identificación y evaluación de las habilidades requeridas

XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL
ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT
The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing.
Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE
LAS HABILIDADES REQUERIDAS EN
UN SECTOR FABRIL: UN ESTUDIO DE
CASO DE LA APLICACIÓN DA
METODOLOGÍA MCDA-C
Camila Avozani Zago (UFSC)
[email protected]
Leonardo Ensslin (UFSC)
[email protected]
Sandra Rolim Ensslin (UFSC)
[email protected]
El presente estudio objetiva demostrar como la expansión del
conocimiento puede ayudar a mejorar la performance de las personas
en las organizaciones. Con tal propósito fue construido un modelo
para identificar y evaluar las habilidades de los colaboradores del
sector de estamparía en una empresa textil, con el fin de identificar
oportunidades de mejoramiento a los actuales y futuros miembros de la
misma. El contexto teórico versa bajo la gestión por competencias,
bien como la Metodología Multicritério de Apoyo a la Decisión Constructivita (MCDA - C). Los procedimientos acotados fueron:
pesquisa documental y bibliográfica, aliadas a pesquisa de campo por
medio de entrevistas semi-estructuradas. A través de este estudio fue
posible definir las habilidades requeridas por el sector de estamparía
textil, específicamente para el árbol de calidad, para la cual fueron
definidas como factores explicativos de su desempeño: acuidad visual,
tecnología, y procesos. De esa forma, el conocimiento generado
permitió representar el contexto por un modelo utilizado para
identificar acciones de mejoramiento y operacionalizar la
administración de competencias, habilidades y aptitudes de personas
de la área de estamparía.
Palavras-chaves: MCDA-C; Evaluación, Evaluación de Desempeño,
Decisión, Performance; Gestión por competencias y habilidades.
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1.Introdución
Las alteraciones económicas, aliadas a las innovaciones tecnológicas, traen mudanzas en el
escenario empresarial, afectando el desempeño de las empresas en el mercado, que se
encuentra cada vez más competitivo. Para sobrevivir, en ese mercado en constantes
mudanzas, las empresas buscan el mejoramiento de la gestión, a través de estrategias que
posibiliten a las mismas conseguir ventaja competitiva. Ente ellas se encuentran las Normas
ISO, las cuales propician la evaluación y normalización de las actividades de las
organizaciones.
Esa pesquisa tuvo su origen con vistas al atendimiento a un requisito de las Normas ISO, que
en su ítem 6.2, prevee la evaluación de las habilidades requeridas y desarrolladas por los
colaboradores en las diversas funciones existentes en las empresas en su segmento de
actuación, a la cual la empresa pesquisada deseaba evaluar para mejorar de forma aliñada con
sus objetivos estratégicos. Teniendo en vista que la empresa no posee un instrumento formal y
sistematizado para atender las Normas, las cuales establecen directrices y formalizaciones de
los procedimientos, fue efectuada la pesquisa en cuestión. Bajo esa perspectiva surge la
pregunta de pesquisa que delinea lo presente estudio: ¿Cuáles criterios a ser considerados en
un modelo que pretende identificar y evaluar las habilidades de los colaboradores que
trabajan en el sector de estamparía de la empresa y los que pretenden ahí trabajar?
Para responder la pregunta, se propone la construcción de un modelo de evaluación de las
habilidades, que posibilite a los gestores el acompañamiento de la ejecución de las
actividades, bien como el resultado proveniente de las mismas. La construcción de un modelo
de identificación y evaluación de las habilidades requeridas de los colaboradores que trabajan
en la empresa como instrumento gerencial posibilita la identificación de los puntos débiles y
fuertes de los colaboradores, con vista a posibles promociones, bien como la mejor alocución
de los colaboradores y mayor confiabilidad en el proceso de reclutamiento y selección de
nuevos colaboradores, posibilitando, de forma transparente y estructurada, la implementación
de programas de amaestramiento y mejoría contigua en el desarrollo de las actividades.
En la construcción del modelo de identificación y evaluación de las habilidades y, en
respuesta a la pregunta de pesquisa se utiliza, como herramienta estratégica y gerencial, la
Metodología Multicritério de Apoyo a la Decisión – Constructivista (MCDA – C), que
consiste en una forma de identificar, organizar y mensurar los factores críticos del suceso
según las percepciones y valores de los envolvidos en el proceso (ENSSLIN, 2002). La
opción por ese abordaje se justifica por la flexibilidad y capacidad de operacionalizar y
integrar la estrategia de la empresa a las Normas ISO, promoviendo la identificación de las
habilidades, bien como su mensuración en la evaluación de desempeño.
Ensslin, Montibeller y Noronha (2001) proponen la construcción de un modelo de MCDA – C
a partir de cuatro etapas. En un primer momento es efectuada la identificación del contexto
decisorio, en la cual son presentadas las personas envueltas (actores), al escoger los decisores,
la definición de las posibles acciones, y también la problemática. A partir de eso, es hecha la
estructuración del problema, siguiendo con la construcción del modelo multicritério y, por fin,
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la generación y evaluación de las acciones potenciales y analice de los resultados del modelo
y recomendaciones. En virtud de lo expuesto, los autores seleccionaron tal metodología por
juzgar la más adecuada para la resolución del problema propuesto.
