Universidad del Istmo Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES NECESARIAS PARA EL MANEJO ADECUADO DE LAS MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PRIVADAS EN EL NICHO DE DEPORTES DE RAQUETAS EN LA CIUDAD DE GUATEMALA Un enfoque dirigido a las empresas comercializadoras de productos ÍTALO BONATTI BATRES Guatemala, 29 de junio de 2011 Universidad del Istmo Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES NECESARIAS PARA EL MANEJO ADECUADO DE LAS MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PRIVADAS EN EL NICHO DE DEPORTES DE RAQUETAS EN LA CIUDAD DE GUATEMALA Un enfoque dirigido a las empresas comercializadoras de productos Trabajo de Graduación Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad del Istmo para optar al título de: Licenciado en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales por ÍTALO BONATTI BATRES Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales en el mes de julio de 2009 Asesorado por: Ing. Héctor De León Guatemala, 29 de junio de 2011 DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS A Dios el ser supremo, creador de todo el universo quien ha estado a mi lado desde el principio al fin en todos los momentos oportunos en la trayectoria de mi vida. A mi amado padre Romano Bonatti González y mi linda madre Gladis Batres de Bonatti que sin su apoyo afectivo, económico y motivacional no hubiese tenido la oportunidad de lograr estudiar en una universidad privada de tanto prestigio en Guatemala, gracias por ese ejemplo de luchadores, guerreros, responsables y dedicados que siempre me han otorgado. A mis hermanos, Romano gracias por siempre estar a mi lado apoyándome incondicionalmente en las explicaciones, recordatorios y motivación de seguir y nunca rendirse trabajando individual o colectivamente. A Stefano por ser esa alegría tan grande de la casa y a pesar que se tienen días buenos y malos. A mis abuelos paternos el Lic. Alfredo Bonatti Lazzari y la Sra. Emma González de Bonatti y mi abuela materna Sra. Marta Julia Mejicanos de Batres, por esas oraciones, motivación, admiración y confianza que me brindan todo el tiempo para seguir adelante con fortaleza el día a día. A mi queridísima Isabel Rendón por su paciencia, motivación y apoyo incondicional. A mi familia en general, tíos, primos, y demás familia que siempre han estado a mi lado mantenido motivado a seguir un camino de bien y de éxito. Al Comité Olímpico Guatemalteco y las juntas directivas de la Asociación Nacional de Squash elegidas del 2003 al 2007 y del 2007 al 2011 por ese apoyo en la coordinación de entrenamientos fuera del horario universitario y la beca económicadeportiva otorgada en los últimos años universitarios gracias a los logros alcanzados. A mis asesores de forma y fondo, el Ingeniero Héctor de León y la Licenciada Yoly de Valdez por la paciencia, dedicación e influencia positiva en terminar el trabajo de graduación. A todos los catedráticos que brindaron su tiempo, enseñanza y dedicación en los salones de clase, y mis dos asesores académicos universitarios Ing. Alejandro Deustchmann y Lic. Edmundo Foronda por todos los consejos, paciencia y formación otorgada. A todos mis compañeros universitarios, amigos de la vida y nuevos amigos conocidos en mi estancia universitaria que siempre han estado a mi lado con mención especial por: Ronald Carranza, Diego Velásquez, Joel Nayen, Erick Aguilar, Gladis Teos, Mara Rodríguez, Gabriel Ortega, Karyma Barascout, Andrea Balcarcel, César Urízar, Lara Sedano, Mélanie Sost, Alejandra García, Raiza Aguilar, Ella Cruz, Carlos Sandoval, Ana Isabel Álvarez, Katia Valladares, Cristian Jiavora, José Menegazzo, Saulo Skol, Amory González, Manuel Pinto, Carlos Cárcamo, Alejandra Daguer, Nicolás Recinos, Roberto González, Ramiro López, y Jorge Luis Escobar. Al Lic. Mario Conde Orive y todos los compañeros de trabajo de la Tabacalera Centroamericana, S.A. por el tiempo otorgado para la finalización de este trabajo. Al Gerente General de la empresa Chandelle, el Ing. Daniel Toledo Calderón por su atención, apoyo y aclaración de varios conceptos administrativos. A las empresas de deportes de raquetas, sus representantes y Gerentes Generales, las Federaciones y Asociaciones de las disciplinas del Tenis, Bádminton, Racquetaball, Squash, Tenis de Mesa y Frontón junto a sus entrenadores, por la información otorgada en las entrevistas de campo, con mención especial por el Lic. Brayan Leony y el Lic. Isaac Cruz quienes me prestaron una gran ayuda en temas de gestión deportiva empresarial e información valiosa para concluir el trabajo de graduación. Ítalo Bonatti Batres ÍNDICE GENERAL Página Abstract 1 I. Análisis estratégico del mercado de comercialización de productos de deportes de raqueta en su entorno nacional e influencia global 3 I.1 Generalidades y clasificaciones económicas del deporte en el nicho de los deportes de raqueta I.2 Definición e historia de los deportes de raqueta 10 17 I.3 Análisis del mercado específico en las MIPYME comercializadoras del nicho de los deportes de raqueta I.4 Las exigencias de las casas matrices internacionales 26 43 I.5 Herramientas gerenciales manejadas por las MIPYME comercializadoras de deportes de raqueta 46 II. Problemática del entorno en las comercializadoras de productos de deportes de raqueta en Guatemala 52 II.1 Inconvenientes del sector interno influyentes en las MIPYME 53 II.2 Inconvenientes del sector externo influyentes en las MIPYME 64 III. Manuales y guías para la aplicación eficiente de herramientas administrativas en las MIPYME comercializadoras de los productos de deportes de raqueta en Guatemala 69 III.1 Herramientas gerenciales para el manejo interno de las MIPYME de deportes de raqueta 71 III.2 Estrategias empresariales en busca de un mercado local fuerte para poder competir con distribuidores globales en un mercado saturado con poco crecimiento 99 III.3 Estrategias creadas a partir del análisis de la Cadena de Valor y la Planificación Estratégica adecuadas para el enfrentamiento en contra de las comercializadoras virtuales de los productos de los deportes de raqueta 106 Síntesis final 113 Referencias 115 Anexos ABSTRACT Debido a la globalización, los nuevos avances tecnológicos y las nuevas ideas en gestión, los modelos de negocio y trabajo se han convertido en algo más personalizado, especializado y descentralizado en los mercados.El nicho de los deportes de raquetaes un área de investigación completamente nueva, no existe información disponible en los centros de investigación y estadísticas nacionales. Los deportes que influyen este nicho son el tenis, el bádminton, el tenis de mesa, el squash, el frontón, el racquetball y el pádel, siendo bien específicos, cada uno en su área. El nicho está compuesto por microempresas, pequeñas y medianas empresas (MIPYME), encargadas de la comercialización de productos, prestación de servicios de enseñanza y de outsourcing. Existen empresas complementarias del sector como en cualquier otro mercado. Las empresas comercializadoras tienen a su cargo la importación y venta de todo el equipo especializado de cada uno de los deportes exigido por los jugadores practicantes. Entre los artículos más destacados se encuentran las raquetas, el calzado, los accesorios y la vestimenta. Las comercializadoras igualmente se dividen formando su propio sector, compuestas por las empresas Brands’ Owners Stores, Racquetsports’ Stores y Sports’ Stores, siendo las primeras las encargadas de la importación regularmente. Como en todos los mercados se busca que las MIPYME participantes sean lucrativas. Siendo un mercado saturado de competencia con las mejores marcas a nivel global por lo poco populares que son los deportes en la relación a otros, es importante mantener la alerta. Se reduce o se mantiene la demanda de jugadores año con año debido a que no existe una estrategia de arquitectura deportiva. El presente trabajo está dirigido a establecer la problemática existente dentro del mercado específico constituido por todos los productos utilizados para la práctica de los deportes de raqueta, esperando que a partir de ello, se puedan diseñar las herramientas necesarias que permitan facilitar en alguna medida, la venta de estos productos. Por lo tanto, se hace necesario enfocar las MIPYME comercializadoras de productos de los 1 deportes de raqueta, hasta llegar a proponer las herramientas gerenciales necesarias para el manejo adecuado de la gestión apropiada que permita elevar mejorar las ganancias de dichas empresas. En la situación inicial, se hace una referencia bastante amplia sobre las empresas que dedican sus esfuerzos para abastecer al mercado correspondiente. De esta exposición se pasa, en el segundo capítulo, a determinar las complicaciones derivadas de la situación en la que se desempeñan dichas empresas. Posteriormente, se presenta la correspondiente propuesta, con el afán de contribuir a dar solución a las complicaciones detectadas. Cabe señalar que el enfoque de este trabajo se delimita geográficamente a la ciudad capital de la República de Guatemala, pues, es en ella en donde funciona aproximadamente, el 98% de comercios especializados en la venta de equipo para la práctica de deportes de raqueta. Es valioso aclarar que el término “deportes de raquetas” aparece pluralizado, únicamente en el título del ensayo, debido a que así fue autorizado; sin embargo, cada uno de estos deportes se practica con una sola raqueta. Entiéndase entonces, porqué en el desarrollo del trabajo, el término mencionado (raqueta), aparece en singular. El autor de este ensayo espera que su realización pueda contribuir con este rubro comercial un tanto desconocido, a través de las herramientas diseñadas que permitan facilitar en alguna medida, el manejo del mismo. 2 I. Análisis estratégico del mercado de comercialización de productos de deportes de raqueta en su entorno nacional e influencia global En la actualidad, se vive una era de globalización, creciente competencia, mercados versátiles, nuevos avances tecnológicos, alta investigación y desarrollo y especialización constante en el trabajo. La administración es más independiente en cada empresa, las nuevas ideas de gestión y los modelos de negocio se han convertido en algo más personalizado, especializado y descentralizado. Es necesaria la aplicación de las adecuadas y puntuales herramientas gerenciales para el manejo adecuado de las compañías en los mercados tan detallistas (Toledo, 2009). Hoy en día, la mayoría de las universidades ofrecen programas orientados a la administración de empresas y especialidades de la administración; como la administración pública, administración de servicios, la administración de hospitales, la administración hotelera, entre otras (Challadurai, 2002, p. 3). El deporte no deja de ser la excepción; actualmente existen las carrereas y la especialización en administración deportiva. El mercado deportivo tiene varias subdivisiones, pero en una de ellas se encuentran los deportes de raqueta, al mismo tiempo que este nicho se divide por cada deporte de su género. Cada uno de los juegos tiene su propio equipo deportivo, reglas y formas de enseñanza y entrenamiento (Leony, 2009). Con base en lo anterior, se determina que la administración se ha especializado cada vez más en el manejo de las instituciones deportivas a medida que pasa el tiempo. “El deporte se define como toda aquella actividad que se caracteriza por: tener un requerimiento físico o motriz, estar institucionalizado, requerir competición con uno mismo o con los demás y tener un conjunto de reglas definidas”. Existe una división de las categorías en el deporte las cuales son: deporte individual, deporte en equipo y deporte olímpico (Varela, et al 2009, p. 1). Karag, et al (1964, p. 526) afirman que una raqueta es un bastidor con mango de materiales heterogéneos, de diversas formas, ovaladas y redondeadas generalmente, que sujeta o no unas cuerdas tensadas y cruzadas en forma de red, y se emplea como pala para golpear una pelota u otro artefacto similar. 3 Partiendo de estas dos definiciones se puede concretar que los deportes de raqueta son todas aquellas actividades en los cuales se realiza una actividad física por medio del uso de una raqueta la cual se emplea como soporte para golpear una pelota. Según afirma López (2009) los deportes de raqueta se encuentran situados en las tres divisiones del deporte. El aspecto individual es la principal característica de los deportes de raqueta. El segundo estilo en la práctica de los deportes de raqueta son los dobles y dobles mixtos. Siendo la última, por equipos. Los deportes de raqueta también son parte de las olimpiadas; sin embargo, no todos los deportes de raqueta son olímpicos, solamente el tenis, bádminton y tenis de mesa. En el Anexo 1 se aprecia la clasificación de los deportes. El mercado y la economía del deporte constituyen un área relativamente nueva de investigación. Con el transcurso del tiempo, el deporte ha pasado de ser una revelación social en busca de un entretenimiento o satisfacción personal, a ser considerado un tipo de bien, cuya producción, consumo, financiación y gestión responde a criterios de económicos. Además se le atribuye como un nuevo sector específico para emplear personal técnico y profesional. El deporte ha abierto a la economía nuevos y rentables mercados, distintas oportunidades de empleo, hasta hace poco tiempo desconocidos. La economía ha dotado al deporte de una estructura de pensamiento diferente para adoptar decisiones, valorar las relaciones institucionales y evaluar sus consecuencias y resultados (Pedrosa R. et al, 2011). Koontz, et al (2004, p. 7) afirman que existen dos tipos de organizaciones en los mercados, las lucrativas y no lucrativas. Las empresas lucrativas tienen como función primordial la de generar utilidades. Las empresas no lucrativas sólo buscan la satisfacción de necesidades sin esperar nada económico a cambio, generalmente son la públicas. El deporte tradicionalmente era manejado y apoyado por las organizaciones, competiciones, selecciones, mediciones, afiliaciones en su mayoría públicas. Tal como afirman Pedrosa R., et al (2011), el deporte moderno se ha ido modulando alrededor de dos tendencias o realidades bien distintas: 4 El business sport, basado en las reglas de mercado, se estructura alrededor de rendimientos-resultados y de parámetros de racionalidad económica y; El deporte para todos, forma de socialización sin vínculos gerenciales competitivos y lucrativos, se está en busca de una ocupación activa del tiempo libre, bienestar emocional y la salud. Aunque una parte de estese convierte en comerciable cuando es una entidad privada la que otorgue los servicios. Según afirma el mencionado autor la importancia económica del deporte es bastante notoria. Éste se ha convertido en uno de las maravillas sociales con más progresión, debido a la capacidad de movilización y convocatoria. En el desarrollo de la economía de mercado de las sociedades modernas han sido protagonistas las actividades deportivas, como consecuencia de los productos accesorios que suministra, los capitales que mueven sus departamentos, las inversiones que reclaman sus instalaciones, los recursos de marketing y publicidad manejados, los espectáculos que generan concentraciones de masas, la intensa presencia en la vida cotidiana de todos los ciudadanos a través de los medios de comunicación. Los deportes de raqueta igualmente a las demás disciplinas deportivas han dejado de ser simplemente una actividad física practicada en una sociedad, pasando a ser un movimiento comercial incluido en los mercados e industrias de la economía internacional y nacional. Como en cualquier mercado los entes encargados en su administración y manejo de la economía y los recursos son las empresas. Los deportes de raquetaa nivel internacional y nacional están compuestos por instituciones privadas y públicas. Las empresas privadas están dedicadas a la comercialización de bienes y el otorgamiento de servicios. Las instituciones públicas se enfocan en creación de servicio en función a la promoción del deporte (Leony, 2009). Constanza (2009), afirma que en el ámbito internacional de empresas privadas de productos, el mercado está integrado por las grandes manufacturas de productos de deportes (generalmente ubicadas en China), las marcas comercializadoras, los distribuidores autorizados y no autorizados físicos y virtuales, las tiendas vendedores de 5 artículos de deportes y deportes de raqueta físicas y virtuales (tiendas de deportes en general, tiendas exclusivas de deportes de raqueta, comercio minorista de tiendas deportivas, venta interna en tiendas de los clubes o gimnasios, la venta por cuenta propia, entre otros). Cuadro No. 1 CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES DE PRODUCTOS DE DEPORTES DE RAQUETA INFLUYENTES EN GUATEMALA Fuente: Propia (2011) Leony (2009), afirma que en el ámbito internacional de empresas de servicios (se incluyen privadas y públicas) se encuentran: las Asociaciones y/o Compañías Operarias privadas de los Tours Profesionales Mundiales y sus respectivos campeonatos, el Comité Olímpico Internacional, las Federaciones y Asociaciones internacionales de cada deporte. Constanza (2009), afirma que las empresas lucrativas en el nicho de mercado de los deportes de raqueta en la ciudad de Guatemala son MIPYME (microempresas, pequeñas y medianas empresas) que se dedican a la comercialización de productos de los deportes de raqueta, prestación de servicios deportivos privados, prestación de servicios de consultoría y las empresas ajenas sonlos medios de comunicación y las empresas 6 patrocinadoras e inversionistas. Las organizaciones no lucrativas en este caso son las instituciones públicas gubernamentales. Toledo (2009), afirma que las MIPYME generalmente se enfocan en mercados o nichos más específicos. En el aspecto financiero las MIPYME se enfocanen gastar menos de lo que ganan ó endeudarse menos de lo creen que van a ganar. El sector de MIPYME en Guatemala, está caracterizado por las microempresas, pequeñas y medianas empresas y trabajadores por cuenta propia, que contribuyen a la sobrevivencia de la mayoría de la población ante los crecientes niveles de desempleo, resultado no sólo de la falta de dinamismo de la actividad económica y la desaceleración económica de los últimos años, sino de la existencia de un excedente permanente y estructural de fuerza de trabajo. Este excedente es generado por el rápido crecimiento demográfico y la falta de capacidad del sector formal para generar nuevas formas de empleo. Anualmente se incorporan al mercado laboral alrededor de 100,000 personas y sólo 24,000 son contratadas. El sector de la MIPYME en Guatemala, se compone por un grupo de pequeñas unidades económicas ubicadas en áreas urbanas y rurales, pertenecientes a personas que las explotan por cuenta propia de forma individual o con familiares y/o trabajadores asalariados ocasionales (REDIMIF, 2011). El nicho de los deportes de raqueta de la ciudad de Guatemala está compuesto en su totalidad por MIPYME.Las empresas de servicios y comercializadoras de implementos para deportes de raqueta cuentan con un rubro menor a 50 empleados. Siempre y cuando se tome solamente en cuenta las personas designadas al área de deportes de raqueta, sin tomar en cuenta otros departamentos, productos o servicios que se incluyen en estas empresas (Tejada, 2009). 7 Según afirma Bonatti (2010), en Guatemala existe cuatro formas de MIPYME, estas son: El autoempleo Las microempresas Las pequeñas empresas y; Las medianas empresas Así mismo, afirma que el autoempleo se enfoca más que todo en el manejo de un negocio o la realización de un trabajo, ya sea de manera individual o con ayuda de hasta cuatro personas. En la ley guatemalteca acorde al Código de Comercio, se les conoce como comerciantes individuales siempre y cuando su capital no exceda de Q. 5,000.00. El autoempleo se clasifica de tres formas: El trabajador independiente: contratado para asesoría o consultoría profesional porhonorarios, por la naturaleza de su labor o por su nivel de especialización. Estos también son llamados profesiones libres o freelancers. Autoempleo independiente: Se puede identificar así a quien necesitando empleo, envez de pedírselo a una institución, utiliza su ingenio, capital y esfuerzo para generar una oferta de trabajo. Autoempleo colectivo: de dos hasta cuatro personas que generan nuevas empresas como fuentes de trabajo para sí mismas. Muchas veces se denominará comoempresa asociativa o sociedad anónima. El autoempleo colectivo es una fuente de trabajo muy exitosa. Las microempresas de este tipo están conformadas por uno a cuatro trabajadores, quienes generalmente son los dueños o socios de la compañía. Luego del autoempleo, existen los otros tres tipos de empresas conocidas como las microempresas, pequeñas y medianas empresas. Siguiendo los patrones del Código de Comercio cuando estas empresas su capital excede Q. 5,000.00 y quienes la trabajan son en nombre propio y con fines de lucro se les denomina empresas individuales. También existen las sociedades mercantiles. Son sociedades organizadas bajo forma mercantil, se 8 clasifican como, Sociedad Colectiva, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Anónima y Sociedad en Comandita por Acciones. Según el Acuerdo Gubernativo Número 253-94, Artículo No. 3 (Organismo Ejecutivo, 1994), “las microempresas son unidades de producción de bienes y/o servicios que realizan actividades productivas o comerciales en donde el propietario participa en la reproducción de las unidades y que poseen activos hasta por Q. 25,000.00”. “La microempresa es toda unidad de producción, que realiza actividades de trasformación, servicios o comerciales con la participación directa del propietario y un máximo de diez trabajadores” (Acuerdo Gubernativo No. 178-2001,Organismo Ejecutivo, 2001). Toledo (2009) afirma que las microempresas generalmente son las que abren los nuevos negocios en mercados no conocidos o explotados. Estos emprendedores detectan una oportunidad de trabajo y la aprovechan. “Las pequeñas empresas son unidades de producción de bienes y/o servicios que realizan actividades productivas o comerciales; en donde el propietario participa en la producción de las unidades y que poseen activos desde Q25,000.00 hasta por Q75,000.00” (Acuerdo Gubernativo No. 253-94, Organismo Ejecutivo, 1994).“La pequeña empresa es toda unidad de producción, que realiza actividades de trasformación, servicios o comerciales con la participación directa del propietario y un máximo de veinticinco trabajadores” (Acuerdo Gubernativo No. 178-2001, Organismo Ejecutivo, 2001). “La mediana empresa es toda unidad de producción, que realiza actividades de trasformación, servicios o comerciales con la participación directa del propietario y un máximo de sesenta trabajadores” (Acuerdo Gubernativo No. 178-2001, Organismo Ejecutivo, 2001). 9 Cuadro No. 2 CRITERIO PARA DEFINIR LAS MIPYME EN GUATEMALA POR EL MINISTERIO DE ECONOMÍA, INTECAP Y LA CÁMARA DE INDUSTRIA Tamaño Variable Micro No. de Trabajadores Pequeña Mediana Grande +Grande Hasta 10 11-20 21-50 51-250 250 en adelante Q. Activos Hasta 50 000 50 001 a 500 000 500 001 a 2 000 000 2 000 001 a 10 000 001 10 000 000 en adelante Q. Volumen Ventas año Hasta 60 000 60 001 a 300 000 300 001 a 3 000 000 3 000 001 a 2 000 001 20 000 000 en adelante Fuente: Orozco Paredes E.I. (2011) I.1 Generalidades y clasificaciones económicas del deporte en el nicho de deportes de raqueta Ilustración No. 1 EL MAPA DEPORTIVO DE LA INDUSTRIA DE LOS DEPORTES Fuente: (Shank. 2004. p. 42) 10 Partiendo de la lectura del libro de Shank Sports Marketing as Strategic Perspective y la ilustración expuesta, el mercado de los deportes de raqueta en la ciudad de Guatemala se analiza y resume de la siguiente manera: El nicho de los deportes de raqueta involucra tanto a empresas privadas como públicas. El aspecto público está compuesto por la Confederación Deportiva Autónoma de Guatemala (CDAG), el Comité Olímpico Guatemalteco (COG), las Federaciones y Asociaciones de cada disciplina deportiva y los centros de capacitación para entrenadores como la Academia Deportiva y la Universidad Galileo. El aspecto privado está compuesto por un conjunto de empresas que comercializan bienes homogéneos, otorgamiento de servicios de enseñanza, arrendamiento y recreación, las empresas de o outsourcing (consultoría) y los medios de comunicación y patrocinadores externos. Cuadro No. 3 PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL MERCADO DE LOS DEPORTES DE RAQUETA Los Deportes de Raqueta Productos / Artículos Patrocinadores e inversionistas Productos para Lesiones Suplem entos Los Medios de Comunicación Servicios Implemen tos deportivos Servicios de Instalaciones Deportivas La Enseñanza Centros de capacita ción Eventos Outsoursing Fuente: Propia (2011) 11 Los clientes del mercado son las empresas patrocinadoras, los espectadores, jugadores principiantes y amateur, entrenadores y atletas profesionales. La estructura de los clientes del mercado de los deportes de raqueta es la siguiente: Según afirma Constanza (2009), los usuarios directos del nicho de mercado de deportes de raquetas son todos aquellos que se mantienen activos en la compra de artículos deportivos ya sea para su uso personal o el de sus hijos o beneficiarios. Los clientes que son jugadores mantienen una variable o completo nivel de asistencia a la entidad donde realizan su deporte predilecto, éstos deben de pagar por uso de instalaciones y servicios otorgados por aparte. Algunos clientes buscan clases para iniciarse en los deportes, entreno profesional o capacitación, otros están mayormente ligados a una pasión y realización por el juego de pelota, o simplemente el beneficio físico de realizar ejercicio. Entre los participantes se encuentran: - Los atletas profesionales y/o seleccionados de categorías mayores (usualmente los patrocinados por las empresas de artículos deportivos). - Los jugadores de bajo nivel de juego situados en categorías infantiles, juveniles, y amateur (principiantes, novatos, intermedios y avanzados). - Los entrenadores siendo capacitados en centros de capacitación. Prado (2009), afirma que aparte de los usuarios directos también están incluidos los espectadores. Éstos son todos aquellos individuos que asisten y están presentes en determinados eventos apoyando a sus familiares, amigos o son seguidores de jugadores debido a que están en busca de una exhibición, estudio del adversario o en busca de nuevas enseñanzas o técnicas. La clasificación se divide de la siguiente manera: - Los jugadores amateur y profesionales nacionales aficionados y seguidores familiares o amigos de los participantes en eventos a nivel nacional. 