Capítulo 2: Instrumento holístico de evaluación de las capacidades

Capítulo 2:
Instrumento holístico
de evaluación
de las capacidades
organizativas (IHECO)
En portada: Participantes del CRS regionales de todo el mundo se reunieron en grupos
pequeños la sede de CRS durante la reunión cumbre de supervisión y evaluación
(monitoring and evaluation, M&E). Fotografía de Jim Stipe/CRS.
© 2012 Catholic Relief Services – Asociación de Obispos Católicos de Estados Unidos
228 West Lexington Street
Baltimore, MD 21201 – USA
[email protected]
Descargue ésta y otras publicaciones de los CRS en www.crsprogramquality.org.
CONTENIDO
Instrumento Holístico de Evaluación de las Capacidades Organizativas
(IHECO)............................................................................................................... 2
La necesidad de contar con un instrumento de evaluación............................... 2
El marco conceptual de desarrollo humano integral (DHI) y el IHECO............... 2
Los beneficios y los límites de la evaluación de las
capacidades organizativas.................................................................................... 3
Principios rectores del IHECO................................................................................ 3
Las nueve áreas de capacidad del IHECO........................................................... 3
Cómo usar el IHECO............................................................................................... 5
Preparación.................................................................................................... 5
Planificación de la evaluación....................................................................... 7
Llevar a cabo la evaluación........................................................................... 8
Análisis de los datos...................................................................................... 9
Escoger las áreas de capacidad y los componentes a mejorar...............11
Plan de acción..............................................................................................12
Matriz de evaluación del Instrumento Holístico de Evaluación de las
Capacidades Organizativas (IHECO)...................................................................15
Identidad y gobernanza.......................................................................................16
Estrategia y planificación.....................................................................................18
Gestión general....................................................................................................20
Relaciones externas y asociaciones...................................................................22
Sostenibilidad.......................................................................................................24
Aprendizaje organizativo.....................................................................................27
Gestión de recursos humanos............................................................................29
Gestión de recursos financieros y físicos...........................................................32
Programación, servicios y resultados.................................................................36
Glosario............................................................................................................ 39
Apéndice 1: Ejemplo de esquema de términos de referencia..........................47
Apéndice 2: Formato del plan de acción............................................................48
Apéndice 3: Ejemplo de formato para el informe de supervisión
del plan de acción................................................................................................49
Referencias...................................................................................................... 50
i
Capítulo 2:
Instrumento holístico
de evaluación de
las capacidades
organizativas (IHECO)
Rick D’Elia para CRS
Dos hermanas construyen una
cisterna de 20.000 litros para la
granja de su madre en la región
semidesértica del norte de Brasil.
1
1
Instrumento holístico de
evaluación de las capacidades
organizativas (IHECO)
L a n ece s i da d d e co n ta r co n u n i n s t r u me n t o
d e e va l u ac i ó n
El trabajo humanitario y de desarrollo tiene lugar en entornos cada vez
más complejos, en los que la cantidad de personas necesitadas va en
aumento. Los recursos no son suficientes para satisfacer las necesidades,
y los donadores requieren resultados mensurables, rendición de cuentas e
indicadores de la eficiencia y la eficacia de las intervenciones basadas en
proyectos. Estas tendencias desafían a las organizaciones de la sociedad civil
a que mejoren su desempeño para operar con la máxima eficiencia y eficacia.
El Instrumento holístico de evaluación de las capacidades organizativas
(IHECO) de Catholic Relief Services (CRS) está diseñado para asistir a
las organizaciones en la realización de un autoanálisis de sus fortalezas
y desafíos, el desarrollo de un plan de acción y el mejoramiento de las
funciones organizativas a través del fortalecimiento de las capacidades.
Con el IHECO, CRS crea un marco estandarizado para ayudar a que las
organizaciones se involucren en un proceso de continua evaluación y
mejoramiento que sustentará las capacidades organizativas.
E l m a rco co n ce p t u a l d e De s a rrollo H u m a n o
I n t egr a l ( D H I ) y el I H E C O
El IHECO se basa en el marco y el concepto del desarrollo humano integral1.
Tanto el IHECO como el DHI promueven la comprensión y la aplicación de
los principios de la Doctrina Social de la Iglesia Católica en la práctica de la
asistencia humanitaria y el desarrollo. El concepto de DHI concibe un mundo
donde todas las personas pueden satisfacer sus necesidades básicas, alcanzar
su potencial pleno y vivir con dignidad en una sociedad justa y pacífica.
El marco del DHI observa a las comunidades a través de una lente que
se enfoca en estructuras y sistemas: activos y riesgos que incluyen
conmociones, ciclos y tendencias. Por su parte, el IHECO se centra en las
estructuras y sistemas de las organizaciones sin fines de lucro que trabajan
en apoyo a las comunidades.
1 A User’s Guide to Integral Human Development, Geoff Heinrich, David Leege y Carrie Miller.
2008 http://www.crsprogramquality.org/storage/pubs/general/IHD_userguide.pdf
2
L o s b e n e f i c i o s y lo s l í m i t e s d e l a e va l u ac i ó n d e
l a s c a pac i da d e s org a n i z at i va s
Entre los beneficios previstos de la evaluación, la planificación de las acciones
y el fortalecimiento de las capacidades se encuentran organizaciones más
saludables y fuertes que tienen una mayor habilidad para sobrevivir en
tiempos inciertos; prestación de servicios y gestión financiera mejoradas;
relaciones mejoradas con los socios; una mejor administración de los
recursos, rendición de cuentas ante donadores y partes constituyentes; un
menor riesgo; y una mayor oportunidad para el crecimiento.
Al mismo tiempo, existen limitaciones, como la posible renuencia a iniciar
una evaluación que lleva tiempo e implica un esfuerzo intensivo, la falta de
personal capacitado en desarrollo organizativo y el desafío de equilibrar las
exigencias a corto plazo con los beneficios a largo plazo. El uso del IHECO
permite que las organizaciones analicen las funciones internas y desarrollen
planes para mejorar el desempeño. Los datos que el IHECO proporciona son
fundamentales para la salud y el crecimiento de una organización.
Pr i n c i p i o s rec t ore s d el I H E C O
• La evaluación es sumamente participativa, abierta, justa, apasionante y
empoderadora.
• La organización está comprometida con el diálogo abierto y la transparencia
en la planificación, el proceso y los resultados de la evaluación.
• La organización que se somete a la evaluación es dueña de los procesos y
los resultados de la evaluación.
• El IHECO es un proceso de aprendizaje y descubrimiento que requiere una
mente abierta y una actitud no sentenciosa.
• La evaluación se realiza con una perspectiva de desarrollo organizativo a
largo plazo, pero las perspectivas específicas del proyecto pueden ser áreas
prioritarias para revisión y planificación.
• La organización debe estar preparada y abierta para continuar con el
fortalecimiento de las capacidades.
• El IHECO no analiza capacidades técnicas o programáticas específicas,
tales como los sistemas necesarios para implementar un proyecto de
supervivencia infantil.
3
L a s n u e v e á re a s d e c a pac i da d d el I H E C O
Cada una de las nueve áreas de capacidad se divide en componentes, y cada
componente contiene una serie de enunciados observables. Los enunciados
observables son los indicadores en función de los que una organización evalúa
su capacidad. Cada enunciado perceptible se clasifica según el nivel de logros
de la organización y el nivel de importancia que la organización da al área o
función. En el apéndice 1 hay un glosario de términos usados en el IHECO.
1. Identidad y gobernanza: La gobernanza, la misión y la cultura son la
base de la reputación de una organización. Esta debe tener identidades
definidas claramente, marcos normativos, valores, declaraciones de misión y
estructuras de gobernanza que establezcan su identidad y una comprensión
compartida mutuamente de sus objetivos. La gobernanza de la organización
proporciona legitimidad, liderazgo y dirección a la organización.
2. Estrategia y planificación: La estrategia define la forma en que una
organización logrará su misión. La planificación estratégica es un
proceso continuo que se produce en muchos niveles de la organización
con el fin de formular objetivos e identificar las acciones y los recursos
que se necesitan para lograr esos objetivos. El personal y las partes
constituyentes deben estar involucrados sistemáticamente en estos
procesos de planificación y la dirección debiera iniciar revisiones y
modificaciones regulares del plan estratégico y del plan operativo para
garantizar el crecimiento y la salud de la organización.
3. Gestión general: La gestión general incluye aquellos componentes que
mantienen cohesiva a la organización y alineada con su misión. La
organización debiera implementar sistemas y procesos de gestión que
garanticen que utiliza sus recursos con eficacia para alcanzar su visión y
sus objetivos y evaluar los resultados.
4. Relaciones externas y asociaciones: La creación de relaciones externas
y la conservación de asociaciones saludables y productivas mejoran la
habilidad de la organización de lograr su misión, ya que se vinculará
eficazmente con grupos importantes e influyentes en el entorno más
amplio. Las relaciones eficaces posibilitan que la organización aproveche
los recursos y se interrelacione con grupos de opinión similar para ejercer
una influencia en el entorno político y normativo.
5. Sostenibilidad: Las organizaciones se sustentan a través de la atención
continua a las decisiones que afectan su viabilidad a corto y a largo plazo:
programas, gestión, finanzas y políticas.
4
Sean Sprague para CRS
6. Aprendizaje organizativo: El aprendizaje organizativo es un proceso por el
cual una organización desarrolla, capta, retiene y aplica el conocimiento
y el aprendizaje de los individuos de dicha organización. Los procesos
para la colaboración a través de comunidades de conocimiento están
institucionalizados y ayudan a la creación, el intercambio, la adaptación y
el uso del conocimiento.
7. Gestión de recursos humanos: La gestión de recursos humanos promueve
y administra las políticas y los procedimientos que aseguran que el
personal tenga las habilidades, la motivación y la oportunidad que
requiere para hacer su mejor contribución a la misión de la organización.
La gestión de recursos humanos también se relaciona con la contratación,
la compensación, la gestión del desempeño, la seguridad, el bienestar y
otros componentes del cuidado del personal.
8. Gestión de recursos financieros y físicos: Los recursos financieros y físicos
son los activos tangibles de la organización. Ésta tiene la responsabilidad
de practicar una buena administración de esos recursos: lograr los
objetivos programáticos de un modo rentable, garantizar que haya
sistemas eficaces de control interno y maximizar los beneficios derivados
Un taller de la sociedad
civil llevado a cabo en
las oficinas de CRS en
Dili, capital de Timor
Oriental.
del uso de esos activos.
9. Programación, servicios y resultados: La sección de programación, servicios
y resultados comprende los programas, los servicios y los productos que las
organizaciones proporcionan a sus partes constituyentes. Una organización
debe utilizar sus recursos para prestar servicios de calidad a la comunidad
que sirven y medir el impacto de esos servicios.
C ó mo u s a r el I H E C O
El IHECO es un instrumento flexible que se adapta fácilmente a culturas y
contextos organizativos específicos. Hay dos opciones para realizar un análisis
de las capacidades organizativas: la autoevaluación, que se realiza con un
facilitador interno, o la evaluación externa, que requiere los servicios de un
facilitador ajeno a la organización. La modalidad a usar dependerá del propósito
de la evaluación y de los recursos disponibles, como el tiempo, el personal
disponible y el respaldo financiero para el proceso. Sin importar si es facilitada
interna o externamente, la evaluación debe hacer hincapié en promover un
diálogo significativo con las personas afectadas por el proceso para garantizar
la propiedad del proceso. Independientemente de que se recurra a un facilitador
interno o externo, se proponen los siguientes seis pasos:
5
1 . Pre pa r ac i ó n
Aspectos básicos de la evaluación
El equipo gerencial de la organización debe responder a estas preguntas
al planificar la evaluación:
• ¿Qué queremos conseguir con la evaluación?
• ¿Están comprometidos con este proceso el equipo de liderazgo y
el personal?
• ¿Otras partes interesadas comprenden esta evaluación y nos respaldan
en su ejecución?
• ¿Hemos asignado recursos suficientes (tiempo, presupuesto, personal,
individuos con las habilidades y la experiencia requeridas para facilitar
el proceso) para efectuar la planificación, la implementación y el
seguimiento de la evaluación?
Establecimiento de un equipo de evaluación
Una vez que se resuelvan las preguntas anteriores, la organización evaluada
Rick D’Elia para CRS
debe desarrollar términos de referencia2 (TdR) para crear el equipo de
evaluación y explicar sus responsabilidades con detalle. Los miembros
asignados deben tener conocimientos en desarrollo organizativo y estar
capacitados en facilitación.
