guía gestión empresarial

GUÍA GESTIÓN EMPRESARIAL
GUÍA SOBRE GESTIÓN EMPRESARIAL
GESTIÓN Y DIRECCIÓN
Planificación estratégica y Plan de gestión
Plan de viabilidad-Plan de empresa
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ECONÓMICO-FINANCIERO
Análisis económico-financiero
Análisis financiero de las inversiones
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RECURSOS HUMANOS
Análisis de puestos y formación
La gestión del conocimiento
El capital intelectual: el valor de las empresas
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GESTIÓN Y DIRECCIÓN
Planificación estratégica y Plan de gestión
El objetivo de la empresa es asegurar su futuro, generando un beneficio
óptimo con la mejor utilización de los recursos de que se dispone. Pero
resulta evidente que, hoy en día, con el entorno cambiante en el que nos
movemos, es necesario conseguir y mantener una posición competitiva
ventajosa mediante la definición e implantación de un conjunto integrado y
coherente de actuaciones.
A esta tarea de le denomina “Planificación Estratégica”, esto es, programar
en el tiempo la realización de un programa de trabajo dirigido a la
consecución de ciertos objetivos, y organizando los recursos necesarios
para ello.
Un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
puede ser la base para defin ir cuál es la situación de la empresa y las
oportunidades y amenazas del entorno y, a partir de ahí, determinar los
objetivos de la empresa y las acciones para lograrlos.
Esta planificación debe abarcar un período de tiempo importante, y tener
cierto carácter “proyectivo” donde, partiendo de una situación actual, se
defina dónde se quiere ir y cómo: es decir, fijar la Misión de la empresa.
Para ello, la empresa ha de adoptar una actitud vigilante hacia las
alteraciones del entorno (legislativo, económico, sectorial, de la
competencia....), integrar esa información en sus estrategias y prever una
respuesta permanente antes tales alteraciones.
- Dirigir la estrategia es fijar una posición competitiva, establecer los
medios para alcanzarla e implantar los cambios necesarios para tener éxito.
- Controlar la estrategia es detectar las causas que desvían el rumbo fijado
para la empresa y reaccionar a tiempo.
Entre las pequeñas y medianas empresas resulta habitual encontrar una
escasa predisposición a la realización de planes o reflexiones estratégicas
formalizadas. Normalmente se trabaja con una visión a corto plazo y los
problemas del día a día o los temas que requieren una solución más
inminente ocupan la mayor parte del tiempo de sus dirigentes, por lo que
los recursos dedicados a la planificación a largo plazo suelen ser escasos.
Esto no significa que los directivos no tengan una visión de su empresa a
largo plazo; posiblemente la tienen y efectúan continuas reflexiones sobre
ello. Sin embargo es más difícil encontrar un documento que recoja esas
reflexiones y sirva de guía, y también es posible que esas reflexiones de
tipo estratégico no se transmitan a la organización (subordinados y otros
directivos) de una manera estructurada.
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El Plan de Gestión Anual debe ser la traducción cualitativa y cuantitativa de
los planes de acción de su antecedente lógico, el Plan Estratégico. Si a
través del Plan Estratégico se marcan los fines, objetivos y principales líneas
de actuación de futuro de una empresa, el Plan de Gestión constituye un
enlace básico entre la estrategia y el corto plazo, y sirve, del mismo modo,
de control del primero.
En ocasiones, el Plan de Gestión Anual presenta un desarrollo
fundamentalmente cuantitativo, ya que viene a representar un presupuesto
para el ejercicio venidero. Pero el aspecto que es necesario potenciar es el
cualitativo (establecimiento de objetivos por áreas, responsables y plazos),
que resulta imprescindible como elemento de medida para contrastar los
avances reales de la empresa.
El grado de compromiso e identificación del equipo directivo con la empresa
(y con su plan estratégico y de gestión), así como su grado de apertura al
exterior, es también importante. Es evidente que, en estos momentos de
globalización y cambio permanente en que se encuentra la economía, la
tecnología y el entorno en general, las empresas no deben plantearse como
un sistema cerrado sino que han de estar siempre abiertas para poder
aprovechar así las oportunidades que puedan aparecer y, por otro lado,
anticiparse y hacer frente a las posibles amenazas.
Es necesario, en todo caso, tener claramente definida la estructura
organizativa de la empresa (disponer de un organigrama y una definición de
funciones), puesto que aporta claridad y contribuye a mejorar la
coordinación en el trabajo. Resulta evidente que en empresas muy
pequeñas no procede adoptar de forma tajante una delimitación, pues
generaría una excesiva rigidez; no obstante debe tenerse una referencia y
una guía clara.