12 - El público que asiste a eventos de nivel internacional, incluye a los aficionados de eventos nacionales, además de entrenadores, niños, jóvenes, y personas externas al deporte como los no jugadores por ser eventos de otra clase. Así mismo, afirma que los clientes de los deportes de raqueta: son todas aquellas corporaciones privadas y medios de comunicación que mantienen contratos de patrocinio o no, con las empresas y lugares organizadores de los eventos que hacen posible la llegada de los participantes y los espectadores. - Corporaciones o empresas - Patrocinadores de eventos - Media (Medios de comunicación, revistas, prensa, TV, radio,etc.) Según afirma Dávila (2009), los productos deportivos de las comercializadoras incluyen: Equipo profesional (raqueta, pelota o volante, grips (agarradores), cuerdas). Vestimenta y accesorios (gorras, muñequeras, bandanas (pañuelos), toallas, cintas de cabeza, maletines o mochilas, t-shirts y shorts, ropa tecnológica, pans y chumpas). Calzado (zapatos, plantillas, calcetines). Productos medicinales y para lesiones deportivas. Vitaminas para determinado entrenamiento. Tejada (2009), afirma que los eventos deportivos del nicho de deportes de raqueta están compuestos por los eventos con función motivacional o lucrativa, y con el pago de inscripciones por parte de los jugadores participantes, entre estos: Torneos del ranquin nacional. Torneos interclubes. Torneos internos de escalafón. Ligas infantiles, juveniles. Ligas masters o senior. Eventos de dobles y dobles mixto. 13 Eventos por equipos. Así mismo, afirma que existen los eventos arena/estadio con función lucrativa en el pago de las entradas para los consumidores espectadores. Apariciones, como exhibiciones de jugadores profesionales. Torneos profesionales/internacionales. También manifiesta que la información más relevante de los deportes de raqueta en cuanto a medios de comunicación está integrada en las revistas, periódicos e Internet (revistas electrónicas, redes sociales, comunicación base de datos masiva, página web y redes sociales). Siempre existen los medios tradicionales como la televisión, la radio, las vallas, los carros móviles, los mupis, banners, mantas vinílicas y el material en el punto de venta como volantes y afiches. López (2009), afirma que la enseñanza y el entrenamiento de los deportes de raqueta están divididos de la siguiente forma: Servicio de enseñanza personal. Servicio de academias infantiles y juveniles (menores de edad). Servicio de entrenamiento especializado. Servicio de entrenamiento de condición física. Servicio de uso de instalaciones de raqueta deportivas, para diversión o recreación. Servicios relacionados con la salud (inspecciones médicas, fisioterapia, masajes, etc.). Servicios de campamentos y cursos de vacaciones. El autor afirma que la capacitación de los entrenadores o interesados se realiza más que todo en centros públicos como: Cursos de la CDAG. Cursos del Comité Olímpico Guatemalteco. Cursos de la Academia Deportiva. Cursos dados por entrenadores extranjeros en las Federaciones y Asociaciones. 14 Leony (2009), afirma que los servicios de outsourcing (consultoría) para las empresas de deportes son clasificados de la siguiente manera: Arquitectura e ingeniería deportiva en la construcción y mantenimiento de infraestructura de canchas deportivas. Servicio de outsourcing para creación de eventos. Servicios de outsourcing de atención médica para eventos. Servicios de outsourcing en contabilidad y trámites legales. Conjuntamente afirma que la publicidad de las instituciones públicas (CDAG, COG, Federaciones y Asociaciones) se realiza de la siguiente forma: Conferencias en colegios y escuelas. Clínicas de enseñanza y dinámicas en colegios y escuelas. Desarrollo de programas para escuelas y colegios. Cuadro No. 4 PRODUCCIÓN DE UN SERVICIO EN EL NICHO DE LOS DEPORTES DE RAQUETA Constructoras Ingeniería y Arquitectura Deportiva Outsoursing Servicio al Cliente Inmueble Prestador del servicio Coaches El alumno Clubes Directores deportivos Gimnasios El jugador cotidiano Centros específicos Entrenadores Personales Instalaciones Públicas Creadores de eventos Estadios El participante de eventos El espectador Fuente: Propia (2011) Según afirma Tejada (2009), haciendo una recopilación de varios años de artículos de la revista Rakets & Golf, comunicación con Federaciones y Asociaciones, doctores 15 especializados en medicina deportiva, atletas profesionales y amateur, y relación con las empresas comercializadoras de productos se estima que el nicho de los deportes de raqueta tiene su clasificación de ingresos en la economía de la siguiente manera: El sector primario: La construcción de arquitectura deportiva y la prestación de servicios es el rubro que necesita la mayor cantidad de inversión de todos, pero mantienen el ingreso más alto con un 40% de todo el nicho. Los pagos de servicios deportivos de raquetas se realizan en las canchas públicas de las federaciones, los clubes, gimnasios y los centros privados específicos. Sector secundario: en cuanto a infraestructura de producción no existen las fábricas de producción de equipamiento deportivo especializado en Guatemala. Los bienes son importados desde China, Europa o las compañías más populares con las marcas de nivel mundial. Sin este traslado de la mercadería el nicho no sería funcional y existencial. Importan las raquetas, las pelotas, lentes especiales, guantes, el calzado y vestimenta tecnológica, las máquinas de encordar, las cuerdas, los grips (agarradores de raqueta), el material didáctico de aprendizaje y entrenamiento, etc. La importación a Guatemala es el 95% del conjunto de bienes que se comercializa. Siendo el equipo profesional un 35% y el amateur un 70% de la cifra mencionada. Es importante certificar que la importación la realizan tanto las compañías representantes de las marcas, como el cliente final por medio de la compra usual por Internet o catálogo. Dedicadas a la transformación de bienes, las únicas manufactureras locales son la industria textil y de calzado deportivo. Este rubro representa un 5% de influencia en el nicho. La comercialización representa el 30% de la totalidad de los ingresos del nicho de los deportes de raqueta en Guatemala. Sector terciario: Son los productos complementarios que mantienen el restante 30% de las ganancias del nicho de los deportes de raqueta. Los espectáculos deportivos de esta división de deportes son sumamente escasos, los seguros y la asistencia médica son los más altos en este sector del nicho. Las lesiones son muy comunes en los deportes de raqueta sino se practican con la enseñanza de la técnica y el fortalecimiento adecuado. 16 Ilustración No. 2 EL NICHO DE LOS DEPORTES DE RAQUETA Construcción de Arquitectura deportiva Otorgamiento de servicios Ofertantes de los productos deportivos 40% 30% Productos Complementarios Seguros, Medicina Deportiva, Espectáculos 30% Fuente: Propia (2011) I.2 Definición e historia de los deportes de raqueta De todos los deportes de raqueta practicados en el mundo, existen siete en Guatemala. Algunos son federados, otros asociados y otros más por asociar; se puede mencionar el tenis, el bádminton, el tenis de mesa, el squash, el racquetball, el frontón y el pádel (Prado, 2009). Cuadro No. 5 El TENIS Tema Contenido ¿En qué El tenis de campo es un deporte que se juega entre 2 o 4 consiste? jugadores(as) cada uno(a) con una raqueta golpeando una bola. El tenis se practica haciendo pasar alternadamente la pelota sobre la red de un lado a otro, se busca atacar el campo del rival con tiros ofensivos o defensivos buscando la mala devolución (Arnold 1982, p. 10 a 11). 17 ¿Dónde se practica? La cancha de tenis es de forma rectangular de 23.77 metros de largo por 8.23 metros de ancho (Medeianetwork, 2011). Se practica al aire libre de preferencia, aunque existen espacios bajo techo. Las canchas de césped fueron las primeras, pero en la actualidad existen pistas duras de arcilla, carpetas sintéticas, de madera recubiertas por una carpeta y las de cemento y asfalto, que no necesitan cuidado alguno. (Arnold 1982, p. 9 a 11). ¿Cuándo La práctica e introducción del tenis en Guatemala se inicia durante inició el tenis el período de la reforma liberal, por el año de 1880. El tenis es en introducido por la clase alta, en este caso los productores de café Guatemala? quienes eran la base de la economía liberal (Federación Nacional de Tenis de Guatemala, 2010). ¿Quién Según afirma la entendida institución (2010), el tenis guatemalteco domina el tiene su base de sustentación en la Federación Nacional de Tenis tenis de (F.N.T.), las asociaciones departamentales, las juntas municipales, las Guatemala en ligas, los clubes y el sector privado. Son las instituciones públicas la actualidad? quienes tienen el poder sobre el deporte. ¿Cuáles son En la actualidad el deporte de tenis de campo se practica en varios los principales clubes deportivos. Entre los más populares en la ciudad se pueden clubes de la nombrar: Club Hércules, Club Tenis La Aurora, Club de Oficiales, Ciudad? Club Delfines, Club La Villa, Country Club, Hacienda Nueva, Altavista Golf&Tennis Club, Club San Isidro, Mayan Country Club, Sporta, Club La Montaña, Club Las Majadas, Club Primera Raqueta, Centro Español, Club de Tenis Guatemala, Club Americano, Club Italiano, Club Alemán, y Club Círculo Deportivo (Ariana, 2009). Fuente: Propia (2011) 18 Cuadro No. 6 El BÁDMINTON Tema Contenido ¿En qué Según Monterroso (2009), el objetivo del juego del bádminton consiste? recae en mantener el gallo en el aire sin dejarlo caer en el suelo pasándolo por arriba de la net (red) y al golpearlo no salirse del área asignada de la cancha, al mismo tiempo que se busca atacar o defenderse del contrincante con diferentes estrategias de juego. ¿Dónde se practica? El Bádminton se practica en un cancha para individuales en 5.18 metros de ancho y en dobles se utiliza 1.4 metros adicionales creciendo a 6.10 metros de ancho. La cancha tiene un largo de 13.40 metros en una superficie sintética (BBC, 2011). ¿Cuándo “Es en 1914, cuando se conoce la llegada del bádminton a inició el Guatemala, con presencia de delegaciones que vinieron del Reino bádminton en Unido de la Gran Bretaña e Irlanda del Norte, estas personas lo Guatemala? jugaron en los jardines de sus residencias en la Colonia Oakland y Las Margaritas, ambas en la zona 10 de la Ciudad Capital” (Federación Nacional de Bádminton de Guatemala, 1993, p. 5). ¿Quién domina el En 1975, nace la Federación Nacional de Bádminton. “Actualmente la Federación Nacional de Bádminton de Guatemala bádminton de está integrada por las Asociaciones Departamentales de: Guatemala en Quetzaltenango, Totonicapán, Retalhuleu, San Marcos, Sololá, la actualidad? Quiché, Suchitepéquez, Sacatepéquez, Guatemala, Progreso, Baja Verapaz, Zacapa, Chiquimula, Jalapa, Jutiapa e Izabal. Además de contar con tres Asociaciones Municipales en: El Estor, San Juan Ermita, Jocotán, Izabal, Chiquimula (Federación Nacional de Bádminton de Guatemala, 1993, p. 5). 19 ¿Cuáles son Hartmann (2009), afirma que el bádminton en Guatemala no se los principales practica tenazmente en clubes privados, éste se juega a nivel público, clubes de la coordinado por la Federación. Este deporte está desarrollado por todo Ciudad? el país. En la ciudad de Guatemala el Bádminton se práctica mayormente en las instalaciones de la Federación ubicada en la zona 5 del país. Fuente: Propia (2011) Cuadro No. 7 El TENIS DE MESA Tema Contenido ¿En qué Se necesita de dos jugadores para practicar el tenis de mesa, consiste? aunque sí existe la modalidad de dobles, donde se necesita de cuatro jugadores. Las reglas de juego son totalmente directas y simples: La pelota se debe golpear con la raqueta, y debe pasar por encima de un obstáculo, en dirección al terreno del oponente (Sklorz, 1985, p. 1 a 3). ¿Dónde se practica? Según afirman Baigulov, et al (1988, p. 2), “el tenis de mesa se puede jugar tanto en locales cerrados como al aire libre. Su inventario es accesible a todos, así como también las bases y las reglas del juego”. La mesa deportiva suele dividirse en dos zonas: la zona propia y la zona del adversario. Cada zona de estas se divide, debido a que existe la modalidad de dobles. (De León Rojas 1988, p. 8). Sklorz, (1985, p. 5), afirma que el espacio mínimo de juego debe ser de 6 metros de largo por 3.5 metros de ancho, la luz debe estar bien distribuida, el piso no debe ser resbaloso y las paredes que rodena la pista no sean de color blanco, de preferencia colores azul o verde. ¿Cuándo El tenis de mesa en Guatemala, no se sabe puntualmente quien lo inició el tenis introdujo aunque se piensa que fue alguien de poder económico alto de mesa en que realizó un viaje a Europa y lo introdujo posteriormente al país en Guatemala? más o menos 1910 (De León Rojas, 1988, p. 5). 20 ¿Quién Se fundó la Federación Nacional de Tenis de Mesa, en el mes de domina el marzo de 1949. Desde la fundación, la cantidad de jugadores ha ido tenis de mesa aumentando considerablemente. En la actualidad se ha logrado una de Guatemala cobertura total en 22 departamentos de la República y más de 30 en la municipios (De León Rojas, 1988, p. 5-6). actualidad? ¿Cuáles son Hartmann (2009), afirma que el tenis de mesa se practica más que los principales todo a nivel público profesional y a nivel privado y público clubes de la recreacionalmente. La sede profesional se encuentra ubicada en el Ciudad? complejo nacional de los deportes en la zona 5. El Club Delfines inició con la academia infantil y juvenil profesional en el año 2008. A nivel privado recreacional se practica en casas y apartamentos privados, colegios y universidades, clubes deportivos y sociales como el Club de Tenis de Guatemala, Alta Vista Golf&Tennis Club, Hacienda Nueva, Club Mayan, Club Hércules, entre otros. Fuente: Propia (2011) Cuadro No. 8 El SQUASH Tema Contenido ¿En qué Planelles, et al (1987, p. 199), afirman que el squash es un deporte de consiste? raqueta entre 2 jugadores que se practica en interiores con una pelota de goma que puede tener distintos grados de velocidad o rebote, éste consiste en lanzar alternativamente la pelota contra las 4 paredes existentes golpeando con la raqueta ya sea en el aire o después que haya botado en el suelo, tratando de frustrar los empeños del contrario de hacer una correcta devolución, sin obstaculizarle. 21 ¿Dónde se practica? Una cancha de squash es una caja rectangular con cuatro paredes verticales de diferentes alturas: el frontón, las paredes laterales y la pared trasera. Tiene un piso nivelado de duela y una altura libre encima del área de cancha. Una cancha de squash puede construirse con varios materiales siempre que tengan características de rebote de pelota apropiadas y sean seguras para jugar; sin embargo, la WSF publica una Especificación de Cancha de Squash que contiene estándares recomendados. Los estándares deben cumplirse para juego competitivo según lo exija el ente nacional de squash apropiado (López, 2009). ¿Cuándo inició Quinteros (2009), afirma que la historia del squash en Guatemala el squash en inicia en el año 1958, el Doctor Francisco Bauer Paiz, quien fungía Guatemala? como presidente del Club de Tenis Guatemala, situado en la 15 calle entre 3ª y 2ª avenidas de la zona 1, promovió y construyó la primera cancha de Squash, cancha que existe actualmente en el mencionado club. ¿Quién domina el squash de Guatemala en En 1995, se formó la Asociación Nacional de Squash de Guatemala, gracias al trabajo de Marco Antonio Rosales y otros deportistas. Es la institución que rige el deporte al día de hoy (Quinteros, 2009). la actualidad? ¿Cuáles son los Según afirma la mencionada autora, actualmente en Guatemala principales existen alrededor de 80 canchas de squash construidas en clubes sociales clubes de la y deportivos, gimnasios, condominios, casas y apartamentos privados, Ciudad? hoteles y colegios. Los lugares más famosos para practicar el squash en Guatemala son: el Club Delfines (sede asociación nacional de squash), el gimnasio Exerzone de la zona 14, los gimnasios World Gym Pradera y Francis Martin ubicados en la zona 10, y el gimnasio Sporta ubicado en el km 18.5 de la carretera a El Salvador. Fuente: Propia (2011) 22 Cuadro No. 9 El RACQUETBOL Tema Contenido ¿En qué Constanza (2009), afirma el racquetbol es un deporte en cancha consiste? y cerrada, con cuatro paredes y un techo que son aprovechables. Los ¿Dónde se jugadores utilizan una raqueta que es bastante ancha en la parte de arriba y practica? agarre corto para golpear una pelota pequeña de plástico y hule contra las paredes, vidrio y el techo. El objetivo del juego es lograr tener la posesión del saque, y así conseguir golpear la pelota de forma que el contrincante no pueda devolverla correctamente. La pelota no puede rebotar más de una vez en el suelo. Además, antes de botar debe tocar la pared delantera, o frontis. Existe la modalidad de individuales, dobles y por equipos. Es un juego sumamente rápido y riesgoso, pero a la vez entretenido. ¿Quién Dávila (2009), afirma que la historia del racquetball en Guatemala, se domina el ha dado en las instalaciones del Club La Villa, sede de la Asociación racquetball de Nacional de Racquetball. Estas instalaciones son sede de torneos Guatemala en nacionales e internacionales. Los fanáticos del racquetball han buscado la la actualidad? divulgación de esta actividad deportiva. Se realizaron movimientos para propagar el deporte en el pasado, lastimosamente no se obtuvo la conquista deseada. ¿Cuáles son Actualmente los lugares que cuentan con instalaciones de racquetball los principales en la Ciudad son el Club la Villa, Club Cabaña, Fitness Club Barceló, clubes de la Gimnasio Exerzone Z.14, el Club Primera Raqueta y San Isidro Country Ciudad? Club, En carretera a El Salvador se encuentra Alta Vista Golf &Tenis Club, el Colegio Lenhsen y los residenciales Terravista y San Ángel (Osaeta, 2009). Fuente: Propia (2011) 23 Cuadro No. 10 El FRONTÓN Tema ¿En qué Contenido Según afirma la FIPV (Federación Internacional de Pelota Vasca), consiste? y (2011), en el frontón se considera la modalidad por el tipo de ¿Dónde se cancha donde se juega, y así será la especialidad que se practique. practica? Existen 4 modalidades que son: En Trinquete se juega a paleta con pelota de goma, a paletacon pelota de cuero, a mano (individual y por parejas) y a xare (o share). En Frontón 36m. (también llamado frontón corto o paredizquierda) se juega a pala corta, paleta con pelota de cuero y a mano (individual y por parejas). En Frontón 30 m. se juega a frontenis y paleta con pelota de goma. En Frontón 54 m. (también llamado frontón largo o JaiAlai) se juega a cesta punta. El frontenis es el mayormente practicado en Guatemala (Monterroso, 2009). Para este tipo de modalidad como su nombre lo indica es una mezcla de los dos deportes, la cancha y reglas del frontón y el equipo del tenis (Quintana, 2009). ¿Quién La Asociación de Frontón de Guatemala fue creada en 1998 para el domina el campeonato mundial realizado en México donde se logró la participación frontón de de la nación. (Asociación Nacional de Frontón de Guatemala, 2010). La Guatemala en Asociación de Frontón de Guatemala y el Centro Español son las dos la actualidad? instituciones dominantes del deporte en Guatemala (Monterroso, 2009). 24 ¿Cuáles son Según afirma Rivera (2009), en la actualidad el frontón se practica en las el Centro Español, el Liceo Javier y el Liceo Guatemala, existen 3 canchas principales más construidas en casas particulares. Las casas mencionadas están instalaciones ubicadas en las zonas 1 y 2 (de la familia Aguilar), y existe una cancha para practicar construida en un chalet privado de Amatitlán. frontón en la Ciudad? Fuente: Propia (2011) Cuadro No. 11 El PÁDEL Tema ¿En qué Contenido Según afirma Breppe (2009), el pádel es un deporte de raquetas que se consiste? y juega en un área de juego rectangular de 20 metros. En cada uno de los ¿Dónde se fondos del área de juego habrá una pared que mide 3 metros de alto y ésta practica? tiene forma de u. La cancha tiene una red en el medio y los costados son mallas metálicas. El objetivo recae en mantener la pelota en juego la mayor cantidad de tiempo posible donde se pueden utilizar las estructuras que rodean la cancha para lograr que la pelota impacte en el lado del adversario. Muchas veces se habla de la mezcla del squash con el tenis. ¿Cuándo Breppe (2009), afirma que el pádel es el deporte de raquetas más nuevo inició y y reciente en Guatemala. Actualmente es un deporte en iniciación. Se está quién en trámites para formar la Asociación Nacional de Pádel en Guatemala domina el pero se necesita contar con un número alto de jugadores. pádel de Guatemala en la actualidad? 25 ¿Cuáles son Actualmente existe un único centro de pádel en el centro comercial los Escala Sports, ubicado en el km 14.5 de la carretera a El Salvador. Éste principales promete ser un lugar muy visitado, debido a que es un centro de raquetas clubes de la enfocado 100% a su deporte, no necesariamente es un club o gimnasio, Ciudad? sino un lugar con un enfoque deportivo diferente, las personas que desean practicar una actividad en específico y en los clubes y/o gimnasios se les cobra una cuota por utilizar todo lo demás (Breppe, 2009). Se tienen planes para la construcción de una cancha de pádel en el Centro Español (Rivera, 2009). Fuente: Propia (2011) I.3. Análisis del mercado específico en las MIPYME comercializadoras del nicho de deportes de raqueta En los apartados anteriores se describió al mercado de deportes de raqueta en su totalidad y los tipos de deportes existentes en Guatemala. El mercado de los deportes es un conjunto como tal, es importante hacer la relación que si no existen las instalaciones y los servicios de aprendizaje, los ofertantes de los artículos deportivos no podrían vender. Las MIPYME comercializadoras de artículos de deportes de raqueta necesitan de la constante formación de jugadores nuevos por parte de las MIPYME ofertantes de servicios de cada una de las disciplinas deportivas para que se mantenga viva la demanda, si esta crece aumentan sus ventas. Sin embargo, los servicios también dependen de la oferta de productos deportivos, debido a que sin el equipamiento deportivo específico sería imposible la práctica de los deportes. Estos simples conceptos permiten una mejor comprensión de cómo trabajan los mercados económicos de los deportes. En el siguiente cuadro se muestra la relación entre producto y servicio, las oportunidades deportivas existentes y los productos complementarios del mercado. 26 Cuadro No. 12 TIPIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS DEPORTIVOS, POR GRUPOS Oportunidades deportivas Equipamiento Prestación de Deportivo Servicios Instalacionesdeportivas Aparatos Infraestructura Ropa - medios de trasporte y Accesorios carreteras - aparcamientos - instalaciones para suministro y evacuación Alimentación Material informático y otros medios auxiliares Aprendizaje de la disciplina deportiva Entrenamiento / ejercicio Promoción de talentos Asesoramiento Productos Complementarios Espectáculos deportivos (entretenimiento) información sobre los sucesos deportivos y la práctica deportiva Publicidad y patrocinio Seguros Entornos Económicos sobre programas, - casa-club iniciación en los lesiones y enfermedades - local social aparatos. ocasionadas por la Asistencia: práctica deportiva - puntos de venta de ropa y aparatos deportivos medicina deportiva Manifestaciones Organización deportivas: - servicios administrativos competiciones, - contactos exteriores regatas, fiestas. - recursos Asistencia médica de las Productos no comerciales: - salud - sentimiento de identidad nacional - deporte como medio de socialización Fuente: (Pedrosa R. et al, 2011). Partiendo de este cuadro se puede resumir que las comercializadoras de productos de deportes de raqueta involucran al equipamiento deportivo (aparatos, vestimenta y accesorios, equipo especializado, calzado, alimentación y suplementos vitamínicos, material informático, productos medicinales e implementos para lesiones deportivas etc.), a los entornos deportivos y comercio minorista (puntos de venta de ropa y aparatos deportivos) y los productos complementarios (seguros, publicidad y patrocinio) en la tipificación de los productos deportivos, por grupos. El próximo cuadro muestra los productos manejados en el nicho de los deportes de raqueta de Guatemala. 