PTI Presentación Laja Diguillín Frutícola

<ANEXO 2: FORMULARIO PRESENTACIÓN PROGRAMAS TERRITORIALES INTEGRADOS
ETAPA DE VALIDACIÓN ESTRATÉGICA
I.
ANTECEDENTES
CUADRO N°1: DATOS GENERALES DEL PROYECTO
NOMBRE PROYECTO
Programa Territorial Integrado para las cadenas de valor frutícola en el territorio
Laja Diguillin.
FECHA PRESENTACIÓN DEL
PROYECTO
26/07/2016
FUENTE DE FINANCIAMIENTO
CORFO X
MODALIDAD DE ADMINISTRACIÓN
FIC-R
Directa (CORFO)
DIRECCIÓN REGIONAL
RESPONSABLE
Biobío
EJECUTIVO RESPONSABLE CORFO
Verónica Gómez Venturelli
TELÉFONO
(41)2907742
FNDR
Agenciada (Agente Operador Intermediario) X
CORREO
ELECTRÓNICO
CUADRO N°2: DATOS AGENTE OPERADOR INTERMEDIARIO
NOMBRE INTERMEDIARIO
RUT
NOMBRE EJECUTIVO
TELÉFONO
Otra (Indicar:…..)
CORREO
ELECTRÓNICO
[email protected]
II. FORMULACIÓN DEL PROYECTO
CUADRO N°3: OBJETIVO GENERAL DE LA ETAPA
Indicar el Objetivo General del Proyecto para la Etapa de Validación Estratégica.
Definir y validar el foco de acción del Programa Territorial Integrado para las cadenas de valor de frutillas y Castañas en el territorio Laja
Diguillín.
CUADRO N°4: OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA ETAPA
OE 1
OE 2
OE 3
Caracterizar las cadenas de valor frutícola para frutillas y castañas, identificando mapa de actores, relaciones actuales y
potenciales posibilidades de escalamiento.
Establecer un modelo de gestión territorial, que permita identificar las brechas y posibilidades de encadenamiento
productivo del sector frutícola (frutillas y castañas) del territorio identificado.
Promover un diseño articulado y colaborativo del plan de trabajo para la ejecución del PTI
CUADRO N°5: ANTECEDENTES DE LA INICIATIVA
Señale antecedentes primarios y/o secundarios que justifiquen o complementen la necesidad de implementar un Modelo de Gestión
Territorial.
Un antecedente primario y muy importante lo constituye la ejecución del Piloto denominado “Programa de Articulación Territorial para
la Innovación” (Ministerio de Agricultura 2014-2016), el que se origina desde el sector COMO una experiencia de gestión para el
Territorio. Su diseño implicó la realización de un diagnóstico que identificara ejes productivos, los cuales se priorizaron en base a algunos
criterios: (mercado, condición productiva, aspectos tecnológicos, capital social, arraigo productivo, historia, entre otros). Se formó un
grupo de actores llamado Comité Territorial para la Innovación (CTI) para que representasen la visión de productores, las
organizaciones e instituciones públicas. El objetivo fue trabajar en un acuerdo para la innovación territorial junto a la movilización y
gestión de recursos en un marco de la complementación de Programas de las instituciones ligadas al sector agrario, en un contexto de
sistemas productivos sobre los cuales se incorporaran procesos de innovación para la superación de ciertas brechas, en base a la
construcción de capital social del instalado en el territorio el cual se expresó en el CTI mencionado.
El antecedente secundario más importante lo constituye el modelo de Gestión Territorial de la Región del Biobío. En el año 2002 se
aprobó por parte del consejo Regional, el Programa Aplicación Desarrollo Territorial en la Región del Biobío el cual inicia un proceso de
planificación por territorios para mejorar la inversión pública y generar impactos sustentables en la competitividad de estos. El objetivo
general fue generar un desarrollo regional equilibrado que considerara la diversidad local y territorial apoyando el desarrollo de
capacidades territoriales (Fuente referencia: Publicación Sistematización y Evaluación del Modelo de Gestión Territorial de la región del
Biobío, Diciembre de 2005, GORE BIOBIO).
Los antecedentes mencionados indican experiencia previa y de larga data en pos de una mirada para superar las asimetrías territoriales,
es decir en la Región y el Laja Diguillín en particular, existe cierta vocación para concertarse y buscar complementariedad de
instrumentos de fomento para el desarrollo de la competitividad.
