¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?

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Mayo de 2010
¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros
comerciales?
y
Introducción
op
Nacidos a finales de la década de los cuarenta, los centros comerciales han experimentado
desde entonces numerosas transformaciones para lograr su objetivo: atraer a un público cada
vez más exigente y con una mayor oferta a su disposición.
C
A lo largo de estos setenta años, los centros han visto cómo los sucesivos modelos que
adoptaban alcanzaban la etapa de maduración e incluso una fase de declive. Esto les ha
obligado a reinventarse constantemente y a buscar nuevas fórmulas, desde situarse en
lugares próximos al cliente hasta convertirse en establecimientos mastodónticos, pasando por
un enfoque específico, ya fuese el ocio o la moda.
no
t
Estas nuevas formas han tenido que lidiar, además, con los obstáculos de la Administración
Pública, cuyo celo protector del pequeño y mediano comercio le ha llevado a implementar
una regulación que no siempre redunda en un mayor beneficio del consumidor y, en
ocasiones, incluso va en su detrimento.
o
Actualmente, la mayor parte de los modelos de centros comerciales atraviesa, cuanto menos,
un momento de madurez. Eso les obliga a enfrentarse a un alto número de rivales con los
que se establece una feroz competición por las tiendas que son capaces de ejercer mayor
atracción sobre los usuarios.
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Por ello, es importante conocer en profundidad cuáles son los factores que más influyen en
los clientes a la hora de decidirse por un centro comercial u otro. Esto ayudará a los
responsables de los centros comerciales a apostar por las fórmulas que puedan garantizar su
éxito.
Nota técnica preparada por el Profesor José Luis Nueno. Mayo de 2010.
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Última edición: 17/11/10
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Algunos de estos factores, como la capacidad para atraer las marcas que más tirón tienen
entre los consumidores, son difíciles de controlar.
Existen otros que están totalmente en manos de los responsables del centro comercial, como
el emplazamiento o el diseño. Sin embargo, si se ha cometido un error, resulta muy costoso
cambiar estos elementos.
Por último, hay otros factores que no sólo permiten un fácil control, sino que pueden
modificarse sin realizar esfuerzos económicos. Se trata, por ejemplo, de la temperatura o la
música que pueda sonar en el centro comercial.
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y
De todos modos, parece claro que los usuarios comienzan a cansarse de los grandes centros
comerciales que no ofrecen ninguna diferencia competitiva y que se limitan a imitar la
fórmula de la gran tienda de descuento unida a un número mayor o menor de tiendas con
marcas especializadas.
Tipos de centros comerciales
C
En este panorama, ¿existe algún enfoque capaz de sorprender a los clientes y captar su
atención? ¿Es posible innovar y encontrar nuevas fórmulas de centros comerciales que
atraigan y retengan a los usuarios?
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t
A finales de la década de los cuarenta se desarrollaron los primeros pequeños centros
comerciales de barrio. Se trata de un conjunto de 5 a 15 tiendas de comida, productos
farmacéuticos y servicios utilizados en el día a día, que se articulan en torno a un
supermercado. Se dirigen a usuarios que viven o trabajan en una área a 5 o 15 minutos en
coche. Actualmente se encuentran en una etapa de desarrollo acelerado1.
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Estos centros se convirtieron pronto en centros comerciales más grandes, impulsados por el
aumento de los mercados suburbanos. Con unas diez o treinta tiendas de comida, productos
farmacéuticos y servicios, ropa, mobiliario y otros, suelen construirse alrededor de una tienda
departamental o de descuento. Ahora en decadencia, estos centros se dirigen a usuarios que
viven o trabajan en una área a 10 o 20 minutos en coche.
Posteriormente, una continua expansión de los suburbios de la población condujo al
desarrollo de centros comerciales regionales, un centro abierto y cerrado que reúne entre 50 y
150 tiendas especializadas de todo tipo enmarcadas en dos o más grandes tiendas
departamentales. Su público objetivo son los consumidores situados a una distancia de 20 a
40 minutos en coche. En la actualidad, esta tipología atraviesa por un momento de declive.
Hacia los años setenta aparecieron los primeros centros súper regionales, con un surtido muy
amplio y profundo, ahora en un momento de desarrollo acelerado. Se trata de centros
cerrados con diversos pasillos que contienen entre 100 y 300 tiendas especializadas bajo el
paraguas de tres o más grandes tiendas departamentales. Normalmente ofrecen servicios de
entretenimiento y recreacionales. Su público objetivo puede llegar a conducir una hora o más
para llegar al centro.
1 Lowry, James R., «The life cycle of shopping centers», Business Horizons, Elsevier, vol. 40(1), 1997, págs. 77-86.
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En esa misma década aparece el outlet, también en una etapa de desarrollo acelerado. Se trata
de un grupo de pequeñas tiendas especializadas de marcas reconocidas a precios reducidos.
Suelen situarse algo alejados de los centros comerciales regionales, para que las tiendas de
las mismas marcas no se hagan competencia entre sí.
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A mediados de los setenta aparece el megacentro, un centro enorme con varios pasillos que
contiene una sección de ocio y entretenimiento –estructurado como un parque temático
cubierto–, con 300 o más tiendas especializadas y al menos cuatro tiendas departamentales.
Debido a su tamaño y cantidad de atracciones, los clientes pueden llegar a desplazarse más
de 450 kilómetros. En los noventa alcanzó su etapa de máximo desarrollo y actualmente
atraviesa un momento de madurez.
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Por la misma época aparecen los centros de restauración, caracterizados por sus restaurantes,
áreas de entretenimiento y numerosos comercios especializados. Aunque pueden encontrarse
cadenas especializadas, la mayor parte de las tiendas son pequeñas e independientes, con
productos inusuales. Dada su originalidad, el centro es un destino atractivo para turistas, si
bien ahora está en declive.
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Los establecimientos comerciales de centro de ciudad, por su parte, están situados junto al
núcleo urbano de la ciudad y disponen de gran variedad de tiendas especializadas situadas
entre dos o más tiendas departamentales. Pueden tener edificios de años distintos, unidos por
puentes que mantienen el complejo unido. Con frecuencia disponen de espacio para oficinas
y residencias. Atraviesan una etapa de madurez.
La década de los años ochenta vive la aparición de centros de moda, con numerosas tiendas
de ropa situadas entre dos o más tiendas departamentales exclusivas. Actualmente en una
etapa de madurez, normalmente se sitúan en un área acomodada y los compradores de otras
zonas pueden conducir entre 40 y 60 minutos para llegar al centro.
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o
El centro «poder», que vive un momento de desarrollo acelerado, es un conjunto de
numerosas tiendas con una combinación de varios supermercados y tiendas de descuento,
que ocupan entre el 60% y el 70% del espacio. Los compradores pueden conducir entre 20 y
40 minutos para llegar hasta ellos.
Por último, los centros de ventas especiales todavía están en un momento de crecimiento
inicial. Reúnen diez o más tiendas de moda, situadas en una comunidad acomodada, que se
dirigen a clientes exclusivos que pueden conducir entre 20 y 40 minutos.
El ciclo de vida de los centros comerciales
Los primeros centros comerciales que se construyeron hace setenta años han evolucionado y
cambiado profundamente, en un proceso que ha revolucionado los patrones de compra de los
consumidores de Estados Unidos.
Transcurrido suficiente tiempo para observar el crecimiento, madurez y declive –incluso
renacimiento– de ciertos tipos de centros comerciales, es posible aplicar el concepto de ciclo
de vida a sus patrones de desarrollo y ofrecer una serie de pistas para que promotores y
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minoristas planifiquen sus estrategias y se adapten a las condiciones cambiantes de la
industria de centros comerciales.
Cada una de las cuatro etapas del ciclo de vida de un centro comercial –innovación,
desarrollo acelerado, madurez y declive– presenta diferencias en sus factores de mercado, las
estrategias que siguen los promotores y las estrategias que adoptan los minoristas que han
arrendado un espacio en el centro comercial2.
