CREENCIAS Y SISTEMAS DE CREENCIAS Las creencias son básicamente juicios y evaluaciones sobre nosotros mismos, sobre los demás y sobre el mundo que nos rodea. Las creencias son generalizaciones firmemente aferradas acerca de: 1. Causalidad 2. Significado 3. Límites en: a. b. c. d. El mundo que nos rodea Nuestro comportamiento Nuestras capacidades Nuestra identidad Las afirmaciones “El movimiento de las placas continentales provoca los terremotos” y “La ira divina provoca los terremotos”, reflejan creencias distintas acerca del mundo que nos rodea. Las creencias funcionan a un nivel distinto que el comportamiento y la percepción, e influyen sobre nuestra experiencia e interpretación de la realidad. Según sean sus creencias, cada cual adoptará un planteamiento distinto al tratar de conseguir el éxito. Es más, el modo en que una situación encaje o no con las creencias y los sistemas de valores de un individuo o grupo de individuos, determinará cómo serán éstas recibidas e incorporadas. EL PODER DE LAS CREENCIAS Las creencias resultan notablemente difíciles de cambiar por medio de las normas tradicionales de pensamiento lógico o racional. Nuestras creencias sobre nosotros mismos, así como sobre lo que es posible en el mundo a nuestro alrededor, influyen con fuerza en nuestra eficacia cotidiana. Cada uno de nosotros tiene creencias que actúan como recursos, junto con otras que nos limitan. Nuestras creencias pueden moldear, afectar e incluso determinar nuestro grado de inteligencia, nuestra salud, nuestras relaciones, nuestra creatividad, e incluso nuestro nivel de felicidad y éxito personal. Muchas de estas creencias nos fueron implantadas en la infancia por padres, maestros, entorno social y medios de comunicación, mucho antes de que fuéramos conscientes de su impacto o de que pudiésemos decidir sobre ellas. CREENCIAS LIMITADORAS Las tres áreas más comunes de creencias limitadoras se centran en torno a las cuestiones relacionadas con: 1. Desesperanza: Creencia de que el objetivo deseado no es alcanzable, sean cuales sean nuestras capacidades. Se caracteriza por el sentimiento de que “Haga lo que haga nada cambiará”; “Lo que deseo es inalcanzable”; “Soy una víctima”. 1 2. Impotencia: Creencia de que el objetivo deseado es alcanzable, pero no somos capaces de lograrlo. Produce el sentimiento de que “Eso está al alcance de otros, pero no de mí”; “No soy lo bastante bueno o capaz para conseguirlo”. 3. Ausencia de mérito: Creencia de que, aunque creemos que el objetivo deseado es alcanzable y disponemos de la capacidad para lograrlo, renunciamos a él porque creemos que no merecemos conseguirlo. Se caracteriza por el sentimiento de que “Soy un fraude”; “No pertenezco aquí”; “No merezco ser feliz o estar sano”; “Hay algo fundamentalmente malo en mí como persona”; “Merezco el dolor y el sufrimiento que estoy experimentando” Para tener éxito, las personas necesitan cambiar esta clase de creencias limitadoras por otras que impliquen esperanza en el futuro, sensación de capacidad y responsabilidad y sentido de valía y pertenencia. Obviamente, las creencias más penetrantes son aquellas que se relacionan con nuestra identidad. He aquí algunos ejemplos de creencias limitadoras relacionadas con la identidad: “Soy un inútil / no valgo / soy una víctima”; “No merezco tener éxito”; “Si consigo lo que deseo perderé alguna otra cosa”; “No tengo permiso para tener éxito”. Las creencias limitadoras operan a veces como “virus mentales”, que llegan a convertirse en “una profecía que se cumple por sí misma” y a interferir con nuestros esfuerzos. Los virus mentales contienen suposiciones y presuposiciones no verbalizadas, lo que las hace aún más difíciles de identificar y combatir. Frecuentemente, las creencias más influyentes están fuera del alcance de nuestra conciencia. TRANSFORMAR LAS CREENCIAS LIMITADORAS Transformamos las creencias limitadoras y nos “inmunizamos” a los “virus mentales” cuando expandimos y enriquecemos nuestro modelo del mundo, y percibimos con mayor claridad nuestra identidad y nuestras misiones. Las creencias limitadoras son a menudo desarrolladas con el objetivo de cumplimentar algún propósito positivo, como el de protegerse, establecer límites, dotarse de poder personal, etc. Reconociendo estas intenciones profundas y actualizando nuestros mapas mentales para incluir otras formas más eficaces de cumplimentarlas, las creencias pueden ser a menudo cambiadas con un mínimo de esfuerzo y sufrimiento. Cuando una persona no sabe cómo cambiar su comportamiento, es fácil que elabore la creencia de que “Este comportamiento no puede cambiarse” Resulta a menudo importante proporcionar las respuestas a una serie de preguntas sobre el “cómo” para ayudar a la persona a transformar sus creencias. Por ejemplo, para tratar con una creencia como “Es peligroso mostrar mis emociones”, deberemos responder a la pregunta: “¿Cómo puedo mostrar mis emociones y mantener al mismo tiempo la seguridad?” Las creencias, tanto las potenciadoras como las limitadoras, son a menudo construidas mediante la realimentación y el refuerzo procedentes de otras personas significativas para nosotros. Nuestros sentidos de identidad y misión, vienen a menudo definidos por otras personas importantes, o “mentores” que nos sirven como puntos de referencia para los sistemas mayores de los que nos percibimos como miembros. 2 Por consiguiente, clarificar o alterar relaciones clave, así como los mensajes recibidos en el contexto de esas relaciones, suele facilitar de forma espontánea cambios en las creencias. Establecer nuevas relaciones es a menudo parte importante en la promoción de un cambio de creencias perdurable, sobre todo cuando se trata de relaciones que proporcionan soporte positivo a nivel de identidad. “El Poder de la Palabra” Robert Dilts Editorial Urano 3 EL ERROR DE ENJUICIAR El error de enjuiciar convierte mi reacción emocional hacia una persona en un atributo propio de esa persona. Si me gusta… es lindo, si me desagrada… es feo. Esta confusión está muy generalizada y produce muchos problemas porque transforma desacuerdos en acusaciones. Enjuiciar es convertir en atributo del otro lo que es en realidad mi reacción emocional hacia él. Por ejemplo, estoy con Elena y me aburro. Cuando me despido pienso: “¡Qué aburrida es Elena!”. Lo mismo puede ocurrir en el sentido opuesto. Lo paso muy bien y entonces digo: ¡Qué divertida es Elena! Si bien el segundo caso parece más dulce e inofensivo, ambos se nutren del mismo error: me percibo a mí mismo como un centro absoluto de observación desde donde lo que es mi reacción emocional hacia el otro lo convierto en un rasgo de él. Si me aburre… es aburrido. Si me agrada… es lindo. Si me desagrada… es feo. Si frustra mis expectativas… es inútil. Cuando actúo así estoy desconociendo que soy una parte entre otras, con características y necesidades específicas, y que esas necesidades pueden ser satisfechas por quienes tengan una relación de afinidad con ellas. Por lo tanto la satisfacción o no de mis expectativas nada dice acerca de quién es el que está conmigo, solo caracterizan el grado de afinidad de ese vínculo. La frecuencia de esta reacción inmadura nos informa que no es un problema individual aislado sino la manifestación de un estado evolutivo que como especie estamos experimentando. Son en verdad pocos los que han alcanzado un nivel de consciencia que les permite comprender íntegramente el error de enjuiciar y todas sus implicaciones. Cuando eso ocurre desaparecen de la vida de esas personas el reproche, la descalificación, la pelea innecesaria… La actitud de enjuiciar adquiere especial importancia en la relación entre padres e hijos. La madre está ocupada lavando los platos y su hijo pequeño la requiere con insistencia para que juegue con él. Ella le dice: “¡Eres insaciable!, ¡nunca estás contento!, ¡eres un demonio!, ¡todo el día molestando!” La madre confunde lo que a ella le molesta en ese momento con lo que es molesto en sí mismo. Con los niños esto es especialmente perturbador porque ellos lo incorporan como la definición cierta de lo que son y, por supuesto, altera seriamente la construcción de su identidad. Este es un claro ejemplo de cómo dos necesidades legítimas –la de madre de lavar los platos y la del hijo de jugar con ella- quedan convertidas, por la ignorancia del enjuiciar, en una madre decepcionada y acusadora y en un hijo malo y culpable. Esto también ocurre entre los adultos. Hay un desencuentro en una relación y si somos enjuiciadores yo le digo: “¡¡¡Lo que pasa es que eres intolerante, fría y desconsiderada!!!” y ella me dice: “¡Eres tú el egoísta, desconsiderado y abusador!” Cada uno emite un juicio descalificatorio acera de lo que el otro es, la pelea queda instalada y, si no se resuelve, el destino final es el alejamiento con ese sabor amargo que siempre dejan los reproches recíprocos. 4 El enjuiciar no solo ocurre entre las personas sino también con uno mismo. Si una parte mía actúa de un modo inseguro y deseo que actúe con más seguridad, desde mi ignorancia enjuiciadora puedo decirle: “¡Tú eres así, eres débil, no tienes arreglo!” Así como el niño toma por cierto lo que la mamá le dice, el aspecto inseguro también toma como válido lo que su evaluador interior le transmite y, por lo tanto, lo que es un estado transitorio y transformable comienza a percibirlo como si fuera su identidad misma. Este enjuiciamiento interior es el que produce la tan frecuente sensación de baja autoestima. En ambos casos, ya sea con el otro o conmigo, la ignorancia es la misma, el daño es semejante, solo cambia el destinatario. Einstein dijo: “Nada se puede decir de lo observado si no se incluye la posición del observador”. Esto es lo que necesitamos incluir en nuestro universo emocional. Es como si todos tuviéramos anteojos, cada uno con un cristal de diferente color. El que tiene uno azul dice: “El mundo es azul”. Quien calza uno rojo le responde: “¡No, el mundo es rojo!” Y el que tiene uno verde a su vez replica: “¡Ustedes ven mal, el mundo es verde!” Y así comienzan las discusiones sin fin, hasta que empezamos a reconocer que tenemos gafas y que cada una es de un color diferente. Entonces podemos decir: “En realidad no sé exactamente de qué color será el mundo, sé que con estos anteojos lo veo azul”. No sé exactamente cómo es Elena, lo que sé es que me aburrí (o me divertí) con ella. La madre podrá decirle a su hijo: “Comprendo que quieras jugar conmigo, si yo estuviera en tu lugar, tal vez querría lo mismo… lo que ocurre es que ahora estoy ocupada y no puedo jugar. Cuando termine lo vamos a hacer” Y el evaluador interior podrá decirle al aspecto inseguro: “No sé por qué funcionas así, sé que me frustra y quiero que te sientas más seguro… si tú también lo quieres, dime… ¿Qué necesitas recibir de mí para ser ayudado a sentirte más seguro?” La pregunta que surge ante este tema es: Pero hay cosas que creo que están mal, que no se deben hacer… ¿Tampoco se emite un juicio sobre eso? Es necesario distinguir el juicio sobre las acciones del juicio sobre el ser del otro. Yo puedo afirmar: “Tal cosa que hiciste ha producido daño y es necesario que lo repares y que no lo repitas”. Incluso si es un delito podré iniciarle un juicio penal, pero no afirmo que el otro es en su esencia destructivo, como cuando decimos, por ejemplo: “¡Eres una basura, eres una porquería, eres …!” Es decir, todos los insultos concebibles precedidos por la palabra “eres”. Cuando comprendo el error de enjuiciar, reconozco que ese espacio no es de mi jurisdicción y que lo que a mí me corresponde es transmitir el efecto, emocional, o de cualquier otro tipo, que la acción produce y lo que eventualmente demando para que lo que lesiona cese. Mi respuesta no pierde potencial expresivo ni eficacia resolutiva cuando dejo de enjuiciar. Simplemente me ubico en el lugar que me corresponde y no produzco un daño innecesario. Aprendices de Emociones Norberto Levy 5 ES USTED MUCHO MÁS FUERTE DE LO QUE CREE He leído y he conocido diversos casos en los que las personas han demostrado tener una fuerza física muy superior a la que creían poseer. En algunos de estos casos ha quedado bien patente que dicha fuerza física era la consecuencia de una resistencia mental que se había puesto en marcha con anterioridad. Digamos que cuando la motivación, la determinación y el compromiso se activan, el resto de las facultades mentales y físicas también lo hacen. Hace bastantes años nos invitaron a Paco, un amigo y a mí a una capea. Aunque nunca me han atraído demasiado esa clase de eventos, y movido tal vez por la gran amistad que me unía a él, decidí acompañarlo con la esperanza de pasar al menos un día agradable y divertido. Una vez allí me posicioné detrás del burladero, ya que me parecía un lugar seguro. Entonces soltaron a la vaquilla. Los primeros valientes salieron a torearla y más de uno acabó siendo zarandeado por el aire. Yo, que estaba escondido detrás del burladero, me preguntaba cómo había gente tan insensata que se atreviera a salir al ruedo. De repente vi que Paco, que estaba conmigo en el burladero, contagiado sin duda por aquella alegría colectiva, se lanzaba al ruedo con la intención de agarrar uno de los extremos del capote que otro de los improvisados toreros sostenía. Según lo ve la vaquilla, va a por él, lo lanza por los aires y empieza a embestirlo en el suelo. En aquel instante sentí como si por una parte alguien me sacara bruscamente del burladero y por otra como si la vaquilla me atrajera con una fuerza magnética desconocida. El caso es que me lancé sobre ella y la agarré por el pescuezo mientras hacía con mis brazos un nudo alrededor de su cuello. Perdí por completo la noción del tiempo hasta que oí una voz que decía suéltala que ya está a salvo tu amigo. Entonces me di cuenta de que dos personas estaban sujetando a la vaquilla por los cuernos y fui consciente de la fuerza con la que estaba apretando el cuello del pobre animal. Terminada la capea me fijé en que la gente me miraba mucho, tal vez sorprendidos de que alguien como yo, que no era demasiado fuerte, hubiera sido capaz de mantener inmóvil a un animal como aquél durante unos minutos. De vuelta a Madrid, me despedí de mi amigo Paco y me fui a casa a dormir. Al día siguiente cuando me desperté noté que el brazo izquierdo, justo con el que había hecho más presión para sujetar a la vaquilla, me dolía bastante y al quitarme la parte superior del pijama vi que tenía un hematoma que me recorría desde el hombro izquierdo hasta la muñeca izquierda. No me cabe duda de que el hombre valeroso que se lanzó al ruedo y se enfrentó a aquel animal era alguien diferente al acobardado que estaba detrás del burladero, y es que cuando cambiamos nuestra identidad también modificamos nuestro comportamiento y nuestros logros. Esto es una metáfora de lo que es la vida misma. Muchas veces ante los peligros, los problemas, los obstáculos nos amedrentamos y nos escondemos en nuestros burladeros personales, con los que ya estamos familiarizados. No somos protagonistas de la vida, sino que simplemente la vemos pasar. Examinemos nuestras emociones y es nuestro propio miedo el que nos hace ver su superación como algo no solo inaccesible, sino también utópico. Desde nuestra posición contemplamos a algunos que salen a “torear” los problemas y comprobamos que aunque algunos salen en hombros de la plaza, otros no sales tan bien parados. Es a partir de aquí donde encontramos todas las excusas que necesitamos para permanecer en nuestros cómodos burladeros, donde sabemos que estamos seguros y sobre todo donde encontramos la justificación para no dar un paso adelante. A 6 mí lo que me sacó del burladero no fue ni un razonamiento sofisticado ni una inesperada valentía. Lo que me sacó del burladero fue el cariño hacia un amigo al que vi en peligro. Fue ese afecto el que me dio la motivación para salir, para olvidarme de mí y pensar sólo en el otro. Sé que a lo mejor quienes me vieron lo consideraron como un signo de valentía. Si hubieran pensado eso, sería porque no conocían al ser que estaba detrás del burladero. En mi opinión, frente a los problemas, los obstáculos y los desafíos que la vida nos presenta, la clave para determinar si seremos capaces de afrontar o no, no se encuentra ni en la emoción que sentimos frente al problema, y que muchas veces no es otra que el miedo ni en la percepción de nuestros recursos aparentes de la fuerza que nosotros percibimos. Para mí el secreto está en la motivación que sentimos, en el compromiso que nos hace inmunes al desaliento. Es en la parte del cerebro llamada sistema límbico o cerebro emocional donde está el motor que cuando se activa propulsa nuestro intelecto y nos lanza a la acción. Por eso, el logro muchas veces está más relacionado con el corazón que ponemos en las cosas que con nuestra inteligencia aparente o el conjunto de nuestros conocimientos. Para transformarnos en individuos que se mantengan fuera del burladero no necesitamos ser más inteligentes y más comprometidos, y es que nuestra verdadera fuerza no sale cuando nos centramos en nosotros mismos, sino cuando lo hacemos en los demás. También creo que para transformarnos en seres que estén fuera del burladero no necesitamos angustiarnos tanto con lo que podemos perder y sí ilusionarnos más con lo que seremos capaces de ganar y con lo que podemos lograr. Recordemos a Joseph Campbell y cómo se aplica esta experiencia al camino del héroe que él tan magistralmente describió. Cuando un individuo se encuentra en su zona de comodidad –en mi caso, detrás el burladero- y de repente escucha una llamada –en este caso el grito silencioso de un amigo que pide ayuda-, éste no pretende ignorar la llamada, sino que la oye y la acepta, y entonces ha de entrar en un mundo incierto, donde nada o casi nada es predecible. En él ha de enfrentarse a los “demonios”, en mi caso representado por la vaquilla, y en medio del enfrentamiento aparecen ángeles que de manera inesperada acuden en su ayuda y que en mi caso fueron aquellas dos personas que tuvieron la generosidad de salir y agarrar a la vaquilla por los cuernos para que yo pudiera ponerme a salvo. Lo interesante según Campbell y según mi propia experiencia es que después de ese viaje uno ya no es el mismo, sino que ha sufrido una transformación y esta transformación le sitúa fuera de los límites de lo razonable y le permite lograr lo que se propone. Hace cierto tiempo me enteré de que uno de los hospitales más prestigiosos del mundo estaba buscando cirujanos para un centro de referencia en toda Europa. Por una serie de sorprendentes caminos, mi currículo fue seleccionado y un buen día me llamaron y me citaron para una entrevista. Me presenté bastante tranquilo y relajado y quien me llamó me invitó a entrar en un cuarto con el jefe de Cirugía, el jefe de Anestesia y el Internista encargado del proyecto. Fueron sumamente amables y me hicieron muchas preguntas, algunas de carácter puramente médico y otras de tipo más personal. Finalizada la entrevista se despidieron de manera muy afectuosa. Pasó cierto tiempo y como no tenía noticias llamé al director del nuevo hospital para ver si sabía algo. Simplemente me pidió que fuera a verlo. Cuando estuve con él en su despacho, hizo una serie de amables comentarios y me enseñó un papel para que lo leyera y si me parecía bien, lo firmara. Mi corazón latía con fuerza, pensé que eso significaba que me habían elegido como uno de los cirujanos del hospital. De repente vi que lo que me ofrecían era ser el jefe del departamento de Cirugía del nuevo hospital. Mi alegría se transformó en miedo. Empecé a pensar que se habían equivocado que yo no estaba suficientemente capacitado, que era demasiado joven, que seguro 7 que había gente mucho más preparada que yo. Entonces