diseño del plan estrategico para la empresa de calzado salamandra
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DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES EN LA CIUDAD DE BOGOTÀ DE 2009 AL 2012 JOHANNA LEMUS GARCIA DAYANA PIÑERES GONZALEZ UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS PROYECTO DE GRADO BOGOTA, SEPTIEMBRE DE 2009 1 DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES EN LA CIUDAD DE BOGOTÀ DE 2009 AL 2012 JOHANNA LEMUS GARCIA DAYANA PIÑERES GONZALEZ Director: LUIS SADY VIVAS UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS PROYECTO DE GRADO BOGOTA, SEPTIEMBRE DE 2009 BOGOTA, SEPTIEMBRE 2009 2 PAGINA DE ACEPTACIÓN. Nota de aceptación: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Firma del jurado __________________________ GILMA ARDILA DUARTE Firma del jurado __________________________ JUAN ARIAS BARRETO Septiembre 07 de 2009 3 AGRADECIMIENTO En el transcurso de la carrera, he logrado adquirir conocimientos y experiencia para ser una profesional integral, que brinda sus conocimientos a un mundo habido de profesionales con virtudes y valores, dispuestos a servir y entregar lo que es y ha logrado ser .El mayor eco del silencio es la indiferencia. No sin antes, agradecer a Dios que me permitió aprender, crecer, luchar y vivir por un sueño hecho realidad, y en el camino, gente que me brindo sus vidas y en ellas descubrir un Dios presente en ellos. A mis padres, porque han creído y confiado en mis decisiones, a mi sobrina que me irradia con su alegría para seguir. A mis amigos incondicionales que me brindan su tiempo, escucha y sus vidas. Dayana Piñeres González 4 A Dios Gracias Señor por el privilegio que me haz dado de culminar esta etapa de mi vida , por la fortaleza que me diste en los momentos difíciles , la provisión financiera que nunca falto para costear mi carrera ,por los docentes y compañeros que estuvieron a mi lado ya que de cada uno de ellos aprendí algo nuevo cada día. A Mis Padres Gracias por su apoyo y comprensión incondicional, se que este titulo es un triunfo de todos y para todos. A Dayana Gracias por tu apoyo y paciencia durante este tiempo; Dios me permitió conocerte por que como lo dice su palabra “dos son mejor que uno” ,ya que sin tu ayuda no hubiese sido posible llegar a la meta . A el Profesor Luis Sady Vivas Por su tiempo y orientación oportuna. A la Universidad de La Sallé Por ser facilitadora en la tarea de formar profesionales para este País que necesita tanto de un liderazgo honesto, capaz y preparado para enfrentar los retos que en esta sociedad nos demanda. JOHANNA LEMUS GARCIA 5 CONTENIDO INTRODUCCIÒN 1. TEMA 1.1 Línea de Investigación 1.2 Sublinea de Investigación 1.3 Relación con Administración de Empresas 1.4 Titulo del Proyecto 2. PROBLEMA 2.1 Planteamiento 2.2 Formulación del Problema 3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo General 3.2 Objetivos Específicos 3.3 Propósitos 3.4 Metas 3.5 Comunicación y Divulgación de Resultados 4. JUSTIFICACIÓN 5. HIPÓTESIS 5.1 Hipótesis de Primer Grado 5.2 Hipótesis de Segundo Grado 6. MARCO DE REFERNCÍA 6.1 MARCO TEÓRICO 6.1.1 Definición planeaciòn Estratégica 6.1.1.1 Principios Planeación Estratégica 6.1.2 Proceso de Planeación Estratégica 6.2 MARCO CONCEPTUAL 6.3 MARCO EMPRESARIAL 6.3.1 Misión 6.3.2 Visión 6.3.3 Principios Corporativos 6.3.4 Cultura Organizacional 6.4 MARCO ADMINISTRATIVO 6.4.1 planeaciòn Estratégica 6.4.2 Diagnostico Estratégico 6.4.3 Matriz de Amenazas y Oportunidades (DOFA) 6.4.4 Matriz (PEEA) 6.4.5 Matriz (MPEC) 6.4.6 Indicadores de Gestión 6.4.6.1 Que son Indicadores de Gestión 6.4.6.2 Atributos Indicadores de Gestión 6.4.7 Balanced Scorecard (BSC) 6.4.7.1 Que es Balanced Scorecard 6.4.7.2 Perspectiva Fundamental (BSC) 6.4.8 Mapa Estratégico 6 PAG 10 11 11 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 17 17 17 18 19 19 20 20 21 23 23 24 24 24 25 26 26 27 27 28 28 29 29 30 31 31 32 6.4.9 Perspectiva Financiera 32 6.4.10 Perspectiva del Cliente 33 6.4.11 Perspectiva Proceso Interno 33 6.4.12 Perspectiva de Innovación y Formulación 34 6.4.13 Que es un Sistema de Información 34 6.4.14 Tipos de Sistemas de Información 35 6.4.15 Misión, Visión Estratégica 36 6.5 MARCO LEGAL 37 6.6 MARCO GEOGRAFICO 37 7. DISEÑO METODOLÓGICO 38 7.1 TIPO DE INVESTIGACION 38 7.2 POBLACION Y MUESTRA 38 7.3 METODO DE INVESTIGACIÓN 38 7.3.1 Método de Observación 39 7.3.2 Método Inductivo 39 7.3.3 Método Deductivo 39 7.3.4 Método de Análisis 39 7.4 FUENTES Y TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN 39 7.4.1 Fuentes Primarias 40 7.4.1.1 Entrevista Estructurada 40 7.4.2 Fuentes Secundarias 40 7.5 INVESTIGACIÓN DE CAMPO 40 7.5.1 Análisis de la Entrevista en Profundidad 40 8. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 43 8.1 PERFILES Y MATRICES 43 8.1.1 Hoja de Trabajo 44 8.1.1.1 Matriz DOFA 46 8.1.1.2 Matriz de Impacto DOFA 47 8.1.1.3 Perfil de Capacidad Interna (PCI) 48 8.1.1.3.1 Análisis (PCI) 49 8.1.1.4 Perfil de Capacidad Externa (POAM) 49 8.1.1.4.1 Análisis (POAM) 49 8.1.1.5 Perfil Ponderado (PCI) 53 8.1.1.6 Perfil Ponderado (POAM) 54 8.1.1.7 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 55 8.1.1.7.1 Perfil Ponderado (MPC) 55 8.1.1.7.2 Análisis Perfil Competitivo 55 8.1.1.8 Matriz Posición Estratégica y Evaluación (PEEA) 56 8.1.1.8.1 Análisis Matriz (PEEA) 58 9. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 59 9.1 MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA 59 (MPEC) 9.1.1 Análisis Matriz (MPEC) 59 9.2 MATRIZ SELECCIÒN ESTRATEGICA CUALITATIVA 61 10. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 62 11. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS 63 7 11.1 ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA 11.1.1 Estructura Propuesta 11.1.1.1 Misión 11.1.1.2 Visión 11.1.1.3 Principios Corporativos 1.1.1.3.1 Principios 11.1.1.3.2 Valores 11.1.1.4 Organigrama 11.1.1.4.1 Descripción del Organigrama 11.2 ESTRATEGÍA RECURSOS HUMANOS 11.2.1 Políticas de Higiene y Seguridad Industrial 11.2.1.1 Protección Contra Incendio 11.2.1.2 Diseño de Estructura de Talento Humano 11.2.1.2.1 Descripción del Puesto de Trabajo 11.2.1.2.2 Selección y Contratación de Personal 11.2.1.2.2.1 Procedimiento de Selección y Contratación 11.2.1.2.2.2 Procedimiento Inducción, Entrenamiento y Capacitación 11.2.1.2.2.3 Procedimiento de Evaluación Desempeño 11.3 ESTRATEGÍA DE PRODUCCIÓN 11.3.1 DISEÑO DE PLANTA 11.3.2 Proceso de Producción de Calzado 11.3.2.1 Diagrama de Procesos de Operación 11.3.2.2 Control de Producción 11.4 ESTRATEGIA DE MERCADO 11.4.1 Matriz de Segmentación de Clientes 11.4.2 Ciclos de Vida del Producto 11.4.2.1 Matriz BCG 11.4.2.1.1 Productos VACA 11.4.2.1.2 Productos ESTRELLA 11.4.2.1.3 Productos DILEMA 11.4.2.1.4 Productos PERRO 11.5 ESTRATEGIA FINANCIERA 11.5.1 Balance General Consolidado 11.5.1.1 Análisis Horizontal Balance General 11.5.2.2 Análisis Vertical Balance General 11.5.2 Estado de Resultado 11.5.2.1 Estado de Resultado año 2007 11.5.2.2 Estado de Resultado año 2008 11.5.2.3 Estado de Resultado Proyectado 11.5.2.4 Análisis Financiero 11.5.2.5 Proyección de Ventas 11.5.2.6 Análisis de Proyección de Ventas 11.5.2.7 Flujo de Caja 11.5.2.8 Análisis Flujo de Caja 11.5.2.9 Depreciación 8 63 63 63 64 64 64 65 66 66 67 67 68 68 69 70 71 72 73 75 76 78 84 85 88 88 89 89 90 91 92 93 94 94 95 95 96 97 98 99 99 101 101 101 11.5.3 Indicadores Financieros 11.5.3.1 Tasa de Interés de Retorno (TIR) 11.5.3.1.1 Análisis TIR 11.5.3.2 Punto de Equilibrio 11.5.3.3 Presupuesto de MOD Y MP 11.5.3.4 Estado de Costos Proyectados 12. PLANTACIÓN DEPARTAMENTAL 13. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA 14. MAPA ESTRATEGICO DE SALAMANDRA SHOES 15. BENEFICIOS Y APORTES 15.1 CONCLUSIONES 15.2 RECOMENDACIONES 102 103 103 104 104 105 106 107 108 110 110 111 BIBLIOGRAFÍA LISTADO DE ANEXOS 112 114 9 INTRODUCCION Las empresas de todo el mundo se enfrentan a acelerados cambios tecnológicos, apertura de mercados y agresiva competencia; retos cada vez mayores que deben ser superados para garantizar su competitividad y supervivencia, es por esto que plantear estrategias acertadas que direccionen a la organización para el alcance de sus objetivos les permite ser sostenibles en el tiempo. La economía Colombiana así como sus diversos sectores no pueden ser ajenos a esta realidad, el sector de las manufacturas de cuero representa para Colombia una importante fuente de empleo y divisas , a pesar de ser un sector golpeado por los cambios económicos del ultimo lustro sigue estando presente en las estadísticas. Es importante entender que las MIPYMES son las de mayor importancia en la economía colombiana, fuente de empleo en el país. Esta investigación en particular pretende a través del caso de la empresa de calzado Salamandra Shoes & Accesories encontrar respuestas, a su aporte y beneficio social, cultural, gremial y poder aplicar alternativas de solución para la empresa. Salamandra Shoes & Accesories es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de calzado para mujer; el enfoque de negocio se basa en ofrecer un producto mediante colecciones que brindan versatilidad y una excelente calidad en el proceso de producción. Cuenta con una administración de prácticas empíricas características de las empresas con orígenes familiares. A partir de diferentes estudios se pondrá de manifiesto el desarrollo de este tipo de empresas y su ciclo de vida, logrando identificar los aspectos críticos que se trataran con carácter administrativo, implementando estrategias para mejorar el desempeño productivo, comercial, administrativo y financiero de Salamandra Shoes & Accesories. El desarrollo del presente estudio permite diagnosticar las condiciones actuales de funcionamiento de la empresa y la implementación de un cambio en todas y cada una de las áreas que conforman la empresa Salamandra Shoes & Accesories, mediante el diseño del plan estratégico el cual generará el redireccionamiento de la empresa llevándola a el alcance de los objetivos propuestos. 10 1. TEMA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ALTA GERENCIA 1.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN DESARROLLO EMPRESARIAL 1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Los mercados globalizados muestran nuevas realidades y acelerados cambios al entorno de las empresas, motivo por el cual las organizaciones en todo el mundo se han visto abocadas a desarrollar habilidades especiales que les permitan identificar y resolver las dificultades que dicho entorno les plantea. “Una organización sin estrategias, es como un barco sin timón; que avanza en círculos” 2ejercer un liderazgo proactivo con el fin de llevar a la organización a su máxima productividad es la herramienta más eficaz para lograr la permanencia en el mercado. El enfoque que busca la administración de la Compañía se basa en la profesionalización del gremio, dejando atrás el empirismo costumbrista sobre el cual se ha desarrollado este negocio a lo largo de los años en el país. Para lograr el nuevo enfoque planteado se deberá aplicar los conocimientos de la planeación estratégica adquiridos en la carrera, los cuales proporcionan las herramientas administrativas necesarias para que la empresa tenga una proyección de crecimiento sostenido. 1.4 TITULO DEL PROYECTO “Diseño del plan estratégico para la empresa de calzado Salamandra Shoes & Accesories, en la ciudad de Bogotá de 2009 al 2012” 2 ROSS Joel, KAMI Michael, Pág. 11 2. PROBLEMA 2.1. PLANTEAMIENTO La empresa Salamandra Shoes & Accesories, se dedica a la producción y comercialización de calzado para dama a nivel Bogotá. Fue creada en el año 2004 y al igual que la mayoría de las MIPYMES en Colombia es de tradición familiar, ha tenido una evolución administrativa y comercial importante, sin embargo, su visión es de corto plazo y su horizonte estratégico no es claro, Salamandra Shoes necesita una estructura organizacional mas analítica y de objetivos claros. Debido a al manejo experimental de la gerencia, todas las áreas (Administrativa, Mercadeo, Producción, Financiera) de la empresa no tienen un direccionamiento que permitan identificar un marco institucional y con ello una estructura organizacional acorde a su tamaño y proyección; según la gerencia la empresa debe mejorar en diferentes aspectos como el financiero, comercial y el área de producción. Si bien es claro que la Gerencia de la organización reconoce sus limitaciones no cuenta con información real de la situación actual de la empresa, no posee un diagnóstico organizacional que le permita conocer el estado del arte de la organización, analizarlo y con base en él, determinar derroteros en los diferentes aspectos de producción, comercial, administrativo y financiero que proyecten a Salamandra Shoes & Accesories ,en el mercado con una estrategia clara de crecimiento y expansión acorde a su capacidad productiva y posicionamiento en el mercado. Con base en lo anterior, se hace necesario desarrollar un análisis profundo del estado del arte de la organización que cuente con elementos de juicio acordes con la realidad de mercado para poder sugerirle a la gerencia acciones concretas para su crecimiento y desarrollo económico. El presente trabajo pretende analizar cada área de la empresa, para luego diseñar el plan estratégico aplicado el cual logrará mejorar las condiciones administrativas que presenta actualmente, proyectándola a un periodo de cuatro (4) años y clarificando los recursos que se necesitan para el alcance de los objetivos de la organización. 12 2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo diseñar el plan estratégico para la empresa Salamandra Shoes & Accesories en la ciudad de Bogotá , que le permita una mayor participación en el mercado interno, un mayor flujo de ingresos operacionales y una mayor proyección a nivel organizacional?. 13 3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL Diseñar un plan estratégico para la empresa Salamandra Shoes & Accesories, ubicada en la ciudad de Bogotá, con el fin de permitir un reconocimiento del estado actual organizacional, una mejora en sus procesos internos y una mejor proyección en el mercado. 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Evaluar el direccionamiento organizacional que componen la Visión, Misión, principios y valores corporativos de Salamandra Shoes & Accesories, orientándolos al nuevo plan estratégico. Diagnosticar el desempeño organizacional actual y los elementos del modelo de negocio en las áreas: Administrativa, Talento Humano Mercadeo, Financiera, Producción. Con el fin de desarrollar una estrategia de mejora que identifique y evalúe las debilidades, fortalezas, mediante: Perfil de Capacidad Interna (PCI), Posición Estratégica y evaluación de Acciones (PEEA). Complementadas con la Matriz de la Planeaciòn Estratégica Cuantitativa (MPEC) y la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) Diagnostico externo mediante: Matriz de Evaluación Factores Externos (EFE), Matriz de Evaluación Factores Externos (EFI), Perfil de Capacidad Externa (POAM). Con el diagnostico interno y externo realizamos la Matriz de Amenazas, Oportunidades, Debilidades y fortalezas (DOFA). Diseñar y estructurar los procesos del departamento de Recursos Humanos (Reclutamiento, Entrevista, Pruebas, Selección, Orientación, Capacitación, Evaluación, Promoción). Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio, frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007 y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelizaciòn que permitirá mejorar la relación con los clientes actuales y potenciales Analizar los flujos de proceso, que permita identificar puntos de mejora y mecanismos de control en la organización. Analizar el estado financiero actual y desarrollar una proyección a (4) años. Diseñar indicadores de gestión bajo un modelo como Cuadro de Mando Integral que permita realizar un adecuado control y seguimiento desde el punto de vista estratégico. 14 3.3 PROPOSITOS El proyecto tiene como propósito el diseño de un plan estratégico para la empresa Salamandra Shoes & Accesories, el cual desarrolle herramientas que permiten el mejoramiento y la implementación de los cambios que requiere la empresa para ser competitiva 3.4 METAS Los resultados que se esperan en el campo administrativo son el correcto diseño de un plan estratégico, estructurado de acuerdo a las necesidades de la empresa logrando cambios significativos y de impacto en la organización. Analizar y estructurar procesos en las áreas de recursos Humanos, financiera y producción que permitan analizar de mejor manera la situación de Salamandra Shoes & Accesories, para tomar decisiones de mercadeo, ventas y servicios al cliente en forma acertada y oportuna. Definir un marco estratégico que lleve al desarrollo de indicadores de medición para anticipar situaciones e impactos en la estructura financiera, comercial, de procesos y de recurso humano para lograr valores agregados a los productos y a la empresa en general. 