sección vii

Manual de Proyecto de Plantas – Integración V – Ing. Química - UTN Facultad Regional Rosario
SECCIÓN VII
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN DEL
PERSONAL
Introducción
Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la
necesidad de dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho
posible la especialización con el consiguiente aumento de la productividad, la
consecución de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor
coste.
En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son
numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que
deberán ser coordinadas para que cada uno de ellas cumpla con una actividad
diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la obtención del producto. Si
cada empleado tuviese que realizar él solo todas las operaciones, la producción
se vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es
la razón misma de la organización, ya que en toda actividad productiva que no
sea individual se necesita un determinado grado de organización que distribuya
las distintas tareas entre los trabajadores.
Concepto de Organización
Se entiende por organización la clasificación y racionalización de las
actividades de una Empresa, con el fin de administrarla eficientemente.
La Organización de la Empresa comprende tres principios fundamentales:
1) Prever: El órgano volutivo es el encargado de este principio, cuyo
fundamento es el de concebir y desarrollar los lineamientos generales de
todo el proceso industrial, comercial y financiero.
2) Delegar: Las jerarquías superiores son las encargadas de transferir la
realización de tareas específicas, a personas seleccionadas por sus
aptitudes, otorgándoles a la vez poder de autoridad y la responsabilidad
emergente de la misma. Es posible observar empresas con hasta siete u
ocho niveles de autoridad.
3) Controlar: La delegación de autoridad trae consigo la obligatoriedad de
rendir cuentas. Es así como quien delega puede verificar y exigir la
realización del plan previsto.
La base de toda organización en una Empresa industrial es una racional
división del trabajo, ya que sin ésta sería imposible determinar los deberes y
seleccionar los individuos que los deben cumplir.
El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción
de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y
posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y
coordinación, mediante la determinación de los niveles de jerarquía o escalas
de autoridad que es lo que se llama estructura.
Niveles de Organización
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la
dimensión de la empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que
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pueda controlar el jefe. Si ésta es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser
dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo más
trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos intermedios, que irán
aumentando conforme se incrementa el número de subordinados.
Estructura organizativa piramidal
La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas.
Según se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reduciéndose en
cada nivel, a medida que se amplían las tareas directivas.
Los grupos de personas comprendidas en este triángulo pueden estar
entrelazadas entre sí de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras.
Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan
problemas, pero si se exige la participación de varias personas es necesario
organizarla.
Con este sistema de relaciones se pretende que:
a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás.
b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.
c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el
trabajo, con el fin de dar al trabajador una visión más clara y de conjunto
que facilite la comprensión del objetivo final de la empresa.
Dentro del sistema deben existir:
a) Unas reglas de trabajo.
b) Una política de trabajo.
Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento
escrito.
c) Unos manuales de instrucción y capacitación.
d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y
maneras de actuar que de forma explícita o implícita están guiando y
condicionando las decisiones de la empresa.
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Principios de Organización
Son pautas con fines orientativos para la dirección de la empresa. Es necesario
tener en cuenta estos principios antes de hacer la elección de una estructura.
Entre muchos principios que podríamos citar destacamos los siguientes:
1) Definición de objetivos de la empresa.
2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que
conozca que depende de él, y que el superior conozca sus subordinados.
Esto contribuye a una clara asignación de órdenes, evitando
interferencias.
3) Unidad de dirección
4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
5) Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad.
6) Homogeneidad de tareas.
7) Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe estar claramente
establecido quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las
distintas tareas.
8) Equilibrio en la organización.
Tipos de estructuras organizativas
A continuación son tratadas sumariamente algunas formas de Organización
posible.
1) Organización jerárquica o lineal
Gerente General
Gerente de Planta
Jefe Administrativo
Empleados
Jefe de Producción
Encargado
Jefe Técnico
Empleados
Operarios
Llamada también militar, vertical o Fayoliana.
Tiene como finalidad principal asegurar la disciplina, y su funcionamiento es el
siguiente:
a)
b)
c)
d)
Las órdenes son todas al inferior jerárquico inmediato.
No permite órdenes a iguales jerárquicos.
Los encargados de turno solo dan órdenes a los obreros a su cargo.
Toda persona es responsable ante su superior inmediato.
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Ventajas:
1) Es sencillo.
2) División neta, de la autoridad y la responsabilidad.
3) Es sumamente estable.