Por otra parte, aunque siguen existiendo empresas con un marcado carácter
personalista en la gestión, se observa cada vez una mayor confianza en los
profesionales de los equipos directivos en lo referente a los procesos de
delegación o descentralización de la toma de decisiones.
Plan de viabilidad-Plan de empresa
Una empresa puede plantear la elaboración de un Plan de Viabilidad en el
caso de que se encuentre en un estado de crisis que afecte al conjunto de
su actividad, o en el caso de que vaya a acometer el desarrollo de un nuevo
proyecto dentro de su empresa.
El objetivo del plan de viabilidad, como su propio nombre indica, es analizar
los factores y aspectos que van a propiciar conseguir la viabilidad de la
empresa (si se encuentra en crisis), o del nuevo proyecto que vaya a poner
en marcha. Una empresa puede plantearse también la elaboración de un
plan de viabilidad o de negocio para reorientar su actividad.
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Los planes de viabilidad se suelen plantear a 3 años, que es un tiempo
necesario para reconducir la situación y desarrollar los planes de acción de
la estrategia. Además de factores cuantitativos, hay que tener en cuenta
aspectos cualitativos, desarrollando todos los planes de acción que permitan
el logro de los objetivos previstos.
Para elaborar un Plan de Viabilidad es necesario:
- describir de manera clara el mercado (existente o por crear), al que nos
vamos a dirigir y realizar una justificación financiera de los medios elegidos
para introducirnos en ese mercado.
- definir los objetivos que queremos alcanzar (cuantitativos y cualitativos).
El plan de viabilidad ha de identificar, describir y analizar las oportunidades,
examinando su viabilidad técnica, económica y financiera, y desarrollando
los procedimientos y estrategias necesarios para convertir esa oportunidad
en una realidad. Supone, también, un instrumento de evaluación y de
control que nos permitirá analizar las desviaciones frente a los objetivos
previstos y actuar en consecuencia.
Los aspectos que este plan ha de recoger son:
- Plan de inversiones
- Plan de financiación
- Estimación de gastos e ingresos
- Estados contables previsionales (Balance, Cuenta de resultados, Cashflow)
- Ratios e índices de rentabilidad
El Plan de Viabilidad se elabora en función de unas previsiones de futuro
(supuestos relativos a ventas, rotación de stocks, préstamos, etc.). Estas
previsiones, deberán hacer que, durante el periodo considerado, los saldos
de tesorería sean positivos y que, al menos en el último ejercicio, la cuenta
de resultado comience a ofrecer un saldo positivo. Por lo tanto, un aspecto
esencial en la elaboración de un plan de viabilidad son los supuestos o
hipótesis que se formularán sobre el futuro de la empresa.
En cualquier caso, un plan de viabilidad ha de ser flexible en su cálculo para
que se puedan acomodar las nuevas circunstancias cambiantes que
aparezcan.
Un plan de viabilidad o plan de empresa es una herramienta que sirve para
desarrollar una planificación empresarial, por lo que no debe de
considerarse como una “bola de cristal”. Lo importante, en todos los casos,
es la reflexión estratégica que este instrumento obliga a realizar: supone
pensar sistemáticamente, para analizar con profundidad el negocio e
intentar responder, planificar y programar todas las cuestiones que se
puedan plantear.
El Plan de Empresa puede y debe de ser útil al empresario como
instrumento de control de las actividades de su empresa, para poder ver
dónde y por qué se producen desviaciones sobre lo previsto y tomar las
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decisiones oportunas para ir ajustando su actividad al entorno competitivo
cambiante, y a las nuevas circunstancias de la empresa.
Cualquier plan de viabilidad o plan de empresa tiene “a posteriori” una
fecha de caducidad, y es necesario su revisión y actualización continuada.
ECONÓMICO – FINANCIERO
Análisis económico-financiero
Siempre es preciso analizar si la actividad de la empresa es rentable, de
qué grandes cifras depende esta rentabilidad (volumen de ventas, gastos de
personal, precio de materia prima...) y si la empresa está bien financiada.
Para realizar un análisis económico-financiero, la empresa ha de tener en
cuenta:
- Costes variables. Costes unitarios
- Costes de estructura.
- Amortizaciones.
- Presupuestos de explotación previsionales (de acuerdo a los apartados
anteriores).