27 Cuadro No. 13 ARTÍCULOS DEPORTIVOS DEL NICHO DE DEPORTES DE RAQUETA Implemento Deporte en Deportivo que se utiliza Ilustración Características Raqueta de Tenis, Tenis Frontenis El marco de la raqueta no debe salirse de sus casillas, 29 pulgadas de largo incluyendo el mango y las 12.5 pulgadas de ancho (Medeianetwork, 2011). (Wilson Co.) Pelota de Tenis Tenis, Frontenis, La pelota tiene un área visible Pádel semejante y es de tono blanco o amarillo. El diámetro es mayor de 6.35 cm. y menor de 6.67 cm.; y su peso es entre 56.7 a 58.5 (Blogsports) gramos (Medeianetwork, 2011). Raqueta de Bádminton Bádminton La raqueta de bádminton es muy ligera (90-140 gramos). Se divide en tres partes: cabeza, tronco ó varilla, y mango. La cabeza es de forma ovalada. La varilla mide aproximadamente 20 cm. (Federación Castellano Leo(Viklund) nesa de Bádminton, 2011). 28 Volante de Bádminton El volante debe pesar entre 4.74 Bádminton a 5.50 gr., tiene 16 plumas de 6 cm. de longitud que están fijadas a una base de corcho de 25 a 28 mm. de diámetro que tiene forma esférica en la zona de golpeo. Existen dos tipos de volantes, el de plumas para avanzados, y nylon, para la iniciación (Mundo Raqueta, (Decathlon.cat) 2011). Raqueta de Tenis de Tenis de Mesa La raqueta de tenis de mesa se Mesa compone de tres partes: la madera, el hule y el puño. Éstas son de diferente espesor y dependen de qué (Grupo Intercom) tipo de juego tenga el practicante, ya sea defensivo u ofensivo. (De León Rojas 1988, p. 8). Pelota de Tenis de Tenis de Mesa La pelota tiene un peso de 2.53 Mesa g, el diámetro es de 38.2 mm y una circunferencia de 127 mm.Las pelotas están fijadas por estrellas. Las de 3 estrellas son de mayor calidad (Lazkano Internet S.L.) y se utilizan para competencia, siendo las de 1 estrella las de menor calidad (Sklorz, 1985, p. 9). 29 Raqueta de Squash Las dimensiones establecidas Squash por la ISRF (International Squash Rackets Federation) son: longitud global de la raqueta 685 mm., longitud del cordaje 215 mm., anchura del marco 14 mm., anchura del cordaje 184 mm., y grosor (Planelles) Pelota de Squash del marco 20 mm (Planelles, et al, 1987, p. 200). Planelles, et al (1987, p. 200) Squash afirman que la pelota de squash es de caucho negro, pequeña, redonda, blanda y de superficie lisa, mate y pulida. Su interior es hueco con circulación de aire. Su peso (Tennispro) oscila en 198 a 228 gramos, su diámetro es de 39.5 a 41.5 mm. Raqueta de Racquetball La Racquetball raqueta incluyendo del protector del marco al mango, (todo lo duro) no deberá exceder las 21 pulgadas de largo. La raqueta deberá de incluir una cuerda que se asegurará a la muñeca del jugador. (Federación (La Tercera) Pelota de Racquetball Chilena de Racquetball, 2011). La bola de racquetball tiene un Racquetball diámetro de 57 mm, peso aproximado 39.7 gramos y a una temperatura de 70 -74 ° F (Federación (Top Tennis TM.) Chilena de Racquetball, 2011). 30 Raqueta de Pádel Las medidas de la pala son: La Pádel cabeza más el largo del puño no puede exceder de 45.5 cm, el ancho máximo es de 26 cm, y el grosor máximo es de 38 mm. La perforación de agujeros es ilí(Villamuelas News) Bolsos raqueteros Tenis, mitada (Padelstar, 2011). Los raqueteros cuentan con Bádminton, capacidad para 6, 3 y 2 raquetas. Squash, Éstos poseen correas ajustable al Racquetball, hombre, revestimiento interno de Frontón, aluminio térmico, bolsillos inter- Pádel nos para accesorios, y guardar ropa húmeda y son de material de alta resistencia. Las dimensiones son de 74 cm x 33 cm x 12 cm a (Prince Chile) 74 cm x 33 cm x 10 cm (Dávila, 2009). Calzado Tenis, Para lograr un buen balance es suela blanca Frontón, o non- preciso un buen calzado de tenis. Pádel Los marking zapatos con peso tiene mayores defensas permiten extensión de movimiento y patinar. Las zapatillas livianas carecen del acolchado, pero aportan a la rapidez y movimientos del jugador (Librodetenis.com.ar., 2007). (Nery) 31 Calzado Tenis de suela de Mesa, son bastante similares a los de Bádminton, tenis, excepto que las suelas son Squash, más delgadas, ya que en los Racquetball deportes indoor (internos) se re- goma Los zapatos de suela de goma quiere de menos amortiguación al salto. El calzado liviano es nece(Squash Design) sario para una respuesta más rápida (Dávila, 2009). Plantillas Todos los Las plantillas deportivas están deportivas deportes de diseñadas para proporcionar ener- especiales raqueta gía, fuerza y resistencia al atleta. Las almohadillas, absorben el impacto reduciendo así las lesiones (Fuikaomarshop,) Accesorios Tenis, Bandanas Bádminton, La del pañuelo, es parecida o igual. Estos tres accesorios son únicos para ayudar (Izedeal) en la absorción y el secado de la transpiración. Además, permiten que las empresas comercializado- (Bandas de Frontón, Cabeza) función muñequera y la banda de la cabeza (Pañuelos), Tenis de Wristbands Mesa, (Muñequera Squash, s), Headbands Racquetball, (Fuikaomarshop, 2011). ras de raquetas expongan sus marcas y se tenga mayor propaganda Pádel (Izedeal) en la cancha. Muchos jugadores utilizan estos artefactos más que todo por la estética y elegancia, a su gusto, media vez no estén regulados por los torneos (Dávila, (Couver.us) 2009). 32 Vestimenta Racquetball La vestimenta del racquetball Masculina, es muy parecida a la del ciclismo, Femenina tanto hombres como mujeres utilizan lycra y camisa tightfit (pega(C.O.D.) Vestimenta Tenis de Masculina, da) (Constanza, 2009). Según afirma Sklorz, (1985, p. Mesa 9), es prohibida la utilización de Femenina colores blancos o pálidos en competencia de tenis de mesa, puesto Fuente: (Todo que obstaculizan la visibilidad. Olimpiadas.com, 2011) Vestimenta Tenis, Masculina Los hombres desde el comienzo Bádminton, utilizaron ropa blanca (pantalones Tenis de cortos y camisa de manga larga). Mesa, En los años 40 dieron paso a los Squash, pantalones cortos y las camisetas Racquetball, de manga corta con cuello o sin él, Frontón a partir de 1968 aparecieron las Pádel camisetas de colores (Club de (Dunlopsport) Vestimenta Tenis Femenina Tenis Cerro de Espino, 2011). Las mujeres comenzaron con Bádminton faldas y blusas de mangas largas, Tenis de cuellos altos y sombreros muy Mesa adornados. La vestimenta revolu- Squash cionó con Suzane Leglend, pre- Racquetball sentando la primera prenda de una Frontón sola pieza, con falda hasta la Pádel (Club del Tenis Cerro de Espino) rodilla, sin mangas y una banda de seda que le recogía el pelo. (Club del Tenis Cerro de Espino, 2011). 33 Accesorio Racquetball, El uso de gafas es para la Lentes de Squash, prevención de accidentes, deben protección Frontón, ser resistentes a impactos, y tener Pádel la cinta, cojines y varillas para la (RacquetballDepot) Accesorio Guantes Racquetball, fijación (Lenvifar S.L.U, 2011). Los guantes son fabricados Squash, para evitar la transpiración, sien- Sujetadores Pádel, do adherentes del sudor, afirman- Tenis, tes de la muñeca y perfeccionistas Frontón del agarre de la raqueta (Dávila, (Amazon.Com, Inc.) Accesorios Antivibradores Cordajes Tenis, La función del antivibrador es la absorción de los reflejos agudos Bádminton, o de alta frecuencia, producidos Squash, Racquetball, 2009). (Centro de Desarrollo del Tenis) Frontenis por el cordaje (Hartmann, 2009). Los cordajes se distribuyen por grosores. La utilización depende del jugador, ya sea que juegue sus golpes con control o potencia (OLX, 2011). (OLX) Accesorio Tenis, Grips y Bádminton, absorbente y antideslizante del Squash, mango de la raqueta. Algunos son Racquetball, más acolchados y con diferente overgrips El grip y overgrip sirven de Pádel textura (Dávila, 2009). (OLX) Fuente: Propia (2011) La vestimenta en general está regulada en relación al tamaño y cantidad de los logos de publicidad, por las Federaciones y eventos, (Club de Tenis Cerro de Espino, 2011). 34 Se pudo determinar por observación (2009), que las MIPYME con un giro comercial enfocado en productos deportivos de raquetas en la ciudad de Guatemala, también cuentan con una división de empresas en la estructura competitiva del nicho. Esta se segmenta así: Las tiendas de representantes de marca o Brands’ Owners Stores: Son todas las MIPYME importadoras y comercializadoras de las marcas globales de los deportes de raqueta con representaciones, licencias o franquicias establecidas en Guatemala. Trabajan como distribuidores mayoristas y minoristas a nivel nacional. Las tiendas de deportes de raqueta o Raquetsports’ Stores: Son las MIPYME comercializadoras de artículos de deportes de raqueta, con o sin representaciones de las marcas. Trabajan como minoristas y venden los productos en una escala menor a consumidores. También cumplen con la función de comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los Brands’ Owners Stores o casas matrices les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión. Las tiendas de artículos deportivos o Sports’ Stores: Son las PYME enfocadas a la compra y venta de todo tipo de artículos deportivos influyentes en el nicho de deportes de raqueta con o sin representaciones, licencias y/o franquicias de las marcas globales. Estas actúan como mayoristas, minoritas y comisionistas, como su nombre lo indica, se encargan de vender productos, recibiendo una comisión, la cual puede depender del precio previamente fijado por el proveedor, o por el precio final dado por el comisionista. Hartmann (2009), afirma que los competidores actuales en las Brands’ Owners Stores son: Proshop, S.A., Calidad Deportiva, S.A., Fitos, S.A., Matchpoint, S.A., Equilibrium Design, S.A. (Ziosports), Luis Diego Asturias Copropiedad (marca Karakal), Juan Manuel Martínez Copropiedad (marca Feather), Lucy de Zachrisson Copropiedad (marca E-force), Elitesport S.A., Mundideportes S.A., La Federación Nacional Guatemalteca de Bádminton y La Federación Nacional Guatemalteca de Tenis de Mesa, estas trabajan en la importación, compra y venta de productos de deportes de raqueta. 35 Gaytan (2010), afirma que entre las firmas rivales de las Raquetsports’ Stores se encuentran Tennis World, Proshop Sporta, Proshop Raquetas Hacienda Nueva Country Club, Proshop Altavista Country Club, Club de Oficiales Shop, Club de Tenis Shop y Club Hércules Shop. Calderón (2010), afirma que la competencia de las Sports’ Stores influyentes en el sector está dominada por Elitesport, S.A., Mundideportes S.A., Sports City, Decathlon, Anais, Adidas Store, Mizuno Store z.10, Marathoners Shop z.14, y Worldgym Sports’ Store. Existen las tiendas de los clubes como la Country Club y Club San Isidro Sports’ Stores pero trabajan mayormente como distribuidores. Cuadro No. 14 APROVISIONAMIENTO, DISTRIBUCIÓN Y VENTAS DE LAS COMPAÑÍAS COMERCIALIZADORAS DE ARTÍCULOS DE DEPORTES DE RAQUETA Distribuidor Autorizado en Miami o Perú con P.O.Box INTERNACIONALES Casa Matriz Distribuidores Locales BRANDS’ OWNERS STORES Entrenadores Coaches Freelancers Federaciones o Asociaciones Nacionales Locales COMPAÑÍAS Raquetsports’ stores Venta directa al usuario final Sports’ stores Distribuidores virtuales o de Internet Entrenadores, Raquetsports’ and Sports’s stores Otros distribuidores virtuales o Internet Fuente: Propia (2011) 36 Según afirma Hartmann (2009), es importante mencionar que Elitesport, S.A. y Mundideportes S.A., se encuentra en ambas clasificaciones debido a que son tiendas completas de deportes, pero también se identifican dentro de las Brands’ Owners Stores debido a la representación de marcas que se manejan. En el caso de Elitesport S.A., son los representantes de Princesports en Guatemala; Mundideportes S.A. opera la marca Runic. Es importante mencionar que por observación (2009), se logró determinar que la mayoría de los dueños de las MIPYME comercializadoras de artículos de deportes de raqueta, trabajan en otra institución o en su carrera profesional. Estas empresas se caracterizan en Guatemala por ser empresas sideline o negocios secundarios, se manejan como un ingreso extra. Las empresas Sports’ Stores influyentes en el sector no se manejan sideline y están en busca de ser grandes empresas. El nicho de mercado de deportes de raqueta está rutinariamente dominado por los antiguos líderes que tienen a su cargo las marcas mundiales más populares. Las empresas que penetran el mercado son restringidas. La incorporación al nicho se realiza por medio de la adquisición de una representación de marca enfocada directamente a un deporte o a todas las actividades deportivas de raquetas. Muchos de los nuevos entrantes se focalizan en la disciplina deportiva de su preferencia, son jugadores veteranos en busca de generar nuevos ingresos por medio de un hobby. El formato de empresa utilizado es sideline y generalmente no son muy competitivos. Los deportes de raqueta están compuestos por una historia, trayectoria y riqueza de grandes instituciones competitivas a todo nivel; con grandes campeonatos y ligas en todo el mundo y a nivel nacional. Esto lo convierte en un mercado extenso, donde las grandes compañías multinacionales acompañadas de sus prestigiosas marcas fabrican los productos de la más alta calidad con diseños múltiples e innovadores constantemente. Existen las empresas y marcas líderes en la producción de raquetas y toda la línea de accesorios (Dávila, 2009). 37 Hartmann (2009), afirma que las empresas multinacionales de deportes de raqueta han realizado innumerables estudios de investigación y desarrollo, logrando el perfeccionamiento científico y tecnológico de las raquetas y sus accesorios, permitiendo así la evolución y el rejuvenecimiento constante. Los jugadores de la ciudad de Guatemala están muy influenciados por lo que sucede en el mundo. El deportista guatemalteco es un aficionado global; debido a que no existe industria de producción de raquetas, las importaciones de las marcas más populares son sumamente importantes. Por ejemplo: el mercado del tenis se rige por las marcas que están posicionadas con jugadores situados entre los primeros 20 lugares de la Asociación de Tenis Profesional (ATP). Las marcas especializadas para los deportes de raqueta que cuentan con el mayor prestigio en el mundo son: Head, Wilson, Babolat, Prince, Dunlop, Yonex, Penn, Adidas, Nike, y Gamma. Calderón (2010), afirma que en adición a las marcas mencionadas con anterioridad, se encuentran las siguientes: Runic, Butterfly, Stiga, Joola, Blacknight, Ashaway, Tecnifibre, Harrow, Unique, K-Swiss, E-Force, Ektelon, Gearbox, Varlion, Vairo, Vision, Puma, Kappa, Vikings, Asics, entre otras. En la ciudad de Guatemala se comercializan las marcas ilustradas en el cuadro No. 15. Para la elaboración del mismo se consultó: (Fernández, 2008), (Hartmann, 2009), (Constanza, 2009), (Calderón, 2010), (Carroll 2009), (Sanabria, 2009), (Aboitiz, 2010) Cuadro No. 15 MARCAS TOP MUNDIAL DE LOS DEPORTES DE RAQUETA EN LA CIUDAD DE GUATEMALA Distribuidor Local Marcas y Logotipos Deportes que Artículos que atiende Fitos, S.A. Wilson comercializa Tenis, Raquetas, Frontenis, Pelotas/volantes, Bádminton, Zapatos, Tenis de Mesa, Accesorios, Squash, Cordajes, Racquetball, Indumentaria Pádel 38 Matchpoint, S.A. Babolat Tenis, Raquetas, Squash, Pelotas/volantes, Bádminton, Zapatos, Frontenis Accesorios, Vestimenta, Cordajes Proshop, S.A. Head Penn Elitesport, S.A. Prince Ektelon Mundideportes, Butterfly S.A. Tenis, Raquetas, Bádminton, Pelotas/volantes, Squash, Zapatos, Racquetball, Accesorios, Frontenis, Cordajes, Pádel Indumentaria Tenis, Raquetas, Bádminton, Pelotas/volantes, Squash, Zapatos, Racquetball, Accesorios, Frontenis, Encordados, Pádel Indumentaria Tenis de Mesa Raquetas, Profesional Pelotas, Federación de Tenis Zapatos, de Mesa Accesorios, Mesas de pingpong Sports City Mundideportes, Stiga Tenis de Mesa Raquetas, Profesional Pelotas, S.A. Zapatos, Sears Accesorios, Mesas de pingpong 39 Mundideportes, Runic Tenis de Mesa Raquetas y pelotas de Recreacional Tenis de Mesa Tenis, Raquetas, Bádminton, Bádminton, Pelotas/volantes, Fitos, S.A. Squash, Zapatos/ vestimenta, Frontenis, Accesorios, Pádel Cordajes, Tenis, Raquetas, Bádminton, Pelotas/volantes, Squash, Zapatos, Racquetball, Accesorios, Frontenis, Cordajes, Pádel Vestimenta Squash, Raquetas, Racquetball, Pelotas, Pádel Zapatos, S.A. Federación de Calidad Deportiva, Yonex Dunlop S.A. Matchpoint, S.A. Harrow Accesorios, Cordajes, Vestimenta Escala Sports Vairo Pádel Raquetas, Pelotas, Accesorios, Indumentaria Equilibrium Design S.A. (Ziosports) Tecnifibre Tenis, Raquetas, Squash Pelotas, Zapatos, Accesorios, Encordados, Indumentaria 40 Luis Diego Asturias Karakal Copropiedad Equilibrium Design, GearBox Squash, Raquetas/ cordaje, Badminton, Pelotas/volantes, Tenis, Zapatos/vestimenta, Racquetball Accesorios Racquetball Raquetas, S.A. (Ziosports) Pelotas, Accesorios, Indumentaria Lucy de Zachrisson E-Force Racquetball Copropiedad Raquetas, Pelotas, Accesorios, Indumentaria Proshop, S.A. Gamma Tenis, Raquetas, Squash Pelotas, Accesorios, Cordaje, Material de entreno, Equipo para canchas, Equipo de terapia Matchpoint, S.A. Blacknight & Mundideportes, Ashaway Bádminton, Raquetas, Squash Cordaje, S.A. Máquinas de Cordaje, Accesorios, Vestimenta Juan Martínez Copropiedad Feather Squash Raquetas, Pelotas, Accesorios, Indumentaria 41 Adidas Store, Anais, Adidas Todos los Raquetas, Sports City, deportes de Pelotas, Decathlon, raqueta Accesorios, Mundideportes S.A. Anais, Sports City, Indumentaria Todos los Vestimenta, Decathlon deportes de Accesorios, Proshop Sporta raqueta Calzado Todos los Vestimenta, Worldgym Store deportes de Accesorios, Proshop Sporta raqueta Calzado Todos los Vestimenta, deportes de Accesorios, raqueta Calzado Todos los Vestimenta, Sports City deportes de Accesorios, Marathoners Store raqueta Calzado Todos los Vestimenta, deportes de Accesorios, raqueta Calzado Decathlon Puma Store Decathlon Mizuno Store (Plaza Cemaco) Nike UnderArmour Puma Asics Mizuno Fuente: Propia (2011) Por observación (2009), se afirma que el poder de negociación de los jugadores principiantes y amateur frente a las comercializadoras es bajo en Guatemala. Esto es debido a que el usuario no conoce a todas las empresas distribuidoras de artículos deportivos y obedece a sus impulsos emocionales de compra y a la presión del grupo de su círculo social. El comprador adquiere lo indicado por el entrenador; si es un jugador independiente de clases, escoge lo más moderno y lujoso para aparentar mejoría en su entorno social. 42 Dávila (2009), afirma que el poder de negociación de los proveedores internacionales es sumamente alto, esto es debido a que los proveedores internacionales requieren que las empresas presenten sus planes estratégicos y/o comerciales para conceder las marcas globales año con año. En el caso que alguna de los representantes falle en alguno de los requerimientos de las marcas, las compañías multinacionales pueden tomar la rápida decisión de entregar la representación a otros solicitantes. Aunque el objetivo es mantener la representación con un mismo dueño el mayor tiempo posible. El soporte que brindan las compañías con grandes marcas internacionales es sumamente importante. Las compañías internacionales mantienen una estrategia de diferenciación y diversificación pero la competencia local es por precios. Las compañías internacionales mantienen mayores beneficios y mejores precios para sus distribuidores autorizados. Se busca que el comprador final no sienta una diferencia en el precio, adquiriendo un mismo producto en diferentes puntos de venta. Algunas de las empresas multinacionales otorgan capacitaciones de gestión deportiva a los Brands’ Owners Stores, al menos una vez al año, para mantener mejores proceros internos que coadyuven a superar los estándares de venta. I.4 Las exigencias de las casas matrices internacionales Según afirma Constanza (2009), los requerimientos solicitados de manera simplificada por las casas matrices de las marcas de los deportes de raqueta que se deben cumplir y constar por las MIPYME comercializadoras nacionales son: Descripción del Producto y Servicio de comercialización Análisis y descripción del Mercado El Plan Comercial y de Marketing Los Recursos Humanos y la información de los Perfiles de Puestos El Plan de Operaciones El Plan Económico y Financiero 43 Las empresas internacionales que proveen al mercado local brindan los conocimientos específicos respecto a cada producto, de manera que estén debidamente capacitadas para promocionar adecuadamente en el público las peculiaridades de cada elemento dirigido a determinado deporte. Si las empresas nacionales interesadas en comercializar estos artículos no reciben la capacitación en mención, no son proveídos. Por lo tanto, no pueden formar parte íntima de la comercialización orientada. A lo anterior cabe señalar que se debe ajuntar la cuota mínima de clientes reales y potenciales a trabajar, especificando si el producto se va a vender solamente por medio de tiendas específicas distribuidoras de estos productos, o también por venta alineada a los servicios de eventos y/o centros de enseñanza del mercado. Dentro del conjunto de exigencias, se agrega que debe elaborarse el plan comercial por ser sumamente importante ya que describe cómo se va a vender o seguir vendiendo el producto y la forma de llegar al usuario final. El contenido del plan debe incluir: Presentación, comercialización y servicio posventa Precio de venta del producto o servicio Formas de distribución (directa o indirecta) Plan de comunicación que se va utilizar (páginas amarillas, anuncios en revistas, radio, correos electrónicos, redes sociales etc.) También se exige el análisis y descripción del mercado el cual debe incluir la situación general de éste, así como las características del sector en donde se comercializará el producto. Dicho análisis debe estar basado en las exigencias de los clientes y los precios de los productos similares que ofrece la competencia. A las casas matrices les interesa mucho lo relacionado con el mercado, las instalaciones a utilizar, y los medios técnicos disponibles. Siendo las personas encargadas de comercializar el producto, la rama más importante, porque ellos son los 44 que realizaran las actividades con relación a sus marcas. El recurso humano debe estar incluido en la información enviada anualmente a los distribuidores internacionales. Las marcas internacionales también requieren planes de operaciones para saber las actividades en las que se encuentra o encontrará el recurso humano. Esto debe estar sumamente organizado. Se busca la agrupación de todas las tareas y actividades a realizar, asignar a cada una de ellas el tiempo previsto de ejecución, determinar la importancia y prioridad de las mismas, designar a la persona o personas responsables de su ejecución, estimar el coste de su desarrollo y describir la manera en que se considere debe realizarse. Para ejecutar todas estas actividades, es necesario contar con el apoyo económico y financiero, por lo que se exige a las MIPYME nacionales que realicen las inversiones necesarias para garantizar el pago de las importaciones, de manera que se pueda garantizar que existe capacidad financiera, ósea la previsión de gastos, de resultados, y de tesorería. Dentro de la investigación realizada (2009), se pudo determinar que en las operaciones básicas de las MIPYME comercializadoras de productos de deportes de raqueta, en su mayoría trabajan empíricamente, exceptuando a las Sports’ Stores las empresas más organizadas que realizan en una mayor escala su planificación, organización, dirección, control e integración de todas las áreas de la empresa. La mayoría de las comercializadoras son ideas puestas en marcha sin mucha planificación o directas a la ejecución. También se pudo establecer que las operaciones de una MIPYME enfocada a la comercialización de productos de deportes de raqueta, es necesario realizarlas en dos espacios. Un espacio privado y adecuado para el trabajo de oficina y otro para atender al público. Las Raquetsports’ Stores manejan los dos espacios en el mismo lugar siendo las horas que no hay clientes cuando se realiza el trabajo administrativo. 