El objetivo de este artículo es construir un modelo para identificar y evaluar las habilidades
requeridas por el sector de estamparía de una empresa textil para la función de Estampador II,
visando evaluar e identificar oportunidades de mejoramiento a las personas que trabajan o
vengan a trabajar.
Para operacionalizar el desarrollo de esta pesquisa es utilizado como método de pesquisa el
estudio de caso, cuya herramienta de intervención es la Metodología MCDA – C. El
instrumento de coleta de datos utilizado consiste en entrevistas semi-estructuradas junto al
‘decisor’, el cual analiza, complementa y legitima los datos utilizados en la construcción del
modelo. En este artículo será presentada el área de preocupación cualidad. Esa será expandida
y analizada por medio de un gráfico de relación de influencia cuyo nombre es mapa cognitivo.
La decisión del factor crítico de suceso Cualidad se debe a que la misma posee una
importancia e impacto en el resultado del proceso productivo de la empresa y en el aspecto
financiero de la misma.
Se destaca la relevancia del estudio, vista la escasez de publicaciones acerca de las
habilidades requeridas de los colaboradores que desarrollan actividades en el sector textil, más
específicamente de estamparía, así como a respecto de las habilidades, de modo general, los
autores abordan competencias, una vez que esas comprenden no solo habilidades, más
conocimiento y actitud para llegar a determinado fin. Además, el material pesquisado no se
propone a desarrollar un modelo para identificar y evaluar las habilidades requeridas por el
sector de estamparía de una empresa textil específica. En la cuestión práctica se refuerza la
contribución ofertada a las empresas pertenecientes al sector textil, proporcionando el
establecimiento de una política de mejoría contigua, por medio de evaluaciones de desempeño
personal y políticas de amaestramiento.
El presente trabajo está estructurado de la siguiente forma: (i) introducción, donde es
presentado el tema, bien como la problemática de pesquisa; (ii) el referencial teórico, que se
subdivide en gestión por competencias y habilidades y MCDA - C; (iii) presentación de la
metodología de pesquisa y desarrollo del trabajo; (iv) estudio de caso, en el cual es presentado
el modelo de identificación y evaluación de las habilidades de los colaboradores del sector de
estamparía de una empresa del sector textil situada en el estado de Santa Catarina; (v)
consideraciones finales y (vi) referencias bibliográficas utilizadas.
2. Referencial Teorico
2.1. Gestión por Competencias y Habilidades
Actualmente, las organizaciones procuran hacer con que la identidad del profesional
comprenda la movilización de un conjunto de recursos de su personalidad, de sus haberes,
habilidades y del contexto, en la búsqueda e implementación de soluciones a los problemas de
las mismas. Las competencias organizacionales parten de las competencias individuales de los
miembros de la organización. El concepto de competencia está siendo utilizado desde la
década de 1970, como un conjunto de características que puedan ser previstas y estructuradas,
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de modo a establecer un conjunto ideal de quilificaciones para que la persona desarrolle un
desempeño superior en su trabajo.
Competencias son definidas como un “conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que
justifican un alto desempeño” (FLEURY y FLEURY, 2001, p. 185), por otro lado,
competencia es la integración de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que,
en su manifestación, producen una actuación diferenciada. Las competencias estructuran los
caminos del conocimiento, necesarios a la ejecución de las tareas; apuntan para personas,
documentos y demás estructuras de conocimiento de la organización, una vez que pueden ser
inherentes tanto a las personas y las organizaciones (core competences – competencias
centrales), cuanto a los países.
De acuerdo con Brandão y Guimarães (1999), el desarrollo de competencias ocurre por medio
de la aprendizaje individual y colectiva, de la asimilación de conocimientos, integración de
habilidades y adopción de actitudes relevantes a un contexto organizacional específico, o para
la obtención de alto desempeño en el trabajo. Los mismos autores definen competencia como
una unión integrada de tres pilares, llamados CHA (conocimiento, habilidad y actitud), o sea,
la competencia existe cuando tiene la integración de habilidades (técnica, destreza y saber
como hacer), conocimiento (información, saber lo que y por qué hacer) y actitudes de colocar
en práctica lo que fue propuesto (interés, determinación y querer hacer). De esa forma, las
habilidades (saber hacer), enfoque del presente trabajo, abarca el aprendizado por la
experiencia profesional asociada a los conocimientos tácitos, correspondiendo a la capacidad
de aplicar el conocimiento en el desempeño de las tareas propuestas.
En el momento en que la organización consigue desarrollar competencias a partir de la
integración del conocimiento, habilidad y actitud, la misma debe mejorar sus procesos y
personas a fin de identificar las competencias centrales y focar sus operaciones en las mismas.
Prahalad y Hamel (1990) apuntan que las competencias-llave deben responder a tres criterios:
(i) ofrecer reales beneficios a los consumidores; (ii) ser difícil de imitar (ventaja competitiva
sustentable) y (iii) proveer acceso a diferentes mercados. Luego, competencia consiste en la
capacidad de combinar, misturar e integrar recursos en productos y servicios, pudiendo una
organización, para obtener suceso, combinar varias competencias para dibujar, producir y
distribuir productos y servicios a los clientes, de la mejor forma posible.