3.5 COMUNICACION Y DIVULGACION DE RESULTADOS La comunicación y divulgación del proyecto se hará por medio de un documento escrito de acuerdo a las especificaciones dispuestas por el CIADE y una copia en CD 15 4. JUSTIFICACIÒN En las actuales circunstancias de globalización y libre mercado mundial, las organizaciones empresariales se enfrentan a niveles de competitividad jamás vistos antes, las circunstancias de cada empresa y su cultura no deben solo competir con sus pares de mercado local sino que se ven enfrentadas a organizaciones multinacionales que se estructuran de manera diferente, piensan más rápido y pretenden maximizar sus recursos en una escala casi exponencial. Las certificaciones ISO, la calidad total, el justo a tiempo y tantas otras herramientas gerenciales que en su momento y por medio de su implantación se convertían en ventajas competitivas, hoy son apenas condiciones mínimas de estructura organizacional para poder sobrevivir en los mercados globales. Desde el punto de vista de la ciencia administrativa , el estudio de caso permite analizar las organizaciones y desarrollar la aplicación de ciertas teorías como el enfoque sistémico y el desarrollo estratégico por nombrar algunas, una de las razones que justifican este hecho es el que al momento de llevar a cabo esta labor, resulta que algunos de los postulados teóricos, pierden su aplicabilidad, en razón a las circunstancias de modo , tiempo y lugar del contexto en que existe la empresa o actividad bajo estudio. Bajo esta premisa se aborda la relación teórico-práctica en el desarrollo conceptual de plan estratégico que permite constituir el principal eje para el mejoramiento de las diferentes unidades funcionales de una empresa. La empresa Salamandra Shoes & Accesories, enmarcada dentro del sector del calzado va a ser el laboratorio en el que se busca identificar cuales son los factores que determinan el actual desempeño de la organización, desde el punto de vista practico el proyecto hará aportes en el manejo productivo, financiero, comercial y técnico, coadyuvando al mejoramiento de los procesos, implicando un mejor manejo de sus recursos e incrementado la competitividad de la organización. 16 5. HIPOTESIS 5.1 HIPOTESIS DE PRIMER GRADO El nivel de productividad de Salamandra Shoes & Accesories, esta determinada por el grado de capacitación de sus colaboradores, permitiendo tener un nivel mayor de participación en el gremio. 5.2. HIPOTESIS DE SEGUNDO GRADO La experiencia en el gremio del calzado y la responsabilidad de entregar un producto óptimo, son características de Salamandra Shoes & Accesories , pero las falencias a nivel administrativo y de objetivos en cada área representan una debilidad a nivel competitivo y de permanencia, en un mercado que exige un nivel competitivo. 17 6. MARCO DE REFERENCIA El marco del presente proyecto plantea en su desarrollo elementos que permiten la identificación global de la estructura temática sobre la cual se desarrolla el problema de estudio. Esta compuesto por. Marco Teórico y Marco Conceptual , en donde se presentan los diferentes conceptos administrativos sobre la empresa y los conceptos técnicos utilizados en el sector manufacturero del calzado; Marco Empresarial, el cual hace referencia a la historia de la empresa , sus inicios, misión, visión, valores corporativos y desarrollo durante estos últimos años; Marco Administrativo, que tiene como fundamento la implementación de la herramienta Administrativa de Planeación Estratégica. 6.1. MARCO TEORICO La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro .3 Las organizaciones diseñan los planes estratégicos para el logro de sus objetivos planteados, que pueden ser a corto, mediano y largo plazo según lo propuesto por cada organización. Usualmente son los presupuestos los que reflejan los resultados obtenidos de la aplicación de los planes estratégicos, arrojando buenos o malos resultados según la consecución de estos. El proceso de la Implementación del Plan Estratégico, inicia cuando la gerencia pone manos a la obra en la estrategia de su unidad de negocio contando con unos objetivos estratégicos concretos direccionados al entorno que esta constantemente en transformación porque los productos y servicios dirigidos al cliente deben realizarse en dirección a sus gustos y preferencias, primordiales dentro del proceso productivo empresarial. La globalización se debe combinar con un marketing interno de la empresa, es decir que se debe ser mas eficiente, con mejora continua la cual pase de un termino académico a uno practico, con capital humano tomando dimensiones estratégicas necesarias para que aporten valor a la empresa, con procesos cada vez mas consolidados e integrados buscando máxima calidad y con proveedores que estén cada vez más integrados a la cadena de productiva. 3 GERENCIA ESTRATEGICA. Humberto Serna Gómez, Plantación Estratégica. 18 Con lo anterior se concluye que con la implementación del Plan Estratégico se busca concentrarse en los objetivos factibles que logren que la organización compita y esté presente en todas las oportunidades y que este firme frente a las amenazas que tienen en su entorno. Debemos buscar que la Planeación Estratégica sea un proceso que se inicie con el establecimiento de metas organizacionales y que sea capaz de desarrollar planes detallados para asegurar la implementación de las estrategias y así obtener los fines buscados; teniendo en cuenta que siempre debe ser organizada y conducida con base en una realidad. 6.1.1 DEFINICIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es un proceso mediante el cuál una organización define su negocio, la visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Con la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores clave de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipado. La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro4 . La planeación es una de las actividades fundamentales dentro del proceso administrativo de una organización y es considerada como la primera fase del proceso administrativo, que tiene como finalidad la determinación del curso concreto de las acciones que habrán de efectuarse en una actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijación y selección de diversas alternativas, la determinación de las normas y políticas que las orientarán, la secuencia en las operaciones y tareas a realizar, expresadas en términos de tiempo, recursos y medios necesarios para su puesta en marcha. La planeación establece las bases para determinar el riesgo y minimizarlo. Es un sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en diferentes circunstancias. 5 En cambio se define como estrategia a el conjunto de acciones que conforma una empresa u organización, encaminadas al logro de resultados a futuro, que 4 SERNA Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica planeación y Gestión. Colombia 3R editores 1999. Pág. 17 5 GARCIA Munch, Fundamentos de Administración. México, Trillas 2005. Pág.64 19 le permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darles el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las contingencias por las que pueda atravesar la organización en el corto, mediano y largo plazo.6 La planeación estratégica nos permite prever las contingencias y cambios que pueda deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Adicionalmente brinda herramientas de fondo y forma, como lo son, el propiciar el desarrollo de la empresa, reduciendo los niveles de incertidumbre futuros, mantiene una mentalidad futurista, aclarando más la visión de las empresas, establece un sistema racional para la toma de decisiones, reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. 6.1.1.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Siendo los siguientes: a. Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, etc. Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos. Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que 6 HALL, Richard. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Prentice-Hall Hispanoamérica S.A.: México, 1996. p.57 20 modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos. 6.1.2 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La Planeación Estratégica es una tarea distribuida en cascada entre los niveles de la organización, de arriba a abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel superior de la organización, planeación corporativa, en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la misión y los objetivos y las estrategias globales de la organización. Esta es la planeación macro, a largo plazo, mucho más estable y con una participación limitada de los niveles superiores de la compañía. El segundo nivel lo integran las unidades estratégicas del negocio, planeación funcional o táctica. En este nivel se definen una misión, los objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen planes de acción. El tercer nivel lo componen las unidades administrativas, planeación operativa, en el cual los objetivos y estrategias son más a cortó plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción definidos a nivel funcional. La planeación operativa en su ejecución deberá retroalimentar todo el proceso, a fin de que éste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado requiera. Se integra así un sistema, e interrelaciones que hace de la planeación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo. 6.2 MARCO CONCEPTUAL o ACTIVIDAD COMERCIAL: Actividad comercial a través de la cual las empresas colocan bienes o servicios en el mercado consumidor. o ADMINISTRAR: Labor de evaluación, que consiste en una asignación adecuada de los recursos necesarios para la ejecución de los planes y/o metas del negocio7 o CAPITAL DE TRABAJO: “cantidad de dinero que un negocio necesita para su funcionamiento. Este término se plantea como un fondo mínimo que una MIPYME debe manejar para minimizar cualquier eventualidad en las fluctuaciones del mercado (ventas). De igual manera podemos enfocar desde el punto de vista “ capital semilla” que las micro, pequeñas y medianas empresas tienen que presupuestar al momento de instalar su negocio para esperar con calma alcanzar su volumen de ventas”8 7 8 FRIXIONE CERON, Domingo, autodiagnóstico de pequeñas y medianas empresas, Pág. 103 Ibíd. Pág. 120. 21 o CLIENTES: Son los consumidores o usuarios de los productos/servicios que la empresa coloca en el mercado. Los clientes pueden ser empresas o personas. Cuando son empresas se denominan clientes industriales o comerciales. Cuando se trata de personas se denominan clientes finales o consumidores finales. Los clientes se denominan consumidores cuando consumen los productos producidos. Se denominan usuarios cuando utilizan los servicios prestados por la empresa. o COMPETENCIA: Esta constituida por las empresas que producen productos o servicios similares y que disputan la misma clientela. Las empresas competidoras rivalizan entre si para conquistar el mismo consumidor. o COMPRADORES: Son aquellas personas que buscan bienes o servicios. o CONTROL DE GESTION: Actividad de control efectuar periódicamente destinadas a conocer la evaluación de las actividades de la empresa, comparando resultados con previsiones en el ámbito comercial, técnico, económico y financiero de la misma9 o DIAGNOSTICO : Proceso mediante el cual se llega a descubrir las causas de los problemas que tiene o presenta aquello que se diagnostica, que puede tratarse de cualquier persona, animal, cosa y fenómeno, o de cualquier sistema. Al que en general se denomina “sujeto de diagnóstico”. o ESTUDIO DE MERCADO:”conjunto de operaciones destinadas a conocer todos los hechos y circunstancias que afectan a un mercado, en cuanto a composición del mismo, necesidades de los consumidores, competencia, etcétera”10 o PLANIFICAR: “Diseñar una serie de etapas en el desenvolvimiento de la empresa, tendientes a la consecución de logros cualitativos y/o cuantitativos”11 o PLANEACION : “ proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, asi como, en el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades”12 o ESTRATEGIA: “son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización una dirección unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de señalar la manera de cómo la empresa debe alcanzar o ejecutar los principales objetivos, esto corresponde a los programas de apoyo”13 9 GISPERT, Carlos.Enciclopedia Practica de Administración, Pág. 332 Op-cit, GISPERT, Pág. 334 11 Op-cit, FRIXIONE, Pág.103 12 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. como aplicar la planeaciòn estratégica a la pequeña y mediana empresa. 2001, Pág. 37 13 Ibíd.,Pág. 95 10 22 o ACICAM: asociación Colombiana de Industrias del Calzado y la Marroquinería, cuya función es canalizar las actividades económicas, de inversión y de desarrollo del sector manufacturero del cuero. o CEINNOVA: Centro Tecnológico para las industrias del calzado, cuero y afines. Su función principal es la de llevar a cabo investigación para el desarrollo productivo e industrial del sector del calzado en Colombia. 6.3 MARCO EMPRESARIAL Salamandra Shoes & Accesories, es una empresa que se dedica a la fabricación y comercialización de Calzado para mujer, con diversidad de líneas de calzado. El enfoque de negocio de Salamandra Shoes & Accesories es ofrecer un producto con base en colecciones que brindan versatilidad y una excelente calidad en el proceso de producción. Fundada el 01 de octubre de 2004 como una MIPYME, se dedica a diseñar y fabricar botas y zapatos para dama con la filosofía de brindar un producto único para cada uno de sus clientes. En procura de satisfacer de una manera integral la necesidad del cliente, en la actualidad se ha ampliado el portafolio de productos a la comercialización de artículos de marroquinería y calzado para Caballero. Como consecuencia de las exigencias de cambio tecnológico que se han experimentado en los últimos años la empresa comienza a tener dificultades a nivel competitivo perdiendo asi su lugar en el mercado ,afectando el desarrollo normal de las actividades de la empresa , reduciendo el personal de la empresa y aumentando su endeudamiento con entidades financieras. Salamandra Shoes & Accesories es una marca que desea crecer día a día replanteando sus políticas de funcionamiento con el excelente diseño y continua innovación de la moda. Permitiendo un equilibrio entre calidad y precio (política de calidad e innovación), ofreciendo un artículo 100% cuero, hecho a mano, con la mejor calidad entre otras estrategias para recuperar nuevamente su lugar en el mercado. 6.3.1 Misión Fabricar calzado innovador para Dama, con los más cuidadosos procesos de manufactura, que involucren cueros naturales y materias primas de excelente calidad, ofreciendo así a nuestros clientes plena satisfacción con el producto bajo un ambiente óptimo de respeto, confianza y oportunidad de desarrollo para todos los que hacen parte de la empresa. 23 6.3.2 Visión Incrementar día a día la participación y el reconocimiento de la imagen en el mercado nacional e internacional , produciendo calzado de alta calidad e implementando procesos y diseños de innovación obteniendo así un producto siempre confiable. 6.3.3 Principios Corporativos Salamandra Shoes & Accesories, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida de los seres humanos, requiere de un sistema de valores deseables apropiados para la época que le permita satisfacer las necesidades del medio en que actúa. Estos valores se convierten en la base de la cultura corporativa orientando a la compañía a la consecución de sus propósitos, metas y objetivos llevándola a formar parte de la empresas progresistas de nuestro país. a) El respeto por las personas como elementos esenciales que permiten el funcionamiento de la empresa, es asi como en Salamandra promovemos el respeto por la individualidad, valores, creencias, derechos y establecemos responsabilidades reciprocas mediante normas y expectativas compartidas. b) Los valores éticos característicos del grupo humano son la honestidad, la integridad y la justicia, valores que van de acuerdo con los objetivos de la empresa y propician unas excelentes relaciones tanto a nivel interno como externo con clientes y proveedores. c) La calidad se ha convertido en un reto permanente, basado en el compromiso y la responsabilidad, teniendo en cuenta que nuestro producto está dirigido a un sector económico exigente y son los clientes quienes definen la calidad en términos de confiabilidad. La reputación lograda por Salamandra depende directamente de la calidad del producto. d) Competitividad, debido a que el mercado es cada vez más exigente respecto a los estándares de calidad, es necesario ofrecer cada día un mejor servicio y producto que satisfaga las necesidades de los consumidores. 6.3.4 Cultura Organizacional Los principios de la cultura organizacional permiten que los miembros de Salamandra Shoes & Accesories participen en los procesos de cambio. Dentro del personal se motiva la aplicación de la iniciativa, creatividad e ideas que redunden en beneficio propio y de la organización. El grado de autonomía depende en gran parte de la posición y grado de responsabilidad de cada uno de los miembros. 24 • • • • 6.4 Integridad: Obrar con rectitud y probidad inalterables. Compromiso: Sentirse comprometido con los objetivos de la organización (hacerlos propios). Solidez: Actuar con profesionalidad, templanza y sensatez en todas las circunstancias. Calidad: Excelencia en la tarea a realizar y en el servicio a brindar. MARCO ADMINISTRATIVO En las bases administrativas se describen todos los estudios que se van a realizar para determinar el diseño de la planeaciòn estratégica, en donde se hace referencia a las teorías administrativas y sistemas estratégicos que facilitan el desarrollo del proyecto, siendo este el punto de partida de los investigadores. Plan Estratégico. “ El desarrollo de una visión y una misión estratégicas , el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección. Delinean el rumbo de la organización, sus objetivos de desempeño a corto y largo plazo y las medidas competitivas y los enfoques internos de la organización que se utilizarán para lograr los propósitos. Juntos constituyen el plan estratégico” 14 El plan estratégico es, para toda organización, el plan maestro en el que la dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado “hoy” respecto a lo que hará en los cuatro (4) próximos años ( horizonte mas habitual del mismo ), para lograr ser lo suficientemente competitiva como para satisfacer los objetivos estratégicos marcados en cuanto a crecimiento y rentabilidad o, simplemente, de supervivencia o consolidación en el sector manufacturero. “ Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa “15 6.4.1 PLANEACIÓN ESTRATEGICA 14 STRICKLAND, Thompson , Administración Estratégica conceptos y casos, Ed. Mac Graw Hill, Pág. 15 15 Ibíd., Pág. 8. 25 Es predeterminar el curso de acción a seguir y comprender la dirección para definir: ¿Dónde queremos ir? ¿Dónde estamos hoy? ¿A dónde debemos ir? ¿A dónde podemos ir? ¿A dónde iremos? ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas? La planeaciòn estratégica es a largo plazo y enfoca a la organización como un todo intentando una transmisión ordenada hacia el futuro ; el largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cuatro años hacia el futuro, por tanto los administradores de la planeaciòn estratégica estarán tratando de determinar lo que una organización deberá hacer para tener éxito en un punto situado, en un periodo de cinco a seis años el futuro . “El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización. Las políticas y las estrategias que gobernarán las adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos “16 6.4.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, asi como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución. FORTALEZAS: actividad y atribuciones internas de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución. DEBILIDADES: Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa. OPORTUNIDADES: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. AMENAZAS: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. 16 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Como aplicar la planeaciòn estratégica a la pequeña y mediana empresa. Ecafsa. 2001. Pág. 33. 26 6.4.3 MATRIZ DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS (FODA) Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), estrategias de debilites y amenazas (DA). La matriz FODA y requiere un criterio acertado. La estrategia FO: se utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. La estrategia DO: mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas La estrategia FA: usan las fortalezas de una empresa par evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. La estrategia DA: son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. 6.4.4 MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEEA) Es una herramienta de ajuste importante donde su esquema de cuatro cuadrantes indica si es una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa. Los ejes de la matriz PEEA son dos dimensiones internas fortaleza financiera (FF), y ventaja competitiva (VC), y dos dimensiones externas estabilidad ambiental (EA), fortaleza industrial (FI). Estos cuatro factores son determinantes de la posición estratégica general de una empresa. Cuadrante Intensivo: la empresa se encuentra en una posición excelente para utilizar sus factores internos con el propósito de aprovechar las oportunidades externas ,superar la debilidades internas y evitar las amenazas externas; por lo tanto es posible utilizar la penetración en el mercado , el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación de conglomerados . La diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada. Cuadrante Conservador: implica permanecer cerca de las capacidades básicas de le empresa y no afrontar riesgo excesivos. Por lo que podemos utilizar estrategias conservadoras como la penetración de mercados, desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la diversificación concéntrica. 27 Cuadrante Defensivo: la empresa debe centrarse en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias defensivas están el recorte de gastos, la enajenación, la liquidación y la diversificación concéntrica. Cuadrante Competitivo: el uso de estrategias competitivas encontramos la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas. 6.4.5 LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC) Es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores de éxito crítico, tanto externos como internos, identificados con anterioridad. Determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito cítrico externos e internos. Esta técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC utiliza el aporte de datos de la recolección de datos internos y externos y los resultados de ajuste para elegir con objetividad entre estrategias cual es la más adecuada. Para la realización de la Matriz de la planeaciòn Estratégica cuantitativa (MPEC), se elabora una lista de las oportunidades y amenazas externas, asi como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa. Luego asigna valores a cada factor externo e interno clave, se identifican las alternativas de estrategia que la empresa debe tomar en cuenta para la implementarla, se determina los puntajes del grado de atracción, definidos como valores numéricos que indiquen el grado relativo de atracción, luego se calcula los puntos totales del grado de atracción, entre mayor sea el grado de atracción mas atractiva será la alternativa estratégica y por ultimo calcula la suma del puntaje total de grado de atracción. 6.4.6 INDICADORES DE GESTIÓN Muchos procesos de Planeación estratégica que se consideraron exitosos en su inicio se desvanecieron en el tiempo y quedaron simplemente como un buen documento de consulta en el escritorio de algún directivo en alguna compañía, de manera inexplicable había algo que no funcionaba en el proceso de planeación después de mucho divagar y experimentar con diferentes organizaciones se concluyo que lo que no se mide no se administra, lo que no se administra no se controla y lo que no se controla no se mejora. 28 Lo anterior, concluye Humberto Serna Gómez en el prologo de su libro Índices de Gestión y complementa, “se debe a que las empresas no tienen una cultura de seguimiento a sus procesos de Planeación… comprendimos que las mediciones del desempeño de las empresas se hacía solamente con indicadores financieros que no comprometían a toda la organización, y tampoco la alineaba con sus objetivos estratégicos. Por un lado estaba el plan estratégico y por otro bien distinto la medición financiera. Era tal el peso de ésta última, que la organización se olvidaba del plan y concentraba su acción en obtener resultados financieros” 17. Ya se ha afirmado que este trabajo tiene como base la planeación estratégica de la Gerencia. El factor de la medición es vital en el proceso de planeación, por tal razón, se estudiaran los indicadores de gestión desarrollados para cada una de las áreas de la Gerencia que se encuentran alineados con el direccionamiento estratégico de la organización. 6.4.6.1 QUÉ SON LOS INDICADORES DE GESTIÓN El profesor Jesús Mauricio Beltrán los define como, “La relación entre las variables cuantitativas y cualitativas, que permite la situación o las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstos e influencias esperadas”.18 Una definición mas resumida de Indicador de gestión la tiene Humberto Serna quien afirma “Conjunto de Variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir o monitorear”.19 Los indicadores de gestión son información como valor agregado al índice ( “relación cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estándares relacionados con los indicadores y los resultados logrados”20 ), que se muestra, el indicador debe poseer una interpretación exacta y clara que referencia necesariamente una estrategia a seguir o una contingencia a desarrollar dependiendo del valor del indicador. 6.4.6.2 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN21 Los indicadores pueden ser valores, unidades, índices o series estadísticas, los cuales se delimitan con los siguientes atributos. Exactitud: La información debe representar la situación o el estado como realmente es. 17 Serna Gómez, Humberto. Indices de Gestión. 3R Editores, 2001. p. VII. Beltrán Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. 3R Editores. 1998. P 35-36 19 Serna. Op. Cit., p. 7. 20 Serna. Op. Cit. p. 7 21 Beltrán Op. Cit. p. 36-37 18 29 Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica,, impresa o visualizada. Frecuencia: Es la medida de cuan a menudo se requiere, se produce a se analiza. Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico que se trate. La calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión. Origen: Puede originarse dentro y fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que lo genera sea la fuente correcta. Temporalidad: La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades y sucesos futuros. Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular. Integridad: Una información completa proporciona al usuario proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de la situación determinada. Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita. 6.4.7 BALANCED SCORECARD BSC 22 El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores y se dejaban a cada directivo para que pudiera, con base en su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si esta dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma. 22 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecad. Harvard Business School Press. Boston 1992. 30 6.4.7.1 ¿QUE ES BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)? En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso mas, peor difícilmente habrá menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). Puede implementarse en el ámbito corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional. 6.4.7.2 PERSPECTIVAS FUNDAMENTALES DEL BSC Con base en la teoría definida por Kaplan y Norton en su planteamiento de BSC y con el importante complemento del profesor Alfonso López Viñegla de la Universidad de Zaragoza el cual expresa “Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el ceno empresarial, sin embargo, el análisis conjunto de lo que podríamos denominar dirección estratégica y evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas, definitivo en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido Balanced Scorecard (BSC) – (CMI) cuadro de mando Integral, difundido por Kaplan y Norton desde Enero Febrero de 1992 y que, en Estados Unidos, ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. 31 Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions Inc. Dirigida por el propio Norton centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia” 23. 6.4.8 MAPA ESTRATÉGICO 24 El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se sustenta el BSC. Su principio se basa en la cadena de relaciones de la teoría de causa – efecto, la configuración del mismo no es fácil, se requiere un profundo análisis por parte de la gerencia de los objetivos que se pretenden alcanzar y que estén perfectamente alineados con la estrategia. Las relaciones realizadas en un mapa estratégico son entre objetivos no entre indicadores, estos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. Lo anterior concluye que el esfuerzo que logre el equipo gerencial para determinar el mapa estratégico determinará que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa. 6.4.9 PERSPECTIVA FINANCIERA La orientación principal de esta perspectiva es la de maximizar el valor de los accionistas, identificando de una manera clara la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas en la creación y percepción de los indicadores financieros. No en vano la tendencia actual muestra indicadores como el EVA 25 (Economic Value Added) que siendo un indicador de naturaleza financiera pretende medir la creación de valor de la organización. Entre las principales estrategias que puede seguir una organización dentro de la perspectiva financiera en relación con el ciclo de vida del negocio son: Estrategia de Crecimiento: En esta fase se aborda nuevos nichos de mercados implantando líneas de producto complementarias Como la marroquinería. Mantenimiento y Sostenibilidad: Los retornos de capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio, el principal objetivo es maximizar la rentabilidad con la menor inversión. Indicadores Financieros: Rentabilidad financiera, Reducción de gastos operacionales, Ventas por empleado, Flujo de caja Endeudamiento, Liquidez, Prueba Acida. 23 Balanced Scorecard [On Line]. Zaragoza [España]; Universidad de Zaragoza, Julio 2003. Avaliable from Internet: WWW.5CAMPUS.ORG/LECCION/BSC 24 Ibíd., p. 8. 25 León García, Oscar. Administración Financiera. Cali, 1999, p. 276. 32 6.4.10 PERSPECTIVA DEL CLIENTE En esta parte se desarrollan herramientas que logren identificar La relación de los clientes con la compañía como un de "ciclo de vida", por lo tanto, la meta principal de esta estrategia es llevarlos a etapas más rentables del ciclo y mantenerlos allí. En donde se aplica una técnica de análisis de de la base de datos importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del cliente. En esta perspectiva se debe aprender a gestionar correctamente las necesidades y prioridades del cliente, sintonizadas con las estrategias marcadas por la organización y su visión. Dentro de las estrategias a seguir en esta perspectiva se encuentran las siguientes: Liderazgo de Producto: Ofrecer a los clientes el mejor producto, con calidad y gran funcionalidad. Intimidad con el cliente: La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial, lo que se pretende es dar a nuestros clientes un producto y a la medida de sus necesidades. Calidad y Precio: Ofrecer productos manteniendo equilibrio entre calidad y precio. Indicadores del cliente:, Matriz de segmentación de clientes (Cantidad, frecuencia y promedio de compra), Deserción de clientes rentabilidad por cliente, satisfacción del cliente, ingreso de clientes nuevos. 6.4.11 PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Perspectiva relacionada íntimamente con la cadena de valor por cuanto identifica los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos en la perspectiva financiera y en la de clientes. Es importante conocer perfectamente la cadena de valor de la organización, solo así se podrá detectar las necesidades y problemas ligados a la perspectiva del cliente, por lo cual se considera la excelencia operativa para el análisis de los procesos a controlar y gestionar. Algunos indicadores a tener en cuenta en esta perspectiva son: ventas por nuevos productos, números de reclamos de clientes, porcentaje de defectos de productos, costo de las reparaciones, proyección de ventas. 33 6.4.12 PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO (FORMACIÓN DEL RECURSO HUMANO Y TECNOLOGIA) En esta perspectiva se considera el recurso humano como el elemento clave de la gestión, criterios tan importantes como la cultura organizacional, el clima organizacional, la gestión del conocimiento, la compensación por competencias, entre otros, son analizados y medidos en esta perspectiva. La tecnología, los sistemas de información, las alianzas estratégicas, las competencias de la empresa y la estructura organizacional son puntos de alto grado de interés para tener en consideración, los aspectos clave se podrían resumir en los siguientes: Gestión estratégica Clima y cultura para la acción Tecnología y Sistemas de Información Competencia y conocimiento Algunos indicadores de esta perspectiva son: Grado de satisfacción de los empleados, nivel de productividad del personal, eficiencia laboral, descripción del puestos de trabajo. 6.4.13 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN? De las innumerables definiciones que se encuentran investigando sobre el tema se han escogido las siguientes: “Un Sistema de Información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio” .26 (Manuel Peralta) “En cualquier organización existen distintos tipos de Sistemas de Información desde el punto de vista de la estructura funcional, los Sistemas de Información se forman alrededor de las funciones de la empresa (personal, producción, mercadotecnia…) y cada una de estas funciones comprenden actividades en tres niveles, de transacciones, tomas de decisiones administrativas y estratégicas, aplicaciones para el soporte de oficina y departamentos y requerimientos únicos para decisiones concretas” 27. (Claudio Cruz Moreno). “Es una combinación organizada de personas, hardware, software, redes de comunicaciones y recursos de datos que reúne, trasforma y disemina información en una organización”28 . (James O´brien). “Un Sistema de Información es el conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye (parte de), la 26 Peralta Manuel Cruz Moreno Claudio 28 O´brien James, Sistemas de Información Gerencial, Bogotá, Mc Graw Hill, 2001. p. 40 27 34 información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando, al menos en parte, los procesos de toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones de un negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 29. (Rafael Andreu y otros). “…Un sistema de información es un sistema hombre / máquina integrado que provee información para el apoyo de las funciones de operación, gerencia y toma de decisiones de una organización“ 30 . (G. Davis citado por Montilva 1.999). De las definiciones anteriores se extracta que los Sistemas de Información están estrechamente ligados a la evolución y planeación estratégica del negocio de manera que se convierten en la mayoría de los casos en el factor crítico de éxito de la empresa frente a la competencia. 6.3.14 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Las estructuras organizacionales desde las más verticales a las más horizontales o planas de los días de hoy, toman decisiones gerenciales. Según James O´brien, los niveles de toma de decisiones gerenciales que deben respaldarse mediante las tecnologías de información en una organización exitosa son: Gerencia estratégica31: Encargada de desarrollar metas organizacionales generales, estrategias, políticas y objetivos que son parte de la planeación estratégica, también supervisan el desempeño estratégico de la organización y su dirección general en el entorno empresarial, político y competitivo. Gerencia Táctica32: Para equipos y gerentes de una unidad de negocio quienes desarrollan planes a corto y mediano plazo, programas y presupuestos, asignan recursos y supervisan el desempeño de los departamentos. Gerencia Operacional33: Para gerentes que desarrollan planes a mediano y corto plazo como programas de producción es necesario medir el uso de recursos y desempeño de tareas, también verifican cumplimiento de presupuesto. A continuación se presenta los tipos de gerencia dependiendo del nivel de la pirámide organizacional en donde se encuentra: 29 Andreu, Op. Cit. p. 11. Davis G 31 O¨brien. Op. Cit. p. 456. 