Se ha ido generando, especialmente con el modelo piloto del MINAGRI, una masa crítica de actores territoriales que a través del CTI,
ha generado un ambiente de confianza y valor colaborativo orientado bajo los propósitos y desafíos de cada rubro. El PTI constituye
una oportunidad de continuar generando ese marco de confianza en el que se han desarrollado, por lo que la focalización en uno o dos
rubros requiere de una concertación que no quebrante los vínculos de confianza ya construidos. De allí que será importante en la fase
de validación estratégica entender la cadena de valor en relación el enfoque territorial y sus dinámicas, especialmente para determinar
un modelo de gestión a partir de lo que se ha avanzado en el territorio.
En virtud de lo mencionado, es justificable establecer un Programa Territorial Integrado.
CUADRO N°6: JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Describa la vocación productiva del territorio (Región), utilizando como mínimo datos del PIB, base empresarial del SII y otros
antecedentes.
La vocación productiva del territorio es Agrícola, basada fundamentalmente en una producción ligada a la agricultura y ganadería. La
agricultura es el motor principal junto al comercio y los servicios como actividades económicas principales. Con aproximadamente 5.500
explotaciones con tierra, la participación de la pequeña agricultura es importante con cerca de un 80% de ese total de explotaciones. En el
territorio está ubicada la zona de influencia del Canal Laja-Diguillín con aproximadamente 2.500 explotaciones agropecuarias con derechos
de agua de la citada obra de riego. Este antecedente refuerza la vocación productiva en virtud de contar con un escenario en el corto y
mediano plazo con obras que asegurarán la disponibilidad de agua para riego.
Para reforzar la vocación productiva se aportan tres fuentes de antecedentes secundarios:
1.
En el Cuadro 1 se expresan cifras al 2014, de los valores agregados del PIB nacional ($116.125.011 millones), el PIB Región del Biobío
($9.921.945), el PIB Silvoagropecuario Nacional ($2.660.304) y el PIB Silvoagropecuario de la VIII Región ($511.481).
Cuadro 1: PIB Nacional, Regional y Silvoagropecuario. Referencia 2008 (millones de pesos encadenados)
Año
2010
2011
2012
2013
PIB NACIONAL
98.219.034
103.954.673
109.627.615
113.987.063
PIB REGION DEL BIOBIO
7.402.219
8.456.669
8.514.152
9.015.214
PIB SILVOAGROPECUARIO NACIONAL
2.603.169
2.876.570
2.716.149
2.786.794
PIB SILVOAGROPECUARIO REGION DEL BIOBIO
442.622
488.422
492.282
528.166
Fuente: elaboración propia a partir de Datos Banco Central
2104
116.125.911
9.921.945
2.660.304
511.481
El año 2014, El PIB silvoagropecuario Regional es el segundo más alto a nivel país luego de la VI Región; este representa un 5,1% del PIB
Regional y constituye el 19,2% del producto agropecuario nacional. Los datos anteriores, refuerzan la vocación productiva regional. Se
advierte de acuerdo a estas cifras, que el sector en esta región, mostró una tendencia al alza hasta el año 2013 para luego disminuir en un
3% el 2014 respecto el 3013.
El aporte al PIB de los distintos sectores económicos en la región, indica que la “Industria “Manufacturera y “Servicios Personales” son los
más altos con un 23,8% y 16,2 % respectivamente. Luego, el resto de los sectores productivos aportan cifras parejas ubicando el
Silvoagropecuario en el 10 lugar con un 5,2% del total regional. Sin embargo, las cifras esconden el real aporte de este último sector, todas
vez que en el sector de manufactura (Industria alimenticia, Bebidas y Tabaco, Madera y Muebles, celulosa) incluyen áreas directamente
vinculadas a la actividad silvoagropecuaria no reflejadas en el PIB silvoagropecuario.
2.
Una segunda base de datos provenientes del Servicio de Impuestos Internos (www.sii.cl/estadisticas/empresas_rubro.htm), indica
que el territorio Laja Diguillín tiene declarado un total de 2.290 empresas clasificadas bajo el Rubro “Agricultura, Ganadería, Caza Y
Silvicultura”, de un total de 5.590 empresas, es decir el 38%. La misma fuente, cita que el 50% de las ventas que generan dichas
empresas en el territorio, corresponden a las clasificadas al rubro mencionado.
3.