La etapa de innovación
C
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y
Con factores de mercado nos referimos al número de centros competidores, la cantidad de
tráfico generado por el comprador, la tasa de crecimiento de ventas, la tasa de vacantes y el
control ejercido por los promotores. Las estrategias de los promotores de los centros
comerciales pueden centrarse en las actividades publicitarias y de promoción, la renovación
de las instalaciones, los esfuerzos por atraer a nuevos minoristas arrendatarios, la tasa de
alquiler y la duración del arrendamiento. Por su parte, entre las estrategias de los minoristas
arrendatarios destacan sus propias actividades publicitarias y de promoción, las ventas
especiales y descuentos en el precio, las ofertas de mercancías, el tamaño de la tienda y
diseño, y el tipo de tienda.
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t
Durante la etapa de innovación, el centro comercial tiene poca competencia de su misma
naturaleza debido a su novedad. Por ello, su volumen de ventas crece rápidamente.
Cuando los promotores de otros centros comerciales son conscientes del éxito del nuevo
formato, empiezan a construir otros similares.
o
En un intento de obtener la combinación adecuada de minoristas que demandan los clientes,
los promotores del nuevo formato mantienen un estrecho control sobre sus operaciones. Para
ayudar a sus arrendatarios a atraer más clientes, los promotores amplían la publicidad y
promoción de actividades y dedican grandes esfuerzos a firmar nuevos contratos de
arrendamiento de locales a largo plazo a tasas relativamente altas de alquiler.
D
Por su parte, los minoristas invierten en publicidad para que los consumidores sean
conscientes de su presencia en el centro comercial y generar tráfico en sus tiendas. La
publicidad de las tiendas hace más énfasis en el carácter innovador del centro que en el
precio.
Para garantizar una adecuada selección de surtido, el minorista ofrece inicialmente una
variedad determinada y, después de un período de tiempo, el distribuidor es capaz de ajustar
su oferta a las necesidades de un mercado determinado. Para minimizar los problemas de
funcionamiento de una nueva tienda, su tamaño y diseño a menudo se ajustan a un formato
establecido, que requiere de un gerente con un fuerte enfoque empresarial para adaptarse a
las necesidades de determinados mercados.
2 Ibídem.
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La etapa de desarrollo acelerado
El número de centros comerciales similares crece rápidamente, debido a la atracción que los
promotores sienten por un formato popular que genera ingresos sólidos.
La conciencia de la oferta disponible en el centro y el tráfico en tienda –que aumenta de
forma constante– se traduce en un ritmo acelerado de crecimiento de las ventas. En función
del volumen de los minoristas, otros minoristas desean alquilar pronto el resto de espacio
comercial.
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y
Cuando el centro comercial lleva abierto un tiempo y se ha completado su fase inicial, el
promotor ya puede moderar el control sobre el centro. Como el centro se ha convertido en
el sitio elegido por los consumidores para realizar sus compras, se reduce la inversión
en publicidad y promoción.
C
Tras varios años en funcionamiento, los promotores pueden optar por realizar reformas poco
importantes para hacerlo más atractivo para los consumidores y más compatible con la
proyección de la imagen de sus arrendatarios minoristas. Con la mayoría de locales
ocupados, la necesidad de obtener nuevos arrendatarios al por menor se reduce. Debido a un
alto porcentaje de ocupación por parte de los minoristas y una fuerte aceptación del
consumidor, el promotor del centro es capaz de obtener la máxima tasa de alquiler y
arrendamientos seguros más allá de los habituales cinco o siete años.
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Por su parte, los minoristas dedican publicidad y promoción a aumentar el interés de los
consumidores entre sus ofertas, si bien la inversión en publicidad es menor que en la fase de
innovación. El continuo crecimiento de clientes permite reducir el número de promociones.
La experiencia operativa les permite ajustar su surtido a las necesidades del cliente, y ya es
posible calcular la eficacia de una tienda midiendo las ventas por metro cuadrado o por
empleado, y de esta manera ajustar su diseño para aumentar el volumen de ventas. Deben
seguir una política agresiva para responder a la competencia y construir una sólida base de
clientes.
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La etapa de madurez
El grado de madurez de un tipo de centro se mide por la existencia de un elevado número de
centros del mismo tipo.
Una masa crítica de clientes leales normalmente estabiliza el número de clientes del centro
maduro, pero, al mismo tiempo, la competencia amenaza el crecimiento de las ventas.
Cuando los contratos de arrendamiento del centro maduro expiran, algunos de estos
minoristas se trasladan a un nuevo centro. Por ello, si un centro maduro no realiza una
importante renovación y tiene una apariencia mediocre, le resulta difícil llenar las vacantes
de sus locales. Un centro próspero que siga creando emoción mediante la adición de nuevas
tiendas y cambios en su decoración puede permanecer indefinidamente en el estado de
madurez.
La dirección ejerce un exhaustivo control sobre las operaciones con el fin de fortalecer el
centro comercial. Una de sus principales actividades es un agresivo programa de promoción
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que incluye publicidad exhaustiva y coordinada con los eventos de ventas de los
arrendatarios. El promotor puede hacer retoques estéticos y reducir las reformas importantes.
Los contratos de alquiler comienzan a expirar y, de no renovarse, el centro debe buscar
nuevos arrendatarios. Dado que otros centros compiten por conseguir los mismos
arrendatarios, los promotores se ven obligados a reducir el precio y período de sus alquileres.
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Cuando la competencia se intensifica, los minoristas del centro incrementan sus promociones
y publicidad. En un esfuerzo por mantener el alto nivel de tráfico en sus tiendas, los
minoristas suelen centrar sus promociones en reducir precios y ventas especiales. Un
minorista que lleve tiempo en el centro conoce las necesidades de los clientes y es capaz de
adaptar su surtido a ellos. Su compromiso de arrendamiento y su experiencia le llevan a una
estabilidad en el tamaño y diseño de su tienda. Con los competidores que intentan atraer a
sus clientes, el gerente de una tienda debe tener la perspicacia de emplear estrategias y
tácticas para poder sobrevivir.
Etapa de declive
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C
La intensa competencia de otros centros similares y los nuevos formatos reducen la clientela
y el volumen de ventas del centro en declive. Un centro ya antiguo, con las instalaciones
deterioradas por el tiempo, es vulnerable a los nuevos competidores con tiendas atractivas y
ofertas novedosas. En muchos casos, el centro experimenta un cambio significativo en la
demografía de sus clientes, causando la pérdida de clientela de muchos de sus arrendatarios.
Cuando el tráfico decae, los minoristas acostumbran a no renovar sus alquileres. Esto crea un
problema de vacantes en el centro comercial.
D
o
Cuando un centro llega a la etapa del declive y sus perspectivas parecen sombrías, el
promotor va a tomar la decisión de dedicar recursos a otros intereses más rentables. Sabiendo
que una gran inversión en publicidad no va a conseguir atraer de nuevo a los clientes, el
gerente limita la actividad promocional. Reconociendo que el centro está en declive,
el gerente puede abandonar su mantenimiento e intentar venderlo. En algunos casos, el
centro puede ser reformado y convertido en uno de otro tipo. Aunque hay un continuo
esfuerzo para atraer a minoristas, en general, es inútil. Las tiendas que consideren la
posibilidad de alquilar un espacio en el centro lo harán en condiciones de alquileres bajos y
por un período de tiempo limitado.
Muchos de los arrendatarios esperan hasta la expiración de su alquiler. Adaptan su
publicidad para recordar a los consumidores su presencia en el centro. Haciendo hincapié en
sus precios, intentan atraer a los compradores sensibles al precio. Conscientes de que la
inversión necesaria para mejorar una tienda en un centro en declive no será compensada por
el aumento de los ingresos, el minorista se abstiene de hacer mejoras. Como disminuye el
número de clientes y sus ventas, el minorista reduce su oferta y, cuando le sea posible, puede
disminuir su área de venta.