32 Ibíd. p. 456. 33 Ibíd. p. 456. 30 35 Gerencia Estratégica Gerencia Táctica Gerencia Operativa De igual manera en la mayoría de la literatura consultada, los Sistemas de Información se trazan tres objetivos primordiales: Automatizar los procesos operativos Proporcionar información que apoye la toma de decisiones Lograr ventajas competitivas a través de su uso 6.4.15 MISIÓN O VISIÓN ESTRATÉGICA. “Las visiones estratégicas trazan el futuro de una compañía, (¿cual es nuestro negocio?), cuales son las aspiraciones y la dirección a largo plazo de la organización ( ¿ Hacia donde nos dirigimos, que cosas nuevas pretendemos buscar, cual queremos que sea nuestra configuración de negocios dentro de tres años o mas, en que clase de compañía estamos tratando de convertirnos y que clase de posición de mercado a largo plazo pretendemos lograr ? ) “34 La visión estratégica de la administración transmite algo importante que la posición del negocio pretende delimitar para la organización y cual es la trayectoria que debe seguir. Entonces la visión es verdaderamente capaz de guiar la toma de decisiones de la administración, de modelar la estrategia de la compañía y de causar un impacto sobre como administrarla. Dichos resultados tienen un valor administrativo real. 34 STRICKLAND, Thompson , Administración Estratégica conceptos y casos, Ed. Mac Graw Hill, Pág. 29 36 6.5 MARCO LEGAL La empresa Salamandra Shoes & Accesories, fue creada el 01 de Octubre de 2004 y su objeto social es la fabricación de calzado, compra y venta de artículos de marroquinería. La organización esta capacitada para, comprar, vender, transportar, importar, exportar, intermediar, administrar de igual manera servir de agente representante de fabricantes nacionales y extranjeros. 6.6 MARCO GEOGRAFICO La empresa Salamandra Shoes & Accesories, se encuentra ubicada en el sector La Fragua de la ciudad de Bogotá, en la Calle 15ª Sur No.32-30 37 7. DISEÑO METODOLOGICO 7.1 TIPO DE INVESTIGACION: Descriptiva El tipo de estudio concuerda con los requerimientos de la investigación descriptiva, pues este busca: “ La investigación descriptiva es la capacidad para seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio y su descripción detallada de las partes, categorías o clases de dicho objeto.”35 “El estudio descriptivo identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamiento concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación “ En donde los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, las entrevistas y los cuestionarios “36 7.2 POBLACIÒN Y MUESTRA “población o universo es uno conjunto de unidades o elementos que presentan una característica común.37 Para la empresa Salamandra Shoes & Accesories. Se identifica un micro universo compuesto por una población de 6 colaboradores. El sistema de muestreo que se utilizara será el determinístico y el tipo de muestreo será por intención, en donde el investigador elegirá las unidades a estudiar. 7.3 MÈTODO DE INVESTIGACIÒN “ Es el procedimiento riguroso, formulado de una manera lógica, para lograr la adquisición, organización o sistematización y expresión o exposición de conocimientos, tanto en sus aspectos teóricos como en su fase 38 experimental” 35 BERNAL, Cesar Augusto, metodología de la Investigación para administración y economía, Pág. 111 MENDEZ Álvarez, Carlos Eduardo, Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación. Pág. 123-136 37 MARTINEZ BENCARDINO, Ciro. Estadística y muestreo .Pág. 727-729 38 Ibíd.,Pág. 142-147 36 38 7.3.1 MÈTODO DE OBSERVACIÒN En el objeto de estudio el método a desarrollar es la observación por medio de visitas a la planta de la empresa y análisis de la información suministrada por la gerencia, para determinar el modelo administrativo actual y el estado de la áreas de producción, comercial, financiero y de recurso humano. 7.3.2 MÈTODO INDUCTIVO En la investigación se pretende llegar a conclusiones y recomendaciones que sean identificadas por observación directa, con el propósito de dar alternativas de solución a los diferentes procesos analizados , y así mismo establecer cuales son los medios e instrumentos que deben ser implementados para mejorar la competitividad de la organización. 7.3.3 MÈTODO DEDUCTIVO A partir de situaciones generales que lleguen a identificar en las áreas: administrativa, producción y financiera de Salamandra Shoes & accesories, para identificar las explicaciones particulares contenidas en la situación observada, con el propósito de analizar los hechos o situaciones que deben ser evaluadas y analizadas en la reactivación de la empresa, a partir de los postulados básicos que señalan las características mas importantes del control de la gestión en las empresas familiares. 7.3.4 MÈTODO DE ANÀLISIS El método de análisis en la investigación identificará cada una de las características que presenta Salamandra Shoes & Accesories, en especial su área administrativa, producción, mercadeo y financiera, en la cual se establece la relación de las causas y efectos, acerca de la falta de profesionalización y el deficiente manejo administrativo de la organización. 7.4 FUENTES Y TÈCNICAS PARA RECOLECCION DE LA INFORMACION “Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que le permite obtener información. Las técnicas son los medios empleados para recolectar la información.”39 39 MENDEZ Álvarez, Carlos Eduardo, Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación. Pág. 152-154 39 7.4.1 FUENTES PRIMARIAS “Información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento. “ ENTREVISTAS : “Es un proceso verbal de una persona con el fin de obtener información primaria acerca de su conducta o de experiencias a las cuales ha estado expuesta, puede ser entendida como la conversación que sostiene dos personas, celebrada por iniciativa del entrevistador con la finalidad especifica de obtener alguna información importante para la indagación que realiza” 7.4.1.1 ENTREVISTA ESTRUCTURADA La investigación se realiza por medio de entrevistas estructuradas a los gestores de la empresa, con el propósito de analizar las fusiones , actividades y el nivel de profesionalización. La entrevista contiene preguntas abiertas con el fin de darle a los entrevistados mas libertad a la hora de responder, con el propósito de obtener información confiable y verificable. 7.4.2 FUENTES SECUNDARIAS La investigación se realizo, con fuentes secundarias como documentos, escritos, trabajos de grado acerca de planeación estratégica, diagnóstico y planes de mejoramiento, los cuales se consultaron en bibliotecas como la Universidad de la salle, Acicam, de las cuales se obtuvo información para el desarrollo de la investigación. 7.5. INVESTIGACION DE CAMPO Para la investigación se utilizo la técnica de entrevista en profundidad, con una estructura que permite identificar por áreas los principales aspectos, a evaluar y medir el desempeño de Salamandra Shoes y Accesorios. 7.5.1 ANALISIS DE LA ENTREVISTA EN PORFUNDIDAD Con el propósito de conocer más de cerca los aspectos claves de la empresa, el grupo de trabajo ha realizado cinco (5) entrevistas personales en profundidad: Dos (2) entrevistas al fundador; Una (1) Entrevista al contador; dos (1) entrevista al personal de producción, Una (1) entrevista con el personal que conforma el área de ventas. Los aspectos arrojados por la entrevista en profundidad (Ver Anexo 8) 40 Las conclusiones más importantes, extraídas de la información recogida por los personas entrevistadas son: No existe delegación por parte de los directivos actuales de la empresa; es conveniente reestructurar y diseñar el direccionamiento estratégico en función de los propósitos. La visión que los miembros de la organización tienen sobre su propio futuro está ligada a las habilidades que actualmente poseen, en lugar de referirse a la situación estratégica de la empresa en el futuro. Este hecho provoca los siguientes desajustes en el diseño organizativo: Sobrecarga de tareas, lo que impedirá el seguimiento adecuado de las políticas y estrategias. En la actualidad la estructura es por tareas y no por propósitos. Los directivos tienden a realizar las tareas que conocen bien y sobre las que tienen experiencia, lo cual limita el desarrollo de las ventajas competitivas que se han creado. Dificultad para la valoración y aprovechamiento de propuestas de mejora. No se identifican funciones por puestos de trabajo. Esto provoca pérdida de información, toma de decisiones contradictorias, repetición de tareas e ineficiencia, y disolución de responsabilidades. No se identifica el marco institucional ( Visión, Misión y principios Corporativos ) y estructuración organizacional ( Organigrama ) Existe un alto grado de consenso entre todos los entrevistados, encontrando que todos están en la misma dirección, lo cual es una ventaja competitiva de la organización; por lo que éste puede ser el pilar sobre el cual construir una visión compartida. La ventaja competitiva declarada es la alta calidad del producto. No obstante, varios miembros del equipo directivo mostraron su preocupación porque esta ventaja competitiva pudiera verse afectada si no se fabrica a un costo razonable y de calidad. La competencia en el sector en el que trabaja Salamandra Shoes & Accesories es muy alta, sin embargo no se identifican los competidores directos, falencia que afecta su permanecía y proyección en el mercado. Cada uno de los productos que vende Salamandra Shoes & Accesories tienen su propio mercado y sus propios clientes, los responsables de ventas señalaron que la fidelidad de los clientes tiene un doble componente: “la calidad y precio.” 41 La organización cuenta con valores agregados fundamentales como: la calidad, capacidad para innovar y el Know-how de su capital humano. Dentro del análisis se destaca lo siguientes: La actitud emprendedora. La calidad de sus productos. La imagen de seriedad y que se transmite a los clientes. 42 8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 8.1 PERFILES Y MATRICES Para determinar las estrategias mas apropiadas para la empresa, en primer lugar es necesario desarrollar matrices que permitan determinar la posición actual de la empresa. Para ello se han desarrollado. Matriz DOFA, perfil de capacidad interna (PCI), perfil de oportunidades y amenazas (POAM), perfil competitivo, perfiles ponderados y las matrices, PEYEA, interna – externa, gran estrategia, Matriz de Planeacion Estratégica Cuantitativa MPEC, permite evaluar alternativas de estrategias. 43 8.1.1 HOJA DE TRABAJO HOJA DE TRABAJO SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS FORTALEZAS DEBILIDADES 1. La empresa NO posee instrumentos formales 1 .Se cuenta con catalogos y las especificiones tecnicas que soporten la estructura (manuales de funciones del producto. o procedimientos) 2. Se dirige a un mercado local, donde el producto es sobremedidas 2. La empresa no tiene definido un diagrama donde se muestra la forma como está organizada 3. No se han establecido normas o métodos para 3. La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de medir el desempeño, no existe un sistema de manufactura en el diseño y desarrollo del producto informacion con base en los procesos y la estructura de la empresa 4. la alta flexibilidad en la produccion esta bajo un plan 4. La gerencia a planteado una Misión, Visión y de operaciones que tiene en cuenta la capacidad para objetivos a largo plazo pero no son el fruto de un fabricar y prestar el servicio estudio serio, 5. No se tiene conocimiento de la competencia directa y las medidas para enfrentarla 6. Desde la creacion de la empresa no se ha 5. La empresa cuenta con capacidad de Innovacion por realizado una auditoria interna, no se ha los conocimientos y la experiencia que tiene el equipo elaborado un estudio interno y externo de la de trabajo de la empresa. empresa 6. La empresa da valor agregado al producto utilizando 7. La empresa no tiene estrategias para materias primas de primera calidad sin afectar el precio comercializar los productos y/o servicios y no se final. tiene a realizado un estudio de mercado 7. Existe bases de datos de clientes que permite 8. La empresa no cuenta con criterios formales identificar el perfil del cliente y tener una comunicación para la planeación de compra de equipos y directa materiales y no se tiene un plan de produccion 9. La gerencia dirige directamente las actividades 8. Cuenta con un nicho de mercado personalizado en logísticas y se tienen ordenes de produccion gran parte por el cliente referido informalmente 10. La compra de materia prima e insumos se 9. la empresa cuenta con instalaciones efectivamente establece basicamente por el precio o las localizadas y diseñadas condiciones de pago 11. La administracion de los flujos de efectivo la 10. Las condiciones fisicas del ambito en el cual se realiza el propietario sin controles o desempeña el empleado son adecuadas direccionamientos puntuales. 11. La comunicación entre los diferentes niveles de 12. La financiación con bancos, deriva de las personal de la compañía (directivos, técnicos, necesidades de efectivo para capital de trabajo y administrativos, otros) se promueve y es ágil y oportuna. de acuerdo al volumen de ventas requeridas. 12. El producto elaborado es de gran aceptacion y reconocimiento dentro del nicho de mercado objetivo. 13. El calzado cuenta con una amplia gama de productos, eso facilita la innovacion y la posibilidad de sorprender de forma agradable al consumidor local final. 13. No existe un diseño de la politica de endeudamiento 14. No existen mecanismos por medio de los cuales el servicio de la empresa es calificado por los clientes. 15.No se tiene claridad en la identificacion de la Competencia Directa 16. La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los objetivos de la empresa . 17. La empresa no cuenta con un departamento de personal o recurso humano la gerencia trabaja de manera informal como lider en la creación, promociòn y mantenimiento de una cultura de armonìa de trabajo 44 HOJA DE TRABAJO SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. “Estacionalidad” de la demanda es decir “los picos" correspondientes a las principales fechas, épocas y temporadas de venta, que permite innovar y desarrollar nuevos productos 2. Politicas de desarrollo industrial del país 3. Normatividad en terminos de importacion de 1. Competencia desleal, fruto de las importaciones desde China a precios muy bajos. 2. Precios del Petroleo calzado 4. Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado colombiano 5. Falta de capacitación de la empresa 6. Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a 68,9% en el mes de junio cuando es una epoca de una utilización más alta. 7. Facilidad de acceso a la tecnologia 8. La ubicación geográfica nos permite una mayor agilidad para la adquisicion de materias primas y el epicentro de la actividad del sector 3. Aumento en la Inflación 4. Altos precios de la materia prima, 20 % se han encarecido las materias primas e insumos en lo corrido del presente año. 5. Alta Informalidad 6. Requisitos ambientales 10.Tendencias al ingreso per capital por el consumo percapita de 2,2 pares de zapatos al año 7. la seguridad industrial y su reglamentacion 8. La reevaluación y la incertidumbre con el comportamiento del dólar generan en el mercado inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio) 9. Disminución de las ventas del sector en -7,7% respecto al año 2007 como consecuencia de la desaceleración económica colombiana 11.Las Medianas y Pequeñas Empresas Colombianas dependen casi exclusivamente de la demanda interna ya que sus verdaderas posibilidades técnicas y financieras nos permite exportar de manera significativa y permanente 12.Políticas arancelarias 13.Políticas de Seguridad 10. Desplazamiento del recurso humano del sector de calzado a otras actividades como construcción y metalmecanica debido a la inestabilidad en el trabajo. 11. Reformas al sistema de Seguridad Social 12. Innovación tecnológica 9. Vias de acceso principales para las entregas del producto de manera agil y oportuna. 14.Impacto Social 15. Uso de sistemas de información TIC's en la comunicaciones internas y externas de la compañía 16.Globalizacion de informacion IMPACTO INTERNO IMPACTO EXTERNO DEBILIDAD ALTA 1 AMENAZA ALTA 1 DEBILIDAD BAJA 2 AMENAZA BAJA 2 FORTALEZA BAJA 1 OPORTUNIDAD BAJA 1 FORTALEZA ALTA 2 OPORTUNIDAD ALTA 2 Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 45 8.1.1.1 MATRIZ DOFA MATRIZ DOFA SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS FORTALEZAS : F DEBILIDADES : D 1. La empresa NO posee instrumentos formales que soporten la estructura (manuales de funciones o procedimientos) 2. La empresa no tiene definido un diagrama donde se muestra la forma 2. Se dirige a un mercado local, donde el producto es sobremedidas como está organizada 3. La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de manufactura en el diseño 3. No se han establecido normas o métodos para medir el desempeño, y desarrollo del producto no existe un sistema de informacion con base en los procesos y la estructura de la empresa 4. la alta flexibilidad en la produccion esta bajo un plan de operaciones que 4. La gerencia a planteado una Misión, Visión y objetivos a largo plazo tiene en cuenta la capacidad para fabricar y prestar el servicio pero no son el fruto de un estudio serio, 5. No se tiene conocimiento de la competencia directa y las medidas para enfrentarla 1 .Se cuenta con catalogos y las especificiones tecnicas del producto. 5. La empresa cuenta con capacidad de Innovacion por los conocimientos y la experiencia que tiene el equipo de trabajo de la empresa. 6. La empresa da valor agregado al producto utilizando materias primas de primera calidad sin afectar el precio final. 