industrialización de un motor diesel con sistema de inyección

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERIA (ICAI)
INGENIERO TÉCNICO MECÁNICO
INDUSTRIALIZACIÓN DE UN MOTOR DIESEL
CON SISTEMA DE INYECCIÓN COMMON RAIL
Autor: Marcos Pérez Díaz
Director: Isidro Altuna Blanco
Madrid
Agosto de 2012
ESTE PROYECTO CONTIENE LOS SIGUIENTES DOCUMENTOS
DOCUMENTO Nº 1: MEMORIA
1.1. Memoria Descriptiva
1.2. Cálculos
1.3. Estudio Económico
1.4. Aseguramiento de la Calidad del Proceso
1.5. Sistema de Gestión Medioambiental
1.6. Sistema de Gestión de Riesgos Laborales
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3 a 188
189 a 246
247 a 254
255 a 320
321 a 340
341 a 368
186 páginas
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7 a 12
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DOCUMENTO Nº 2: PLANOS
1.1. Lista de Planos
1.2. Planos
DOCUMENTO Nº 3: PLIEGO DE CONDICIONES
1.1. Condiciones Generales y Económicas
1.2. Condiciones Técnicas y Específicas
DOCUMENTO Nº 4: PRESUPUESTO
1.1. Inversión de la Industrialización
1.2. Estudio de la Inversión
1
INDUSTRIALIZACIÓN DE UN MOTOR DIESEL CON SISTEMA
DE INYECCIÓN COMMON RAIL.
Autor: Pérez Díaz, Marcos.
Director: Altuna Blanco, Isidro.
Entidad Colaboradora: ICAI – Universidad Pontificia Comillas.
RESUMEN DEL PROYECTO
Introducción
El objeto del presente trabajo es la elaboración de un proyecto denominado
“Industrialización de un motor diesel con sistema de inyección common rail” y se centra
en el proceso y actividades necesarias para llevar a cabo el ensamblaje en serie de los
componentes del motor y su prueba.
En la siguiente tabla se describen las características y prestaciones del motor
que se montará en la planta.
Especificaciones Técnicas
Nº de cilindros / Cilindrada (cc)
Potencia máxima CV - KW / rpm
Par máximo Nm / rpm
Diámetro x carrera (mm)
Material del bloque / culata
Distribución
Alimentación
4 en línea / 2184
163 - 120 / 3500
360 / 1800-3000
86,0 x 94,0
Fundición / Aluminio
4 válvulas por cilindro
Dos árboles de levas en la culata
Inyección directa por common rail
Turbo de geometría variable con Intercooler
Tabla 1. Especificaciones técnicas del motor
Dada la continua evolución que experimenta el sector del automóvil, es
necesario atender a la demanda de nuevos productos dotados con las tecnologías más
avanzadas. En este caso se trata de un motor diesel de última generación, con altas
prestaciones y bajas emisiones de contaminantes que lo hacen más respetuoso con el
medio ambiente.
Metodología
En primer lugar se realiza un estudio sobre el sector de la automoción en España,
que permita establecer unos índices de producción adecuados a las necesidades del
mercado, fijando así el dato anual de producción de la Empresa en unos 238.500
motores, teniendo en cuenta además, las oportunidades que puede tener el proyecto en
el mercado.
2
La planta está localizada en Colmenar Viejo, en la zona norte de la comunidad
de Madrid. Esta ubicación se ha elegido por tener una disponibilidad de terrenos
adecuada a las necesidades del proyecto, con un coste asumible para las posibilidades de
la Empresa, buenas posibilidades de comunicación y cercanía a un punto activo de
comercio como es el caso de Madrid.
La planta, tal como puede apreciarse en los planos correspondientes, se compone
de dos líneas de montaje (Top Line y Main Line) y dos de prueba. En una de ellas se
prueban todos los motores en vacío (Firing Test) y en la otra se prueba el 1% de la
producción (Power Test) para comprobar que cumplen las especificaciones. Se han
definido además otras instalaciones como oficinas, áreas de utillajes, almacén, muelles
de carga, zonas de descanso, de servicios auxiliares etc.
La definición de las líneas conlleva la determinación de sus características, su
distribución en planta, el tipo de estaciones, los procesos productivos realizados en
ellas, además de la maquinaria empleada en cada uno de los puestos de trabajo. Las
características de cada una de las estaciones que componen las líneas están incluidas en
las correspondientes hojas de operaciones.
Con objeto de realizar una eficiente gestión de la planta de producción, se
definen como métodos y filosofía a emplear los conocidos como, Genba Kanri, Kaizen
y Lean Manufacturing, que se basan a grandes rasgos en la estandarización del trabajo,
la importancia de la metodología de las 5s para conseguir un lugar de trabajo óptimo, la
mejora continua, sobre todo en la eficiencia de la planta en términos de calidad, coste y
plazo de entrega, y la producción ajustada mediante la reducción de desperdicios.
Como “filosofía de la línea”, se contemplan desde las actividades necesarias y el
tiempo requerido para iniciar la puesta en marcha de la producción en serie del montaje
del motor hasta los métodos de aprovisionamiento a las líneas, pasando por los tipos de
distribución en planta, el sistema de Mantenimiento Productivo Total, los sistemas de
fabricación, así como los sistemas de gestión y control de los procesos, los distintos
tipos de ingeniería de la producción y la flexibilidad, control y programación que lleva
asociada la producción.
En el estudio de tiempos realizado se ha determinado el tiempo de ciclo de
fábrica y más concretamente el tiempo de ciclo de cada línea, la capacidad de la planta y
de las líneas y los puntos críticos donde podrían darse los temidos cuellos de botella.
Para sustentar las actividades anteriores, se ha realizado un estudio económico
en el que los costes se encuentran incluidos en los siguientes grupos: los costes
variables, que fluctúan de una manera directamente proporcional al volumen de
producción, los costes fijos, que se mantienen constantes independientemente de la
producción y los gastos generales y asociados a las diferentes plantillas. La suma de
todos ellos da como resultado el coste total de montaje.
3
Como complemento del estudio económico realizado, se ha confeccionado un
“Presupuesto” en el que se recogen los costes de la inversión inicial, los precios
unitarios, los precios parciales y la suma de todos ellos, obteniendo los precios totales.
La Dirección de la Empresa declara su firme compromiso con la implantación,
desarrollo y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de Gestión
Medioambiental y Prevención de Riesgos Laborales de la Empresa, estableciendo para
ello las Políticas correspondientes.
Para dar cumplimiento a ese compromiso, la Empresa adopta e implanta en la
ejecución y control de sus procesos un Sistema de Gestión de Calidad basado en la
norma UNE-EN ISO 9001:2008, teniendo en cuenta además la normativa específica
para el sector de la automoción ISO/TS 16949 y QS 9000. Los objetivos perseguidos
son la mejora continua, la excelencia en la gestión, la disminución de costes, etc. todos
ellos orientados a la consecución de un último objetivo: la satisfacción del cliente.
Para contribuir a la obtención de unos estándares de calidad que permitan ser
competitivos, la empresa adopta para la gestión de sus procesos el principio de cero
defectos. La correcta gestión de los procesos contribuirá a alcanzar los mencionados
estándares de calidad.
Con el objetivo de conseguir el aseguramiento de la Calidad del Proceso, que
corrija las posibles desviaciones respecto de unos valores determinados (no
conformidades), se utilizarán las metodologías de uso común en la industria actual,
como por ejemplo el análisis modal de fallos, autocontrol de operarios, Poka-Yokes,
control de la trazabilidad, auditorias de proceso, etc., además de las herramientas de
análisis de la no calidad como el análisis de causas, diagrama de causa-efecto, diagrama
de Pareto, 8D, 5 why’s, etc.
A través de su Política Medioambiental, la empresa manifiesta su compromiso
general de hacer compatibles sus actividades con los principios asociados al concepto de
Desarrollo Sostenible. Para ello, implanta en sus instalaciones un Sistema de Gestión
Medioambiental basado en la ISO 14001:2004. El SGA será de aplicación a todas las
actividades que tengan relación con la Empresa, ya sean realizadas por personal en
plantilla, de empresas de servicios o proveedores.
Dado que el objetivo genérico de la Prevención de Riesgos Laborales es proteger
al trabajador de los riesgos que se derivan de su actividad profesional, la Empresa se
propone actuar en el ámbito de la formación de los trabajadores como medida activa de
prevención de riesgos, planificando actividades preventivas y controlando
periódicamente las condiciones de trabajo y el estado de salud de los trabajadores.
Por tanto se establece y desarrolla en la empresa un Sistema de Gestión para la
Prevención de Riesgos Laborales de manera que forme parte de la gestión integrada de
la organización.
4
Resultados
Mediante los cálculos exhaustivos realizados para efectuar el equilibrado de
todas las líneas y la saturación de la mano de obra (que se acompaña con las hojas de
equilibrado en las que se detalla el tiempo empleado en cada operación y la suma total
de los tiempos empleados), se ha obtenido una eficiencia de las líneas y de la planta en
general del 91,82%, teniendo en cuenta además, las pérdidas por posibles paradas
inesperadas en las líneas.
Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, se definen las plantillas
necesarias para cumplir el objetivo de producción, por lo que se ha calculado el número
total de operarios directos que debe tener la planta para estar activa 17 turnos a la
semana (3 turnos de lunes a viernes y 2 turnos los sábados), obteniendo un resultado de
279 trabajadores. A esta plantilla directa hay que sumarle los supervisores y lideres, un
total de 16, considerados plantilla semi-directa, así como la plantilla indirecta de apoyo
a la producción con 48 empleados distribuidos en diferentes departamentos.
Como resultado del estudio económico realizado se obtienen los diferentes
costes asociados a la ejecución del montaje y la prueba de motores y la rentabilidad
obtenida como consecuencia de dichas actividades.
El coste total del proyecto y el coste unitario de cada motor, incluyendo el
beneficio industrial y el IVA correspondiente, se aprecia en la siguiente tabla:
Coste final
Concepto
Coste total
Coste unitario
Montaje
15.602.610,34 €
65,42 €
Beneficio industrial (30%)
4.680.783,10 €
19,63 €
Montaje + beneficio
20.283.393,44 €
85,05 €
IVA (18%)
3.651.010,82 €
15,31 €
Coste final (IVA incluido)
23.934.404,26 €
100,35 €
Tabla 2. Resumen del coste final del proyecto
Como resultado del Presupuesto realizado, se obtienen los
correspondientes a la inversión inicial que se muestran en la siguiente tabla.
Inversión inicial
Concepto
Proyecto
Terreno
Edificio
Maquinaria
Equipos de oficina y servicios
Total
Tabla 3. Coste de la inversión inicial
Coste
10.860,00 €
2.566.750,00 €
1.540.000,00 €
5.268.046,44 €
421.168,00 €
9.806.824,44 €
costes
5
Para finalizar, como parte del Presupuesto también se ha efectuado el estudio de
la inversión, de donde se deducen los costes asociados a la amortización de los bienes
obtenidos en la inversión inicial, y la viabilidad del proyecto, donde se estudia si los
beneficios de la actividad llevada a cabo son suficientes para cubrir las necesidades
económicas y compromisos adquiridos y en qué medida el proyecto es rentable. En la
siguiente tabla se resumen los resultados de los indicadores empleados para efectuar el
estudio de viabilidad del proyecto.
Indicadores económicos
VAN (Capital generado) 15.032.486,99 €
TIR (Interés)
30,94%
Pay Back
3 años
Tabla 4. Resumen de los indicadores económicos
Conclusiones
A la vista de los valores de eficiencia de las líneas y de la planta en general
enunciada en los resultados (91,82%), puede determinarse que el proceso está
considerablemente optimizado, aunque dado el objetivo de mejora continua de la
Empresa, ésta pondrá todo su empeño en mejorar los resultados obtenidos.
Conforme a los resultados de los indicadores económicos de la Tabla 4, puede
afirmarse que éstos son adecuados para el tipo de actividad de la que es objeto el
presente proyecto.
Por medio de las últimas filosofías, herramientas y métodos de producción
adoptados por la Empresa, unido a los Sistemas de Gestión de Calidad y
Medioambiental y la Prevención Riesgos Laborales implantados, se conseguirá sacar al
mercado un producto de calidad que tenga buena aceptación, consiguiendo así el
objetivo final de obtener la satisfacción del cliente.
En el aspecto económico, destacar que la Empresa creará una importante
cantidad de puestos de trabajo directos, además de no pocos indirectos, mejorando y
potenciando así la situación económica de los habitantes del municipio y sus
alrededores.
Referencias
- BADÍA, A; BELLIDO, S. Técnicas para la Gestión de la Calidad. Tecnos 1999.
- CAMPS, G. UP de CATALUNYA. Equilibrado de líneas de montaje. Archivo pdf.
- Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión; Instituto Andaluz de Tecnología:
GUÍA PARA UNA GESTIÓN BASADA EN PROCESOS. Archivo pdf.
- Centros Europeos de Empresas Innovadoras; Comunidad Valenciana. Organización de
la Producción. Ed. 2008. Archivo pdf.
- FEUGA. Herramientas y Sistemas para optimizar la Producción y la Logística.
Archivo pdf.
- UMH. Sistema de Calidad: Herramientas. http://calidad.umh.es/calidad-umh/
1
PROCESSING OF A COMMON RAIL INJECTION SYSTEM
EQUIPPED DIESEL ENGINE.
Author: Pérez Díaz, Marcos.
Director: Altuna Blanco, Isidro.
Collaborating Organization: ICAI – Universidad Pontificia Comillas.
ABSTRACT
Introduction
The purpose of this work is the development of a project called “Processing of a
diesel engine with common rail injection system.” and focuses on the required process
and activities to carry out the in-line assembly of all engine parts and the required test.
The engine main characteristics and performances are shown in the following
table.
Technical Specifications
No. of cylinders / Cubic capacity (cc)
Max. Power. CV - KW / rpm
Max. Torque Nm / rpm
Diameter x stroke (mm)
Cylinder block / head material
Valve-operating gear system
Engine feeding
4 in line / 2184
163 - 120 / 3500
360 / 1800-3000
86.0 x 94.0
Cast-iron / Aluminium
4 valves per cylinder
Two overhead camshafts
Common rail direct injection
Turbocompressor and Intercooler
Table no 1. Main engine performances
Due to the continuing evolution experienced by the automotive sector, it is
necessary to meet the demand of new products equipped with the most advanced
technologies. In this case, it is about a next-generation diesel engine with high
performance and low emissions of pollutants that make it more environmentally
friendly.
Methodology
First of all, a study on the automotive sector in Spain was performed in order to
establish a suitable production rates to market needs, thus fixing the annual production
data of the Company about 238,500 engines, taking into account also opportunities that
the project may have on the market.
2
The plant is located in Colmenar Viejo, in the north of the community of
Madrid. This location was chosen because of its land availability suitable to the project
needs at acceptable cost according to the Company possibilities, good communication
facilities and proximity to a trading hotspot such as Madrid.
As shown in the associated drawings, the plant comprises two assembly lines
(Top Line and Main Line) and two test lines. In one of them all engines are tested
without any charge (Firing Test) and just the 1% of production is tested in the other line
(Power Test) to assess compliance with the specifications. Other facilities such as
offices, areas of tooling, warehouse, loading docks, rest areas, ancillary services etc. are
also defined.
The lines definition determines their characteristics and plant layout, the type of
stations, the production processes performed on them, in addition to the equipment used
in each of the work stations. There are operation sheets that include the associated
station characteristics.
In order to perform an efficient production plant management, are defined as
methods and philosophy as the so-called, Genba Kanri, Kaizen and Lean
Manufacturing, based roughly on the standardization of work, the importance of the
methodology of 5s to achieve optimal workplace, continuous improvement, especially
on the efficiency of the plant in terms of quality, cost and delivery time, and lean
production by reducing waste.
Methods and philosophy as the so-called, Genba Kanri, Kaizen and Lean
Manufacturing are defined to perform an efficient production plant management. They
are mainly based on the work standardization, the importance of the 5S methodology to
achieve an optimal workplace, a continuous improvement plan especially on the plant
efficiency to achieve quality standards, cost and delivery time, and production
improving by reducing waste.
As a "line philosophy" required activities and times are developed to launch the
engine assembly production line, as well as the methods of line supply, the plant layout
types, the Total Productive Maintenance system, the manufacturing system, the process
control management systems, the different production engineering types and the
flexibility, control and programming that entails the production.
In the performed study, the factory cycle time was determined and so was more
specifically determined the time cycle for each line assembly, the plant an lines capacity
and the critical points where a fearful bottleneck could occur.
To support the former activities, an economic study was performed in which
costs are included in the following groups: variable costs that fluctuate in a directly
proportional manner to the production volume, fixed costs which remain constant
3
regardless production, overhead costs and staff associated costs. The sum of all of them
results in the total engine assembly cost.
Complementing the economic study, a "Budget" was elaborated which reflects
the costs of the initial investment, unit prices, partial prices and the total sum, obtaining
the total prices.
The Company Management declares its firm commitment to the implementation,
development and maintenance of a Quality Management System, an Environmental
Management System and an Occupational Health and Safety management system for
the Company, by setting out the relating policies.
To fulfill this commitment, the Company adopts and implements for the
development and control of its processes a Quality Management System based on the
UNE-EN ISO 9001:2008, also taking into account the specific regulations for the
Automotive sector ISO / TS 16949 and QS 9000. The Company targets are continuous
improvement, excellence in management, cost reduction, etc. all aimed at achieving an
ultimate goal: customer satisfaction.
To contribute to the achievement of quality standards that allow products to be
competitive, the Company adopts the principle of zero defects to manage its production
processes. Proper process management will contribute to achieving that goal.
In order to achieve a quality assurance process that is able to correct possible
deviations of certain values (nonconformities), the Company applies some of the
relevant methodologies commonly used in the industry today such as failure mode
analysis, operator self-control, Poka-Yokes, track and trace, process audits, etc.., plus
the so called quality analysis tools as root cause analysis, cause-effect diagram, Pareto,
8D, 5 Why's, etc.
Through its Environmental Policy the Company indicates its overall
commitment to develop its activities according to the principles associated with the
concept of Sustainable Development. To do this, the Company implants in their
facilities an Environmental Management System based on ISO 14001:2004. The
prevention pollution system shall apply to all activities related to Company, whether
they are carried out by in-house staff, service companies or suppliers.
Since the Risk Prevention overall objective is to protect workers from the risks
arising from their professional activity, the Company intends to act in the field of
training as an active measure of risk prevention, trying to achieve this goal by planning
preventive activities and monitoring working conditions and worker health status
regularly.
Thus, an Occupational Health and Safety management system is established in
the Company for occupational risk prevention as an important part of the Organization
management.
4
Results
Extensive calculations were made to carry out all assembly lines balancing and
saturation of labor force (which is accompanied by balancing sheets that detail each
operation due time as well as lines total time). Thus, an efficiency of lines and overall
plant of 91.82% was obtained, considering also some losses due to possible unexpected
line stops.
Regarding the previous information, the necessary staff was defined in order to
meet the Company production target; consequently, the total of direct workers were
calculated to maintain the plant active 17 shits a week (3 shifts Monday through Fridays
and Saturdays 2 shifts) obtaining a result of 279 workers. A semi-direct staff of 16
supervisors and leaders as well as a production support indirect staff composed of 48
employees from different departments must be added to that direct staff.
The performed economic study obtains various costs associated with the
implementation of engine assembly lines and testing lines, besides the resulting
profitability.
The total project cost and each engine cost, including the industrial profit and
VAT are shown in the following table:
Final cost
Subject
Total cost
Assembly
€ 15,602,610.34
Industrial profit (30%)
€ 4,680,783.10
Assembly + profit
€ 20,283,393.44
VAT (18%)
€ 3,651,010.82
Final cost (VAT incluided)
€ 23,934,404.26
Unit cost
€ 65.42
€ 19.63
€ 85.05
€ 15.31
€ 100.35
Table no. 2. Project final cost summary
The following table shows the costs corresponding to initial investment obtained
as the Budget result.
Initial investment
Subject
Project
Land
Building
Machinery
Office and services equipmet
Total
Table no. 3. Initial investment cost
Cost
€ 10,860.00
€ 2,566,750.00
€ 1,540,000.00
€ 5,268,046.44
€ 421,168.00
€ 9,806,824.44
5
Finally, another part of the Budget comprises the investment study that includes
the costs associated with the amortization of property obtained in the initial investment.
Furthermore, it shows the project viability, which examines whether the carried out
activity benefits are enough to meet the financial needs and commitments and it can
seen to what extent the project is profitable. The following table summarizes the results
of the indicators used to carry out the project feasibility study.
Economic Indicators
NPV (Genrated Capital)
€ 15,032,486.99
IRR (Interes rate)
30.94%
Pay Back
3 years
Table no. 4. Economic Indicators summary
Conclusions
According to the assembly lines and overall plant efficiency values stated in the
results (91.82%), it can be determined that the process is considerably optimized,
although given the Company aim of continuing improvement, it will do its best to
improve those results.
Based on the economic indicators results shown in Table 4, it can be said that
they are suitable for the type of activity established as the subject of this project.
Though the use of the latest philosophies, tools and production methods adopted
by the Company, together with the Quality Management Systems and Environmental
and Occupational Risk Prevention implanted in its organization, the Company will
launch to market a quality product that will have good acceptance, thus achieving the
ultimate goal of obtaining customer satisfaction.
Regarding the economic side, it is important to note that the Company will
create a significant number of direct jobs plus quite a few indirect, thus improving and
enhancing the economic situation of the inhabitants of the town and its surroundings.
References
- BADÍA, A; BELLIDO, S. Técnicas para la Gestión de la Calidad. Tecnos 1999.
- CAMPS, G. UP de CATALUNYA. Equilibrado de líneas de montaje. Pdf file.
- Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión; Instituto Andaluz de Tecnología:
GUÍA PARA UNA GESTIÓN BASADA EN PROCESOS. Pdf file.
- Centros Europeos de Empresas Innovadoras; Comunidad Valenciana. Organización de
la Producción. Ed. 2008. Pdf file.
- FEUGA. Herramientas y Sistemas para optimizar la Producción y la Logística. Pdf
file.
- UMH. Sistema de Calidad: Herramientas. http://calidad.umh.es/calidad-umh/
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
1
DOCUMENTO Nº 1: MEMORIA
ÍNDICE GENERAL
1.1. MEMORIA DESCRIPTIVA .................................................................................3
1.2. CÁLCULOS ......................................................................................................189
1.3. ESTUDIO ECONÓMICO ................................................................................. 247
1.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROCESO.............................. 255
1.5. SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL ............................................321
1.6. SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES .................................341
1.1. MEMORIA DESCRIPTIVA
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
5
1.1. MEMORIA DESCRIPTIVA
ÍNDICE GENERAL
1.1.1. PARÁMETROS BÁSICOS DEL PROYECTO .................................................... 7
1.1.1.1. Introducción al proyecto .................................................................................. 7
1.1.1.2. Sector de la automoción ................................................................................... 8
1.1.1.3. Especificaciones técnicas del motor .............................................................. 17
1.1.1.4. Cantidad de producción ................................................................................. 19
1.1.2. FILOSOFÍA DE LA LÍNEA ................................................................................ 22
1.1.2.1. Ingeniería de Producción, Ingeniería Concurrente ........................................ 22
1.1.2.2. Planificación de actividades para la industrialización del producto. ............. 26
1.1.2.3. Sistemas de fabricación ................................................................................. 30
1.1.2.4. Tipos de distribución en planta ...................................................................... 35
1.1.2.5. Control y programación de la producción ..................................................... 44
1.1.2.6. Métodos de aprovisionamiento ...................................................................... 53
1.1.2.7. Mantenimiento Productivo Total ................................................................... 62
1.1.3. INDUSTRIALIZACIÓN DEL MOTOR ............................................................. 71
1.1.3.1. Características de la Fábrica .......................................................................... 71
1.1.3.2. Sublíneas de montaje ..................................................................................... 72
1.1.3.3. Top Line ..................................................................................................... 74
1.1.3.4. Main Line ................................................................................................... 97
1.1.3.6. Firing Test ................................................................................................ 129
1.1.3.6. Power Test ................................................................................................ 141
1.1.4. GESTIÓN DEL TALLER (GENBA KANRI) ................................................... 142
1.1.4.1. Pilares básicos del Genba Kanri .................................................................. 142
1.1.4.2. Mejora continua (KAIZEN) ......................................................................... 167
1.1.4.3. Lean Manufacturing “producción ajustada” ................................................ 184
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
7
1.1. MEMORIA DESCRIPTIVA
1.1.1. PARÁMETROS BÁSICOS DEL PROYECTO
1.1.1.1. Introducción al proyecto
El presente proyecto se redacta con carácter de trabajo profesional de Fin de
Carrera de la titulación de Ingeniero Técnico Industrial.
Dicho proyecto desarrolla el proceso de industrialización de un motor diesel con
sistema de inyección common rail, más concretamente el montaje y la prueba del
mismo. Para ello, partiendo de los parámetros de diseño del motor, se fijará un objetivo
de producción anual y se definirán los procesos necesarios para llevar a cabo la
producción en serie.
Esta iniciativa se ha llevado a cabo porque, a pesar de la crisis económica de los
últimos años, el sector de la automoción sigue teniendo una considerable cuota de
mercado, con amplias posibilidades de negocio a nivel mundial.
Dada la continua evolución que experimenta el sector, es necesario atender a la
demanda de nuevos productos dotados con las tecnologías más avanzadas. En este caso,
se trata de un motor diesel de última generación, con altas prestaciones y bajas
emisiones de contaminantes que lo hacen más respetuoso con el medioambiente.
Para tal fin se adquiere una parcela en terreno industrial con buenas
comunicaciones en la que se construirá la planta donde se ejecutará la actividad
productiva de la Empresa.
El trabajo desarrollado en este proyecto se divide en cuatro grandes documentos
denominados Memoria, Planos, Pliego de Condiciones y Presupuesto.
En los citados documentos se desarrollará una evaluación del mercado actual, el
estudio de la ingeniería de la producción del motor, el diseño de la obra civil, la
descripción de las infraestructuras y funcionamiento de las instalaciones, el
Aseguramiento de la Calidad del Proceso, las bases para la redacción del informe
medioambiental, la implantación de un Sistema de Prevención de Riesgos, el
presupuesto de las instalaciones y la evaluación financiera de los resultados que se
obtendrán tras la puesta en funcionamiento de la planta.
Dada la exigencia y competitividad del mercado actual, la Empresa empleará en
la ejecución de los procesos las técnicas más avanzadas de producción, aprovechando al
máximo los recursos, minimizando así los costes y mejorando la calidad del producto.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
8
1.1.1.2. Sector de la automoción
En primer lugar se empezará definiendo el concepto de motor:
“Sistema material que transforma una determinada clase de energía (hidráulica,
química, eléctrica, etc.) en energía mecánica” o también, “máquina destinada a producir
movimiento a expensas de otra fuente de energía”.
El motor nace por la necesidad de trabajos que, bien por duración, intensidad,
manejabilidad o mantenimiento, no puede ser realizado por animales.
A continuación se muestran los hitos más importantes en el avance tecnológico
de los motores:
-
-
Alrededor del año 600 aparecen los molinos de viento, que convierten la
energía del viento en movimiento de máquinas.
En 1712 el inventor inglés Thomas Newcomen (1663-1729) construye una
máquina de vapor con pistones y cilindros que resulta muy eficiente,
En 1782 el ingeniero escocés James Watt (1736-1819) construye una
máquina a vapor mucho más eficiente que la máquina de Newcomen.
El ingeniero franco-belga Etienne Lenoir (1822-1900) construye en 1859 un
motor de combustión interna.
El alemán Nikolaus Otto (1832-1892) construye un motor de 4 tiempos en
1877.
En 1892 el alemán Rudolf Diesel inventa un motor (llamado motor diesel
posteriormente) que funciona con un combustible que se prende a gran
presión. En la práctica el motor resulta ser mucho más eficiente que los
motores de combustión interna existentes en aquel momento.
El ingeniero británico Frank Whittle construye en 1937 el primer motor a
reacción.
Los motores térmicos se basan en un ciclo termodinámico al que se halla
sometido un fluido, en una de cuyas fases se produce un trabajo útil. Se clasifican en
motores de combustión interna y motores de combustión externa, atendiendo a la
localización de la combustión o generación del calor. También pueden clasificarse en
rotativos, alternativos o de reacción, según sea el movimiento primario que producen.
Existen muchas variedades de motor térmico, las cuales se diferencian las unas
de las otras por el combustible que utilizan, con lo cual varían los mecanismos interiores
del motor. Pueden utilizar Gasolina (explosión), Gasóleo (Diesel), Queroseno
(reacción), etc.
Al desmontar un motor se advierte que es realmente sencillo. Hay pistones que
suben y bajan, empujando y tirando de bielas de acero para hacer girar el cigüeñal de
línea zigzagueante, impulsor de las ruedas; válvulas atrompetadas que vierten aire para
producir la combustión en los cilindros y se llevan los gases de desecho; el sólido
bloque del motor y la culata. Aunque simples, estas piezas han de ser muy duras y
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
9
resistentes para soportar el calor y la tensión. Dentro de los cilindros se alcanzan
1700ºC (temperatura muy cercana a la temperatura de la lava fundida) y los pistones
han de resistir presiones de hasta 15 toneladas y tener un buen acabado para que el
motor funcione de un modo regular.
Las partes y componentes principales del motor diesel estudiado en este
proyecto son las siguientes:










Cilindro: Es el espacio donde la carga se presiona y explota comprimida
por el pistón. De su capacidad depende en gran parte la potencia del
motor.
Pistón: Está situado dentro del cilindro y es el encargado de presionar y
expulsar la carga para que ésta cumpla su cometido. Aguantan hasta 15
Tm de presión.
Biela: Es la unión entre el pistón y el cigüeñal. Junto con el pistón se
desplazan por el cilindro hasta 5000 veces por minuto a unos 500 Km/h o
más.
Válvula de salida: Es la compuerta por donde salen los gases resultantes
de la combustión hacia el tubo de escape.
Válvula de entrada: por esta compuerta entra el aire proveniente de la
atmosfera. Cuantas más válvulas, más aire, con lo que aumenta la
potencia y el consumo.
Escape: Por aquí son conducidos los gases al silenciador del tubo de
escape, los cuales pasan por un catalizador que disminuye los efectos
negativos en el Medio Ambiente
Conducto de common rail: es un conducto común a todos los cilindros en
el que se encuentra el combustible a muy alta presión, hasta 2000 bares,
que será inyectado en los cilindros en el momento oportuno a través de
los inyectores.
Inyector: introduce el combustible a alta presión en el cilindro cuando el
pistón está cerca del punto muerto superior, el aire esta comprimido y a
muy alta temperatura.
Cigüeñal: eje que convierte el movimiento de subida y bajada de los
pistones en movimiento rotatorio.
Volante: elemento pesado fijado al cigüeñal para regularizar su
movimiento de rotación.
En la primera carrera, la de admisión, el pistón baja, y se absorbe aire hacia la
cámara de combustión. En la segunda carrera, la fase de compresión, en que el pistón se
acerca a la parte superior del cilindro, el aire se comprime reduciendo su volumen
original, lo cual hace que suba su temperatura hasta unos 850°C. Al final de la fase de
compresión se inyecta el combustible a gran presión mediante el sistema de inyección
de combustible con lo que se atomiza dentro de la cámara de combustión,
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
10
produciéndose la inflamación a causa de la alta temperatura del aire. En la tercera fase,
la fase de trabajo, los gases producto de la combustión empujan el pistón hacia abajo,
trasmitiendo la fuerza longitudinal al cigüeñal a través de la biela, transformándose en
fuerza de giro o par motor. La cuarta fase es, al igual que en los motores Otto, la fase de
escape, cuando vuelve el pistón hacia la parte superior expulsando los gases resultantes.
Importancia del sector del automóvil en España
La industria del automóvil ha sido un autentico dinamizador del desarrollo
industrial de España en la segunda mitad del siglo pasado.
España es una potencia en el sector de fabricación de automóviles, es el tercer
país productor europeo detrás de Alemania y Francia, y ha ocupado, durante varios
años, el quinto puesto mundial.
Sin embargo, en los últimos años la posición relativa mundial ha caído por el
impulso de China, líder en la fabricación de automóviles, y Corea del Sur, quinto
fabricante, que han avanzado posiciones. El segundo lugar lo ocupa Japón, seguido de
Estados Unidos y Alemania. La situación ha variado también con la irrupción de países
emergentes como Brasil e India, cuya producción ha aumentado considerablemente y ha
situado a España como el octavo productor mundial de vehículos. No obstante, es el
primer productor europeo de vehículos industriales.
La creación de las plantas de montaje de automóviles constituyó en su día un
hito importante para la economía española, un salto cualitativo para la industria y con el
desarrollo tecnológico que se ha producido en nuestro país en la última década, se ha
convertido en una plataforma de futuro hacia un nuevo modelo de actividad económica
por el que se está apostando desde las administraciones publicas.
El impacto de la crisis económica en nuestra sociedad está siendo lo
suficientemente importante como para plantearse que nuestro modelo debe cambiar,
orientándose hacia un sistema económico sostenible, que sea más respetuoso con el
medio ambiente y cuente con un método de producción más eficiente y cualificado que
el actual.
En el nuevo modelo económico tiene un lugar importante la producción de
vehículos menos contaminantes, fabricados con tecnología que mejore su seguridad y
que sea un componente importante en un modo de vida respetuoso con el medio
ambiente.
En la actualidad, existen 18 centros productivos en España, varias de estas
instalaciones (por ejemplo: Renault en Valladolid, Ford en Valencia o Seat en
Martorell) aparecen reiteradamente muy bien posicionadas en clasificaciones de
productividad realizadas por instituciones independientes.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
11
Está previsto que las principales inversiones del sector se realicen en la
automatización del montaje del motor del vehículo, en la fabricación e innovación
tecnológica y en los procesos de soldadura y maquinaria.
En España, el sector de la fabricación de componentes para la automoción
presenta unas perspectivas de cierto despegue dada la capacidad competitiva de sus
empresas las cuales cuentan con flexibilidad y creatividad para aportar soluciones a las
necesidades del constructor.
El futuro del sector de la automoción
A raíz de la crisis de los ochenta, se empezó a pensar en nuevas soluciones para
el mundo de la automoción. El respeto al entorno medioambiental es uno de los
objetivos fundamentales del sector.
En la actualidad, los factores fundamentales del sector en los que se apuesta de
forma decidida por el I+D+I (Investigación, Desarrollo e Innovación) son:





Seguridad.
Eficiencia energética y sostenibilidad.
Propulsión eficiente.
Tendencia a la movilidad eléctrica.
Confort.
A corto plazo, sin embargo, las factorías situadas en España están apostando en
gran medida por la fabricación de coches convencionales más pequeños, menos
contaminantes, de menor cilindrada y mucho mayor rendimiento, con motores de
combustión más eficientes que conllevará un menor consumo y un menor nivel de
emisiones por debajo de 100 g de CO2/Km, con materiales menos pesados.
Estos vehículos van a ocupar al menos el 80% de la producción durante la
próxima década, con una ocupación laboral consecuentemente elevada y un cambio
tecnológico importante y en los cuales España seguramente será una potencia de primer
orden.
A un plazo mayor, también se tiene previsto producir vehículos de célula de
combustible e hidrogeno y otra línea importante la constituye la producción de
vehículos orientados al usuario (tercera edad, entre otros).
Producción, procesos y operaciones
A continuación se describe la manera en la que sistemas productivos, de lo que
podríamos nombrar era moderna, han evolucionado a lo largo de los años, esto como
resultado de los cambios en la sociedad y del desarrollo tecnológico. Sin duda alguna
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
12
los requerimientos actuales no son los mismos que años atrás, por lo cual ha resultado
indispensable que las organizaciones adquieran nuevas maneras de gestionar sus
procesos, solo aquellos sistemas que sean capaces de responder a las necesidades
actuales del mercado seguirán vigentes.
1. De la producción artesanal a la industrial.
Hasta mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producían
gran parte de las mercancías consumidas en Europa. En estos talleres, los artesanos
controlaban el proceso de producción. Frecuentemente, un grupo de artesanos se
dedicaban a la producción de una mercancía de su principio a su fin, es decir, hacían las
mercancías en su totalidad, no existía una profunda división del trabajo. Los artesanos
producían solo un artículo sin que nadie interviniera, de manera que conocían la
totalidad de su producto, las bases prácticas para hacerlo, y lo vendían directamente a
sus consumidores.
Los talleres estaban organizados de manera que cada uno tenía un maestro y
varios aprendices, cuando el aprendiz dominaba el manejo de todas las herramientas,
aprendía la técnica y conocía los secretos de su oficio llegaban a ser maestro y podía
establecer su propio taller.
Sin embargo, es en la segunda mitad del el siglo XVIII, con la llegada de la
Revolución Industrial, cuando la extensión y profesionalización de la producción de
bienes de consumo, así como también la dirección de estas operaciones, tuvo un gran
despegue.
Con la primera etapa de la Revolución Industrial, de 1750 hasta 1840
aproximadamente, la economía basada en el trabajo manual, fue reemplazada por otra
dominada por la industria y la manufactura.
Esta primera revolución se caracterizó por un cambio en los instrumentos de
trabajo de tipo artesanal por nuevas máquinas. El cambio se da porque a pesar de que
los rudimentarios instrumentos utilizados por los artesanos cumplían con el objetivo
para el cual fueron creados; estos, al ser manejados por trabajadores con fuerza y
velocidad limitada, limitaban también la producción. Con la llegada de estas nuevas
tecnologías y la maquinaria, aparecieron las fábricas.
Una de las innovaciones tecnológicas más importantes fue la máquina de vapor,
movida por la energía del carbón. La producción y desarrollo de nuevos modelos de
maquinaria favorecieron enormes incrementos en la capacidad de producción, de modo
que la producción artesanal no pudo competir con la industrial, fue así como la era
artesanal fue llevada a la ruina. Los antiguos artesanos, entonces tuvieron que
convertirse en trabajadores asalariados para sobrevivir.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
13
2. Producción en serie.
Tras la primera fase de la industrialización, se inició una nueva etapa, la
Segunda Revolución Industrial, que habría de durar de 1880 hasta 1914. Esta etapa
implica el desarrollo de las industrias como la eléctrica, del petróleo y del acero. Esto es
debido a la sustitución del hierro por el acero en la industria y el reemplazo del vapor
por la electricidad y los derivados del petróleo como fuente de energía.
Con el uso del petróleo se da la introducción del motor de combustión interna,
que diera lugar a la comercialización del automóvil, y con ello la producción en masa de
bienes de consumo.
Con la complejidad de los nuevos procesos de producción, en esta segunda fase
de la industrialización, surgió la necesidad de nuevos sistemas organizativos. En esta
época se acentúa la división del trabajo y su especialización. Llega la ciencia a la
industria.
Taylor, un ingeniero y economista norteamericano, creía que la administración
de las operaciones debería ser enfocada como una ciencia. En esa época, no había
conceptos claros acerca de las responsabilidades de los trabajadores y la gerencia.
Prácticamente no existían normas de trabajo eficaces y los trabajadores laboraban a un
ritmo deliberadamente lento. Las decisiones administrativas se tomaban “sobre la
marcha”, basándose en la intuición. Los trabajadores eran colocados en los puestos con
poco o ningún cuidado de acoplar sus habilidades y aptitudes con las tareas que se les
exigiría realizar.
La finalidad que perseguía Taylor era proporcionar un fundamento científico,
basándose en la observación de los procesos y la medición y análisis de los mismos; con
el objetivo de establecer la mejor manera de ejecutar los trabajos, y una vez que fueran
determinados los métodos, éstos debían ser estandarizados para que fueran cumplidos
por todos los trabajadores. Con ello pretendía terminar con el empirismo e
improvisación que predominaba por aquella época.
Se trataba de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las máquinas y
herramientas, mediante la división sistemática de las tareas (que implicaba la
descomposición del proceso de producción en el menor número de tareas posibles), la
organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las
operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento,
suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.
Basado en sus estudios, Taylor concibe las bases teóricas de la cadena de
montaje, una forma de organización de la producción que delega a cada trabajador una
función específica. Consiste en una cinta transportadora continua por la que circulan los
productos en fase de fabricación, y donde cada obrero se dedicaría a una etapa
específica de la producción. Aunque la idea teórica nace con Taylor ésta no se vuelve
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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realidad, hasta años después, cuando es aplicada con gran éxito por Henry Ford, para la
fabricación de automóviles.
Henry Ford siendo un joven empresario, pero convertido ya en principal
accionista de la Ford Motor Company, estaba tratando de diseñar un automóvil que
fuera fácil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, después de varios intentos, en
1908 llegó a la fabricación del modelo T, que se trataba de un vehículo muy barato que,
a diferencia de los coches producidos hasta ese momento, estaba al alcance del
norteamericano medio.
El proyecto de Ford consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos
destinados al consumo masivo de las familias medias estadounidenses. Ford aspiraba a
que el automóvil dejase de ser un patrimonio exclusivo de las clases acomodadas y se
convirtiese en un objeto de consumo generalizado, al alcance de las clases medias.
Durante los cinco años siguientes, Ford buscó una mejor manera de construir el
modelo T; buscaba más rapidez, reducción de costes y mayor eficiencia. Es así, como
en 1913, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organización científica
del trabajo de Taylor, Ford introdujo en sus plantas las cintas de ensamblaje móviles,
que permitían un incremento enorme de la producción.
Dicho método, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de
transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis
del automóvil hasta los puestos de los trabajadores, colocados a los lados de la banda,
cuando la banda se detenía, los trabajadores que estaban en ese lugar realizaban en él las
tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. La
fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que
desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica. Al mismo tiempo, la dirección
de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros,
regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje.
Cada operación quedaba dividida en una sucesión de tareas mecánicas,
simplificando así operaciones complejas en varias tareas simples que puede realizar
cualquier obrero sin necesidad de que sea mano de obra cualificada, con lo que dejaban
de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria
naciente podía aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación.
Con la puesta en marcha de un método de montaje en cadena, se vio posibilitada
la fabricación de un automóvil a bajo precio y para un mercado amplio. El éxito fue
rotundo, este innovador método, que permitía optimizar tiempo y recursos.
El tiempo total de producción del automóvil se redujo considerablemente,
pudiéndose fabricar muchos automóviles en poco tiempo. El precio del modelo T de
Ford pasó de 850 dólares en 1908 a menos de 300 dólares en 1920.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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3. Nacimiento de la producción flexible.
La producción en serie creó las condiciones para el desarrollo del consumo en
masa, pero para que este sistema proporcionara resultados satisfactorios debían
cumplirse ciertas condiciones, la principal era que se mantuvieran elevados niveles de
demanda, que permitieran dar salida a los crecientes stocks.
Hasta ese momento la tasa de crecimiento de la demanda había sido continua y
predecible, sin embargo, en los últimos años de la década de 1960 se presentaron una
serie de factores sociales y económicos que modificaron las características de la
demanda, que llevaron a las grandes industrias fordistas a una profunda crisis, revelando
así la fragilidad del sistema.
Esta dinámica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma
de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este
proceso conduce a una diversificación enorme de la producción, de modo que se debe
generalizar la realización de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para
poder crear así la ilusión de estar consumiendo nuevos bienes sin que éstos lleguen
verdaderamente a serlo.
Sin embargo, el sistema de producción fordista se asienta sobre las bases de
fabricación de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez.
Lógicamente, un sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la
necesidad de diversificar la producción debido a las nuevas exigencias del consumo.
Pero no sólo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos
segmentos son cada vez más diversos, sino que también el sistema presenta un límite
derivado de la progresiva saturación de los mercados.
Es así como el modelo que había funcionado por largo tiempo llegaba a sus
límites, a causa de su inflexibilidad ante la pluralidad de la demanda, pluralidad
derivada de la saturación de los mercados para los bienes estandarizados. Era necesario
entonces redefinir el modelo.
El nuevo modelo de competencia imponía aumentar la variedad de la oferta en
cada segmento de mercado, mejorar la calidad e introducir continuamente nuevos
productos en el mercado, de modo que se indujera el desarrollo de una adecuada
demanda de sustitución que garantizara la posibilidad de mantener elevados los niveles
productivos.
4. Sistema de Producción Toyota.
A final de la década de los cuarenta, los japoneses atravesaban grandes
dificultades, su industria y economía se encontraba en un periodo de crisis de postguerra
y para poder salir adelante era necesario adecuarse a un nuevo sistema productivo.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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Después de la guerra, Japón quedó totalmente destruido, y lo único que podían hacer era
aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se
empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que les ayudara a desarrollar
sus empresas, trabajando de la manera más eficiente posible, y con ello reconstruir su
economía.
Las empresas japonesas se encontraban ante todo un reto. Como respuesta se
desarrolló en la empresa automotriz Toyota, un sistema de gestión de la producción,
acorde a las nuevas exigencias, lo que en la actualidad se conoce como sistema de
producción Toyota.
El objetivo era claro: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta
igualarlo con la productividad de Ford, sin embargo, según los paradigmas de la
producción en masa de esos días, eso era casi imposible para la pequeña Toyota.
Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala, como
sinónimo de la máxima eficacia, sin embargo, dichos métodos no encajaban en Japón
dónde los recursos eran escasos y la demanda era mucho menor. Toyota no contaba con
la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados
Unidos como para tener una línea de ensamble como la de Ford, pero sin lugar a dudas,
estaban decididos a usar la idea original de Ford, adaptando éste proceso de
manufactura a sus propios procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajos costes,
tiempos de entrega cortos y flexibilidad.
Esto llevo a emplear la observación, la imaginación y el sentido común. Es así
como se encontró que la base a partir de la cual se podía lograr mayor eficacia radicaba
en la eliminación absoluta de pérdidas, las cuales son: empleo excesivo de recursos para
la producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de
capital.
El sistema de producción Toyota es un método racional de fabricación cuyo
propósito es el incremento de la productividad, eliminando por completo los elementos
innecesarios a fin de reducir los costes. Su idea básica radica en la obtención del tipo
requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que se requieran. La puesta en
práctica de esta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en
curso de fabricación y productos terminados.
Aunque el sistema nació durante el largo período de crecimiento que sucedió a la
Segunda Guerra Mundial, no alcanzaría su auge hasta la década de los años sesenta.
A fines de 1973, tras la primera crisis del petróleo, este sistema de producción
atrajo la atención de las industrias japonesas. Frente al impacto de una inflación de
costes sin precedentes, la mayoría de las empresas japonesas habían caído en números
rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para
superar esta crisis del petróleo las empresas debían reconvertirse.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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El nuevo sistema productivo introdujo una nueva conceptualización que se
ajustaba a los recursos y a las posibilidades de las plantas japonesas, el cual distaba
mucho del sistema que se estaba utilizando de Ford.
Se pasó a pensar no en la producción de gran volumen, sino de pequeño, no en la
estandarización y la uniformidad del producto sino en su variedad.
Las diferencias básicas que distinguen este sistema del de Ford son: pequeños
lotes de fabricación y producción de mezcla de modelos.
1.1.1.3. Especificaciones técnicas del motor
El motor ensamblado es un modelo diesel de 4 cilindros en línea, con una
cilindrada de 2,2 litros e inyección directa mediante un sistema de alimentación
common rail. El motor irá destinado principalmente a turismos tipo berlina de gama
media.
En la siguiente imagen se muestra una representación del aspecto del motor una
vez terminado el proceso de montaje. Gracias a un corte en la vista, se pueden observar
los mecanismos internos como cigüeñal, bielas, pistones, ejes de levas, válvulas, etc.
Fig. 1-1. Visualización 3D del motor ensamblado
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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La potencia y el par máximo proporcionados por el motor son 163 CV y 360 Nm
respectivamente. A continuación se muestra un gráfico en el cual se encuentran
representadas ambas curvas en función de las revoluciones del motor.
Fig. 1-2. Curvas de Par y Potencia del motor, en función de las revoluciones
Como ya se ha comentado, el motor está equipado con un sistema de alimentación
common rail de inyección directa. Este sistema presenta grandes ventajas con respecto a
los tradicionales, ya que la alta presión a la que trabaja hace que aumente la potencia en
todo el rango de revoluciones, se reduzca el consumo de combustible y disminuya la
cantidad de emisiones contaminantes.
El turbocompresor de geometría variable que lleva integrado, consigue un
funcionamiento menos brusco del motor, obteniendo una curva de potencia muy
progresiva con un alto par desde bajas vueltas, manteniéndolo durante un amplio rango
de revoluciones.
En los siguientes cuadros se aprecian de forma esquemática y ordenada las
especificaciones técnicas, las prestaciones y los consumos del motor montado, entres
otras.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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Especificaciones Técnicas
Posición del motor
Combustible
Cilindrada (cc)
Potencia máxima CV - KW / rpm
Par máximo Nm / rpm
Nº de cilindros
Diámetro x carrera (mm)
Relación de compresión
Material del bloque / culata
Delantero transversal
Gasóleo
2184
163 - 120 / 3500
360 / 1800-3000
4 - En línea
86,0 x 94,0
16 a 1
Fundición / Aluminio
4 válvulas por cilindro
Dos árboles de levas en la culata
Inyección directa por common rail
Turbo de geometría variable con Intercooler
Distribución
Alimentación
Tabla. 1-1. Especificaciones técnicas del motor
Prestaciones y consumos
Velocidad máxima (km/h)
Aceleración 0-100 km/h (s)
Consumo urbano (l/100 km)
Consumo extraurbano (l/100 km)
Consumo medio (l/100 km)
Emisiones de CO2 (gr/km)
Normativa de emisiones
212
8,9
6,9
4,5
5,3
140
Euro V
Tabla. 1-2. Prestaciones y consumos del motor
1.1.1.4. Cantidad de producción
Como se ha comentado anteriormente el sector del automóvil en España tiene
una gran importancia. Desde hace varias décadas numerosas son las empresas de
automóviles que se han fijado en nuestro país como punto en el que establecer sus líneas
de montaje. Por supuesto que además de las inmensas factorías en las que se producen
los turismos hay detrás infinidad de pequeñas, medianas y grandes empresas,
incluyendo varias multinacionales, dedicadas a la producción y diseño de piezas para
automóviles, que bien se ensamblan en las factorías españolas o bien se envían al
exterior.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
20
En conjunto, el sector de la automoción supone cerca del 6% del PIB español, y
es, por tanto, una de las industrias más importantes del país. España, con una
producción anual cercana a los 2 millones de turismos al año es, tras Alemania (con casi
5 millones y medio) y Francia (con 2.700.000 turismos al año), la tercera nación
europea con mayor producción de turismos y la primera en cuanto a vehículos
industriales se refiere. A nivel mundial España es el octavo productor, tras Japón,
Alemania, China, Estados Unidos, Corea del Sur, Francia y Brasil.
La capacidad de producción anual es de 3,1 millones de unidades, aunque en
2011 se produjeron un total de 2,3 millones. El 90% de la producción se destina a la
exportación, en su gran mayoría al resto de la Unión Europea. Las exportaciones de
automóviles representan el 20% de la exportación total española.
España es líder en la fabricación de vehículos industriales en Europa desde hace
16 años, produciendo en 2011 unas 486.025 unidades.
En 2011 España fabricó un total de 2.353.682 vehículos, cantidad ligeramente
inferior a 2010 (2.387.900). Sin embargo, en el segmento de vehículos industriales el
comportamiento fue mejor, con un incremento de producción de más de un 11%
respecto del año anterior.
En territorio nacional existen 17 plantas de fabricación, distribuidas en 9
Comunidades Autónomas y pertenecientes a 7 grandes grupos automovilísticos.
La demanda interna de automóviles ha caído drásticamente como consecuencia
de la crisis económica: de los 1,7 millones de vehículos matriculados en 2007 hemos
pasado en 2011 a 750.000.
El aumento de las exportaciones ha venido amortiguando, parcialmente, el
descenso de consumo, de forma que la producción sólo se ha reducido en 240.000
unidades.
En la actualidad, las fábricas de vehículos instaladas en España exportan su
producción a casi 130 países de todo el mundo. En 2011 España ha exportado 2.120.489
vehículos, con un incremento cercano al 2% respecto de las exportaciones realizadas en
2010.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
Fig. 1-3. Producción de vehículos en España en 2011
Fig. 1-4. Exportación de vehículos en España en 2011
21
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
22
Dada la importancia de España en el sector de la automoción y los datos
anteriormente expuestos de producción de vehículos en España, se fijará nuestro dato de
producción anual en unos 238.500 motores. Se puede considerar un valor elevado de
producción pero a la vez adecuado, teniendo en cuenta que, debido a las características
del motor y su versatilidad, éste podrá ir destinado a varios tipos y modelos de
vehículos, tanto familiares de tipo berlina como vehículos industriales.
La relación del dato de producción anual de montaje de motores con el periodo
de amortización de las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto, es una
característica muy a tener en cuenta. Esto es debido a que los costes variables van
asociados de una manera directamente proporcional a la cantidad de producción y los
costes fijos se han de distribuir unitariamente entre cada motor. De esta manera la
cantidad de producción hace variar el periodo de amortización, cuanto mayor es la
producción, menor será el plazo en el que se recuperará la inversión inicial. Los cálculos
de estos valores están explicados y justificados en el apartado “1.3. Estudio económico”
y en el documento número 4 llamado “Presupuesto”.
Para conseguir tal cantidad de producción anual en la planta, será necesario
establecer tres turnos de producción diarios de lunes a viernes y dos turnos los sábados.
En cada turno por tanto se montarán y probarán 313 motores, con un total de 762
jornadas de trabajo para cumplir el objetivo de producción anual.
Si fuera necesario en algún momento llegar a un valor de producción más
elevado debido a un aumento de la demanda o a pequeños retrasos en la producción,
como ligero ajuste, se podrían establecer más turnos de trabajo los sábados e incluso los
domingos.
Todos estos valores correspondientes al nivel de producción de la planta se
explican detalladamente en el apartado “1.2. Cálculos”.
En cuanto al personal de trabajo, serán necesarios unos 343 operarios para llevar
a cabo la producción incluyendo plantilla directa (279), semidirecta (16) e indirecta
(48). Las distintas plantillas, así como los costes que llevan asociados se desglosarán en
el documento “4. Presupuesto”.
1.1.2. FILOSOFÍA DE LA LÍNEA
1.1.2.1. Ingeniería de Producción, Ingeniería Concurrente
A continuación se analizará en detalle la industria de la Ingeniería Concurrente,
sus costes y aplicaciones.
La Ingeniería Concurrente (IC) o Ingeniería Simultánea, es una metodología de
desarrollo de productos y de los procesos de diseño y fabricación, que aparece a
principios de la década de los ochenta en Japón y que llega a Europa a través de
América, fundamentalmente Estados Unidos, a finales de esa misma década.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
23
Está basada en el trabajo simultáneo (en paralelo) de las distintas ingenierías
involucradas y la integración de las diferentes fases del proceso que va desde el
desarrollo del producto hasta su fabricación, con libre flujo de información entre ellas.
Fig. 1-5. Flujos de información de la Ingeniería Concurrente
La ingeniería concurrente está basada en sistemas informáticos y, como la gran
mayoría de estos sistemas, su aportación fundamental consiste en una muy
evolucionada forma de tratar la información disponible.
Esta filosofía de trabajo involucra, dentro de una compañía, a todas las personas
y entes que participan de cualquier manera en el ciclo de vida de un producto en la
responsabilidad del diseño del mismo.
Las posibilidades y modos de aplicación de esta metodología, vienen
determinados por el tipo de producto, sistema de producción asociado y herramientas
(de análisis e informáticas) disponibles. Las formulaciones iniciales de la IC aparecen
orientadas a la fabricación de productos en grandes series.
Es interesante observar cómo una filosofía de trabajo que lleva ya varios años en
entornos productivos no sólo no se ha pasado de moda sino que, gracias a la evolución
de los sistemas informáticos, sigue siendo actual y se plantea como idónea en los planes
estructurales de la empresa.
En la actualidad se tiene un mercado cada vez más exigente, lo cual obliga a
hacer cambios constantemente en los productos que se fabrican, o bien idear productos
totalmente nuevos, ya que esta es la única manera de mantener o incrementar el nivel de
participación en el mercado. Por tanto, mantenerse en un nivel competitivo dependerá
de la rapidez con la cual se pueda responder eficientemente a los cambios que demande
el mercado.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
24
El enfoque de diseño de productos tradicional implica diseñar el producto
aislado del proceso de manufactura y con la Ingeniería Concurrente se pretende diseñar
el producto y el proceso al mismo tiempo.
Fig. 1-6. Ingeniería Secuencial frente a la Ingeniería Simultánea
Existen cinco elementos interactivos para tener concurrencia en el diseño de
nuevos productos y la revisión de uno ya existente:





Efectuar un cuidadoso análisis y entendimiento del proceso de
fabricación y ensamble para permitir su operación con consistencia y
calidad.
Diseño estratégico del producto para facilitar la fabricación y el montaje,
así como la venta.
Diseño del sistema de fabricación coordinado por el diseño del producto.
Análisis económico del diseño y alternativas que permitan una selección
racional.
Diseño del producto y sistema de producción que estén caracterizados
por su robustez y estructura.
Todas las características vistas anteriormente del sistema de Ingeniería
Concurrente muestran la importancia de que todos los departamentos de la empresa
trabajen juntos para: definir el producto adecuadamente, determinar cómo debe de ser el
diseño de tal modo que pueda ser fabricado y vendido con ganancias y definir como la
fábrica puede operar para soportar la lógica del diseño y la estrategia de mercado.
Para facilitar la implementación del sistema de Ingeniería Concurrente se han de
responder unas preguntas las cuales se exponen a continuación:


¿Cuál es el ciclo de vida del producto?
¿Cuáles son las actividades clave?
DOCUMENTO Nº 1: Memoria





25
¿Cómo formar equipo de trabajo?
¿Cuáles son los datos del producto e información del proceso?
¿Cómo asegurar la comunicación y colaboración entre los miembros del
equipo de trabajo?
¿Cómo asegurar la integración cuando se tiene información heterogénea?
¿Cómo involucrar a los proveedores y clientes en el proceso de
desarrollo del producto?
En el siguiente cuadro se exponen las ventajas y desventajas que van asociadas
al sistema estudiado.
-
-
Ventajas
Ejecución más rápida del proyecto,
menor tiempo de implementación.
Menor riesgo en el proceso de
implementación.
Reducción del coste.
Gran respuesta ante cambios en el
mercado, adaptándose rápidamente a
él.
Mayor eficiencia en los planes,
programación y presupuesto.
Gran calidad en el producto final a
través de la efectiva transferencia de
tecnología.
-
Desventajas
Los intereses particulares de
cada sección o departamento
pueden no coincidir en todos los
aspectos, lo que implica hacer un
gran esfuerzo para sincronizar
las
actividades,
procesos,
intercambio de información, etc.
para alcanzar acuerdos entre
departamentos.
Tabla 1-3. Ventajas y desventajas de la Ingeniería Concurrente
En el campo del montaje todavía se debe localizar otro factor importante en la
idea de la concurrencia en la transmisión de información. Si en la fase de montaje,
simulado por supuesto, se detecta un problema que afecta a más de una pieza, por
ejemplo un ajuste, la modificación introducida, que afecta a varias piezas, debe ser
capaz de ser procesada en todas de una manera automática, sin obligar al diseñador a
recordar y localizar cuáles son las piezas a las que esta modificación pueda afectar. Se
gestionan las modificaciones de manera automática, sin intervención exterior,
garantizando que el conjunto guarda su integridad y su coherencia intrínseca.
Como se ha visto, la cantidad de información que necesita el equipo de diseño es
de tal magnitud que su manejo mediante métodos convencionales se hace poco menos
que inviable. Se hace necesario, por tanto, la utilización de los ordenadores y de los
sistemas informáticos como herramientas habituales de diseño.
La mejor manera de sacar partido a estos sistemas es utilizarlos en todo su
potencia, aprovechando la capacidad de los mismos y evolucionando poco a poco los
propios métodos de diseño y desarrollo de productos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
26
Tal como se ha apreciado hasta el momento, el método tiende a trabajar con gran
cantidad de información, obtenida de muy diferentes fuentes, lo que hace
imprescindible, la utilización del ordenador.
Se hace necesario que todas las personas relacionadas directa o indirectamente
con el producto se responsabilicen, en la medida correspondiente, en el diseño del
mismo, desde el departamento de estudios de mercado hasta el servicio postventa. Es
responsabilidad de los directores de desarrollo el facilitar esta tarea.
Para todo ello se hace necesario realizar un replanteamiento de los
procedimientos clásicos de desarrollo de productos y adecuarlos a la tecnología actual,
la tecnología de la información, que pasa, necesariamente, por la ingeniería concurrente.
Por último y como resumen, se puede decir que la Ingeniería Concurrente es un
nuevo concepto que está revolucionando el campo del diseño y la fabricación de
productos, y su aplicación en las empresas trae cuantiosos beneficios. Hay quienes
aseguran que si no se adopta esta filosofía poco a poco se irá perdiendo participación en
el mercado, corriendo el riesgo de desaparecer.
1.1.2.2. Planificación de actividades para la industrialización del producto.
Realizar una planificación realista en la creación de un negocio no es sencillo.
Para evitar cometer errores, se deben conocer muy bien los pasos previos a la puesta en
marcha de la empresa.
Constituir una sociedad de carácter mercantil conlleva un proceso legal en
muchos casos laborioso y molesto. Por esta razón, se deben tener claros los pasos que
hay que dar, pues omitir alguno de ellos puede hacer que el emprendedor se encuentre
con problemas legales una vez la empresa esté ya en marcha.
En el plan de arranque o puesta en marcha hay varias etapas:



Estudios y desarrollos previos: es conveniente antes de poner en
marcha la empresa realizar algún estudio específico (por ejemplo, el
estudio económico) o realizar algún desarrollo técnico previo. Estos
procesos deben estar descritos indicando lo que se espera de ellos y las
acciones a tomar en función de los resultados obtenidos, incluso
decidiendo abortar la creación de la empresa.
Obtención de capital: consta de la obtención de los fondos que van a
destinarse para las inversiones en activos y capital de trabajo. Su origen
puede darse desde préstamos, subsidios otorgados por el Estado, aportes
propios, negociaciones de compras a plazos y si es el caso, capitales de
riesgo.
Recursos necesarios: consiste en adecuar técnicamente el negocio con la
dotación de máquinas, herramientas, los equipos de trabajo y los
DOCUMENTO Nº 1: Memoria

27
suministros esenciales para el funcionamiento de la planta. Esta etapa se
ampliará a continuación definiendo un diagrama de Gantt con las
actividades que han de efectuarse.
Marketing: consiste en mostrar en el mercado el potencial del negocio,
los servicios que presta, las soluciones que otorga al cliente, etc.
La puesta en marcha tiene como objetivo describir los pasos que van a darse
para iniciar el correcto funcionamiento de la empresa. Este plan debe prever prioridades
y fechas de las realizaciones.
Como se ha mencionado, se va a estudiar con más detalle la planificación de los
hitos necesarios para la puesta en marcha de la producción del motor, realizando un
cronograma donde se recogerán estas actividades a lo largo del tiempo hasta el inicio de
la producción en serie.
El diagrama de Gantt es una herramienta muy utilizada en la actualidad, su
objetivo es el de mostrar el tiempo programado, las fechas de iniciación y terminación
para las diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
En el eje horizontal se encuentra un calendario, o escala de tiempo definido en
términos de la unidad más adecuada al proyecto a ejecutar, en nuestro caso particular
serán semanas.
Por otro lado, en el eje vertical están comprendidas las tareas necesarias para
llevar a cabo la industrialización del proyecto. Cada tarea se representa por una línea
horizontal, cuya longitud es proporcional a la duración en la escala de tiempo (eje
horizontal).
El diagrama de Gantt es muy empleado en la organización de actividades ya que
tiene una serie de ventajas que lo hacen especialmente útil. Estas ventajas son:




Es muy sencilla, clara y fácil de comprender.
Muestra una representación global de las actividades y el plazo en el que
se deben efectuar.
Se puede realizar el diagrama sin muchas dificultades.
Puede ser manejado y controlado mediante sistemas informáticos.
A pesar de estas ventajas y facilidades, también se encuentran algunas
desventajas en esta herramienta de planificación:



No muestra claramente las relaciones de precedencia de las actividades.
No permite optimizar el desarrollo de una actividad.
No muestra las actividades críticas o claves del proyecto.
Los pasos principales para realizar un diagrama de Gantt y son los siguientes:
-
Listar las actividades en columna.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
-
28
Conocer el tiempo disponible para el proyecto.
Calcular el tiempo necesario para llevar a cabo cada actividad.
Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
Reordenar cronológicamente.
Ajustar tiempo o secuencia de actividades.
Empleando los procedimientos anteriores se ha configurado el siguiente
cronograma.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
29
Diagrama de Gantt de las actividades necesarias para la industrialización del producto.
1
ACTIVIDADES
Elaboración hojas de operaciones
Equilibrado de línea
Diseño mecánico
Aprobación del diseño mecánico
Diseño eléctrico/neumático
Aprobación del diseño eléctrico/neumático
Orden de compra
Construcción
Recepción en suministrador
Envío de maquinaria
Instalación en planta
Test de funcionamiento
Fig. 1-7. Diagrama de Gantt, industrialización del producto
2
3
4
5
6
7
8
Semana
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
30
Como se observa en el diagrama anterior, en el eje vertical se encuentran las
actividades que han de realizarse para llevar a cabo el inicio de la producción en serie,
por ejemplo la elaboración de las hojas de operaciones, los diseños de la planta, la orden
de compra de la maquinaria, el test de funcionamiento, etc.
Cada tarea lleva asociado un periodo de ejecución de la misma, señalado en el
gráfico con una barra horizontal naranja.
El eje horizontal, en cambio, hace referencia al periodo de tiempo de realización
de las tareas. Por este motivo, cuanto mayor sea la barra naranja, mayor será el tiempo
necesario para ejecutar esa tarea.
Por último, viendo el diagrama se puede determinar que el periodo necesario
para llevar a cabo la puesta en marcha de la producción es de 20 semanas, comenzando
a partir de este periodo el inicio de la producción en serie.
1.1.2.3. Sistemas de fabricación
Desde el siglo XIX los sistemas productivos empleados en el sector industrial
han ido evolucionando. Se podrían definir tres sistemas o modelos que han marcado las
características principales de los métodos de producción, objetivos de las compañías,
roles de los empleados y los tipos de productos a fabricar. Estos son el sistema de
Producción Artesanal, la Producción en Masa y la Producción Ajustada.
Dichos cambios han venido impulsados sobre todo por el nacimiento y
desarrollo de la industria de la automoción, “la industria de las industrias” según Peter
Drucker, una de las que mayor actividad manufacturera ha generado y genera
actualmente en el mundo.
Las características que definen cada sistema o filosofía de producción se
resumen a continuación en base a la evolución de la industria de la automoción.