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Muy pocos
Crecimiento
rápido
Muchos centros
del mismo tipo
Muchos iguales
y nuevos tipos
Cantidad de tráfico
generado por el
comprador
Rápido
incremento
Incremento
constante
Cantidad estable
Decrecimiento
constante
Tasa de crecimiento
de ventas
Muy rápido
Rápido
De moderada a
lenta
De lenta a
negativa
Número de centros
competidores
Baja
Muy baja
Moderada
Alta
Exhaustivo
Moderado
Exhaustivo
Moderado
Actividades
publicitarias y de
promoción
Exhaustivo
Moderado
Exhaustivo
Moderado
Renovación de las
instalaciones
Ninguna
Pocas
modificaciones
Mantenimiento
de las
instalaciones
existentes
Abandono o
reforma
exhaustiva
Esfuerzos por atraer
a nuevos minoristas
arrendatarios
Exhaustivo
Moderado
Moderado
Exhaustivo
Tasa de alquiler
Alta
Alta
Competitiva
Baja
Duración
arrendamiento
Largo
Largo
Moderado
Corto
Actividades
publicitarias y de
promoción
Exhaustivo, para
crear notoriedad
Moderado, para
conseguir un
mayor interés
Exhaustivo, para
competir en
precios
Moderado, para
recordar los
precios de venta
Ventas especiales y
descuentos en el
precio
Pocas
Moderadas
Exhaustivas
Exhaustivas
Ofertas de
mercancías
Planificar
anticipadamente
la variedad y
surtido
Variedad y
surtido del
mercado
Variedad y
surtido estable
Reducción de la
variedad y
surtido
Modelo prototipo
Ajustada para
satisfacer la
demanda del
mercado
Tamaño estable
Reducido
Empresarial
Agresiva
Profesional
Cuidador
D
Tamaño de la
tienda y diseño
Tipo de tienda
op
y
Tasa de vacantes
Control ejercido por
los promotores
o
Estrategias de
los minoristas
arrendatarios
Declive
C
Estrategias de
los promotores
de los centros
comerciales
Madurez
Innovación
no
t
Factores de
mercado
Desarrollo
acelerado
Consideraciones
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Fuente: Elaboración propia a partir de «The Life Cycle of Shopping Centers», obra cit.
¿Es posible diseñar el centro comercial perfecto?
Para escoger un centro, primero hay que considerarlo. A escala individual, una alternativa
que no se considera no puede ser escogida. A escala de grupo, las alternativas poco
consideradas raramente se escogen, mientras que las ampliamente consideradas tienen
muchas probabilidades de obtener cuotas de mercado sustanciales3.
3 Finn, Adam y Jordan J. Louviere, «Shopping center image, consideration, and choice: Anchor store contribution», Journal of
Business Research, Elsevier, vol. 35(3), 1996, págs. 241-251.
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Parece existir poca duda de que, en la elección de un centro comercial, influyen la imagen, la
variedad y otras características físicas, como el tamaño o la distancia.
Existen diversos factores que marcarán la imagen de un centro comercial a largo plazo: el
emplazamiento, el diseño del centro comercial y la selección de tiendas «ancla», es decir,
tiendas que aseguran la estabilidad financiera de los centros comerciales y suficiente
afluencia de tráfico para proporcionar clientes a las tiendas más pequeñas.
A corto plazo, se pueden cambiar aspectos como la selección de tiendas especializadas, el
horario de apertura al público, los servicios, las actividades promocionales y las actividades
relacionadas con la comunidad4.
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y
En todo caso, los distintos aspectos que influyen en el éxito de un centro comercial pueden
dividirse en factores espaciales y no espaciales5. Entre los primeros se sitúan el mercado, el
emplazamiento y la edificación. Los no espaciales incluyen la imagen y la oferta.
C
El mercado de un centro comercial es el área del que obtiene entre el 80 y el 95% de sus
ventas6. El emplazamiento, a su vez, es el lugar que ocupa dentro del mercado, y la edificación,
es el objeto espacial que ocupa la sede. La imagen es la percepción del usuario de los atributos del
centro, y el mix de oferta es la combinación de tiendas que ocupan el centro.
no
t
Los factores no espaciales son especialmente valiosos cuando un centro comercial necesita
diferenciarse de sus rivales. Y es que, cuando la localización de dos centros comerciales es
similar, y lo es también el número y variedad de tiendas con las que cuenta, la identidad de
marca es el factor más determinante para el éxito.
Factores espaciales
o
Los factores de mercado pueden dividirse en demanda y oferta. Entre los factores de mercado
en el lado de la demanda encontramos los ingresos, la población y las características
demográficas.
D
Existen opiniones contrarias respecto a la correlación entre el nivel de ingresos y las ventas.
Entre las razones que se citan aparece que los consumidores prefieren gastar parte de sus
ingresos fuera de su área de mercado. Además, existen también diferencias de opinión
respecto a si la densidad de población explica las ventas de un centro, ya que algunos
autores han encontrado que la población total, el tamaño de los hogares y los cambios de la
población explican el total de las ventas, las ventas por hogares y los cambios en el empleo,
respectivamente.
Sí parece existir consenso en la idea de que las características demográficas de los
consumidores –como la edad, la educación, la ocupación y la etnia– determinan sus gustos y,
por ende, afectan a la clientela de un centro. Por ejemplo, los consumidores más jóvenes
4 Ibídem.
5 Benjamin, John D. y Luis C. Mejiá, «What Do We Know About the Determinants of Shopping Center Sales? Spatial vs. NonSpatial Factors», Journal of Real Estate Literature, vol. 10 (1), 2002, págs. 3-26.
6 Gorys, Julius M. L., «The market study review process», Socio-Economic Planning Sciences, Elsevier, vol. 21(4), 1987,
págs. 213-222.
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prestan mayor atención a la publicidad y las marcas, mientras que los clientes más maduros
se fijarán más en la calidad que en la imagen.
Por su parte, los factores de mercado del lado de la oferta incluyen factores de competencia,
aglomeración, precios, barreras de entrada, economías de escala y distancia. La relación entre
competencia y ventas es bidireccional. Por una parte, la expectativa de ventas y precios atrae
a nuevos jugadores. Por otra parte, la entrada de nuevos jugadores afecta las ventas y
precios7.
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y
Algunos centros optan por situarse cerca de otros centros comerciales, aunque en zonas
alejadas, para disfrutar de los beneficios de la aglomeración. Otros prefieren situarse en
zonas menos aglomeradas, pero cerca de consumidores para aprovecharse de la proximidad.
De todos modos, la bibliografía muestra que los beneficios de la aglomeración superan las
desventajas de la lejanía, debido al descenso de los precios del transporte.
C
En algunos casos, los beneficios se ven reducidos incluso cuando la competencia no se altera.
Otras veces, los beneficios se mantienen a pesar de la entrada de nuevos rivales. La caída de
los beneficios puede venir de una reducción de los precios o bien de un aumento de los
costes de alquiler o reformas. Los beneficios pueden mantenerse cuando existen barreras en
los factores espaciales y no espaciales que impiden la entrada de nuevos competidores.
no
t
La bibliografía muestra argumentos en contra y a favor de la distancia, por lo que no está
claro el efecto de este factor sobre las ventas. La accesibilidad (como el aparcamiento y el
tráfico) y la visibilidad (la exposición de las tiendas) son los dos factores de la localización
con mayor impacto en las ventas. Sin embargo, ambos factores pueden verse enturbiados por
un diseño poco favorable del centro.
De todos modos, los clientes que quieren sacar el máximo rendimiento a su tiempo a menudo
no consideran en su elección los centros comerciales con menor oferta aunque estén más
cercanos, y optan por destinos más lejanos pero con mayor variedad de tiendas y ofertas.
D
o
Es necesario tener en cuenta que los centros comerciales pueden no atraer a los consumidores
de la zona. Los habitantes locales pueden identificar la facilidad de acceso a los productos
con poca exclusividad. Por ello, optan por comprar sus productos –sobre todo ropa, zapatos y
electrónica de consumo– en centros mucho más alejados. El hecho de que el consumidor vea
débil una de estas categorías en el centro local, le llevará a comprar ésta y el resto de
categorías en un centro alejado8.
