lectura #1 administracion de la mercadotecnia

LECTURA #1
ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA
El empresario R. David Thomas inauguró el primer “Restaurante de Wendy”
porque se percató de una necesidad no satisfecha en el mercado. Incursionó, así,
en el mundo de los negocios con una orientación de mercado, pues observó que
muchos de los clientes deseaban mayor libertad de elección y una hamburguesa
más fresca que las que recibían en Mc Donald´s, entonces decidió vender sus
derechos de cuatro Kentucky Fried Chicken y abrió su Wendy (Wendy era el
nombre de su hija).
Thomas dijo: “A mi me gusta la hamburguesa con mostaza, pepinillos y cebolla,
pero esta opción no existía en McDonald´s ni en Burger King. Pensé que los
demás ofrecían sólo lo que ellos les gustaba y no lo que realmente quería”. Esta
clase de orientación al cliente es el fundamento de la mercadotecnia moderna.
“Nadie realizaba un buen trabajo y yo deseaba una hamburguesa que fuera
diferente, hecha a la orden, de modo que pudiera elegir sus aderezos y de esta
forma me librara de la sensación de comer algo artificial o enlatado”. Thomas no
usó hamburguesas congeladas, sino que las hizo diariamente, y dejaba que sus
clientes eligieran los condimentos. Esto ofrecía a los clientes unas 256
selecciones.
El mercado percibió los productos Wendy como de mejor calidad y sabor que los
de los competidores y Thomas se apoderó de un, mercado no explotado ni por
McDonald´s ni por Burger King. Wendy entró exitosamente en la industria
restaurantera y fue el primero en incluir ventanas para el servicio a los
automovilistas.
Cuando Thomas empezó, McDonald´s tenía 1298 sucursales. Dos años después
de iniciar, tenía ya dos restaurantes, abrió dos más al año siguiente, después otros
cuatro y luego 12 más. En 1973 vendió la primera de sus franquicias de propiedad
por $5,000 (ahora las vende por $25,000); para 1976 había 300 Wendy´s y la
compañía pasó a ser empresa pública. Hacia la mitad de los 80, estaban en
operación unos 3,500 Wendy´s en Estados Unidos y otros 19 países. McDonald´s
había aumentado en 8900 unidades y Burger King a 4600.
En los primeros días Thomas bromeaba con los demás y decía que legaría a ser
tan grande como McDonald´s. Pero ahora la gente ya no se ríe cuando él dice:
“Vamos a ser tan grandes como McDonald´s”. R. David Thomas, junto con un
talentoso equipo de administración profesional, han demostrado una vez más lo
que se puede lograr con espíritu empresarial y sólidas bases de mercadotecnia.
La mercadotecnia ha sido una fuerza importante en muchas compañías. Su
importancia estratégica es aceptada ampliamente por altos ejecutivos, quienes
tienden hacia un mayor profesionalismo en mercadotecnia. Un estudio hecho por
Coopers & Lybrand, una empresa de contadores, indica que en 1983 sólo 29 de
cada 100 ejecutivos creían que la mercadotecnia era el área administrativa más
importante; sin embargo en 1986 cuando se realizó el estudio, 64 de cada 100
tenía tal opinión. El informe titulado “Planificación de los negocios en los ochenta:
la nueva forma de mercadotecnia de las corporaciones americanas” Llegó a la
conclusión de que la planificación estratégica y las estrategias y planes de
mercadotecnia contribuyen al desarrollo de las corporaciones y mantienen una
ventaja competitiva en asuntos cuya administración es de importancia clave; el
informe manifiesta:
Las necesidades, carencias y deseos de los clientes han sido desde hace mucho
el interés de la gerencia de las empresas de artículos para el consumidor, y ahora
el mismo enfoque de mercadotecnia se está aplicando también en las empresas
de alta tecnología, industriales y de servicios...CEO intenta lograr un mayor
contacto con sus clientes mediante una unión más estrecha de la mercadotecnia y
la planificación estratégica, elevando a la primera hasta un status igual al de otras
funciones corporativas en el proceso.