me paré en seco y decidí salir del “burladero”. Si ellos confiaban en mí, era triste que yo no lo hiciera. En el momento en el que firmé empecé a ser alguien diferente, comencé a pensar en el equipo que íbamos a crear, en las posibilidades que se iban a abrir. Cuando la mente se estira por una nueva posibilidad, nunca vuelve a sus dimensiones originales. Gracias a aquella decisión puede tener unas experiencias que me permitieron crecer y evolucionar, y conocí a personas que nunca hubiera conocido. Ha pasado el tiempo y cuánto me alegro de la decisión. A lo largo de nuestra vida se van a presentar ocasiones que van a desafiar la definición y la imagen que hemos hecho de nosotros mismos para entrar en contacto y acercarnos más a la verdadera realidad de lo que somos. Quedarnos atrapados en el miedo es privarnos de la posibilidad de crecer y evolucionar, y de transformarnos en aquello que nunca creímos posible. En una universidad tuve una profesora que había enseñado a los indios navajos de Nuevo México. De ellos asimiló muchas cosas que no pertenecen tanto al mundo de los conocimientos como la de su sabiduría. Entre todo lo que aprendió, hay una historia que al parecer se viene transmitiendo generación tras generación y que refleja la forma en la que ese pueblo se relaciona con la vida: “Mi interior es un campo de batalla. Por una parte está el águila majestuosa, todas sus acciones están llenas de verdad, de bondad y de belleza. El águila que vive en mí vuela por encima de las nubes y aunque a veces baja a los valles, siempre deposita sus huevos en la cima de las altas montañas. Pero dentro de mí también vive un terrible lobo, él representa mis bajezas, se sustenta sobre mis propias caídas y justifica su presencia cuando dice que él también es parte de mí. El águila y el lobo luchan por extender su dominio a mis entrañas. ¿Quién ganará esta gran batalla?, aquel a quien yo cada día alimente”. Ante los desafíos que la vida nos presenta no podemos pensar que sólo tenemos las fuerzas y las capacidades que creemos conocer. Preparémonos con entusiasmo a descubrir lo que somos en realidad y aquello que podemos lograr y llegar a crear. Que nuestro punto de referencia no sea nuestra supuesta inteligencia o nuestros conocimientos aparentes, sino la fuerza de nuestro compromiso. Jamás fracasaremos si nuestra determinación por triunfar es lo suficientemente grande. El único fracaso es la incapacidad de no aprender de las caídas y de no levantarnos siempre una vez más a pesar de los descalabros. Somos nosotros, con nuestra forma tan dura de juzgarnos, quienes convertimos las caídas en simples agujeros, en caídas dentro de tumbas. Si habláramos a los demás como lo hacemos a nosotros mismos, probablemente no tendríamos ni un amigo. Tras una caída, no hay que mirar al suelo, sino al horizonte que hemos marcado para nuestra existencia, esa ilusión que nos llama a levantarnos y a proseguir nuestra marcha a lo largo de ese camino de transformación que es la vida. Vivir es un asunto urgente Dr. Mario Alonso Puig 8 ESCUCHA EMPÁTICA En este momento, usted está leyendo un libro que yo he escrito. Leer y escribir son formas de comunicarse. También lo son hablar y escuchar. En realidad, éstos son los cuatro tipos básicos de comunicación. Piense el lector en las horas que dedica a por lo menos alguna de esas cuatro cosas. Hacerlas bien es absolutamente esencial para la efectividad. La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Dedicamos a la comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia. Pero consideremos esto: pasamos años aprendiendo a leer y escribir, años aprendiendo a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué adiestramiento o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro ser humano en términos de su propio marco de referencia individual? Son relativamente pocas las personas que han tenido algún adiestramiento en la escucha. Y por lo general ese adiestramiento se basa en la ética o técnica de la personalidad, y no en una base de carácter y relaciones absolutamente vitales para la comprensión auténtica de otra persona. Si usted quiere interactuar efectivamente conmigo, influir en mí –supongamos que, soy su cónyuge, su hijo o su hija, su vecino, su jefe, su colaborador, su amigo- lo primero que necesita es comprenderme. Y para hacerlo no basta la técnica. Si yo siento que usted está empleando alguna técnica, percibo duplicidad, manipulación. Me pregunto por qué lo hace, cuáles son sus motivos. Y no me siento lo bastante seguro como para abrirme. La clave real de su influencia en mí es su ejemplo, su conducta real. Su ejemplo fluye naturalmente de su carácter o del tipo de persona que usted verdaderamente es, no de lo que los otros dicen que usted es o de lo que usted quiere que yo piense que es. Se pone de manifiesto en el modo en que yo realmente lo experimento a usted. Su carácter está constantemente irradiando, comunicando. A partir de él, a largo plazo, llego a confiar en usted, o a desconfiar instintivamente de su persona y de los esfuerzos que realiza conmigo. Si sus estados de ánimo son volubles, si usted es alternativamente mordaz y amable, y sobre todo, si sus actos privados no concuerdan con su conducta pública, para mí será muy difícil abrirme a usted. Entonces, por mucho que desee e incluso necesite recibir su amor e influencia no me sentiré lo bastante seguro como para sacar a la luz mis opiniones, mis experiencias y mis sentimientos más íntimos. No podrá saber qué sucederá. Pero si no me abro a usted, si usted no me comprende, si no comprende mi situación y mis propios sentimientos, tampoco sabrá cómo aconsejarme. Lo que usted dice es perfecto, pero no tiene nada que ver conmigo. Podrá decir que se preocupa por mí y que me aprecia. Yo querré creerlo desesperadamente. Pero, ¿cómo podría apreciarme si ni siquiera me comprende? Sólo tengo sus declaraciones y no puedo confiar en palabras. Estoy demasiado irritado y a la defensiva (tal vez me sienta demasiado culpable o tenga demasiado miedo) como para que se pueda influir sobre mí, aunque por dentro sepa que necesito lo que podría decirme. 9 A menos que usted se vea influido por mi singularidad, yo no voy a verme influido por su consejo. De modo que si quiere ser realmente efectivo en el hábito de la comunicación interpersonal, la técnica no habrá de bastarle. Tiene que desarrollar esa capacidad para la escucha empática, basada en el carácter, que suscita apertura y confianza. Y tiene también que crear la cuenta bancaria emocional que genera un comercio entre los corazones. Escucha empática “Procure primero comprender” supone un cambio de paradigma muy profundo. Lo típico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. Están hablando o preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus propios paradigmas, leen su autobiografía en las vidas de las otras personas. “¡Oh, sé exactamente cómo se siente!” “He pasado por lo mismo. Permítame que le cuente mi experiencia.” Constantemente proyectan su propia película sobre la conducta de las otras personas. Les recetan sus propias gafas a todos aquellos con los que interactúan. Si tienen un problema con alguien –un hijo, una hija, el cónyuge, un empleado- su actitud es: “Esa persona no comprende”. Un padre me dijo en una oportunidad: “No comprendo a mi chico. Sencillamente no me escucha en absoluto”. “Permítame insistir”, le dije. “¿Usted no comprende a su hijo porque él no quiere escucharlo a usted?” “Es lo que te he dicho”, respondió con impaciencia. Siempre pensé que para comprender a otra persona, usted necesitaba escucharla a ella”, sugerí. “¡Oh!”, exclamó. Hubo una larga pausa. “¡Oh!”, repitió, mientras empezaba a hacerse la luz. “¡Oh, sí! Pero yo lo comprendo. Sé por lo que está pasando. Yo pasé por lo mismo. Lo que no comprendo es por qué no quiere escucharme.” Aquel hombre no tenía la más vaga idea acerca de lo que estaba realmente sucediendo dentro de la cabeza de su hijo. Echaba una mirada dentro de su propio corazón y su propia cabeza, y a través de ellos veía el mundo, e incluso a su muchacho. Esto es lo que ocurre con muchos de nosotros. Estamos llenos de nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografía. Queremos que nos comprenda. Nuestras conversaciones se convierten en monólogos colectivos, y nunca comprendemos realmente lo que está sucediendo dentro de otro ser humano. Cuando otra persona habla, por lo general la “escuchamos” en uno de cuatro niveles. Podemos estar ignorándola, no escucharla en absoluto. Podemos fingir. Sí. Ya. Correcto.” Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la conversación. A menudo lo hacemos con el parloteo incesante de un niño pequeño. Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atención y centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian. Pero muy 10 pocos de nosotros nos situamos en el quinto nivel, la forma más alta de escuchar, la escucha empática. Cuando digo escucha empática, no me estoy refiriendo a las técnicas de la escucha “activa” o “refleja”, que básicamente consiste en imitar lo que la otra persona dice. Este tipo de escucha se basa en habilidades, es limitada desde el punto de vista del carácter y la relación, y suele ser un insulto para los que “son escuchados” de esa forma. Es también esencialmente autobiográfica. Quien practica esas técnicas tal vez no proyecte su autobiografía en la interacción presente, pero el motivo de la escucha es autobiográfico. Escucha utilizando técnicas de reflejo, pero con la intención de contestar, controlar, manipular. Cuando digo escucha empática quiero decir escuchar con la intención de comprender. Quiero decir procurar primero comprender, comprender realmente. Se trata de un paradigma totalmente distinto. La escucha empática (palabra derivada de empatía) entra en el marco de referencia de la otra persona. Ve las cosas a través de ese marco, ve el mundo como lo ve esa persona, comprende su paradigma, comprende lo que siente. Empatía no es simpatía. La simpatía es una forma de acuerdo, una forma de juicio. Y a veces es la emoción y la respuesta más apropiada. Pero a menudo la gente se nutre, se alimenta con la simpatía, lo cual la hace dependiente. La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. La escucha empática incluye mucho más que registrar, reflejar o incluso comprender las palabras pronunciadas. Los expertos en comunicación estiman que, en realidad, sólo el 10 por ciento de lo que comunicamos está representado por palabras. Otro 30 por ciento se vehiculiza a través de diversos sonidos, y el 60 por ciento restante es lenguaje corporal. En la escucha empática, uno escucha con los oídos, pero también (y esto es más importante) con los ojos y con el corazón. Se escuchan los sentimientos, los significados. Se escucha la conducta. Se utiliza tanto el cerebro derecho como el izquierdo. Usted percibe, intuye, siente. La escucha empática es tan poderosa porque nos proporciona datos precisos. En lugar de proyectar nuestra propia autobiografía y dar por supuestos ciertos pensamientos, sentimientos, motivos e interpretaciones, abordamos la realidad que está dentro de la cabeza y el corazón de la otra persona. Escuchamos para comprender. Nos concentramos en la recepción de las comunicaciones profundas de otra alma humana. La escucha empática, en y por sí misma, es un depósito enorme en la cuenta bancaria emocional. Es profundamente terapéutica y curativa porque proporciona “aire psicológico”. Si de pronto succionan todo el aire de la habitación en la que el lector se encuentre ahora, ¿qué sucedería con su interés por este libro? Dejaría de interesarle el libro; sólo le interesaría respirar. La supervivencia se convertiría en su única motivación. Pero como en este momento tiene aire, respirar no lo motiva. Ésta es una de las mayores comprensiones en el campo de la motivación humana: las necesidades satisfechas no motivan. Sólo motivan las necesidades insatisfechas. Inmediatamente después de la supervivencia física, viene, 11 como mayor necesidad del ser humano, la supervivencia psicológica: ser comprendido, afirmado, valorado, apreciado. Cuando uno escucha con empatía a otra persona, le proporciona aire psicológico. Y después de dejar satisfecha esa necesidad puede centrarse en influir o en resolver problemas. Esa necesidad de aire psicológico afecta a la comunicación en todas las áreas de la vida. En una oportunidad yo enseñaba este concepto en un seminario en Chicago, e indiqué a los participantes que practicaran la escucha empática por la noche. A la mañana siguiente, un hombre se me acercó casi totalmente ansioso por contarme las novedades. “Permítame que le cuente lo que me pasó ayer por la noche”, dijo. “Estuve tratando de cerrar un gran trato comercial con bienes raíces durante mi estancia aquí, en Chicago. Me reuní con los inversores, sus apoderados y otro agente inmobiliario, que acababan de recibir una propuesta alternativa”. “Parecía que iba a perder el negocio. Había estado trabajando en ese asunto durante más de seis meses y, en un sentido muy real, todos mis huevos estaban en aquella canasta. Todos. Me invadió el pánico. Hice todo lo posible, discutí de todos los modos, utilicé todas las técnicas de ventas que pude. Mi recurso final consistió en decir: “¿Podríamos demorar esta decisión durante algún tiempo?”. Pero el impulso era tan fuerte y estaban tan disgustados por el hecho de que las cosas se prolongaran tanto, que resultaba obvio que iban a cerrar el trato”. “Entonces me dije: ‘Bien, ¿por qué no probar? ¿Por qué no poner en práctica lo que he aprendido hoy y procurar primero comprender, y después ser comprendido? No tengo nada que perder”. “Sólo le dije al hombre: “Permítame comprobar si realmente comprendo su posición y cuáles son en realidad sus preocupaciones acerca de mis planeamientos. Cuando usted se convenza de que las comprendo, veremos si mi propuesta es verdaderamente pertinente o no”. “Realmente traté de ponerme en su pellejo. Traté de verbalizar sus necesidades y preocupaciones, y él empezó a abrirse”. “Cuanto más percibía y expresaba yo las cosas que a él le preocupaban y los resultados que preveía, más se sinceraba conmigo. Finalmente, en medio de nuestra conversación, se puso de pie, se acercó al teléfono, marcó el número de su casa para hablar con su esposa, y, cubriendo el auricular con la mano, me dijo: “Bien, el trato es suyo”. “Me quedé totalmente confundido. Todavía lo estoy.” Él había efectuado un gran depósito en la cuenta bancaria emocional al proporcionarle a aquel hombre aire psicológico. Siendo relativamente constantes los demás factores, en el momento decisivo la dinámica humana es más importante que las dimensiones técnicas del trato. Procurar primero comprender, y diagnosticar antes de prescribir, no es fácil. A corto plazo resulta mucho más fácil entregar un par de gafas que a uno le han sido útiles durante muchos años. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R Covey 12 JUICIOS Y AFIRMACIONES (OPINIONES Y HECHOS) “El ser humano es un puente entre los animales y los dioses F. Nietzsche Cuando procuramos describir cómo “es” una determinada persona, podemos hacerlo utilizando afirmaciones. Podemos decir, por ejemplo, que Irene, la persona de la que vamos a hablar: Es mujer Es venezolana Es periodista Es graduada de la Universidad Central de Venezuela Tiene 42 años Está casada Tiene dos hijos varones Trabaja en el períodico El Nacional, etc. Todas son afirmaciones. Con cada una de ellas algo nuevo logramos saber sobre Irene. Pero examinemos lo que sucede con las afirmaciones. Sin negar que con cada una de ellas ampliamos nuestro conocimiento de Irene, descubrimos que ello acontece de una particular manera. Las afirmaciones operan como sucesivas restricciones en el amplio espacio de las posibilidades de ser que da cuenta de Irene. En efecto, al decir que ella es mujer, el espacio de posibilidades que ahora ocupa Irene se restringe y deja fuera las posibilidades de ser que pertenecen al “ser hombre”. Cuando luego decimos “venezolana”, introducimos una nueva restricción que corta el amplio espacio de posibilidades del “ser mujer” y lo acota al “ser mujer venezolana” y así sucesivamente con cada una de las afirmaciones subsiguientes. Con cada nueva afirmación, el espacio de ser de Irene se hace más preciso, se acota, se delimita algo más. Sin embargo, Irene sigue siendo una suerte de “categoría” censal, más o menos precisa. Y mientras más afirmaciones disponemos más sabremos sobre Irene pero aquello que sabremos no dejará nunca de tratarla como una “categoría”. Este conocimiento sobre Irene, será siempre un conocimiento “frío”, un conocimiento que poco nos dice sobre los aspectos relacionados con las dimensiones más profundas y misteriosas de su alma, con los aspectos que nos acerquen a lo que le inquieta, a sus desgarramientos y temores, a sus alegrías y sus amores, a todo aquello que la hace un ser único en el universo. No queremos despreciar el aporte que las afirmaciones hacen en el conocimiento de los individuos. Ellas sin duda hacen una contribución significativa. Con cada una de las afirmaciones, precisamos el espacio desde el cual se desarrolla el ser de un individuo. Y ello no deja de ser importante. Pero los espacios que las afirmaciones delimitan serán siempre espacios de “posibilidades” de ser, y todo individuo situado en ese espacio puede activar o no activar las posibilidades que el espacio al que pertenece le confiere. El que lo haga o no lo haga dependerá de condiciones que muchas veces 13 escapan nuestra capacidad de conocimiento, de las afirmaciones que podemos hacer y de la presencia de otras dimensiones las que, sin embargo, sólo logran revelarse a través de juicios. Los juicios, en consecuencia, nos aportan una mirada diferente sobre un mismo individuo, una mirada que las afirmaciones son incapaces de proporcionarnos. Volviendo al ejemplo de Irene, podemos comparar el conocimiento que obteníamos de ella con las afirmaciones con aquel que se genera cuando entregamos juicios y decimos que Irene: Es Es Es Es Es Es Es muy competente en su desempeño en el trabajo responsable con los compromisos que asume algo irritable bajo presión sociable con sus compañeros solidaria con quienes están en problemas tímida en situaciones sociales tierna y afectuosa en el amor, etc. Ahora tenemos la impresión de que progresivamente penetramos en el espacio más cálido de su alma, en su particular y única forma de ser. Ello nos permite reconocer que los juicios nos habilitan un acercamiento especial a la forma de ser de cada individuo. ……………………… Uno de los problemas fundamentales de la comunicación es la confusión entre observaciones (hechos) y opiniones (juicios). Cuando las personas presentan sus interpretaciones como si fueran verdades absolutas, es imposible operar con efectividad y respeto mutuo. Cuando cada interlocutor cree que su opinión es la única verdad, la conversación se vuelve una lucha por la razón (en el supuesto de que hay una sola), el objetivo inicial de maximizar la eficiencia del conjunto y el bienestar de cada uno de los participantes queda relegado. El nuevo objetivo es demostrar que uno está en lo correcto y que los demás están equivocados. Este modelo de “ganar-perder” se manifiesta en el lenguaje. La manera de hablar y la manera de pensar son dos caras de la misma moneda (el modelo mental), por eso usaremos el lenguaje como herramienta de diagnóstico y mejoramiento. La confusión entre hechos e interpretaciones genera graves problemas en la comunicación; por eso proponemos un modelo comunicacional que en vez de estar centrado en la verdad, está centrado en la efectividad. El Observador y su mundo – Volumen II Rafael Echevería- Metamanagement II Fredy Kofman 14 LA