Por otra parte, cuanto más cerca está un centro comercial, más se perciben los factores de
precios altos y bajos y de última moda.
El tamaño, la calidad de las instalaciones y el lugar son los factores de la edificación que
pueden tener un impacto sobre las ventas. El tamaño aparece como un factor importante,
capaz de generar externalidades entre las tiendas de un mismo centro. También la calidad de
las instalaciones juega un papel relevante, sobre todo la antigüedad del edificio y el diseño.
7 Benjamin, John D. y Luis C Mejia, obra cit.
8 Wakefield, Kirk L. y Julie Baker, «Excitement at the Mall: Determinants and. Effects on Shopping Response», Journal of
Retailing, vol. 74(4), 1998, págs. 515-540.
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Respecto al lugar que ocupan las enseñas dentro del centro, parece que las tiendas situadas
cerca de las entradas tienen mayor tráfico de clientes.
Factores no espaciales
y
Entre los factores no espaciales encontramos la imagen, que impacta de forma significativa las
ventas de una tienda 9 . Respecto al mix de oferta, la variedad de la mercancía mejora
los resultados de una tienda. La variedad incrementa también las externalidades entre las
tiendas de un centro comercial. Las franquicias, cuya ratio de mortalidad es menor que la de
las tiendas independientes, también afectan de forma positiva las ventas. Esto las hace
especialmente atractivas para los centros comerciales, que ven cómo las tiendas independientes
tienen mayor tendencia a reducir la calidad de su mercancía y su publicidad.
C
op
La comida y las alternativas de ocio pueden ofrecer las oportunidades de descanso idóneas
durante la jornada de compra o al final de ésta. Si estas opciones no están disponibles en el
centro (lo que puede ocurrir en los centros de comunidad), los compradores pueden no visitar
el establecimiento o bien abandonarlo de forma prematura y no volver para completar sus
compras.
no
t
Conseguir tiendas conocidas que se sitúan en grandes centros puede resultar difícil debido a sus
estrategias de expansión relacionadas con el tamaño del mercado. Para solventar estas carencias
propias de los centros de comunidad, éstos pueden optar por colocar restaurantes populares en
sus instalaciones o bien servicios de ocio (cines, centros recreativos familiares, etc.).
Los contratos de tiendas no ancla incluyen, además de un componente de renta fija, una
renta media calculada como porcentaje de las ventas.
o
Se trata de una herramienta para compartir el riesgo entre el comercio y el centro comercial,
y supone un incentivo para que los gestores del centro comercial optimicen el mix de oferta
del comercio.
D
El poder de la tienda ancla
Dentro de un centro comercial, las tiendas departamentales y las grandes cadenas de
supermercados actúan como tiendas ancla.
Las tiendas ancla comunican parte de su propia imagen al centro comercial al que pertenecen,
sobre todo cuando se trata de tiendas de descuento. Este tipo de anclas transmiten una débil
percepción de alta calidad, amplia selección, buen servicio, precios altos y última moda. Sin
embargo, los usuarios asocian su presencia con precios bajos10.
Las tiendas departamentales, por su parte, exhiben resultados inconsistentes y su efecto en la
imagen del centro depende de la tienda departamental de la que se trate. Según un estudio
llevado a cabo en Canadá, las tiendas Bay se asociaban con una amplia selección y precios
9 Benjamin, John D. y Luis C Mejia, obra cit.
10 Wakefield, Kirk L. y Julie Baker, obra cit.
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reducidos, igual que Sears, que también se relacionaba con un mejor servicio. Por su parte,
las tiendas Eatons se asociaban a precios más altos11.
Para los centros regionales, las principales tiendas ancla son las grandes tiendas
departamentales. Por su parte, los centros de comunidad tienen en los supermercados la
principal ancla.
y
El rol dominante de las tiendas ancla en la imagen de los centros comerciales subraya la
importancia de decidirse por una u otra. Además, una vez una tienda ancla establece un
compromiso a largo plazo con un centro comercial, poco se puede hacer por su contribución
a la imagen del centro. Por ello, es muy importante cómo rellenar una vacante de tienda
ancla.
op
Aunque el resto de tiendas ancla presentan una asociación más débil con factores de imagen,
la presencia de tiendas especializadas está asociada fuertemente con todas las variables de
imagen, excepto con precios bajos.
Lograr una experiencia única
no
t
C
Los promotores de centros comerciales intentan conseguir clientes creando atractivas
experiencias de compra diseñadas, no sólo para atraerlos, sino para conseguir que
permanezcan en el centro el máximo tiempo posible. Para ello utilizan muchos reclamos
capaces de distinguirles de la competencia. Pero, ¿cómo hacerlo?
Parece que existe un amplio consenso en la idea de que la principal razón por la que mucha
gente visita los centros comerciales es por la emoción de la experiencia. Existen tres tipos
de factores que influyen en esta emoción: el ambiente, la variedad y el propio sentimiento de
vinculación con la experiencia de comprar. Tanto la variedad como la vinculación con la
compra influyen en el estado afectivo de los compradores12.
D
o
El factor que mayor influencia tiene en la emoción es la variedad de tiendas y servicios,
seguido del sentimiento de participación y el ambiente del centro. Si bien la variedad y el
ambiente son dos factores distintos, parece que ambos se influyen entre sí. Una buena
noticia, si se tiene en cuenta que es fácil controlar ambos factores.
Así, la primera impresión del consumidor (y su nivel inicial de emoción) está causada en gran
parte por el ambiente. De hecho, todos los factores ambientales, a excepción de la luz y la
temperatura, se asocian de forma positiva a la emoción y al deseo de estar en el centro. Esto
sugiere que los responsables de los centros deberían prestar atención a todos los aspectos
ambientales del centro (como la arquitectura, la estructura, la música, la decoración interior)
no sólo en la etapa de creación, sino periódicamente. En especial hay que tener en cuenta el
diseño, que incide significativamente en la emoción, y la decoración, que lo hace en el deseo
de pasar más tiempo en el centro.
11 Ibídem.
12 Ibídem.
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Por su parte, la música, una variable fácil de controlar y cambiar, puede incrementar la
emoción del cliente. También la estructura del centro influye en la emoción y el deseo de
estar en el centro. Esto puede poner en desventaja a los centros antiguos, con estructuras más
mundanas; a finales de los noventa, casi un 50% de los centros comerciales tenían veinte
años o más. Una posibilidad para éstos es eliminar tiendas pequeñas, espacios cerrados
comunes y zonas de restaurantes, al tiempo que aumentan el tamaño de sus tiendas y añaden
entradas a la zona de aparcamiento. También pueden optar por incluir tiendas de descuento
(como Wal-Mart en Estados Unidos) o tiendas especializadas (Old Navy, BestBuy, etc.). La luz
y la temperatura no influyen en los clientes, que sólo notan estos factores cuando resultan
molestos.
op
y
Las mujeres tienden a sentirse más involucradas en el proceso de compra que los hombres.
Por ello, conviene mejorar la experiencia de compra de los hombres con tiendas con las que
puedan sentirse identificados (hardware, automóviles, deportes, etc.) si estos tipos de tiendas
no están ya presentes.
no
t
C
Existen tres grandes grupos en los que clasificar los atributos del centro comercial: servicio,
entorno y mix de oferta. Entre los atributos más valorados por los clientes se sitúan la
limpieza interior del centro, un servicio rápido por parte de los empleados, baños limpios y
adecuados, que los empleados sepan cómo responder a las preguntas de los clientes; la
seguridad en entradas y salidas; un entorno seguro, una temperatura confortable en las zonas
comunes; una seguridad adecuada en el aparcamiento y que esté bien iluminado. Entre los
menos valorados están la existencia de un mozo de aparcamiento, de asistentes personales de
compras, la señalización en otros idiomas, servicios de tour, eventos especiales, alquiler de
taquillas, área de niños, servicio de conserjería, galerías de arte y cochecitos de alquiler.