4) Facilidad de mantener la disciplina.
Inconvenientes:
1) Es poco versátil e inflexible.
2) Puede transformarse en arbitraria y dictatorial.
3) Falta de coordinación entre Jefes de Departamentos.
4) Excesiva confianza en los conocimientos personales de los encargados
y operarios.
5) Las personas de alto cargo pueden estar sobrecargadas y tornarse
insustituibles. El avance de la técnica exige cada vez más el aporte de
profesionales especializados y expertos.
El problema que representa coordinar la actuación de los especialistas creó la
necesidad de dos nuevas formas de Organización.
2) Organización Funcional o Concurrente
Gerente General
Gerente de Planta
Jefe de Personal
Jefe
Administrativo
Jefe de Producción
Jefe de
Mantenimiento
Jefe de Control
de Calidad
Empleados
Llamada también horizontal o tayloriana, surge con el fin de superar los límites
de la estructura jerárquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de
especialización. Su característica fundamental es que los subordinados, de los
niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único
punto (el superior inmediato) reciben las órdenes, instrucciones y la asistencia
que necesitan directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales
desarrolla una función particular, en la que es especialista. De ahí precisamente
la denominación de estructura funcional.
Esta estructura es bastante utilizada en las pequeñas y medianas empresas
cuando existen especialistas bien coordinados.
Ventajas:
1) Los conocimientos de los especialistas llegan en forma directa a los
empleados.
2) Simplifica la tarea del operario y del encargado.
3) Tiene como base la especialización.
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Inconvenientes:
1) Menor disciplina, debido a que las órdenes son evacuadas por varios
conductos.
2) Exige un intenso esfuerzo de coordinación.
3) Es difícil establecer la línea de separación entre la jurisdicción de
especialistas y encargados, lo que puede originar conflictos de funciones
y mandos.
3) Organización Mixta o Jerárquica - Funcional
Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos
especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional).
En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados
staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la
orden de ejecutarla.
La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar
técnicamente a las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes
ni para tomar decisiones.
En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos.
Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff:
a) Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo sin
que nadie más de la empresaGerente
puedaGeneral
hacer uso de él.
Gerente de Planta
Staff
Jefe Administrativo
Empleados
Jefe de Producción
Encargado
Jefe Técnico
Empleados
Operarios
b) Staff especializado: el staff está a disposición de todos los cargos de la
empresa. Sirve a un gran número de departamentos y funciones
diferentes, por lo que cada departamento de este staff está especializado
en una clase de ayuda (personal, contabilidad, técnico-informático,
marketing, jurídico, fiscal, calidad, etc.).
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Ventajas:
a) Mantiene la disciplina.
b) Tiene como base la especialización.
c) Mayores posibilidades de ascenso por haber mayor variedad de
ocupaciones con responsabilidades.
Inconvenientes:
a) Producción de confusiones en las funciones.
b) A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no
tienen ninguna responsabilidad.
c) Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal.
Este tipo de Organización es el más usado actualmente. Se aclara que las
estructuras de estas organizaciones son a titulo ilustrativo y no limitativa, y que
los cargos como encargados y otros pueden ser ocupados por Ingenieros,
Técnicos o Profesionales dependiendo del tipo de Empresa, de la complejidad
de la misma y de su estructura organizativa.
Generalidades
Es oportuno hacer notar que para llevar a cabo un Proyecto es necesario
establecer como se estructurará la entidad responsable de su ejecución.
Un Proyecto tiene dos etapas trascendentes:
1) La etapa de estudio y formulación
2) La etapa de realización.
Se contribuirá a eliminar futuros entorpecimientos en la medida que el proyecto
prevea y ofrezca soluciones a los problemas inherentes al periodo de transición
entre estas dos etapas y en el grado en que defina adecuadamente la
estructura básica de la nueva entidad productora. Al constituirse ésta, los
proyectistas dejarán su lugar a los funcionarios ejecutivos y administradores,
porque los técnicos que estudian los proyectos no son necesariamente los que
los instalan y hacen funcionar. Se sobreentiende que el personal que se hará
cargo de la iniciativa tendrá la capacidad y los conocimientos adecuados, pero
para evitar entorpecimientos hay que concebir de antemano el tipo de
organización de la nueva empresa y la forma de transición de una etapa a otra.