45 Las comercializadoras de deportes de raqueta regularmente se encuentran ubicadas cerca del mercado objetivo, por lo que se ubican en zonas con crecimiento asegurado y/o con mucho tránsito de deportistas, lo que exige contar con parqueo suficiente para comodidad del cliente. Los permisos para la comercialización de artículos deportivos son sencillos de conseguir, debido a que los deportes otorgan un pleno beneficio a la sociedad. I.5 Herramientas gerenciales manejadas por las MIPYME comercializadoras de deportes de raqueta Algunas de las MIPYME comercializadoras de deportes de raqueta, para cumplir con las imposiciones de las casa matrices trabajan con las siguientes herramientas: La administración autoritaria bajo el cargo de un líder único. Para análisis del entorno externo de la planificación comercial ejecutan una aproximación de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter. Para herramientas de orientación a la planificación utilizan solamente la misión de la organización, objetivos, estrategias y retroalimentación. Su control y operaciones se basan sobre una herramienta empírica llamada listado de pendientes creado en un formato de Excel. Realizan un balance mensual por medio del punto de equilibrio. Control de inventarios y compras son realizados por formatos manuales creados en Excel en fólderes físicos. Mantienen su control financiero por medio de la herramienta de costos y presupuestos. La contabilidad la trabajan por medio de outsourcing o freelancers Trabajan las tres estrategias genéricas liderazgo en costos, diferenciación y enfoque de las estrategias genéricas 46 Acorde al análisis de investigación realizado, se determina que en cuanto a la administración empírica basada en las herramientas gerenciales que aplican algunas empresas del sector, las operaciones internas se manejan de la siguiente manera: Las compañías de deportes de raqueta están en busca recurrente de la venta por mayor y menor y distribución de los artículos deportivos por la mayor cantidad de canales posibles.El proceso de la venta y distribución está enfocado en siempre llegar al usuario final, ya sea por varios canales o la venta directa de cualquier punto de la cadena de distribución. Los comerciantes de artículos de deportes de raqueta buscan el convencimiento del usuario más por moda que por necesidad. Para que la gestión empresarial de las entidades sea efectiva para atraer al cliente, las MIPYME locales brindan un buen servicio con atención personalizada y un mercadeo directo. Calderón (2010), afirma que el departamento de compras de una comercializadora de productos de deportes de raqueta es una de las áreas más importantes. Las MIPYME en el sector de los deportes tienen una política de compras variable. Mantienen un inventario de productos de bajo, medio y alto costo. Los artículos de bajo costo y los accesorios de costo medio son los que mantienen una circulación de liquidez gracias a la rotación constante de productos para el funcionamiento del día a día de la empresa. Los productos de la más alta calidad y última tecnología son la inversión fuerte que se otorgan la estructura y las ganancias más fuertes a la hora de la venta a la empresa. Constanza (2009), afirma que el mercadeo de las compañías dedicadas a la comercialización de deportes de raqueta reúne los elementos de otros mercados y a su vez tiene sus estrategias únicas y acopladas al cien por ciento a su mercado objetivo. Prado (2009), afirma que en Guatemala el marketing mix de las MIPYME de deportes de raqueta se realiza por medio de: 47 Patrocinio económico y de equipo deportivo especializado, a los primeros cinco jugadores locales del ranquin nacional de deportes individuales, en su rama deportiva específica. Patrocinios de equipo deportivo especializado a los entrenadores locales y extranjeros encargados de la enseñanza de los clubes, gimnasios, Federaciones y Asociaciones de deportes de raqueta, estos no solo realizan publicidad sino también ventas. Publicidad y promoción de la marca comercializadora, en las revistas informativas del nicho de mercado, Rackets & Golf, y la sección Oversport de la revista Overnight. Publicidad y material POP en los puntos de venta (point of purchase). Publicidad y material POP en las MIPYME que proporcionan los servicios como clubes o gimnasios. Publicidad en torneos y eventos organizados por empresas de outsourcing - Publicidad en los eventos (premios, t-shirts o camisetas, afiches, flyers o volantes, y banners o mantas cortas dentro del evento). Ilustración No. 3 EJEMPLO DE PUBLICIDAD EN EVENTOS MARCA HARROWSPORTS Fuente: Propia (2011) 48 Hartmann (2009), afirma que el precio es sumamente delicado en el sector de deportes de raqueta, esto debido a que existe mucha competencia local y el comercio virtual ofrece información a cualquier jugador a la mano, con precios menores en las páginas de Internet. Se manejan políticas de precios, donde existen precios para distribuidores, precios para mayorista-minorista-comisionista y precio de venta o sugeridos de venta. El precio se maneja en lista de artículos con especificaciones. Se tiene mucho cuidado en mantener los precios sugeridos parecidos o iguales en todos sus puntos de venta (PDV) y canales de distribución. Existen muchos jugadores desinformados por lo que se mantiene mucha ética y moral en mantener precios justos. El cliente al involucrase más en el nuevo deporte que estará practicando, llegará a distinguir cuáles son las realidades en precios de los productos. Al enterarse de los verdaderos de los precios, la información y retroalimentación dada por su entrenador, un cliente puede llegar hasta el extremo de no regresar a un establecimiento por sentirse engañado, molesto y ofendido si se le otorgo un precio injusto. Se busca que los clientes regresen, mantengan una compra recurrente y una relación de lealtad con tienda que les este vendiendo. Todas estas firmas buscan la satisfacción del cliente a largo plazo. Regularmente se manejan descuentos y ofertas para deshacerse del producto de la línea pasada o modelos viejos. Otras veces se envían los productos midlife (media vida) al interior del país en busca de otros mercados. También se manejan descuentos y ofertas por introducción de productos (Dávila 2009). Las comercializadoras de productos de raquetas son bastantes dependientes de las tarjetas crédito, debido a que son productos caros, por lo que es importante tener las adecuadas facilidades de pago. Siempre se ofrece la opción del pago al contado, debido a que de esta manera se pueden obtener rebajas, puesto que no hay que pagar por el porcentaje por servicio de manejo de tarjetas. Estas empresas no trabajan como financieras en ningún momento, son ellos los que otorgan el crédito, excluyendo los plazos de pagos y condiciones de crédito (López, 2009). 49 Ilustración No. 4 ESTRATEGIA DE PRECIOS DE LAS MIPYME COMERCIALIZADORAS DE PRODUCTOS DE DEPORTES DE RAQUETA Nine Common Price/Quality Strategies Price Product Quality High Medium Low High 1. 1. Premium Premium strategy strategy 2. High 2. HighHighvalue value strategy strategy 3. Super 3. SuperSupervalue value strategy strategy Medium 4. Over 4. OverOvercharging charging strategy strategy 5. Medium 5. MediumMediumvalue value strategy strategy 6. Good 6. GoodGoodvalue value strategy strategy 7. -off Rip 7. RipRip-off strategy strategy 8. 8. False False economy economy strategy strategy 9. 9. Economy Economy strategy strategy Low Copyright Dr. Walfried M. Lassar 1. Ziosports, Calidad Deportiva S.A., Luis Diego Asturias, Lucy de Zachrisson, Country Club sports’ store y Club San Isidro sports’ store. 2. Matchpoint S.A., , Fitos S.A., Proshop S.A., Decathlon, Proshop Sporta, Club Hércules Shop, Tennis World, Anais, Adidas Store, Mizuno Store z.10, Asics Store z.14, WorldGym sports’ store 3. Comercializadoras Virtuales, Federación Nacional de Bádminton, Federación Nacional de Tenis de Mesa 4. Juan Manuel Martinez 5. Sports City, Elite Sport, ProShop Hacienda Nueva y Altavista 6.Comercializadoras Virtuales, Mundideportes 7.. 8. Tiendas del Club de Tenis y Club de Oficiales 9.Comercializadoras Virtuales , Mundideportes Fuente: Propia (2011) 50 Las MIPYME encargadas de la compra, distribución y venta de productos en el nicho de deportes de raqueta cuentan con sus respectivas áreas de finanzas y contabilidad. En algunas empresas están más desarrolladas que en otras. El caso de las Sports’ Stores tienen la mejor organización financiera y contable por la cantidad de productos que se manejan aparte de los influyentes en este nicho. Las Brands’ Owners Stores son los que mantienen una segunda posición y los Racquetsports’ Stores los menos organizados. La función que se lleva a cabo para los asuntos contables y financieros en las comercializadoras de deportes de raqueta, es el control y supervisión de los presupuestos anuales, control y seguimiento del cobro de tarifas por derechos y servicios, asesoría y análisis a la dirección sobre las políticas financieras y de gasto, asesoría a los programas, secciones y departamentos en su manejo administrativo y presupuestario de tal modo que se logre una ejecución ágil y eficiente de las actividades, además de un gasto racional en el presupuesto. La mayoría de empresas de este tipo manejan esta actividad por medio de tercerización o más conocido como outsourcing. Las Sports’ Stores manejan sus finanzas y contabilidad internamente. Estos departamentos buscan la facilitación en la toma de decisiones de forma rápida y eficiente, es otro de los departamentos más importantes debido a que son los que controlan el presupuesto que se tiene para invertir en la mercantilización. Así mismo, es importante mencionar que el manejo de los Recursos Humanos se realiza directamente por el gerente general de la empresa en algunos casos. En el caso de las Sports’ Stores líderes, se maneja un departamento por aparte y mejor estructurado. 51 II. Problemática del entorno enlas comercializadoras de productos de deportes de raqueta en Guatemala Existe una problemática general en los entornos externo e interno de las empresas comercializadoras de de productos de deportes de raqueta. Como causa original puede señalarse el nivel de empirismo con que se trabaja en el proceso administrativo, así como la falta de relación para una puesta en común entre las empresas del nicho constituido por quienes realizan la importación de productos para la práctica de los deportes de raqueta, lo cual se visualiza en la ilustración No. 5: Ilustración No. 5 PROBLEMÁTICA INFLUYENTE EN LAS COMERCIALIZADORAS EL NICHO DE MERCADO DE LOS DEPORTES DE RAQUETA Fuente: Propia (2011) En la ilustración se demuestra la falta de equilibrio existente entre la comercialización y la serie de problemas que deben enfrentar las empresas. Estos problemas son ocasionados por diferentes factores existentes, entre ellos pueden 52 mencionarse: la competencia, el pobre impulso a los deportes de raqueta de parte de las instituciones públicas, poca promoción e interés de hacer crecer la práctica de deportes de raqueta, por parte de instituciones privadas prestadoras de espacios para ello. A todo lo cual se suman los errores de administración interna de las comercializadoras, incidente en el mal manejo de herramientas gerenciales. II. 1 Inconvenientes del sector interno influyentes en las MIPYME Calderón (2010), afirma que la mayoría de las empresas MIPYME del sector en especial las Brands’ Owners Stores y Racquets Sports Stores se han lanzado a los negocios sin tener el conocimiento administrativo para poner en práctica sus ideas. El negocio de estas empresas se ha realizado empíricamente y se ha mantenido durante los últimos años con una administración poco tradicional y manejo por medio de comerciantes sin muchos conocimientos teóricos. Lo que es un hecho es que las MIPYME de deportes de raqueta logran mantenerse en el mercado por los conocimientos y el know-how (habilidades y capacidades) adquirido por la experiencia creyendo que son los mercantes más aptos de su área. Estas empresas están bien instruidas en todas las actividades que deben realizar diariamente; sin embargo, pocas aspiran a más. El problema es que si se está administrando de esta manera, se mantendrán dentro de un nivel de estancamiento, que en determinado momento les pueden impedir desempeñarse de acuerdo a las exigencias del proceso evolutivo de la administración moderna. Esta administración empírica hace que no se tengan metas y estrategias focalizadas a mediano y largo plazo. El trabajo se realiza cotidianamente en una zona de confort (comodidad), con objetivos pequeños, si mucho a corto plazo y se trabaja sobre la solución de problemas de momento. El pensamiento de la mayoría de los dirigentes empíricos de estos negocios, es que con el tiempo se han vuelto lúcidos y valerosos, creyendo que no les ha hecho falta indagarse de nuevos conocimientos administrativos, que según ellos únicamente pueden conducir una burocracia dentro de su empresa, elevando los costos en general de la misma. 53 Estas MIPYME son en su mayoría negocios que se han creado gracias a una idea eficiente, donde el emprendedor toma la acción de ejecutarla. En la mayoría de los casos no se contó con estudios previos, consientes y cuidadosos; la falta de eficiencia administrativa que en muchos casos ha conducido hasta la desaparición del mercado, de varias MIPYME. Muchos de los propietarios de los negocios que no tienen estudios y están muy atrasados en conceptos de la administración, no conocen las nuevas formas de gerencia. Su estilo autoritario de gestión no ofrece un camino claro a futuro, aunque las empresas han sobrevivido y son ellos los que saben cómo hacer las cosas, se llega a un límite de desarrollo que se traduce, en mucho casos, en la pérdida de ganancias y cuando esto se agudiza los puede conducir hasta la bancarrota. El emprendedor empírico es quien cree que es quien tiene todo el conocimiento y que a la hora que él falte en la empresa, ésta no podrá sobrevivir, ignorando la importancia de saber delegar. Son los propietarios los que tienen la última palabra del negocio, sin importar que sea o no lo mejor. En la siguiente ilustración se demuestra la postura que tienen las MIPYME comercializadoras de productos de raquetas en relación a su zona de comodidad, sin explorar y experimentar en la zona desconocida del aprendizaje: Ilustración No. 6 ZONA DE COMODIDAD DEL EMPRESARIO CONFORMISTA Fuente:(Alto Rendimiento S.L., 2011) 54 En muchos casos, la administración empírica no está permitiendo a las Brands’ Owners Stores, cumplir con la totalidad de los requerimientos de las casa matrices para distribuir las marcas, este incumplimiento con lo requerido por los proveedores internacionales, es motivo para que no otorguen a los que pretenden ser nuevos distribuidores, permiso para comercializar los productos; así también, se suspenden las representaciones, licencias y franquicias a aquellos con quienes ya trabajaban. Se detectó que algunas de las Brands’ Owners Stores y Racquets’ Sports Stores no ponen en práctica en sus actividades, los beneficios que proporciona la Cadena de Valor y la Planificación Estratégica. Así mismo, se pudo notar que entre el manejo de los negocios de productos de raquetas de las Sports’ Stores son las compañías que mejor manejan todos los conocimientos administrativos en general. Un área con extremas deficiencias en Planificación Estratégica para las Brands’ Owners Stores y Racquets’ Sports Stores se encuentra en la falta de análisis del entorno externo. A la hora de realizar la planificación, dedican mucho tiempo a la descripción de sus propias actividades internas descuidando la planificación con relación al cliente, enfrentándose a problemas no pronosticados en el mercado diariamente. Las empresas manejan muy poco la planificación comercial y no se maneja la planificación estratégica. En el plan no dan mayor énfasis a la planificación de los organizadores de eventos, así como a los establecimientos con instalaciones de deportes de raqueta: Asociaciones, Federaciones, clubes, gimnasios, residenciales, hoteles, colegios y universidades. Los esfuerzos se dirigen inadecuadamente sin un análisis del mercado que incluya a la competencia y a la SOM (share of market o cuota de mercado). Como derivado de lo anterior, las MIPYME de productos para los deportes de raqueta no saben exactamente lo que está pasando en el ambiente externo, pues como ya se señaló, no se está realizando adecuadamente el monitoreo del entorno. 55 También se pudo detectar que la deficiencia en el análisis situacional externo no permite un análisis adecuado de la competencia y la amenaza que esta presenta. De momento, un problema detectado en las MIPYME comercializadoras de estos productos es que no tienen previsto a las comercializadoras virtuales. En el departamento de operaciones de algunas empresas con aplicación administrativa empírica, se manejan la dirección y control, por medio de una herramienta llamada listado de pendientes creada en un formato de Excel, el cual no es funcional, debido a que esta herramienta no aporta los suficientes y necesarios elementos para el manejo técnico y organizado de la firma; a ello se suma una falta de estimación del coste de su desarrollo, como tampoco se determina la importancia y prioridad de las actividades. Este instrumento, se traduce a: Ausencia de reglas. Irregularidad y discontinuidad en variables explicativas. Inestabilidad en su comportamiento. Imposibilidad de realizar previsiones. Dificultad de delegación de responsabilidades. Al no poner en práctica la Cadena de Valor las Brands’ Owners Stores y Racquets’ Sports Stores, en ellas no se conoce cuales son las áreas de la empresa que mayormente generan valor a los clientes. En las operaciones en general no se tiene una integración de todas las actividades y funciones, sino que se realizan cotidianamente como se han aprendido; esta situación no obedece a una planificación debidamente organizada, provocando el mantenerse a la zaga de un movimiento comercial en función de las exigencias modernas del mercado, dando como posibles consecuencias, afecciones económicas tales como rezago de saldos a causa de una baja en ventas. 56 La no Planificación Estratégica partiendo de una evaluación del entorno, provoca situaciones nada favorables para el movimiento comercial de las empresas, entre ellas: No se pueden pronosticar amenazas a suceder en el mercado. No se satisface los gustos y preferencias de los potenciales compradores en cuanto a los productos más innovadores. No se tiene conocimiento de qué empresa y marca goza en el mayor porcentaje, de la lealtad del cliente. Desconocimiento de la valorización actualizada de los productos en el mercado, o sean los precios de la competencia. Si los de esta son menores, se puede producir una baja en ventas. Ignorancia del crecimiento o baja de participantes deportistas para determinar las cantidades a importar. Carencia de información de los torneos y eventos que se realizan, en los que se puede llegar a la participar directamente en busca de ventas y promociónde los productos. Falta de proyección del negocio. Desconocimiento de las próximas actividades deportivas escolares que incluyan deportes de raqueta. Falta de información acercade las estrategias de venta y mercadeo de las otras empresas. Carencia de conciencia real, respecto a su nivel de liderazgo en el mercado. Ausencia de información sobre las actividades y promociones que realizanlos puntos de venta. Incapacidad de conocer y enfrentar el desarrollo tecnológico y las nuevas formas de logística, así como los canales de distribución de la competencia. Desconocimiento de las políticas gubernamentales que regulan el mercado y las disposiciones impositivas. Falta de información de las nuevas formas de trabajo de las aduanas y los puertos, que dificulten o permitan la importación de los productos. 57 En resumen, todos los factores que complican en alguna medida el movimiento comercial de la empresa, incidiendo en su desenvolvimiento dentro del mercado. A la falta de monitoreo del entorno se le suman las complicaciones derivadas de la ausencia de acciones de autoevaluación del desempeño que permita contar con los indicadores correspondientes a las acciones internas impidiendo así el control y la dirección adecuada. Como consecuencia del sistema administrativo aplicado, se hace difícil brindar el más alto nivel de satisfacción de los compradores de los productos, pues no se tiene contemplado darle seguimiento a las ventas realizadas, perdiendo la oportunidad de atender a un cien por ciento a los clientes, con la pretensión de mantener su fidelidad. El nicho de mercado está saturado, reducido y con poco SOM (share of market) para todos los deportes que forman parte de éste, por falta de una organización que involucre a todos los sectores comerciales dirigidos a estas acciones deportivas, cuya meta debiera ser impulsar el crecimiento de la práctica, dirigida al beneficio económico de las empresas. Existe una situación diferencial en cuanto a la cantidad de empresas dedicadas a la importación de productos para la práctica de deportes de raqueta, mientras que el movimiento del mercado es bastante estacionario por lo que denota poco crecimiento, es decir que mientras aflora la oferta, la demanda es baja lo que obliga a las empresas como estrategia de venta, disminuir los precios de los productos, donde existe un límite de reducción que pone en peligro la existencia comercial de estos productos por la deficiente práctica de estos deportes. A la competencia local entre distribuidores, se suma la adquisición virtual de los productos, mediante la utilización de Internet, por lo que se ha creado una amplia variedad de páginas web comercializadoras, pues, mediante este mecanismo tecnológico el cliente realiza su adquisición con mayor comodidad puesto que se evita las molestias 58 consecuentes de visitar al mercado real, tomando en cuenta que a través de Internet los productos son colocados en su empresa particular o a la puerta de su casa, a lo que se suma la posibilidad de precios más cómodos, aunque muchas veces a través de este mecanismo, se corren riesgos,tales como la falta de cumplimiento en la entrega o la adquisición de productos obsoletos. En el Anexo No. 2 se muestra un listado de comercializadoras de productos virtuales que trabajan vía internet, organizada por deporte. Ilustración No. 7 EJEMPLO DE UNA TIENDA DE INTERNET COMERCIALIZADORA DE ARTÍCULOS DEPORTIVOS PARA DEPORTES DE RAQUETA Fuente: RacquetDepot (2011) El e-commerce (comercio electrónico) y el e-marketing (mercadeo virtual) afectan y seguirá siendo parte del nicho de deportes de raqueta en la ciudad de Guatemala por mucho tiempo (Monterroso, 2009). 59 Las empresas nacionales no están realizando su labor de competir, luchar y aprovechar su accesibilidad, localidad y disponibilidad física. Tampoco están aprovechando las debilidades de las comercializadoras virtuales, conocidas como tiendas de Internet pues no saben cómo beneficiarse de estas circunstancias para fortalecer su empresa y el punto de venta, mejorando así su posicionamiento y su SOM (share of market), decir que no están realizado, ni aplicando ningún tipo de estrategia, investigación o reacción ante la amenaza de los distribuidores virtuales. Todas las firmas vendedoras de productos de raquetas no anuncian la ventaja competitiva y los beneficios de ser distribuidores oficiales. Muchos de los usuarios de artículos de deportes de raqueta no conocen o identifican los distribuidores oficiales, por lo que se tiene la creencia que no existen tales empresas. Los usuarios actuales y futuros que no conocen las ubicaciones de las Brands’ Owners Stores se dirigen a las Sports’ Stores, al no ser especificas estas, su segunda opción es el Internet. Existe un área gris de información entre el usuario y las MIPYME distribuidoras de productos de deportes de raqueta, la comunicación es la base de una relación con el cliente. Los comercializadores muchas veces toman solamente representaciones de marcas y no firman contratos por escrito con las marcas globales, manejando un tipo de convenio global. Las comercializadoras trabajan con las marcas, les construyen su posicionamiento en el mercado y al no estar inscritas como propiedad intelectual, las empresas rivales se adelanta muchas veces cometiendo competencia desleal y se les quitan las marcas, siendo esto común entre los competidores de este nicho. Las MIPYME comercializadoras de artículos deportivos mantiene una estrategia de mercadeo bastante templada, siendo poco agresivos. Existen muchos errores para la estimación de la demanda por parte de la comercializadoras de deportes de raqueta. Algunas MIPYME fijan su mercado objetivo, pero no fijan sus submercados y diferencias entre sus clientes; además, no realizan segmentación de mercados. Muchas veces se realizan los pedidos sobre exigencias de los proveedores internacionales, sin tener un estudio adecuado del mercado. Sin este 60 estudio no hay forma de defenderse ante las exigencias de los distribuidores internacionales y al no cumplir con esto, se pierden las representaciones de marca. Al realizar pedidos de mercadería sin un respaldo sólido, la mercadería se queda mucho tiempo en stock y se tiene dinero sin movimiento. Se realizan gastos de bodega sin tener ganancias económicas continuas. Esto se traduce a problemas de ventas, poca rotación de inventarios y liquidez en la empresa. Los objetivos son sumamente importantes para lograr una guía de acciones eficientes al cumplimiento de metas propuestas. El problema que existe actualmente con las Brands’ Owners Stores y las Racquets’ SportsStores es que muchas veces los objetivos están desviados debido al incompleto análisis situacional. Muchas de las Brands’ Owners Stores y las Racquets’ Sports Stores no tienen una estrategia definida y enfocada en vender más y lograr mayores ganancias; además, no se realiza las estrategias de publicidad y venta, lo que significa menor proyección de la marca y de la empresa, al público. Como consecuencia, los usuarios compran los productos por otros medios, como el virtual. A las deficiencias se suma que las Brands’ Owners Stores y las Racquets’ Sports Stores no manejan la auditoria de desempeño, análisis de brechas, planes funcionales y planes de contingencia. La deficiencia con que se trabaja en los sectores de ventas y marketing origina la problemática que se suma al deficiente manejo de las actividades de mercadeo, así como la ausencia de las relaciones públicas; por lo tanto, el mercado está deficientemente informado, no comprando por calidad sino por precio más favorable para el cliente. Las deficiencias en el sector de ventas se traducen a baja rotación y comercialización de productos. Las Brands’ Owners Stores realizan la venta a sus otros distribuidores, por medio de consignaciones, siendo esto una problema en el ingreso directo de la empresa. 