Pero ¿son tóxicos los centros comerciales?
o
El desarrollo de los centros comerciales provoca distintas actitudes del tejido empresarial y
social de una comunidad. Algunas iniciativas subrayan sus desventajas y luchan por frenar
este tipo de establecimientos comerciales.
D
Podríamos enumerar tres grandes tipos de reacciones ante el comercio13:
−
Crecimiento dócil/dispuesto: comunidades receptivas al crecimiento, sea cual fuere la
fuente. Acostumbran a ser comunidades en declive económico, ansiosas por atraer
nuevas inversiones.
−
Crecimiento controlado: comunidades que limitan el tipo y tamaño de la nueva
actividad en la zona mediante normas reguladoras. Acostumbra a tratarse de zonas
con niveles altos de ingresos y con un nivel de implicación elevado en las decisiones
sobre los usos del suelo.
−
Crecimiento dirigido: buscan un equilibrio entre las demandas económicas y la
presión al crecimiento mediante consenso.
13 Phillips, Rhonda, «What are the positive impacts of retail-based economic growth for communities?», Journal of Shopping
Center Research, vol 7 (1), 2000, págs. 8-28.
12
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¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?
MN-372
Asimismo, podríamos mencionar el uso de tres métodos para medir el impacto de los centros
comerciales14:
Coste-beneficio. Consiste en medir la suma agregada de las variaciones compensatorias
netas (la «disposición a pagar») por los afectados por el proyecto. Resulta laborioso y
caro.
−
Impacto fiscal. Es la proyección de los costes directos, actuales y públicos, y los
beneficios asociados al crecimiento de las zonas en las que éste tiene lugar. Se calcula
el coste público del proyecto, incluyendo la provisión de servicios indirectos y los
beneficios públicos totales por ingresos de tasas e impuestos. El resultado son unas
series temporales en las que generalmente la correspondiente al primer año suele ser
negativa.
−
Impacto económico. Es el efecto directo e indirecto en la economía local.
op
y
−
no
t
C
También puede realizarse un análisis de mercado. Normalmente se divide en cinco
componentes: la demarcación del área de mercado, el poder de compra local, la identificación
y evaluación del comportamiento de compra, las discusiones de oportunidad y la evaluación
del impacto. El área de mercado puede dividirse en primaria (la de mayor impacto) y
secundaria, en base a la distancia y la existencia de otras instalaciones rivales. Según el tipo
de comercio del que hablemos, será más o menos atractivo para las distintas zonas. Por
ejemplo, los centros de conveniencia son los más atractivos para la zona primaria, mientras
que los regionales son los que menos atractivo pierden para la zona secundaria.
Para determinar el poder de compra potencial de un área de mercado, es necesario recabar
información sobre la población, los ingresos y los gastos. Normalmente se utiliza el período
comprendido desde el año de apertura de la instalación hasta el momento en que se alcanza
el punto de equilibrio15.
D
o
Por otra parte, cada vez hay más voces que reclaman un análisis medioambiental a la hora
de medir el impacto de un centro comercial. La idea subyacente es estimar si la iniciativa
tendrá un desarrollo sostenible, esto es, que «no comprometa la capacidad de las futuras
generaciones de saciar sus propias necesidades», según la definición de la World Commission
on Environment and Development (WCED).
Por ello, cada vez es más importante el análisis del impacto de la sostenibilidad
(Sustainability Impact Assesment, SIA). Algunos autores, tras examinar los modelos de
equilibrio general computable (CGE, en sus siglas en inglés), concluyen que estos modelos de
análisis energético-económico-ambiental ofrecen una buena cobertura de los indicadores
económicos centrales. Estos modelos, sin embargo, adolecen de unos débiles análisis sociales
o de los recursos naturales16.
14 Ibídem.
15 Gorys, Julius M. L., «The market study review process», Socio-Economic Planning Sciences, Elsevier, vol. 21(4), 1987,
pág. 213-222.
16 Bohringer, Christoph y Andreas, Loschel, «Computable general equilibrium models for sustainability impact assessment:
Status quo and prospects», Ecological Economics, Elsevier, vol. 60(1), 2006, págs. 49-64.
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13
MN-372
¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?
El efecto de los centros comerciales
Big Box Tool Kit es una de estas iniciativas convencida de que es necesario frenar el
desarrollo de grandes centros comerciales en Estados Unidos. La asociación asegura en un
estudio que cada nuevo puesto de trabajo en un gran centro comercial produce la pérdida
de 1,4 puestos de trabajo en tiendas minoristas17. El informe apunta que el establecimiento de
un gran centro comercial no crea entre 200 y 400 empleos como se ha llegado a asegurar,
sino más bien 100 si se tiene en cuenta que asume los empleados de las tiendas minoristas
para reducir el tamaño de despidos. Durante los siguientes cuatro años, hay una pérdida de
40-60 puestos de trabajo.
y
Sin embargo, si se comparan poblaciones donde se ha abierto un gran centro comercial con
otras que no, se observa que éstos inducen a un aumento de la ocupación.
C
op
Por otra parte, si bien por cada gran centro comercial abierto se reduce alrededor de un 0,5 y
0,9% el salario minorista en la población, la mayoría de estas pérdidas se concentran en el
área metropolitana. Los empleados de estos centros ganan un 20% menos que los empleados
minoristas si tenemos en cuenta salarios, beneficios de seguros para la salud y cumplimiento
de las leyes de mano de obra.
no
t
Cierto es que un gran centro comercial desplaza las ventas de las empresas existentes, que
deben reducir su dimensión o bien cerrar, resultando en pérdidas de puestos de trabajo y
disminución de ingresos fiscales. Sin embargo, los grandes centros comerciales generan
ganancias en las ventas de hardware y material de la construcción. Además, hay que tener en
cuenta el efecto imán de un gran centro comercial.
D
o
El informe de Big Box Retail Kit estima que por cada euro de beneficios generados por el
hipermercado de un gran centro comercial, hay 2,5 euros en pérdidas fiscales y gasto público
(carreteras, policía, protección, servicios…). Además, la tasa de pobreza aumenta al tiempo que
lo hace la pérdida de capital social por el cierre de tiendas minoristas locales –que comporta la
desaparición de empleos comparativamente mejor remunerados– y la disminución del núcleo
de la ciudad –que afecta negativamente a la educación, los grupos sin fines lucrativos y las
asociaciones sociales, tales como la iglesia, organizaciones políticas y grupos empresariales.
Pero aunque en ocasiones los costes adicionales derivados de la prestación de servicios
(mantenimiento de carreteras, policía..) no compensan los ingresos fiscales prometidos, no
hay que olvidar que la creación de oficinas y viviendas que conlleva la instalación de un
centro comercial genera más ingresos fiscales que costes de servicio.
Un estudio comparativo del impacto económico de diez negocios locales frente a sus
competidores (cadenas) no locales en Andersonville (Georgia, Estados Unidos), concluía que por
cada 100 dólares invertidos por una firma local, 68 permanecen en la economía local, mientras
que cuando se trata de cadena la cifra se rebaja a 43 dólares, asegura el documento18.
17 Big Box Tool Kit, Key Studies. http://www.bigboxtoolkit.com/images/pdf/keystudies.pdf. Último acceso: 13 de mayo de 2009.
18 Civic Economics, Andersonville Development Corporation y Andersonville Chamber of Commerce, «The Andersonville Study
of Retail Economics», 20 de octubre de 2004. http://www.andersonvillestudy.com/AndersonvilleStudy.pdf.
Último acceso: 13 de mayo de 2009.
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¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?
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En uno de sus ejemplares, el boletín electrónico The Hometown Advantage Bulletin19, impulsado
por la misma institución que respalda Big Box Tool Kit, hace referencia a otros informes con
conclusiones similares. Asegura que las tiendas locales producen mayores beneficios
económicos: las compras de bienes y servicios en negocios de propiedad local permiten que
el dinero permanezca en la economía local hasta tres veces más que si se compra en grandes
cadenas. Los negocios locales operan con bancos de propiedad local, compran mercancías a
la industria local, se anuncian en prensa local y requieren servicios locales. Por ejemplo, la
cadena de librerías norteamericana Borders genera un impacto de 0,8 millones de dólares,
frente a los 2,8 millones de dólares y 4,1 millones de dólares que generan centros comerciales
o tiendas locales como BookPeople y Waterloo, respectivamente.