Los autores supramencionados complementan que las competencias centrales están
relacionadas (i) al tiempo que será preservada la competitividad del negocio, se una
determinada competencia no fue controlada por la empresa; (ii) a la importancia de
la competencia para los beneficios percibidos por el cliente y (iii) a las oportunidades
futuras que serán excluidas, si la empresa perder aquella competencia. Los autores
afirman, aún, que las competencias centrales deben (i) permitir acceso potencial a
una gran variedad de mercados; (ii) contribuir para aumentar el valor percibido por el
cliente, en relación al producto final y (iii) ser difícil de imitar.
Las competencias, bien como habilidades requeridas por el sector textil, más específicamente
la estamparía, poseen peculiaridades, teniendo en vista que demandan cuidados especiales, los
cuales resultan en la mejoría de los procesos y en la cualidad del producto disponibilizado al
cliente. Sin embargo, no fue encontrado, en el material pesquisado, específicamente, las
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habilidades necesarias al desarrollo de las actividades del sector, luego, para la construcción
del modelo fueron utilizados datos de la empresa aliados a las perspectivas de MCDA – C.
2.2. Metodología Multicritério de Apoio a la Decisión - Constructivista (MCDA – C)
El ato de evaluar es inherente a la propia naturaleza humana, una vez que consiste en el
análisis y juzgamiento de determinado facto, idea, objetivo y, también en la tomada de
decisión a fin de alcanzar una situación deseada. Conforme Ensslin; Montibeller y Noronha
(2001) y Kaplan y Norton (1997) lo que no puede ser medido no puede ser gerenciado,
teniendo en vista que la medición de desempeño significa el proceso de cuantificar la
eficiencia y la eficacia de las acciones tomadas por la empresa (NEELY et al.,1996). Pero,
definir la metodología a ser utilizada en la medición de desempeño consiste en una tarea al
cual Demo (2002) llama de complexa, pues el proceso de evaluación de desempeño integra
estructuras físicas/lógicas, cuyo gerenciamiento abrupto acarreta una medición infundada.
De acuerdo con Ensslin; Montibeller y Noronha (2001), existen modelos formales, sea para
apoyar la decisión (MCDA-C), sea para tomar la decisión (Metodología Multicritério para
Tomada de Decisión - MCDM y Metodología Multicritério para Análisis de Decisiones MCDA). Sin embargo, es preciso definir las reglas de trabajo que serán utilizadas, las cuales
definirán lo que es y lo que no es válido realizar, cuáles métodos pueden ser utilizados, cual
objetivo deseado y cual problema a ser resolvido.
La MCDA – C consiste en una metodología que visa aumentar la comprensión de los actores,
en particular del ‘decisor’, a respecto de un dato contexto. Lo que es realizado con apoyo del
‘facilitador’, para que el ‘decisor’, utilizando sus valores y preferencias, identifique, organice,
mensure e integre los aspectos por él juzgados importantes en la situación en estudio. El
conocimiento es construído en el ‘decisor’. Entenderlo significará, con clareza, visualizar las
consecuencias de las alternativas, existentes y a ser creadas, en los aspectos por él
identificados como importantes para la situación en un momento.
La Metodología MCDA-C tuvo su surgimiento a partir de la PO, consistiéndose en una
evolución de la misma (ENSSLIN; MONTIBELLER y NORONHA, 2001), pasando a
considerar aspectos perceptivos en la tomada de decisión, haciendo con que el conocimiento
sea la interacción y el objetivo en búsqueda de la mejor solución para un problema
(ENSSLIN, 2002). Para Lima (2003), la MCDA - C consiste en un nuevo paradigma para
analizar el contexto decisorio en las organizaciones, teniendo en vista que envuelve múltiplos
criterios de análisis dentro del escenario trabajado, no siendo un problema matemáticamente
bien resolvido. Además, la MCDA – C procura identificar la mejor forma de balancear la
performance en los múltiplos criterios considerados en una forma compensatoria.
Rummler y Brache (1994) exploran las variables que influencian el desempeño de un
individuo u organización, y que esas variables deben ser medidas y gerenciadas para que sea
posible obtener una organización competitiva, adaptable (reactiva y pro-activa) y que focalice
la mejoría contigua del desempeño.
Mintzberg et al. (1976) apud Ensslin; Montibeller y Noronha (2001) afirman que, en el
proceso decisorio, no hay necesariamente un flujo de decisión en etapas predeterminadas u
organizadas de manera lógica, donde la existencia, contenido y secuencia de cada una de esas
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etapas, será afectada por la influencia ejercida por los ‘actores’ en el proceso. Los ‘actores’
consisten en un individuo o grupo de individuos que influencia el proceso decisorio directa o
indirectamente a través de su sistema de valores (ROY e VANDERPOOTEN, 1996).
Conforme Ensslin; Montibeller y Noronha (2001) entre los actores están representados los
‘intervenientes’, los cuales, por acciones intencionales, participan directamente del proceso
decisório, mientras los ‘agidos’ sufren, de forma pasiva, las consecuencias de la decisión
tomada, y participan indirectamente del proceso; ya los decisores son aquellos a los cuales fue
delegado el poder de la decisión, o sea, el representante y aún el ‘facilitador’ que también es
un ‘actor’, y además ese nunca será neutro en el proceso de apoyo a la decisión y, luego, lo
influencia.
