TESIS Completa - Universidad Nacional Abierta

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
VICERRECTORADO ACADEMICO
ÁREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CENTRO LOCAL LARA-BARQUISIMETO
MEJORAMIENTO DEL NIVEL DE PRODUCCIÓN DE LAS MÁQUINAS
EMPAQUETADORAS EN LA EMPRESA MAVENCA,
BARQUISIMETO, ESTADO LARA
(Trabajo de Grado para optar al título de ingeniera industrial)
Autor: Br. Naileth Sierralta
C.I.N: 13.181.521
Tutor: Ing. Manuel Montesinos
C.I.Nº: 3.784.398
Barquisimeto, Enero de 2010
ÍNDICE GENERAL
Pp.
CARTA DE APROBACIÓN TUTOR ACADEMICO………………………..
CARTA DE APROBACIÓN TUTOR EMPRESARIAL……………………..
DEDICATORIA…………………………………………………………………
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………..
INDICE GENERAL…………………………………………………………….
LISTA DE CUADROS……………………………...………..…………..…....
LISTA DE GRÁFICOS……………………………..………..…………….….
RESUMEN……………………………………………………………………...
ii
iii
iv
v
vi
vii
ix
xii
INTRODUCCIÓN…………………………………………………..……….....
1
CAPÍTULO
I
II
III
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA…….………………..….…….
3
Ubicación Geográfica………………………...………….……….....
Reseña Histórica……………………….……...………….………....
Objetivo de la Empresa………………………….……...................
Política de la Empresa………………………………………………
Misión………………………………………………………………
Visión………………………………………..……………………..
3
3
4
4
4
4
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema………………..…..………………….
Objetivos de la Investigación……….………………...……………
General…………………………………..………………..……….
Específicos………..……………..………..…..….…..……..…….
Justificación de la Investigación……….…...……………………..
Alcances de la Investigación………………………………………..
6
8
8
8
9
10
MARCO TEÓRICO…………..………………………..…….…………
11
Antecedentes de la Investigación…………………………………
Bases Teóricas………….……………………………………………
Capacidad…………………………………………………………….
Capacidad de Producción……………………..……………………
Determinación de la Capacidad de una línea de Producción….
Decisión de Planeación de la Capacidad…………………………
11
14
14
14
15
16
vi
Estimación de las Necesidades Futuras de Capacidad………...
Estrategias para la Planeación de la Capacidad….……….…….
Línea de Producción…………………………………………..…….
Ventajas en la Línea de Capacidad………………………..……...
Estudio del Cuello de Botella………………………………...…….
Diagrama de Operaciones………………………………….………
Definición de Términos……………………………………………...
IV
MARCO METODOLOGICO……………….…………………………
Naturaleza de la Investigación…………………………….……….
Población……………………………………………………………..
Muestra……………………………………………………………….
Sistema de Variables……………………………………………….
Técnica e Instrumento de recolección de Datos………………..
Validez y Confiabilidad del Instrumento………………………….
Confiabilidad del Instrumento……………………………………..
Técnicas de análisis de datos…………………………………….
Procedimientos para llevar a cabo la investigación…………….
V
VI
23
23
23
25
25
26
31
31
32
33
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS………
34
Observación Directa…………………………………………..
Proceso de Fabricación de las Maquinas Empaquetadoras…
Descripción del Proceso de Fabricación de las Maquinas
Empaquetadoras………………………………………………
Diagrama de Flujo o Recorrido…………………………………
Entrevistas Estructuradas………………………………………..
Encuestas…………………………………………………………..
Análisis de los Resultados de la Entrevistas Estructuradas….
Tormenta de Ideas…………………………………………………
Análisis del Diagrama de Pareto………………………………….
34
35
ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN…………
Alternativa 1. Distribuir Adecuadamente las Áreas de la
Planta…………………………………………………………………
Beneficios…………………………………………………………….
Alternativa 2. Estandarización de las Actividades……………….
Capacitación y Adiestramiento…………………………………….
Alternativa 3. Adquisición de una Nueva Maquinaria…………..
VII
17
18
19
19
20
20
22
ANALISIS ECONOMICO……….…………………………………….
36
41
41
41
42
53
56
57
57
58
61
64
65
66
Costos de la Propuestas…………………………………………… 66
vii
Costo de la Implantación de la Propuesta………………………..
VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………...…….
69
70
Conclusiones………………………………………………………… 70
Recomendaciones………………………………………………….. 71
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………….…
72
ANEXOS………………………………………………………………..
73
A
B
C
D
74
78
85
Instrumento dirigido a los operarios…………………………..….
Validación del Instrumento……….……………………………....
Confiabilidad del Instrumento…………………………………..…
Tiempo de Elaboración de las Piezas de las Maquinas
Empaquetadoras ……………………………...………………..…..
viii
87
LISTA DE CUADROS
CUADRO
1
Pp.
Recurso humano que labora en el proceso de fabricación
de máquinas empaquetadoras……………………………...
25
2
Maquinaria de la Empresa……………………………………..
25
3
Correlación de Técnicas e Instrumentos……………………..
26
4
Capacidad de Producción Sierra Cinta......…………………..
36
5
Capacidad de Producción Sierra Vaivén……………………..
36
6
Capacidad de Producción Tronzadora……………………….
37
7
Capacidad de Producción Waterjet…………………………...
37
8
Capacidad de Producción Torno……………………………..
37
9
Capacidad de Producción Deckel…………………………….
38
10
Capacidad de producción Fanuc……………………………..
38
11
Capacidad de Producción Fresadora…………………………
39
12
Tabulación de Respuesta Ítem 1 Encuesta………………...
42
13
Tabulación de Respuesta Ítem 2 Encuesta………………….
43
14
Tabulación de Respuesta Ítem 3 Encuesta………………….
44
15
Tabulación de Respuesta Ítem 4 Encuesta………………….
45
16
Tabulación de Respuestas Ítem 5 Encuesta………………..
46
17
Tabulación de Respuesta Ítem 6 Encuesta………………….
47
18
Tabulación de Respuesta Ítem 7 Encuesta………………….
48
19
Tabulación de Respuesta Ítem 8 Encuesta………………….
49
20
Tabulación de Respuesta Ítem 9 Encuesta………………….
50
ix
21
Tabulación de Respuesta Ítem 10 Encuesta………………..
51
22
Datos Recolectados del Diagrama Causa-Efecto…………..
54
23
Estandarización de Actividades……………………………….
61
24
Estandarización de Actividades……………………………….
62
25
Plan de Capacitación…………………………………………...
63
26
Costo de la máquina empaquetadora……………………….
66
27
Ingresos por ventas…...………………………………………..
66
28
Representación de sueldos básicos…………………………
67
29
Mano de obra………………………...………………………….
68
30
Costo de Capacitación…………………………………………
68
31
Costo de adquisición de la maquinaria……………………….
68
x
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO
Pp.
1
Estructura de la Empresa Mavenca, C, A…………………..
5
2
Diagrama de Causa-Efecto…………………………………..
29
3
Diagrama de procesos………………………………………..
37
4
Distribución de planta………………………………………….
41
5
Resultado del Ítem 1…………………………………………...
42
6
Resultado del Ítem 2…………………………………………...
43
7
Resultado del Ítem 3…………………………………………...
44
8
Resultado del Ítem 4…………………………………………...
45
9
Resultado del Ítem 5…………………………………………...
46
10
Resultado del Ítem 6…………………………………………...
47
11
Resultado del Ítem 7………………………………………… ...
48
12
Resultado del Ítem 8…………………………………………...
49
13
Resultado del Ítem 9…………………………………………...
50
14
Resultado del Ítem 10………………………………………….
51
15
Diagrama Causa-Efecto……………………………………….
53
16
Diagrama de pareto……………………………………………
54
17
Distribución de Planta Actual………………………………….
58
18
Distribución de Planta Propuesto…………………………….
59
xi
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
CARRERA INGENIERIA
MENCION INDUSTRIAL
MEJORAMIENTO DEL NIVEL DE PRODUCCIÓN DE LAS MÁQUINAS
EMPAQUETADORAS EN LA EMPRESA MAVENCA C.A,
BARQUISIMETO, ESTADO LARA
Autor: Naileth Sierralta
Tutor Académico: Ing. Manuel Montesinos
Tutor Empresarial: Ing. Miguel de Manna
Fecha: Enero del 2010
RESUMEN
La presente investigación de campo tipo descriptivo se desarrolló en la
empresa Mavenca C. A., Barquisimeto Estado Lara, la cual tuvo como
objetivo general mejorar el nivel de producción de las máquinas
empaquetadoras con la finalidad de elaborar productos de calidad que
puedan competir en el mercado nacional e internacional tan exigente de hoy
en día. En este trabajo se utilizaron diferentes técnicas y herramientas
necesarias para la recolección de la información, entre las cuales se
encuentran: la observación directa, encuestas, tormenta de ideas, diagrama
de operaciones del proceso, diagrama de causa-efecto, diagrama de Pareto,
entrevistas estructuradas. A través de esto se pudo determinar las principales
causas que ocasionan el bajo nivel de producción. Se concluyó, mala
distribución de planta, no existen planes de producción, inexistencia de
estándares de producción, existen equipos fuera de mantenimiento, lo que
ocasiona un retraso en la producción. En tal sentido es necesario establecer
mejoras en el nive l de producción de dicha empresa que permita el desarrollo
económico.
Descriptores: Nivel de producción, máquinas empaquetadoras, empresa
manufacturera.
xii
INTRODUCCIÓN
Los procesos por medio de los cuales se obtienen los subproductos y
productos, se les conoce como proceso de manufactura, y su evolución y
estudio comprende un campo fértil para el desarrollo de diversos trabajos en
aéreas diferentes.
En la actualidad, las empresas buscan evolucionar y utilizar nuevas
tecnologías en sus procesos productivos, ya que estos son norte y base
fundamental para mejorar e incrementar notablemente la capacidad de
producción de muchas plantas industriales, sin importar a que ramo o rubro
pueda dedicarse.
Es primordial tener siempre en cuenta que una organización o empresa
que desee surgir y mantenerse en la sociedad actual, se ve presionada y
obligada a funcionar en estos tiempos con procesos adecuados a las
necesidades del momento y objetivos propuestos, para participar en una
sociedad que cada día es más competitiva y exitosa.
Es importante y relevante acotar que uno de los propósitos
fundamentales de mejorar la capacidad de producción de una empresa, es
incrementar paulatinamente la participación en el mercado, seguidamente
ofertar productos que cubran las necesidades y expectativas exigidas por los
clientes, y de esta manera crear una mejor influencia para incrementar su
competitividad cada día.
Se realizo un análisis del proceso de fabricación de las máquinas
empaquetadoras con el objeto de encontrar las fallas existentes en los
procesos de fabricación de las máquinas empaquetadoras y así poder
cumplir con las necesidades de un público que cada vez se torna más
exigente a la hora de adquirir un producto o disfrutar de un servicio.
Por lo tanto la finalidad de este estudio es dar impulso a las mejoras de
1
los procesos de fabricación de las máquinas empaquetadoras que permita un
aprovechamiento máximo de todas y cada uno de los procesos que
intervienen en el mismo, y con ello mejorar la calidad de los productos, así
como obtener los volúmenes demandados en los tiempos requeridos.
Dicha pasantía se realizo en la empresa Mavenca C.A, donde la
propuesta es la realización de un trabajo de mejoramiento que permita
incrementar la producción, adquiriendo mayores beneficios e intereses dentro
de la competitividad del sector.
El presente trabajo está estructurado de la siguiente manera:
Capítulo I. Identificación de la empresa, Ubicación Geográfica, Reseña
Histórica, Objetivo de la Empresa, política de la empresa, misión, visión.
El Capítulo II. Planteamiento del problema, objetivo general, objetivos
específicos, justificación y alcances.
En el Capítulo III. Lo comprende el Marco Teórico: antecedentes de la
investigación, bases teóricas.
Capítulo IV. Se refiere al Marco Metodológico: Naturaleza de la
investigación, población, muestras, técnicas e instrumentos de recolección de
datos.
Capitulo V. Análisis de los resultados: mediante la utilización de los
diferentes instrumentos.
Capítulo VI. Proponer alternativas para mejorar la producción.
Capítulo VII. Costo beneficio del proyecto.
Capítulo VIII. Conclusiones y Recomendaciones.
2
CAPÍTULO I
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Mavenca C.A . (Máquinas Automáticas de Venezuela).
Ubicación Geográfica
Está ubicada en la carrera 2 con calle 4 zona industrial III,
específicamente en Barquisimeto, Estado Lara.