Revisar el IHECO y elegir las áreas de capacidad y los componentes
El equipo de evaluación debe revisar detenidamente las nueve áreas de
capacidad junto con los componentes más detallados y los enunciados
observables. De las nueve áreas de capacidad, el equipo elegirá entre llevar
a cabo una evaluación exhaustiva de las nueve áreas de capacidad o una
evaluación más selectiva de las áreas de capacidad y los componentes que
son más importantes para la organización en ese momento. A continuación,
el equipo determinará qué componentes, de las áreas de capacidad elegidas,
se incluirán en la evaluación. La elección de las áreas de capacidad y los
En Camboya CRS se
ha asociado con la
comunidad local en un
proyecto de acuacultura
que promueve medios
de pesca legales
y ofrece criaderos
seguros para que
aumente la población
de peces.
componentes depende de los desafíos y las necesidades de gestión que la
organización enfrenta en el momento de realizar la evaluación.
Identificar las fuentes de información y los métodos de recopilación
de datos
Con el fin de establecer una comprensión exhaustiva de la organización, deben
recopilarse y cotejarse las opiniones de una amplia variedad de individuos y
grupos de dentro y fuera de la organización. La cantidad de personas y grupos
que se han de incluir dependerá de los límites de tiempo, la disponibilidad de
personas, las sensibilidades políticas y la ubicación geográfica3. Es preferible
2 Se muestra ejemplo del esbozo de ToR en el Apéndice 2.
3 Fuente: A Guide to the WWF Organizational Assessment Process, WWF International 2003
6
que en la evaluación participen representantes de todos los grupos que
conforman las partes interesadas, incluidos el personal, los miembros de la
junta directiva, los voluntarios, las partes constituyentes y otras personas que
tengan un rol en las actividades y el desarrollo de la organización.
Existen varias maneras de recopilar datos, entre ellas, debates grupales,
talleres o entrevistas individuales. El método escogido depende de cuestiones
como el nivel de educación y alfabetismo del personal, la cultura organizativa,
la necesidad de tener transparencia y el nivel de confianza del personal.
Es posible que la organización evaluada y el equipo de evaluación también
deseen adoptar una modalidad híbrida.
Ventajas y desventajas de los métodos de recopilación de datos:
Método
Ventajas
Desventajas
Debates
grupales
Un proceso grupal dirigido por un facilitador
que es una manera eficiente de recolectar
información valiosa y detallada.
Las personas dominantes pueden afectar la
participación de otros y sesgar el debate.
La modalidad es transparente, con un debate
abierto de todos los enunciados, de modo que los
gerentes superiores y los miembros de la junta
directiva puedan confiar más en los resultados.
Debe haber personas que sepan tomar notas o
los datos podrían perderse.
(debates
de mesa
redonda)
Puede haber un debate abierto de cuestiones
que no se hayan tratado anteriormente.
Taller
Puede ahorrar tiempo, ya que reúne a todos
durante un período de tiempo fijado.
Puede reunir a personas que no interactúan con
frecuencia (la junta directiva y el personal, el área
de programas y el área de finanzas, etc.).
Todos conocen los resultados de la evaluación
inicial y pueden sentirse dueños de éstos.
Entrevista
individual
Es relativamente objetiva y neutral.
Los participantes pueden reflexionar sobre las
categorías, los componentes y los enunciados
observables sin recibir la influencia ni las
opiniones de otros.
Puede ser útil para la triangulación de datos.
Requiere destrezas específicas de facilitación.
No existe el anonimato en el grupo, por lo que
puede no ser adecuado en entornos en que las
personas se tienen poca confianza.
Es posible que un facilitador no capacitado
sea incapaz de resolver los problemas o los
conflictos del grupo, lo que daría como resultado
la pérdida de tiempo, esfuerzo y recursos.
Debe haber personas que sepan tomar notas o
los datos podrían perderse.
Existe un anonimato limitado o ningún
anonimato en las respuestas, por lo tanto,
podría no ser adecuado en entornos en que las
personas se tienen poca confianza.
Los individuos pueden parecer rebeldes y muy
subjetivos.
Los resultados necesitan un análisis cuidadoso
y abierto por parte del equipo de evaluación.
Los integrantes de la gerencia superior y
la junta directiva deben estar preparados
psicológicamente para las críticas, ya que
las entrevistas individuales pueden revelar
debilidades.
7
2 . Pl a n i f i c ac i ó n d e l a e va l u ac i ó n
El equipo de evaluación debe preparar lo siguiente para la evaluación:
• Desarrollar una agenda
• Organizar todas las cuestiones logísticas (p. ej., lugar, transporte,
comidas, realización de copias, etc.)
• Preparar con anticipación el material para entregar, los rotafolios, las
presentaciones en PowerPoint, etc.
• Identificar a los participantes y enviarles una invitación por escrito
• Asignar roles específicos que cada persona tendrá antes, durante y
después de la evaluación (p. ej., facilitación, generación de informes,
control del tiempo, etc.)
• Identificar a los encargados de tomar notas y revisar qué información
debe anotarse y cómo se registrará, incluso cómo se registrarán los
comentarios individuales y de grupos pequeños
• Incluir tiempo al comienzo de cualquier evento (individual, grupal o taller)
para que los participantes se presenten y se conozcan unos a otros con
el fin de generar confianza y comodidad en el entorno
Preparar a los participantes
Antes de que comience la verdadera recopilación de datos, organice una
sesión introductoria del proceso. Incluya los siguientes pasos para preparar a
los participantes:
• Explicar el objetivo de la evaluación y cómo se usarán los datos que
se recopilen. Hacer hincapié en cuándo recibirán los participantes los
resultados de la evaluación y de qué manera estarán involucrados en
los esfuerzos de mejoramiento organizativo basados en la evaluación
• Explicar el rol de los facilitadores internos o externos y de los
encargados de tomar notas
• Explicar el nivel de confidencialidad del proceso de evaluación
• Examinar los enunciados observables de la evaluación y explicar el
concepto de “estado deseado”
• Proporcionar copias del IHECO por adelantado, de modo que se
pueda realizar la investigación necesaria y se resuelvan confusiones
en cuanto a la terminología (opcional)
3 . L le va r a c a b o l a e va l u ac i ó n
Independientemente de la modalidad elegida, el facilitador debe mantener
un entorno orientado a las tareas en el que los participantes se sientan
apoyados, se respete la contribución de los individuos y se realice la
8
evaluación a tiempo y dentro del presupuesto acordado. Durante el
proceso, es posible que los participantes pidan explicaciones de los
enunciados e incluso cuestionen las suposiciones de la herramienta. Esto
es normal y alienta a los participantes a que reflexionen de un modo crítico
sobre la forma en que trabajan y lo que tienen que cambiar. Facilite el
debate sobre si se debe hacer cambios a la herramienta y cómo se harán
estos. Por último, se debe tranquilizar a los participantes asegurándoles
que no se deben preocupar por tener demasiadas puntuaciones “débiles”
Debbie DeVoe/CRS
o “insuficientes”. El fin del IHECO es identificar las áreas que son débiles e
importantes con un espíritu de mejoramiento. Exagerar las puntuaciones
perjudica a la organización.
Es importante recordar que la evaluación organizativa no se trata
solamente de identificar las necesidades de fortalecimiento de las
capacidades, sino que también se trata de reconocer y celebrar las
capacidades organizativas existentes. Si esto no se hace, el taller de
retroalimentación puede concentrarse solamente en las deficiencias
de la organización y derivar en un espiral negativo de desmoralización,
desmotivación y desilusión: justamente el resultado contrario al deseado.
4 . A n á l i s i s d e lo s dat o s
El análisis convierte la información y las opiniones sin procesar en un conocimiento
de las capacidades de la organización que puede guiar las intervenciones4 de
creación de capacidades futuras. La participación es un principio clave para la
recopilación y el análisis de datos (y para toda la evaluación), con énfasis en el
hecho de que la organización evaluada toma la iniciativa en la interpretación de
datos, la toma de decisiones sobre las prioridades y las necesidades de creación
En Hiyala, Sudán un
miembro de un grupo
de ahorro y préstamos
de la comunidad toma
un descanso en la
propiedad familiar.
de capacidades en aras de la subsidiariedad.
El equipo de evaluación puede decidir agrupar las áreas de capacidad o los
componentes según su nivel de prioridad. Otro método de consolidación de datos
puede ser simplemente hacer una lista con todos los componentes que recibieron
una alta prioridad. Cualquiera sea el método elegido, los datos consolidados
deben mostrar las áreas para mejorar, así como también las fortalezas de la
organización. En general, el objetivo de este ejercicio es determinar el panorama
general de la capacidad organizativa.
Es posible que el equipo de evaluación también determine las áreas de capacidad
o los componentes que recibieron una calificación baja o donde los participantes
no tuvieron información suficiente para calificar el componente. Tome notas de los
enunciados o los componentes que reciban muchas veces la respuesta “no lo sé”.
4 WWF International. (2003). A Guide to the WWF Organizational Assessment Process. Gland, Suiza.
9
David Snyder para CRS
Si bien el desempeño general de la organización en un área de capacidad dada
puede ser fuerte o bueno, el hecho de que se responda “no lo sé” a algunos de
los enunciados o componentes puede demostrar la existencia de otros problemas
de desarrollo de la organización, como una difusión deficiente de información
dentro de la organización, falta de transparencia y rendición de cuentas o falta
de procedimientos de gestión de recursos humanos, entre otros. Será muy
importante analizar las respuestas “no lo sé” para determinar las causas y los
remedios de la situación.
Realizar un análisis profundo de las causas raíz
Una vez que la lista de áreas de capacidad o componentes que necesitan
mejorar se elabore por consenso, el facilitador debe ayudar a los
participantes a descubrir la naturaleza de las áreas elegidas para hacer la
selección final de las cuestiones de capacidad que deben abordarse. A medida
Los niños se juntan
para saludar al personal
de CRS en una visita de
campo a los proyectos
educativo y de
empoderamiento en la
comunidad migrante de
Madhavi, al noreste de
Mumbai, India.
que los participantes comiencen a analizar los datos durante el proceso de
evaluación, pueden concentrarse en las cuestiones clave que deben abordarse.
Sin embargo, el análisis de las causas raíz constituye una oportunidad para
conocer más acerca de estas cuestiones, así como también de confirmar las
calificaciones. Independientemente del análisis ad hoc que se haga durante la
recopilación de datos, el análisis de las causas raíz ayudará a examinar todos los
datos. Este análisis sugiere que el déficit de capacidad es atribuible a causas y
que, a menos que se lo trate como un asunto prioritario, es probable que tenga
consecuencias serias en la habilidad de la organización de alcanzar sus metas.
Una causa es un factor subyacente que existe en la comunidad, la organización
o en el entorno externo y que ha producido un problema. Los efectos son
condiciones sociales, ambientales, políticas o económicas, habitualmente
negativas, que se originan del problema5.
De este modo, el facilitador aplica el análisis del árbol de problemas6 para
facilitar el debate de las causas del problema identificado y de sus efectos. El
facilitador hace una serie de preguntas a los participantes para ayudarlos a
identificar las causas y los efectos:
• Anotar el problema de capacidad en el que estuvieron de acuerdo los
participantes
• Pedir a los participantes que identifiquen las causas subyacentes de
este problema. Las respuestas pueden provenir de la experiencia y el
conocimiento personal, así como también de la información descubierta
durante la evaluación
5 Catholic Relief Services. (2004). Pro Pack I. (Cap. III, pág. 79). Baltimore, MD: Hahn, S., Sharrock, G. y
Stetson, V.
6 Catholic Relief Services. (2004). Pro Pack I. (Cap. III, pág. 78). Baltimore, MD: Hahn, S., Sharrock, G. y
Stetson, V.
10
• A medida que se identifiquen las causas, preguntar “¿Por qué sucede
esto?”, para identificar otras causas de nivel secundario que contribuyan
a esta causa en particular. Aplicando el tacto y la sensibilidad, continuar
preguntado “¿Pero por qué?” o “¿Cómo se explica esto?”, hasta que a los
participantes les parezca que ya no pueden ahondar más en el tema
• Agrupar las causas en internas y externas
• Mostrar relaciones de “causa y efecto” unidireccionales entre los diversos
enunciados causales
• Examinar el problema de capacidad otra vez y pedir a los participantes que
identifiquen los efectos del problema
• A medida que se identifiquen los efectos, preguntar “¿Y qué pasó
entonces?” o “¿Cuáles fueron las consecuencias?”, para identificar otros
efectos hasta que se agoten todas las ideas
• Los efectos también deben agruparse en internos o externos a fin de
mostrar las consecuencias dentro y fuera de la organización
Examinar el árbol de problemas completado. Las siguientes preguntas pueden
ayudar a los participantes a examinar, corregir y volver a analizar el árbol de
problemas:
• ¿Tienen sentido todas las relaciones causa-efecto? ¿Todas las relaciones
son aceptables?
• ¿Qué tan bien las causas se relacionaron con las raíces?
• ¿Hay alguna causa raíz sin identificar?