61 Algunos errores cometidos por estas MIPYME y que provoca baja en las ganancias, es la fijación de precios demasiado orientada a los costos porque no se toma en cuenta el margen de ganancia y no analizan otras variables de mercado. Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado. Según afirma Constanza (2009), la mayoría de los dueños de las Brands’ Owners Stores y Racquets Sports’ Stores de deportes de raqueta tienen otros trabajos o negocios por lo que se mantienen como negocios secundarios (sideline business). La escasez del tiempo y la contratación de personal con poco conocimiento y sin experiencia a veces no permiten el manejo de los negocios adecuadamente. Action Group (2011), afirma que es común escuchar a los propietarios de las MIPYME quejarse porque nunca les alcanzan las horas del día. El exceso de trabajo y las dificultades para administrar los tiempos son reclamos comunes. El dueño es el orgulloso empresario que posee las habilidades debido a que es él quien construyó desde el inicio y lleva ya tiempo administrándola. Él tiene la llave a la puerta de los conocimientos de todas las tareas del negocio. Si bien esto es bastante razonable, conforme se amplían las operaciones y el negocio se expande, las tareas se hacen más complejas y demandan más tiempo. En esta instancia la presunción más frecuente suele ser que nadie puede hacer el trabajo mejor que ellos. Sin embargo, contrariamente, esto puede llevarlos al fracaso. Además de la carga horaria, la presión del trabajo o la gradual expansión hace que el empresario no sea capaz de contemplar toda la información que diariamente necesita para realizar el trabajo, perdiendo efectividad. Los empleados con bajo perfil y escolaridad, desmotivados por las pocas tareas que se les asignan y con salario bajos se traducen a empleados muchas veces deficientes, esto desmotiva a los propietarios que no tengan plena confianza en sus trabajadores debido a que saben a posición del personal. Se sabe que no son personas aptas para la toma de decisiones. Ya que el propietario es quien resuelve todo sin delegar. En el caso cuando la empresa se maneje sideline es un mayor problema, porque la cabeza del comercio no se encuentra presente, esto puede llevar a la deficiencia de acciones por parte de los empleados, clientes insatisfechos y no se resuelven disputas sin consultar. El 62 problema de delegación de esfuerzos y recursos a los empleados es un hecho.No se tiene personal capacitado y con poca o nula flexibilidad para la toma de decisiones una estrategia, instrumentos gerenciales y una guía de trabajo eficiente para lograr productividad de la empresa (Constanza, 2009). Así mismo, afirma que en suma a lo visto anteriormente, si existe o existiera el caso en que estas firmas son heredadas a un familiar, amigo o se desean vender los negocios, no son atractivos para comprarlos debido a que no hay una guía, una estrategia y herramientas gerenciales no será fácil vender el negocio y no será atractivo para nuevos inversionistas globales o nacionales. El involucrarse a manejar los negocios sin tener la experiencia y realizar las actividades con ningún respaldo de las acciones podría llevar a la quiebra. Las Brands’ Owners Stores y Racquets’ Sports Stores en la mayoría de los casos su administración es extraña. Estas sí tienen algunos administradores a cargo del manejo de los negocios. Entre estos los practicantes estudiantes universitarios, debido a que posee nulo conocimiento del comercio de los deportes de raqueta, ellos están en buscan el aprendizaje, tienen ideas nuevas y deseos de implementar mejores estrategias y herramientas en la mejora del negocio pero es difícil que se les escuche debido a que los propietarios de los negocios tienen sus ideas plasmadas de una manera en particular que es bastante inflexible. Por observación se logra determinar que en las Brands’ Owners Stores y las Racquets’ Sports Stores se tiene algunas deficiencias de la contabilidad y las finanzas. La contabilidad se realiza sin auditorias y control periódico, la contabilidad se maneja completamente tercereada por medio de contadores externos. El manejo de proyecciones financieras y evaluación de proyectos futuros internos es bastante bajo. La problemática en relación al servicio al cliente está caracterizada por lo siguiente: Los vendedores están poco capacitados en relación a la atención y servicio al cliente. No se tiene un seguimiento postventa de los clientes. No se atiende a los clientes para la resolución de dudas y/o problema. 63 II. 2 Inconvenientes del sector externo influyentes en las MIPYME Según afirma Hartmann (2009), el mercado y la economía de los deportes de raqueta a nivel mundial es muy influyente en Guatemala. Los guatemaltecos son muy aficionados del deporte extranjero, debido a que no cuentan con un buen deporte nacional. Se prefiere estar conectado al mundo globalizado de los deportes y practicar recreacional o con fines de hacer ejercicio. El deporte como profesión no es la idea de muchos en el país. La competencia frente a la globalización actualmente es un hecho en el mercado de los deportes. Las tres variables del mercado mundial que más perturban a las empresas nacionales en su nicho son: la compra por Internet, las empresas deportivas multinacionales agresivas y la producción masiva de todo tipo de productos en China que permite que se venda mayores cantidades de producto por cualquier distribuidor. Las MIPYME comercializadoras de productos solo trabajan con el mercado ya existente, no buscan lograr el crecimiento del mercado y/o la creación de nuevos mercados del deporte de raqueta en la ciudad de Guatemala, simplemente trabajan sobre la demanda otorgada por las instituciones públicas y las prestadoras de servicios. Además no se ha trabajado en la construcción de relaciones con estas entidades públicas. Las compañías de deportes de raqueta no venden a su mercado como algo lucrativo, ni trabajan en equipo tipo con el resto de empresas involucradas en el nicho para la atracción de la inversión. Se realiza poca campaña y difusión de los deportes nacionales para hacer crecer el sector en general. Cabe mencionar que hay academias privadas, Federaciones y Asociaciones que han realizado bien su trabajo en la creación de semilleros de atletas que se traducen en compradores, pero esto no es suficiente. En la actualidad los deportes de raqueta en comparación a otros deportes, como el fútbol o el básquetbol, son actividades con menor popularidad. Los factores por los que estos deportes son menos difundidos se deben a que: La mayoría de instalaciones son privadas, hay poca construcción deportiva pública, esto estrecha la cuota de mercado porque los deportes no están disponibles para todos. 64 El tener acceso a instalaciones no lo es todo, es necesario el pago de servicios de academias o entrenadores privados debido a exactitud y especialización de la técnica para cada deporte. El equipo necesario para practicar los deportes de raqueta es costoso y escaso Las competencias y eventos tienen menos apoyo lucrativo por los gobiernos y patrocinios de compañías debido a que se considera un nicho poco comercializable y no masivo para el aprovechamiento del mercadeo (Prado, 2009). Según afirma Leony (2009), la ciudad de Guatemala se ha desplegado durante los últimos años. Actualmente no existe una planificación de crecimiento estable por lo que la Ciudad ha crecido hacia las afueras. Las distancias para ir a las instalaciones deportivas privadas y públicas existentes cada vez son más extensas. La arquitectura deportiva de construcciones públicas de los deportes de raqueta en Guatemala no se ha desarrollado adecuadamente en las áreas rurales del país, siendo las áreas urbanas las únicas con la mayor cantidad de instalaciones. La poca inversión directa en la construcción del sector de los deportes de raqueta se ha trasladado en repercusiones para las empresas comercializadoras de productos. Si no se logra la inversión en más y nuevas instalaciones deportivas, la demanda de deportes de raqueta no crecerá, el desarrollo de los deportes no puede depender solamente del sector público. Si han existido inversiones en arquitectura deportiva en las afueras de la Ciudad realizadas por la iniciativa privada para practicar deportes de raqueta, éstas son limitadas. En la actualidad no se hallan centros privados de deportes de raqueta con cuotas accesibles en las áreas rurales. Los clubes tienen los precios más altos en el mercado debido a que: El negocio en los clubes privados no es volumen sino precios altos. Se dice que el gasto es cuantioso y sin cuotas elevadas constituye; un insuficiente beneficioeconómico. Los inversores no desean tomar el riesgo de no recuperar sudesembolso rápido. 65 Los mejores entrenadores de los deportes de raqueta se encuentran en el centro de la Ciudad, y muchas veces otorgan servicios en los alrededores de la metrópoli donde cobran precios enaltecidos. La distancia tan extensa se traduce a mayores costos de trasporte para los guías deportivos. En la ciudad de Guatemala existe una escasez de entrenadores de deportes de raqueta con experiencia y capacitados. Los instructores con las mejores aptitudes se aprovechan de la escasez y los costos de contratación son elevados. El no contratar a uno de los entrenadores especializados tiene repercusiones. Los malos profesores brindan entrenamientos y servicio de mala calidad; esto desmotiva al cliente que desea aprender. Los alumnos continuamente toman la decisión de dejarlos entrenamientos y/o se dedican a otros deportes. Estas razones segmentan el mercado para las personas pudientes en pagar precios elevados, siendo un porcentaje bastante bajo de la población. Las MIPYME del gremio de deportes de raqueta no se han preocupado por eliminar los paradigmas sobre las actividades de estos deportes; los practican solamente de personas de altos recursos, pues son deportes cuyo origen es de la monarquía, por lo tanto sumamente elitistas. Esto perjudica al crecimiento y las cuotas de mercado puesto que no llama la atención de muchos debido a la existencia de paradigmas que son actividades para ricos y la realidad de los costos de los clubes, clases y el equipo. Debido a la extremada pobreza que se ha vivido durante siglos en la ciudad de Guatemala el inicio de estos deportes fue bastante pausado y en la actualidad su desarrollo no es tan fuerte como en ciudades de Europa, Asia y los países de América del Norte. El crecimiento de las deportistas de clase baja ha sido casi nulo en este sector (con excepción al bádminton y el tenis de mesa). Las comercializadoras de productos erróneamente solamente están en espera de loque hagan las otras instituciones del sector, sin tomar la iniciativa para involucrarse en apoyar el crecimiento. Cruz (2009), afirma que muchas veces la sociedad enmarca y limita a los deportistas psicológicamente debido a que se les desmotiva tenazmente con comentarios negativos y 66 malas influencias. Incluso desbaratando los sueños de mucha niñez y juventud guatemalteca. Esto es acorde a que no se tiene una cultura deportiva de confianza en los atletas nacionales. No es común que el deporte en Guatemala se tome como profesión debido a que los salarios de los deportistas son indignos para vivir adecuadamente en la sociedad (con excepción a algunos, como el caso de los futbolistas). Se dice que las características fisiológicas, los conocimientos administrativos, técnicos y tecnológicos del entrenamiento, las instalaciones y la alimentación no es lo más adecuado culturalmente. Por otro lado, la visión de eliminar el deporte como una forma de vida económicamente rentable para vivir sale de las prioridades de muchos guatemaltecos. El ser practicante profesional de un deporte no lo es todo; un buen instructor que cuente con una infraestructura completa de enseñanza deportiva, puede llegar a constituir un negocio muy rentable si se maneja adecuadamente. Monterroso (2009), afirma que el caso del producto de bádminton para Guatemala es diferente al resto de los deportes en el nicho de los deportes de raqueta. El producto de Bádminton tiene algunas comercializadoras de productos de deportes, pero no tienen el equipo de última calidad. La Federación Nacional Guatemalteca de Bádminton trabaja como comercializadora con fines no lucrativos, encargándose de pedir el equipo para sus atletas. La mejor marca, internacionalmentecon la más alta tecnología para bádminton, es la marca Yonex. La Federación realiza la importación de los productos desde Perú. Una parte de esta marca se distribuye en la empresa de Fitos, S.A. pero se tiene un enfoque destinado al tenis. Según afirma Hartmann (2009), el problema con el tenis de mesa y el bádminton es que poseen una alta cantidad de jugadores pero el apoyo gubernamental del subsidio de artículos deportivas hace impenetrable la distribución por parte de las MIPYME comercializadoras de productos. En el mercado no existe competencia y se encuentra totalmente monopolizado y centralizado en sus Federaciones. Lo más difícil es que no se puede competir ni por precio ni por calidad, debido a que ambas Federaciones importan las marcas de más alto prestigio (en este caso Yonex y Butterfly), subsidiando los precios para los jugadores. 67 Este autor afirma que en el nicho del mercado de los deportes de raqueta, no se conoce quién es líder por falta de información del sector. Las aduanas guatemaltecas no tienen registros o estadísticas exactas de las importaciones de productos de los deportes de raqueta por compañía. Las importaciones muchas veces clasificadas como artículos deportivos en general, vienen junto a otros cargamentos dentro del furgón, por lo que pasan desapercibidos debido a que los propietarios de las Brands’ Owners Stores también traen productos de sus otras empresas. En separadas ocasiones se adquiere el producto por medio de un distribuidor en Miami y no es directa la importación por lo que es imposible regístralo. Es absurdo lograr validar con datos certeros quién es el líder de mercado por medio de cantidad de producto importado. El área del deporte y la economía es un área con poca investigación y gran desconocimiento, siendo numerosos los problemas que son precisos de superar cuando se intenta proceder a la estimación de sus repercusiones económicas y, consecuentemente sociales. La imprecisión conceptual reinante, la ausencia generalizada de estadísticas fiables y sistemáticas, primarias o secundarias, junto a la amplitud de su campo de análisis son, sin duda, algunos de los factores que contribuyen a ello; sin embargo, existen formas de búsqueda de información. Las MIPYME de deportes de raqueta se conforman con el “no” de la información pública de la competencia y la negación a los datos de importación de las aduanas. En la actualidad, no saben quién es verdadero líder solamente se cree que los más grandes son los que tienen las empresas más desarrolladas. La competencia no colabora proporcionando sus datos financieros públicos, debido a la inseguridad que se vive en el país. El intercambio de datos financieros entre competencia, es algo sumamente anticompetitivo y antiético frente a las distribuidoras internacionales, la información tan valiosa puede llevar a que las empresas competidoras encuentren debilidades internas que utilicen en contra del merado. Ante la problemática expuesta, ¿Cómo darle solución a la misma? 68 III. Manuales y guías para la aplicación eficiente de herramientas administrativas en las MIPYME comercializadoras de productos de deportes de raqueta en Guatemala Ante la problemática y complicaciones que sufren las comercializadoras de los deportes de raqueta en la actualidad debido a la administración tradicional y autoritaria que se presenta en las mismas, se propone hacerle frente las problemática interna y externa mediante la aplicación de las herramientas gerenciales como la Planificación Estratégica y la Cadena de Valor; ambas permiten una análisis global de toda la empresa en su conjunto. Es importante resaltar que no se pretende cambiar por completo la forma de administración rutinaria de las comercializadoras de deportes de raqueta. El enfoque es brindar instrumentos que mejoren la forma de gestión que permita combinar la experiencia del manejo de los negocios, con la teoría profesional para alcanzar un aprendizaje general. Se está en busca de la innovación de la información y capacitación de los gerentes y propietarios de las MIPYME comercializadoras de artículos deportivos. Además en esta guía se proporcionará la información de cómo manejar un clúster deportivo, buscando el crecimiento del sector conjunto de entes que lo componen. Según afirma Koontz, et al (2004, p. 6), la ciencia de la administración ha existido desde siempre en cualquier aspecto en la vida humana. Es adaptable en el hogar, el trabajo, el estudio, la relación con los amigos y la interacción con terceras personas. “La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”. En el momento que se es administrador, el individuo tiene a su cargo la realización de las tareas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control, además de la de generar un superávit y perseguir la productividad de la compañía. El principal uso de la administración recae en las organizaciones, sin importar el tipo o tamaño de las mismas, el nivel jerárquico del empleado o si su función es de ser lucrativa o no. La administración es la herramienta principal utilizada en el mundo empresarial. En la actualidad, es de carácter obligatorio para las empresas que el manejo administrativo sea 69 el específico para el tamaño y tipo de empresa. Partiendo de estas definiciones, se describe la administración de empresas como el proceso por el cual el administrador concreta un conjunto de acciones en función de objetivos y estrategias propuestos por una organización, logrando el cumplimiento y la satisfacción de lo requerido por el cliente, gracias a una toma de decisiones acertadas. Según afirma Toledo (2009), en el caso de las MIPYME se aplica la administración como en cualquier otro tipo de empresas. Las MIPYME son exitosas cuando las operaciones se manejan con una gestión caracterizada por una buena planificación, organización, ejecución, dirección, control e integración. La administración de una MIPYME tiene las mismas bases que una corporación grande. Ésta difiere ya que la cantidad de trabajo y de personal es en menor escala y alcance. Las MIPYME tienen operaciones más sencillas y flexibles. Éstas trabajan bajo procesos menos estandarizados y complicados dando como resultado menor cantidad de burocracia. El resultado triunfante de las MIPYME comercializadoras de deportes de raqueta se piensa que estará relacionado directamente con la administración técnica y sus pilares, la capacitación y las nuevas tecnologías. Sin embargo, es importante reconocer que si existen empresas dirigidas empíricamente que son un éxito definitivo y compañías dirigidas con alta tecnología y conocimiento que sufren de frecuentes resbalones y son medianamente exitosas, pero les cuesta sobresalir. La mayoría de los casos es diferente, las empresas con administración ordenada y profesional, regularmente llevan el camino correcto, sin muchos desvíos. No se debe caer en la disputa de que los rutinarios no quieren cambiar, son incrédulos a la evolución y los dueños del conocimiento, no quieren hacer nada bajo conceptos informales. Se debe tener conocimiento que ni la administración empírica o puramente técnica es la manera más exacta de gestionar. La idea de que lo más técnico es lo más coherente y lógico hacia el éxito, no es necesariamente lo más correcto. Se debe buscar una mezcla de ambas formas de administración, debido a que la administración empírica veterana y las formas informales están relacionadas con maneras más eficientes de realizar las actividades más flexibles y rápidas para el manejo interno y externo de la organización. 70 La administración profesional está enfocada al orden (Dávila, 2009). Según afirma Leony (2009), es necesario fortalecer la posición competitiva de las empresas junto al uso de herramientas gerenciales adecuadas para mantenerse actualizado con el cambiante y sofisticado mercado de los tiempos modernos. Todas las entidades y organizaciones, y por supuesto también las deportivas, se ven sometidas hoy en día a un cambio permanente en su entorno, objetivos, forma de actuar, sus expectativas y en la disponibilidad de recursos. Por todo ello, las organizaciones y los individuos se ven obligados, cada vez con más frecuencia, a reflexionar sobre el camino a abordar en el futuro, sobre qué hacer, por dónde ir. Es por eso que las entidades y las personas se ven apremiadas y necesitadas de planificar (Toledo, 2009). III.1 Herramientas gerenciales para el manejo interno de las MIPYME de deportes de raqueta La proposición general de enfoque de las herramientas gerenciales adecuadas para el manejo de MIPYME de comercialización de deportes de raqueta será la Cadena de Valor. Esto debido a que se considera que esta herramienta engloba todos los aspectos necesarios para una administración más profesional de cualquier tipo de empresa. Esta herramienta permite un análisis sumamente adecuado para la identificación, selección y diseño de estrategias apropiadas. De León (2010), afirma que inicialmente la empresa estaba catalogada como una entidad únicamente manufacturera, dando mayor importancia a la función de producción. La teoría de la Cadena de Valor actual considera a la empresa como un conjunto de funciones diversas, las cuales operan en una forma integral asegurando la disposición oportuna y eficaz del producto o el servicio en el mercado. Así mismo, afirma que la Cadena de Valor implica la comparación de diferentes actividades que hace la empresa, permitiendo un ordenamiento bastante eficaz. El analizar en cuál de esas actividades es donde se genera mayor valor es donde se puede 71 detectar si se tiene una mayor ventaja competitiva. La Cadena de Valor es una herramienta de análisis, donde hay que distinguir entre valor percibido y valor añadido. El primero se concibe como aquel valor que aprecia el cliente y es cuantificable a través del máximo precio que se está dispuesto a pagar por el producto que se necesita y, por el segundo se entiende como el valor del producto una vez que éste ha sido procesado, comercializado o bien fabricado con características innovadoras o retadoras del mercado. El valor percibido se decrece en un mercado en competencia pues el máximo precio que se pagará por un producto es mayor al precio de venta, con lo cual se acepta ese precio de venta que es inferior a lo que se estará dispuesto a pagar. También afirma que el modelo de Cadena de Valor de Michael Porter está compuesto por actividades primarias y actividades de soporte. La diferencia entre éstas es que todo lo relacionado con las actividades primarias lo percibe el cliente. No es que no haya valor sino que las actividades de apoyo no hacen que el cliente perciba el valor si no que sólo a través de las actividades primarias. El mencionado autor afirma que las actividades primarias, mostradas en la parte inferior de la ilustración No. 8, son las actividades desarrolladas para la creación física del producto, para su venta y transferencia al comprador, así como para la asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas, siendo estas, logística interna, operaciones, mercadeo, logística externa y servicio. Si se observan de izquierda a derecha se visualiza la secuencia y la unión del proceso de agregación de valor. La empresa adiciona valor gradualmente conforme se desarrollan las actividades primarias de la Cadena de Valor, esto es llamado el eslabonamiento de la cadena. Cada firma utiliza su Cadena de Valor a su manera. Todas las empresas son diferentes. La Cadena de Valor se maneja para diferenciarse estratégicamente de sus competidores y de esa forma atraer mejor a los clientes. La competitividad empresarial tiene mucho que ver con la cadena de valor y su aplicación práctica. La cadena de valor se adecua muchas veces dependiendo de la competencia. En este ensayo se incluye la aplicación de ésta a las empresas comercializadoras de productos del nicho de los deportes de raqueta en Guatemala. 