La operación de Wendy’s ilustra la definición de mercadotecnia. Por medio de una
distribución conveniente de artículos y servicios de calidad, al precio correcto,
Wendy’s
ha producido millones de innovaciones mutuamente benéficas que
satisfacen a las personas y logran los objetivos de la compañía. Con promociones
estruendosas, que incluyen los comerciales de clara Peller y su “¿Dónde está el
bistec?”, las transformaciones y las ganancias siguen en aumento.
En la actualidad, la mercadotecnia se aplica ampliamente tanto por organizaciones
lucrativas como por las no lucrativas para alcanzar sus objetivos. Sea lo que sea lo
que se comercialice – hamburguesas, detectores de gases tóxicos en la india, la
idea de que el consumo de sal es malo, o el Ballet de Joffrey, la mercadotecnia es
básicamente la misma. Este libro muestra la manera de llevar a cabo las
actividades de mercadotecnia y de comprender y relacionar esas actividades. Ya
se ha definido la palabra mercadotecnia; ahora definiremos un término diferente,
pero que tiene relación: el concepto de mercadotecnia.
Concepto de mercadotecnia: Es la filosofía orientada al cliente que se realiza e
integra a través de una organización para servir a los consumidores más que a los
competidores y alcanzar metas específicas.
El fundamento de la administración contemporánea de mercadotecnia es el
concepto de mercadotecnia, el cual proporciona una orientación para realizar los
negocios, una forma de pensar y una aproximación básica a los problemas de
mercadeo. Aunque el concepto de mercadotecnia parece obvio, es sorprendente
el número de empresas incapaces de llevarlo hasta sus últimas consecuencias.
Por sí misma la mercadotecnia es, desde luego, una función específica de la
empresa, tanto como las finanzas y la contabilidad. Pero el concepto de
mercadotecnia es básico para examinar y conducir la empresa.
La mercadotecnia requiere trabajo separado y un grupo distinto de actividades. Sin
embargo, en primer lugar es una dimensión central del negocio entero. Es el
negocio total observado desde el punto de vista del cliente.
El concepto de mercadotecnia está formado por tres componentes. Se inicia con
las necesidades y la carencia del cliente, una empresa debe desarrollar una
estrategia de mercadotecnia integrada a nivel organizacional y, por consiguiente,
lograr sus metas.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
La General Electric desarrolló por vez primera el concepto de mercadotecnia hace
más de tres décadas. Como lo expresó un ejecutivo de GE, el concepto se inicia
con el cliente: “La tarea principal de la función de mercadotecnia dentro de un
concepto de administración no es la capacidad para hacer que el cliente actúe de
acuerdo a los intereses del negocio, sino la habilidad para concebir y entonces
hacer el negocio de acuerdo con los intereses del cliente”.
Muchas empresas siguieron el ejemplo de General Electric. Mucho antes de la
derogación. John D. DeButts, entonces director de American Telephone &
Telegraph, entró en millones de casas por medio de la publicidad por televisión.
Su mensaje: “Estamos rediseñando nuestro enfoque de mercadotecnia para servir
a las necesidades de los clientes”. El cambio representa un compromiso
importante para administrar AT&T dentro de las guías proporcionadas por el
concepto de mercadotecnia. Después de haber sido una compañía orientada al
producto, esta corporación gigante se movió rápidamente hacia el enfoque del
cliente. El papel del cliente en la nueva filosofía de administrar de AT&T se
describe de la manera siguiente:
Nuestros servicios se ajustan a las necesidad es de nuestros clientes más que a la
tecnología. Nuestra organización de mercadotecnia ha realizado encuestas sobre
las operaciones de las principales industrias de la nación y el papel que las
comunicaciones desempeñen en el mejoramiento de su eficacia y rentabilidad.
Nuestra intención es diseñar el servicio ofrecido para satisfacer, o mejor aún,
anticiparnos a tales necesidades.
Esta filosofía de administración ayudó finalmente a una transición tranquila de
AT&T a la mitad de la década de los 80 para enfrentar a la competencia en el
mercado. Más aún, al contribuir al admirable historial de la compañía de ofrecer
servicios telefónicos de alta calidad, orientados hacia el cliente y a diversos
mercados, ilustra los beneficios de la controvertida disolución de Ma Bell.