La nueva organización deberá hacer frente a cuestiones de orden legal,
contratar personal técnico y administrativo, redactar estatutos y terminar los
estudios para llegar a la etapa de proyecto final; muchas veces le corresponde
redactar especificaciones para los equipos, solicitar y decidir propuestas y
realizar, en fin, una serie de trabajos que pueden facilitarse mucho si se dan los
primeros pasos y se estudia cuidadosamente el problema con la debida
anticipación.
Se tratará a continuación brevemente algunas cuestiones de orden general que
ya en la etapa de estudio se pueden anticipar en cuanto a la organización para
llevar el proyecto a la realidad
Los problemas generales de Organización según el Manual de Desarrollo
Económico de las Naciones Unidas son:
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a) Constitución de la Empresa y Disposiciones Legales:
Es necesario en el proyecto determinar el tipo de Empresa que se
piensa establecer (Sociedad Anónima o de otro tipo, arreglos legales
para la emisión de bonos, etc.) y, acompañar un esquema de los
estatutos si se trata de Sociedad Anónima, u otro antecedente similar
relacionado con las distintas formas de constitución legal.
Es importante el caso de aquellos proyectos que sólo podrán funcionar
satisfactoriamente si se establecen ciertos incentivos que dependen del
sector público (protecciones aduaneras, exención de impuestos,
eliminación de tipos preferenciales de cambios para el producto
extranjero competido, etc.). Si es así, es imprescindible que se tomen
oportunamente aquellas medidas de estimulo.
En el desarrollo del Proyecto es útil estudiar cuál es la estructura que
conviene dar a la empresa desde el punto de vista técnico y de
administración general. No se trata de resolver anticipadamente todas
las cuestiones administrativas, pero si de trazar las grandes líneas de la
organización con el fin de prever algunos problemas especiales.
Conviene tratar de evitar, ya en el mismo proyecto, posibles conflictos de
autoridad en lo que se refiere a la jefatura superior de las diversas ramas
de la futura organización, ya que son éstas las que más adelante
deberán resolver a su vez problemas similares que se planteen a niveles
inferiores.
Para evitar futuros entorpecimientos también conviene solucionar los
problemas de detalle. Así, si se va a utilizar una patente extranjera y se
consideran los servicios técnicos de los propietarios de esa patente, será
útil prever una estructura administrativa adecuada para dar cabida
conveniente a las personas que deban prestar esos servicios, y resolver
los problemas legales para el pago de sus honorarios en moneda
extranjera u otros que pudiera obligar la contratación de técnicos
extranjeros.
b) Instalación y funcionamiento:
Durante las dos etapas del Proyecto, los aparatos administrativos
pueden ser totalmente distintos. Así, a veces las obras se confían una
firma contratista que asuma el compromiso de entregar una Industria
funcionando.
Para este caso, la estructura administrativa prevista será sólo de
intervención y de preparación para hacerse cargo del funcionamiento
una vez terminadas las obras.
En el caso de que sea la misma Empresa la que construye el Proyecto
los problemas de estructura administrativa son totalmente diferentes.
Se debe abordar en su debido momento estos aspectos del proyecto y
ello exige el estudio de las alternativas posibles y la justificación de la
solución ofrecida.
c) Petición de propuestas:
Cuando el Proyecto ha sido aprobado, en base a estudios de
anteproyecto y por lo tanto, sin disponer de detalles y especificaciones
finales. En este caso, la etapa de transición y de organización de la
Empresa puede coincidir con la etapa de especificación, petición y
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resolución de propuestas. Las tareas de las primeras etapas de las
obras se facilitarán si en el Proyecto se establece por lo menos cuál será
la forma y los criterios en que se basará la petición de propuestas: así, sí
habrá estipulaciones en cuanto a créditos, plazos de entrega, formas de
garantía, etc.
Se hace notar que aparte de todas las previsiones y recomendaciones
que razonablemente se pueden incluir en el Proyecto con respecto a la
etapa de Organización y Ejecución, debe reconocerse la existencia de
una condición básica para el éxito, poner a su servicio una excelente
capacidad administrativa.
Para desarrollar la Organización es importante recordar que ninguna es modelo
óptimo, sino que se hayan involucrados muchos factores que afectan
directamente. Hay sin embargo, algunas reglas básicas que deben tenerse en
cuenta para establecer la Organización adecuada a fin de lograr a través de la
misma la acción efectiva del grupo.