La Producción Artesana.
La Producción Artesana es la que inicialmente se aplicó al inicio del desarrollo
de la industria automovilística a finales del siglo XIX. Aún hoy en día
subsisten unos pocos constructores muy selectos en el mundo con bastantes
dificultades para seguir con este sistema.
Las características principales se resumen en la siguiente tabla:
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
31
Características de la Producción Artesana
- Altamente cualificados.
- Sin división de trabajo entre mandos y mano de
Roles y capacidades de
obra.
los trabajadores
- Existencia del ajustador, quien ajusta las piezas
entre sí.
- Larga carrera desde aprendiz a maestro.
- Herramientas y maquinaria flexible.
Métodos de producción
- Gran variedad de trabajos.
- Disposición fija del producto en la planta.
- Personalizado para cada cliente.
Tipo de producto
- Bajo volumen de producción.
- Alto coste.
- Notable calidad del producto.
Objetivos
- Hacer exactamente lo que el cliente demanda.
- Lograr las características del producto demandado.
- Altos costes de fabricación.
- El coste se incrementa proporcionalmente al
Problemas
volumen de producción.
- Discontinuidad en la producción.
- Dificultad para adoptar innovaciones tecnológicas.
Tabla 1-4. Características de la Producción Artesana

La producción en masa.
El gran impulsor de este sistema fue Henry Ford con el lanzamiento al mercado
del modelo Ford T en 1908. La clave de la Producción en Masa no fue la
cadena de montaje móvil o continua, sino la total y coherente
intercambiabilidad de las partes y la sencillez de su ensamble. Estas fueron las
innovaciones que hicieron posible la cadena de montaje. La Producción en
Masa alcanza su cenit con la firma General Motors en 1955.
Las principales particularidades se podrían sintetizar en la siguiente tabla:
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
32
Características de la Producción en Masa
- Trabajadores muy cualificados con profesiones de
creación especifica (ingenierías industriales,
Roles y capacidades de
producción, calidad…)
los trabajadores
- Mano de obra de cualificación baja o media.
- Cada trabajador realiza una única tarea.
- Los trabajadores son intercambiables.
- Herramientas de funcionalidades rígidas.
- Maquinas caras de un solo propósito.
Métodos de producción
- Trabajo aburrido y poco motivado.
- Intercambiabilidad de componentes y facilidad de
montaje.
- Se emplea una cadena de montaje móvil.
- Productos estandarizados.
- Altos volúmenes de producción.
Tipo de producto
- Bajo coste por producto.
- A mayor volumen de producción, menor coste.
- Baja variedad de productos.
- Marcar límites para permitir un número aceptable
Objetivos
de defectos, una cantidad máxima de inventario y
un estrecho margen de productos estándares.
- Alto coste para la mejora de las metas fijadas.
- Trabajo poco motivador.
Problemas
- Se elimina el énfasis de la Producción Artesanal en
la calidad y el orgullo del trabajo.
Tabla 1-5. Características de la Producción en Masa

La Producción Ajustada.
Este tipo de producción también es denominada con el término Lean
Production o Lean Manufacturing. Surge en Japón tras la segunda guerra
mundial y la firma que va adaptando este enfoque es un inicio es Toyota. Por
aquel entonces la economía japonesa mostraba las siguientes particularidades
en cuanto al sector de la automoción:
 Mercado doméstico de pequeño tamaño y demandando una amplia gama de
vehículos.
 Buena posición de trabajadores y sindicatos en las negociaciones colectivas
y no dispuestos a ser tratados como piezas intercambiables como ocurría en
la Producción en Masa.
 Nula inmigración dispuesta a trabajar en condiciones desfavorables.
 Carencia de capital para proveerse de últimas tecnologías occidentales.
 Prohibición de inversiones extranjeras directas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
33
A continuación se verán las características de este sistema de Producción
Ajustada, estando estas, al igual que los términos en japonés e inglés,
explicadas con más detalle en apartados siguientes.
Este sistema de producción se sustenta en dos claves: el método Just In Time
(JIT) y la “autonomatización”, Jidoka en japonés.
La “autonomatización” significa la automatización con un toque humano, las
máquinas han de ser capaces de detectar errores y defectos y actuar
automáticamente en consecuencia.
El JIT se refiere a la producción y entrega de los productos correctos, en la
cantidad adecuada y en el preciso momento en el que se necesitan en el punto
de consumo. El JIT se basa en el uso del kanban (tarjeta en japones) como
sistema de petición de materiales aguas arriba en el proceso, o sistema de tirón
pull.
Otras herramientas aplicadas a la producción ajustada, que también se
desarrollan más ampliamente en los puntos siguientes, son las siguientes:
- Las “5s”, que es una metodología cuyo objetivo es mantener un lugar de
trabajo organizado, limpio y seguro; en el cual se puedan llevar a cabo
procesos con un alto nivel de desempeño, por esto las 5S se consideran
clave en la implementación de Lean Manufacturing. Estas “5s” son: Seiri
(clasificar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar),
Shitsuke (sostener).
- Principio de cero defectos. Este principio se basa en que no se debe recibir
un defecto, no se debe producir un defecto, no se debe pasar un defecto y
por último, que todo defecto debe ser resuelto de inmediato.
- TPM (Mantenimiento Productivo Total). Se enfoca en la eliminación de
pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de
producción industrial, a través de la eliminación rigurosa y sistemática de
las deficiencias de los sistemas operativos.
Uno de los factores de éxito de la Producción Ajustada consistió en la
reducción de los tiempos de preparación de maquinaria, lo que supuso una
reducción significativa en los tamaños de lotes de fabricación, una mejora en la
calidad de los productos al ser detectadas las piezas defectuosas antes y con
menor coste en las partidas más pequeñas, y una adaptación a la demanda del
mercado con diferentes modelos.
Otro de los factores determinantes fue tener más en cuenta a los trabajadores.
Éstos fueron organizados en equipos dirigidos por un líder. Estos equipos se
implicaban en procesos continuos y acumulativos de mejora llamados kaizen,
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
34
donde la idea es generar cambios pequeños, incrementales y graduales sobre
períodos largos de tiempo para lograr un gran impacto en el negocio mediante
la eliminación de desperdicios y la adición de valor en los procesos.
Otra de las mejoras fue otorgar a los trabajadores la posibilidad de parar las
líneas de montaje en el momento en que surgiese un problema para
involucrarse directamente en la resolución del mismo, lo que trajo consigo
grandes mejoras de calidad de los productos fabricados. Las paradas en las
líneas es posible efectuarlas debido a división de estas en segmentos con
buffers intermedios de modo que no se compromete a toda la línea.
Las mejoras producidas por este método de producción se recogen en la
siguiente tabla:
Cadena de
suministro
Ingeniería de
producto
Demanda del
consumidor
Trato con los
clientes
Sistema de
producción
Mejoras de la Producción Ajustada
- Los proveedores participan en el lanzamiento y
desarrollo de los productos dando soluciones.
- Hay participación accionarial y financiera entre las
diferentes empresas que participan en la red.
- Se comparte personal entre las compañías.
- Se crea un nuevo modo de coordinar el flujo diario
de las piezas dentro del sistema de suministro.
- Abarca también a la ingeniería de proceso y a la
industrial. Se llevará a cabo el trabajo en equipo
con recompensas al trabajo duro dentro del equipo
más en un área funcional en concreto.
- Supone adaptarse a muchos segmentos de
productos siendo la alta fiabilidad del mismo el
mayor argumento de venta.
- Se busca una relación a largo plazo con los clientes
tratando de fidelizarlos mediante diferentes gamas
de productos de acuerdo a la necesidad concreta de
cada cliente.
- Debido a la flexibilidad lograda en las plantas de
producción, se trata de producir bajo pedido en
lugar de contra stock.
Tabla 1-6. Mejoras de la Producción Ajustada
Para el inicio de la década de los sesenta, Toyota ya había puesto en práctica
este nuevo sistema. Otras firmas japonesas también adoptaron los mismos
preceptos años más tarde, aunque no en el mismo grado.
Lo cierto es que para mediados de los años sesenta, el promedio de las firmas
japonesas ya habían obtenido una enorme ventaja sobre las de Producción en
Masa en todas partes del mundo y eran capaces de elevar constantemente su
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
35
cuota de producción mundial, lo que muestra la gran ventaja que se obtiene al
emplear el método de la Producción Ajustada.
1.1.2.4. Tipos de distribución en planta
La disposición en planta representa la ubicación física de los elementos con que
cuenta la industria. Incluye los espacios requeridos para el desempeño de la actividad
productiva de la empresa, el movimiento de materiales, almacén, servicios, equipo y
personal.
El objetivo principal del layout1 es establecer una circulación fluida de
materiales, personas e información, minimizar los tiempos muertos de personal y de
máquina, reducir inventarios y costes y dar un lugar de trabajo seguro y agradable.
La mejora en la distribución en planta, como técnica para reducir costes, solo es
superada por la instalación de nuevas maquinas para la producción.
Por tanto es un factor muy a tener en cuenta a la hora de:

Implantar una nueva planta industrial. Precisar las características y
ubicación de los nuevos edificios.

Ampliar o trasladar una planta ya existente. Adaptar los medios de
producción a una planta diferente para obtener una nueva eficiencia.

Redistribución de un layout ya existente. Consecuencia de un layout
pobremente diseñado o que se ha vuelto inadecuado con las condiciones de
volúmenes actuales o con la adquisición de equipos más modernos.

Cambios menores en distribuciones existentes. Pueden ser motivados por
varias razones: la mejora de métodos, un plan de inspecciones o la
introducción de un nuevo producto que requiere unos recursos de personal,
maquinaria y tiempo diferentes.
Los tipos clásicos de layout son los siguientes:

Por proceso: los componentes se agrupan de acuerdo con la función general
que cumplen sin consideración especial hacia ningún producto en particular.
Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.
Las principales características de este tipo de layout son las siguientes:
1
Layout: término anglosajón para la distribución en planta.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
36
-
Proceso de trabajo: los puestos de trabajo se sitúan por funciones
homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales y en
otras tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, rpm...
-
Material en curso de fabricación: el material se desplaza entre puestos
diferentes dentro de una misma sección o desde una sección a la
siguiente. Pero el itinerario nunca es fijo.
-
Versatilidad: es muy versátil, siendo posible fabricar en ella cualquier
elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la
distribución más adecuada para la fabricación intermitente o bajo pedido,
facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de
carga posible.
-
Continuidad de funcionamiento: cada fase de trabajo se programa para el
puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el
funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos en la
fabricación.
-
Incentivo: el incentivo logrado por cada operario es únicamente función
de su rendimiento personal.
-
Cualificación de la mano de obra: al ser nulos o casi nulos el
automatismo y la repetición de actividades, se requiere mano de obra
muy cualificada.
Ejemplo: taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por secciones:
tornos, mandrinadoras, fresadoras, taladradoras...

Por producto: los diversos componentes se ordenan de acuerdo con las
etapas progresivas a través de las cuales avanza el producto y su fabricación.
(Líneas de producción, producción en cadena).
-
Proceso de trabajo: los puestos de trabajo se ubican según el orden
implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta
distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie
requerida para la instalación.
-
Material en curso de fabricación: el material en curso de fabricación se
desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del
mismo (sin necesidad de componentes en stock), menor manipulación y
recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de
automatización en la maquinaria.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
37
-
Versatilidad: no permite la adaptación inmediata a otra fabricación
distinta para la que fue proyectada.
-
Continuidad de funcionamiento: el principal problema puede que sea
lograr un equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello se
requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser
así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de varios
puestos de trabajo iguales. Cualquier avería producida en la instalación
ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la
maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la
anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso.
-
Incentivo: el incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función
del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado o
íntimamente ligado.
-
Cualificación de mano de obra: la distribución en línea requiere
maquinaria de elevado coste por tenderse hacia la automatización. Por
esto, la mano de obra no requiere una cualificación profesional alta.
-
Tiempo unitario: se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación
que en las restantes distribuciones.
Ejemplo: montaje de automóviles, motocicletas, instalación para decapar
chapa de acero, etc.

Por posición fija: es aquel tipo en el que el producto debido a su volumen o
peso permanece inmovilizado en un punto y son las máquinas y
herramientas las que se acercan a él.
-
Proceso de trabajo: todos los puestos de trabajo se instalan con carácter
provisional y junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o
monta.
-
Material en curso de fabricación: el material se lleva al lugar de montaje
o fabricación.
-
Versatilidad: tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a
cualquier variación.
-
Continuidad de funcionamiento: no son estables ni los tiempos
concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las
condiciones climatológicas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
38
-
Incentivo: depende del trabajo individual del trabajador.
-
Cualificación de la mamo de obra: los equipos suelen ser muy
convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto no
suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada.
Ejemplo: montajes en edificios, barcos, torres de tendido eléctrico y en
general, montajes a pie de obra.
A modo de resumen y con el fin de aclarar las características de cada tipo de
layout se presenta la siguiente tabla:
Método de
producción
Repetitividad /
Volumen
Ventajas
Por proceso
Por producto
Por posición fija
Lote y serie
Masivo o continuo
Artículo único
Intermitente /
Intermedio
Continuo / Alto
Una vez / Bajo
- Mejor utilización
de máquinas
- Menos costes de
inversión
- Aumento de la
flexibilidad
- Manejo de
materiales más caro
- Compleja
planificación de la
Inconvenientes producción
- Tiempos de
producción mayores
- Precisa operarios
especializados
Tabla 1-7. Tipos de layout y características
- Flujo lógico y suave
- Menor tiempo de
producción
- Menor manejo de
materiales
- Sin operarios
especializados
- Sistemas de control
simples
-Mínimo
movimiento de
materiales
- Muy alta
flexibilidad
- Rotura de maquina =
parada de línea
- Cambio de producto
= grandes alteraciones
- Cuellos de botellas
- Mayor inversión de
máquinas
- Gran movimiento
de equipos y
personal
- Supervisión
general
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
39
En el caso particular de la empresa Engine Assemble S.A. al tratarse del montaje
de un único tipo de producto como es el motor diesel y necesitar una producción anual
de unos 238.500 motores, la cual es bastante elevada, el tipo de distribución que mejor
se ajusta a sus necesidades es el de por producto (líneas de producción). Este tipo de
layout proporciona una producción masiva y continua, con una repetitividad alta, un
menor tiempo de producción y un menor nivel de error. Al tratarse del tipo de
distribución que más conviene en este caso concreto, a continuación se procederá a
realizar un estudio más detallado de sus características.
El origen del concepto de línea de montaje se puede situar en el siglo XVI en
Venecia, donde los barcos eran producidos en masa usando partes pre-manufacturadas.
Ya en el año 1799, en la era industrial, Eli Whitney inventó el sistema de manufactura
americano, usando los conceptos de división de trabajo y tolerancia en ingeniería, para
crear ensamblados de partes de una forma repetitiva. Posteriormente, en 1913, Henry
Ford instaló la primera línea de montaje móvil con dos objetivos claros: disminuir
costes y permitir la producción en masa.
Una cadena de ensamblaje está constituida por un cierto número de estaciones
de trabajo dispuestas a lo largo de una cinta transportadora o de un sistema mecánico
similar para el manejo de material. Las unidades van pasando por la línea, moviéndose
de estación en estación. En cada estación se realizan repetidamente determinadas
operaciones teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, es decir, el tiempo máximo o
promedio disponible para cada ciclo de trabajo.
En la actualidad, estas líneas son típicas en la fabricación industrial de grandes
cantidades de productos estandarizados, razón por la cual fueron desarrolladas
originalmente, buscando la eficiencia en costes, aprovechando la alta especialización de
la mano de obra y los efectos de aprendizaje asociados. No obstante, también están
adquiriendo relevancia en la obtención de pequeños lotes de unidades personalizadas
debido al acortamiento de los ciclos de vida de los productos y al rápido progreso de las
tecnologías de manufactura.
La forma de procesar las piezas, la manera como están dispuestas las estaciones
en la línea y la cantidad de tipos de productos que se ensamblan, son los aspectos
principales que se consideran para clasificar las líneas de montaje.
a.) De acuerdo al tipo de producto que procesan:
-
Simples: se procesa un solo tipo de producto y las estaciones ejecutan
repetidamente las mismas tareas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
40
Fig. 1-8. Línea de tipo simple
-
Mixtas: se producen variantes de un producto básico, la producción no
implica tiempos de setup2 entre una variante y otra, dado que se requieren
las mismas operaciones básicas para producir todas las variantes; por
tanto, se producen unidades de diferentes modelos en una secuencia
mixta arbitraria.
Fig. 1-9. Línea de tipo mixta
-
Multi-modelos: se pueden fabricar diferentes tipos de productos en una
misma línea, pero en este caso, los procesos de producción entre un tipo
de producto (o modelo) y otro varían significativamente por lo que se
producen secuencias de lotes; además, se consideran tiempos de setup
entre lotes.
Fig. 1-10. Línea de tipo multi-modelos
b.) De acuerdo a la arquitectura de la línea:
-
Línea serial: se tienen estaciones simples colocadas en serie, donde las
tareas pasan consecutivamente de una estación a la próxima, por ejemplo,
a través de una cinta transportadora.
-
Línea con estaciones en paralelo: es una sola línea en la que se permiten
estaciones en paralelo esto es, se tiene dos o más estaciones idénticas que
realizaran en paralelo las mismas tareas, por tanto, los equipos requeridos
para ejecutar las tareas deben instalarse tantas veces como estaciones en
paralelo.
Las estaciones en paralelo pueden emplearse para solucionar el problema
que se presenta cuando el tiempo de alguna tarea es mayor que el tiempo
2
Tiempos de setup: modificación de la organización de la línea de montaje necesaria para adaptarla a
un cambio en la producción.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
41
de ciclo, ya que el valor promedio de la duración de la tarea se reduce
proporcionalmente al número de estaciones.
-
Líneas paralelas: son varias líneas colocadas en paralelo; este tipo de
configuración puede ser muy útil para el caso de modelos múltiples, en el
que se asigna una línea para cada modelo o para cada familia de modelos.
En el caso de líneas en paralelo se tiene un problema de diseño adicional:
decidir cuántas líneas serán instaladas y cómo será distribuido el equipo y
la fuerza de trabajo entre dichas líneas.
-
Líneas de dos lados: consisten en dos líneas seriales en paralelo; en
donde, en lugar de una estación simple, se tienen pares de estaciones
opuestas en cada lado de la línea (estación derecha y estación izquierda)
que procesan simultáneamente una misma pieza. Aunque puede ser
usado para cualquier tipo de producto, las líneas de dos lados suelen
implantarse para productos grandes en los que se requieren desarrollar
tareas en ambos lados, un ejemplo clásico se presenta en la industria
automovilística, en donde se deben realizar las mismas tareas en ambos
lados del automóvil (ej. colocar las puertas, ruedas y espejos). De esta
manera, algunas tareas pueden ser asignadas a un lado de línea, otras
pueden ser asignadas de manera indiferente a cualquiera de los lados y
otras deben ser asignadas a ambos simultáneamente.
-
Líneas circulares/cerradas, se puede tener una cinta circular/cerrada que
sirva a todas las estaciones, en dicha cinta las piezas están circulando
mientras son tomadas por los operadores (humanos o robots), quienes,
una vez han terminado de procesar las piezas, las liberan de vuelta sobre
la cinta, excepto quien realiza la última tarea que las deposita fuera de la
cinta.
-
Línea en forma de U: estas líneas son una consecuencia de la
introducción del principio de producción justo-a-tiempo3, dado que esta
disposición de las estaciones hace más flexible el sistema de producción:
las estaciones pueden trabajar en dos segmentos de la línea de manera
que estén de frente una a la otra. Esta configuración puede resultar en un
mejor balance en la carga de las estaciones, dado que el número de
combinaciones tareas-estación es más grande.
c.) De acuerdo al tipo de flujo de las piezas:
-
3
Líneas Sincrónicas: todas las estaciones tienen un tiempo de ciclo común
y por tanto las piezas pasan de una estación a otra al mismo tiempo; de
Justo-a-tiempo: comúnmente utilizado el término anglosajón just in time (JIT).
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
42
esta forma, no hay buffers4 entre estaciones. Este tipo de estaciones es la
empleada en el Top Line, Main Line y Firing Test, ya que todos los
puestos de estas líneas tienen el mismo tiempo de ciclo.
Fig. 1-11. Línea de tipo síncrona
-
Líneas asincrónicas: las estaciones están relacionadas a través de buffers
que se colocan entre pares de estaciones para almacenar piezas que se
han procesado en las estaciones precedentes, en este caso las estaciones
tiene velocidades de proceso diferentes. En este tipo de línea se tiene el
problema de decisión acerca de dónde colocar los buffers y el tamaño
que tendrán. Una aplicación de buffers se encuentra entre la línea Top
Line y la Main Line, donde se genera un pequeño stock de motores
semiprocesados para asegurar el abastecimiento continuo a la línea
principal en el caso de que la Top Line haya sufrido algún problema o
fallo.
Fig. 1-12. Línea de tipo asíncrona
-
4
Líneas de alimentación. se pueden diseñar sistemas de montaje
compuestos en los que tiene una o más líneas de alimentación (feeder
lines), en las que se realizan sub-ensamblados; es decir, se tiene una línea
principal en donde se van montando las piezas y líneas suplementarias
que pre-procesan ciertas partes, para luego alimentar con productos
intermedios a la línea de montaje principal. Esta característica es la que
observamos en el puesto número 6 del Top Line, correspondiente al
submontaje de pistones, y en la línea de submontaje de culatas. Entre los
problemas de este tipo de línea se presenta, junto al problema de
equilibrar la línea, el problema de sincronizar la tasa de producción de las
líneas de alimentación.
Buffer o pulmón: es un inventario utilizado para garantizar el pleno uso del recurso de cuello de botella
y es, desde este punto de vista, el único almacenamiento en proceso requerido y permitido.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
43
Fig. 1-13. Línea de alimentación
d.) De acuerdo a la disciplina de entrada de las piezas a la línea:
-
Líneas de entrada fija: las piezas llegan a la línea a intervalos regulares,
en el caso de líneas sincrónicas este intervalo es el tiempo de ciclo.
-
Líneas de entrada variables: la tasa de entrada de las piezas a la línea es
variable.
Los tipos de líneas descritos previamente se pueden resumir en el diagrama
siguiente:
Fig. 1-14. Tipos de líneas de montaje
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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Es evidente, dada la variedad de características e implicaciones de cada una, que
cada tipo de línea de montaje determina, en gran medida, el tipo de problema que se
debe resolver. La definición de un problema queda entonces establecida considerando,
además, el objetivo que se desea alcanzar dentro de la organización.
Su implantación como parte integrante de un sistema productivo ha sido siempre
un problema de gran envergadura en ingeniería industrial y su importancia ha ido
creciendo como resultado de la globalización de la competencia, del rápido progreso de
las tecnologías de manufactura, del acortamiento de los ciclos de vida de los productos
y de la elevada automatización. El hecho de que la instalación de una cadena de
ensamblaje sea una decisión a largo plazo y requiera grandes inversiones de capital,
hace necesario que el sistema se diseñe y equilibre para que funcione del modo más
eficiente posible.
1.1.2.5. Control y programación de la producción
El proceso de producción está constituido por una corriente de entrada de
materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca la conversión de
la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto
acabado que constituye el potencial de salida. Por tanto, se puede decir que es un
conjunto de pasos dirigidos a la obtención de un producto o servicio que cumpla con los
objetivos o estrategias definidas por la empresa.
En realidad cada proceso ha de tener unos objetivos definidos cuyo
cumplimiento es una contribución a los objetivos generales de la empresa.
En cuanto al proceso de producción algunos de los objetivos básicos que éste
debe cumplir, y que deben figurar descritos en un plan de producción, son:






Alcanzar la capacidad productiva necesaria para cubrir la previsión de
ventas del producto/servicio.
Definir métodos y sistemas con sus distintas fases para cumplir los
objetivos de producción.
Describir las necesidades de aprovisionamiento de los suministros
necesarios (materias primas, auxiliares, etc.) para cumplir los objetivos
de producción.
Cubrir los requisitos de calidad establecidos en relación con las
expectativas de los potenciales clientes.
Determinar las condiciones y características de la infraestructura
necesaria (local, maquinaria, transportes, etc.) para el desarrollo de la
actividad.
Establecer el número, funciones, tareas, costes, etc. del personal
necesario para el cumplimiento de los objetivos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
45
A continuación definiremos los distintos pasos que componen un proceso de
producción.
-
Estimación del volumen de producción:
Se trataría de planificar cuánto o qué cantidad de productos o servicios se deben
producir para cubrir la previsión de ventas realizadas en el plan comercial referidas a un
determinado período de tiempo. En el caso de los productos la cantidad vendrá definida
por las unidades de consumo a producir y, en el caso de los servicios, por el número de
horas de prestación de éstas.
-
El método o sistema de producción y sus fases:


-
Los materiales y/o recursos necesarios. Hay que tener en cuenta varios
aspectos en el proceso; la determinación de las necesidades de la
actividad (aprovisionamiento), la selección de los proveedores o
suministradores, y el almacenamiento.
El proceso de la transformación o elaboración del producto/servicio y la
transferencia al cliente.
Control de calidad:
La gestión de calidad, por tanto, debe poner su atención en todo el proceso de
producción, es decir, en la calidad de los materiales que se reciben, en la manera en que
esos materiales entran, se almacenan y se transforman en el producto o servicio final y
en la manera en que este producto o servicio se entrega al cliente, se usa, se instala, etc.
El tiempo de producción, entendido éste, en sentido genérico, como el tiempo
que transcurre entre la formulación de un pedido por el cliente y la entrega efectiva del
bien o servicio, se asocia también a la calidad del producto.
Uno de los aspectos que más influyen en la organización de una empresa es la
programación de la producción. Con la programación se determina cuándo se debe
iniciar y terminar cada lote de producción, qué operaciones se van a utilizar, con qué
máquina y con qué operarios.
Las decisiones a tomar en el plan de producción son las siguientes:



Decisiones sobre la localización del negocio.
Descripción del diseño del proceso de producción: diseño físico del bien
a fabricar, facilidad de producción, fiabilidad, mantenimiento y embalaje.
Descripción del diseño de prestación del servicio: apariencia externa,
apariencia y actitud de los empleados, tiempo requerido para cada
DOCUMENTO Nº 1: Memoria




46
servicio, contacto con el cliente, forma de pago y grado requerido de
autoservicio.
Decisiones sobre distribución del espacio.
Esquema de producción y prestación del bien/servicio.
Decisiones sobre el equipo específico.
Alternativas al proceso de producción.
La programación requiere definir los objetivos o metas de la organización,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar esa jerarquía
completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines
(qué hay que hacer), como de los medios (cómo debe hacerse).
Un buen programa de producción trae algunas ventajas para la empresa. Entre
ellas están:



Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas.
Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así
habrá una mejor utilización de estos recursos.
Se pueden disminuir los costes de fabricación.
El control de la producción se puede definir de la siguiente manera: es la función
de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de
fabricación, desde la adquisición de materias primas, hasta la entrega del producto
terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados,
según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico.
Este control tiene que establecer medios para una continua evaluación de ciertos
factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc.
Esta evaluación deberá tener en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino
que deberá también proyectarlo hacia el futuro.
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los
trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes
establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
Importancia del control de la producción
El control de producción debe establecer diferentes medios para una constante
evaluación de algunos factores como pueden ser la demanda de los clientes, la situación
en la que se encuentra el capital de la empresa, la capacidad productiva que posee la
misma entre muchos otros. Esta evaluación tiene la obligación de considerar, no solo el
estado actual de estos factores, sino también su proyección para el futuro. El control de
producción es algo así como la toma de decisiones y acciones que resultan necesarias
para corregir cualquier inconveniente en el desarrollo de un proceso, de tal modo que se
apegue al plan trazado.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
47
Para lograr que el control de producción sea eficiente, la gerencia de la empresa
debe estar informada acerca de cómo se van desarrollando los trabajos a realizar, el
tiempo utilizado y la cantidad producida, para sí poder realizar alguna modificación en
los planes establecidos, respondiendo a las posibles situaciones cambiantes que se
pueden presentar.
Para ello es fundamental que se realice una comprobación de la demanda real
comparándola con la demanda planteada y así realizar las correspondientes correcciones
en los planes del control de producción.
Por otra parte es importante que el control establezca los volúmenes económicos
en las partidas de los artículos que se han de fabricar, para de esta manera lograr que el
control de producción determine las necesidades y requerimientos de producción junto
con los niveles en determinados puntos de la dimensión del tiempo que se requiere. Las
funciones finales con las que debe cumplir el control de producción de toda industria es
la elaboración de los programas detallados de la producción junto con la planificación
de la distribución de los productos.
En el caso de la programación del control de producción, ésta constituye el
núcleo del mismo ya que el proceso de fabricación se encuentra compuesto por la
entrada de materiales utilizados en el producto mientras que la operación que abarca la
transformación de la materia prima en el correspondiente producto constituye el
potencial de salida.
Ventajas del control de la producción
El control de la producción trae algunas ventajas para la empresa como son:




Organización en la producción.
Se controla el consumo de materias primas.
Se controla en tiempo trabajado por operario.
Se verifican las cantidades producidas.
Pasos a seguir para controlar la producción
A continuación se presentan los pasos a seguir para controlar la producción:
 PASO UNO: Elaboración de reportes de trabajo.
El reporte de trabajo es la información que el operario suministra al supervisor o
dueño de la empresa. Un modelo de reporte de trabajo es el siguiente:
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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Fig. 1-15. Modelo de reportaje de trabajo
 PASO DOS: Control de Producción.
La información de los reportes de trabajo debe compararse con las de las órdenes
de producción. Se puede emplear el siguiente formato:
Fig. 1-16. Modelo de cuadro de control de producción
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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 PASO TRES: Análisis del cuadro de control de producción.
Al comprobar el cuadro de control de producción se pueden presentar 3
situaciones:
1.- Lo programado es igual a lo realizado, o sea se cumplió con la
programación establecida.
2.- Lo realizado es mayor que lo programado. En este caso hay que hacer
un análisis de las causas por las cuales hay mayor producción de la requerida.
3.- Lo realizado es menor que lo programado. Se debe determinar las
causas por las cuales no se pudo cumplir con la producción requerida e
implementar los correctivos necesarios en el futuro.
 PASO CUATRO: Control de materias primas.
Es el registro de las materias primas que se entregan para la producción. Al
hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de producción en la que se va
a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad de vuelta y la persona que las recibe.
Fig. 1-17. Modelo de control de materias primas
Finalidad del control de la producción
La finalidad del Planeamiento y Control de la Producción es aumentar la
eficiencia y la eficacia del proceso productivo en una empresa. Por tanto tiene una doble
finalidad: actuar sobre los medios de producción para aumentar la eficiencia y cuidar
para que los objetivos de producción sean plenamente alcanzados para aumentar la
eficacia.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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Para atender esta doble finalidad, el Planeamiento y Control de la Producción
tiene que planificar la producción y controlar su desempeño.
Por un lado, establece anticipadamente lo que la empresa deberá producir y en
consecuencia lo que deberá disponer de materias primas y materiales, de equipos, de
personas, máquinas y equipos, así como existencias de productos acabados para proveer
las ventas.
Por otro lado, el Planeamiento y Control de la Producción monitorea y controla
el desempeño de la producción en relación con lo que fue planeado, corrigiendo
eventuales desviaciones o errores que puedan surgir.
El Planeamiento y Control de la Producción actúa antes, durante y después del
proceso productivo. Antes, cuando planifica el proceso productivo, programa de
materiales, máquinas, personas y existencias. Durante y después, cuando controla el
funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue
planeado.
Así, el Planeamiento y Control de la Producción asegura la obtención de la
máxima eficiencia y eficacia del proceso de producción de la empresa.
Sistemas de gestión de la producción
Para gestionar la producción se pueden emplear diferentes métodos, entre los
que se encuentran el Pull y el Push que se explican a continuación.
Todas las empresas cuando diseñan sus procesos productivos definen un sistema
que determine la forma de producción de sus productos y/o servicios.
Algunas empresas ponen sus productos en el mercado por medio del método
“PUSH”, este sistema de producción, altamente utilizado por las grandes compañías en
sus inicios, se basa en realizar pronósticos sobre la demanda y posteriormente se define
la cantidad a producir. Una de las desventajas de este sistema, es que en variadas
ocasiones las empresas producen más de lo demandado, acumulando inventario y como
consecuencia incrementando sus costes, por otro lado puede ocurrir también que la
cantidad ofertada sea menor a la demandada trayendo como consecuencia un coste de
imagen al no lograr satisfacer las necesidades de los clientes. Finalmente en relación a
este sistema, ocurre que existe poca flexibilidad en sus productos, no satisfaciendo los
gustos de los consumidores provocando un “Efecto látigo” (mayor producción, mayor
stock, menor servicio).
Otro sistema de producción, más contemporáneo, que está tomando más fuerza
con el tiempo y se ha instaurado en grandes compañías, es el sistema “PULL” este
sistema contrario al descrito anteriormente, se centra en que la demanda del mercado
dicta el funcionamiento de las empresas, basándose en demandas reales, permitiendo
saber quién será el consumidor final de un producto que se está empezando a fabricar,
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
51
reduciendo los stock de almacenes al trabajar con un inventario mínimo y por ende
disminuyendo los costes. Esto, gracias a las nuevas metodologías utilizadas, que
optimizan los procesos disminuyendo sus tiempos y al desarrollo en sistemas de
información que permiten procesar más rápido los pedidos por parte de los clientes y
conectar cada una de las áreas de la cadena de suministro.
A modo de conclusión se tiene:


En un proceso Pull, la ejecución es iniciada con la respuesta de la orden
de un cliente, mientras que en el proceso Push la ejecución es iniciada
anticipadamente a la orden de un cliente. Por lo tanto en el sistema Pull
la demanda del cliente es conocida con certeza y en el sistema Push la
demanda no es conocida y debe ser pronosticada.
Los procesos Pull son procesos reactivos porque reaccionan a la
demanda, mientras los procesos Push son procesos especulativos porque
responden a la especulación (o pronóstico) de la demanda.
Flujos de información del proceso
El Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta visual de Lean
Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planificación y la
fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejora que tengan
un impacto sobre toda la cadena y no sólo en procesos aislados.
Esta herramienta se fundamenta en la representación de dos mapas de la cadena
de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado
actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere
alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejora.
El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y
símbolos simples, que describen principalmente 2 tipos de flujo:


El flujo de información (planificación), que comprende las actividades
ejecutadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de
trabajo o producción es generada.
El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en
cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es
entregado al cliente.
A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de
desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que
generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia,
número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo,
tiempo de paradas, eficiencia, entre otros.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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Una vez se han asignado los indicadores y dibujado el VSM (Value Stream
Map), se identifican las características de mejora y se priorizan de acuerdo al impacto
que tengan en la reducción del coste, aumento de la flexibilidad y mejora de la
productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar
el estado del proceso después de la ejecución de las posibles mejoras encontradas.
Fig. 1-18. Proceso de implementación de un VSM
Equilibrado de líneas
El objetivo del equilibrado de las líneas de producción es determinar cuántas
estaciones de trabajo se deben tener. Asignar tareas a las estaciones de trabajo para
disminuir el tiempo ocioso, mediante la asignación de tareas a estaciones y centros de
trabajos de forma que se complete un producto terminado de manera muy cercana, pero
sin exceder, el tiempo del ciclo.
Otro objetivo reside en establecer cuantas tareas se asignarán a cada una de las
estaciones de trabajo, de forma que se utilice el mínimo de trabajadores y de máquinas
de acuerdo a la capacidad requerida.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
53
Las líneas de producción tienen estaciones y centros de trabajo organizados en
secuencia a lo largo de una línea recta o curva.
Una estación de trabajo es el área física donde un trabajador con herramientas,
con una o más máquinas o una máquina sin atención, como un robot, efectúa un
conjunto particular de tareas.
El equilibrado de las líneas necesarias para la industrialización del motor diesel
se llevara a cabo en el apartado “1.2. Cálculos”.
1.1.2.6. Métodos de aprovisionamiento
Las existencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene depositados
en sus almacenes y que cumplen una serie de funciones específicas dentro de la gestión
del aprovisionamiento. Las existencias también se denominan stocks o inventarios; los
dos términos se pueden considerar como sinónimos.
En la empresa, se pueden encontrar diferentes tipos de existencias en función de
su utilidad o de su posición en el ciclo de aprovisionamiento:





Materias primas. Son aquellas que mediante la transformación o la
elaboración se destinan a formar parte de los productos fabricados.
Productos semielaborados. Son los productos elaborados por la empresa
y normalmente no destinados a la venta hasta que no son objeto de otra
elaboración, incorporación o transformación posterior. Son los productos
existentes en el buffer o pulmón intermedio.
Producto acabado. Son aquellos productos fabricados por la empresa y
destinados al consumo final o a la utilización que de ellos puedan hacer
otras empresas.
Otros aprovisionamientos. Son los elementos incorporables, por ejemplo,
combustible, recambios, embalajes, envases y material de oficina.
Subproductos (de carácter secundario o accesorio respecto de la
fabricación principal), residuos (obtenidos al mismo tiempo que los
productos, pueden ser utilizados, vendidos o inservibles) y materiales
recuperables (se reutilizan después de la producción).
Los costes asociados a la gestión de las existencias se pueden clasificar en tres
grupos:

Costes de pedido. Son los costes generados por la realización de
pedidos: los costes administrativos de gestionar y realizar los pedidos a
los proveedores.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria

Costes de mantenimiento de inventario. Son los costes que tiene la
empresa por mantener un volumen de existencias concreto en sus
almacenes. Estos costes pueden ser:
-
-

54
Administrativos. Costes del personal administrativo y del sistema
de gestión y de administración.
Operativos. Costes del personal del almacén, de los equipos de
manipulación y seguros de las existencias contra riesgos diversos.
De espacio físico. Costes de alquiler de locales, amortizaciones,
impuestos, seguros del edificio, calefacción, ventilación, equipos
frigoríficos...
Económicos. Costes de obsolescencia y depreciación de las
existencias.
Financieros. Coste de los intereses pagados por la financiación de
los capitales invertidos en mantener las existencias.
Costes de ruptura de stocks. Son los costes que tiene la empresa
cuando se queda sin existencias, es decir, cuando no puede hacer frente
al pedido de un cliente por falta de producto, o cuando no puede producir
por falta de materias primas o de otras existencias necesarias para la
producción.
Para estudiar los elementos que caracterizan la administración de los inventarios
hay que considerar los siguientes indicadores:

Stock máximo. La cantidad mayor de existencias de un material que se
puede mantener en el almacén, en relación con los abundantes costes de
almacén que se debe soportar. En general a las empresas les interesa
mantener grandes inventarios cuando:
-

Los costes de almacenamiento son bajos.
Los costes de pedido son altos.
Se obtienen importantes descuentos por volumen de pedido
(rappels).
Se espera un crecimiento de la demanda del producto vendido o
fabricado.
Se esperan fuertes subidas de los precios de los materiales.
Stock mínimo o de seguridad. La cantidad menor de existencias de un
material que se puede mantener en el almacén bajo la cual el riesgo de
ruptura de stocks es muy alto. En general a las empresas les interesa
mantener bajos niveles de inventarios cuando:
- Los costes de mantenimiento o de almacenamiento son elevados.
- Los costes de pedido son bajos.
- La demanda de los productos vendidos o fabricados por la
DOCUMENTO Nº 1: Memoria

55
empresa es estable (disminuye el riesgo de ruptura de stocks).
Los proveedores son de confianza (no existen dificultades de
reaprovisionamiento).
No existen ventajas importantes.
Se espera que bajen los precios.
Punto de pedido. Nivel de existencias en el cual se ha de realizar el
pedido para reaprovisionar el almacén. Cuando se realiza el pedido se ha
de tener en cuenta el tiempo que el proveedor tarda en servirlo (plazo de
aprovisionamiento), para no quedar por debajo del stock de seguridad.
La gestión de inventarios debe determinar cuál es el stock máximo, el stock de
seguridad y el punto de pedido para establecer el momento y la cantidad de pedido que
va a realizar la empresa. Lo que se pretende es aproximarse lo máximo posible al nivel
de stock óptimo, que es aquel en que los costes de gestión son mínimos. Para llevar a
cabo este propósito, existen diferentes sistemas de gestión de inventarios:

El modelo de pedido óptimo tiene como objetivo determinar el volumen
o la cantidad de pedido que se quiere realizar, de tal manera que optimice
el sistema de gestión de inventarios.
Fig. 1-19. Representación del modelo de pedido óptimo
Cuando el nivel de las existencias baja hasta el punto de pedido, se
gestiona un nuevo pedido. El tiempo que transcurre entre la emisión del
pedido y la recepción física del material es el plazo de
aprovisionamiento, es decir, el tiempo que tarda el proveedor en entregar
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
56
el material (parámetro que es fijo y conocido). Mientras la empresa
espera a que se le entregue el pedido, el nivel de existencias baja (sin
llegar a ser más bajo que el stock de seguridad) hasta que lo recibe.

El modelo ABC se utiliza para clasificar por importancia relativa las
diversas existencias de una empresa cuando ésta tiene unos inventarios
con mucha variedad de productos y no puede destinar el mismo tiempo
ni los mismos recursos a cada uno de ellos, ya que tienen una influencia
diferente sobre la gestión de esos inventarios.
El modelo ABC se basa en clasificar las existencias en tres categorías:
-
-
-
Existencias A. Son los artículos más importantes para la gestión de
aprovisionamiento, forman aproximadamente el 20 % de los
artículos del almacén y, en conjunto, pueden sumar del 60 al 80%
del valor total de las existencias. Estas existencias hay que
controlarlas y analizarlas estricta y detalladamente, dado que tienen
el valor económico más relevante para el aprovisionamiento.
Existencias B. Son existencias menos relevantes para la empresa que
las anteriores. A pesar de ello, se debe mantener un sistema de
control, pero mucho menos estricto que el anterior. Pueden suponer
el 30 % de los artículos del almacén, con un valor de entre el 10 y el
20 % del almacén.
Existencias C. Son existencias que tienen muy poca relevancia para
la gestión de aprovisionamiento. Por tanto, no hay que controlarlas
específicamente, es suficiente con los métodos más simplificados y
aproximados. Representan aproximadamente el 50% de las
existencias de la empresa, pero menos del 5 o 10% del valor total del
almacén.
La idea que subyace tras el modelo ABC es que cada categoría de
existencias requiere de un nivel de control diferente; cuanto mayor sea el
valor de los elementos del inventario, más severo deberá ser ese control.
Como las existencias A suponen una mayor cantidad de recursos
inmovilizados deben ser controladas estrictamente; será necesario reducir
las existencias de las mismas en la medida de lo posible y minimizar los
stocks de seguridad. Esto suele requerir detallados pronósticos de la
demanda, sistemas de inventario continuo y una minuciosa atención a las
políticas de compra. Sin embargo, para los elementos de las categorías B
y C la mera observación puede ser un método de control válido; para
ellas, se pueden emplear modelos periódicos de inventario.

El sistema JIT (just-in-time) es un sistema integrado de gestión de
producción y gestión de aprovisionamiento desarrollado en Japón en los
años ochenta y posteriormente aplicado en EEUU. Actualmente se utiliza
en las principales empresas industriales a escala mundial.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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El sistema JIT se fundamenta en el hecho de que la empresa no fabrica
ningún producto hasta que no se necesita, es decir, hasta que no haya un
pedido firme de clientes o una orden de fabricación. Este sistema tiene
como objetivo básico reducir las existencias en almacén. El inventario
JIT es el nivel de existencias mínimo para mantener el funcionamiento de
la producción y del aprovisionamiento de la empresa eficazmente.
La finalidad del sistema JIT es destinar el mínimo de recursos al
mantenimiento de inventarios, reducir los plazos de producción y de
entrega a los clientes reaccionando ágilmente ante cambios de la
demanda y disponer de un sistema integrado de calidad que identifique
rápidamente los problemas operativos.
Una vez descritos los costes típicos debidos al inventario y los tipos de gestión
del mismo, se puede determinar que el más adecuado para la planta es el sistema Just In
Time ya que minimiza los niveles de inventario reduciendo así los costes generados.
El almacén es el lugar o espacio físico en que se depositan las materias primas,
el producto semiterminados o el producto terminado a la espera de ser transferido al
siguiente eslabón de la cadena de suministro. Sirve como centro regulador del flujo de
mercancías entre la disponibilidad y la necesidad de fabricantes, comerciantes y
consumidores.
La superficie total destinada a almacenes en la planta es de 1170 m 2 dividida en
tres zonas distintas. La primera zona, que ocupa 430 m2, es de recepción de materiales.
Estos se almacenan en una zona central y a los lados en estanterías grandes. Hay una
pequeña oficina donde se gestiona toda la documentación de entradas de materiales y
donde se identifican los materiales creando las etiquetas por artículo. También hay una
zona reservada para almacenar los materiales que no superen las pruebas de calidad y
una nevera para almacenar productos perecederos como por ejemplo: baterías, pinturas,
pegamentos, etc.
La segunda zona, de iguales dimensiones que la primera, está reservada para
almacenar los motores completos una vez que se ha concluido el proceso de montaje y
de prueba. Es una zona de pasillos identificados con una letra, con estanterías donde se
colocan los motores en pallets a la espera de ser enviados al cliente.
La última zona, de 310 m2, se destina al almacenaje de utillaje (herramientas,
maquinaria de repuesto o en desuso, recambios, consumibles, etc.).
El funcionamiento entre el almacén y la línea de montaje sigue el sistema pull.
Es decir, el almacén prepara a medida que la línea de producción consume; es la línea la
que tira de almacén y no al contrario. La logística interna programa con antelación las
ordenes necesarias para que Almacén pueda efectuar un plan de suministro de
materiales con el debido tiempo para ubicarlo en la línea de montaje.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
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La logística de la empresa consta de tres divisiones que tienen distintas
funciones, pero todas ellas sincronizadas.

La logística de aprovisionamiento es la encargada del seguimiento y control de
entregas de materiales a fábrica, reclamando puntual y sistemáticamente a los
proveedores en caso necesario. Cualquier incidencia con un proveedor es
gestionada por la logística de aprovisionamiento.
Sin duda, la función de la logística de aprovisionamiento es clave pues es la
única forma de mantener el contacto con los proveedores a los que hay que
introducir en el proceso y cultura de cómo suministrar los materiales a la fábrica.

La logística interna controla la disponibilidad o faltas de materiales en la línea
de montaje. Se encarga de supervisar la planificación y lanzar las órdenes de
fabricación para que se suministren los materiales a la línea y se realicen las
distintas operaciones de montaje.
Además hay un responsable a pie de la línea de montaje cuyas funciones son las
siguientes:
- Suministro a línea:
a) Resolución de problemas de material en línea de montaje.
b) Suministro de urgencias y faltas.
c) Realización de recuentos en línea.
d) Identificación y etiquetado de la ubicación del material en la línea.
e) Suministro a línea de elementos grandes.
- Maniobras:
a) Carga / Descarga de grandes elementos y almacenaje en la línea.
b) Control de existencias y ubicación cajas en proceso.
c) Realización de maniobras para movimientos de cadena.
d) Realización de maniobras de interfase entre talleres.

La logística de almacén se encarga de la recepción de materiales del exterior.
Verifican el plazo de entrega del material, registran su entrada y finalmente
introducen la entrada en el sistema de información.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
59
Una vez el material se descarga y se registra, se procede a hacer un recuento
físico y se ubica dentro del almacén de entrada en función de su tamaño o
destino. Antes de que se suministre el material a la línea de montaje, éste debe
prepararse según las necesidades de la línea, a esta acción de preparar el material
se le denomina picking.
Son muchos los materiales existentes en un producto a lo largo de la cadena de
montaje. Debido a la complejidad y diferenciación de cada uno de ellos, es difícil poder
hacer una clasificación para poder optimizar su manejo y su operatividad.
Un Kit de montaje es el modo de suministro en un único útil de un conjunto de
materiales diferentes que son necesarios para realizar las operaciones de un mismo
puesto de trabajo.
La preparación de los Kits de montaje, también denominada picking, puede
realizarse en dos lugares: en casa del proveedor o en el almacén de la fábrica. En caso
de que todas las piezas que conforman el Kit las fabrique el mismo proveedor, se intenta
que sea él mismo el que suministre a fábrica el material en forma de Kit. Si por
contrario la operación de montaje requiere materiales de distintos proveedores, la
preparación del Kit se realizará en el almacén.
También existe la posibilidad de nombrar a un proveedor líder que se encargue
de comprar todas las piezas (a los distintos proveedores) necesarias para la operación de
montaje, prepare el Kit y lo suministre a la fábrica.
Todos los proveedores tienen el deber de identificar adecuadamente los
materiales que suministran a la fábrica. Sin embargo, hay ciertos datos que el proveedor
no conoce, como por ejemplo la ubicación del material en la línea de montaje. Para
controlar el material que circula por la fábrica se editan dos etiquetas de identificación
de color diferente: una de entrada al almacén (cuando el producto ya está terminado) y
otra de salida del almacén (cuando el material se suministra a la línea de montaje). La
etiqueta de entrada contiene información general (pedido, código del artículo, destino,
cantidad y proveedor). La etiqueta de salida contiene información más específica sobre
el destino del material (estación, operación, etc.).
La trazabilidad se define como la posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a
través de todas las etapas de producción, transformación y distribución de un producto.
Se puede encontrar tres ámbitos de trazabilidad:


Trazabilidad descendente: se debe tener registrada la información de dónde están
los lotes de productos que se han vendido y/o entregado a cada uno de sus
clientes. (A quién se entrega, qué productos se han vendido exactamente y
cuándo).
Trazabilidad interna: conocer de forma precisa dónde se encuentran los lotes
dentro de la empresa, así como tener un control de los distintos procesos que se
DOCUMENTO Nº 1: Memoria

60
han de llevar a cabo en los productos. (Qué productos se crean, a partir de que
producto se crea, cómo se crea y cuándo).
Trazabilidad ascendente: consiste en que una empresa tenga registrada la
información de trazabilidad asociada a los productos que ha recibido de cada
uno de sus proveedores. (De quién se reciben los productos, qué se han recibido
exactamente, cuándo, qué se hizo con los productos cuando se recibieron).
Durante múltiples ocasiones hemos oído que la relación de la tecnología con la
productividad es fundamental y una de las preocupaciones constantes tanto de las
empresas que generan tecnología, como de los usuarios, ya sean organizaciones o
individuos. Esta relación se refiere al uso eficiente de la tecnología en función de un
objetivo. Sin embargo, al realizarla habitualmente nos olvidamos de la variable
realmente valiosa en ella: el ser humano. Quienes usamos la tecnología somos nosotros;
quien le puede dar el sentido de productividad a la tecnología, es el individuo.
Hoy día resulta imprescindible poder identificar los productos. Precisamente
para eso sirven los códigos de barras que ya estamos acostumbrados a ver en todas
partes. Gracias a esas barras se puede identificar un producto, diferenciarlo de todos los
demás.
Pero existe una tecnología que perfecciona estos códigos; se trata de las
etiquetas RFID (Radio Frequency Identification). Es un sistema que contiene un chip
con una pequeña antena emisora que puede ser activa (emite continuamente) o pasiva
(permanece inactiva hasta que se le solicita información). Este método que emplea
ondas de radio, nació en los años 60, se comenzó a popularizar en los 80 y ahora está
iniciando una revolución.
La radiofrecuencia es una tecnología que permite identificar objetos y conocer la
ubicación de un artículo particular gracias al uso de etiquetas (tags) y lectores que
actúan en un radio definido.
RFID se utiliza primordialmente en aplicaciones para la cadena de suministro,
logrando disminuir costes y tener un mayor control de trazabilidad de los diferentes
bienes de consumo.
La tecnología se puede aplicar en un sinnúmero de industrias y servicios,
ofreciendo múltiples beneficios:


Administración de la cadena de suministros: abastecimientos, almacenes,
depósitos, seguimiento de productos, paquetes, pallets, seguimiento de
inventario, considerando también fraudes, robos y falsificaciones.
Procesos de manufactura. Permiten una mayor automatización de los
procesos de ensamblaje de componentes y partes. El RFID se ha
empleado exitosamente en la industria automotriz.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria


61
Administración de activos. Seguimiento de equipamiento, administración
de flotillas, mantenimiento de vehículos, seguimiento y rastreo de
activos.
Considera identificación de personal, ubicación y seguimiento.
En cualquiera de estos casos, RFID ofrece ahorro de tiempo, máxima seguridad,
mayor control, agilidad en procesos, disminución de errores e incremento de la
seguridad (en sus múltiples formas), a la par de disminución de costes; generalmente la
relación inversión - beneficio es positiva.
Obtener los beneficios de la identificación por radiofrecuencia para la industria
manufacturera implica la adaptación de los sistemas de control de producción, las
herramientas de producción, las estrategias de ejecución, los sistemas de información a
nivel de planta, así como la sincronización de los planes de producción y la distribución
con la información de la cadena de suministro que proporcionarán los dispositivos de
identificación por radiofrecuencia.
La radiofrecuencia proporciona un flujo continuo de información, desde la
cadena de suministro hasta las actividades y controles del proceso de fabricación. Con
esta óptica la tecnología es una extensa oportunidad para la creación de valor y una
ventaja estratégica, lo que favorece el retorno de inversión.
Los beneficios más evidentes que RFID proporciona a los procesos de
manufactura son:
-
Disminución del stock de materiales.
Eficiente administración del inventario.
Reducción de mermas o pérdidas.
Localización de lotes de producción en tiempo real.
Facilidad para establecer procesos de producción justo a tiempo (just in time)
al tener un conocimiento real de lo que está sucediendo en el mercado.
Seguimiento de producto desde las materias primas hasta el producto
terminado.
Disponibilidad de materiales en cada etapa del proceso de producción,
reduciendo los paros por falta de los mismos.
Reducción de errores de embalaje y embarque al verificar, con lecturas
automáticas, que el producto es el mismo de la orden de embarque.
Chequeo de calidad.
Seguridad en ensamble de partes garantizando compatibilidad y secuencia de
procesos.
Por tanto el principal beneficio de usar la tecnología de radiofrecuencia será la
agilización y mejora en los procesos productivos y consecuentemente el reafirmar su
liderazgo en el eslabón de la cadena.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
62
1.1.2.7. Mantenimiento Productivo Total
El Mantenimiento Productivo Total, conocido como TPM (Total Productive
Maintenance), es un sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir
del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados
Unidos.
Este sistema permite a una organización mejorar su competencia debido al
impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y
servicios finales.
Es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de
servicios. Es considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas
a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos.
Las seis grandes pérdidas que interfieren con las operaciones de producción,
reduciendo la efectividad y que por tanto se han de reducir son las siguientes:






Fallos de equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
Puesta a punto y ajustes de las maquinas que producen pérdidas de
tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al
inicio del turno, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar algún
elemento de la maquinaria o hacer un ajuste.
Marchas en vacio, esperas y detenciones menores durante la operación
normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por la operación de
detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vías, etc.
Velocidad de operación reducida, que produce pérdidas de tiempo al no
obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
Defectos en el proceso, que producen pérdidas de tiempo al tener que
rehacer partes de él, reparar piezas defectuosas o completar actividades
no terminadas.
Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
periodo de prueba, etc.
Para reducir o eliminar totalmente las pérdidas anteriormente descritas, se han de
adoptar unas metas y medidas determinadas para cada tipo de pérdida:

Pérdidas por averías (la meta de cero averías):
-
Impedir el deterioro acelerado.
Mantenimiento de condiciones básicas del equipo.
Adherirse a las condiciones correctas de operación.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria

-
-
Aplicar las mismas acciones contra pérdidas de velocidad reducida
que para eliminar averías.
Definir claramente la velocidad especificada (diseñada).
Establecer distintas velocidades para distintos productos.
Estudiar adecuadamente los problemas que surgen al operar con la
velocidad especificada.
Efectos de calidad y trabajos de rectificación (la meta de cero defectos):
-
-

Hacer una observación cuidadosa de lo que está pasando.
Corregir defectos leves.
Determinar las condiciones óptimas.
Pérdidas por velocidad reducida (la meta de aumentar la velocidad del
equipo):
-

Revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y
herramientas.
Promocionar la estandarización.
Pérdidas por tiempos muertos y paradas pequeñas (la meta de cero
tiempos muertos y paradas pequeñas):
-

Mejorar la calidad del mantenimiento.
Hacer mejorar la calidad del mantenimiento.
Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una medida
transitoria.
Corregir debilidades del diseño.
Aprender lo máximo posible de cada avería.
Pérdidas por reparación y ajuste (la meta de cero ajustes):
-

63
No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas.
Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas
consideradas.
Observe cuidadosamente las condiciones actuales.
Revise la lista de factores causales.
Revise y busque la causa de los efectos pequeños, los cuales
muchas veces se encuentran escondidos dentro de otros factores
causales.
Perdida de arranque: perdidas entre la puesta en marcha y la producción
estable (la meta de disminuir las pérdidas de arranque):
-
Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de
producción.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
-
64
Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos,
estabilidad del proceso, capacidad de los operadores, pruebas del
producto, etc.
El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir cómo
conseguir un determinado nivel de disponibilidad5 de producción en condiciones de
calidad exigible, al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las
utiliza y mantiene. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos, la frecuencia de
las averías y el tiempo necesario para reparar las mismas.
El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un índice de la
calidad de las instalaciones y de su estado de conservación, y se mide por el tiempo
medio entre averías.
El segundo factor denominado mantenibilidad, es representado, por una parte,
por el diseño de las instalaciones y, por otra parte, por la eficacia del servicio de
mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una
avería.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos
óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en lenguaje
corriente, que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente.
Evolución de la Gestión de Mantenimiento
Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases
previas, siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el
cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a
labores de mantenimiento ante la detección de un fallo o avería y, una vez ejecutada la
reparación todo quedaba allí.
Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se
denominó el Mantenimiento Preventivo. Con ésta metodología de trabajo se busca sobre
todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción,
estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir
posibles fallos antes que tuvieran lugar.
En los años sesenta tuvo lugar la aparición del Mantenimiento Productivo, lo
cual constituye la tercera fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El Mantenimiento
Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan
5
Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción respecto
al tiempo total.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
65
de mantenimiento para toda la vida útil del equipo, más labores e índices destinados a
mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.
Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón durante
los años sesenta. Incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados
previamente, entre los cuales caben destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es
ejecutado por los propios operarios de producción, la participación activa de todos los
empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta. También agrega
conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas
tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de Mantenimiento y el
Mantenimiento Correctivo.
El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de
vista del mantenimiento y la gestión de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha
recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el
Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).
El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma
periódica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos
equipos, para garantizar su buen funcionamiento. En tanto que el MBC trata de
planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que
reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse
posibles averías o anomalías de cualquier tipo.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este
en los siguientes cinco principios fundamentales:
1. Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los
operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar
el éxito del objetivo.
2. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y
maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.
3. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se
consigan los objetivos.
4. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para
alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autónomo.
5. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
66
La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora
de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del
personal y transformación del puesto de trabajo.
Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:






Reducción de averías en los equipos.
Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
Utilización eficaz de los equipos existentes.
Control de la precisión de las herramientas y equipos.
Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de
energéticos.
Formación y entrenamiento del personal.
Pilares fundamentales del TPM
Los procesos fundamentales del TPM han sido llamados "pilares". Estos pilares
sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se
implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares
considerados necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son:

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen. Son actividades que se desarrollan
con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso
productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global de
Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado
en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología
específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 6
pérdidas existentes en las plantas industriales.

Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen. Una de las actividades del
sistema TPM es la participación del personal de producción en las
actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor
impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al
operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado de
formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de
operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación,
suciedad y desorden.
Al ser este tipo de mantenimiento, como ya se ha dicho, uno de los que
causan un mayor impacto en la mejora de la productividad de la empresa,
se adjunta un gráfico esquemático con las técnicas de mantenimiento
asociadas a cada causa de las interrupciones.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
67
Fig. 1-20. Técnicas del Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento planificado o progresivo. El objetivo del mantenimiento
planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de
acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión
de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de
información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad
de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y
un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de
estas actividades.

Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen. Esta clase de
mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto
reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los
componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las
características de calidad del producto. El mantenimiento de calidad es
una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las
condiciones del producto resultante.