DISTINCIÓN DE LA DISTINCIÓN – UN CIELO ESTRELLADO Para ilustrar el papel que les cabe a las distinciones en la configuración lo que observamos, vamos a contar un cuento. Voy a suponer que estoy en una casa de campo, alejado de la ciudad. Es de noche, y no hay luna ni nubes en el cielo. En un determinado momento salgo de la casa, me paro a la intemperie, miro hacia arriba y observo el cielo lleno de estrellas. Se dirá que no hay nada especial en lo que me ha pasado, y que a cualquier persona que se someta a las mismas condiciones que he descrito, le pasaría lo mismo que me ha pasado a mí y, por tanto, vería, como yo, un cielo lleno de estrellas. Pues bien, eso es falso. No puede ver estrellas quien previamente no posea la distinción de estrella. Bueno –podrá alguien argumentarme-, tal vez no las llame estrellas, por cuanto esa persona quizás no hable castellano, pero no podrá dejar de ver las estrellas, pues ellas están allí. Sólo que las llamará con otro hombre. Pues no –respondo yo-: no importa cómo las nombre, no importa cómo las llame. Si esa persona no posee la distinción de estrella, cualquiera sea el idioma que hable, no le será posible observar estrellas. No puede ser –me contra argumentará-; en la medida en que sus sentidos no estén afectados, esa persona inevitablemente verá las estrellas puesto que ellas están allí. -­‐ -­‐ -­‐ Ante el desconcierto que suscita mi postura, me doy cuenta de que debo ir algo más lejos. De lo contrario, es posible que mi interlocutor crea que me estoy volviendo loco. ¿Cómo alguien, en sus cinco sentidos, podría no ver lo que está allí? El punto es precisamente ese: ¿qué es aquello que está allí? Lo que hace el lenguaje es, precisamente, configurar el carácter de “lo que está allí”. No pongo en duda que puede haber algo allí. No dudo que, de estar eso allí, posiblemente algo veremos. El punto que está en disputa es cuál es el carácter que le voy a asignar a aquello que está allí, sea esto lo que sea. Eso, insisto, lo provee el lenguaje, y una de las maneras más importantes de cómo lo hace es a través de “distinciones”. Por ahora, sin embargo, me es preciso hacerme cargo del desconcierto de mi interlocutor y procurar sacarlo de él. -­‐ -­‐ -­‐ A ver –le digo- por qué no nos situamos en un momento de la historia en el que los seres humanos no poseían la distinción de estrella, y nos preguntamos sobre lo que veían cuando vivían una experiencia equivalente a la que yo he descrito. La distinción de estrella, lo sabemos, fue introducida en la antigüedad por los babilónicos. Ellos son los fundadores de la astronomía; ellos enunciaron por primera vez la distinción de estrella. Preguntémonos, entonces, ¿cómo veían ese cielo los babilónicos, antes de que formularan la distinción de estrella? ¿Lo sabes? No –me responde-. Yo te lo voy a contar. Esos babilónicos veían una inmensa bóveda oscura que tenía una multitud de hoyitos a través de los cuales se filtraba la luz del más allá. 15 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ ¿Eso significa –me pregunta- que eso es lo que todos veríamos cuando no disponemos de la distinción de estrella? No, de ninguna forma. Eso es lo que observaban los babilónicos. Otros pueblos, quizás, observaban otras cosas. Todo depende de las distinciones que tuviesen y de la tradición de sentido de la que formaba parte. ¿Pero qué otra cosa podría verse? Infinitas cosas. Vamos, por ejemplo, a los griegos. Luego de que los babilónicos introdujeran la distinción de estrella, esta distinción llegó a los griegos, y sabemos que ellos hicieron nuevas contribuciones en el campo de la astronomía. Pero la pregunta que podemos ahora hacernos es la siguiente: antes de que les llegara la distinción de estrella, ¿qué observaban los griegos cuando miraban al cielo en condiciones como las que he descrito? ¿Y qué observaban? Esta es una respuesta interesante. Ellos observaban también, de manera similar a los babilónicos, una gran bóveda oscura. Sin embargo, a diferencia de ellos, los griegos veían que de esa bóveda colgaban unas lámparas encendidas. Ninguna referencia, por lo tanto, a la luz del más allá. Pero, curiosamente, los griegos hacen una diferenciación. Ellos separan estas lámparas en dos grupos. Las primeras son fijas. No se mueven. Pero descubren que hay otras que se mueven, que cambian de posición. Al descubrir esto, se dicen: “Si algunas de estas lámparas se mueven, alguien debe estarlas moviendo. Pero no hay ser humano que pueda hacerlo y, por lo tanto, debe tratarse de dioses. Debe haber distintos dioses a cargo de mover cada una de esas lámparas movedizas. Y de esa forma, los distintos dioses que conforman el panteón divino de los griegos son los que se supone que mueven esas lámparas. Hay una, por ejemplo, que la mueve Afrodita (los romanos la llamarán Venus); otra que es movida por Hermes (en latín le llamarán Mercurio); otra la mueve Ares (Marte); a otra, Poseidón (Neptuno), a otra, Zeus (Júpiter), a otra Cronos (Saturno). Y de esta manera hemos heredado algo de esa mirada de los griegos, y usamos los nombres de sus dioses, traducidos al latín, para referirnos a los planetas, esos objetos movedizos del firmamento. La cara de mi interlocutor ha cambiado. Ello me anima a proseguir con mi relato. Todavía no he logrado mostrarle cabalmente el poder de las distinciones y el papel que les cabe en la manera como observo tanto el mundo como a mí mismo. -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Pues bien –le digo-, volvamos al comienzo de mi relato, cuando me encontraba en el campo, de noche observando ese cielo lleno de estrellas. Y hagamos aparecer en escena a un amigo mío que es un astrónomo, una persona dotada con distinciones que yo no poseo. Hola, Rafael. ¿Qué estás haciendo? –me dice-. ¿En qué estás? Hola –le respondo-. Estoy aquí conmovido, observando este cielo único, lleno de estrellas, sintiendo que me conecto con el infinito. A ver, a ver –me explica-. Creo que te precipitas en tus conclusiones. Vamos por partes. Tomemos primero eso del infinito. Estás consciente de que eso es sólo un decir, ¿verdad? Pues lo que estás viendo es sólo un pedazo pequeño de la tercera capa de una galaxia en un universo en el que posiblemente hay millones de galaxias. El infinito es mucho mayor de lo que tú eres capaz de observar. 16 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Pero ¿te das cuenta? –le digo-. Con lo que has dicho me acabas de expandir el mundo. Yo que creía que me conectaba con el infinito y tú me dices que esto no es más que un pequeñísimo rincón del universo. ¡Pequeñísimo! Efectivamente. Pero hay más. Tú me hablas de un cielo lleno de estrellas, como si todo lo que hubiera fueran estrellas. ¿Y hay acaso alguna otra cosa? –le pregunto-. Yo no veo sino estrellas. El resto es sólo oscuridad. Pues te equivocas. No sólo estrellas, no sólo oscuridad. Déjame introducir algunas distinciones. Tú parecieras llamar estrella todo punto iluminado. Pero tras esa luz hay dos tipos de cuerpos celestes muy diferentes. Estrellas son aquellos cuerpos que poseen luz propia y que logramos ver por el reflejo de su propia luz. ¿Y es que hay acaso algunos cuerpos que tienen luz que no sea propia? –le pregunto yo. Tal cual; hay muchos cuerpos que, aunque se ven iluminados, sólo reciben la luz de alguna estrella, y ésa es la luz que vemos en ellos. Déjame introducir algunas distinciones adicionales. La tierra donde vivimos es un cuerpo sin luz propia. De lo contrario no podríamos vivir en ella, pues nos quemaríamos vivos. Ella pertenece a un sistema de cuerpos sin luz, tales como ella, que giran alrededor de una estrella, el sol. Lo llamamos el sistema solar. De noche, el sol se encuentra del lado opuesto de la tierra y por lo tanto no lo vemos y el cielo se nos muestra oscuro. Sin embargo, la luz del sol alcanza a llegar a estos otros cuerpos sin luz del sistema solar, cuerpos que llamamos planetas, permitiendo que los veamos iluminados. Pero se trata de planetas. No son estrellas. ¿Y me puedes mostrar algunos? Por supuesto ¿Ves aquel cuerpo luminoso al que estoy apuntando? Es la primera luz que vemos en la tarde, al caer la noche, y la última luz que vemos en el amanecer. Se trata del planeta Venus. No tiene luz propia. ¿Hay otros? Muchos otros. Mira aquel rojizo que se encuentra a ese lado. Ese es el planeta Marte. Tampoco posee luz propia. La luz que vemos en él es la luz del sol reflejada en su superficie. Lo vemos rojizo por cuanto contiene gran cantidad de azufre. ¿Ves ese otro a ese lado? ¿Ese pequeñito? –me indica apuntando nuevamente con el dedo-. Pues ése es Mercurio. Es otro planeta de nuestro sistema solar. ¿Y ves ese otro, un poco mayor, allá? Pues ese también es un planeta. Es el mayor del sistema solar. No lo vemos tan grande, pues está más lejos que los anteriores. Es Júpiter. ¿Y qué más puedes mostrarme? Pues, dejemos a un lado los planetas que, además de no tener luz propia, giran alrededor del sol y por lo tanto cambian de posición en el firmamento. Pasemos ahora a las estrellas. Son aquellos cuerpos que poseen luz propia y que, con excepción del sol, al que solemos ver moviéndose como resultado de los movimientos de la propia tierra, parecieran estar fijos y equidistantes los unos de los otros. Pues bien, a las estrellas podemos agruparlas en constelaciones, en grupos de estrellas que se mantienen conformando una determinada configuración en el firmamento. Ello implica que no sólo podemos ver estrellas, podemos observar también constelaciones. Mira, esa la llamamos la constelación de Orión; a esa otra, la llamamos la Osa Mayor. Parecieran formar figuras diferentes. 17 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ ¿Y hay algo más que pudieras mostrarme? Pues mucho más. Podría quedarme contigo toda la noche, mostrándote cosas nuevas que te van a sorprender. Descubrirás que en ese cielo que tú inicialmente sólo veías estrellas, hay muchas otras cosas. ¿Cómo qué? Como, por ejemplo, ese puntito luminoso que se encuentra en esa dirección. ¿Lo ves? Ese pequeñito que se mueve lentamente. Sólo lo verás moverse si te detienes en él. ¿Te das cuenta que se mueve? Es cierto. Pareciera que se acerca a esa estrella que tiene al lado. Pues no se acerca a ninguna estrella. En realidad aunque parece que estuviera muy lejos, en rigor está muy cerca. Lo que pasa es que es muy chiquito. Es un satélite. Lo hemos construido en la tierra y lo hemos mandado al espacio. Esta girando alrededor de nosotros y lo utilizamos en nuestros sistemas de comunicación. ¿Cómo crees que logras ver los canales de televisión de otros países? Las ondas de transmisión de estos canales son recogidas por esos satélites y retransmitidas de manera que puedan llegar a tu televisión. De lo contrario no sería posible. Por lo tanto, ese cuerpo luminoso que se mueve allí es el más cercano a la tierra, de todos los que ves y lo hemos mandado desde acá. ¿Puedes mostrarme algo más? ¿Cuánto más? Sólo una cosa más. Por favor. Enseguida te dejo en paz. Bueno, una última cosa más. ¿Sabías que hay estrellas que tú ves y que no existen? Pero, ¿cómo? Si las veo, tienen que existir. Pues te equivocas. Lo que realmente ves es sólo su luz. Pero el tiempo que demora en llegar esa luz es muy largo, y desde el momento en que esa luz fuera enviada, esa estrella se extinguió. Por lo tanto estás viendo la luz de un cuerpo que, hoy ya no tiene luz. ¿Y yo la estoy viendo? Estás viendo la luz que esa estrella tuvo en el pasado, pero no la luz que ella tiene el presente, pues hace ya muchos años que dejó de tener luz. Me parece increíble. Me imagino. ¿Y podrías decirme una última cosa más? ¿Una última, última? ¿Pero no era la anterior la última? Claro, pero esta sería la última, última… Pero así no vamos a terminar nunca. Te prometo que con esta terminamos. ¿Me lo prometes? Absolutamente. ¿No va a haber luego una última, última, última? Te prometo que no. De acuerdo. Sólo con esa condición. Escucha: ¿sabías que las estrellas mayores, las que tienen más luz, están ahí y no las ves? Pero eso no puede ser. Si están ahí, y son las mayores y las que tienen más luz, ¿cómo podría no verlas? 18 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Para ello requeriremos de una nueva distinción. Se trata de lo que llamamos “hoyos negros”. Se trata de estrellas muy grandes que por su tamaño tienen tal fuerza de gravedad que se tragan su propia luz. Sabemos de su existencia por el comportamiento de las demás. Dada la gran fuerza de gravedad que poseen crean un campo que afecta todo lo que está a su alrededor. Y dado lo que pasa en su cercanía hemos descubierto que existen. Pero no podemos verlas. ¿Verdad que sí? ¿Sabes? Me has cambiado por completo el mundo. El mundo que ahora logro ver con las distinciones que me has entregado es completamente diferente de aquel que antes observaba. Pues no me extraña. El mundo que observamos lo constituimos con nuestras distinciones. Creo que he aprendido no sólo algo nuevo y fascinante con respecto al universo. Creo que me has enseñado algo todavía más inesperado con respecto a mí mismo y al poder que poseen mis propias distinciones. Me alegro mucho. Mientras mi amigo astrónomo se aleja hasta perderse en la oscuridad, constato que ahora observo un mundo diferente. Pero me doy cuenta de que no es solo el mundo el que ha cambiado. También he cambiado yo: ha cambiado el observador que yo era. Vuelvo ahora mi mirada hacia mi interlocutor. Me percato que su rostro tiene ahora algo que no tenía al inicio de nuestra conversación. Algo nuevo. Me doy cuenta de que posiblemente está pensando que, a partir de mi relato no sólo ha cambiado mi mundo y he cambiado yo. Tengo la impresión que siente que él también ha cambiado. Ahora sonríe. Me pregunto si algo similar le habrá sucedido al lector. El observador y su mundo – Volumen I Rafael Echeverría 19 LA EMOCIONALIDAD Nos encontramos siempre en un estado emocional particular. De acuerdo con la emocionalidad en que estamos en un momento dado, nuestros mundos son diferentes. Vemos ciertas cosas, y no vemos otras; emprendemos algunas acciones y otras no tomamos decisiones en el marco de nuestro particular estado emocional. La emocionalidad nos constituye en observadores diferentes. Distintos estados emocionales nos predisponen a observar ciertos eventos o aspectos del entorno y a no observar otros. Una persona que se encuentra distraída, por ejemplo, tenderá a observar cosas distintas de las que tenderá a observar una persona asustada. Y lo mismo podemos decir con respecto a cualquier emoción. Pero la diferencia que ella establece en el observador no se limita a lo que éste sea capaz de observar o no observar. Frente a un mismo acontecimiento dos observadores tendrán miradas distintas, de acuerdo a los tipos de emocionalidad en que se encuentren. La emocionalidad colorea nuestras observaciones de maneras diferentes. No será similar la observación de un hecho, si el observador se encuentra triste o alegre, si se halla emocionalmente tenso o relajado, si se halla confuso o asombrado, si se siente seguro o inseguro. Todas nuestras observaciones se producen en un determinado espacio emocional que las afecta. Al cambiar el espacio emocional del observador, se modifica el tipo de observaciones que realiza. Así pues, los estados emocionales constituyen un factor central en nuestras diferencias como observadores. Las emociones se producen cada vez que experimentamos una interrupción en el fluir de la vida. Por ejemplo, si nos llaman para comunicarnos que hemos sacado un premio en ese concurso tan importante al cual enviamos nuestro trabajo, nuestro espacio de posibilidades deja de ser el mismo. El futuro es diferente. La emoción de alegría, de optimismo, que experimentamos, reemplaza a la que teníamos antes, de incertidumbre, de aprensión. Cuando advertimos que nuestras posibilidades se expanden, nos movemos hacia la emocionalidad positiva; cuando estimamos que nuestras posibilidades se reducen, nos desplazaremos hacia la emocionalidad negativa. O, a la inversa, de acuerdo a la emocionalidad en que nos encontremos, la manera de observar lo que acontece y, en consecuencia, aquello que se nos presente como posible, será diferente. Para Spinoza todas las cosas –naturales y humanas- se caracterizan por su fuerza para seguir siendo, para perseverar en el ser. El perseverar es lo que caracteriza al ser, factor que expresa la potencia de la vida. Así, el alma rechaza todo lo que disminuye su potencia y lo que hace decrecer el esfuerzo por ser. En esta dimensión de potencia de vida, se enmarcan lo que Spinoza llama las “pasiones” (o afectos – afecciones), en tanto nos mueven hacia preservar el ser o bien, en un movimiento inverso, nos restringen o disminuyen. Así, Spinoza distingue entre pasiones alegres y pasiones tristes, que son procesos –no estados-, pasajes de tránsito del menos al más, o viceversa; hacia la expansión de las posibilidades de preservación y desarrollo del ser, o hacia su restricción. Las pasiones alegres corresponden al pasaje expansivo que experimentamos cuando la potencia de vida se ve incrementada por sus propios cambios. Las pasiones tristes, en cambio, corresponden a la “depresión” que surge cuando 20 nuestra potencia de vida se encuentra inhibida o disminuida. Nos retraemos hacia nuestro propio ser, sin fuerzas para expandirnos o transitar. El psicólogo Martin Seligman, habla de la visión optimista de la vida, aquella en que priman las emociones positivas, que expanden el campo de lo posible. Sin embargo –dice Seligman-, hay que dar tiempo y espacio a las emociones tristes. Ambos tipos de emocionalidad se complementan y en esa dinámica consiste el fluir. La visión pesimista, por el contrario, está impregnada de una emocionalidad fijada en la frustración, el desaliento, el enojo, la victimización: nada me resulta; voy a fracasar; nadie me estima como merezco, etc. Fluir, es haber aprendido a salir de ese bloqueo que la emoción negativa tiende a producir. Para Albert Ellis, no toda la emocionalidad negativa es tóxica. Hay algunas que son sanas. La desilusión, por ejemplo; la tristeza, la nostalgia. Es natural sentir tristeza por no poder volver a algún lugar o momento que recordamos como hermoso. Las emociones tóxicas, en cambio, comprometen el respeto hacia los demás y hacia uno mismo. Al experimentarlas se produce una disminución de la dignidad: nos concebimos como seres precarios; sentimos y ejercemos la violencia contra otros. Este tipo de emocionalidad estanca el fluir, quedando uno atrapado en ella. Y el quedarse pegado en ese estado emocional, inmoviliza y bloquea las posibilidades de expansión. Los observadores, en consecuencia, son distintos desde el dominio de la emocionalidad: los hay que se mueven en una visión optimista de la vida, en el sentido señalado por Seligman y otros, que quedan atrapados en la emocionalidad negativa que bloquean sus posibilidades de acción. Para unos y otros el mundo es diferente. El Observador y su mundo – Volumen I Rafael Echeverría 21 LA ESCALERA DE INFERENCIAS Las inferencias pueden ser muy útiles. Si su nuevo jefe le pide que le entregue un borrador del informe “En cuanto pueda”, usted infiere que puede ponerlo al final de la pila de “cosas para hacer”. Pero las inferencias también pueden ser peligrosas. Algunas veces inferimos incorrectamente. Podemos no estar familiarizados con el estilo de delegación del nuevo jefe para quien “en cuanto pueda” es la forma cortés de decir “inmediatamente”. Peor aún: uno puede no darse cuenta de que está infiriendo en vez de observando hechos. El proceso de inferir es tan automático, que uno lo hace inconscientemente, convencido de que la inferencia realizada es la única manera razonable de interpretar el mensaje. En esa seguridad de estar en lo cierto, a uno ni se le ocurre verificar con el otro su comprensión. La escalera de inferencias es un modelo que ilustra cómo ascendemos mentalmente desde las observaciones hasta la toma de decisiones. En el proceso, agregamos suposiciones, conjeturas, atribuciones, interpretaciones, opiniones, criterios, intereses y proyecciones para llegar a una conclusión. Todos los seres humanos hacemos inferencias. Es imposible vivir sin ellas. Pero no todas las inferencias son igualmente válidas y no todas las maneras de inferir son igualmente productivas. La escalera de inferencias no es un “objeto real” sino una invención lingüística. Su propósito no es representar una realidad objetiva e independiente, sino proveer un esquema conceptual que aumente la efectividad de las personas. Los peldaños La escalera de inferencias tiene cuatro niveles. En el primero están los datos objetivos de la realidad, las observaciones o hechos inmediatamente verificables para cualquier observador. Por ejemplo, considere la siguiente escena de una fotografía ampliamente difundida en Inglaterra: dos hombres corren en la misma dirección. El que va atrás es blanco y viste uniforme de policía. El de delante es negro y viste ropas civiles. Todos estos elementos de la fotografía son observables. Cualquiera que vea la imagen podría atestiguar que esta descripción es correcta. En el segundo nivel están las interpretaciones, el cuadro de situación subjetivo que uno arma a partir de lo que observa, supone e infiere. En este nivel se esboza una explicación sobre lo que está ocurriendo, sus causas y sus posibles consecuencias. En el ejemplo de la fotografía, alguien podría pensar: “El negro ha cometido un delito y el oficial lo está persiguiendo. Si lo alcanza, lo arrestará”. En el tercer nivel están los juicios, las opiniones que tenemos sobre lo que pasa, o interpretamos que pasa. Estas opiniones surgen de la comparación de nuestra interpretación con valores y parámetros. En este peldaño decidimos que algo es “un problema” o “una oportunidad”, una “desgracia” o “una suerte”, “una vergüenza” o “un orgullo”. Al examinar la fotografía podría pensarse: “El negro debe de ser un criminal; son todos iguales. Es hora de que la policía haga algo para resolver esta situación”. Pero también: “El negro debe estar escapando de la brutalidad policial. Los policías blancos son racistas. Hay que hacer algo para corregir esta injusticia”. 