Dado que ningún negocio tiene la capacidad ni los recursos para suplir todas las
cosas a todas las personas, la gerencia debe identificar cuáles con las
preferencias y los clientes que puede satisfacer, La decisión sobre las preferencias
y los clientes potenciales es importante dado lo limitado de los recursos de las
empresas y las fuerzas. Elegir selectivamente mercados meta es una parte
integral de la filosofía sugerida por el concepto de mercadotecnia. El otro camino,
tratar de servir a todos los clientes potenciales, solo se logrará de manera
mediocre y sin alcanzar a proporcionar satisfacción a la clientela ni las metas de la
organización.
Integración organizacional
Para muchos administradores partir de las necesidades de los clientes y sus
carencias cuando se planifican esfuerzos de mercadotecnia de la organización, no
es sino usar el sentido común. Necesariamente este enfoque administrativo ha
sido por décadas predominante en las empresas con éxito. Aunque el concepto de
mercadotecnia es sencillo y lógico, su significado y la dificultad de implementación
de deben subestimarse. El concepto de mercadotecnia ofrece directrices en la
planificación, organización, integración y administración de toda la empresa, no
solo de mercadotecnia. Su filosofía debe extenderse a toda la organización debido
a que toda la compañía está orientada hacia el cliente. Considérense estas otras
partes de la organización y algunas de las formas en las que pueden determinar la
implementación del concepto de mercadotecnia.

CREDITO: Un administrador financiero conservador otorgará crédito solo a
aquellas empresas con un récord elevado de crédito y, por consiguiente,
desechará clientes potenciales.

INVESTIGACION Y DESARROLLO: Un producto se desarrollará a partir de
componentes de la más alta calidad, pero el mercado rechazará el costo
adicional de esos componentes.

PRODUCCION: Los empleados no están motivados para producir artículos de
calidad, lo que dará como resultado problemas de control de calidad e
insatisfacción por parte del cliente.

PERSONAL: El personal secretarial no está capacitado para tratar con el tacto
y amabilidad debidos a las llamadas que hacen los clientes.
Aunque por definición la mercadotecnia enlaza a la empresa con sus clientes, la
mayor parte de los departamentos y de los empleados de una compañía influyen
en la impresión que los clientes adquieren de la empresa. Solo mediante el
liderazgo
de
la
cúpula
a
las
estructuras
políticas
y
procedimientos
organizacionales se podrá integrar el concepto de mercadotecnia en una empresa.
Es necesario que los ejecutivos respondan a la pregunta: “¿En qué negocio
estamos?”, de la forma siguiente: “en el de decidir a qué clientes vamos a servir y
entonces satisfacerlos”. El concepto de mercadotecnia no consiste en la
mercadotecnia como negocio, sino en mercadotecnia como filosofía para hacer
negocio. Se aplica a contabilidad, finanzas, personal, producción y a otras
funciones del negocio. Sin clientes satisfechos que regresen una y otra vez, ¡
todas estas funciones dejarán de existir! Whirpool ejemplifica una organización
integrada, orientada a los clientes.
Logro de metas
En la mayor parte de las compañías sólo se veía a la función de mercadotecnia
como la responsable de lograr objetivos de ventas, sin metas organizacionales
más amplias.
El concepto de mercadotecnia ha cambiado este punto de vista. Un objetivo de GE
dentro de su informe original de su concepto de mercadotecnia era “obtener
ventas provechosas”, no solo alto volumen de ventas. Organizaciones no
lucrativas, como el Servicio Postal de Estados Unidos están interesadas en costos
y rendimientos. Los riesgos de un énfasis excesivo en las ventas se ilustra por la
experiencia de la cadena de mercancías generales W.T. Grant, institución
estadounidense de casi un siglo de vida que fue a la quiebra a pesar del alto nivel
de ventas.
Otra llamada de atención hacia las ventas provechosas no sólo de volumen de
ventas. La hizo en los 80 Robert A. Fox, presidente de la corporación Del Monte.
La rentabilidad en el futuro dependerá en mucho de nuestra capacidad para
aplicar la mercadotecnia desde el punto de vista del negocio, yendo más allá de
las prácticas tradicionales de mercadotecnia sobre una base de volumen y lograr
un enfoque mucho más selectivo y orientado a las ganancias.