72 Ilustración No. 8 CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER Fuente: (De León, 2010) De León (2010), afirma que para cumplir su misión la empresa lleva a cabo, a través de sus diferentes unidades que la constituyen, acciones diversas concatenadas. A este conjunto de actividades, que se desarrolla en la empresa para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los usuarios de un producto o servicio se le denomina Cadena de Valor. Ésta disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes y es parte de una estructura superior llamada Sistema de Valor el cual opera en función de la misión específica orientada a la obtención y transferencia de un producto o servicio valioso para el usuario. Es necesario que una empresa cuente con la estructura de la Cadena de Valor mencionada con anterioridad. Utilizando el modelo de la Cadena de Valor como referencia de departamentos y áreas influyentes en una organización, se plantean las propuestas estratégicas para resolver las controversias de las MIPYME comercializadoras de los deportes de raqueta. 73 Cuadro No.16 ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR APLICADA A UNA COMERCIALIZADORA DE DEPORTES DE RAQUETA Logística Interna Operaciones Logística Externa Mercadeo La Recepción Etiquetado Publicidad Almacenamiento Servicio Manejo de Productos Empaque Distribución Física Promoción Almacenaje Pedidos Vendedores Control de los Rutas Elección de Ajustes al Inventarios Vehículos Canales Producto Devoluciones Entregas Precios Fuente: Propia (2011) Cuadro No.17 ACTIVIDADES SECUNDARIAS DE LA CADENA DE VALOR APLICADA A UNA COMERCIALIZADORA DE DEPORTES DE RAQUETA Abastecimiento o Administración del Desarrollo de Infraestructura de la compras Factor Humano Tecnológico empresa (Know-how) Energía Contratación Procedimientos Planeación Combustible Entrenamiento Métodos Organización Material de oficina Desarrollo Conocimientos Finanzas Tiendas deportivas Motivación Habilidades Legal Oficinas Compensación Contabilidad Tesorería Fuente: Propia (2011) Iniciando con las actividades de apoyo o soporte, buscando la organización hacia la problemática expuesta, en cuanto a la parte de la infraestructura de la Cadena de Valor de la empresa se tomó como el elemento primordial la planificación. 74 Se debe incluir la Planificación Estratégica y sus Planes Funcionales y Tácticos en la gestión de las Brands’ Owners Stores, Racquetsports’ Stores y Sports’ Stores. Si las empresas son muy pequeñas, con un plan comercial o de mercadeo podrán trabajar adecuadamente. Según Paris., F (p. 59, 2005) la planificación estratégica en organizaciones se divide en: Análisis del Entorno Los Objetivos Generales Estrategias Proyectos El Plan Operativo Anual Indicadores Seguimiento y Evaluación Nuevo Análisis Ilustración No. 9 LOS ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO DE UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA ESQUEMA GENERAL Fuente: (Paris., F.2005, p. 59) 75 Iniciando con el análisis situacional o del entorno (el primer paso de cualquier proceso de planeación), que no está incluido y/o es informal en muchas de estas empresas de productos. Es sumamente necesario trabajar conforme al análisis del mercado externo debido a que las empresas viven de los productos o servicios que la demanda les exija. El pensamiento siempre debe estar ligado a que la misión, visión, valores, objetivos, estrategias y los rituales (acciones y tareas) se deben fabricar con relación al mercado externo. La pregunta clave es; ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren? y bajo esta premisa hay que enfocar los esfuerzos (Leony, 2009). “Aunque no existan recetas exactas para administrar y gestionar empresas, gran parte del comportamiento empresarial se debe a la actuación que se pueda tener, luego, de analizar el entorno en donde se desarrolla el proceso” (Vásquez Pinto, 1998, p. 9). Cada país, mercado, industria y empresa es individual y diferente. Es esencial que una compañía conozca el contexto externo con relación a los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos de su país (Koontz, et al, 2004, p. 7). Vásquez Pinto (1998, p. 11), afirma que una empresa debe conocer la demanda, competencia, proveedores, oferta de mano de obra, régimen fiscal y tributario, fuentes de financiamiento, ambiente cultural, régimen jurídico, aspectos étnicos, psicológicos, geográficos, y demográficos. En cuanto a los aspectos internos las compañías deben incluir los objetivos, la calidad, las estrategias, los costos, la producción, el clima organizacional, planeación, organización, dirección, control, políticas, inversiones, recursos, mercadeo, el servicio, la logística y el cliente interno. Si se necesita realizar un análisis externo e interno periódicamente específico de la industria o mercado para lograr mantenerse con vida, debe ser competitivo y buscar de mejor manera el éxito, estabilidad y rentabilidad empresarial. Se debe buscar la efectividad y productividad para lograr la competitividad en los mercados actuales. En contraste, a la herramienta de análisis situacional actualmente aplicado por las comercializadora de deportes de raqueta se fomenta el usode las herramientas gerenciales del análisis DOFA. 76 El análisis y matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc. Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos, la competencia, la demografía, la economía, la política, los factores sociales, legales o culturales (Meltom Technologies, 2011). Cuadro No.18 CUADRO SOBRE EL ANÁLSIS DE LA MATRIZ FODA Factores Internos Fortalezas (F) Debilidades (D) Factores Externos Oportunidades (O) FO DO Amenazas (A) FA DA FO Aprovechar oportunidades externas con las fortalezas, ser agresivo y ofensivo DO Mejorar debilidades para aprovechar oportunidades, (Invertir) FA Utilizar fortalezas para combatir y disminuir amenazas DA Peligro, neutralizar fortalezas, examinar concordancia entre debilidades y oportunidades y decidir en que es más importante focalizar los esfuerzos. Fuente: Propia (2011) 77 Así mismo, se afirma que el proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de la empresa o ente que se evalúa. Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos estiman que lo más valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de análisis para llegar hasta allí. La sencillez del análisis DOFA lo ha vuelto muy popular en empresas, gobiernos, departamentos, países, etc. (Chapmann, 2011). Es importante tomar en cuenta que esta herramienta no cuenta con medidas concretas y valores numéricos. Se maneja más que todo con juicios subjetivos. Pero esta evaluación subjetiva colocada en un orden lógico ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones (Meltom Technologies, 2011). A efecto de aplicar este instrumento, es aconsejable que la gerencia general (o los propietarios) conforme una comisión integrada por los jefes de departamento, quienes a partir del análisis de resultados deben elaborar un plan específico para enfrentar las situaciones adversas a la empresa. Se recomienda además, a las comercializadoras, aplicar al menos esta herramienta trimestralmente, debido a que se necesita una evaluación constante del alcance de los objetivos, así como la eficiencia de las estrategias aplicadas. Cuadro No. 19 PLANTILLA DE ANÁLISIS DOFA EN LAS COMERCIALIZADORAS DE DEPORTES DE RAQUETA Tema del análisis: Comercializadora de deportes de raqueta FORTALEZAS ¿Ventajas de la estrategia actual? ¿Capacidades administrativas? ¿Ventajas competitivas? ¿Cobertura gerencial, sucesión? DEBILIDADES ¿Desventajas de la estrategia actual? ¿Brechas en la capacidad administrativa? ¿Falta de fuerza competitiva? 78 ¿Propuesta de ventas y distribución ¿Reputación, presencia y alcance? es acorde al nicho de mercado? ¿Aspectos Financieros que afecten en general a la comercializadora? ¿Recursos, activos, gente capacitada? ¿Experiencia, conocimiento del ¿Vulnerabilidades propias conocidas? mercado? ¿Escala de tiempo, fechas tope y ¿Reservas financieras de la empresa presiones nacionales e impuestas por y su retorno probable mensual y las casas matrices? anual? ¿Flujo de caja con fallas de drenaje de efectivo? ¿Marketing alcance, distribución, awareness(posicionamiento en la ¿Continuidad y potencia de la cadena mente del usuario), se realiza en los de suministros? medios adecuados? ¿Efectos sobre las actividades ¿Aspectos innovadores o principales, distracción? tecnológicos dados por las casas ¿Confiabilidad de los datos, matrices internacionales? predictibilidad del plan? ¿Ubicación geográfica cerca de los ¿Motivación, compromiso, liderazgo? clubes gimnasios deportivos más ¿Acreditación baja o producto no concurridos? aceptado por el guatemalteco que es ¿Precio, valor, calidad otorgada por un aficionado global? las casa matrices y la buena ¿Procesos y sistemas? administración interna? ¿Cobertura gerencial, sucesión, existe ¿Acreditaciones, calificaciones, delegación del trabajo? certificaciones de ser distribuidores oficiales? ¿Procesos, sistemas, tecnología de información, comunicaciones? ¿Cultural de comportamiento de los empleados en general? AMENAZAS OPORTUNIDADES ¿Influencias globales a aprovechar? ¿Desarrollos del nicho mercado que se están dando? (como la construcción de una nueva infraestructura para la práctica de deportes de raqueta con enseñanza) ¿Vulnerabilidades de los competidores? (En especial de las comercializadoras virtuales) ¿Tendencias del nicho de mercado a crecer o de estilo de vida de sus usuarios? ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones? (como la creación de un nuevo modelo de raqueta ¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos, en especial en los aranceles de importación? ¿Efectos ambientales? ¿Desarrollos de TI? ¿Intenciones de los competidores? ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? 79 comercializable) ¿Nuevos mercados? ¿Mercados objetivo nicho? ¿La geografía acorde a la importación y los mejores medios para hacerlo, ya sea vía marítima, aérea o terrestre? ¿Nuevas propuestas únicas de venta? ¿Tácticas sorpresa, como grandes contratos con las empresas ofertantes de espacios de uso de servicio? ¿Desarrollo de negocios o de productos? ¿Información e investigación? ¿Sociedades, agencias, distribución? ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda en el nicho? ¿Contratos y alianzas vitales de otros? ¿Mantener las capacidades internas? ¿Obstáculos enfrentados? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo financiero sostenible? ¿La economía es local o extranjera? ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda? Fuente: (Chapman, 2011) Al tener la claridad de cómo se están realizado las acciones, es bastante sencillodiseñar la planificación que conlleve a superar los problemas. Según afirma Echevarría (2006, 67 a 70) “Se proporciona una lista amplia para complementar los procesos necesarios que se deben seguir en la planeación. Planeación para planear: - Identificación de los miembros del equipo de planeación y sus roles. - Clarificación del contrato, compromiso individual, calendario de planeación, localizaciones. - Consideraciones de los grupos de interés identificados claramente e involucramiento definido. - Concientización del entorno competitivo y horizonte de planeación preferido. - Concientización del modelo y el proceso de planeación estratégica aplicada. - Consideración de los factores que apoyan a una planeación estratégica exitosa. - Determinación de las intervenciones organizacionales para incrementar el esfuerzo de planeación. Búsqueda de Valores: 80 - Comparación de los valores individuales. - Acuerdo sobre los valores organizacionales compartidos. - Declaración de los valores organizacionales. - Compresión de la cultura organizacional. Formulación de la misión: - Identificación del producto, servicio o función básica de la organización - Identificación del mercado objetivo o base de clientes de la organización. - Identificación de la técnica básica de la organización para proporcionar el producto, el servicio o la función al mercado objetivo o base de clientes. - Identificación de las razones que tiene la organización para su existencia. - Acuerdo sobre la declaración de la misión de la organización. - Acuerdo sobre la ventaja o las ventajas competitivas Diseño de la estrategia del negocio: - Identificación del perfil estratégico de la organización, en el que se incluye la innovación, la orientación al riesgo, la construcción del futuro en forma proactiva y la posición competitiva. - Acuerdo sobre las principales líneas de negocio o áreas de programa de la organización. - Identificación de los indicadores críticos del éxito para la organización. - Determinación de las acciones estratégicas necesarias. - Especificación de la cultura necesaria para que la organización logre su misión. Auditoría del desempeño: - Determinación de la forma como se realizan dichas auditorías en términos de tipos de datos, responsabilidades y proyecciones. - Identificación de las fortalezas y debilidades de la organización, en relación con los competidores directos, que se han de considerar en la validación del modelo de la estrategia de negocios. - Identificación de las oportunidades y amenazas dentro del entorno, que se han de considerar en la validación del modelo de la estrategia del negocio. 81 - Medición del desempeño actual de la organización en relación con sus objetivos de desempeño, al establecer una brecha de desempeño. Análisis de brechas: - Identificación de las brechas entre el desempeño actual de la organización y el deseado, definido en el modelo de la estrategia de negocio. - Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha. - Integración de los planes de acción: - Consideración de una estructura organizacional apropiada para apoyar la dirección estratégica. - Identificación de funciones que deban someterse a los planes de apoyo. - Compilación, revisión e integración de los planes de acción por parte de los gerentes funcionales y de línea. - Complicación, modificación y aceptación de presupuestos consistente con los planes de acción. Planeación de contingencias: - Identificación de las vulnerabilidades internas y externas más importantes y probables, de las oportunidades para la organización. - Identificación de los puntos críticos en los cuales se inicia la acción sobre cada contingencia. - Acuerdo sobre las acciones a realizar para cada punto crítico identificado. Implementación: - Creación de un plan de acción para comunicar y reforzar el planestratégico con todos los grupos de interés. - Identificación de las modificaciones necesarias a fin de que lossistemas de control gerencial apoyen el plan estratégico. - Identificación de las modificaciones necesarias a fin de que lamotivación y los sistemas de retribución apoyen el plan estratégico. - Identificación de las modificaciones necesarias a fin de que lossistemas de información y compensación apoyen el plan estratégico. 82 - Identificación de las herramientas y entrenamientos permanentesnecesarios para proporcionar a los empleados la capacidad de manejarlos procesos en forma estratégica” Así mismo, afirma que “esta es una lista de verificación de resumen de los resultados específicos requeridos para cada fase de la planeación estratégica aplicada. Dicha lista de verificación se debe utilizar a medida que el equipo de planeación se desplaza a través del proceso de planeación estratégica aplicada. No sólo presenta la verificación de que se hayan dado en forma satisfactoria todos los pasos necesarios en cada una de las fases; sino que cada ítem a medida que se cumple, tiene un efecto motivacional fuerte y positivo en el equipo de planeación cuando pasa por dicho proceso, realizando un registro tangible de sus logros. Una manera efectiva de utilizar la lista consiste en comenzar cada sesión con la revisión de los logros de la sesión anterior y preguntar si hay alguien que desee retomar cualquiera de los resultados de esa sesión. Se debe tener en cuenta que el proceso de la planeación estratégica se caracteriza por ser abierto y permanente”. Retomando las divisiones de la Cadena de Valor en las actividades secundarias para la gestión de los recursos humanos se siguiere lo siguiente: Ante el control exhaustivo de los empleados por parte de los propietarios de los establecimientos y la carga excesiva de trabajo para éstos, es importante establecer los procesos de la gestión de recursos humanos. Entre las recomendaciones más urgentes para las comercializadoras de productos de raqueta, es que deben trabajar con un proceso de selección y reclutamiento de personal mayormente calificado, invertir en el personal existente brindándole capacitación en las áreas designadas a los empleados y lograr la delegación de trabajo y tareas específicas. De esta manera el trabajador estará más motivado debido a que se les tomará en cuenta y el propietario se liberará de cargas. El problema de ambos, propietario y empleado de la comercializadora de deportes de raqueta puede ser remediado con una efectiva delegación. Cuando se delega, uno y otro 83 tienen la oportunidad de ampliar sus habilidades. Mediante la delegación se puede facilitar la administración del trabajo y así incrementar la efectividad de quien delega y en consecuencia alcanzar los resultados totales de la organización. Un propietarioadministrador que pueda delegar efectivamente, logrará incrementar su productividad (ActionGroup, 2011). Cuadro No.20 LA DELEGACIÓN EN EL TRABAJO LOS BENEFICIOS BENEFICIOS PARA LOS BENEFICIOS DE DELEGAR EMPLEADOS Tiempo para hacer más Tiempo para Desarrollo de habilidades Maximizar la productividad Incremento de la Incremento de la velocidad actividades involucración del empleado y efectividad de las PARA LA EMPRESA estratégicas decisiones Crear un respaldo Incremento en la flexibilidad de la operación propio Preparar más gente para la promoción o rotación de responsabilidades Fuente: Propia (2011) Un propietario-administrador que pueda delegar efectivamente, probablemente logrará incrementar su productividad debido a que se tiene tiempo para hacer más. Mediante una apropiada delegación, asignación y coordinación de tareas, un administrador puede movilizar recursos y lograr más resultados que no podrían haber sido posibles de otra manera. La delegación permite al propietario-administrador la oportunidad de manejar más aspectos del trabajo en relación a las actividades estratégicas, por ejemplo: nuevos proyectos, planes para el desarrollo de negocios, 84 monitoreo de cómo van los resultados, monitoreo del desarrollo del personal, etc. La delegación de responsabilidades en diferentes áreas creará un respaldo de fuerza de trabajo que puede movilizarse en momentos de crisis; no solamente cuando está el dueño puede funcionar la empresa (Action Group, 2011). Así mismo, afirma que en cuanto a los beneficios para los empleados se encuentran: el desarrollo de habilidades e incremento de la involucración del empleado. Los propietarios-administradores que fallan en la delegación efectiva, privan a sus empleados de la oportunidad de mejorar sus habilidades y de asumir mayores responsabilidades. Puesto que los empleados son capaces de realizar tareas que aún no han aprendido, ganando experiencias, ellos dejarán la empresa para tener más retos y un ambiente que los apoye. Esto sucede más frecuentemente con aquellos empleados que tienen más talento precisamente las personas que no se desea perder, por lo que es importante la motivación y exigencias en escala de aumento siempre bajo los límites. Después de todo, una rutina de trabajo debe ser un conjunto de oportunidades crecientes de mejoramiento para todos. Una adecuada delegación, estimula al empleado a participar más para comprender e influir en su trabajo. Conforme crece su involucración, puede incrementarse también el entusiasmo e iniciativa por su trabajo. La delegación también provee de un ambiente adecuado para que los empleados aporten nuevas ideas. También se afirma que los beneficios de una empresa son maximizar la productividad, incremento de la velocidad y efectividad de las decisiones, incremento en la flexibilidad de la operación y preparar más gente para la promoción o rotación de responsabilidades. Además, hacer el mejor uso de los recursos disponibles incrementa la productividad. La delegación también provee de un ambiente adecuado para que los empleados aporten nuevas ideas en favor del mejoramiento de las actividades cotidianas. Una organización responde mejor a los retos en un ambiente donde los individuos que están más cerca de los problemas, toman decisiones para resolver esos problemas. Por el contrario, las 85 organizaciones con estructuras muy centralizadas a la hora de tomar decisiones, son más costosas de mantener. Una efectiva delegación capacita a varias personas en el desarrollo de las mismas tareas. Como resultado de esto, cuando alguno se ausenta o cuando la crisis requiere del apoyo de otros con funciones que regularmente no son parte de su trabajo, varios trabajadores estarán ya familiarizados con las asignaciones. Esto por lo tanto, facilita el trabajo del propietario-administrador, quien puede fácilmente encontrar a alguien que lo reemplace cuando esté ausente. Toledo (2009), afirma que las MIPYME permiten al trabajo en equipo una oportunidad de laborar con mayor sinergia. Si el propietario o jefe permite la toma de decisiones y delega poder a sus subordinados, el liderazgo crecerá en la empresa. Es importante trabajar por ocasiones en equipo, es de más confianza, esto permitirá una mejor retroalimentación y corrección en las áreas de la empresa, logrando que el dueño del establecimiento sea más unido a sus subordinados. En el caso que se tenga diferentes opiniones, es más fácil llegar a una conclusión en común y resolver las disputas en el momento. Además, en un grupo pequeño de trabajo se puede apreciar la aportación de ideas concisas y efectivas. Las ideas concisas son más realistas y ejecutables. Los empleados se sienten mejor identificados con la MIPYME ya que son tomados en cuenta. En una MIPYME a diferencia de una organización grande se toma más en cuenta la opinión y las ideas de todos los sectores y personal de la empresa. Crear propias empresas o trabajar en pequeñas empresas es algo más personalizado. No existe o disminuye el riesgo de despido y si la empresa llega ser exitosa se puede llegar a lograr mayores ingresos que al trabajar con salario base en una empresa grande. Las comercializadoras para delegar eficientemente, se les recomienda la aplicación de la guía elaborada por Action Group (2011), la cuál es la siguiente: Decidir qué y qué no delegar. La guía general para decidir qué debe delegar incluye: - El trabajo que puede ser manejado adecuadamente por sus trabajadores; - Toda la información necesaria para la toma de decisiones que debe estar disponible para el trabajador en quien se delegarán las tareas; 86 - Las tareas, que involucran más detalles operativos que aspectos de planeación o de organización; - Las tareas que no requieren habilidades únicas inherentes a la posición del propietario; no obstante, cualquier rutina de trabajo, o recolección de información o asignación, involucra extensos detalles como realizar cálculos, reportes, etc., todos estos elementos que pueden ser delegados. Decidir en quien delegar. Obviamente, la habilidad de delegar estará dominada por el tamaño y la calidad de la fuerza de trabajo en cualquier momento. Sin embargo, tres factores son de primordial importancia cuando seleccione a la persona correcta para una asignación: - Las habilidades de los empleados; - Los intereses de los empleados; - La carga de trabajo. Comunique su decisión. Describa que es lo que está delegando y proporciónele suficiente información para que pueda asumir la tarea. Proporcione especificaciones por escrito, para evitar el síndrome de “no sabía”. Si existe una brecha entre lo asignado y la habilidad del empleado, usted debe ser muy claro y conciso al describir los pasos de la tarea. Tenga en mente que una nueva asignación, particularmente involucra varias etapas, que probablemente no queden totalmente entendidas en una primera explicación. Elabore para usted mismo una clasificación de cómo trabajan los empleados con sus asignaciones. Monitoree de cerca a los trabajadores en los que ha delegado y evitará pérdidas posteriores de tiempo a largo plazo. Administre y evalúe. Desde el comienzo, establezca claramente los tiempos en los que usted se reunirá con la persona para revisar su desempeño. El secreto de la delegación es llevar un adecuado seguimiento. Reconocimiento. Los resultados que son reconocidos, son repetidos. Usted debe monitorear y corresponder al desarrollo de la persona. De otra manera, será como jugar sin llevar las anotaciones, lo que al final no es motivador. 