Otra fuente de información, el sistema de Información Territorial de CONAF (http://sit.conaf.cl/exp/ficha.php), entrega una
clasificación del uso de suelos (SIT, CONAF 2016), y se constata que en el territorio Laja Diguillín, de un total de 421.142 hectáreas, el
suelo clasificado como “Terrenos Agrícolas y “Praderas y Matorrales” el 50,1% en conjunto suman de la superficie equivalentes a
210.814 ha.
El conjunto de estos antecedentes respaldan la vocación productiva del territorio.
Identifique la cadena de valor y sus principales características.
El programa de gestión territorial de MINAGRI identificó 4 cadenas, de las cuales se propone considerar el análisis de dos de ellas para un
PTI en su fase de validación (Frutillas y Castaños). Hay razones de orden técnico y estratégico. Desde lo técnico ambas cadenas han mostrado
grados de dinamismo en términos de generación de negocios, aumento de superficie establecida, innovaciones de producto (frutilla
orgánica), prospección de tecnologías (GTT castañas INIA).
Desde lo estratégico, vinculado a lo realizado con el CTI, se ha construido cierto capital social que sienta bases de un modelo de gestión del
PTI, en un contexto de valor colaborativo, siendo este esencial en la generación de procesos de innovación, por lo que la focalización en
uno o dos rubros requiere de una concertación que no quebrante los vínculos de confianza ya construidos.
VARIABLE
FRUTILLA
CASTAÑA
Las empresas que conforman la cadena se clasifican de acuerdo a sus funciones y roles en la misma. Por un lado están
aquellas que se sitúan a nivel de PROCESO, tales como proveedores de diversos servicios y bienes y por otro, los
productores en el eslabón de TRANSFORMACIÓN, y aquellas vinculadas a la comercialización.
Asistencia técnica: centrada en profesionales Asistencia técnica: fundamentalmente hay dos fuentes que
inscritos en los registros de consultores de proveen asistencia técnica, una institucional a través de INIA
extensionistas del Instituto de Desarrollo (MINAGRI) que constituye el GTT de productores de castaños, y la
Agropecuario (Programas SAT - Prodesal) así como segunda a través de asesores privados.
los pertenecientes a las empresas compradoras. Se Bienes e insumos: fundamentalmente las empresas importantes
suman los otorgados por INIA (asistencia a son los viveros que abastecen de plantas de castaño marrón, se
seminarios, talleres y programas de berries de INIA describen dos importantes para el territorio (Vivero Austral de la
con su programa territorial y el convenio INDAP ciudad de Talca y “Cinco Puertas” en Victoria). Hay personas
INIA). Existe un NODO CORFO que contempla naturales que hacen plantas a pedido pero de manera informal.
acciones de asistencia técnica. En este nivel se No hay proveedores de importancia en materia de insumos pues
puede clasificar a las empresas certificadoras para es un frutal muy sano con ausencia de enfermedades por tanto,
productos químicos no se aplican.
rubros orgánicos.
Bienes e Insumos: Empresas proveedoras de Producción: En el territorio pueden clasificarse dos tipos: el
plantas (Planasa y Agrícola Llahuén), mulch empresario agrícola y el productor tradicional. a).- El empresario
(Filamerica, Agrisol y Protekta), insumos de riego agrícola basa su producción en huertos nuevos con el 100% de
(Comercial Chillán, Hidroaventura), fertilizantes y castaña tipo marrón. Lo conforman un grupo heterogéneo de
fitosanitarios (Copeval, Tattersal, Coagra, Copelec). alrededor de 15 empresarios que no necesariamente provienen
En rigor corresponden al inventario de recursos con del mundo agrícola. Los rangos de superficie van desde 10 a 160
MASA
que cuenta la cadena, sumando el suelo, la hectáreas y en el territorio del Laja-Diguillín superan las 550
CRITICA DE
infraestructura de riego.
hectáreas el conjunto de estos empresarios. b).- El agricultor
EMPRESAS
Producción: Se pueden clasificar como una masa tradicional”, el cual en promedio dispone de un predio de 15
crítica de 60 empresas que en total suman 80 ha. en hectáreas de terreno, la mayor parte posee castaños heredados
la zona comprendida Bulnes-San Ignacio-El Carmen. de sus antecesores que se establecieron hace más de 100 años. En
Ellos desarrollan el itinerario técnico desde la general el productor tradicional no supera las 5 hectáreas de
plantación a la cosecha y comercializan la superficie establecida con castaños, salvo excepciones, además,
producción en un 80%. Asimismo se encuentra una no realiza ninguno de los manejos agronómicos habituales en
empresa de 11 productores quienes forman Biobío huertos frutales tales como: aplicación de fertilizantes,
Organic´s cuyo giro es la comercialización de fruta y plaguicidas, acaricidas o fungicidas. La única labor que realiza es el
está habilitada para exportar fruta orgánica.