22 En el cuarto nivel están las conclusiones y las decisiones acerca de cómo actuar. Dada la interpretación de la situación y los juicios que hacemos sobre ella, tomamos decisiones. Evaluamos posibles estrategias, proyectando su efecto sobre la situación actual y eligiendo aquella que más se acerque a la situación deseada. Mirando la fotografía, uno decide votar para que haya más policía cuidando las calles; otro decide publicar una solicitud reclamando que disminuya la brutalidad policial. Todo a partir de una simple fotografía. Pero ¿Qué sabemos con certeza sobre lo que está pasando en esta imagen? En verdad ambos hombres pertenecen al cuerpo de la Policía de Scotland Yard y juntos persiguen a una tercera persona, sospechosa de un crimen, que se encuentra fuera del cuadro de la foto. El escalón cero Las observaciones no son el suelo, sino el primer escalón. Es cierto que las observaciones son datos comprobables por cualquier otro miembro de nuestro comunidad bio-lingüística, pero eso sólo hace que las observaciones sean parte de la (realidad) o realidad común intersubjetiva; no las califica como parte de la realidad en sí. Aun cuando alguien pueda exponer un argumento bien fundado, el sustento último no es la realidad objetiva, sino la limitada versión de la realidad que percibe en ese momento. Por debajo de las observaciones hay por lo menos cuatro filtros que transforman la realidad en la (realidad): la biología, la cultura, el lenguaje y la historia personal. Agregaremos una quinta: la capacidad limitada para prestar atención. Este último filtro es el de la selección pre-consciente: uno sólo puede percibir aquello que “cabe” dentro de su atención. La magnitud de la realidad excede la (realidad) que uno puede percibir en forma consciente. Por eso, una parte de la mente selecciona automáticamente aquello que le resulta relevante. Podemos iluminar con el haz de la atención consciente sólo una minúscula porción de la realidad infinita. Ese haz apunta hacia lo que al individuo “le importa” en su situación de aquí-ahora. Pre-conscientemente seleccionamos qué ingresará en el espacio de nuestra atención. Aquello que accede a la conciencia es lo que llamamos “una observación objetiva de la realidad”, lo cual es muchísimo menor que la realidad. La relevancia de estos filtros obedece a que demuestran que el dato es ya un primer nivel de interpretación. Entre lo real y lo (real) se hallan millones de posibles observaciones que otra persona podría hacer. Esta es la razón por la cual nunca podemos tener todos los datos de una situación. Siempre hay posibilidad de completar la información disponible investigando qué experimenta el otro. De igual manera, las observaciones no son una verdad absoluta. Están condicionadas por los filtros de los modelos mentales. El caso de Scotland Yard ilustra el riesgo de tomar las observaciones como el elemento determinante de la realidad. Toda fotografía revela algo y oculta mucho más. No hay ninguna garantía de que no hayan quedado fuera del marco ciertos detalles cruciales. Además, ninguna 23 fotografía muestra al fotógrafo. Hay alguien detrás de la cámara eligiendo qué mostrar y qué no. El punto de vista del fotógrafo determina la (realidad) reflejada en la foto. 4. Conclusiones: decisiones de acción 3. Opiniones y juicios sobre los elementos de la situación percibida 2. Articulación de los datos en una historia o teoría. Cuadro de situación, interpretación compaginada en base a suposiciones, inferencias, atribuciones y creencias. 1. Datos. Conjunto o selección de observaciones relevantes; (realidad) filtrada por el modelo mental particular de la persona. 0. Realidad. Campo previo a todo filtro. De la misma forma, el lenguaje oculta a quien habla. Las observaciones se presentan como una “descripción fiel de lo que realmente está pasando”. Eso es claramente falso. El punto de vista (físico y mental) del hablante determina la (realidad) expuesta en su discurso. Como dice Humberto Maturana. “Todo lo que es dicho, es dicho por alguien”. Cómo los modelos mentales afectan a la escalera de inferencias Desde su punto de vista, uno cree que sus observaciones, interpretaciones, juicios, conclusiones y decisiones se derivan naturalmente de los hechos. Ya hemos argumentado que “los hechos” constituyen un concepto relativo. El factor determinante es el modelo mental, el sistema de supuestos esenciales con el que uno organiza su experiencia. Las guías de la escalera de inferencias son los modelos mentales. Además de condicionar las observaciones, los modelos mentales orientan las interpretaciones, las opiniones y las conclusiones. Cada persona tiene una especie de “menú interpretativo” de situaciones típicas que usa para entender lo que observa. Por ejemplo, quien tiene en su modelo mental la máxima “Los negros suelen ser criminales”, verá a un criminal en la foto de Scotland Yard. Quien tiene en su modelo mental la máxima “Los policías suelen abusar de los negros”, verá una víctima de la brutalidad policial. Estas sentencias son generalizaciones que sirven para entender una situación y orientarse 24 rápidamente. Por supuesto, pueden ser sumamente peligrosas: de hecho, son la base de todo racismo, xenofobia y odio grupal. No obstante sería imposible vivir sin ellas. Cada persona forma sus opiniones comparando sus interpretaciones con sus estándares. El modelo mental es el repositorio de estos estándares. Aun con la misma interpretación, distintos modelos mentales generarán distintas opiniones. Un jefe que considera el silencio de sus empleados como muestra de obediencia, se comportará muy distinto de otro que considera que el silencio es síntoma de falta de iniciativa. Aun con la misma interpretación y el mismo juicio, dos individuos pueden extraer distintas conclusiones y recomendaciones para la acción. Por ejemplo, dos personas pueden estar de acuerdo en que las ventas no están creciendo a ritmo satisfactorio, pero una puede creer que la manera más efectiva de aumentarlas es con una campaña de publicidad, y otra puede creer que es mejor usar una política de descuentos. Distintas personas, distintas escaleras Distintas personas tienen distintos modelos mentales formados a lo largo de su vida por distintas experiencias. En muchas conversaciones, por lo tanto, es posible que cada interlocutor suba por su escalera de inferencias, llegando a conclusiones y decisiones totalmente diferentes de las de los demás. Todos se enfrentan a la misma realidad, pero cada uno constituye su propia (realidad) seleccionando pre-conscientemente a qué prestar atención y qué no, cómo interpretar los datos, qué parámetros utilizar para formarse opiniones, qué estrategias de acción considerar y qué objetivos perseguir. Si los interlocutores necesitan actuar coordinadamente y no saben conversar con efectividad, rápidamente cada uno se encontrará proponiendo acciones que les parecerán irracionales a los demás. Considere el caso de dos ejecutivos que reciben la misma noticia: “Las ganancias del ejercicio son menores que las del ejercicio anterior”. Ana, la vicepresidenta de Marketing, opera de acuerdo con un modelo mental que la predispone a pensar: “Los clientes no conocen las bondades de nuestros productos”. Miguel, el contable, opera según un modelo mental diferente. Piensa automáticamente: “Nuestros costes están fuera de control”. Ana y Miguel utilizan los mismos datos pero, dado que las guías de sus escaleras de inferencias tienen direcciones divergentes, cada uno llega a recomendaciones totalmente opuestas. Peor: cada uno cree que su perspectiva es la única razonable y que la del otro es incorrecta. En la cima de sus escaleras de inferencias, Ana y Miguel están a gran distancia, listos para empezar un enfrentamiento. Antes de lanzarse granadas verbales, peleando por ver cuál es la recomendación que prevalece, Ana y Miguel harían bien en descender a un nivel más bajo de la escalera. Pero el pronóstico no es bueno: como la mayoría de los managers, Ana y Miguel están profundamente comprometidos a conservar y defender sus modelos mentales. Lo normal en estos casos es que ninguno ceda. Por el contrario, toda discusión servirá para reforzar a cada uno en su posición original. Cuando alguien está convencido de que su modelo mental y su visión de la realidad son los “correctos”, es imposible que acepte datos que cuestionen tal perspectiva. 25 Transparencia y conciencia Ana y Miguel no podrían reconocer con facilidad los peldaños de sus escaleras de inferencias, ni describir sus modelos mentales. Como el resto de los seres humanos, suben sin necesidad de prestar atención al proceso. Son tan expertos en operar de acuerdo con sus modelos mentales, que lo hacen con el piloto automático. Operar transparentemente tiene gran utilidad. Pero esta transparencia también tiene sus riesgos. Quien se aferra de manera automática a su modelo mental en una situación donde hay múltiples interpretaciones válidas, corre el riesgo de antagonizar a los demás y terminar atrapado en una discusión tan estéril como desgastante. La clave para prevenir las dificultades no es dejar de hacer inferencias, cosa imposible, por cierto. La clave está en hacer conscientes y discutibles esas inferencias cuando uno se encuentre en situaciones de desacuerdo. Cuando los interlocutores enfocan su atención en sus modelos mentales y descienden por sus escaleras de inferencias hacia la realidad, pueden encontrar un terreno común desde donde construir una comprensión mutua. Este entendimiento les permite avenirse, aunar criterios y subir la escalera de inferencias compartida. Algunas estrategias para mejorar la efectividad en las conversaciones conflictivas § Reconocer que las observaciones, interpretaciones, opiniones, conclusiones y recomendaciones que uno tiene en mente están condicionadas por su modelo mental. Reconocer también que otra persona con un modelo mental distinto, podría hacer observaciones, interpretaciones, opiniones, conclusiones y recomendaciones distintas, pero no por ello menos válidas. § Indagar sobre los datos, razonamientos y objetivos del otro. Hacer preguntas que inviten a bajar la escalera de inferencias. Intentar seguir el proceso mental que lleva al otro de sus observaciones a su recomendación. En la reunión con Miguel, Ana pudo haberse preguntado: “¿Por qué insiste tanto en cortar los gastos en publicidad? Tal vez él tenga datos que desconozco. Mejor le pregunto antes de empezar una discusión” A partir de ese pensamiento, podría haber indagado: “Miguel, ¿qué lo lleva a pensar que cortar la campaña publicitaria nos ayudará a mejorar la rentabilidad?” § Revelar los datos, razonamientos y objetivos propios. Bajar la escalera de inferencias a la vista del otro. Facilitar su comprensión del proceso mental que uno sigue para ir desde sus observaciones hasta su conclusión. Ana pudo haber dicho: “Miguel, me sorprende su recomendación. Mi lectura es que nuestros clientes no compran porque no conocen cuán bueno es el producto. Para dar a conocer esas bondades yo sugeriría ser más agresivos con la publicidad. ¿Como ve usted la situación?” § Verificar las inferencias sobre los modelos mentales de los demás. No creer que uno puede leer sus mentes y descubrir cuáles son sus intenciones, deseos, temores, preocupaciones e intereses. 26 § Pedir ejemplos o ilustraciones. Hacer concretas las abstracciones. Por ejemplo, si Miguel dice: “Necesitamos aplicar una severa política de control de costes”, Ana puede pedir: “¿Puede darme un ejemplo de las medidas que adoptaría tal política?” Descendiendo por la escalera de inferencias Al exponer uno baja su escalera de inferencias explicando a sus interlocutores su evidencia, criterios, razonamientos, conclusiones y sugerencias. Esto permite que los demás comprendan desde dónde y cómo se deriva la posición que uno sostiene. Al indagar, uno invita a su interlocutor a bajar su escalera de inferencias, explicando su evidencia, criterios, razonamientos, conclusiones y sugerencias. Este descenso inferencial permite encontrar un terreno común desde el cual construir una interpretación compartida. Quien sabe exponer e indagar puede “tomar de la mano” a su interlocutor y proceder juntos hacia “tierra firme”. Al exponer, uno está contestando (antes de que se lo pregunten) las interrogantes que el otro plantearía si supiera indagar productivamente. Al indagar, uno está ayudando al otro a presentar la información que expondría si supiera exponer productivamente. El exponer y el indagar son imágenes especulares que hacen que baste con una persona competente para mejorar la conversación global. Por supuesto, sería mejor que todos los participantes conocieran la metodología, pero es suficiente con que uno solo maneje las herramientas para elevar el nivel de la interacción. Esto es, siempre y cuando los demás estén dispuestos a ser guiados por quien sabe exponer e indagar productivamente. Metamanagament 2 Fredy Kofman 27 LAS NEURONAS ESPEJO TE PONEN EN EL LUGAR DEL OTRO ANGELA BOTO - Madrid EL PAÍS - 19-10-2005 En 1996 el equipo de Giacomo Rizzolatti, de la Universidad de Parma (Italia), estaba estudiando el cerebro de monos cuando descubrió un curioso grupo de neuronas. Las células cerebrales no sólo se encendían cuando el animal ejecutaba ciertos movimientos sino que, simplemente con contemplar a otros hacerlo, también se activaban. Se les llamó neuronas espejo o especulares. En un principio se pensó que simplemente se trataba de un sistema de imitación. Sin embargo, los múltiples trabajos que se han hecho desde su descubrimiento, el último de los cuales se publicó en Science la semana pasada, indican que las implicaciones trascienden, y mucho, el campo de la neurofisiología pura. El sistema de espejo permite hacer propias las acciones, sensaciones y emociones de los demás. Su potencial trascendencia para la ciencia es tanta que el especialista Vilayanur Ramachandran ha llegado a afirmar: "El descubrimiento de las neuronas espejo hará por la psicología lo que el ADN por la biología". Rizzolatti ha pasado fugazmente por Madrid para participar en el simposio El Sustrato de la Sociedad del Conocimiento: El Cerebro. Avances Recientes en Neurociencia organizado por el Instituto Pluridisciplinar de la Universidad Complutense y por la Fundación Vodafone. Pregunta. ¿Qué le parece el hecho de que se comparen las neuronas espejo con el ADN? Respuesta. Es un poco exagerado, pero quizá Ramachandran tenga razón porque el mecanismo de espejo explica muchas cosas que antes no se comprendían. P. ¿Qué explica? R. Por ejemplo, la imitación. ¿Cómo podemos imitar? Cuando se observa una acción hecha por otra persona se codifica en términos visuales, y hay que hacerlo en términos motores. Antes no estaba claro cómo se transfería la información visual en movimiento. Otra cuestión muy importante es la comprensión. No sólo se entiende a otra persona de forma superficial, sino que se puede comprender hasta lo que piensa. El sistema de espejo hace precisamente eso, te pone en el lugar del otro. La base de nuestro comportamiento social es que exista la capacidad de tener empatía e imaginar lo que el otro está pensando. P. ¿Se puede decir que las neuronas espejo son el centro de la empatía? R. El mensaje más importante de las neuronas espejo es que demuestran que verdaderamente somos seres sociales. La sociedad, la familia y la comunidad son valores realmente innatos. Ahora, nuestra sociedad intenta negarlo y por eso los jóvenes están tan descontentos, porque no crean lazos. Ocurre algo similar con la imitación, en Occidente está muy mal vista y sin embargo, es la base de la cultura. Se dice: "No imites, tienes que ser original", pero es un error. Primero tienes que 28 imitar y después puedes ser original. Para comprenderlo no hay más que fijarse en los grandes pintores. P. Uno de los hallazgos más sorprendentes relacionados con este tipo de neuronas es que permiten captar las intenciones de los otros ¿Cómo es posible si se supone que la intención de algo está encerrada en el cerebro del prójimo? R. Estas neuronas se activan incluso cuando no ves la acción, cuando hay una representación mental. Su puesta en marcha corresponde con las ideas. La parte más importante de las neuronas espejo es que es un sistema que resuena. El ser humano está concebido para estar en contacto, para reaccionar ante los otros. Yo creo que cuando la gente dice que no es feliz y que no sabe la razón es porque no tiene contacto social. P. Pero para que el sistema de espejo funcione es necesario que exista previamente la información en el cerebro que refleja. ¿No es así? R. En el útero de la madre se aprende el vocabulario motor básico, o sea que ya tenemos ese conocimiento, el básico, que es puramente motor. Más tarde, al ver a otras personas, el individuo se sitúa en su propio interior y comprende a los demás. La visión es la que proporciona el vínculo. P. ¿Hacia dónde irán ahora sus investigaciones? R. Queremos estudiar las bases neuronales de la empatía emocional en animales. Me gustaría ver si las ratas, al igual que los monos [en los que se han identificado ya varios tipos de neuronas espejo], tienen el sistema de espejo porque en ese caso, las podríamos utilizar para la investigación médica, porque los monos son animales demasiados preciosos como para hacer este tipo de trabajos. P. ¿Y en humanos? R. Estoy convencido de que los trastornos básicos en el autismo se dan en el sistema motor. Estos pacientes tienen problemas para organizar su propio sistema motor y como consecuencia no se desarrolla el sistema de neuronas espejo. Debido a esto no entienden a los otros porque no pueden relacionar sus movimientos con los que ven en los demás y el resultado es que un gesto simple es para un autista una amenaza. 