Es importante señalar que la estructura que se conforme no debe resultar una
burocrática y artificial vinculación de elementos aislados, sino el reconocimiento
de que existe tal vinculación formal y que quedan claramente especificadas las
líneas de responsabilidad y de autoridad. Algunos elementos básicos de tipo
general para una buena Organización son:
1) Una razonable y clara división de autoridad, evitando superposiciones.
2) Las líneas verticales de autoridad y responsabilidad deben ser lo más
corta posible.
3) El número de gente que reporta a cada individuo dentro de la
organización debe optimizarse.
4) La estructura debe adecuarse a las condiciones reales existentes.
El Organigrama
La Organización de la Empresa debe reseñarse en las llamadas "Cartas de
Organización" u "Organigrama".
El Organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura
organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la
empresa, captada en un momento de su vida.
El mismo debe delimitar perfectamente las funciones y las responsabilidades
de cada individuo. Ambas deben ser más precisamente especificadas en
Manuales de Procedimientos que establecen también las normas de
Operación. No es tal vez demasiado importante que esa estructura original sea
perfecta, basta que sea suficiente para establecer un criterio Operacional, y
luego sobre la marcha misma se podrán efectuar los cambios o las
adaptaciones que se consideren más convenientes.
El Organigrama debe ser un elemento dinámico que se adapte á las
necesidades y a la evolución de la empresa y no a una estructura rígida a la
que debe ajustarse el funcionamiento de la misma.
La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la
cual se transmite información. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos
sentidos:
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1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura
jerárquica.
2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o de
mando o control o descendente.
Esta dependencia se expresa colocando al superior en un rectángulo
inmediatamente encima del que representa al subordinado y la relación entre
ambos mediante una línea vertical.
Clases de Organigrama
1) Por su finalidad:
a. Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de
informar al público en general sobre la empresa o institución de
que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado,
sin detalle. Por ejemplo un organigrama del Ministerio de
Hacienda.
b. Organigramas analíticos: debe contener con detalle toda la
estructura de una empresa.
2) Por su amplitud:
a. General: cuando abarca el conjunto completo de la organización
de que se trate.
b. Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la
estructura.
3) Por el contenido:
a. Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los
elementos, su colocación en la línea jerárquica y las relaciones de
autoridad.
b. Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen
asignados los distintos órganos.
c. De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo.
4) Por la disposición gráfica:
a. Vertical: situándose el origen en el centro de la parte superior y
bajando por escalones sucesivos. El conjunto presenta una
imagen piramidal.
Nivel 1°
Nivel 2°
Nivel 3°
Nivel 3°
Nivel 2°
Nivel 3°
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Nivel 3°
Nivel 2°
Nivel 3°
Nivel 3°
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b. Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la
misma figura de pirámide con la base a la derecha.
c. Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir
de éste se desarrollan círculos cada vez mayores que van
representando los diferentes niveles de autoridad en forma de
círculo
En base a un estudio profundo realizado sobre el Organigrama, se debe
determinar los requerimientos de personal a los distintos niveles por unidad
funcional que considere la Empresa (Sección, división, departamento, etc.) y
dentro de cada unidad por: a) Obreros comunes b) Obreros calificados c)
Superiores d) Técnicos e) Administrativos f) Personal superior,
También se debe detallar las renumeraciones de convenio y los promedios,
cargas sociales (especificadas) y convenios gremiales existentes. Señalar si se
prevén sistemas especiales de premios o remuneraciones especiales.
En casos de Industrias estaciónales o periódicas se consignará el personal a
utilizar en las distintas épocas del año.
Cuando se trate de Industrias que requieran personal altamente especializado,
o que por la ubicación de la Planta no fuera factible obtener suficiente mano de
obra en la zona, se informará cómo se encarará la solución de éste problema.
En casos de requerirse personal extranjero para la instalación, puesta en
marcha o dirección o supervisión, se lo enumerará detallando las
remuneraciones previstas.
Para una mejor compresión de la marcha de la Empresa se debe detallar, en
caso de comer el personal en la Fábrica, los horarios de los mismos.
Además se confeccionará un Diagrama de Turnos. A continuación se presenta
un ejemplo explicativo del mismo:
Días
Turnos
06:00 – 14:00
14:00 – 22:00
22:00 – 06:00
Franco
S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
D
C
A
B
D
C
A
C
D
B
A
C
D
B
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
A
D
B
C
A
D
B
D
A
C
B
D
A
C
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
B
A
C
D
B
A
C
A
B
D
C
A
B
D
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
C
B
D
A
C
B
D
B
C
A
Este Diagrama es para personal que cumple turnos rotativos ininterrumpidos.