Con la intención de cumplir el objetivo al cual se propone, la MCDA – C se utiliza de
actividades de apoyo a la decisión, las cuales son subdivididas en cuatro fases: (i)
identificación del contexto decisorio; (ii) estructuración; (iii) evaluación y (iv) elaboración de
las recomendaciones (ENSSLIN; MONTIBELLER y NORONHA, 2001). La primera fase
consiste en la caracterización del contexto decisorio, en la cual es realizado el diagnóstico de
la situación observada. En esa fase es efectuada la contextualización del problema y la
descripción del contexto, en el cual ocurre la identificación del dueño de la insatisfacción y el
motivo que lo generó, bien como el desempeño actual y el pretendido.
La segunda fase consiste en la estructuración, donde son identificados los envolvidos en el
proceso (decisor, agidos y facilitadores), bien como el ‘rótulo’ (problema) y levantados los
elementos primarios de evaluación (EPAs) (BANA y COSTA, 1995), los cuales son
agrupados por áreas de afinidad. Son construidos los mapas cognitivos individuales de los
‘decisores’, para posterior agregación de los mismos y construcción del mapa cognitivo
congregado (del grupo). Aún en la fase de estructuración es efectuada el análisis del mapa
cognitivo a partir de la identificación de las características estructurales y del contenido del
mapa y, por fin es determinada la familia de puntos de vista fundamentales (PVFs), que
consiste en los aspectos pasibles de mensuración (KEENEY, 1992), para posterior evaluación
(ENSSLIN; MONTIBELLER y NORONHA, 2001).
La tercera fase consiste en el modelo de evaluación de las alternativas, que es compuesto por
la construcción del modelo en si, por medio de la construcción da la escala de preferencia
local de las acciones de cada PVF y de la determinación de las tasas de compensación y/o
sustitución, bien como la identificación del perfil de impacto de las acciones y evaluación
global, para posteriormente pasar a las recomendaciones y acciones (ENSSLIN;
MONTIBELLER y NORONHA, 2001). Para eso, se utiliza el auxilio del software Macbethscores (BANA E COSTA y VASNICK, 1997), que permite la evaluación local y global de las
funciones de valor de los descritores.
Por fin, la cuarta fase consiste en las recomendaciones y acciones de mejoría de los criterios
que no atienden las expectativas de los ‘decisores’. En esa fase son definidas las acciones
según la problemática de referencia, el análisis de la sensibilidad de las respuestas del modelo
frente a las variaciones de los parámetros utilizados, además de la generación de estrategias
orientadas a la acción y análisis de sensibilidad del modelo perante la performance de las
acciones (ENSSLIN; MONTIBELLER y NORONHA, 2001).
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Después de las consideraciones acerca de la literatura existente bajo el tema propuesto en este
trabajo se pasa a la identificación y encuadramiento metodológico de la pesquisa, en el cual se
explica la construcción del modelo utilizado.
3. Metodología de la Pesquisa
La metodología de pesquisa se fundamentó en pesquisas bibliográficas, en libros, periódicos,
artículos científicos, teses, disertaciones, sites y estudio práctico, a fin de formular un cuadro
teórico referencial, a respecto de MCDA - C y gestión por competencias y habilidades, tema
en estudio. Mientras, en lo que dice respecto al desarrollo de habilidades en el sector textil,
específicamente de estamparía, se encontró un nivel nulo de pesquisas científicas relativas al
tema, lo que justifica el desarrollo de este estudio.
En lo que se refiere al encuadramiento metodológico, la pesquisa consiste en una
investigación exploratoria. Además, fue efectuada una pesquisa de levantamiento, basada en
el método de pesquisa descriptivo. Por su vez, el delineamento de la pesquisa es de carácter
cualitativo, y la técnica utilizada, en la pesquisa, fue por medio de entrevistas semiestructuradas con el gerente de producción de la empresa, que configuró como ‘decisor’ del
proceso de estructuración y desarrollo de la metodología. El presente trabajo está estructurado
partiendo del problema de pesquisa para un referencial teórico acerca del tema tratado, el cual
embasa y direcciona los aspectos tratados en este estudio de caso, que objetiva aliar la
realidad practica empresarial a las contribuciones teóricas.
Como ‘facilitadores’ configurarán los autores del presente trabajo, y como ‘agidos’ los demás
miembros de la empresa, los cuales integran y realizan actividades en el sector de estamparía.
Además, fueron definidos los puntos de vista fundamentales (PVFs) y los puntos de vista
elementares (PVEs) para cada estructura del árbol creada, bien como definida la función de
valor por medio del software Macbeth-scores y la evaluación de la situación actual (status
quo) para cada ‘descritor’ propuesto, en este caso abordada la perspectiva de cualidad.
En la configuración del estudio de caso se utilizó, como unidad de análisis, una empresa de
gran porte del ramo textil, con cerca de 3.000 funcionarios, situada en el estado de Santa
Catarina. La opción por la empresa ocurrió debido la amplitud de su proceso productivo, el
cual es inicializado con la tecelagen, beneficiamiento y tintoreria, corte, costura, estamparía,
bordado, doblado y otros. Mientras, el presente estudio se concentró en el sector de
estamparia aplicada, que tiene actualmente cerca de 150 funcionários y tiene un proceso
predominantemente automatizado (15 máquinas automáticas y una manual). No que dice
respecto a la apreciación, y análisis de los datos, se utilizó instrumentos descriptivos,
asociados a softwares y mecanismos derivados de la lógica matemática para la definición del
árbol de valor y del status quo.