29 EL MODELO OSAR El gráfico que presentamos a continuación corresponde a nuestro modelo OSAR, siglas que hablan del Observador, el Sistema, la Acción y los Resultados. El nombre del modelo busca algo más. Simultáneamente nos plantea el desafío de atrevernos a ir más lejos, de hacer despertar en nosotros la osadía como una actitud fundamental ante la vida, de manera que ella nos conduzca a estar a la altura de nuestros sueños, ideales y aspiraciones. Su nombre, por lo tanto, no es inocente. Modelo OSAR: El observador, el Sistema, la Acción y los Resultados SISTEMA Observador Evaluación Acción Resultados Aprendizaje Aprendizaje de primer orden Aprendizaje de segundo orden Aprendizaje transformacional Prioridad y privilegio de los resultados Es preciso leer este modelo de derecha a izquierda, partiendo por lo que está al final: los resultados. Ello da cuenta de una importante premisa de la ontología del lenguaje, premisa que recoge la influencia del pragmatismo filosófico. Sostenemos que tanto nuestras acciones como nuestras interpretaciones sobre el acontecer requieren ser evaluadas en función de los resultados que alcanzamos con ellas. Los resultados en la vida son el criterio fundamental para evaluar nuestro comportamiento. De allí que consideremos que es indispensable preguntarse si, al actuar como lo hacemos, estamos obteniendo lo que deseamos. ¿Estamos obteniendo realmente el tipo de vida al que aspiramos? 30 ¿Estamos construyendo el tipo de relaciones que le confieren el mayor sentido a nuestra vida? Desde nuestra perspectiva, no existe un criterio superior para evaluar lo que hacemos que el tipo de existencia que generamos con nuestro actuar, tanto para nosotros mismos como al interior de la comunidad en que nos desenvolvemos. Son tantas las veces que observamos cómo determinadas personas destruyen sus vidas o ponen en riesgo aquellas relaciones que les son más preciadas al no estar dispuestas a modificar la forma como se comportan. Son tantas las veces que vemos a personas defendiendo determinadas posiciones sin reconocer cómo esas posiciones los conducen a deteriorar aquello que simultáneamente conciben como lo más valioso en sus existencias. Personas que no logran establecer el vínculo entre lo que piensan y lo que hacen, por un lado, y por otro, los resultados que generan para sí en sus vidas. Para otras personas, el pragmatismo pareciera tener mala reputación, pues lo relacionan con una mirada estrecha, ligada a un sentido restringido de utilidad, haciendo equivalentes pragmatismo con utilitarismo. Tienen la impresión de que el pragmatismo propone que sólo hay que hacer lo que es útil y restringen la noción de utilidad a cuestiones pedestres. Esta no es nuestra posición ni es tampoco lo que defiende el pragmatismo filosófico. Adoptar una actitud pragmática no significa sustituir el criterio de utilidad por el papel que les asignamos a los valores. Se trata de lo contrario. Se trata precisamente de subordinar nuestro comportamiento a lo que tiene la capacidad de conferirle valor a nuestra vida. No toda vida vale la pena de ser vivida. No merece ser vivida aquella vida que se vacía de sentido, aquella vida en la que, a partir de lo que hacemos, terminamos en un desprecio y depreciación de nosotros mismos o de la propia vida. Todos nos hemos visto enfrentados al hecho que ciertos resultados nos son esquivos, al punto que muchas veces llegan incluso a parecernos inalcanzables. Miramos nuestra vida, examinamos por ejemplo nuestras relaciones, y no podemos dejar de concluir que los resultados que obtenemos en ellas no son aquellos a los que originalmente aspirábamos. Estos resultados son de muy distintos órdenes y revisten niveles de importancia desiguales. No son pocas las veces en las que, sin embargo, estos resultados insatisfactorios se sitúan en áreas que son las que más afectan nuestra vida, aquellas que consideremos más importantes. Por ejemplo, los resultados que obtengo en mi relación de pareja, o bien aquellos que se expresan en la relación que he construido con uno de mis hijos, me son altamente insatisfactorios. Lo primero que me parece importante destacar, es la vivencia de que nos encontramos con una suerte de pared que no nos es posible franquear. Intentamos diversas modificaciones en nuestro comportamiento y una y otra vez nos enfrentamos con los mismos resultados negativos. Pareciera no haber salida. Tenemos la impresión de que nuestra capacidad de acción se ha encontrado con un límite insalvable. Hagamos lo que hagamos, simplemente no logramos superarlo. Lo segundo a destacar consiste en una pregunta que solemos hacernos a partir de la experiencia anterior: ¿será que aquello a lo que aspiramos no es posible? Pero rápidamente nos damos cuenta de que no podemos responder a esa pregunta en afirmativo. Miramos a nuestro alrededor y reconocemos que aquello que en nuestro caso no funciona, funciona perfectamente en el caso de otros. No podemos decir, por lo tanto, que no es posible. Lo que veo alrededor nos demuestra que 31 es perfectamente posible: otros lo logran. Ellos tienen una excelente relación de pareja. Hay quienes han construido una muy buena comunicación con sus hijos. Algunos dirán que el problema es que no le conferimos a ello la suficiente importancia. Plantearán que si realmente nos importara, mejoraríamos esos resultados. Esos comentarios muchas veces nos ofenden. Quienes los esgrimen no se percatan de que muchos estarían dispuestos a cortarse un brazo si, a cambio de ello, obtuviesen una relación armónica con sus hijos o con su pareja, manteniéndonos en los mismos ejemplos. Y por lo tanto se sienten totalmente dispuestos a modificar sus acciones si con ello obtuviesen el resultado esperado. El problema no consiste en que se resistan a hacer algo; el problema reside en que no saben qué es aquello que podrían hacer para obtener el resultado que desean. Cuando experimentamos la sensación que nos hemos encontrado con un límite en nuestra capacidad de acción y de aprendizaje, que nada que hagamos nos permitirá superar nuestras dificultades, la interpretación que espontáneamente solemos ofrecer es: “Soy yo”. O bien, “Es ella” o “Es él”. Lo que equivale a señalar: “No hay nada que hacer, pues la dificultad que enfrento reside en mi (o en su) forma de ser, y ello no puede ser cambiado”. Si nada podemos hacer para alterar los resultados, será –nos decimos- por cuanto la dificultad pertenece a nuestra forma de ser. Al adoptar esta postura, caemos en una profunda resignación y cancelamos la posibilidad de transformar el estado presente de las cosas. El Aprendizaje El aprendizaje es aquella acción que nos conduce a un cambio de la acción. Ese es su propósito: llegar a hacer lo que antes no hacíamos y, muchas veces, lo que antes no podíamos hacer. Un resultado insatisfactorio es por definición el producto de una acción inefectiva. Al comportarnos de la manera que lo hicimos no logramos incrementar nuestro nivel de satisfacción. Toda acción busca hacerse cargo de una situación que no nos complacía, y resolverla. Si la acción no produce la satisfacción deseada, es indispensable modificar la forma como actuamos. Para ello recurrimos al aprendizaje. Tenemos, sin embargo, distintos tipos de aprendizaje, y el gráfico del Modelo OSAR nos permite identificarlos. APRENDIZAJE DE PRIMER ORDEN Un primer tipo de aprendizaje –que suele presentársenos como primera opción- es aquel que llamamos aprendizaje de primer orden. Se trata de un tipo de aprendizaje en el que, estando conscientes de que es necesario modificar las acciones para obtener diferentes resultados, nos dirigimos al interior del modelo, directamente a producir cambios en el casillero de la Acción. Las preguntas que entonces nos hacemos son las siguientes: -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ ¿Qué debo hacer que no hice? ¿Qué debo dejar de hacer? ¿Qué nuevos repertorios de acción debo incorporar? ¿O acaso debo hacer lo mismo de manera diferente? ¿Qué faltó en mi actuar previo? ¿Estoy en condiciones de hacer aquello que previamente faltó? De no ser así, ¿cómo puedo adquirir las competencias que me hacen falta? Etcétera. 32 Podríamos añadir muchas preguntas más de este mismo tipo. Todas ellas, sin embargo, tienen un rasgo distintivo: buscan hacer alteraciones en el casillero de la Acción. Esto es lo propio del aprendizaje de primer orden. APRENDIZAJE DE SEGUNDO ORDEN No obstante, hay ciertas acciones que no podremos hacer y, consecuentemente, ciertos resultados que no podremos alcanzar, de considerar tan sólo opciones de aprendizajes de primer orden. Como lo hemos dicho antes, el aprendizaje de primer orden tiene límites; sus posibilidades de transformación están acotadas. Y para superar tales límites, en la medida en que no nos hallemos restringidos por nuestra biología o por nuestra ética, disponemos de un segundo tipo de aprendizaje. Lo llamamos el aprendizaje de segundo orden. En este segundo tipo de aprendizaje, se sabe que el cambio del resultado que se desea va a requerir de un cambio de la acción. Pero se reconoce que las acciones remiten al observador que somos y que mientras tal observador se mantenga, los cambios de acciones que son requeridos no se obtendrán. Se sabe que para cambiar determinadas acciones se requiere modificar previamente el tipo de observador que somos. Lo propio del aprendizaje de segundo orden, por lo tanto, es que conlleva un cambio de observador. Ello implica que se trata de una intervención dirigida al casillero del Observador. La expectativa implícita es que, al modificarse el observador, se disolverán aquellos límites que previamente afectaban al casillero de la Acción. La relación del eje horizontal del Modelo OSAR, en el que están situados el Observador, la Acción y los Resultados, es una constante de toda modalidad de desempeño. Los resultados son producidos por acciones y estas acciones sueles verse condicionadas por el tipo de observador que somos. Sin embargo, cada uno de los tres elementos que conforman este eje horizontal (observador, acción y resultado) suele estar afectado por el sistema al que los individuos pertenecen. De ser éste el caso, el aprendizaje individual puede ser insuficiente para disolver los límites que la acción encara. Para que tales límites sean superados, se requiere de algo más que de estrategias de aprendizaje individual, sean éstas de primer o de segundo orden. Es necesario introducir cambios en el sistema que opera sobre los individuos, restringiendo su campo de comportamiento. Ello implica un tipo de intervención diferente. APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL Cuando entramos en una modalidad de aprendizaje de segundo orden, dirigida a modificar las acciones a través de cambios en el observador, es preciso reconocer que dichos cambios pueden ser de órdenes muy diferentes. Las intervenciones en el observador pueden tener niveles distintos de profundidad. Algunas de ellas, por ejemplo, pueden consistir en introducir determinadas distinciones que el individuo en cuestión previamente desconocía. Ello logra un determinado cambio del observador. Sin embargo, se trata de cambios relativamente superficiales. Pero hay otras intervenciones que tocan lo que podríamos llamar el núcleo básico o el corazón del observador. Nos referimos a aspectos de un determinado observador que han devenido recurrentes en él y que se manifiestan independientemente del cambio de circunstancias. Estos factores conforman, más bien, una modalidad particular de observar, modalidad que pareciera caracterizar a un individuo. Dado su carácter recurrente, e independiente de circunstancias específicas, tal 33 modalidad de observación se nos presenta como propia de la manera de ser de esa persona, como un rasgo, diríamos, de su alma. Es muy posible que esa misma persona considere que en la medida que tal rasgo define su forma de ser, sólo le cabe aprender a vivir con él. Es también posible que aunque considere que existe la posibilidad de cambiarlo, no esté dispuesta a ello. Pero no estar dispuesto a modificarlo no implica necesariamente que no sea modificable. A veces nos sucede que la vida nos impone el dilema de tener que optar por conservar o por transformar este tipo de rasgos, rasgos que muchas veces parecieran asociarse con nuestro sentido de vida. Se trata, sin duda, de experiencias difíciles. Soltar una forma habitual de ser, que nos ha acompañado por mucho tiempo, no es fácil. Es más, por lo general solemos tener razones muy elaboradas para justificarlas. Lo que nos interesa es reconocer que, al interior del aprendizaje de segundo orden, que busca el cambio del observador, podemos distinguir un tipo de aprendizaje que por su profundidad modifica aspectos que aparecen asociados a nuestra particular forma de ser. Nos interesa reconocer que esta posibilidad de aprendizaje existe, que ella es una opción de aprendizaje. A esta modalidad la llamamos aprendizaje transformacional. Es importante hacer un alcance sobre el aprendizaje transformacional, dado que en torno a él suelen producirse algunos malentendidos. Algunos entienden que el aprendizaje transformacional implica un cambio radical en la forma de ser de un individuo. Ello no está mal, pero queda sujeto a lo que entendamos por radical. Si por radical entendemos total, en el sentido de que el ser del individuo que se constituye a partir de esta modalidad de aprendizaje es completa y totalmente diferente al ser que estaba constituido antes de la experiencia de aprendizaje, será evidentemente muy difícil detectar experiencias de aprendizaje de este tipo. En toda experiencia de aprendizaje, lo que se conserva suele ser mayor que lo que se transforma. Ninguna modalidad de aprendizaje se traduce en una transformación completa del individuo. Siempre podremos reconocer en él o en ella, rasgos del ser que conocíamos en el pasado. Por lo tanto, quienes esperen del aprendizaje transformacional una transformación total, difícilmente van a aceptar que este tipo de aprendizaje puede realizarse. Sin embargo, si por aprendizaje transformacional concebimos un tipo de transformación de una profundidad tal que nos conduce a reconocer una ruptura con “ciertos” patrones de observación o de comportamiento que habían sido característicos de la forma anterior de ser de la persona, no tendremos dificultades para reconocer la posibilidad de este tipo de aprendizaje. Reconoceremos que, en determinados dominios, se ha producido una ruptura en la forma habitual de ser de ese individuo, un punto de inflexión en un aprendizaje lineal y acumulativo, un determinado salto cualitativo. Lo característico del aprendizaje transformacional es, en definitiva, su impacto en las condiciones existenciales del individuo, en el carácter de las relaciones que éste comienza a establecer con los demás, en su capacidad de conferirle a su vida un sentido diferente. Se trata de un aprendizaje que no sólo altera la relación instrumental (técnica) que el individuo mantiene con el mundo, sino que modifica el dominio de la ética. Con el aprendizaje transformacional podemos hablar de una mutación o de una metamorfosis del alma, de esa forma particular de ser de cada individuo. 34 El Observador y su Mundo – Volumen 1 Rafael Echeverría - J.C. Sáez Editor 35 MODELOS MENTALES. POR QUÉ FRACASAN LAS MEJORES IDEAS Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sistémicos nunca se integran a políticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque jamás se difunde. Estamos cada vez más convencidos que este “trecho entre el dicho y el hecho” no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensión asistémica, sino de modelos mentales. Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales, el afloramiento, verificación y perfeccionamiento de nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. No podemos llevar en la mente ni una organización, ni una familia ni una comunidad. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias. Los filósofos han comentado los modelos mentales durante siglos, desde la alegoría de la caverna de Platón. Nuestros “modelos mentales” no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta años, lo expresa de esta manera: “Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo que dicen) sí se comportan en congruencia con sus teorías-en-uso (los modelos mentales)”. Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones como “las personas son indignas de confianza”, o teorías complejas, tales como mis supuestos acerca de por qué los miembros de mi familia se conducen de tal manera. Pero lo más importante es que los modelos mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiéramos creído lo contrario. ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Industrias enteras pueden desarrollar discrepancias crónicas entre los modelos mentales y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son especialmente vulnerables, porque las compañías que las integran basan sus pautas en la observación mutua. Ese anticuado reforzamiento de modelos mentales aconteció en muchas industrias manufactureras norteamericanas, no sólo en la automotriz, en los años 60 y 70. Hoy, muchos modelos mentales 36 igualmente anacrónicos predominan en muchas industrias de servicios, que todavía brindan una calidad mediocre so pretexto de controlar costes. La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistémico. A finales de los años 60, un importante fabricante de bienes industriales de los Estados Unidos, el mayor en su industria, descubrió que perdía participación en el mercado. Con la esperanza de analizar la situación, los directivos acudieron a un equipo de especialistas en “dinámica de sistemas” del MIT. Basándose en modelos informáticos, el equipo llegó a la conclusión de que los problemas nacían del modo en que los ejecutivos manejaban los inventarios y la producción. Como les costaba mucho almacenar sus voluminosos y caros productos, los managers de producción mantenían inventarios reducidos y limitaban la producción cuando se reducían los pedidos. El resultado era una distribución lenta y poco confiable, aun cuando la capacidad de producción era adecuada. Las simulaciones informáticas del equipo predecían que los repartos se demorarían más durante los momentos de declinación que durante los auges, una predicción que contradecía el saber convencional, pero que resultó acertada. Impresionados, los directivos implementaron una nueva política basada en las recomendaciones de ese análisis. De allí en adelante, cuando cayeran los pedidos, mantendrían las tasas de producción e intentarían mejorar la distribución. Durante la recesión de 1970, el experimento funcionó; gracias a repartos más rápidos y más compras repetidas de clientes satisfechos, la firma aumentó su participación en el mercado. Los managers estaban tan complacidos que organizaron su propio grupo de dinámica de sistemas. Pero las nuevas políticas nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporaria. Durante la siguiente recuperación, los managers dejaron de preocuparse por el servicio de entregas. Cuatro años después, cuando se produjo la recesión inducida por la OPEC, regresaron a su política original de reducir drásticamente la producción. ¿Por qué desechar un experimento feliz? Porque había modelos mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada manager de producción sabía que no había modo más seguro de desbaratar su carrera que ser responsabilizado por acumular bienes sin vender en el depósito. Generaciones de directivos habían predicado el evangelio del control de inventarios. A pesar del nuevo experimento, el viejo modelo mental gozaba de excelente salud. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados pueden sofocar los mejores conceptos sistémicos. Esta ha sido una amarga lección para muchos autores de nuevas herramientas de administración, no sólo para los apologistas del pensamiento sistémico. Pero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje, estancando a compañías e industrias en prácticas anticuadas, ¿por qué no pueden también acelerar el aprendizaje? Varias organizaciones, en general independientes, han prestado mucha atención a esta pregunta en años recientes. Las “enfermedades básicas de la jerarquía” “En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar -dice Bill O’Brien de Hanover-. En la organización inteligente, el nuevo ‘dogma’ consistirá en visión, valores y 37 modelos mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación. Según Argyris y sus colegas, nos atascamos en “rutinas defensivas” que aíslan nuestros modelos mentales de todo examen, y en consecuencia desarrollamos una “incompetencia calificada”, un maravilloso oxímoron que Argyris usa para describir a la mayoría de los “educandos” adultos, quienes son “muy hábiles para protegerse del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje”, pero en consecuencia no logran cómo producir los resultados que de veras desean. Aunque había leído muchos escritos de Chris Argyris, yo no estaba preparado para lo que aprendí cuando por primera vez le vi practicar su enfoque en un taller informal con media docena de miembros de nuestro equipo de investigación del MIT. Argyris pidió a cada uno de nosotros que narrásemos un conflicto con un cliente, colega o pariente. No sólo debíamos recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Cuando Chris comenzó a trabajar con estos casos, de inmediato resultó manifiesto que nosotros contribuíamos al conflicto con nuestros propios pensamientos, pues realizábamos generalizaciones simplistas acerca de los demás y éstas determinaban nuestras palabras y nuestra conducta. Aún así, nunca comunicábamos nuestras generalizaciones. Yo podía decir: “Joe cree que soy incompetente”, pero nunca se lo preguntaba directamente a Joe. Simplemente me esforzaba continuamente para parecer respetable a ojos de Joe. O bien decía: “Mi jefe es impaciente y cree en soluciones expeditivas”, así que procuraba presentarle soluciones simples aunque no creía que atacaran realmente el núcleo de las dificultades. Al cabo de unos minutos, noté que el nivel de atención y “presencia” del grupo se elevaba varios puntos, no tanto merced al carisma personal de Argyris, sino a su pericia para hacer aflorar esas generalizaciones. Al transcurrir la tarde, todos fuimos inducidos a ver (a veces por primera vez en nuestra vida) sutiles patrones de razonamiento que respaldaban nuestra conducta, y a entender que esos patrones continuamente nos ponían en apuros. Nunca había recibido una demostración tan gráfica de la influencia de mis modelos mentales sobre mi conducta y mis percepciones. Pero, aún más interesante, resultó claro que con el adiestramiento adecuado yo podía ser aún más consciente de mis modelos mentales y su modo de operar. Esto era estimulante. En algunos casos, el trabajo de Argyris revelaba farsas dolorosamente obvias que todos habíamos llegado a aceptar. Chris imponía pautas increíblemente exigentes de auténtica apertura, obligándonos a ver nuestros pensamientos y a no decir patrañas. Además, no sólo abogaba por “decir todo a todos”, sino que ejemplificaba las habilidades necesarias para abordar problemas dificultosos de tal manera que todos aprendiesen. Esto era un territorio nuevo e importante si deseábamos vivir nuestros valores centrales de apertura y mérito”. Lee Bolman, un colega de Argyris desarrolló un seminario de tres días sobre “Mérito, apertura y descentralización”, destinado a presentar a los managers de Hanover las ideas y prácticas básicas de la ciencia de la acción. Casi toda la gerencia superior y media de Hanover ha asistido a estos seminarios en los últimos diez años. El propósito de los seminarios consiste en promover estos tres valores básicos exponiendo las aptitudes necesarias para ponerlos en práctica. La primera tarea de los managers es lograr que la gente comprenda qué significa practicar el mérito, la apertura y el localismo en una organización inteligente. En las organizaciones tradicionales, mérito significa hacer 38 lo que desea el jefe, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, descentralización significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Nos aguarda un largo trabajo para lograr que la gente comprenda las cosas de otro modo”. El primer día se revisan los conceptos, principios y aptitudes básicas de la ciencia de la acción. La mayoría de los asistentes lo consideran esclarecedor pero no experimentan un sacudón. Al final del día 1 la respuesta típica es: “Sí, desde luego, estoy de acuerdo con esto. Siempre me esfuerzo por ser inquisitivo”. Las luces se encienden en el día 2, cuando Stimson y sus colegas graban en video a los managers que procuran aplicar sus habilidades en ejercicios de role-playing. Antes de los ejercicios, los managers identifican habilidades sobre las cuales desean trabajar. Por ejemplo, un manager quizá desee trabajar en “equilibrio entre la indagación y persuasión” (adoptar una posición pero también averiguar los puntos de vista ajenos con una actitud abierta). Pero al cabo de pocos minutos de role-playing, el mismo manager señala con el dedo subordinado y predica en vez de escuchar. “Cuando todos miran juntos las grabaciones –dice Stimson-, a menudo causa gracia ver en qué medida nuestra conducta se desvía de lo que decimos que hacemos. La gente comprende que poner en práctica las aptitudes de la ciencia de la acción requiere mucho más que un cabeceo de asentimiento” El efecto sobre la comprensión de los modelos mentales es profundo. La mayoría de los managers declara que por primera vez en la vida entienden que sólo tendrán supuestos, nunca “verdades”, que siempre vemos el mundo a través de modelos mentales y que los modelos mentales son siempre incompletos y, especialmente en la cultura occidental, crónicamente asistémicos. Aunque Beckett no brinda herramientas para trabajar con modelos mentales, como lo hace Argyris, siembra una potente semilla que deja a la gente más abierta para ver los inevitables prejuicios de su manera de pensar. Beckett también introduce principios básicos del pensamiento sistémico. Enfatiza la distinción entre “pensar en procesos” y ver sólo “instantáneas”, y plantea el pensamiento sistémico como una alternativa filosófica ante el difundido “reduccionismo” de la cultura occidental: la búsqueda de respuestas simples para problemas complejos. Credo de Hanover sobre modelos mentales 1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales. 2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. 3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. 4. Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. 5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general. 6. Los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples. 7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. 39 8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. 9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia. 10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros. La Quinta Disciplina Peter M. Senge 40 JUEGO INTERIOR Más o menos cuando fui lo suficientemente alto como para ver por encima de la red, mi padre me introdujo al tenis. Jugué ocasionalmente con mis primos y mi hermana mayor hasta los once años, momento en el que tomé mi primera clase con un nuevo entrenador llamado John Gardiner en Pebble Beach, California. Ese mismo año jugué mi primer torneo en la división "menos de 11" en los Campeonatos Nacionales de Pista Dura. La noche anterior al encuentro, soñé con la gloria de ser un campeón. Mi primer encuentro fue una nerviosa pero sencilla victoria. Mi segundo encuentro, contra un jugador de segundo término, finalizó con una derrota 6-3, 6-4 haciéndome llorar amargamente. No tenía ni idea de por que ganar significaba tanto para mi. Durante los siguientes veranos jugué a tenis cada día. Me levantaba a las 7 de la mañana, me preparaba y tomaba mi desayuno en cinco minutos y luego iba hasta las pistas de Pebble Beach a muchas millas de distancia. Solía llegar una hora antes que los demás y pasaba ese tiempo golpeando reveses y boleas contra una pared. Durante el día jugaba diez o quince sets, me ejercitaba y tomaba mis lecciones ininterrumpidamente hasta que la falta de luz no dejaba ver la bola. ¿Por qué? Realmente no lo sabía. Si alguien me lo hubiese preguntado le hubiese dicho que era porque me gustaba el tenis. Aunque esto era parcialmente cierto, era primeramente porque estaba profundamente metido en el juego del perfeccionismo. Había algo que parecía que quería demostrarme a mi mismo. Ganar era importante para mí en los torneos, pero jugar bien era importante día a día. Quería ser mejor y mejor. Mi estilo consistía en pensar que no iba a ganar, y luego intentar sorprenderme a mí y a los demás. Aunque odiaba perder, no disfrutaba realmente de ganar a otra persona; me incomodaba ligeramente. Yo era un trabajador incansable y nunca cesaba en el intento de perfeccionar mis golpes. A la edad de quince años había ganado el Campeonato Nacional de Pista Dura en la división júnior, y había sentido la emoción de ganar un torneo importante. A principios de ese mismo verano fui al Campeonato Nacional de Kalamazoo y perdí en cuartos de final con un jugador de septimo término 3-6, 6-0, 10-8. En el último set, había estado por delante 5-3, 40-15 con el servicio a mi favor. Estaba nervioso pero optimista. En el primer punto de partida hice una doble falta al intentar hacer un ace en mi segundo servicio. En el segundo, fallé la bolea más sencilla posible delante de una llena y ostentosa tribuna. Desde entonces y durante muchos años, reviví el punto de partida en incontables sueños, y sigue tan vivo en mi memoria ahora como lo estaba veinte años atrás. ¿Por qué? ¿Qué diferencia realmente significó? No conseguía responderme. Cuando comencé el instituto, había dejado al lado la idea de probar mi valía a través de los campeonatos de tenis, y me sentía feliz de jugar para ser "un buen amateur". Puse la mayor parte de mi energía en asuntos intelectuales, algunas veces era un esfuerzo fatigoso, algunas veces una verdadera búsqueda de la Verdad. Desde mi segundo año escolástico me di cuenta que en los días en los que tenía un bajo rendimiento académico, solía también hacerlo mal en la pista de tenis. Me esforzaba en demostrar en la pista lo que difícilmente había demostrado académicamente, pero solía encontrar que la falta de confianza en un área tendía a infectar la otra. Afortunadamente lo contrario también era verdad. Durante los cuatro años como jugador en el instituto, estaba siempre nervioso cuando iba hacia la pista a disputar un torneo. Cuando era alumno del último año y fui elegido capitán del equipo, era de la opinión intelectual que la competencia realmente no demostraba nada - pero seguía estando tenso antes de la mayoría de los torneos. 41 Después de la graduación dejé el tenis competitivo durante diez años y comencé una carrera como educador. Mientras enseñaba inglés en la Academia Exeter en New Hampshire, me di cuenta de que incluso los chicos más listos interferían de forma significativa con su habilidad de aprender y con sus resultados académicos. Después, como oficial de entrenamiento en la U.S.S. Topeka, vi lo empobrecido que estaba nuestro sistema de enseñanza y cuan anticuados eran nuestros métodos de entrenamiento. Cuando salí de la Marina me junté con un grupo de idealistas para fundar un colegio liberal de arte al Norte de Michigan. Durante sus cortos cinco años de existencia, estuve más y más interesado en saber como aprender y como ayudar a otros a aprender. Estudié las obras de Abraham Maslow y de Carl Rogers a finales de los sesenta y estudié teoría del aprendizaje en la escuela de graduados de Clameront, pero no tuve un éxito práctico sobre el aprendizaje hasta que enseñé tenis en el verano de 1970, durante una temporada sabática de la "educación". Estaba interesado en aprender teoría y ese verano, comencé a tener varias perspectivas acerca del proceso de aprendizaje. Decidí continuar enseñando tenis, y desarrollé lo que vino a ser llamado el Juego Interior (the Inner Game) - una manera de aprender que parecía aumentar tremendamente la tasa de aprendizaje de los estudiantes. También tuvo efectos beneficiosos sobre mi propio juego. Aprender un poco acerca del arte de la concentración ayudó a revitalizar rápidamente mi nivel, y pronto estuve jugando mejor que nunca. Después de ser el profesional del club Meadowbrook en Seaside, California, me di cuenta que aunque no disponía de demasiado tiempo para trabajar mis golpes, aplicando los principios que yo enseñaba podía mantener mi nivel de juego, el cual, casi nunca era vencido por nadie de la zona. Un día, después de jugar particularmente bien contra un jugador muy bueno, me pregunté qué tal se me darían las competiciones y las giras. Me sentí seguro con mi juego aunque no me hubiese enfrentado contra jugadores de alta distinción. Así que me alisté en un torneo en el Club de Tennis en Berkeley donde iban a competir jugadores del nivel más alto. En el fin de semana reseñado, conduje hacia Berkeley con confianza, pero cuando llegué comencé a cuestionar mi propia habilidad. Todo el mundo allí parecía medir dos metros y llevar cinco o seis raquetas. Reconocí a muchos de los jugadores por las revistas de tenis, pero ninguno de ellos parecía reconocerme a mí. La atmósfera era muy distinta de la que se respiraba en Meadowbrook, mi pequeña charca donde yo era la rana jefe. De repente vi como mi optimismo de antes se tornaba pesimismo. Dudaba de mi juego. ¿Por qué? ¿Había sucedido alguna cosa desde el momento en que dejé el club tres horas antes? Mi primer encuentro fue contra un jugador que literalmente media dos metros. Aunque él solo llevaba tres raquetas, cuando los dos nos situamos en la pista mis rodillas se sentían un poco débiles y mi muñeca no parecía tan fuerte como de costumbre. Me preguntaba que pasaría fuera de la cancha. Pero cuando comenzamos a calentar, me di cuenta rápidamente que mi oponente no era ni de buen trozo tan bueno como me había imaginado. Le iba a dar una lección, sabía exactamente lo que le diría, y le categoricé como un jugador "un poco mejor que la media del club", sintiéndome mejor. Pero, una hora más tarde, con el marcador 4-1 a su favor en el segundo set, y habiendo perdido el primer set 6-3, comencé a darme cuenta que iba a ser vencido por un jugador "un poco mejor que la media del club". Durante todo el encuentro había estado nervioso, fallando tiros fáciles y jugando inconsistentemente. Parecía que mi concentración estaba floja justo lo suficiente para echar las pelotas fuera de la ralla por unos pocos centímetros y darle a la parte de arriba de la red bolea tras bolea. Mientras esto ocurría, mi oponente, con la perspectiva de una clara victoria, falló. No se que es lo que estaba pasando dentro de su cabeza, pero no pudo rematarme. Perdió el segundo set 7-5 42 y el próximo 6-1, pero mientras salía de la pista no tenía ningún sentimiento de haber ganado ese encuentro sino más bien era él quien había perdido. Comencé a pensar inmediatamente en mi próximo encuentro contra un jugador de alta categoría de California. Sabía que era un jugador con más experiencia que yo y probablemente con más habilidad. Yo realmente no quería jugar tal y como lo había hecho durante la primera ronda; hubiese sido derrotado. Pero mis rodillas aun estaban temblando, mi mente no parecía capaz de enfocarse con claridad y yo estaba nervioso. Finalmente me senté en reclusión para ver si podía controlarme. Comencé preguntándome, "¿Qué es lo peor que puede pasar?". La respuesta era sencilla: "Puedo perder 6-0, 6-0." "¿Qué pasará si pierdo?" "Bueno... Estaré fuera del torneo y regresaré a Meadowbrook. Las personas me preguntarán como lo he hecho y les diré que he perdido en la segunda vuelta y tal y tal". Ellos dirían simpáticamente, "OH, eres un tipo muy duro. ¿Cómo fue la puntuación?" Entonces yo tendría que confesar; amor y más amor. "¿Qué sucedería después?" me pregunté. "Bueno se comentaría que había sido derrotado en Berkeley, pero rápidamente volvería a jugar bien y pronto la vida volvería a la normalidad". Intenté ser tan honesto como pude acerca de las peores consecuencias. No eran buenas, pero tampoco eran inaguantables - ciertamente no lo suficientemente malas como para preocuparse. Luego me pregunté, "¿Qué es lo mejor que puede pasar?". De nuevo la respuesta estaba clara: "podría ganar 6-0, 6-0". "¿Y entonces qué?" "Tendría que jugar otro partido, y luego otro hasta ser derrotado, lo que en un torneo que este era inevitable. Luego regresaría a mi club, contaría como lo he hecho, recibiría unas palmaditas en la espalda, y de nuevo todo regresaría a la normalidad". Permanecer en el torneo una o dos rondas más no me parecía increíblemente alucinante, así que me hice una pregunta final: "¿Qué quiero realmente?" La respuesta fue un tanto inesperada. Lo que realmente quería, me di cuenta, era dominar el nerviosismo que me estaba impidiendo jugar como sabía y disfrutar con ello. Quería superar el obstáculo interior que me había atormentado durante mucho tiempo en mi vida. Quería ganar el juego interior. 43 Habiendo llegado a esa conclusión, sabiendo lo que de verdad quería, me dirigí a mi siguiente encuentro con un renovado entusiasmo. En el primer juego, hice tres dobles-faltas y perdí mi servicio, pero después tuve una nueva certidumbre. Fue como si se me hubiese librado de una enorme presión y me encontrase allí jugando con todas mis energías bajo mi control. No pude romper el servicio a mi oponente, que era zurdo, pero no perdí el mío hasta el último juego del segundo set. Había perdido 6-4, 6-4, pero salí de la pista sintiendo que había ganado. Había perdido el juego exterior, pero había ganado el juego que había querido, mi propio juego, y me sentía muy feliz. Incluso cuando un amigo se me acercó después del encuentro y me preguntó que había hecho, estuve tentado a decir, "¡Gané!". Por primera vez reconocí la existencia del Juego Interior, y de su importancia para mí. No sabía cuales eran las reglas de ese juego, tampoco cual era su sentido, pero sentía que implicaba algo más que ganar un trofeo. "The Inner Game of Tennis" Tim Gallwey 44 “SINCRONICIDAD” Joseph Jaworski Introducción de Peter Senge Editorial Plural El Camino Interior hacia el liderazgo He aquí una guía que nos enseña a desarrollar uno de los retos más importantes del liderazgo de nuestra época: la capacidad para dar forma colectivamente a nuestro futuro. Desde el relato de su propia vida hasta la explicación detallada de los aspectos más espinosos del liderazgo, Joseph Jaworski nos ofrece una nueva definición del término aplicable, a su vez, a todo tipo de líderes. Así, afirma que el liderazgo consiste en liberar todas las posibilidades humanas y en capacitar a los demás para que traspasen todos los límites, sean autoimpuestos o creados por las propias organizaciones. Y aunque el texto describe, en el fondo, la andadura personal del autor, su discurso sobre el aprendizaje y la eficacia puede aplicarse a cualquier lector que sea capaz de captarlo. La vida de Joseph Jaworski demuestra que el profundo cambio cultural e institucional que el mundo necesita puede producirse no sólo en cualquier momento y lugar, sino también en cualquier persona, incluso en aquellas que parecen sentirse más a gusto con el actual estado de cosas. Sólo se requiere afrontar la situación y, con ella, los innumerables desafíos que traerá consigo el siglo XXI. Joseph Jaworski comenzó su carrera profesional como abogado en la firma Bracewell & Patterson de Houston. En 1980 fundó el American Leadership Forum y posteriormente fue director de planificación del Royal Dutch/ Shell Group of Companies de Londres. En 1994 se unió al MIT Center for Organizational Learning, donde trabaja con un consorcio de empresas líderes para crear organizaciones de aprendizajes. También es fundador y presidente del Centre for Generative Leadership. 