Reseña Histórica
Máquinas Automáticas de Venezuela C.A. (MAVENCA), inicia sus
operaciones en Acarigua Estado Portuguesa, en el año 2002, por la
preocupación de sus accionistas de cubrir el segmento del mercado en la
fabricación y comercialización de máquinas empaquetadoras y enfardadoras,
así como también accesorios para empaquetadoras entre los cuales se
encuentran: transportadores, sincronizadores de empaquetado y repuestos.
En el 2007 inicia sus operaciones en Barquisimeto, Estado Lara.
El propósito de MAVENCA es asesorar, brindar servicio técnico y
promocionar a todo pequeño empresario, mediano y gran empresario que
desee iniciarse en el mercado del empaquetado, las soluciones necesarias
para su empresa como asesoramiento y nuevas tecnologías que ayuden a
optimizar la producción de aquellos clientes que actualmente se encuentran
operativos sin sistema de empaquetado automatizado.
Adicional a esto, se puede mencionar que hasta la presente fecha esta
empresa ha formado parte de ferias y exposiciones a nivel nacional e
3
internacional, ya que una de sus metas es posicionarse en el mercado
internacional con un gran logro de planificación y estrategias de mercado
empleadas, MAVENCA es la empresa de máquinas Venezolanas en Islas del
Caribe, como es el caso de Saint Vincent que se ha convertido en un
importante cliente del mercado extranjero.
Objetivo de la Empresa
Máquinas Automáticas Venezolanas Compañía Anónima (MAVENCA),
constituye un grupo empresarial el cual tiene como objetivo principal la
automatización de las industrias que trabajan con productos de consumo
masivo (granulado o en polvo) a través de la fabricación de Máquinas
Empaquetadoras,
Enfardadoras,
Transportadores,
Sincroniza dores
de
Paquetes, entre otras, así como también, prestar de manera rápida y
eficiente servicio técnico a sus clientes ubicados en Venezuela y el área del
Caribe.
Política de la Empresa
Suministrar Servicios de Calidad, asesorar, fabricar productos sin
defecto alguno para satisfacer las necesidades de los clientes, manteniendo
siempre la eficiencia.
Misión
Ser el mejor fabricante de Máquinas Empaquetadoras.
Visión
Ocupar el primer lugar en las empresas fabricantes de máquinas
4
empaquetadoras en Venezue la proporcionando productos de calidad.
Estructura organizativa de la empresa
Gráfico 1. Estructura de la Empresa Mavenca, C.A.
5
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
Bajo nivel de producción debido a innumerables fallas existentes en la
línea de p roducción de máquinas empaquetadoras.
Planteamiento del Problema
En el mundo actual, la competencia que existe en los mercados y el
nivel de crisis económica que vive el país, hace que las empresas se vean en
la necesidad de mejorar continuamente la calidad de los servicios, y tienen
como objetivo fundamental satisfacer las necesidades y exigencia de los
clientes, de la manera más eficiente, lo que origina un mejoramiento continuo
de los procesos, con la finalidad de aprovechar eficientemente los recursos
físicos y humanos en la producción de bienes y servicios.
Mediante el estudio de métodos y control de la producción de todas las
actividades y en uso de sus recursos, la empresa obtendrá un mejor
desempeño. Este es el factor decisivo para los logros específicos de la
organización, orientadas por sus estrategias y mediante procesos, sistemas y
estructuras, los departamentos de la organización, logran sus propósitos y
objetivos.
En el ambiente industrial de Venezuela, se encuentran empresas
públicas y privadas, que contribuyen con el desarrollo social y económico del
país, a través de los numerosos empleos que generan y la incorporación al
mercado nacional de productos nuevos que anteriormente no existían o cuya
oferta no abastecía la demanda interna, lo que permite que actualmente el
consumidor venezolano pueda adquirirlo.
6
Las empresas manufactureras, se han visto en la obligación de
planificarse, crecer y distribuirse con las exigencias del mercado. Entre estas
empresas se encuentra Mavenca C.A., (Máquinas
Automáticas
de
Venezuela), ubicada en la carrera 2 con calle 4, Zona industrial III,
Barquisimeto , Estado Lara, esta empresa se dedica al diseño, elaboración y
fabricación de más del 80% de las piezas para máquinas empaquetadoras de
granos, arroz y polvo.
Actualmente se ha visto en la necesidad de mejorar su sistema
productivo con el objetivo principal de aumentar la producción, dado el
incremento en la demanda de máquinas empaquetadoras, debido a que en el
estado Lara solo existen dos empresas dedicadas a la fabricación de estas
máquinas, por la tanto se requiere mejorar los procesos, el nivel de
producción para satisfacer las exigencias en el mercado.
De allí que existe una serie de problemas y fallas en los procesos de
producción, entre los posibles problemas se pueden mencionar: inadecuada
distribución de planta, falta de coordinación en la entrega de los suministros,
equipos fuera de funcionamiento en el área de trabajo, fallas en los procesos
de producción, esto ocasiona incumplimiento en la entrega de la producción
debido a que existen equipos que no son elaborados en el tiempo requerido,
lo que hace que los costos en la producción sean elevados. Por lo
anteriormente mencionado la empresa Mavenca C.A, requiere implementar
un estudio para aumentar su producción.
Por lo tanto la realización de este estudio e investigación con respecto a
todo el proceso de la línea de producción de máquinas empaquetadoras para
lograr de esta manera identificar los problemas existentes y otros que no
hayan sido manifestados o simplemente buscar las mejoras continúas por
medio de herramientas y métodos que definan la toma de decisiones para
optimizar el proceso de fabricación asegurando una excelente calidad, para
satisfacer la demanda del mercado, y así convertirse en una organización
más competitiva.
7
En atención a lo antes planteado surge la siguiente interrogante:
¿Es necesario realizar un análisis para mejorar el nivel de producción
de las máquinas empaquetadoras en una empresa manufacturera?
Para la elaboración del estudio se utilizó una serie de técnicas y
herramientas como el diagrama de operaciones del proceso, diagrama de
causa-efecto para analizar de manera integral las diferentes causas que
ocasionan el problema, diagrama de Pareto para determinar los diferentes
factores que afectan el proceso, entrevistas estructuradas y observación
directa.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el nivel de producción para mejorar la fabricación de las
máquinas empaquetadoras en una empresa manufacturera Mavenca,
Barquisimeto Estado Lara.
Objetivos Específicos
- Describir los distintos procesos en el área de fabricación de las
máquinas empaquetadoras.
- Determinar la capacidad de producción actual de la línea de
producción de máquinas empaquetadoras.
- Identificar y analizar las fallas en la línea de producción de máquinas
empaquetadoras.
- Establecer alternativas para el incremento de la producción en la
fabricación de las máquinas empaquetadoras.
- Análisis costo beneficio del proyecto.
8
Justificación de la Investigación
Si se analiza la capacidad de producción en relación a lo producido en
cantidad, calidad y recursos que para tal fin se suministran, se puede inferir
el efecto económico que ella tiene sobre la organización, es decir,
incrementar la capacidad se traduce en un aumento de producción con
mejores recursos, manteniendo los estándares de calidad que corresponde a
la satisfacción de mercados cada vez más exigentes.
Desde este punto de vista Mavenca C.A., debe concentrarse en la
necesidad de elevar la producción, disminuyendo los niveles de desperdicio
de materiales, tiempo y diseño, aplicando la inteligencia y el talento
eficazmente, motivando y concientizando al personal a realizar sus tareas
eficientemente desde la primera vez, y así alcanzar mejores niveles de
producción.
Con este estudio se logra evidenciar las deficiencias del proceso y
elaborar propuestas de mejoras, además proporcionar a la empresa
herramientas de documentación (Diagramas) que no posee actualmente, así
como un estudio en el área de fabricación de máquinas empaquetadoras
para buscar la posibilidad de mejoras y así lograr una optimización tanto de
los puestos de trabajo como el proceso en general.
Además, le ofrece a la empresa nuevas oportunidades para propiciar y
aplicar la filosofía de mejora continua con miras a tener una creciente
proyección en la comunidad industrial, puesto que al incrementar su
producción a través del mejoramiento de los procesos, mano de obra,
maquinaria, materia prima, obtendrán mayores ganancias, creando una
atmosfera adecuada para superar y satisfacer las exigencias de los clientes,
logrando mayores beneficios en el mercado competitivo.
9
Alcances de la Investigación
El estudio comprenderá los siguientes alcances:
Geográficamente, la investigación se efectuó en la empresa Mavenca
C, A (Máquinas Automáticas de Venezuela), Barquisimeto Estado Lara.
Se realizó un análisis para ayudar a mejorar el nivel de producción de
las máquinas empaquetadoras, lo cual beneficiará a la empresa y a sus
trabajadores en el ámbito económico y profesional.
10
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Las organizaciones industriales con el transcurrir del tiempo se han
visto en la necesidad de mejorar continuamente los procesos productivos,
utilizando todos los recursos disponibles al máximo, para así mantenerse y
competir en el mercado actual.
Es por ello que han surgido innumerables investigaciones o estudios de
diversos autores, postulando nuevas tendencias acerca del mejoramiento de
procesos que se reflejan en la satisfacción de las exigencias del cliente.
A continuación se presentan algunos trabajos que servirán de base
para la realización de esta investigación:
Ochoa (2004), en su trabajo titulado: “Propuesta para el incremento de
la capacidad y productividad en una empresa fabricante de equipos de
refrigeración comercial”, la investigación se enmarca en modalidad de
proyecto técnico, basándose en el desarrollo de tres fases donde se
diagnosticó la situación actual posteriormente realizo un análisis económico
de la factibilidad y luego el diseño del proyecto.
Para
esto
se
basó
en
la
aplicación
de
instrumentos
y
técnicas
proporcionadas por la ingeniería de métodos, mediante el estudio concluyo
dar inicio al diseño del proyecto, en el cual se establecen aspectos de
mejoras para cada línea de fabricación que conllevan al logro de los objetivos
planteados. Este trabajo tiene una relación con el Presente estudio porque
ambos tienen como objetivos proponer mejoras al sistema operacional,
orientados a solventar problemas de tipo práctico satisfaciendo con ello las
11
necesidades de la empresa y sus clientes.
Cubas (2006), realizo el estudio con la finalidad del mejoramiento de la
línea de producción de Colgantes de Metal Parts C. A., estableciendo
mejoras mediante la aplicación de técnicas de ingeniería de métodos y
plantas industriales (descripción del proceso, diagrama de flujo, diagrama
causa-efecto, análisis crítico de las operaciones). Concluyendo que mediante
la aplicación de las técnicas mencionadas anteriormente, se estableció una
propuesta cuya aplicación contribuirá al incremento de la productividad del
sistema.
Quintero (2006), en su trabajo titulado “Proyecto de mejoras para
incrementar la capacidad y productividad en una línea de producción de
galletas”, a partir de esta visión fue ubicado dentro de la modalidad de
proyecto factible, basándose en el desarrollo de tres fases donde diagnosticó
la situación actual del sistema. Posteriormente realizo el estudio factible y
luego presento una descripción de los aspectos involucrados con el diseño
del producto.
Para esto se basó en la aplicación de instrumentos y técnicas, entre las
cuales están las siguientes: diagrama de flujo de proceso, diagrama de
Pareto, diagrama de causa-efecto, la simulación del sistema, observación
directa, tormenta de ideas, entrevistas y cuadros para la evaluación y
comparación de la capacidad del proceso.
Mediante este estudio concluyo que en la empresa no existen
limitaciones físicas para la ejecución del proyecto, lo que hizo posible un
planteamiento general de este diseño y observó que resulta muy provechoso
tomando en cuenta la falta de capacidad que tendrá Navisco C. A., en caso
de no implementarlo.
Arévalo (2007), en su trabajo titulado “Propuesta para el incremento de
la capacidad de producción en la línea de elaboración de alimentos
concentrados en una empresa agroindustrial”, el cual corresponde a una
investigación de campo tipo diagnóstico, basándose en el estudio diagnostico
12
iniciar un estudio de la situación actual, sus efectos, fallas y deficiencias.
Para esto se basó en la aplicación de instrumentos y técnicas; entre las
cuales están las siguientes: observación directa, instrumentos, entrevistas no
estructuradas, diagrama de proceso, diagrama de recorrido, diagrama de
Pareto, técnicas de grupo nominal, diagrama causa-efecto y tormenta de
ideas.
Mediante el estudio se concluyó proponer la adquisición de nuevas
tecnologías, realizar una distribución en planta, aplicar un plan sencillo con la
filosofía de las 5s y un instructivo de trabajo. Este trabajo tiene relación con el
presente porque ambos buscan identificar las posibles causas que generan
demoras en el proceso productivo.