En este ejemplo, tenemos cuatro turnos (A, B, C, D) de ocho horas cada uno.
Tres trabajan mientras uno tiene franco. Cada turno trabajará 7 días de
mañana (06:00 a 14:00) con 104 horas de franco, luego 7 días de noche (22:00
a 06:00) con 56 horas de franco y por último 7 días de tarde (14:00 a 22:00)
con 56 horas de franco.
La cantidad de horas trabajadas por semana promedio es:
21 días  8 horas
 42 horas
4 semanas
Todo lo aquí expuesto es una guía, para que la persona que deba abocarse a
la Organización y Selección del Personal, obtenga de ella las pautas que mejor
se adapten a su problema particular.
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D
B
C
A
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Número de hombres requeridos
Para poder estimar la cantidad de Hombres necesaria no hay un método
rápido que pueda ser utilizado universalmente. Sin embargo es un buen
procedimiento utilizar los datos históricos disponibles de la misma o de otras
Plantas similares. Cuando son Plantas muy grandes los datos pueden
extraerse de Plantas extranjeras de similar magnitud.
Se presenta a continuación las distintas técnicas disponibles para
determinar los requerimientos de mano de obra.
a) Método de Wessel
Establece relaciones exponenciales entre las etapas de producción y
las identificables del proceso.
En el gráfico siguiente se representan los requerimientos Horashombres/Ton/etapa versus la Capacidad en Tn/día.
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La línea 1 se aplica para producciones discontinuas, la 2 para procesos
continuos muy automatizados y la 3 es una intermedia entre estas dos.
Así por ejemplo, para una Planta con una capacidad de 30 Tn/día
y trabajando discontinuamente tenemos, por el gráfico anterior, que
se necesitan
2 horas-hombres/Tn/etapa. Y si dicha Planta tiene 4
etapas (trituración, evaporación, secado y centrifugación), entonces
se precisan 8 horas-hombre por Tonelada de producto.
b) Estimación basada en un Diagrama de Flujo
En base al Diagrama de Producción y con el Layout de planta, se puede
estimar el personal necesario para cada uno de los equipos.
A continuación se presentan algunos valores de requerimiento de
personal para diferentes equipos, extraído del artículo de Chemical
Engineering Cost Estimation de Aries, R. y Newton, R.:
EQUIPOS
HOMBRES-UNIDAD
Secadero rotativo
Secadero tipo
Secadero a plato
Centrífuga
Cristalizador al vacío
Cristalizador mecánico
Filtro al vacío
Evaporador
Equipo reductor de tamaño
Torres
Reactor continuo
Reactor batch
1/2
1
1/2
1/4 - 1/2
1/2
1/6
1/6 - 1/4
1/4
1/4 - 1
1/4
1/2
1
c) Método de la Hora-Hombre por tonelada de producto
Generalmente se puede encontrar valores de la necesidad de
personal expresado en Horas-Hombres por tonelada de producto.
Este método es usado para corroborar el valor hallado por otro
método.
A continuación se presenta una tabla (extraída del libro Evaluación
de Proyectos de Plantas Químicas de Krenkel – Naon - Sierra), donde
se ve la necesidad de las Horas-Hombres por tonelada de producto
para diversos procesos, con capacidad de producción alta.
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HORA-HOMBRE/TN DE
PRODUCTO
29,0
3,7
0,6
3,3
80,0
15,0
1,0
3,0
2,1
8,0
80,0
4,4
9,0
3,1
9,5
8,5
1,5
0,2
0,5
24,0
27,0
48,0
0,2
5,0
4,0
13,0
1,6
PRODUCTOS
Acido acético (carburo)
Alumina (Proceso Bayer)
Acido sulfúrico (Contacto)
Acido clorhídrico
Acetato de celulosa
Bicromato de sodio
Acido nítrico
Carburo de calcio
Cemento
Clorato de sodio
Cumarina
Dinamita
Etilenqlicol
Etanol (fermentación)
Electrólisis cloruro de sodio
Fenol (sulfonación)
Gasolina natural
Gasolina catalítica
Gasolina polimerización
Lactosa
Magnesio (electrolítico)
Oxígeno (pequeña escala)
Oxígeno 95% (gran escala)
Oxido de Zinc
Silicato de sodio
Sodio metálico
Urea
En el caso particular que la capacidad de producción de la Planta a
instalar sea diferente, se debe emplear el Método del exponente 0,25.