Prevención de mantenimiento. Son aquellas actividades de mejora que se
realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los
equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su
explotación. Las técnicas de prevención de mantenimiento se
fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas
bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
68

Mantenimiento en áreas administrativas. Esta clase de actividades no
involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación,
desarrollo y administración no producen un valor directo como
producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el
proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes,
oportunidad solicitada y con la más alta calidad.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación. Las habilidades
tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a
las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los
procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y
experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.
El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el
desempeño de las siguientes actividades:
 Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
 Comprender el funcionamiento de los equipos.
 Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las
características de calidad del producto.
 Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones
de los procesos.
 Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.
 Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los
procesos industriales.
En la siguiente tabla se pueden apreciar de una manera resumida y esquemática,
los beneficios que conlleva emplear un sistema de Mantenimiento Productivo Total
(TPM) en diferentes ámbitos como organizativos, seguridad y productividad.
Fig. 1-21. Beneficios del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
69
Etapas en la implantación del sistema TPM
La implantación del sistema de mantenimiento Productivo Total (TPM) está
compuesta por cuatro fases, las cuales se resumen a continuación.
Fig. 1-22. Etapas en la implantación del sistema (TPM)
Conclusiones del TPM
La búsqueda de una utilización más eficaz y eficiente de las máquinas y equipos
hace necesario tanto su planificación, como la capacitación del personal, pero para ello
es fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo que está en juego
detrás de un excelente sistema de mantenimiento.
Tanto a nivel industrial cómo de servicios, los costes, la productividad, la
calidad, la seguridad, la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos depende en
gran medida del no sólo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen
funcionamiento que de ellos pueda obtenerse.
Cómo en el caso del control de calidad, incrementar los costes en materia
preventiva termina generando no sólo un menor coste total de mantenimiento, sino
también un menor coste total.
La notable importancia que tiene el TPM en la eliminación de desperdicios le
confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time.
Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
70
consideración la gran importancia que tiene para la mejora de sus resultados
económicos la implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de
los equipos, el cambio rápido de herramientas, la reducción de los tiempos de
preparación, la mejora del layout en la planta y oficinas, la mejora en los niveles de
calidad, el control y reducción en el consumo de energía, la mayor participación de los
empleados en círculos de control de calidad, círculos de incremento de productividad y
sistemas de sugerencias entre otros. Son numerosas las armas de las cuales pueden
disponer las pequeñas y medianas empresas, y notables los resultados que de ellas
pueden obtener.
Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los
costes por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino también elimina la
necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a
servir de "colchón" ante las averías producidas.
Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores, se reduce la rotación de
estos y se reduce el coste de obtención de nuevos clientes, facilitando las ventas de
bienes y servicios con carácter repetitivo.
El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita la generación de
productos con fallos, también evita la polución ambiental, elimina los riesgos de
accidentes y con ellos disminuye los costes del seguro, reduce o elimina los niveles de
contaminación e incrementa los niveles de productividad. Por supuesto que un mejor
mantenimiento alarga la vida útil del equipo, como así también permite un mejor precio
de reventa. Todos éstos son motivos más que suficientes para considerar muy
seriamente su implantación.
Cabría hacerse la pregunta de ¿porqué existiendo instrumentos o metodologías
tan significativas para mejorar los rendimientos de las empresas, estas no son utilizadas?
Las razones son numerosas, pero entre las principales tenemos:



En primer lugar, una tendencia a una visión a corto plazo en la cual se da
prioridad a la obtención de ganancias inmediatas en oposición a la
generación sostenida de beneficios a medio y largo plazo.
Un segundo factor, tiene que ver con la supervivencia de ideales
taylorianos y fordistas propios de otra era del proceso económico
productivo.
Y un tercer y último factor a mencionar cómo importante es la
tradicional resistencia al cambio y el esfuerzo de adoptar el nuevo ideal.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
71
1.1.3. INDUSTRIALIZACIÓN DEL MOTOR
1.1.3.1. Características de la Fábrica
La fábrica se encuentra en Colmenar Viejo, un municipio situado en la Cuenca Alta
del Manzanares, dentro de la provincia de Madrid que cuenta con una población de
43.264 habitantes empadronados.
El casco urbano está situado a unos 30 kilómetros de la Puerta del Sol de Madrid,
accediendo por la autovía M-607. Dispone de una estación de Cercanías de la línea C-4,
con una frecuencia de trenes de entre 15 y 20 minutos, ubicada en la zona B3 según el
Consorcio Regional de Transportes de Madrid. También se puede llegar desde Madrid
en varias líneas de autobús que conectan el municipio con el intercambiador de Plaza de
Castilla.
El término municipal de Colmenar Viejo tiene una extensión de 182,6 Km 2 y es el
mayor término de la provincia de Madrid.
Más concretamente se han elegido las parcelas colindantes número 18 y 5 y
pertenecientes a la manzana 61116 del Polígono Industrial “La Mina” como
emplazamiento para la fábrica. Este polígono industrial constituye el Área de
Ordenación Espacial número 49 y está situado al Sur-Este del casco urbano de
Colmenar Viejo. Tiene una superficie total de 723.700 m2, de los cuales 601.300 m2 se
encuentran destinados a uso industrial.
Su ubicación geográfica y distribución parcelaria se pueden apreciar en el plano
número 1, “Localización de la Planta”.
Las empresas localizadas en este polígono son, fundamentalmente, PYMES
(Pequeñas y Medianas Empresas) representativas de múltiples sectores, entre los que se
destacan laboratorios, químico-farmacéuticas, almacenaje, industrias del metal y
transformación, talleres mecánicos y comercio vario.
El terreno elegido tiene una extensión total de unos 11.700 m2. Linda al norte con la
Avenida de la Mina, al Sur con la Calle de la Perfumería, al Este con la Avenida de los
Reyes y al Oeste con la parcela número 17. La fábrica tendrá dos accesos, uno Norte y
otro Sur, como se puede observar en el plano 1.1 “Distribución en Planta”.
El edificio de la fábrica ocupará una extensión de 6.390 m2, estando el resto de la
parcela (5.310 m2) destinado a un muelle de carga y otro de descarga, con el
correspondiente espacio para facilitar la maniobrabilidad de los camiones, y a 70 plazas
de aparcamiento para los empleados.
Dentro del edificio encontramos las líneas de montaje y prueba de motores, Top
Line, Main Line y Firing Test, que ocupan un área de unos 3.474 m2, la línea de prueba
Power Test (410 m2), los almacenes de entrada y salida de material de 430 m2 cada uno,
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
72
un almacén de utillaje (310 m2), un área de recuperación de motores (210 m2), las
oficinas (340 m2), un área de descanso (250 m2) y dos vestuarios.
1.1.3.2. Sublíneas de montaje
La fábrica cuenta con varias líneas de montaje y prueba. Las dos primeras, Top
Line y Main Line, son las encargadas de montar el motor con todos sus componentes.
La tercera línea es la Firing Test, en la que se prueban todos los motores en vacío para
comprobar el correcto funcionamiento de estos y detectar posibles fallos producidos en
la fase de montaje. Por último, nos encontramos con el Power Test por donde pasa
alrededor de un 1% de la producción total y donde se comprueban las características y
especificaciones requeridas del motor, como son el par, la potencia, emisiones, etc.
En los siguientes apartados se exponen los datos de cada una de las líneas, que
están explicados y justificados con más detalle en el apartado “1.2. Cálculos”, y las
operaciones que se realiza en cada puesto de trabajo de cada una de las líneas.
También se nombra en las hojas de operaciones de cada línea la maquinaria y
herramientas empleadas en cada estación de trabajo, todos los utensilios necesarios
detallados con su coste unitario y total en el documento 4 “Presupuesto”.
La distribución de cada una de estas líneas se puede observar con claridad en el
plano “1.1 Distribución en Planta”.
En el siguiente diagrama de flujo se resumen las operaciones necesarias para
realizar el montaje y la prueba de los motores, además del orden de precedencia de cada
una de ellas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
Fig. 1-23. Diagrama resumen de las actividades efectuadas
Fig. 1-24. Leyenda del diagrama de flujo
73
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
74
1.1.3.3. Top Line
La Top Line es la primera etapa en el proceso de montaje de los motores. Esta línea
cuenta con 21 estaciones simples de trabajo y tiene un tiempo de ciclo de 0,0246 horas,
procesando 315 motores por turno.
Esta línea tiene a su vez una sublínea llamada submontaje de culatas, la cual
dispone de 3 puestos de trabajo, cuya función es montar las culatas y suministrarlas a la
línea Top Line en el puesto número 13. El tiempo de ciclo de esta sublínea es el mismo
que en la Top Line para favorecer la sincronización entre ambas líneas y evitar posibles
interrupciones o acumulación de componentes semiprocesados.
Estas líneas tienen un nivel de automatización mayor que el resto de las líneas de la
fábrica, con el correspondiente riesgo de parada inesperada que esto conlleva, lo que
implica que la producción por turno debe ser ligeramente mayor que en las demás
líneas, creando al final de la línea un buffer o pulmón que asegurará un suministro
continuo a la cabecera de la siguiente línea, la Main Line.
La distribución de los puestos de trabajo de la Top Line y de la sublínea de montaje
de culatas se puede observar con detalle en el plano “1.1.1 Distribución de Top Line”.
A continuación se adjuntan las hojas de operaciones en las que se recogen las
acciones que se han de realizar en cada uno de los puestos, las especificaciones que
deben cumplir estas acciones y su verificación, un croquis explicativo de las mismas y
un listado con las herramientas y maquinaria necesaria.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
75
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
1
Hoja
1
Descripción: Situar bloque en línea y lavar. Montar fijos y tapones en bloque y cigüeñal.
OPERACIÓN:
-Coger bloque y dejar sobre línea de rodillos, apoyando sobre cara cárter para pasar a túnel
de soplado. Comprobar visualmente el estado de suciedad y eliminar restos de embalaje.
(Control visual, frecuencia 100%, ausencia de suciedad). En caso negativo, pasar por
lavadora.
-Aplicar sellante con pincel en alojamiento de tapones. Dar paso a máquina de tapones, fijos y
bolas.
-Coger cigüeñal de embalaje y dejar en máquina. Poner en marcha la máquina para poner las
bolas de raíles de engrase. (Control con calibre, 2 veces/turno, distancia).
Nº
1
2
3
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
TÚNEL DE SOPLADO
LAVADORA
MAQUINA DE BOLAS, TAPONES Y FIJOS (bloque y cigüeñal)
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
76
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
2
Hoja
1
Descripción: Poner palet en línea. Presentar drenaje turbo. Desmontar tapas de bancada.
OPERACIÓN:
-Posicionar palet en cabecera de línea.
-Coger cigüeñal con gancho y dejar sobre palet con muñequillas 2 y 3 hacia arriba.
-Coger bloque de línea de rodillos y dejar en palet sobre cara culata con la cara delantera
hacia delante.
-Introducir datos de bloque y cigüeñal (lote de fundición, lote de mecanizado, fecha de
fabricación)
-Coger conexión drenaje y arandela y presentar en bloque según croquis.
-Desmontar tornillos de tapas de bancada y retira las tapas aflojadas con pinzas dejándolas en
alojamiento de palet. (Automática)
Conexión drenaje turbo
Desmontar tapas de bancada
Nº
1
2
3
4
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
PALET DE PIEZAS
GANCHO ELEVAR BLOQUE Y CIGÜEÑAL
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
MAQUINA DESAPRIETE TAPAS DE BANCADA
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
77
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
3
Hoja
1
Descripción: Montar enfriadores. Montar cojinetes en bancada y cigüeñal. Montar tapón.
OPERACIÓN:
-Coger enfriadores de pistones y montar en bloque apretando los tornillos según las
especificaciones (equipo Tensor DS4, 4 aprietes, par de corte 0,9)/ (Control par de apriete, 2
veces/turno, dinamométrica).
-Seleccionar de la estantería Poka-Yoke los cojinetes de bancada superior y montar en bloque
situando pestaña de cojinete en ranura de alojamiento.
-Coger cigüeñal con gancho y montar sobre apoyos de bloque. Engrasar apoyos de cigüeñal
con aceite motor.
-Coger tapón y montar con útil hasta hacer tope en taladro de zona cierre filtro de lateral
izquierdo de bloque. (Control de profundidad, 2 veces/turno, calibre).
Enfriadores de pistones
Montar cigüeñal en bloque
Montar tapón zona cierre filtro
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MAQUINA APRIETE ENFRIADOR
ESTANTERÍA POKA-YOKE
GANCHO CARGA/DESCARGA CIGÜEÑAL
MAQUINA ENGRASE APOYOS CIGÜEÑAL
REMACHADOR AMORTIGUADO
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
78
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
4
Hoja
1
Descripción: Montar arandelas de empuje. Montar tapas de bancada. Apretar drenaje turbo
OPERACIÓN:
-Desplazar axialmente el cigüeñal e introducir arandela de empuje con cara lisa hacia el
bloque y situar la uñeta en su alojamiento.
-Seleccionar de la estantería Poka-Yoke los cojinetes de bancada inferior y montar en bloque
situando pestaña de cojinete en ranura de alojamiento.
-Presentar en bloque tapas de bancada por orden numérico, verificando ausencia de viruta.
Aproximar tapas con mazo y apretar tornillos a mano 2-3 vueltas. (Control de limpieza y
orden de montaje, frecuencia 100%, visual).
-Apretar conexión drenaje turbo según par especificado. (Control par de apriete 8,5/9,5 Kgm,
2 veces/turno, dinamométrica).
-Desmontar tapas de bielas (Automática).
-Apretar tapas de bancada con máquina. (Control par de apriete 6,5/9,2 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
Arandela de empuje
Apretar conexión drenaje turbo
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MAZO DE PLÁSTICO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
MÁQUINA DESMONTAR TAPAS DE BIELAS
MAQUINA APRIETE TAPAS DE BANCADA
Presentar tapas de bancada inferior
Apretar tapas de bancada inferior
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
79
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
5
Hoja
1
Comprobar cigüeñal. Montar conexión bomba de agua, casquillo B. alimentación
Descripción: y corta aceite. Montar cojinete piloto.
OPERACIÓN:
-Comprobar giro y holgura axial del cigüeñal, en caso de duda comprobar con galga en tapa
central. (Control 1 de holgura axial, frecuencia 100%, manual). (Control 2 de holgura axial, 2
veces/turno, galga).
-Girar Bloque 90º
-Coger conexión de agua y junta con tornillos y montar en bloque apretando con equipo
Poka-Yoke al par especificado (2,35 Kgm).
-Montar casquillo soporte bomba alimentación y montar en lado derecho de bloque. (Control
de altura 4,5/5,5 mm, 2 veces/turno, calibre).
-Montar retén en carcasa corta aceite, aplicar junta liquida en carcasa corta aceite y montar
corta aceite en bloque.
-Coger cojinete piloto de estantería Poka-Yoke y montar en alojamiento de platillo de
cigüeñal con remachador neumático. (Control de profundidad 0/1,7mm, calibre).
Zona de comprobación holgura
Nº
1
2
3
4
5
Montar conexión agua en bloque
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
GALGA REGLAJE HOLGURA AXIAL
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL ELÉCTRICO/ DESTORNILLADOR
REMACHADOR AMORTIGUADO
BOTADOR MONTAR CASQUILLO
BOTADOR MONTAR COJINETE CIGÜEÑAL
Cojinete piloto
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
80
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
6
Hoja
1
Descripción: Submontaje conjunto pistón - biela
OPERACIÓN:
-Seleccionar pistones de estantería.
-Montar segmentos en pistones con máquina de segmentos (operación semiautomática).
-Ensamblar pistón – biela con máquina de montar pistones.
Montaje de segmentos-pistón-biela
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MÁQUINA SEGMENTOS DE PISTÓN
MÁQUINA MONTAR PISTONES
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
81
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
7
Hoja
1
Descripción: Montar anillos seeger. Cojinetes en cabeza de biela. Conjunto pistón en bloque.
OPERACIÓN:
-Montar anillos seeger en pistón.
-Montar cojinetes en cabeza de biela.
-Montar conjunto pistón en bloque con maquina.
Montaje anillo seeger y cojinetes en cabeza de biela
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MÁQUINA DE MONTAJE CONJUNTO PISTÓN EN BLOQUE
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
82
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
8
Hoja
1
Descripción: Poner tapas de bielas. Montar válvula de seguridad. Montar bomba de agua
OPERACIÓN:
- Poner cojinetes en muñequillas del cigüeñal. Presentar tapas de bielas y apuntar tuercas.
- Coger válvula de seguridad del circuito de aceite y montar en su alojamiento según croquis
con llave neumática según par especificado. (Control par de apriete 4/6 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
- Coger bomba de agua con junta y presentar en cara frontal apretando tornillos al par
especificado con equipo. (Control par de apriete 2,3/3,1 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
Montar válvula de seguridad
circuito de aceite
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
MÚLTIPLE APRIETE BOMBA AGUA
Montar bomba de agua en cara frontal
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
83
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
9
Hoja
1
Descripción: Montar soporte B. alimentación. Montar depresor. Apretar cabeza de bielas.
OPERACIÓN:
- Presentar sobre casquillos de centrado el soporte de bomba de alimentación con tornillos.
Apretar según par especificado (5/6 Kgm) y secuencia de apriete de croquis. (Control par de
apriete 5/6 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger junta tórica y montarla en su alojamiento de depresor.
- Aplicar aceite de motor en alojamiento de depresor. Coger conjunto depresor y montar en
su alojamiento con tornillos. Apretar tornillos con equipo Poka-Yoke según par especificado
(1,4/2 Kgm). (Control par de apriete 1,4/2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Apretar tapas de biela con pistola neumática según par especificado (41/61 Kgm). (Control
par de apriete 41/61 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Comprobar holgura axial de bielas sensiblemente y en caso de duda comprobar con galga.
(Control holgura biela 0,15/0,4 mm, galga).
Montar soporte bomba alimentación
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
EQUIPO ELÉCTRICO POKA-YOKE
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL ELÉCTRICO
EQUIPO TENSOR POKA-YOKE
LLAVE APRIETE ELÉCTRICO ANGULAR
Montar depresor en soporte
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
84
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
10
Hoja
1
Descripción: Voltear bloque. Medir, seleccionar y montar junta de culata. Montar chaveta cigüeñal
OPERACIÓN:
- Voltear bloque y posicionar con cara asiento de culata hacia arriba. (Operación automática)
- Coger casquillos de culata y montar en sus alojamientos golpeando con mazo. (Control
altura casquillos 5 /7 mm, calibre).
- Limpiar cara asiento de culata, situar útil de medición sobre bloque y girar suavemente el
cigüeñal hasta determinar el PMS de los pistones. Seleccionar junta de culata de estantería en
función del valor medido, montar junta sobre casquillos de centraje y anotar la junta
montada. (Operación semiautomática)
- Coger chavetas y montar en cigüeñal con mazo dejando la cara plana de las chavetas
paralelas al eje del cigüeñal. (Control paralelismo chavetas, frecuencia 100%, visual).
Montar casquillos centraje de culata
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MÁQUINA VOLTEAR MOTOR
MÁQUINA SELECCIÓN JUNTA DE CULATA
ÚTIL MEDICIÓN DE PMS
MAZO DE PLÁSTICO
MARTILLO MONTAR CHAVETA
Montar chavetas en cigüeñal
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
85
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
11
Hoja
1
Descripción: Montar bomba alimentación, conjunto filtro de aceite. Presentar latiguillo.
OPERACIÓN:
- Realizar medición de fugas de reten y calcular el shim automáticamente. Coger shim de
estantería Poka-Yoke y montarlo sobre bomba apuntando el tornillo a mano.
(Semiautomática)
- Coger conjunto bomba y presentar en alojamiento de soporte delantero con tornillos.
Apretar con equipo Poka-Yoke según par especificado. (Control par de apriete 2,3/4 Kgm, 2
veces/turno, dinamométrica).
- Coger conjunto soporte filtro aceite y presentar en bloque con tornillo intercalando junta.
Apretar según par especificado. (Control par de apriete 2,5/3,2 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
- Coger latiguillo de engrase y presentar en depresor con tornillos intercalando arandela
doble. Coger latiguillo de engrase y presentar en conjunto filtro con tornillos intercalando
arandela doble.
Montar suplemento y retirar bomba
Montar bomba de alimentación
Nº
1
2
3
4
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
SOPORTE MEDICIÓN SHIM
CAMPANA MEDICIÓN DE FUGAS
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL ELÉCTRICO
Presentar latiguillo en depresor
Montar conjunto filtro de aceite
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
86
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
12
Hoja
1
Descripción: Montar tapones. Apuntar manocontacto.
OPERACIÓN:
- Coger tapón y montar hasta hacer tope en alojamiento de tubo de varilla de lateral. (Control
profundidad 0/1 mm, 2 veces/turno, calibre).
- Montar tapón de plástico en conjunto enfriador instalado en puesto anterior.
- Coger manocontacto y apuntar sobre taladro trasero de lateral según croquis.
Montar tapón en alojamiento tubo de varilla
Apuntar manocontacto
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
REMACHADOR AMORTIGUADO
BOTADOR TAPÓN TUBO DE VARILLA
Montar tapón de plástico
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
87
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
Sub. Culata
Hoja
1
Descripción: Submontaje de Culata.
OPERACIÓN:
- Aceitar guías de válvulas, montar retenes y bolas. (Automática)
- Montar válvulas de admisión y escape en sus alojamientos.
- Montar arandelas asiento de muelles sobre alojamiento culata. (Automática)
- Montar conjunto accionador de válvula. (muelles, tapas de muelles, semiconos)
- Comprobar asientos de válvulas y estanqueidad. (Automática) En caso de fallo recuperar
culatas de fugas y desmontar todas las piezas no volviendo a usar válvulas ni semiconos.
- Aflojar con pistola neumática las tapas de ejes de balancines.
- Montar pivotes de pinzas de inyectores en alojamientos de culata con parte esférica hacia
arriba. Montar arandelas de asiento de inyectores en alojamiento.
Montar bolas y retenes
Montar válvulas
Montar arandelas asiento de muelle
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MÁQUINA MONTAR BOLAS Y RETENES
MÁQUINA MONTAR ARANDELAS MUELLES
MAQUINA COMPROBAR ESTANQUEIDAD
LLAVE NEUMÁTICA DE IMPACTO
Montar pivotes y arandelas de inyectores
Aflojar tapas ejes de levas
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
88
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
13
Hoja
1
Descripción: Montar culata en bloque. Montar fijos en culata. Montar sensor temperatura.
OPERACIÓN:
- Coger conjunto culata del carro de transporte, limpiar cara de asiento, presentar dos
tornillos y situar sobre bloque centrando por casquillos.
- Desmontar tapas de ejes de levas y dejarlas sobre bandeja de palet.
- Presentar el resto de tornillos en sus alojamientos procurando no dañar los asientos de ejes
de levas.
- Coger fijo y montar en platillo trasero de cigüeñal consiguiendo una altura especificada con
platillo de cigüeñal. (Control altura 3/4,5 mm, calibre).
- Montar fijos en parte trasera de culata.
- Montar sensor temperatura de agua.
Poner culata en bloque y presentar tornillos
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
GANCHO MONTAJE CULATA
MAZO DE GOMA
Montar fijo en cigüeñal
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
89
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
14
Hoja
1
Descripción: Apretar culata. Montar espárragos escape, salida agua y bujías. Apretar válvula.
OPERACIÓN:
- Apretar tornillos con múltiple de apriete de 18 husillos, aproximando máquina hasta apuntar
sobre los tornillos. (Control par de apriete 88,2/161,8 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger espárragos y montar en cara lateral de culata apretándolos según par especificado.
(Control par de apriete 1,3/1,7 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger conexión salida de agua con junta y presentar en culata con tornillos. Apretar tornillos
según par especificado. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger bujías incandescencia y montar sobre orificios con cuidado de no golpear las puntas y
apretar con programa de equipo Poka-Yoke. (Control par de apriete 1,8/2,3 Kgm, 2
veces/turno, dinamométrica).
- Apretar válvula de seguridad circuito de engrase.
Montar salida de agua en culata
Apretar tornillos de culata
Nº
1
2
3
4
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MÁQUINA DE APRIETE DE 18 HUSILLOS
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
EQUIPO POKA-YOKE
Montar espárragos colector de escape
Montar bujías de incandescencia
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
90
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
15
Hoja
1
Descripción: Formar subconjunto bomba. Montar adaptador. Comprobar fugas.
OPERACIÓN:
- Coger adaptador de juntas tóricas y montar sobre útil. Coger retén y posicionarlo sobre
adaptador. Desmontar conjunto montado de útil. Coger conjunto adaptador-retén y montar
sobre bomba alimentación apretando tornillos con herramienta neumática al par
especificado. (Control par de apriete 1,7/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger conjunto bomba y montar adaptador. Coger junta tórica y montarla sobre ranura de
adaptador. (Control par de apriete 8,2/9,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Pulsar máquina para realizar medición de fugas de reten y medir el shim necesario. Coger
shim de estantería Poka-Yoke y montarlo sobre la bomba.
Formar subconjunto bomba
Nº
1
2
3
4
5
6
Montar adaptador
Comprobar fugas.
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MARTILLO DE BOLA
MÁQUINA DE MONTAR BOMBA
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
ÚTIL BLOQUEO BOMBA Y HERRAMIENTA CONTROL ELÉCTRICO ANGULAR
CAMPANA MEDICIÓN DE FUGAS
SOPORTE MEDICIÓN SHIM
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
91
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
16
Hoja
1
Descripción: Medir suplementos ejes de levas. Montar shims. Comprobar montaje shims.
OPERACIÓN:
- Posicionar ejes de levas sobre soportes de medidores para medir altura de levas. Realizar
medición y cálculo de los suplementos de ejes de levas. (Semiautomática) (Control altura fijo
2,7/3,3 mm, 2 veces/turno, calibre).
- Aceitar alojamientos de los shims. Montar suplementos shims recogidos en útil según la
medición previa.
- Chequear visualmente la existencia de todos los shims y comprobar su montaje visualmente.
Medir suplemento ejes de levas
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MÁQUINA POKA-YOKE SELECCIÓN DE SHIM
MÁQUINA SELECCIÓN SHIMS
GALGA PATRÓN EJES DE LEVAS
SUMINISTRADOR DE SHIMS
Montar Shims
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
92
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
17
Hoja
1
Descripción: Montar ejes de levas y tapas. Comprobar ejes. Montar enfriador.
OPERACIÓN:
- Posicionar el cigüeñal con los cilindros 1 y 4 en PMS y girarlo a 90º antes del PMS. Engrasar
apoyos ejes de levas y situar en apoyos de bancada de lado izquierdo. Coger tapas ejes de
levas y colocar en culata respetando el orden de colocación.
- Comprobar montaje ejes de levas. Lado izquierdo marcado de color rosa en parte trasera.
Lado derecho marcado de color amarillo en parte trasera.
- Coger conjunto enfriador de aceite, aplicarle lubricante y presentar con tornillo. Chequear
que tiene la junta bien montada. Apretar tornillo con equipo poka-yoke. (Control par de
apriete 2/3 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Apretar tornillos en depresor con equipo poka-yoke según par especificado. (Control par de
apriete 1,5/2,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger espárragos y montar en cara lateral de culata apretándolos según par especificado.
(Control par de apriete 1,3/1,7 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger jet de estantería poka-yoke y montar con útil. (Control altura 32,4 mm, calibre).
- Coger juntas tóricas y presentar en sus alojamientos correspondientes de bloque y en
alojamiento de soporte de bomba inyección.
Montar ejes de levas y tapas y comprobar ejes.
Montar enfriador de aceite
Nº
1
2
3
4
5
Apretar latiguillo depresor
Montar espárragos colector admisión
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
ENGRASADOR APOYOS EJES DE LEVAS
EQUIPO TENSOR POKA-YOKE
LLAVE DE APRIETE ELÉCTRICA ANGULAR
MARTILLO DE BOLA
ESTANTERÍA JUNTA TÓRICAS
Montar juntas
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
93
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
18
Hoja
1
Descripción: Montar tóricas en inyectores y soporte de fijación. Apretar inyectores.
OPERACIÓN:
- Coger inyectores y montar en su caña juntas tóricas a través de útil. Comprobar la marca de
identificación. (No reutilizar junta)
- Coger soporte fijación inyectores y presentar sobre pivotes y sobre caras de apoyo
inyectores. Coger tornillos y presentarlos en soportes de inyectores.
- Presentar maquina de apriete sobre tornillos de pinzas de inyectores para realizar el apriete
y medir la altura de los inyectores con poka-yoke. (Control par de apriete 2,5/2,8 Kgm, 2
veces/turno, dinamométrica).
Montar tóricas en inyectores y soporte de fijación
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
ÚTIL MONTAR TÓRICA EN INYECTOR
ÚTIL POSICIONAR INYECTORES
PATRÓN ALTURA INYECTORES
Apretar inyectores
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
94
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
19
Hoja
1
Descripción: Montar tubo rebose. Comprobar fugas. Montar soporte en depresor.
OPERACIÓN:
- Coger conjunto tubo rebose, incorporarle arandela y situarle sobre inyectores. Coger tuerca
bloqueo tubo y montar sobre extremo salida tubo. Coger tornillos y posicionar abrochando
arandela y tubo sobrante. Apretar tuerca y tornillo al par especificado. (Control par de apriete
1,7/2,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger enchufe rápido alimentación de aire y conectar en extremo de tubo rebose.
Comprobar la medición OK y desconectar acoplamiento. En caso negativo aplicar agua
jabonosa con pincel para determinar fuga. (Control ausencia de fugas)
- Coger soporte depresor y presentar sobre soporte de bomba alimentación y depresor.
Apretar tornillos con equipo poka-yoke según par especificado (1,95 Kgm).
Montar tubo de rebose
Comprobar fugas tubo de rebose
Montar soporte en depresor
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE DINAMOMÉTRICA
PISTOLA APRIETE ELÉCTRICO
EQUIPO TENSOR POKA-YOKE
MICROFUGOMETRO TUBO REBOSE
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
95
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
20
Hoja
1
Descripción: Montar tóricas. Aplicar junta líquida. Apuntar y apretar caja distribución.
OPERACIÓN:
- Coger junta tórica de estantería poka-yoke y presentar en alojamiento de cara delantera de
bloque aplicando previamente con grasa para evitar que se caiga.
- Limpiar zona aplicación junta líquida. Coger caja y situar sobre máquina de aplicación de
junta líquida. Limpiar boquilla dosificadora. (Control continuidad de cordón, frecuencia
100%, visual).
- Coger caja distribución y presentar sobre fijos de bloque, soporte bomba y en culata hasta
que asiente. Apuntar y apretar tornillos con equipo poka-yoke. (Control par de apriete
1,2/1,4 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar junta tóricas
Nº
1
2
3
4
5
Aplicar junta líquida
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
ESTANTERÍA JUNTAS TÓRICAS
MÁQUINA JUNTA LIQUIDA CAJA DISTRIBUCIÓN
BOQUILLA ESPECIAL SILICONA
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
MAZO DE PLÁSTICO
Presentar y apretar caja distribución
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
96
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Top Line
Puesto
21
Hoja
1
Descripción: Montar fijo, piñón en cigüeñal, piñones ejes de levas, placas elevar motor.
OPERACIÓN:
- Apretar tornillos incorrectos de fijación caja distribución con máquina de apriete poka-yoke.
- Coger fijo y montar hasta hacer tope en caja distribución. (Control altura útil 9/11 mm, 2
veces/turno, calibre).
- Comprobar el correcto montaje de chavetas. Coger piñón y montar en cigüeñal alineando
con chavetas hasta hacer tope.
- Presentar piñones ejes de levas con tornillos en los extremos delanteros de ejes de levas a
1,5 Kgm.
- Montar placa de elevar motor con tornillos en cara derecha e izquierda de culata apretando
al par especificado. (Control par de apriete 2,4/3,3 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Montar tapón protector de plástico en conexión salida de agua.
Apretar tornillos incorrectos y montar fijo
Montar piñones ejes de levas
Nº
1
2
3
4
Montar piñón de cigüeñal
Montar placas elevar motor
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
MAZO DE PLÁSTICO
REMACHADOR AMORTIGUADO Y BOTADOR MONTAR FIJO
ÚTIL EMPUJADOR PIÑÓN CIGÜEÑAL
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
97
1.1.3.4. Main Line
La Main Line es la línea que se encuentra a continuación de la Top Line, la cual la
suministra de motores semiprocesados. La función de esta línea es continuar con el
proceso de montaje iniciado en la línea cabecera del proceso, la Top Line.
La línea principal cuenta con 30 puestos de trabajo, 25 son puestos simples y 5 son
puestos dobles. Por tanto, en la Main Line hay un total de 35 operarios trabajando para
cumplir el objetivo de producción.
El tiempo de ciclo de esta línea es de 0,0247 horas, con un tiempo efectivo de 7,75
horas por jornada lo que se traduce en un total de 313 motores montados en cada
jornada de trabajo. La producción es menor que en la Top Line por el motivo
comentado en el apartado anterior.
La distribución de la línea, de la maquinaria y la organización de los operarios en
sus puestos de trabajo puede verse en el plano “1.1.2 Distribución de Main Line”.
En las siguientes hojas se explican las operaciones que deben realizarse en cada
puesto de trabajo mediante un croquis, los controles que deben realizarse y las
herramientas empleadas para llevar a cabo el montaje de los motores.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
98
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
1
Hoja
1
Descripción: Montar placa volteo. Montar motor en carro. Leer código de motor.
OPERACIÓN:
- Montar placa volteo de motor. Comprobar apoyos del carro, coger motor con ganchos y
apoyar sobre carro de montaje.
- Coger tarjeta de motor, leer códigos de barras con pistola lectora. Recoger etiqueta
identificativa y ponerla en tarjetero de carro.
- Limpiar sobrante de silicona entre caja distribución y bloque y entre caja de distribución y
culata.
Leer y confeccionar etiqueta de motor
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
CARRO DE MONTAJE
APOYOS DE CARRO
GANCHO ELEVAR MOTOR
LECTOR DE CÓDIGOS
CINTA IMPRESORA
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
99
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
2
Hoja
1
Descripción: Montar manguitos. Apretar engranajes ejes de levas.
OPERACIÓN:
- Coger manguito, impregnar los extremos en agua jabonosa y montar con abrazaderas en
entrada de enfriador y en salida conexión de bloque.
- Coger manguito, impregnar los extremos en agua jabonosa y montar con abrazaderas en
entrada de enfriador y en tubo de retorno de calefacción.
- Posicionar cigüeñal con cilindro 1 y 4 a 90º antes de PMS. Posicionar los piñones a 60°.
Frenar ejes de levas con útil en piñones. Presentar máquina de apriete.
- Desmontar tapones de bomba de combustible para posteriormente montar los manguitos.
Montar manguitos en entrada enfriador con salida de bloque y retorno de calefacción
Apretar engranajes ejes de levas
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
ALICATES UNIVERSALES
ÚTIL FRENAR EJES DE LEVAS
ÚTIL APRIETE 2 HUSILLOS
LLAVE DE IMPACTO
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
100
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
3
Hoja
1
Descripción: Montar cadena distribución inferior, guías en cadena y tensor.
OPERACIÓN:
- Coger piñón 2 y montar en el adaptador de bomba inyección. Montar cadena simple 1
posicionando marca amarilla sobre marca piñón de bomba inyección y marca blanca sobre
marca de piñón de cigüeñal. Apretar tornillos de piñón de bomba al par especificado con
equipo poka-yoke. (Control par de apriete 3,8/4,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger patín guía, tornillos y casquillo y montar en su alojamiento apretando tornillos con
equipo poka-yoke. Coger las guías y montar en sus alojamientos. (Control par de apriete
2,3/2,7 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger tensor y tornillos y montar en bloque. Apretar tornillos sujeción tensor. Comprobar
alineación marcas de piñones y cadena.
- Coger conjunto barras equilibrado y presentar sobre fijos de cara cárter. Presentar múltiple
de apriete y apretar tornillos según par especificado. Anotar Nº de serie. (Control par de
apriete 70/110 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger engranaje de mando y montar sobre cigüeñal con mazo haciendo coincidir las marcas.
Montar cadena distribución inferior
Montar tensor
Nº
1
2
3
4
5
Montar barras equilibrado
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA X3
CARRACA REVERSIBLE
EQUIPO POKA-YOKE
ÚTIL DESBLOQUEAR TENSOR DE CADENA
MAZO DE PLÁSTICO
Montar guías en cadena
Montar engranaje barras equilibrado
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
101
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
4
Hoja
1
Descripción: Montar cadena distribución, guía de cadena, patín cadena y tensor. Montar jet.
OPERACIÓN:
- Coger cadena y montar sobre piñones ejes de levas haciendo coincidir marcas.
- Coger guía y montar apuntando con tornillos apretando hasta 2,35 Kgm. (Control par de
apriete 2,3/2,7 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger guía patín con tornillos y montar según par especificado. (Control par de apriete
2,1/2,7 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger tensor con tornillos y montar apretando con equipo poka-yoke. (Control par de
apriete 0,9/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Situar jet de engrase en empujador de prensa. Desmontar conjunto bomba de prensa y
dejarlo en el contenedor.
Montar cadena distribución
Montar guía
Montar tensor cadena
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE DINAMOMÉTRICA
EQUIPO POKA-YOKE
LLAVE NEUMÁTICA
ÚTIL DESBLOQUEAR TENSOR CADENA
CARGADOR DE RETENES Y BOMBA ENGRASE
Montar patín
Montar junta y jet cadena superior
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
102
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
5
Hoja
1
Descripción: Apretar tensor. Aplicar junta liquida. Montar bomba engrase.
OPERACIÓN:
- Apretar tensor de cadena de distribución inferior según par especificado. (Control par de
apriete 0,8/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger tapa registro de bomba de engrase y situar en máquina de aplicación de junta liquida.
(Control continuidad de cordón, frecuencia 100%, visual).
- Coger conjunto bomba de engrase y presentar sobre fijos de tapa. Coger tornillos y apretar
con múltiple de 11 husillos según par especificado. (Control par de apriete 1,2/1,4 Kgm, 2
veces/turno, dinamométrica).
- Coger tapa registro con junta liquida y presentar en bomba de engrase con tornillos.
(Control par de apriete 0,83/0,97 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Aplicar junta líquida
Montar bomba de engrase
Montar tapa de registro en bomba de aceite
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
MÁQUINA APLICAR JUNTA LIQUIDA Y BOQUILLA ESPECIAL
MÚLTIPLE APRIETE BOMBA DE ENGRASE
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
103
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
6
Hoja
1
Descripción: Montar junta, espárragos en bomba agua, polea de cigüeñal. Aplicar sellante.
OPERACIÓN:
- Aplicar grasa en alojamiento de junta tórica de aspiración en bomba de engrase. Coger junta
y presentar sobre alojamiento de bomba de engrase.
- Coger espárragos y montar sobre platillo de bomba de agua.
- Posicionar el cigüeñal en el ángulo correcto para el posterior montaje del volante.
- Coger polea y presentar en cigüeñal guiándola por chaveta y entre caras de bomba engrase.
Introducir polea con remachador neumático. Coger tornillos y apretar con herramienta
neumática. (Control par de apriete 7,1/8,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
-Aplicar junta líquida con pistola manual en ranuras entre bloque y caja distribución.
Montar junta tórica aspiración bomba engrase
Montar polea de cigüeñal
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
PINCEL
MAZO DE PLÁSTICO
REMACHADOR AMORTIGUADO
BOTADOR MONTAR POLEA CIGÜEÑAL
PISTOLA DE SILICONA
Presentar espárragos polea bomba de agua
Aplicar junta líquida entre cárter y caja distribución
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
104
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
7
Hoja
1
Descripción: Aplicar junta caja dist. Presentar cárter. Montar tubo aspiración. Montar pozo.
OPERACIÓN:
- Aplicar junta líquida con pistola manual en ranuras entre bloque y caja distribución.
- Limpiar cara asiento cárter en bloque. Coger cárter con junta líquida aplicada y montarlo en
bloque evitando dañar la junta. Presentar tornillos con destornillador.
- Apretar tornillos de cárter a bloque y bomba de engrase con equipo poka-yoke según
secuencia de croquis. (Control par de apriete 2/2,4 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger tubo aspiración aceite y tornillos y montar en bomba engrase con equipo poka-yoke.
(Control par de apriete 1,4/2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger pozo de cárter y aplicar junta líquida en maquina de aplicación de junta. (Control
continuidad de cordón, frecuencia 100%, visual).
- Presentar pozo de cárter en cárter guiándolo con útil. Presentar tornillos y apretar con
equipo poka-yoke. (Control par de apriete 0,57/0,85 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Aplicar junta caja distribución
Aplicar junta líquida en cárter
Montar tubo de aspiración
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
PISTOLA MANUAL DE SILICONA
DESTORNILLADOR
EQUIPO POKA-YOKE
LLAVE NEUMÁTICA
GUÍA DE MONTAJE
Apretar cárter a bloque
Aplicar junta líquida en pozo y montar en cárter
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
105
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
8
Hoja
1
Descripción: Montar brida tubo gasoil. Apretar retén. Montar sensor aceite y colector escape.
OPERACIÓN:
- Coger pasador de goma y montar en tubo de alimentación. Coger brida y montar sobre
pasador de goma. Coger tubo de alimentación con brida montada y apuntar en rosca central.
- Apretar tornillos de cárter a reten trasero con equipo poka-yoke. (Control par de apriete
0,57/0,85 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Montar sensor nivel de aceite en cárter y apretar tapón de sensor nivel de aceite.
- Presentar junta en espárragos de culata, presentar conjunto colector de escape sobre
espárragos y apretar tuercas al par especificado. (Control par de apriete 2,9/3,4 Kgm, 2
veces/turno, dinamométrica).
Montar brida en tubo gasoil
Montar sensor nivel de aceite
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
EQUIPO POKA-YOKE
LLAVE APRIETE ELÉCTRICO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
Apretar tornillos retén trasero
Montar colector de escape
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
106
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
9
Hoja
1
Descripción: Montar tapa distribución. Barnizar zona de marcado. Montar soporte tubos aire.
OPERACIÓN:
- Coger junta y montarla sobre alojamiento de tapa de distribución. Coger guía y montarla en
tapa distribución encajándola. Aplicar junta liquida.
- Coger pincel y barnizar en bloque sobre zona de marcado número de motor.
- Coger soporte tubos de aire y montar sobre taladros de culata con tornillos. (Control par de
apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar conjunto tapa distribución
Barnizar zona marcado de motor
Montar soporte tubos de aire de turbo
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
PISTOLA APLICAR SILICONA
SUFRIDERA MONTAJE JUNTA
PINCEL
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
107
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
10
Hoja
1
Descripción: Montar tapa distribución. Voltear motor.
OPERACIÓN:
- Coger arandelas y montarlas en alojamiento de tapa. Coger conjunto tapa distribución y
situarla sobre motor guiándola por sus fijos. Presentar tornillos y montar en sus alojamientos
apretando con múltiple de 11 husillos. (Control par de apriete 0,7/0,9 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
- Coger motor con gancho y voltear dejando cara culata hacia arriba apoyando sobre carro.
Montar tapa distribución
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MÚLTIPLE APRIETE TAPA DISTRIBUCIÓN
GANCHO VOLTEAR MOTOR
LLAVE NEUMÁTICA DE IMPACTO
Voltear motor
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
108
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
11
Hoja
1
Descripción: Montar common rail. Montar manguitos devolución aceite y de enfriador.
OPERACIÓN:
- Apretar espárragos en bomba de agua. (Control par de apriete 0,57/0,85 Kgm, 2
veces/turno, dinamométrica).
- Coger banjo de rebose, intercalar arandela doble y montar en conexión common rail con
tornillo racor. (Control par de apriete 1,8/2,3 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger conjunto common rail y montar sobre culata con tornillos apretando con equipo
poka-yoke. (Control par de apriete 5,2/6,6 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger manguito y abrazadera, impregnar de agua jabonosa los extremos del manguito y
posicionar en conexión de depresor y en conexión de cárter.
- Coger manguito y abrazadera, impregnar de agua jabonosa los extremos del manguito y
posicionar en parte superior de motor en entrada enfriador y en salida conexión de bloque.
Apretar espárragos
Montar conjunto common rail y montarlo en culata
Montar manguito devolución de aceite
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE ELÉCTRICA CONTROL DE PAR
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
ALICATES UNIVERSALES
Montar manguito de enfriador
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
109
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
12
Hoja
1
Descripción: Montar placa. Montar volante. Montar polea bomba de agua. Montar colector admisión.
OPERACIÓN:
- Coger placa de refuerzo y montar sobre cara trasera de bloque. Montar clip para asegurar
posición de placa.
- Coger conjunto volante y presentar en platillo de cigüeñal con útil centrador. Coger dos
tornillos de estantería poka-yoke y apuntar en alojamientos retirando útil centrador.
- Posicionar útil de frenado de volante para apretar con máquina múltiple al par especificado.
(Control par de apriete 10,5/11,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger polea bomba de agua y presentar sobre espárragos de bomba de agua con tuercas.
- Presentar junta sobre espárragos de culata. Coger conjunto colector admisión y presentar
sobre junta. Montar tornillos apretándolos con equipo poka-yoke. (Control par de apriete
2/2,4 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger conjunto válvula EGR y montar en colector de admisión con tornillos. (Control par de
apriete 6,3/8 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar placa refuerzo
Montar volante
Montar colector de admisión
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MAZO DE PLÁSTICO
GANCHO VOLANTE Y ESTANTERÍA POKA-YOKE
ÚTIL CENTRAJE
LLAVE ELÉCTRICA
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
Montar polea bomba de agua
Montar válvula EGR
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
110
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
13
Hoja
1
Descripción: Montar disco de señales sensor G. Montar tapa trasera de culata.
OPERACIÓN:
- Coger disco señales y montar en extremo de ejes de levas con tornillos apretándolos con
equipo poka-yoke. (Control par de apriete 5,5/6,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Aplicar junta líquida en tapa trasera de culata con máquina. (Control continuidad de cordón,
frecuencia 100%, visual).
- Montar tapa trasera en culata y apretar con equipo poka-yoke. (Control par de apriete
1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar disco de señales sensor G
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
MÁQUINA APLICAR JUNTA EN TAPA DEPRESOR
EQUIPO POKA-YOKE
Montar tapa trasera de culata.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
111
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
14
Hoja
1
Descripción: Montar manguitos. Montar sensor G en tapa trasera.
OPERACIÓN:
- Coger manguito y abrazadera y montar sobre conexión de conjunto filtro aceite aplicando
agua jabonosa en el extremo del manguito.
- Coger manguito y montar en él abrazaderas. Aceitar el diámetro interior del manguito y
presentarlo sobre conexión tubo calefacción y conexión salida de agua de turbo.
- Coger tubo de estantería poka-yoke y presentar en bloque con tornillos apretados con
equipo poka-yoke. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger manguito y abrazaderas, impregnar de agua jabonosa los extremos y montar en
entrada de enfriador y en tubo retorno calefacción.
- Coger sensor magnético y montar en tapa trasera. Coger tornillo y montar sobre sensor.
(Control par de apriete 0,85/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar manguito sobrante en filtro, manguito agua tubo calefacción a turbo y manguito retorno agua
Montar manguito en tubo retorno calefacción
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
ALICATES UNIVERSALES
ESTANTERÍA Y EQUIPO POKA-YOKE
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
Montar sensor G en tapa trasera
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
112
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
15
Hoja
1
Descripción: Montar espárragos. Montar conjunto embrague.
OPERACIÓN:
- Coger espárragos y montar sobre taladros de colector de admisión según croquis apretando
al par especificado. (Control par de apriete 1/1,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger conjunto embrague y situar en volante. Presentar tornillos apuntándolos dos vueltas
con destornillador.
- Apretar conjunto embrague con máquina de 18 husillos. (Control par de apriete 2,2/3 Kgm,
2 veces/turno, dinamométrica).
Montar espárragos soporte
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
ÚTIL CENTRAJE EMBRAGUE
LLAVE NEUMÁTICA DE IMPULSO
Montar conjunto embrague
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
113
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
16
Hoja
1
Descripción: Montar junta tapa de balancines. Montar tapa de balancines.
OPERACIÓN:
- Coger junta tapa de balancines y montar en conjunto tapa de balancines. Presionar sobre
superficie plana para que encajen las piezas. Comprobar visualmente el correcto montaje de
la junta.
- Coger subconjunto tapa de balancines y presentar en culata. Apretar tornillos al par
especificado con múltiple de apriete. (Control par de apriete 0,7/0,9 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
Montar junta tapa de balancines
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
BASE MONTAR JUNTA TAPA BALANCINES
MÚLTIPLE TAPAS DE BALANCINES
PISTOLA APLICAR SILICONA
Montar tapa de balancines
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
114
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
17
Hoja
1
Descripción: Montar retenes tapa balancines. Presentar tubo gasoil. Montar soporte válvula.
OPERACIÓN:
- Fijar placa refuerzo caja de cambios con clip sobre taladro para asegurar posición de la placa.
- Aplicar aceite de motor en alojamiento de retenes. Coger retenes y situar en alojamientos
de tapas de balancines controlando visualmente que todos los retenes queden bien
montados.
- Presentar tubo de gasoil en rosca central de distribución common rail.
- Apretar tubo entrada gasoil con llave dinamométrica. (Control par de apriete 2,7/3,5 Kgm,
2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger soporte y presentar en válvula EGR y a soporte bomba alimentación con tornillos
intercalando arandelas. (Control par de apriete 1,6/2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar retenes tapa balancines
Presentar tubo entrada gasoil common rail
Montar soporte válvula EGR
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
BOTADOR MONTAR RETENES
MAZO DE PLÁSTICO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
PUNTA ALLEN
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
115
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
17
Hoja
2
Descripción: Montar válvula T.C. Montar soporte y manguitos de vacío. Montar tapón aceite.
OPERACIÓN:
- Coger válvula THROTTLE CHAMBER y montar en entrada de colector de admisión
intercalando junta con tornillos allen. (Control par de apriete 1,4/2 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
- Coger soporte tubos de vacios y montar en colector de admisión con tornillo posicionando
patilla de soporte en colector de admisión. (Control par de apriete 0,7/1 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
- Coger manguitos de vacío, aplicar lubricante en el diámetro interior y montar en conexión.
- Coger retén y montar en boquilla de llenado de aceite de tapa de balancines. Coger tapón
llenado y roscar sobre boquilla llenado de aceite.
Montar válvula THROTTLE CHAMBER
Montar manguitos de vacío
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
BOTADOR MONTAR RETENES
MAZO DE PLÁSTICO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
PUNTA ALLEN
Montar soporte tubos de vacío
Montar reten y tapón llenado de aceite
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
116
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
18
Hoja
1
Descripción: Montar espárragos en turbo y tubos entrada y salida de agua/aceite.
OPERACIÓN:
- Coger turbo y montar en útil. Coger espárragos y montarlos en cara unión a colector escape
y en salida escape apretándolos según par especificado. (Control par de apriete 2,4/2,8 Kgm,
2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger conjunto tubos entrada y salida de agua y montar en turbo con tornillos intercalando
junta. (Control par de apriete 0,78/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger conjunto tubos entrada y salida de aceite y montar en turbo con tornillos
intercalando junta. (Control par de apriete 0,78/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar espárragos en turbo
Montar tubo entrada y salida de agua
Montar tubo entrada y salida de agua
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
ÚTIL SUJETAR TURBO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
117
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
19
Hoja
1
Descripción: Montar espárragos colector escape. Montar turbo. Montar soporte HARNESS.
OPERACIÓN:
- Desmontar esponja y montar tapón en salida de aire en turbo.
- Coger espárragos y montar en colector de escape. Apretar espárragos. (Control par de
apriete 2,4/2,8 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Presentar en colector de escape el conjunto turbo intercalando junta.
- Coger soporte HARNESS y presentar sobre taladros de culata con tornillos. (Control par de
apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar espárragos
colector escape
Nº
1
2
3
4
5
Montar conjunto turbo
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
LLAVE DINAMOMÉTRICA
Montar soporte HARNESS
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
118
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
20
Hoja
1
Descripción: Montar manguito devolución aceite. Montar racor entrada de aceite/agua turbo.
OPERACIÓN:
- Coger manguito y montar en él abrazaderas. Aceitar los extremos y presentar sobre tubo
drenaje aceite de turbo y conexión drenaje bloque.
- Presentar arandela doble y tornillo racor en toma de agua de parte superior de motor.
Apretar racor con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 2/3,2 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
- Presentar arandela doble y tornillo racor en toma de aceite de parte inferior de motor.
Apretar racor con equipo poka-yoke. (Control par de apriete 1,7/2,1 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
- Montar en colector de escape el conjunto turbo. (Control par de apriete 4,4/5,5 Kgm, 2
veces/turno, dinamométrica).
- Apretar espárragos en turbo. (Control par de apriete 2,4/2,8 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
Montar manguito
devolución aceite
Nº
1
2
3
4
5
Montar racor entrada de aceite y agua turbo en bloque
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
TENAZA PARA MONTAR ABRAZADERAS
LLAVE DE APRIETE ELÉCTRICO ANGULAR
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
119
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
21
Hoja
1
Descripción: Montar tubo EGR. Montar manguito válvula EGR a conexión entrada agua.
OPERACIÓN:
- Presentar conjunto tubo con junta sobre espárragos de colector de escape apuntando
tuercas. Coger junta y tornillos y presentar en válvula EGR. Apretar tornillos de válvula EGR y
tuercas de colector de escape. (Control par de apriete tornillos 6,3/8 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica). (Control par de apriete tuercas 6,1/7,1
Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
- Coger manguito y montar en él abrazaderas. Impregnar de agua jabonosa los extremos del
manguito. Montar manguito en conexión de válvula EGR y en conexión entrada de agua.
Montar tubo EGR
Montar manguito válvula EGR a
conexión entrada agua
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
ALICATES UNIVERSALES
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
120
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
22
Hoja
1
Descripción: Montar tubos de inyección
OPERACIÓN:
- Desmontar tapones de protección de common rail y de tubos de inyección. Coger tubos de
inyección y apuntar en roscas del distribuidor common rail.
- Apretar tuercas en lado de common rail y después en inyectores según el par especificado.
(Control par de apriete 3,2/3,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar tubos de inyección
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE DINAMOMÉTRICA
LLAVE ESPECIAL TUBOS INYECCIÓN
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
121
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
23
Hoja
1
Descripción: Montar catalizador. Montar cubierta aislante turbo. Apretar polea bomba agua.
OPERACIÓN:
- Coger conjunto catalizador y presentar en salida de gases del turbo intercalando junta y
apuntando en espárragos. Coger tornillo y apuntar en taladro cárter. Apretar tornillo y tuercas
con llave neumática angular. (Control par de apriete 4,4/5,5 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
- Coger cubierta aislante con cuatro tornillos y montar sobre conexión salida gases
apretándolos según par especificado. (Control par de apriete 0,65/0,85 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
- Apretar tuercas de polea bomba de agua según par especificado. (Control par de apriete
0,57/0,85 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar conjunto catalizador
Montar cubierta aislante turbo
Apretar tuercas polea bomba de agua
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
LLAVE DE IMPACTO
LLAVE DE VASO
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
122
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
24
Hoja
1
Montar tubo alimentación agua calefacción, soporte galería tubos, soporte con
Descripción: válvula solenoide, conjunto tubos gasoil y manguito.
OPERACIÓN:
- Desmontar tapón de plástico de alojamiento filtro de aceite.
- Coger conjunto tubo alimentación agua de calefacción e introducir junta en el extremo.
Aplicar agua jabonosa y montar en alojamiento de culata apretando tornillos. (Control par de
apriete 0,7/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger soporte galería de tubos de vacío y montar sobre taladro de conjunto tubos de agua
con tornillos. Apretar con herramienta neumática según par especificado. (Control par de
apriete 0,7/1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger soporte con válvula solenoide y montar sobre taladro de colector de admisión con
tornillo. (Control par de apriete 0,7/1,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger conjunto tubos de combustible y montar en colector de admisión con tornillos.
(Control par de apriete 0,9/1,3 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger manguito e incorporarle abrazaderas y montar en conexión tubo enlace a retorno
agua calefacción.
Montar tubo alimentación agua calefacción
Montar soporte galería tubos
Montar soporte con válvula solenoide, montar conjunto tubos gasoil y manguito
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
LLAVE VASO DE IMPACTO
ALICATES UNIVERSALES
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
123
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
25
Hoja
1
Descripción: Montar elemento filtrante. Montar manguitos de combustible.
OPERACIÓN:
- Coger elemento filtrante, aplicar aceite motor sobre junta y apuntar sobre rosca de soporte.
(Control par de apriete 1,5/2,1 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger abrazaderas y montar en manguito. Lubricar los diámetros interiores de los extremos
y montar en alojamientos según croquis. (Control altura tornillo abrazadera 0/1 mm,
calibre).
Montar elemento filtrante
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
ÚTIL APRETAR FILTRO
LLAVE ELÉCTRICA
BOCA-LLAVE ESPECIAL
Montar manguitos de combustible
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
124
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
26
Hoja
1
Descripción: Formar conjunto termostato y montar en bloque. Montar placa antitérmica.
OPERACIÓN:
- Coger carcasa termostato, presentar termostato encajando anillo en su rebaje. Coger
conexión de entrada con tornillos y montar en caja apretando los tornillos. (Control par de
apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger junta termostato y conjunto termostato y presentar en bloque apuntando con cinco
tornillos. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Coger placa antitérmica y presentar en colector de escape. Coger tornillos y montar en placa
apretando según par especificado. (Control par de apriete 0,52/0,66 Kgm, 2 veces/turno,
dinamométrica).
Formar conjunto termostato y montar en bloque
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MÚLTIPLE MONTAR TERMOSTATO
LLAVE VASO DE IMPACTO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
Montar placa antitérmica colector escape
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
125
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
27
Hoja
1
Descripción: Montar tubo salida aire turbo. Montar tubo entrada aire turbo.
OPERACIÓN:
- Presentar junta sobre conexión salida aire turbo. Montar tubo salida aire turbo con tornillos
sobre turbo. (Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
- Montar tubo entrada con tornillos intercalando junta y apretar según par especificado.
(Control par de apriete 1,9/2,5 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar tubo salida aire turbo
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
EQUIPO POKA-YOKE
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
LLAVE VASO IMPACTO
Montar tubo entrada aire turbo
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
126
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
28
Hoja
1
Descripción: Montar conjunto de manguitos. Montar tubo varilla nivel de aceite.
OPERACIÓN:
- Coger manguito y montar abrazaderas situándolas en los extremos del manguito con las
lengüetas hacia arriba. Aplicar lubricante en diámetro interior de ambos extremos y montar
en tubo sobrante inyectores y tubos de combustible.
- Coger manguito con abrazaderas en los extremos y montar en conexión entrada agua a
válvula EGR y en conexión del tubo de agua.
- Coger manguito vacio, aplicar lubricante en ambos extremos. Montar manguitos sobre
válvula y sobre galería de tubos de vacío.
- Coger tubo, montar junta tórica aplicando lubricante e insertarlo en su alojamiento. Coger
tornillo y montarlo apretando al par especificado. (Control par de apriete 0,7/1,1 Kgm, 2
veces/turno, dinamométrica).
Montar manguito sobrante en tubos de vacio
Montar tubos de vacio
Nº
1
2
3
4
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
ALICATES UNIVERSALES
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
LLAVE VASO IMPACTO
Montar conexión de agua a válvula EGR
Montar tubo varilla nivel de aceite
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
127
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
29
Hoja
1
Descripción: Comprobar fugas circuitos de aceite, combustible y agua. Montar placa bujías.
OPERACIÓN:
- Desmontar tapones de conexión de turbo y salida de agua. Conectar los manguitos de
alimentación de aire del microfugómetro (enchufes rápidos). Montar útiles ciegos (tapones
rápidos). Iniciar medición con lectura de código de motor. Poner pegatina en ficha de motor.
(Control útiles de prueba, 1 vez/día, agua jabonosa).
- Coger conexión bujías y presentar sobre bujías con tuercas. Montar sobre las tuercas los
protectores. (Control par de apriete 0,15/0,2 Kgm, 2 veces/turno, dinamométrica).
Montar placa conexión bujías
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
MICROFUGOMETRO PRUEBA FUGAS
ENCHUFES RÁPIDOS
JUNTAS TÓRICAS
MANGUITOS DE CONEXIONES
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
128
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Main Line
Puesto
30
Hoja
1
Descripción: Montar varilla nivel de aceite. Sacar motor de línea.
OPERACIÓN:
- Desmontar los tapones de entrada y salida de aceite de la prueba de fugas.
- Coger varilla nivel aceite e introducir a través del tubo varilla nivel hasta que haga tope.
- Pulsar botón de bajada de carro transporte aéreo. Enganchar en soportes de elevar motor y
pulsar salida de carro.
- Pulsar botón de bajada de carro transporte aéreo.
Montar varilla nivel de aceite
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
SOPORTE AÉREO TRANSPORTE MOTOR
ESLINGA DE COLGAR MOTOR
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
129
1.1.3.6. Firing Test
La línea Firing Test es la primera línea en la que se prueban los motores una vez
finalizado el proceso de montaje en la Top Line y en la Main Line.
Esta línea cuenta con un total de 14 operarios dispuestos en 10 estaciones de
trabajo, 8 puestos simples, uno doble y otro cuádruple.
La producción por turno es la misma que la de la Main Line, 313 motores por hora,
sincronizando ambas líneas y evitando esperas o acumulaciones innecesarias.
El tiempo efectivo por jornada es de 7,2 horas, algo menor que en el resto de las
líneas, debido a que no se puede interrumpir el proceso de prueba al final de la jornada,
teniendo que dejar la línea descargada. Esto repercute en el tiempo de ciclo (0,0230
horas) que también debe ser menor que en las demás líneas para cumplir con la
producción establecida.
La distribución de la línea, de la maquinaria y de los operarios puede verse con
exactitud en el plano correspondiente a esta línea “1.1.3 Distribución de Firing Test”.
En el proceso de prueba, se conectan los manguitos, mediante un sistema de
enchufes rápidos, con el fin de suministrar los fluidos necesarios para efectuar la prueba
(agua, aceite, combustible, etc.), se pone en funcionamiento el motor en vacío (sin
ofrecer ninguna resistencia) durante unos 15 minutos aproximadamente, se comprueba
que los valores obtenidos en la Function Checker son correctos y se desconectan los
manguitos para proceder al embalaje de los productos terminados.
Una vez arrancado el motor, el proceso de prueba es automático y consta de las
siguientes etapas:
-
Arranque con motor de arranque hidráulico (20 seg.).
Régimen de 725 rpm (ralentí) durante 3 minutos.
Régimen de 1500 rpm durante 5 minutos.
Régimen de 1900 rpm durante 5 minutos.
Function Checker durante 2 minutos.
En el siguiente grafico se representan las revoluciones del motor en función del
tiempo durante el proceso de prueba para aclarar la explicación anterior.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
130
Fig. 1-25. Proceso de Prueba de Motores
Durante este rodaje se revisan fugas y niveles de ruidos y vibraciones en la
Function Checker, además de posibles fallos de funcionamiento.
Para ver con más detalle las operaciones llevadas a cabo en cada puesto, los
controles sobre estas y las herramientas y útiles empleados en cada proceso, se adjuntan
las siguientes hojas de operaciones correspondientes a la línea Firing Test.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
131
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Firing Test
Puesto
1
Hoja
1
Descripción: Conectar manguera aceite. Montar tapón vaciado agua. Desmontar tapones de turbo.
OPERACIÓN:
- Desmontar tapón llenado de aceite y roscar boquilla de dosificador en boca de llenado.
Pulsea botón para seleccionar cantidad de aceite y llenar. Desenroscar boquilla de dosificador
y montar tapón llenado aceite en tapa balancines. (7,9 Litros de aceite a 65°C)
- Cebar motor por el alojamiento del manocontacto con jeringa añadiendo unos 10 cl de
aceite.
- Coger tapón drenaje de agua, darle sellante en la rosca y apretar en bloque. (Control par de
apriete 0,8/1,2 Kgm, dinamométrica).
- Desmontar tapones de plástico de conexiones de aire de turbo y dejarlas sobre bandeja de
carro.
Conectar manguera llenado aceite
Montar tapón vaciado agua
Desmontar tapones de conexiones de turbo
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
DOSIFICADOR Y BOQUILLA LLENADO DE ACEITE
JERINGA DE PLÁSTICO
LLAVE NEUMÁTICA CONTROL DE PAR
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
132
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Firing Test
Puesto
2
Hoja
1
Descripción: Conectar tubos, mangueras, conexiones eléctricas. Montar tapones.
OPERACIÓN:
- Conectar en el taladro del alojamiento del manocontacto útil rápido de toma de presión de
aceite de motor.
- Desmontar tapones en entrada y salida de combustible y montar tubo de entrada y de salida
de gasoil.
- Coger el conjunto de cables eléctricos y conectarlos en motor en sus respectivos conectores.
- Coger manguera con manguito y conectar en entrada aire de colector admisión apretando
abrazadera.
- Coger tarjeta de motor y enganchar en el lateral del panel de mandos del carro. Seleccionar
tipo de motor en el cuadro de instrumentos.
Conectar tubería presión de aceite
Conectar manguera colector admisión
Nº
1
2
3
4
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
ENCHUFE RÁPIDO RAIL DE ENGRASE
ENCHUFES RÁPIDOS DE COMBUSTIBLE
MAZO DE CONEXIÓN ELÉCTRICA
Montar tubos de gasoil
Enganchar tarjeta en panel de mandos
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
133
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Firing Test
Puesto
2
Hoja
2
Descripción: Conectar tubos, mangueras, conexiones eléctricas. Montar tapones.
OPERACIÓN:
- Montar correa elástica primero en polea de cigüeñal y después en polea bomba de agua.
- Montar adaptadores de aceleración de colores con adaptadores de rosca en taladros de
bloque y caja distribución según croquis.
- Coger los tres cables de comprobación de vibraciones y montarlos en acelerómetros
correspondientes.
- Coger tapones rápidos de cierre y montar en tubo entrada y salida de agua de calefacción.
Montar polea bomba de agua
Montar conexiones en acelerómetros
Nº
1
2
3
4
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
CORREA ELÁSTICA
ACELERÓMETROS
TAPONES RÁPIDOS DE CALEFACCIÓN
Montar acelerómetros
Montar tapones en tubos agua de calefacción
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
134
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Firing Test
Puesto
3
Hoja
1
Descripción: Conectar tubos, mangueras, conexiones eléctricas. Arrancar motor.
OPERACIÓN:
- Coger manguera y conectar en salida soplo de tapas de balancines.
- Coger filtro y montarlo en entrada de aire turbo. Coger útil de contrapresión y montar en
salida aire turbo.
- Coger acoplamiento envolvente y presentar sobre conjunto de motor haciendo coincidir
primario con estriado de disco.
- Desmontar tapones de plástico y montar enchufes de entrada y salida de agua de
refrigeración.
- Conectar manguito en escape de turbo.
- Coger cable con sensor de rpm y acoplarlo en lateral de envolvente.
- Acoplar centraje de motor de arranque en ranuras de envolvente. Voltear motor y
comprobar ausencia de fugas. Arrancar motor hasta obtener una presión de 1Kg/cm2 en
circuito de engrase. Retirar el motor de arranque.
Montar enchufes agua de refrigeración
Montar sensor r.p.m
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
FILTRO Y ÚTIL CONTRAPRESIÓN
ACOPLAMIENTO ENVOLVENTE
CONEXIÓN ENTRADA/SALIDA AGUA
SENSOR R.P.M
MOTOR DE ARRANQUE HIDRÁULICO
Montar manguito escape turbo
Conectar motor de arranque y arrancar motor
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
135
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Firing Test
Puesto
3
Hoja
2
Descripción: Desconectar tubos, mangueras, conexiones eléctricas. Parar motor.
OPERACIÓN:
- Desmontar envolvente de motor.
- Coger cable de nivel de aceite y conectar sensor nivel de aceite de cárter.
- Desmontar la brisa de escape en salida y desconectar tubo salida de gases.
- Retirar manguitos de turbo.
- Anotar en tarjeta el ralentí observado en vueltas de tacómetro y la presión de aceite. Anotar
también n° de ficha y n° de carro.
- Coger cable de nivel de aceite y desconectar sensor dejándolo en soporte de carro.
- Desmontar captadores de aceleración de bloque y de caja distribución. Dejar en bandeja de
carro.
- Desconectar enchufes de entrada y salida de agua de refrigeración del motor.
- Coger cable con útil de sensor r.p.m y sacar del alojamiento.
- Coger manguera y desconectar salida soplo de tapa balancines.
- Retirar mangueras de entrada y salida de gasoil. Montar tapones desmontados previamente.
- Desconectar tapón drenaje de agua con herramienta neumática.
- Presionar pulsador y ahogar la entrada de aire y parar el motor. Presionar pulsador para
cortar suministro eléctrico.
Desmontar envolvente de motor
Montar sensor nivel de aceite
Desmontar captador de r.p.m
Nº
1
2
3
4
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
136
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Firing Test
Puesto
4
Hoja
1
Descripción: Conectar y desconectar cables function checker. Inspeccionar fugas.
OPERACIÓN:
- Coger los cables del function checker, que controla las funciones y recoge las vibraciones, y
acoplarlos en los conectores del carro.
- Quitar mazo de cables del carro del function checker. Retirar conector de vibraciones de
carro.
- Coger lámpara de luz ultravioleta y revisar fugas por todas las zonas externas del motor,
revisando juntas de aceite y agua.
- Coger lápiz óptico y leer código de barras de la ficha de motor.
Esquema del Function Checker
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
EQUIPO FUNCTION CHECKER Y MAZO DE CABLES
LÁMPARA LUZ ULTRAVIOLETA
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
137
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Firing Test
Puesto
5
Hoja
1
Descripción: Desconectar tubos, mangueras, conexiones eléctricas.
OPERACIÓN:
- Vaciar el rail de engrase montando entrada de aire en enchufe rápido.
- Desmontar enchufe rápido de toma de presión de aceite.
- Desconectar manguito del calderín de vacio al racor del depresor. Desconectar manguito de
vacio a la válvula solenoide.
- Soltar abrazadera y desconectar de entrada aire de colector de admisión.
- Desconectar conexiones eléctricas de motor.
- Desmontar tapones rápidos de cierre de tubo de agua de refrigeración.
- Coger manocontacto y montar en su alojamiento de bloque. (Control par de apriete 4/6
Kgm, dinamométrica).
- Retirar filtro de gasoil de manguito bomba de inyección.
Desconectar manguitos depresor
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
LLAVE NEUMÁTICA DE IMPULSO
Desconectar conducto admisión de aire
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
138
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Firing Test
Puesto
6
Hoja
1
Descripción: Chequeo y grabado de motor.
OPERACIÓN:
- Coger tarjeta de motor y comprobar su aceptación.
- Limpiar zona de manocontacto y chequear.
- Comprobar n° de tarjeta de motor con n° de motor.
- Leer con pistola de códigos de barras y comprobar estado de motor.
- Verificar impresión de pegatina y poner sello aceptado o rechazado anotando el motivo.
Chequeo y grabado de motor
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
PISTOLA LECTORA DE CÓDIGOS DE BARRAS
IMPRESORA DE PEGATINAS
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
139
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Firing Test
Puesto
7
Hoja
1
Descripción: Situar motor en embalaje metálico.
OPERACIÓN:
- Coger motor con gancho del transportador de línea aérea y situar en apoyos de soportes de
contenedor.
- Pulsar botón de línea para dar paso a carro aéreo
- Fijar los seis motores en embalaje metálico con sus amarres.
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
GANCHO PROTEGER MOTORES
GANCHO BAJAR MOTORES
EMBALAJE PARA 6 MOTORES
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
140
HOJA DE OPERACIÓN DE MONTAJE
Modelo
M1
Línea
Firing Test
Puesto
8,9,10
Hoja
1
Descripción: Montar tapones tapar manguitos. Embalar motor. Llevar motores a camión.
OPERACIÓN:
- Coger tapones de bandeja de carro y montar en conexiones entrada y salida aire turbo.
Coger tapón de bandeja y montar sobre conexión salida de agua de culata.
- Sacar varilla nivel de aceite y verificar que el nivel de aceite este entre el máximo y el
mínimo. (Control nivel de aceite, frecuencia 100%, visual).
- Montar tapones desmontados previamente en entrada y salida de gasoil.
- Montar bolsas de plástico de protección cada dos motores.
- Recopilar las fichas de los motores.
- Pegar etiqueta código de barras en contenedor.
- Evacuar motores y llevar a camión.
- Aprovisionar contenedores.
Montar tapones aire turbo y agua culata.
Nº
1
2
3
4
5
DENOMINACIÓN ÚTIL NECESARIO
BOLSAS DE PLÁSTICO
EMBALAJE PARA 6 MOTORES
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
141
1.1.3.6. Power Test
La línea Power Test es la última fase en el proceso productivo de la empresa. La
función de ésta es hacer un control de los motores producidos en las líneas anteriores.
Las pruebas principales sirven para obtener los valores relativos al par motor, la
potencia, la presión media efectiva, la potencia desarrollada, el consumo específico de
combustible, los diferentes rendimientos así como la composición de los gases de
escape.
La localización de esta línea en la planta está señalizada en el plano “1.1
Distribución en Planta”.
Esta línea se encarga de comprobar un 1% de la producción total de motores de la
planta, que se traduciría en una cantidad de unos 3 motores por turno.
En las primeras etapas de industrialización de la fábrica, será necesario comprobar
las características de un mayor número de motores para controlar el proceso de montaje.
Una vez que éste se estabilice y aumente la experiencia del personal, se irá
disminuyendo la cantidad de motores testados hasta la especificada en el párrafo
anterior.
Los motores probados en esta línea se eligen de una forma aleatoria realizando así
un muestreo estadístico de la producción total.
Para ensayar un motor es necesario instalarlo en un banco de pruebas o de ensayos
que consta básicamente de los siguientes elementos:
1. Una cimentación que absorba las vibraciones que se producen debido a la
existencia en el motor de fuerzas de inercia no equilibradas y de los
correspondientes momentos resultantes.
2. Bancada, cuya misión es soportar el motor.
3. Soportes para montar y fijar el motor en la bancada, así como regular la
altura y alinear el motor con el freno.
4. Freno dinamométrico que absorba la potencia desarrollada por el motor,
ofreciendo una resistencia al giro de éste, y que esté provisto de un
dispositivo para medir el par motor.
5. Transmisión que permita la conexión freno-motor con una cierta elasticidad
y capacidad de absorber desalineaciones.
6. Sistema de alimentación de combustible al motor con instrumentos de
medición de consumo.
7. Sistema de refrigeración del motor. Los motores son refrigerados por agua,
normalmente se mantiene la bomba de agua del propio motor. Esta impulsa
el agua a través del motor hacia un cambiador de calor.
8. Sistema de refrigeración de aceite. También se refrigera el aceite del motor,
ya que al no existir una corriente de aire al cárter, éste tiende a
sobrecalentarse.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
142
9. Red de agua. Los frenos transforman toda la energía mecánica que reciben
del motor en calor. Este calor es eliminado por el sistema de refrigeración
del freno que suele ser mediante un abastecimiento continuo de agua.
10. Sistema de evacuación de los gases de escape. Los gases de escape son
enviados tras pasar por un silenciador a la atmósfera.
11. Sistema de ventilación de la sala. Debe evitar el sobrecalentamiento del
local por la radiación de calor del motor.
El banco se instala en una habitación o cámara cerrada y aislada llamada celda o
cabina de ensayo de motores. En el exterior de la celda existe un pupitre de
instrumentos con los órganos de puesta en marcha y de gobierno del motor y freno, así
como los instrumentos de control y registro.
Este proceso no tiene un tiempo de ciclo determinado ya que la cantidad de motores
testados no es demasiado abultada y al ser un proceso complejo y exhaustivo puede
haber variaciones en el tiempo necesario para cada prueba.
En el caso en el que no se cumplan las especificaciones del motor y el producto no
supere el control, se ha de investigar la causa que origina el problema detectado para
solucionarlo inmediatamente, investigar si el fallo ha afectado a otros productos del
mismo lote y enviar los productos defectuosos al área de recuperación de motores.
1.1.4. GESTIÓN DEL TALLER (GENBA KANRI)
1.1.4.1. Pilares básicos del Genba Kanri
Estandarización y mejora continúa
La Gestión del Taller o Genba Kanri se basa en dos grandes pilares: la
estandarización del trabajo y la mejora continua.
Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua. “La
estandarización de hoy es el fundamento en el que se basa la mejora de mañana”.
La estandarización es un proceso dinámico por el cual se documentan los
trabajos a realizar, la secuencia, los materiales y herramientas de seguridad a usar en los
mismos, facilitando la mejora continua para lograr niveles de competitividad mundial.
En general, cuando se realiza una tarea nueva, con el paso del tiempo, se olvida
y cuando hay que realizarla otra vez, se tiene que volver a empezar. Si se hubiera
estandarizado la tarea, no sería necesario volver a empezar. También cuando hay que
enseñar un trabajo a otra persona, es mucho más fácil y eficiente realizar la enseñanza
en base a procesos estandarizados.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
143
La estandarización, por lo tanto, pretende recoger la forma óptima de realizar
una tarea para que cualquiera pueda llevarla a cabo con los mismos niveles de calidad,
productividad y seguridad, después del correspondiente proceso de formación.
Este proceso es necesario para:





Eliminar la variabilidad de los procesos.
Asegurar los resultados esperados.
Optimizar el uso de materiales y herramientas.
Mejorar la calidad y seguridad dentro de la organización.
Acondicionar el trabajo y los sistemas de manera que la mejora continua
pueda ser introducida.
Aporta los siguientes beneficios:




Seguridad. Se eliminan las condiciones de trabajo inseguras al
estandarizar la secuencia de operaciones y al retirar elementos
innecesarios en la estación de trabajo.
Calidad. El trabajo estandarizado tiene un enfoque especial en satisfacer
las expectativas del cliente, y por ende resalta aquellas actividades
críticas que están destinadas a cumplir con los estándares de calidad.
Costo. Se eliminan los costos por daños, por pérdidas de material, y se
elimina en un alto grado el re-trabajo, que es tremendamente costoso.
Capacidad de respuesta. Disminuye el tiempo de ciclo de cada operación,
equilibra la carga operativa, de tal forma que se puede aumentar la
velocidad de línea y ganar productividad, lo que aporta mayor
organización en el trabajo y conocimientos de estandarización y mejora
continua.
Aunque pueda parecer que la estandarización nos lleve a realizar el trabajo
siempre de la misma manera y por tanto a no progresar, Genba Kanri es precisamente
todo lo contrario: si bien se deben establecer los estándares y seguirlos, siempre se debe
estar pensando en cómo mejorar la forma de realizar el trabajo e ir mejorando los
estándares.
Para mejorar los estándares es importante seguir siempre el ciclo de control
PDCA.
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o círculo de Gabo",
es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora
continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar).
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
144
Fig. 1-26. Ciclo de control PDCA
El ciclo de control se compone de las siguientes 4 fases y desde el punto de vista
de gestión de taller se pueden explicar de la siguiente manera:
1.- PLAN (Planificar)
1) Definir los objetivos.
Con respecto a la situación actual, definir qué y cuánto se va a conseguir y
cuándo.
2) Determinar los medios para conseguir los objetivos (Estandarización).
Una vez que se establezcan los objetivos, se deben estudiar, definir y
estandarizar los medios concretos. También es importante decidir quién, qué y cómo va
a chequear conforme vayan avanzando las acciones para poder alcanzar los objetivos.
2.- DO (Hacer)
1) Formar y adiestrar.
Una vez determinados los medios para conseguir los objetivos, se debe
emprender la formación y adiestramiento adecuado para llevarlas a cabo.
2) Realizar el trabajo.
Se refiere a la consecución de los objetivos, y el resultado se califica como
desempeño. El "trabajo" aquí no significa sólo operaciones o instrucción de
operaciones, sino también abarca una amplia gestión incluyendo las coordinaciones con
los departamentos relacionados, etc.
3.- CHECK (Verificar)
Hay dos formas para comprobar el avance del trabajo. Una es mediante la
comprobación del seguimiento de las operaciones estándar. Para eso, es importante
observar bien las operaciones del taller de fabricación y cotejarlo con los estándares.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
145
Otro es el llamado "control posterior", que se realiza por la confirmación
mediante el resultado conseguido. En caso de que no se haya obtenido el resultado
previsto, se deben encontrar las posibles anomalías que se han producido a lo largo del
proceso. Se debe tener en cuenta, que la finalidad real no está en comprobar el propio
resultado, sino en comprobar y controlar el trabajo o proceso de realización del mismo,
a través del resultado.
4.- ACT (Actuar)
Después de comprobar, si los objetivos están conseguidos, se van a establecer
nuevamente unos objetivos más altos.
Si se ha detectado alguna anomalía, es decir, en caso de que la situación del
taller esté fuera del objetivo o estándar establecido, naturalmente se deben detectar las
causas y tomar las medidas correspondientes. En este caso, lo importante es conocer el
origen del problema y tomar acciones de prevención contra su repetición.
Hacer funcionar el ciclo de control significa seguir estas 4 fases repetidamente
con el fin de ir solucionando los problemas uno a uno, para alcanzar los objetivos, y es
el estilo fundamental de trabajo que se puede aplicar a cualquier gestión de control.
En el momento en que cada uno de los miembros de una empresa aplique
correctamente el Ciclo de Control, es decir, que planeen, actúen, verifiquen su trabajo y
tomen las medidas necesarias, la empresa habrá logrado el Control Total de Calidad.
Será una empresa en donde los errores solo se cometan una vez, se tomen
medidas preventivas y correctivas adecuadas y se tenga un nivel de capacitación y
entrenamiento elevados.
Genba Kanri
Genba Kanri, o abreviadamente GK, se define como una doctrina de gestión de
la producción, practicado por las empresas japonesas. Hace hincapié en un enfoque
disciplinado para la gestión de procesos de liderazgo y directa en el taller.
El término “Genba Kanri” es la traducción romanizada del término japonés que
significa Genba: el verdadero lugar (“gen”: real; “ba”, de; “bamen”, lugar, escena,
situación, es decir; “el lugar real”, “la ubicación precisa”) y Kanri que significa
“control”, “administración”, “gestión”. Por tanto lo podríamos traducir como Control de
Taller o Gestión de Taller.
El enfoque típico de la mejora que tradicionalmente se basa en la innovación
para lograr resultados, nuevos productos, nuevos procesos y nuevos equipos, tiende a
ser inquietante, cuesta dinero y muchas veces no cumple las expectativas. Si por el
contrario, comenzamos por hacer el mejor uso de lo que ya tenemos, en términos de
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
146
nuestros recursos humanos y físicos, simplemente estamos subiendo de nivel en las
mejores prácticas.
Sin duda alguna, el concepto de calidad se reconoce a partir de la necesidad de
competir en el mercado, y su definición ha sido cuestionada por parte de expertos en la
materia. Si bien es posible coincidir que la calidad es determinada por el cliente, aún no
se ha logrado consensuar un acuerdo en torno a su alcance para lograr el nivel de
calidad demandado por el mercado.
Actualmente, es posible afirmar, que resulta necesario mejorar la calidad de
productos y servicios ofrecidos para lograr ser competitivos y permanecer en el negocio,
aún no logrando la forma de concretarlo.
Mientras algunos consideran que la calidad se obtiene imponiendo autoritaria o
demagógicamente mayor disciplina a los trabajadores, otros no logran ver que lo que
realmente se requiere, es un profundo diagnostico de la situación actual de cada
organización, para poder seleccionar el curso de acción más apropiado para su
tratamiento.
No se trata de catalogar la calidad como un sector aislado dentro de la estructura
organizacional. La experiencia demuestra que existen empresas que, con o sin este
sector fracasan. La calidad no se logra simplemente con inspección, es un extenso
camino que debe atravesar toda empresa que desee ser competitiva.
Por esta razón, la gestión de calidad y la competitividad son dos fenómenos
claves que deben ser comprendidos; vender un producto o servicio puede convertirse en
una difícil tarea, especialmente si las compañías no logran identificar con exactitud
quienes son realmente sus clientes. En consecuencia, surge el crecimiento de la
rivalidad entre distintas empresas. La competencia en busca de la creación de valor
económico, está forzando a las compañías a prestar excesiva atención y a efectuar
inversiones en identificar precisamente las exigencias de los clientes.
La perfección, consistencia, entrega rápida, aprovisionamiento de productos en
condiciones adecuadas de uso, eliminación de desperdicios, operar correctamente en el
primer intento y responder a los clientes cumpliendo con los procedimientos necesarios,
son solo algunos de los factores a considerar. Con este propósito, deben considerarse
tres conceptos.
En primer término, la calidad en el sentido estricto de la palabra, es decir, las
preferencias de ciertas características que se espera de un producto o servicio. La mala
calidad, es garantía de permanecer fuera del negocio. En segundo lugar, el
cumplimiento de los plazos de entrega y de los volúmenes acordados, junto con una
correcta pre y post-venta. Por último, los costes deben estar a la altura de la
competencia.
En síntesis, la calidad de un producto o servicio es el resultado de un proceso
que integra a todos los miembros de la organización de diseño, desarrollo, producción y
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
147
asistencia técnica, desde su venta hasta el final de su vida, incluyendo su disposición
final.
¿Cuáles son los beneficios?



Mejora de la calidad
Reducción de costes
Reducción de las existencias y los plazos de entrega
En definitiva, la aplicación de las mejores prácticas para mejorar su
competitividad.
Los clientes solo quedarán satisfechos con los productos si éstos tienen un
elevado nivel de calidad, un mínimo coste y un mínimo plazo de entrega (Q: “quality”,
C: “coast”, D: “delivery”) y además estos niveles de QCD son uniformes.
GK integra y alinea los muchos métodos utilizados en la gestión de taller.
Mediante el establecimiento de valores comunes, todos se complementan y están
capacitados para implementar el cambio.
Las interrelaciones de las distintas herramientas y técnicas, que a continuación
se detallan, son importantes para la gestión eficaz de personas, productos, procesos, a
fin de lograr la calidad, coste y requisitos de entrega.
 Enfoque TQM
La metodología TQM6 se enfoca en incrementar la satisfacción del cliente,
agregando valor a las actividades desarrolladas y orientándose a reducir los costes de
una mala calidad, así como, todo aquello que implique pérdidas operativas, materiales, o
de potenciales clientes.
En resumen, la gestión de calidad total implica una aproximación sistemática
que integre en la organización a toda cadena de suministro (clientes internos, externos y
consumidores finales), mediante el aprendizaje continuo y la adecuada gestión del
cambio.
 Enfoque JIT
El JIT es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. Así
el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo
desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier
cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto).
Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:
“Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan”.
6
TQM: Gestión de Calidad Total, del inglés Total Quality Management.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
148
El Just-in-Time es una metodología para eliminar cualquier forma de
desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de
manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de
carácter inmediato.
 Enfoque TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM)7 es una estrategia de mejora
que involucra no solo a la alta dirección sino también a todos los empleados y que
utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que
este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.
En la implementación de un programa TPM se deben enfrentar varios retos
como el compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas
para los cambios que traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos,
la calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente,
etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además de
empezar a ver el mantenimiento como una gran inversión más que como un gasto.
6 Controles del Genba Kanri
Son 6 conocimientos básicos de gestión que debe conocer a fondo el Supervisor
para dirigir su módulo. Los 6 Controles son:






Control de Operaciones, en donde se trata la mejora de métodos de
trabajo, la determinación de tiempos, la realización de equilibrados, etc.
Control de Calidad: concepto de Calidad y los métodos de mejora de la
misma.
Control de Instalaciones / TPM: aplicación de TPM y mejora de ratios de
instalaciones y máquinas.
Control de Seguridad y Salud Laboral: principios básicos de la
Seguridad, Prevención y Salud Laboral.
Control de Costes: necesidad de la reducción de costes, estructura de
costes, etc.
Control Laboral: temas de Relaciones Laborales que afectan a
supervisores y operarios.
Actividades básicas de Genba Kanri
o “Eliminación de la dispersión (variación)”
Existen múltiples factores que afectan a las características de Calidad. Es posible
que estos factores varíen día a día, con lo cual a veces es difícil prever las variaciones de
7
TPM: del inglés, total productive maintenance.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
149
los mismos. Para garantizar el nivel de calidad en cada producto, es necesario mantener
las variaciones de los factores de la producción dentro de unos límites.
Para minimizar las variaciones en cada uno de los factores, las principales
actividades a realizar son:
• En cuanto a personas:
- Formación en habilidades individuales.
- Entrenamiento según las Hojas de Operación Estándar.
• En cuanto a materiales:
- Control de tendencias.
- Feed back8 rápido.
• En cuanto a máquinas:
- Gráficos de control de proceso.
- Gestión del mantenimiento.
• En cuanto a métodos:
- Hojas de control del proceso.
- Estandarización de las operaciones.
- Listado de puntos de control.
o “Incorporación de POKA YOKE en el propio proceso”
Algunas veces ocurren errores por olvidos de los operarios que las realizan. No
es una solución solamente llamarle la atención repetidamente o decirle que preste mayor
atención. Para evitar los defectos es necesario introducir Poka Yokes (sistemas antierror) en el propio proceso.
El proceso de implantación de un Poka Yoke debe ser el siguiente:
- Se encuentra un defecto importante.
- Analizar las causas reales.
- Prevenir la repetición.
- Estudiar la posibilidad de aplicación de un Poka Yoke.
- Determinar qué tipo de Poka Yoke es más conveniente.
- Instalar el Poka Yoke.
- Confirmar su efectividad.
- Gestionar su mantenimiento.
o “Cumplimiento perfecto de la Operación Estándar”
Para obtener productos de elevada calidad, se deben seguir estrictamente todos
los pasos de la Hoja de Operación Estándar:
8 Feed Back: es una llamada a la estación anterior para solicitar materia prima. Por ejemplo, la segunda
estación autoriza a la primera para que le mande materia prima y de esta manera se pueden eliminar todos
aquellos inventarios que se crean antes de cada estación.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
150
- Establecer la Hoja de Operación Estándar (HOE) por parte del Supervisor,
en base a las Hojas de Operaciones y a la Hoja de Control del Proceso,
buscando el mejor método posible mediante la realización de las
operaciones por sí mismo en el taller.
- Enseñar correctamente la Hoja de Operación Estándar a los operarios,
siguiendo todos los pasos del entrenamiento.
- Realizar la observación de la operación.
- Mejorar la Hoja de Operación Estándar mediante JIT, TPM, equipos de
mejora, etc.
o “Ejecución exhaustiva del mantenimiento de calidad”
Para evitar producir defectos, es importante asegurar la calidad en el propio
proceso.
Los pasos del mantenimiento da la calidad son los siguientes:
PASO 1: Investigar las condiciones actuales de calidad.
PASO 2: Reparar los defectos. Aplicar contramedidas inmediatas.
PASO 3: Analizar los factores causantes de defectos crónicos.
PASO 4: Eliminar del propio proceso las causas de los defectos crónicos.
PASO 5: Establecer las condiciones para “Cero Defectos”.
PASO 6: Mantener las condiciones de “Cero Defectos”.
PASO 7: Mejorar las condiciones para “Cero Defectos”.
o “Incorporación de la inspección en el propio proceso”
Es necesario garantizar la calidad de todos los productos en el propio proceso,
por diferentes métodos, para prevenir pasar defectos a los procesos posteriores. La
inspección debe realizarse en el mismo momento que la realización de la producción,
para asegurar que los problemas se encuentran rápidamente y se pueden corregir de
forma inmediata. La inspección debe ser una fase más de la Operación Estándar.
Deben identificarse concretamente las faltas de capacidad, establecer las
operaciones estándar y formar a los operarios para garantizar el nivel de calidad.
Si a pesar de todo, se produce un defecto, debe actuarse de la siguiente forma:
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
151
Fig. 1-27. Actuación en caso de producirse un defecto
o “Los departamentos responsables deben efectuar las recuperaciones”
Es importante parar la línea para prevenir pasar productos con defectos, cuando
los encontramos en nuestro propio proceso. Cuando ocurre un defecto, se debe
determinar quién es el responsable del mismo para que rectifique la situación y la
sección responsable debe actuar rápidamente. Los pasos a seguir son los siguientes:
PASO 1: Cuando un operario encuentra un defecto, debe avisar a su supervisor y
éste puede parar la línea.
PASO 2: El supervisor confirma el problema y, si hace falta, avisa a los
departamentos implicados.
PASO 3: El supervisor analiza la amplitud del problema y realiza las acciones
necesarias para evitar el envío al siguiente proceso, identificando claramente los
productos defectuosos, a la espera de ser reparados.
PASO 4: Si se ha escapado algún producto defectuoso al siguiente proceso, debe
informársele para que tome las medidas necesarias (apartarlo, repararlo, etc.).
PASO 5: Se analiza el defecto por parte de los Departamentos de Ingeniería y de
Calidad siguiendo sus procedimientos estándar.
PASO 6: Cuando se ha eliminado la causa del defecto, debe confirmarse la
calidad y deben implantarse sistemas preventivos para evitar la recurrencia.
o “No recibir defectos”
Cuando exista evidencia de que los procesos anteriores están enviando productos
defectuosos, la sección que los recibe, debe avisar rápidamente a la precedente para que
tome contramedidas rápidamente y solucionar el problema.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
152
Los pasos a seguir en este caso son los siguientes:
PASO 1: Compartir los estándares de calidad entre los diferentes procesos.
PASO 2: Crear un sistema de feed back efectivo y rápido. Parar la recepción
de productos defectuosos y avisar rápidamente a la sección que los produce.
PASO 3: Aplicar contramedidas rápidas. Los jefes, supervisores y operarios
deben clarificar rápidamente sus responsabilidades en el problema y
establecer ellos mismos plazos de referencia para solucionarlo.
PASO 4: Realizar seguimiento de la efectividad de las contramedidas,
mediante comunicación fluida entre el proceso causante y el receptor.
o “Corresponder flexiblemente a la variación del programa”
Para poder corresponder flexiblemente a las variaciones de la producción, por
ejemplo en cantidad, necesitamos aplicar procesos de trabajo capaces de permitir
variaciones de personas, materiales y máquinas. En el taller debemos disponer de
operarios de elevada habilidad técnica con asignaciones de trabajo que permitan
conseguir los niveles de QDC (calidad, coste y plazo de entrega) a pesar de las posibles
variaciones.
Los pasos a seguir son los siguientes:
PASO 1: Crear una actitud en los miembros del equipo para conseguir una
estructura de trabajo adaptable, con el propósito de mejorar y ampliar sus
habilidades y polivalencia.
PASO 2: Establecer objetivos individuales. El supervisor debe compartir
con sus subordinados objetivos de mejora y ampliación de la habilidad,
como por ejemplo “cada proceso debe ser conocido por 3 personas” y “cada
persona debe conocer 3 procesos”, u objetivos individuales de superación de
niveles de habilidad técnica.
PASO 3: Establecer planes para conseguir los objetivos.
PASO 4: Adelantar las contramedidas. Si tenemos información sobre una
posible alteración del plan de producción o de cambios en la plantilla,
debemos analizar la asignación de trabajo para poder realizar un plan de
adiestramiento en las nuevas operaciones, con el suficiente adelanto que
permita la buena preparación para el nuevo trabajo.
o “Eliminación de paros por anomalías”
Cada operario debe estar familiarizado con su equipo para que funcione con una
eficiencia del 100%. Debe tener un claro entendimiento del rol de Producción y los
aspectos básicos de mantenimiento de sus máquinas para maximizar la eficiencia, para
conseguir “cero paros” por anomalías.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
153
Para ello el operario debe conocer los pasos del automantenimiento (dentro de la
herramienta de TPM).
o “Cumplimiento perfecto del tiempo de ciclo de producción”
Para conseguir la producción planificada, debe respetarse el tiempo de ciclo
determinado en el plan de producción.
Los pasos a realizar deben ser:
PASO 1: Establecer la Operación Estándar, determinando los tiempos para
producir cada pieza y asignando el trabajo basándose en dichos tiempos.
PASO 2: Ver la situación actual mediante la observación de la operación
para determinar retrasos o excesos de producción y la consecución de los
planes y horarios.
PASO 3: Comparar diferentes situaciones para identificar irregularidades.
PASO 4: Revisar los estándares y aplicar la gestión visual, para que se vea
claramente si la situación es normal o no.
o “Cumplimiento perfecto del orden de producción”
Para producir según lo planificado y entregar los productos al siguiente proceso
en el orden señalado por el plan de producción, debemos eliminar sacar los productos
defectuosos fuera de la línea para repararlos.
Los pasos a seguir para este principio son:
PASO 1: Fijar un estándar para reparar los defectos en la propia línea.
Establecer planes diarios, semanales y mensuales.
PASO 2: Después de tomar medidas temporales urgentes, debe buscarse la
forma de realizar las reparaciones de defectos en la línea, tanto como sea
posible.
PASO 3: Debemos buscar siempre contramedidas permanentes basadas en
la situación real.
PASO 4: Después de tomar las contramedidas, debemos confirmar y evaluar
su efectividad y recurrencia.
PASO 5: Debemos revisar todos los estándares para aplicar la gestión de 5
Ms9.
PASO 6: Debemos observar y comprobar si las contramedidas se
mantienen.
9 Las 5 Ms corresponden a: Máquinas, Mano de Obra, Métodos, Materiales y Medio Ambiente.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
154
o “Impulso de la producción en lotes más pequeños”
PASO 1: Analizar con detalle la situación actual.
PASO 2: Buscar y clasificar las ineficiencias.
PASO 3: Determinar temas de mejora y asignar responsabilidades.
PASO 4: Comprobar la efectividad de las mejoras, estandarizarlas y
enseñarlas.
PASO 5: Observar que se cumple la situación estandarizada y buscar más
mejoras.
La base de la reducción del tamaño de los lotes es la reducción de los tiempos de
preparación de las máquinas, que debe realizarse en base a los principios del Control de
Operaciones y nos permite mayor adaptabilidad a los cambios y Lead Time10 más
reducidos.
o “Minimización del stock en proceso”
PASO 1: Fijar el estándar óptimo de nivel de stock.
PASO 2: Aflorar todos los factores que impiden conseguir el estándar.
PASO 3: Realizar un plan para eliminar estos factores.
PASO 4: Estandarizar y mantener la nueva situación.
La base para poder reducir el stock es cero defectos y cero paros de
instalaciones.
o “Minimización del stock entre procesos”
De la misma forma que para el stock en proceso, los pasos son:
PASO 1: Establecer los estándares óptimos de stock entre procesos e
indicarlos visualmente en su ubicación.
PASO 2: Aflorar todos los factores que impiden conseguir el estándar.
PASO 3: Mejorar la situación para eliminar estos factores.
PASO 4: Estandarizar y mantener la nueva situación. Colocar información
visual en los contenedores para que no se exceda el nivel estándar de stock.
10
Lead Time: es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se
completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto a el cliente
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
155
o “Minimización de los recursos”
PASO 1: Buscar las ineficiencias mediante la observación de las
operaciones.
PASO 2: Analizar y clasificar las ineficiencias, estableciendo un plan de
mejora de los métodos de las operaciones, como prioridad.
PASO 3: Si no hemos podido conseguir el objetivo de minimizar los
recursos mediante la mejora de métodos, debemos mejorar los útiles,
herramientas, máquinas, layout, etc.
PASO 4: Prevenir el volver atrás, mediante la estandarización.
El punto básico es la búsqueda continua de ineficiencias mediante la observación
de la operación.
o “Minimización de la plantilla para la preparación de la producción”
PASO 1: Establecer objetivos de QCD por parte de Ingeniería de
Producción para cada uno de los procesos de producción. Al mismo tiempo,
determinar los temas para la preparación y realizar un plan de formación.
PASO 2: Utilizar check lists para ver la evolución de la preparación.
PASO 3: Analizar las diferencias entre los objetivos de QCD planificados y
los resultados obtenidos en cada etapa.
PASO 4: Realizar listas de problemas en cada proceso para buscar
contramedidas en la raíz de los problemas.
PASO 5: Estandarizar los métodos de preparación de la producción y
formación en habilidades, para utilizarlo en la siguiente preparación.
El punto básico es utilizar métodos visuales para el control del progreso de cada
proceso, clarificando objetivos, resultados y contramedidas, estandarizando la gestión
de la preparación.
Las sucesivas preparaciones deben realizarse con menos personal y menos coste.
o “Maximización del aprovechamiento”
PASO 1: Determinar las cantidades estándares de material a utilizar.
PASO 2: Analizar las diferencias entre las cantidades estándar y las
realmente utilizadas buscando las causas.
PASO 3: Incorporar en la Hoja de Operación Estándar, contramedidas para
cada una de las 5 Ms.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
156
PASO 4: Establecer objetivos y planes de acción para las contramedidas.
PASO 5: Coordinar las actividades con las Ingenierías.
PASO 6: Siempre que se produzca alguna alteración, actualizar la Hoja de
Operación Estándar.
o “Utilizar equipos en bajo coste durante largo tiempo”
PASO 1: Establecer controles de presupuesto para energía, mantenimiento,
herramientas, etc.
PASO 2: Analizar las diferencias entre los objetivos y los resultados,
aplicando las contramedidas necesarias.
PASO 3: Una vez confirmada su efectividad, estandarizarlas e incluirlas en
las actividades de automantenimiento.
El punto básico es la aplicación de las actividades de automantenimiento y la
visualización de las anomalías en los costes de funcionamiento de los equipos.
o “Conseguir seguridad”
PASO 1: Aplicar las actividades relacionadas con el Control de Seguridad y
Salud Laboral.
PASO 2: Reforzar las actividades de mentalización de los operarios en
seguridad: en los meetings, reportes de accidentes, formación en seguridad,
comités de promoción de la seguridad, etc.
PASO 3: Identificar los factores inseguros y eliminarlos.
Los puntos básicos son las 5 S.
o “Eliminación de las operaciones duras”
PASO 1: No se puede conseguir un trabajo eficaz si las condiciones de
trabajo son duras. Deben identificarse las operaciones duras en las que se
realiza fuerte trabajo muscular, traslado de cargas pesadas, etc.
PASO 2: Evaluar las operaciones duras para encontrar puntos de mejora.
PASO 3: Establecer planes de mejora, conjuntamente con Ingeniería de
Producción.
PASO 4: Después de aplicar las contramedidas, revisar las Hojas de
Operación Estándar.
PASO 5: Realizar feed back para los próximos planes de cambios en las
instalaciones.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
157
o “Formación, adiestramiento y utilización”
PASO 1: Determinar las necesidades de formación y establecer objetivos.
PASO 2: Realizar formación en Habilidad Técnica y en el puesto de trabajo.
PASO 3: Evaluar las habilidades y los conocimientos.
PASO 4: Realizar rotación en los trabajos y dar la oportunidad de elevar los
niveles de formación y habilidad individuales.
o “Creación de ambiente favorable mediante las actividades en pequeños
grupos”
PASO 1: Establecer objetivos en los grupos de trabajo, de acuerdo a los
objetivos de la sección.
PASO 2: Asegurar que en los pequeños grupos, cada uno entiende
perfectamente su papel.
PASO 3: Comprobar continuamente el progreso y el cumplimiento de los
objetivos. No esperar al final.
PASO 4: Realizar actividades de competición en habilidades.
PASO 5: Preparar los siguientes objetivos.
Importancia de las 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuk
¿Qué son las 5 S?
Es una práctica de Calidad referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa,
no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de
trabajo por parte de todos.
En Inglés se llama “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también
en el trabajo”.
El movimiento de las 5 S es una concepción dirigida hacia la calidad total que se
originó en Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que está
incluida dentro de lo que se conoce como mejora continua.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus
objetivos principales son eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo
que trajo también aparejado una mejor higiene y seguridad durante los procesos
productivos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
158
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método
de las 5S y su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de
montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Fig. 1-28. Estrategia de las 5s
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Se inició en Toyota en los años 60 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir
una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:
1.
2.
3.
4.
5.
Clasificación (seiri): separar innecesarios.
Orden (seiton): situar necesarios.
Limpieza (seiso): suprimir suciedad.
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
159
Fig. 1-29. Objetivo de las 5s
Clasificación (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos
últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de
todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se
usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tener en cuenta
en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de
difícil o imposible reposición. Ejemplo: es posible que se tenga papel
guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se
utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de
necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo
porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades.
Hoy en día, existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de
almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son
movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la
fábrica).
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
160

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana
se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una
zona de almacenamiento en la fábrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en
el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre
el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la
siguiente etapa, destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.
Orden (seiton): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando
los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) “un lugar
para cada cosa, y cada cosa en su lugar”. En esta etapa se pretende organizar el espacio
de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:







Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos
pesados fáciles de coger o sobre un soporte, etc.).
Definir las reglas de ordenamiento.
Hacer obvia la colocación de los objetos.
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
Clasificar los objetos por orden de utilización.
Estandarizar los puestos de trabajo.
Favorecer el 'FIFO' (en español, PEPS) primero en entrar primero en
salir.
Limpieza (seiso): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho
más fácil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y
en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos
los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
161
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:




Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.
Volver a dejarlo sistemáticamente en condiciones.
Facilitar la limpieza y la inspección.
Eliminar la anomalía en origen.
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera
puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la
limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de
ayuda:










Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de
zonas».
Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.
Metodología.
Involucrar a todos los niveles de la organización.
Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y de acuerdo al orden y
limpieza que debe de existir.
Revisión constante por parte de los mandos.
Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e iluminación.
Estandarización de los uniformes e higiene del personal.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese
control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos
establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los
procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
162
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de
la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.
Pasos comunes de cada una de las etapas
La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:




Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de
actividades.
Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos
innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación),
suciedad, etc.
Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a
continuación se ejecutan.
Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacción del personal
respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La
aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la
implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es
necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. La implementación
de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.
¿Qué beneficios aportan las 5s?
1.
La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2.
Los trabajadores se comprometen.
3.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4.
LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
1.
Menos productos defectuosos.
2.
Menos averías.
3.
Menor nivel de existencias o inventarios.
4.
Menos accidentes.
5.
Menos movimientos y traslados inútiles.
6.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
163
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
1.
Más espacio.
2.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
4.
Mayor cooperación y trabajo en equipo.
5.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6.
Mayor conocimiento del puesto.
Para el desarrollo de un programa 5S serán necesarios los siguientes elementos:




Soporte.- 5S no es un simple programa de orden y limpieza y por esta
razón es necesario tener el soporte de la Dirección para garantizar el
éxito del programa.
Alcance.- Un área definida que no se debe dejar hasta que las 5S estén
implementadas.
Gente.- Se requiere de un equipo conformado por las personas que hacen
el trabajo en el área definida.
Comunicación.- Todas las partes involucradas y afectadas por el
programa 5S deben conocer su existencia e implicaciones.
Roll de Supervisor de línea
El papel del supervisor es vital para el correcto funcionamiento de la línea, de él
depende el ritmo de producción y la coordinación entre los diferentes equipos. No
obstante se explicara más en profundidad la función del supervisor y del líder en el
apartado “1.2. Cálculos”.
Cuadro adiestramiento ILU
Es un formato para recoger las necesidades de entrenamiento, frente a las
capacidades o habilidades de los miembros de la empresa. A continuación se presenta
un ejemplo de un cuadro de adiestramiento ILU.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
164
Fig. 1-30. Cuadro de adiestramiento ILU
Se van a destacar 3 elementos de la hoja de adiestramiento numerados en la fotografía
anterior:
1) Observaciones: este apartado permite recoger comentarios que vienen a ser
una llamada de atención sobre la persona a la que nos estamos refiriendo. Por ejemplo,
distinguir si es un operador de fabricación o de mantenimiento, si es la persona que se
encarga de realizar los controles de calidad o si es el comodín instructor.
2) A prever: aquí se recogen notas referentes a un puesto de trabajo; pueden
estar relacionadas con cualquier modificación que haya sufrido o vaya a sufrir el puesto.
También puede ser una advertencia porque es un proceso de especial dificultad o porque
simplemente tiene algún aspecto crítico, desde el punto de vista de la calidad o las
condiciones de trabajo.
3) Leyenda: nos clarifica el significado de los símbolos que aparecen en el
documento. Aparece "o" que quiere decir que esa persona es el titular de tal o cual
puesto de trabajo. Por otro lado, un pequeño triángulo generalmente acompañado de una
fecha nos indica que esa persona está en formación para un puesto determinado, hasta el
día indicado en la fecha.
Toda esta información hace que el Cuadro ILU sea una herramienta importante y
de utilización diaria para cualquier encargado o responsable de una sección de
trabajadores. La información que recoge es amplia y permite y facilita el trabajo de
planificación del entrenamiento en el dominio de los estándares de trabajo.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
165
Los métodos de adiestramiento de los operarios
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que
ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método
depende de:






La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y la capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Las técnicas de capacitación más comunes son las siguientes:
-
-
-
Capacitación en el puesto: En este método la persona aprende una tarea o
una destreza mediante su desempeño real. Consiste en asignar nuevos
empleados a los trabajadores o a los supervisores experimentados que se
encargan de la capacitación real.
Instrucción directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la
capacitación en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el
supervisor mismo. Se busca que los nuevos trabajadores adquieran la
experiencia para manejar la maquina o a ejecutar varias tareas observando al
supervisor.
Rotación de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en
periodos programados para conocer las diferentes actividades que se
desarrollan en el proceso general.
Las principales ventajas de la capacitación en el puesto son:
-
Relativamente económica: Los trabajadores en capacitación aprenden al
tiempo que producen, hay una retroalimentación inmediata y no hay
necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases
o dispositivos de aprendizaje programado.
-
Conferencias: Las conferencias o exposiciones constituyen métodos
prácticos y fáciles de ejecutar, es una manera rápida y sencilla de
proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas, se puede
acompañar de materiales impresos para facilitar el aprendizaje asimismo se
pueden usar proyectores para presentar imágenes, gráficos, fotografías,
grabaciones de videos o películas para facilitar el aprendizaje.
-
Juego de roles: Se utiliza esta técnica en la capacitación para enseñar
técnicas de venta, de entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y
lograr negociaciones o desempeñar cargos de más responsabilidad como
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
166
jefes o supervisores. Consiste en hacer que los profesionales desarrollen
roles de acuerdo al cargo o tareas que desempeñaran.
-
Técnicas audiovisuales: La presentación de información a los empleados
mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de
televisión, cintas de audio o de video puede resultar eficaz, en la actualidad
estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más
costosos que las conferencias convencionales.
-
Aprendizaje programado: Es un método sistemático para enseñar
habilidades para el puesto, consiste en presentar un conjunto de preguntas o
hechos para que el alumno responda luego revise y compare con las
respuestas y retoma a aquellas en las que se ha equivocado, hasta responder
correctamente todas.
Este método es efectivo porque permite al empleado una retroalimentación
inmediata sobre la precisión de sus respuestas y sobre el aprendizaje que va
logrando. Su ventaja principal es que reduce el tiempo de capacitación
considerablemente y permite que las personas en capacitación aprendan a su
propio ritmo y reduce el riesgo de errores.
-
Simulaciones: Es una técnica en la que los empleados aprenden en el equipo
real o en equipos de simulación la ejecución de sus tareas por ejemplo
simulación de manejo de maquinas, que utilizaran en su puesto pero en
realidad son instrumentos fuera del mismo. Esta capacitación busca obtener
las ventajas de una simulación y corregir los errores sin colocar realmente en
el puesto a la persona en capacitación ni arriesgar el deterioro o accidentes
con las máquinas. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos donde
resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados
directamente en el puesto.
Importancia de la capacitación y entrenamiento en la organización
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones que
hace la empresa que es fuente de ventajas competitivas a corto o largo plazo y una de
las principales fuentes de bienestar para el personal.
Como beneficia la capacitación a las organizaciones:





Consigue rentabilidad más alta y actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen ante los clientes.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Se promueve la comunicación a nivel de toda la organización.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria




167
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo de las personas mediante la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Como beneficia la capacitación al personal:








Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
Alimenta la confianza, la actitud positiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Hoja de operación Estándar
¿Qué es?
Es un formato que ayuda a la estandarización de operaciones en donde se analiza
la operación, se determinan los pasos principales y por último se registra el tiempo de
ejecución.
¿Cuándo sirve?
Cuando se pretende estandarizar las operaciones, eliminar los despilfarros y
evitar los defectos.
Estas hojas se han empleado en el punto “1.1.3. Industrialización del motor”
para describir las operaciones realizadas en cada puesto de trabajo, el procedimiento
para llevarlas a cabo, las herramientas y maquinaria empleadas, etc.
1.1.4.2. Mejora continua (KAIZEN)
La palabra Kaizen significa “mejora continua” y es una estrategia o metodología
de calidad y gestión en las industrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta
metodología permite mantener y mejorar el estándar de trabajo mediante mejoras
pequeñas y graduales.
Esta metodología se originó en Japón en la línea del modelo de gestión Lean
Manufacturing de Toyota.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
168
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua e integral, que comprende
todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organización.
La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio para mejorar los estándares
de los sistemas productivos y de gestión.
La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar; constituyen la
razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple y sencillo mejor”.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
La mejora continua se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas
que éstas sean, que permiten que los procesos y las empresas sean más competitivas en
la satisfacción del cliente.
El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda la plantilla en
esa cultura de mejora continua pero especialmente a los operarios por ser los verdaderos
conocedores del puesto de trabajo.
Entre las características específicas del Kaizen se encuentran:







Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El
objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus
manos.
Cada uno de los trabajadores tiene sólo una parte de la información o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada
vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene
una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se
hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las
siete herramientas del control de calidad.
La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o
causas más visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos
que satisfagan las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a
"Salida del producto".
Sus principales elementos son:
1. Orientación hacia el proceso, antes que hacia el resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
169
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5. Mejoramiento continúo de los productos y procesos, internos y externos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida.
7. El cliente manda. (Enfoque al Cliente).
8. La inversión en personal.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
10. Dos cabezas piensan mejor que una.
11. Participación en la determinación y comunicación de metas.
Fig. 1-31. Diagrama del método Kaizen
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
170
El Kaizen se basa en siete sistemas:







Sistema Producción “Justo a Tiempo”.
TQM – Gestión de Calidad Total.
TPM – Mantenimiento Productivo Total/SMED.
Círculos de Control de Calidad.
Sistema de Sugerencias.
Despliegue de políticas.
Sistema de Costos.
El gran objetivo Kaizen es lograr resultados óptimos en materia de calidad,
costos y entrega (QCD: quality, cost, delivery) haciendo uso de los sistemas antes
mencionados.
Herramientas y comportamientos básicos del Kaizen:
 Formación de personas.
La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario
formar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las
habilidades tanto de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los
conceptos de formación de equipos.
La empresa debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y
asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el
logro de los objetivos.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado
a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados.
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan
dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los
mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los
costes, la productividad y la seguridad entre otros.
Ventajas:





Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
Disminución en la cantidad de accidentes.
Reducción en fallos de los equipos y herramientas.
Reducción en los tiempos de preparación de maquinaria.
Aumento de los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
171
Una empresa que crea calidad en su personal, está a medio camino de producir
artículos o servicios de alta calidad.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlos a llegar a ser conscientes
del Kaizen.
 Paro de línea
El concepto fundamental de la filosofía Kaizen es el aumento de los niveles de
calidad del producto, la reducción de los tiempos de respuesta y sobre todo la reducción
de los costes de operación. Cualquier situación que vaya en contra de este concepto,
será necesario reducirla, eliminarla o mejor aún evitar que suceda, sin embargo; si
después de los controles asignados para las diferentes actividades del proceso, se
presenta algún fallo, el personal directamente involucrado en el mismo debería estar
capacitado y autorizado para detener el flujo del proceso y evitar así aumentar el
número de unidades defectuosos, el retraso del tiempo del ciclo o bien elevar los costes
de operación.
Sin embargo, el concepto de paro de línea no significa detener el flujo solo por
el gusto de hacerlo o por solo tener sospecha de error. El paro de línea se genera cuando
un fallo amenaza con quebrantar los niveles normales de calidad, tiempo, costes de
operación e incluso seguridad se presenta. Por otra parte para que se genere un paro de
línea también es necesario que se cumplan las dos condiciones que a continuación se
detallan:
1. Los miembros del equipo hayan recibido capacitación y entiendan
perfectamente las condiciones que determinan un modo de fallo que
genera un paro de línea.
2. Los miembros del equipo hayan recibido entrenamiento sobre el
funcionamiento de los diferentes dispositivos de control de modos de
fallos e incluso sobre los diferentes procedimientos de contingencia y
comunicación que se deben seguir para detener el efecto del modo de
fallo después de realizar el paro de línea.
Cada uno de los diferentes modos de fallo por los que se debe realizar un paro de
línea, deberá contar con su propio procedimiento de contingencia y comunicación, y
éste deberá ser seguido de principio a fin hasta asegurar que los dispositivos de control
han sido reinstalados apropiadamente y por lo tanto el modo de fallo ha sido eliminado
del proceso nuevamente. El proceso no debe reanudarse hasta que el procedimiento de
contingencia y comunicación haya sido completado y se haya verificado que el modo de
fallo ya no se presenta.
La herramienta principal para la correcta aplicación de este concepto será por lo
general, el operador que está directamente involucrado con el proceso y lo vive diaria y
constantemente. Son precisamente los miembros de estas posiciones los que
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
172
primeramente deberán estar capacitados en relación a las condiciones de paro de línea,
así como en procedimientos de contingencia y comunicación de modo de fallo, después
se deberá extender la capacitación hacia la supervisión, auditores de calidad, y continuar
así hasta lograr que cada uno de los involucrados directa o indirectamente en el proceso
tengan conocimiento acerca de cómo se debe actuar en relación a un paro de línea.
 Cumplimiento del Lead Time
Este indicador tiene por objeto controlar el tiempo que transcurre entre el
momento en que el cliente realiza el pedido y el momento en que éste recibe físicamente
el producto. Este indicador debe expresar el ciclo normal de reorden y por lo tanto debe
calcularse excluyendo los pedidos urgentes y los pedidos programados.
Debe aclararse que este indicador no corresponde a la capacidad de respuesta de
un proveedor, lo que mide es la longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento,
teniendo en cuenta los acuerdos establecidos entre cliente y proveedor.
El Lead Time estará determinado por el cumplimiento de una serie de etapas que
deben ser previsibles y medibles en tiempo pero que dependerán de la capacidad (Flujo
de productos) que se tiene de responder a las necesidades de los clientes. Esta se puede
medir en términos de tecnología, mano de obra, recursos financieros, etc.
 Jit-Kaizen. Producir lo necesario en el momento oportuno
Just In Time es producir los productos requeridos en el momento oportuno, en la
cantidad necesaria y con la calidad especificada.
Cada fabricante establece dentro de su proceso, cual es el mejor sistema de
trabajo para conseguir que sus costes estén minimizados ya que es indudable que este
puede variar según la forma de fabricación.
Otra definición de JIT es: “conjunto de actividades que tiene como objetivo la
identificación y la eliminación de lo innecesario en el flujo de los materiales”.
Lo innecesario es “stock” y los "stocks" en los procesos producen las siguientes
perdidas.







Produce gastos de financiación.
Gastos de conservación (almacén, impuestos sobre activo, seguro, etc.).
Obsolescencia o disminución de valor.
Necesita espacio.
Provoca movimientos innecesarios (coger, dejar, transportar, contar,
buscar, etc.).
Necesita control (entrada y salida de almacén, aprovisionamiento,
suministro, inventario, etc.).
Se tarda más en detectar defectos de calidad.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria

173
Provoca las operaciones de selección de piezas cuando se producen
problemas de calidad.
El “Stock” demuestra la debilidad de una empresa.
Las tareas que deben realizarse en el propio taller para obtener los
beneficios de la mejora continua son las siguientes:
1. Observar al personal: Concretar la labor de las personas.



Distribución:
¿Están dispersos? ¿Hay operaciones aisladas?
Movimiento Global: ¿Hay excesivos desplazamientos?
Movimiento:
¿Hay movimientos innecesarios o difíciles?
2. Observar los materiales: Seguir el flujo de materiales.



Cantidad:
¿Hay stock intermedio o acabado? ¿Cantidad adecuada?
Ubicación:
¿Está definida?
Movimiento: ¿Frecuencia adecuada?
3. Observar las instalaciones: Dar prioridad al movimiento del operario.


Tipo de instalación:
Función:
¿Es fácil cambiarla de sitio?
¿Añade valor?
4. Observar el tiempo: Acercarse al ciclo requerido.


Ciclo de fabricación: ¿Es igual al ciclo requerido? ¿Hay desviación de
ciclo?
Tipo de petición:
¿Obliga a la velocidad de fabricación? (¿El cliente
pide un lote de tamaño determinado o pide uno a uno?).
5. Observar el flujo global: Tensar los procesos.



- Cambiando el sistema de producción a ‘Uno a Uno’.
- Reduciendo el stock.
- Reduciendo el nº de operarios.
Kaizen en 2 días
El objetivo fundamental de cualquier empresa es obtener beneficios. La industria
del motor es extremadamente competitiva, por lo que cada vez es más difícil
incrementar los volúmenes de venta.
Hace ya bastantes años la situación era diferente:

Había pocos fabricantes de productos similares.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria



174
Los mercados estaban poco saturados.
Todo lo producido se vendía.
Como consecuencia, el precio de venta lo fijaba el fabricante.
En la situación actual tenemos:




Muchos fabricantes de productos similares.
Mercados bastante saturados.
Difícil vender productos o servicios.
El precio de venta no lo fija el fabricante, sino el mercado.
Como el precio de venta es establecido por el mercado, la solución para que una
empresa tenga beneficios y por tanto garantizar su continuidad, es que los costes sean
suficientemente menores que el precio de venta. Bajo esta circunstancia, para garantizar
el beneficio, la reducción de costes es básica.
Las actividades de reducción de costes se realizan globalmente en el ámbito de
la Empresa, no sólo en el área industrial, sino también, en las funcionales, de diseño, de
compras, etc. Debe luchar la organización en conjunto, tanto los directivos como los
mandos intermedios y los empleados en primera línea.
Con planificación:
Se deben tomar las acciones clasificándolas entre: largo, medio y corto plazo. Es
necesario estudiar previamente el plan de acciones tanto a nivel anual o semestral como
a nivel mensual o diario, a fin de poder realizar todas las acciones planificadas con
mayor seguridad de éxito.
Sistemáticamente:
Las actividades de reducción de costes se realizarán incesantemente,
independientemente de si han obtenido buenos resultados o no.
Bajo esta idea, es importante sistematizar las actividades de forma que sean
efectivas en las gestiones diarias. Se necesita establecer una organización adecuada en
cada departamento para poder avanzar en las actividades de reducción de costes con
eficacia y continuidad.
Estas actividades deben plasmarse en una realidad diaria, con la aplicación de
herramientas que permitan desarrollar la mejora constante en todos los ámbitos de la
Compañía.
Una de estas herramientas es la de “mejora en dos días”, dirigida a potenciar
fundamentalmente la mejora cotidiana en fabricación.
Se fundamenta en la idea de la mejora continua con la participación activa de
todas las áreas, tanto de producción como la plantilla, para que con sus ideas y
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
175
conocimiento se produzcan efectos inmediatos de mejora, con tiempos de discusiones o
trámites burocráticos mínimos.
Es fundamental la localización de puntos de mejora mediante el análisis de la
situación actual, detectando los problemas y resolviéndolos “in situ”, para lo cual será
necesaria la cooperación de los operarios ya que ellos son los que mejor conocen los
problemas de calidad, productividad, seguridad, etc., de su puesto de trabajo.
La Mejora en Dos Días es un procedimiento estandarizado y con una
secuencia lógica que nos permite realizar mejoras en una zona determinada en un
plazo corto de tiempo.
Su nombre se debe al tiempo que se está analizando la línea, localizando los
problemas y determinando contramedidas.
En función del horario, de la dedicación de cada uno de los componentes y de la
colaboración interdepartamental, para la implantación de las contramedidas y sus
resultados, la actividad en equipo puede durar hasta una o dos semanas, aunque le
sigamos llamando de forma genérica “Mejora en Dos Días”.
Su principal objetivo es solucionar problemas o mejorar una zona en temas de
Productividad.
Al analizar la línea, suelen aparecer también temas de Seguridad, Calidad o
Plazo de Entrega. Dichos temas también se analizan y se les aplican contramedidas,
especialmente y con prioridad a los temas de Seguridad.
Para resolver situaciones anómalas puntuales se constituyen componentes de
equipo, por lo tanto, sus miembros no tienen carácter permanente. El equipo puede
estar compuesto por un número entre 2 a 5 miembros entre los que se encuentra el
supervisor.
El equipo debe reunirse en una zona cercana al lugar en el que se realiza la
mejora, ya que una parte fundamental para su éxito, es realizar las actividades “in situ”
(presencia real).
Para el éxito de la mejora es fundamental la realización de estas actividades
previas incluidas en la tabla siguiente.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
TEMA DE PREPARACIÓN
SELECCIÓN DEL PROCESO PILOTO DE MEJORAS
Criterios:
- Líneas con baja eficiencia.
- Líneas con capacidad productiva insuficiente.
- Línea típica, mejoras fácilmente trasladables a otras
líneas.
- Procesos difíciles de mejora.
- Procesos con múltiples problemas
SELECCIÓN DE LOS COMPONENTES
- Se seleccionan entre Maestros, Supervisores del
módulo, Líderes y Técnicos.
- Solicitud de ayuda al resto de departamentos
(Mantenimiento, Movimiento de Materiales, etc.).
176
PERIODO
10 días antes
5 días antes
DETERMINAR OBJETIVO
- Determinación del objetivo a conseguir.
5 días antes
PLAN DE ACTIVIDADES
- Confección del cronograma general de actividades.
5 días antes
DISTRIBUCIÓN DE LA CONVOCATORIA
- Distribución a todos los componentes.
5 días antes
CONFE3CCION DE LAYOUT
- Preparar Layout en papel grande para explicación de
proceso.
1 día antes
PREPARACIÓN DE IMPRESOS
- Impresos de análisis de intervalo, ruta de
desplazamiento y elementos de operaciones.
- Registrar especificaciones de la línea en hojas de
chequeo.
1 día antes
Tabla 1-8. Actividades de preparación de Kaizen en dos días
Independientemente de la duración de la actividad (2 días, 5 días, 2 semanas), es
muy importante realizar todas las actividades y seguir el orden establecido:
1.- Explicación del plan:





Presentación de los componentes del equipo.
Explicación del proceso elegido.
Conceptos de mejora.
Objetivos a conseguir.
Programa general.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
177
2.- Conocimiento de la situación actual.
Explicación por parte del líder del equipo (Supervisor del módulo):



Layout de la línea.
Principales puntos problemáticos.
Determinación de responsables de analizar cada puesto.
3.-Explicación a los operarios del módulo de:



Objetivo y razón de la actividad.
Petición de colaboración en la localización de puntos a mejorar.
Indicaciones para que los operarios trabajen a su ritmo habitual.
4.-Realización de análisis en la Línea.
El análisis de los puestos de trabajo es el punto clave para la detección de los
problemas.

Análisis del proceso de las operaciones.
Es un análisis que se utiliza para identificar las actividades de los operarios,
con el fin de investigar más detalladamente su proceso asignado.
El análisis de proceso de operaciones es uno de los métodos principales para
la mejora del lugar de trabajo y se puede utilizar para las actividades en
pequeños equipos de cualquier zona.

Diagrama de flujo o de recorrido.
El diagrama de flujo es un método de análisis de proceso que se realiza a
través de trazar con líneas los recorridos de las piezas o personas en los
planos de distribución de edificios, máquinas, puestos de trabajo, etc.
El diagrama de flujo es muy sencillo de realizar y posee un alto efecto
visual, por lo que es muy útil cuando se considera importante el
“movimiento”. Al confeccionar el diagrama de flujo, se pueden identificar
claramente los puntos conflictivos tales como los recorridos repetidos de
piezas o personas, movimientos innecesarios, etc. Al mismo tiempo, es
bastante efectivo para explicar las propuestas de mejora o nuevos métodos.

Análisis del trabajo.
Es un método para relacionar personas e instalaciones, mediante la
cuantificación de los problemas y observando los trabajos en conjunto, para
determinar las posibles mejoras.
El análisis de trabajo se puede realizar mediante observación continua o
instantánea.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
178
Para conseguir mejoras en cualquier puesto de trabajo es muy importante la
aplicación de los 4 principios de economía de movimientos: reducir el
número de movimientos, realizar movimientos simultáneos, acortar
distancias de los movimientos, facilitar los movimientos.

Análisis de intervalo.
El objetivo de dicho análisis es reconocer la variación de trabajo en cada
tipo de unidad, para obtener en cada ciclo operaciones constantes.
Si durante un ciclo, el tiempo invertido en las operaciones es superior al
concedido, hay que anotar el por qué y tomar contramedidas.
Es importante plasmar gráficamente los resultados de los análisis, para
poder ver fácilmente en qué puestos existen problemas.

Análisis de ruta.
El objetivo de dicho análisis es reconocer la ruta de cada operario
cuantitativamente, para intentar reducir la misma.
Los puntos clave para la realización de dicho análisis son:
-
Las piezas de uso frecuente deben de estar cerca, aunque sean difíciles
de coger.
Prestar atención a que los desplazamientos se realicen en línea recta, no
dando rodeos.
Observar que todas las piezas estén en su ubicación, no dispersas.
Hay que cumplir el orden de montaje de las piezas.
Para la realización del análisis de ruta, cada uno de los componentes del
equipo analizará un puesto del módulo o línea, que previamente habrá
designado el líder del equipo, quien ha de proveer a los componentes de los
formatos para el análisis.
Es importante plasmar gráficamente los resultados del análisis de ruta para
ver las diferencias existentes entre los diferentes tipos de unidad.

Análisis de la operación.
El objetivo de dicho análisis es verificar el tiempo asignado a cada
operación, comprobar la diferencia de coste entre los diferentes modelos y
buscar mejoras.
Las operaciones no ligadas con el proceso (coger pieza, dejarla y volverla a
coger), son movimientos inútiles, así como las interferencias y han de
minimizarse o evitarse.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
179
Al plasmar el resultado se verán las diferencias existentes en la realización
de cada operación respecto a la Hoja de Operación Estándar.
5.- Clasificación de problemas y causas.
En todos los análisis se detectarán problemas y se determinarán las causas de los
mismos. Para averiguar los verdaderos problemas, será necesario ordenarlos y para ello
se deben agrupar los problemas con sus causas, detectados en los análisis realizados y
clasificarlos por temas (seguridad, calidad, coste, plazo de entrega).
El agrupar y clasificar los problemas es el paso previo para poder realizar
mejoras. La localización de las causas verdaderas, facilita la búsqueda de
contramedidas.
6.- Plan de Contramedidas.
Hay que establecer contramedidas destinadas a solucionar los problemas. El
objetivo de la realización del plan, será conocer en todo momento el estado actual de las
mejoras.
Los puntos clave para el establecimiento de contramedidas eficaces son:




ELIMINAR. Si no se puede:
COMBINAR. Si no se puede:
REEMPLAZAR. Si no se puede:
SIMPLIFICAR.
Hay que establecer responsables y dar fecha de solución, así como comprobar el
efecto de la mejora.
Para establecer las contramedidas hay que tener en cuenta 10 puntos básicos:
1. Olvidar el sistema utilizado anteriormente.
2. Antes de explicar la razón de la imposibilidad de hacer alguna cosa,
pensar en cómo realizarla.
3. Prohibido dar excusas por el estado actual que no es óptimo.
4. Las cosas buenas las vamos a realizar, las malas las vamos a rechazar.
5. Aunque la solución no sea perfecta, actuar inmediatamente.
6. Si nos damos cuenta de una equivocación, hay que rectificar enseguida.
7. Para tener buenas ideas, es necesario tener problemas.
8. Si hay problemas, preguntarse como mínimo tres veces ¿por qué?
9. Antes de escoger la idea de un sabio, aplicar las ideas de muchos.
10. No hay límite en la mejora.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
180
7.- Comprobación de consecución del objetivo.
Una vez anotado el efecto previsto de cada mejora hay que comprobar si con la
aplicación de las contramedidas determinadas, se consigue el objetivo.
La aplicación de alguna contramedida puede no ser posible o no conseguir en su
totalidad el efecto previsto, por lo que será necesario que el efecto previsto, sea superior
al objetivo.
En caso de que con la suma de todas las contramedidas determinadas no se
consiga el objetivo, se deberá analizar de nuevo la línea, para encontrar más problemas,
con la solución de los cuales se consiga el objetivo previsto.
8.- Aplicación de contramedidas.
Cada responsable designado anteriormente, comenzará a realizar las actividades
necesarias para llevar a cabo los puntos de mejora asignados.