El primer tercio de este siglo pasado puede caracterizarse como “La era del
agente de ventas”. Los mercados eran jóvenes, los productos nuevos, y parecía
no haber límite en el número de clientes potenciales. El mayor activo de una
institución era el agente de ventas estrella, con la lealtad de Willie Loman y el
instinto del profesor Harold Hill, que viajaba con una sonrisa en los labios y
brillantísimos zapatos desafiando a la competencia.
El segundo tercio de siglo puede catalogarse como “La edad de los productos de
marca”, docenas de nombres de marca se convirtieron en palabras familiares
desde Maine hasta California.
Las veladas estadounidenses se pasaban con la Hora de Chase y Sanborn, la
Sala de Música Kraft, la Voz de Firestone, o la Caravana Camel, Los estribillos
publicitarios y los logotipos de las empresas se hicieron tan familiares como la
familia de al lado. La comercialización por marcas se convirtió en un fenómeno
nacional.
No obstante, durante las dos últimas décadas, el mercado ha cambiado, Hemos
sido testigos, creo yo, del comienzo de una nueva época. Una época con un
crecimiento “lento” o “nulo”, incluso de una competencia aún más intensa: la era
ya no del vendedor o de la marca, sino del administrador total de empresas.
Aunque aún son indispensables los buenos vendedores y los nuevos productos,
no son suficientes. En el futuro, el énfasis debe aplicarse en la administración
empresarial total, o en nuestra capacidad para acercarnos, con mayor
discernimiento que en el pasado a los productos, los costos, los mercados e
incluso a los volúmenes de nuestra producción y ventas.
Sin embargo, una actualización mayor del concepto de mercadotecnia requiere
que se reconozca el papel para lograr las metas, aparte de obtener ganancias.
Tales metas pueden incluir un cambio en la imagen de una empresa o el aumento
del grado de participación en el mercado. Las organizaciones no lucrativas buscan
una diversidad de metas.La Sociedad Americana contra el Cáncer lucha por
reducir la venta de cigarrillos. El zoológico de una comunidad posee objetivos
educacionales. La mercadotecnia juega entonces un papel más amplio que
incrementar las ventas y ganancias, y el tercer pilar del concepto de
mercadotecnia, lograr las metas, refleja este hecho. La actividad fundamental de
todo acto de mercadotecnia es la satisfacción del cliente, ya sea que éste se logre
al visitar el zoológico, dejar los cigarrillos o utilizar una computadora personal
recién comprada.
ORIENTACION A LA TECNOLOGIA, MANUFACTURA Y VENTAS
La sección anterior se enfocó en las organizaciones orientadas al cliente o al
mercado, pero apenas se hizo mención de otras orientaciones básicas que
pueden existir en las organizaciones. Las compañías que no están orientadas al
mercado están, con frecuencia, orientadas al mercado están, con frecuencia,
orientadas a la tecnología o al producto, a la manufactura (producción ) o a las
ventas.
ORIENTACIÓN A LA TECNOLOGIA Y AL PRODUCTO
Una orientación a la tecnología o al producto se presenta, con frecuencia, en las
empresas que han tenido un producto altamente exitoso. Donde existe esa
orientación, la administración considera, implícitamente: “Si usted construye una
ratonera mejor, el mundo entero tocará a su puerta”. Es verdad que con suficiente
publicidad, una innovación tecnológica deslumbrante por algún tiempo creará su
mercado propio, pero inevitablemente se desarrolla la competencia y, en
ocasiones, llega la obsolescencia del producto original. Se ha acusado a Texas
Instruments de ser una compañía orientada hacia la tecnología porque, cuando se
fundó, sus productos de tecnología avanzada parecían venderse por sí mismos.
Sin embargo, en años recientes la competencia y las fallas de la empresa para
adaptarse han dificultado la entrada al mercado de sus computadoras personales.
La industria de la computadora personal, en general, ha <sido criticada por su
orientación al producto.
El personal de mercadotecnia de la industria con gran entusiasmo se ha esforzado
por anunciar al mundo la magia de sus nuevas computadoras, pero no han cesado
jamás de explicar al mundo para qué se necesitan sus productos..., esto aumenta
el riego de perder el mercado a quienes ignoran lo relacionado con sus
computadoras. Por ejemplo, Lotus Development Corp., dejó de hablar de la
superioridad de su programa 1-2-3, al sentir que confundía a los compradores, y
ahora sólo hace hincapié en el factor de seguridad que existe al comprar el
programa mejor vendido en la industria.