- Umbral de rentabilidad. Punto muerto
- Cash-flow
- Período de recuperación de la inversión
El análisis económico-financiero a través de ratios permite realizar una
estimación cuantitativa de los factores que inciden en la rentabilidad
económica, financiera, la solvencia o la estructura del Balance. Para calcular
estos ratios, se analizan las Cuentas Anuales, del Balance de Situación, de
la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Dentro de este análisis se pueden
distinguir distintas clases de ratios:
- Ratios de rentabilidad y costes: proporcionan una visión de la
rentabilidad de la empresa, relacionándola con distintos conceptos,
así como los pesos relativos de los distintos tipos de costes
- Ratios de solvencia: miden la capacidad de la empresa para hacer
frente a sus pagos a corto plazo.
- Ratios de endeudamiento: muestran la Estructura financiera de una
empresa.
- Ratios de liquidez: permiten conocer la rapidez con que una
empresa puede convertir sus activos en líquido.
- Ratios de actividad: informan sobre la evolución de la actividad, la
importancia relativa de distintas actividades, así como de las
rotaciones de algunos elementos del activo.
En cualquier caso, para poder optimizar la información que estos ratios
ofrecen, es conveniente que se calculen de manera continuada en el
tiempo, para posibilitar su comparación.
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Análisis Financiero de Inversiones
El VAN (Valor actual neto) y la TRI o TIR (Tasa de rentabilidad interna o
tasa interna de rentabilidad, respectivamente) son los criterios básicos para
determinar la rentabilidad de una inversión.
VAN (Valor Actual Neto). Corresponde al rendimiento actualizado de los
flujos positivos y negativos originados por una inversión presuponiendo un
tipo o tasa de descuento (coste de oportunidad) para la determinación de
ese valor capital o valor actual neto. Para otros autores, es el valor actual
de los beneficios o pérdidas diferenciales del proyecto de inversión respecto
al mejor de los usos alternativos del dinero, en el momento de emprender
el proyecto.
Este valor actual neto será la diferencia entre el valor actual de todos los
flujos positivos y el valor actual de todos los flujos negativos, descontados a
la tasa elegido, por el período de tiempo que corresponde desde el origen o
momento cero de la evaluación y los vencimientos de cada uno de los
flujos.
TRI (Tasa de Rentabilidad Interna ) o TIR (Tasa Interna de Rentabilidad). El
tipo de descuento o actualización que iguala el valor de los flujos de entrada
y salida de una inversión a la fecha inicial de la misma. Por consiguiente, el
tipo de retorno interno, si se toma como tipo de coste de capital o tipo de
descuento de los flujos netos de caja, hace que el valor actualizado de estos
flujos se iguale al valor inicial de la inversión y, consiguientemente, produce
un valor actualizado (VAN) cero.
RECURSOS HUMANOS
Análisis de puestos y formación
Los aspectos relativos a los recursos humanos están adquiriendo cada vez
mayor importancia, ya que las personas y los conocimientos y habilidades
que poseen son el factor básico de que dispone una empresa y de ellas
depende su funcionamiento y su competitividad. Por lo tanto, para que una
empresa pueda llegar a alcanzar sus objetivos manteniendo su
competitividad, es preciso desarrollar una política de recursos humanos que
permita a los empleados satisfacer sus propias necesidades y alcanzar, al
mismo tiempo, los objetivos de la empresa.
Gestionar correctamente los recursos humanos supone potenciar los
conocimientos, habilidades y experiencias del capital humano de la empresa
para que puedan conseguir las mayores cotas de eficacia empresarial.
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Un proceso básico es la selección de personal. Seleccionar la persona
adecuada para un puesto más apto, en el momento oportuno requiere
planificación y tiempo, y evitar improvisaciones. En primer lugar, es preciso
definir claramente cuáles son los puestos de su empresa, qué funciones se
han de desempeñar en esos puestos y qué personas son las adecuadas para
desarrollar esas funciones.
El objetivo del análisis de puestos de trabajo es describir las tareas y
responsabilidades que configuran un puesto. Una vez determinadas las
funciones, se pueden deducir los conocimientos y habilidades que dichas
funciones requieren, así como las actitudes más adecuadas.
Pero para garantizar el éxito empresarial en el tiempo es necesaria una
evaluación permanente de sus recursos humanos, para poder utilizar y
desarrollar sus mejores aptitudes. En este sentido, la empresa ha de utilizar
a sus trabajadores de acuerdo con sus talentos y deseos, y alentarles a
optimizar su formación y su rendimiento. Además, hay que tener en cuenta
los sistemas de recompensas (financieras o de otro tipo), que han de ser
equitativos y justos, para atraer, motivar y retener a los empleados en
todos los niveles.
La formación de trabajadores hay que entenderla como un aspecto más que
contribuye a los resultados empresariales a corto y medio -largo plazo, y
cada vez está más considerado en las empresas.