Informar todos los componentes del estado actual de las mejoras y
marcar en el gráfico de anotación de la mejora, el estado actual de las
mismas.
Dejar implantadas el mayor número de mejoras posibles con todos los
medios posibles para llevarlos a cabo.
Modificar las Hojas de Operación Estándar afectadas por los puntos de
mejora, así mismo modificar el equilibrado, reduciendo los tiempos
correspondientes a los ahorros conseguidos.
9.- Comprobación de la consecución del objetivo.
Con el resultado de las mejoras implantadas o pendientes de implantar en plazo
breve, confirmar el resultado obtenido.
En la confirmación de resultados, para aquellas contramedidas que todavía no se
hayan podido implantar, colocar como valor el resultado previsto.
En caso de no conseguir el objetivo después de la implantación de todas las
contramedidas, anotar en el informe de la actividad las razones y qué actividades futuras
se van a realizar para conseguirlo.
10.- Informe de la actividad.
Es importante realizar un informe para dar a conocer las actividades realizadas y
el resultado de las mismas.
Hay que definir las tareas pendientes de los puntos de mejora, responsables de
efectuarlas y fecha prevista de implantación.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
181
Es muy importante realizar la hoja de tareas pendientes y darle una copia a cada
responsable para tener un control de cuándo van a estar implantados todos los puntos de
mejora.
Con el fin de impulsar la actividad es conveniente realizar presentaciones
frecuentemente con la asistencia de la Dirección de la Planta.
También es conveniente la asistencia de personal de otras plantas a las que
pueda afectar la mejora, o en la que por sus características pueda ser aplicada.
Equipos de Mejora Kaizen
El valor más preciado de una empresa son las personas que la integran, de tal
manera que uno de los puntos más destacados es el “trabajo en equipo”.
Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de grupos
pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos, no sólo persiguen
temas relativos a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad.
Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
Los círculos de calidad cuentan con un líder o jefe de equipo que tiene el apoyo
de la organización de la empresa y cuya misión es transmitir a la dirección propuestas
de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
Se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del
producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del
círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la
Dirección.
Por tanto, los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su
esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.
Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:



Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad se
encuentran:
DOCUMENTO Nº 1: Memoria




182
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en
grupo.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el
éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los
japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían
desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la
productividad.
Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total
de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las
líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica tales como los
diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de
investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr
el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.
Un equipo de trabajo ideal tiene una serie de características que debemos
mencionar:
 Objetivos:
Todo equipo debe tener un objetivo el cual pueda ser comprendido por todos los
miembros. Al establecerlo por todos, el equipo sabrá hacia dónde va y promoverá la
unión del equipo para alcanzar lo que se ha propuesto. Después de determinar el
objetivo es bueno que el equipo de trabajo sepa cómo medir sus resultados por medio de
indicadores, si es posible, para saber cómo llegar a la meta.
 Funciones de cada miembro:
Es importante que cada miembro del equipo de trabajo conozca su función y este
sea bien definido con el propósito de que la realización del plan se produzca de manera
eficiente.
 Comunicación:
Una buena comunicación hace que el equipo tenga una buena retroalimentación
y los conflictos se puedan resolver en el momento. Esto ayuda a mejorar la eficiencia
del equipo. Es bueno que el líder promueva la comunicación para obtener todos los
beneficios y así el objetivo y las actividades que debe hacer cada miembro sean
entendidas y por lo tanto bien ejecutadas.
 Liderazgo:
El equipo debe determinar su estructura interna y ha de tener un líder para la
toma de decisiones, por lo tanto se recomienda que el equipo defina un sistema, ya sea
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
183
por mayoría o por la opinión de este líder, para la solución cada problema que se
presente y decidir qué actividades se deban realizar.
Un buen líder hace que un grupo de personas formen un gran equipo de trabajo.
Cambio rápido de Herramientas
Se ha definido el SMED11 como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las
operaciones de cambio en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por la
necesidad de lograr la producción JIT (just in time) y fue desarrollado para acortar los
tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño en
contra de los pensamientos tradicionales.
Las políticas de las empresas en cambios de utillaje, tradicionalmente, han ido
dirigidas hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo
estrategias de mejora del propio método de cambio. El éxito de este sistema es debido, a
la reducción del tiempo de cambio.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de
producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un
nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen
haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado,
con el consiguiente incremento de costes. Esta técnica está ampliamente validada y su
implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e
instalaciones industriales.
La aplicación de la herramienta SMED ofrece uno de los más espectaculares
resultados de optimización y aprovechamiento de máquinas.
Nos permite con muy poca inversión conseguir reducciones en la duración de
cambios de herramientas y puesta a punto de las máquinas de más de un 35%.
Todas las empresas que lo han aplicado han podido comprobar la gran eficacia
de esta herramienta.
Ventajas que se obtienen:




Mejora la Disponibilidad de la máquina.
Reduce el desperdicio de materiales y tiempos.
Ayuda a los programas de producción nivelados.
Ayuda a reducir el W.I.P.12 y el inventario de acabados.
11
SMED (Single-Minute Exchange of Die): Este concepto introduce la idea de que cualquier cambio de
herramienta o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute.
Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza
válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente.
12
W.I.P: Work In Process, su equivalente en español trabajo en curso o en proceso.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria



184
Soporta el J.I.T. y suaviza el flujo de producción.
Incrementa la Capacidad de la máquina.
Incrementa la Flexibilidad.
1.1.4.3. Lean Manufacturing “producción ajustada”
Es una metodología de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficiencia en todos
los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor añadido, con
el fin de generar beneficios tangibles para el cliente.
La producción ajustada se caracteriza, al igual que la producción en masa, por
satisfacer la demanda de los mercados.
La producción ajustada utiliza menos recursos en comparación con la
producción en masa, la mitad del esfuerzo humano en la factoría, la mitad del espacio
en la fabricación, la mitad de la inversión en herramientas, la mitad de horas de trabajo
de ingeniería para desarrollar un producto en la mitad de tiempo.
La diferencia más notable entre producción en masa y producción ajustada
reside tal vez en sus objetivos finales. Los productores en masa se trazan objetivos
limitados (bastante bueno), que se concreta en un número de defectos aceptable, un
nivel máximo de existencia aceptable y una estrecha gama de productos estandarizados.
Hacerlo mejor, argumentan, costaría demasiado o excedería a las capacidades humanas.
En cambio Lean Manufacturing pone su mirada explícitamente en la perfección:
reducción continúa de costes, cero defectos e infinita variedad de productos.
Lean Manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los
siete desperdicios:

Sobreproducción. Es hacer más de lo necesario. Es producir de más, por
ejemplo, fabricar de acuerdo a la capacidad de la línea y no de acuerdo a la
demanda del cliente.
Producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo, requiere
más trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la
demanda del cliente.


Tiempo de espera. Indica el tiempo perdido entre operaciones o durante una
operación debido a material olvidado, líneas no equilibradas, errores de
programación, etc.
Transporte. Se refiere a mover el material más de lo necesario, ya sea desde un
proveedor o un almacén hacia el proceso, entre procesos e incluso dentro de un
mismo proceso.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria




185
Exceso de procesado. Se genera cuando a un producto o servicio se le hace más
trabajo del necesario, que no es parte normal del proceso y que el cliente no está
dispuesto a pagar. Es la forma de desperdicio más difícil de identificar y
eliminar.
Exceso de inventario. Es la acumulación de productos y/o materiales en
cualquier parte del proceso. Se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste
financiero y de almacenamiento.
Exceso de movimiento. Se define como cualquier movimiento que no es
necesario para completar de manera adecuada una operación o actividad. Los
empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos que
vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios.
Defectos. Es producir piezas defectuosas o manejar materiales de manera
inadecuada. También incluye el desperdicio por volver a hacer un trabajo y
pérdidas de productividad asociadas con interrupciones en la continuidad del
proceso. Afectan a la capacidad del proceso, aumentan costes y ponen en peligro
la calidad del producto o servicio final.
Otro desperdicio a tener en cuenta sería, el potencial humano subutilizado o
desperdicio del TALENTO:



No dar participación a los empleados.
No conocer las capacidades de los compañeros.
No administrar el conocimiento.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el
lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio, puesto que la búsqueda sin fin
de la perfección genera grandes cambios.
Los principios clave de Lean Manufacturing son:





Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución
de los problemas en su origen.
Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no
aportan valor añadido, minimización de inventario y optimización del uso de los
recursos escasos (capital, mano de obra y espacio).
Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por la línea de producción.
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria

186
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores, llegando a acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
El origen de la producción ajustada se encuentra en Japón, concretamente en el
sistema de producción de Toyota Motors Company. De aquí que en un principio se le
denominase también sistema de producción de Toyota. Para Eiji Toyoda el gran
problema del Sistema de producción en masa, era su gran despilfarro.
La producción ajustada permite “ajustarse a la demanda” utilizando el mínimo
de recursos productivos (materiales, personas, máquinas). El sistema se sustenta sobre
dos pilares básicos: la producción justo a tiempo “JIT” (Just In Time) y la
automatización inteligente de los equipos “JIDOKA”. Requiere un profundo cambio de
enfoque con relación a los métodos tradicionales de producción, la creación de flujos
continuos de productos y el desarrollo de capacidades para resolver problemas.
La implantación de Lean Manufacturing conlleva:





Descubrir el desperdicio mediante diagnósticos basados en la representación y
análisis de la cadena de valor (“Valve Stream Mapping”).
Diseñar un “layout” que permita un flujo continuo de materiales y elimine
manipulaciones de los productos.
Reducir el tamaño de los lotes de producción mediante aplicación de SMED.
Aplicar el concepto “PULL” a la planificación de la producción.
Integrar criterios básicos de automatización por etapas.
Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en
que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definición de
cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso
económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto
terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos competitivos, está
entendido como la cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un
determinado producto o servicio.
El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya
que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La
reducción de costes y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos
suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de
valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la
diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el coste de las actividades).
Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la
cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con
la creación de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la satisfacción de la
demanda en tiempo y forma.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
187
También es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor:
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño,
fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en
sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:





Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción,
almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas
y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y
distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,
servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.
Actividades secundarias (o transversales)
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las denominadas
actividades secundarias:




Abastecimiento, almacenaje y acumulación de artículos, materiales, etc.
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y
valor.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de
empresa como una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica. Su
objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De
lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo
que se acepta pagar y los costes incurridos por adquirir la oferta.
Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costes monetarios
tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también a la calidad
de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto
ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña
integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
188
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio
en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más
probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico.
Este modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y
de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades
primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y
servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Estas actividades incluyen
logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio al
cliente. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y
gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización.
El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la
comparación de sus procesos de negocio con los de sus competidores o con otras
empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria.
El benchmarking13 implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos
de negocio contra estándares estrictos y seguidamente, la medición del desempeño
contra esos estándares.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de
sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de
estándares y dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con
sus socios de valor.
Como conclusión se puede decir que el desarrollo de un proyecto de Producción
Ajustada, Lean Manufacturing, permite conseguir grandes beneficios en las
operaciones, como incrementar y mejorar la productividad, reducir el plazo de entrega
del servicio y mejorar la calidad y en nivel de servicio.
13
Benchmarking: anglicismo que puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
1.2. CÁLCULOS
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
191
1.2. CÁLCULOS
ÍNDICE GENERAL
1.2.1. CÁLCULO DE LOS TIEMPOS DE MONTAJE. ESTUDIO DE TIEMPOS ... 193
1.2.1.1. Tiempo de ciclo de la fábrica ....................................................................... 193
1.2.1.2. Tiempos ciclo de las líneas .......................................................................... 194
1.2.1.3. Capacidad de línea, cuellos de botella ......................................................... 195
1.2.2. EQUILIBRADO DE LÍNEAS ........................................................................... 196
1.2.2.1. Equilibrado de Top Line .............................................................................. 197
1.2.2.2. Equilibrado de Main Line ............................................................................ 212
1.2.2.3. Equilibrado de Firing Test ........................................................................... 229
1.2.2.4. Saturación de la mano de obra ..................................................................... 238
1.2.2.5. Eficiencia de las líneas ................................................................................. 240
1.2.3. PLANTILLAS NECESARIAS .......................................................................... 241
1.2.3.1. Mano de obra directa. Organización del trabajo .......................................... 242
1.2.3.2. Mano de obra semi-directa. Supervisores y líderes. .................................... 242
1.2.3.3. Plantilla indirecta. (Apoyo a la producción) ................................................ 245
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
193
1.2. CÁLCULOS
1.2.1. CÁLCULO DE LOS TIEMPOS DE MONTAJE. ESTUDIO DE TIEMPOS
Como ya hemos comentado anteriormente en el apartado “1.1.1.4. Cantidad de
producción”, partimos del objetivo de producción anual entorno a 238.500 unidades
para determinar la producción diaria necesaria y configurar los tiempos de montaje de la
planta y más concretamente de cada línea.
El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud
posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para
llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido con la debida consideración de la fatiga del operario, las demoras
personales y los retrasos inevitables.
El estudio de tiempos juega un papel importante en la productividad de cualquier
empresa de productos o servicios. Con este estudio, se pueden determinar los
estándares de tiempo para planificar y programar las actividades, calcular costos,
contratar, evaluar la productividad y establecer planes de pago entre otras actividades,
por lo que, cualquier empresa que busque un alto nivel competitivo debe centrar su
atención en las técnicas de estudio de tiempos, y tener la capacidad de seleccionar la
técnica adecuada para analizar la actividad elegida.
1.2.1.1. Tiempo de ciclo de la fábrica
El “tiempo de ciclo” es el tiempo que permanece cada pieza o producto en proceso
en cada puesto de trabajo. Por esta razón, también es el tiempo en el que se obtiene un
motor montado completamente y debidamente testado.
Para obtener el tiempo de ciclo de la fábrica será necesario estimar el número de
motores que se han de montar en cada turno de trabajo de la fábrica para obtener la
producción anual de 238.500 unidades.
A partir de este valor se podrá determinar el tiempo transcurrido entre la obtención
de un motor terminado y la obtención el siguiente motor. Este tiempo corresponderá al
tiempo de ciclo necesario en la fábrica para cubrir las necesidades de producción
establecidas.
A continuación se mostrarán los cálculos necesarios para obtener, como se ha
explicado, el tiempo de ciclo de la fábrica.
Como se detallará más adelante, la fábrica estará activa 224 días de lunes a viernes
con tres turnos de trabajo diarios más 45 sábados con dos turnos de trabajo diarios. Esto
hace un total de 762 turnos anuales.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
194
Si se divide el valor de producción anual (238.500 unidades) entre el número de
turnos (762 turnos/año) se obtiene el número de motores que se han de montar
diariamente (313 motores/turno).
Cada jornada de trabajo está compuesta por 8 horas, a las que hay que aplicar una
disminución del tiempo productivo debido a descansos del personal, obteniendo
finalmente 7,75 horas activas en cada turno.
Por tanto, el tiempo de ciclo de la fábrica corresponderá al resultado obtenido de
dividir las horas útiles por turno (7,75 horas) entre la producción necesaria en cada
turno (313 motores/turno).
Por tanto, una vez calculado el tiempo de ciclo, sabemos que cada 0,0247 horas, o
lo que es lo mismo, cada 88,92 segundos se debe obtener un motor terminado para
poder cumplir el objetivo de producción anual.
1.2.1.2. Tiempos ciclo de las líneas
Una vez establecido el tiempo de ciclo de fábrica en el apartado anterior, se
procederá a calcular los tiempos de ciclo de cada línea de una forma similar.
Al conocer ya el tiempo de ciclo de la fábrica, los tiempos de ciclo de cada línea
deben ser igual o algo menor pero nunca mayores, ya que no se obtendría la producción
necesaria al tardar más en el montaje de cada motor.
La línea Top Line, la primera etapa en el montaje del motor, al ser una línea que
está más automatizada que las demás, tiene un mayor riesgo de averías e interrupciones,
por tanto es preferible que la producción por turno sea mayor que la estrictamente
imprescindible para cubrir las necesidades de producción y generar un pequeño stock de
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
195
motores en proceso entre la línea Top Line y la Main Line para contrarrestar estas
posibles paradas inesperadas.
Por esta razón, la producción por turno de la Top Line será de 315 motores con una
jornada útil de 7,75 horas lo que dará como resultado un tiempo de ciclo de Top Line de
0,0246 horas.
De esta forma la línea principal, la Main Line, tendrá un suministro continuo de
motores en la cabecera de la línea, independientemente de que se pueda producir alguna
parada en la Top Line.
La línea Main Line tendrá la misma producción por jornada que la fabrica en su
conjunto (313 motores) y por tanto el mismo tiempo de ciclo (0,0247 horas).
La línea de Firing Test, al igual que la Main Line, tiene una producción por turno
de 313 motores. En cambio, las horas aprovechables en cada turno es de 7,2 horas,
debido a que la función de la línea es la prueba de los motores y no puede quedar
cargada con motores en proceso de prueba al final de la jornada, a los que habría que
interrumpir dicho proceso.
Esto repercute en que el tiempo de ciclo de esta línea debe ser menor (0.0230 horas)
para poder probar el mismo número de motores que se producen en la Main Line pero
con un menor tiempo útil por turno.
1.2.1.3. Capacidad de línea, cuellos de botella
La capacidad de producción es el nivel de actividad máximo que puede alcanzarse
con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para
la gestión empresarial en cuanto permite conocer y analizar el grado de uso de los
recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
196
Cuando una fabrica está formada por varias líneas de producción y éstas a su vez
formadas por varias máquinas o estaciones de trabajo, la capacidad de producción de la
planta está determinada por la máquina o la estación más lenta (la que tenga una menor
capacidad de producción).
Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de
decisiones de inversión o desinversión (Ej.: adquisición de una máquina adicional o
aumento del número de puestos de trabajo).
Como hemos tratado en el punto anterior, la línea Main Line tiene el tiempo de
ciclo mayor, lo que limita el tiempo de ciclo de la planta (0,0247 horas) y la producción
máxima por turno (313 motores) de la misma. A su vez, el tiempo de ciclo de la Main
Line viene dado por el tiempo de la estación o estaciones de trabajo más lentas.
Las estaciones más lentas producirán un cuello de botella en la línea a la que
pertenezcan, siendo más críticos y problemáticos los cuellos de botella originados en la
Main Line por ser la línea que limita el tiempo de ciclo de toda la fábrica.
Un cuello de botella es un fenómeno en donde el rendimiento o capacidad de una
línea completa es severamente limitado por una única estación de trabajo más lenta.
Este puesto de trabajo es generalmente llamado punto del cuello de botella. El término
es una derivación metafórica que hace referencia al cuello de una botella, donde la
velocidad del flujo es limitado por este cuello angosto.
Las estaciones cuello de botella de la línea principal Main Line son las que marcan
el tiempo de ciclo de la línea y corresponden a los puestos de trabajo número 3, 11, 15 y
30, que tienen una saturación del 100%.
Por último, para aumentar la capacidad de la planta, si en un futuro fuese necesario,
se tendría que reducir el tiempo de ciclo de estos puestos de trabajo “cuellos de botella”
y por consiguiente el tiempo de ciclo de toda la fabrica. Para llevar a cabo esta reforma,
los ajustes más directos a efectuar serian reagrupar las operaciones realizadas en cada
puesto de trabajo, para que las estaciones críticas tengan una menor carga de trabajo o
aumentar el número de operarios en la línea para disminuir el número de operaciones
que realiza cada uno de ellos en cada estación.
1.2.2. EQUILIBRADO DE LÍNEAS
En una línea de montaje, un conjunto de piezas son agregadas de manera
predefinida para crear un determinado producto (final o intermedio). Para llevar a cabo
el proceso de montaje, se dispone de un cierto número de estaciones, se consideran un
grupo de especificaciones que relacionan las tareas (relaciones de precedencia,
incompatibilidad o afinidad entre tareas, y relación de paralelismo), y se contempla un
tiempo para procesar las tareas en cada estación.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
197
Equilibrar una línea de producción o montaje consiste en establecer una relación
entre el conjunto de operaciones, los operarios y las máquinas de la línea, de tal manera
que el producto fluya en forma continua entre las estaciones de trabajo con el menor
ocio posible para lograr el volumen de producción deseado.
El equilibrado de línea es una distribución de las actividades secuenciales en los
centros de trabajo para lograr el máximo aprovechamiento posible de la mano de obra y
del equipo, con objeto de reducir o eliminar el tiempo ocioso.
Tal como se ha mencionado previamente, los problemas de equilibrado consisten en
distribuir las tareas necesarias para ensamblar un producto a través del conjunto de
estaciones que componen la línea de montaje.
En los problemas clásicos se requiere encontrar el número mínimo de estaciones y
el tiempo de ciclo mínimo requerido para procesar un cierto número de tareas, piezas o
componentes, de manera que se optimice una medida de eficiencia específica mientras
se mantienen las relaciones de precedencia de las tareas.
Una línea se considera equilibrada sí, utilizando los recursos al máximo, la suma de
los tiempos libres de las estaciones es lo más pequeño posible; además, si las tareas
pueden ser agrupadas de manera que los tiempos de todas las estaciones sean
exactamente iguales, se dice que la línea tiene un equilibrio perfecto, lo que en realidad
es muy difícil de conseguir. La tasa de producción efectiva de la línea está determinada
por la estación más lenta, esto es, la estación cuello de botella.
Para realizar el equilibrado de las líneas y poder valorar su estado, se emplearán
unos términos específicos, los cuales se explican a continuación.
El tiempo necesario comprende el tiempo que el operario tarda en realizar la
operación o conjunto de estas en el puesto de trabajo. Este tiempo debe ser menor o
igual al tiempo de ciclo para que este último sea siempre respetado.
El tiempo ocioso es la diferencia entre el tiempo de ciclo y el tiempo necesario para
realizar las operaciones. En este tiempo el operario no está realizando ninguna
actividad, por esta cuestión este tiempo debe reducirse todo lo posible hasta que sea
nulo, evitando tiempos muertos.
La saturación de cada puesto se obtiene de dividir el tiempo necesario entre el
tiempo de ciclo y multiplicarlo por 100 para obtener el porcentaje del tiempo que el
operario está ocupado realizando alguna tarea.
1.2.2.1. Equilibrado de Top Line
La línea Top Line, como hemos comentado anteriormente, es la primera línea de
montaje en la fábrica y tiene un nivel de automatización mayor, con el riesgo de parada
inesperada de las maquinas por avería que esto conlleva. Para disminuir los riesgos y
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
198
problemas de abastecimiento de motores semiprocesados a la cabecera de la Main Line,
la producción por turno de esta línea será mayor que la necesaria para cumplir el
objetivo de producción anual creando un buffer o pulmón intermedio.
La producción por jornada de la Top Line será de 315 motores y con 7,75 horas
efectivas de trabajo, se obtiene un tiempo de ciclo de 0,0246 horas.
La Top Line cuenta a su vez con una sublínea de montaje denominada “submontaje
de culatas” cuya función es suministrar a la Top Line en el puesto número 13 un
premontaje de culatas para facilitar el proceso y reducir el tiempo de montaje de cada
motor. La línea de submontaje de culatas tiene el mismo tiempo de ciclo que la Top
Line para estar completamente sincronizadas, optimizando el proceso.
Para calcular el número de operarios requeridos, se ha de dividir el tiempo total
necesario para realizar todas las operaciones entre el tiempo de ciclo calculado.
Efectuando este cálculo se obtiene que para cumplir las necesidades de producción son
necesarios 21 puestos de trabajo simples, es decir, un único operario por estación y 3
puestos simples más en la sublínea de montaje de culatas.
A continuación se expone una tabla con los tiempos necesarios en cada estación de
trabajo para efectuar las operaciones correctamente, así como la saturación de los
operarios de cada estación y el tiempo ocioso de las mismas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
199
TOP LINE
Tiempo de ciclo (dmh): 246
Nº de puesto T. necesario (dmh) Saturación (%) T. ocioso (dmh) Nº operarios
1
238
97
8
1
2
229
93
17
1
3
231
94
15
1
4
241
98
5
1
5
236
96
10
1
6
229
93
17
1
7
242
98
4
1
8
242
98
4
1
9
229
93
17
1
10
239
97
7
1
11
244
99
2
1
12
214
87
32
1
13
245
100
1
1
14
244
99
2
1
15
238
97
8
1
16
246
100
0
1
17
246
100
0
1
18
244
99
2
1
19
246
100
0
1
20
221
90
25
1
21
230
94
16
1
∑n
4974
192
21
Tabla 2-1. Valores de Top Line
SUBMONTAJE DE CULATAS
Tiempo de ciclo (dmh): 246
Nº de puesto T. necesario (dmh) Saturación (%) T. ocioso (dmh) Nº operarios
1
211
86
35
1
2
208
85
38
1
3
240
98
6
1
∑n
659
79
3
Tabla 2-2. Valores de Submontaje de culatas
Para ver más detalladamente las operaciones realizadas en cada puesto de trabajo
así como el tiempo empleado en realizar cada una de ellas y el tiempo total en cada
puesto, se adjuntan seguidamente las hojas de equilibrado de la línea Top Line y de la
sublínea de montaje de culatas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
200
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
1
Orden en Línea
1
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0010-00 SITUAR BLOQUE EN LÍNEA DE RODILLOS
002 0010-01 APLICAR SELLANTE EN ALOJAMIENTO DE TAPONES
003 0090-00 MONTAR FIJO EN CARA TRASERA
004 0010-02 COMPROBAR COTAS DE BLOQUE
005 0020-00 MONTAR FIJOS Y TAPONES EN BLOQUE (OP. AUTOMÁTICA)
006 0170-01 SITUAR CIGÜEÑAL EN MAQUINA
007 0160-00 MONTAR BOLAS Y FIJO EN CIGÜEÑAL (OP. AUTOMÁTICA)
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
Nº Operación
001
002
003
004
005
006
007
008
0030-01
0030-02
0030-03
0030-00
0860-01
5555-01
3333-01
0210-00
2
Orden en Línea
2
Turno
A
dmh
104
30
15
12
31
46
238
97
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
Descripción de la operación
POSICIONAR PALET SEGÚN TIPO DE MOTOR
CARGAR CIGÜEÑAL EN PALET
CARGAR BLOQUE EN PALET DE LÍNEA
INTRODUCIR DATOS DE BLOQUE Y CIGÜEÑAL
PRESENTAR CONEXIÓN DRENAJE TURBO
CAMBIAR LLAVES DE MAQUINA SEGÚN TIPO DE MOTOR
TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
DESMONTAR TAPAS DE BANCADA (OP. AUTOMÁTICA)
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
1.0
1.0
1
dmh
5
42
47
114
15
5
1
229
93
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
201
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
3
Orden en Línea
3
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0220-00 MONTAR ENFRIADORES DE PISTONES
002 0230-00 SELECCIONAR Y MONTAR COJINETES DE BANCADA SUPERIOR
003 0240-00 MONTAR CIGÜEÑAL EN BLOQUE
004 0140-00 MONTAR TAPÓN ZONA CIERRE FILTRO LAT. IZQDO.
005 6666-01 PULSAR INTERRUPTOR DANDO PASO A PALET
006 3333-02 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
4
Orden en Línea
4
Turno
A
dmh
101
73
37
16
3
1
231
94
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0250-00 MONTAR ARANDELAS DE EMPUJE SUPERIORES
002 0260-00 SELECCIONAR Y MONTAR COJINETES EN TAPAS DE BANCADA
003 0270-00 PRESENTAR TAPAS DE BANCADA EN BLOQUE
004 0860-02 APRETAR TAPAS DE BANCADA EN BLOQUE
005 0350-00 DESMONTAR TAPAS DE BIELAS
006 0355-00 DESMONTAR TAPAS DE BIELAS (OP. MANUAL)
007 0350-01 CORTAR TARJETA DE MOTOR Y COLOCAR EN BANDEJA
008 6666-02 PULSAR INTERRUPTOR DANDO PASO A PALET
009 3333-03 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
010 0280-00 APRETAR TAPAS DE BANCADA (OP. AUTOMÁTICA)
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
1.0
1.0
1
dmh
28
78
46
13
59
13
3
1
241
98
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
202
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
5
Orden en Línea
5
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0290-00 COMPROBAR GIRO Y HOLGURA AXIAL DE CIGÜEÑAL
002 0960-00 MONTAR CONEXIÓN DE AGUA EN BLOQUE
003 0120-00 MONTAR CASQUILLO SOPORTE ALIMENTACIÓN
004 2222-01 GIRAR PALET 90º
005 0310-00 MONTAR RETEN EN CARCASA CORTA ACEITES
006 0320-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CARCASA CORTA ACEITES
007 0325-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CARCASA CORTA ACEITES (OP. MANUAL)
008 0330-00 MONTAR CORTA ACEITES EN BLOQUE
009 0195-00 MONTAR COJINETE PILOTO
010 6666-04 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
011 3333-04 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
Nº
001
002
003
004
005
Operación
0360-00
0370-00
0375-00
0380-00
3333-05
6
Orden en Línea
6
Turno
A
Descripción de la operación
SELECCIONAR PISTONES
MONTAR SEGMENTOS EN PISTONES (OP. SEMIAUT.)
MONTAR SEGMENTOS EN PISTONES (OP. MANUAL)
ENSAMBLAR PISTÓN BIELA
TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
dmh
8
52
25
9
37
19
64
17
4
1
236
96
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
dmh
40
101
87
1
229
93
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
203
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
7
Orden en Línea
7
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0385-00 MONTAR ANILLOS SEEGER EN PISTÓN
002 0390-00 MONTAR COJINETES EN CABEZA DE BIELAS
003 0400-00 MONTAR CONJUNTO PISTÓN EN BLOQUE
004 3333-06 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
005 0410-00 MARCAR Nº DE MOTOR (OP. AUTOMÁTICA)
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
8
Orden en Línea
8
Turno
A
dmh
54
66
121
1
242
98
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0420-00 PRESENTAR TAPAS DE BIELAS Y APUNTAR TUERCAS
002 2222-03 GIRAR PALET 90º
003 0200-01 PRESENTAR VÁLVULA DE SEGURIDAD CIRCUITO DE ENGRASE
004 2222-04 GIRAR PALET 90º
005 0870-00 MONTAR CONJUNTO BOMBA DE AGUA
006 6666-05 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
007 3333-07 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
1.0
1.0
1
dmh
107
9
10
9
102
4
1
242
98
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
204
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
9
Orden en Línea
9
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 2222-05 GIRAR PALET 90º
002 0790-00 MONTAR SOPORTE BOMBA DE INYECCIÓN
003 0800-00 MONTAR JUNTA TÓRICA EN DEPRESOR
004 0810-00 MONTAR DEPRESOR EN SOPORTE DELANTERO
005 2222-05 GIRAR PALET 90º
006 0430-00 APRETAR Y COMPROBAR APRIETE DE BIELAS
007 0460-00 COMPROBAR HOLGURA DE BIELAS
008 6666-06 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
009 3333-08 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
Nº Operación
001
002
003
004
005
006
007
008
009
010
0700-00
0710-00
0720-00
0715-00
2222-09
0300-00
2222-10
0730-04
6666-07
3333-09
10
Orden en Línea
10
Turno
A
dmh
9
64
22
50
9
46
24
4
1
229
93
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
Descripción de la operación
VOLTEAR BLOQUE (OP. AUTOMÁTICA)
VOLTEAR BLOQUE (OP. MANUAL)
MONTAR CASQUILLOS CENTRAJE CULATA
MEDICIÓN Y SELECCIÓN JUNTA DE CULATA (OP. SEMIAUT.)
GIRAR PALET 90º
MONTAR CHAVETAS EN CIGÜEÑAL
GIRAR PALET 90º
LIMPIAR PALET ZONA ASIENTO DE TAPAS
ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
1.0
1.0
1
dmh
85
19
83
9
16
9
13
4
1
239
97
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
205
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
11
Orden en Línea
11
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0840-02 MONTAR SUPLEMENTO Y RETIRAR BOMBA
002 0850-00 MONTAR BOMBA DE INYECCIÓN
003 1790-00 MONTAR CONJUNTO FILTRO DE ACEITE
004 1840-00 PRESENTAR LATIGUILLO EN DEPRESOR Y FILTRO
005 6666-08 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
006 3333-10 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
12
Orden en Línea
12
Turno
A
dmh
41
66
84
48
4
1
244
99
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0130-00 MONTAR TAPÓN EN ALOJAMIENTO TUBO VARILLA
002 0340-00 MONTAR TAPÓN DRENAJE
003 1790-01 MONTAR TAPÓN DE PLÁSTICO EN CONJUNTO ENFRIADOR
004 0855-00 ANOTAR EN FICHA Nº BOMBA DE INYECCIÓN
005 1120-00 APUNTAR MANOCONTACTO
006 6666-09 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
007 3333-11 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
1.0
1.0
1
dmh
42
37
34
56
40
4
1
214
87
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
206
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
TL. Culata
Producción/Turno
315
Puesto
1
Orden en Línea
1
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0500-00 MONTAR BOLAS Y RETENES DE VÁLVULAS (OP. AUTOMÁTICA)
003 0520-00 MONTAR VÁLVULAS DE ADMISIÓN Y ESCAPE
004 0530-00 MONTAR ARANDELAS ASIENTO DE MUELLES (OP. AUTOMÁTICA)
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
TL. Culata
Producción/Turno
315
Puesto
2
Orden en Línea
2
Turno
A
1.0
dmh
19
169
23
211
86
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0540-00 MONTAR MUELLES DE VÁLVULAS
002 0550-00 MONTAR TAPAS DE MUELLES
003 0630-00 MONTAR PIVOTES PINZAS DE INYECTORES
004 0640-00 MONTAR ARANDELAS ASIENTO INYECTORES
005 0560-00 MONTAR SEMICONOS EN PLATILLOS (OP. AUTOMÁTICA)
006 0580-00 COMPROBAR ASIENTO DE VÁLVULAS (OP. AUTOMÁTICA)
007 0590-00 COMPROBAR ESTANQUEIDAD DE VÁLVULAS (OP. AUTOMÁTICA)
008 0600-00 RECUPERAR CULATAS DE FUGAS (OP. MANUAL)
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
dmh
78
64
29
37
208
85
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
207
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
TL. Culata
Producción/Turno
315
Puesto
3
Orden en Línea
3
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0615-00 AFLOJAR TAPAS EJES DE LEVAS (OP. AUTOMÁTICA)
003 0620-00 MONTAR EMPUJADORES DE VÁLVULAS
004 0490-00 CARGAR Y DESCARGAR CULATA EN PALET
005 0650-00 TRANSPORTAR CULATA A TOP-LINE
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
13
Orden en Línea
13
Turno
A
dmh
114
125
1
240
98
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0730-00 PRESENTAR CULATA EN BLOQUE CON (2) TORNILLOS
002 2222-07 GIRAR PALET 90º
003 0900-00 MONTAR FIJOS EN PARTE TRASERA DE CULATA
004 0180-00 MONTAR FIJO EN CIGÜEÑAL
005 2222-08 GIRAR PALET 90º
006 0730-01 DESMONTAR TAPAS EJES DE LEVAS
007 0730-02 PRESENTAR TORNILLOS SUJECIÓN CULATA (18)
008 0910-00 MONTAR SENSOR TEMPERATURA DE AGUA
009 6666-10 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
010 3333-12 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
1
1.0
1
dmh
82
9
24
17
9
21
60
18
4
1
245
100
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
208
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
14
Orden en Línea
14
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0730-03 SITUAR MÚLTIPLE PARA APRETAR TORNILLOS
002 0730-05 APRETAR TORNILLOS SUJECIÓN CULATA
003 0880-00 MONTAR ESPÁRRAGOS COLECTOR DE ESCAPE
004 0970-00 MONTAR SALIDA DE AGUA EN CULATA
005 0980-00 MONTAR BUJÍAS INCANDESCENCIA
006 0200-02 APRETAR VÁLVULAS DE SEGURIDAD CIRCUITO DE ENGRASE
007 6666-11 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
008 3333-13 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
15
Orden en Línea
15
Turno
A
dmh
19
122
31
27
30
10
4
1
244
99
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0820-00 FORMAR CONJUNTO B. INYECCIÓN ADAPTADOR RETEN
002 0830-00 MONTAR ADAPTADOR PIÑÓN Y TÓRICA
003 0840-00 COMPROBAR FUGAS Y MEDIR SUPLEMENTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
1.0
1.0
1
dmh
105
85
48
238
97
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
209
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
16
Orden en Línea
16
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0740-00 MEDIR SUPLEMENTOS EJES DE LEVAS (OP. SEMIAUT.)
002 0745-00 MEDIR SUPLEMENTOS EJES DE LEVAS (OP. MANUAL)
003 0750-00 MONTAR “SHIMS” Y COMPROBAR SELECCIÓN
004 0760-01 COMPROBAR MONTAJE DE “SHIMS”
005 3333-14 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
17
Orden en Línea
17
Turno
A
dmh
60
173
12
1
246
100
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0760-00 PRESENTAR TAPAS EJES DE LEVAS
002 0770-00 APRETAR TAPAS EJES DE LEVAS (OP. AUTOMÁTICA)
003 0920-00 COMPROBAR MONTAJE EJE DE LEVAS
004 1810-00 MONTAR ENFRIADOR DE ACEITE
005 1850-00 APRETAR LATIGUILLO DE ENGRASE EN FILTRO-DEPRESOR
006 0890-00 MONTAR ESPÁRRAGOS COLECTOR DE ADMISIÓN
007 2222-11 GIRAR PALET 90º
008 1010-00 MONTAR JET DE ENGRASE CADENA DISTRIBUCIÓN
009 1030-01 MONTAR JUNTA TÓRICAS GRANDES
010 2222-12 GIRAR PALET 90º
011 6666-12 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
012 3333-15 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
1.0
1.0
1
dmh
40
9
51
30
34
9
24
35
9
4
1
246
100
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
210
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
18
Orden en Línea
18
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0930-00 MONTAR TÓRICAS EN INYECTORES Y PRESENTAR EN MOTOR
002 0940-00 PRESENTAR PINZAS SUJECIÓN INYECTORES
003 0950-01 SITUAR MÚLTIPLE PARA APRETAR INYECTORES
004 0955-00 APRETAR INYECTORES
005 2223-03 GIRAR PALET 180º
006 6666-13 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
007 3333-16 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
Nº Operación
001
002
003
004
005
006
007
008
009
0990-00
2223-05
2223-06
1000-00
1000-01
1100-00
2222-13
6666-14
3333-17
19
Orden en Línea
19
Turno
A
dmh
88
76
18
45
12
4
1
244
99
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
Descripción de la operación
MONTAR TUBO REBOSE INYECTORES
GIRAR PALET 180º
GIRAR PALET 180º
COMPROBAR FUGAS TUBO REBOSE
LOCALIZAR FUGAS POR TUBO APLICANDO AGUA JABONOSA
PRESENTAR SOPORTE EN DEPRESOR
GIRAR PALET 90º
ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
1.0
1.0
1
dmh
73
12
12
96
10
29
9
4
1
246
100
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
211
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
20
Orden en Línea
20
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1030-02 MONTAR JUNTAS TÓRICAS PEQUEÑAS
002 1020-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CAJA DISTRIBUCIÓN
003 1025-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CAJA DISTRIBUCIÓN (OP. MANUAL)
004 1040-00 PRESENTAR CAJA, APUNTAR TORNILLOS Y APRETAR (2)
005 6666-15 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
006 3333-18 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0246
Línea
Top Line
Producción/Turno
315
Puesto
21
Orden en Línea
21
Turno
A
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1055-00 APRETAR TORNILLOS INCORRECTOS
002 1060-00 MONTAR FIJO EN CAJA DISTRIBUCIÓN
003 1070-00 MONTAR PIÑÓN EN CIGÜEÑAL
004 1080-00 MONTAR ENGRANAJES DE LEVAS
005 1085-00 MONTAR ENGRANAJES DE LEVAS (OP. MANUAL)
006 2222-14 GIRAR PALET 90º
007 0660-00 MONTAR PLACA ELEVAR MOTOR DERECHA
008 2223-07 GIRAR PALET 180º
009 0670-00 MONTAR PLACA ELEVAR MOTOR IZQUIERDA
010 0970-01 MONTAR TAPÓN PROTECTOR EN CONEXIÓN SALIDA DE AGUA
011 2222-15 GIRAR PALET 90º
012 6666-16 ACCIONAR PALANCA DANDO PASO A PALET
013 3333-19 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto
dmh
26
24
166
4
1
221
90
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
dmh
5
15
28
55
9
41
12
41
10
9
4
1
230
94
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
212
1.2.2.2. Equilibrado de Main Line
Para realizar todas las operaciones asignadas a la línea principal y cumplir una
producción por turno de 313 motores con el tiempo de ciclo calculado en puntos
anteriores (0,0247 horas), es necesario un número determinado de trabajadores que se
procederá a calcular.
Aunque el número de operarios teórico es de 34, en el planteamiento real es
necesario establecer 30 puestos de trabajo, de los cuales 25 son puestos simples y 5 son
puestos dobles (dos operarios en cada uno de estos puestos), para efectuar las
operaciones asignadas a cada estación dentro del tiempo de ciclo.
A continuación encontramos una tabla con los datos más significativos del
equilibrado de la Main Line, al igual que en el apartado anterior se han mostrado para la
Top Line.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
213
MAIN LINE
Tiempo de ciclo (dmh): 247
Nº de puesto T. necesario (dmh) Saturación (%) T. ocioso (dmh) Nº operarios
1
237
96
10
1
2
242
98
5
1
3
494
100
0
2
4
239
97
8
1
5
233
90
14
1
6
212
86
35
1
7
471
95
12
2
8
230
93
17
1
9
238
96
9
1
10
235
95
12
1
11
246
100
1
1
12
467
95
14
2
13
234
95
13
1
14
240
97
7
1
15
247
100
0
1
16
227
92
20
1
17
443
90
26
2
18
221
89
26
1
19
234
95
13
1
20
237
96
10
1
21
227
92
20
1
22
224
91
23
1
23
218
88
29
1
24
229
93
18
1
25
209
85
38
1
26
245
99
2
1
27
227
92
20
1
28
232
94
15
1
29
487
99
4
2
30
246
100
1
1
∑n
8171
420
35
Tabla 2-1. Valores de Main Line
En las hojas de equilibrado correspondientes a la línea principal encontramos todas
las operaciones realizadas en cada estación de trabajo en la Main Line y el tiempo
empleado en realizar cada una de ellas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
214
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
1
Orden en Línea
1
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1220-00 MONTAR PLACA VOLTEO DE MOTOR
002 1230-00 MONTAR MOTOR EN CARRO DE LÍNEA
003 1230-01 GIRAR CARRO DE MONTAJE SEGÚN TIPO DE MOTOR
004 1240-00 CONFECCIONAR ETIQUETA DE MOTOR
005 1050-01 LIMPIAR RESTO DE JUNTA LÍQUIDA
006 6666-06 GIRAR CARRO DE MONTAJE 180º
007 0000-01 REGRESAR A PONER LA PLACA EN MOTOR
008 1111-01 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
2
Orden en Línea
2
Turno
A
dmh
28
131
8
46
11
3
9
1
237
96
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 6666-07 GIRAR CARRO DE MONTAJE 180º
002 1820-01 MONTAR BRIDAS EN MANGUITO
003 1820-02 PRESENTAR MANGUITO EN ENTRADA DE AGUA EN ENFRIADOR
004 1830-01 MONTAR ABRAZADERAS EN MANGUITO
005 1830-02 MONTAR MANGUITO EN SALIDA DE AGUA ENFRIADOR
006 1340-00 MONTAR JUNTA TÓRICA BOMBA ENGRASE
007 9999-03 COMPROBAR MONTAJE ENGRANAJES EJES DE LEVAS Y CHEQUEAR
008 1090-00 APRETAR ENGRANAJES EJES DE LEVAS
009 2180-01 DESMONTAR TAPONES BOMBA DE COMBUSTIBLE
010 1090-02 VISUALIZAR MARCADO DE PINTURA EN CASO DE AVERÍA
011 1900-03 SITUAR CIGÜEÑAL
012 0000-03 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
013 1111-02 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
1
41
15
30
15
14
11
80
15
3
9
7
1
242
98
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
215
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
3
Orden en Línea
3
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
2
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1260-00 MONTAR CADENA DISTRIBUCIÓN INFERIOR
002 1270-00 MONTAR GUÍAS CADENA DISTRIBUCIÓN B. ALIMENTACIÓN
003 1280-01 PRESENTAR TENSOR CADENA DISTRIBUCIÓN INFERIOR
004 6666-02 GIRAR CARRO DE MONTAJE 45º
005 1250-00 MONTAR CONJUNTO BARRAS DE EQUILIBRADO
006 1250-02 VOLVER APRETAR BARRA DE EQUILIBRADO EN CASO NEGATIVO
007 6666-01 GIRAR CARRO DE MONTAJE 45º
008 1290-00 MONTAR ENGRANAJE MANDO BARRAS DE EQUILIBRADO
009 0000-06 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
010 1112-01 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
4
Orden en Línea
4
Turno
A
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1300-00 MONTAR CADENA DISTRIBUCIÓN EJES DE LEVAS
002 1310-00 MONTAR GUÍA CADENA EJE DE LEVAS
003 1320-00 MONTAR PATÍN EJE DE LEVAS
004 1330-00 MONTAR TENSOR CADENA EJE DE LEVAS
005 9999-02 CHEQUEAR Y MARCAR CADENA DISTRIBUCIÓN
006 1350-00 MONTAR JET DE ENGRASE CADENA SUPERIOR
007 1355-00 MONTAR JET DE ENGRASE CADENA SUPERIOR (OP. MANUAL)
008 0000-02 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
009 1111-04 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
163
61
24
5
146
6
5
68
14
2
494
100
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
dmh
37
51
38
56
11
38
7
1
239
97
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
216
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
5
Orden en Línea
5
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1280-02 APRETAR TENSOR CADENA DISTRIBUCIÓN INFERIOR
002 1360-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN TAPA Y B. ENGRASE
003 1365-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN TAPA Y B. ENGRASE (OP. MANUAL)
004 1380-01 PRESENTAR BOMBA DE ENGRASE
005 1380-00 MONTAR BOMBA DE ENGRASE
006 1385-00 MONTAR BOMBA DE ENGRASE (OP. MANUAL)
007 1390-00 MONTAR TAPA REGISTRO
008 1450-01 LIMPIAR BLOQUE CARA ASIENTO DE CARTER
009 0003-01 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
010 1111-05 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
6
Orden en Línea
6
Turno
A
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1440-00 MONTAR TÓRICA DE ASPIRACIÓN EN BOMBA DE ENGRASE
002 1950-01 PRESENTAR ESPÁRRAGOS POLEA BOMBA DE AGUA
003 1540-01 POSICIONAL CIGÜEÑAL PARA MONTAR VOLANTE
004 9999-16 COMPROBAR APRIETE DE BARRAS DE EQUILIBRADOR
005 1400-00 MONTAR POLEA DE CIGÜEÑAL
006 1436-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA ENTRE CARTER Y C. DISTRIBUCIÓN
007 0000-04 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
008 1111-03 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
24
23
23
81
38
19
14
1
223
90
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
dmh
15
42
11
38
75
23
7
1
212
86
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
217
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
7
Orden en Línea
7
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
2
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1440-01 CHEQUEAR Y MARCAR JUNTA TÓRICA TUBO ASPIRACIÓN
002 1430-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CARTER (OP. AUTOMÁTICA)
003 1435-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN CARTER (OP. MANUAL)
004 1450-00 PRESENTAR CARTER
005 1460-00 APRETAR TORNILLOS SUJECIÓN CARTER
006 1470-00 MONTAR TUBO DE ASPIRACIÓN
007 1490-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN POZO CARTER
008 1495-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN POZO CARTER (MANUAL)
009 1500-00 MONTAR POZO DE CARTER
010 0000-48 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
011 1112-02 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
8
Orden en Línea
8
Turno
A
dmh
11
25
65
137
45
27
137
22
2
471
95
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1760-01 MONTAR BRIDA EN TUBO ENTRADA DE GAS OIL
002 1465-00 APRETAR TORNILLOS RETÉN TRASERO
003 1480-00 MONTAR SENSOR NIVEL DE ACEITE EN CARTER
004 1485-00 MONTAR TAPÓN EN SENSOR NIVEL DE ACEITE
005 1910-01 MONTAR JUNTA COLECTOR ESCAPE
006 1910-00 PRESENTAR COLECTOR DE ESCAPE APUNTADO (1) TUERCA
007 1910-02 FIJAR COLECTOR DE ESCAPE
008 0000-05 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
009 1111-06 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
1.0
1.0
1
dmh
36
22
39
5
10
22
88
7
1
230
93
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
218
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
9
Orden en Línea
9
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 9999-01 CHEQUEAR Y MARCAR CADENA DISTRIBUCIÓN
002 9999-05 MIRAR MARCA DE PINTURA ENGRANAJES EJE DE LEVAS Y MARCAR
003 1410-00 FORMAR CONJUNTO TAPA DISTRIBUCIÓN
004 1410-01 MONTAR GUÍA Y PRESENTAR TAPA EN MOTOR
005 1210-00 BARNIZAR ZONA MARCADO DE MOTOR
006 9999-04 CORTAR SOBRANTE DE JUNTA
007 2290-00 MONTAR SOPORTE TUBOS DE AIRE TURBO
008 2420-04 RETIRAR CAJAS VACÍAS JUNTAS TAPA DISTRIBUCIÓN
009 2420-03 RETIRAR CAJAS VACÍAS DE TAPAS DE DISTRIBUCIÓN
010 0000-07 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
011 1111-07 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
10
Orden en Línea
10
Turno
A
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1410-02 PRESENTAR ARANDELAS EN TAPA
002 1420-00 PRESENTAR TORNILLAS TAPA DISTRIBUCIÓN
003 1425-00 APRETAR CONJUNTO TAPA DISTRIBUCIÓN
004 1525-00 VOLTEAR MOTOR
005 0000-08 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
006 1111-08 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
11
6
99
21
17
20
50
3
3
7
1
238
96
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
dmh
37
37
62
91
7
1
235
95
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
219
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
11
Orden en Línea
11
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1950-02 APRETAR ESPÁRRAGOS POLEA BOMBA DE AGUA
002 1700-00 MONTAR BANJO EN RAÍL DE PRESIÓN
003 1710-00 MONTAR RAÍL DE PRESIÓN EN CULATA
004 1860-00 MONTAR MANGUITO DEVOLUCIÓN DE ACEITE DEPRESOR
005 1525-01 DESMONTAR ÚTIL DE POSICIONAR MOTOR
006 1820-05 SITUAR MANGUITOS DE ENFRIADOR
007 0000-09 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
008 1111-09 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
Nº Operación
001
002
003
004
005
006
007
008
009
1530-00
1540-00
1540-03
1560-01
1960-01
1720-00
1730-00
0003-02
1112-03
12
Orden en Línea
12
Turno
A
dmh
42
36
45
51
37
27
7
1
246
100
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
Descripción de la operación
MONTAR PLACA REFUERZO
PRESENTAR VOLANTE
MONTAR Y DESMONTAR ÚTIL PARA APRETAR VOLANTE
MONTAR FRENO DE VOLANTE
PRESENTAR POLEA BOMBA DE AGUA
MONTAR COLECTOR DE ADMISIÓN
MONTAR VÁLVULA E.G.R. EN COLECTOR DE ADMISIÓN
REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
1.0
1.0
2
dmh
22
166
12
11
35
116
89
14
2
467
95
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
220
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
13
Orden en Línea
13
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1620-00 MONTAR DISCO DE SEÑALES SENSOR “G”
002 1620-01 REAPRETAR DISCO DE SEÑALES “G”
003 1640-01 LIMPIAR ZONA ASIENTO TAPA TRASERA
004 1630-00 APLICAR JUNTA LÍQUIDA EN TAPA TRASERA DE CULATA
005 1640-00 MONTAR TAPA TRASERA DE CULATA
006 0000-10 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
007 1111-10 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
Nº Operación
001
002
003
004
005
006
007
1800-00
2035-00
1660-00
1830-03
1650-00
0000-11
1111-11
14
Orden en Línea
14
Turno
A
dmh
37
25
19
23
122
7
1
234
95
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
Descripción de la operación
MONTAR MANGUITO SOBRANTE EN CONJUNTO FILTRO
MONTAR MANGUITO AGUA DE TUBO CALEF. A TUBO TURBO
MONTAR TUBO RETORNO AGUA DE CALEFACCIÓN
MONTAR MANGUITO EN TUBO RETORNO CALEFACCIÓN
MONTAR SENSOR “G” EN TAPA TRASERA CULATA
REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
1.0
1.0
1
dmh
37
42
75
34
44
7
1
240
97
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
221
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
15
Orden en Línea
15
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 2330-01 PRESENTAR ESPÁRRAGOS SOPORTE ORNAMENTAL
002 2330-02 APRETAR ESPÁRRAGOS SOPORTE ORNAMENTAL
003 1600-00 PRESENTAR CONJUNTO EMBRAGUE
004 1610-00 APRETAR CONJUNTO EMBRAGUE (OP. AUTOMÁTICA)
005 1615-00 APRETAR CONJUNTO EMBRAGUE (OP. MANUAL)
006 0000-12 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
007 1111-12 TAPAR Y DESTAPAR MOTOR, SACAR Y GUARDAR HRTA.
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
16
Orden en Línea
16
Turno
A
dmh
26
25
116
72
7
1
247
100
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1100-01 APRETAR TORNILLOS SUJ. SOPORTE EN DEPRESOR
002 1670-00 MONTAR JUNTA EN TAPA DE BALANCINES
003 1680-00 MONTAR TAPA DE BALANCINES
004 0000-14 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
1.0
1.0
1
dmh
33
82
105
7
227
92
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
222
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
17
Orden en Línea
17
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
2
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1530-01 FIJAR PLACA REFUERZO
002 1690-00 MONTAR RETENES DE INTECT. EN TAPA DE BALANCINES
003 1695-00 MONTAR RETENES DE INTECT. EN TAPA DE BALANCINES (MANUAL)
004 1760-00 PRESENTAR TUBO ENTRADA DE GASOIL RAIL DE PRESIÓN
005 1770-00 APRETAR TUBO ENTRADA DE GASOIL RAIL DE PRESIÓN
006 1740-00 MONTAR SOPORTE VÁLVULA E.G.R.
007 2300-00 MONTAR VÁLVULA “THROTTLE CHAMBER” EN COLECTOR ADMIS.
008 2310-00 MONTAR SOPORTE TUBOS DE VACIO VÁLVULA TH. CH.
009 2320-00 MONTAR MANGUITOS DE VACIO (2)
010 2390-01 MONTAR RETÉN ANTIGOTEO
011 2390-00 TAPÓN DE LLENADO
012 0003-04 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
18
Orden en Línea
18
Turno
A
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1970-00 MONTAR ESPÁRRAGOS EN TURBO (3)
002 2000-00 MONTAR ENTRADA Y SALIDA DE AGUA EN TURBO
003 1985-00 MONTAR ENTRADA Y SALIDA DE ACEITE EN TURBO
004 0000-15 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
16
55
34
56
58
103
24
43
21
19
14
443
90
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
dmh
75
78
61
7
221
89
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
223
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
19
Orden en Línea
19
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1970-00 DESMONTAR PROTEC. Y MONTAR TAPÓN DE PLÁSTICO EN TURBO
002 1900-00 MONTAR (2) ESPÁRRAGOS EN COLECTOR DE ESCAPE
003 2015-00 PRESENTAR TURBO EN COLECTOR DE ESCAPE
004 1750-00 MONTAR SOPORTE HARNESS EN CULATA
005 2035-01 FIJAR MANGUITO AGUA DE TUBO CALEF. A TUBO TURBO
006 0000-16 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
20
Orden en Línea
20
Turno
A
Nº Operación
Descripción de la operación
001 2040-00 MONTAR MANGUITO DEVOLUCIÓN TURBO
002 2025-00 PRESENTAR RACOR ENTRADA AGUA TURBO EN BLOQUE
003 2030-00 PRESENTAR RACOR ENTRADA DE ACEITE TURBO EN BLOQUE
004 2030-01 APRETAR RACOR ENTRADA DE ACEITE TURBO EN BLOQUE
005 2025-01 APRETAR RACOR ENTRADA AGUA EN BLOQUE
006 2010-01 FIJAR TURBO EN COLECTOR DE ESCAPE
007 1970-04 APRETAR (3) ESPÁRRAGOS EN TURBO
008 0000-17 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
35
49
67
54
22
7
234
95
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
dmh
55
30
30
14
14
36
51
7
237
96
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
224
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
21
Orden en Línea
21
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1920-00 MONTAR TURBO E.G.R.
002 2270-01 MONTAR MANGUITO VÁLVULA E.G.R. A ENTRADA AGUA
003 0000-18 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
22
Orden en Línea
22
Turno
A
dmh
156
64
7
227
92
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1780-00 PRESENTAR TUBOS DE INYECCIÓN
002 1780-01 APRETAR RACORES TUBOS DE INYECCIÓN
003 0000-19 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
1.0
1.0
1
dmh
130
87
7
224
91
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
225
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
23
Orden en Línea
23
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 2120-00 MONTAR CONJUNTO CATALIZADOR EN MOTOR
002 2140-00 MONTAR CUBIERTA AISLANTE TURBO
003 1960-02 APRETAR POLEA BOMBA DE AGUA
004 0000-20 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
24
Orden en Línea
24
Turno
A
dmh
131
54
26
7
218
88
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1795-01 DESMONTAR PROTECCIÓN ALOJ. FILTRO DE ACEITE
002 1870-00 MONTAR TUBO ALIMENTACIÓN AGUA CALEFACCIÓN
003 2370-00 MONTAR SOPORTE GALERÍA TUBOS DE VACIO
004 2360-00 MONTAR SOPORTE VÁLVULA SOLENOIDE EN COLECTOR DE ADM.
005 2160-00 MONTAR CONJUNTO TUBOS DE GASOIL EN COLECTOR
006 2260-00 MONTAR MANGUITO TUBO ENLACE A RETORNO CALEFACCIÓN
007 0000-21 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
14
58
24
24
51
51
7
229
93
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
226
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
25
Orden en Línea
25
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1795-00 MONTAR ELEMENTO FILTRANTE
002 2180-00 MONTAR MANGUITOS DE COMBUSTIBLE
003 2190-00 APRETAR ABRAZADERAS MANGUITO SOBRANTE Y COMBUSTIBLE
004 0000-22 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
26
Orden en Línea
26
Turno
A
Nº Operación
Descripción de la operación
001 2200-00 FORMAR CONJUNTO TERMOSTATO
002 2205-00 FORMAR CONJUNTO TERMOSTATO (OP. MANUAL)
003 2210-00 MONTAR CONJUNTO TERMOSTATO EN BLOQUE
004 2200-02 REAPRETAR TORNILLOS CARCASA TERMOSTATO
005 2150-00 MONTAR PLACA ANTITÉRMICA EN COLECTOR ESCAPE
006 2270-02 SITUAR ABRAZADERAS Y CLIP
007 0000-23 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
43
91
68
7
209
85
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
dmh
69
75
14
56
24
7
245
99
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
227
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
27
Orden en Línea
27
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 2220-00 MONTAR TUBO SALIDA AIRE TURBO
002 2230-00 MONTAR TUBO ENTRADA AIRE TURBO
003 0000-24 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
28
Orden en Línea
28
Turno
A
dmh
93
127
7
227
92
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1795-02 COMPROBAR MANUALMENTE APRIETE DE ELEMENTO FILTRANTE
002 2320-01 CONECTAR MANGUITO EN GALERÍA TUBOS DE VACIO
003 2170-00 MONTAR MANGUITO SOBRANTE EN TUBOS DE VACIO
004 2250-00 MONTAR MANGUITO CONEXIÓN DE AGUA A VÁLVULA E.G.R.
005 2380-00 MONTAR TUBOS DE VACIO
006 1890-00 MONTAR TUBO VARILLA DE NIVEL ACEITE
007 0000-25 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
11
14
40
59
45
56
7
232
94
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
228
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
29
Orden en Línea
29
Turno
A
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
2
Nº Operación
Descripción de la operación
001 2400-00 COMPROBAR FUGAS CIRCUITO DE COMBUST. ACEITE Y AGUA
002 0000-05 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
003 2240-00 MONTAR PLACA CONEXIÓN BUJÍAS (T.I.)
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0247
Línea
Main Line
Producción/Turno
313
Puesto
30
Orden en Línea
30
Turno
A
dmh
412
14
61
487
99
Jornada 7, 75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 2400-02 DESMONTAR (2) TAPONES DE ENTRADA Y SALIDA ACEITE TURBO
002 2340-00 MONTAR VARILLA NIVEL DE ACEITE
003 2400-04 MONTAR TAPONES (2) EN TURBO
004 2420-00 SITUAR MOTOR EN CARRIL AÉREO
005 2410-00 SACAR MOTOR DE LÍNEA (OP. AUTOMÁTICA)
006 2420-01 DESMONTAR FRENO DE CARRO
007 2420-02 RETIRAR CAJAS VACÍAS
008 0000-26 REGRESAR A PRINCIPIO DE PUESTO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
43
13
14
139
14
16
7
246
100
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
229
1.2.2.3. Equilibrado de Firing Test
La línea Firing Test es la última de las tres líneas principales con las que cuenta la
planta. En esta línea se prueban todos los motores en vacio con la finalidad de detectar
alguna anomalía en el funcionamiento del producto debido a algún fallo de montaje o de
algún componente del mismo.
El número de operarios teórico es de 13 pero debido a la organización y a la
precedencia de las operación, para llevar a cabo la función de la línea, ésta debe contar
con 10 puestos de trabajo, uno de ellos es doble y otro puesto cuenta con 4 trabajadores.
El tiempo efectivo de la jornada es de 7,2 horas y por tanto el tiempo de ciclo para
poder testar los 313 motores por turno ha de ser de 0,0230 horas.
En la tabla siguiente podemos visualizar los valores de los tiempos de cada estación
de trabajo, la saturación asignada a cada puesto y el número de operarios que componen
la línea.
FIRING TEST
Tiempo de ciclo (dmh): 230
Nº de puesto T. necesario (dmh) Saturación (%) T. ocioso (dmh) Nº operarios
1
229
100
1
1
2
377
82
42
2
3
745
81
44
4
4
205
89
25
1
5
225
98
5
1
6
227
98
3
1
7
191
83
39
1
8
206
90
24
1
9
204
89
26
1
10
229
100
1
1
∑n
2838
209
14
Tabla 2-3. Valores de Firing Test
A continuación se adjuntan las hojas de equilibrado de esta última línea con las
operaciones realizadas en cada estación de trabajo y el tiempo empleado en efectuar
cada una de ellas de una manera detallada.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
230
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
1
Orden en Línea
1
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0005-01 CONECTAR MANGUERA LLENADO ACEITE EN TAPA BALANCÍN
002 0025-00 AÑADIR ACEITE POR EL ALOJAMIENTO DEL MANOCONTACTO
003 0410-00 MONTAR TAPÓN VACIADO AGUA
004 0410-01 REAPRETAR TAPÓN VACIADO AGUA
005 0005-03 DESPLAZARSE A ZONA DE VENTILADOR
006 0005-00 DESPLAZARSE A ZONA DE LLENADO DE ACEITE
007 0060-04 CONECTAR FILTRO DE AIRE
008 0005-02 ENCAJAR VARILLA NIVEL DE ACEITE
009 0410-02 DESPLAZAR MOTOR PARA SACAR DE PARO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
91
45
38
16
10
7
13
4
5
229
100
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
231
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
2
Orden en Línea
2
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
2
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0180-02 CONECTAR TUBERÍA PRESIÓN ACEITE
002 0170-01 CONECTAR ENTRADA Y SALIDA DE GASOIL
003 0160-00 CONECTAR MANGUITO DE VACIO LADO BOMBA ALIMENTACIÓN
004 0140-00 COGER MAZO DE CABLES ELÉCTRICOS
005 0140-01 CONECTAR (4) CLEMAS EN CONEXIONES DE INYECTORES
006 0140-02 CONECTAR CLEMA EN CONEXIÓN COMMON RAIL
007 0140-03 CONECTAR CONEXIÓN ELÉCTRICA EN SENSOR E.G.R
008 0140-04 CONECTAR CLEMAS EN BOMBA INYECCIÓN
009 0140-05 CONECTAR CONEXIÓN EN SENSOR TEMPERATURA DE AGUA
010 0140-06 CONECTAR VÁLVULA THROTTLE CHAMBER
011 0160-01 CONECTAR VÁLVULA SOLENOIDE
012 0160-02 RETIRAR TAPÓN PLÁSTICO DE RACOR DEPRESOR
013 0160-03 CONECTAR MANGUITO VACÍO EN DEPRESOR
014 0130-04 MONTAR CONDUCTO DE AIRE EN COLECTOR ADMISIÓN
015 0010-00 RETIRAR TARJETA DE MOTOR DEJÁNDOLA EN TARJETERO
dmh
36
13
23
6
32
12
11
21
13
12
11
8
10
11
11
016
0015-00
SELECCIONAR TIPO MOTOR
2
017
0015-01
SELECCIONAR BOTÓN DE BOMBÍN GASOIL
4
018
1000-02
GIRAR PROTECCIÓN LATERAL
5
019
0030-00
MONTAR CORREA ESCLAVA EN POLEA Y BOMBA DE AGUA
13
020
0040-00
MONTAR (3) CAPTADORES DE VIBRACIONES CON LLAVE DE T
46
021
0150-00
CONECTAR (2+1) CABLE EN SENSOR VIBRACIONES
32
022
0170-02
MONTAR FILTRO A LA ENTRADA B. INYECCIÓN Y A RAMPA TUBOS
30
023
0120-00
MONTAR TAPONES DE SILICONA EN TUBERÍAS DE CALEFACCIÓN
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
15
377
82
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
232
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
3
Orden en Línea
3
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
4
Nº Operación
Descripción de la operación
001 1000-04 GIRAR PROTECCIÓN LATERAL
002 0070-00 CONECTAR MANGUITO DE AIRE EN RACOR TAPA BALANCINES
003 0060-02 MONTAR ÚTIL CONTRAPRESIÓN DE TURBO Y MANGUITO
004 0060-00 CONECTAR MANGUITO FILTRO EN CONEXIÓN DE TURBO
005 0100-00 CAMBIAR PRIMARIO
006 0100-01 MONTAR PROTECTOR EMBRAGUE
007 0050-00 CONECTAR ENTRADA Y SALIDA DE AGUA A MOTOR
008 0090-04 DESPLAZARSE A LATERAL DE MOTOR
009 0080-01 CONECTAR COLECTOR DE ESCAPE
010 0110-00 MONTAR CAPTADOR DE REVOLUCIONES DE ENVOLVENTE
011 0200-00 ARRANCAR MOTOR
012 0200-02 DESPLAZARSE (7) MOTORES HACIA DELANTE
013 0200-03 ACELERAR MOTOR DURANTE SIETE SEGUNDOS
014 1000-01 GIRAR PROTECCIÓN LATERAL
015 0090-05 DESPLAZARSE A PARTE TRASERA DE CARRO
dmh
7
12
20
10
20
51
17
8
46
11
118
15
22
7
8
016
0470-00
DESMONTAR PROTECCIÓN EMBRAGUE
41
017
0140-07
CONECTAR SENSOR “G”
11
018
0190-03
CONECTAR SENSOR DE CARTER
11
019
0310-05
DESPLAZARSE A LATERAL IZQUIERDO
8
020
0310-02
DESPLAZARSE DE LADO IZQUIERDO A LADO DERECHO
10
021
0460-00
RETIRAR COLECTOR ESCAPE
44
022
0300-00
DESMONTAR SENSOR “G”
7
023
0450-00
RETIRAR MANGUITO RESTRICCIÓN DE SALIDA DE TURBO
9
024
0450-01
RETIRAR MANGUITO CON FILTRO DE CONEXIÓN TURBO
9
025
0280-00
ANOTAR RALENTÍ Y PRESIÓN DE ACEITE EN TARJETA MOTOR
23
026
0280-09
ANOTAR EN TARJETA MOTOR Nº DE FECHA Y Nº DE CARRO
16
027
0280-10
RETIRAR TARJETA DE TARJETERO Y DEJARLA EN MOTOR
5
028
0280-11
COMPROBAR RALENTÍ OBSERVANDO VUELTAS EN TACÓMETRO
6
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
233
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
3
Orden en Línea
3
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
4
Nº Operación
Descripción de la operación
029 0470-01 RETIRAR CORREA ESCLAVA
030 0330-00 DESMONTAR SENSOR DE CARTER
031 0310-00 DESMONTAR (3) CABLES DE VIBRACIONES CON LLAVE DE T
032 0310-11 RETIRAR (3) CABLES DE SENSORES VIBRACIONES
033 0360-07 RETIRAR TUBERÍA ENTRADA Y SALIDA DE AGUA
034 1000-03 GIRAR PROTECCIÓN LATERAL
035 0340-00 DESMONTAR CAPTADOR REV. DE PROTECCIÓN EMBRAGUE
036 0480-00 RETIRAR MANGUITO DE RACOR TAPA DE BALANCINES
037 0320-00 RETIRAR TUBERÍAS DE ENTRADA Y SALIDA DE GASOIL
038 0280-12 ANOTAR VUELTAS DE DEPRESOR
039 0350-20 QUITAR TAPÓN VACIADO DE AGUA
040 0290-01 QUITAR INTERRUPTOR DE ENTRADA DE AIRE
041 0290-00 QUITAR INTERRUPTOR DE CORRIENTE
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
Nº Operación
001
002
003
004
005
006
007
0200-03
0220-00
0220-02
0260-01
0250-02
0260-02
0230-01
4
Orden en Línea
4
Turno
A
dmh
10
8
37
17
14
7
10
6
10
12
19
18
5
745
81
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
Descripción de la operación
PULSAR INTERRUPTOR SE IMPRESORA
CONECTAR MAZO DE CABLES EN ENCHUFE DE CARRO
CONECTAR (3) CONECTORES DE VIBRACIONES EN CARRO
DESCONECTAR (3) SENSORES DE VIBRACIONES EN CARRO
COMPROBAR FUGAS CON LUZ ULTRAVIOLETA
QUITAR MAZO DE CABLES DE ENCHUFE CARRO
INTRODUCIR DATOS DE MOTOR CON LÁPIZ ÓPTICO
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
4
9
15
15
133
6
23
205
89
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
234
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
5
Orden en Línea
5
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0380-02 VACIAR RAIL DE ENGRASE
002 0390-01 RETIRAR TOMA PRESIÓN ACEITE
003 0315-01 PRESENTAR MANGUITO DE B. INYECCIÓN EN TUBO RAMPA
004 0420-00 TAPAR RACOR DE DEPRESOR CON TAPÓN DE PLÁSTICO
005 0420-01 DESMONTAR MANGUITO DE DEPRESOR
006 0430-00 DESMONTAR CONDUCTO DE AIRE DE COLECTOR ADMISIÓN
007 0300-07 DESMONTAR (2) CLEMAS DE BOMBA DE INYECCIÓN
008 0300-08 DESMONTAR CLEMA DE COMMON RAIL
009 0300-09 DESMONTAR CONEXIÓN ELÉCTRICA DE TEMPERATURA AGUA
010 0300-10 RECOGER CABLES Y COLGAR MAZO
011 0300-11 DESMONTAR CONEXIÓN ELÉCTRICA DE E.G.R.
012 0300-12 DESMONTAR CONEXIÓN VÁLVULA SOLENOIDE
013 0300-13 DESMONTAR CONEXIÓN VÁLVULA THROTTLE CHAMBER
014 0300-14 DESMONTAR CLEMAS DE INYECTORES
015 0370-01 DESMONTAR TAPONES RÁPIDOS DE TUBOS CALEFACCIÓN
dmh
17
23
12
8
4
11
13
7
7
6
7
8
7
13
8
016
0400-00
MONTAR MANOCONTACTO CON SELLANTE
40
017
0010-01
REGRESAR A NUEVO MOTOR
9
018
0315-03
RETIRAR FILTRO GASOIL DE MANGUITO BOMBA INYECCIÓN
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
25
225
98
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
235
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
6
Orden en Línea
6
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0530-01 CERRAR PANTALLA DE ORDENADOR
002 0530-02 COGER TARJETA MOTOR Y COMPROBAR SI ESTA ACEPTADO
003 0530-03 CHEQUEAR MOTOR LATERAL DERECHO
004 0530-04 DESPLAZARSE A LATERAL IZQUIERDO
005 0530-05 CHEQUEAR MOTOR LATERAL IZQUIERDO
006 0530-06 COMPROBAR Nº TARJETA MOTOR CON Nº DE MOTOR
007 0530-07 DESPLAZARSE A ZONA DE ORDENADOR
008 0530-08 MOTOR RECHAZADO ANOTAR LA CAUSA, PONER SELLO RECHAZO
009 0530-09 MOTOR CON TARJETA ROJA, ANOTAR EL MOTIVO
010 0530-10 INTRODUCIR Nº MOTOR CON LÁPIZ ÓPTICO Y PONER SELLO
011 0530-11 PEGAR ETIQUETA CÓDIGO DE BARRAS EN MOTOR
012 0530-12 ASIGNACIÓN DE MOTORES A ADDETTE
013 0530-13 DEJAR TARJETA EN MOTOR
014 0530-14 DESPLAZARSE A MESA ORDENADOR
015 0400-01 CHEQUEAR MANOCONTACTO Y TAPÓN DE AGUA
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
1
7
29
10
17
19
9
3
4
41
21
39
2
7
18
227
99
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
236
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
7
Orden en Línea
7
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0580-00 BAJAR MOTOR CON GANCHO DE LÍNEA A CONTENEDOR
002 0580-01 ABROCHAR MOTOR A CONTENEDOR
003 0580-02 LEVANTAR BRAZADOS DE CONTENEDOR ABATIBLE
004 0580-03 QUITAR GANCHOS DE POLIPASTO Y ENGANCHARLO EN CARRO
005 0580-04 PULSAR BOTÓN DE GIRO PLATAFORMA CONTENEDOR
006 0580-05 PULSAR BOTÓN DE ENGANCHE CARRO AÉREO
007 0580-06 DESPLAZARSE A SIGUIENTE MOTOR
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
Nº Operación
001
002
003
004
005
006
007
0490-00
0510-00
0320-02
0580-07
0580-08
0580-09
0580-10
8
Orden en Línea
8
Turno
A
dmh
136
17
6
20
2
5
5
191
83
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
Descripción de la operación
MONTAR TAPONES DE PLÁSTICO EN SALIDA DE AGUA Y TURBO
COMPROBAR NIVEL DE ACEITE Y CHEQUEAR
MONTAR TAPONES PLÁSTICO EN ENTRADA Y SALIDA DE GASOIL
PROTEGER MOTOR CON BOLSAS DE PLÁSTICO
RECOGER TARJETAS DE MOTOR Y DEJARLAS EN TUBO ENTRADA
SITUAR BORRIQUETAS EN EL SUELO
PEGAR ETIQUETA CÓDIGO DE BARRAS EN CONTENEDOR
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
19
45
9
93
14
5
21
206
90
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
237
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
9
Orden en Línea
9
Turno
A
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0800-01 APROVISIONAR CONTENEDORES VACIOS
002 0800-02 ESPERAR A QUE SE ABRA LA PUERTA
003 0800-03 RETIRAR CONTENEDOR CON MOTORES
004 0800-04 REGRESAR A ZONA DESPUÉS DE RETIRAR O PONER CONTENEDOR
005 0600-00 LLENAR DE GASOIL DEPÓSITO DE CARRETILLA
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
Familia
M1
Horas Asignadas Puesto
0,0230
Línea
Firing Test
Producción/Turno
313
Puesto
10
Orden en Línea
10
Turno
A
dmh
71
8
94
22
9
204
89
Jornada 7,75
Versión
Nº Operarios
1.0
1.0
1
Nº Operación
Descripción de la operación
001 0700-01 COGER CONTENEDORES DE CAMIÓN Y DEJAR
002 0700-02 VOLVER A CAMIÓN
003 0700-03 RETIRAR UN CONTENEDOR QUE VIENE MAL
004 0600-00 LLENAR DE GASOIL DEPÓSITO DE CARRETILLA
005 0700-04 COGER CONTENEDORES CON MOTORES Y METERLOS EN CAMIÓN
006 0700-05 ESPERAR A QUE SE ABRA LA PUERTA
007 0700-06 RELLENAR HOJA CONTROL DE ENVÍO PARA CAMIONERO
008 0700-07 RELLENAR HOJA PEDIDO MOTORES PARA VER LOS QUE FALTAN
009 0700-08 ENTREGAR AL SUPERVISOR HOJA DE MOTORES CARGADOS
Total dmh Reales por Puesto
Total Saturación de Puesto (%)
dmh
75
9
11
9
84
19
7
7
8
229
100
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
238
1.2.2.4. Saturación de la mano de obra
Cuando se gestionan sistemas de producción en los que la velocidad de trabajo de
un puesto influye en los posteriores, resulta necesario poner atención a la saturación de
cada uno de los puestos.
Se llama saturación de un puesto de trabajo al porcentaje del tiempo de ciclo que el
sistema productivo le exige que trabaje.
Evidentemente, el objetivo será que la saturación de todos los puestos sea del
100%, pero no siempre podrá ser así debido a ciclos de maquina o a diferentes tiempos
de trabajo. En un proceso de producción en cadena es muy difícil, por no decir
imposible, que todos los trabajadores tengan la misma saturación de trabajo.
Para intentar igualar los tiempos de trabajo y por tanto la saturación de las
estaciones de trabajo existen varias estrategias:
-
Asignar tareas de un puesto más saturado a otro con menos saturación.
-
Eliminar alguno de los puestos de trabajo, asignándoles sus tareas a varios
puestos que tengan baja saturación.
-
Cualquier reorganización que haga que se reduzca el ciclo de trabajo más largo
del grupo, como poner dos puestos en paralelo.
-
Cualquier estrategia que asigne tareas a un puesto con saturación inferior al
100% de forma que se aproveche este tiempo disponible.
La saturación de cada puesto de trabajo se ha visto en las tablas de los apartados
anteriores de equilibrado de las líneas y en las hojas de equilibrado.
A continuación se muestra un gráfico en el que aparecen representadas las
saturaciones de los distintos puestos de trabajo de cada una de las líneas. En él se puede
apreciar que todos los puestos de trabajo tienen un alto valor de saturación, superior a
un 80%, lo que significa que la línea está bien equilibrada y no existe demasiado tiempo
ocioso, que se traduciría en pérdidas para la empresa.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
239
Equilibrado de líneas (saturación de los puestos)
110
105
Saturación (%)
100
95
90
85
80
75
70
65
60
Top Line
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
97 93 94 98 96 93 98 98 93 97 99 87 100 99 97 100 100 99 100 90 94
Sub. Culata 86 85 98
Main Line
96 98 100 97 90 86 95 93 96 95 100 95 95 97 100 92 90 89 95 96 92 91 88 93 85 99 92 94 99 100
Firing Test 100 82 81 89 98 98 83 90 89 100
Fig. 2-1. Representación gráfica de la saturación de los puestos
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
240
1.2.2.5. Eficiencia de las líneas
Para poder determinar y, si fuera necesario, mejorar cualquier proceso (ya sea
productivo o de negocio) es necesario primero poder medirlo.
Medir ciertas características de un proceso es lo que nos permite saber dónde nos
encontramos y evaluar el método actual de producción.
Existen numerosos indicadores de desempeño que le permiten a una empresa saber
cómo desarrolla su actividad en diferentes aspectos de los procesos de manufactura.
Uno de ellos es el indicador llamado OEE (Overall Equipment Effectiveness) que
es una cifra porcentual que representa la eficiencia de una máquina, celda de trabajo o
línea de producción.
La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, que es donde se puede
trabajar para reducir sus gastos. Por esta razón la eficiencia es un aspecto muy a tener en
cuenta.
La eficiencia máxima de la línea se calcula de la siguiente manera:
Siendo:
-
n = número de operarios
tc = tiempo de ciclo
p = coeficiente por averías y paros de líneas
Σt = tiempo estándar total requerido para ensamble de una unidad
Aplicando la fórmula para cada una de las tres líneas principales, la línea de
submontaje de culatas y para la planta en su conjunto se obtiene:
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
241
Los valores anteriormente reflejados, son unos indicadores aceptables y reflejan un
buen índice de eficiencia para iniciar la actividad de la planta. No obstante, a medida
que se produzca un mayor ajuste en los procesos y un aumento en la experiencia de los
trabajadores, añadido al compromiso de mejora continua de la empresa, existe el firme
propósito de aumentar la eficiencia en sus procesos.
1.2.3. PLANTILLAS NECESARIAS
En este apartado se justificarán las plantillas necesarias, directa, semidirecta e
indirecta para el correcto funcionamiento de la empresa.
A modo de resumen se incluye la siguiente tabla:
Mano de obra directa
Operario
Operarios auxiliares (6%)
Total mano de obra directa
Nº empleados
264
15
279
Mano de obra semidirecta
Supervisores y líderes
Total mano de obra semidirecta
Nº empleados
16
16
Mano de obra indirecta
Director general
Ingeniero de producción
Ingeniero de fabricación
Ingeniero de calidad
Administración y RRHH
Prevención de riesgos y medio ambiente
Mantenimiento
Almacenes
Personal administrativo
Total mano de obra indirecta
Total mano de obra
Tabla 2-4. Resumen de las plantillas necesarias
Nº empleados
1
2
2
2
2
2
10
15
12
48
343
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
242
1.2.3.1. Mano de obra directa. Organización del trabajo
La mano de obra representa el factor humano de la producción, sin cuya
intervención no podría realizarse la actividad manufacturera, independientemente del
grado de desarrollo mecánico o automático de los procesos transformativos.
La mano de obra directa, es la fuerza laboral que se encuentra en contacto directo
con la fabricación de un determinado producto.
Su importancia radica en que es el factor de producción por excelencia, debido a
que es el que desarrolla una serie de actividades y tareas, y ayudado por instrumentos e
infraestructura, entre otros, produce bienes y servicios de una manera satisfactoria.
Recopilando datos de las tablas expuestas en el apartado “2.2.Equilibrado de
líneas”, si se suma el número de operarios de cada línea, 24 de la Top Line, 35 de la
Main Line y 14 de la Firing Test, obtenemos el número total de plantilla directa que
debe estar trabajando en cada turno (73 operarios).
Cada turno estará compuesto por 88 empleados, de los cuales solo 73 por turno
estarán trabajando en la planta, el resto tendrá la jornada libre para descansar.
Los operarios irán alternando semanalmente el turno en el que trabajan para
garantizar la igualdad entre los mismos y facilitar su adaptación al horario, además de
contribuir a conciliar, en la medida de lo posible, su vida familiar y laboral.
Los que trabajan en el turno de mañana o tarde descansaran el domingo y otro día
de la semana de lunes a viernes que será rotativo y trabajarán el sábado.
Para los que tengan turno de noche, sus días de descanso serán el sábado, que no
hay turno de noche, el domingo y otro día de la semana de lunes a viernes, como
compensación, puesto que el turno de noche requiere un mayor esfuerzo de adaptación.
La empresa contará con un total de 264 empleados directos distribuidos en turnos
de mañana, tarde y noche de lunes a viernes y de mañana y tarde los sábados.
Además, será necesaria una plantilla auxiliar que contará con 15 empleados para
hacer frente al posible ausentismo laboral de los trabajadores, el cual puede darse por
causas como enfermedad, ya sea comprobada o no, razones familiares, retardos
involuntarios por fuerza mayor, motivos personales, etc.
1.2.3.2. Mano de obra semi-directa. Supervisores y líderes.
Los supervisores y líderes son roles diferentes. El buen resultado en la gestión de
una organización depende, en gran medida, del desempeño de estas funciones.
Los beneficios de un buen liderazgo garantizan un equipo de trabajo motivado y
satisfecho, y esto se ve reflejado en la calidad del producto o servicio.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
243
Una breve descripción de los aspectos más relevantes de la supervisión y el
liderazgo, ayuda a percibir la importancia de contar con las personas indicadas en tales
puestos.
Para empezar, habrá que aclarar que los lideres y los supervisores son dos tipos
muy diferentes de personas. Difieren en la motivación, en la historia personal, y también
en cómo piensan y actúan. En la práctica, suelen confundirse como si tuvieran la misma
función.
En general, los supervisores tienden a adoptar una actitud impersonal, a veces
pasiva, hacia las metas; mientras que los lideres asumen una actitud personal, activa y
tienden a promover el cambio. Supervisar y liderar son acciones que se deben combinar
para el logro del fin común y que ahora analizaremos con mayor especificidad.
El rol del supervisor:
Un buen supervisor es el que tiene la capacidad para determinar los objetivos
apropiados y la habilidad para conseguirlos de una manera eficiente, reduciendo el
máximo los recursos utilizados para ello.
Ser supervisor no sólo implica dirigir actividades, también significa ser un buen
líder y conocer en profundidad las funciones y procesos de los miembros del grupo. Un
supervisor debe saber cómo influir en la conducta de sus seguidores para lograr los
objetivos propuestos y poseer las siguientes características:
-
Conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los
materiales, la calidad deseada, los costes esperados, los procesos necesarios,
etc.
-
Conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de
autoridad y sus relaciones con otros departamentos, así como las normas de
seguridad, de producción, de calidad, etc.
-
Necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las
informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores,
deben ser claras y precisas.
-
Debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales,
técnicos y todos los que la empresa facilite, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.
-
Debe ejercer un cierto liderazgo con la suficiente confianza y convicción para
lograr la credibilidad y la colaboración de su personal.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
244
Un gran líder:
El liderazgo es la capacidad de influir sobre un grupo de personas con el objetivo
de alcanzar metas y otros propósitos.
Esta capacidad de influenciar no debe confundirse con autoridad. El liderazgo se
obtiene a través del reconocimiento del grupo ya sea por tratarse de una persona
carismática, visionaria, intelectualmente brillante o profesionalmente competente.
Debido a la variedad de factores que entran en juego, no se ha sistematizado las
conductas o pautas que garanticen un liderazgo eficaz.
Pero se pueden resumir las cualidades que no deberían de faltarle a un buen líder:
-
Define una serie de valores con los que el grupo se identifica.
-
Siente y expresa su adhesión al equipo.
-
Posee una serie de habilidades para defender los intereses del grupo y
garantizarles seguridad.
-
Refuerza ciertos comportamientos
mantenimiento del orden interno.
-
Es coherente y antepone los intereses grupales a los profesionales, cuando la
situación lo requiere.
-
Tiene capacidad de autocontrol y sabe cómo actuar ante situaciones críticas.
-
Su reconocimiento y el apego que despierta, facilita el desarrollo y la expresión
individual del resto de los integrantes de la organización.
que
favorecen
la
cohesión
y el
Si bien estas características son importantes, el líder se expresa más que a través de
estas actitudes, por sus relaciones funcionales con los individuos que integran el equipo
de trabajo. Pero en definitiva, sería erróneo creer que existe un estilo óptimo de
liderazgo. El líder y su perfil deben surgir del propio emprendimiento, para que
conduzca a la organización hacia sus objetivos.
Por todos estos motivos, la existencia de supervisores y líderes en la planta es más
que necesaria y por tanto la plantilla semidirecta contará con 16 supervisores y líderes
que se organizaran de una manera equitativa en los tres turnos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
245
1.2.3.3. Plantilla indirecta. (Apoyo a la producción)
Todas las empresas deben tener un objetivo o misión fundamental a la hora de
desarrollar su estructura interna: conseguir el máximo nivel de productividad, gastando
el menor tiempo y materias primas posibles para así conseguir maximizar el beneficio.
Es una cuestión empresarial clara, cuanto mejor organizados estemos mejor será la
forma en que desarrollemos nuestra capacidad productiva.
La estructura de nuestra empresa por tanto es una base fundamental para conseguir
una correcta estrategia empresarial, no podemos descuidar ninguna de las áreas
productivas y además tener un equilibro correcto, así como una continua comunicación,
entre todas ellas.
La mano de obra indirecta, es la fuerza laboral que no se encuentra en contacto
directo con el proceso de la fabricación de un determinado producto que tiene que
producir la empresa. Por tanto se puede decir que es la mano de obra consumida en las
áreas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.
Para que la producción se pueda realizar adecuadamente, se requiere de la
intervención de algunos empleados que se organizan en los siguientes departamentos:
 Dirección: El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos
lo mejor posible para conseguir los objetivos. Ha de dirigir los esfuerzos de
otras personas hacia los objetivos de la empresa.
 Ingeniería de Fabricación: sector responsable de la fabricación de los
productos y de las partes componentes, así como del montaje parcial y total de
componentes para formar el producto terminado.
 Ingeniería de Producción: es responsable del planeamiento, la programación,
la preparación, el lanzamiento y la supervisión del cumplimiento del programa
de materiales, mano de obra, instalaciones, instrucciones y todos los elementos
adicionales necesarios para que estén disponibles en las fechas en que se
requieren para cumplir con el programa de producción. También se ocupa de la
obtención de los materiales, suministros, servicios y equipos necesarios para
todo el sistema productivo.
 Ingeniería de Planta: esta función se ocupa del diseño, especificación y
mantenimiento de los edificios, equipos e instalaciones de servicio necesarias
para fabricar el producto.
 Control de Calidad: en esta función se concentran las tareas destinadas a
establecer límites aceptables de variación de los atributos de un producto y a
informar del estado en que se mantiene el producto dentro de estos límites. Las
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
246
subfunciones que integra son: desarrollo y control de medidas, atención de las
posibles reclamaciones de los clientes y recuperación de materiales.
 Administración y Personal: se ocupa de la gestión económica y del manejo,
administración, gestión y dirección del personal de la empresa.
 Prevención de Riesgos y Medio Ambiente: encargada de prevenir y minimizar
los riesgos para la salud de los trabajadores. Se ocupa de que los edificios,
máquinas e instalaciones no presenten riesgos de accidentes y analiza los
mejores medios de protección. Con relación al medio ambiente, presta atención
a la prevención y control de la contaminación, a la evaluación del impacto
ambiental y a gestionar eficientemente los residuos.
1.3. ESTUDIO ECONÓMICO
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
249
1.3. ESTUDIO ECONÓMICO
ÍNDICE GENERAL
1.3.1. COSTES DIRECTOS VARIABLES .............................................................. 251
1.3.2. COSTES FIJOS. PLANTILLAS. GASTOS GENERALES .......................... 251
1.3.3. COSTE TOTAL DE FABRICACIÓN ........................................................... 252
1.3.4. RENTABILIDAD ........................................................................................... 253
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
251
1.3. ESTUDIO ECONÓMICO
1.3.1. COSTES DIRECTOS VARIABLES
Los costes directos o variables, son aquellos cuya magnitud fluctúa en razón
directa o casi directamente proporcional a los cambios registrados en los volúmenes de
producción o venta, por ejemplo: energía, herramientas, consumibles, etc.
En la tabla siguiente se especifican los conceptos de los costes variables, además
del coste total y el coste unitario, por motor, de cada uno de ellos.
Costes variables
Concepto
Coste total
Coste unitario
Transporte y Almacenamiento
555.705,00 €
2,33 €
Agua
16.695,00 €
0,07 €
Gas
31.005,00 €
0,13 €
Energia máquinas
178.875,00 €
0,75 €
Herramientas y Consumibles
620.100,00 €
2,60 €
Residuos y Gasoil
197.955,00 €
0,83 €
Total costes variables
1.600.335,00 €
6,71 €
Tabla 3-1. Costes variables
1.3.2. COSTES FIJOS. PLANTILLAS. GASTOS GENERALES
Los costes fijos son aquellos cuyo valor total no se modifica de acuerdo con la
actividad de producción sino que se dan un periodo de tiempo aún cuando no haya
alguna actividad de producción.
En primer lugar veremos los costes de la inversión inicial para llevar a cabo el
proyecto.
Inversión inicial
Concepto
Proyecto
Terreno
Edificio
Maquinaria
Equipos de oficina y servicios
Total
Tabla 3-2. Coste de la inversión inicial
Coste
10.860,00 €
2.566.750,00 €
1.540.000,00 €
5.268.046,44 €
421.168,00 €
9.806.824,44 €
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
252
En las dos siguientes tablas encontramos los gastos asociados a la plantilla de
trabajo y los gastos fijos generales de la empresa respectivamente. Los costes de cada
concepto se verán detallados en el documento número cuatro correspondiente al
presupuesto.
Costes plantillas
Concepto
Coste total
Coste unitario
Mano de obra directa
7.793.962,18 €
32,68 €
Mano de obra semidirecta
599.040,00 €
2,51 €
Mano de obra indirecta
2.315.664,00 €
9,71 €
Mano de obra auxiliar
442.837,82 €
1,86 €
Total plantillas
10.708.666,18 €
46,76 €
Tabla 3-3. Costes de plantillas
Costes fijos
Concepto
Coste total
Coste unitario
Mantenimiento y reparaciones
445.995,00 €
1,87 €
Energia planta
112.095,00 €
0,47 €
Suministros planta
570.015,00 €
2,39 €
Subcontrataciones
414.260,00 €
1,74 €
Amortizaciones
671.017,62 €
2,81 €
Gastos de administración
126.405,00 €
0,53 €
Prima de seguro e impuestos
57.833,72 €
0,24 €
Otros conceptos
453.150,00 €
1,90 €
Total gastos generales
2.213.382,62 €
11,95 €
Tabla 3-4. Costes fijos
1.3.3. COSTE TOTAL DE FABRICACIÓN
Teniendo en cuenta los costes vistos en los dos apartados anteriores obtenemos
el coste total de fabricación, incluido en la siguiente tabla.
Coste final
Concepto
Coste total
Coste unitario
Montaje
15.602.610,34 €
65,42 €
Beneficio industrial (30%)
4.680.783,10 €
19,63 €
Montaje + beneficio
20.283.393,44 €
85,05 €
IVA (18%)
3.651.010,82 €
15,31 €
Coste final (IVA incluido)
23.934.404,26 €
100,35 €
Tabla 3-5. Coste final
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
253
1.3.4. RENTABILIDAD
El análisis de rentabilidad mide la capacidad para generar ganancias o utilidades
por parte de una empresa. Este análisis de rentabilidad sirve para evaluar aquellos
resultados económicos correspondientes al mundo empresarial. A continuación se
muestran una serie de indicadores para realizar el análisis de la rentabilidad. Estos
indicadores, su significado y el procedimiento para calcularlos se verá de una manera
detallada en el apartado del presupuesto.
Donde:
: es la inversión inicial
: es el flujo de caja en el año n
r: es la tasa de interés
N: es el número de años de la inversión
Haciendo una estimación de los ingresos de la empresa durante 8 años, se
obtiene un VAN mayor que cero, lo que significará que el proyecto es rentable y se
recuperará la inversión inicial.
El indicador TIR ofrece el interés con el que se recuperará la inversión inicial al
final del periodo estimado. Se obtiene igualando el VAN a cero y despejando r (la tasa
de interés).
Despejando r:
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
254
El último indicador estudiado para analizar la rentabilidad del proyecto es el Pay
Back que es el periodo que tarda en recuperarse la inversión inicial.
Según el valor obtenido en la operación anterior se estima que en un periodo de
3 años, la inversión inicial se habrá recuperado y empezaran a obtenerse beneficios.
4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROCESO
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
257
1.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROCESO
ÍNDICE GENERAL
1.4.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC) .............................................. 264
1.4.1.1. Esquema y políticas de gestión de la Calidad del proceso ......................... 267
1.4.1.2. Detección de fallos. Cero defectos ............................................................. 268
1.4.1.3. Objetivos de Calidad: PPM del proceso ..................................................... 271
1.4.2. MÉTODOS DE ASEGURAMIENTO DEL PROCESO ................................... 273
1.4.2.1. Análisis Modal de Fallos. AMFE,s del Proceso ......................................... 273
1.4.2.2. Prevención de Recurrencia de Fallos .......................................................... 275
1.4.2.3. Aseguramiento de las capacidades de proceso y máquinas (Cp y Cpk) ..... 276
1.4.2.4. Control de procesos .................................................................................... 280
1.4.2.5. Autocontrol de los operarios ....................................................................... 281
1.4.2.6. Poka-yoke (sistema de ayuda anti error humano) ....................................... 283
1.4.2.7. Calibración de herramientas y utillaje. Control de calibración .................. 285
1.4.2.8. Control de la Trazabilidad del producto ..................................................... 287
1.4.2.9. Herramientas de análisis de la no Calidad (análisis de causas, diagrama
fishbone, pareto, histograma, 8D, 5why,s, 5M,s, etc.) .............................. 289
1.4.2.10. Retrabajos y recuperaciones de las no conformidades ............................. 301
1.4.2.11. Auditorías de Proceso, Producto y Sistema .............................................. 303
1.4.3. TRATAMIENTO DE LOS RESULTADOS COP (POWER TEST) ................ 304
1.4.3.1. Confirmación del par, potencia y humo...................................................... 306
1.4.4. GESTIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD. ESTÁNDARES DE LA CALIDAD
EN EL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN ....................................................... 309
1.4.4.1. Plan de Certificación ISO 9001 .................................................................. 309
1.4.4.2. TS 16949 ..................................................................................................... 314
1.4.4.3. QS 9000 ...................................................................................................... 315
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
259
1.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROCESO
Gestión por procesos
A modo de introducción, se pretende explicar en qué consiste la gestión por
procesos a implantar por Engine Assembly S.A. y para ello, se considera comenzar por
definir un proceso como “el conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren
la asignación de recursos tanto personales como materiales.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (que pueden ser internos o
externos a la organización), con unas necesidades y expectativas determinadas, quienes
definen los resultados requeridos del proceso.
Cada organización debería definir el número y tipo de procesos necesarios para
cumplir sus objetivos de negocio.
Todos los procesos deben estar alineados con los objetivos, el alcance y la
complejidad de la organización, y estar bien diseñados, para aportar valor a la propia
organización. Además, debe utilizarse un sistema para recopilar datos que proporcionen
información sobre el desempeño del proceso, los cuales deben ser analizados a fin de
determinar si hay alguna necesidad de efectuar acciones correctivas o de mejora.
El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia
de la organización para lograr los objetivos definidos. En relación con la Norma ISO
9001:2008 esto supone cumplir con los requisitos marcados, aumentando así la
satisfacción del cliente.
Fig. 4-1. Proceso genérico
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
260
Tipos de procesos típicos que se pueden identificar
Aunque estos van a ser únicos para cada organización, no obstante se pueden
identificar procesos típicos tales como:

Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la
planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos,
provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos para
los otros objetivos de la calidad y resultados deseados de la organización y para
las revisiones por la dirección.

Procesos para la gestión de recursos. Procesos orientados a proporcionar los
recursos necesarios para los objetivos de calidad y los resultados deseados por la
organización.

Procesos de realización. Procesos que proporcionan los resultados deseados por
la organización.

Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios
para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora
de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento,
auditoría, análisis del desempeño y procesos de mejora.
Enfoque basado en procesos
Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de
unidades funcionales y habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad
por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. Y a menudo se da más
prioridad a las metas a corto plazo de las unidades que a los resultados globales.
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las
barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las
metas principales de la organización.
El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque
basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema definido por la red de
procesos y sus interacciones, creando así un mejor entendimiento que aporta valor.
A menudo los resultados de un proceso pueden ser los elementos de entrada a
otros procesos y están interrelacionados dentro de la red global o sistema global (véanse
ejemplos genéricos en las dos figuras siguientes).
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
261
Fig. 4-2. Ejemplo de una secuencia de un proceso genérico
Fig. 4-3. Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones
Beneficios del enfoque basado en procesos:








Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados deseados.
Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.
Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al
desempeño coherente de la organización.
Transparencia de las operaciones dentro de la organización.
Menores costes y creación de tiempos de ciclo más cortos, a través del uso eficaz
de los recursos.
Mejores resultados, coherentes y predecibles.
Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora
Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
262
Implementación del enfoque basado en procesos
a) Identificación de los procesos de la organización:






b)
Definir el propósito de la organización: identificar clientes, requisitos,
necesidades y expectativas para definir los resultados previstos.
Definir las políticas y objetivos de la organización basándose en el análisis de
los requisitos, necesidades y expectativas.
Determinar los procesos necesarios en la organización para producir los
resultados previstos.
Determinar la secuencia de los procesos, su flujo e interacción.
Definir los encargados del proceso. Asignar la responsabilidad y autoridad para
cada proceso.
Definir la documentación del proceso. Determinar los procesos que se van a
documentar y la manera en que se va a realizar.
Planificación de un proceso:




Determinar las actividades necesarias para lograr los resultados previstos del
proceso.
Definir los requisitos de seguimiento y medición. Determinar dónde y cómo
deben aplicarse, ya sea para el control y la mejora de los procesos como para los
resultados previstos del proceso.
Determinar los recursos necesarios para la operación eficaz de cada proceso.
Verificación del proceso con respecto a sus objetivos planificados. Confirmar
que las características de los procesos son coherentes con el propósito de la
organización.
Análisis del proceso
Con el objeto de cuantificar el desempeño del proceso, se analizará y evaluará la
información del proceso obtenida a partir de los datos del seguimiento y la medición.
Cuando sea apropiado, se utilizarán métodos estadísticos.
Se compararán los resultados de la información del desempeño del proceso con
los requisitos definidos, para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso e identificar
la necesidad de aplicar cualquier acción correctiva. Se tratará de identificar las
oportunidades de mejora del proceso basado en los resultados del análisis de la
información del proceso.
Cuando sea apropiado, se informará sobre el desempeño del proceso a la alta
dirección y a otras personas pertinentes en la Empresa.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
263
Acción correctiva y mejora del proceso
Siempre que se necesite aplicar acciones correctivas se debe definir el método
para implementarlas, que debe incluir la identificación y eliminación de la causa raíz de
los problemas (errores, defectos, falta de controles del proceso adecuados…). Así
mismo, es necesario revisar la eficacia de las acciones tomadas de acuerdo con el
método aplicado.
Cuando se estén logrando los resultados planificados del proceso y cumpliendo
los requisitos, la organización debe enfocar sus esfuerzos en acciones para mejorar el
desempeño del proceso a niveles más altos, de manera continua.
La metodología Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA)1 puede ser una
herramienta útil para definir, implementar y controlar las acciones correctivas y las
mejoras en los procesos.
Fig. 4-4. Representación gráfica de la metodología PHVA
“Planificar”
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados
de acuerdo con los requisitos del cliente, los requisitos legales y
reglamentarios y las políticas de la organización.
“Hacer”
Implementar los procesos.
“Verificar”
Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados.
“Actuar”
Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del
proceso.
1
PHVA: equivalente del acrónimo anglosajón PDCA, (Plan, Do, Check, Act).
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
264
Definición de Calidad
Existen actualmente múltiples definiciones de calidad, pero todas ellas pueden
agruparse en cuatro categorías:




Calidad entendida como conformidad a unas especificaciones: la calidad se
mide en función de la conformidad de productos y servicios con las
especificaciones diseñadas.
Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente: un producto o
servicio será de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente.
Calidad como valor con relación al precio: la calidad de un producto no puede
ser desligada de su coste y de su precio, ambos deben ser tenidos en cuenta en
un mercado competitivo.
Calidad como excelencia: un producto o servicio es excelente cuando se
aplican, en su realización, los mejores componentes, la mejor gestión y la mejor
realización de los procesos.
Dentro de lo subjetivo que pueda ser el concepto de calidad, existen unos
conceptos que se consideran las dimensiones de la calidad del producto:
1. RENDIMIENTO. Características primarias, especificaciones básicas.
2. PRESTACIONES. Características secundarias o complementarias.
3. FIABILIDAD. Rendimiento y prestaciones esperadas durante un periodo de
tiempo. Tiempo que transcurre hasta la primera avería.
4. CONFORMIDAD. El grado en que un producto o servicio se ajusta al estándar.
5. DURABILIDAD. Vida útil del producto.
6. CAPACIDAD DE SERVICIO. Servicio rápido y profesional.
7. ESTÉTICA. Respuesta y reacciones del cliente a las características físicas.
8. CALIDAD PERCIBIDA. Relacionada con la imagen y la reputación.
1.4.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC)
En mercados abiertos como en los que se mueve la economía actual, hay un alto
grado de exigencia para los productos de cualquier organización, además de una dura y
creciente competencia, por ello, las empresas han de estar en condiciones de dar al
mercado lo que les pide en las mejores condiciones, lo que se traduce en la única vía
para ganar cuota de mercado y conservarla.
Es necesario por tanto, disponer de una herramienta estratégica de primer orden
que impulse a las organizaciones en el camino hacia la excelencia y posibilite un
adecuado posicionamiento de éstas en el mercado, transmitiendo al cliente una firme
voluntad de mejora continua, con objeto de conservarlo como cliente y estar en
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
265
condiciones de captar otros nuevos. Las herramientas que las empresas necesitan para la
consecución de estos fines son los Sistemas de Gestión de la Calidad.
Un Sistema de Gestión de Calidad es, en definitiva, un conjunto de normas
interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma segura y
ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua. Entre dichos
elementos, los principales son:
1. Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la
empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión.
2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos.
Relaciona los departamentos con, las diversas funciones de la calidad.
3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para
controlar las acciones de la organización.
4. Procesos: responden a la situación completa de operaciones dirigidos a la
consecución de un objetivo específico.
5. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo,
deben estar definidos de forma estable y circunstancial.
Estos sistemas ponen el énfasis en los productos, desde su diseño hasta el
momento de envío al cliente, y concentran sus esfuerzos en la definición de procesos y
actividades que permiten la obtención de productos conforme a unas especificaciones
dadas.
Objetivos:



Que no puedan llegar al cliente productos o servicios defectuosos (no
conformidades)2.
Evitar que los errores se produzcan de forma repetitiva.
Mejora continua.
La mejora continua consiste en mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la Calidad de la institución y para ello, toda organización debe manejar la
mejora continua del SGC a través del uso de la Política de Calidad, los Objetivos de la
Calidad, los resultados de las Auditorias, el Análisis de Datos, las Acciones Correctivas
y Preventivas y la Revisión de la Dirección.
Ventajas:





2
Aumento de beneficios.
Aumento del número de clientes.
Motivación del personal.
Fidelidad de los clientes.
Organización del trabajo.
No Conformidad: Incumplimiento de un requisito (ISO 9000:2005).
DOCUMENTO Nº 1: Memoria


266
Reducción de costes debidos a la mala calidad.
Aumento de la cuota de mercado.
Mediante un Sistema de Gestión de la Calidad, una empresa o institución dirige
y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad. En general las partes
que componen el sistema de gestión son:





Estructura organizativa: departamento de calidad o responsable de la dirección
de la empresa.
Cómo se planifica la calidad.
Los procesos de la organización.
Recursos que la organización aplica a la calidad.
Documentación que se utiliza.
Un Sistema de Gestión de Calidad, por tanto, ayuda a una organización a
establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades etc. que
le permitan una gestión orientada hacia la obtención de unos resultados satisfactorios, o
lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos.
Fig. 4-5. Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos
Sistema de Gestión: “Sistema para establecer la política y los objetivos y para
lograr dichos objetivos” (ISO 9000:2005).
Sistema de Gestión: “Esquema general de procesos y procedimientos que se
emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para
alcanzar sus objetivos”. (Modelo EFQM).
Una de las referencias más universalmente utilizada en la actualidad es la familia
de normas ISO 9000. Esta familia se compone de una serie de normas que, permiten
establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad:
ISO 9000:2005: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
267
ISO 9001:2008: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”.
ISO 9004:2000: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del
desempeño”.
Fig. 4-6. Principales diferencias entre ISO 9001 e ISO 9004
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial (European Foundation for Quality
Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), se considera a sí
mismo como un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una
organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta
línea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al
rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva,
los diferentes grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la
política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los
procesos.
1.4.1.1. Esquema y políticas de gestión de la Calidad del proceso
Como política de Calidad, la Empresa Engine Assembly S.A. adopta e implanta
en la ejecución de sus procesos, un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) basado en la
norma UNE EN ISO 9001:2008, con el ánimo de conseguir una serie de objetivos entre
los que cabe citar la mejora continua, la excelencia en la gestión, la disminución de
costes, la eficacia en la ejecución de las operaciones, etc.
Todos ellos se orientan a la consecución de un último objetivo: la satisfacción
del cliente, y como consecuencia de ello, la fidelización de los mismos, asegurando una
actividad creciente y una generación prolongada de beneficios, para ello la Empresa:



Proporcionará una calidad constante en los servicios prestados.
Cumplirá sus obligaciones contractuales.
Mantendrá un Sistema de Gestión efectivo.
Con objeto de cumplir tales compromisos estratégicos de la Empresa, es
necesario establecer una serie de objetivos y compromisos que se relacionan a
continuación:
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
268
Objetivos:



Implantar de forma efectiva dicho Sistema de Calidad, haciendo que los
principios y compromisos de la presente política sean conocidos, comprendidos,
desarrollados y mantenidos al día a todos los niveles de la organización.
Asegurar que todos los procesos se desarrollen en el marco establecido en la
presente Política, mejorando continuamente la eficacia del sistema de gestión de
Calidad.
Es intención de la Empresa mejorar de forma continuada su gestión de Calidad
mediante una evaluación periódica de su sistema de gestión que permita plantear
de forma progresiva nuevos y más ambiciosos objetivos.
Compromisos:





Cumplir con la legislación y normativa aplicable en materia de calidad y, en la
medida de lo posible, implementar programas que excedan dicha legislación.
Exigir a los proveedores un comportamiento acorde con esta política de calidad.
Asegurar que todos los empleados reciban la capacitación adecuada para cumplir
sus obligaciones y responsabilidades. Desarrollar planes de formación entre ellos
con objeto de aumentar su preparación y motivación respecto a la calidad de los
procesos.
Difundir de forma explícita entre sus trabajadores, clientes, proveedores y
potenciales clientes, el compromiso de la Empresa en materia de calidad.
Concienciar sobre esta política de calidad y los compromisos asumidos por la
compañía, tanto al personal propio como al de empresas subcontratadas que
operen en las instalaciones propias.
El Departamento de Calidad se encargará de que esta política esté disponible de
forma permanente para todo el que lo solicite. La difusión interna de la Política a la
organización se realizará a través de los canales habituales de difusión de la Empresa.
1.4.1.2. Detección de fallos. Cero defectos
La producción de componentes defectuosos (desperdicios, del inglés waste),
supone para una empresa unos costes adicionales que tiene que repercutir en el precio
final de sus productos, afectando directamente a la competitividad de los mismos en el
mercado, sin olvidar la falta de confianza que genera en el cliente. Por tanto, la
detección temprana de fallos se convierte en una prioridad para la Empresa.
Ante la aparición de un defecto se debe reaccionar de inmediato. Por una parte,
habrá que subsanarlo con rapidez, por otra y sin demora, habrá que tomar medidas para
que no pueda volver a ocurrir, pero lo que de ningún modo puede hacerse es dejarlo
pasar para resolverlo posteriormente.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
269
Para contribuir a la obtención de unos estándares de calidad que permitan ser
competitivos, la Empresa adopta para su producción el principio de Cero-Defectos que
establece:




No debe aceptarse un defecto
No debe entregarse un componente defectuoso
No debe producirse un defecto
Todo defecto detectado debe resolverse de inmediato
En el caso de producirse un defecto, ante todo hay que reaccionar evitando su
propagación, atacar a las causas resolviéndolo directamente, o en su caso informar al
proceso que lo produjo. Esto es imprescindible en un flujo continuo, y en ocasiones da
al operario la potestad para parar una línea completa de producción con objeto de evitar
la propagación del defecto.
Como se ha expuesto anteriormente, es importante reaccionar ante la aparición
de un defecto, sin embargo, es fundamental evitar que éste pueda producirse. Para
prevenir los posibles defectos, se actuará sobre las causas que los producen, que tienen
su origen en cualquiera de los factores conocidos como las 5M,s: Hombre (Man),
Máquina, Materiales, Método y Medio:





Hombre (Man): debe estar formado (conocer los estándares), ser disciplinado
(cumplir los estándares) y debe ser polivalente. Todo ello reducirá la posibilidad
de que se produzca un error humano.
Máquina: debe funcionar correctamente (TPM)3, tener un “toque humano” para
detectar por sí misma un defecto (Jidoka/Automation, se trata más adelante) y
debe facilitar al hombre la prevención de defectos (Poka-yoke)4.
Materiales, lo que supone implicar a los proveedores y mantener un eficiente
sistema de trazabilidad.
Método: procurar una visualización clara en la ejecución de los procesos,
facilitar la aportación del operario a la mejora de los métodos y realizar un
continuo seguimiento y mejora de los mismos.
Medio: las condiciones ambientales pueden afectar al resultado del proceso,
influido por causas tan dispares como vibraciones producidas por un tren
cercano, variaciones de temperatura y humedad, heladas, etc.
Si se actúa sobre variables que nada tienen que ver con la causa del problema,
puede originarse la creación de un nuevo problema, esto es, una nueva desviación de los
estándares establecidos y por tanto un defecto aún mayor.
Por ello, el Departamento de Calidad será responsable de la investigación del
fallo, el estudio de las causas y posibles soluciones, auxiliado por el SGA si se
3
TPM: “Total Productive Maintenance”, traducido literalmente “Mantenimiento Productivo Total”.
4 Poka-yoke: es un término japonés que viene a significar “evitar equivocaciones”.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
270
considera necesario, modificación de procesos y/o procedimientos en su caso y
supervisará la ejecución de los mismos, todo ello encaminado a la consecución del
objetivo “Cero Defectos”.
Con el ánimo de aumentar la calidad en los procesos, provocar y favorecer la
mejora del estándar de trabajo y, como consecuencia, la mejora continua, se implantan
las nuevas técnicas surgidas en los últimos años, principalmente en la industria
japonesa, relacionadas con el principio de Cero Defectos, de las cuales se hace a
continuación una breve descripción:

“5S” proviene de cinco palabras japonesas:
Seiri = Separar (o Clasificar)
Seiton = Ordenar
Seiso = Limpiar
Seiketsu = Estandarizar
Shitsuke = Sostener (o Autodisciplina)
5S es más que ordenar y limpiar; pretende cambiar los hábitos en el puesto de
trabajo para una mejor seguridad, eficiencia y motivación. Es asimismo, una
base fundamental para la estandarización y gestión visual.

“JIDOKA/AUTOMATION” es una palabra japonesa que en el entorno del TPS
(Toyota Production System) se viene traduciendo como “automatización con un
toque humano”. Es por tanto un automatismo con capacidad para reaccionar.
Jidoka implica no solo la detección de la anomalía sino también la reacción
automática por parte de la máquina, ya sea con la parada de la instalación o con
la subsanación directa del problema.
Esto quiere decir que el operario no necesita estar pendiente de las máquinas
para asegurar que están funcionando correctamente. Un operario puede atender
así varias máquinas, por lo que la productividad aumenta. Pero en este caso es
conveniente contar con algún sistema que permita a un operario comprobar de
un vistazo si todo está funcionando como debe, esta es la función del “Andon”.

“ANDON” es un dispositivo que de forma visual advierte de una anomalía. El
modo más simple sería una señal luminosa que resalta un texto o un color con un
significado predefinido (avería, necesidad de ayuda, desviación del objetivo…).
Los ANDON deben tener una serie de características en común:
o Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los
equipos son o no las óptimas. (Y en algunos casos nos da información
también sobre el tipo de anomalía).
o Alertar de un problema, cualquiera que sea la naturaleza de este.
o Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la
corrección de anomalías.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
271
Fig. 4-7. Esquema de la interacción entre “Jidoka” y “Andon”
1.4.1.3. Objetivos de Calidad: PPM del proceso
Un objetivo de calidad es una meta de calidad que se quiere alcanzar, un logro al
cual son dirigidos todos los esfuerzos. Según este concepto, los directivos establecen
objetivos, que una vez documentados, sirven de base para la planificación de unos
determinados resultados.
Los objetivos de calidad permiten controlar la política de calidad a través de las
actividades que se establecen en ellos, la asignación de un responsable, los cronogramas
y las metas cuantitativas o cualitativas que faciliten medir el logro de los mismos.
Los objetivos deben ser medibles, mantenibles, económicos, aplicables y
alcanzables. A su vez, se puede hablar de objetivos a corto, medio y largo plazo.
Además, deben basarse y estar enfocados a cumplir con la satisfacción y expectativas de
los clientes.
Los objetivos de calidad de la empresa están directamente relacionados con la
política de calidad establecida por la misma, y se formulan cada año durante la revisión
por la dirección.
La dirección de la empresa se compromete a formular objetivos de calidad
evaluables, directamente relacionados con la política de calidad, las exigencias de los
clientes y su capacidad objetiva.
Durante la revisión por la dirección, la dirección de la empresa comprueba en
qué medida se están cumpliendo los objetivos de calidad, mediante el seguimiento de la
documentación que figura a continuación:


Registros de no conformidades y acciones correctivas
Registro de acciones preventivas
DOCUMENTO Nº 1: Memoria


272
Documentación interna y externa de la empresa
Informes de las auditorías de calidad internas
La calidad, junto con el precio y el servicio, es uno de los tres aspectos a
considerar para conseguir la satisfacción del cliente, por tanto, es importante tener un
indicador que ayude a evaluar la situación propia y las mejoras. El indicador principal a
utilizar en la empresa será la tasa de defectos, medida en defectos por millón de
oportunidades, PPM5.
A la hora de evaluar la calidad mediante el indicador de PPMs habrá que tener
en cuenta que:




Sólo procesos y productos similares son comparables.
Hay que distinguir entre los defectos detectados en los controles internos de la
empresa y los detectados por el cliente (mucho más costosos).
Mediante la evaluación de la calidad (control interno), puede conseguirse una
reducción de PPMs en cliente, pero aumentan los PPMs internos.
Mediante la prevención puede conseguirse una reducción global de PPMs y una
mejora sostenida de la Calidad.
Fig. 4-8 Equivalencias entre la Escala Sigma, PPM y Rendimiento
En el siguiente diagrama se relaciona la Eficiencia de la Calidad con los costes
invertidos en prevención de defectos y los costes originados por la no calidad,
obteniendo el punto de mínimo coste total de la Calidad que permite ser competitivos.
5
PPM: “piezas (o partes) por millón” o “defectos por millón de oportunidades”
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
273
Fig. 4-9. Eficiencia de la Calidad frente a costes invertidos
1.4.2. MÉTODOS DE ASEGURAMIENTO DEL PROCESO
Con objeto de alcanzar los objetivos del Sistema de Calidad desde el diseño del
producto hasta el momento de su envío al cliente, es necesario concentrar esfuerzos en
la definición de procesos y actividades que permiten la obtención de productos
conforme a unas especificaciones dadas. Para asegurar la calidad de esos procesos
existe una multitud de métodos y herramientas de las cuales se describen a continuación
las más utilizadas en la actividad de la Empresa.
1.4.2.1. Análisis Modal de Fallos. AMFE,s del Proceso
El método de análisis modal de fallos y efectos de elementos clave de procesos o
productos (AMFE o FMEA -Failure mode and effect analysis), es una de las
herramientas tradicionales empleadas en el ámbito de la Calidad para la identificación y
análisis de potenciales desviaciones de funcionamiento o fallos. En la actualidad es un
método básico de análisis en el sector del automóvil que se ha extrapolado
satisfactoriamente a otros sectores.
Este método es válido para cualquier tipo de proceso o situación, desde el diseño
y montaje hasta la fabricación, comercialización y la propia organización. En todas las
áreas funcionales de la empresa, es generalmente aplicado a elementos o procesos clave
en donde los fallos que pueden acontecer, por sus consecuencias, puedan tener
repercusiones importantes en los resultados esperados.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
274
El principal interés del AMFE es el de resaltar los puntos críticos con el fin de
eliminarlos o establecer un sistema preventivo (con medidas correctoras) para evitar su
aparición o minimizar sus consecuencias, con lo que se puede convertir en un riguroso
procedimiento de detección de defectos potenciales, que se traduce en una mejora de la
calidad de productos y procesos, reduciendo costes si se aplica de manera sistemática.
En definitiva, el AMFE es un método cualitativo que permite relacionar de
manera sistemática una relación de fallos posibles, con sus consiguientes efectos,
resultando de fácil aplicación para analizar cambios en el diseño o modificaciones en el
proceso.
Es propósito de la empresa aplicar el método AMFE para sistematizar el estudio
de los procesos clave desde el inicio de su concepción, identificar los puntos de fallo
potenciales y posibles puntos críticos, y elaborar planes de acción para combatir los
riesgos de fallo.
Para cumplir ese propósito, se considera necesario seguir una serie de pasos a
cumplimentar en la hoja de análisis para la aplicación del método AMFE, como son:
Identificación del proceso, incluyendo subconjuntos y componentes, descripción de las
operaciones, “Modo de fallo potencial”, efectos del fallo, causas del modo de fallo,
medidas de ensayo y control previstas, gravedad (utilizando rangos de 1 a 5),
frecuencia, detectabilidad, (facilidad de detección, en rango de 1 a 5), Índice de
prioridad de riesgo, acción correctora, responsable y plazo, y acciones implantadas.
Fig. 4-10. Proceso de actuación para la realización de un AMFE de proceso
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
275
1.4.2.2. Prevención de Recurrencia de Fallos
En general, fallo es todo aquello que da lugar a un efecto no deseado en la
actividad que se desarrolla. Supone un gasto de tiempo, dinero, peligro y frustración, y
origina la desconfianza del cliente en los productos de su proveedor.
Los componentes dañados o defectuosos se deben someter a un análisis de fallos
exhaustivo. Los resultados se utilizan para evitar la recurrencia del problema o, en
algunos casos, para ayudar a los fabricantes de primeros equipos a rediseñar la máquina.
Para evitar fallos futuros de forma proactiva, el análisis de fallos deberá ser un
elemento integrante de todo proceso productivo. Por métodos de análisis de fallos se
verifican físicamente los patrones de los componentes averiados y se estudia el historial
de fallos del producto, a fin de obtener una conclusión.
Se pueden aplicar los siguientes enfoques para analizar los fallos:

Análisis de la causa raíz (RCA -Root Cause Analysis).
El análisis de la causa raíz pretende identificar la secuencia de eventos que han
ocasionado los fallos, y establece un plan para contribuir a evitar los fallos en el
futuro. Todo fallo tiene su origen en tres tipos de causas: causas físicas o
técnicas; causas humanas, como errores por acción u omisión; causas latentes u
organizativas derivadas de los sistemas, procedimientos operativos y procesos
de toma de decisiones de la organización.
Después de investigar todas las categorías, se emitirá un informe de causas y
efectos y un plan exhaustivo de acciones correctivas para evitar la recurrencia.

Análisis de modos y efectos de fallos.
El método AMFE es también de aplicación en la prevención por ser un método
prospectivo, parte esencial del proceso productivo centrado en la fiabilidad que
identifica los fallos de los productos y sus consecuencias, examinando las
formas en que un componente o una máquina pueden fallar, las causas de cada
modo de fallo y los efectos de cada fallo.
Es especialmente útil durante las etapas de diseño o montaje y los resultados se
usan como información para diseñar alternativas, ingeniería de seguridad,
ingeniería de fabricación, mantenibilidad, análisis de apoyo al servicio logístico,
diseño y planificación de equipos de pruebas, etc.

D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz. (Séptima de las 8
Disciplinas). Dado que se conoce el problema y cómo resolverlo, deben
establecerse los controles necesarios para evitar que el problema se repita,
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
276
actualizando todo lo relacionado con el proceso: especificaciones, manuales de
entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación, etc.

Herramientas analíticas para prevenir la recurrencia pueden ser el Diagrama de
Causa-efecto, Diagrama de Pareto, Tormenta de ideas, 5 Why,s, Gráficos de
control, etc. todas ellas explicadas con detalle en el apartado dedicado a las
herramientas de la no calidad.

Acciones Correctivas:
Se toman para eliminar las causas de no conformidades, a fin de prevenir su
recurrencia. Han de ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
Debe establecerse un Procedimiento Documentado para definir requerimientos
para revisar no conformidades (incluyendo quejas de los clientes), determinar las
causas de no conformidades, evaluar la necesidad de acciones para asegurar que
las no conformidades no vuelvan a ocurrir, determinar e implementar acciones
necesarias, registrar los resultados de acciones correctivas tomadas, y revisar su
efectividad.