Fernández (2008), en su trabajo titulado, “Propuesta para incrementar
la capacidad de producción en el área de secado en una planta procesadora
de maíz”, está enmarcado bajo la modalidad de investigación de campo de
carácter descriptivo. Ya que se refiere a un ataque sistemático de un
problema. Entre los instrumentos y técnicas aplicadas están las siguientes:
observación directa, entrevistas no estructuradas, encuestas, técnicas de
grupo nominal, gráficos de control y diagrama de procesos.
Mediante este estudio concluyó dar inicio al diseño de modelos que
mejoren la capacidad de producción del área de laminación, específicamente
en el proceso de secado de la hojuela de maíz que se procesan en la planta.
Este trabajo tiene relación con el presente estudio porque ambos tienen
como objetivo disminuir las actividades innecesarias llevadas a cabo al
momento de ejecutar una labor. En el presente estudio se busca reducir la
instalación de los troqueles por parte de los operarios.
Todas
las
referencias
antes
mencionadas,
contribuirán
fundamentalmente a tener una orientación para que estas empresas logren
mejorar sus procesos y de esta manera aumentar la calidad de sus
productos. Es posible utilizar la base de las investigaciones anteriores que
concluyen de una u otra incrementar la producción con el uso eficiente de los
13
recursos utilizados.
Estos estudios están enfocados a realizar las actividades dentro de un
sistema productivo de la mejor forma posible para la línea de producción ya
establecida. La importancia esta, en que es indispensable llevar a cabo una
serie de análisis precisos y evaluaciones objetiva s de manera tal aseguren el
éxito de los cambios que se pretendan realizar dentro del proceso productivo
y lograr así el cumplimiento de los objetivos planteados en cuanto a niveles
de producción que se pretendan alcanzar.
Bases Teóricas
Para realiza r un proyecto en el marco de la productividad se debe
fundamental el estudio mediante bases teóricas sólidas que le permitan
arrojar información completa y veraz.
Capacidad
Según Everett (1991), la capacidad es la habilidad productiva de una
instalación, la que normalmente se expresa como volumen de producción en
unidad de tiempo: máxima tasa de posibilidad productiva o de conversión en
las operaciones de una organización.
Capacidad de Producción
En muchas empresas, sencillamente no se sabe lo que los procesos
realizan o son capaces de hacer, y el estudio de la capacidad es una base
para obtener este conocimiento. Para ello el primer paso es documentar la
capacidad del proceso, su operación en condiciones crónicas y con
variaciones esporádicas, se mide de muchas formas, la capacidad y la
demanda deben estar en las mismas unidades.
14
La capacidad de las operaciones se refiere a la capacidad productiva de
la instalación; en general se expresa como un volumen de producción en un
periodo.
Según Everett (1991), los gerentes se interesan en la capacidad por
varias razones, primero porque desean proveer la cantidad de producción
necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del cliente, y segundo
porque la capacidad disponible facilita o dificulta la programación y los costos
de mantenimientos de la instalación. Finalmente, la consecución de una
capacidad es una inversión para la organización.
La capacidad de producción se debe señalar como una unidad
específica de venta o comercialización de la empresa; por tipo de productos,
kilos, unidades, m³, etc. Si se usa expresiones tales como sacos, latas, etc.;
se debe señalar el peso y la cantidad de unidades (sistema métrico decimal).
A efectos de simplificar y homogeneizar la base del cálculo.
Se analiza la escala de producción o las razones aducidas para la
elección del tamaño de la planta, la capacidad de producción instalada
presente y a la que se llegara después de ejecutado el proyecto, considerada
como la capacidad máxima de producción en condiciones optimas reales de
operación.
Además, se debe señalar el ritmo de su utilización gradual en el tiempo
e indicar el número de turnos y días laborables por año, así como las bases
para el cálculo de la capacidad, como podría ser: la mezcla de productos, sus
especificaciones, entre otros.
Análisis de la Capacidad de una Línea de Producción
Según Sapag y Sapag (2005), la capacidad indica el límite máximo de
una línea a la hora de producir. Este límite puede venir condicionado por
diferentes razones:
1- Limitaciones Físicas: se refieren a los límites existentes por el espacio.
15
Por ejemplo puede darse el caso que el número de puestos sea muy
elevado y la longitud de la línea pequeña, también puede complicarse las
operaciones si el espacio es muy reducido con respecto al tamaño de los
equipos.
2- Limitaciones Lógicas: Se trata de los límites que impone el sentido
común, si el ciclo es muy corto, la velocidad de la línea será rápida, pero
no resulta razonable llegar al extremo de que el operario tenga que
“correr” detrás de los p roductos.
3- Limitaciones
Tecnológicas:
Algunas
operaciones
requieren
en
determinado tiempo máquina para realizarse. En muchos casos este
tiempo puede rebajarse considerablemente adquiriendo la tecnología
apropiada, pero obviamente esta solución viene acompañada de grandes
inversiones. Por lo general son las limitaciones tecnológicas las que
condicionan el cuello de botella de una línea.
En algunos casos la única salida para deshacerse de una operación
cuello de botella es optimizar de alguna forma el rendimie nto de la
instalación, o cambiar la tecnología de las máquinas.
Decisión de Planeación de la Capacidad
Según Sapag y Sapag (ob. cit.), las decisiones de planeación de la
capacidad en general incluyen las actividades siguientes:
1- Evaluación de la capacidad existente.
2- Estimaciones futuras de capacidad en un horizonte de planeación
seleccionada.
3- Identificación de modos alternativos para modificar la capacidad.
4- Evaluación
económica
y
tecnológica
de
las
alternativas
de
capacidad.
La capacidad puede ser medida en términos de los insumos o de los
productos del proceso de conversión. A menudo resulta difícil obtener una
16
medida real de capacidad a causa de las variaciones cotidianas. Los
empleados se ausentan o llegan con retrasos algunas veces, la ocurrencia
de fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar
mantenimientos y reparaciones o para realizar ajustes en la frecuencia, es
posible observar que la capacidad de una instalación rara vez pueda ser
medida en términos precisos y las medidas a ser usadas deben ser
interpretadas cuidadosamente.
Según García (2003), Resulta sencillo de la capacidad teórica si se
conoce el tiempo de los diferentes elementos que configuran el proceso. Por
el contrario para determinar la capacidad real se requiere un cálculo más
profundo que considere, entre otros, el tiempo invertido para inspección del
mantenimiento, paradas por averías y paradas por falta de materiales.
Generalmente, la capacidad de la línea debe determinarse mediante un
proceso de aproximaciones sucesivas ayudándose también de datos
históricos. No resulta recomendable tomar como base para la planificación y
la toma de decisiones la capacidad teórica
de la línea, ya que
probablemente no se alcance jamás.
Estimación de las Necesidades Futuras de Capacidad
Según lo expresado por Hodzon (1998), los requerimientos de
capacidad pueden ser elevados desde dos puntos de vista:
1-Requerimiento a corto plazo: Los administradores a menudo usan
pronósticos de la demanda de productos para estimar la carga de trabajo a
corto plazo que se deba manejar en las instalaciones. Empleando los
pronósticos es posible anticipar los requerimientos de la producción.
Entonces se puedan comparar los requerimientos con la capacidad existente
y detectar usando se requieren ajustar a las capacidades.
2- Requerimientos a largo Plazo: Los requerimientos a largo plazo son
más difíciles de determinar a causa de la incertidumbre en el conocimiento
17
de la demanda futura del mercado y en las tecnologías.
Los cambios que ocurren en la tecnología de procesos pueden también
ser anticipados. Aun si los productos permanecen sin cambios, los métodos
para generarlos puedan cambiar dramáticamente.
Estrategias para la Planificación de la Capacidad
Según Hodzon (ob. cit.), después que la capacidad existente ha sido
medida y los requerimientos futuros de la capacidad evaluados, es necesario
identificar alternativas para modificar la capacidad. Entre estas se tiene:
1.-Respuestas a corto plazo: Generalmente la capacidad operacional
básica del proceso para periodos cortos de hasta un año es una magnitud
fija. Sin embargo, se pueden realizar ajustes para aumentar o disminuir la
capacidad operativa. Los ajustes que se hagan van a depender de la
utilización del proceso y en gran medida de las instalaciones, maquinarias y
equipos para llevar a cabo la transformación. Entre las medidas que se
puedan tomar se encuentran: (a) hacer que las líneas funcionen a un mayor
ritmo o menor que lo normal, (b) incorporar o retirar personal, (c) trabajar
horas extras, (d) crear un inventario de seguridad, (e) incrementar los
insumos, (f) entrenar a los empleado para que conozcan varias tareas, así
puedan rotar conforme varían los requerimientos, (g) en ocasiones, el
contenido funcional del puesto de trabajo en cada estación puede
modificarse para facilitar incrementos en la productividad, (h) realizar
subcontrataciones durante los periodos de mayor demanda. Y de esta
manera emplear las instalaciones en el tiempo que permanecerán fuera de
servicio.
2.- Respuestas a largo plazo-expansión: En este caso los gerentes de
las operaciones deben considerar los costos, los beneficios y los riesgos
inherentes de cada una de las opciones. Los costos, riesgos y beneficios de
las alternativas de expansión hacen surgir un interesante problema de
18
decisiones. Esta respuesta evita correr el riesgo de perder negocios mayores
en el futuro a causa de capacidad no adecuada.
3.- Respuestas a largo plazo-contracción y capacidad constante: la
contracción de la capacidad a menudo implica venta de insta laciones
existentes, venta de equipos y de inventarios, despido de los empleados.
Cuando ocurren abatimientos serios en la demanda, las operaciones pueden
terminarse de una manera gradual. La disminución permanente de las
actividades o aun cierre de las instalaciones como último recurso.
Línea de Producción
Burgos (1995), define línea de producción como una disposición de
área de trabajo, donde los eventos consecutivos están colocados en forma
inmediata y mutuamente adyacentes, donde el material se mueve
continuamente en forma uniforme a través de una serie de operaciones
balanceadas, la cual permite el trabajo simultaneo en todas las estaciones
llevando el material a su condición final a través de un camino razonable
directo.
Ventajas en la Línea de Producción
1- Proveer un flujo continuo de trabajo con el mínimo de demoras
2- Los operarios pueden realizar su trabajo de una manera rutinaria,
pues el trabajo ha sido dividido y cada uno de ellos realiza una parte
específica del mismo.
3- Todas las operaciones se realizan simultáneamente.
El flujo de materiales es fijo, el cual minimiza la cantidad de trabajo
perdido.
19
Estudio del Cuello de Botella
Según Burgos (ob. cit.), un cuello de botella es aquella instalación o
elemento situado en la línea principal del proceso, cuya capacidad productiva
es la más baja.
Para realizar un estudio de cuello de botella en un proceso es necesario
partir de dos funciones básicas:
1. En un determinado momento, solo puede existir un único cuello de
botella dentro de un proceso: en cada momento solo puede existir un cuello
de botella, aunque este pueda ir desplazándose de una instalación a otra de
una misma planta en función de las circunstancias.
2. Para minimizar stocks, la cadencia de salida de productos tiene que
ajustarse en todo momento a la capacidad del cuello de botella; resulta inútil
producir sin freno contra un cuello de botella. El único efecto que se
conseguiría será la acumulación de stocks a su entrada. Es importante tratar
de acomodar la velocidad de la producción a la capacidad real de absorción
del cuello de botella.
Diagrama de Operaciones de Proceso
Según Burgos (ob. cit.), un diagrama de operaciones de procesos es la
representación gráfica del orden de todas las operaciones, inspecciones,
transporte, demoras y alm acenaje que tienen lugar dentro de un proceso y
comprende información considerada necesaria para el análisis del mismo.
En el diagrama de operaciones de proceso, se usa una simbología
internacionalmente aceptada para representar las actividades efectuadas.
Dicha simbología es la siguiente:
Operación: significa que se efectúa un cambio o transformación en
algún componente del producto, ya sea por medios físicos,
mecánicos o químicos, o la combinación de cualquiera de los tres. La
20
operación también se da cua ndo se entrega o se recibe información
o bien cuando se lleva a cabo un cálculo o se planea algo.
Transporte: Es la acción de movilizar un objeto de un
lugar a
Otro, excepto cuando dicho movimiento forma parte de la operación
en un sitio de trabajo durante una operación o inspección.