45 Introducción Peter Senge Contar una historia Durante muchos años he proclamado que aunque hay muchos libros sobre el liderazgo, sólo uno de ellos es imprescindible para el estudiante serio, Sernat Leadership, de Robert K. Greenleaf. La mayoría de los libros recientemente publicados sobre liderazgo tratan sobre cómo operan los líderes y las cosas que hacen, sobre por qué el mundo les hace la vida difícil y qué deben hacer las organizaciones para formar mejor a sus líderes. Dichos libros están llenos a rebosar de consejos aparentemente prácticos sobre lo que tanto individuos como organizaciones deberían hacer de otra manera. Sin embargo, son muy pocos los que penetran en profundidad en la naturaleza del verdadero liderazgo. En cambio, Greenleaf invita al público a considerar el campo del liderazgo basándose en un estado de ser, no en el hacer. Afirma que la primera y más importante decisión que el líder debe asumir es la de servir, y que sin ella la capacidad de dirigir está profundamente limitada. Esa elección no es una acción en el sentido habitual de la palabra, no es algo que uno haga, sino una expresión del propio ser. Éste también es un Sincronicidad se basa especialmente a la hora comprensión o visión del libro que cualquiera que se tome en serio el liderazgo tendrá que leer. directamente en el pensamiento de Greenleaf, pero va más allá, de poner luz en la naturaleza de la elección de dirigir y en la profunda mundo de la que podría surgir tal decisión. Para Greenleaf, ser líder tiene que ver con la relación entre el dirigente y los dirigidos. Sólo cuando la decisión de servir apuntala la formación moral de los líderes, el poder jerárquico que separa al director de los dirigidos no se corrompe. Las jerarquías no son inherentemente malas, a pesar de su pésima prensa. El potencial de corrupción que tiene las jerarquías se disolvería, según Greenleaf, si los directores eligieran servir a los dirigidos, si hicieran el servicio su razón de ser, la causa de su trabajo. Hemos contraído una gran deuda con Greenleaf por la enorme aportación que supone esta idea. Su pensamiento también profundiza en la explicación de la “ausencia de liderazgo” que preside la mayoría de las actuales instituciones, guiadas por personas que han llegado a puestos de autoridad gracias a sus capacidades técnicas o a su habilidad en la toma de decisiones, a su astucia política o a su ansia de riqueza y poder. Joe Jaworski lleva las comprensiones de Greenleaf aún más lejos. Sugiere que la elección fundamental que permite el verdadero liderazgo en todas las situaciones (incluyendo el liderazgo jerárquico, pero sin limitarse a él) es la elección de servir a la vida. Sugiere que, en un sentido profundo, mi capacidad de liderazgo procede de mi elección de permitir que la vida se despliegue a través de mí. Dicha elección da como resultado un tipo de liderazgo que nos es casi desconocido o 46 que asociamos con individuos excepcionales como Gandhi o Martin Luther King. De hecho, este tipo de liderazgo está a disposición de todos nosotros y puede resultar crucial para nuestro futuro colectivo. Creo que esta ampliación de la intuición original de Greenleaf es muy relevante actualmente por dos razones. La primera es que el libro de Joe aborda el tema yendo más allá de las jerarquías de poder formales que distinguen entre “directores” y “dirigidos”. Las jerarquías que están debilitando progresivamente y todo tipo de instituciones, desde las empresas multinacionales hasta los distritos escolares, operan a través de redes informales y equipos autodirigidos que se forman, operan, se disuelven y se vuelven a formar. No es suficiente con elegir servir a las personas que oficialmente diriges, porque es muy posible que no tengas subordinados dentro de las actuales estructuras organizativas. La segunda razón es que el libro de Joe reorienta nuestra atención hacia la forma que tenemos de conformar colectivamente nuestro destino. En occidente tendemos a pensar que el liderazgo es un atributo natural de algunos individuos. Esta forma inveterada de pensar presenta muchas desventajas. Buscamos individuos especiales que tengan dotes de liderazgo en lugar de desarrollarlas en cada uno de nosotros. Podemos distraernos fácilmente por lo que éste o aquel líder hace, por el conflicto de los que tratan de aferrarse al poder y los que intentan arrebatárselo. Cuando las cosas van mal, culpamos de la situación a los líderes incompetentes, evitando así cualquier responsabilidad personal. Y cuando la situación es desesperada, puede que nos descubramos esperando que el gran líder nos rescate. En medio de todo esto, perderemos de vista totalmente la cuestión más importante: “¿Qué somos capaces de crear colectivamente?”. Como estamos obsesionados con el comportamiento de los líderes y con las interacciones entre ellos y sus seguidores, nos olvidamos de que, en esencia, el liderazgo consiste en aprender a conformar el futuro. El liderazgo existe cuando la gente deja de ser víctima de las circunstancias y comienza a participar en su creación. Cuando las personas operan a diario en el campo del liderazgo generativo, profundizan en su comprensión de lo que Joe llama “la verdadera forma de funcionar del universo”. Éste es el verdadero don del liderazgo. No tiene que ver con el poder personal ni con los logros y, último término, ni siquiera tiene que ver con lo que hacemos. El liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres humanos profundicen continuamente su comprensión de la realidad y sean capaces de participar en el despliegue del mundo. En definitiva, el liderazgo tiene que ver con la creación de nuevas realidades. Explorar dicha visión del liderazgo en un libro casi plantea una contradicción en los mismos términos. Como es un territorio que no puede ser plenamente comprendido conceptualmente, cualquier intento de digerirlo y explicarlo intelectualmente será, en el mejor de los casos, una especie de mapa. Y el mapa no es el territorio. Si queremos entender el territorio, debemos ganar esa comprensión – y no es una comprensión barata-. Todos nos la vamos ganado con nuestra experiencia vital. Creo que esto es, en parte, lo que los budistas indican cuando afirman que: “la vida es sufrimiento”. Tenemos que sufrir en la vida, pero no en el sentido de sentir dolor, sino por el hecho de vivirla. 47 Una de las maneras de “penetrar en la vivencia” de los territorios sutiles del liderazgo es por medio de una historia. Cuando Greenleaf escribió Servant Leadership, “entro” en el relato a través de El viaje de Oriente, de Herman Hesse, un relato autobiográfico del viaje de un hombre en busca de la iluminación. A lo largo del camino, el leal sirviente del narrador, Leo, le sustenta en momentos de grandes pruebas. Años después, cuando el protagonista encuentra la sociedad esotérica que estaba buscando, descubre que Leo es su líder; así, el sirviente es el líder y el liderazgo se ejerce a través del servicio. En este caso, Joe también entra en la narración a través de una historia, la suya propia. El resultado es un libro peculiar – raro entre los libros sobre liderazgo y entre los libros sobre negocios-, el relato personal y reflexivo sobre un camino individual. Esto puede suponer alguna dificultad para el lector acostumbrado a los relatos de los”expertos” en el campo del liderazgo que dan consejos y proponen teorías. Sin embargo, las comprensiones de Joe sobre el liderazgo y el proceso que le condujo hasta ellas son inseparables. Su vida ha sido su vehículo de aprendizaje y su aprendizaje consiste en averiguar cómo deben servir los líderes. Además, no se trata únicamente de la historia de Joe, ya que su historia personal está entrelazada con los sucesos de su época, en los que todos hemos participado. La historia comienza con su padre, Leon Jaworski, se convirtió en el fiscal especial del caso Watergate. Durante la investigación, el coronel Jarowski se fue sintiendo cada vez más inquieto ante las pruebas irrefutables que implicaban a Nixon y a sus ayudantes más próximos en la conspiración Watergate. La única persona con la que sentía que podía hablar libremente sin temor de comprometer la investigación era su hijo Joe, que también era abogado. Padre e hijo se planteaban las mismas preguntas que pronto estarían en boca de toda la nación: “¿Cómo ha podido ocurrir esto? Nuestros más altos dirigentes comportándose como criminales, ¿cómo hemos podido legar a esto?”. Convivir con estas preguntas acabó de llevar a Joe a emprender una serie de iniciativas notables. Tras varios años de batallar con su vocación, decidió abandonar el prestigioso bufete internacional que había ayudado a establecer y emprendió su andadura en un terreno absolutamente desconocido, el liderazgo público, creando el Forum Americano para el Liderazgo (FAL). La visión que impulsaba el FAL era la de establecer una red nacional de profesionales con talento procedentes de diversas disciplinas que se comprometieran a gestar y producir una nueva generación de dirigentes públicos. Actualmente, los programas del FAL se imparten con éxito en diversas ciudades y regiones de Estados Unidos. Después de casi diez años, Joe dejó el cargo de presidente del FAL y aceptó el puesto de jefe de planificación del conjunto de empresas integradas en el grupo Royal Dutch Shell. En dicho trabajo colaboró en la elaboración de lo que muchos consideran el primer proceso de planificación de una gran corporación. Para mí, la historia de Joe representa el viaje que una persona ha emprendido en el nombre de todos los que estamos lidiando con los profundos cambios que se requieren en el liderazgo público e institucional para el siglo XXI. Todas nuestras experiencias vitales con la estructura jerárquica proyectan una larga sombra, haciendo que nos sea difícil fuera del marco del liderazgo jerárquico. Los abusos de la autoridad jerárquica, como el de Watergate, desgraciadamente siguen con nosotros en la actualidad y suscitan profundas dudas sobre nuestra capacidad colectiva de 48 guiarnos a nosotros mismos. El ejemplo del FAL nos muestra lo que es capaz de hacer un pequeño grupo de personas comprometidas para afectar positivamente el liderazgo público. Considero especialmente interesante la yuxtaposición de las experiencias de FAL y Shell. Los años que Joe pasó en Shell le brindaron una visión privilegiada y desde cómo opera el proceso de planificación de esa empresa multinacional y le permitieron participar en la primera presentación pública de los panoramas globales a largo plazo que orientan el moso de pensar de los directivos de Shell en todo el mundo. Las grandes corporaciones multinacionales como Shell representan una nueva forma de sistema social en el mundo y, para bien o para mal, tienen un inmenso poder para influir en el futuro. Actualmente las corporaciones globales trascienden las fronteras nacionales y su impacto en el mundo que va incluso más allá de los gobiernos. En este libro empezamos a vislumbrar cómo ese poder podría influir positivamente en el futuro. En concreto, vemos que el proceso de imaginar un escenario posible puede alimentar nuevas formas creativas de pensar en el futuro y de influir en él, tanto dentro como fuera de la corporación. Encuentros con personas notables Mi contacto con este libro también comienza con una historia. Corría el otoño de 1992 y me encontraba en Londres, de vuelta a casa tras haber realizado un viaje por Europa. Había quedado con Joe para desayunar después de no haberle visto durante cinco años. En ese intervalo, él había dejado el FAL, que yo ayudé a poner en marcha entre los años 1980 y 1983, y ya llevaba dos años trabajando para Shell. Casualmente, yo conocía a dos de sus predecesores en el puesto, Pierre Wack y Peter Schwartz, además de Arie de Geus, el anterior director de planificación de Shell, y tenía alguna idea de la extraordinaria naturaleza del cargo que Joe ocupaba actualmente. Estaba ansioso por ver a mi viejo amigo e incorporarme a sus actividades. A medida que me describía el fascinante trabajo de desarrollar el nuevo escenario global de Shell, Joe iba captando mi atención cada vez más. A continuación me habló del libro que estaba escribiendo. En muchos sentidos Joe es una persona tímida, por eso escribir un libro sobre su vida no era algo que le resultara fácil. Sin embargo, sentía que su historia contenía lecciones importantes que sólo podían ser compartidas a través de un libro. Por un lado estaban las historias fascinantes del FAL y ahora de Shell, pero, por otro lado, bajo los detalles superficiales de esas actividades, estaban los profundos cambios personales que Joe había vivido, marcados por una serie de encuentros con personas notables como John Gardner, Harlan Cleveland y algunos de los científicos más destacados de nuestro tiempo. Me quedé anonadado cuando Joe me habló de su encuentro con el físico Davis Bohm en 1980, encuentro del que yo no tenía noticia. Con el tiempo, Joe se había dado cuenta de que ese encuentro había resultado decisivo y de que la conversación con Bohm plantó semillas en él que habían tardado años en crecer pero que ahora le estaban orientando hacia una visión radicalmente diferente de cómo los seres humanos podemos dar forma 49 a nuestro destino. Cuando acabó el desayuno, le prometí a Joe que haría todo lo posible por ayudarle a terminar este libro. Yo también tuve un encuentro crucial con David Bohm. Fue en 1989, cuando estaba acabando de escribir The Fifth Discipline. David dio un breve seminario en el MIT para algunos de nosotros interesados en su trabajo sobre el diálogo. En aquel momento yo estaba buscando desesperadamente una comprensión teórica más profunda de un peculiar fenómeno que había observado en los equipos y que me parecía esencial para comprender la disciplina del aprendizaje en equipo. Con los años, mis colegas y yo habíamos acuñado la palabra “alineamiento” para describir lo que ocurre cuando el personal de un grupo comienza a actuar como una totalidad. Para describir el alineamiento usábamos como ejemplo a extraordinarios conjuntos de jazz y a los equipos campeones de baloncesto. Pero sabía que, a un nivel más profundo, no podía ni empezar a explicar cómo se producía este misterioso funcionamiento como una totalidad. También sabía que lo que estaba buscando no lo encontraría en las teorías recientes sobre dirección de equipos que estaban disponibles en las instituciones académicas convencionales. Muchas de esas teorías son esencialmente individualistas y se basan en la psicología individual o en la psicología grupal. Estaba convencido de que el fenómeno de alineamiento no era individual en absoluto, se trataba de un fenómeno fundamentalmente colectivo. No sabía de ninguna teoría que tratase de explicar como funciona el estado aparentemente misterioso de “estar en onda” (como lo llaman los músicos de jazz) o de “estar en la zona”. Las teorías basadas en el razonamiento individual, las interacciones interpersonales o las pautas de comportamiento grupal parecían intrínsecamente inadecuadas. En el mencionado seminario mientras Bohm describía su trabajo sobre el diálogo, me dije a mí mismo: “Al menos ahora sé que no estoy loco”. Bohm hablaba del pensamiento y de cómo nuestras pautas de pensamiento nos pueden tener cautivos. “El pensamiento crea el mundo y después nos dice: “yo no he sido””, comentó Bohm. Nos habló del “orden generativo” en el que, dependiendo de nuestro estado de conciencia, “participamos en el despliegue de la realidad”. La teoría de Bohm iba más allá de la interdependencia y llegaba hasta la totalidad. La interdependencia es algo que se puede ver. Por ejemplo, una madre y su hijo son interdependientes de innumerables maneras que podemos observar. Dicha interdependencia es una especie de ventana de acceso al dominio más profundo de la totalidad. La interdependencia existe en lo que Bohm llama el nivel “implicado”, no manifestado o premanifestado. Cuando participamos en algo que es profundamente significativo y estamos mutuamente sintonizados, los seres humanos podemos participar en el “despliegue” de la totalidad implicada en un orden manifestado o explicado. Ahora bien, esta conversación que mantuve con Davis Bohm en 1989 también resultó ser una especie de siembra de semillas para mí. Sabía que sólo comprendía de manera velada lo que Bohm decía y que algunas partes de su exposición resonaban profundamente dentro de mí. Otras parecían extrañas, ajenas a la forma de pensar que había prevalecido en mi formación. A lo largo de los años, leí y releí La totalidad y el orden implicado, en el que Bohm expone su teoría básica, lo que supuso una ayuda. Pero cuando Joe empezó a relatarme esa mañana su conversación con Bohm, me di cuenta de que había recibido un don especial. Posteriormente, cuando Joe me mostró la transcripción de la conversación (de algún modo había tenido la lucidez de grabar la entrevista), 50 me quedé sorprendido de la claridad y simplicidad con que Bohm explicaba su pensamiento a Joe. Parecía evidente que la naturaleza personal de las preguntas de Joe permitía a David hablar también a nivel personal. Después de haber estudiado su trabajo, puedo afirmar que hay sutilezas en el pensamiento de David que sólo comencé a comprender a través de los datos aportados por la reunión mantenida con Joe. Me di cuenta de que, en cierto sentido, Joe y la historia que ha vivido y sigue viviendo podían convertirse en el vehículo que comunicara las comprensiones fundamentales de David a un público mucho más extenso del que él podía alcanzar con sus propios escritos. Quizá, de alguna manera, David y los demás pensadores vanguardistas con los que Joe se había reunido habían sentido lo mismo. De otro modo cuesta entender que esas reuniones hayan tenido lugar. Cuando Joe tuvo el encuentro con Bohm, en 1980, éste ya era un físico famoso. Einstein dijo en una ocasión que Bohm era la persona que le había permitido entender la teoría cuántica a principios de la década de los cincuenta. ¿Por qué este hombre, reservado y protector de su intimidad, habría acordado pasar la tarde del día siguiente con el abogado americano que le acababa de llamar por teléfono ya la que no conocía? En parte, la respuesta reside en las cualidades personales de Joe que, de algún modo, permiten que la gente se abra a él. A Joe le preocupa menos aparentar que entiende las cosas que a cualquier otra persona que yo conozca. Suele decir:”Sabes, creo que en realidad no lo entiendo” o “no estoy seguro de que le estoy haciendo justicia”. Haber logrado lo que él a logrado, tener la fama que heredó se su padre y seguir conservando su inocencia y su capacidad de maravillarse es algo verdaderamente extraordinario. Nunca he conocido a nadie que sea capaz de maravillarse tanto como Joe. Tal vez ésa sea la razón por la que la gente se abre tanto a él. Otra razón menos obvia es que probablemente la gente como Bohm tenía la sensación de que era importante hablar con Joe. Sentían que tenían que dedicar tiempo a estar con él. A Joe le acompañaba una sensación de de destino. Es un fenómeno sutil y difícil de describir porque la gente suele tener objetivos grandiosos y otros muchos un claro sentido de su importancia personal. A Joe esas cosas no le afectan en absoluto. La sensación de destino que experimento cuando estoy con Joe está a su alrededor, no dentro de él. No reside en su personalidad. Si Joe dice: “Esto es muy importante”, es porque ésa es la realidad que está percibiendo, no porque esté expresando una opinión. Hay muy poco de él que bloque lo que sucede a su alrededor. He llegado a valorar que un don del artista es la capacidad de ver el mundo tal y como es. La visión de su creación que tiene los pintores o escultores es crucial, pero de nada vale si no pueden observar con precisión cuál es el estado actual de su creación. La mayoría de nosotros no somos capaces de percibir la realidad tal y como es. La mayor parte de lo que “vemos” está conformado por nuestras impresiones, nuestra historia, nuestro equipaje, nuestros prejuicios. No podemos ver a los demás tal como son porque estamos demasiado ocupados reaccionando a nuestra propia experiencia interna de lo que evocan en nosotros, de manera que raras veces nos relacionamos directamente con la realidad. Fundamentalmente nos relacionamos con recuerdos internos de nuestra propia historia personal, estimulada y evocada por lo que tenemos ante nosotros. 