7. Existe bases de datos de clientes que permite identificar el perfil del cliente y tener una comunicación directa 8. Cuenta con un nicho de mercado personalizado en gran parte por el cliente referido 9. la empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas 10. Las condiciones fisicas del ambito en el cual se desempeña el empleado son adecuadas 11. La comunicación entre los diferentes niveles de personal de la compañía (directivos, técnicos, administrativos, otros) se promueve y es ágil y oportuna. 12. El producto elaborado es de gran aceptacion y reconocimiento dentro del nicho de mercado objetivo. 13. El calzado cuenta con una amplia gama de productos, eso facilita la innovacion y la posibilidad de sorprender de forma agradable al consumidor local final. OPORTUNIDADES: O 1. “Estacionalidad” de la demanda es decir “los picos" correspondientes a las principales fechas, épocas y temporadas de venta, que permite innovar y desarrollar nuevos productos 2. Politicas de desarrollo industrial del país 3. Normatividad en terminos de importacion de calzado 4. Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado colombiano 5. Falta de capacitación de la empresa 6. Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a 68,9% en el mes de junio cuando es una epoca de una utilización más alta. 7. Facilidad de acceso a la tecnologia 8. La ubicación geográfica nos permite una mayor agilidad para la adquisicion de materias primas y el epicentro de la actividad del sector 9. Vias de acceso principales para las entregas del producto de manera agil y oportuna. 10.Tendencias al ingreso per capital por el consumo percapita de 2,2 pares de zapatos al año 11.Las Medianas y Pequeñas Empresas Colombianas dependen casi exclusivamente de la demanda interna ya que sus verdaderas posibilidades técnicas y financieras nos permite exportar de manera significativa y permanente 12.Políticas arancelarias 13.Políticas de Seguridad 14.Impacto Social 15. Uso de sistemas de información TIC's en la comunicaciones internas y externas de la compañía 16.Globalizacion de informacion AMENAZAS : A 1. Competencia desleal, fruto de las importaciones desde China a precios muy bajos. 6. Desde la creacion de la empresa no se ha realizado una auditoria interna, no se ha elaborado un estudio interno y externo de la empresa 7. La empresa no tiene estrategias para comercializar los productos y/o servicios y no se tiene a realizado un estudio de mercado 8. La empresa no cuenta con criterios formales para la planeación de compra de equipos y materiales y no se tiene un plan de produccion 9. La gerencia dirige directamente las actividades logísticas y se tienen ordenes de produccion informalmente 10. La compra de materia prima e insumos se establece basicamente por el precio o las condiciones de pago 11. La administracion de los flujos de efectivo la realiza el propietario sin controles o direccionamientos puntuales. 12. La financiación con bancos, deriva de las necesidades de efectivo para capital de trabajo y de acuerdo al volumen de ventas requeridas. 13. No existe un diseño de la politica de endeudamiento 14. No existen mecanismos por medio de los cuales el servicio de la empresa es calificado por los clientes. 14. La Producción este sujeta al consumo por temporadas. 15.No se tiene claridad en la identificacion de la Competencia Directa 16. La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los objetivos de la empresa . ESTRATEGIAS FO 17. La empresa no cuenta con un departamento de personal o recurso humano la gerencia trabaja de manera informal como lider en la creación, promociòn y mantenimiento de una cultura de armonìa de trabajo ESTRATEGIAS DO 1. Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio, frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007 1. Realizar alianza con ACICAM para tener una acccion participativa en el y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelizaciòn que sector, en la feria Internacional Leather Shoes en el priemer semestre 2009 permitirá mejorar la relación con los clientes actuales 2009 y 2010. (F12,O3,O4,) (D14,O7,O15) 2. Iniciar programas de capacitacion, en la mano de obra directa como respuesta de un producto desarrollado con tecnicas y calidad en el primer semestre del 2009. (F10,O5,O14) 2. Contratar a un director de proyectos de investigación de la Asociación Colombina de Calzado Y Marroquinería y afines ( ACICAM), para realizar un estudio de mercado que permita identificar competidores directos, perfil del cliente y mercado objetivo para el año 2010 (D5, D7, O8, O9) 3. Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque Gerencial 3. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias y de Gestión para control de inventarios de materia prima y producto que el mercado demanda, en dos colecciones cada año. (F14,F5, O1 ) terminado, el cual funcionara a partir del 2010 (D6,D8,O11,O16) 4.Alianza estratégica con la empresa Stivaly Ltda., como satélite para el aprovechamiento de la capacidad instalada ya que la planta de producción en algunas épocas es ociosa; segundo semestre del 2009 y primero del 2010. ( F4,O6,O8 ) ESTRATEGIAS FA 4. Realizar el análisis financiero con razones e indicadores financieros como Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y Horizontal para identificar la situación actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009. (D11,D12,D13,O2,O4) ESTRATEGIAS DA 2. Precios del Petroleo 3. Aumento en la Inflación 4. Altos precios de la materia prima, 20 % se han encarecido las materias primas e insumos en lo corrido del presente año. 1. Reestructurar el marco institucional de la empresa ( visión, misión, principios y valores corporativos) que orienten hacia el nuevo plan estratégico; durante el primer semestre 2009 (D4,A10) 1. Diagramar el flujo de procesos del área de producción y formatos de control , elaboracion de diseño de planta ; durante el año 2009 (F3,A1,A8 ) 5. Alta Informalidad 6. Requisitos ambientales 7. la seguridad industrial y su reglamentacion 8. La reevaluación y la incertidumbre con el comportamiento del dólar generan en el mercado inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio) 9. Disminución de las ventas del sector en -7,7% respecto al año 2007 como 2. Diseño de los procedimientos del departamento de recursos humanos consecuencia de la desaceleración económica colombiana (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación, 10. Desplazamiento del recurso humano del sector de calzado a otras capacitación, desarrollo, evaluación, promoción) para el 2010 y 2011. actividades como construcción y metalmecanica debido a la inestabilidad en (D16, D17,O11) el trabajo. 2. Desarrollo de página WEB en portal de Internet en el 2010. (F7, A12) 11. Reformas al sistema de Seguridad Social 12. Innovación tecnológica Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 46 8.1.1.2 MATRIZ DE IMPACTO DOFA MATRIZ DE IMPACTO DOFA SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS IMPACTO ALTO BAJO FORTALEZAS OPORTUNIDADES Se dirige a un mercado local 1 Tendencias al ingreso per capital vital Estacionalidad Lealtad de los clietes 2 Crecimiento Real de PIB La empresa dispone de catálogos 2 Politicas de desarrollo industrial del país Calidad del producto 2 Normatividad en terminos de importacion de calzado La empresa posee capacidad de innovacion 2 Estrategia de Comercialización 1 Políticas arancelarias La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de manufacturas Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado colombiano 2 Políticas de Seguridad flexibilidad de la produccion 2 Impacto Social Falta de capacitación de las empresas Buenas condiciones fisicas y laborales 2 La empresa cuenta con una distribucion de la Planta 1 Capacida Instalada Telecomunicaciones La empresa da valor agregado al Producto (materias 2 primas) Facilidad de acceso a la tecnologia Sistematización y manejo se bases datos 1 Globalizacion de informacion Ubicación Geografica Buena comunicación en los diferentes niveles 1 Vias de Acceso IMPACTO ALTO BAJO DEBILIDADES AMENAZAS Importaciones Poca flexibilidad de la estructura organizal 1 No se tiene establecido un organigrama 1 Politica Cambiaria Desaceleracion Economica Global La gerencia no tiene un esquema de seguimiento y control 1 Precios del Petroleo Necesidad de reorientacion empresarial 1 No se identifican los Competidores directos 1 No uso de planes estrategicos analisis estrategico 1 Aumento en la Inflación Politicas Monetarias La empresa no cuenta con un plan de marketing 1 La empresa no mide el servicio 2 Leyes del Gremio Insuficiente fuerza de ventas 2 Indice de Desempleo Alta Informalidad La organización no cuenta con un plan de Operaciones y1Capacidad Reformas al sistema de Seguridad Social Falta gestión de Operaciones 1 Requisitos ambientales Deficiente control de los costos de Produccion 1 No existe sistema de Bienestar Social 2 la seguridad industrial y su reglamentacion La empresa tiene problemas de financiacion 1 Velocidad en el desarrollo T ecnologico No existen políticas de Endeudamiento 1 IMPACTO INTERNO IMPACTO ALTO BAJO 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 IMPACTO ALTO BAJO 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 IMPACTO EXTERNO DEBILIDAD ALTA 1 AMENAZA ALTA 1 DEBILIDAD BAJA 2 AMENAZA BAJA 2 FORTALEZA BAJA 1 OPORTUNIDAD BAJA 1 FORTALEZA ALTA 2 OPORTUNIDAD ALTA 2 Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 47 8.1.1.3 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNAS (PCI ) Cuadro Excel Capacidad Directiva (Ver anexo 1) Cuadro Excel Capacidad Comercial (Ver anexo 1) Cuadro Excel Capacidad Producción (Ver anexo 1) Cuadro Excel Talento Humano (Ver anexo 1) Cuadro Excel Financiera (Ver anexo 1) 8.1.1.3.1 ANALISIS PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI) Se encontró que en cada una de las áreas analizadas, la mayor falencia es la ausencia de una estructura organizacional ya que no se tienen instrumentos formales tales como organigrama, manuales de funciones y /o procedimientos. La toma de decisiones esta centralizada en una sola persona que es la gerente general. No se tienen mecanismos que permitan identificar y controlar. Se desconoce la competencia directa y hay medición del nivel de satisfacción de los clientes y su fidelización a la empresa No hay planificación estratégica en las áreas, lo que le impide tener una orientación , nunca se había elaborado un estudio interno , ni externo de la empresa o de su entorno. La empresa cuenta con una alta flexibilidad en donde puede modificar e innovar para facilitar cambios al momento de producir nuevos productos. El mercado objetivo se ha desarrollado por medio de venta directa y referidos sin embargo no se identifica el mercado objetivo o los perfiles de los clientes aun cuando se cuenta con una base de datos de los clientes no se optimiza ; la distribución de los productos es personalizada , la fuerza de venta no cuenta con un plan de ventas, los criterios para la aplicación de precios no esta bajo un plan de costos. La capacidad instalada esta acorde con las exigencias del área de producción y de lo requerido por el área de ventas; los costos de los materiales e insumos están condicionados al ingreso o abono que se recibe por el producto. Se maneja de forma informal los procesos de contratación de personal, no se tiene un manual de funciones ni departamento de recursos humanos. Los componentes de desarrollo de producto es alta por los aportes del equipo de trabajo ; la creatividad de la empresa sugiere la necesidad de divulgación hacia los demás trabajadores en donde se establecen vínculos de 48 comunicación entre la gerencia y los trabajadores para lograr un producto de alta calidad y innovación. En el área financiera básicamente se hacen programaciones mensuales de proveedores y nomina , se revisa la cartera para controlar el cobro de facturas a los vendedores y clientes, se invirtió en la adquisición de nuevas maquinas y reestructuración de instalaciones para la empresa, la política de adquirir materias primas va de acuerdo a los pedidos que se reciben, la tendencia es de tener temporadas fuertes y bajas en la producción se dispone de altos y bajos inventarios según la estacionalidad. La solicitud de créditos generalmente a corto plazo en caso de requerirlo, la gerencia es la que toma las decisiones de endeudamiento pero se ha definido un tope del mismo, se tiene buenas relaciones con los proveedores y generalmente le conceden un plazo de 60 a 90 días , el proceso de ventas depende de los pedidos que se reciben. 8.1.1.4 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) Cuadro Excel Cuadro Excel Cuadro Excel Cuadro Excel Cuadro Excel Factores Económico (Ver anexo 2) Factores Políticos (Ver anexo 2) Factores Sociales (Ver anexo 2) Factores Tecnológicos (Ver anexo 2) Factores Geográficos (Ver anexo 2) 8.1.1.4.1 ANALISIS CAPACIDAD EXTERNA (POAM) El comercio mundial está manejado por empresas multinacionales, propietarias de las principales marcas. El desarrollo del producto, la comercialización y promoción constituyen las áreas prioritarias; mientras que la fabricación física se ha dejado para los países que tienen mayor disponibilidad de infraestructura, estabilidad financiera, disciplina y/o costos laborales bajos. Los cambios más relevantes han sido en términos de distribución geográfica, Tecnología y calidad. Los países que históricamente eran productores de calzado (por ejemplo Argentina, Checoslovaquia, Alemania, Francia, RU, EE.UU. y URSS) o bien ya han perdido su posición de liderazgo en sus mercados internos o en el mundial, o bien están atravesando una crisis que pareciera ser irreversible. Solamente Italia y, en segunda instancia, España han logrado mantener su rol dominante en términos de influencia en la moda, volumen de producción y exportación. Al mismo tiempo aparecieron nuevos países en la escena del calzado. Los mismos se pueden dividir en dos grupos. El primero son países que, a partir de la década del ’70, comienzan a tener 49 relevancia por el traslado de las plantas desde países tradicionales hacia otros con reducidos costos laborales (por ejemplo, Brasil, Indonesia, Portugal, Tailandia, Corea del Sur, Taiwán y Turquía), algunos de los cuales han perdido relevancia en los últimos años. En la década del ’80 se produce una nueva ola de inversiones hacia otros países en desarrollo, que en los ’90 se han transformado en productores principales (China, India y, recientemente Vietnam). Actualmente, la producción y la venta minorista son dos negocios diferentes; cada uno de ellos posee características especiales y necesita diferentes habilidades. El calzado es un accesorio de la indumentaria, sus características estéticas deben obedecer a las de las prendas de vestir. Colombia es un país importante en el contexto global por su dotación de factores (posición geoestratégica, territorio, tamaño poblacional, biodiversidad, calidad de su talento humano). Comparado con otros países de América Latina, su trayectoria estratégica a lo largo del siglo XX mostró progreso socioeconómico y desarrollo institucional. Los indicadores de necesidades básicas insatisfechas mejoraron hasta bien entrados los años noventa, si bien este proceso de desarrollo surgía en medio de graves problemas sociales como la violencia, el narcotráfico y la exclusión social. En forma paralela al fuerte cambio del entorno internacional, el país comenzó a transformarse en forma acelerada. En los últimos quince años Colombia ha pasado de un lento ritmo de cambio de baja complejidad a un cambio acelerado muy complejo. Las reformas impulsadas desde principios de los años noventa intentaron un ajuste estructural de la economía y un proceso de reforma del Estado con miras a adecuar las instituciones a la nueva Constitución de 1991 y crear un nuevo marco de políticas públicas. De esta forma se generó un cambio institucional de gran magnitud pero sus resultados demuestran un proceso de crecimiento económico limitado, un alto desempleo, un amenazante déficit fiscal del Estado y un incremento sustantivo de las brechas sociales. La productividad del país también se ve fuertemente afectada por el conflicto social y político. En efecto, la guerra en Colombia representa uno de los conflictos más graves del hemisferio occidental, medido en número de víctimas, violaciones a los derechos humanos, secuestros de civiles, desplazamientos y desapariciones forzosas. La violencia, el narcotráfico y la corrupción han producido una escala de valores que favorece el enriquecimiento ilícito y el aprovechamiento de los bienes públicos (justicia, ciencia, educación, infraestructura) a favor de los intereses particulares. Esta dinámica social genera una inmensa pérdida de riqueza, de suerte que la esperanza de vida de la población ha descendido cerca de seis años y los costos materiales ascienden a varios puntos del Producto Interno Bruto. 