Demoras: Se representa generalmente cuando existen cuellos de b
de botella en el proceso y hay que esperar turno antes de efectuar la
actividad. Un objeto tiene demora o está rezagado cuando las
condiciones, con exc epción de las que de manera intencional
modifican las características físicas o químicas del mismo, no
permiten o requieren que se realice de inmediato el siguiente pasó
según el plan.
Almacenamiento: Puede ser tanto de materia prima, de producto en
proceso o de producto terminado. Se da cuando un objeto se
mantiene protegido contra la movilización no autorizada.
Inspección: Es la acción de examinar un objeto para identificarlo o
verificarlo de acuerdo a estándares de calidad o cantidad.
Operación
Combinada:
Ocurren
cuando
se
efectúa
simultáneamente dos actividades mencionadas.
Uso del Diagrama Operacional de Proceso
Los diagramas de operaciones de proceso pueden ser aplicados a
cualquier cosa, desde el recorrido de una factura o el flujo de materiales,
hasta los pasos para efectuar una venta de un producto.
El diagrama de proceso permite de una manera gráfica:
1- Relevar excesivas situaciones de demora, almacenamiento o
transporte.
2- Estudiar la posibilidad de cambiar actividad.
3- Analizar actividades simultáneas.
21
4- Analizar los procesos de manufactura.
5- Comparar y establecer un contraste entre el flujo real y el flujo ideal
de un proceso para identificar las oportunidades de mejoras.
6- Realizar trabajos de distribución de planta.
Mínima Distancia Recorrida
Al tener una visión de todo el conjunto y cada factor, se debe tratar de
disminuir en lo posible el manejo de materiales y operaciones innecesarias
de fabricación del producto, logrando disminuir el tiempo total de producción,
los costos generados por el transporte interno y el cansancio y fatiga que
pueda presentar el personal, lo que puede causar efectos negativos en la
calidad del producto final.
Circulación de Flujo de Material
Este principio plantea que debe asegurarse que cada operación o
proceso se encuentre en el mínimo orden de ejecución establecido.
Utilización del Espacio Cúbico
El aprovechamiento y utilización del espacio cúbico debe ser al máximo,
y aún más cuando se traten de espacios reducidos.
Flexibilidad
Se debe llevar una distribución que pueda reajustarse fácilmente a los
cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la
manera más económica.
22
CAPÍTULO IV
MARCO METOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
El estudio se enmarcó dentro de la modalidad de investigación de
campo de tipo descriptivo. Para Sabino (1999), un estudio es “de campo
cuando el investigador observa detalladamente el sitio donde se formula la
investigación, describiendo con profundidad cada aspecto de ser tratado en
el hecho investigativo” (p. 85).
Esto significa que coexiste una relación primordial de la investigación, el
cual es analizar y describir a través de técnicas e instrumentos las
actividades del proceso permitiendo conocer las ventajas y las deficiencias
existentes en el mismo, para de esta manera hacer un análisis de la situación
actual del proceso productivo y permitir mediante un estudio sistemático
eliminar las causas que están afectando de manera crítica al área de
producción debido al mal funcionamiento de los métodos, máquinas y
herramientas del sistema.
La observación directa, la encuesta y la entrevista estructurada
constituyen los principales instrumentos que se utilizaron en la recolección de
la información necesaria para esta investigación.
Población
La población está determinada por sus características definidas; por lo
tanto el conjunto de elementos que poseen estas características se
denominan población o universo.
23
Según Tamayo (1993), la población se define como “la totalidad del
fenómeno a estudiar, en donde las unidades de la población poseen una
característica común la cual se estudia y da origen a los sujetos de la
investigación” (p. 92)
Para mejorar el nivel de producción en la fabricación de máquinas
empaquetadoras, se tomó como población al personal que interviene
directamente con el proceso productivo y es representado en el cuadro 1; por
otra parte se tomaron todas las máquinas y equipos involucrados en dicha
línea, esto se refleja en el cuadro 2.
Cuadro 1
Recurso humano que labora en el proceso de fabricación de máquinas
empaquetadoras.
Cargos
Cantidad
Gerente de producción
1
Gerente de ventas
1
Departamento de
investigación y
desarrollo
1
Supervisor de ensamble
1
Supervisor
elec/electrónico
1
Operarios
14
Total
19
Nota: Información suministrada por la empresa (2009)
Cuadro 2
Maquinaria de la Empresa
Máquinas
Cantidad
corte
5
mecanizado
6
soldadura
3
Total
14
Nota: Información suministrada por
24
Muestra
Según Hurtado (1998), la muestra se define como una porción que se
toma para realizar un estudio, el cual se considera representativo de la
población, para la realización de esta investigación, se seleccionaran los
elementos que están conformado por el personal que labora directamente en
la fabricación de máquinas empaquetadoras y la maquinaria utilizada para la
elaboración de las mismas.
En este caso se tomó como muestra al personal que labora como lo son
los operarios y el jefe de producción, la maquinaria es poca, por lo tanto se
toman todas.
Sistema de Variables
Las variables representan, según Bernal (2006), “… a los elementos,
factores o términos que puedan asumir diferentes valores cada vez que son
examinados, o que reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto
en el que se presentan” (p. 36).
De allí, la finalidad de la investigación científica en descubrir la
existencia de las variables, sus magnitudes o interrelaciones, porque como lo
señala Bernal (ob. cit.), esa red dinámica se convierte en características
observables, las cuales admiten mediciones, bien sea cualitativas o
cuantitativas.
En este orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2003),
definen a la variable “como una propiedad que puede variar (adquirir diversos
valores) y cuya variación es susceptible de medirse” (p. 77), estos autores,
señalan que es indispensable definirlas, ya que al ser conceptualizadas va a
permitir evaluar más adecuadamente los resultados de la investigación.
25
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas e instrumentos que se emplearon en la investigación
permitieron recolectar información necesaria que condujo al desarrollo de los
objetivos planteados; con sustento en la información suministrada por el
personal involucrado en el proceso productivo y la observación del
funcionamiento de la línea de fabricación de máquinas empaquetadoras,
Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), la recolección de datos se
puede definir como el proceso de vincular conceptos abstractos con
indicadores empíricos, el proceso se realiza mediante un plan explícito y
organizado con el fin de clasificar y frecuentemente cuantificar los datos
disponibles en términos del concepto que el investigador tiene en mente. Los
instrumentos y técnicas utilizados para recoger la información necesaria se
describen a continuación en el cuadro 3.
Cuadro 3
Correlación de Técnicas e Instrumentos
Instrumentos
Técnicas
Diagrama de Operaciones de Proceso
Diagrama Causa - Efecto
Diagrama de Pareto
Guión de entrevistas
Fuente: Burgos (ob. cit.)
26
Observación Directa
Tormenta de ideas
Entrevistas estructuradas
Encuestas
Observación Directa
La observación directa, se realizó con la finalidad de observar y detectar
labores
operacionales
en
la
empresa,
además
de
visualizar
el
funcionamiento de las máquinas; así pues a través de esta herramienta se
verifico la forma en que los operarios ejecutan las actividades, así como se
notaron las fallas presentes en la línea de producción, también se apreciaran
las condiciones de trabajo a las que están expuestos los trabajadores, con
esta técnica se obtuvo la información necesaria de los diversos problemas
que afectan y que producen una baja productividad en la línea de fabricación
de máquinas empaquetadoras.
Tormenta de Ideas
La tormenta d ideas es una técnica de grupo que permite la obtención
de un gran número de ideas sobre un determinado estudio mediante reglas
sencillas, aumentar las posibilidades de innovación y originalidad, esta
herramienta es utilizada en las fases de identificación y definición de
proyectos, en diagnóstico y solución de las causas.
Pasos p ara la realización de la tormenta de ideas:
-
Redactar el objeto de la tormenta de ideas.
-
Preparación de la comunicación del objetivo y el material.
-
Presentar los cuadros de reglas conceptuales; ninguna crítica, ser
no convencional, cuantas más ideas mejor y apoyarse en otras.
-
Preparativos para la tormenta de ideas.
-
Realizar la tormenta de ideas con el objetivo de la sesión y las ideas
que van surgiendo escritas en lugar visibles.
-
Procesar las ideas.
27
Encuesta
La encuesta se utilizó para reunir información acerca de las deficiencias
encontradas en el proceso de fabricación de máquinas empaquetadoras, en
esta encuesta se determinó las diferentes fallas y causas que inciden y
afectan el nivel de producción y también permitió detectar todos aquellos
retrasos que se generan durante el proceso de fabricación.
Mediante la encuesta se realizaro n una serie de preguntas cerradas
para recolectar información de forma detallada referente al proceso
productivo de las máquinas empaquetadoras.
Para su correcta interpretación, la lista de ideas contenidas, se trató de
la siguiente forma:
- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.
- Eliminar ideas duplicadas.
- Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para
poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior.
Entrevistas Estructuradas
A través de entrevistas estructuradas se obtiene una completa
información sobre la situación o aspecto a estudiar y debe elaborarse de tal
forma que genere confianza para poder obtener respuestas veraces.,
mediante un formato con preguntas debidamente orientadas, se obtendrá
información específica sobre el grado de adaptación, motivación y de
satisfacción de los operarios que laboran en la empresa.
28
Instrumentos a Utilizar
Diagrama de Operaciones de Proceso
Burgos (1995), refiere que el diagrama de flujo “consiste en un plano del
área estudiada hecho a escala, con sus máquinas y áreas de trabajo,
guardando la correcta relación entre sí, y representando además todos los
obstáculos de la construcción civil” (p. 46).
Diagrama de Causa-Efecto
El diagrama causa-efecto, conocido también como diagrama de
pescado, fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953. Esta
herramienta se utiliza para identificar las causas potenciales de un problema.
El diagrama representa la relación entre el efecto (problema) y sus causas
probables. El nombre de “diagrama de pescado” surge debido a la similitud
que guarda con la figura de un pez, la cual consiste en una representación
grafica en la que se puede observar una especie de espina central (columna
vertebral), que se encuentra dibujada de manera horizontal y unida
directamente con el problema a analizar el cual se encuentra escrito en la
parte derecha, dentro de un recuadro (cabeza). Partiendo de la espina
central podemos encontrar cuatro o más líneas que apunten hacia la línea
central, llamadas espinas principales (causas principales), y que estas a su
vez cuentan con líneas o espinas inclinadas, llamadas espinas secundarias
(subcausas).
El diagrama que se efectuó debe tener muy claramente escrito el
nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa
a la cual pertenece el problema y se puede colocar información
complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado.
29
Gráfico 2. Diagrama de Causa-Efecto
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendentes, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar
las causas. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Este instrumento se utilizó para determinar el impacto, influencia u
efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto. Es un gráfico
similar al histograma que se conjuga con una curva de tipo creciente y que
presenta en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los
diferentes factores que afectan un proceso, operación o resultado. A través
de este instrumento se jerarquizan las principales causa del proceso de
producción, tomando en cuenta el mayor porcentaje obtenido a través de la
entrevista estructurada aplicada al perso nal involucrado en el proceso.
30
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Validez
Según Hurtado (1998), la validez se refiere “… al grado en que el
instrumento abarca realmente todos a una gran parte de los contenidos o los
contextos donde se manifiesta el evento que se pretende medir” (p. 414).
La validez del contenido del instrumento que se utilizo en esta
investigación se obtuvo a través del juicio de experto, que en atención a lo
expresado por Sabino (ob. cit.), consiste en entregar un instrumento de
recolección de datos a personas conocedoras del tema en estudio para que
evalúen la condición de las preguntas o ítems del mismo. El cual se muestra
en el anexo B.
Confiabilidad del Instrumento
En relación con la confiabilidad, Arias (1999), señala que “se refiere a la
exactitud de la medición” (p. 420). Implica entonces, la confiabilidad está
referida a la precisión y consistencia con que el instrumento de recolección
de datos puede medir los rasgos a considerar.
Para León y Garrido (2000), “la confiabilidad denota el grado de
congruencia con que se realiza una medición” (p. 85), es uno de los
requisitos de la investigación y se fundamenta en el grado de uniformidad
mediante el cual el instrumento de medición cumple su finalidad.
En este sentido, el cálculo de confiabilidad del cuestionario se realizó
través de una prueba piloto a catorce (14) operarios con las mismas
características de los operarios de la empresa. Luego se elaboró la base de
datos, con la cual se determinó la confiabilidad mediante el método de las
dos mitades través de la siguiente fórmula:
W p *i =
W Xp * Xi / N − Xp * Xi
Sp * Si
31
Donde:
?p*i = Coeficiente de las dos mitades.
? x p* x i/N = Promedio de la sumatoria del puntaje par e impar.
xp* x i = Producto de la media aritmética par e impar.