control manual de malezas previo al período de cosecha. Se
Empresas ligadas a la comercialización: En la parte contabilizan aproximadamente un total de 150 productores, la
de empresas ligadas a la COMERCIALIZACIÓN hay mayoría concentrado en la comuna de El Carmen.
un amplio espectro y se refiere al conjunto de Empresas ligadas a la comercialización: está integrado por varios
compañías que compran la frutilla para congelado. actores, como los productores, intermediarios, distribuidores y
Las empresas son: COMFRUT, FRUTICOLA OLMUÉ, exportadores. La mayor parte de ellos opera en la provincia de
ALIFRUT, VALLE FRÍO.
Ñuble. Los tratos son distintos dependiendo del grado de relación
entre estos actores, se dan diversas modalidades de vinculación
en esta cadena, siendo bastante diversificado.
La etapa de validación propone contar con un conocimiento acabado de estos actores, quienes son, clasificarlos de
acuerdo a su rol (socios, promotores, institucionales), sus objetivos, relación con el territorio y entre ellos, además de su
vinculación con los eslabones de comercialización. En este contexto, el CTI vigente debería sufrir modificaciones, toda
vez que se integran actores que en la actualidad no participan.
VARIABLE
ENCADENAMIENTOS
PRODUCTIVOS
1
FRUTILLA
CASTAÑA
Los
productores
comercializan El productor constituye el punto de inicio de la cadena,
fundamentalmente a COMFRUT, FRUTICOLA pudiendo identificar dos modalidades de negociación. Una
OLMUÉ, ALIFRUT y VALLE FRÍO, en el mercado de ellas son los preacuerdos, los cuales corresponden a
apareció recientemente otro actor, la empresa contratos establecidos con las exportadoras en los cuales la
FERTRASA con quienes una empresa del exportadora entrega un anticipo. La otra modalidad
territorio ha gestionado encadenamientos para corresponde a negociación directa al momento de la
servicios de acopio y congelado. Un elemento cosecha, generalmente con intermediarios. En cuanto a las
interesante de esta cadena, es que no hay modalidades de entrega hay tres sistemas (entrega en
intermediarios, es decir los productores predio se utiliza generalmente por pequeños productores
establecen negociaciones directamente con la que comercializan con intermediarios, el traslado a centros
industria quien oficia de poder comprador. Los de acopio se utiliza por los productores de menor tamaño.
productores han logrado negociar de manera La tercera modalidad corresponde al traslado a las
conjunta con la Agroindustria mejorando las instalaciones del cliente comprador, siendo este
condiciones de compra y el acuerdo sobre el generalmente las exportadoras y es utilizado por
precio. La negociación de contratos para la productores de mayor tamaño que establecen tratos directo
temporada incluye un acuerdo de precio y un con esa modalidad de entrega). Las Principales exportadoras
volumen de fruta comprometido. Esta situación identificadas y que se encuentran operando en forma
es excepcional, en general, los contratos de regular son: Agroindustria San Francisco, ubicada en Chillán,
alianzas comerciales establecen solo un “precio Kugar Export Ltda., ubicada en Los Ángeles, , InovChile SPA,
de mercado” y son contratos individuales con en Chillán, Marcelo Viviani Heise – Vitalfrut Chile Ltda.,
cada productor. Con esta negociación ubicado en Los Ángeles, todas de la Octava Región.
Agroindustria logra acordar el abastecimiento de Otro actor de la cadena son las plantas de procesamiento
600 a 800 toneladas de fruta de una vez en un para venta nacional, las que operan generalmente
solo contrato, en lugar de tener que hacer más abasteciéndose mediante un número relativamente bajo y
de veinte contratos individuales1.
estable de intermediarios con los que establecen relaciones
La empresa asociativa
Biobio Organic´s comerciales Las empresas identificadas son Sociedad
recientemente creada por productores que Comercial Adriana Molina E Hijos Ltda., Región
entregaban individualmente a la industria, Metropolitana; Conservas comercial Perelló, ubicada en Los
acopia y contrata servicios de congelado para su Ángeles, Octava Región; Comercializadora Novaverde Ltda.,
fruta (operan para tres containers), y en vista de nombre comercial Guallarauco, Región Metropolitana. Otro
esto, se presentan nuevos actores –Bayas del actor identificado corresponde a la empresa dirigida por
Sur, Empresa san Clemente- con nuevas Morelia Lavados, ubicada en sector denominado “Ciruelito”,
opciones de encadenamiento productivo comuna de Pinto, Octava Región y cuyo producto consiste
(compran fruta congelada para jugos orgánicos y en castañas peladas y congeladas.
blocks.).