4. Estudio de Caso
En esa etapa se presenta una ilustración de la abordaje MCDA – C por medio del caso. Se
propone un modelo para la identificación y evaluación de las habilidades del sector de
estamparía de una industria textil, en cumplimiento al ítem 6.2 de las Normas ISO. En lo
decurrir de este ítem, son presentadas las cuatro etapas de la MCDA – C focadas al
atingimiento del objectivo propuesto en respuesta al problema de pesquisa presentado. El
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contexto decisorio de la pesquisa fue definido de acuerdo con la proposición de la MCDA – C
descripta por Ensslin, Montibeller y Noronha (2001) de la siguiente forma:
Dueño de la insatisfacción - gerente de producción de la empresa pesquisada;
Generador de la insatisfacción – el atender al ítem 6.2 de las Normas ISO, que versa bajo la
evaluación de habilidades de los colaboradores;
Desempeño actual - inexistencia de un procedimiento formal de identificación y evaluación
de las habilidades requeridas de los colaboradores del sector de estamparía de la empresa;
Desempeño pretendido: se desea que el modelo de identificación y evaluación de habilidades
de los colaboradores propicie una metodología estructurada y sistemática para tal propósito,
permitiendo verificar las habilidades requeridas de los colaboradores que trabajan en el sector
de estamparía o que vengan alli trabajar;
Relevancia - el problema debe ser resolvido, con vistas a la eliminación de injusticias en el
proceso de evaluación de desempeño del potencial humano, bien cono al atendimiento a las
exigencias de las Normas ISO;
Factibilidad - el problema es factible de solución, debido al interés de la empresa en atender a
las exigencias de las Normas ISO, por medio de una metodología justa y flexible de
identificación y evaluación de las habilidades (modelo MCDA – C), tanto que las
informaciones necesarias al desarrollo del mismo son abastecidas por la empresa.
En la secuencia son identificados los envolvidos en el proceso, de forma directa o indirecta, o
sea, los actores – decisor, facilitador, intervenientes y agidos directos y indirectos, así
definidos para el presente estudio:
‘Decisor’ - gerente de producción, responsable por el sector de estamparía, más
específicamente por la función de Estampador II;
‘Intervenientes’ - demás funcionarios de la empresa;
‘Facilitadores’ - autores del trabajo y envolvidos en el proceso;
‘Agidos’ directos - funcionarios del sector de estamparía;
‘Agidos’ indirectos - demás miembros de la empresa.
Para finalizar la etapa del contexto decisorio es necesario definir el ‘rótulo’, que para Ensslin,
Montibeller y Noronha (2001), consiste en la definición del problema a ser tratado, debiendo
contener el foco del trabajo, indicando el objetivo al cual se propone. En el caso del presente
estudio, el ‘rótulo’ fue definido como siendo la Construcción de un modelo para identificar y
evaluar las habilidades requeridas de los colaboradores que trabajan o vengan trabajar en la
empresa. Después de definido el contexto decisorio se inició la construcción del modelo.
Primer, son identificados los EPAs, que consisten en las primeras preocupaciones de los
‘decisores’ en relación a la situación vivenciada. Para identificar los EPAs fueron utilizadas
técnicas de brainstorming y entrevistas semi-estructuradas con el ‘decisor’, situación en la
cual fueron identificados los EPAs orientados a la acción, bien como transformándolos en
conceptos, con pólos positivo - presente y el opuesto psicológico – mínimo aceptable por el
‘decisor’ (ENSSLIN, MONTIBELLER y NORONHA, 2001).
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En el presente estudio fueron identificados un total de 81 (ochenta y uno) EPAs, los cuales
posibilitan la mejor comprensión de lo que está siendo propuesto. Después de la formulación
de los conceptos, los mismos son agrupados en áreas de afinidad o clusters, los cuales son
estructurados jerárquicamente con base en las relaciones de influencia (ENSSLIN,
MONTIBELLER y NORONHA, 2001). Esa estructura jerárquica, conforme Bana e Costa y
Silva (1994), es denominada de Árbol de los Puntos de Vista, lo que Keeney (1992) describe
como siendo Estructura Jerárquica de Valor.
La Figura 2 presenta la Estructura Jerárquica de Valor para el problema propuesto, la cual está
subdividida en tres áreas de interés (1, 2 e 3) y sus Puntos de Vista Fundamentales (PVFs –
2.1, 2.2. 2.3, 2.4; 3.1, 3.2, 3.3, 3.4), bien como sus Puntos de Vista Elementares (PVEs), que
consisten en subitems de los PVFs, hasta que sean identificados los criterios, o sea, los Puntos
de Vista (PV) pasibles de mensuración. Los PVs son considerados la explicación del
problema a ser tratado en la construcción del modelo de identificación y evaluación de las
habilidades requeridas de los colaboradores del sector de estamparía de una empresa textil.
Modelo para Identificar y Avaluar Habilidades del Sector de
Estamparía
1. Acciones de la
empresa
2.Características
personales
2.
2
2.
1
A
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3.Características
profisionales
2.
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1. Acciones de la Empresa: 1.1 comprometimiento; 1.2 disponibilidad; 1.3 capacidad; 1.4 ética; 1.5 respuestas
rápidas e 1.6 cumplimiento de las Normas ISO.