S p*S i = Producto de las desviaciones estándar par e impar.
N = Tamaño de la población.
Para Hernández, Fernández y Baptista (ob. cit.), “Método de las dos
mitades, es una forma de evaluar la consistencia interna de un instrumento;
en este caso los participantes responden una sola vez a la prueba y se le
asignan dos puntuaciones a cada participante, para lograr esto la prueba se
divide en dos mitades. Las dos puntuaciones se pueden calcular dividiendo
la prueba a la mitad dependiendo del número de ítems pares o impares. Se
obtiene la correlación entre las dos puntuaciones resultantes y se utiliza la
formula de Sperman-Brown para estimar la confiabilidad del instrumento
completo”.
La cual tuvo como resultado 0,86.
El procedimiento para la realización de la confiabilidad esta descrito en
el anexo C.
Técnicas de Análisis de Datos
Luego de ser aplicado el cuestionario a los operarios en estudio, los
resultados son tabulados y analizados a través de la técnica de frecuencias
porcentuales, para ello se analizó cada frecuenc ia obtenida según la
categoría establecida en el mismo orden en que se presentan los ítems en el
instrumento.
32
Procedimiento para Llevar a Cabo la Investigación
Para llevar a cabo el desarrollo de la presente investigación se
Cumplieron las siguientes fases que se detallan a continuación:
- Fase de Revisión Bibliográfica: Esta fase dará inicio a la
investigación, dado a que consiste en realizar una revisión exhaustiva de
literatura relacionada con el tópico de estudio, lo cual servirá de apoyo para
la construcción del marco teórico donde se tome como base las variables a
desarrollar. Dicha fase facilitará estructurar y orientar la organización
detallada de la información, lo que permite ubicarla como un referente
conceptual inicial con proporciones de atención estimables
- Fase de Trabajo de Campo: Comprendió la elaboración del
instrumento, validación del mismo, aplicabilidad de una prueba piloto para la
confiabilidad a través del método de las dos mitades. En esta fase se aplicó
el cuestionario a la muestra definitiva.
- Fase de Procedimiento y Análisis de los Resultados: se inició con el
procedimiento de los resultados obtenidos a través del uso de instrumentos y
técnicas con el fin de diagnosticar la situación actual del área de fabricación
de máquinas empaque tadoras y suministrar datos que permitirán detallar de
forma precisa las condiciones existentes en la misma.
33
CAPÍTULO V
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Para realizar esta investigación y cumplir con los objetivos trazados
fue necesario hacer un levantamiento de la información a través del uso
de instrumentos y técnicas con el fin de mejorar la situación actual del
área de fabricación de máquinas empaquetadoras y suministrar datos que
permitieron detallar de forma precisa las condiciones existentes en las
mismas. A continuación se presenta el análisis de los resultados:
Observación Directa
Esta técnica permitió detectar los diversos problemas que presenta
actualmente el proceso productivo en la fabricación de máquinas
empaquetadoras tales como: falta de coordinación en la entrega de los
suministros por parte de los proveedores, esto ocasiona que los operarios
no puedan elaborar las piezas para las máquinas en el tiempo estipulado,
dejando incompleta las ordenes de trabajo, no existen programas de
mantenimiento para las maquinarias y equipos, lo que trae como
consecuencia que las mismas fallen ocasionando retrasos en la
fabricación de las mismas, no existen planes de producción idóneos , esto
se ve reflejado en el momento de interrumpir la producción de un tipo de
pieza para la elaboración de otra, además no existen parámetros definidos
para alcanzar las metas de producción diaria, semanales o mensuales. En
cuanto a registros se observó que estos no son llevados a cabo durante el
proceso de producción para llevar la información necesaria y los controles
pertinentes. Debido a la falta de planificación de la producción se
34
Presentan retrasos en las órdenes de producción, ocasionado por cambios
en las medidas de las piezas, no están estandarizadas las actividades del
proceso trayendo como consecuencia que los operarios realicen las
actividades a juicio propio ocasionando pérdida de tiempo. No existen
planes de entrenamiento y capacitación al personal lo que ocasiona en
algunos casos el uso inadecuado de
los
equipos
de
trabajo,
incumplimiento de las normas de higiene y seguridad industrial, no existen
planes motivacionales al personal, situación que se ve reflejado en la
actitud negativa de los operarios hacia la realización de las actividades,
carencia de personal de control de calidad que pueda verificar que el
producto que allí se elabora tenga cero defecto y que los productos no
sean devueltos y poder contar con la satisfacción de los clientes.
Proceso de Fabricación de las Máquinas Empaquetadoras
1) Corte: Esta se encarga de hacer los cortes de las piezas a las
dimensiones deseadas mediante la máquinas cinta vaivén, sierra cinta y
tronzadora. Previamente las láminas vienen marcadas con el área de corte.
2) Mecanizado: se encarga de realizar las operacione s de fresado,
torneado, doblado, entre otras de algunas piezas que forman parte de la
máquina. Las máquinas encargadas de realizar esta operación son los
tornos.
3) Soldadura: esta se encarga de unir las piezas según sea el
requerimiento para darle una forma específica y permanente.
4) Pintura: es donde se encargan de pintar las piezas de las
máquinas.
5) Eléctrico: se encarga de armar toda la parte eléctrica y electrónica
de lo que va a ser la máquina.
6) Ensamblado: este se encarga de unir todas las piezas internas de la
máquina una vez que ya tiene completa el área externa.
35
7)
Prueba: proceso en el cual se evalúa el buen funcionamiento de la
máquina.
Descripción del Proceso de Fabricación de Máquinas Empaquetadoras
El proceso comienza con la requisición de los siguientes materiales:
barra de aluminio y de acero, barra de hierro negro, barra Thompson,
láminas de hierro y de aluminio de cada área de producción quien hará la
solicitud al almacén este a su vez dará la orden al departamento de compras
para la obtención de estos insumos, luego de tenerlos se procede a
distribuirlos a cada área para así comenzar el proceso de corte de las
láminas a las dimensiones deseadas, esto se logra mediante la máquina de
corte abrasivo (agua y arena), la tronzadora, la sierra vaivén y la sierra cinta.
Una vez recibido el material del área de corte se procede al mecanizado la
pieza, mediante las fresadoras, tornos y deckel. Luego se llevan al taller de
herrería donde las unirán y formaran lo que es el cuerpo de la máquina y
colocaran ciertas piezas que se realizan en esta área, después de tener
todas las partes se procede a pintarlas. Las partes eléctricas y electrónicas
se compran fuera de la empresa luego de tenerlas se procede al ensamble
de todas las partes y así formar la máquina.
Posteriormente de que toda la máquina esta armada se procede hacer
el chequeo para verificar el buen funcionamiento de la misma.
36
Gráfico 3. Diagrama de procesos
37
Capacidad de producción de la planta
La capacidad de producción de cada Área está detalladamente en el
anexo D.
Cuadro 4
Capacidad de producción de la Máquina Sierra Cinta en el Área de corte
Carga
Operador
Máquina
Tiempo de Elaboración
Descarga
Limpiar
2
2
1
1
10
Capacidad de producción por día :
1pieza/ 15min. * 480min = 32 piezas por día. Esto va a depender del tipo de
pieza a realizar.
Cuadro 5
Máquina Sierra Vaivén
Carga
Operador
Máquina
Tiempo de
Elaboración
1
1
10
Capacidad de producción por día :
1pieza/ 14min * 480min. = 34 piezas por día.
38
Descarga
Limpiar
1
2
Cuadro 6
Máquina tronzadora
Carga
Operador
1
Máquina
1
Tiempo de
Elaboración
Descarga
Limpiar
1
1
6
Capacidad de Producción.
1pieza/ 9min. * 480min. = 53 piezas. Dependiendo del tipo de material.
Cuadro 7
Máquina Waterjet
Carga
Operador
6
Máquina
6
Tiempo de
Elaboración
Descarga
Limpiar
5
5
Descarga
Limpiar
3
3
120
Capacidad de producción por día
1pieza/142min. * 480 = 4 piezas.
Cuadro 8
Área de mecanizado. Máquina torno
Carga
Operador
3
Máquina
3
Tiempo de
Elaboración
30
39
Capacidad de producción por día.
1pieza/ 39min. * 480min = 12 piezas.
Cuadro 9
Máquina Deckel
Carga
Operador
Tiempo de
Elaboración
5
Descarga
3
Máquina
5
Capacidad de producción por día.
Limpiar
3
75
1pieza /86min. * 480min. = 6 piezas por día laboral.
Cuadro 10
Máquina centro de mecanizado fanuc
Carga
Operador
10
Máquina
10
Tiempo de
Elaboración
Descarga
Limpiar
5
5
45
Capacidad de producción por día.
1pieza / 65min. * 480min. = 7 piezas por día.
Cuadro 11
Máquina fresadora
Carga
Operador
5
Máquina
5
Tiempo de
Elaboración (min)
30
Capacidad de producción por día.
40
Descarga
Limpiar
5
5
1pieza/45min. * 480min. = 11 piezas.
Diagrama de Flujo o Recorrido
Se elaboró un plano de la distribución en planta actual y sobre él se
trazó el flujo y recorrido del proceso. En el gráfico 4, se presenta la
distribución actual de maquinarias de la planta.
Entrevistas Estructuradas
Con la aplicación de esta herramienta se realizó un sondeo más amplio
en el personal para apreciar el grado de calificación y el conocimiento o no
de algunos tópicos o ítem relacionados a los métodos usados para llevar a
cabo sus actividades desde su primer día de trabajo, así mismo conocer la
motivación que tienen los operarios con respecto a los aportes que puedan
presentar para realizar labores.
La encuesta fue aplicada a: jefe de producción y los operarios (15) que
trabajan directamente en la línea de producción, dando un total de 16
personas entrevistadas.
Encuestas
Esta encuesta fue aplicada a los sujetos de estudio con la finalidad de
recolectar información acerca de las causas que influyen en el bajo nivel de
producción de máquinas empaquetadoras. Está compuesta por nueve (9)
preguntas de tipo cerradas. Los resultados obtenidos de cada uno de los
ítems de la encuesta se muestran tanto en los cuadros 5 al 13 como en los
gráficos del 4 al 12 respectivamente.
41
Gráfico 4. Distribución de la Planta
Análisis de los Resultados de la Entrevista Estructurada
A continuación se presenta cada una de las preguntas contenidas en la
entrevista realizada, acompañadas de los cuadros (del 12 al 21) y de los
gráficos del 5 al 14 de análisis estadísticos de los resultados comúnmente
llamados gráficos de pastel por su forma, también se acompañan por sus
respectivos análisis de los resultados a juicio del autor.
42
Ítems 1: ¿Existen planes de producción diaria para la elaboración de
máquinas empaquetadoras?
Cuadro 12
Tabulación de respuesta ítem 1 de la encuesta
Alternativas
Número de
Respuestas
Porcentaje
Si
13
81
No
3
19
16
100
Total
Fuente : Elaborado por el autor
0%
0%
19%
SI
81%
NO
Gráfico 5. Resultado del ítem 1
Los resultados muestran que el ochenta y uno por ciento (81%)
respondió que si existen planes de producción y que son revisados
diariamente.
Ítem 2: ¿Cumplen con el plan de producción diario de las piezas para
las máquinas empacadoras?
43
Cuadro 13
Tabulación de respuesta ítem 2 de la encuesta
Alternativas
Número de
respuestas
Porcentaje
Si
6
38
No
10
62
Total
16
100
Fuente: Elaborado por el autor.
0%
0%
38%
SI
62%
NO
Gráfico 6 . Resultado del ítem 2.
De la muestra consultada el sesenta y dos por ciento (62%) respondió
que no se cumplen con planes de producción diaria, debido a que existen
factores que afectan diariamente el proceso como lo son: cambios en las
mediadas de las piezas, o paralización de las máquinas por alguna falla.
44
Ítem 3: ¿Se aplican las normas y planes de higiene y seguridad
industrial en la empresa?
Cuadro 14
Tabulación de respuesta ítem 3 de la encuesta
Alternativas
Número de
Respuestas
Porcentaje
Si
4
25
No
12
75
Total
16
100
Fuente. Elaborado por el autor
0%
0%
25%
SI
NO
75%
Gráfico 7. Resultado del ítem 3.
Con los resultados obtenidos se pudo observar que el setenta y cinco
por cientos (75%) del personal no aplica las normas de higiene y seguridad
industrial por descuido del operador y el veinticinco por ciento (25%) si las
aplica.