Los empresarios de productos no técnicos con frecuencia excluyen el lado del
mercado en sus negocios. Su compromiso total con un producto les impide con
frecuencia tener éxito en el mercado. La administración en las empresas
orientadas a los productos se rige en función del producto mismo, más que en
función de las necesidades y deseos que deben cubrir. Al comunicar las razones
para la compra de un producto se requiere adoptar el papel del comprador, no el
de ingeniero, inventor o productor.
Una orientación al producto es, algunas veces, también evidente en las
organizaciones no lucrativas. La consideración de que un servicio o una causa
satisface una necesidad o un deseo, se convierte, en ocasiones, en la razón de
ser de una organización. Sin embargo, la organización debe cubrir una necesidad
por un tiempo y entonces retirarse si las necesidades cambian.
Obviamente existe una verdadera necesidad
de desarrollo de tecnología,
productos y servicios de calidad. Pero éstos no se deben desarrollar por ellos
mismos. Para que una organización tenga éxito, sus productos deben responder a
las necesidades. La continua tasa elevada de falla de productos nuevos evidencia
que en muchas empresas existe una orientación a los productos. Aunque el
producto constituye la parte más importante de cualquier estrategia de
mercadotecnia, el valor filosófico del concepto de mercadotecnia, que muestra el
camino para las estrategias de las corporaciones y de la propia mercadotecnia, no
puede subestimarse. Peter Druke pudo captar la diferencia esencial entre una
orientación al producto y una orientación al cliente:
La mercadotecnia se inicia...con el cliente...Pregunta ”¿Qué desea comprar el
cliente?” No dice “Esto es lo que nuestro producto o nuestro servicio hace”. Dice,
“Estas son las satisfacciones que el cliente busca, aprecia y necesita”.
ORIENTACION A LA MANUFACTURA
La orientación a la manufactura o la producción surgió cuando existía una escasez
de artículos básicos, porque en ese momento las empresas con los procesos de
producción más eficientes, fueron con frecuencia las de mayor éxito.
La demanda excedía al suministro y las compañías deberían ser principalmente
productores, con sensibilidad limitada al mercado. En un ambiente de negocios
altamente competitivo como el de los países industrializados de hoy, las
compañías orientadas a la producción con frecuencia tienen dificultades.
Con una competencia intensa de los productos importados, la industria automotriz
de Estados Unidos ha luchado por equilibrar la mercadotecnia y la orientación a la
manufactura.
Pero los críticos aún afirman que Detroit prefiere orientarse hacia la producción, en
lugar de hacerlo al mercado. Con inversiones masivas en la producción, la planta,
el equipo, así como en los recursos humanos, es comprensible que los ejecutivos
de esta industria sientan la tentación de orientarse hacia los procesos de
producción, que controlan gran parte de la actividad diaria de sus compañías, no
obstante que el registro de las dos décadas pasadas proporciona una evidencia
clara de las deficiencias de dicha orientación.
Hacia la mitad de los ochenta los fabricantes estadounidenses de automóviles
enfrentaron otro reto. Después de la impetuosa acometida de la competencia
japonesa, los automóviles europeos captaron una buena parte del mercado de
autos de lujo en Estados Unidos.
En 1970, las ventas en Estados Unidos de autos europeos de lujo llegaban solo a
68.000 unidades, pero esto ha cambiado desde mediados de los ochenta. “
Las importaciones europeas se han convertido en nuestro competidor # 1”, ha
dicho L.B. Pryor, gerente general de ventas de la División Cadillac de General
Motors Corporation
Los modelos europeos que, con frecuencia, tienen precios más altos, son
producidos en cantidades limitadas, y se consideran más estimados que los
automóviles de lujo de los Estados Unidos. También confieren prestigio.
De 1975 a 1983, los automóviles extranjeros duplicaron su participación en el
mercado de autos de lujo de Estados Unidos hasta alcanzar el 38% o sea 363000
unidades, según las cifras de Chase Econometrics. Y lo más importante, las cifras
de Chase indican que los autos de lujo importados obtuvieron el sector más
importante del mercado: los jóvenes.