2. Características Personales: 2.1 Aptud (2.1.1 concentración; 2.1.2 organización; 2.1.3 persistencia; 2.1.4
características personales compatibles con la función; 2.1.5 esmero; 2.1.6 comunicación; 2.1.7 iniciativa; 2.1.8
responsabilidad e 2.1.9 criticar constructivamente); 2.2 Motivación (2.2.1 e 2.2.2 motivación; 2.2.3 seguranza;
2.2.4 calma; 2.2.5 alegría; 2.2.6 disposición; 2.2.7 no ser egoísta; 2.2.8 seriedad y 2.2.9 trabajo en equipo); 2.3
Flexibilidad (2.3.1 e 2.3.2 facilidad con tecnologías y aprendizaje; 2.3.3 estar listos a cambios; 2.3.4 dinamismo;
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2.3.5 interés en la ascensión profesional; 2.3.6 mejoramiento; 2.3.7 maturidad; 2.3.8 disposición y 2.3.9
receptividad); 2.4 Salud (2.4.1 diferenciación de colores; 2.4.2 fuerza brazal; 2.4.3 no posuir limitaciones físicas;
2.4.4 no posuir restricciones médicas e 2.1.5 resistencia al calor.
3. Características Profesionales: 3.1 Atención (3.1.1 desperdicio; 3.1.2 puntualidad; 3.1.3 asiduidad; 3.1.4
gusto por el trabajo; 3.1.5 racionalidad; 3.1.6 e 3.1.7 atención; 3.1.8 identificar defectos e 3.1.9 e 3.1.10
limpieza); 3.2 Habilidades (3.2.1 acuidad visual; 3.2.2 agilidad manual; 3.2.3 creatividad; 3.2.4 capacidad de
motivación; 3.2.5 habilidad creativa y manual; 3.2.6 saber abastecer las máquinas e 3.2.7 sensibilidad); 3.3
Estudio (3.3.1 conocimiento; 3.3.2 facilidad numérica; 3.2.3 escolaridad; 3.1.4 entendimiento de las metas; 3.3.5
saber programar las máquinas; 3.3.6 memorización y 3.1.7 obedecer a las especificaciones técnicas, de entre
otros); 3.4 Práctica (3.4.1 relación interpersonal; 3.4.2 visión del flujo de trabajo; 3.4.3 experiencia profesional;
3.4.4 buen currículo; 3.4.5 tiempo de empresa; 3.4.6 cualidad; 3.4.7 productividad; 3.4.8 especialización y 3.4.9
distancia correcta).
Figura 2 – Árbol de los Puntos de Vista
Fuente: Elaborado por los autores
A partir de eso fue posible identificar los criterios que deberían componer el modelo y,
teniendo construida la jerarquía de valor se pasó para la construcción de los ‘descritores’ que
irán permitir la mensuración y evaluación de las acciones propuestas. La Figura 3 presenta la
subdivisión del ‘descritor’ cualidad, el cual es compuesto por los criterios de acuidad visual,
tecnología y proceso (flujo y confiabilidad), siendo ese subdividido en producción sin
defectos y seguir las Normas ISO, relativos al criterio 3.4.6, concluyendo, así, la etapa de
estructuración del modelo.
CUALIDAD
Acuidad Visual
Tecnología
Proceso
(Flujo y Confiabilidad)
Producción s/ defecto
Seguir las Normas ISO
Figura 3 – ‘Descritor’ cualidad
Fuente: Elaborado por los autores
Después de la fase de estructuración se pasa para la fase de evaluación, la cual se propone,
inicialmente, a la determinación de las escalas cardinales locales, por medio de la
construcción de la función de valor para los niveles de ‘descritores’, pues es esa que permite
mensurar la performance de cada acción en cada uno de los puntos de vista, una vez que los
‘descritores’ fornecen una escala ordinal de niveles de impacto. La función de valor podrá
cuantificar las diferencias de atractividad entre los niveles del ‘descritor’, siendo que es
obtenida a través de la comparación de la diferencia de atractividad entre las acciones
potenciales. Ese proceso fue realizado con el auxilio del software Macbeth-scores.
Fueron definidos los niveles de referencia para cada ‘descritor’, lo que Bana e Costa y Silva
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(1994) denominan de niveles-ancora, que determinan las fajas límites del impacto de los
niveles en el nivel de mercado. El nivel superior al ‘Bueno’ es considerado como nivel de
excelencia a ser buscado, en contrapartida, el nivel abajo del ‘Neutro’ es considerado
comprometedor en el modelo. Después de la ‘ancoraje’ es identificada la diferencia de la
atractividad dentro de los niveles anteriormente determinados, para los cuales es creada una
función de valor, por medio del método semántico. Para eso, se efectuó comparaciones par-apar utilizando el software Macbeth-scores, conforme descripto en el Cuadro 1. Se destaca
que, para la construcción de la función de valor, en el presente trabajo, se utiliza solamente el
quesito ‘piezas producidas sin defecto en la última semana’ en el ‘descritor’ cualidad.