d) Método del exponente 0,25
La mano de obra directa no varía linealmente con la capacidad de la
Planta. Así para que opere un tanque de mezclado de doble tamaño no
se requiere doble número de obreros. Por eso se determinó una relación
exponencial entre la mano de obra y la capacidad de la siguiente forma:
C 
M1  M2  1 
 C2 
y
donde:
M1 = mano de obra de la Planta a instalar.
M2 = mano de obra de una Planta similar.
C1 = capacidad de producción de la Planta a instalar.
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C2 = capacidad de producción de una Planta similar.
y= factor exponente que deberá estar comprendido entre 0 y 1.
Generalmente el exponente y toma el valor de 0,25, de ahí el nombre
del Método.
A continuación se presenta una tabla donde se dan los valores
básicos de la necesidad de Hombres por turno determinadas
capacidades de producción y el factor exponente, para distintas Plantas
(extraída del libro Evaluación de Proyectos de Plantas Químicas de
Krenkel-Naon-Sierra):
PRODUCTOS
Acetileno (Wulf)
Acido adípico (NO3H)
Acido nítrico (NH3)
Acido cianhídrico (CH4)
Acido sulfúrico
Acetato de vinilo
Benceno (Reforming)
Bióxido de Titanio
Caucho S.B.R.
Cloruro de polivinilo (C2Ca
Cl2)
Estireno
Fenol (Raschig)
Formol (Metanol)
Furfural
Metanol (Gas natural)
Polietileno
Resinas Fenol-Formol
Sal de Nylon
Tereftalato da dimetilo
Urea (NH3)
Urea Formol (Resinas)
Viscosa (Hilado)
Xilenos (Separación)
CAPACIDA
D Tn/año
34.000
4.500
5.000
5.000
5.000
3.000
20.000
10.000
50.000
HORASHOMBRE
60.000
90.000
123.000
135.000
82.000
20.000
30.000
144.000
200.000
3.000
72.000
0,27
20.000
5.000
2.000
5.000
30.000
10.000
1.500
10.000
4.500
5.000
1.500
700
14.000
90.000
85,000
20.000
655.000
54.000
130.000
12.000
70.000
20.000
410.000
12.000
400.000
15.000
0,40
0,20
0,20
0,22
0,25
0,20
0,20
0,22
0,22
0,25
0,20
0,25
0,25
EXPONENTE
0,23
0,22
0,20
0,20
0,22
0,30
0,22
0,22
0,50
Se aclara que todas estas estimaciones son para la mano de obra que está
directamente relacionada con la producción, por lo que a estos valores se les
deberá sumar el personal necesario para trasladar materias primas, productos
terminados y otros. Además, en toda estimación se debe prever (si la Fábrica
trabaja a full) el personal de reemplazo para los trabajos de los días Sábados y
Domingos; como así también si el trabajo es salubre (4 turnos) o insalubre (5
turnos), aclarando que en este último caso se trabajan 6 horas por turno pero
se pagan como si trabajaran 8 horas.
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Manual de Proyecto de Plantas – Integración V – Ing. Química - UTN Facultad Regional Rosario
Planilla de condensación del personal
Al final de esta sección se adjuntará una planilla de presentación del Personal
que integrará la fábrica, en la que se condensan los resultados obtenidos a
través del estudio realizado sobre el Organigrama.
Los cargos que en la planilla se enumeran podrán variar de acuerdo al tipo de
industria y organización.
Se aclara que esta planilla tendrá un tamaño elástico de acuerdo a los
requerimientos de espacio para llenarla. Cuando el tamaño supere el de
Normas IRAM debe plegarse hasta adquirir este tamaño.
NOTA:
Se recomienda que en la elección de la persona que ocupará el cargo
(cualquiera de ellos), se cuide que él mismo no sea demasiado relevante para
su capacidad personal, porque no será eficiente. Pero de igual manera se debe
evitar personas de gran capacidad para cargos no tan exigentes, ya que
estadísticamente se sabe que éstos abandonarán el cargo muy prontamente al
no poder desarrollar su capacidad.
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