50 En síntesis, Colombia se encuentra así en un momento de cambio de los actores, las instituciones, los códigos culturales y las infraestructuras. Se encuentra en una transición de modelos de desarrollo pero los objetivos de política pública se han conseguido apenas parcialmente o no han surtido los efectos esperados. Así las cosas, el país se halla en un momento decisivo, en el cual puede caer en un círculo vicioso de acumulación de crisis, o reorganizarse y construir alternativas que satisfagan las aspiraciones de paz, bienestar y progreso de la ciudadanía. Se cumplieron cuatro décadas de la histórica firma del Acuerdo de Cartagena, suscrito en la ciudad amurallada por Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú, instrumento que en 1997 permitió crear la Comunidad Andina de Naciones (CAN). En Febrero de 1973, Venezuela se incorporo al grupo y se retiro en Abril del 2006, mientras Chile dejó de ser parte del acuerdo en Octubre de 1976 y regreso como país miembro asociado en Septiembre del 2006. Esta iniciativa integracionista tuvo como propósito establecer un escenario favorable al intercambio económico entre las naciones firmantes y de estas con el resto del mundo. La visión que inspiro a los gobiernos de la época a promover ese acuerdo fue la de sentar unas bases para e desarrollos social y económico equitativo de los países, al igual que buscar el aprovechamiento de los recursos propios de cada uno, en aras del progreso comunitario andino. El en el momento que vive Colombia con sus vecinos, Ecuador y Venezuela, dilata la posibilidad de cristalizar ese ideal de integración subregional. A pesar de que Venezuela ya no hace parte de la CAN, la condición de país andino y su independencia económica con la región, lo convierte, en la práctica, en un miembro natural del grupo. Las decisiones de orden cambiario, tomadas en el marco de la política macroeconómica venezolana, han establecido un complejo escenario de intercambio, dada la existencia de dos tipos de cambio para las operaciones colombianas de calzado y marroquinería hacia ese destino. Además hace un par de meses. Las autoridades económicas Venezolanas dispusieron que el calzado y las manufacturas de cuero importados se transfieran a una nomina de productos no prioritarios, para efecto de la asignación de divisas por parte del organismo administrador de estas Cadivi. Eso dificulta las exportaciones y encarece todavía mas las ventas de aquellos bienes Colombianos al vecino país, en razón a que obliga a negociar con dólares a la tasa de cambio paralela, conocida como dólar permuta, que tiene un pecio mayor, en las ultimas semanas han surgido nuevas tensiones políticas que amenazan con acentuar las dificultades del comercio binacional. 51 Entre tanto, la situación con ecuador no es menos crítica, la administración del presidente Correa adoptó cláusulas de salvaguardia por balanza de pagos, a la par con otras medidas de naturaleza técnica, que restringieron las exportaciones de la cadena Colombiana del cuero a ese destino durante el primer semestre del 2009. La secretaria general de la CAN suspendió la aplicación del arancel ecuatoriano a las importaciones de los productos de cuero de 30 por ciento, pero acepto la aplicación de un arancel de 10 dólares por cada par de calzado importado desde Colombia. Además, reemplazo las cuotas establecidas por Ecuador para las manufacturas de cuero, exportadas desde Colombia, por un solo arancel de 12 por ciento. Ambas barreras constituyen, en la práctica, un golpe certero a los exportadores Colombianos de esos bienes. Otra reciente decisión de Ecuador busca imponer una nueva cláusula de salvaguardia a los productos Colombianos de cuero, disposición que pretende justificar con el surgimiento de un aparente ciclo de devaluación del peso colombiano frente al dólar, que supuestamente deja en condición desfavorable de competitividad a los productos Ecuatorianos, en su propio mercado, con relación a los importadores desde Colombia. Tal determinación pierde fundamento, si se analiza que la balanza comercial binacional de la cadena del cuero, entre Enero y Mayo del 2009, evidencia que ecuador exporto a Colombia 8.8 millones de dólares mas en calzado y productos de cuero, con respecto al valor que Colombia le vendió. Es decir que la balanza resulta positiva para el vecino país, igual que ocurrió en los mismos periodos del 2007 y 2008. Estas circunstancias ponen de manifiesto que los mercados más importantes para el calzado y las manufacturas Colombianas de cuero se han vendido a menos en forma abrupta. Ahora a Colombia no le queda otra opción que entrar a la sala de espera, mientras se desarrollan iniciativas publicas, privadas e internacionales, orientadas a forjar un acuerdo de voluntades que permita construir una plataforma confiable, para que los empresarios de la subregión sigan construyendo, con su iniciativa comercial, a avanzar con paso firme hacia una verdadera Comunidad Andina de Naciones. En este sentido, la voluntad del gobierno Colombiano ha estado permanentemente encaminada a tal objetivo integracionista 52 8.1.1.5 PERFIL PONDERADO PCI MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES CLAVES DE EXITO INTERNOS EMPRESA FORTALEZAS PONDERACION 0,06 0,07 0,04 0,06 0,05 0,05 0,04 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01 0,45 La empresa dispone de catálogos Se dirige a un mercado local Capacidad de innovacion Habilidadad tecnica y de manufacturas flexibilidad de la produccion Capacidad de Innovacion Valor agregado al Producto Sistematizacion y manejo de bases de datos Estrategia de Comercializacion Distribucion de la Planta Salud Ocupacional Comunicación TOTAL FCEF DEBILIDADES PONDERACION Poca flexibilidad de la estructura organizal No se tiene establecido un organigrama La gerencia no tiene un esquema de seguimiento y control Necesidad de reorientacion empresarial No se identifican los Competidores directos No uso de planes estrategicos analisis estrategico La empresa no cuenta con un plan de marketing La empresa no mide el servicio Insuficiente fuerza de ventas La organización no cuenta con un plan de Operaciones y Capacidad Falta gestión de Operaciones Deficiente control de los costos de Produccion No existe sistema de Bienestar Social La empresa tiene problemas de financiacion No existen políticas de Endeudamiento TOTAL FCED TOTAL PONDERACION 0,04 0,07 0,05 0,08 0,05 0,04 0,03 0,02 0,04 0,02 0,02 0,03 0,03 0,01 0,01 0,54 0,99 RESULTADO PONDERACION CALIFICACION 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 19 EMPRESA CALIFICACION 0,12 0,14 0,08 0,12 0,10 0,10 0,08 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01 0,82 RESULTADO PONDERACION 1 1 0,04 0,07 1 1 1 1 1 1 1 0,05 0,08 0,05 0,04 0,03 0,02 0,04 1 1 1 1 2 2 17 36 0,02 0,02 0,03 0,03 0,02 0,02 0,56 1,38 CLASIFICACION EMPRESA DEBILIDAD GRAVE 1 DEBILIDAD BAJA 2 FORTALEZA BAJA 3 FORTALEZA ALTA 4 Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 53 8.1.1.6 PERFIL PONDERADO POAM MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES CLAVES DE EXITO EXTERNO EMPRESA OPORTUNIDADES PONDERACION Estacionalidad Politicas de desarrollo industrial del país Normatividad en terminos de importacion de calzado Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado colombiano Falta de capacitación de las empresas Capacida Instalada Facilidad de acceso a la tecnologia Ubicación Geografica Vias de Acceso Tendencias al ingreso per capital Crecimiento Real de PIB Políticas arancelarias Políticas de Seguridad Impacto Social Telecomunicaciones Globalizacion de informacion TOTAL OCEF AMENAZAS 0,04 0,05 2 2 0,08 0,10 0,06 2 0,12 0,07 0,06 0,07 0,05 0,07 0,06 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,68 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 25 EMPRESA 0,14 0,12 0,14 0,10 0,14 0,12 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 1,21 PONDERACION Importaciones Precios del Petroleo Aumento en la Inflación Politicas Monetarias Leyes del Gremio Alta Informalidad Requisitos ambientales la seguridad industrial y su reglamentacion Politica Cambiaria Desaceleracion Economica Global Indice de Desempleo Reformas al sistema de Seguridad Social Velocidad en el desarrollo T ecnologico TOTAL ACED TOTAL PONDERACION RESULTADO PONDERACION CALIFICACION 0,04 0,03 0,03 0,03 0,05 0,03 0,03 0,02 0,02 0,01 0,01 0,01 0,01 0,32 1,00 CALIFICACION 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 18 43 RESULTADO PONDERACION 0,04 0,03 0,03 0,03 0,05 0,03 0,03 0,02 0,04 0,02 0,02 0,02 0,02 0,38 1,59 CLASIFICACION EMPRESA AMENAZAS ALTA 1 AMENAZAS BAJA 2 OPORTUNIDAD BAJA 3 OPORTUNIDAD ALTA 4 Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 54 8.1.1.7 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Cuadro Excel Perfil Competitivo (Ver anexo 3) 8.1.1.7.1 PERFIL PONDERADO MATRIZ COMPETITIVO (MPC) MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO EMPRESA FACTORES PONDERACION Calidad del producto Participación del mercado Uso del Ciclo de vida del producto Servicio al cliente Competencia Directa TOTAL MPC TOTAL PONDERACION CALIFICACION RESULTADO PONDERACION 0,24 0,23 4 4 0,96 0,92 0,20 0,19 0,14 1,00 1,00 2 3 1 14 14,00 0,40 0,57 0,14 2,99 2,99 CLASIFICACION EMPRESA DEBILIDAD GRAVE 1 DEBILIDAD BAJA 2 FORTALEZA BAJA 3 FORTALEZA ALTA 4 Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 8.1.1.7.1.1 ANALISIS PERFIL COMPETITIVO Después de identificar los aspectos mas relevantes a nivel competitivo se concluye que una fortaleza alta, es la calidad ,como uno de los mayores atributos del producto ; resultado de las políticas de la empresa en donde se seleccionan proveedores con marcas reconocidas en el mercado, para garantizar un proceso de manufactura limpio, logrando ganar la lealtad de aproximadamente un 90% de los clientes ,esta se evidencia en la decisión de compra , teniendo a Salamandra Shoes & Accesories como la primer alternativa en el momento de suplir las necesidades de calzado, además de consolidar el modelo de venta, permite adquirir un producto a su medida, de calidad y con facilidades de pago. Otro factor importante es el ciclo de vida del producto, Salamandra Shoes & Accesories, tiene un portafolio de productos con 40 referencias, en un 70% cada una de ellas ha evolucionado en el tiempo de operación como fabricante y comercializador, información que se amplia en la Matriz BCG. 55 En cuanto a la participación en el mercado Salamandra Shoes & Accesories, una empresa joven que esta incursionando con una alternativa diferente a la gran mayoría de las empresas del sector, puesto que elabora un producto “exclusivo”, su modalidad de comercialización es al detal, con un promedio de mil clientes (1.000) que han comprado el producto desde una a varias ocasiones generando así reconocimiento de marca. Es claro que existen empresas que se desenvuelven con esta misma idea de negocio y un con mucha mayor experiencia, es decir son competencia directa sin embargo estos competidores no se tienen identificados, este factor valorado como debilidad grave, permite concluir que el desconocimiento de los competidores lleva a Salamandra Shoes & Accesories, a desconocer como atender de manera mas personalizada algún segmento del mercado, aprovechar su capacidad instalada o bloquear la entrada a su nicho de mercado a la competencia ,crear estrategias que apunten a ser líder en el segmento en el cual ha alcanzado cierto reconocimiento , entre otros. 8.1.1.8 MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA) SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS MATRIZ DE POSICIÒN ESTRATÈGICA Y EVALUACIÒN DE LA ACCIÒN (PEEA) DIMENCION INTERNA Calificacion DIMENCION EXTERNA Calificacion FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) Rendimiento sobre la Inversion de Capital 2 Velocidad en el desarrollo tecnologico 3 Endeudamiento 3 Tasa de inflacion 3 Financiacion 3 Alta Informalidad 5 Capital de Trabajo 4 Desaleracion Economica Global 2 Crecimiento y rentabilidad 3 Politicas Gubernamentales 4 Variacion de la demanda 4 TOTAL FF 15 TOTAL 21 PROMEDIO FF 3 PROMEDIO EA -3,5 VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Participacion en el merado 5 Potencial de crecimiento 3 Calidad del producto 6 flexibilidad de la produccion 5 Fidelizacion de los clientes 3 seguridad industrial y su reglamentacion 4 Nicho de Mercado Personalizado 4 Telecomunicaciones 3 Calidad servicio al cliente 4 sustitucion de productos 4 TOTAL VC 22 TOTAL 19 PROMEDIO VC -4,4 PROMEDIO FI 3,8 FF EA FI VC CONVENSIONES 1 (peor) , a + 6 (mejor) (-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor ) 1 (peor) , a + 6 (mejor) (-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor ) Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 56 SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS MATRIZ DE POSICIÒN ESTRATÈGICA Y EVALUACIÒN DE LA ACCIÒN (PEEA) (FF) 3 ( FI ) 3,8 (EA) -3,5 (VC) -4,4 VC+FI Eje x = -0,6 EA+FF Eje y = -0,5 -0,6 -0,5 FF 1 0.8 0,6 0,4 0.2 VC FI -1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0.2 -0,2 -0,4 -0,6 ( -0,6 ,-0,5 ) -0,8 PERFIL DEFENSIVO 1 EA Empresa con problemas financieros en una industria inestable 57 0,4 0,6 0,8 1 8.1.1.8.1 ANALISIS PEEA La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones(PEEA) es una herramienta que permite determinar la situación estratégica apropiada para Salamandra Shoes & Accesories , al examinar la Fuerza Financiera ,su Ventaja Competitiva, la Estabilidad Ambiental y la Fortaleza de la Industria conformada cada una por 5 factores críticos , concluye que la empresa se encuentra actualmente en el cuadrante de Posición Defensiva, por lo anterior se deben direccionar las estrategias en mantener su ventaja competitiva, en el nicho de mercado en que esta posicionada , defendiéndose así de la cambiante turbulencia del mercado y de la industria, adicionalmente se debe trabajar en las debilidades internas como controlar el alto endeudamiento, la reducción en los costos fijos y la diversificación concéntrica es decir adicionar productos nuevos ya que como se ha identificado los productos que conforman el portafolio se encuentran en la etapa de declinación en ciclo de vida. 58 9. EVALUACION ESTRATEGICA 9.1 LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC) (Ver anexo 4) 9.1.1 ANALISIS MATRIZ (MPEC) La Matriz De La Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), esta diseñada para determinar objetivamente que estrategias alternativas son las mejores con base en los factores externos e internos críticos para el éxito, previamente identificados y valorados. En consecuencia surgen doce (12) estrategias alternativas que buscan determinar las líneas de acción y que procuran alcanzar los objetivos misión y visión de la organización. Estas estrategias representan los pasos sucesivos que conducirán a Salamandra Shoes & Accesories desde su estado actual a la situación futura deseada. Este conjunto de estrategias alternativas más atractivas habrán de determinar las ventajas y desventajas, las compensaciones, gastos y beneficios que implica la implementación de cada una de ellas. En el proceso de identificar y evaluar las estrategias, están implicados la gran parte de los colaboradores de la organización, ya que la participación ofrece mejor oportunidad de comprensión real de lo que hace la empresa y del por que. Salamandra Shoes & Accessories debe desarrollar e implementar estrategias ganadoras que utilicen sus fortalezas para capitalizar las oportunidades identificadas así: 1. Realizar alianza con ACICAM para tener una acción participativa en el sector, en la feria Internacional Leather Shoes IFLS, en el primer semestre 2009 (F12,O3,O4,) 2. Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio, frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007 y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelización que permitirá mejorar la relación con los clientes actuales 2009 y 2010. (D14,O7,O15) 59 3. Iniciar programas de capacitación, en la mano de obra directa como respuesta de un producto desarrollado con técnicas y calidad en el primer semestre del 2009. (F10,O5,O14) 4. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias que el mercado demanda, en dos colecciones cada año .(F14,F5, O1 ) 5. Alianza estratégica con la empresa Stivaly Ltda., como satélite para el aprovechamiento de la capacidad instalada ya que la planta de producción en algunas épocas es ociosa; segundo semestre del 2009 y primero del 2010. ( F4,O6,O8 ) 6. Contratar a un director de proyectos de investigación de la Asociación Colombina de Calzado Y Marroquinería y afines ( ACICAM), para realizar un estudio de mercado que permita identificar competidores directos, perfil del cliente y mercado objetivo para el año 2010 (D5, D7, O8, O9) 7. Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque Gerencial y de Gestión para control de inventarios de materia prima y producto terminado, el cual funcionara a partir del 2010 (D6,D8,O11,O16) 8. Realizar el análisis financiero con razones e indicadores financieros como Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y Horizontal para identificar la situación actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009. (D11,D12,D13,O2,O4) 9. Diagramar el flujo de procesos del área de producción y formatos de control, elaborar el diseño de planta ; durante el año 2009 (F3,A1,A8 ) 10. Desarrollo de página WEB en portal de Internet en el 2010. (F7, A12) 11. Reestructurar el marco institucional de la empresa ( visión, misión, principios y valores corporativos) que orienten hacia el nuevo plan estratégico; durante el primer semestre 2009 (D4,A10) 12. Diseño de los procedimientos del departamento de recursos humanos (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación, capacitación, desarrollo, evaluación, promoción) para el 2010 y 2011. (D16, D17,O11) 60 9.2 MATRIZ SELECCIÓN ESTRATEGICA CUALITATIVA ESTRATEGIAS DE MERCADO 1. NO IMPLEMENTAR POSIBLE IMPLEMENTACIÓN CASI UN HECHO IMPLEMENTABLE IMPLEMENTAR 2 Realizar alianza con ACICAM para tener una acccion participativa en el sector, en la feria Internacional Leather Shoes en el priemer semestre 2009 Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio, 2. frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007 y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelizaciòn que permitirá mejorar la relación con los clientes actuales 2009 y 2010. 4 3. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias que el mercado demanda, en dos colecciones cada año. Contratar a un director de proyectos de investigación de la Asociación Colombina de Calzado Y Marroquinería y afines ACICAM, para realizar un estudio de mercado que permita identificar 4. competidores directos, perfil del cliente y mercado objetivo para el año 2010 4 3 5. Desarrollo de un sitio WEB que permita que los clientes interactuen en el ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVA Iniciar programas de capacitacion, en la mano de obra directa como 6. respuesta de un producto desarrollado con tecnicas y calidad en el primer semestre del 2009. Reestructurar el marco institucional de la empresa 7. ( visión, misión, principios y valores corporativos) que orienten hacia el nuevo plan estratégico; durante el primer semestre 2009 3 2 4 Diseño de los procedimientos del departamento de recursos humanos (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación, capacitación, desarrollo, evaluación, promoción) para el 2010 y 2011. ESTATEGIAS PRODUCCION Alianza estratégica con la empresa Stivaly Ltda., como satélite para el aprovechamiento de la capacidad instalada ya que la planta de producción 9. en algunas épocas es ociosa; segundo semestre del 2009 y primero del 2010. 