Niveles de
Impacto
Niveles de
Referencia
N5
N4
BUENO
N3
N2
NEUTRO
N1
Descripción
Función de Valor
(Macbeth)
100
133
99,9
100
99,8
50
99,7
0
99,6 o menos
-50
Fuente: Elaborado por los autores
Cuadro 1 – ‘Descritor’ y función de valor para el porcentual de piezas producidas sin defecto en la última
semana
La escala semántica utilizada en el software Macbeth-scores es constituida por los niveles:
muy débil, débil, moderado, fuerte, muy fuerte y extremo. Siendo que, en el expuesto en el
Cuadro 1, es posible observar que las tres primeras columnas dicen respecto al descritor y a la
última columna se refiere a la escala cardinal construida. Tal perspectiva expone la
representación matemática de las preferencias del ‘decisor’, una vez que las escalas numéricas
representan cuanto un nivel de impacto es preferible o más atractivo en relación a otro, siendo
representadas por medio de las tasas de sustitución o compensación.
Después de determinar las escalas cardinales, por medio de la construcción de las funciones
de valor para cada nivel de descritor y, con el propósito de efectuar el análisis de importancia
fue utilizado el software Macbeth-scores, a través del cual se evaluó las alternativas A1, A2,
A3 y A0, obteniéndose las tasas de compensación para los niveles de ‘ancoraje’ establecidos.
Esa transformación posibilitó ‘ancorar’ la faja de variación de valor haciendo con que el nivel
‘Bueno’ y ‘Neutro’ tengan atractividad equivalente en todos los descritores. Se percibe que el
nivel ‘Bueno’ es N4 (99,9%) y el nivel ‘Neutro’ es N2 (99,7%) para el porcentual de piezas
producidas sin defecto en la última semana. Esa consiste en una función de valor linear con
perspectiva creciente, exponiendo la importancia de la cualidad en el desarrollo de las
actividades.
Dando secuencia a la etapa de evaluación, es determinada la tasa de sustitución, la cual
establece la importancia de cada criterio en el modelo, pudiendo, esas, ser transformadas, a
partir de la evaluación local, en una evaluación global. Primeramente, son ordenados los
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criterios para la posterior construcción de la matriz semántica, siendo diferenciado del proceso
de construcción de la función de valor por la introducción del criterio de referencia A0,
utilizado como punto de ‘ancoraje’ en el punto cero, al cual es atribuida la importancia de 0%.
Después de evaluar los ítems de según nivel, vinculados a la perspectiva de procesos, los
cuales obtuvieron, como tasa de compensación, para las alternativas A1, A2 y A0,
respectivamente de 75%, 25% y 0%. Posteriormente, fueron evaluados los subitems de primer
nivel, o sea, los ítems vinculados directamente a la cualidad (acuidad visual, tecnología y
proceso). En esa fase fue evaluada la importancia de cada subgrupo, bien como su impacto
para las operaciones de la empresa, obteniéndose las siguientes tasas de compensación y/o
sustitución para las alternativas A1, A2, A3 y A0 27%, 20%, 57% y 0%, respectivamente.
Concluida la generación de las tasas de sustitución, se concluye también el modelo de
evaluación, con vistas a generar el entendimiento acerca de los criterios relevantes a la
identificación y evaluación de las habilidades requeridas de los colaboradores del sector de
estamparía de una empresa textil.
Una vez conocidas y efectuadas las evaluaciones locales se parte para la determinación de la
evaluación global, o sea, agregar las evaluaciones de los PVs en una evaluación general de
desempeño. Con el propósito de evaluar el desempeño global, en lo que se refiere a las
habilidades requeridas por el sector de estamparía de la empresa estudiada, se calculó el valor
del status quo para el ‘descritor’ cualidad, agregando las evaluaciones locales de los puntos de
vista en los criterios. La evaluación global fue efectuada tomando por base la ecuación
matemática expuesta a seguir:
V (a) = W1*V1(a) + W2*V2(a) + W3*V3(a) + ... + Wn*Vn(a)
donde,
V(a) = valor global del status quo
V1(a), V2(a), V3(a), ..., Vn(a) = valor parcial dos criterios 1, 2, 3, ..., n
W1, W2, W3, ..., Wn = tazas de sustitución de los criterios 1, 2, 3, ..., n
n = número de criterios utilizados en el modelo
Teniendo en vista que el status quo, en la escala ordinal, para el ‘descritor’ de acuidad, fue de
80, para tecnología fue de 15, para producción sin defectos fue de 0,25 y para Normas ISO
fue de 2, fue calculado el valor actual (status quo) global como sigue.
Alternativa (a) = status quo = [80;15;0,25;2]
V (SQ) = 0,27*0+0,20*0+0,53*(0,75*50+0,25*50)
V(SQ) = 26,5
Fue posible verificar que, el status quo, para el árbol de cualidad, fue de 26,5, o sea, una
puntuación positiva, una vez que se consideró una escala que variaba de cero (0) a cien (100).
Mientras, el resultado obtenido en la evaluación del status quo de ese ‘descritor’ quedó abajo
de la expectativa del ‘decisor’, sin embargo, la simples identificación y evaluación del quesito
cualidad no es suficiente para embasar el proceso de tomada de decisión cuanto a la
evaluación de las habilidades requeridas de los colaboradores del sector de estamparía. Siendo
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así, se procedió con la realización de la evaluación global que fue realizada a través del
método de agregación aditiva, del cual resultó el status quo del modelo, reflejando un
desempeño general debajo de la expectativa de los ‘decisores’, teniendo algunos puntos que
comprometen los aspectos analizados. Pero, el nivel de detallamiento y profundidad que la
metodología permite evaluar se tornó muy significativo en lo que dice respecto a la
evaluación de la situación, auxiliando así, en el apoyo decisorio.