C
op
y
Según un estudio realizado por esta iniciativa, los negocios locales gastaron un 44,6% de sus
ingresos en la zona. Los cuatro principales gastos fueron salarios a los empleados, bienes y
servicios comprados a comercios locales, beneficios a propietarios locales e impuestos
pagados al gobierno local y estatal. En cambio, las grandes cadenas sólo retornan a la
economía local el 14,1% de sus beneficios, y la mayoría en forma de salarios. Además,
provocan el aumento de costes policiales debido a los hurtos, cheques falsos y fraudes con
tarjetas de crédito que se producen en los centros. Un ejemplo: el coste de un Wal-Mart para
la comunidad sería de 20.000 dólares; su coste policial ascendería a 120.000 dólares, y los
ingresos por impuestos se limitarían a 100.000 dólares.
no
t
Además, las asociaciones en contra de los centros comerciales denuncian que las cadenas con
gran poder de negociación fuerzan a los grandes fabricantes a trasladar su producción a
China, de modo que los pequeños proveedores locales se ven obligados a reducir su talla e
incluso cerrar. Así, un 10% del déficit comercial de Estados Unidos con China podría
atribuirse a las importaciones de Wal-Mart, mientras, denuncian, desde 1980 la cadena ha
recibido 150 millones de dólares en subsidios para construir 47 nuevos centros en 32 estados.
Unos subsidios raramente al alcance de los pequeños comerciantes y sus distribuidores.
D
o
Todas estas cifras han llevado a numerosas comunidades de Estados Unidos a luchar contra
las grandes cadenas de descuento; en muchas comunidades se han producido campañas anti
Wal-Mart, que se han repetido en Europa. Otras comunidades optan por gravar la renta de las
grandes cadenas de descuentos para favorecer a los pequeños comerciantes20.
Sin embargo, algunas comunidades creen que estas tiendas amplían la selección y aumentan
valor al consumidor. Así, un gran centro comercial hace ahorrar a los consumidores con sus
precios más bajos, si bien carece de la atención personalizada y los servicios que puede
ofrecer el pequeño comerciante.
El centro de Norfolk (Virginia), el MacArthur Center, que en 2002 reportó unos 7,4 millones
de dólares en impuestos, es según fuentes administrativas, probablemente uno de los
principales generadores de ingresos por impuestos para la ciudad. Por su parte, el Tysons
Corner Center, en Fairfax County (Virginia), registra unas ventas de 676 millones de dólares,
19 New Rules Project, «Hometown Advantage Bulletin», septiembre de 2003. http://www.newrules.org/retail/newsflash?page=19.
Último acceso: 13 de mayo de 2009.
20 Civic Economics, «Economic Impact Analysis. Local Merchants vs. Chain Retailers», diciembre de 2002.
http://www.liveablecity.org/lcfullreport.pdf. Último acceso: 13 de mayo de 2009.
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¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?
emplea 3.000 personas y genera más de 20 millones de dólares en impuestos. Además, es un
ejemplo de cómo un centro comercial se convierte en un polo de atracción para otros
comercios, oficinas y hasta hoteles: el centro cuenta con 250 tiendas y restaurantes, y
13 hoteles, entre ellos un Ritz-Carlton21.
y
Por otra parte, los centros comerciales suponen un desarrollo «limpio» frente a otros posibles
usos de la tierra, y se trata de una industria en crecimiento que se ha convertido en el sostén
de muchas economías locales. No en vano, los retornos a la comunidad en forma de tasas son
mayores que las que procuran usos residenciales, de oficinas o industriales. Además, el
desarrollo basado en el comercio incrementa el volumen de ingresos disponible atrayendo
gastos del exterior de la comunidad y evitando las fugas de gasto fuera de ésta22.
op
Entonces, ¿regulamos o no regulamos?
La apertura de centros comerciales despierta las suspicacias de comerciantes y habitantes de
la zona que, más allá de las posibles ventajas económicas y sociales, sienten amenazado su
orden local.
C
Con el fin de proteger el comercio minorista y el empleo de la zona, las autoridades han
optado por regular la apertura de los centros comerciales. Sin embargo, ¿hasta qué punto esta
regulación cumple con los objetivos con los que nace?
no
t
En general, la limitación de la competencia perjudica al consumidor, que se ve obligado a
pagar precios mayores por productos y servicios de peor calidad.
Pero la regulación en la distribución tiene además otros efectos perversos, como señala el
Anàlisi del Pla Territorial d’Equipaments Comercials de Catalunya (PTSEC) 23 , que repasa
el efecto de la regulación sobre las variables clave del bienestar económico: precio, inflación,
empleo y crecimiento económico.
D
o
Los resultados de este análisis indican que las restricciones a la competencia en la distribución
comercial provocan destrucción de empleo, precios más altos para el consumidor, incremento de
la inflación y retraso en el crecimiento económico. Cuando la regulación impide nuevas
aperturas, los comercios ya establecidos, sin la amenaza de la competencia, pueden aplicar
precios superiores.
Otro de los efectos de la limitación de centros comerciales es el freno del empleo. Las grandes
superficies generan más del doble de empleo que el comercio minorista. Debido a que las
grandes superficies invierten más en capital físico y en capacitación que el pequeño comercio,
la productividad en ellas es mayor, lo cual se traduce en un impacto positivo sobre las
remuneraciones del sector.
21 Squires, Paula C., «Mall magic. Jobs, taxes and development - new upscale malls promise economic benefits», Virginia
Business, junio de 2003.
22 Phillips, Rhonda, obra cit.
23 Nueno, José Luis, Pedro Videla, Juan José de Zan y Ramón Díaz Bernardo, «Anàlisi del Pla Territorial d’Equipaments
Comercials de Catalunya (PTSEC)», octubre de 2001.
16
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¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?
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Por otra parte, las autonomías con mayor regulación presentan un menor crecimiento del
valor añadido del sector, en el empleo, la productividad y los salarios. Y por si esto fuera
poco, presentan mayor crecimiento de los precios al consumidor.
Algunos defensores de la regulación aceptan a regañadientes esta evidencia del impacto
negativo de la regulación. Sin embargo, justifican la intervención como el único camino de
defensa del pequeño comercio. Lamentablemente, el pequeño comercio no ha sido el beneficiado
por la regulación que limita la apertura de grandes superficies.
y
Los beneficiados han sido los establecimientos medianos, como los supermercados, en detrimento
del pequeño comercio. Es decir, la idea de que el freno del crecimiento de los grandes permite el
florecimiento de los pequeños, es errónea. La regulación beneficia a los supermercados que, a su
vez, han cavado la tumba del pequeño comercio.
op
De hecho, los datos muestran que la instalación de una gran superficie comercial genera la
aparición a su alrededor de pequeños establecimientos que crean más valor del que destruyen.
no
t
C
Por último, la regulación del comercio minorista presenta una paradoja adicional más. Si el
objetivo es limitar los beneficios de los grandes hipermercados, la evidencia muestra que
el efecto es el contrario. En Francia, la introducción de la Ley Raffarin en 1996 –cuyo
objetivo era limitar la apertura de nuevas superficies comerciales– ha derivado en una progresiva
relajación de la competencia entre formatos y enseñas y, por ende, en una igualación de los
precios. Evidentemente, esto supone un perjuicio para el consumidor y ha tenido efectos
negativos en los Índices de Precios al Consumo en los años posteriores a su promulgación.