• ¿Cuál parece ser el aporte relativo de cada corriente causal al problema?
• ¿Algunas causas aparecen más de una vez? ¿A qué se debe esto?
• ¿Qué causas ejercen una influencia importante?
Para el análisis del árbol de problemas, podría usarse el siguiente diagrama:
Efectos externos
Efectos internos
Problema de
capacidad
Causas externas
Causas internas
11
5 . E s coger l a s á re a s d e c a pac i da d y lo s
com p o n e n t e s a me j or a r
Escoger los problemas es un paso fundamental. El objetivo primordial es
terminar con objetivos y una estrategia (plan de acción) que estén enfocados
específicamente en mejorar el desempeño y la viabilidad de la organización,
tomando en cuenta el contexto en el que opera la organización.
Después de las causas raíz profundas, los participantes determinan
las mejoras que se necesitan, escogiendo las áreas de capacidad y los
componentes más urgentes y siendo al mismo tiempo realistas acerca de la
capacidad organizativa. Para ello, usan los siguientes criterios:
• Nivel de importancia para la supervivencia de la organización
• Potencial para influir en el éxito de la organización
• Importancia para los participantes del programa y las partes interesadas
• Urgencia del mejoramiento
• Recursos disponibles para las acciones de mejoramiento
• Tiempo disponible para implementar el mejoramiento
• Riesgo de ignorar el problema
• Posibles consecuencias de las intervenciones
• Dificultad o facilidad de mejoramiento7
Una vez elegidas las áreas de capacidad y los componentes, el facilitador
ayuda a la organización a desarrollar un plan de acción para mejorar las
áreas y los componentes identificados. Mientras se desarrolla el plan de
acción, el facilitador debe asegurarse de que los participantes entiendan
que tienen que poder producir las mejoras necesarias sin apoyo externo,
ya que es posible que no se disponga de recursos externos.
6 . Pl a n d e a cc i ó n
Los participantes deben entender que tienen que desarrollar un plan de
acción válido y realista que puedan implementar en el transcurso del período
de tiempo especificado y que considere todos los factores internos y externos.
El plan de acción debe ser de propiedad de la organización, y no impuesto por
el facilitador, los donadores u otros actores externos. Los componentes del
plan de acción pueden ser los siguientes8:
Enunciado del problema: descripción de la debilidad organizativa identificada
7 Adaptado de Cáritas Europa. (2002). Strategic Organizational Development Approach. Bruselas, Bélgica:
Hradcová, D. y Karpisek, M.
8 Se presenta un ejemplo de formato del plan de acción en el Apéndice 3.
12
David Snyder/CRS
Objetivos: específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y oportunos
(SMART); un comentario conciso acerca de lo que se espera lograr con la
iniciativa de mejoramiento y fortalecimiento de la capacidad, y la forma en
que la organización está determinada a implementar el mejoramiento9.
Actividades: los pasos, o las actividades específicas, que son necesarios para
lograr cada objetivo
Modalidad: el proceso que se usará para el fortalecimiento de la capacidad,
como entrenamiento, reestructuración de la capacitación o compras de
software
Marco de tiempo: el lapso de tiempo y los plazos límite para cada acción
Personas responsables: los individuos o las unidades de trabajo
responsables de la implementación de las actividades
Recursos: los recursos humanos, financieros y materiales que se necesitan
para lograr cada objetivo
Supervisión y evaluación: indicadores para evaluar el logro de cada objetivo
Defensor de la idea: el líder, o supervisor, que proporcionará aprobación y
orientación de alto nivel a la iniciativa de mejoramiento
Mientras que el árbol de problemas muestra relaciones de “causa y
efecto”, un árbol de objetivos relaciona los medios para llegar a un fin10.
Miembros del personal
de Cáritas trabajaron
hombro con hombro
con CRS durante
operaciones de
socorro en Haití. Las
jornadas comenzaban
con frecuencia a las
4 de la mañana y no
terminaban sino hasta
muy entrada la noche.
Los enunciados negativos de un problema, transformados en enunciados
positivos de un objetivo, ayudan a identificar las estrategias potenciales que
están disponibles para enfrentar los problemas centrales. Por ejemplo, si
el árbol de problemas incluye una “gran rotación de personal”, el árbol de
objetivos lo transforma en el enunciado positivo de objetivo “se reduce la
rotación de personal”.
Una vez que se elaboran los objetivos, el facilitador ayuda a los participantes
a realizar una lluvia de ideas de las acciones necesarias para lograrlos. Este
debate debe incluir la identificación de las fuerzas que pueden resistirse o
apoyar el cambio, e idear una estrategia para trabajar con esas fuerzas. Los
datos analizados ayudarán a los participantes a entender los obstáculos que
se oponen al cambio, a saber cómo mejorar las actividades sobre la base de
un análisis de las consecuencias deseadas y no deseadas, y a entender mejor
el entorno externo (político y social).
En este punto del proceso del IHECO, el equipo de evaluación temporal
habitualmente finaliza su trabajo, y su responsabilidad en cuanto a la
9 Catholic Relief Services. (2004). Pro Pack I. (página 186). Baltimore, MD: Hahn, S., Sharrock, G. y Stetson, V.
10 Catholic Relief Services. (2004). Pro Pack I. (Cap. III, página 81). Baltimore, MD: Hahn, S., Sharrock, G. y
Stetson, V.
13
implementación, supervisión y evaluación del plan de acción pasa al equipo
gerencial de la organización. Las intervenciones acordadas para crear
capacidades deben incorporarse a los procesos de planificación formales
y a los planes anuales y estratégicos. Los gerentes superiores deben
asegurarse de que esto se lleve a cabo.
Una vez que el personal y la dirección de la organización hayan finalizado
el IHECO y comenzado la planificación de la acción, deben elegirse los
capítulos relevantes de la guía de Desarrollo Institucional. Los capítulos
proporcionan información acerca de cómo desarrollar o mejorar los
procesos empresariales y las políticas y los procedimientos relacionados, y
ayudan a aclarar el rol y la importancia de cada función de la organización,
como recursos humanos, gestión financiera o gobernanza. Los capítulos
comprenden los principios, los estándares mínimos y las mejores prácticas,
los procesos empresariales, las referencias y las herramientas necesarias
para el cumplimiento eficaz y eficiente de la función de la organización.
Después de leer los capítulos relevantes, el personal y la dirección de la
organización deben repasar los pasos propuestos en los capítulos para
determinar las acciones necesarias para mejorar esa función y desarrollar
un plan de acción específico con plazos de tiempo.
Seguimiento
La implementación del plan de acción es la etapa más importante del proceso
de desarrollo organizativo. Los planes solamente son útiles cuando se traducen
en acción. Cómo sucede esto dependerá de la naturaleza de los planes y del
compromiso de la gerencia de la organización con la implementación del plan.
La organización debe establecer procedimientos para supervisar los planes de
implementación.
El proceso de desarrollo organizativo fomenta el aprendizaje de los miembros
de la organización. Por lo tanto, supervisar la implementación del plan de
acción es muy importante para aprender del pasado e influir en el futuro:
todos los participantes pueden aprender del éxito, así como también de lo que
no ha salido bien. Ellos pueden repasar cualquier obstáculo al que se hayan
enfrentado y planificar una nueva acción que los ayude a seguir adelante.
Normalmente, debe realizarse una revisión en función de los indicadores del
plan de acción cada cuatro a seis meses. Podría serle útil al facilitador (si es
externo) que regrese a la organización y ayude con la evaluación del progreso y la
identificación de las lecciones aprendidas. En el apéndice 4 se puede encontrar
un ejemplo de formato para el informe de supervisión del plan de acción.
Por último, en la sección de referencia del IHECO se proporcionan vínculos
útiles y lecturas recomendadas, así como también las fuentes consultadas en la
preparación del IHECO.
14
Matriz de evaluación
del Instrumento
holístico de evaluación
de las capacidades
organizativas
Lane Hartill/CRS
En Níger un hombre saca agua
del tanque mientras su amigo la
bombea desde el pozo. Debido
a que los pozos se encuentran
ubicados una depresión detrás del
pueblo nunca les falta agua.
15
I . ID E NTIDAD Y G O B E R NANZA
Se reconoce cada vez en mayor medida que las cuestiones de identidad, gobernanza organizativa y ética, y la satisfacción
de las necesidades de las partes interesadas son fundamentales para la reputación, la integridad, el desarrollo y el éxito de
una organización. La identidad y la gobernanza son fundamentales para el desarrollo de la capacidad de la organización y
deben abordarse desde los cimientos de la organización. Las organizaciones deben establecer como prioridad el contar con
identidades, marcos normativos, valores, declaraciones de misión y estructuras de gobernanza claramente definidos que
promuevan el desarrollo de la organización.
Es posible que las organizaciones católicas deseen adaptar esta sección para que refleje sus estructuras de gobernanza, las
cuales a menudo se componen de obispos, líderes provinciales u otros líderes religiosos pertinentes.
Nivel de logro
A) Fuerte, satisface las necesidades presentes
B) Bueno, se beneficiará con el mejoramiento
C) Débil, requiere mejoramiento
D) Insuficiente, requiere un mejoramiento considerable
E) No lo sé
F) N/A (No se aplica)
Componente
1. Gobernanza
2. Misión, visión
y valores
16
Nivel de prioridad
Alto
Medio
Bajo
Área de capacidad
I.1.1
Una junta directiva constituida legalmente supervisa la
estrategia y la visión general de la organización.
I.1.2
Los roles de la junta directiva y de los comités de dicha
junta están definidos en los estatutos.
I.1.3
Se celebran reuniones de la junta directiva con regularidad;
las decisiones se documentan y reflejan responsabilidad y
administración de los recursos.
I.1.4
La composición de la junta directiva incluye a
miembros que son reconocidos por su liderazgo o por
sus áreas de especialidad y representan a las partes
interesadas, incluidos los participantes del programa.
I.2.1
Las declaraciones de misión, visión y valores son claras,
específicas, se desarrollaron de un modo participativo y
son una descripción convincente de las aspiraciones.
I.2.2
Las declaraciones de misión, visión y valores reflejan las
necesidades de la comunidad a la que sirve la organización.
I.2.3
Las declaraciones de misión, visión y valores cuentan con la
aprobación de la junta directiva.
I.2.4
Las declaraciones de misión, visión y valores están
claramente expresadas para las partes interesadas, los
miembros de la comunidad y el personal, y estos las
conocen y las entienden.
I.2.5
Las declaraciones de misión, visión y valores están
incorporadas en los sistemas y las políticas existentes.
I.2.6
Las declaraciones de misión, visión y valores se usan
para guiar la toma de decisiones y las actividades diarias.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
Componente
Área de capacidad
I.2.7
La organización cumple con su misión y visión sin depender
de los donadores.
I.2.8
Las declaraciones de misión y visión reflejan los valores de
la organización.
I.2.9
Los integrantes del personal pueden explicar eficazmente
la misión, la visión y los principios de la organización a los
socios y a las partes interesadas externas.
I.3.1
Las partes interesadas están identificadas a través de un
mapeo de partes interesadas.
I.3.2
La organización conoce y puede describir adecuadamente
las características de las partes interesadas principales.
I.3.3
La participación de las partes interesadas se produce
a través de una variedad de oportunidades, tales como
membresía en la junta directiva, recaudación de fondos,
campañas de defensoría, fijación de prioridades, etc.
4. Constitución
de la
organización
I.4.1
La organización está registrada y tiene un estatuto.
I.4.2
La organización cumple con todos los requisitos
establecidos por la ley.
5. Cultura de la
organización
I.5.1
La cultura de la organización refleja la misión y la visión de la
organización.
I.5.2
La ética en el trabajo fomenta el intercambio, la
colaboración y la reciprocidad.
I.5.3
La organización respeta la diversidad cultural, el idioma y las
creencias religiosas.
I.5.4
La organización promueve un entorno de trabajo en el que
no se discrimina.
I.6.1
La estructura organizativa respalda la misión, la visión y los
valores de la organización.
I.6.2
Los estatutos y la estructura de la organización separan
claramente los roles y las responsabilidades de la gerencia y
la junta directiva.
I.6.3
La organización tiene un organigrama actualizado, que se
comparte con el personal.
I.6.4
El organigrama muestra claramente los niveles de
subordinación y los canales de comunicación. El
organigrama refleja los niveles de toma de decisiones y las
líneas de subordinación dentro de la organización.
I.6.5
La estructura administrativa tiene un mecanismo consultivo.
I.6.6
Todos los puestos del organigrama están cubiertos, o existe
un plan en vigor para cubrirlos en el futuro cercano.
I.6.7
Los puestos de la estructura de la organización reflejan o
representan los requisitos de dotación de personal de la
organización.