La etapa de validación deberá identificar y caracterizar estos encadenamientos productivos desde la producción
de bienes y servicios (Plantas, insumos, asistencia técnica, transformación y comercialización) y relevar otros
que sean potenciales e interesantes de incluir en la etapa de ejecución PTI, además de constatar las trabas,
nudos y brechas que dificultan encadenamientos virtuosos y fluidos de manera de precisar escalamientos
posibles y espacios de innovación en la cadena. Adicionalmente, se deberá pesquisar los nuevos requerimientos
tecnológicos, de asistencia técnica y de nuevo conocimiento para la diversificación productiva, en el caso de
frutillas hacia otros berries y en la castaña, nuevas opciones de agregación de valor. Los encadenamientos se
deberán establecer entre otras variables, el sentido territorial, sus condiciones de arraigo y generación de
enclaves locales.
A partir de informe “Inclusión, desarrollo de capacidades y de redes sociales, para fortalecer el proyecto de Articulación institucional
de los servicios públicos agrícolas y forestales para la investigación, desarrollo e innovación en territorios priorizados”. Universidad de
Sussex, 2015. MINAGRI.
VARIABLE
PRESENCIA
INSTITUCIONAL
VARIABLE
CARTERA DE
PRODUCTOS
SERVICIOS
FRUTILLA
CASTAÑA
La estructura relevante que cobija la institucionalidad es el Comité Territorial de Innovación conformado por
actores públicos y privados, otorgando la densidad institucional para una adecuada base de construcción de
capital social y ser un punto de partida para sumar más actores a las cadenas y, con ello, la adecuada
representatividad de los mismos.
Un factor esencial es fortalecer el mecanismo de relación y articulación público-público, privado - privado y
públicos - privados, ambos con dinámicas distintas de relación pero que el programa piloto del MINAGRI ha
logrado establecer una estructura adecuada. La sectorialidad pública del Agro (INIA, FIA, INDAP, CNR) está muy
relacionada con estas cadenas y, por tanto, presente dentro de la institucionalidad. Así mismo se suman otros
actores que será necesario detectar su posibilidad de participación como operadores intermediarios de CORFO
(Codesser, Copeval), asociaciones representativas de carácter gremial, proveedores de bienes, servicios, etc.
FRUTILLA
CASTAÑA
Ambas cadenas identifican un conjunto de productos o servicios que se presentan en los distintos eslabones,
comenzando con la prestación de servicios de asistencia técnica y de investigación desde los instrumentos
públicos (SAT - INDAP, GTT INIA, NODO CORFO); la etapa de validación deberá identificarlos y evaluar su
consistencia, periodicidad y coherencia con las brechas de la cadena. Los servicios de proveedores de insumos,
plantas, materiales también se identifican y están muy relacionados con el eslabón de proceso que realizan los
agricultores, por tanto al caracterizar adecuadamente las cadenas se podrán configurar las relaciones
existentes, su robustez y posibilidades de encadenamiento. Desde el proceso a la comercialización se originan
una serie de productos (Frutilla en fresco para congelado -80%-o fresco -20%- para mercados locales, castañas
naturales); ellas se transfieren a través de diversos servicios a la industria que procesa y comercializa par la vía
de intermediación de terceros, transporte, servicios de packing congelado entre otros.
Las oportunidades principales que se vislumbran Las oportunidades principales que se vislumbran están
están en los siguientes ámbitos:
en los siguientes ámbitos:
−
OPORTUNIDADES DE
INCORPORACIÓN DE
TECNOLOGÍAS.
OTRAS ESPECÍFICAS A
LA CADENA DE
VALOR/TERRITORIO.
Riego asociado al uso de energías − Iniciativas o tecnologías que contribuyan a
sustentables.
solucionar el problema de la falta de mano de obra
− Programación automática de riego, debido al
en período de cosecha.
aumento de superficie y de cuarteles.
− Tecnologías que apunten al desarrollo productivo:
− Aumento de la superficie de cultivos orgánicos.
i.
Ajustar los cultivares a determinadas
− Diversificación
productiva
berries
condiciones edafoclimáticas, desarrollar
(Frambuesas, arándanos y moras).
portainjertos apropiados.