0,27*(0,48*(0,3*0+0,2*43+0,1*60+0,4*60)+0,33*(0,33*0+0,67*100)+0,19*(0,59*100+0,41
*50))+0,33*(0,33*(0,58*(0,63*0+0,37*50)+0,42*(0,25*100+0,75*50))+0,29*(0,36*(0,47*50
+0,2*0+0,33*50)+0,64*(0,31*100+0,56*67+0,13*67))+0,21*(0,58*(0,4*57+0,6*29)+0,42*
(0,64*50+0,36*50))+0,17*(0,55*(0,3*100+0,7*0)+0,45*(0,47*100+0,2*75+0,33*(0,4*50+0,
6*67))))+0,4*(0,31*(0,32*(0,44*100+0,33*40+0,23*40)+0,53*(0,64*50+0,36*50)+0,15*(0,6
9*67+0,31*50))+0,29*(0,31*(0,25*50+0,75*40)+0,23*(0,45*(0,36*100+0,64*40)+0,55)+0,1
*(0,62*50+0,38*50)+0,36*(0,78*0+0,22*0))+0,17*(0,35*(0,7*0,50+0,3*(0,67*130+0,33*0))
+0,29*(0,45*100+0,2*(0,58*0+0,42*0)+0,35*50)+0,12*(0,65*(0,55*50+0,45*50)+0,35*(0,6
4*50+0,36*50))+0,24*(0,47*100+0,35*0+0,18*0))+0,23*(0,55*(0,6*(0,41*50+0,23*75+0,0
9*(0,44*29+0,33*33+0,23*0)+0,27)+0,4)+0,45*(0,44*0+0,33*+0,23*(0,45*50+0,55*50))))
= 10,02
En lo que sigue son abordadas las consideraciones acerca del estudio en cuestión, sugiriendo
alternativas para trabajos futuros.
5. Consideraciones Finales
Delante de un mercado cada vez más competitivo, es esencial que las organizaciones busquen
medios de se destacar y diferenciar de los concurrentes. Con ese propósito, una de las
posibilidades observadas en ese trabajo, es que el mejor entendimiento de los contextos
permite comprender cuales son los factores llaves para su suceso y cómo esos pueden ser
mensurados emergiendo a partir de ahí un proceso transparente y fundamentado para su
administración. Con ese foco lo objetivo del presente estudio fue demostrar como la
expansión de conocimiento puede ayudar a mejorar la performance de las personas en las
organizaciones. Con tal propósito, por medio del estudio de caso, fuera construído un modelo
que permitió identificar y evaluar las habilidades de los colaboradores del sector de
estamparía en una empresa textil. El estudio mostró que para la preocupación cualidad de la
estamparía el mismo puede ser decompuesto, estableciéndose escalas para su mensuración, y
a partir de ahí construidas acciones para su mejoramiento.
Para identificar y evaluar las habilidades de los colaboradores del sector de estamparía de una
industria textil fue estructurado un modelo a partir de la perspectiva de MCDA – C. Se
destaca que el estudio presenta la evaluación hecha apenas para el factor crítico de suceso
cualidad, para el cual los criterios identificados fueron: Acuidad Visual; Tecnología;
Producción sin Defecto; y Seguir las Normas ISO.
En el abordaje de evaluación el método permitió una descripción de la situación del problema
enfrentado por el ‘decisor’, confiriendo significativos subsidios para el análisis de la situación
global, permitiendo un análisis bajo diferentes perspectivas del ‘decisor’ acerca de las
necesidades de habilidades y competencias necesarias, para ejecución de las tareas, en los
procesos analizados. Sin embargo la ejaustión del tema fue abordada en ese estudio, este no se
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torna único, tampoco finalizado, una vez que la metodología permite generar cada vez más
conocimiento de la situación, elevando el nivel de percepción y cualidad en el proceso de
apoyo a la decisión. Se torna, así, importante destacar que este estudio no es único, abriendo
posibilidades de estudios futuros, generando un nivel de conocimiento mayor, de la situación
‘problema’.
Por lo tanto, se concluyó que el modelo permite, de forma amplia, visualizar, identificar y
evaluar las habilidades requeridas en el sector de estamparía de la empresa estudiada,
alcanzando el objetivo fin del presente estudio y las expectativas del ‘decisor’. A partir de
entonces, fue posible evaluar el status quo, el cual resultó en una puntuación positiva de 26,5
en el factor crítico de suceso cualidad y una evaluación global de 10,02, sin embargo, abajo
del propuesto por el ‘decisor’. A pesar de eso, la metodología en cuestión se mostró capaz de
cumplir ampliamente los requisitos del estudio auxiliando la organización en la tomada de
decisión, atendiendo las necesidades de la misma.
Además se destaca la originalidad de la pesquisa presentada y se deja recomendaciones a
futuros trabajos. Por fin, se sugiere la ampliación del modelo a otras áreas de la empresa, bien
como a otros sectores de la economía, teniendo en vista que el segmento textil es sazonal y
exige altas tecnologías y cuidados especiales en el desarrollo de las actividades.
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