2. Misión,
visión y valores
(continuación)
3. Participación
de las partes
interesadas
6. Estructura
organizativa
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
17
II . E ST R AT E G IA Y P L ANIFI C AC IÓN
La estrategia se ocupa de la forma en que una organización logra sus objetivos amplios a largo plazo al abordar
aquellas cuestiones estructurales o programáticas de importancia que son fundamentales para la viabilidad a
largo plazo de la organización y el éxito de sus programas. La planificación es un proceso continuo que se produce
en muchos niveles con el propósito de fijar objetivos que están relacionados con la organización y sus programas,
e identificar las acciones y los recursos que se necesitan para lograr los objetivos. El personal y los miembros
de la comunidad (o la comunidad a la que sirve la organización) deben involucrarse sistemáticamente en estos
procesos de planificación con el fin de identificar su aporte y compromiso. Además, la dirección de la organización
debe iniciar la revisión y la modificación periódica de los planes estratégicos y operativos a fin de garantizar el
crecimiento y la salud de la organización.
Componente
1. Proceso de
planificación
general
2. Planificación
estratégica
18
Área de capacidad
II.1.1
El proceso de planificación refleja los valores centrales de
la organización.
II.1.2
El proceso de planificación está documentado y se le
hace un seguimiento.
II.1.3
Los datos relevantes de fuentes internas y externas
se usan sistemáticamente para respaldar y mejorar la
planificación.
II.1.4
El proceso de planificación incluye la consulta a las
comunidades identificadas como blanco y el análisis
objetivo de sus necesidades.
II.1.5
El proceso de planificación incluye la toma de decisiones
participativas para fijar prioridades y asignar recursos.
II.1.6
La responsabilidad de la planificación está incluida en las
descripciones de los puestos de trabajo del personal y en
el sistema de desempeño y evaluación del personal.
II.2.1
La estrategia refleja la misión, la visión y los valores de la
organización.
II.2.2
La estrategia promueve el desarrollo humano.
II.2.3
El ejercicio de la planificación estratégica se lleva a cabo
periódicamente.
II.2.4
La gerencia superior lidera el desarrollo del plan
estratégico de la organización.
II.2.5
La organización cuenta con pericia interna, o la
capacidad de usar pericia externa eficientemente, para
guiar la planificación estratégica.
II.2.6
El plan estratégico está desarrollado de un modo
participativo que involucra al personal, las partes
interesadas y las comunidades que reciben el impacto de
la estrategia.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
Componente
2. Planificación
estratégica
(continuación)
3. Planes
operativos
4. Supervisión
de los planes
estratégicos y
operativos
Área de capacidad
II.2.7
El análisis del entorno interno y externo, incluidas
las tendencias principales, es parte del proceso de
planificación estratégica de la organización.
II.2.8
El plan estratégico es claro, realista y alcanzable.
II.2.9
Los marcos de tiempo para lograr las metas y los
objetivos estratégicos están establecidos claramente.
II.2.10
La gerencia usa la estrategia para tomar decisiones.
II.2.11
La estrategia ayuda constantemente a impulsar el
comportamiento deseado en todos los niveles de la
organización.
II.2.12
Las iniciativas se desarrollan e implementan de maneras
que son coherentes con el plan estratégico de la
organización.
II.2.13
La estrategia se revisa y actualiza periódicamente de
un modo participativo y representativo por parte del
personal, las partes interesadas y las comunidades.
II.3.1
Los planes operativos se desarrollan para lograr los
objetivos del plan estratégico y satisfacer las necesidades
de aquellos a quienes sirve la organización.
II.3.2
Los planes operativos se usan para dar forma a la
preparación del presupuesto.
II.3.3
Los planes operativos son detallados y pueden
implementarse dentro de un marco de tiempo específico.
II.3.4
Los planes operativos indican los recursos humanos,
financieros y materiales que se necesitan para lograr los
objetivos.
II.3.5
El personal usa los planes operativos para la toma de
decisiones en las operaciones del día a día.
II.3.6
El desempeño del personal y los productos finales
departamentales están vinculados al plan operativo.
II.3.7
Los planes son desarrollados o revisados periódicamente
de un modo participativo y representativo por parte del
personal y aquellos a quienes sirve la organización.
II.4.1
La organización tiene sistemas de supervisión para
los planes estratégicos y operativos que informan y
comunican el progreso hacia el logro de los objetivos de
los planes al personal y a las partes interesadas.
II.4.2
La dirección involucra al personal periódicamente para
que reflexione de modo crítico sobre los objetivos de los
planes estratégicos y operativos y usa la información para
ajustar los planes o la implementación.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
19
III . G E STIÓN G E N E R A L
La gestión general es fundamental para crear un entorno que respalde el mejoramiento continuo de los individuos y las
organizaciones a fin de proporcionar mejores bienes y servicios a la comunidad que sirven. Se refiere a los mecanismos
generales destinados a dirigir y coordinar las actividades y facilitar los procesos dentro de una organización. Bajo la
gestión general descansan los componentes que hacen que una organización se mantenga cohesiva y en línea con
su misión, como el liderazgo, la organización, la supervisión y el control. Las organizaciones deben aplicar sistemas y
procesos de gestión que garanticen que usan sus recursos con eficacia para lograr su visión y sus metas y evaluar los
resultados. Es fundamental que los sistemas de gestión sean transparentes y se entiendan con facilidad.
Componente
1. Gerencia
2. Gestión de la
generación de
informes y de la
información
3. Relaciones de
equipo
20
Área de capacidad
III.1.1
La gerencia superior proporciona liderazgo para la
integración de políticas, planificación, operaciones y
procesos, y coordinación en línea con el plan estratégico.
III.1.2
La gerencia se asegura de que la organización tenga una
cantidad de personal suficiente y de que todos tengan las
calificaciones y la experiencia relevantes.
III.1.3
La gerencia supervisa los sistemas adecuados de
información, generación de informes y coordinación.
III.1.4
El proceso de toma de decisiones es consultivo hasta el
mayor grado posible y la gerencia comunica de manera
clara y oportuna los argumentos que sustentan las
decisiones tomadas a las personas que corresponda.
III.1.5
Las revisiones periódicas de las prácticas gerenciales
y las capacidades organizativas son parte de las
autoevaluaciones organizativas.
III.1.6
La gerencia se asegura de que la organización tenga
políticas y procedimientos administrativos, financieros
y de personal actualizados, y que todo el personal se
adhiera a estos.
III.2.1
Hay procedimientos actualizados en vigor para el
intercambio de información y la generación de informes
internos y externos, y todo el personal sigue los
procedimientos.
III.2.2
Todos los documentos de la organización se archivan y
guardan sistemáticamente conforme a procedimientos
documentados y se los pone a disposición de todas las
partes correspondientes según sea necesario.
III.2.3
El personal de todos los niveles se adhiere a los
protocolos de comunicación establecidos.
III.2.4
El personal mantiene archivos confidenciales de cada
empleado y se da acceso a estos conforme a los
requisitos de las leyes locales y a un procedimiento
especificado.
III.3.1
La gerencia respalda un entorno de trabajo en equipo que
es constructivo y brinda apoyo.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
Componente
3. Relaciones
de equipo
(continuación)
4. Gestión de
cambios
5. Gestión de
riesgos
Área de capacidad
III.3.2
Hay respeto mutuo, confianza y cooperación entre los
empleados de todos los niveles de la organización.
III.3.3
Las actividades programadas de formación de equipos
posibilitan la colaboración y la comunicación abierta de
los equipos, y fomentan la buena moral del personal.
III.4.1
La gerencia superior adopta y respalda las oportunidades
de cambio dirigidas al mejoramiento y el crecimiento de
la organización.
III.4.2
La gerencia proporciona los recursos humanos,
materiales y financieros para respaldar y recompensar las
iniciativas de cambio aprobadas.
III.5.1
La gerencia superior se asegura de que el proceso de
planificación estratégica incorpore la evaluación de los
riesgos que ponen en peligro los valores, la credibilidad o
la viabilidad de la organización.
III.5.2
Hay mecanismos y sistemas de control interno en
vigor para las revisiones periódicas que aseguran el
cumplimiento normativo y reducen el riesgo.
III.5.3
Se asignan controles internos y responsabilidades de
gestión de riesgos al personal relevante que es encargado
de rendir cuentas.
III.5.4
El Director Ejecutivo revisa todos los informes de auditoría
y se asegura de que se aborden los hallazgos de las
auditorías.
III.5.5
El personal tiene conocimiento de los requisitos
de cumplimiento normativo y existen mecanismos
para informar de manera confidencial los casos de
incumplimiento ante la gerencia, sin temor a represalias.
III.5.6
La gerencia se asegura de que existan planes operativos
o de contingencia diseñados e implementados para
abordar los riesgos presentes o potenciales.
III.5.7
Una junta de asesoría externa o una estructura similar
mantienen a la organización informada de las tendencias
importantes que podrían representar riesgos graves para
la organización o para aquellos a quienes esta sirve.
III.5.8
La organización tiene controles en vigor para limitar o
reducir los gastos en caso de que se produzca un déficit
de ingresos.
III.5.9
La organización ha establecido medidas de contingencia
financiera para minimizar las interrupciones operativas
que resultan de emergencias u otros acontecimientos no
planificados.
III.5.10
La organización evalúa todos los riesgos asegurables y
toma las medidas adecuadas.
III.5.11
Los activos no están sujetos a ningún conflicto ni litigio.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
21
IV. R E L AC I O N E S E X T E R NAS Y AS O C IAC I O N E S
Forjar relaciones externas y mantener asociaciones saludables y productivas es esencial para que una organización sin
fines de lucro alcance sus metas. Este es un proceso por el cual la organización promocionará alianzas y asociaciones
estratégicas con diversos grupos, como los encargados de elaborar políticas y otras partes interesadas; desarrollará
estrategias de comunicación y difusión de la información; establecerá sistemas apropiados para supervisar la eficacia
de las asociaciones; y ampliará las relaciones con donadores y el público en general con el objetivo de ser reconocida y
respetada y, por lo tanto, ser capaz de aprovechar los recursos adecuadamente. Las relaciones externas implican una
diversidad de actores que trabajan para aumentar la influencia de la organización, lo que puede ayudarla a alcanzar sus
metas y hacerla menos vulnerable a las circunstancias económicas cambiantes.
Componente
1. Relaciones
con los
encargados
de elaborar
políticas
2. Asociaciones
22
Área de capacidad
IV.1.1
La organización tiene estrategias en vigor para buscar
la celebración de alianzas con otros grupos y redes que
aboguen por las mismas cuestiones y propósitos.
IV.1.2
La organización establece relaciones con los encargados
de elaborar políticas para abogar por la aplicación o
la creación de leyes, reglamentaciones y políticas que
abordan las causas raíz de cuestiones y problemas
sistémicos.
IV.1.3
La organización entiende su rol en la defensa o el
desarrollo de la política pública y participa en las
actividades de defensoría.
IV.1.4
La organización fortalece su relación con el gobierno sin
comprometer su integridad e independencia.
IV.1.5
La organización está involucrada en fuerzas de trabajo o
en grupos de trabajo con el gobierno.
IV.1.6
La organización posee estrategias de comunicación,
intercambio de información y difusión para informar e
influir en las políticas.
IV.2.1
La organización establece vínculos programáticos y
técnicos con organizaciones nacionales e internacionales
y el sector privado con el fin de obtener ventajas y
recursos que mejoran su habilidad para lograr su misión.
IV.2.2
La organización tiene como prioridad ser miembro
de coaliciones, redes y alianzas, y juega un papel de
liderazgo según corresponda.
IV.2.3
La organización tiene acuerdos escritos con sus
asociaciones, que ayudan a definir y fomentar la
confianza y la cooperación.
IV.2.4
La organización consulta regularmente a las partes
interesadas principales para promover el debate
sobre cuestiones de política, defensoría, evaluación
de necesidades, financiamiento, diseño de proyectos,
implementación y evaluación de la supervisión y el impacto.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
Componente
2. Asociaciones
(continuación)
3. Relaciones
con los
donadores
4. Relaciones
públicas
Área de capacidad
IV.2.5
La información sobre los servicios actuales o
planificados, otras actividades y resultados se comparten
rutinariamente con las comunidades beneficiarias
objetivo y con otras partes interesadas.
IV.2.6
La organización supervisa la eficacia de sus asociaciones
con otras organizaciones a través de reflexiones e
informes documentados.
IV.3.1
La organización aprovecha adecuadamente los recursos
del gobierno y los donadores para sí misma, sus socios y
las comunidades.
IV.3.2
La organización es conocida, reconocida y respetada
por donadores internacionales y locales, otros actores
de la sociedad civil y funcionarios del gobierno según
corresponda a las capacidades de la organización y al
entorno socioeconómico y político.
IV.4.1
La organización tiene una estrategia de relaciones
públicas, que se usa y regularmente se supervisa y
evalúa.