Acciones Preventivas:
Estas acciones se toman para eliminar las causas de no conformidades
potenciales, a fin de prevenir su ocurrencia y deben ser apropiadas a los efectos
de los problemas potenciales.
Debe establecerse un Procedimiento Documentado para definir requerimientos
para determinar no conformidades potenciales y sus causas; evaluar la necesidad
de acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades, determinar e
implementar acciones necesarias, registrar los resultados de acciones preventivas
tomadas y revisar su efectividad.
1.4.2.3. Aseguramiento de las capacidades de proceso y máquinas (Cp y Cpk)
Cp
El término “Capacidad del Proceso” (Process Capability) se representa por Cp y
se refiere a la “capacidad” que tiene el proceso para producir piezas de acuerdo con las
especificaciones dadas, es decir, dentro de los límites de tolerancia establecidos.
Para evaluar la capacidad de un proceso es necesario contar con suficientes
muestras, por lo que el cálculo del Cp se encuadra dentro de un estudio estadístico.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
277
Fig. 4-11. Límites superior e inferior de tolerancia
Fig. 4-12. Cálculo del valor de Cp
Un proceso se considera “capaz” si Cp ≥ 1,33.
A continuación se representa gráficamente la Capacidad del proceso con
respecto a los límites máximo y mínimo y la distribución normal. El valor de Cp es
superior a uno.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
278
Fig. 4-13. Representación gráfica del indicador Cp
Ahora bien, la media (μ), no entra en juego en el Cp. Por lo que lo que
podríamos tener un Cp muy alto gracias a valores muy centrados (pequeña desviación
típica) pero muy desplazados de lo que se requiere según especificación, tal como se
muestra en el siguiente gráfico.
Fig. 4-14. Desviación típica desplazada con respecto a las especificaciones
Para evitar este problema debemos incluir en el cálculo de la capacidad el valor
medio de los resultados del proceso: μ (media).
Para ello consideramos otro indicador: Cpk.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
279
Cpk
Empleando el indicador Cpk conseguimos evaluar no sólo si la capacidad es
acorde con las tolerancias, sino si la media “natural” del proceso se encuentra o no
centrada con respecto a los límites.
Fig. 4-15. Representación gráfica del indicador Cpk
Cpk es el menor de los valores obtenidos en el cálculo anterior, que por
encontrarse más próximo a uno de los límites, representa la situación más crítica para
cumplir las especificaciones dadas:
A continuación se muestra gráficamente la interpretación del valor Cpk
obtenido.
Fig. 4-16. Representación gráfica de los valores Cpk obtenidos
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
280
1.4.2.4. Control de procesos
El objeto de todo proceso industrial será la obtención de un producto final, de
unas características determinadas de forma que cumpla con las especificaciones y
niveles de calidad exigidos por el mercado, cada día más restrictivos. Esta constancia en
las propiedades del producto sólo será posible gracias a un control exhaustivo de las
condiciones de operación, ya que tanto la alimentación al proceso como las condiciones
del entorno son variables en el tiempo.
La misión del sistema de control de proceso será corregir las desviaciones
surgidas en las variables de proceso respecto de unos valores determinados, que se
consideran óptimos para conseguir las propiedades requeridas en el producto final.
El sistema de control nos permitirá una operación del proceso más fiable y
sencilla, al encargarse de obtener unas condiciones de operación estables, y corregir
toda desviación que se pudiera producir en ellas respecto a los valores de ajuste.
Las principales características que se deben buscar en un sistema de control
serán:




Mantener el sistema estable, independiente de perturbaciones y desajustes.
Conseguir las condiciones de operación objetivo de forma rápida y continua.
Trabajar correctamente bajo un amplio abanico de condiciones operativas.
Manejar las restricciones de equipo y proceso de forma precisa.
La implantación de un adecuado sistema de control de proceso, que se adapte a
las necesidades de nuestro sistema, significará una sensible mejora de la operación.
Principalmente los beneficios obtenidos serán:








Incremento de la productividad
Mejora de los rendimientos
Mejora de la calidad
Ahorro energético
Control medioambiental
Seguridad operativa
Optimización de la operación del proceso/utilización del equipo
Fácil acceso a los datos del proceso
Características del proceso
El control del proceso consistirá en la recepción de unas entradas, variables del
proceso, su procesamiento y comparación con las especificaciones del cliente, y
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
281
posterior corrección en caso de que se haya producido alguna desviación respecto al
valor preestablecido de algún parámetro del proceso.
El bucle de control típico estará formado por los siguientes elementos, a los que
habrá que añadir el propio proceso:



Elementos de medida (Sensores) Generan una señal indicativa de las
condiciones de proceso.
Elementos de control lógico (Controladores): Leen la señal de medida, comparan
la variable medida con la deseada (punto de consigna) para determinar el error, y
estabilizan el sistema realizando el ajuste necesario para reducir o eliminar el
error.
Elementos de actuación (actuadores y otros elementos finales de control):
Reciben la señal del controlador y actúan sobre el elemento final de control, de
acuerdo a la señal recibida.
Esta serie de operaciones de medida, comparación, cálculo y corrección,
constituyen una cadena cerrada constituyen ciclo cerrado. El conjunto de elementos que
hacen posible este control reciben el nombre de bucle de control (control loop).
Fig. 4-17. Bucle de control de un proceso
1.4.2.5. Autocontrol de los operarios
El AUTOCONTROL es la delegación al operador de la responsabilidad de
decidir la conformidad del resultado de la operación realizada, de acuerdo al referencial
establecido (gama, plan de vigilancia, etc.).
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
282
Principios:


YO REALIZO MI OPERACIÓN Y VERIFICO QUE
CORRECTAMENTE REALIZADA.
SOLO UN PRODUCTO BUENO PASA A LA ETAPA SIGUIENTE.
ESTÁ
El autocontrol reagrupa todas las acciones de control que permiten al operador
garantizar la buena realización de su operación y el resultado a obtener. Así:


El resultado de cada operación debe ser controlada cuando esté terminada
(autocontrol).
Como consecuencia, el operador debe conocer la operación a realizar, así como
el resultado a alcanzar en cuanto a nivel de calidad.
Para preparar y asegurar el trabajo en autocontrol, nos basamos en la siguiente
máxima:
SI TODOS LOS FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA FABRICACIÓN
DE UN PRODUCTO SON ASEGURADOS, ESTE SALDRÁ BIEN.
Se asume que cuando el resultado de un trabajo no ha salido bien, es como
consecuencia de que la persona que lo ha realizado:
NO HA SABIDO – NO HA PODIDO – NO HA QUERIDO
realizarlo, por tanto, es responsabilidad de la dirección asegurar el dominio de estas tres
causas.
Cuando, por un motivo cualquiera, el resultado del trabajo realizado no es
satisfactorio, el operador debe informar de ello por la forma que esté establecida, para
asegurar su corrección “de inmediato”.
En la línea de montaje, todos los operadores trabajan en AUTOCONTROL, es
decir:



Todos los operarios están formados y equipados para realizar su trabajo y
asegurarse de que el producto pasa correctamente al puesto siguiente.
Si por algún motivo esto no fuera posible, avisa a su supervisor para tomar las
medidas oportunas.
Es necesario disponer de una herramienta para asegurar el buen funcionamiento
del autocontrol: puede ser mediante un lápiz óptico conectado por
radiofrecuencia o utilizando un sistema más avanzado, luminoso, sonoro y
dinámico como ANDON, (ver 1.4.1.2.), que permita:
1. Ayudar al operador en la realización de su trabajo y a conseguir la
calidad establecida (le facilita la función de alertar al supervisor y le da la
posibilidad de parar la línea), asegurando la entrega al puesto siguiente
de un producto bueno.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
283
2. Alertar al supervisor de un problema, cualquiera que sea su naturaleza.
3. Desencadenar, de inmediato, la “reactividad” de todos los implicados.
4. Provocar y favorecer la mejora del “estándar de trabajo” y, como
consecuencia, la “Mejora Continua”.
Fig. 4-18. .Ejemplo de panel ANDON
Los problemas encontrados se registran y se realiza un seguimiento de los
mismos para analizarlos, gestionarlos y llevar su trazabilidad.
1.4.2.6. Poka-yoke (sistema de ayuda anti error humano)
Poka-yoke es un término japonés que viene a significar:


Poka: Error no intencionado, equivocación.
Yoke: Evitar (yokeru)
Es decir, “evitar equivocaciones”.
Un dispositivo Poka-yoke ayuda a evitar equivocaciones (prevenir errores).
Podríamos decir que la traducción más fiel de Poka-yoke sería “a prueba de errores”.
En definitiva, un dispositivo “a prueba de errores” que impide la generación de defectos
o hace muy fácil su detección.
Este era el objetivo de su creador, Shigeo Shingo, implantar sistemas simples
para asegurar la calidad en el origen, evitando posibles causas de error tales como:




intercambios
olvidos
sustituciones
interpretaciones erróneas etc.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
284
Un ejemplo cotidiano de Poka-yoke es el de las tarjetas de memoria: tarjetas
telefónicas, SD, etc. En este tipo de tarjetas se ha estandarizado una geometría concreta
que coincide con los espacios donde debe ser insertada, de modo que no sea posible
colocarla incorrectamente.
Fig. 4-19. Ejemplo de Poka-yoke
Los Poka-yokes no son indispensables para evitar los errores, pero sí reducen (o
eliminan) el riesgo de que éstos ocurran.
Aplicado a las operaciones de fabricación, en las que puede haber mecanizados o
ensamblajes a veces simples pero muy repetitivos, el riesgo de cometer errores puede
ser muy alto independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-yokes
ayudan a minimizar ese riesgo con medidas generalmente sencillas.
El Poka-yoke puede diseñarse para controlar los errores o para advertir sobre
ellos:


Función de control: Sería el caso de las tarjetas. Se ha diseñado el Poka-yoke
para impedir que el error se consume.
Función de advertencia: En este caso el error puede llegar a producirse, pero el
dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo.
Por ejemplo, mediante barreras fotoeléctricas, sensores de presión, etc.
Características técnicas del Poka-yoke
Como en el ejemplo de las tarjetas, será mejor cuanto más simple, pero existe
una gran cantidad de sensores y medidores que pueden apoyar a sus funciones, como
son el caso de:




sensores de proximidad
sensores de movimiento
visión artificial
testigos de nivel de líquidos
DOCUMENTO Nº 1: Memoria





285
barreras fotoeléctricas
termómetros
medidores de presión
contadores
detectores de vibración
Ventajas del Poka-yoke:




Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos.
El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor, en lugar de dedicar
esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de
los mismos.
Implantar un Poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del
defecto, en lugar de sobre controles posteriores.
Se caracterizan por ser simples y económicos.
El Poka-yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus funciones. En el
caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que
sea la máquina la que reaccione o se sirva del dispositivo anti error, estaremos hablando
de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”). (Ya
expuesto en 1.4.1.2.).
1.4.2.7. Calibración de herramientas y utillaje. Control de calibración
Como se expuso anteriormente al tratar de la política de Calidad, la Empresa
Engine Assembly S.A. adopta e implanta en la ejecución de sus procesos, un Sistema
de Gestión de Calidad (SGC) basado en la norma UNE EN ISO 9001:2008. Es requisito
de esta norma que la organización determine el seguimiento y la medición a realizar en
sus procesos, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar
la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados del cliente.
ISO 10012-1: “Requisitos de aseguramiento de la calidad de los equipos de
medida. Parte 1: Sistema de Confirmación Metrológica de los equipos de medida”.
Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.
La Empresa, a través de su Departamento de Calidad, implanta un sistema de
control, calibración y mantenimiento de los Equipos de Inspección, Medición y Ensayo
(EIME) utilizados en el desarrollo de sus procesos, que posibilite satisfacer los
requisitos del cliente.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
286
Por ello, se establecen los procesos necesarios para asegurarse de que los
equipos de inspección, medición y ensayo cumplen con los requisitos de la norma, para
lo cual deben:





Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización,
comparando con patrones de medición trazables a patrones de medición
nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la
base utilizada para la calibración o verificación.
Ajustarse o reajustarse según sea necesario.
Identificarse para poder determinar el estado de calibración.
Protegerse contra manipulaciones que pudieran invalidar el resultado de la
medición.
Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el
mantenimiento y el almacenamiento.
Es responsabilidad del Departamento de Calidad de la Empresa definir e
identificar de forma inequívoca los equipos que están sometidos al Sistema de Control
de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo que afectan al Sistema de Calidad.
Todos los equipos de medida se calibrarán utilizando patrones de medida que
sean trazables a patrones internacionales, o patrones nacionales reconocidos por la
Confederación General de Pesas y Medidas (CGPM). Todos los patrones de medida
utilizados en la confirmación metrológica deben estar respaldados por certificados de
calibración donde se indiquen, al menos, la fuente de calibración, la fecha, la
incertidumbre y las condiciones bajo las cuales se obtuvieron los resultados de la
calibración.
Se mantendrán registros de los certificados originales y sus validaciones
obtenidas como resultado de la calibración, así como plazos de recalibración, y se
confirmará la capacidad de los programas informáticos utilizados en las actividades de
seguimiento y medición de los requisitos especificados.
Antes de emplear un EIME, el usuario debe comprobar visualmente su estado
físico (golpes, roturas, limpieza, etc.) y su estado de calibración; así como la integridad
de los sellos de identificación y protección. Tras la comprobación inicial, el usuario
cumplirá con los requerimientos especificados en el manual de usuario del EIME
(tiempo de encendido, temperaturas, condiciones ambientales en general, planitud, etc.).
Los EIME utilizados en la Empresa serán objeto de un plan de calibración
externo a desarrollar únicamente por Laboratorios con acreditación nacional o
internacional reconocida (ENAC6, etc.). La calibración de herramientas y utillaje, con o
sin ajuste, se realizará en Laboratorio, o “in situ” para máquinas y bancos de
6
ENAC: Entidad Nacional de Acreditación.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
287
comprobación considerados como instalaciones fijas, para los que se realizará un
contrato de gestión integral de mantenimiento y calibración.
Algunas de las principales Magnitudes a calibrar son: dimensional, mecánica
(fuerza y par), presión, masa, electricidad, velocidad angular, temperatura y humedad,
tiempo, viscosidad, caudal, energía de impacto, densidad, volumen, sonido,
concentración de gases (CO, CO2, etc.), velocidad de aire y caudal, etc.
1.4.2.8. Control de la Trazabilidad del producto
A este respecto, la norma UNE EN ISO 9001 establece como requisito cuando
sea apropiado, que la organización identifique el producto por medios adecuados a
través de todo el proceso de realización del mismo. Para ello, debe identificarse el
estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición tratados en
el apartado anterior, además de controlar y registrar la identificación única del producto.
Se puede hablar de trazabilidad como la capacidad de seguir un producto a lo
largo de la cadena de suministro7, desde su origen hasta su estado final como artículo de
consumo.
Consiste en asociar sistemáticamente un flujo de información a un flujo físico de
mercancías de manera que pueda relacionar en un momento dado la información
requerida relativa a los lotes o grupos de productos determinados.
El nivel de precisión en la trazabilidad estará condicionado por limitaciones
económicas y técnicas inherentes a todos los procesos, debiendo equilibrar la ecuación
entre coste y beneficio. Cuanta más precisión existe, más acotado está el posible
problema y menor será la cantidad de producto que se deberá de retirar o inmovilizar.
Tipos de trazabilidad



7
Trazabilidad ascendente (hacia atrás): saber cuáles son los productos que son
recibidos en la empresa, acotados con alguna información de trazabilidad
(fabricante, lote, fecha de fabricación), y quienes son los proveedores de esos
productos.
Trazabilidad interna o trazabilidad de procesos: trazabilidad dentro de la propia
empresa.
Trazabilidad descendente (hacia delante): saber cuáles son los productos
expedidos por la empresa, acotados con alguna información de trazabilidad (lote,
fecha de fabricación) y saber sus destinos y clientes.
Cadena de Suministro: está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta
en la satisfacción de una solicitud de un cliente. Incluye al fabricante, al proveedor, a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
288
Ventajas que aporta la trazabilidad
Para que la trazabilidad de un producto aporte ventajas, deben de cumplirla todas
las partes de la cadena de suministro (proveedores, operadores logísticos,
distribuidores...). Para ello, debe existir un sistema que relacione el producto final con el
origen del mismo y los procesos en que ha estado involucrado.
Todos los eslabones de la cadena se beneficiarán del proceso de trazabilidad, ya
que supone:





Control individualizado por partida y lote.
Mejora de la gestión de Stocks y Producto almacenado.
Controlar la evolución del producto.
Permite detectar, acotar y analizar problemas con gran celeridad.
Retirar selectivamente productos con alguna incidencia.
Un sistema de trazabilidad bien implantado permite, en caso de detección de
alguna no conformidad, acortar el tiempo de reacción, lo que disminuye los costes y la
producción a retirar.
Bases de la trazabilidad de los productos
En primer lugar, debe determinarse qué información es conveniente registrar
para hacer que la trazabilidad del producto sea efectiva en toda la cadena de suministro,
a este respecto, la Empresa registrará la siguiente información sobre sus productos:




Qué: productos que se han recibido o se han expedido.
Quién: de quién se han recibido o a quién se han expedido los productos.
Cuándo: fecha en la que se recibieron o se expidieron los productos.
Información de trazabilidad: información sobre el lote, fecha de procesado,
turno…que permita acotar el riesgo.
Una vez determinada la información a registrar, se establecerán
fundamentalmente tres bases para posibilitar la trazabilidad de los productos:
1. Registro de Información: cada agente involucrado en la cadena de suministro
debe disponer de un sistema informático preparado para poder generar, gestionar
y registrar la información de trazabilidad necesaria en cada momento
(entendiendo como información de trazabilidad los lotes y/o fechas asociados a
cada producto).
2. Correcta identificación de mercancías y características asociadas:
- Todas las Unidades de Consumo están codificadas y simbolizadas con un
código que las identifique de forma individual.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
289
- Todas las Unidades de Expedición están codificadas con un código que las
identifica como agrupación.
- Se emplearán herramientas estándares y por lo tanto entendibles para todos
los agentes o eslabones de la cadena de suministro. (EAN 13, EAN 1288, EDI
– EANCOM9).
3. La transmisión de la información de trazabilidad necesaria (número de lote) al
siguiente agente de la cadena de suministro.
Mantenimiento de los registros de trazabilidad
Los registros de trazabilidad se mantendrán conforme a los requisitos que la
norma UNE EN ISO 9001 establece en su punto 4.2.4.
El tiempo que deben mantenerse dichos registros no está detallado, pero la
Empresa considera que al menos debe ser el tiempo en el que esté vigente el periodo de
garantía del vehículo equipado con un motor ensamblado en sus instalaciones. Dado que
este periodo es difícil de determinar, se establece que los registros de trazabilidad se
mantendrán durante cinco años.
1.4.2.9. Herramientas de análisis de la no Calidad (análisis de causas, diagrama
fishbone, pareto, histograma, 8D, 5why,s, 5M,s, etc.)
La norma UNE-EN ISO 9001:2008 a implantar en la Empresa requiere que se
identifiquen los problemas, como son las no conformidades y los productos no
conformes, así como los problemas potenciales, y que para solucionarlos se investigue
la causa raíz de los mismos, y con ello implementar las acciones correctivas y
preventivas que garanticen que se evita su recurrencia o su ocurrencia, además de
buscar la mejora continua.
En relación con los problemas citados y conforme a la Norma; se pretende implantar:


8
Control del producto no conforme (8.3). Producto que no cumple con algún
requerimiento establecido en alguna norma externa o interna (No conformidad).
Mejora (8.5).
- Mejora continua (8.5.1). La organización debe manejar la mejora continua del
SGC a través del uso de la Política de Calidad, los Objetivos de la Calidad,
los resultados de las Auditorias, el Análisis de Datos, las Acciones
Correctivas y Preventivas y la Revisión de la Dirección.
EAN 13, EAN 128: códigos de barras para producto individual y bulto respectivamente.
EDI – EAMCOM (Electronic Data Interchange) sustituye a los documentos en papel por otros
electrónicos. El mensaje Aviso de Expedición permite informar con antelación al receptor del contenido
exacto de la expedición, coordinación de transportistas, etc.
9
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
290
- Acciones correctivas (8.5.2). Tomar acciones para eliminar la causa de las no
conformidades con el objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir.
- Acciones preventivas (8.5.3). Determinar acciones para eliminar las causas de
no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia.
Para alcanzar tales requisitos, la Empresa aplicará, caso por caso según sea
conveniente, una serie de herramientas de análisis que vienen utilizándose desde hace
algunos años a los procesos productivos y que están orientadas a mejorar la calidad de
los procesos, y que persiguen fundamentalmente la satisfacción del cliente y la mejora
continua de la Empresa. Los principales métodos y herramientas a implantar se
describen a continuación:
Análisis de causas de la no Calidad
También conocido como análisis de la causa raíz (RCA), es un método de
resolución de problemas dirigido a identificar las causas que los originan, que
habitualmente se encuentran ocultas.
La práctica de la RCA se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven
mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raíz, en vez de simplemente tratar los
síntomas evidentes de inmediato.
Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la
probabilidad de la repetición del problema se minimice, sin embargo, la prevención total
de la recurrencia en una sola intervención no es siempre posible. Por lo tanto, la RCA es
considerada a menudo como un proceso iterativo, y con frecuencia es usado como una
herramienta de mejora continua.
El análisis de causas es en principio un método reactivo de detección de
problemas y soluciones, lo que significa que el análisis se realiza después de ocurrido el
evento. Pero al ganar experiencia en este campo, se convierte en un método pro-activo.
Esto significa que el RCA es capaz de prever la posibilidad de un evento, incluso antes
de que pudiera ocurrir.
Fig. 4-20. Preguntas básicas en la resolución de un problema genérico
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
291
A continuación se relacionan algunos principios generales que podrían ser
considerados como universales en el análisis de causas:





Actuar sobre las causas de una no conformidad es más efectivo que simplemente
tratar los síntomas del problema.
Para ser eficaz, el RCA debe realizarse de forma sistemática, con conclusiones y
causas respaldadas por pruebas documentadas.
Generalmente hay más de una causa potencial de un determinado problema.
El análisis debe establecer todas las relaciones causales conocidas entre la
causa(s) y el problema definido.
El método de análisis de causas transforma una antigua cultura que reacciona a
los problemas en una nueva cultura que resuelve los problemas antes de que se
intensifiquen, creando una reducción de la variabilidad y una actitud para evitar
riesgos.
Centrarse en una sola causa puede limitar el conjunto de soluciones a aplicar
para resolver la no conformidad, impidiendo hallar todas las posibles soluciones. Crear
un Mapa de Causas proporciona una explicación visual simple de todas las causas que
pueden producir el incidente y para ello pueden seguirse tres pasos básicos:



Definir el problema por su impacto en las metas globales.
Analizar las causas en un mapa visual.
Prevenir o mitigar cualquier impacto negativo en los objetivos, seleccionando las
soluciones más eficaces.
Fig. 4-21. Mapa de Causas
Las preguntas comienzan, "¿Por qué sucede este efecto?" La respuesta a esta
pregunta proporciona una causa (o causas), las cuales se escriben a la derecha, y así
podemos llegar hasta los 5 por qués (5 why,s) que se tratará más adelante.
Anteriormente se expuso que habitualmente existe más de una causa potencial
para cada uno de los problemas o no conformidades que se deben afrontar en una
organización, de modo que en el análisis de causas se aplicarán los operadores lógicos
“AND” y “OR”, como se representa en las dos figuras siguientes.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
292
Fig. 4-22. Uso de operadores lógicos “AND” en el análisis de causas
Fig. 4-23. Uso de operadores lógicos “OR” en el análisis de causas
No se descarta la posibilidad de que en ciertos análisis de causas sea aconsejable
combinar los operadores “AND” y “OR”.
Se evitará que el análisis de causas de no calidad se centre en las personas o
departamentos involucrados en lugar de las causas específicas del problema, lo que crea
una cultura empresarial que se centra más en culpar a otros grupos o personas que en
prevenir que ocurran los problemas. Este enfoque de la culpa puede provocar:



Falta de voluntad de los trabajadores a presentar información sobre un problema,
Análisis incompleto de los problemas mediante la conclusión de que la causa
está en "un error humano".
Centrarse en exceso en quién lo hizo en vez de identificar las causas de un
problema preguntando específicamente por qué ocurrió.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
293
Diagrama Fishbone
También conocido como Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa)10 o Diagrama
de Espina de Pescado, es una herramienta que se utiliza para identificar las causas
potenciales de un problema. El diagrama representa la relación entre el efecto
(problema) y sus causas probables.
El diagrama de causa - efecto por su forma recibe el nombre de “Espina de
pescado”, en el cual la espina central es el camino que conduce a la cabeza del pescado,
que es el producto, servicio, no conformidad o problema que se desea analizar; las
espinas o flechas que la rodean, indican los factores principales y subfactores que
intervienen en el proceso.
El Dr. Kaoru Ishikawa comprobó que muchos de los problemas tienen cuatro
categorías o espinas principales: personas (man), materiales, maquinaria y procesos (o
métodos). Estas cuatro cubren la gran mayoría de las categorías potenciales, sin
embargo pueden existir algunas otras, que no puedan incluirse en las ya mencionadas.
Fig. 4-24. Esquema de un diagrama Causa - Efecto
Con su aplicación se persiguen los siguientes objetivos:



10
Expresar en forma gráfica el conjunto de factores causales que intervienen para
que se produzca un producto o servicio no conforme (problema) y comprender la
forma en que aquellos se interrelacionan.
Identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de no
conformidades como de características de calidad.
Ilustrar gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y
los factores (causas) que influyen en ese resultado.
Diagrama Causa – Efecto: fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
294
El diagrama de causa-efecto puede ser usado para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en áreas como es la calidad de los procesos, los productos
y servicios, entre otras, cuando el problema está bien definido y existan ideas sobre las
causas que lo originaron.
Pasos para la elaboración de un diagrama de causa-efecto
1. Dibujar un diagrama en blanco y escribir de una manera breve y clara el
problema a analizar.
2. Identificar y escribir las categorías que se consideren apropiadas para el
problema. Se pueden tomar como base las cuatro principales, y de ahí partir para
la creación de nuevas categorías.
3. Realizar una tormenta de ideas con el fin de proponer tantas causas principales
como sea posible, tratando de no omitir ninguna. Anotar las causas dentro de la
categoría a la que correspondan.
4. Una vez identificadas las causas principales proceder a preguntarse por qué han
surgido dichas causas. Esto con el fin de identificar cuáles han sido las causas
secundarias (subcausas) que han provocado las causas principales.
5. Tras identificar tanto las causas principales como las causas secundarias, se
procede a realizar un análisis detallado de cada una de ellas para seleccionar las
que pueden corregirse de una manera inmediata, y asignar el resto a un
responsable para su solución.
Diagrama de Pareto
Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que
ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el
20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese
pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él (pocos
vitales, muchos triviales) y su utilización se resume en:


Permite detectar las principales causas de un problema, facilitando el
establecimiento de objetivos prioritarios sobre los cuales actuar.
Gracias a las frecuencias acumuladas permite cuantificar la importancia relativa
de las causas y comparar en el tiempo la eficacia de las medidas puestas en
marcha.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
295
Los pasos para realizar un Diagrama de Pareto son:
1. Determinar el problema o efecto a estudiar.
2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los
datos referentes a ellos.
3. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de
ellos y calcular su magnitud acumulada.
4. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje
acumulado.
5. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de cada factor en una escala entre
cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan el
porcentaje acumulado de los factores, en una escala de cero a 100. El eje
horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia.
6. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra
representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
7. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado
anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.
Fig. 4-25. Tabla y Diagrama de Pareto
En el gráfico obtenido se observa que alrededor de un 20% de los sucesos (E, B,
y C) representan aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto centrándose la
Empresa sólo en esos productos reduciría en un 80% el número de defectos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
296
Histograma
Es un resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una
determinada característica, representando la frecuencia con que se presentan distintas
categorías dentro de una serie de datos. Es de aplicación a todos aquellos estudios en
que es necesario analizar la pauta de comportamiento de un determinado fenómeno en
función de su frecuencia de aparición.
Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por
los equipos y grupos de mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén
implicados en la mejora de la calidad. Su uso es aplicable como herramienta de trabajo
dentro de las actividades habituales de gestión.
A continuación se relacionan algunas características que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta:



Síntesis: permite resumir grandes cantidades de datos.
Análisis: para analizar los datos evidenciando esquemas de comportamiento y
pautas de variación que son difíciles de captar en una tabla numérica.
Capacidad de comunicación: transmitir información de forma clara y sencilla
sobre situaciones complejas.
El Histograma es una herramienta muy útil cuando un equipo se enfrenta con la
tarea de analizar datos que presentan variaciones. En un proceso de solución de
problemas hay dos puntos en los que la construcción y el análisis de Histogramas
pueden ser muy útiles:

Para la identificación de las Causas Raíz.
Se empieza generalmente el análisis con un Histograma de todos los datos del
problema. El análisis de la pauta de variación de todos los datos del problema
conducen, paso a paso, a la identificación de las Causas Raíz.

Para el seguimiento de los avances en las acciones de mejora de la calidad.
Se construyen con este fin Diagramas Antes-y-Después, representando
conjuntamente los dos Histogramas.
Dado que en la actualidad existen herramientas informáticas fácilmente
accesibles (p.ej. “Excel, de Microsoft Corp.”) para la construcción de un histograma, no
se detallan los pasos para la construcción manual de esta herramienta de análisis de
datos. No obstante, se considera conveniente incidir sobre el primer paso, que consiste
en la recogida de datos de forma rigurosa, para conseguir que éstos sean objetivos,
exactos, completos y representativos de la realidad.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
297
Fig. 4-26. Ejemplo de Histograma obtenido con la herramienta “Excel, de Microsoft”
8D
Es una metodología para resolver problemas de producción y mejora de los
procesos. Está estructurado en ocho disciplinas, haciendo hincapié en la sinergia del
equipo. El equipo, en su conjunto, tiene más capacidad de resolver problemas que la
suma de las que puedan tener los individuos. Cada disciplina se apoya en una lista de
preguntas de evaluación, tales como “¿Qué, cuándo, dónde, cuánto?”
A continuación se relacionan algunos de los usos de las 8D:




Resolver no conformidades.
Resolver reclamaciones de proveedores o clientes.
Problemas que se presenten de manera repetitiva y deseen solucionarse en
cualquier área de trabajo.
Necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo.
Para poder utilizar las 8D el primer paso es que todos los miembros del equipo
conozcan como funcionan, en qué consiste cada una de ellas, así como los pasos
necesarios para desarrollarlas. Pero lo más importante es que el responsable de su
empleo conozca perfectamente la herramienta, pues el éxito o fracaso de su uso depende
principalmente del líder, que es el encargado de la creación del equipo, de dirigir la
sesión y llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas que se consideren.
A continuación se da una breve explicación de cada una de las disciplinas:
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
298
D1: Formación de un equipo de expertos. Es la parte más importante del uso de las
8D. Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la
autoridad para dar una solución al problema no se logrará avanzar. Deben asignarse
las funciones de cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades.
D2: Definición del problema. Describir el problema en términos mensurables, hacer
que sea entendible para todos los miembros del equipo. Si el problema no es
cuantificable buscar la forma de obtener datos concretos. Además, tratar de resolver
las preguntas, ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo?¿dónde?¿porqué?
D3: Implementar y verificar acciones correctivas a corto plazo. Tomar acciones
temporales para contener el problema, y si fuera posible disminuirlo, hasta que se
presente la solución final. Verificar la eficacia de estas acciones con los datos
obtenidos.
D4: Identificar y verificar las causas fundamentales. Es de suma importancia pues
de aquí parten todos los esfuerzos para la solución del problema. Emplear para ello
un Diagrama de Ishikawa (Diagrama Causa - Efecto) y otras herramientas
estadísticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más
objetivos posible y tratar así de llegar hasta la raíz del problema.
D5: Determinar y verificar acciones correctivas. Tener siempre en cuenta que
estas acciones no provoquen efectos secundarios en otros procesos y puedan
ocasionar más problemas. Por ello, antes de determinar acciones correctivas
permanentes se deben revisar los procesos que se verán afectados.
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Realizar las
acciones correctivas propuestas en la Disciplina anterior. Utilizar indicadores para
conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados.
D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz. Dado que se conoce
el problema y cómo resolverlo, deben establecerse los controles necesarios para
evitar que el problema se repita en la Empresa, actualizando todo lo relacionado con
el proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de control
de errores, comunicación, etc.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Debe reconocerse el esfuerzo colectivo del
equipo que ha intervenido en la solución de un problema, difundir sus logros y
compartir los conocimientos y aprendizaje adquiridos.
5 Why,s
Otra de las herramientas de análisis utilizadas por la Empresa es 5 why,s (5 por
qués), que es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la etapa de análisis
de problemas para encontrar las causas posibles de una no conformidad.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
299
Su objetivo es analizar sistemáticamente las posibles causas de un problema, a
través de preguntarse al menos cinco veces “por qué”. Se considera que al no encontrar
una nueva respuesta después de varias veces, es lo que permite identificar la verdadera
causa - raíz del problema.
Se utiliza del siguiente modo:
1.- Se enuncia el problema en forma clara y objetiva.
2.- Una vez que las causas probables han sido identificadas, iniciar el proceso
preguntándose “¿por qué?
3. Continuar preguntando “por qué” al menos cinco veces. Este ejercicio reta a
los miembros del equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y
ciertas. Cuando sea difícil para el equipo responder al “por qué”, la causa probable ha
sido identificada.
4.- Existirán casos donde habrá que ir más allá de las cinco veces preguntando
“por qué” para encontrar las causas principales.
5.- Durante el proceso, tener mucho cuidado de NO empezar a preguntar
“quién”. Recordar que el equipo debe siempre estar interesado en el proceso y no en las
personas involucradas.
6.- Se anotan las causas principales.
7.- Se establecen las acciones correctivas.
5M
El método de las “5M” es un sistema de análisis estructurado que se basa en
cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de una no
conformidad.
Ya se expuso la técnica de las 5M anteriormente al tratar sobre “Cero Defectos”,
donde se explicó que para prevenir los posibles defectos, se actuará sobre las causas que
los producen, que tienen su origen en cualquiera de los factores conocidos como las
5M,s: Hombre (Man), Máquina, Materiales, Método y Medio:
Seguir una metodología de análisis estructurado como ésta, permite ir acotando
áreas concretas para detectar la causa de una no conformidad y erradicarla con el menor
coste posible. Es posible combinar esta técnica con otras de representación gráfica
como, por ejemplo, el Diagrama Causa - Efecto (Isikawa o Espina de Pescado), pues
según comprobó el Dr. Ishikawa, muchos de los problemas tienen cuatro categorías o
espinas principales: personas (man), materiales, maquinaria y procesos (o métodos). La
Empresa busca que este método de análisis marque un camino para identificar un
problema de calidad de manera eficaz con el menor coste posible.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
300
Gráficos de Control
Son gráficos utilizados para analizar las variaciones existentes en un proceso
comparando los datos actuales con los históricos. Se utiliza para:





Predecir tendencias en un proceso.
Determinar si un proceso es estable o no.
Analizar variables y su influencia sobre el proceso
Prevenir problemas específicos, implementar cambios y proyectos nuevos.
Tomar las decisiones que el proceso requiera para mantenerlo dentro de los
límites (ya que esta herramienta permite detectar tendencias).
Se utiliza del siguiente modo:
Se determina el momento correcto para la toma de datos, la frecuencia, cantidad
y unidades de medición.
2. Establecer un procedimiento para la toma de datos y analizar los mismos.
3. Definir el valor promedio y los límites superior e inferior.
4. Cuando se detecte un punto fuera de control, se investigará la causa. Debe
incluirse en el gráfico cual fue la causa y la acción tomada.
1.
Fig. 4-27. Ejemplo de Gráfico de Control
Diagrama de flujo
Es una descripción
secuencialmente.
de
las
distintas
etapas
del
proceso
ordenadas
Puede mostrar el flujo de materiales, acciones o servicios entrando y saliendo del
proceso, las decisiones a tomar y el recurso humano necesario.
Permite tener una visión y comprensión global del proceso, ver como se
vinculan las distintas etapas, descubrir fallos presentes o evitar fallos futuros.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
301
Fig. 4-28. Diagrama de flujo
Tormenta de ideas (Brainstorming)
Tormenta de ideas es una técnica de grupo para concebir ideas originales en un
ambiente creativo, que propicia más y mejores ideas que las que un individuo podría
generar trabajando de manera independiente.
Persigue fundamentalmente la creatividad en los integrantes de un grupo de
trabajo. Un número conveniente (puede ser entre 8 y 12) de conocedores o expertos del
tema a tratar generan, en un ambiente informal y con total independencia, la mayor
cantidad posible de ideas, con el único propósito de disponer de una larga lista de ellas,
aunque algunas puedan ser banales. Se logra con este procedimiento la aparición de
algunas otras que, por ser las más originales u oportunas, serán las elegidas finalmente,
justificando con ello todo el proceso.
La técnica se inicia con el enunciado del tema por parte del animador, tras lo
cual el grupo, motivado por éste, se lanza a completar una serie ininterrumpida de
sugerencias en un tiempo acordado, no habiendo lugar para la crítica. Posteriormente se
lleva a cabo la evaluación de estas sugerencias en una nueva sesión.
1.4.2.10. Retrabajos y recuperaciones de las no conformidades
Uno de los objetivos principales del SGA de la Empresa es evitar que pueda
llegar al cliente un producto defectuoso, (no conforme) y un segundo objetivo, evitar
que los errores se produzcan de forma repetitiva.
Se concienciará a todo el personal de la Empresa para que informe sobre una no
conformidad detectada en cualquier etapa de un proceso con el fin de registrarla y
gestionarla de un modo eficiente. Tras detectar un producto no conforme, se procederá a
corregirlo de inmediato y se someterá a una nueva verificación para asegurarse de que
cumple con los requisitos previamente establecidos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
302
El Departamento de Calidad tomará las acciones pertinentes, tanto preventivas
como correctivas, para eliminar cualquier no conformidad detectada y evitar su
repetición. Dispondrá la identificación, registro, segregación y disposición de productos
no conformes con el fin de evitar su uso o aplicación originalmente prevista. También
realizará el control de producto reprocesado. Los registros de no conformidades tienen
carácter de registro de calidad.
Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación indeseable (ISO 9000:2005).
Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no
conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable (ISO 9000:2005).
Siempre que se detecte una no conformidad en cualquier etapa del proceso, será
preceptivo tomar las acciones correctivas necesarias para eliminarla antes de
reincorporar el componente al proceso productivo. Las no conformidades pueden ser
detectadas por cualquier de los siguientes medios:






Auditorías internas o externas.
Inspecciones en Producción y Final.
Inspecciones en Recepción de suministros.
Comprobaciones del material.
Confirmación metrológica de EIME,s
Reclamaciones del cliente.
Toda acción correctiva conlleva un coste adicional debido a los retrabajos,
necesarios para recuperar los productos afectados, que deberán realizarse de forma
manual y que pueden consistir en:





Reparar/reponer los componentes no conformes.
Reacondicionar el producto para eliminar la no conformidad.
Aceptados con o sin reparación, previa concesión.
Revisión/corrección de no conformidades documentales y administrativas.
Desechado/inútil, decisión que sólo debe adoptarse si es económicamente
aconsejable o cuando al material no se le puede aplicar ninguna de las decisiones
anteriores.
Los productos finales objeto de acciones correctivas se probarán en la línea
Power Test, asumiendo la Empresa los costes extraordinarios del proceso.
Una acción correctiva se considera cerrada cuando el Departamento de Calidad
deja constancia de que las medidas tomadas para evitar la no conformidad han sido
eficaces.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
303
Seguidamente, se iniciará un procedimiento basado en actuar sobre las causas
que han producido una no conformidad con objetivo de detectar, analizar y aislar,
después de los estudios precisos, las causas que han producido las no conformidades
para cada caso detectado, y establecer las acciones correctoras que se estimen necesarias
para eliminar tales causas, al objeto de evitar su repetición.
En caso de detectar un producto no conforme después de su entrega al cliente, la
Empresa tomará las acciones pertinentes para corregir los efectos de la no conformidad
y mantener en el mayor grado posible la satisfacción del cliente.
Como consecuencia del compromiso de mejora continua de la Empresa, y con el
objetivo de incrementar la satisfacción del cliente, a la vez que reducir costes de
retrabajos y recuperaciones de no conformidades, se implantarán acciones preventivas
encaminadas a evitar no conformidades potenciales.
Las acciones preventivas surgen, generalmente, mediante el análisis realizado
por Ingeniería de Calidad de los siguientes documentos y datos:









Registros de las verificaciones efectuadas.
Registros de las no conformidades de todo tipo detectadas previamente,
repetidas o no.
Revisiones periódicas de los documentos del sistema.
Observaciones de los procesos de formación y perfeccionamiento.
Reclamaciones, quejas u observaciones del cliente.
Observaciones, sugerencias e informes del personal de la Empresa.
Problemas con los proveedores.
Resultados de la revisión del Sistema por la Dirección.
Consecuencias ocasionadas por cambios en los documentos o sistemas de
trabajo.
1.4.2.11. Auditorías de Proceso, Producto y Sistema
Como parte del sistema de seguimiento y medición que contempla la norma
UNE-EN ISO 9001:2008 en su apartado 8.2, la Empresa aplica un sistema de auditorías
internas que abarque a los procesos desarrollados en la misma, los productos resultantes
de la su actividad y de la eficaz implantación y mantenimiento del Sistema de Gestión
de Calidad, con objeto de comprobar que es conforme con las disposiciones
planificadas, los requisitos de la norma y los establecidos por la organización.
El programa de auditorías se planificará tomando en consideración el estado y la
importancia de los procesos y las áreas a auditar, además de los resultados de auditorías
previas. De este modo, se elaborará un Plan Anual de Auditorías Internas aplicable a
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
304
todas las actividades del SGA, y cuando la Dirección o el Departamento de Calidad lo
considere conveniente, se efectuarán otras con carácter extraordinario.
Se definirán los criterios de auditoría, su alcance, frecuencia y metodología,
asegurando la objetividad e imparcialidad del proceso de la misma. No se permitirá que
los auditores auditen su propio trabajo. Estos auditores estarán debidamente cualificados
mediante cursos externos en empresas autorizadas.
Todas las auditorías estarán sujetas a un procedimiento documentado y se
delimitarán las responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de las
mismas, para informar de sus resultados y para mantener los registros con carácter de
Registros de Calidad conforme a la norma, del modo que ya se expuso para los registros
de trazabilidad.
El proceso para la realización de una auditoría interna incluye las siguientes
fases básicas:





Preparación de la auditoría
Ejecución de la auditoría
Elaboración del correspondiente informe
Determinación de acciones correctivas
Seguimiento de las acciones correctivas
En caso de hallar alguna no conformidad, la dirección del área auditada se
asegurará de que se tomen sin demora las acciones necesarias para eliminarla, así como
sus causas.
Cuando la Dirección de la Empresa, o el Departamento de Calidad con la
aprobación de aquella, consideren la conveniencia de que se realice una auditoría
externa, principalmente de la implantación del Sistema de Gestión de Calidad, ésta se
efectuada por una empresa auditora debidamente certificada.
1.4.3. TRATAMIENTO DE LOS RESULTADOS COP (POWER TEST)
La Directiva marco 2007/46/CE, que regula a nivel europeo la homologación de
vehículos a motor y sus remolques, sistemas, componentes y unidades técnicas
independientes, y el Real Decreto 750/2010, que regula a nivel nacional el
procedimiento de homologación de vehículos a motor y sus remolques, maquinas
autopropulsadas o remolcadas, vehículos agrícolas, así como de sistemas, partes y
piezas de dichos vehículos, establecen que los fabricantes de los citados vehículos y
componentes están obligados a pasar una evaluación inicial y a realizar un control de
conformidad de la producción (COP).
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
305
El control de conformidad de la producción (COP) es el proceso mediante el
cual el fabricante asegura que lo que fabrica se corresponde con lo homologado.
Llevarlo a cabo es responsabilidad del fabricante, aunque para realizarlo puede apoyarse
en servicios externos. Este control debe de ser planificado, riguroso y documentado:



Planificado porque debe de realizarse de acuerdo a los controles establecidos en
los procedimientos de calidad verificados en la evaluación inicial.
Riguroso porque tienen que realizarse los ensayos, mediciones y verificaciones
necesarias que aseguren que se fabrica de acuerdo a lo que se ha homologado y
con equipos e instrumentos adecuados, debidamente calibrados y controlados,
que garanticen que los datos obtenidos son exactos y sin desviaciones.
Documentado porque tiene que haber registros con los datos del proceso de
control (identificación de los vehículos o componentes controlados, hojas de
toma de datos de las mediciones o ensayos realizados, identificación de los
equipos utilizados y su control, no conformidades detectadas y acciones
correctoras implementadas) que garanticen la trazabilidad del COP.
En caso de que la Empresa considera la posibilidad de contratar un servicio
externo de apoyo para la realización de los ensayos, mediciones y verificaciones
necesarios para llevar a cabo el COP en los motores ensamblados en su planta, la
empresa subcontratada debe reunir las siguientes condiciones:




Reconocimiento, a nivel europeo y mundial, de los informes emitidos por un
laboratorio acreditado con la norma UNE/EN ISO/IEC 17.025.
Disponibilidad permanente de equipos calibrados, controlados y debidamente
mantenidos que garantizan al 100% la exactitud y fiabilidad de los datos con
ellos obtenidos.
Garantía de trazabilidad de los registros obtenidos.
Objetividad en la valoración de los resultados del control, al detectar e informar
de las no conformidades y registrarlas para mejorar en los procesos.
Como ya se ha comentado anteriormente, un determinado número de motores
(un 1% de la producción aproximadamente) pasarán por la línea Power Test una vez que
han sido montados completamente.
Esta es la última línea de la empresa y en ella se comprueba que los motores
cumplen las especificaciones y características nominales, como son la potencia y el par
entregados, consumos, emisiones, etc.
Los motores son probados en un banco instalado en una cámara cerrada y aislada
llamada cabina de ensayo de motores. En el exterior de la cabina existe un panel de
instrumentos con los que se maneja y controla el proceso.
La capacidad de gestionar e interpretar correctamente los resultados del control
es esencial para producir unos resultados de laboratorio valiosos y fiables.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
306
El tratamiento de los resultados de inspección se compone de los pasos
siguientes:





Seleccionar una muestra del lote que se va a analizar.
Seleccionar las características que se desean medir y comprobar.
Realización de la prueba y toma de datos.
Tratamiento de resultados para facilitar el paso siguiente.
Valoración de características de inspección y muestreos parciales.
Después de registrar los resultados de inspección se pueden valorar las
características y los muestreos mediante una decisión aceptada o rechazada.
La proporción de unidades defectuosas de un lote de inspección se determina
estadísticamente a través de la muestra estudiada. La proporción de unidades
defectuosas puede utilizarse en la determinación del índice de calidad.
En el caso de que el motor ensayado no cumpla las especificaciones nominales y
el producto no supere el control, se investigarán las causas que originaron el problema
detectado para solucionarlo inmediatamente; se investigará si el fallo ha afectado a otros
productos del mismo lote y se enviarán los productos defectuosos al área de
recuperación de motores.
Se tomarán las medidas correctivas necesarias para eliminar la no conformidad
encontrada y las medidas preventivas que se consideren pertinentes pata evitar que se
reproduzca el fallo. Además se llevará un registro exhaustivo de las no conformidades
detectadas y de las medidas tomadas en cada caso, que posibilite una total trazabilidad
del producto afectado.
1.4.3.1. Confirmación del par, potencia y humo
Potencia del motor
En la prueba Power Test, la potencia del motor se realizará conforme a la
Directiva 80/1269/CEE del Consejo, de 16 de diciembre de 1980, relativa a la
aproximación de las legislaciones de los Estados miembros sobre la potencia de los
motores de los vehículos a motor.
Esta directiva se refiere, entre otros aspectos, a la unificación del método que
debe utilizarse para efectuar la medición de la potencia del motor de un tipo de
vehículo, con objeto de que todos los Estados miembros adopten las mismas
prescripciones en la aplicación del procedimiento unificado de homologación CEE de
las prescripciones técnicas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
307
Precisión de las mediciones de potencia a plena carga:








Par (M): ± 1 % del par medido, teniendo en cuenta las pérdidas por fricción.
Velocidad de rotación (ω): la medición se efectuará con un margen de ± 0,5%.
Consumo de combustible: ± 1 % del consumo medido.
Temperatura del combustible: ± 2 K.
Temperatura del aire de admisión del motor: ± 2 K.
Presión barométrica: ± 100 Pa.
Presión en el conducto de admisión: ± 50 Pa.
Presión en el sistema de escape del vehículo: ± 200 Pa.
La potencia se calculará a partir del par medido y la velocidad de rotación a que
se produce éste, según la siguiente ecuación:
Según la Directiva utilizada se entenderá como:
«Potencia neta», la potencia obtenida en el banco de pruebas en el extremo del
cigüeñal.
«Potencia neta máxima», el valor máximo de la potencia neta medida a plena
carga del motor;
Durante la prueba, el equipo auxiliar necesario para el funcionamiento del motor
se instalará en el banco de pruebas, en tanto sea posible, en la misma posición que vaya
a tener en la aplicación de que se trate. Deben instalarse los componentes de los
sistemas de admisión, escape, alimentación e inyección de combustible,
sobrealimentación, refrigeración, equipo eléctrico, etc. con que el motor vaya equipado
de serie.
Humos diesel
Se cumplimentará lo dispuesto en la Directiva 72/306/CEE del Consejo de 2de
agosto de 1972, relativa a la aproximación de las legislaciones de los Estados miembros
sobre las medidas que deben adoptarse contra las emisiones de contaminantes
procedentes de los motores diesel destinados a la propulsión de vehículos.
La citada Directiva considera que es necesario que todos los Estados miembros,
adopten las mismas prescripciones técnicas a que deben ajustarse los vehículos a motor
respecto a las emisiones de contaminantes procedentes de los motores diesel destinados
a la propulsión de vehículos, con la finalidad principal de permitir la aplicación del
procedimiento de homologación CEE objeto de la Directiva del Consejo.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
308
Especificaciones relativas a las emisiones de contaminantes:





La medición de las emisiones de contaminantes producidas por el motor se
efectuará conforme a los dos métodos descritos en esta Directiva que se refieren,
respectivamente, a las pruebas en régimen de giro estabilizado y a las pruebas en
aceleración libre.
Las emisiones de contaminantes, no deberán superar los límites prescritos en la
citada Directiva.
El líquido de refrigeración y el aceite deberán hallarse a las temperaturas
normales indicadas por el fabricante.
Se instalarán los accesorios con que el motor vaya equipado de serie.
Se utilizará un «opacímetro» homologado: aparato destinado a medir de manera
continua los coeficientes de absorción luminosa de los gases de escape emitidos
por los vehículos.
1. Pruebas en régimen de giro estabilizado:
Se procederá a la medición de la opacidad de los gases de escape producidos por
el motor, funcionado a plena carga y en régimen estabilizado. Se efectuarán seis
mediciones repartidas de manera uniforme entre el régimen correspondiente a la
potencia máxima del motor y el más elevado de los dos regímenes de giro del motor
siguientes:
— 45 % del régimen de giro correspondiente a la potencia máxima,
— 1 000 rpm.
Los puntos extremos de medida deberán estar situados en los extremos del
intervalo definido anteriormente.
2. Pruebas en aceleración libre:
Durante la prueba en banco, el motor estará desenganchado del freno, y éste
último se sustituirá bien por los órganos giratorios que se ponen en movimiento cuando
el cambio de velocidades está en punto muerto, o bien por una inercia sensiblemente
equivalente a la de dichos órganos.
Con el motor girando en régimen de ralentí, se accionará rápidamente, pero sin
brusquedad, el mando del acelerador, de forma que se obtenga el caudal máximo de la
bomba de inyección. Esta posición se mantendrá hasta que se alcance la velocidad de
giro máxima del motor y hasta que el regulador intervenga. Tan pronto como se alcance
dicha velocidad, se soltará el acelerador hasta que el motor vuelva a girar al ralentí y el
opacímetro se encuentre en las condiciones correspondientes. La operación descrita se
repetirá al menos seis veces con objeto de obtener valores estabilizados.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
309
1.4.4. GESTIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD. ESTÁNDARES DE LA CALIDAD
EN EL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN
1.4.4.1. Plan de Certificación ISO 9001
La empresa Engine Assembly S.A. pone en práctica un Plan de Certificación en
sus instalaciones conforme a la Norma UNE-EN ISO 9001:2008 con objeto de garantiza
el cumplimiento de los requisitos necesarios para implantar un eficaz sistema de gestión
de calidad, como marco imprescindible para supervisar y mejorar la organización de
todos sus procesos de trabajo.
Los principios básicos a tener en cuenta a cerca de la gestión de la calidad, sobre
los que descansa todo el sistema de gestión de calidad, de acuerdo a lo indicado en la
norma ISO 9001 son:
1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto
deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.
2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización.
3.- Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de la
organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
5.- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organización en el logro de sus objetivos.
6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización,
debe de ser un objetivo permanente de esta.
7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y en la información previa.
8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
310
Estructura de ISO 9001:2008
Cap.1 al 3: Disposiciones generales y aplicabilidad a todas las organizaciones sin
importar su tipo, tamaño y producto suministrado (no se enuncia ningún
requisito a cumplir). Establece como documento de referencia y para los
términos y definiciones la ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad.
Fundamentos y vocabulario”.
Cap.4 Sistema de Gestión de Calidad; contiene los requisitos generales y los
requisitos para gestionar la documentación:
a. Establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la
calidad.
b. Determinar la secuencia e interacción de los procesos y gestionarlos
adecuadamente para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua.
c. En caso de subcontratar un proceso externamente, debe controlar la calidad
del mismo.
d. La organización debe tener la siguiente documentación:
1. Declaración de la Política de la Calidad de la Empresa.
2. Objetivos de la calidad.
3. Establecer y mantener un Manual de la Calidad que incluya el alcance
del Sistema de Calidad.
4. Los documentos necesarios para asegurar la eficaz planificación,
operación y control de los procesos.
5. Los registros necesarios para demostrar el funcionamiento y eficacia del
sistema de gestión de la calidad.
6. Procedimientos documentados. Al menos debe haber:
 Control de la documentación.
 Control de los registros.
 Auditorías internas.
 Control de las no conformidades o del producto no conforme.
 Acciones correctivas y acciones preventivas.
Cap.5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir
la dirección de la organización, tales como definir la política y objetivos de
la calidad, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas,
planificar la revisión del sistema, el compromiso de la dirección con la
calidad, la mejora continua y la satisfacción del cliente, etc.
Cap.6 Gestión de los recursos: se actuará sobre los tres tipos de recursos que marca
la Norma: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo, además de los
requisitos exigidos en su gestión. Se determinará la competencia necesaria
para el personal que realiza trabajos que afecten a la calidad del producto,
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
311
entendiendo como competencia la suma de educación, formación,
habilidades y experiencia adecuada.
Cap.7 Realización del producto/servicio: aquí están contenidos los requisitos desde
la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. Consiste en:
a. Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto.
b. Determinar los requisitos especificados por el cliente.
c. Determinar los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el
producto.
d. Planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Se deben registrar
los elementos de entrada del diseño, verificar todos los resultados, validar el
diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado y registrar todos los
cambios del mismo.
e. Asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra
especificados.
f. Evaluar y seleccionar a los proveedores.
g. Planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo
condiciones controladas.
h. Validar los procesos de producción
i. Identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización
del producto (trazabilidad).
j. Preservar la conformidad del producto durante el proceso interno, y la
entrega al destino previsto.
k. Determinar el seguimiento y medición a realizar, así como los dispositivos
de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la
conformidad del producto.
Cap.8 Medición, análisis y mejora: se sitúan los requisitos para los procesos que
recopilan información, la analizan, y actúan en consecuencia. El objetivo es
mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar
productos y/o servicios que cumplan con los requisitos. El objetivo
declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la
satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
312
Fig. 4-29. Modelo de procesos de la ISO 9001
Plan de implantación de la ISO 9001
Es responsabilidad de la alta dirección de la Empresa definir, dotar de recursos y
poner en marcha el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad
basado en la norma UNE-EN ISO 9001:2008.
Las diferentes fases que la Empresa va a realizar para efectuar la implantación
del proyecto son las siguientes:
1. Planteamiento del proyecto, dotándolo de los recursos económicos y materiales
necesarios.
2. Identificación de los procesos afectados, definiendo el alcance de la
certificación. Aunque es posible certificar una parte de la organización, se
pretende certificar toda la Empresa.
3. Designación de responsables: el proyecto de implantación del Sistema de
Gestión de la Calidad se delega en el Departamento de Calidad.
4. Formación del equipo de trabajo: el equipo encargado de implantar el Sistema de
Gestión de la Calidad recibirá la formación necesaria y conocerá bien la norma.
5. Creación del mapa de procesos, donde se vea con claridad la interrelación entre
los procesos a desarrollar en la Empresa conforme al enfoque basado en
procesos.
6. Elaboración de la documentación, y del circuito de redacción, revisión y
aprobación de la documentación. Se confeccionará un manual de calidad, los
procedimientos necesarios y las instrucciones de trabajo pertinentes.
7. Formación a todo el personal de la organización, para que todos conozcan que la
Empresa está trabajando en algo llamado ISO 9001, aunque sólo los implicados
directamente en el proceso conocerán en qué consiste exactamente.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
313
8. Realización de auditorías internas, por parte de personal interno de nuestra
Empresa.
9. Acciones correctivas de las auditorías internas; es previsible que se detecte un
considerable número de desviaciones del Sistema, y habrá que solucionarlas.
10. Contactos con la entidad de certificación, ver el proceso de certificación que se
expone a continuación.
11. Auditoria de certificación, realizada por la empresa autorizada y si el resultado
es positivo, la Empresa ya dispondrá del certificado de registro de empresa
UNE-EN ISO 9001:2008.
12. Reconocer el esfuerzo colectivo del equipo que ha intervenido en el proceso de
implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.
Este proceso, dependiendo del tamaño y complejidad de la organización, puede
durar entre 12 y 24 meses. Engine Assembly S.A. pondrá su mayor empeño en reducir
lo máximo posible ese periodo.
El proceso de certificación
La certificación es la inspección y reconocimiento formal por parte de un
organismo independiente de la implantación y eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad de la Empresa.
Los organismos de certificación más conocidos son los institutos de
normalización de cada país, como AENOR (España), AFNOR (Francia), etc. que
autorizan a unas empresas de reconocido prestigio para realizar la certificación, y a su
vez son controladas por entidades nacionales de acreditación, que verifican su buen
hacer, como es el caso de ENAC en España.
Los pasos a seguir para iniciar el proceso de certificación de la Empresa son los
siguientes:
1.
2.
3.
4.
Presentar una solicitud formal a la entidad de certificación.
Oferta-presupuesto presentado por esa entidad.
Aceptación del presupuesto ofertado.
Estudio por parte de la certificadora de la documentación del sistema de gestión
de la calidad propio.
5. Preparación del plan de auditoría a la Empresa, indicando fechas, equipo auditor
y calendario previsto.
6. Aprobación por parte de la organización del plan de auditoría.
7. Realización de la auditoria de certificación.
8. Redacción del informe de auditoría, donde se indican las desviaciones
detectadas.
9. La Empresa corrige las desviaciones detectadas y presenta la solución de las
mismas a la certificadora.
10. Concesión del certificado por parte de la empresa certificadora.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
314
Una vez otorgada la certificación, la empresa certificadora realizará auditorias de
seguimiento para comprobar que el Sistema de Gestión de la Calidad cumple los
requisitos indicados en la norma UNE-EN ISO 9001:2008, a lo largo del período de
vigencia del certificado.
La certificación del Sistema de Gestión de la Calidad expira (caduca) a los tres
años y es necesario realizar una auditoría de recertificación, cuyo proceso es muy
similar a la auditoria de certificación original.
1.4.4.2. TS 16949
La norma “ISO/TS 16949:2009, Sistemas de Gestión de Calidad – Requisitos
particulares para la aplicación de la norma ISO 9001:2008 para la producción de
automóviles”, especifica los requisitos del sistema de calidad para los proveedores y
suministradores de componentes en el sector de la automoción e industria del automóvil
en lo referente al diseño/desarrollo, fabricación, instalación y servicio de cualquier
producto de automoción.
La revisión de la norma ISO/TS 16949:2002, resultante en la edición de 2009, se
llevó a cabo por la International Automotive Task Force (IATF) y el comité técnico de
ISO, ISO/TC 176 de Gestión de la calidad y garantía de calidad. La aplicación
generalizada de la norma ISO/TS 16949 de sistemas de gestión de calidad para
proveedores del sector de la automoción en toda la cadena de suministro, es vista como
una oportunidad para mejorar la calidad y reducir los costes.
Básicamente, la modificación o actualización de la norma ISO/TS 16949:2002
se hace para garantizar su compatibilidad con los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
No hay cambios esenciales a los requisitos técnicos. Las modificaciones se refieren
principalmente a la gestión de requisitos en el documento para reflejar el contenido de la
norma ISO 9001:2008, y las que están destinadas a mejorar la coherencia con el sistema
estándar de gestión medioambiental, ISO 14001:2004.
La norma ISO/TS 16949:2009, incluye de forma detallada, los requisitos
específicos del sector, de la competencia de los trabajadores, la sensibilización y la
formación, el diseño y el desarrollo, la producción y la prestación de servicios,
seguimiento y control de aparatos de medición y los requisitos relacionados con la
medición, análisis y mejora.
Al igual que la ISO 9001, persigue alcanzar la satisfacción del cliente
cumpliendo sus requisitos, la prevención de no conformidades y la mejora continua.
Esta especificación unifica y sustituye las normativas de sistemas de calidad de
automoción norteamericanas, alemanas, francesas e italianas existentes, incluidas las
normas QS-9000, VDA6.1, EAQF y ASQ.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
315
La estructura de la norma ISO/TS 16949 es similar a la de ISO 9001 expuesta en
el apartado anterior, por lo que sólo se hacen aquí algunas consideraciones:





Establece también un Sistema de Gestión de Calidad que incluye requisitos
generales y requisitos de gestión de la documentación, un manual de calidad,
registro documental, procedimientos documentados, etc.
Asignan responsabilidades a la Dirección, buscando su compromiso con el
Sistema en lo referente al establecimiento de una Política de Calidad, objetivos
de calidad, revisión por la Dirección, etc.
Dedica igualmente un capítulo a la gestión de recursos: humanos (incluida la
formación), infraestructura y ambiente de trabajo.
Establece los requisitos de realización del producto, desde la atención al cliente,
la determinación de requisitos del producto, su diseño y desarrollo, hasta la
entrega de éste.
Para finalizar, existe un capítulo sobre medición, análisis y mejora para los
procesos que recopilan información y la analizan con objeto de realizar una
mejora continua para conseguir la satisfacción del cliente a través del
cumplimiento de los requisitos.
1.4.4.3. QS 9000
Introducción.
El documento Requisitos de los Sistemas de Calidad QS-9000 fue desarrollado
por un Grupo de Trabajo constituido por “los tres grandes” Chrysler, Ford y General
Motors para unificar los Requisitos de Calidad exigibles a sus Proveedores.
Previamente, cada una de estas empresas había fijado sus propios niveles de exigencia
en cuanto a los sistemas de calidad de los suministradores y establecido sus
correspondientes documentos de evaluación.
La QS-9000 fue implantada dentro de un espíritu de mejora continua para
optimizar los sistemas de calidad, eliminando requisitos redundantes y en consecuencia
reduciendo costes. Con este mismo espíritu, el Grupo de Trabajo anima a que los
suministradores sugieran la forma en que se puede mejorar tanto el documento como su
implantación. La primera edición fue publicada en agosto de 1994 y los primeros
proveedores obtuvieron la certificación a partir del 1 de enero de 1996.
La norma QS-9000 define los requisitos fundamentales del sistema de la calidad
de las compañías subscritas. Se reconoce que puede haber otros requisitos específicos
de la compañía, de la división, de la instalación y/o equipo, y/o piezas además de los
incluidos en la QS-9000.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
316
Objetivo.
El objetivo de QS-9000 es el desarrollo de los fundamentos del sistema de la
calidad para:



Proporcionar una mejora continua
Enfatizar en la prevención de defectos
Reducción de la variación y gastos inútiles en la cadena de aprovisionamiento.
Propósito.
Esencialmente, la norma QS-9000 define las expectativas de calidad
fundamentales de Chrysler, Ford, General Motors, fabricantes de camiones y otras
empresas que suscriben este documento y se aplica a los proveedores internos y
externos de piezas de producción y otros materiales destinados al uso en vehículos, para
asegurar la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los requisitos de calidad, con
objeto de conseguir un beneficio mutuo.
Como las normas ISO 9000 fueron elaboradas con base en los mismos
principios, la sección 4 de ISO 9001:1994 fue adoptada como fundamento de QS-9000.
Para avanzar con sus objetivos de calidad más allá de la estructura de la familia ISO
9000, los fabricantes de automóviles agregaron requisitos suplementarios específicos de
la industria automovilística a la norma del sistema de calidad QS-9000.
Ámbito de aplicación.
La QS-9000 se aplica a todas las plantas de los suministradores internos y
externos de materiales de producción, piezas de producción o recambios, tratamientos
térmicos, pintura, tratamientos superficiales y otros servicios suministrados
directamente a los clientes OEM (Original Equipment Manufacturers, incluidos
fabricantes de automóviles europeos) que suscriban este documento.
Cualquier empresa suministradora puede obtener esta certificación, sin embargo,
estos empresas deben demostrar su capacidad para cumplir con todos los requisitos de
QS-9000 evidenciándolo mediante auditorías.
Implantación.
Chrysler, Ford, General Motors, los Fabricantes de Camiones y las otras
compañías que suscriben el presente documento, exigen que los suministradores o
proveedores establezcan, documenten e implanten sistemas de calidad eficaces basados
en la QS-9000, de acuerdo con los calendarios establecidos por cada uno de los clientes
mencionados. Todos los requisitos de la QS-9000 han de estar incorporados en el
sistema de la calidad del suministrador y ser descritos en su manual de calidad.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
317
La verificación de la conformidad con ISO 9001 es una condición necesaria para
ser certificados según QS-9000. Sin embargo la certificación según ISO 9001, puede no
ser suficiente para algunas empresas que utilicen QS-9000, ya que éstas pueden exigir
determinados requisitos adicionales.
Cualquier empresa puede exigir la certificación QS-9000 a sus suministradores,
independientemente de la posición de la empresa en la cadena de suministro.
El alcance de la certificación debe incluir todos los productos y servicios que un
proveedor suministre a cualquier empresa que suscriba este documento, a menos que el
cliente renuncie a ello de forma explícita.
Política de calidad.
La dirección de la empresa suministradora o proveedora debe definir y
documentar su política de la calidad, incluyendo sus objetivos y su compromiso en
materia de calidad. La política de la calidad debe ser adecuada a los objetos de la
organización del suministrador y a las expectativas y necesidades de sus clientes. El
suministrador debe asegurar que esta política es entendida, implantada y mantenida al
día en todos los niveles de su organización.
Organización y responsabilidades.
Se deben definir y documentar las responsabilidades, las competencias y las
relaciones entre todo el personal que dirige, realiza y verifica cualquier trabajo que
incida en la calidad, en particular para el personal que necesita la libertad y autoridad
organizativa para:

Iniciar acciones para prevenir la aparición de no conformidades relativas a los
productos, a los procesos y al sistema de la calidad.
Es recomendable que el personal responsable de Calidad tenga autoridad para
detener la producción, cuando sea necesario para corregir problemas de calidad.

Identificar y registrar cualquier problema relacionado con el producto, los
procesos y el sistema de la calidad.

Iniciar, recomendar o aportar soluciones a través de los canales establecidos y
verificar la implantación de las mismas.

Controlar el posterior tratamiento, la entrega o la instalación de un producto no
conforme hasta que se haya corregido la deficiencia o la situación insatisfactoria.

Satisfacer las necesidades del cliente conforme a los requisitos de QS-9000 (ej.:
selección de características especiales, establecer objetivos de calidad,
formación, acciones correctoras y preventivas, diseño y desarrollo del producto).
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
318
Sistema de la Calidad
El suministrador debe establecer, documentar y mantener al día un Sistema de la
Calidad como medio para asegurar la conformidad de los productos con los requisitos
especificados. El suministrador debe preparar un manual de la calidad que cubra los
requisitos de esta Norma Internacional. El manual de la calidad debe incluir o hacer
referencia a los procedimientos del sistema de la calidad y a las líneas generales de la
estructura de la documentación empleada en el Sistema de la calidad.
El Sistema de Calidad debe incluir una serie de procedimientos y documentos de

Procedimientos del Sistema de la Calidad:
El suministrador debe preparar procedimientos documentados, coherentes con
los requisitos de la Norma y con la política de la calidad por él declarada, e
implantar eficazmente el Sistema de la calidad y sus procedimientos
documentados.

Planificación de la Calidad:
El suministrador debe definir y documentar cómo se cumplirán los requisitos
relativos a la calidad. La planificación de la calidad debe ser coherente con todos
los demás requisitos de su Sistema de la calidad y debe estar documentada en un
formato adecuado a su forma de trabajo.

Proceso de Aprobación del Producto:
El suministrador debe cumplir plenamente con todos los requisitos establecidos
en el manual del Proceso de Aprobación de Piezas para Producción (PPAP) y
deberían utilizarlo para sus subcontratistas.

Mejora Continua:
El suministrador debe mejorar continuamente en calidad, servicio posventa
(incluyendo plazos y entregas) y precio, para beneficio de todos los clientes, sin
que esto sustituya a la necesidad de mejoras a través de procesos de innovación.

Planificación y Eficacia de Instalaciones, Equipos y Procesos:
El suministrador llevará a cabo la planificación de instalaciones, procesos y
equipos, junto con el proceso de planificación avanzada de la calidad. La
distribución en planta debe minimizar la manipulación y desplazamiento de los
materiales, facilitar el flujo sincronizado de los mismos y maximizar el valor
añadido en la utilización del espacio.
Deben desarrollarse métodos de evaluación de la eficacia de las operaciones y de
los procesos actuales, teniendo en cuenta factores como plan completo de
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
319
trabajo, adecuada automatización, ergonomía y factores humanos, equilibrio de
líneas y de aportación de trabajo, nivel de inventario y de almacenamientos
intermedios, entre otros.

Control de la Documentación y de los Datos:
Aprobación y distribución de los documentos y de los datos, y establecer un
procedimiento de control de documentos que identifique la versión vigente para
que estén disponibles en todos los puntos en que se llevan a cabo operaciones
fundamentales para el funcionamiento efectivo del sistema de la calidad.
Los cambios en los documentos y en los datos revisados y aprobados por las
mismas funciones/organizaciones que lo revisaron o aprobaron inicialmente.
La QS-9000 contempla además otros aspectos que son igualmente de suma
importancia para la industria automovilística, como son los apartados de:

Compras: en lo relativo a materiales aprobados, reglamentos oficiales, seguridad
y medio ambiente, evaluación de los subcontratistas, control de productos
suministrados por el cliente, como utillaje etc.

Identificación y trazabilidad de productos.

Control de procesos.

Inspección y ensayo: en recepción, en proceso y finales.

Control de equipos de inspección, medición y ensayo (EIME).

Control de los productos no conformes.

Auditorías internas de calidad.