45
Ítem 4: ¿considera usted que trabaja bajo presión al momento de
realizar la producción?
Cuadro 15
Tabulación de respuesta ítem 4 de la encuesta
Alternativas
Número de
Respuestas
Porcentaje
Si
3
19
No
13
81
Total
16
100
Fuente: Elaborado por el autor.
0%
0%
19%
SI
81%
NO
Gráfico 8. Resultado del ítem 4
Los resultados muestran que el ochenta y uno por ciento (81%) de los
encuestados respondieron que no se sienten presionados al momento de
46
realizar la producción, el restante diecinueve por ciento (19%) respondió en
forma positiva.
Ítem 5: ¿La maquinaria y equipos reciben mantenimiento?
Cuadro 16
Tabulación de respuesta ítem 5 de la encuesta
Alternativas
Número de
Respuestas
Porcentaje
Si
1
6
No
15
94
Total
16
100
Fuente: Elaborado por el autor.
0%
6%
SI
NO
94%
Gráfico 9. Resultado del ítem 5
De la muestra consultada el noventa y cuatro por ciento (94%) opino
que no se le suministra mantenimiento a las maquinarias y equipos, solo
47
cuando se presenta alguna falla.
Ítem 6: ¿Existen procedimientos estándares de operación que
describan la forma correcta de realizar las actividades de producción?
Cuadro 17
Tabulación de respuesta ítem 6 de la encuesta
Alternativas
Número de
Respuestas
Porcentaje
Si
6
38
No
10
62
Total
16
100
Fuente: Elaborado por el autor.
0%
0%
38%
SI
62%
NO
Gráfico 10. Resultado del ítem 6.
Los resultados muestran que el sesenta y dos por ciento (62%) dicen
que no existen procedimientos estándares donde se describan las
48
actividades a realizar, permitiendo ejecutar correctamente las actividades del
proceso.
Ítem 7: ¿Existen manuales de entrenamiento y capacitación para el
aérea de fabricación de maquinas empaquetadoras?
Cuadro 18
Tabulación de respuesta ítem 7 de la encuesta
Alternativas
Número de
Respuestas
Porcentaje
Si
0
0
No
16
100
16
100
Total
Fuente: Elaborado por el autor.
0%
0%
SI
NO
100%
Gráfico 11. Resultado del ítem 7
49
De la muestra consultada el cien por ciento (100%) respondió que no
existen manuales de entrenamiento donde se describan las actividades a
realizar, solo se realiza entrenamiento verbal.
Ítem 8: ¿Considera usted que la empresa desarrolla programas de
incentivos para elevar la motivación del personal?
Cuadro 19
Tabulación de respuesta ítem 8 de la encuesta
Alternativas
Número de
Respuestas
Porcentaje
Si
4
25
No
12
75
16
100
Total
Fuente : Elaborado por el autor.
0%
0%
25%
SI
75%
NO
Gráfico 12. Resultado del ítem 8.
50
Los resultados muestran que el setenta y cinco por ciento (75%) de los
encuestados respondió que no, ya que no existen estra tegias para incentivar
y motivar a los trabajadores, lo que permite un mejor desempeño en las
actividades que se realicen.
Ítem 9: ¿Cada cuánto tiempo se realiza el mantenimiento de los equipos
y maquinarias de la línea de producción de máquinas empaquetadoras?
Cuadro 20
Tabulación de respuestas ítem 9 de la encuesta
Número de
Respuestas
Porcentaje
1 vez a la semana
1
6
1 vez cada 15 días
3
19
1 vez al mes
3
19
1 vez cada 3 meses
9
56
Total
16
100
Alternativas
Fuente: Elaborado por el autor
6%
19%
1 A LA SEMANA
1 CADA 15 DIAS
56%
19%
1 VEZ AL MES
1 CADA 3 MESES
Gráfico 13. Resultado del ítem 9
51
El cincuenta y seis por ciento (56%) de los encuestados respondió que
se realiza con muy poca frecuencia. El autor infiere que no existe un
programa de mantenimiento aplicado a las maquinarias y equipos del
proceso.
Ítem 10. ¿Se recibe el material en el tiempo requerido por los
operarios?
Cuadro 21
Tabulación de respuestas ítem 10 de la encuesta
Alternativas
Número de
Respuestas
Porcentaje
Si
5
31
No
11
69
Total
16
100
Fuente : Elaborado por el autor.
0%
0%
31%
SI
69%
NO
Gráfico 14. Resultado del ítem 10.
52
El sesenta y nueve por ciento (69) de los encuestados respondió que no
les llega el material a tiempo, por lo que las piezas algunas veces no son
elaboradas en el tiempo requerido.
Tormenta de Ideas
Por medio de esta técnica, se logró producir más complejas y
progresivamente superiores, los problemas de un área o las causas de los
mismos y soluciones a esta última, tales como:
1) Mala distribución en la planta.
2) Falta de coordinación en la entrega de los suministros.
3) No existe una estandarización del proceso de fabricación.
4) No utilizan los implementos de higiene y seguridad industrial.
5) Falta de motivación al personal.
6) Retraso de la producción ocasionado por cambios en las medidas de las
piezas.
7) Falta de planes de adiestramientos y capacitación.
8) No existen planes de producción.
9) No hay programas de mantenimiento para las máquinas y equipos.
10) Retrasos en la entrega de los pedidos a los clientes.
11) Falta de personal de control de calidad.
12) Falta de planificación en la producción.
13) No existen parámetros definidos para alcanzar las metas de producción
diarias, semanales o mensuales.
53
54
Gráfico 15. Diagrama de Causa-Efecto
Diagrama de Pareto
Desarrollado con los resultados obtenidos del gráfico de causa y efecto,
tomando en cuenta la ponderación obtenida se ordenaron las ideas en base
a la prioridad obtenida, se calculó cada uno de los porcentajes parciales para
cada una de ellas, además de la cantidad acumulada; esto se muestra en el
cuadro.
Cuadro 22
Datos recolectados del diagrama de causa-efecto
6
%
Contribución
30,0
%
Acumulado
30,0
III
4
20,0
50,0
MANO DE OBRA
IV
4
20,0
70,0
MAQUINARIA/
HERRAMIENTAS
I
3
15,0
85,0
MEDIO AMBIENTE
V
3
15,0
100,0
AREA
No. Área
No. Causas
METODOS
II
MATERIALES
TOTAL
20
100 %
Una vez obtenido los resultados se procedió a graficar según las
prioridades. (Gráfico 16)
Gráfico 16. Diagrama de Pareto
55
Análisis del Diagrama de Pareto
Mediante el diagrama de Pareto se pudo detectar los problemas que
tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (poco
vitales, muchas triviales) que dice que hay muchos problemas sin
importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
Del gráfico de Pareto se deduce que el 80% del porcentaje acumulado
es causado por: No existe una estandarización del proceso de fabricación, la
inadecuada distribución de la planta, no existen planes de producción, no hay
programas de mantenimiento para las maquinarias y equipos, retraso de la
producción, falta de controles de calidad, no utilizan los implementos de
higiene y seguridad industrial, retraso en la entrega de los pedidos al cliente,
maquinarias dañadas; estas deben ser tomadas en cuenta para mejorar la
problemática presente en cuanto al bajo nivel de producción.
56
CAPÍTULO VI
ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN
Toda organización debe estar preparada para afrontar y resolver
exitosamente cualquier tipo de problema, basándose en las exigencias del
cliente, a fin de hacerle sentir s atisfecho con el bien o servicio que le brinda.
Alternativa 1. Distribuir Adecuadamente las Áreas en la Planta .
Existe una serie de factores que señalan que la distribución de las
líneas de producción en la planta es deficiente debido a que no hay
secuencia ordenada en las etapas de los procesos, sobre recorrido del
proceso.
Estos son síntomas que manifiestan la posibilidad de una economía
potenciales susceptibles de la empresa. Las cuales deben ser renovadas a
través de una mejor distribución de planta. El momento más adecuado es
cuando se realizan mejoras en los métodos o en las máquinas.
La sustitución de métodos y la optimización en el proceso de máquinas
o equipos se encuentran estrechamente relacionadas entre sí, ya que tienen
por objetivo colocar los equipos de manera tal, que permitan a los materiales
avanzar con mayor fluidez, al costo más bajo y con la misma manipulación
desde que se recibe la materia prima hasta que se entrega el producto
terminado y de ese modo asegurar la eficiencia, seguridad y comodidad del
medio ambiente de trabajo facilitando el proceso de manufactura,
minimizando el movimiento y manejo de materiales entre operaciones y
optimizando la mano de obra y el espacio disponible.
57
Beneficios
Al disminuir el número de horas del proceso, se aumenta la producción
y al distribuir mejor la ubicación de las maquinarias, equipos y recurso
humano se aprovecha mejor el espacio, además de existir menor
manipulación de materiales, debido a que el recorrido es más corto sobre
una serie de máquinas contiguas o adyacentes.
El diseño de una nueva distribución en planta fue llevado a cabo con el
objeto de encontrar una alternativa de ubicación de equipos de áreas de
trabajo que logra reducir tiempo a la hora de la elaboración de las piezas
para las máquinas empaquetadoras.
Se propone la distribución en planta distribuyendo las áreas de manera
de permitir un flujo adecuado del producto en proceso, disminuyendo en
forma efectiva la gran cantidad de procesos innecesarios, por lo cual se
elabora un diagrama de recorrido. Donde se observa las ubicaciones de las
máquinas, así como los recorridos que presentan los flujos propuestos.
58
Gráfico 17. Distribución de Planta Actual
59
Gráfico 18. Distribución de Planta Propuesto
60
Alternativa 2. Estandarización de las Actividades
La estandarización de las actividades dentro de un proceso se reviste
de importancia debido a que a través de ella se propone realizar las
operaciones de una mejor manera, con la finalidad de que estas siempre se
realicen siguiendo el mismo método para así evitar la variabilidad en la
fabricación del producto. Por esto se plantea la estandarización de las
actividades
estableciendo
de
una
manera
clara;
además
de
un
adiestramiento menos costoso del personal del área de fabricación de
máquinas empaquetadoras.
Con respecto a las ventajas que posee la estandarización se tiene que
dinamizar el entrenamiento al nuevo personal que se contrate, es de gran
utilidad que tenga la responsabilidad de la ejecución de las actividades en las
distintas áreas involucradas con el proceso y la cual se maneja
eficientemente los recursos que se tengan disponibles.
Cabe resaltar que para cumplir con la estandarización, toda
documentación relacionada con el área debe ser identificada con claridad,
mantener actualizada, estar bien organizada y completa. Es por ello que
para proceder a desarrollar la estandarización del proceso de fabricación de
máquinas empaquetadoras se requiere realizar un formato de forma tal de
indicar al personal de manera explícita las tareas y responsabilidades en el
puesto de trabajo. Tal y como se observa en los cuadro 23 y 24 .
61
Cuadro 23
Estandarización de las Actividades
62
Cuadro 24
Estandarización de actividades
63
Capacitación y Adiestramiento
Para mejorar el desempeño de los trabajadores inherentes al área de
fabricación de máquinas empaquetadoras, se realizó un plan de acción para
el entrenamiento de los mismos con respecto al manejo del formato de
procedimientos de instrucciones estándar antes elaborado.
El cual se presenta a continuación:
Cuadro 25
Plan de Capacitación
64
Alternativa 3. Adquisición de una Nueva Maquinaria
Debido a que la capacidad de producción de la waterjet /servicie/Inc.
Modelo 3000/ clásica no está funcionando el 100% por problemas con el
software, solo funciona el 10% de forma manual, por lo que para aumentar la
producción y el rendimiento habría que introducir cambios, esto implicaría
adquirir nueva maquinaria.
Máquina CNC de corte con chorro de agua, o cortadora waterjet, marca
JET.EDGE, puede producir piezas de cualquier material, además de poseer
un segundo cabezal cortador con lo cual aumentaría la producción de la
misma, con la cual se obtiene una mayor rapidez, seguridad y eficiencia en la
fabricación de las piezas para las máquinas empaquetadoras. Esto
aumentaría 2 maquinas al mes.
Razones para que se realice la inversión en primer lugar es adquirir
nuevas tecnologías que den mayor productividad y permitan reducir los
plazos de entrega del producto, lo cual se debe reflejar en forma positiva
para los clientes.
La calidad y la tecnología deben ir de la mano para obtener los
beneficios que se requieren con la adquisición de la nueva maquinaria, por lo
que la empresa se ve en la necesidad a estudiar y analizar las diferentes
ofertas que presentan las compañías que se destacan en la fabricación de
este tipo de maquinarias. Es por eso que se hizo una escogencia de la más
destacada en el mercado y que garantice la satisfacción del cliente.