IV.4.2
La persona responsable de las relaciones públicas cuenta
con las calificaciones necesarias para ese fin.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
23
V. S O ST E NIBI L IDAD
La creación de instituciones sostenibles está en el centro del desarrollo organizativo. “Sostenibilidad” significa que
se aplican perspectivas a largo plazo a todas las acciones que conciernen a la organización y sus programas. Las
organizaciones y sus programas se sustentan mediante la atención continua a la toma de decisiones que cumplan no
solamente con los requisitos a corto plazo, sino que también garanticen la viabilidad a largo plazo de la organización
y la continuación de los beneficios de sus programas después de que finalice el apoyo que la organización da a esos
programas. El mecanismo de sostenibilidad puede ser la continuación de la organización o puede ser el acto de
asumir la responsabilidad de prestar servicios por parte de la comunidad o el grupo que sirve.
Componente
1. Sostenibilidad
del programa
2. Sostenibilidad
organizativa
24
Área de capacidad
V.1.1
El programa es orientado y se fijaron las prioridades
para reflejar los valores y la dirección estratégica de la
organización, y contribuye a alcanzar la misión.
V.1.2
La comunidad es dueña de los beneficios que resultan de la
implementación del programa.
V.1.3
La organización es un líder reconocido en las áreas de sus
programas principales.
V.1.4
El programa está diseñado e implementado
equitativamente, e integra a aquellos que son más
vulnerables y necesitan acceso a los servicios del programa.
V.1.5
La estrategia de sostenibilidad está incorporada en todos los
programas.
V.1.6
El programa aborda las cuestiones de género y otras
cuestiones de equidad.
V.1.7
Las estructuras y los sistemas de ejecución del programa
son adecuados a la escala del programa, flexibles y se
adaptan a los cambios de la dirección estratégica.
V.1.8
La cantidad de personas que se benefician del programa va
en aumento.
V.1.9
El programa tiene potencial de repetibilidad y aumento en
escala.
V.1.10
El programa tiene una estrategia de salida clara y todas las
personas correspondientes la entienden.
V.2.1
La gerencia cuenta con pleno apoyo de la junta directiva o
de otras estructuras de gobierno para alcanzar su misión y
visión, y mantener la autonomía respecto de los donadores.
V.2.2
La organización tiene capacidad interna, redes y reputación
para atraer y retener personal calificado que adhiere a su
misión y valores.
V.2.3
Las estructuras y los sistemas de gestión de la
organización son flexibles y se adaptan a la escala del
programa y a los cambios en la dirección estratégica.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
Componente
2. Sostenibilidad
organizativa
(continuación)
3. Sostenibilidad
financiera y de
recursos
Área de capacidad
V.2.4
La gerencia superior promueve activamente el desarrollo
del liderazgo y la promoción de nuevos líderes dentro de
la organización.
V.2.5
Hay una cultura de rendición de cuentas y transparencia
que cuenta con pautas escritas que consideran
repercusiones si se las infringe.
V.2.6
La organización supervisa la eficacia de sus asociaciones
con otras organizaciones según se documenta a través de
informes.
V.3.1
La organización se asegura de que sus operaciones
sean rentables y competitivas con respecto a otras
organizaciones similares.
V.3.2
El flujo de caja de la organización es sistemáticamente
adecuado para cumplir con los requisitos operativos.
V.3.3
La organización administra sus activos para controlar
costos y, según corresponda, para maximizar los ingresos
a fin de obtener viabilidad financiera.
V.3.4
La organización usa los recursos naturales de un modo
sustentable.
V.3.5
La organización genera propuestas y conceptos creíbles y
demuestra la rentabilidad de sus proyectos.
V.3.6
La organización tiene el respaldo de una base
diversificada de recursos sin depender excesivamente de
una única fuente de financiamiento.
V.3.7
La organización tiene recursos locales identificados
para complementar el financiamiento de donadores
extranjeros.
V.3.8
La organización tiene estrategias y mecanismos
coherentes con las áreas de sus programas centrales
que son eficientes para generar ingresos sostenibles para
cubrir una parte de sus costos operativos.
V.3.9
La estrategia de recaudación de fondos de la
organización se vincula con el plan estratégico para
asegurar la continuidad de los programas centrales.
V.3.10
El proceso de recaudación de fondos de la organización
está integrado con el sistema de administración
financiera y es supervisado y ajustado de manera
continua.
V.3.11
La organización cuenta con personal calificado y con
sistemas en vigor para acceder, administrar y rendir
cuentas de los recursos provenientes de fuentes
diversificadas de donadores.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
25
Componente
3. Sostenibilidad
financiera y
de recursos
(continuación)
4. Sostenibilidad
política
26
Área de capacidad
V.3.12
Los costos de las actividades de recaudación de fondos
de la organización, como porcentaje de los costos del
programa, son competitivos con respecto a los costos de
organizaciones similares.
V.3.13
La organización se asegura de que los costos operativos y
de prestación de servicios sean rentables y competitivos con
respecto a los costos de organizaciones similares.
V.3.14
El flujo de caja de la organización es sistemáticamente
adecuado para cumplir con los requisitos operativos.
V.3.15
La organización administra sus activos para controlar costos
y, según corresponda, para generar ingresos a fin de obtener
viabilidad financiera.
V.3.16
La organización tiene una política clara para el uso de
su terreno y de sus activos que constituye una ganancia
económica para la organización en la población objetivo.
V.3.17
Los activos están libres de conflictos y litigios.
V.4.1
La organización es convincente desde el punto de vista
profesional en las áreas de sus programas centrales y tiene
legitimidad establecida ante las comunidades y las partes
interesadas.
V.4.2
La organización es capaz de conseguir apoyo interno y
externo para sus programas.
V.4.3
La organización contribuye al desarrollo, el entorno, el
crecimiento y la eficacia del sector de la sociedad civil.
V.4.4
La asociación de la organización con el gobierno y los
encargados de elaborar políticas, a través de la participación
en grupos de trabajo y otras estructuras, da forma a las
políticas y las pautas en que operan sus programas.
V.4.5
La organización usa sus valores y perspectiva respecto del
desarrollo humano para influir en las prioridades y pautas de
las organizaciones y donadores internacionales.
V.4.6
La organización ha fomentado la existencia de un grupo
leal dentro de la comunidad y tiene una imagen pública
respetada.
V.4.7
La organización asiste a las comunidades en el desarrollo de
habilidades representativas y de defensoría que aumentan
los vínculos con instituciones públicas y privadas.
V.4.8
La organización tiene la capacidad de producir pruebas
locales de las necesidades y la eficacia de sus programas
y puede comunicárselas al gobierno, los donadores, otras
partes interesadas y el público.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
VI . AP R E NDIZAJ E O R G ANIZATIV O
El aprendizaje organizativo es un proceso por el cual una organización capta, retiene y aplica el conocimiento y
el aprendizaje de los individuos de la organización. Se aúnan el conocimiento individual y la experiencia colectiva
para mejorar el desempeño de la organización. Se capta (se asienta por escrito o se registra en otro medio), se
comparte y se retiene para uso futuro tanto conocimiento como sea posible. Los procesos para la colaboración a
través de comunidades de conocimientos ayudan a la creación y al intercambio de los conocimientos.
Componente
1. Estrategia
de aprendizaje
organizativo
2. Procesos de
reflexión crítica
Área de capacidad
VI.1.1
La organización tiene una estrategia de aprendizaje
que esquematiza la forma en que se creará, mantendrá
y aplicará el conocimiento que es esencial para tomar
decisiones y cumplir con las prioridades.
VI.1.2
Los gerentes comunican, a través de mensajes escritos
o verbales, que el intercambio de conocimientos y el
aprendizaje son prioritarios.
VI.1.3
Los gerentes asignan recursos humanos, materiales
y financieros para apoyar la estrategia de aprendizaje
organizativo.
VI.1.4
Los gerentes recompensan y reconocen a los integrantes
del personal que ayudan a los demás, documentan y
comparten el aprendizaje, e innovan.
VI.1.5
Los gerentes muestran la manera en que se usan para
tomar decisiones los datos provenientes de las tareas de
supervisión y evaluación y otros procesos de aprendizaje.
VI.1.6
Los gerentes usan activamente los procesos y las
herramientas de intercambio de conocimientos.
VI.2.1
El personal y la dirección reflexionan y analizan las
experiencias y los datos para la toma de decisiones sobre
prácticas de gestión y programas.
VI.2.2
El personal y la dirección reflexionan regularmente sobre los
proyectos, los programas y las estrategias antes, durante y
después de su implementación, y documentan las lecciones
aprendidas y las mejores prácticas.
VI.2.3
La organización incorpora las lecciones aprendidas y las
mejores prácticas en las prácticas organizativas y las
actividades de los programas.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
27
Componente
3. Documentación,
almacenamiento
e intercambio de
conocimientos
4. Comunidades
de práctica
28
Área de capacidad
VI.3.1
El personal administra activamente la base de
conocimientos mediante la creación de productos
basados en los conocimientos, la recopilación
de productos basados en conocimientos creados
externamente y la mantención de productos actualizados.
VI.3.2
Los conocimientos documentados están en formatos
que presentan la información más relevante para las
audiencias objetivo.
VI.3.3
Todo el personal accede fácilmente y contribuye a
la base de conocimientos, sin importar su cargo o
responsabilidad.
VI.3.4
Hay tecnologías de almacenamiento e intercambio en
vigor que son adecuadas para la ubicación, los recursos y
las capacidades de los usuarios.
VI.3.5
Los conocimientos se comparten externamente con
organizaciones similares, donadores y participantes, de
modo que estos puedan utilizar el conocimiento de la
organización para mejorar sus prácticas.
VI.4.1
La organización ha implementado procesos y
herramientas que ayudan a los integrantes del personal
a comunicarse entre ellos para pedir y proporcionar
asistencia.
VI.4.2
El personal comparte y colabora dentro de las
comunidades de práctica para intercambiar información,
conversar sobre los desafíos, desarrollar mejores
prácticas e innovar.
VI.4.3
El personal aplica el conocimiento adquirido a partir de
las comunidades de práctica.
VI.4.4
La organización participa activamente en redes de
organizaciones similares a fin de desarrollar en forma
conjunta mejores prácticas para todo el sector.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
VII . G E STIÓN D E R E C U R S O S H U M AN O S
La gestión de recursos humanos es la función organizativa que se ocupa de las cuestiones relacionadas con las
personas, como compensación, contratación, gestión del desempeño, seguridad, bienestar, beneficios, motivación
de los empleados, comunicación, administración, capacitación y espiritualidad. La gestión de recursos humanos
aplica un enfoque coherente a la gestión de los activos más valiosos de una organización: las personas que
contribuyen individual y colectivamente a que la organización logre sus objetivos. Las personas de la organización
deben tener las habilidades, la motivación y la oportunidad para hacer la mejor contribución a la organización que
sean capaces de hacer y que la organización requiera. Ellos también tienen que estar organizados y ser capaces de
relacionarse de formas que contribuyan a obtener resultados productivos.
Componente
1. Capacidad
de recursos
humanos
2. Sistemas
de gestión
de recursos
humanos
Área de capacidad
VII.1.1
La organización cuenta con personal suficiente en cantidad
y calidad para ejecutar tareas y programas con éxito y
alcanzar la misión de la organización.
VII.1.2
La organización puede atraer y retener personal calificado
para alcanzar sus metas.
VII.1.3
El modelo de dotación de personal de la organización incluye
una representación equitativa de los grupos de identidad
de las personas a las que sirve y las comunidades en que la
organización trabaja.
VII.1.4
La organización considera las preocupaciones particulares de
las mujeres y de otros grupos marginados en sus políticas y
prácticas.
VII.1.5
El personal está plenamente comprometido con la misión
de la organización.
VII.1.6
El personal piensa que la organización proporciona un
entorno laboral seguro y saludable.
VII.1.7
La organización tiene la capacidad de recursos humanos para
crear programas innovadores y eficaces que satisfagan las
necesidades de los destinatarios.
VII.2.1
El equipo de gestión de recursos humanos está dirigido por
una persona calificada y experimentada.
VII.2.2
La organización asigna personal calificado a la gestión de
cada una de sus unidades operativas principales.
VII.2.3
Las políticas y los procedimientos de recursos humanos
reflejan los valores y principios de la organización.
VII.2.4
Las políticas y los procedimientos de recursos humanos
están documentados y el personal tiene acceso a ellos.
VII.2.5
Las políticas y los procedimientos de recursos humanos
se basan en las leyes laborales locales y contienen
secciones específicas para proteger los derechos de todas
las personas, inclusive del acoso sexual, el nepotismo y el
conflicto de intereses.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
29
Componente
2. Sistemas
de gestión
de recursos
humanos
(continuación)
3. Reclutamiento
y dotación de
personal
4. Compensación
y beneficios
5. Sistemas
de gestión del
desempeño
30
Área de capacidad
VII.2.6
Las políticas y los procedimientos de recursos humanos se
aplican de manera justa y uniforme.