Vender a las familias acaudaladas se convirtió en una dificultad creciente para los
tres más grandes fabricantes de Estados Unidos cuando los una vez oscuros
modelos europeos se convirtieron en símbolos populares de status. Además de la
apariencia, los compradores de autos importados prefieren el desempeño y el
manejo de los modelos extranjeros.
El éxito requiere productos y producción buena, buena mercadotecnia y un
esfuerzo de equipo coordinado. La filosofía de que una organización existe para
crear clientes satisfechos es más viable que la idea de que la existencia de una
organización está justificada si crea procesos superiores de producción. Una
organización que existe para servir a la comunidad y a la sociedad tiene una
fundamentación sólida para el éxito a largo plazo.
ORIENTACION A LAS VENTAS
Una organización con orientación hacia las ventas es aquella que considera que
una venta eficaz pone su producción en las manos de sus clientes. Incluso el
personal profesional de ventas representa solo un elemento del plan general de
mercadotecnia.
Una orientación hacia las ventas es una orientación dirigida a la conversión de un
producto existente en dinero, más que en una orientación que se inicia con las
necesidades de los clientes y que responde a esas necesidades antes de que el
producto salga de la línea de producción.
Es menor el impulso que requieren los productos de una organización que es
capaz de satisfacer mejor que sus competidores las necesidades de los clientes.
Un productor de muebles para oficina aprendió esta verdad. Los precios del
mobiliario y los canales de distribución de su empresa eran semejantes a los de la
mayor parte de distribuidores en la industria.
Consideró que la clave para su éxito radicaba en un mejor grupo de distribuidores
de mobiliario y en mayor número de vendedores. La empresa quebró en un año; el
productor fue víctima de la orientación a las ventas.
La
mercadotecnia
está
comprometida
con
planes
bien
diseñados
y
organizacionalmente integrados, más que hacia enfoques demasiados estrechos
sobre la planta de producción, el pronóstico de ventas o los esfuerzos de
investigación y desarrollo.
La mercadotecnia está orientada hacia la creación de clientes satisfechos, más
que hacia las eficiencias internas, los resultados a corto plazo de las ventas o el
comportamiento del producto. Todas estas consideraciones son necesarias, pero
ni son suficientes para la creación de clientes satisfechos.
La mercadotecnia desarrolla estrategias basadas en el análisis del mercado, más
que en la respuesta a los problemas reduciendo costos, vendiendo más o
suponiendo que un producto mejorado es siempre esencial para el éxito. Y lo más
importante, la mercadotecnia principia con el cliente, no con la producción los
costos, las ventas o los triunfos de la tecnología-
ADMINISTRACION DE MERCADOTECNIA
La administración de la mercadotecnia incluye varias actividades, entre ellas:
análisis del ambiente, análisis de las oportunidades del mercado, programación de
la estrategia de mercadotecnia, implementación y control. La misión de la
organización consiste en identificar y analizarlas prioridades para analizar el
ambiente más amplio e identificar y analizar las oportunidades del mercado.
La comprensión del ambiente cambiante de mercadotecnia y los mercados de la
organización proporcionan una base para el desarrollo de estrategias eficaces de
mercadotecnia. Entonces, se definen los mercados meta, se delinean objetivos de
la mercadotecnia, la cual es implementada y controlada.
Con frecuencia, la etapa más difícil es la implementación. Es de gran importancia
considerar que la administración de mercadotecnia incluye usualmente este
proceso secuencial. La implementación solo ocurre después de haber tomado
decisiones sobre el plan; éstas se basan en las decisiones sobre mercados meta y
objetivos realistas, los que, a la vez, dependen del profundo análisis de las
oportunidades del mercado.
Estas etapas se benefician al atender a los movimientos del ambiente y, en
conjunto, contribuyen de manera importante a consolidar los fines de la
corporación. No obstante, antes de considerar los componentes de la
administración de mercadotecnia, consideraremos cómo los fines organizacionales
de la corporación configuran la administración de la mercadotecnia.