87 Parte de la esencia de la delegación es estar atento para juzgar cuando el empleado está listo para manejar simultáneamente más asignaciones. Si es necesario, delegue por etapas, comience con pequeñas tareas y vaya incrementando los retos. Delegar es una forma de tomar riesgos si usted no puede aceptar que habrá pequeños errores, nunca será capaz de delegar. Una efectiva delegación que es cuidadosamente planeada y bien ejecutada derivará en la liberación de algo de tiempo y también en un negocio más rentable. Delegar es una forma de tomar riesgos, si usted no puede aceptar que habrá pequeños errores, nunca será capaz de delegar. Zepeda et al. (2008, p. 18 a 19), afirman que debido a la revolución de informática, es esencial la inversión empresarial en la capacitación del personal para el desarrollo, crecimiento y productividad. Es importante tener motivado y realizado al empleado con capacitaciones, y aspiración a crecer en la empresa; y como obligación legal en el aspecto de previsión de conflictos laborales, brindar la salud y seguridad ocupacional al empleado. Hoy en día resulta de vital importancia desarrollar la capacitación a los empleados para no caer en obsoletísimo profesional, debido a la revolución de la informática, la globalización y la competencia contra el mundo. Es necesario que las comercializadoras de deportes de raqueta fortalezcan los programas de Responsabilidad Social Empresarial, que incluyan la capacitación permanente con miras al aumento de la competitividad y el aumento del salario de los trabajadores, buscando lograr el desarrollo sostenible, con visión a largo plazo que caracteriza a un sector empresarial organizado. Se recomienda a las comercializadoras de deportes de raqueta a aprovechar los cursos de capacitación que ofrece el Instituto Técnico de Capacitación, INTECAP, para que sus trabajadores puedan ser beneficiados con ellos, adquiriendo conocimientos más profesionales para su desempeño. 88 Además de velar por una correcta delegación y capacitación de responsabilidades, es recomendable que las comercializadoras de deportes de raqueta que no tienen el tiempo para el manejo adecuado del negocio por ser empresas sideline, procuren una alianza con socios comerciales para fortalecer la posición de la empresa y mantener un control adecuado administrativo. No ahorrar tanto en contrataciones de personal sino buscar la mejor calidad de trabajo. Continuando con la aplicación de las actividades de soporte de la Cadena de Valor tomando en cuenta la importancia de la división del aspecto tecnológico e investigación y desarrollodentro de las MIPYME comercializadora de los productos mencionados, se propone solicitar a las compañías multinacionalesde deportes de raqueta, mantener una fluida comunicación con las empresas nacionales que les permita estar actualizadas en cuanto a los cambios estilísticos y últimos modelos creados de sus productos y poder comunicarlo al público. Continuando con la división de la Cadena de Valor se considera que en la sección de importaciones de las MIPYME indicadas es indispensable realizar las estimaciones de la demanda, para ello se sugiere lo siguiente: Tomar en cuenta el clima. Solicitar información a la Confederación Autónoma de Guatemala, DAG, el Comité Olímpico de Guatemala, COG, y, las Asociaciones y Federaciones, acerca de las cantidades de jugadores amateur y profesionales que cultivan la práctica de estos deportes. Buscar información de parte de las entidades privadas de servicios como lo son los clubes y gimnasios deportivos privados. Realizar trabajo de campo y entrevistas a los entrenadores y jugadores del medio para obtener información real. Estar presentes en eventos deportivos de los medios y entrevistar jugadores. Manejar una relación directa con los medios, en especial con los medios más enfocados como Rackets & Golf media. 89 Realizar investigación de mercados y segmentación del mercado objetivo. Acorde a todas estas sugerenciasanteriores se deben realizar los correctos pedidos de abastecimiento de equipo deportivo y los pronósticos de ventas más acertados. El clima es un factor determinante para el cálculo de la demanda de los productos y servicios brindados en los deportes de raqueta. En el caso del tenis, el bádminton y tenis de mesa (recreacional, no profesional), el pádel y el frontón se ven afectados por las lluvias constantes del invierno, debido a que son deportes al aire libre (outdoors). Siendo Guatemala en país que llueve al redor de 5 meses del año, es un factor sumamente influyente. Las ventas de los deportes de cancha abiertas se reducen durante la época lluviosa. El squash, el bádminton (profesional o techado), el tenis de mesa y racquetball son los deportes techados (indoor). En el caso de estos deportes la participación de los jugadores se incrementa conforme al invierno. Al presente muchos jugadores recreacionales han cultivado el arquetipo que el squash y el racquetball son deportes mayormente de invierno (Constanza, 2009). Coadyuvando a la búsqueda de solución a las complicaciones del capítulo II de este ensayo, y él haber terminado con las actividades de apoyo de la Cadena de Valor, se exponen las actividades primarias de la misma, aportando las posibles soluciones: En cuanto a la logística de entrada, los errores correspondientes ala estimación de la demanda de las comercializadoras pueden ser superados por una buena segmentación, por la creación del mercado objetivo y sus submercados, y, por el análisis situacional respectivo. Con estas herramientas se podrá lograr una mejor logística de entrada con pedidos más acordes y reducción en costos variables y fijos. Las estimaciones de la demanda pueden ser realizadas sobre las experiencias en ventas de años y meses anteriores, información de las empresas, jugadores y entrenadores que rodean el entorno, conforme a actividades previstas. En la segmentación se debe de realizar con información mensualmente actualizada del mercado. La segmentación del mercado se debe estructurar en grupos homogéneos 90 con las mismas características como el deporte, por nivel socioeconómico, sexo, gustos y preferencias. Al tener un mercado objetivo concreto pero con varios segmentos, se debe establecer la diferencia. Las clasificaciones de usuarios finales de artículos de deportes de raqueta deben contener como mínimo: Clasificación del mercado por deportes. Clasificación en cuanto al NSE (nivel socioeconómico). Clasificación del tipo de producto (raquetas, accesorios, pelotas, calzado, etc.). Clasificación de mercado de jugadores infantil juguetería. Clasificación del mercado de jugadores recreacionales. Clasificación del mercado de jugadores amateur. Clasificación del mercado de jugadores profesionales. Clasificación en cuanto a la calidad y precio. La segmentación de los clientes por deporte se debe realizar independientemente, debido a que cada deporte es un movimiento y mercado diferente. La clasificación por deporte incluye a las clasificaciones de nivel socioeconómico y tipo de producto. Cruz (2009), afirma que en la mayoría de los habitantes del país el deporte se toma en cuenta como una actividad de práctica recreacional, o en busca de una mejora en el aspecto físico o de salud. Son muy pocos los atletas profesionales. El término recreacional no debe confundirse con producto para uso infantil, puesto que es un producto para personas que les interesa practicar un deporte de raqueta, aunque sea muy esporádicamente (como una vez al mes), lo que constituye un producto utilizado por diversión. Siendo así, los clientes de este mercado no compran productos constantemente, lo que impide que los precios sean elevados constantemente. El producto para uso de niños tipo juguetería, es otra clasificación de los deportes de raqueta, debido a que con esto los niños se inician e identifican para ser futuros 91 jugadores. La compra de productos para la práctica de estos deportes no es muy frecuente pero si están debidamente clasificados. Es una de las categorías con menor porcentaje de clientela, siendo los amateur y profesionales la mayor cantidad. Los jugadores amateur son jugadores que manejan una constante práctica de algún deporte en específico, pero no alcanzan a ser profesionales puesto que su ingreso económico no les obliga a depender de ello. Sin embargo, constituyen el mercado objetivo para las comercializadoras de productos de deportes de raqueta, esto porque: Se considera que el jugador amateur le gusta utilizar el equipo más moderno, y de precio alto y medio para impresionar a los rivales, aunque no tenga un muy buen nivel de juego; estos son los productos más manejados por las MIPYME de deportes de raqueta. El producto de precio bajo es para los jugadores recreacionales, quienes se van directamente por precios y no por calidad. El jugador amateur por su práctica constante necesita constantemente los productos y accesorios ofrecidos por las comercializadoras de productos. El jugador amateur a diferencia del profesional, no recibe patrocinio de las grandes marcas debido a que el mercadeo va dirigido hacia él. El jugador profesional regularmente es el que menos gasta, debido a que el enfoque de sell in (inversión) va acorde a ellos. Con estos datos, se puede establecer que las estimaciones de la demanda y los pronósticos de venta, se basan directamente sobre los jugadores amateur y no los profesionales o recreacionales e infantiles. El nivel socioeconómico es bastante marcado en los deportes de raqueta por lo que se debe enfocar bien los esfuerzos de venta hacia las zonas pobladas por jugadores de mejores condiciones económicas. En el caso de la ciudad de Guatemala los jugadores amateur muestran comportamientos ligados al nivel de status social. 92 Constanza (2009), afirma que los jugadores hombres amateur adultos están en búsqueda de pertenecer a un club o gimnasio exclusivo pretendiendo establecer mejores relaciones laborales y la ampliación de su círculo social. Los hombres guatemaltecos no buscan el deporte como manera de mostrar que son personas pudientes; esto se establececuando se capta que los practicantes de esos deportes utilizan la ropa más vieja que encuentren en su casa, pues la tienen destinada para transpirar. Los deportistas raqueteros no son fanáticos de las marcas de ropa, buscan lo más barato sin importar calidad y utilizan el producto hasta que sufra el mayor desgaste posible. El enfoque de estos jugadores amateur es gastar en su equipo deportivo especializado como la raqueta, los zapatos y los accesorios. En el caso de los jugadores infantiles, juveniles, profesionales y las mujeres en general se nota que sí se inquietan por el producto y vestimenta de la más alta calidad, debido a que están muy influenciados por el mercadeo internacional, por lo que siempre están en busca de la mejor presentación personal y comodidad. En el caso especifico de las mujeres muchas veces buscando una buena indumentaria para verse y sentirse bien, debido a que su presentación e imagen personal de primera es muy importante en cualquier lugar que sea público. Por ello es importante para las comercializadoras de deportes de raqueta, mantenersealineadas e informadas respecto a los clubes privados donde se esté dando la enseñanza de los deportes mencionados; si se diera el caso de que los clubes no quisieran dar la información es prudente adquirirla, incluso otorgando algún incentivo, tomando en cuenta lo valiosa que es, para la estimación de la demanda. Por otro lado se estaría ganando terreno construyendo relaciones solidas con las empresas aliadas del nicho y fundar mercadeo de la marca que se prefiera. Es importante tener marcas de bajo y alto presupuesto y alto presupuesto para contar con satisfactores de diferente nivel, en el mercado. Las estimaciones para saber quién es líder del mercado se pueden realizar por medio de los datos otorgados por los puntos de venta, en cuanto al volumen de ventas y pedidos 93 realizados a cada distribuidor autorizado. Otra manera es realizar estudios de campo por deporte en MIPYME de servicios y en eventos o torneos organizados colocando el inciso de marca que más utilizan y donde compran el producto en las fichas de inscripción; debido a que es un nicho tan pequeño, es más fácil realizar este estudio dividiéndolo por deporte. El estudio de campo también se puede realizar por medio de las bases de correos electrónicos de las empresas y los datos proporcionados por los clubes, las Asociaciones y Federaciones. Con nombres en mano se pueden hasta realizar encuestas masivas por medio de las redes sociales como Facebook o Twitter. El Facebook o Twitter de las Federaciones o Asociaciones es de confianza para los jugadores involucrados en los diferentes gremios. Utilizando estos medios siendo los propios de las MIPYME se puede determinar el liderazgo en el mercado. Es importante recalcar que el que se tenga una marcaespecífica no significa que automáticamente se alcance el liderazgo en el mercado, puesto que todos los productos de la marca que sean pueden ser adquiridos por las comercializadoras virtuales, por lo que es importante que en las preguntas de la encuesta de los medios virtuales, se incluya una pregunta donde se logre determinar si el producto se compro en Guatemala y en qué tienda. Las estimaciones de compras se deben realizar acorde a la temporada. La temporada alta, es decir cuando hay mayor rotación de inventarios, se registra en diciembre debido a la época navideña y se prolonga durante los primeros meses del año donde todas las personas tienen propósitos y metas de hacer más ejercicio y bajar de peso, así también, es la época en la que existe mayor cantidad de niños y adolescentes practicando deporte. En esta etapa se da la iniciación a los deportes de raqueta, de regular cantidad de nuevos niños y jóvenes, quienes se encuentran sin problemas de asistencia a establecimientos educativos y con mucha motivación personal. Otra temporada alta de los infantojuveniles es durante las vacaciones de medio y fin de año. Los servicios de cursos de vacaciones aportan bastante a la compra de nuevos artículos deportivos (Constanza, 2009). Toledo (2009), afirma que las compras constituyen una parte clave de la administración, sirve para realizar cualquier operación excepto la mano de obra. Las 94 compras eficientes dando el mejor precio posible y los ahorros en costos permitirán mejores resultados, lo que puede causar un gran efecto sobre la salud financiera de un negocio. Una buena función del departamento de compras evita gastar de más y tener menos cantidad de devoluciones. Continuando con las actividades primarias de la Cadena de Valor, se propone que la división de las operaciones se realice de la siguiente manera: Se recomienda a las comercializadoras,utilizar la herramienta de PERTH proporcionada por él Ing. Daniel Toledo para el área operacional/comercial de su empresa, en adición al formato empírico de los listados de dependientes. Cuadro No. 21 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE PERTH PLANEACIÓN CRONOGRAMA Actuaciones Actividad (Tareas) 1. 2. E F M A M J J A S O N D Informació 1.1. Asesoramiento n sobre de las gestiones y Federaciones y puesta en Asociaciones marcha de de deportes de un proyecto raqueta empresarial 1.2. Informaciónasesoramiento del INTECAP 2.1. “Se puede realizar la planificación empresarial dividiéndola en meses (E,F,M, etc.) en semanas (1ª, 2ª, etc.) o en días (l, m, etc.) concretando horarios y/o datos de interés registrados en las fichas de contacto. Asimismo, se puede visualizar en el Cronograma 95 las actuaciones desarrolladas y las pendientes de realización con líneas de diferente color” (Toledo, 2009). Se recomienda utilizar el Diagrama de Perth, porque éste aporta: Audacia y prioridad de actividades. Existencia de pautas. Observancia y continuidad en variables explicativas. Agrupar todas las tareas y actividades a realizar. Asignar a cada una de ellas el tiempo previsto de ejecución. Designar a la persona o personas responsables de su ejecución. Estimar el coste de su desarrollo. El marketing y ventas es una parte sumamente importante en las actividades primarias de la Cadena de Valor, constituye un área sumamente necesaria para la creación del valor en una comercializadora de productos de deportes de raqueta. Las empresas deben estar conectadas con el entorno y la información continua y nueva en el nicho. No puede existir un alto nivel de actividad económica sin un correspondiente alto nivel de actividad de marketing, nada ocurre hasta que alguien vende algo y hay una urgente necesidad, no se debe caer en el error de una importación recargada de productos. Empresas sin mercadeo en un nicho de mercado no son exitosas (Toledo, 2009). A pesar de las diferentes formas de marketing que ya se utilizan como las revistas, publicidad en el punto de venta y en los establecimientos de servicios, también existen otras influyentes en el nicho para la realización de la publicidad y promoción de los artículos de deportes de raqueta. Prado (2009), afirma que en Guatemala el mercadeo de las MIPYME de deportes de raqueta se puede realizar en: La televisión: Anuncios pactados o ser incluidos en programas específicos. 96 La prensa: Anuncios pactados en las páginas. Las vallas gigantes: Publicidad en localidades cerca de las sucursales de venta. Los mupies: publicidad o promociones en localidades cerca de los puntos de venta (PDV). La radio en el momento de anunciar eventos o pautas mensuales en momentos de temporada alta. Las pantallas electrónicas dentro de clubes deportivos. Colocación de stands o quioscos de promoción y venta durante entrenamientos o campeonatos realizados en instituciones que proporcionen espacio para la práctica. Patrocinio de las academias en general, buscando la colocación del logo de la empresa y marca. - Uniformes. - Áreas designadas de infraestructura. - Premios. - Afiches. - Flyers. - Banners. Patrocinio de las selecciones nacionales de cada disciplina. Publicidad por relaciones públicas y cobertura de los medios Telemarketing and call centers. Todo el e-marketing: - Las redes sociales. - El envió de correos electrónicos masivos a las bases de datos. - Las páginas de internet propias. - Los catálogos electrónicos de productos. - Las revistas digitales. - Los periódicos digitales. La creación de bases de datos propias de jugadores se puede realizar con los clientes que asisten y/o compran en cada establecimiento, con la creación de eventos 97 propios y con el intercambio de datos con instituciones del medio (Federaciones, Asociaciones, empresas prestadoras de servicios y de outsourcing). Así mismo, afirma que una estrategia fuerte para muchas empresas comercializadoras de productos de raqueta en el mercado local, es el mercadeo por medio de carros móviles y sus promociones directas en su punto de venta y los puntos de venta con más movimiento. Es importante mencionar que todos los medios del marketing mix se deben adecuar a una estrategia acorde a presupuestos de la organización. Continuando con las actividades primarias de la Cadena de Valoren el ámbito de la logística externa, se propone que se siga trabajando de la misma manera en que se ha venido haciendo. La estrategia de optar por todos los canales de venta posibles para incrementar la venta es bastante aceptable. Si no se cuenta con vehículo distribuidor se incita a buscar la inversión en esta herramienta de trabajo, en busca de un mayor alcance. Se incita en seguir buscando nuevas personasinteresadas en crear sus tiendas de deportes de raqueta. El servicio es otra de las actividades primarias de la Cadena de Valor, éstainfluirá en los clientes paramantener una lealtad adecuada hacia la empresa y marca. En este sentido es necesario realizar las siguientes adaptaciones: Tomando en cuenta que no se maneja el servicio post venta,es recomendable que se ponga en práctica, no sólo por lo innovador que sería, sino que además permitiría un otorgamiento de garantías y de beneficios extras a la compra realizada. De ser necesario, valdría la pena organizarun club de compradores, permitiendo continuar la relación a largo plazo con el cliente. A los asociados al club, se les podríaconceder la acumulación de puntos para realizar futuros canjes en producto y participar en rifas o sorteos realizados por la empresa. Hasta podría, cada miembro del club, cancelar una cuota mensual por formar parte de éste. La creación de ligas y torneos por medio de una alianza con empresas de servicios, ya sean instituciones que otorguen espacios para la práctica de estos deportes u organizadoras de eventos, permitiría mantener motivados a los jugadores. 98 Las comercializadoras podrían apoyar los torneos con premios sencillos mediante el aporte de productos de deportes de raqueta. Buscar el otorgamiento de servicio al equipo vendido. El servicio al equipo vendido, por ejemplo la raqueta, puede incluir un combo de cambio de grip (agarrador de raqueta), cuerdas, limpieza, grumits (protectores de la raqueta) y la mano de obra. A la hora de la rotura del cordaje de las raquetas se puede pensar en trabajar con una máquina de encordado electrónica que ofrezca exactitud del cordaje. Si fuera el caso de rotura de maletín o calzado, ofrecer los servicios de costura y reparación de zapatillas. Esta estimulación, puede permitir el fomento de compra de nuevo equipo especializado. III.2 Estrategias empresariales en busca de un mercado local fuerte para poder competir con distribuidores globales en un mercado saturado con poco crecimiento En relación a la poca campaña por el crecimiento de la demanda del mercado, no realizada por las comercializadoras de implementos deportivos, se debe trabajar en la búsqueda de inversionistas en arquitectura deportiva, la unión con la medicina deportiva, la tecnología, la capacitación de los recursos humanos (entrenadores de los diferentes gremios), creación de semilleros y academias deportivas para lograr el crecimiento del mercado. Una idea requiere de un aporte económico, por lo que para hacer realidad una la ejecución de lo previsto, se debe impulsar el ofrecimiento de un mercado ordenado, lucrativo y atractivo para el inversionista. Actualmente los deportes de raqueta son un mercado saturado que tiene a su favor, el ser emergente. Para contrarrestar el declive de la demanda de los deportes de raqueta en Guatemala se debe buscar el crecimiento en la arquitectura deportiva y el desarrollo de personal capacitado. Según afirma Leony (2009), la arquitectura deportiva y la oferta de coaches (entrenadores) está ligada directamente al desarrollo del deporte como tal, y cuando éste logra llegar a un tope de progreso, genera explícitamente la necesidad de un desarrollo 99 arquitectónico acompañado del factor humano debidamente capacitado que logre una respuesta de mayor demanda mediante la creación y uso de instalaciones puntuales para las diferentes disciplinas. Cuadro No. 22 FACTORES ECONÓMICOS DE PRODUCCIÓN DEL • Capital Financiero • Empresas patrocinadoras • El equipo para entrenamiento • El equipo médico • Los instrumentos de construcción • Los computadores • Los automóviles Importación de productos (Tecnology) • Coaches • Personal administrativo • Personal de ventas • Directores Gerenciales • Arquitectos e ingenieros • Médicos • Abogados • Los conocimientos (know how) Capital de inversión (Capital ) • Clubes • Gimnasios • Federaciones • Asociaciones Factor Humano (Labor) Arquitectura Deportiva (Land) NICHO DE DEPORTES DE RAQUETA • Proveedores • Los productos y articulos deportivos utilizados en cada diciplina deportiva • Internet • Los programas para la creación de eventos • La Técnica Fuente: Propia (2011) Se sugiere que las MIPYME de los deportes de raqueta se unan en un clúster económico-deportivo y lograr vender ideas más tentadoras a inversionistas interesados en el sector para lograr múltiples beneficios en conjunto. Los tres tipos de empresas que comercializadoras de estos productos, podrían trabajar en conjunto integrando un bloque que atraiga más inversores que pudieran dirigir sus objetivos a la arquitectura deportiva y entrenamiento de coaches (entrenadores) para continuar con una mayor promoción de la práctica de los deportes, lo que redundaría en una mayor demanda de los productos. Los líderes en buscar de la creación de un clúster económico entre todas las entidades deportivas del mercado deben ser las empresas comercializadoras de productos, solicitando el apoyo de las fuertes marcas internacionales. Para lograr la dirección se debe buscar convocar a las otras entidades del gremio y presentarles la función de un 100 mercado estructurado como clúster, buscando lograr ser la guía para los demás para saber cómo se va a crear y manejar una red de negocios unidos para la mejora del nicho de mercado. Un clúster en el mundo de los mercados es una concentración de empresas, instituciones, universidades y demás agentes, relacionados entre sí por un sector, producto o servicio en concreto, en una zona geográfica relativamente definida, de modo de conformar en sí misma un polo de conocimiento especializado con ventajas competitivas. Este tipo de asociaciones generan una colaboración que permite a sus miembros abordar proyectos conjuntos de todo tipo, desde actividades de expansión y fomento del sector, hasta proyectos de: investigación, desarrollo de información, o creación de capacidades compartidas. Sin duda, es un beneficio al bien común económico y estratégico, logrando un crecimiento como un conjunto (Madridnetwork, 2011). Las características principales que dan forma a un clúster son: Concentración geográfica de la actividad económica. Especialización en un sector económico concreto. Efecto derrame, pues su actividad beneficia a toda la región. Triple Hélice: sistema administración-universidad-empresa. Equilibrio entre competencia y colaboración por parte de sus miembros. Todos estos elementos convierten a los clúster en entidades “vivas” convirtiéndose en elementos dinámicos de la economía, generadores de oportunidades, empleo y riqueza (Madridnetwork, 2011). Según afirma la mencionada institución, estos son los beneficios de la creación de un clúster: 101 Ilustración No. 10 BENEFICIOS SUAVES DE LA CREACIÓN DE UN CLÚSTER Fuente: Madridnetwork (2011) Ilustración No. 11 BENEFICIOS FUERTES DE UN CLÚSTER Fuente: Madridnetwork (2011) 102 Entre las ventajas más importantes que las empresas pueden obtener de la participación y funcionamiento en un clúster, se pueden destacar las siguientes: Acceso a proveedores y servicios especializados. Permitiendo a las empresas en mayor medida, descollar en aquellas etapas de la cadena de valor en las que son más eficientes y externalizando otras tareas. Acceso a la formación de un mercado laboral especializado. Los clúster logran una masa crítica capaz de atraer recursos humanos de alta cualificación. Eficiencia y productividad, en gran medida, derivada de los efectos anteriores. Transferencia de conocimiento. Los clústeres son redes entre diferentes agentes de un sistema regional en las cuales la información, el know-how (el saber cómo hacer las cosas) y el conocimiento se transmite de unos a otros. El clúster es una respuesta específica a la búsqueda de las condiciones genéricas que favorecen la competitividad empresarial. En este sentido, el clúster presenta una serie de ventajas más allá de otras formas de organización: Son potentes canales de comunicación para transmitir las necesidades del sector, no sólo a la administración, sino también a otros agentes del sistema económico regional. Identifican las necesidades de sus integrantes en los contextos de incertidumbre actuales y proveen de soluciones prácticas y personalizadas. Suponen una unidad de acción óptima para afrontar proyectos de envergadura (economías de escala). Al integrar a todos los componentes de la Cadena de Valor y a los usuarios, permiten abordar los problemas de forma global y sistemática. Son la puerta de acceso a los recursos, procesos, tecnologías y mercados globales. Aportan a las empresas la imagen internacional de excelencia que el sector ha adquirido a través del clúster. Facilitan a las empresas una serie de servicios y apoyo que actúa directamente sobre su competitividad (generalmente en forma de intensidad de conocimiento) y que no son facilitados por otro tipo de organización empresarial. 