51 De algún modo, Joe tiene una relación más directa con las cosas que la mayoría de nosotros y creo que eso es lo que la gente sensible ve en él. No se trata únicamente de que sepa escuchar y preguntar, o de que aprenda con la avidez de un niño. Creo que personas como David Bohm sienten que si cuentan su historia a Joe, llegará a ser oída. De esta situación surge una especie de fidelidad. Joe cuenta su propia historia, pero nuestra experiencia de ella se parece mucho más a mirar por una ventana que a ver una película. No nos limitamos a oír sus recuerdos, sino que a través de su experiencia vemos algo que estaba verdaderamente allí. Y cuando somos capaces de ver la verdad, puede surgir algo nuevo. Creo que por eso personas como David Bohm y el biólogo Francisco Varela, que han llegado a comprender con claridad lo que es estar en el momento presente, creen que deben dedicar su tiempo a Joe. Comparto estas impresiones sobre cómo trabaja Joe no para halagarle, espero, sino para ayudarte a ti, estimado lector, a apreciar a un nivel más personal de qué trata esta historia. Si pudiéramos ver la realidad tal como es, resultaría evidente lo que tenemos que hacer. No actuaríamos en función de nuestras historias, de nuestras necesidades o de nuestras interpretaciones puramente reactivas. Veríamos lo que se necesita en este momento y haríamos exactamente lo que se requiere de nosotros, aquí mismo, ahora mismo. A esto precisamente se refería David Bohm cuando hablaba de vivir la propia vida “participando en su despliegue”. Es algo que no podemos hacer a menos que seamos capaces de ver lo que tenemos justo delante de nosotros. En este sentido, la historia de Joe es una hermosa demostración de la orientación personal que se requiere para que pueda operar una organización de aprendizaje. Moviéndose a caballo entre sucesos históricos públicos y cruciales innovaciones intelectuales, la historia de Joe capta nuestra atención de manera natural. Todos estamos tratando de comprender intuitivamente estos tiempos singulares en los que hay tantos motivos para la desesperación como para la esperanza. Aunque nuestros líderes políticos e institucionales están perdiendo el respeto y la credibilidad y las crisis sociales se agravan, estamos adquiriendo una comprensión más amplia de cómo opera el universo. También está ocurriendo un cambio histórico fundamental en la visión del mundo científico-materialista propia de Occidente y quizás amabas cosas estén interconectadas. Tal vez nuestras instituciones y líderes están, en gran medida, asentados en una forma de pensar sobre el mundo cada vez más obsoleta y contraproducente. Quizás por eso nos estamos desmoronando. El nuevo liderazgo se debe basar en una comprensión fundamentalmente nueva de cómo funciona el mundo. La visión mecanicista newtoniana del universo procedente de siglo XVI que aún orienta nuestra manera de pensar es cada vez más disfuncional en esta era de creciente interdependencia e innovación. Los cambios decisivos necesarios para garantizar un mundo sano para nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos no se lograrán haciendo más de lo mismo. “El mundo que hemos creado es producto de nuestra forma de pensar”, dijo Einstein. Nada cambiará en el futuro a menos que cambie radicalmente nuestra manera de pensar. Éste es el verdadero trabajo de los líderes. Y este libro es un buen lugar para comenzar ese trabajo. 52 Cambios mentales fundamentales Cuando el libro estaba casi apagado, la historia implícita en las experiencias de Joe comenzó a emerger con tanta coherencia que parecía contarse por sí misma. A lo largo de una serie de sesiones de trabajo con Joe y Betty Sue Flowers, su editora, descubrimos una y otra vez que cuando algo no estaba claro bastaba con preguntar a Joe: “Bueno, cuéntanos qué ocurrió”, y él lo hacía. Entonces, mientras escuchábamos, empezábamos a asentir con la cabeza y le decíamos: “Bien, simplemente escríbelo así”. Finalmente, todo el proceso comenzó a parecerse a una especie de arqueología personal, en la que Betty Sue y yo nos limitábamos a invitar a Joe a compartir sus experiencias de primera mano. En un momento dado yo sentí que teníamos que alejarnos un poco de la historia y reflexionar más sobre el viaje como un todo. En cierta manera, el propósito más amplio del libro es sugerir que podemos dar forma a nuestro futuro de modos que pocas veces tenemos en cuenta. Lo que hace que la historia de Joe sea particularmente intensa es que ofrece una nueva comprensión de cómo se puede generar este proceso. Una tarde pregunté a Joe: “¿Cuáles son las directrices a principios organizativos de este libro?”. Casi sin dudarlo me respondió describiendo ciertos cambios mentales necesarios y las consecuencias de los mismos. Reconoció que todo esto era muy nuevo para él y que estas ideas se debían tratar como intuiciones preliminares, vislumbres iniciales de un vasto territorio inexplorado. En cualquier caso pienso que serán de ayuda, especialmente para aquellos lectores que deseen contar con un mapa antes de embarcarse en el viaje de Joe. En primer lugar, dijo Joe, tenemos que estar abiertos a cambios mentales fundamentales. Tenemos unos modelos mentales del funcionamiento del mundo muy arraigados, mucho más profundos de lo que podemos imaginar. Es una locura pensar que el mundo pueda cambiar sin que cambien nuestros modelos mentales. Cuando pregunté a Joe más específicamente en qué consistían tales cambios, dijo que el cambio consiste en pasar de ver un mundo hecho de cosas a ver un mundo abierto y fundamentalmente hecho de relaciones, en cualquier cosa que se manifieste, cualquier cosa que veamos en realidad no es sustancial. Existe un nivel de la realidad que está más allá de cualquier cosa que podamos expresar. Cuando lo entendemos, empezamos a ver que el futuro no esta fijado, que vivimos en un mundo de posibilidades. Sin embargo, la mayoría de nosotros arrastramos la carga de una profunda resignación. Nos resignamos a creer que no podemos influir en el mundo, al menos no en una escala que sea relevante. Por tanto, nos centramos en una pequeña escala, donde creemos que podemos ejercer cierta influencia. Educamos a nuestros hijos lo mejor que podemos, trabajamos nuestras relaciones o nos dedicamos a desarrollarnos en nuestra profesión. Pero, en el fondo, estamos resignados a ser absolutamente impotentes ante el gran mundo. Y cuando tenemos un mundo lleno de personas que se sienten impotentes, tenemos un futuro predeterminado. Por eso vivimos en un estado de desesperanza y desamparo, en un estado de gran desesperación. Y dicha desesperación es, en realidad, producto de nuestra forma de pensar, una especie de profecía autorrealizada. 53 En gran medida, la existencia de esta desesperación es indiscutible, especialmente entre la gente de éxito. No queremos hablar de ella porque preferimos mantener la fachada de que nuestra vida es coherente. Por eso creamos todo tipo de desviaciones y diversiones. Nuestra misma cultura nos ofrece abundantes entretenimientos. Nos dice que lo único que debe preocuparnos es nuestro aspecto externo. Haz ejercicio, mantente en forma, viste bien. Lo importante en la vida son las apariencias. También hay desviaciones en las historias que nos contamos sobre el mundo: que el mundo está dominado por los políticos y el interés egoísta, por ejemplo. Todas estas desviaciones no son más que formas de encubrir nuestra profunda sensación de desesperación surgida del sentimiento de que no podemos hacer nada respecto al futuro. Pero cuando experimentamos ese cambio mental, empezamos a darnos cuenta de que la sensación de desesperación que hemos sentido surge de una visión del mundo fundamentalmente ingenua. De hecho, absolutamente todo lo que nos rodea está en continuo movimiento. No hay nada en la naturaleza que se quede como está. Cuando miro a las hojas del árbol, en realidad estoy viendo un flujo de vida. Dentro de un par de meses esas hojas se habrán caído. En este mismo momento están cambiando y dentro de poco tendrán otro color. Dentro de poco estarán en el suelo. Dentro de poco serán parte de otro árbol. No hay absolutamente nada en la naturaleza que se quede tal cual. Uno de los grandes misterios de nuestro actual estado de conciencia es cómo podemos vivir en un mundo en el que absolutamente nada está fijado y sin embargo percibir un mundo de “fijación”. Pero cuando empezamos a ver la realidad más como es, nos damos cuenta de que nada es permanente, ¿cómo podría estar fijado en el futuro? ¿Cómo podríamos vivir en otro lugar que en un mundo de continuas posibilidades? Esta toma de conciencia nos permite sentirnos más vivos. Personas como David Bohm y el experto en gestión empresarial W. Eduards Deming tenían este tipo de vitalidad. ¿De dónde la sacaban? Quizá dedicaban una proporción menor de su conciencia a mantener la ilusión de la fijación y por eso tenían un poco más de vida dentro de sí. Estrangulamos la vida y la expulsamos de nosotros con nuestra manera de pensar. Cuando empezamos a ver el mundo más como es, dejamos de estrangularnos. Aquella tarde, mientras hablábamos, Joe dijo: “Cuando ocurre este cambio mental fundamental, nuestro sentido de la identidad también cambia y empezamos a aceptarnos mutuamente como seres humanos legítimos”. Hasta hace muy poco no había llegado a una posición existencial que me permitiera apreciar lo que significa aceptarnos mutuamente como seres humanos legítimos. Parte del férreo grillete que mantiene la ilusión de la fijación reside en el hecho de que nos vemos a nosotros mismos y a los demás como seres fijados. No te veo; sólo veo las imágenes almacenadas, las interpretaciones, los sentimientos, las dudas, las desconfianzas, los gustos y las aversiones que provocas en mí. Cuando empezamos a aceptarnos mutuamente como seres humanos legítimos, ocurre algo verdaderamente sorprendente. Quizá éste sea el verdadero significado del amor. Prácticamente todas las religiones del mundo han reconocido, de una Manero u otra, el poder del amor, la capacidad de vernos mutuamente como seres humanos legítimos. 54 “Después”, añadió Joe, “cuando aceptamos este cambio mental fundamental, empezamos a vernos como parte del despliegue. También vemos que es prácticamente imposible que nuestras vidas carezcan de significado”. La única forma de experimentar que mi vida carece de significado es dedicarme en cuerpo y alma a repetirme que carece de significado. A un nivel más profundo de la realidad, mi vida no puede dejar de tener significado, porque todo se está desplegando continuamente y yo estoy conectado con ese despliegue de formas que no puedo ni imaginar. No requiere un esfuerzo de voluntad ni una habilidad especial y tampoco aprendizaje o conocimientos. Realmente se trata de mi derecho de nacimiento. Es el sentido de estar vivos. Robert Frost dijo que el hogar es ese lugar que no deberíamos tener que ganarnos. No tenemos que ganarnos el sentido de nuestra vida porque es algo que ya está presente. Joe dijo: “Operando en ese estado mental y de ser distintos, llegamos a una sensación muy diferente de lo que implica estar comprometido”. En nuestra sensación habitual de compromiso, las cosas se hacen con el trabajo duro, tenemos que sacrificarnos. Si todo empieza a desmoronarse, redoblamos nuestro esfuerzo o nos decimos que no somos lo suficientemente eficaces, o que no estamos lo suficientemente implicados para soportar semejante compromiso. Así, vacilamos entre dos estados de ser: el primero es un tipo de automanipulación por la que conseguimos hacer las cosas diciéndonos que si no nos esforzamos más, no vamos a lograrlo; y el segundo es un estado de culpabilidad en el que decimos que no somos lo suficientemente eficaces. Ninguno de ellos tiene nada que ver con la naturaleza profunda del compromiso. Cuando operamos en el estado mental en el que somos conscientes de ser parte del despliegue, no podemos dejar de estar comprometidos, es imposible. No hay nada que ocurra accidentalmente. Todo lo que ocurre es parte de lo tenemos que cometer para aprender lo que tenemos que aprender ahora mismo. Es un compromiso del ser, no del hacer. Descubrimos que nuestro ser está inherentemente comprometido ya que eso forma parte del proceso de despliegue. La única manera de no estar comprometido es perder esa conciencia, volver a caer en la ilusión de que no estamos participando en la vida. Este descubrimiento nos lleva a un estado paradójico de rendición íntegra, por la que nos rendimos al compromiso: pongo en práctica mi compromiso escuchando y de ahí surge mi “hacer”. A veces los actos más comprometidos consisten en no hacer nada más que sentarse y esperar hasta saber cuál es mi siguiente paso. En la mayoría de nuestras organizaciones actuales, los directores que se comportasen así serían considerados inoperantes porque no estarían haciendo nada para remediar los problemas. Estamos enganchados a la idea de que compromiso y actividad son inseparables. Por eso nos enrolamos en una corriente de actividad continua, asegurándonos de que todos nos vean hacer muchas cosas para que crean en la firmeza de nuestro compromiso. Si nos mantenemos lo suficientemente ocupados, quizá lleguemos a convencernos a nosotros mismos de que nuestras vidas tienen cierto significado aunque, en el fondo, sabemos que eso es imposible porque la desesperanza lo preside todo, somos impotentes y de ninguna manera podemos afectar el curso de las cosas. Un indicador interesante de esta conexión paradójica entre nuestra sensación de impotencia y nuestra incesante actividad es lo que nos cuesta decir: “Sabes, no puedo hacer nada a ese respecto”. A menudo comprobamos que los empleados de las organizaciones tienen que mantener la creencia de que pueden hacer que las cosas ocurran para justificar sus actividades sin sentido. 55 Por eso se ven pillados en una larga serie de contradicciones: a un nivel no creen que puedan marcar ninguna diferencia, a otro nivel se inventan una historia que dice: “Podemos hacer que ocurra”, y se ocupan de hacer cosas que saben perfectamente que no tendrán ningún impacto. Son como ratas dando vueltas en una noria; al poco tiempo se van cansando. Recientemente una directora de empresa que ha cosechado grandes éxitos me dijo que de repente se había dado cuenta de que toda su vida había estado pedaleando en el vacío. Vivimos en un estado contradictorio de compromiso frenético, de pedalear en el vacío, sabiendo que en realidad no vamos a ninguna parte. Pero estamos aterrados ante la perspectiva de que si paramos, nos hundiremos. Nuestras vidas no tendrán sentido. Cuando empieza a operar este nuevo tipo de compromiso, hay un flujo a nuestro alrededor. Las cosas parecen ocurrir sin más. Empezamos a ver que pequeños movimientos en el momento y lugar exactos desencadenan todo tipo de consecuencias. Desarrollamos lo que los artistas denominan “economía de medios”, por la que en lugar de conseguir las cosas a través del esfuerzo y la fuerza bruta, comenzamos a operar sutilmente. Empezamos a estar rodeados por un flujo de significado, como si formáramos parte de una conversación mayor. Éste es el antiguo significado de la palabra diálogo: (dia-logos) “flujo significado”. Comenzamos a darnos cuenta de que ciertas cosas son atraídas repentinamente hacia nosotros de maneras muy sorprendentes. Comienza a operar una estructura de causas subyacentes, un conjunto de fuerzas, como si estuviéramos rodeados por un campo magnético en el que los imanes se alinearan automáticamente. Pero dicho alineamiento no es espontáneo en absoluto, se trata simplemente de que los imanes están respondiendo a un nivel de casualidad más sutil. Cuando hace unos años pusimos en marcha el Centro para el Aprendizaje de las Organizaciones en el MIT, ocurrió un suceso muy notable. Empezó a presentarse la gente adecuada. En un período de dos a tres meses se presentaron tres mujeres increíbles. Las había conocido once años antes en una reunión y había vuelto a pensar en ellas porque el trabajo que hacían estaba muy conectado con los nuevos proyectos del Centro. Pero no sabía como llegar hasta ellas, ni siquiera sabía dónde vivían. En unos meses, una tras otra nos llamaron diciendo que se habían enterado de lo que estábamos haciendo y querían echar una mano en lo que pudieran. Nos cuesta mucho entender las causas que provocan estos incidentes, pero parece que cuando comenzamos a operar en este nuevo estado mental, basado en ese otro tipo de compromiso, algo empieza a actuar a nuestro alrededor. Podemos llamarlo “atracción”: es el atractivo de la gente que está en un estado de rendición. Por último, cuando estamos en un estado de compromiso y rendición, empezamos a experimentar lo que a veces se ha dado en llamar “sincronicidad”. En otras palabras, la sincronicidad es un resultado. Es importante comprender las causas subyacentes de la sincronicidad porque, sino lo hacemos, podríamos intentar producirla de la misma manera que intentamos controlar el resto de nuestra vida. La gente tiende a elevar la sincronicidad a la categoría de una experiencia mágica, mística. Sin embargo, es algo muy terrenal: el agua fluye ladera abajo debido a la atracción de la gravedad. Por supuesto que la gravedad en sí misma es un fenómeno de lo más misterioso. Parece consistir en un tipo de campo en el que todos los objetos del universo ejercen una atracción mutua. Pero aunque nadie sabe exactamente cómo funciona la gravedad, podemos 56 observar su resultado: el agua fluye ladera abajo. No nos dedicamos a discutir su resultado porque es directamente observable. En gran medida así es como parece operar la sincronicidad dentro del campo del compromiso profundo. Asimismo, esta atracción, el campo que comienza a desarrollarse alrededor de la gente que ha experimentado los mencionados cambios mentales, crea un fenómeno que Joe denomina milagros predecibles. “Milagro” es una palabra divertida porque evoca lo poco habitual y lo misterioso. Pero, de hecho, lo “milagroso” puede ser simplemente lo que está más allá de nuestra comprensión y de nuestra manera habitual de vivir. Si no hiciéramos un esfuerzo tan inmenso por separarnos de la vida, podríamos vivirla día a día, minuto a minuto, como una serie de milagros predecibles. 57