MISION DE LA ORGANIZACION
La misión de la organización define sus objetivos básicos y lo que se propone
alcanzar. A mediados de los setenta, Sara Lee Corporation fue reestructurada
sobre un concepto central de negocios, poniendo énfasis en le negocio principal
con fuertes posiciones de liderazgo en mercados importantes. Sara Lee retiró
inversiones de algunos de sus negocios y adicionó otros. Además de las marcas
de Sara Lee, sus marcas incluían Popsicle, Rudy’s Farm, Shasta Beverages,
Slenderalls, Underalls, Electrolux y Fuller Brush, así como otras marcas menos
conocidas. Para mediados de los ochenta formalizó un proceso de prioridades en
la administración, suministrando guías flexibles para el cambio administrativo. El
postulado de la misión que perseguía Sara Lee dio la dirección fundamental:
La misión de Sara Lee Corporation es conformar una compañía líder en
mercadotecnia para el cliente en Estados Unidos y a nivel internacional, mediante
manufactura, mercadotecnia y distribución de:
Alimentos y artículos empacados para el consumidor a través de los distribuidores
detallistas; productos y servicios para la industria de servicio alimentario; y
productos al consumidor a través de canales de distribución que no alcancen
directamente.
La meta principal de Sara Lee es llevar al máximo el comportamiento financiero a
largo plazo de la corporación para servir mejor a sus empleados, accionistas,
clientes y a las comunidades en que realizan sus negocios. Para lograr esto, Sara
Lee:

Se centra en productos y servicios especialmente sensibles a la mercadotecnia
y que respondan a las tendencias que surjan de los clientes.

Asegura un nivel excepcionalmente elevado de calidad en todos los productos
y servicios ofrecidos.

Utiliza un enfoque de administración descentralizada, de modo que puedan
aplicarse eficazmente el conocimiento del producto y del mercado, la
experiencia y la innovación.
Por definición, los alcances de la finalidad son amplios en cuanto a objetivos, pero
cada palabra en esa declaración tiene importancia. Por ejemplo, la palabra
internacional en la declaración del objetivo de Sara Lee se aplica en un sentido
serio. Los ingresos de la operación de la compañía fuera de Estados Unidos, de
1975 a 1985, aumentaron de 11 al 25 por ciento, y se busca lograr una tasa de
crecimiento similar para 1990. La declaración de sus objetivos establece las
prioridades del análisis del ambiente de mercadotecnia.
ANALISIS DEL AMBIENTE
El análisis del ambiente ayuda a identificar las oportunidades de mercado y los
riesgos, proporciona los fundamentos para diseñar la estrategia de mercadotecnia.
El análisis ambiental se concentra en el macroambiente: los ambientes
económico, tecnológico, social y natural.
El ambiente puede crear oportunidades para algunas compañías y riesgos para
otras, como se ce en el mercado de 3 mil millones de dólares para el
calentamiento automatizado de edificios y los controles de aire acondicionado.
Los caminos tecnológicos representan un movimiento de los controles
electromecánicos a los electrónicos, hacia la mitad de los años sesenta. En los
años setenta las necesidades del gobierno norteamericano contribuyeron a la
aceleración de los precios de la energía haciendo que fuera más económico para
los propietarios de edificios, instalar sistemas a tener cuentas de utilidades
reducidas.
En 1972, Johnson Controls Inc. Introdujo el primer sistema minicomputarizado
para regular un edificio comercial. Para mediados de los ochenta la empresa tenía
ventas aproximadamente de más de un millón de dólares, con una participación de
30% en el mercado; mientras otras compañías más antiguas de Milwaukee, como
la Rexnord y Allis-Chalmers, pasaban por periodos difíciles, Johnson Controls, Inc,
de 97 años de vida, mostraba pocas preocupaciones respecto al futuro.
La administración de Johnson Controls se anticipó a los cambios tecnológicos y al
ambiente industrial y desarrolló una estrategia para adaptarse a ellos. Las fuerzas
globales que afectaban la energía industrial le dieron mayores oportunidades.
Identificar y evaluar los cambios ambientales relacionados son medios
indispensables para la capitalización de nuevas oportunidades y para evadir los
peligros al mercado y a las estrategias de mercadotecnia.
Resulta fácil caer en la tentación de proyectar las tendencias ambientales actuales
hacia el futuro; sin embargo, la historia nos dice que esas proyecciones están
llenas de escollos. Es fácil para la administración ignorar el ambiente que está
más allá de los límites de la organización, en especial debido a las presiones
diarias.