− Mecanización agrícola por efectos de la
ii. Seleccionar cultivares tradicionales chilenos
disminución de la disponibilidad de mano de
con características sobresalientes.
obra.
iii. justar tecnologías de poda y riego entre
− Nuevas variedades y tecnologías de
otras).
producción tanto para destino fresco como − mayor valor agregado de las castañas.
procesado.
− Iniciativas tecnológicas que contribuyan a extender
− Mayor vida de poscosecha y mejoramiento de
duración de la castaña después de cosechada
las características de color y sabor de la fruta
(investigación de nuevas variedades).
− Certificación orgánica para mercados.
− Valor agregado
La etapa de validación deberá detectar las iniciativas de innovación tecnológica vinculadas al desarrollo técnico
que apunte a superar brechas que se detecten en esta fase.
-
-
Caracterice la base empresarial y las instituciones públicas y privadas vinculadas al Proyecto, indicando los distintos niveles de
relaciones entre ellos y las fallas de coordinación existentes.
Los productores que constituyen la base empresarial de las cadenas de valor responden a determinadas tipologías, en el caso de los
productores de castañas los antecedentes del programa de gestión territorial del MINAGRI, indican que la superficie promedio de la
explotación es de 15 hectáreas, de las cuales 1,21 se ocupa por castaños, la mayoría con variedades de castaños tradicionales. Antecedentes
de una muestra cercana a 90 productores, 16 tienen establecido castaño tipo marrón, lo que equivale al 20% del total de productores de
esa muestra. La producción promedio se sitúa en 3.857 kilos por productor, lo que equivale a un rendimiento de 3.008 kg/ha. En general
no hay sistemas de guarda del producto, lo que implica problemas de sanidad poscosecha en un periodo no más allá de un mes, lo cual se
constituye en una brecha tecnológica de importancia y a la vez en una oportunidad de desarrollo tecnológico del PTI.
En términos generales se describe un tipo de productor tradicional que maneja huertos de variedades chilena o tradicional, algunos con
iniciativas de establecimientos de huertos con variedades nuevas. Un segundo tipo es aquel que basa su producción en huertos nuevos de
castañas del tipo marrón en grandes superficies, tratándose de empresarios agrícolas y no agrícolas.
Los productores de frutillas del territorio obedecen a una caracterización cuya variable principal de diferenciación es la superficie disponible
para el rubro. Un primer tipo se sitúa en una superficie de 0,25 a 1 ha. Una segunda tipología controla una mayor superficie en rangos 1 a
3 hectáreas en promedio. Se contabilizan unos 60 agricultores con diversos grados de desarrollo en términos de gestión y productividad,
aquellos que han iniciado el cultivo recientemente se orientan a mercados locales en fresco y con manejos convencionales para luego,
crecientemente encadenarse a la agroindustria como mercado de destino. La creciente sumatoria de cultivos orgánicos indica niveles de
especialización en vista de demandas específicas del mercado comprador.
Complementa la base empresarial como actores importantes, aquellos que se encuentran en los distintos eslabones de la cadena, ya sea
los que proveen servicios de bienes e insumos (viveros, insumos, asistencia técnica, riego, certificadoras) o los que están en el eslabón
posterior a la producción, es decir los servicios de comercialización, transporte, empresas compradoras, servicios de acopio y de frío.
Este conjunto de empresas productivas agrupadas en los distintos eslabones de las cadenas, conforma la institucionalidad privada con
distintos niveles de relación y “calidad” de coordinación entre ellas. Fundamentalmente la relación Privados-Privados obedece a intereses
comerciales y objetivos particulares, en este sentido es posible afirmar que no se advierten fallas de coordinación, toda vez que su
articulación es explícita, no obstante no es posible advertir niveles de cohesión importantes que impliquen espacios de trabajo conjunto,
es un tema que se debe constatar en una etapa de validación.. La asimetría de información es una falla constante en la coordinación y se
atribuye a un ejemplo clásico de fallas de mercado, esto afecta especialmente a los productores más pequeños que al no contar con ella,
se dificulta la toma de decisiones, se tornan dependientes de asesores y externos
La relación entre públicos, es más compleja y es este sector donde se advierten mayores fallas de coordinación ante la dificultad de romper
las agendas sectoriales de las instituciones que lo conforman (FIA, INDAP, CNR, INIA), sin embargo el Comité Territorial de Innovación ha
sido una instancia que ha quebrado esta situación, transformándose en un espacio real de coordinación. Las fallas de coordinación se
expresan al momento de articular objetivos comunes, diversidad de instrumentos no complementarios, incapacidad de sumar más y nuevos
actores tanto a nivel de tamaño de los productores como empresariales. Es importante resaltar que la experiencia de construcción de los
Comités Territoriales de Innovación, parte por vincular a las distintas entidades de los servicios agrícolas con el fin de hacerlos parte de la
conversación sobre las demandas de los agricultores, llevándolos a niveles de involucramiento y confianza importantes que poco a poco
han provocado espacios de comunicación entre ellos para focalizar mejor sus esfuerzos e inversión, dando así, una articulación inicial entre
servicios agrícolas ofertados al territorio. Esto conlleva a la necesidad no solo de levantar el mapa de actores y la densidad institucional
relacionada con la cadena de valor, sino de la disponibilidad por parte de estas entidades y sus funcionarios para participar, involucrarse,
escuchar el entorno y ponerse al servicio de ello.