VII.2.7
Las políticas y los procedimientos de la organización se
supervisan y modifican regularmente, según sea necesario, con
las contribuciones del personal.
VII.3.1
Existen descripciones precisas y actualizadas de los puestos
de trabajo voluntarios y de personal basados en la misión
de la organización y los requisitos del puesto.
VII.3.2
El proceso de reclutamiento está documentado y es
transparente y competitivo.
VII.3.3
Los criterios de selección del personal y de los voluntarios
son compatibles con los requisitos de los puestos y las
necesidades de la organización.
VII.3.4
La organización brinda a cada nuevo miembro del personal
una orientación sobre sus principios rectores, valores y
programas.
VII.3.5
Personal mantiene archivos confidenciales de cada
miembro del personal, con documentación de cartas de
oferta, aumentos de salario, ascensos, etc.
VII.3.6
Todos los empleados tienen acceso a su propio archivo
de personal conforme a las leyes laborales locales o a la
práctica aceptada.
VII.3.7
La organización proporciona recursos adecuados al
personal para que haga su trabajo.
VII.3.8
Las descripciones de los puestos de trabajo se analizan
entre el empleado y el supervisor y se modifican según sea
necesario de acuerdo con un procedimiento definido.
VII.4.1
La organización tiene un procedimiento en vigor para
determinar la escala de salarios y para hacer revisiones
periódicas de la escala.
VII.4.2
Los salarios y los beneficios se basan en la misión y los
principios de la organización, y buscan ser competitivos con
los de organizaciones similares del país o la región.
VII.4.3
El paquete de compensación y beneficios es acorde con las
disposiciones de las leyes laborales nacionales.
VII.5.1
El personal trabaja con los supervisores para establecer sus
propios planes de trabajo y cree que los planes representan
adecuadamente sus responsabilidades.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
Componente
5. Sistemas
de gestión del
desempeño
(continuación)
6. Desarrollo del
personal
7. Resolución de
quejas y manejo
de conflictos
Área de capacidad
VII.5.2
Las metas de desempeño laboral son desafiantes y dan
la oportunidad de que el personal demuestre iniciativa y
creatividad.
VII.5.3
Un sistema documentado y funcional guía la
retroalimentación regular y sistemática del desempeño, las
sesiones de tutoría y las evaluaciones anuales del personal
y los voluntarios.
VII.5.4
Un sistema documentado, funcional y actualizado
regularmente guía los reconocimientos y las recompensas
del personal y los voluntarios, incluidos los ascensos y otras
recompensas.
VII.6.1
Todos los empleados sienten que tienen una oportunidad
justa de obtener un ascenso.
VII.6.2
Las oportunidades de obtener un ascenso son publicitadas
e identifican claramente el trabajo y las habilidades
requeridas.
VII.6.3
La organización tiene un sistema documentado para
promover el desarrollo de cada miembro del personal y
mecanismos para hacer un seguimiento del uso de las
nuevas capacidades.
VII.6.4
El personal tiene un plan de desarrollo que está ligado
al logro del desempeño individual y a los objetivos de la
organización.
VII.6.5
Los objetivos de desarrollo del personal incluyen
oportunidades de ascenso, aprendizaje en el trabajo,
tutorías y orientación de compañeros de trabajo y
capacitaciones.
VII.6.6
Todo el personal tiene a su disposición opciones de
trayectoria profesional y oportunidades externas e internas
para mejorar sus habilidades.
VII.6.7
La organización tiene un presupuesto para el desarrollo y la
capacitación del personal.
VII.7.1
La gerencia recibe de buen grado los aportes de una
amplia gama de miembros del personal en los debates y las
decisiones.
VII.7.2
La organización usa un procedimiento documentado de
presentación de quejas y resolución de conflictos que es de
fácil acceso para el personal y los voluntarios.
VII.7.3
El procedimiento de presentación de quejas y resolución
de conflictos garantiza una confidencialidad razonable a
las personas involucradas, y el personal y los voluntarios se
sienten seguros de usarlo.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
31
V i i i . G E STIÓN D E R E C U R S O S FINAN C I E R O S Y FÍSI C O S
Los recursos financieros, para los fines de este documento, son los activos tangibles de una organización.
Los activos son las propiedades que posee una compañía u organización. Cualquier objeto físico poseído que
tenga valor monetario es un activo. Todas las organizaciones tienen la responsabilidad de practicar una buena
administración de los recursos que sus donadores les han confiado. La buena administración conlleva lograr los
objetivos de los programas de un modo costoeficiente, garantizar que existan sistemas eficaces de control interno
para proteger los activos del robo o el mal uso y maximizar los beneficios derivados del uso de esos activos.
Componente
1. Personal
financiero
2. Sistemas
financieros
3. Documentación
y mantenimiento
de registros
4. Control interno
32
Área de capacidad
VIII.1.1
La organización asigna una cantidad suficiente de miembros
del personal para desempeñar la función financiera, la
cual está a cargo de un director designado que tiene
la experiencia relevante y las calificaciones educativas
necesarias para desempeñar ese rol.
VIII.1.2
El director de la función financiera participa en todas las
decisiones que afectan los cambios de personal financiero.
VIII.2.1
La organización mantiene un libro mayor formal con
contabilidad por partida doble.
VIII.2.2
Todas las transacciones financieras se registran en el libro
mayor de contabilidad y hay un empleado que tiene la
responsabilidad principal de hacerlo.
VIII.2.3
Los ciclos y los períodos contables están definidos y se
siguen los procedimientos de cierre.
VIII.2.4
La organización tiene un plan de cuentas que identifica
todos los activos, pasivos, ingresos y gastos por separado.
VIII.2.5
El libro mayor de contabilidad o un libro contable secundario
divide en categorías todos los gastos por proyecto, actividad
o departamento.
VIII.2.6
El libro mayor de contabilidad, ya sea manual o
computarizado, tiene salvaguardias para mantener la
integridad de los datos.
VIII.3.1
Se usan formularios de asiento estándar para registrar las
recepciones y los desembolsos de efectivo y asientos de
diario en el libro mayor de contabilidad.
VIII.3.2
Todos los documentos, incluidas las facturas originales y
las aprobaciones, que respaldan los asientos contables se
conservan en el archivo según lo exijan las leyes locales o
los requisitos del subsidio, lo que sea de mayor duración.
VIII.3.3
Se usan registros de tiempo estandarizados para capturar
todos los cargos de tiempo.
VIII.4.1
La organización tiene procesos formales para hacer pedidos,
autorizar, comprar y recibir bienes y servicios, y requiere
documentación estandarizada como respaldo para dichas
actividades.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
Componente
4. Control
interno
(continuación)
5. Generación
de informes
financieros
Área de capacidad
VIII.4.2
Se obtienen y documentan varias licitaciones para las
compras que superan un determinado nivel.
VIII.4.3
La organización tiene procesos formales para registrar
las recepciones y desembolsos de efectivo y exige
documentación estandarizada para dichas transacciones.
VIII.4.4
Todos los instrumentos financieros y de efectivo están
salvaguardados físicamente en todo momento.
VIII.4.5
La organización usa una tabla de autorización de gastos
que muestra los niveles de aprobación para todos los
compromisos y desembolsos.
VIII.4.6
Hay signatarios designados para cada cuenta bancaria,
las tarjetas de firma se conservan en archivo y todas las
cuentas bancarias están a nombre de la organización.
VIII.4.7
La organización se esfuerza por separar las tareas o tiene
controles adicionales en vigor cuando esa meta no es
alcanzable.
VIII.4.8
La organización cumple con todos los requisitos de
auditorías externas y los resultados de las auditorías
se ponen a disposición de todas las partes que
correspondan.
VIII.4.9
La gerencia de la organización toma medidas correctivas
rápidas y adecuadas cuando se detecta un fraude.
VIII.4.10
Un empleado que no recibe ni desembolsa efectivo
prepara una conciliación bancaria mensual, y este recibe
la aprobación de un gerente superior.
VIII.5.1
El libro mayor de contabilidad se usa como base para la
generación de todos los informes financieros.
Los informes financieros regulares, internos y externos,
se ponen a disposición de la gerencia, los donadores y
otras partes interesadas usando los formatos requeridos
y conforme a plazos límite establecidos.
VIII.5.2
Finanzas y los respectivos gerentes de presupuesto
deben investigar e informar a la gerencia de las
variaciones significativas o los saldos inusuales que se
observen durante las revisiones de los resultados reales
en relación con el presupuesto.
VIII.5.3
La gerencia responde a las variaciones informadas y toma
las medidas adecuadas.
VIII.5.4
El efectivo, las inversiones y las cuentas por cobrar totales
de la organización han igualado o han superado a los
pasivos durante los últimos tres años.
VIII.5.5
Los saldos de todas las cuentas de activos y cuentas por
pagar se analizan al menos una vez por trimestre y los
informes se presentan para la revisión de la gerencia.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
33
Componente
6. Gestión del
inventario
7. Propiedad,
planta y equipo
34
Área de capacidad
VIII.6.1
La organización usa un proceso manual o documentado
que especifica los requisitos de almacenamiento y
mantenimiento de registros para todos los artículos
inventariables.
VIII.6.2
Todos los bienes, incluidos los bienes básicos o
el ganado, que la organización reciba o compre,
se mantienen adecuadamente y se conservan en
instalaciones de almacenamiento adecuadas y seguras.
VIII.6.3
Hay un gerente de almacén que supervisa la contabilidad,
el mantenimiento y la seguridad de los bienes
almacenados en el almacén.
VIII.6.4
Las instalaciones de almacenamiento están
resguardadas en todo momento.
VIII.6.5
Todos los bienes almacenados se cuentan
independientemente a intervalos determinados, y
las diferencias significativas entre los recuentos y los
registros del inventario se investigan e informan a la
gerencia.
VIII.6.6
Toda la actividad del inventario, incluidos los envíos
entrantes/salientes y las diferencias en los recuentos de
inventario, se documentan en formularios estándar y se
registran en un libro mayor del almacén.
VIII.6.7
Los informes de inventario se presentan a la gerencia
de la organización y a los donadores usando formatos
determinados y dentro de plazos límite establecidos.
VIII.6.8
Los informes de inventario dejan un rastro de auditoría
que posibilita que los revisores rastreen toda la actividad
del inventario documentada de regreso al libro contable
del almacén y a otros documentos de respaldo.
VIII.6.9
El almacenamiento, el envío, la distribución y la
generación de informes de los bienes donados o
financiados por donadores se realizan de conformidad
con los requisitos de los donadores, donde corresponda.
VIII.7.1
La organización tiene una política que indica las
adquisiciones de propiedad que deben capitalizarse,
las diversas categorías de activos, las aprobaciones
necesarias para las adquisiciones y las eliminaciones, y la
vida útil estimada para cada categoría de activo.
VIII.7.2
La planta y el equipo, comprados o recibidos como
propiedad donada, son cargados a los gastos usando la
depreciación a lo largo de su vida útil estimada.
VIII.7.3
La planta y el equipo de la organización están seguros en
todo momento.
VIII.7.4
La organización mantiene registros para respaldar las
adquisiciones y eliminaciones de propiedad, planta y
equipo.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
Componente
7. Propiedad,
planta y equipo
(continuación)
8. Gestión de
cuentas por
cobrar
9. Elaboración
de presupuestos
Área de capacidad
VIII.7.5
Los activos de planta y equipo se cuentan
independientemente a intervalos determinados. Los
resultados de los recuentos se registran, resumen
y concilian con los registros de los activos fijos. Las
diferencias de recuentos se investigan y ponen a
disposición de la gerencia.
VIII.7.6
La compra, el uso, el almacenamiento y la eliminación de
equipo donado o financiado por donadores se realizan de
conformidad con los requisitos de los donadores, donde
corresponda.
VIII.8.1
Todos los importes adelantados a otras organizaciones,
proveedores o empleados se contabilizan como cuentas
por cobrar pendientes en el libro mayor de contabilidad
de la organización.
VIII.8.2
La organización sigue una política documentada que
establece cuándo vence cada tipo de cuenta por cobrar o
adelanto.
VIII.8.3
La gerencia toma medidas rápidas para cobrar o resolver
los saldos de las cuentas por cobrar pendientes.
VIII.8.4
Al menos una vez al trimestre, se preparan cronogramas
que muestran los importes que debe cada parte y
las fechas en que se adelantaron los importes, se
los reconcilia con el libro mayor de contabilidad y se
presentan para revisión de la gerencia.
VIII.9.1
Todos los gerentes participan en un proceso de
elaboración de presupuestos que es una parte integral
del plan operativo.