103 Ilustración No. 12 MODELO CONCEPTUAL: EL CLÚSTER ECONÓMICO Fuente: García J.A. (2005) SIC. El por qué de un clúster es en relación a la búsqueda de la generación de sinergias, el impulso de la innovación, la mejora de la competitividad, la promoción del sector y la defensa de sus intereses son la razón de ser de los clúster y la base de su importancia para la economía de una región y su crecimiento socio-económico. Muchos de los clúster más importante están relacionados con las nuevas tecnologías y los nuevos desarrollos industriales. En el caso del nicho de mercado de los deportes de raqueta de la ciudad de Guatemala el clúster deportivo estaría compuesto por los factores de producción tierra, trabajo, tecnología y capital. Entre éstos se puede nombrar los 104 inversionistas en el sector, la creación de infraestructura deportiva por los arquitectos e ingenieros, el otorgamiento del servicio de uso de instalaciones deportivas por los clubes, gimnasios, Federaciones y Asociaciones a los usuarios, la unión y el empuje de las empresas creadoras de eventos, las empresas ofertantes de formas de mercadeo, los medios de comunicación, la tecnología de los productos que viene de la importación del extranjero por medio de las comercializadoras de productos, el Internet y las plataformas electrónicas para la creación de eventos, el factor humano en el manejo adecuado de la administración de las instituciones privadas y públicas, el factor humano capacitado encargado de brindar la enseñanza de las diferentes disciplinas deportivas, entre otros. El tener un clúster implementado puede ser una estrategia que apoye de mejor manera para vender un proyecto a los inversionistas del gremio. Pero teniéndolo o no, el clúster puede y debe buscar mayor inversión externa. A continuación se presentan algunas recomendaciones en relación a la presentación del clúster para inversionistas: Es importante que el clúster económico deportivo implementado se dé a conocer por una organización encargada de relacionar a todos los tipos de empresa del nicho de mercado de los deportes de raqueta. La organización que trabaje en el clúster del nicho de deportes de raqueta debe de buscar colocar el mismo en embajadas, asociaciones de gerentes y empresas, y las ferias del Parque de la Industria, en las ferias se debe dar la creación y exhibición por medio de stands con información de todo clúster como donde practicar los deportes y los lugares existentes para la compra de los productos. La organización encargada, debe buscar la motivación social, informando y capacitando al deportista negociante mediante el otorgamiento del capital, las maneras y herramientas en cuales no necesariamente siendo un deportista profesional, se puede vivir de los ingresos. 105 III.3 Estrategias creadas a partir del análisis de la Cadena de Valor y la Planificación Estratégica adecuadas para el enfrentamiento en contra de las comercializadoras virtuales de los productos de los deportes de raqueta El mercado de los deportes de raqueta en Guatemala es un mercado de fuerte competencia. Las comercializadoras virtuales es competencia que está en un mediano crecimiento en Guatemala, si no se controla desde este momento, y el mercado de los deportes continúa con esa persistencia emergente no se podrá controlar la ola gigante de competidores virtuales en un fututo (Constanza, 2009). Se debe aprovechar y leer entre líneas las oportunidades que se presentan en el mercado. Todas las debilidades de la competencia son un vacío o un espacio libre en el mercado para aprovechar una circunstancia para atacar y ser las empresas que imponen la marcha. El utilizar estrategias ofensivas y agresivas permitirá agraviar a los adversarios en sus puntos frágiles y brindar un crecimiento a la empresa. Estas oportunidades pueden ser mejor aprovechadas si se tienen más fortalezas a la mano para atacar. No se pueden tener vacíos y áreas grises de conocimiento en la administración interna. Las comercializadoras virtuales o tiendas de Internet tienen ciertos atasques en su modelo de negocios, lo cual se traduce a un beneficio para las MIPYME locales. El mayor problema que tienen las empresas de comercialización virtual de productos de deportes de raqueta es que sus procesos de compra y venta aun provocan cierta desconfianza en los usuarios finales de los productos. Los compradores siempre confían más en los lugares donde está el producto ya disponible y son certificados. La compra virtual es de poco fiar para muchos de los usuarios. No se tiene la confianza de comprar por Internet debido a que es algo relativamente moderno, no existe garantía que el producto llegue o que al momento de la entrega esté dañado. Existen fallos de envió y robos en los pedidos realizados, al igual que en formas de pago, como por ejemplo las tarjetas de crédito son clonadas y utilizadas para otros fines cuando las compras se hacen en línea. 106 En ventaja a las comercializadoras virtuales el mercadeo de las empresas nacionales es más completo. Los comerciantes pioneros del mercado pueden utilizar todas las estrategias y herramientas de marketing (mercadeo) posibles del mercado, en cambio las virtuales su única manera de llegar al usuario es por e-marketing (mercadeo virtual). Las formas de mercadeo más adecuadas y ligadas a una buena gestión deportiva para empresas son: las ligas, los torneos o competencias organizados por las Asociaciones, Federaciones y empresas que ofrezcan el outsourcing (tercerización) de creación de eventos de deportes de raqueta, el espacio publicitario en academias públicas y privadas (como los uniformes de la academia, el equipo de uso, los accesorios, etc.) y el espacio publicitario otorgado por las MIPYME de servicios. El patrocinio de los jugadores locales entre los primeros 5 de cada disciplina es importante para la construcción de marca. Las redes sociales virtuales y las revistas enfocadas al nicho son bastante útiles e impactantes en los tiempos de la actualidad. Aunque se mencionen las redes sociales virtuales, es importante hacer énfasis que mientras más lejos del Internet se mantenga al usuario y más cerca de las canchas de práctica, las tiendas físicas y/o de las empresas de servicios con quien se construya relación para el mercadeo de las comercializadoras será mejor para la venta de los productos de las comercializadoras nacionales. Es importante la colocación de stands (montajes para la colocación de producto) de exhibición con demos (artículos de prueba) e implementos a la venta, siempre y cuando esto esté negociando con el establecimiento previamente. Si no existen eventos disponibles, las vallas en zonas claves es una buena estrategia, siendo los lugares más importantes: la calzada Roosevelt, el Boulevard Los Próceres y Liberación, zona 1, Vista Hermosa, carretera a El Salvador, San Cristóbal, y cercanas a Federaciones, Asociaciones y clubes y gimnasios de deportes de raqueta con tráfico fluido de jugadores que es donde se está otorgando el servicio de enseñanza. Las revistas enfocadas al nicho también son importantes debido a que las personas que las leen son usuarios directos de los productos que muestran interés en temas relacionados con el nicho. Debe impulsarse a las comercializadoras del sector para utilizar las condiciones más modernas, relevantes e impactantes de mercadeo local. Es importante tener claro todo acerca de la marca que se está distribuyendo, pero es primordial informar sobre la 107 empresa vendedora, lo que debe ser una estrategia que no debe olvidarse. Las marcas son algo variable y disponible en Internet, las empresas seguirán por más tiempo. Se debe tener mucho cuidado en no sólo mercadearlas marcas, sino también a la empresa representante ya que el jugador puede optar por adquirirlas con los distribuidores virtuales y no directamente con los verdaderos distribuidores autorizados o las tiendas que trabajen precio sugerido con los mismos. El mercadeo debe ser intenso en temporadas altas para que los nuevos clientes o las personas que andan en busca de los artefactos deportivos puedan saber dónde encontrarlo. Siempre y cuando el mercadeo se encuentre alineado a una estrategia de presupuesto y retorno de inversión es procedente tomar la decisión de realizarlo. El mercadeo local directo al grupo objetivo debe promover la llegada de los clientes a los establecimientos a conseguir los productos. Ilustración No. 13 STANDS DE PRODUCTOS DE DEPORTES DE RAQUETAS DURANTE EVENTOS Fuente: Thomsen, G. (2007) En este caso, debe ponerse especial atención al mercadeo deportivo. En los últimos cinco años la cultura del mercadeo en Guatemala ha crecido. En la mayoría de empresas guatemaltecas de diferentes industrias, ya se tiene contemplado el mercadeo como parte de las operaciones; por ende, en sus presupuestos. El mercadeo deportivo no se ha desarrollado del todo, por lo que es importante la implementación del mismo. A diferencia del mercadeo común, éste debe estar compuesto por actividades de servicios, las empresas comercializadoras de deportes de raqueta pueden sobrevivir si se fomenta 108 más la práctica de los deportes y esto puede hacerse informando al cliente que sus marcas son la mejor opción del mercado. Por ejemplo, realizando una alianza con el Club Delfines, una frase de mercadeo deportivo interesante podría ser: “Practica el tenis, en el Club Delfines el mejor club de la ciudad, junto a Wilson la marca # 1 a nivel mundial” encuéntrala en Fitos, S.A. Los precios en las páginas virtuales de venta son más bajos pero estos en la mayoría de los casos no incluyen los impuestos, shipping (transporte), y muchas veces la conversión del tipo de cambio que afecta la transacción. El precio de las empresas locales siempre debe ser el ofrecido y nunca agregar sobrecargos, incluso con una buena negociación verbal u ofrecimiento se pueden tener descuentos extras como otro beneficio. El producto se paga regularmente en moneda nacional, pero la mayoría de tiendas aceptan dólares y euros al tipo de cambio del día. El cliente podrá obtener su factura nacional para presentar al fisco. Partiendo de esto, se exhorta a las comercializadoras de productos deportivos a ofrecerle al cliente la idea de la atención y seguridad, dándole a conocer esta ventaja competitiva y el valor agregado de compra de los productos en una tienda física. Esto se puede dar a conocer bajo la estrategia de mercadeo, donde se estará implementado una pequeña frase en la publicidad que diga el nombre de la tienda, y se especifique que es producto original y no imitación, siendo ellos los distribuidores exclusivos. Un ejemplo sería: “Práctica con Babolat tu mejor tenis”, distribuidor oficial Matchpoint, S.A. “solo productos provenientes de la casa matriz, no acepte imitaciones, asegúrese de recibir el producto original”. Otra estrategia interesante a realizar sería la alianza con alguna MIPYME de servicios, permitiendo la creación de un club de socios o de clientes V.I.P. (very important people). Ser parte de una asociación VIP con una tarjeta de descuentos, la cual permitirá la participación de los clientes en ligas, academias, eventos organizados o patrocinados por la comercializadora de deportes de raqueta. El compartir un servicio junto con el producto debe brindarle un valor agregado al cliente. 109 El ser distribuidor oficial da poder frente a cualquier mercado. Por lo que no explotar esta facultad, es un desperdicio de oportunidades fáciles de aprovechar. A los ojos del usuario, ésta es una atracción y un valor agregado, debido a que simboliza firmeza y confianza. Los jugadores confían en las marcas globales y tienen un vago y válido conocimiento de los requerimientos exigidos a los distribuidores autorizados representantes de las marcas. Se sabe que el estar ligado a una empresa global es una conexión de conocimiento, procesos de trabajos administrativos y de calidad e intercambio de información, siempre en beneficio de los clientes de los deportes de raqueta. Es importante la inscripción legal de marcas, debido a que no es fácil la construcción de marca en los mercados para que vengan otros competidores solamente a quitar las representaciones. La estrategia de mercadeo y comunicación sobre quiénes son los Brands’ Owners Stores debe ser más agresiva. Existen muchos distribuidores piratas en la industria global, empresas de hackers (estafadores virtuales) y distribuidores de Internet que no son autorizados. Esto puede llevar a que el equipo profesional de la práctica no sea el auténtico provocando devaluación de las marcas en el mercado y problemas a los usuarios. Los usuarios pierden confianza por productos de mala calidad. Un artículo fabricado sin regulaciones legales, que no esté elaborado con las especificaciones exactas del juego y sin controles de calidad, puede llegar a afectar físicamente a un usuario, provocándole lesiones. Los productos comercializados son mercadería discontinuada, muchas veces, se caracterizan por ser desechos de las fábricas que no fueron implementados por alguna desaprobación técnica o es mercadería que no es aprobado por el gobierno por provocar lesiones fisiológicas y médicas. Algunos productos pueden tener problemas de calidad, regulaciones o incluso hasta mercadológicos por lo que es inversión perdida y desaprovechada y se busca deshacerse del producto existente a precios sumamente bajos en países tercermundistas. Según afirma Constanza (2009), en Estados Unidos existen constantes novedades y actualizaciones en el mercado de deportes de raqueta debido a la investigación y desarrollo de las materias primas para la elaboración de las raquetas. Los 110 descubrimientos tecnológicos regularmente son aportados por los países de Europa, pero la producción es en su mayoría en China. A principio del nuevo milenio existió un boom de raquetas de titanio. Las especulaciones de los laboratorios estadounidenses de estudios tecnológicos expulsan a estos productos del mercado debido a que no llenaba los requerimientos adecuados para la práctica de los deportes en específico y aparte era una material causante de lesiones a los usuarios. La lesión más común es en el codo del tenista. El producto no llega a las tiendas de distribución directa y el producto existente es recogido de los minoristas. El problema se traduce en que este producto fue distribuido a otros países donde no se tuvieran las restricciones impuestas por el gobierno estadunidense. Mucho de este producto se utiliza en la venta por Internet. Latinoamérica es quien más compra este producto. La innovación de las marcas que se encuentran en el top (la cima) recae en que este producto no se produce con titanio por sí solo, se logró la combinación titanio y carbono y otros materiales. Al inicio, este material por ser tan nuevo tuvo defectos en calidad y resistencia, produciendo raquetas de muy mala calidad. La venta del producto ilegítimo es prohibida en los E.E.U.U. La venta de los productos de aluminio y titanio se registra en la economía informal del nicho de deportes de raqueta, esto debido a que se realiza fuera de tiendas, por medio de venta ambulante y distribuidores no autorizados. Se debe trabajar en el diseño de una estrategia de ventas ligada a los puntos de venta de todo tipo, enfocada a la confianza del cliente para que compren en lugares verdaderos y auténticos, explicando los beneficios de la compra tradicional moderna. Una compra y venta personal con beneficios donde el cliente se sienta identificado y beneficiado siempre atraerá a más, al comercial de venta. Es conveniente aprovecharse de los jugadores que simplemente prefieren la compra normal manteniéndolos contentos, otorgándoles la perfección en la atención y múltiples beneficios. Desde el inicio de la primera interacción con el cliente, se debe procurar la confianza del mismo, iniciando con la explicación de todas las variables de raquetas y productos de los que el cliente solicite información, hasta la posibilidad de sugerirle el equipo que más se adecue a un tipo de juego. La compra real siempre será instantánea, más segura y rápida la entrega de la mercadería, que una transacción virtual. 111 Las comercializadoras deben preocuparse por la atención al usuario. Es importante una campaña social en relaciones públicas de unidad entre las demás empresas del gremio y aprovechando el respaldo de ser distribuidores autorizados de los productos de deportes de raqueta del país o región. Para realizar dicha campaña puede formarse una alianza con competidores indirectos (por ejemplo una Brands Owners’ Store con una Racquets Sports’ Stores), Federaciones, Asociaciones y empresas privadas de servicios para organizarse adecuadamente. Este ordenamiento social debe ir enfocado a los entrenadores, alumnos y jugadores en general, otorgando capacitaciones, seguridad social deportiva y la importancia del uso de equipo autenticado para la disciplina deportiva específica. El principal objetivo de los movimientos sociales será para evitar mayor cantidad de lesiones personales, de adversarios y/o espectadores por uso de equipo inadecuado. El pensamiento de todas las firmas del mercado debe dirigirse a menos lesiones, más práctica de los deportes, mayor utilización de equipo, asistencia a clubes y gimnasios y academias y tener presente que a menos lesiones mejores atletas. Además de la información del equipo, las campañas de relaciones públicas pueden informar a los jugadores en general sobre cuidados en la limpieza de las canchas, cuidados en la práctica del deporte, materiales y especificaciones del equipo, ejercicios de calentamiento, entrenamiento y enfriamiento. Todo lo relacionado con el bienestar del jugador, permitirá que se sienta más identificado con la empresa que se preocupa por él, lo que fomentará una lealtad hacia la empresa y marca. En el ámbito de las comercializadoras virtuales es imposible otorgar atención al cliente, debido que son totalmente intangibles. El cuidado del cliente es otra ventaja aprovechable para los comerciantes locales, se puede lograr un servicio al cliente de primera desde la interacción con los vendedores hasta el servicio post venta. Un servicio permite explicar las especificaciones de los productos cara a cara, otorgar garantías inmediatas, servicio de reparación y cordaje de los productos, facilidades de pago, y hasta el uso de demos o de muestra para que el cliente se decida por la opción que mejor se adecue a sus características personales y de juego. Se ofrece la seguridad que el producto no se va perder, las tarjetas de crédito no van a ser clonadas y el producto que se está comprando es de distribuidores autorizados, siendo producto legítimo. 112 SÍNTESIS FINAL Los deportes de raqueta son una forma de ejercicio sumamente entretenida ya que el cuerpo y la mente están activos en todo momento. Algunos seleccionados y jugadores profesionales del tenis, tenis de mesa, squash y bádminton, a nivel internacional les denominan a estos deportes los ajedreces vívidos, debido a la concentración, la influencia mental y las diferentes estrategias de juego que existen. El nicho de mercado de los deportes de raqueta en la ciudad de Guatemala es un mercado que se denomina saturado, pero a la vez es poco explotado y con mucho potencial por recorrer. Las MIPYME comercializadoras de productos deportivos están en una fase de crecimiento como empresas. El problema recae en que si el mercado sigue avanzando y no existe una unión entre todas las empresas del gremio para hacer crecer la demanda, el nicho se saturará cada vez más de competidores, al punto en que solamente las empresas más grandes de venta de productos permanecerán en el mercado. La búsqueda de una unión en un conglomerado de empresas para la formación de un clúster deportivo sería una acción que todos los vendedores de productos deberían buscar establecer. El mercado global es cada vez más fuerte y las empresas locales deben unir fuerzas para mantenerse posicionados donde se encuentran actualmente. Se debe optar por actitudes proactivas y de liderazgo para enfrentar a los turbulentos mercados. El nicho de mercado de los deportes de raqueta cuenta en la actualidad con oportunidades de trabajo independiente. Las empresas de consultoría son las que apuntan a mayor crecimiento en la industria deportiva por lo que los negocios lucrativos de momento y a futuro son las capacitaciones en determinada disciplina, la asesoría en gestión y el marketing deportivo, la creación de eventos para todo tipo de jugadores y la enseñanza privada en clubes, gimnasios, residenciales cerca del grupo objetivo que son las personas de nivel socioeconómico más elevado. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que el bádminton y el tenis de mesa son dos deportes mayormente desarrollados por sus Federaciones, siendo de suma importancia el trabajar de la mano con estas dos instituciones públicas. 113 La herramienta gerencial de la Cadena de Valor permite un análisis panorámico de la situación de la empresa; además, otorga y permite la unión entre las diferentes áreas de la empresa, permitiendo saber cuál es el área más fuerte de la comercializadora que le genera valor percibido al usuario. Es de reconocer que la administración empírica les ha funcionado a las empresas que en esta especialidad la aplican basándose en la experiencia y el conocimiento práctico de ese campo específico. Sin embargo, es recomendable tecnificar los procesos administrativos, pues está más que demostrado que si a la experiencia adquirida mediante la constante práctica, se le agregan procedimientos técnicos académicamente adquiridos, el funcionamiento empresarial puede alcanzar un nivel de optimización en los resultados, impulsando a la empresa adecuadamente, acorde a las exigencias globalizadoras actuales. 114 REFERENCIAS ARNOLD C. Enciclopedia de los Deportes, 1ª. Ed. Tomo 3, Londres: E.P. Publishing Limited, Barcelona: Ediciones Aurora, 1982. 1086 p. BAIGULOV Y.P., A.H. ROMANIN. Fundamentos del Tenis de Mesa, 1ª. Ed., La Habana: Editorial Científico-Técnica, 1988. 395 p. CHELLADURAI., P. Managing Organizations for Sport and Physical Activity: a systems perspective. 2ª ed. 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