CUADRO N°7: PLAN DE TRABAJO ETAPA DE VALIDACIÓN ESTRATÉGICA
N°
1
OBJETIVO
Caracterizar las
cadenas de valor
de frutillas y
castañas,
identificando
mapa de actores,
relaciones
actuales y
potenciales
posibilidades de
escalamiento.
ACTIVIDAD
Identificar,
caracterizar y
diseñar la cadena
de valor de
frutillas y
castañas para el
territorio.
DESCRIPCIÓN
Se debe identificar, caracterizar y analizar todos los antecedentes que permitan conocer el
sector frutícola (Frutillas y castañas) del territorio estudiado desde aspectos productivos,
gestión y comercialización.
Ello permitirá, identificar a todos los representantes de la cadena, levantar brechas y puntos
críticos del sector, de manera tal, de identificar y activar el vínculo con actores e informantes
clave de la cadena de valor en el territorio.
Para ello se contempla realizar entrevistas a todos los actores, incluyendo a expertos del área,
empresarios, académicos, sector público y otros relacionados con el sector.
Para la obtención de esta información se realizarán entrevistas individuales, para luego
realizar Focus group, los cuales permitirán una integración entre los distintos participantes
quienes, identificarán de forma participativa los roles y los perfiles de liderazgo colaborativo
que permitan la sostenibilidad del proceso.
Lo anterior se realizará a través de a lo menos 4 talleres y visitas a los todos los participantes
que pertenecen al sector productivo de frutillas y castañas del territorio Laja Diguillín.
Total Horas: 198
Consultoría: $5.148.000
Gastos operacionales: $1.068.000
Otros ítems de gastos: Relatorías, viáticos, transportes, salones, equipamiento y materiales.
Diseño y
Definición del
Mapa de actores.
Con la información recopilada en las entrevistas dirigidas a los diversos actores
participantes dentro de la industria analizada, se procederá a la realización de un mapa
conceptual, en el cual se identificarán detalladamente los actores que participan en la
cadena de valor.
Esta acción será realizada por un profesional externo (consultoría) que sea conocedor de
la cadena, del territorio analizado, y que tenga un conocimiento claro del rubro.
Con esta acción se podrá facilitar el conocimiento de la cadena, caracterización de los
productores
Con todos los antecedentes, será posible dibujar el mapa de actores, sus interrelaciones,
densidad institucional, y, además, definir de manera conjunta oportunidades de
escalamiento productivo y colaborativo para los productores de frutillas y castañas del
territorio de Laja Diguillín.
. Total Horas: 100
Consultoría: $2.600.000
Gastos operacionales: $300.000
Otros ítems de gastos: Relatorías, viáticos, transportes, salones, equipamiento y
materiales
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
COSTO $
• Entrega
de
informe con la
caracterización
de la cadena de
valor.
• Encuestas
firmadas.
• Listado
de
Asistencia
a
talleres.
•Fotografías
$6.216.000
Formato
de
entrevista,
Cuestionario,
registro
de
información
levantada. Base
de
datos
terminada.
(documento
físico,
fotos),
Informe técnico,
documento
escrito y digital
$2.900.000
N
°
2
OBJETIVO
Establecer un
modelo de gestión
territorial, que
permita identificar
las brechas y
posibilidades de
encadenamiento
productivo del
sector frutícola
(frutillas y
castañas) del
territorio
identificado.