VIII.9.2
El presupuesto anual muestra tanto los ingresos como
los gastos proyectados y cuenta con la aprobación del
Director Ejecutivo o de la junta directiva.
VIII.9.3
Los presupuestos de los proyectos existentes y las
estimaciones para los proyectos propuestos se incorporan
al presupuesto anual y se corrigen cuando es necesario.
VIII.9.4
Las asignaciones en el proceso de elaboración de
presupuestos reflejan estrechamente las prioridades de
la organización.
VIII.9.5
Si varios donadores financian un solo proyecto, los
fondos y los gastos relacionados se identifican en forma
separada por donador en los registros contables.
VIII.9.6
Hay sistemas para controlar el gasto presupuestario.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
35
I X . P R O G R A M AS , S E R VI C I O S Y R E SU LTAD O S
Esta sección comprende los programas, los servicios y los productos que las organizaciones proporcionan a sus
partes constituyentes. Estos resultados son los indicadores más sólidos del éxito y la eficacia de la organización.
Las organizaciones deben utilizar sus recursos, incluida su pericia sectorial, para prestar servicios de calidad a sus
partes constituyentes. Además de diseñar e implementar proyectos y programas de calidad, las organizaciones
deben ser capaces de determinar y medir el impacto de esos programas. Se hace hincapié en la participación
de las partes interesadas en las funciones de los proyectos, especialmente en relación con las poblaciones
tradicionalmente subrepresentadas, y la participación de la comunidad.
Componente
1. Pericia
sectorial
2. Involucramiento
de las partes
interesadas en
los proyectos
36
Área de capacidad
IX.1.1
Las áreas de pericia sectorial de la organización la
respaldan en el logro de su misión.
IX.1.2
La organización mantiene una base de personal
adecuada de expertos sectoriales.
IX.1.3
La organización puede acceder rápidamente a asesores
externos temporales para que proporcionen servicios
técnicos.
IX.1.4
La organización es reconocida públicamente por
proporcionar productos o servicios de calidad a sus
partes constituyentes.
IX.1.5
La organización colabora con otros actores de la
sociedad civil para diseñar e implementar proyectos que
tengan servicios complementarios.
IX.1.6
La organización es capaz de adaptar la entrega de
proyectos y servicios a las necesidades cambiantes de las
partes constituyentes.
IX.2.1
La organización tiene un proceso participativo y
estandarizado para efectuar un análisis de las partes
interesadas y el personal de los proyectos lo aplica en
todos los proyectos.
IX.2.2
Las principales partes interesadas están satisfechas
con los servicios, los proyectos y los programas de la
organización.
IX.2.3
El personal de los proyectos involucra activamente
a las partes interesadas en el diseño, mejoramiento
y modificación del proceso de planificación e
implementación.
IX.2.4
La organización analiza y diseña proyectos basados en el
impacto que causarán en las poblaciones no beneficiarias
o de partes interesadas para mitigar los conflictos.
IX.2.5
La organización colabora con las partes interesadas para
optimizar el uso de los recursos naturales.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
3. Participación
de la comunidad
4. Desarrollo de
programas
IX.3.1
La organización usa proactivamente las opiniones y
comentarios que recibe de la comunidad en todas las fases
del desarrollo y la gestión de los proyectos al utilizar grupos
representativos de la comunidad elegidos de un modo
transparente.
IX.3.2
Los grupos comunitarios tradicionalmente subrepresentados
obtienen un beneficio de las actividades de los proyectos.
IX.3.3
Los proyectos se basan normalmente en los conocimientos y las
mejores prácticas locales.
IX.4.1
El personal usa un método organizativo específico para
diseñar e implementar proyectos.
IX.4.2
Los proyectos diseñados e implementados por el personal
respaldan la misión, la estrategia y los principios de la
organización.
IX.4.3
La organización usa modalidades participativas y una
estrategia de sostenibilidad en los proyectos para elevar el
sentido de propiedad de la comunidad.
IX.4.4
La organización documenta y hace cumplir un estándar que
garantiza que los proyectos no hagan daño. Las comunidades
o poblaciones a las que se sirve se encuentran mejor que sin
la intervención.
IX.4.5
Los proyectos desafían las estructuras sociales que limitan
la participación plena, los derechos o la dignidad de las
personas marginadas.
IX.4.6
Según corresponda, la organización aplica una sólida
gestión de los recursos naturales en sus intervenciones.
IX.4.7
Según corresponda, la organización respalda las habilidades
de los actores de la sociedad civil para abogar por el cambio
social en sus intervenciones.
IX.4.8
La organización transversaliza la equidad de género en el
diseño de programas.
37
Componente
5. Diseño e
implementación
de proyectos
6. Supervisión,
evaluación y
generación de
informes
7. Calidad de los
servicios
38
Área de capacidad
IX.5.1
El personal elabora propuestas lógicas y bien escritas
usando el lenguaje del donador.
IX.5.2
El personal elabora documentos de síntesis que
proporcionan la información requerida por los donadores.
IX.5.3
El personal presenta propuestas oportunas y que se ajustan
a los requisitos (y documentos de síntesis según se soliciten)
a los donadores.
IX.5.4
El personal desarrolla objetivos para los proyectos que están
orientados a los resultados (resultados/impacto) en lugar de
impulsados por aportes o actividades.
IX.5.5
El personal elabora propuestas, presupuestos y notas de
presupuesto simultáneamente y el borrador es revisado por
pares, quienes dan sus comentarios para mejorarlo.
IX.5.6
La organización desarrolla indicadores de resultados e
impacto para sus proyectos.
IX.5.7
La organización controla el progreso en función de los
indicadores de impacto.
IX.6.1
La organización tiene sistemas de supervisión y evaluación
bien diseñados que entregan información cuantitativa y
cualitativa clara y un análisis de los procesos y resultados de
los programas en relación con las metas y los objetivos de
los programas.
IX.6.2
La gerencia supervisa, evalúa y genera informes de los
proyectos de modo sistemático.
IX.6.3
La organización usa la información reunida a partir de las
evaluaciones para desarrollar proyectos más sostenibles.
IX.6.4
La organización usa lo que aprende a partir de las
evaluaciones intermedias para modificar su estrategia de
proyectos con el fin de alcanzar de mejor modo las metas y
los objetivos.
IX.6.5
La organización mide el impacto de sus servicios en los
participantes hombres y mujeres.
IX.6.6
El personal del proyecto efectúa evaluaciones continuas de
discrepancias en la habilidad de los programas existentes
para satisfacer las necesidades de los destinatarios y hace
ajustes según sea necesario.
IX.7.1
La organización mide la calidad de los servicios que
proporciona. Los servicios prestados llegan a los
participantes objetivo de los proyectos.
IX.7.2
La organización recopila y usa las opiniones y comentarios
de los participantes de los proyectos sobre la calidad de los
servicios para mejorarlos.
IX.7.3
La calidad de la entrega de los servicios ayuda a la
organización a lograr sus estrategias y su misión.
Nivel de
logro
Nivel de
Prioridad
Glosario
Identidad y gobernanza
Misión
Propósito primordial de una organización, en línea con los valores o las
expectativas de las partes interesadas.
Visión
Estado futuro deseado; la aspiración de la organización. La atención y el enfoque
de los miembros de la organización deben ser atraídos hacia la visión.
Partes constituyentes
Individuos, grupos e instituciones que forman el universo de la organización
y tienen una importancia que deriva de su influencia en el desarrollo de la
organización.
Constitución/Estatuto
El conjunto de principios y reglamentaciones que rigen una organización,
especialmente en lo que respecta a los derechos de las partes interesadas
con las que interactúa o a las que rige.
Valores
Ideales a los que aspiran las personas de la organización.
Gobernanza
Combinación de procesos y estructuras implementada por la junta directiva
con el fin de dar forma, dirigir, gestionar y supervisar las actividades de la
organización hacia el logro de sus objetivos1.
Estrategia y planificación
Plan estratégico
Un documento que abarca varios años y que una organización usa para
alcanzar su misión y alinear la estructura de su organización y presupuesto
con las prioridades y los objetivos organizativos. Un plan estratégico aborda
cuatro preguntas: ¿Dónde estamos ahora? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo
llegaremos a eso? ¿Cómo medimos nuestro progreso?
Plan operativo
Un subconjunto de un plan estratégico que describe las maneras a corto plazo
en que se implementará el plan estratégico, normalmente durante un período
de un año. El plan operativo es la base y la justificación de un presupuesto
operativo anual. Los planes operativos generalmente contienen objetivos,
actividades, estándares de desempeño, resultados deseados, requisitos
1 Institute of Internal Auditors. (2011). The Role of Internal Auditing in Governance, Risk and Compliance.
39
de dotación de personal y recursos, cronogramas de implementación y un
proceso para supervisar el progreso.
Estrategia de salida
Plan que describe la manera en que un programa propone retirar todos
o parte de sus recursos mientras garantiza que el logro de las metas del
programa no está en peligro y que el progreso hacia dichas metas continúa.
Gestión general
Cumplimiento normativo
Dentro de los límites establecidos por la ley y las interpretaciones jurídicas,
las leyes por las cuales un empleador debe alinear las prácticas con las
reglamentaciones estatales, federales y locales.
Requisitos de cumplimiento
Lista de elementos que se exigen a una organización como condición por
haber recibido un subsidio federal.
Gestión de riesgos
Término general que describe el proceso de analizar el riesgo en todos los
aspectos de la gestión, las operaciones y el desarrollo de estrategias para
reducir la exposición a dichos riesgos.
Plan de contingencia
Plan concebido para una situación específica en que las cosas podrían
salir mal. A menudo, las organizaciones que quieren estar preparadas
para situaciones que podrían suceder formulan planes de contingencia. En
ocasiones, se los llama plan de respaldo, plan para el peor de los casos o
plan B.
Relaciones externas y asociaciones
Defensoría
Acto o proceso de abogar o defender; respaldar
Coalición
Grupo de organizaciones que comparten diferentes recursos y acuerdan
trabajar para cumplir con una agenda o fortalecer una misión específica
a través del trabajo conjunto en el transcurso de un período de tiempo
específico.
Red
Grupo de individuos u organizaciones que comparte puntos claramente
identificados y se reúne para intercambiar información o realizar actividades
conjuntas.
40
Alianza
Asociación para profundizar los intereses comunes de los miembros.
Socios
Organizaciones que están en una relación de compromiso mutuo, creado
sobre la base de una visión y un espíritu de solidaridad compartidos.
Sostenibilidad
Sostenibilidad organizativa
La habilidad de gestionar continuamente las fuerzas externas e internas de un
modo que preserve o recree las estructuras organizativas principales que se
necesitan para lograr la misión de la organización.
Sostenibilidad financiera y de recursos
La habilidad de gestionar continuamente los cambios en la entrada de
recursos y los sistemas de gestión financiera de un modo que preserve o
recree los sistemas organizativos principales y la habilidad de programas
actividades.
Sostenibilidad programática
La habilidad de gestionar continuamente los cambios en los programas de un
modo que preserve o recree los sistemas y las estructuras que se necesitan
para poder programar actividades.
Sostenibilidad política
La habilidad de gestionar continuamente los cambios en la imagen pública,
las redes funcionales, la credibilidad profesional y la legitimidad ante la
comunidad servida y las partes interesadas de un modo que preserve o
mantenga la habilidad de lograr la misión de la organización.
Aprendizaje organizativo
Mejor práctica
Técnica, metodología, proceso o actividad cuya eficiencia y eficacia para
alcanzar un resultado deseado con confiabilidad ha sido comprobada.
Comunidad de práctica
Grupo de personas que aprenden juntas, centrándose en un interés
profesional común, al compartir información y experiencias, resolver
problemas y desarrollar prácticas innovadoras o mejores prácticas. También
se conoce como comunidad de conocimientos.
Proceso de reflexión crítica
Método de reflexión y análisis que transforma la información y la experiencia en
conocimientos útiles. Las lecciones aprendidas pueden así convertirse en la base
41
para tomar decisiones operativas y programáticas. Entre los ejemplos, se incluyen
revisiones periódicas de los proyectos, reflexiones de la asociación, revisiones
después de la acción y evaluaciones intermedias y finales.
Producto basado en los conocimientos
Documentación escrita o en otro formato que contiene información que se usa
para intercambio y aprendizaje. Entre los ejemplos, se incluyen los estudios
de caso, los documentos de aprendizaje, los manuales de capacitación y los
informes audiovisuales.
Base de conocimientos
Colección de conocimientos documentados en continua evolución de una
organización que es fundamental para que esta lleve adelante sus funciones.
Una base de conocimientos se cimenta en la experiencia y la pericia, debe ser
de fácil acceso para todo el personal y estar organizada de un modo tal que
sea significativo para ellos.