Requisitos específicos del cliente.
Y una serie de Apéndices sobre implantación del Sistema, normativa práctica
para los organismos certificadores, características estándar, especiales y símbolos,
organismos de acreditación, requisitos para implantación, requisitos adicionales a la
certificación, etc.
5. SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
323
1.5. SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
ÍNDICE GENERAL
1.5.1. NORMA ISO 14001:2004 .................................................................................. 325
1.5.1.1. Requisitos de la Norma ISO 14001:2004 .................................................... 325
1.5.2. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL ......................... 326
1.5.2.1. Requisitos generales ..................................................................................... 326
1.5.2.2. Política Ambiental........................................................................................ 327
1.5.2.3. Planificación del Sistema de Gestión Ambiental ......................................... 327
1.5.2.4. Implementación u operación ........................................................................ 328
1.5.2.5. Verificación .................................................................................................. 330
1.5.2.6. Revisión por la Dirección ............................................................................ 330
1.5.3. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL ........................... 331
1.5.3.1. Objetivos y Metas ........................................................................................ 331
1.5.3.2. Seguimiento de los Objetivos, Metas y Programa de Gestión Ambiental ... 332
1.5.4. DECLARACIÓN DE POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL ................................ 333
1.5.5. ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES .............................................................. 334
1.5.5.1. Identificación de aspectos ambientales ........................................................ 334
1.5.5.2. Actualización de la evaluación de aspectos ambientales ............................. 337
1.5.5.3. Criterios de evaluación de los aspectos ambientales más significativos ..... 337
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
325
1.5. SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
1.5.1. NORMA ISO 14001:2004
La Norma ISO 14001:2004 establece la promoción de la mejora continua como
principio, según la cual las organizaciones pueden mejorar su desempeño ambiental. En
este sentido, la norma entiende que el sistema de gestión ambiental “es una herramienta
que capacita a la organización para alcanzar y controlar sistemáticamente el nivel de
desempeño ambiental que a sí misma se propone”, partiendo para ello de un modelo
basado en un proceso dinámico que sigue el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y
actuar), y que queda patente en la estructura de la propia norma.
Esta estructura de la norma permite claramente la mejora continua del
desempeño ambiental de la organización, capacitándola para:







Establecer una política ambiental adecuada a la organización.
Identificar los aspectos ambientales que surjan de las actividades, productos
y servicios, pasados, existentes o planificados de la organización, para
determinar los impactos ambientales.
Identificar los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
Identificar las prioridades y fijar los objetivos y metas ambientales
adecuadas.
Establecer una estructura y uno o varios programas para llevar a cabo la
política ambiental y alcanzar los objetivos y metas.
Facilitar la planificación, control, seguimiento, acciones correctoras,
actividades de auditoría y revisión para asegurar que se cumple con la
política y que el sistema de gestión ambiental sigue siendo apropiado.
Ser capaz de adaptarse a circunstancias cambiantes.
1.5.1.1. Requisitos de la Norma ISO 14001:2004
Objeto y campo de aplicación
El objeto final de la norma ISO 14001:2004 es apoyar la protección ambiental y
la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socioeconómicas.
Para ello, los requisitos establecidos en la misma, capacitan a las organizaciones
comprometidas con el medio ambiente para establecer y evaluar la efectividad de los
procedimientos, para implantar una política y unos objetivos ambientales, y conseguir
con ellos mejorar su desempeño ambiental y demostrar tal conformidad a terceros.
Esta norma ha sido redactada para su aplicación a todo tipo y tamaños de
organizaciones, permitiendo también su ajuste a las diversas condiciones geográficas,
culturales y sociales.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
326
La amplitud de la aplicación de los requisitos de esta norma por las
organizaciones dependerá de factores tales como:
 La política ambiental de la organización.
 La naturaleza de sus actividades.
 Las condiciones en la que opera.
Normas para la consulta
Podemos destacar dos normas que por su utilidad pueden ayudar a la
organización en los procesos de implantación, funcionamiento y evaluación del Sistema
de Gestión Ambiental.
Estas normas son la ISO 14004:2004 “Directrices generales sobre principios,
sistemas y técnicas de apoyo”, en la que se detallan las líneas directrices relativas a la
puesta a punto y la aplicación de los Sistemas de Gestión Ambiental, y la norma ISO
19011:2002 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o
ambiental”, en la que se proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la
gestión de programas de auditoría, la realización de auditorías e sistemas de gestión
(calidad y medio ambiente), así como sobre la competencia de los auditores de dichos
sistemas.
Términos y definiciones
Para utilizar un lenguaje común, se tomarán como referencias las definiciones
establecidas en la propia norma, concretamente en su capítulo 3, no obstante, para
cualquier aclaración, se puede recurrir a la norma ISO 14050:1998 “Gestión
Medioambiental: Vocabulario”.
Los apartados relacionados a continuación forman también parte de la Norma y
tratan del desarrollo de los requisitos del Sistema de Gestión Ambiental de la Empresa.
1.5.2. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
1.5.2.1. Requisitos generales
La Empresa establece el Sistema de Gestión Ambiental, cuyos requisitos se
describen a continuación.
El alcance del Sistema de Gestión Ambiental aquí descrito, incluirá todas las
actividades desarrolladas en la Empresa, tanto si quienes las realizan forman parte de la
plantilla de la misma, como de empresas de servicios que desarrollen su actividad en las
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
327
instalaciones de aquella, así como de las empresas suministradoras. Estas actividades
son las de:
“Montaje y prueba de motores diesel”
Los requisitos del Sistema de Gestión Ambiental se establecen y actualizan de
acuerdo con la Norma Internacional ISO 14001.
1.5.2.2. Política Ambiental
Dado que la Dirección de la Empresa concentra la responsabilidad de las
actividades de la misma y las relaciones con otras empresas y las administraciones, es la
Dirección quien formula por escrito la propuesta de Política Ambiental del SGA,
haciendo constar en ella el compromiso de mejora continua.
Esta política será divulgada a todo el personal de la Empresa a través de la red
interna de ésta y mediante la colocación física de la misma en cuadros repartidos por las
principales dependencias. Se revisará periódicamente.
Así mismo, esta política se entregará como documento anexo a la Declaración de
Compromiso Ambiental que esta organización presenta a proveedores, contratistas y
otras empresas que presten sus servicios en las instalaciones de la misma.
1.5.2.3. Planificación del Sistema de Gestión Ambiental
El objeto de la Planificación es determinar unos objetivos y metas ambientales
que permitan el cumplimiento de la Política Ambiental definida y el establecimiento de
Programas para cumplirla.
Los puntos clave de esta fase serán:



Identificar los aspectos ambientales que se deriven de las actividades
desarrolladas en la Empresa e identificar aquellos que tienen o puedan tener
impactos significativos en el medio ambiente.
Identificar y reunir los requisitos legales y otros requisitos normativos que
sean aplicables a los aspectos ambientales de esas actividades. Recopilación,
archivo y revisión de los requisitos legales ambientales, así como la
normativa e instrucciones específicas de aplicación en la Empresa.
Establecer y mantener de modo documentado los Objetivos y las Metas
Ambientales, para las actividades que se desarrollan en la Empresa a través
del establecimiento de un Programa de Gestión Ambiental. Deberán de ser
consecuentes con la política ambiental de la misma, incluido el compromiso
de prevención de la contaminación y de mejora continua.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
328
1.5.2.4. Implementación u operación
La implementación del SGA tiene por objeto la consecución de los objetivos y
metas ambientales definidos en la planificación, de tal forma que se cumpla la Política
Ambiental. La sistemática a desarrollar es la siguiente:
 Elaborar procedimientos documentados de las actividades y funciones
asociadas a los aspectos ambientales registrados en la fase de planificación.
 Identificar Accidentes Potenciales y Situaciones de Emergencia para
responder, reducir y prevenir los impactos ambientales que puedan estar
asociados a ellos.
 Identificar las necesidades de Formación para todo el personal cuyo trabajo
pueda generar un impacto significativo sobre el medio ambiente.
 Establecer procedimientos para la comunicación interna y externa en
materia de medio ambiente.
Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad
Las funciones, las responsabilidades y la autoridad para implementar el Sistema
de Gestión Ambiental, estarán definidas y documentadas en cada uno de los
procedimientos del sistema y se informará al personal de la Empresa al respecto para
facilitar la eficacia de la gestión ambiental.
La Dirección de la Empresa es la responsable de definir la estructura y
responsabilidades del SGA, definir la Política Ambiental, los Programas, aprobar el
Manual, los Procedimientos del Sistema y sus sucesivas revisiones, así como proveer
los recursos esenciales, tanto humanos y conocimientos especializados como recursos
tecnológicos y financieros para implantar el Sistema de Gestión Ambiental.
Se designa formalmente un Coordinador Ambiental responsable de:
 Coordinar la aplicación del SGA.
 Elaborar los Programas de Gestión Ambiental.
 Elaborar los Procedimientos específicos.
 Realizar el seguimiento y control del SGA e informar a la Dirección de su
grado de cumplimiento.
Se constituye una Junta de Protección Ambiental (JPA) cuya presidencia recaerá
en la Dirección de la Empresa. Se reunirá con la periodicidad que se determine y las
actas de dichas reuniones se archivarán como registro del SGA.
Competencia, formación y toma de conciencia
El personal que lleve a cabo funciones específicas de gestión ambiental debe
tener una competencia profesional adecuada basada en una educación, formación o
experiencia apropiadas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
329
Así mismo, todo el personal de la Empresa cuya actividad pueda generar un
impacto significativo sobre el medio ambiente (personal de plantilla de la Empresa,
suministradores y empresas de servicios que realicen sus actividades en las instalaciones
de la Empresa, debe estar formado y/o sensibilizado sobre:
 El impacto de su trabajo sobre el medio ambiente.
 Las medidas para prevenir, reducir o eliminar dicho impacto.
 Sus responsabilidades dentro del Sistema de Gestión Ambiental de la
Empresa.
Comunicación
El Sistema de Gestión Ambiental establece un método para la comunicación,
tanto interna como externa, con relación a los aspectos ambientales y al Sistema de
Gestión Ambiental, para informar, fomentar la participación y facilitar las aportaciones
que tiendan a la mejora de las medidas de protección ambiental adoptadas.
Documentación
La Empresa recoge y mantiene actualizada toda la información relativa a los
elementos básicos del Sistema de Gestión Ambiental. Se establecen los siguientes:
 El alcance del SGA.
 La Política Ambiental.
 Los elementos básicos del Sistema de Gestión Ambiental y su interrelación.
 Orientación sobre la documentación de referencia.
 El formato de registro de objetivos, metas y programa de gestión ambiental.
Control de documentos
El Sistema de Gestión Ambiental es un sistema formal y documentado, por ello
se establece el método para la elaboración, revisión y modificación, así como la
aprobación, control y custodia de toda la documentación requerida por la ISO 14001 y
por el SGA de la Empresa.
Se emitirán copias controladas para su distribución entre los departamentos que
se determine y se podrán emitir copias no controladas de la documentación del Sistema
a quien se considere oportuno para el buen funcionamiento del mismo.
Control operacional
Se identificarán aquellas operaciones y actividades que están asociadas con los
aspectos ambientales significativos identificados, conforme a la política, objetivos y
metas. Se planificarán estas actividades, incluyendo el mantenimiento, para asegurar
que se efectúan bajo las condiciones especificadas conforme a la política, objetivos y
metas.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
330
Alcanzará a todas las actividades, productos y servicios desarrollados por la
Empresa, incluyendo aquellas actividades realizadas por los subcontratistas que tengan
incidencia ambiental.
Preparación y respuesta ante emergencias
El Sistema de Gestión Ambiental establece el método para:
 Identificar y responder a accidentes potenciales y situaciones de emergencia.
 Prevenir y reducir los impactos ambientales que puedan estar asociados con
ellos.
 Revisar, cuando sea necesario, los planes de emergencia y procedimientos
de respuesta, en particular después de que ocurran accidentes o situaciones
de emergencia.
 Comprobar periódicamente tales procedimientos cuando ello sea posible.
Todo ello encaminado a tomar las acciones de mejora pertinentes en el caso de
que se haya producido un incidente con impactos sobre el medio ambiente.
1.5.2.5. Verificación
La comprobación del sistema tiene por objeto:
 Controlar e investigar las No Conformidades para implementar las acciones
correctivas y preventivas correspondientes.
 Identificar y archivar los registros ambientales, así como eliminar los
registros obsoletos.
 Controlar de forma regular y documentada las características clave de las
actividades desarrolladas en la Empresa, que puedan tener un impacto
significativo en el medio ambiente.
 Realizar de forma periódica Auditorias del Sistema de Gestión Ambiental
para determinar si cumple los planes establecidos, incluyendo los requisitos
de la Norma Internacional ISO 14001 y si ha sido adecuadamente
implementado y mantenido.
 Suministrar información sobre el funcionamiento del Sistema de Gestión
Ambiental a la Dirección de la Empresa, para que conozca la situación
ambiental de ésta y determine los ajustes necesarios en el SGA.
1.5.2.6. Revisión por la Dirección
La revisión del Sistema de Gestión Ambiental por la Dirección de la Empresa
tiene por objeto asegurar la adecuación y eficacia continuada del Sistema y atender a la
eventual necesidad de cambios en la Política, los objetivos y otros elementos del
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
331
Sistema de Gestión Ambiental, a la vista de los resultados de la Auditoria del mismo,
las circunstancias cambiantes y el compromiso de mejora continua.
1.5.3. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
1.5.3.1. Objetivos y Metas
Se establecerán y mantendrán documentados los objetivos y metas ambientales,
teniendo en cuenta los aspectos ambientales significativos identificados en la Empresa,
éstos deberán de ser consecuentes con la política ambiental de la misma, incluido el
compromiso de prevención de la contaminación y de mejora continua.
Los objetivos, que serán lo más concretos posibles y alcanzables, se podrán establecer
para medio plazo (3 a 5 años).
Las metas intermedias a alcanzar en el año para la obtención final de cada
objetivo, serán concretas y su logro será fácilmente constatable.
Los objetivos y metas ambientales serán propuestos anualmente por el
Coordinador Ambiental tras la revisión del SGA, teniendo en cuenta el resultado de las
conclusiones de la misma. Dichos objetivos y metas serán aprobados por el Director de
la Empresa a través de la firma del Programa de Gestión Ambiental.
Estos objetivos serán coherentes con la Política Medioambiental definida por la
Empresa y tendrán en cuenta los siguientes aspectos:
 Los requisitos legales y de otro tipo.
 Las opciones tecnológicas.
 Los condicionantes económicos y financieros derivados de su
cumplimiento.
 Las posibilidades técnicas, materiales y humanas disponibles.
 Las reclamaciones de partes externas afectadas por la repercusión de las
actividades de la Empresa.
Los principales objetivos del Sistema de Gestión Medioambiental son:
 El objetivo fundamental es mejorar el comportamiento medioambiental de
las actividades de la organización.
 Cumplimiento de la legislación vigente en materia de medio ambiente.
 Conocimiento de las obligaciones legales actuales y de las que vayan
surgiendo.
 Aumento de la productividad y reducción de los costes de manera
respetuosa con el medio ambiente.
 Prioridad sobre la prevención de los accidentes posibles. No cometer fallos
que puedan afectar al medioambiente.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria




332
Desarrollo de un sistema de gestión medioambiental que implica la
participación de todas las personas.
Formación en tecnología y prácticas medioambientalmente correctas.
Transparencia de los resultados medioambientales.
Reducción del volumen de residuos tóxicos generados en un proceso
productivo concreto, en un porcentaje definido, a alcanzar en un tiempo
limitado.
1.5.3.2. Seguimiento de los Objetivos, Metas y Programa de Gestión Ambiental
Periódicamente, el Coordinador Ambiental realizará el seguimiento del
cumplimiento y consecución de los Objetivos y Metas. En caso de que se produzcan
desviaciones en cuanto a lo establecido dentro del Programa (por ejemplo, modificación
de las acciones definidas o variación de las fechas establecidas) se hará constar el origen
de las mismas y las variaciones que conllevan dentro del Programa.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
333
1.5.4. DECLARACIÓN DE POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL
PARA LA EMPRESA “ENGINE ASSEMBLY S.A.”
La Empresa ha manifestado el compromiso general de hacer compatible las
actividades de montaje y prueba de motores diesel con los principios asociados al
concepto de “Desarrollo Sostenible”, estableciendo para ello en el Departamento los
esquemas de gestión formulados en la norma internacional ISO 14001, implantando un
Sistema de Gestión Ambiental uniforme que será de aplicación en todas las
instalaciones de la Empresa, así como exigirlo a las empresas suministradoras y
subcontratistas.
Por tanto, centrándose en la actividad fundamental de la Empresa, teniendo
presente la formación y adiestramiento del personal, mantenimiento de equipos y
sistemas, a fin de alcanzar la máxima rentabilidad posible, pero conscientes de la
necesidad de compatibilizar la misma con el respeto al medio ambiente, se va a
implementar un Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma ISO 14001.
El Sistema así constituido establece una estructura organizativa, con asignación
de misiones, responsabilidades y medios con el fin de establecer un proceso de mejora
continua en la gestión ambiental que permita alcanzar los siguientes compromisos:
1. Cumplir la Normativa Ambiental aplicable y otros requisitos que se suscriban
relacionados con los aspectos ambientales propios de las actividades que se desarrollan
en la Empresa.
2. Mejorar la gestión de residuos, en especial de los peligrosos.
3. Prevenir y minimizar la contaminación del suelo, el agua y el aire.
4. Promover la formación y concienciación del personal en materia ambiental y
comunicación entre los distintos niveles.
Este documento se divulgará entre el personal que desarrolle sus actividades en
la Empresa, exhortando a su cumplimiento.
COLMENAR VIEJO, A 5 DE JULIO DE 2012
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
334
1.5.5. ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
El Sistema de Gestión Ambiental establece el método para identificar los
aspectos ambientales de las actividades desarrolladas en la Empresa, así como en
accidentes y situaciones de emergencia sobre los que se pueda esperar que tenga
influencia su evaluación, para determinar aquellos que tienen o pueden tener impactos
significativos en el medio ambiente y la sistemática para mantener esta información
actualizada.
1.5.5.1. Identificación de aspectos ambientales
El propósito es establecer cuáles han de ser las pautas de la organización de cara
a asegurar la correcta identificación y evaluación de los aspectos ambientales que se
deriven de todas las actividades que se realizan en la Empresa tanto en condiciones
normales, como en potenciales accidentes y en situaciones de emergencia.
Así mismo, se procederá a efectuar un registro de aquellos aspectos ambientales
que se consideren significativos.
Este procedimiento es aplicable a todas las actividades y servicios de la Empresa
que tengan o puedan tener impactos ambientales que ésta pueda controlar y sobre los
que pueda tener influencia.
Con el fin de recabar la máxima información posible, la identificación de
aspectos ambientales se realizará atendiendo, al menos, a los siguientes ámbitos:






Emisiones a la atmósfera.
Vertidos de aguas residuales.
Contaminación de suelos y aguas subterráneas.
Almacenamiento de sustancias peligrosas.
Gestión de residuos (peligrosos y no peligrosos).
Consumo de recursos naturales (agua, combustible, energía, etc.).
Emisiones a la atmósfera
Se consideran focos de emisión aquellos puntos o fuentes de emisión de
sustancias contaminadoras de la atmósfera (humos, gases, ruidos, etc.), asociados a las
instalaciones, actividades y servicios de la Empresa, ya sean focos fijos, móviles o
potenciales.
 Fijos: calderas, grupos electrógenos fijos, máquinas fijas.
 Móviles: vehículos y máquinas móviles.
 Potenciales: sistemas de extinción de incendios, equipos frigoríficos y
climatizadores.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
335
En todas ellas se llevarán a cabo todas las operaciones de mantenimiento, tanto
preventivo como correctivo, incluidas en el Plan de Mantenimiento de la Empresa y los
correspondientes Programa(s) Anual(es) de Mantenimiento.
Vertidos de aguas residuales
Trata de los aspectos ambientales relacionados con la gestión de las aguas
residuales que son vertidas en condiciones normales a cauce público, cumpliendo los
requisitos ambientales –legales y normativos– aplicables, quedando excluidos los
vertidos accidentales a suelos.
Son aguas residuales las procedentes de los servicios sanitarios y de cocina, de
las zonas de mantenimiento y lavado de vehículos, así como las aguas pluviales que
puedan resultar contaminadas por una determinada actividad o servicio.
 Redes de recogida de aguas residuales: mantenimiento y control de vertidos.
 Vertido al sistema de saneamiento de la red municipal.
Contaminación de suelos y aguas subterráneas
Incluye las operaciones y actividades pasadas, presentes y futuras, que puedan
tener o haber tenido una incidencia relevante sobre la contaminación del suelo y las
aguas subterráneas y establece los criterios para prevenir, controlar y corregir la
contaminación del suelo y de las aguas subterráneas producida por las actividades de la
Empresa.
 Identificación de focos potenciales de contaminación de suelos y aguas
subterráneas.
 Zonas de almacenamiento de residuos.
 Medidas de prevención de la contaminación.
 Actuación ante derrames.
 Control y seguimiento de la contaminación de suelos y aguas subterráneas.
 Descontaminación de terrenos.
Almacenamiento de sustancias peligrosas
Condiciones en las que deben manipularse y almacenarse las sustancias
peligrosas en las instalaciones de la Empresa para prevenir los riesgos potenciales al
medio ambiente. Se entiende por sustancia peligrosa aquella que representa un riesgo
para la salud humana o el medio ambiente.
 Identificación de sustancias y productos peligrosos: peligros físicos, para la
salud y para el medio ambiente.
 Almacenamiento y manipulación de productos peligrosos envasados.
 Almacenamiento y manipulación de combustibles líquidos.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
336
Gestión de residuos
Residuo es cualquier sustancia u objeto perteneciente a alguna de las categorías
que figuran en el anexo de la Ley 10/1998 de residuos, del cual su poseedor se
desprenda o del que tenga la intención u obligación de desprenderse. En todo caso,
tendrán esta consideración los que figuren en la Lista Europea de Residuos.
Residuos peligrosos son los que figuran en la lista de residuos peligrosos
aprobada por el Real Decreto 952/1997, así como los recipientes y envases que los
hayan contenido, los calificados como peligrosos por la normativa comunitaria y los
aprobados en convenios internacionales de los que España forme parte.
 Identificación y gestión de residuos no peligrosos (urbanos e inertes).
 Identificación y gestión de residuos peligrosos (RP).
a) Envasado, etiquetado y almacenamiento.
b) Retirada de residuos peligrosos.
c) Documentación asociada a la gestión de residuos peligrosos.
Consumo de recursos naturales (agua, combustible, energía, etc.)
Sistemática a seguir para llevar a cabo una gestión correcta y responsable de los
recursos naturales utilizados en la Empresa, con el fin de lograr el control, reducción y
optimización de los mismos, manteniendo el rendimiento de las actividades
empresariales.
 Control y reducción de los consumos de energía eléctrica.
 Control y reducción de los consumos de agua.
 Control y reducción de los consumos de combustible.
El Coordinador Ambiental de la Empresa se encarga de identificar los aspectos
ambientales de cada actividad y servicio de la misma.
Se identificarán los aspectos ambientales mediante:
 Entrevistas con el resto del personal.
 Inspecciones visuales.
 Seguimiento de las actividades realizadas.
 Mediciones o datos previos.
 Registros de permisos y licencias.
 Estudio de la legislación de aplicación directa a las actividades de la
Empresa.
El personal de la Empresa cuyas actividades tengan relación con los
suministradores, colaborará con el Coordinador Ambiental para identificar aquellos
aspectos ambientales en los que la operativa de los citados suministradores pudiera tener
influencia directa o indirecta sobre el medio ambiente.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
337
1.5.5.2. Actualización de la evaluación de aspectos ambientales
Para asegurar la validez de los aspectos ambientales identificados es necesario
proceder a una revisión periódica de los mismos por varias razones, entre las que cabe
destacar:





Modificación o ampliación de las instalaciones afectas al Sistema.
Aparición de nueva legislación ambiental aplicable.
Modificación de las pautas de explotación y gestión de las instalaciones
afectas al Sistema.
Aparición de nuevas informaciones o de nuevos conocimientos técnicos o
científicos que permitan identificar o valorar más adecuadamente los
aspectos ambientales.
Revisión de las relaciones contractuales establecidas inicialmente.
Para asegurar que la organización revisa adecuadamente los aspectos
ambientales, el Coordinador Ambiental, aparte de las circunstancias arriba señaladas,
una vez al año, y coincidiendo con la Revisión por la Dirección, actualiza los criterios
de identificación y evaluación de los mismos, valorando la conveniencia o no de
mantener los mismos criterios para el ciclo siguiente.
1.5.5.3. Criterios de evaluación de los aspectos ambientales más significativos
Los criterios de evaluación establecidos para los aspectos ambientales
identificados se establecen en función de su magnitud, peligrosidad y afección al medio
que éstos producen según los criterios que más abajo se detallan:
Aspectos ambientales en situación normal




Criterios para la evaluación de EMISIONES:
1. Cantidad de emisiones.
2. Frecuencia.
3. Sensibilidad del medio.
Criterios para la evaluación de VERTIDOS:
1. Cantidad de vertidos.
2. Frecuencia.
4. Gestión y medio receptor.
Criterios para la evaluación de RESIDUOS:
5. Tratamiento.
6. Peligrosidad.
7. Cantidad de residuos.
Criterios para la evaluación de CONSUMOS:
8. Cantidad consumida.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
338
A continuación se expone brevemente en qué consiste cada uno de los criterios
empleados en la evaluación de los aspectos ambientales.
1.
Cantidad de vertidos / emisiones: indica la cantidad de vertido o emisión del
aspecto ambiental evaluado, en porcentaje relativo sobre el límite máximo
estipulado en la legislación vigente, para el indicador que se seleccione, y
que habitualmente coincidirá con el que esté más próximo a esos límites.
2.
Frecuencia: representa la periodicidad con la que se producen los aspectos
ambientales identificados. Los rangos se definen en el número de ocasiones
(N) en que ocurre el aspecto por intervalo de tiempo, tomando éste, como
aquel en el cual el elemento que produce el aspecto ambiental, se encuentra
en funcionamiento.
3.
Sensibilidad en el Medio: susceptibilidad (al impacto ambiental) que ofrece
el entorno donde se produce el aspecto ambiental.
4.
Gestión y medio receptor: indica si el aspecto ambiental ha sido tratado y
depurado y cuál ha sido su destino final.
5.
Tratamiento: representa el destino final al que se verán sometidos los
residuos una vez se entreguen a sus respectivos gestores.
6.
Peligrosidad: parámetro que nos indica si el residuo es peligroso o no,
según lo establecido en la legislación (RD 833/88 y RD 952/97).
7.
Cantidad de residuo: parámetro que indica la cantidad en peso o volumen
del residuo evaluado, en relación con la cantidad producida en el año
anterior, si existe registro histórico.
8.
Cantidad consumida: parámetro que indica la cantidad en peso o volumen
del consumo evaluado, en relación con el rendimiento (por ejemplo
“consumo de gasoil por caldera”) y las cantidades consumidas con respecto
al año anterior.
Aspectos ambientales en situación de emergencia ambiental

Criterios para la evaluación de situaciones de ACCIDENTE O
EMERGENCIA AMBIENTAL:
1. Entidad del suceso.
2. Repetitividad.
3. Peligrosidad de la sustancia.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
339
Seguidamente se explica brevemente cada uno de los criterios empleados en la
evaluación de las situaciones anteriores:
1.
Entidad del suceso: capacidad de la organización para acometer una
corrección inmediata del impacto ambiental ocasionado, ya sea por medios
propios o ajenos.
2.
Repetitividad: parámetro que indica el número de ocasiones en que se
reitera una situación de accidente o emergencia ambiental: nula, escasa o
elevada.
3.
Peligrosidad: carácter de la sustancia emitida en función de su potencial
para causar daños al Medio Ambiente, ya sea por toxicidad de la sustancia o
por concentración.
En aquellos casos en que se entienda que el deseado nivel de salvaguardia del
entorno ambiental haría deseable añadir un nivel de seguimiento más exigente que el
requerido por la propia legislación, se podrá optar por incluir requisitos adicionales de
seguimiento de dichos aspectos.
Los aspectos ambientales significativos, se tendrán en cuenta para el
establecimiento de los objetivos y metas ambientales.
6. SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
343
6. SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES
ÍNDICE GENERAL
1.6.1. LA ORGANIZACIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN
LA EMPRESA ............................................................................................................. 345
1.6.2. IMPORTANCIA DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ......... 350
1.6.2.1. Punto de vista humano ................................................................................. 350
1.6.2.2. Factor base en la Empresa ........................................................................... 350
1.6.2.3. Responsabilidad social ................................................................................. 351
1.6.2.4. Responsabilidad legal .................................................................................. 351
1.6.3. SEGURIDAD Y SALUD Y PRODUCTIVIDAD ............................................. 352
1.6.4. PRINCIPIOS DE LA SEGURIDAD .................................................................. 353
1.6.4.1. Actividades 5S ............................................................................................. 353
1.6.4.2. Reparación de averías .................................................................................. 356
1.6.4.3. Actividades de prevención de riesgos .......................................................... 357
1.6.4.4. Planes de emergencia ................................................................................... 358
1.6.5. SALUD EN EL TRABAJO................................................................................ 360
1.6.5.1. Higiene Industrial ........................................................................................ 360
1.6.5.2. Medicina en el trabajo .................................................................................. 362
1.6.5.3. Control de la salud ....................................................................................... 363
1.6.6. ERGONOMÍA EN LOS PUESTOS DE TRABAJO ......................................... 364
1.6.6.1. Objetivos de la Metodología ........................................................................ 365
1.6.6.2. Criterios de evaluación ................................................................................ 365
1.6.7. EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (EPI) ........................................ 365
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
345
1.6. SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES
1.6.1. LA ORGANIZACIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN
LA EMPRESA
La ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales tiene por objeto promover
la seguridad y la salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas y el
desarrollo de las actividades necesarias para la prevención de riesgos derivados del
trabajo.
Esta Ley exige un nuevo planteamiento de la Prevención en la Empresa. Se ha
de pasar de una forma reactiva de actuación, es decir, actuar cuando ya se han
producido daños a la salud de los trabajadores (accidentes de trabajo o enfermedades
laborales) a una forma activa, es decir, actuar antes que se hayan producido tales daños.
Esta forma activa de actuación se basa, a grandes rasgos en:



Evaluar los riesgos inherentes al trabajo.
Tomar las medidas precisas para eliminar o reducir los riegos,
planificando la actividad preventiva.
Controlar periódicamente las condiciones de trabajo y el estado de salud
de los trabajadores.
La Ley de Prevención de Riesgos Laborales concede una importancia de primer
orden a la Formación, como condición necesaria para el desarrollo y la eficacia de la
misma.
En efecto, no será posible una auténtica aplicación de la Ley si no se cuenta con
una formación adecuada de todos los actores implicados en la acción preventiva:
trabajadores, delegados de prevención, empresarios y profesionales o “trabajadores
designados” para funciones preventivas. Lo que supone sin duda un auténtico reto.
La siniestralidad laboral es uno de los problemas más graves de nuestro mercado
laboral.
El objetivo genérico de la Prevención de Riesgos Laborales es proteger al
trabajador de los riesgos que se derivan de su actividad laboral; por tanto, una buena
actuación en Prevención de Riesgos Laborales implica evitar o minimizar las causas de
los accidentes y de las enfermedades derivadas del trabajo. Esto debe conseguirse, en
primer lugar, fomentando, primero en los responsables de la empresa y después en todos
los trabajadores, una auténtica cultura preventiva, que debe tener su reflejo en la
planificación de la prevención desde el momento inicial.
Para llevar a cabo esta planificación es necesario desarrollar un proceso que
tiene varias etapas, la primera de las cuales es la evaluación inicial de los riesgos
inherentes a los puestos de trabajo que hay en la empresa; esta revisión de partida, y su
actualización periódica, conducen al desarrollo de medidas de acción preventiva
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
346
adecuadas a la naturaleza de los riesgos detectados, así como al control de la efectividad
de dichas medidas. Todo ello debe ir, además, acompañado de un proceso permanente
de información y formación a los trabajadores y trabajadoras para que conozcan el
alcance real de los riesgos derivados de sus puestos de trabajo y la forma de prevenirlos
y evitarlos.
Se trata, por tanto de definir, establecer y desarrollar en la empresa un Sistema
de Gestión para la Prevención de Riesgos Laborales de manera que forme parte de la
gestión integrada de organización, con el fin de:



Evitar o minimizar los riesgos de los trabajadores.
Mejorar el funcionamiento de la propia empresa.
Ayudar a las organizaciones a la mejora continua de sus sistemas
integrados de gestión.
Es fundamental que la Prevención de Riesgos Laborales se integre en la gestión
general de la empresa como una dimensión más de la misma. Para ello, es preciso que
se adopten criterios bien definidos y estructurados para la identificación, la evaluación y
el control de los riesgos laborales.
Se trata en definitiva, de conseguir una integración de la prevención de riesgos
en la gestión de la empresa, buscando concretar la misma en la promoción y en la
protección efectiva de la seguridad y salud de cada trabajador. El objetivo no es
únicamente, por ejemplo, mejorar la formación en seguridad del personal de la empresa,
sino garantizar, para cada uno de los trabajadores, la formación y la información
adecuadas sobre los riesgos que entraña su puesto de trabajo, y la adaptación de sus
características psicofísicas a las del puesto de trabajo que tiene asignado.
La planificación de la prevención debe seguir un proceso estructurado en varias
etapas. Un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales debe responder a
una serie de características esenciales:




Globalidad: el Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales
debe contemplar todas las actividades de la empresa; la interrelación de
las actividades de los distintos departamentos de la empresa obliga a
tener una visión conjunta de la misma.
Oportunidad: las acciones que implique la aplicación del Sistema de
Gestión de Prevención de Riesgos Laborales debe realizarse en el
momento adecuado, para que tengan la efectividad deseada.
Eficiencia: la búsqueda de la consecución de objetivos debe realizarse
tras haber analizado el origen de los problemas, no sus efectos.
Integración: es necesario analizar la repercusión de cada acción derivada
del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales sobre el
conjunto de la empresa, estudiando las ventajas e inconvenientes que
cada una de estas acciones presenta con respecto a los objetivos
prefijados.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria


347
Cuantificación: es necesaria la búsqueda continua de ratios y estándares
para evaluar en la consecución de los objetivos establecidos.
Periodicidad: la bondad del Sistema de Gestión de Prevención de
Riesgos Laborales deberá ser revisada con una metodología y una
recurrencia predeterminadas, lo que permitirá evaluar los éxitos
obtenidos y corregir los defectos y las desviaciones.
Para implantar el Sistema de Prevención de Riesgos Laborales es imprescindible
inculcar previamente en la empresa una cultura preventiva, a fin de que exista una
implicación efectiva.
Es fundamental por tanto, que la dirección de la empresa participe directamente
en la implantación del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales,
actuando en varias direcciones, apoyando a la persona que se haya designado como
responsable de la implantación, asegurando la participación de todos los niveles de la
empresa, incentivando y motivando a los mandos que tienen alguna responsabilidad
particular y evitando que se acepten los planteamientos por mera subordinación. A su
vez, es necesario que el responsable de la implantación del Sistema conozca la
estructura de la empresa y las interconexiones entre departamentos, así como que tenga
suficientes conocimientos técnicos y administrativos de la misma. Esto facilitará su
labor, y también la seguridad de contar con la cooperación activa del conjunto de los
trabajadores y trabajadoras de la empresa.
La colaboración de todos los estamentos de la empresa sólo será posible si tanto
los responsables de los distintos departamentos como los trabajadores en su conjunto, se
sienten comprometidos con el objetivo propuesto. Para que todos los empleados
alcancen voluntariamente este compromiso han de comprender cuál es este objetivo y
por qué se persigue. La comunicación eficaz es fundamental en este punto del proceso,
pues permite que todos los niveles de la organización conozcan qué es un Sistema de
Gestión de Prevención de Riesgos Laborales y cómo se pone en marcha. Si el
procedimiento de comunicación es bueno, permite además el flujo bidireccional de
información, con lo que se obtienen las siguientes ventajas adicionales.




Es posible compartir ideas. Del intercambio de ideas surgen nuevos
enfoques a los problemas, se superan diferencias y se fomenta la
corresponsabilidad.
Permite expresar los objetivos y así facilitar la implicación de todo el
personal de la empresa en el Sistema de Gestión de Prevención de
Riesgos Laborales.
Facilita la aceptación de los cambios, evitando que la imposición de
modificaciones no comprendidas terminen en fracaso.
Obliga a pensar a todo el personal como un equipo organizado, de modo
que es más fácil identificar, al analizar el Sistema de Gestión de
Prevención de Riesgos Laborales, criterios erróneos que pueden
corregirse a tiempo.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
348
Para planificar la acción preventiva, la dirección de la empresa deberá partir de
un análisis previo de la situación de la organización en cuanto a la prevención, que
incluye una evaluación inicial de los riesgos potenciales que en ella existen para la
seguridad y la salud de los trabajadores. Este análisis es el primer paso para el
establecimiento de un auténtico Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos
Laborales, que incluye un diagnóstico de la situación de la empresa, una planificación
de las necesidades y una definición de los objetivos. En él también se evalúa la
importancia de las deficiencias y se priorizan las recomendaciones, estimando sus costes
y confrontándolos con la utilidad de los beneficios esperados.
El éxito de la política preventiva se fundamenta, pues, en la identificación de los
riesgos y del personal expuesto a los mismos. Se hace necesario conocer con
detenimiento el ciclo productivo, los sistemas de organización del trabajo con sus
peculiares características y la mayor o menor complejidad que entrañe el desarrollo del
mismo, la materia prima, los equipos de trabajo ya sean móviles o fijos, y el estado de
salud de los trabajadores a los que se les encomiendan diferentes trabajos. La
identificación de los riesgos se debe realizar desde una perspectiva amplia,
contemplando la interacción entre éstos y los trabajadores.
Por otro lado, la evaluación de riesgos constituirá el proceso orientado a la
estimación de aquellos riesgos que no han podido ser evitados, debiéndose recabar la
información precisa para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión
apropiada en cuanto a la necesidad de adoptar medidas preventivas y en tal caso, sobre
qué tipo de medidas deberían adoptarse.
Una vez identificados y evaluados los riesgos, se hace preciso establecer las
diferentes acciones de carácter coordinado que tengan como objetivo la eliminación,
reducción y control de los mismos, las cuales se recogen en un documento escrito
constituyendo el llamado plan de prevención.
Todas las actuaciones preventivas que se implementen deberán de ser sometidas
a control con el fin de comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos fijados para
garantizar la seguridad y salud del personal. Para que la política preventiva tenga un
efecto positivo se hace muy necesario anticiparse a la aparición de los problemas, por lo
que el control “a priori” requiere, entre otras acciones:






Comprobación de los procedimientos operativos.
Actualización a las nuevas normativas.
Identificación de prácticas inseguras.
Reconocimientos médicos específicos en función de los riesgos a los que
pueda estar expuesto el personal.
Valoración de riesgos asociados a los factores psicosociales: estrés,
acoso laboral, salud mental…
Inspecciones técnicas periódicas programadas sobre los puestos de
trabajo.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria





349
Muestreos ambientales periódicos.
Auditorias periódicas sobre el sistema de gestión en todas sus áreas.
Análisis del grado de motivación y actitudes de todo el personal
implicado en el sistema productivo de la empresa, incluidos los mandos.
Evaluación del nivel de formación y adaptación del personal a las nuevas
tecnologías.
Comunicación entre los diferentes órganos de la empresa.
La opción a considerar y la menos deseada es el control “a posteriori”, única
actuación a realizar una vez que han aparecido los problemas, bien sean catalogados
como incidentes, o en el peor de los casos, como accidentes, lo cual viene a poner en
evidencia la debilidad del sistema preventivo, indicando sus fallos. Se hace entonces
necesario iniciar procedimientos de investigación, análisis y registro de los factores que
han podido producir los inoportunos y poco deseables acontecimientos, que afectan por
una parte a la integridad personal, y por otra a la continuidad del ciclo productivo.
La empresa deberá de inmediato poner en marcha una serie de acciones, entre
las que se encuentran las siguientes:




Detección de los factores causales.
Elaboración de un detallado plan de actuación.
Adopción de todas aquellas medidas preventivas que mejor se adapten a
los riesgos específicos detectados.
Aplicación de controles periódicos que garanticen la idoneidad de las
nuevas medidas correctoras adoptadas.
Por tanto estamos ante un mecanismo de prevención activo, que pretende
anticiparse a situaciones negativas, identificando los posibles focos de riesgo,
estableciendo, por una parte, mecanismos de aislamiento de los mismos, y por otra, si
ello no fuera posible, aislando del riesgo al personal, para lo cual se establecerán
dispositivos e implementos de protección personal, que minimicen la posibilidad de
accidentes y por tanto ayuden a mantener el mejor estado de salud e integridad de todo
el personal que interviene en el proceso productivo.
La empresa, para alcanzar criterios de excelencia en materia de seguridad debe
estructurarse y funcionar de manara que pueda poner en práctica, de forma efectiva, sus
políticas de prevención de riesgos laborales de manera que asegure:



Una participación y un compromiso a todos los niveles.
Una comunicación eficaz que motive a los trabajadores a hacer una
contribución responsable al esfuerzo necesario en materia de seguridad y
salud.
Un liderazgo visible y activo de la dirección para desarrollar y mantener
el apoyo a una cultura de la prevención que sea el denominador común
compartido por todos los estamentos de la organización.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
350
Un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales, para que sea eficaz,
exige que la prevención se integre en el conjunto de actividades y decisiones, tanto en
los procesos técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones en que este se
preste, como en la línea jerárquica de la empresa, incluidos todos los niveles de la
misma.
La integración de la prevención en todos los niveles jerárquicos de la empresa
implica la atribución a todos ellos y la asunción por éstos de la obligación de incluir la
prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen, y en todas las
decisiones que adopten.
El establecimiento de una intervención de prevención de riesgos integrada en la
empresa supone la implantación de un plan de prevención de riesgos que incluya la
estructura organizativa, la definición de funciones, las prácticas, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo dicha intervención.
1.6.2. IMPORTANCIA DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
1.6.2.1. Punto de vista humano
El hombre necesita trabajar para satisfacer sus necesidades más elementales.
Trabaja buscando su felicidad duradera, sin que por ello se deriven efectos nocivos para
su salud.
El trabajo no tiene por qué dañar su salud. Con un correcto planteamiento de la
seguridad y salud en el trabajo, no sólo se pueden eliminar o minimizar los riesgos y
efectos nocivos para la salud, sino también puede favorecer los aspectos positivos que la
necesidad de trabajo conlleva, para que a través de ambientes cuidados, los trabajadores
puedan desarrollarse y auto-realizarse humana y personalmente.
1.6.2.2. Factor base en la Empresa
Cada empresa realiza importantes esfuerzos para alcanzar los niveles de
competitividad que la sociedad actual exige, para la subsistencia de la misma. La mejora
continuada de la productividad permite alcanzar los niveles de competitividad que se
precisan.
Los factores principales que influyen en la mejora de competitividad, son: la
productividad, la calidad y la seguridad.
Al potenciar el control de la seguridad se reducen los riesgos de accidentes,
mejorando las condiciones laborales de los puestos de trabajo, disminuyendo y
eliminando defectos, asegurando la calidad y reduciendo a su vez los costes de
producción.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
351
Al potenciar el control de calidad se disminuyen los productos defectuosos, se
mejoran las condiciones laborales de los puestos de trabajo, reduciendo a su vez los
costes de producción.
Por consiguiente las bases o pilares fundamentales para alcanzar los niveles de
competitividad que se requieren están constituidos por la seguridad, la calidad y la
productividad.
1.6.2.3. Responsabilidad social
La responsabilidad social, se deriva en tres aspectos fundamentales:



Las condiciones en que se realiza el trabajo. Los accidentes que se
produzcan son una amenaza para el bienestar social.
La posible contaminación ambiental que pueda dañar el medio ambiente,
con la consiguiente pérdida de salud de los trabajadores expuestos, así
como de la imagen y confianza en la empresa por parte de la sociedad.
La seguridad del producto que fabricamos. El usuario de nuestros
productos, puede incentivar la compra de los mismos o por el contrario
desprestigiarlos.
Al potenciar el control de la seguridad y salud en el trabajo, podemos asegurar
entre otras cosas un mayor bienestar social y evitar pérdidas de imagen y confianza en
la empresa.
1.6.2.4. Responsabilidad legal
La responsabilidad legal en el ámbito de la seguridad y salud en el trabajo, tiene
tres características fundamentales:



La seguridad y salud en el trabajo es un derecho básico de los
trabajadores, que consiste en no sufrir lesión o enfermedad a causa del
trabajo y no estar expuesto a una situación de riesgo mayor del que pueda
considerarse normal o inevitable.
El ordenamiento jurídico considera la seguridad y salud en el trabajo
como un deber del empresario, ello se deriva expresamente de ser
gerente de la seguridad y salud de sus trabajadores.
La seguridad y salud en el trabajo, se encuentra reconocida expresamente
en la Constitución Española (artículo 40.2), además de la Ley de
Prevención de Riesgos y Normas derivadas de la misma.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
352
Con carácter general, cualquier persona que interviene en las relaciones de
trabajo, puede ser jurídicamente responsable y objeto de sanción por incumplimiento de
sus deberes respecto a la seguridad y salud en el trabajo.
Con carácter particular, en la medida que la Dirección de la empresa delega las
funciones de la organización y ejecución del trabajo, las personas en que se delegan
dichas funciones adquieren sus cotas de responsabilidad legal en materia de seguridad y
salud.
En consecuencia, en una organización, los distintos niveles jerárquicos de la
misma, contraen sus deberes y responsabilidades legales. Los trabajadores tienen el
deber de contribuir en el cumplimiento de las medidas que en la empresa se establezcan.
En la responsabilidad legal se distinguen tres tipos:
o Responsabilidad administrativa; que se contrae con la infracción de las
disposiciones legales y/o reglamentarias, o de las cláusulas normativas
establecidas en los convenios colectivos.
o Responsabilidad civil; aquella que tiende a restituir los daños y perjuicios
causados por culpa o negligencia respecto al deber de seguridad,
tipificado en el código civil.
o Responsabilidad penal; que se origina cuando se comete un delito o falta
de los tipificados en el código penal con respecto a la materia de
seguridad y salud en el trabajo.
1.6.3. SEGURIDAD Y SALUD Y PRODUCTIVIDAD
La Empresa realizará sus actividades con la premisa de beneficiar a los clientes,
a los trabajadores y a los accionistas que soportan asuntos financieros. De esta manera
la Empresa tendrá razón de existir socialmente.
El personal es el capital más importante para una empresa.
La función de cada uno de los que ejerzan las actividades de producción será
cumplir la responsabilidad asignada, eliminar el malgasto, la irregularidad, asegurar una
productividad de alto nivel y sacar al mercado el producto suficientemente competitivo
en la situación social y económica nacional e internacional que rodea nuestra empresa y
en la competencia, que se vuelve cada vez más intensa.
La productividad de alto nivel se consigue cuando:




Se elimina lo innecesario (MUDA).
Se elimina la irregularidad (MURA).
Se elimina la dificultad de operación (MURI).
Se dispone de buenas condiciones para realizar el trabajo.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
353
Las actividades de seguridad y salud deberán integrarse en la Gestión de la
Empresa, porque el objetivo es cumplir los planes de producción. Una producción con
seguridad, debe asegurar una alta productividad y viceversa. Los procedimientos a
perseguir son exactamente iguales.
Cuando el nivel de control de la seguridad y salud es alto, se obtiene un lugar
de trabajo en que el sistema está bien controlado, el producto fabricado es de alta
calidad y a su vez el coste de producción se reduce.
1.6.4. PRINCIPIOS DE LA SEGURIDAD
La seguridad puede apoyarse en tres principios fundamentales:



Actividades 5S.
Reparación de averías.
Actividades de prevención de riesgos.
1.6.4.1. Actividades 5S
Los objetivos de un plan de orden y limpieza, deben ser asumidos por toda la
escala jerárquica.
Las actividades que se desprenden del plan consisten en colocar las cosas en
lugares donde se puedan utilizar con facilidad y con el máximo rendimiento, eliminando
las cosas inútiles o innecesarias; limpiar bien las instalaciones, útiles, accesorios, etc.,
crear un buen ambiente de trabajo y mantenerlo.
- Un lugar de trabajo seguro y limpio. Manteniéndolo, eliminando las cosas
innecesarias y ordenando las necesarias.
- Un lugar de trabajo sin defectos. Definiendo las zonas donde se colocan las
piezas defectuosas creando y manteniendo un sistema de trabajo en el que se puedan
tomar medidas correctas de fallos.
- Un lugar de trabajo sin pérdidas ni derroches. Organizando los espacios,
traslados y búsquedas a los mínimos imprescindibles para conseguir un lugar de trabajo
con buena productividad.
- Un lugar de trabajo claro. Donde cualquier persona pueda detectar cualquier
anomalía de un vistazo y evaluar los problemas determinando el qué, el cómo y el
dónde, fácilmente.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
Fig. 6-1. Método de implantación
Las 5S son: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU y SHITSUKE.
-
SEIRI (Eliminar lo innecesario).
SEITON (Establecer orden).
SEISO (Esmerarse en la limpieza).
SEIKETSU (Cuidar el uniforme y la seguridad personal).
SHITSUKE (Ser disciplinado y respetar las reglas).
354
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
5S
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
355
Situación óptima de cada S
No deben existir elementos innecesarios en el área.
Por ejemplo: útiles, aparatos, impresos, planos, cables, tubos,
herramientas, materiales, piezas, guantes, trapos, etc., que no se
necesiten para el trabajo habitual.
Ello exige la clasificación de los objetos en necesarios,
innecesarios o que rara vez se usan.
Cada elemento debe tener su ubicación determinada y debe
estar en ella cuando se use.
Por ejemplo: los pasillos, zonas de stock, papeleras,
herramientas, objetos de limpieza, carros, cajas de plástico, palets,
etc., deben tener su sitio determinado y estar en orden dentro del
mismo.
El lugar de trabajo y su entorno deben estar
impecablemente limpios y en buen estado.
Por ejemplo: no debe existir suciedad, polvo, aceite, grasa,
virutas en los pasillos, zonas de descanso, zonas de trabajo. Las
máquinas, herramientas, útiles, pantallas de protección, luces, etc.,
deben estar limpias y en buen estado de conservación.
Cuidar el uniforme y la seguridad personal.
Este punto es clave de un buen ambiente de trabajo.
Por ejemplo: debe utilizarse el uniforme completo y de forma
correcta, evitando ropa sucia, rota, peligrosa o inadecuada.
Evitar y/o controlar las condiciones peligrosas de la línea y
aplicar contramedidas.
Deben utilizarse las zonas determinadas para comer y fumar.
Ser disciplinado y respetar las reglas.
Esta última S, se refiere a establecer métodos de seguimiento
para crear la costumbre de participar y asumir el resto de 5S.
Por ejemplo: realizar inspecciones diarias, llevar los equipos
protectores correspondientes, asistir a las reuniones programadas,
llevar a cabo contramedidas de 3S, etc.
Tabla 6-1. Situación óptima de las 5S
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
356
Tabla 6-2. Responsabilidades de las 5S
Valoración de los resultados. Diagnóstico de 5S.
Para una correcta aplicación de las 5S, es muy importante la aplicación del ciclo
PDCA, después de planificar (P) actividades y desarrollarlas (D), es muy importante
evaluar objetiva y cuantitativamente la situación (C), para posteriormente mejorar el
nivel (A) aplicando contramedidas a los puntos detectados.
1.6.4.2. Reparación de averías
La revisión de inicio de jornada en las instalaciones es muy importante, para
descubrir las anomalías en las mismas y clasificar los defectos para proceder a su
reparación.
De esta manera, se conseguirá reducir su número, puesto que cuando se produce
una avería existe un riesgo de accidente, ya que en su mayoría, las averías no son
situaciones repetitivas y por lo tanto, su reparación no está estandarizada.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
357
Para las averías graves y las repetitivas, se debe definir la forma más segura y
fácil de reparación, es decir se ha de estandarizar las operaciones a realizar para su
solución.
Así mismo, cuando se produce una avería es muy peligroso que todo el personal
pueda tocar la instalación, ya que si no están bien definidas las actuaciones del personal
que está realizando la reparación, es muy fácil que se produzca un accidente.
Para evitar que esto ocurra, es importante que en todas las instalaciones estén
definidos e identificados los responsables de su manipulación, para controlar:
a) La puesta en marcha de forma inesperada para el operador de
instalaciones y/o máquinas.
b) El correcto funcionamiento de los sistemas de seguridad instalados,
mediante chequeos periódicos de los mismos.
c) La correcta realización de los mantenimientos preventivos y correctivos,
determinados por el fabricante.
1.6.4.3. Actividades de prevención de riesgos
La realización de actividades para la prevención de riesgos, constituyen el
elemento básico para el control, disminución y/o eliminación de los mismos, a fin de
conseguir el objetivo de “CERO accidentes”, controlando de forma continuada los
riesgos.
Para poder valorar una situación de peligro, es importante considerar las
siguientes definiciones:

RIESGO: Situación en la que se encuentran presentes determinados
factores o combinación de los mismos, que pueden llegar a producir
daños personales, materiales y/o pérdidas en el proceso.

GRADO DE RIESGO: El tiempo que perdura la situación de riesgo y la
magnitud de las consecuencias en caso de materializarse en accidente,
configuran la graduación del riesgo, que se clasifica en alto, medio y
bajo.

INCIDENTE: Acontecimiento en el que bajo circunstancias ligeramente
diferentes, podría haber producido lesión a las personas, daños a la
propiedad o pérdidas en el proceso.

ACCIDENTE: Acontecimiento no deseado que produce lesión a las
personas, daños a la propiedad y/o pérdidas en el proceso.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
358
Las actividades de prevención de riesgos laborales, siguen en su procedimiento
los siguientes principios básicos:




Detección de riesgos.
Evaluación de los riesgos detectados.
Selección de medidas optimizando los recursos.
Aplicación de las medidas adoptadas, para la disminución del grado de
riesgo o eliminación de los mismos.
1.6.4.4. Planes de emergencia
Realmente, los incendios son una amenaza constante para toda la humanidad, ya
que son innumerables las pérdidas ocasionadas por este motivo.
Sólo tenemos que recordar algún siniestro ocasionado por el fuego, en el que
posiblemente, han perdido la vida varias personas.
También cada año son pasto de las llamas numerosas industrias, con enormes
pérdidas económicas y humanas.
Esto es debido principalmente a la falta de un sencillo factor: PREVENCIÓN.
La prevención de incendios es la única arma útil de que disponemos para hacer
frente a este enemigo tan temible, por ello es vital conocer la forma más adecuada de
iniciar la Prevención de Incendios en nuestros hogares y puestos de trabajo.
Efectos nocivos del fuego: Indudablemente, los efectos del fuego dependerán de
qué es lo que arde, cómo y en qué circunstancias se desarrolla.
Pero en un incendio, siempre van ligados al fuego no controlado, una serie de
efectos nocivos que pueden resumirse en el siguiente cuadro:
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
359
Fig. 6-2. Efectos nocivos del fuego
Importancia económica de la prevención de incendios
Existe otro factor muy importante que apoya la necesidad de la prevención de
incendios; este factor es la pérdida económica que acarrea cualquier incendio.
Las pérdidas, en euros, se llaman directas y representan el valor estimativo de:
equipos, mercancías, materiales y edificios perdidos en incendios. Es decir, lo que paga
la compañía de seguros, si la póliza se ha hecho con exactitud.
Pero además, existen otras pérdidas llamadas indirectas que son difícilmente
calculables, y en ellas podemos englobar: perdidas de clientela, de empleados que pasan
a otras empresas, de prestigio, de beneficios en artículos destruidos, de confianza de los
accionistas, etc. Estas pérdidas se consideran que son de dos a tres veces mayores que
las directas.
Organización de los planes de emergencia
Muchas veces se piensa que si todo el personal, o gran parte de él, conoce la
utilización de los extintores, la empresa está preparada para atacar con eficacia
cualquier incendio que pueda surgir.
Esto es totalmente erróneo, ya que la extinción de incendios es una labor de
equipo y ésta, debe programarse con suficiente antelación.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
360
Para evitar que ocurra una catástrofe, son necesarios los planes de emergencia,
que son el conocimiento de riesgos que puedan derivar en situación de emergencia y
determinación de medidas y procedimientos para minimizar sus consecuencias.
Cada Planta tiene su propio plan de emergencia, en función de sus instalaciones
y cantidad de personal, aunque todos los planes cumplen las premisas básicas
explicadas y se complementan con la formación teórica, práctica y especial de cada una.
¿QUÉ HACER EN CASO DE INCENDIO?
Es vital seguir las siguientes instrucciones:





Llamar a los servicios de emergencia
- Identificarse.
- Qué ha sucedido.
- Lugar exacto de los hechos.
- Esperar preguntas.
Apretar el pulsador de alarma más cercano.
Intentar sofocar el incendio con los medios adecuados.
Esperar la llegada de los bomberos. (E.S.I.)
Seguir el plan de Emergencia.
1.6.5. SALUD EN EL TRABAJO
La promoción de la salud de los trabajadores, entendiendo la salud, entre otras
definiciones, como la “ausencia de daño o enfermedad, acompañado de un estado de
bienestar físico, mental y social completo”, se conseguirá mediante el desarrollo de
actividades preventivas (higiene industrial y medicina del trabajo), que actúen sobre
aquellas características del trabajo que puedan generar un riesgo para la salud de las
personas expuestas.
Igualmente, el fomento de hábitos saludables entre la población laboral
(tabaquismo, alcohol, régimen dietético, actividad física, etc.) complementarán dichas
actividades preventivas.
Así pues, el control que se deberá ejercer en el campo de la salud en el trabajo,
deberá contemplar el control en el ambiente y el control sanitario o médico del
trabajador.
1.6.5.1. Higiene Industrial
Es una técnica no médica de prevención, que estudiando, valorando y actuando
sobre el medio ambiente laboral (físico, químico o biológico), previene la aparición de
enfermedades profesionales.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
361
El método de actuación que emplea la higiene industrial, desarrolla en distintas
fases los parámetros de detección, evaluación y control de los factores ambientales.
Fig. 6-3. Metodología de actuación de la higiene industrial
Entenderemos por contaminante, que puede estar presente en el medio ambiente
de trabajo, en general, a toda materia inerte, viva o en forma de energía y que puede
afectar a la salud.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
362
Fig. 6-4. Clasificación de contaminantes
1.6.5.2. Medicina en el trabajo
La medicina del trabajo desarrolla su labor en el seno de la empresa, vigilando la
salud de los trabajadores, bien a través de su labor asistencial, así como y
fundamentalmente, a través de acciones médicas preventivas.
Una de las actividades más importantes de los servicios médicos, lo constituyen
los reconocimientos, con los que se establece un balance de salud, que permite valorar
la capacidad para un específico puesto de trabajo, a fin de determinar si el ejercicio de
una determinada actividad, va a perjudicar al trabajador que la realiza.
En función del motivo que genera el reconocimiento, éste tendrá unas
características distintas:
Reconocimientos previos: básicamente se pretende comprobar que el reconocido
cumple las condiciones biológicas mínimas, para ocupar el puesto de trabajo para el que
se va a contratar. Estar seguro que el ejercicio del trabajo no puede serle perjudicial.
Reconocimientos periódicos: realizados a lo largo de la vida laboral del
trabajador, permite valorar las consecuencias del trabajo que ejerce sobre su persona.
Periodicidad anual. Permiten valorar además, la evolución de la salud y detectar
precozmente factores de riesgos generales.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
363
Reconocimientos especiales: necesarios para hacer el seguimiento de
trabajadores que ocupan determinados puestos, con riesgos específicos. Con ello se trata
de prevenir la aparición de enfermedades profesionales.
En determinados casos y en cumplimiento de normativas específicas, se deben
llevar a cabo, controles médicos para los trabajadores expuestos a determinados agentes
contaminantes (amianto, plomo, cloruro de vinilo, ruido, radiaciones de tipo ionizante,
etc.)
Reconocimientos después de una ausencia del trabajo: se realiza por diferentes
motivos (enfermedad, parto, accidente, etc.), con el fin de proceder a la valoración de su
capacidad laboral, después del hecho que lo ha apartado de su trabajo.
Reconocimientos diversos: solicitados por el propio trabajador, terceras personas
relacionadas con él, o el propio médico del trabajo.
El estudio de la acción de un contaminante sobre un trabajador expuesto,
dependerá también del conocimiento de su estado de salud, antecedentes, etc., es decir
de su susceptibilidad individual.
Por consiguiente, tanto la Higiene Industrial (control ambiental), como la
Medicina del Trabajo (control médico), deberán actuar coordinadamente para establecer
criterios de actuación y estudio complementarios, con el objeto de prevenir la aparición
de enfermedades profesionales y promover actitudes y hábitos saludables entre los
trabajadores.
1.6.5.3. Control de la salud
El control de la salud pretende:


Determinar situaciones que pueden producir efectos nocivos para la salud
de la persona expuesta.
Restablecer en la medida de lo posible, la salud dañada.
Los tres controles de la salud son:
Control del ambiente del lugar de trabajo: a través de las valoraciones periódicas
de higiene industrial, se determinan los estados de contaminación del ambiente de los
lugares de trabajo.
Reconocimientos médicos: a las personas que desarrollen su actividad en lugares
de trabajo con posible presencia de contaminantes, se les realizará reconocimientos
periódicos, específicos del posible contaminante y reconocimientos generales, a fin de
detectar en los primeros estadios las diferencias de salud.
DOCUMENTO Nº 1: Memoria
364
Control de la operación: la realización de la operación estándar establecida,
precisa de la detección de los posibles daños para la salud, por la manera en que se
ejecuta (método, posturas, etc.).
La operación estándar establecida, deberá permitir:


Conseguir una producción estable.
Realizar la operación sin que produzca daños a la salud de las personas
que la realizan.
En consecuencia, debe controlarse la forma, postura y esfuerzo que se adoptan
para realizarla.
1.6.6. ERGONOMÍA EN LOS PUESTOS DE TRABAJO
La ergonomía es la ciencia que interrelaciona el hombre con su entorno y cuya
finalidad aplicada al trabajo, es adaptar el trabajo a la persona.
El adaptar el trabajo a la persona y no al contrario, constituye uno de los
principios fundamentales de la prevención.
La ergonomía aplicada a los puestos de trabajo, es la ciencia que interrelaciona
las máquinas e instalaciones con las personas que desarrollan tareas con las mismas.
La aplicación de la ergonomía, representa una mejora continuada de las
condiciones en el desarrollo de las tareas, consiguiendo el equilibrio entre el
trabajo/producción que es preciso realizar y las necesidades y/o limitaciones de las
personas que lo realizan.
En la actualidad, la Empresa, precisa disponer de altos niveles de competitividad
para su subsistencia, en consecuencia deben conseguirse necesariamente los objetivos
de niveles de producción establecidos, por otra parte, el organismo humano tiene sus
limitaciones en el desarrollo de sus actividades.
Dado el concepto de equilibrio anteriormente descrito, la aplicación de la
Ergonomía en los puestos de trabajo, está adquiriendo cada vez mayor relevancia.
La aplicación de la ergonomía en los puestos de trabajo, precisa del esfuerzo e
interés de todos los componentes de la organización de la Empresa en el diseño de
nuevos puestos de trabajo, el estudio y selección de medidas en los puestos de trabajo ya
existentes, la planificación de la aplicación de las medidas seleccionadas y la aplicación
propiamente dicha de las mismas.
A nivel de las personas que desarrollan sus actividades en los puestos de trabajo,
la aportación en esta materia se considera imprescindible, para lograr la mejora
continuada de las condiciones de las posturas y esfuerzos que se realizan en los mismos.
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1.6.6.1. Objetivos de la Metodología
Es necesario disponer y aplicar una metodología, para la evaluación y selección
de medidas adecuadas, optimizando los recursos, de posturas y esfuerzos en los puestos
de trabajo.
El objetivo fundamental es lograr el equilibrio entre lo que es preciso producir y
las limitaciones de las personas que lo realizan.
De acuerdo con las metodologías existentes en ergonomía aplicada a puestos de
trabajo, teniendo en cuenta los tiempos de ciclos de trabajo y los tipos de actividad, se
ha considerado adecuada la denominada “Perfiles de los Puestos”, que en su ámbito de
aplicación de carga física, permite evaluar:



La carga postural de los puestos de trabajo.
El esfuerzo durante el trabajo de los mismos.
El esfuerzo de manutención de los mismos.
Así mismo, seleccionar posibles medidas adecuadas, optimizando los recursos,
antes de realizar las correspondientes inversiones/beneficios.
1.6.6.2. Criterios de evaluación
Mediante la evaluación, se obtienen niveles con valores, que determinan estados
de situación y umbrales de actuación, para la necesidad o mejora de las condiciones de
carga física de los puestos de trabajo.
Así mismo se determinará, si el problema se encuentra en las posturas de trabajo,
el esfuerzo del mismo y/o su manutención o en el conjunto de todo ello.
La evaluación de los distintos niveles de posturas, esfuerzos de trabajo y
manutención en los puestos, se obtienen a través de las tablas que se describen en la
mencionada metodología.
1.6.7. EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (EPI)
En ciertas operaciones del proceso de trabajo, la seguridad y salud del operario,
no pueden garantizarse solo con sistemas de seguridad o protecciones colectivas. En
estos casos, la seguridad deberá complementarse con la utilización de medios o equipos
de protección individual.
De las características de los EPI’s, se destacan:


El tipo de riesgo para el que han sido fabricados.
El grado de protección frente al riesgo tipificado.
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
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La homologación de los mismos.
Es necesario arraigar la costumbre de la utilización de los equipos de protección
individual, para eliminar las tendencias del trabajador a no utilizarlos, o utilizarlos
incorrectamente.
Se consideran cuatro puntos clave:
-
Determinación de equipos en la Hoja de Operación Estándar: En la
operación estándar, deberán estar escritos los equipos de protección
necesarios para realizar la operación.
-
Información: Al trabajador que lo deba utilizar, se le deberá dar información
sobre:
 El riesgo o riesgos para su integridad o salud a que está expuesto, si
no utiliza el/los equipo/s de protección, que se han determinado y
como éstos actúan frente a los mismos.
 El carácter de la utilización; si es obligatoria o recomendable.
 Las medidas que debe adoptar para conservarlos que se encuentre en
perfecto estado de utilización y el sistema establecido para cambiarlo
por otro nuevo (duración media, cómo se realiza su renovación, etc.).
 Recibir información del trabajador, sobre posibles mejoras del equipo,
bien entendido, que al estar homologado, deberá seguir utilizando el
mismo hasta su posible cambio por otro mejorado, debidamente
homologado.
-
Formación: El trabajador deberá disponer de la formación necesaria sobre:
 Su correcta utilización.
 El mantenimiento que debe realizar sobre el equipo de protección
(componentes y recambios, limpieza, etc.).
-
Señalización: El puesto o área de trabajo en el que se haya determinado la
utilización obligatoria de equipos de protección, deberá estar señalizada en
lugar bien visible y de acuerdo con la normativa vigente al respecto, en lo
referente a forma, tamaño y pictograma de la señal.
El equipo de protección, debe utilizarse siempre y en todo momento, cuando la
Hoja de Operación Estándar determine su obligación, aunque la operación sea de corto
tiempo.
Es muy importante tener en cuenta las siguientes indicaciones:

No utilizar el equipo de protección, cuando la operación estándar
determina su obligatoriedad, es realizar dicha operación de forma
incorrecta y deberá considerarse como tal.
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



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Debe realizarse el esfuerzo inicial de utilizarlo, pasado un tiempo, con la
costumbre, ya no será molesto.
Utilizarlo colocándoselo correctamente.
Es peligroso modificar el equipo de protección, debido a que puede
variarse su grado de protección frente al riesgo, para el que ha sido
fabricado.
Debe tratarse con el cuidado necesario y mantenerlo limpio.
En resumen, la utilización de los equipos de protección individual (EPI’s),
permite:
 La protección de las personas frente a riesgos inherentes a una
determinada actividad, en el caso de que exista una dificultad importante
para la aplicación de sistemas técnicos de reducción del riesgo en el
origen, o por medios colectivos.
 La protección y, en consecuencia, la reducción de niveles de riesgo para
la integridad y salud de las personas frente a riesgos concretos,
transitoriamente y mientras se aplican las medidas técnicas encaminadas
a eliminar o reducir los mismos en el origen.
En la aplicación de medidas encaminadas a la utilización de equipos de
protección individual, se deberán tener en cuenta los siguientes factores:



La protección colectiva prevalece sobre la individual.
El grado de necesidad de utilización que, de acuerdo con el resultado de
la evaluación del riesgo a proteger, se considera recomendado u
obligatorio.
Conocimiento frente al riesgo concreto que ha de protegerse, su forma de
utilización y mantenimiento adecuado de los mismos cuando proceda.