ACTIVIDAD
Actualización de
brechas y
oportunidades de
desarrollo
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
DESCRIPCIÓN
La información que sea recopilada a través de las entrevistas individuales
dirigidas, además de los focus group, será sistematizada, y a la vez utilizada
como una línea base actual del sector frutícola (frutillas y castañas) y
también del territorio estudiado. Esta información permitirá vislumbrar la
situación actual del sector y territorio versus la situación ideal a la que se
pretende llegar con la ejecución del programa territorial integrado.
La situación ideal debe ir directamente relacionada con el desarrollo
competitivo de los productores de frutillas y castañas, identificando los
potenciales nuevos mercados a los cuales se pretende llegar.
La información recopilada será sometida a una nueva revisión por parte de
personas expertas, quienes darán su visto bueno y aplicarán observaciones
y/o comentarios a la información recibida.
Total Horas: 100
Consultoría: $2.620.000
Gastos operacionales: $345.000
Otros ítems de gastos: Relatorías, viáticos, transportes,
equipamiento y materiales
salones,
Formato de entrevista,
Cuestionario, registro de
información levantada.
Base de datos terminada.
(documento físico, fotos),
Informe
técnico,
documento escrito y
digital
COSTO $
$2.965.000
N°
OBJETIVO
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
COSTO $
Informe Técnico asesoría
especializada. Registros
de asistencia
Documento escrito y
digital
$1.300.000
Se propondrán áreas de trabajo que el PTI debiera ejecutar con su
respectiva validación. Dichas áreas provienen del mapa de actores y
su cadena de valor con flujos y relaciones, además de las
oportunidades de desarrollo tecnológico y brechas detectadas.
3
Promover un diseño
articulado y
colaborativo del
plan de trabajo
para la ejecución
del PTI
Definir y validar las
áreas de trabajo a
considerar en el PTI.
Así mismo como consecuencia de las actividades anteriores, se
propondrán un conjunto de variables que permita la adecuada
medición de impacto en lo concerniente al escalamiento competitivo
e impacto en el territorio a alcanzar
El plan de trabajo propuesto contempla: actividades a realizar, plazos
de ejecución, responsables, presupuesto e indicadores. Los
indicadores se relacionarán directamente con las brechas
identificadas en la actividad anterior, de modo que le sirvan a los
diversos actores involucrados en este proyecto para conocer si hubo o
no escalamiento productivo.
Luego de contar con los resultados se procederá a hacer la
presentación a los diversos actores directa e indirectamente
involucrados en el sector productivo y en el territorio identificado,
permitiendo incorporar información complementaria, a la recopilada
en las entrevistas y focus groups, de modo tal, de hacerle ajustes
finales.
Total Horas: 30
Consultoría: $780.000
Gastos operacionales: $520.000
Otros ítems de gastos: Relatorías, viáticos, transportes, salones,
equipamiento y materiales
Sub total Consultorías$
Sub total Gastos operacionales
TOTAL
11.148.000
2.233.000
13.381.000
CUADRO N°8: CARTA GANTT ETAPA (Marcar con X los meses de desarrollo)
N°
ACTIVIDAD
Mes 1
Identificar, caracterizar y diseñar la cadena de
1
X
valor de frutillas y castañas para el territorio
Definición del mapa de actores, diseño y
2
visualización de la cadena de valor, esquema de
X
flujos y relaciones.
Actualización de brechas y oportunidades de
3
desarrollo
Definir y validar las áreas de trabajo a
4
considerar en el PTI.
Mes 2
Mes 3
X
X
X
CUADRO N° 9: PRESUPUESTO ETAPA DE VALIDACIÓN ESTRATÉGICA
n°
ITEM
COSTO TOTAL
APORTE CORFO ($)
1. GASTOS DE OPERACIÓN.
1.1
Consultoría(s).
11.148.000 $11.148.000
1.2
Gastos operacionales directos asociados a la ejecución
del proyecto.
1.3
Gastos de promoción y difusión.
2.233.000 $2.233.000
$
SUBTOTAL GASTOS DE OPERACIÓN
13.381.000 $13.381.000
2. GASTOS DE RECURSOS HUMANOS
2.1
Remuneración, viáticos y otros.
SUBTOTAL GASTOS DE RECURSOS HUMANOS
3. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (OVERHEAD)
3.1
Overhead (Hasta $2.000.000).
6.600.000
$6.600.000
6.600.000
$6.600.000
$
$
2.000.000 $2.000.000
SUBTOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
TOTAL DE GASTOS ($)
2.000.000 $2.000.000
19.981.000
NOMBRE Y FIRMA DIRECTOR(A) REGIONAL
$19.981.000