65
CAPÍTULO VII
ANÁLISIS ECONÓMICO
Todo proyecto conlleva a gastos de inversión, y quien lo ha de
administrar debe tener información sobre cuál es el monto a invertir y cuáles
son los beneficios o mejoras a lograr.
Ingresos por ventas
Cuadro 26
Costo de la máquina empaquetadora
Máquina (cantidad)
Precio Bs.f
1 Máquina Empaquetadora
160,000,00
TOTAL
160,000,00
Cuadro 27
Ingresos por ventas
Actual
Costos (bsf)
3 Máquinas mensual
480,000,00
Propuesto
2 Máquinas mensual
320,000,00
Total
800,000,00
Fuente: Presidente de la Empresa Máquinas Automáticas de Venezuela
(Mavenca)
Costos de la Propuesta
Los costos calculados incluyen planeación, instalación de maquinarias,
instalación eléctrica, personal para la estandarización de actividades, y la
66
adquisición de maquinaria. Porque el estudio de costo estima la inversión
total que va a realizar la empresa para poner en marcha la propuesta del
proyecto.
A continuación se presenta una tabla con los costos acordados con la
gerencia:
Cuadro 28
Representación de Sueldos Básicos
Costo
Sueldo Básico (Bsf/mes)
Técnico electricista
1.800,00
Técnico Mecánico
2.100,00
Operador de Montacargas
1.600,00
TOTAL
5.500,00
Fuente: Presidente de la Empresa Máquinas Automáticas de Venezuela
(Mavenca)
Para ejecutar la instalación de la línea de producción y la instalación de
la maquinaria, se propone a la empresa un Técnico mecánico y un operador
de montacargas, ya que la empresa cuenta con personal debidamente
capacitado para tal fin.
En relación a las instalaciones eléctricas deben ser realizadas por un
Técnico electricista debidamente capacitado.
67
Costo Mano de Obra:
Cuadro 29
Costos en Mano de Obra
Descripción
Técnico
Electricista
Técnico
Mecánico
Operador de
Montacargas
Cantidad
Sueldo
Mensual
Sueldo
Anual
Sueldo
Diario
Prestaciones
(45 días)
Utilidades
(15 días)
s.s.o
4%
L.P.H
3%
01
1.800,00
21.600,0
72,00
32.400,00
10,800,00
72,00
54,00
01
2.100,00
25.200,00
84,00
37.800,00
12,600,00
84,00
63,00
01
1.600,00
19.200,00
64,00
28.800,00
9,600,00
64,00
48,00
99.000
Total
33,000
66.000
Total Anual
220
198.335,00
Fuente: Presidente de la Empresa Máquinas Automáticas de Venezuela
(Mavenca)
Costos de Capacitación
Se darán charlas para capacitar al personal en el uso de la maquinaria,
así como también la información relacionada con la Seguridad e Higiene.
Cuadro 30
Costos de Capacitación
Elemento
Precio Bs.f.
Capacitación del personal
22.000,00
TOTAL
22.000,00
Cuadro 31
Costo de Adquisición de Maquinaria
Elemento
Precio Bs.f
Máquina Waterjet
1.500.000,00
TOTAL
1.500.000,00
68
165,
El Costo Total de Implantación de la Propuesta
Costo Total= CMO (Costo Mano de Obra) + CC (Costo de
Capacitación) + CAM (Costo de Adquisición de Maquinaria).
CT= 198.385,00 Bsf. + 20.000,00 Bsf. + 1.500.000, 00 Bsf.
CT= 1.718.385, 00 Bsf.
Recuperación del Capital
La información suministrada por el Ingeniero de la empresa Mavenca,
comunico que ha tenido un promedio de ingresos mensual de 480, 000,00
Bsf., Ya que actualmente se fabrican 3 Máquinas Empaquetadoras, con el
método propuesto aumenta la producción a dos maquinas mas. Con lo cual
se tiene un ingreso mensual de 320, 000,00bsf adicionales.
Tiempo de Recuperación =
Tiempo Recuperación =
? ? i ??????
???
? G??? G? ? ? ? ? ?
? ? ? ?? ? ? ?? ?
???
???
? ? ? ??? ? ??? ? ??? ? ? ? ??? ? ??? ? ??? ?? ? ?
? ? ?? ? ? ????
En conclusión el costo que se va invertir para restructuración de la línea
de producción, en la empresa Máquinas Automáticas de Venezuela
(Mavenca) lo recuperará en un plazo de 5,37 meses. Ya que los ingresos de
la empresa cubren los gastos.
69
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A través del estudio aplicado al área de producción de máquinas
empaquetadoras de la empresa Mavenca C.A, se obtuvieron las siguientes
conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones
En cuanto al sistema productivo actual y las causas que inciden en el
bajo nivel de producción en la fabricación de Maquinas Empaquetadoras se
puede citar:
En cuanto a la capacidad de producción actual en el área de corte,
presenta retrasos en una de las maquinas debido a que no funciona al 100%,
esto ocasiona que las otras maquinas de corte realicen las piezas que esta
máquina realizaba esto causa retrasos en la producción. Por lo tanto la
adquisición de una nueva maquinaria que sustituya la anterior mejoraría el
nivel de producción.
El diseño de la distribución en planta actual es inadecuado, lo que
causa recorridos innecesarios de los materiales, influyendo en el rendimiento
productivo y el aprovechamiento de los recursos físicos y humanos. Por lo
tanto una nueva distribución en planta optimizaría el sistema productivo de la
empresa y reducirá el tiempo en cuanto al material esta a la mano del
operario. Así como la falta de estandarización de actividades, planes de
producción que le sirvan de guía al operario a la hora de realizar las
operaciones de fabricación de piezas. Esto tipo de formatos reduce en un
10% la ejecución de las mismas.
70
La empresa no cuenta con programas de adiestramiento que le sirvan
de guía al personal, con el fin lograr un mejor desempeño, además de no
existir programas de mantenimiento para las maquinarias y equipos que
garanticen el buen funcionamiento y evite paradas no programadas.
Recomendaciones
Aplicar las mejoras que se propongan en este trabajo, pues las mismas
al incremento de la producción.
Adquirir una nueva maquinaria que reemplace la anterior, ya que esta
no cumple con los parámetros establecidos y retrasa la producción.
Redistribuir la planta, para eliminar los sobrerrecorridos, ya que esto
causa perdida de tiempo, es por esto que se propone la implementación de
producción de las piezas de las maquinas en serie para así tener a la mano
lo que se necesite.
Estandarizar las actividades para realizar las operaciones de una mejor
manera y así evitar la variabilidad en la fabricación de las piezas.
Capacitación y adiestramiento del personal para la realización de sus
actividades.
La empresa debe considerar a corto plazo la realización de un plan de
mantenimiento preventivo, predictivo que permita la disminución de paradas
no programadas.
Trabajar con una planificación basada en el mejoramiento continuo que
permita que las piezas fabricadas salgan en el tiempo estipulado. Contratar
personal de control de calidad que verifique que las máquinas cumplan con
los requerimientos de los clientes.
71
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arévalo, N. (2007). Propuesta para el Incremento de la Capacidad de
Producción en la Línea de Elaboración de Alimentos Concentrados
en una Empresa Agroindustrial. Trabajo de Grado. Universidad
Politécnica Antonio José de Sucre. Barquisimeto
Arias, F. (1999). El proyecto de investigación. Caracas: Editorial Episteme
Bernal T., Cesar A. (2006). Metodología de la Investigación. 2da edición.
España: Editorial Pearson
Burgos, F. (1995). Calidad, Productividad. Universidad de Carabobo
Cubas, A. (2006). Mejoramiento de la línea de producción de colgantes
de metal parts C.A. Trabajo de Grado. Universidad Politécnica Antonio
José de Sucre. Barquisimeto
Everett, J. (1991). Análisis de la producción y la capacidad. España:
Editorial Prentice Hall
Fernández, D. (2008). Propuesta para incrementar la capacidad de
producción en el área de secado en una planta procesadora de maíz.
Trabajo de Grado. Universidad Yacambú. Cabudare
García, B. (2003). Planeación de la capacidad de producción. México:
Editorial Trillas
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la
investigación. México: Editorial McGraw-Hill
Hodzon, W. (1998). Estrategias y requerimientos de la capacidad de
producción. España: Editorial Internacional Thompson
Hurtado, J. (1998). Metodología de la investigación Holística. Caracas:
Ediciones SYPAL
León y Garrido, P. (2000). Metodología de la investigación. México:
Editorial Limusa
72
Ochoa, M. (2004). Propuesta para el incremento de la capacidad y
productividad en una empresa fabricante de equipos de refrigeración
comercial. Trabajo de Grado. Universidad Yacambú. Cabudare
Qui ntero, R. (2006). Proyecto de mejoras para incrementar la capacidad y
productividad en una línea de producción de galletas. Trabajo de
Grado. Universidad Politécnica Antonio José de Sucre. Barquisimeto
Sabino, C. (1999). El proceso de la investigación. Caracas: Editorial
Panapo
Sapag, R. y Sapag, W. (1995). Dirección de la capacidad de producción
industrial. México: Editorial Grad.
Tamayo, H. (1993). El proceso de la investigación científica. México:
Editorial Limusa
73
ANEXOS
74
ANEXO A
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS OPERARIOS
75
Apreciador Trabajador
El siguiente cuestionario, está dirigido a los operarios que laboran en el
área de fabricación de maquinas empaquetadoras de la empresa Mavenca C, A.
el mismo tiene como propósito, recabar información importante para la
investigación orientada al mejoramiento del nivel de producción de las
maquinas empaquetadoras, lo que permitirá tener un diagnostico de las
condiciones actuales en el área de fabricación de dichas maquinas.
El citado cuestionario consta de 10 preguntas cerradas con dos
alternativas: Si, No.
Se le agradece, que exprese su opinión ante los diferentes planteamientos,
siguiendo las instrucciones, que se indican a continuación:
1) Lea detenidamente cada una de las preguntas
2) Responda marcando con una “X” la alternativa, que según su criterio se
ajuste mas a la pregunta formulada.
iii Gracias por su Colaboración !!!
76
1) ¿Existen planes de producción diaria para la elaboración de maquinas
empaquetadoras?
Si
No
2) ¿Cumplen con el plan de producción diario de las piezas para la
maquinas empaquetadoras?
Si
No
3) ¿Se aplican las normas y planes de higiene y seguridad industrial en la
empresa?
Si
No
4) ¿Considera usted que trabaja bajo presión al momento de realizar la
producción?
Si
No
5) ¿Las maquinarias y equipos reciben mantenimiento?
Si
No
6) ¿Cada cuanto tiempo se le realiza el mantenimiento de los equipos y
maquinarias de la línea de producción de maquinas empaquetadoras?
Si
No
77
7) ¿Existen procedimientos estándares de operación que describan la forma
correcta de realizar las actividades de producción?
Si
No
8) ¿Existen manuales de entrenamiento y capacitación para el área de
fabricación de maquinas empaquetadoras?
Si
No
9) ¿Considera usted que la empresa desarrolla programas de incentivo para
elevar la motivación del personal?
Si
No
10) ¿Se recibe el material en el tiempo requerido por los operarios?