Su objetivo es perfeccionar a los trabajadores a quienes se dirige y, por lo
tanto, repercutirá en su conocimiento y en su rendimiento. En ocasiones,
los empresarios consideran la formación como un gasto superfluo. Pero la
formación en la empresa siempre ha de ser considerada como una inversión
que reporta beneficios, no como un gasto.
La formación incrementa la satisfacción laboral de los trabajadores y mejora
su motivación e integración en la empresa. Además, favorece el incremento
la cantidad y la calidad en el proceso de trabajo, así como la adaptación a
los cambios que se puedan producir en la organización.
La formación puede y debe ser la base para la introducción de los nuevos
modelos de gestión de recursos humanos que afectan a la empresarial. Nos
centraremos en la gestión del conocimiento y del capital intelectual.
La gestión del conocimiento
La versión más extendida sobre la gestión del conocimiento es que su
objetivo es extraer el conocimiento que tienen los empleados y trasladarlo a
la empresa, para así asegurar que, pese a que una persona abandone la
organización, lo que esa persona sabe no se irá con él. Pero esta es una
visión equivocada.
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A la hora de plantear la gestión del conocimiento, hay que tener en cuenta
que existen dos tipos de conocimiento: explícito (codificable y que, por
tanto, puede ser trasladado a un soporte y ser interpretado y utilizado por
otras personas) y tácito (intangible, como la experiencia personal, la
creatividad o la capacidad de formarse juicios y tomar decisiones).
La implantación de un sistema de gestión del conocimiento trata de
gestio nar correctamente todos los conocimientos de la empresa (tácitos e
implícitos) y de transmitirlos a toda la organización, para lograr una
“organización inteligente”. Los conocimientos no son algo estático, sino un
flujo, por lo que la gestión del conocimiento pretende crear en las
organizaciones una cultura de colaboración para que los conocimientos se
compartan y estén a disposición de quien los necesite.
Así pues, el primer paso para implantar un sistema de gestión del
conocimiento es cambiar la cultura de la empresa, convencer a todos los
elementos de la organización de las ventajas de compartir la información
que cada uno posee.
Por otro lado, para una correcta transmisión y distribución del conocimiento
es necesario contar con herramientas adecuadas que hagan posible
“compartir” la información. Podemos encontrar medios “primitivos” de
gestión del conocimiento en tablones de anuncios, o publicaciones internas
de empresas.
El concepto de “compartir” la información para que esté a disposición de
quien la necesita cobra verdadero sentido en la actualidad con la existencia
de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones que facilitan el almacenaje,
la recuperación, la publicación y la comunicación de la información entre
todos los elementos que forman parte de una organización.
Por lo tanto, una organización interesada en implantar un sistema de
gestión del conocimiento tendrá que establecer la infraestructura física
(redes, aplicaciones, etc.) que permita hacer realidad el sistema, así como
los procesos adecuados para que la información se comparta y los
mecanismos para valorar su utilización y la obtención real de resultados.
El capital intelectual: el valor de las empresas
Podemos definir el “capital intelectual” como el conjunto de activos
intangibles que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, generan o generarán valor para la organización mejorando su
posición competitiva dentro del mercado.
Por “activos intangibles” entendemos, por ejemplo, los conocimientos de los
empleados clave, la satisfacción de los empleados, la lealtad de la cartera
de clientes, el saber-hacer de la empresa, las patentes, etc.
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La contabilidad proporciona información útil para la toma de decisiones en
el campo de la gestión, la inversión y el crédito. Los sistemas contables que
utiliza la empresa actualmente se basan en la idea de que la creación de
riqueza esta unida a la eficiencia en la gestión de las inversiones de los
activos materiales.
Pero la capacidad para generar y mantener ventajas competitivas parte de
la posesión de activos intangibles en la empresa (capital intelectual). Estos
valores intangibles nos proporcionan medidas adecuadas para establecer el
valor real de la empresa, su patrimonio, y la capacidad para generar riqueza
en este momento y en el futuro, de acuerdo a los factores determinantes de
esta capacidad.
El valor de la empresa se encuentra, por tanto, en la suma del el valor
tangible y del valor intangible.
El capital intelectual, según el modelo más comúnmente aceptado, está
compuesto por:
- capital humano (conocimiento, competencias, habilidades, satisfacción,
etc. del personal de una organización).
- capital estructural (estrategia, procesos, estructuras, sistemas de
información, patentes, etc. de la organización).
- capital relacional (relaciones de la organización con sus clientes,
accionistas, colaboradores, etc.)
En todos estos “capitales” que integran el capital intelectual podemos
encontrar indicadores cuantitativos que nos permitan identificar, medir y
realizar un seguimiento de los factores clave de valor intangible de la
empresa.
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