Con todo, observar desde fuera de la compañía solo a la competencia y al
mercado es ignorar el macroambiente, origen de muchos cambios. Como Sara
Lee estableció en su informe Anual de 1985: “lo que es diferente en estos días es
el paso acelerado de los cambios a los cuales las compañías se enfrentan...Los
diarios se llenan de informes de cambios demográficos, innovaciones tecnológicas
y estilos de vida distintos.
Las tendencias caen unas sobre otras y su influencia llega a todos los rincones de
la sociedad”. La clave está en anticiparse a las fuerzas ambientales importantes y
adaptarse a ellas oportunamente.
Realizar estrategias adaptativas requiere de la comprensión, tanto de la naturaleza
como la velocidad del cambio y son pocas las fuerzas ambientales fáciles de
predecir. En los años setenta dos distribuidores al menudeo de vehículos
recreacionales (VR) abrieron sus puertas a una milla de distancia uno de otro.
Solo uno de ellos continúa en operación. El vendedor que tuvo éxito, se anticipó a
los sustanciales cambios en el precio de la gasolina, y la inseguridad del
consumidor y minimizó la inversión inicial en instalaciones e inventario.
El vendedor que fracasó, ignorando las señales de las fuerzas externas, compró
tierra, construyó un edificio, y ofrecía un gran inventario en VR y una gama
completa de servicios. Los cambios ambientales redujeron la demanda de los
consumidores por VR y el segundo vendedor se vio forzado a liquidar. Podría
decirse que con un nivel elevado de incertidumbre ambiental como la de ese
momento, ninguno de los vendedores debió haber iniciado el negocio.
ANALISIS DE OPORTUNIDADES DE MERCADO
Un mercado de productos comprende usuarios individuales e institucionales
(consumidores finales), que son capaces de comprar, y desean hacerlo, un
producto o un servicio en particular.
El análisis de la oportunidad de mercado puede utilizarse para investigar una
oportunidad potencial de mercado o para comprender mejor un mercado o para
comprender mejor un mercado al que ya se ha servido. Una descripción precisa
del tamaño y las características de un mercado meta puede mostrar cómo puede
ser mejorado el punto de vista de la mercadotecnia de una empresa.
Wendy´s International entró a un mercado maduro y competitivo de alimentos en
los setenta. Empresas como Wendy´s necesitan tres clases de información
respecto a su mercado.

La definición del mercado y el perfil de los clientes son aplicados por la
administración de mercadotecnia en la evaluación de las oportunidades de
mercado y en el diseño de programas de mercadotecnia para atender a los
mercados meta. Por ejemplo, los usuarios finales de Wendy’s (los
consumidores de sus servicios) representan un grupo clave de población: los
adultos jóvenes, de alrededor de 25 años de edad. Este grupo no había sido
atendido por la mercadotecnia de McDonald’s o de Burger King: Los perfiles de
la clientela también incluyen información sobre las percepciones de los
compradores, sus actitudes, sus patrones de compra y demás. La adopción del
punto de vista del cliente respecto al mercado es una base esencial para el
desarrollo de estrategias realistas.

La estimación de la magnitud del mercado da una definición clara del mercado
meta de una organización. Wendy’s tuvo que estimar los clientes que existían
en perspectiva en varios mercados geográficos, la parte de cada mercado que
podía capturar, cuál sería el promedio en unidades y en dinero de las ventas y
cuál el nivel de frecuencia de las ventas.

El análisis de la industria y la competencia identifica las probables tendencias y
las prácticas de operación en la industria de al cual forma parte la empresa,
así como la fuerza y la debilidad de cada uno de los competidores. Para
Wendy’s la industria incluía todas las cadenas nacionales y regionales de
alimentos rápidos. El análisis de la industria incluiría una investigación de la
manera en que un sector obtiene su mercado a través de los canales de
distribución (por ejemplo, manufacturero-mayorista-minorista-consumidor). El
análisis de los competidores se concentra en las firmas clave con las cuales la
empresa va a competir. Así, McDonald’s y Burger King representan las
empresas competidoras mientras Taco Bell no es, probablemente, un
contrincante clave para el mercado meta de Wendy’s.