Así, las cadenas de hipermercados francesas como Carrefour, Leclerc o Auchan se han visto
beneficiadas por la regulación: si bien no les permiten nuevas aperturas, la competencia entre
ellas se ha reducido, y por tanto pueden aplicar precios superiores al consumidor.
o
En busca del centro comercial mixto
D
Como hemos visto, los centros comerciales despiertan muy diferentes reacciones en el mercado,
sobre todo por sus efectos en el comercio local. Pero ¿tienen todos los tipos de centros
comerciales las mismas consecuencias? ¿Existe algún tipo de enfoque capaz de maximizar los
beneficios de los centros comerciales y minimizar sus efectos negativos en el tejido social y
empresarial de la zona en que la se instalan?
Un posible foco para nuevos centros comerciales serían los centros mixtos, capaces de integrar en
su oferta comercial iniciativas deportivas, culturales o de ocio. Este tipo de iniciativas generan
múltiples beneficios en sus ámbitos de actuación y podrían ser capaces de trasvasar parte de sus
efectos positivos a la zona comercial en la que estuvieran circunscritas. De esta manera, no sólo
se lograría un centro comercial con un enfoque innovador con mayores beneficios que un centro
convencional, sino que se minimizarían los efectos negativos que pueden derivarse de éste.
Además, los centros comerciales mixtos no sólo captan la atención de los consumidores
locales, que pueden beneficiarse de ahorros sustanciales gracias a los precios bajos, sino que
también son capaces de atraer turismo.
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¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?
Aunque el turismo también puede desencadenar antipatía entre los locales, el impacto de los
huéspedes de centros o complejos turísticos en la localidad que les rodea puede clasificarse
en tres tipos: directo (hoteles, restaurantes, etc.); indirecto (negocios derivados del gasto del
turista) e inducido (reinversión del gasto del turista)24.
El valor del turista
y
Si se examinan las preferencias de turistas, excursionistas y residentes, se observan ciertas
diferencias. Los turistas, por ejemplo, dan más importancia que los excursionistas a unos
baños limpios y adecuados, una señalización clara y ajustada, música ambiental, una oferta
única y diferente, un entorno seguro y que existan hoteles en la zona25.
op
En cambio, los excursionistas dan más importancia que los turistas a las zonas de juegos
infantiles, los teléfonos públicos y los carritos de alquiler.
C
Los más exigentes son los residentes, que prefieren una buena iluminación, abundancia de
plazas de aparcamiento, cajeros automáticos disponibles, cines, taquillas, pasarelas abiertas,
eventos especiales, una oferta única y diferenciada, comercios únicos y diferenciados,
productos de moda, disponibilidad de banco, teléfonos públicos, asientos adecuados en la
zona de comida, tiendas de regalos de más de 50 dólares y variedad de tiendas de moda26.
no
t
También la actitud y el comportamiento de compra de los turistas son distintos a los de
aquellos usuarios que visitan el centro de sus ciudades. La experiencia de los turistas es más
hedonista, utilitaria, novedosa y social. Es decir, que encuentran mayor placer y disfrute en el
acto de comprar, ya sea por las imágenes y sonidos que perciben mientras compran, por
el descubrimiento de nuevos productos o comercios, por una sensación de alivio del estrés y
las preocupaciones diarias, o incluso por un sentimiento de deseo cumplido.
o
El turista puede experimentar un gran valor de utilidad cuando los vendedores cumplen con
su trabajo y tienen el producto correcto, al precio correcto, en el momento correcto,
asegurando una transacción efectiva y eficiente.
D
La experiencia del consumidor turista es novedosa si se diferencia de su centro habitual
(tiendas locales, arquitectura y diseño…). Por último, la interacción social es un factor
determinante del comportamiento de compra del consumidor; la habilidad del entorno para
mejorar la interacción social puede motivar estancias más largas en el centro comercial.
El simple hecho de estar fuera de casa fomenta la compra y hace más placentera y disfrutable
la experiencia. El hecho de ver el centro más novedoso aumenta los valores hedonista y de
utilidad.
24 Duffield, Brian S., «Tourism: the measurement of economic and social impact», Tourism Management, 3(4), 1982, págs. 8-37.
25 Christiansen, T. y D.J. Snepenger, «Is it the mood or the mall that encourages tourists to shop?», Journal of Shopping Center
Research, vol. 9 (1), 2002, págs 7-26.
26 Wesley, Scarlett y L.A. LeHew Melody, «Tourist-oriented shopping centers: Investigating customers' evaluation of attribute
importance», Journal of Shopping Center Research, vol. 9, otoño/invierno de 2002, págs. 31-52.
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¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?
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Aunque los turistas emplean menos tiempo comprando en un centro, sus compras son más
impulsivas, pasan más tiempo en el centro y gastan más dinero que cuando acuden a un
centro de su ciudad. Por ello, el segmento turista es importante económicamente.
Sin embargo, los compradores locales son aún los únicos que proporcionan la base
económica que sustenta al centro comercial y actúan como «guías» para los visitantes que
preguntan dónde comprar y alternar.
El valor del deporte
op
y
Los grandes eventos deportivos son uno de los reclamos turísticos por los que ciudades y
países compiten con fuerza. Los promotores de estos eventos subrayan su atractivo para los
turistas y las inversiones que conllevan. Por ejemplo, un estudio sobre el torneo de golf
British Open de 1999 establecía que el evento deportivo inyectó 20,1 millones de dólares a la
economía local.
Pero más allá de las ventajas económicas, pueden distinguirse también beneficios
«emocionales», dado que las zonas escogidas desarrollan un orgullo local27.
C
La exposición mediática también debe considerarse, puesto que probablemente genera un
impacto económico a largo plazo.
El valor de la cultura
no
t
De todos modos, no todas las regiones experimentarán los mismos beneficios de un evento
deportivo. Las iniciativas deportivas de éxito resultarán en un mayor uso de las atracciones,
recursos y servicios de la zona, pero para ello es necesario que la región cuente con ellos28.
D
o
El traslado de arte y artistas a zonas menos favorecidas suele ir acompañado de un progreso
cultural y económico. Este desarrollo se debe, en parte, al incremento de visitantes y
residentes que atraen el ambiente creativo y la oferta cultural. Por ello, las ciudades están
incrementando la utilización de eventos culturales para mejorar su imagen, estimular el
desarrollo urbano y atraer visitantes e inversiones29.
Ciudades como Londres o Nueva York deben parte de su identidad a museos como la Tate
Gallery y el MOMA, mientras que el Prado o el Louvre son todo un emblema de Madrid y
París. Para ser reconocido como una ciudad líder en el negocio global, es necesario atraer a
las personas más preparadas y creativas.
Por ello, muchas ciudades apuestan por estandartes de la cultura como medio para mejorar
su imagen y atraer turistas, con el consiguiente beneficio económico y social. Por ejemplo, el
West Kowloon Cultural District (WKCD) es una importante inversión en la infraestructura
27 Gelan, Ayele, «Local economic impacts: The British Open». Annals of Tourism Research, vol 30 (2), 2002, págs. 406-425.
28 Daniels, Margaret J., «Central place theory and sport tourism impacts», Annals of Tourism Research, vol. 34 (2), 2007, pág. 332-347.
29 Fuentes La Roche, Cristina, «Sobre el Museo Guggenheim de Bilbao y el Hay Festival de literatura. Reflexiones sobre la
globalización de marcas culturales», Three Monkeys Online, 1 de noviembre de 2008. http://www.threemonkeysonline.com/es/
edicion/literatura/sobre-el-museo-guggenheim-de-bilbao-y-el-hay-festival-de-literatura-reflexiones-sobre-la-globalizacion-demarcas-culturales/. Último acceso: 13 de mayo de 2009.
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¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?
cultural y artística de Hong Kong, cuyo objetivo es promover el desarrollo del territorio como
economía creativa y ciudad global30.
Un estudio gubernamental de 2007 estima que el WKCD generará 2.660 millones de dólares
al PIB de Hong Kong durante la primera fase de su desarrollo. Se espera que 16 años después,
su contribución al PIB sea de 5.820 millones de dólares, y que 30 años después sea de 5.670
millones de dólares anuales.
