innovar hacia adentro para innovar hacia afuera

INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
María Cristina Córdova L.
INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
•  Modelo T Ford (1908): reinventó el transporte
personal
•  Primera planta Ford (Highland Park,
Michigan): ejemplo de sistemas de producción
en masa a nivel mundial
•  Satisfacer demanda = foco en productividad y
eficiencia (maquinaria + métodos)
•  Un carro completo cada 10 segundos
INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
AHORA:
•  ¡Abundancia!
•  Consumidores abrumados por múltiples
opciones = de productos a experiencias
•  Expuestos a opciones ilimitadas y
disponibilidad inmediata
INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
•  Muchas organizaciones sufriendo para adaptarse
•  Un puñado de historias de éxito, pero la mayoría de
organizaciones, grandes y pequeñas, están luchando
para cambiar
•  Elemento clave que las detiene: La respuesta tiene sus
raíces en los primeros días de Henry Ford y una
palabra:
EFICIENCIA
INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
•  Henry Ford y Alfred Sloan, Ford y GM a
principios del siglo pasado
•  Sistema basado en estándares y
procedimientos
•  Liderazgo: enfoque autoritario, de arriba
hacia abajo
•  Poder = privilegio = gerencia superior
MODELO DE HACE 100 AÑOS…
INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
•  Mayoría de organizaciones: estructurada para
desarrollar y vender productos a la mayor cantidad
de gente posible mientras reduce riesgos
•  Pasado = ganar market share a través de
diferenciación
•  Ahora = mayor competencia y globalización =
diferenciación ya no es ventaja competitiva
•  Recurrimos a la eficiencia para reducir costos y
competir por precio
INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
•  Forma de lograr eficiencia: muy similar a Henry Ford
hace un siglo = a través de la estandarización y la
reducción de la varianza.
•  Operacionalizamos la estandarización mediante
organizarnos en silos: responsabilidades y
compromisos definidos, conjunto limitado de tareas.
•  Organigramas y perfiles de cargo delimitan roles y
definen la autoridad
•  Implementamos procesos y prácticas rígidas,
pensados para mantener la coherencia y la escala.
INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
•  Economía industrial: conocimiento o experiencia
= poder
•  Jerarquía: divide a pensadores o expertos
(ideas) de hacedores (seguir el manual y
ejecutar).
•  Esperamos que la alta gerencia tenga las
respuestas a la mayoría de nuestros problemas,
que nos guíe y nos inspire.
•  Pagamos a las personas para que ejecuten y no
piensen.
•  Actividad core: proceso + manual
INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
•  Rol de la gerencia en modo “eficiencia”:
desarrollar equipo y ejecutar la estrategia
•  Asumimos que están empoderados para
tomar decisiones y ser creativos.
•  Blue Ocean Leadership: mayoría de
directivos refuerzan reglas y dedican su
tiempo a temas políticos
INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
•  Cadena de abastecimiento para toma de decisiones y
rendición de cuentas, cantidades masivas de informes sin
sentido, en nombre de la "eficiencia”
•  ¿Cómo es esto remotamente eficiente? ¿Cómo beneficia
al cliente?
•  Nuestra búsqueda de eficiencia = resultado opuesto =
rigidez corporativa
•  Lo nuevo se siente fuera de lugar = las culturas
corporativas matan las ideas en nombre del cumplimiento
o “la forma en que se hacen las cosas aquí ”
INNOVAR HACIA ADENTRO
PARA INNOVAR HACIA AFUERA
•  Altos directivos: criados en una época que valora la
eficiencia; en tiempos turbulentos recurren al modelo
conocido
•  Investigaciones con CEO’s:
•  Complejidad nunca antes vista
•  Coinciden en que su empresa tiene que ser sensible,
flexible, fluida, ágil
•  Los cambios que requiere la agilidad son realmente
difíciles de lograr.
•  Cambio cultural: desaprender herencia de más de un siglo
de principios corporativos.
HOLOCRACIA
•  Del griego holos: elemento que es al mismo tiempo un todo
autónomo y parte de un todo.
•  Sistema de gestión radicalmente diferente que cambia cómo
se estructura una organización, cómo se toman las
decisiones y cómo se distribuye el poder.
•  Modelo organizativo que busca sustituir la tradicional
organización jerárquica basada niveles de poder y decisión,
por una organización basada en círculos semiautónomos y
auto-regulados en los que las personas pueden asumir
diferentes roles.
MÁS PREDECIBLE <-> MENOS PREDECIBLE
Lucro
<->
Propósito
Jerarquías
<->
Redes
Controlar
<->
Empoderar
Planear
<->
Experimentar
Privacidad
<->
Transparencia
LUCRO Pasado: $$$ accionistas + lente
corto plazo
A qué costo…
•  Disminución de la confianza de
clientes en las organizaciones
•  Acortar vida útil de la empresa
•  Menos engagement
•  Daño al medio ambiente
<->
PROPÓSITO
•  Hoy la gente busca
organizaciones con un
sentido y propósito más allá
de hacer plata
•  Nuevos líderes: hacer el
bien (y la plata viene
después)
•  Un própósito claro y
visionario atrae talento,
accionistas comprometidos,
aliados y comunidades
JERARQUÍA •  Pasado: Tareas grandes y
complejas – mucha gente
trabajando en ellas
•  Alto costo transaccional,
coordinación = introdujo la figura
del Gerente
•  Luego: Gerente del Gerente =
jerarquía
•  Orden, claridad de autoridad,
rango y poder = control
•  Muy eficiente para la era industrial
<->
REDES
•  Hoy: Tecnología y conectividad
nos permiten auto-organizarnos
•  Colaboración es más fácil
dentro y fuera de la
organización
•  Ya no es cierto que coordinar a
través de un Gerente sea más
eficiente que la autoorganización
•  Trabajar en red: más
conexiones, incremento en
autonomía
CONTROLAR <->
EMPODERAR
•  Pasado: Pocas personas poseían
poder y conocimientos para guiar
la organización
•  Hoy: Info fluye más rápido:
circunstancias y mercados
cambian más velozmente
•  Control a través de decisiones de
arriba abajo
•  Los mejores insights = los que
están cerca al cliente (front line)
•  Dpto. de comunicaciones, TI y
procesos controlaban lo que la
gente decía y hacía
•  En vez de controlar y dirigir,
inspirar y empoderar en función
de pasiones naturales
•  Más arriba, más poder
PLANEAR •  Pasado: Organizaciones compiten
optimizando productividad,
eficiencia, predictabilidad
•  Planeación a largo plazo
•  Altos costos de transacción hacen
difícil cambiar de curso una vez
se toma una decisión (recursos
asignados)
<->
EXPERIMENTAR
•  Hoy: Planes pierden vigencia
apenas se escriben
•  No se puede predecir el futuro:
tiempo y recursos usados en
planear son mejor invertidos en
métodos ágiles que faciliten la
experimentación y aprendizaje
rápido.
•  Lo opuesto a planear no es el caos
PRIVACIDAD <->
TRANSPARENCIA
•  Pasado: Información: la
moneda del poder (difícil de
lograr y esparcir)
•  Hoy: Acceso a tanta
información: imposible predecir
cuál será útil
•  La info se guarda
celosamente
•  Riesgo de confiar es menor al
riesgo de mal uso de info
•  Info = ventaja competitiva
No eres tú.
Es tu jaula.
THE ESSENCE OF
LEADERSHIP:
If people follow
when they have
the freedom to
not follow…
¡GRACIAS!
W W W . K A T H A R S I S . C O M . C O !