8. 10. 4 3 Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque Gerencial y de Gestión para control de inventarios de materia prima y producto terminado, el cual funcionara a partir del 2010 2 11. Diagramar el flujo de procesos del área de producción y formatos de control , elaboracion de diseño de planta ; durante el año 2009. ESTATEGIAS FINANCIERAS 4 Realizar el análisis financiero con razones e indicadores financieros como 12. Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y Horizontal para identificar la situación actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009. TOTAL 4 0 6 9 24 GRADO DE IMPACTO NO IMPLEMENTAR POSIBLE IMPLEMENTACIÓN CASI UN HECHO IMPLEMENTABLE IMPLEMENTAR 1 2 3 4 Fuente: Fred David Pág. 218 el proceso de generar y seleccionar estrategias 61 10. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Luego de hacer el análisis de las posibles estratégicas, se propone desarrollar las siguientes: ESTRATEGIA 1. Reestructurar el marco institucional de la empresa (visión, misión, principios y valores corporativos) que orienten hacia el nuevo plan estratégico; durante el primer semestre 2009 ESTRATEGIA 2. Diseño de los procedimientos del departamento de recursos humanos (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación, capacitación, desarrollo, evaluación, promoción) para el 2010 y 2011. ESTRATEGIA 3. Diagramar el flujo de procesos del área de producción y formatos de control, elaborar el diseño de planta; durante el año 2009 (F3, A1, A8) ESTRATEGIA 4. Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio, frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007 y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelización que permitirá mejorar la relación con los clientes actuales 2009 y 2010. ESTRATEGIA 5. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias que el mercado demanda, en dos colecciones cada año. ESTRATEGIA 6. Realizar el análisis financiero con razones e indicadores financieros como Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y Horizontal para identificar la situación actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009. 62 11. IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGÍAS SELECCIONADAS 11.1. ESTRATEGÍAS ADMINISTRATIVAS Teniendo como resultado del diagnostico organizacional hecho a Salamandra Shoes & Accessories, el área administrativa se hace necesario plantear su direccionamiento organizacional. Tal como lo define Humberto Serna en su libro Gerencia Estratégica: “las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización” 40 A partir de plantear el direccionamiento estratégico de la organización, es conveniente involucrar a toda la compañía acerca de los objetivos que se espera alcanzar por parte de la empresa a corto y mediano plazo. Y hacer divulgación de la misión, visión y principios corporativos. 11.1.1 Estructuras Propuestas 11.1.1.1 Misión Salamandra Shoes & Accessories, compromiso de Fabricar y comercializar, calzado para Dama de la mejor calidad. Contando con un grupo de colaboradores altamente calificado y comprometido que busca satisfacer la necesidad de sus clientes, enfocada al mejoramiento continúo de la productividad y competitividad. 11.1.1.2 Visión Ser una empresa sólida y rentable , reconocidos en el 2012 como una organización líder en fabricación y comercialización de calzado para dama de la mejor calidad, con estrategias competitivas que garanticen satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes , mediante la investigación e innovación permanente ,ofreciendo calidad y cumplimiento, contando con un personal comprometido, idóneo y con ética profesional. 40 SERNA G. Humberto, Gerencia Estratégica. Bogotá. 3R editores. 1997. p20 63 11.1.1.3 Principios Corporativos Salamandra Shoes & Accessories, hace necesario definir principios claros para la toda la organización en términos de calidad, servicio y administrativos. 11.1.1.3.1 Principios Respeto y Comportamiento: guiados por consideraciones hacia las personas, tanto al interior como al exterior de la organización, no permitiendo conductas que atente contra la dignidad y autoestima de los colaboradores y clientes. Transparencia y efectividad: honestidad, responsabilidad y dedicación en las tareas y actividades asignadas, que permitan obtener el desempeño y resultado esperado. Unión y Cambio: trabajo de manera conjunta para la consolidación y sostenibilidad y crecimiento. Adaptándose con rapidez a los cambios del entorno. Calidad y competitividad: ofreciendo un servicio y producto que busca satisfacer la necesidad del cliente. 11.1.1.3.2 Valores Responsabilidad: Cada miembro de la organización debe hacerse cargo de las labores que le son asignadas, generando los resultados que se espera de el sin que sea necesario ningún tipo de control. Lealtad: es la plena manifestación hacia la verdad, proyectada a uno mismo, la familia y la organización. Honestidad: actuar con rectitud, sinceridad, transparencia y legalidad. Solidaridad: responder con acciones ante situaciones de trabajo fomentando la cooperación entre unos y otros. Compromiso: Cada uno de los empleados debe trabajar en pro del beneficio de los clientes y adoptar los objetivos de la empresa como propios de manera que se trabaje para el beneficio de todos. Respeto: Velar por mantener en alto la dignidad de cada persona tratando a todos de igual manera y colaborando para mantener un ambiente propicio dentro de la organización. Servicio: Brindar una atención amable y cortes buscando satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Disciplina: Cumplir con las tareas y actividades establecidas. Confianza: Cada miembro de la empresa es una persona capaz de cumplir por si misma con su trabajo, tomando para ello las decisiones que crea convenientes. 64 Eficiencia: Las actividades encomendadas a cada empleado deben ser bien ejecutadas haciendo una eficiente administración del tiempo para ello. 11.1.1.4 ORGANIGRAMA Como resultado de la investigación, se hace necesario plantear una estructura organizacional permitiendo visualizar las diferentes partes de la empresa, como se relacionan entre si y departamentalmente como estas ubicadas. GERENCIA GENERALISTA ENTE- EXTERNO CONTADOR GERENTE DE PRODUCCION GERENTE DE TALENTO HUMANO GERENTE DE VENTAS CORTE GUARNICION FUERZA DE VENTAS SOLDADURA TERMINACIÓN 65 11.1.1.4.1 DESCRIPCIÓN DEL ORGANIGRAMA El organigrama propuesto es diseñado con el propósito de que los empleados tengan claramente identificado su cargo y las funciones que cada uno tiene establecidas dentro de la empresa. La estructura es plana para crear una fuerza laboral más flexible y desarrollada que trabaje basada en la responsabilidad personal, el auto motivación y la autogestión. Además por el tamaño de la empresa esta es la estructura más adecuada 11.2 ESTRATEGÍA RECURSO HUMANO De acuerdo al análisis en el área de talento humano, se hace necesario diseñar las actividades del departamento como: Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación, capacitación, desarrollo, evaluación, y políticas de Higiene y seguridad industrial, política de evacuación y control entre otras. Salamandra Shoes & Accesories, se preocupa por el bienestar de sus trabajadores, y de la comunidad en general se elaborara un plan de emergencias encaminado a proteger la integridad de las personas, así como los bienes materiales. Diseñar un plan de emergencias estructurado, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa, así como los recursos técnicos y humanos. Las normas legales hacen mención a la necesidad de contar con planes de emergencia a partir de la Ley 9ª de 1979, la cual hace referencia a las instalaciones locativas, puertas y vías de evacuación en sus artículos 155 a 142, y específica el planeamiento de las operaciones de emergencia en su artículo 499 y a los planes de contingencia en el artículo 501, dentro de una visión macro. La Resolución 2400 de 1979, emanada del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, en su Título VI, Capítulo II, Artículos 220 a 234, se refiere a los equipos para detección, alarmas y extinción del fuego, así como a la capacitación que se debe dar al personal sobre su manejo adecuado. La Resolución 1016 de 1989, de los Ministerios de Trabajo y Seguridad Social y de Salud, reglamenta en su Artículo 11, numeral 18 la organización y desarrollo de los planes de emergencia teniendo en cuenta las siguientes ramas: 66 • Rama preventiva: Aplicación de las normas legales y técnicas sobre combustibles y equipos eléctricos, fuentes de calor y sustancias peligrosas propias de la actividad económica de Salamandra Shoes & Accesories. • Rama pasiva o estructural: Diseño y construcción del lugar del trabajo, vías de salida suficientes y adecuadas para la evacuación, de acuerdo con los riesgos existentes y el número de trabajadores. • Rama activa o control de las emergencias: Conformación y organización de brigadas (selección, capacitación, planes de emergencia y evacuación), sistemas de detección, alarma, comunicación, selección y distribución de equipos de control fijos o portátiles (manuales o automáticos), inspección, señalización y mantenimiento de los sistemas de control. 11.2.1 POLITICAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRÍAL 11.2.1.1 Protección Contra Incendio Se identificaran las posibles fuentes ignición causantes de incendios, sean éstas: Llamas de quemadores, chispas mecánicas, estáticas y de la combustión, superficie caliente, trabajo en caliente, fumar, fricción, rayos, electricidad y cortos de sobre cargas eléctricas, para cubrir las anteriores fuentes como medida preventiva se cuentan con dos extintores. BOTIQUIN Se implementara un botiquín dotado e implementado con por lo menos, los siguientes elementos básicos: MATERIAL PARA LIMPIEZA Y PROTECCION DE LOS TEJIDOS • Gasa precortada y esterilizada en sobres sellados • Apósitos para hemorragias y sangrados • Apósitos oclusivos para los ojos • Aplicadores: Para aplicar antisépticos • Esparadrapo antielergico: Microporo • Esparadrapo de tela para sujetar vendajes y hacer compresión si hay necesidad • Curitas de diferente tamaño para cubrir heridas leves • Bajalenguas SOLUCIONES PARA LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN • Isodine espuma y isodine solución • Agua destilada, solución salina, suero fisiológico 67 • Sulfaplata para quemaduras en primer grado o furacina MATERIAL PARA INMOVILIZAR • Vendas elásticas de diferentes pulgadas • Vendas triangulares o cabestrillo • Bajalenguas • Algodón laminado MATERIAL DE APOYO • Termómetro oral • Linterna • Tijeras para material • Guantes desechables • Tapabocas PERSONAL RESPONSABLE Se dispondrá de por lo menos dos personas responsables del manejo del botiquín, quienes llevan un control del suministro y servicio de este y recibirán la capacitación necesaria. 11.2.1.2 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE TALENTO HUMANO 11.2.1.2.1 Descripción del Puesto de Trabajo Consiste en detallar para cada puesto de trabajo las siguientes cuestiones: Tareas que debe realizar. Es una descripción detallada de cada una de las actividades que deberá desarrollar cada puesto. Ello permite determinar el perfil profesional más adecuado para el puesto y analizar todas las tareas necesarias para el funcionamiento de la organización, de manera que ninguna tarea quede sin realizarse. Funciones y responsabilidad de cada uno. El conjunto de tareas de cada puesto se agrupan en funciones, definidas por el departamento. La autonomía de las decisiones define la responsabilidad de cada puesto. Lugar físico de trabajo. El lugar físico debe estar acorde con las tareas, funciones y responsabilidades de cada puesto. Medios de trabajo, herramientas, máquinas. Al definir las tareas es necesario acondicionar los medios de trabajo necesarios para llevarlo a cabo la labor. Horario. El horario deberá definirse previamente. Hay que considerar que la jornada laboral debe ser suficiente para el cumplimiento de las tareas asignadas. 68 COMUNICACIÓN INTERNA Se tendrá que definir la comunicación necesaria entre los diferentes puestos de trabajo para el cumplimiento de sus funciones, así como si se trata de comunicación oral o escrita. Además habrá que analizar dos canales de comunicación diferentes: el descendente (donde los mandos superiores comunican al personal subalterno Instrucciones) y el ascendente (donde los subalternos llevan a los mandos superiores datos, informes, resultados) 11.2.1.2.2 SELECCIÓN Y CONTRATACION DE PERSONAL Plan de contratación. Calcular el número de trabajadoras necesarias y sus funciones dentro de las distintas áreas Salamandra Shoes & Accesories, De acuerdo a la producción. Elección de la forma jurídica de contratación. realizar un contrato, bajo un evaluó previo de su costeo pero también el horario de trabajo y la calificación profesional que requiere el puesto. Análisis de los costes laborales. Antes de contratar, se debe establecer cuánto cuesta contratar un trabajador y cuanto tenemos para contratar. Canales de reclutamiento. Existen diversos canales donde ofertar el puesto de trabajo y buscar aquella persona que posee el perfil deseado. Habrá que escoger el canal más idóneo y realizar las gestiones para conseguir un grupo de candidatos sobre los que se realizará la selección específica. Estudio de trámites administrativos relacionados con la contratación. Habrá que verificar la documentación requerida para cada cargo y los trámites para la contratación, a efectos de realizar los pasos correctos para la contratación del personal trabajador. 69 11.2.1.2.2.1 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y CONTRATACION PROCEDIMIENTO SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL < Objetivo : Contratar bajo delineamientos legales a todas las personas que laboren en SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES ACTIVIDAD RESPONSABLE Documento Gerente Talento Humano N.A Inicio 1. Requisición de personal 2. Exámen psicotécnico, cita a entrevista 3. Realizar entrevista y escoger candidato 4. Afiliación a SGS y elaboración de contrato 5. Firma de contrato Gerente Talento Humano Gerente Talento Humano Gerente Talento Humano Gerente Talento Humano 6. Archivo de documentos Gerente Talento Humano Informe de Selección Hoja de Vida DETALLE DE LA ACTIVIDAD 1. Requisición de personal: de acuerdo con el perfil del cargo se solicitan el proceso de selección es por el departamento de gestion del talento humano, quien publica la solicitud en medios como periodicos, carteleras de empleo ubicadas en puntos comerciales del gremio y se hace la preselección. Las hojas de vida preseleccionadas son recibidas por el Gerente General para su estudio. se cita a los aspirantes para la presentación de examenes psicotécnicos y pruebas técnicas. 2. Examen psicotécnico, cita a entrevista: Se realiza examen psicotécnico en la empresa, por parte de la psicologa de la empresa de gestion del talento humano, quien posteriormente envia por mail los resultados al Gerente de Talento Humano, quien escoge los mejores candidatos para se citados a entrevista. 3. Realizar entrevista aplicar pruebas técnicas y escoger candidato: El Gerente Talento Humano realiza la entrevista a los candidatos que obtuvieron mejores resultados en las pruebas (a veces se cuenta con el apoyo de la generalista ente-externo). Se aplican las pruebas técnicas según las habilidades requeridas en el perfil de cargo.se escoge los candidatos que mejor puntaje obtienen en la entrevista y en las pruebas técnicas y programa la entrevista final con el Gerente General. 4. Afiliación SGS y elaboración de contrato:Se solicita al personal nuevo los documentos que se requieren para ingreso a Salamandra Shoes & Accesorios. Realiza afiliación a la ARP, un día antes del ingreso del trabajador a la empresa, diligencia Formato de Contrato Laboral el formulario de afiliación a la EPS que el trabajador escogio. Si Formato de afiliaciòn EPS el trabajador no ha estado afiliado a fondo de pensiones y Formato de afiliaciòn pensiones y cesantías, se solicita un asesor del respectivo fondo para su cesantias afiliación, cuando el trabajador ya viene afiliado a un fondo de Formato de afiliaciòn Caja de pensiones y cesantias, se solicita entregar una certificación de Compensaciòn afiliación a dicho fondo. Para la afiliación a la Caja de Compensación se diligencia el formulario de afiliación y se solicitan los documentos necesarios para trabajadores que tengan derecho a subsidio. Elabora contrato laboral de acuerdo a las condiciones laborales. 5. Firma de contrato: la Gerente Talento Humano revisa el contrato y lo firma como testigo, posteriormente lo pasa para firma del Gerente General y del nuevo trabajador Contrato Laboral Hoja de Vida Fin 70 6. Archivo de documentos:se archiva todos los documentos soporte en carpeta Hoja de Vida. Incluye dentro de las novedades de nomina para pasar a contabilidad. 11.2.1.2.2.2 PROCEDIMIENTO CAPACITACIÓN DE INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO Y PROCEDIMIENTO INDUCCION, ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION Objetivo : Garantizar el conocimiento pleno de la organización en cuanto a infraestructura, estructura organizacional y manual de funciones del cargo. ACTIVIDAD RESPONSABLE Documento Gerente Talento Humano N.A. Inicio 1. Realizar presentación 2. Inducción 3. Entrenamiento del cargo 4. Evaluación de competencias e identificación de brechas 5. Identificación y Solicitud de capacitación 6.Aprobación del programa y cronograma de capacitación 7.Desarrollo del programa de capacitación. Jefe Inmediato Jefe Inmediato Gerente Talento Humano Gerente Talento Humano Gerente Talento Humano Gerente Talento Humano 8. Evaluación de la capacitación. Gerente Talento Humano Fin Formato de Induccion Manual de funciones Formato Evaluacion de Competencias Programa y cronograma de capacitación Programa y cronograma de capacitación DETALLE DE LA ACTIVIDAD 1. Realizar presentación: se presenta al empleado su jefe inmediato para que puedan comenzar con la inducción. 