Respecto a los empleos, se estima que genere 9.980 puestos durante la primera fase, 20.080
16 años después y 21.540 después de 30 años. Su propio proceso de construcción puede
llegar a generar 15.700 millones de dólares de valor añadido para la economía.
op
y
Más allá de los beneficios económicos, el informe señala que el complejo permitirá a Hong
Kong competir con otras ciudades en gusto, estilo y creatividad, convirtiendo la zona en un
centro de negocios y financiero cosmopolita, al tiempo que atrae talento e inversores.
C
Pero además, se espera que el WKCD se convierta en un foco de atracción del turismo para la
zona, llegando a conseguir la visita de 4,5 millones de turistas al año cuando se cumplan
treinta años del desarrollo del proyecto. Eso significaría unos ingresos extra de 3.720
millones de dólares para Hong Kong.
no
t
En España, la instalación de la Fundación Guggenheim en Bilbao reporta a la ciudad pingües
beneficios económicos. En 1997, aproximadamente 120 millones de dólares se gastaron en el
sector de servicio alimenticio; en 1998, ese total se incrementó a 160 millones de dólares. En
1997, 75 millones de dólares se gastaron en tiendas locales, 60 millones de dólares en el
sector hotelero, 15 millones de dólares en transporte y 17 millones de dólares en el propio
museo. En 1998 estas cifras se incrementaron en todas las áreas. Aproximadamente 100
millones de dólares se abonaron en tiendas y hoteles; 17 millones de dólares en transporte y
20 millones de dólares en el Guggenheim Bilbao.
o
De octubre a diciembre de 1997, los visitantes fueron 260.000 (en tres meses, superando el
50% de lo estimado por año, 400.000). En 1998, 1.307.000 invitados visitaron el Guggenheim
Bilbao; en 1999, 1.058.000, y en 2000, 975.00031.
D
Otro ejemplo de ciudad que apuesta por la cultura como fuente de atracción del turismo es
Abu Dabi. Su propósito es convertirse en la capital cultural de los Emiratos Árabes, y para
ello apuesta por tres proyectos con los museos Louvre y Guggenheim y la Opera House de
Fuvai. Los Emiratos, que financiarán la construcción del museo, pagarán entre 260 y 520
millones de dólares por el uso del nombre del Louvre por un mínimo de veinte años32.
Además de crear nuevos museos, los gobiernos occidentales están recurriendo a colecciones
museísticas mundialmente conocidas en busca de beneficios similares.
30 «Economic impact of developing the West Kowloon Cultural District. Executive Summary», Economic Analysis Division,
Economic Analysis and Business Facilitation Unit, Financial Secretary’s Office, mayo de 2007.
31 «Boomtown Basque», Art Newspaper, 12, nº 111, febrero de 2001.
32 Kaplan, Steven, «Guggenheim Abu Dhabi, post-Krens?», Artworld Salon, 1 de marzo de 2008. http://www.artworldsalon.com/
blog/2008/03/guggenheim-abu-dhabi-post-krens/. Último acceso: 13 de mayo de 2009.
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¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?
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Por ejemplo, en 2005, el museo californiano Los Angeles County Museum of Art (LACMA)
alojó la colección Tutankamon y la edad de oro de los faraones, todo un éxito. El museo
recaudó 2,5 millones de dólares e incrementó en 20.000 el número de visitantes. Además, un
46% de los usuarios que acudieron al LACMA aseguraron que lo hacían para visitar la
colección estrella. La misma colección se expuso en 2008 en el Dallas Museum of Art. Los
organizadores esperaban un millón de visitantes, de los que un 40% podrían venir de fuera
de la ciudad, con el consiguiente beneficio económico para hoteles, restaurantes y tiendas33.
El poder del ocio
C
op
y
En Estados Unidos se encuentran varios ejemplos de centros con una gran oferta diferente. Por
ejemplo, el centro comercial californiano Ontario Mills ofrece una galería de realidad virtual, una
reserva salvaje artificial, dos pistas de patinaje sobre hielo y 30 salas de cine. El West Edmonton
Mall, el centro más grande de Norteamérica según su página web 34 , ofrece nueve parques de
atracciones y se define como el único centro comercial de estas características. Gracias a esta oferta
consiguió superar las serias dificultades por las que atravesó a mediados de los noventa. Dentro del
centro Park Meadows, situado en el sur de Denver (Colorado), el aire huele a pino, los guardas de
seguridad se visten como guardas forestales y los clientes pueden relajarse delante de una hoguera.
no
t
Otro ejemplo es el Mall of America, situado en Bloomington (Minneapolis), cerca del aeropuerto
internacional de Minneapolis. Con un coste de 650 millones de dólares, 12.550 plazas de
aparcamiento, 520 tiendas, cuatro grandes almacenes (Bloomingdale's, Macy's, Nordstrom y
Sears) y unos 11.000 empleados, tiene un impacto económico de más de 1,7 millones de dólares
anuales para el estado de Minessota. Es un destino de vacaciones familiares y para escapadas
de fin de semana, y sus turistas gastan un promedio de 129 dólares diarios.
D
Conclusión
o
Cuenta con un parque temático de Snoopy, un acuario de más de 5 millones de litros de
agua, un centro Lego, un simulador de vuelo real y un circuito de carreras de coches,
pantallas de cine de diferentes formatos, gran número y variedad de restaurantes, bancos,
salones, spas y hasta una iglesia35.
Hace ya más de setenta años que los centros comerciales iniciaron su andadura y hoy se
puede afirmar que ofrecen numerosos beneficios a las zonas en las que se instalan: aumento
de la ocupación; efecto imán de nuevas oficinas y viviendas, con la consiguiente generación
de ingresos fiscales; ahorros para el consumidor debido a precios más bajos; desarrollo
«limpio» frente a otros posibles usos de la tierra, y sostén de muchas economías locales.
Lo importante es maximizar estas ventajas e intentar atenuar los posibles impactos negativos
que puedan ejercer en el tejido local. Pero la respuesta no es la regulación, cuyo efecto muchas
33 Britt, Douglas, «Blockbuster exhibits are wooing art tourists», Houston Chronicle, 21 de noviembre de 2008.
34 Web del centro comercial West Edmonton Mall http://www.westedmall.com/about/default.asp. Último acceso: 25 de abril de 2009.
35 Mall of America Offers Something for Everyone. http://www.gallconsulting.com/twincities/shopping/mall.of.america/
mall.of.america.htm. Último acceso: 13 de mayo de 2009.
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MN-372
¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales?
veces es, como se ha visto, contrario al deseado. Así, la acción gubernamental, en su afán de
proteger las áreas locales, ha causado mayores perjuicios a consumidores y comerciantes de la
zona que la acción del centro en sí mismo.
En realidad, una adecuada definición del centro comercial conseguirá la combinación correcta
de comerciantes, público y atención para un beneficio máximo de la zona en cuestión. Como se
ha visto, en el resultado de los centros comerciales intervienen múltiples factores. El análisis de
éstos permite diseñar las características que conformarían un centro «ideal».
y
Una fórmula para evitar que los aspectos positivos de este tipo de establecimientos se vean
empañados por posibles efectos nocivos es apostar por centros comerciales que aprovechen
los beneficios del deporte y la cultura.
op
Este tipo de iniciativas va más allá de las ventajas económicas y consigue transmitir valores
a las ciudades que las acogen. Sus beneficios económicos, sociales y de imagen han hecho
que cada vez más ciudades muestren su interés por albergar el último evento deportivo,
museos de renombre o las colecciones itinerantes más prestigiosas.
C
¿Por qué no aprovechar estas ventajas y unirlas al centro comercial? Sin lugar a dudas, un
enfoque de estas características sería capaz de revitalizar un centro comercial y ampliar su
aceptación, al ofrecer más prestaciones que las de un centro comercial convencional.
D
o
no
t
De esta manera se contrarrestarían los efectos negativos que generan los centros comerciales
tradicionales y se obtendría un centro comercial capaz de ofrecer grandes beneficios (ingresos
económicos directos, empleo, prestigio, etc.) a los habitantes vecinos y sus economías.
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