Procesos de aprendizaje
La práctica mediante la cual un individuo, un grupo o una organización
obtienen conocimientos. Entre los ejemplos, se incluyen la supervisión, las
valoraciones, las evaluaciones y las revisiones después de la acción.
Procesos y herramientas de intercambio
Mecanismos que ayudan a un grupo de personas a intercambiar información,
habilidades o pericia. Entre los ejemplos de los procesos de intercambio,
se incluyen la reflexión crítica, la asistencia entre pares, las tutorías y las
visitas de aprendizaje. Entre los ejemplos de herramientas de intercambio,
se incluyen las tecnologías como el correo electrónico y las listas de correo
electrónico, el software de grabación digital, los sitios web interactivos y los
blogs. También vea: Tecnologías de almacenamiento e intercambio.
Tecnologías de almacenamiento e intercambio
Dispositivos que hacen posible el almacenamiento de información y
conocimientos registrados, y el acceso a estos. Entre los ejemplos, se incluyen
las unidades compartidas, Internet (sitios web), Intranets, bases de datos,
teléfonos celulares, grabaciones audiovisuales electrónicas y bibliotecas de
documentos electrónicos o impresos.
Gestión de recursos humanos
Personal
El aspecto de la gestión de recursos humanos que concierne a la dotación de
personal, la orientación y el bienestar (emocional y físico) de los empleados
de una organización.
42
Manual de políticas y procedimientos de recursos humanos
Documento que establece las políticas y los procedimientos relacionados con
la gestión de las cuestiones de personal de una organización.
Política
Introducción y documentación formales de las pautas de sentido común
y cortesía, elaboradas por la gerencia o las partes interesadas de una
organización. Establece límites claros para empleados y empleadores con
respecto a una variedad de cuestiones que pueden surgir dentro del contexto
del entorno laboral.
Compensación
Incentivos adicionales aparte del salario y los sueldos que una organización
proporciona para atraer y retener a empleados de calidad. Los paquetes de
compensación habitualmente varían entre organizaciones o, incluso, entre
industrias, y podrían incluir cobertura de seguro (salud, vida, accidentes),
licencia extendida, planes de jubilación o pensión, respaldo educativo, etc.
Nepotismo
Práctica en la que una persona en un puesto de autoridad muestra
preferencia por aquellas personas con las que tiene una relación por sangre,
matrimonio o alguna otra conexión filial, sin importar su nivel de destrezas,
habilidad o algún otro criterio objetivo, especialmente en lo que respecta a la
contratación, la administración de beneficios, la disciplina o el ascenso del
personal de una organización.
Grupos de identidad
Los diferentes subgrupos sociales o culturales que existen en el entorno o el
contexto geográfico de una organización. Dichas agrupaciones pueden estar
basadas en la raza, la religión, el género, la ciudadanía, la clase, la casta, etc.
Gestión de recursos financieros y físicos
Activo
Toda propiedad poseída que tenga valor monetario o de intercambio.
Capitalizar
Registrar adquisiciones de propiedad como activos porque tienen uso y valor a
largo plazo (más de un año).
Instrumentos de efectivo
A los fines de esta herramienta, este término se refiere al papel moneda,
cheques, documentos de autorización de transferencia bancaria, monedas y
pedidos escritos o promesas de pago que sean pagaderas al portador.
43
Contabilidad por partida doble
El uso del equilibrio entre el debe y el haber para registrar cada transacción
financiera. El debe y el haber se usan de la siguiente manera:
Clasificación
Debe
Haber
Activo
Aumento
Disminución
Pasivo
Disminución
Aumento
Ingreso
Disminución
Aumento
Gasto
Aumento
Disminución
Activos netos (patrimonio
neto)
Disminución
Aumento
Instrumentos financieros
Órdenes escritas o promesas de pagar sumas de dinero.
Libro mayor de contabilidad
El libro de asiento final para registrar las transacciones financieras de una
entidad.
Riesgo asegurable
Riesgo por el cual un importe en dólares expuesto a potenciales daños o pérdidas
puede ser estimado lógicamente y para el cual puede obtenerse protección contra
ese posible suceso a un costo razonable para la organización.
Control interno
El proceso, influido por la junta de directores, la gerencia y otro personal de una
entidad, que está diseñado para proporcionar un aseguramiento razonable
respecto del logro de los objetivos en las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de los informes financieros
Cumplimiento de las leyes y reglamentaciones vigentes
Inventario
Bienes tangibles no duraderos o ganado que se tiene para consumo en
el transcurso normal de la actividad empresarial, para distribución a los
participantes de los programas o para reventa.
Propiedad, planta y equipo
La propiedad tangible y duradera de una entidad que tiene un beneficio a
largo plazo. También se conoce como activos fijos. (Para CRS, los activos
fijos son aquellos activos que tienen una vida útil de tres años o más y que
44
cuestan US$ 5.000 o más).
Cuentas por cobrar
Importes que otras partes deben
Programas, servicios y resultados
No hacer daño (Do no harm)
Marco de análisis contextual elaborado por Mary Anderson de
Collaborative for Development Action (CDA), Inc. El marco se utiliza para
asegurarse de que los proyectos no dañen de modo no intencional a los
participantes de programas o grupos constituyentes.
Sectorial
Hace referencia a un área de trabajo programática. Un sector es un área
de un programa, como la creación de paz, el agua y la salubridad, o la
educación.
Resultado
El resultado de una actividad específica. Una actividad de capacitación
logrará un resultado de 200 personas capacitadas en un nuevo
conocimiento. CRS define el resultado como “los bienes, los servicios, los
conocimientos, las habilidades, las actitudes, el entorno posibilitador o las
mejoras de las políticas que no solamente son entregados por el proyecto
(como resultado de las actividades emprendidas), sino que también son
recibidos de un modo demostrable y eficaz por los participantes objetivo
del programa y los participantes”.
Impacto
Medida del cambio duradero que tuvo un proyecto sobre un grupo
constituyente. Esta medida no rastrea si se ha logrado una actividad
específica; en lugar de esto, mide si una actividad realizada tuvo como
resultado un cambio duradero.
Abogar
Habilidad de un grupo de hablar a favor, respaldar o recomendar un curso
de acción en un foro público.
Transversalización de género
Una estrategia aceptada mundialmente para promover la igualdad de
género. La transversalización implica asegurar que las perspectivas del
género y la atención a la meta de la igualdad de género sean partes
centrales de todas las actividades, incluidos la defensa/el diálogo, la
planificación, implementación y supervisión de programas, y la evaluación.
Proyecto
Conjunto de acciones planificadas e interrelacionadas que logran
45
objetivos definidos dentro de un presupuesto dado y un período de tiempo
específico.
Programa
Sistema de servicios, oportunidades o proyectos diseñados para satisfacer
una necesidad social.
Partes interesadas
Individuos, grupos e instituciones que son importantes para el éxito del
proyecto, o que ejercen una influencia sobre este.
Análisis de las partes interesada
Análisis de las necesidades de las partes interesadas clave en el diseño
y la implementación del proyecto. Ayuda a identificar cuidadosamente
quiénes son importantes para el proyecto y su nivel de interés o influencia.
Participante de proyecto
Persona que participa en un proyecto. Esta persona puede ser un
beneficiario del proyecto, quien recibe servicios o usa productos
desarrollados durante el proyecto, como un niño que recibe una comida
caliente en la escuela por asistir. Del mismo modo, un participante de
un proyecto puede ser alguien que está involucrado en el proyecto pero
que no recibe un beneficio directo, como los maestros involucrados en
supervisar la asistencia de los alumnos en un proyecto educativo con
ayuda alimentaria.
Desarrollo humano
Se refiere al proceso biológico, psicológico y económico de alcanzar la
madurez. También se refiere a la calidad de vida o al estándar de vida de
un grupo o una población dada.
Beneficiario
Persona que recibe un beneficio directo por participar en un proyecto.
46
Apéndice 1
E j em p lo d e e s q u em a d e t é rm i n o s d e re f ere n c i a 2
Perfil organizativo (mandato, historia, marco operativo, participantes objetivo
de los programas, financiamiento, resultados logrados)
Consideraciones generales (contexto mundial, regional o nacional; avances
que tienen un impacto en el entorno externo)
Motivos para que la organización realice una evaluación de las capacidades
organizativas (objetivos de la evaluación, gestión de riesgos, oportunidad de
aprendizaje, otros valores agregados)
Alcance y enfoque (cuestiones amplias y específicas que se han de evaluar)
Participación (mapeo de la participación por parte del personal, voluntarios,
miembros de la junta directiva)
Participación de las partes interesadas (mapeo de la participación por
parte de los participantes de programas, donadores, socios, otras partes
interesadas)
Rendición de cuentas y responsabilidades (delinear la diferencia entre los
roles del equipo gerencial y el equipo de evaluación de la organización)
Proceso de evaluación de las capacidades organizativas (indicios generales de
cómo se llevará a cabo la evaluación; plan de trabajo)
Requisitos de informe (esquema del informe)
Productos finales (marcos de tiempo para la entrega del plan de trabajo y el
informe; generación continua de informes sobre el proceso)
Calificaciones del equipo de evaluación (experiencia, pericia, habilidades
lingüísticas)
2 Fuente: Agencia de Desarrollo Internacional Canadiense (2006). Organization Assessment Guide. Gatineau,
Quebec.
47
Apéndice 2
Form at o d e p l a n d e acc i ó n
Para cada enunciado de problema, elaborar un objetivo y luego llenar el
cuadro con los detalles específicos de cómo se logrará el objetivo.
Enunciado del problema:
Objetivo:
Actividades
Modalidad
Marco
de
tiempo
Personas
responsables
Recursos
SyE
Defensor
de la idea
Enunciado del problema: descripción de la debilidad organizativa identificada
Objetivos: específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y oportunos
(SMART); un comentario conciso acerca de lo que se espera lograr con la
iniciativa de mejoramiento y fortalecimiento de la capacidad, y la forma en
que la organización está determinada a implementar el mejoramiento3.
Actividades: los pasos, o las actividades específicas, que se realizarán para
lograr cada objetivo
Modalidad: el proceso que se usará en el fortalecimiento de la capacidad,
como entrenamiento, reestructuración de la capacitación o compras de
software
Marco de tiempo: el lapso de tiempo y los plazos límite para cada acción
Personas responsables: los individuos o las unidades de trabajo responsables
de implementar las actividades
Recursos: los recursos humanos, financieros y materiales que se necesitan
para lograr cada objetivo
S y E: indicadores de supervisión y evaluación para evaluar el logro de cada
objetivo
Defensor de la idea: el líder, o supervisor, que proporcionará aprobación y
orientación de alto nivel a la iniciativa de mejoramiento
48
3 Catholic Relief Services. (2004). ProPack I (página 186). Baltimore, MD: Hahn, S., Sharrock, G. y Stetson, V.
Apéndice 3
E j em p lo d e f orm at o pa r a el i n f orme d e
s u p er v i s i ó n d el p l a n d e acc i ó n
Fecha de la revisión del plan de acción:
Participantes:
Introducción
(No más de una página, con la descripción del evento, sus objetivos y los
resultados principales).
El progreso hecho desde la última evaluación de las capacidades
organizativas
(Describir el progreso hecho en función del último plan de acción en una
o más de las nueve áreas de capacidad en función de los indicadores.
Enumerar los obstáculos enfrentados y las nuevas oportunidades).
Áreas que necesitan trabajo
(Describir las necesidades identificadas y resumir los puntos de debate por
área de capacidad analizada. Describir las nuevas acciones que se realizarán
para hacer avanzar la implementación del plan de acción).
Seguimiento
(Describir los pasos para institucionalizar incluso más la evaluación periódica
de las capacidades organizativas e integrar el plan de acción a un plan de
implementación anual que respalde al plan estratégico).
Material adjunto
(Una copia del último plan de acción, plan de acción modificado, etc.).
49
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Process. Gland, Suiza
Lecturas recomendadas
The Community of Practice Wiki, con recursos sobre comunidades de práctica.
http://cpsquare.org/wiki/Welcome
Free Management Library. Colección de vínculos y artículos sobre la gestión de
recursos humanos. http://managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm
Knowledge Management for Development, información sobre la gestión de los
conocimientos, incluidos eventos, recursos y comunidad de práctica.
http://www.km4dev.org
The Society for Human Resource Management. Plantillas, herramientas y
publicaciones sobre temas relacionados con los recursos humanos. http://
www.shrm.org/Pages/default.aspx
ONU Mujeres: Entidad de las Naciones Unidas para la Igualdad de Género
y el Empoderamiento de las Mujeres. Herramientas para asistir en la
transversalización de género. http://www.un.org/womenwatch/osagi/
gendermainstreaming.htm
52
Catholic Relief Services (CRS)
228 W. Lexington Street
Baltimore, MD 21201, USA
Tel: (410) 625-2220
www.crsprogramquality.org
53