Si
No
78
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
79
80
81
82
83
84
85
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
86
87
ANEXO D
Tiempo de Elaboración de las Piezas
88
Tiempo de Elaboración de las Piezas en el Área de Mecanizado para las Máquinas Empaquetadoras
MÀQUINA
TORNO
PIEZA
TIEMPO DE
ELABORACIÒN DE
LA PIEZA (MIN)
SISTEMA
CARGA
DESCARGA
TIEMPO REAL
TOTAL DE
ELABORACIÒN
Nº DE PIEZAS
REALIZADAS EN UNA
JORNADA DE
TRABAJO (8 Horas)
Eje de carro
20,2
Carro
3
2
25,2
19,04
Eje mordaza de graduación
30,5
Sistema carro
3
2
35,5
13,52
Eje guía mordaza
Thompson
22,8
Sistema carro
3
2
27,8
17,26
Tapa bocina
50,2
Sistema Carro
3
2
55,2
8,69
bocina
23,9
Sistema desbobinador
3
2
28,9
16,6
Arandela guía resorte A
15,8
Sistema Carro
3
2
20,8
23,07
Arandela guía resorte B
16,7
Sistema Carro
3
2
21,7
22,11
Eje principal carro
75
Sistema Carro
3
2
80
6
Leva cilindro
55,8
Sistema Carro
3
2
60,8
7,89
Leva brazo
53,8
Sistema Carro
3
2
58,8
8,16
Tensor largo
65
Sistema Carro
3
2
70
6,85
Tensor corto
65
Sistema Carro
3
2
70
6,85
Distanciadores spherco
11,8
Sistema Carro
3
2
16,8
6,85
Tapa cilindro horizontal
10,5
Sistema Carro
3
2
15,5
30,96
89
Eje cilindro horizontal
32,8
Sistema Carro
3
2
37,8
12,69
Eje cilindro cuchilla
30,9
Sistema Carro
3
2
35,9
13,37
Eje de graduación marca
precio
18,7
Sistema desbobinador
3
2
23,7
20,25
Perilla eje
19,3
Sistema desbobinador
3
2
24,3
19,75
Perilla graduación
48,5
sistema desbobinador
3
2
53,5
8,,97
Ejes guías desbobinador
29,7
Sistema desbobinador
3
2
34,7
13,83
Collarines tope papel
10,8
Sistema desbobinador
3
2
15,8
30,37
Bocina polea
70
Sistema desbobinador
3
2
75
6,4
Piñón
125
Sistema desbobinador
3
2
130
3,69
Eje brazo desbobinador
22,5
Sistema desbobinador
3
2
27,5
17,45
Rueda desbobinadora
30,5
Sistema desbobinador
3
2
35,2
13,63
Bocina ballbushing
245
sistema carro
3
2
250
1,92
Eje desbobinador corto
55,1
Sistema desbobinador
3
2
60,1
7,98
Eje roscado graduación
12,8
Sistema desbobinador
3
2
17,8
26,96
Eje desbobinador
32,8
Sistema desbobinador
3
2
37,8
18,69
Polea desbobinador
70
Sistema desbobinador
3
2
75
6,4
90
Eje balancín
40,8
Sistema desbobinador
3
2
45,8
10,48
Eje rodillo paso papel
35,8
Sistema desbobinador
3
2
40,8
11,76
Fijación marca precio
20,5
Sistema desbobinador
3
2
25,5
18,82
Bocina bronce
16,7
Sistema desbobinador
3
2
21,7
22,11
Rodillos
8,7
Sistema desbobinador
3
2
13,7
35,03
Distanciador Canaleta
9,7
Estructura
3
2
14,7
32,65
Distanciador eje
17,6
Dosificador
3
2
22,6
21,23
Distanciador cuello
19,4
Sistema tubo y cuello
formador
3
2
24,4
19,67
Perilla fijación
42,1
Sistema tubo y cuello
formador
3
2
47,1
10,19
Eje guía caja hala papel
26,7
Sistema hala papel
3
2
31,7
15,14
Eje superior
22,2
Sistema hala papel
3
2
27,2
17,64
Polea de aluminio
30,5
Sistema hala papel
3
2
35,5
13,52
Polea moletiada
42,5
Sistema hala papel
3
2
47,5
10,1
Polea (eje)
35,9
Sistema hala papel
3
2
40,9
11,73
Soporte eje guía
20,8
Sistema hala papel
3
2
25,8
18,6
Tope papel
16,9
Sistema desbobinador
3
2
21,9
21,91
Soporte eje principal
vertical
32,5
Sistema hala papel
3
2
37,5
12,8
91
Bocina resorte
19,8
Sistema hala papel
3
2
24,8
19,35
Eje soporte mecanismo
vertical
14,9
Sistema hala papel
3
2
19,9
24,12
Tornillo de graduación
13,3
Sistema hala papel
3
2
92
18,3
26,22
MÀQUINA
C. MECANIZADO
PIEZA
TIEMPO DE
ELABORACIÒN
DE LA PIEZA
(MIN)
SISTEMA
CARGA
DESCARGA
TIEMPO REAL
TOTAL DE
ELABORACIÒN
Nº DE PIEZAS
REALIZADAS
EN UNA
JORNADA DE
TRABAJO (8
Horas)
Soporte de mordaza
145
Sistema Carro
15
2
162
2,96
Soporte contra mordaza
145
15
2
162
2,96
Brazo desbobinador
20,8
15
2
37,8
12,69
Soporte cuello
20,5
Sistema Carro
Sistema
desbobinador
Sistema tubo y
cuello formador
15
2
37,5
12,8
Soporte tubo
25,8
15
2
42,8
11,21
Cubo fijación hala papel
40,8
15
2
57,8
8,3
Conductor hala papel
75
15
2
92
5,21
Mordaza vertical
70
15
2
87
5,51
Sistema tubo y
cuello formador
Sistema hala
papel
Sistema hala
papel
Sistema hala
papel
93
MÀQUINA
FRESADORA
PIEZA
TIEMPO DE
ELABORACIÒN
DE LA PIEZA
(MIN)
SISTEMA
CARGA
DESCARGA
TIEMPO REAL
TOTAL DE
ELABORACIÒN
Nº DE PIEZAS
REALIZADAS
EN UNA
JORNADA DE
TRABAJO (8
Horas)
B freno
20,5
Sistema hala
papel
2
1
23,5
20,42
Patas
15,9
2
1
18,9
25,39
Piñón
76
Estructura
Sistema
desbobinador
2
1
79
6,07
22,9
Sistema carro
2
1
25,9
18,53
22,9
Sistema carro
2
1
25,9
18,53
19,7
Sistema carro
2
1
22,7
21,14
2
1
33,8
14,2
2
1
18,4
26,08
Soporte anclaje
mordaza
Soporte anclaje contra
mordaza
Camisa cilindro
Horizontal
Sistema
desbobinador
Sistema hala
papel
tope papel
30,8
Freno
15,4
Soporte techo
8,7
Estructura
2
1
11,7
41,02
Patas dosificador
Soporte techo
desbobinador
12,7
Dosificador
2
1
15,7
30,57
8,7
Estructura
2
1
11,7
41,02
travesaño patas
8,7
Estructura
2
1
94
11,7
41,02
Tiempo de Elaboración de las Piezas en el Área de corte para las Máquinas Empaquetadoras
MÀQUINA
PIEZA
TIEMPO DE
ELABORACIÒN
DE LA PIEZA
(MIN)
SISTEMA
CARGA
DESCARGA
TIEMPO REAL
TOTAL DE
ELABORACIÒN
Nº DE PIEZAS
REALIZADAS
EN UNA
JORNADA DE
TRABAJO (8
Horas)
Mordaza
1,2
Sistema Carro
4
1
6,2
77,41
contra mordaza
1,2
Sistema Carro
4
1
6,2
77,41
Caja rolinera
Cabezal cilindro
horizontal
Tapa cilindro horizontal
4,2
Sistema Carro
6
1
11,2
42,85
3,8
Sistema Carro
6
1
10,8
44,44
3,8
Sistema Carro
6
1
10,8
44,44
Flauta
1,2
Sistema Carro
6
Postizo de flauta
0,3
Sistema Carro
6
1
1
8,2
7,3
58,53
65,75
Collarín
1,3
6
1
8,3
57,83
Freno
1,1
5
1
7,7
62,33
B freno
0,55
6
1
7,55
63,57
Mordaza vertical
1,55
6
1
8,55
56,14
Patas
5,6
sist desbobinador
Sistema hala
papel
Sistema hala
papel
Sistema hala
papel
Estructura
4
1
10,6
45,28
Soporte techo
5,6
Estructura
4
1
10,6
45,28
5.6
Estructura
4
1
10,6
45,28
5,6
Estructura
4
4,7
Desbobinador
6
1
1
10,6
11,7
45,28
41,02
SIERRA CINTA
Soporte techo
desbobinador
Travesaños patas
Perilla eje
95
Piñón
1,9
Desbobinador
5
Brazo desbobinador
3,3
Desbobinador
6
Topes papel
2,8
Desbobinador
6
TRONZADORA
7,9
10,3
60,75
46,6
9,8
8,1
11,2
48,97
59,25
42,85
29,26
Rodillos
1,1
Desbobinador
6
Cubo fijación hala papel
4,2
sist. hala papel
6
1
1
1
Patas dosificador
11,4
Dosificador
4
1
16,4
116
22
210,6
66,4
MÀQUINA
1
1
3,51
PIEZA
TIEMPO DE
ELABORACIÒN
DE LA PIEZA
(MIN)
SISTEMA
CARGA
DESCARGA
TIEMPO REAL
TOTAL DE
ELABORACIÒN
Eje de carro
3,2
Sistema Carro
1
1
5,2
Nº DE PIEZAS
REALIZADAS
EN UNA
JORNADA DE
TRABAJO (8
Horas)
92,3
0,55
Sistema Carro
1
1
2,55
188,23
3,3
Sistema Carro
1
1
5,3
90,56
2,2
Sistema Carro
1
1
4,2
114,28
2,2
Sistema Carro
1
1
4,2
114,28
Eje mordaza de
graduación
Eje guía mordaza
thommson
Soporte anclaje
mordaza
Soporte anclaje contra
mordaza
Tensor largo
0,5
Sistema Carro
1
1
2,5
192
Tensor corto
0,5
Sistema Carro
1
Eje cilindro horizontal
Soporte graduación
mordaza
Eje cilindro cuchilla
1,5
Sistema Carro
1
1
1
2,5
3,5
192
137,14
2,8
Sistema Carro
1
1
4,8
100
3,4
Sistema Carro
1
1
5,4
88,88
96
Anclaje cilindro
2,9
Sistema Carro
1
1
4,9
97,95
Fijación marca precio
2,5
Desbobinador
1
1
4,5
106,66
Eje desbobinador
2,8
Desbobinador
1
Eje desbobinador corto
2,3
Desbobinador
1
1
1
4,8
4,3
100
111,63
Eje brazo desbobinador
2,5
Desbobinador
1
1
4,5
106,33
Cremallera
Eje de graduación
marca precio
Ejes guías caja hala
papel
3,3
Desbobinador
1
1
5,3
90,56
1,8
Desbobinador
1
1
3,8
126,31
2,6
Sist. hala papel
1
1
4,6
104,34
Distanciador eje
2,9
Dosificador
1
1
4,9
97,95
Distanciador Canaleta
1,5
Estructura
1
1
3,5
137,14
Distanciador cuello
3,5
Sistema tubo y
cuello formador
1
1
5,5
87,27
Eje guía desbobinador
4,2
Desbobinador
1
1
6,2
77,41
Eje superior
3,6
Dosificador
1
Polea (eje)
Soporte eje principal
vertical
Soporte eje guía
3,1
Dosificador
1
1
1
5,6
5,1
85,71
94,11
2,8
Dosificador
1
1
4,8
100
1,6
Dosificador
1
1
3,6
133,33
Tornillo de graduación
2,7
Dosificador
1
1
4,7
102,12
Eje roscado graduación
1,7
Sistema
desbobinador
1
1
3,7
129,72
Eje cilindro cuchilla
2,7
Sistema Carro
1
1
4,7
102,12
Eje Balancin
3,79
Sistema
desbobinador
1
1
5,79
97
MÀQUINA
SIERRA VA Y
VEN
CARGA
DESCARGA
TIEMPO REAL
TOTAL DE
ELABORACIÒN
Nº DE PIEZAS
REALIZADAS
EN UNA
JORNADA DE
TRABAJO (8
Horas)
1
1
5,3
90,56
1
1
4,8
100
1
1
5,1
94,11
1
1
4,8
100
1
1
3,5
137,14
1
1
4,6
104,34
1
1
6,3
76,19
Sistema Carro
1
1
4,8
100
Sistema Carro
1
1
5,9
81,35
3,5
Sistema Carro
1
Arandela guía resorte A
3,2
Sistema Carro
1
Tapa bocina
4,2
Sistema Carro
1
1
1
1
5,5
5,2
6,2
87,27
92,3
77,41
PIEZA
TIEMPO DE
ELABORACIÒN
DE LA PIEZA
(MIN)
Polea moletiada
3,3
Polea de aluminio
2,8
Perilla fijación
3,1
Perilla graduación
2,8
Bocina
1,5
Bocina polea
2,6
Polea desbobinador
4,3
Sistema
desbobinador
Sistema
desbobinador
Sistema
desbobinador
Desbobinador
Base anclaje cilindro
2,8
Eje principal carro
3,9
Arandela guía resorte B
SISTEMA
Sistema hala
papel
Sistema hala
papel
Sistema tubo y
cuello formador
Bocina balbushing
4,1
sistema carro
1
Soporte contra mordaza
3,1
Sistema Carro
1
1
1
6,1
5,1
78,68
94,11
Soporte de mordaza
3,1
Sistema Carro
1
1
5,1
94,11
98