2. Inducción: El Jefe Inmediato hace la inducción al nuevo empleado para lo cual hace uso del formato de inducción. Una vez terminada la inducción se debe firmar el formato de inducción para su posterior archivo en la carpeta de hoja de vida. 3. Entrenamiento del cargo: Jefe inmediato, realiza entrenamiento sobre las funciones que debe desempeñar en el cargo para el que ha sido contratado. 4. Evaluación de Competencias e identificacion de brechas: deberá programar las fechas para evaluar las competencias del personal. Las evaluaciones serán realizadas por los jefes inmediatos o por alguno de los superiores en su defecto. A partir de estas evaluaciones se identifican las brechas de cada una de las personas evaluadas. 5. Identificación y Solicitud de Capacitación: A partir de los resultados de la evaluación de competencias, de la necesidades de salud ocupacional, cursos ofrecidos por proveedores y en general necesidades de capacitación que se vayan generando, el Gerente Talento Humano plantea el programa y el cronograma de capacitación para que posteriormente sean realizadas. 6. Aprobación del programa y cronograma de capacitación: El Gerente General aprueba el programa y cronograma de capacitación. Si no es aprobado se deben hacer los ajustes pertinentes. 7. Desarrollo del programa de capacitación: El Gerente Talento Humano asegurar el cumplimiento de las mismas. Según el cronograma programado. Requisición de Servicio 7. Evaluación de la capacitación: Cuando aplique se deberá contar con la copia de la certificación de aprobación de la capacitación para archivo en la carpeta hoja de vida. Cuando Certificación de capacitación halla lugar, se realizará una evaluación de la capacitación con el Formato de evaluación de formato de evaluacion de capacitación, esta información deberá capacitación ser tabulada. a fin de generar un informe dirigido al Gerente General quien lo analizara tanto el Gerente General y Gerente Talento Humano. 71 11.2.1.2.2.3 PROCEDIMIENTO DE EVALUACION DESEMPEÑO PROCEDIMIENTO EVALUACION DE DESEMPEÑO Objetivo : Establecer el cumplimiento de las funciones propias del cargo durante un periodo de tiempo. ACTIVIDAD RESPONSABLE Documento Gerente Talento Humano NA Inicio 1. Programación de evaluaciones 2. Entrega a jefes Inmediatos formato de evaluacion de Desempeño 3. Evaluacion de Desempeño 4. Revisión de evaluaciones diligenciadas y toma de decisiones Gerente Talento Humano Jefe Inmediato Gerente General Formato de Evaluación de Desempeño Formato de Evaluación de Desempeño Formato de Evaluación de Desempeño Fin 72 DETALLE DE LA ACTIVIDAD 1. Programación de evaluaciones:Los jefes inmediatos programan y informan las fechas de evaluación de desempeño de los trabajadores de acuerdo con la fecha de ingreso o con la última fecha donde se generó un nuevo contrato o nivelación salarial. Estas evaluaciones se realizan anualmente. 2. Formatos de Evaluación: Se les entrega a los Jefes Inmediatos los formatos de evaluación de desempeño para ser diligenciados como evaluador. 3. Evaluacion de Desempeño: El jefe inmediato realiza la evaluación de desempeño. Posteriormente el trabajador evaluado y su Jefe Inmediato, revisan la evaluación, ambos deben firmarla con las respectivas observaciones. El Jefe Inmediato entrega los formatos de evaluación debidamente firmados al Gerente de Recursos Humanos. 4. Revisión de las evaluaciones diligenciadas y toma de decisiones: Gerente de Recursos Humanos evalua el desempeño y toma una decisión en el aspecto salarial del personal evaluado. Luego pasa para archivo en la hoja de vida del trabajador. 11.3 ESTRATEGÍA PRODUCCIÒN Salamandra Shoes & Accessories, debe realizar un análisis de flujo de procesos para determinar los niveles óptimos de producción, con ello condicionar los espacios necesarios para llevar a cabo su labor, reduciendo riesgos para los trabajadores, flujo de materiales y optimización de recursos y tiempos. Por lo que se condicionara bajo una Estructuración de procesos y utilización de maquinaria requerida con un diseño lógico, para un flujo de materiales y circulación de procesos. Salidas de emergencias, diseño de instalaciones de higiene, ductos de ventilación. El diseño interno de la fabrica es una secuencia de operaciones, desde la recepción de materiales , contando con una zona de descargue, independiente a fin de cumplir con requerimientos. 11.3.1 INSTALACION Y DISEÑO DE PLANTA Salamandra Shoes & Accesories, debe contar con los espacios necesarios para llevar a cabo su labor. Los factores condicionantes a tener en cuenta en la infraestructura física son: Determinar la ubicación para cada uno de los procesos, teniendo en cuenta la maquinaria a utilizar Diseñar un orden lógico para el flujo de materiales Diseñar un flujo de movilización y circulación con base al flujo de materiales Determinar salidas de emergencia Determinar, diseñar y ubicar las instalaciones de higiene necesarias Tener en cuenta ductos de ventilación, en especial si se utilizan combustibles o material delicado. Para el diseño interno de la planta de producción, es necesario tener presente que la secuencia de operaciones sea fluida, desde la recepción de los materia prima hasta la terminación del producto. A continuación se presenta un diseño de la planta de producción con los requerimientos mínimos a tener en cuenta para la distribución de la planta, ya que todo paso se constituye en un proceso lógico. 73 74 11.3.2 ESPECIFICACIÓN CALZADO. DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL El proceso de producción está compuesto por 7 pasos: Diseñar los modelos de calzado: en esta etapa es donde se revisan los modelos que hay para la temporada y se dispone a sacar muestras de estos, Se diseña el calzado en cartulina y luego se procede a pegar en láminas para poder utilizarlos como moldes. Compra de materiales: Se procede a comprar los materiales como pegantes, solución, cuero, plantillas, forro. Corte: Por medio de moldes de lámina el cortador realiza la operación de corte del cuero y forro de la capellada. Guarnición: Es donde se rebaja, divide, aplican adhesivos, colocación de herrajes, y se cosen las capelladas de cuero. Montaje: Esta es la parte del proceso donde se le da forma al calzado como tal, empieza con la fijación de las plantillas a la horma seguido del montaje de las puntas y talones, posteriormente se lijan las asperezas y se procede a la aplicación del pegante para unir la suela, se cose con tachuelas, se recorta, se adhiere la suela y luego se extrae de la horma. Terminación: Se coloca la plantilla interior y se realiza la limpieza y quemado de hilos, recortado de forros y pintado y cepillado final. Empaque: Finalmente luego de haber pasado por terminación cada par de zapatos se coloca en su respectiva caja y se tiene listo para la entrega. 75 11.3.2.1 DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIÓN. 76 Convenciones Diagrama de Flujo Operación: Es donde se efectúa un cambio o transformación en algún componente del producto, ya sea por medios físicos, mecánicos o químicos o la combinación de cualquiera de los 3. Inspección – Operación: Ocurre cuando se efectúan simultáneamente dos procesos. Transporte: Es la acción de movilizar de un sitio a otro algún elemento en determinada operación o hacia algún punto de almacenamiento o demora. Inspección: Es la acción de controlar que se efectué correctamente una operación, un transporte o verificar la calidad del producto. Almacenaje: Tanto de materia prima, de producto terminado o producto en proceso. TIEMPO DEL PROCESO. Sacar modelos: 2 semanas Llevar muestras a clientes: 2 semanas Realizar pedido: 2 horas Comprobar si cumple con requerimientos del cliente: durante el proceso Compra de materia prima: 3 horas Comprobar si están todos los moldes: 20 minutos Corte del cuero: 2 horas Maquina de coser: 10 horas Maquina desbastadota: 10 minutos Alistamiento de Capelladas para montar en hormas: 30 minutos Montaje, pulido, entintado de capelladas en hormas: 5 horas Comprobar si el zapato esta listo para producto terminado: 10 minutos Emplantillado y terminado de calzado: 2 horas Almacenado para entregar a cliente: 20 minutos Total Proceso: 65 Horas MATERIAS PRIMAS BÁSICAS Las materias utilizadas para la fabricación del calzado son: 1. Cuero 2. Plantillas 3. Suela 4. Forro 77 5. Tacones Y como insumos principales: 1. Pegante 2. Hilo 3. Solución 4. Tintas 5. Tachuelas y Puntillas 6. Fibras 7. Cajas 8. Bolsas 11.3.2.2 CONTROL DE LA PRODUCCION Con el control de la producción se verificar si la empresa está cumpliendo con las metas propuestas en la planeación y programación. A continuación se presentan las herramientas para controlar la producción en Salamandra Shoes & Accessories: Formato de control de materias primas Formato de ordene de producción FORMATO DE CONTROL DE MATERÍAS PRIMAS Es el registro de las materias primas que se entregan para la producción. Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de producción en la que se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad devuelta y la persona que las recibe. 78 FORMATO DE CONTROL DE MATERIAS PRIMAS ORDEN DE PRODUCCIÓN No.______ FECHA DE ENTREGA MATERIALES CANTIDAD ENTREGADA CANTIDAD UTILIZADA RECIBIDO 79 CANTIDAD DEVUELTA FORMATO DE ÓRDENES DE PRODUCCION FORMATO DE ORDEN DE PRODUCCION No.ORDEN DE PEDIDO FECHA: REFERENCIA MATERIAL COLOR HORMA TACON NUMERO REF: ALTURA : CLIENTE EMPRESA SOLADURA OBSERVACIONES No.ORDEN DE PEDIDO TELEFONO CELULAR No.ORDEN DE PEDIDO GUARNECEDOR SOLADOR DESPERDICIOS Salamandra Shoes y Accesorios, no tiene ningún método para el manejo de desperdicios ya que se tiene la política de pocos desperdicios lo cual hace que los trabajadores no desperdicien el material que se les suministra. Por lo anterior los pocos desperdicios que se conocen como retal se reciclan y se comercializa. 80 MAQUINARIA. La maquinaria utilizada actualmente es: Maquina desvastadota de cortes Maquina desvastadota de suelas 81 Maquina de Guarnición marca Singer Maquina Pulidora 82 Maquina Pegadora Maquina zigzadora MUEBLES Y ENSERES 2 Mesas 7 Armarios 2 Estantes de Producto Terminado 2 Estante de Materia Prima. 4 Exhibidor de muestras 2 Escritorio 10 Sillas 4 burros de soladura 83 11.4 ESTRATEGÍA DE MERCADO. Salamandra Shoes & Accesories, es una empresa que fabrica productos exclusivos se podría denominar un Minoristas de líneas especiales el cual ofrece solo una o dos líneas de productos destinados a satisfacer un tipo de necesidad de manera muy profunda. Busca capturar el máximo de clientes en el segmento superior del mercado identificándose por el liderazgo en calidad de sus productos. La forma que más se utiliza es la venta de directa, por referido y el telemercadeo. Los intermediarios quedan fuera de este sistema. La lealtad de los clientes se mantiene ofreciendo productos con calidad y diseños variados ,casi exclusivos; debido a que gran parte de estos artículos son sobre medidas, el cliente satisfecho siempre busca nuevamente Salamandra Shoes & Accesories para obtener de uno o varios productos que en el mercado convencional no puede adquirir, por lo anterior se implementa una matriz de segmentación de clientes como herramienta, la cual permite consolidar e identificar los clientes, el promedio y frecuencia de pares comprados ; esta herramienta además permite identificar cuales son los clientes actuales, potenciales y los que se han perdido. Al analizar la Interacción de los cambios que se realizan en los procesos de negocios y las posibilidades actuales del entorno organizacional se orienta la estrategia hacia el cliente, para lograr: 1. Retener y adquirir nuevos clientes por medio de la difusión del elemento diferenciador que ofrece Salamandra Shoes & Accesories en su producto y servicio. 2. Responder y reaccionar en tiempo real a las necesidades, inquietudes, problemas, quejas y oportunidades a través de todos los puntos de contacto. 3. Seleccionar, desarrollar e integrar las herramientas e infraestructura tecnológica para capturar la información relevante sobre el comportamiento, las actitudes y expectativas del cliente. 4. Basado en las necesidades del cliente y los objetivos corporativos se provee apoyo necesario para que el personal de la fuerza de ventas interactué con el cliente, y pueda ejecutar sin demoras los procesos, programas e iniciativas planteados. 84 11.4.1 MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES Segmentación Basada en el valor de compra, promedio de compra, frecuencia y cantidad de pares comprados durante los años 2007 y 2008. SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES Frecuencia NOMBRE DEL CLIENTE FRECUENCIA DE COMPRAS 2007 AL JULIO 2009 VALBUENA LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 2 120.000 2 2 172.500 2 3 165.000 2 2 140.000 2 2 210.000 3 2 Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ALBA MARTHA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ARAGON ANGELA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ATEHORTUA PATRICIA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES BARRERA CAROL Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES BORBON SANDRA 266.667 3 6 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES CAMPO MARCELA 145.000 2 2 165.000 2 2 140.000 2 2 165.000 2 1 165.000 2 1 210.000 2 2 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES CARDENAS JEIMMY Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES CARDONA ADRIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES CASTELLANOS ZEIDDY Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES CASTILLO PAOLA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES DEVIA ROCIO Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES DIAZ ZULMA 3 163.333 3 4 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES 85 4 6 10 Total 120.000 2 2 172.500 2 3 165.000 2 2 140.000 2 2 210.000 3 2 266.667 3 6 145.000 2 2 165.000 2 2 140.000 2 2 165.000 2 1 165.000 2 1 210.000 2 2 163.333 3 4 SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES Frecuencia NOMBRE DEL CLIENTE FRECUENCIA DE COMPRAS 2007 AL JULIO 2009 ESQUIVEL GLADYS Suma de Promedio Compras en el Periodo 2 130.000 3 2 Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GOMEZ STELLA Suma de NO. DE PARES Suma de NO. DE PARES Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GONZALEZ CELMIRA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GONZALEZ CLAUDIA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GONZALEZ DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES GONZALEZ LUZDARY Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LANCHEROS CAROLINA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LEGUIZAMON PILAR Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LEMUS CAROLINA 311.667 6 16 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LEON MARGARITA 175.000 2 2 165.000 2 2 170.000 2 2 170.000 2 2 130.000 2 2 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LIZARAZO SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LOPEZ DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LOPEZ JOHANNA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES LOPEZ LADY Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES MACIAS LISANA 126.667 3 3 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES MONTOYA ADRIANA 637.500 2 12 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES MONTOYA SANDRA 210.000 3 3 183.333 3 3 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES MURILLO JANETH 6 250.000 2 3 185.000 2 3 160.000 2 2 140.000 2 2 140.000 2 2 190.000 2 2 215.000 2 2 165.000 2 3 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo GONZALEZ ANGELICA 4 130.000 6 7 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo GONZALEZ PATRICIA 3 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES 86 10 Total 130.000 3 2 130.000 6 7 250.000 2 3 185.000 2 3 160.000 2 2 140.000 2 2 140.000 2 2 190.000 2 2 215.000 2 2 165.000 2 3 311.667 6 16 175.000 2 2 165.000 2 2 170.000 2 2 170.000 2 2 130.000 2 2 126.667 3 3 637.500 2 12 210.000 3 3 183.333 3 3 SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES Frecuencia NOMBRE DEL CLIENTE FRECUENCIA DE COMPRAS 2007 AL JULIO 2009 NEIRA XIMENA Suma de Promedio Compras en el Periodo 2 Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ORDOÑEZ ANA 3 143.333 3 3 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ORTEGA LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ORTEGA OLGA MERCEDES 148.333 3 3 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES OSORIO ANGELICA 147.500 2 2 155.000 2 2 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES OTALORA SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES PEDROZA HEIBBY ARLET 150.000 3 1 153.333 3 3 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES PUENTES JACKELINE Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES RODRIGUEZ GLADYS 220.000 2 4 200.000 2 2 265.000 2 3 210.000 2 2 6.017.500 66 79 Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ROJAS MARIA INES Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES RONDON DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES ROZO CAROL LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Suma de NO. DE PARES Total Suma de Promedio Compras en el Periodo Total Suma de No.Veces Comprado en el Periodo Total Suma de NO. DE PARES 87 1.675.000 33 36 4 6 10 Total 143.333 3 3 255.000 255.000 10 10 29 29 132.500 132.500 4 4 4 4 148.333 3 3 147.500 2 2 155.000 2 2 150.000 3 1 153.333 3 3 220.000 2 4 200.000 2 2 265.000 2 3 210.000 2 2 132.500 311.667 255.000 8.391.667 4 6 10 119 4 16 29 164 11.4.2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Las campañas que se realizan para lanzamientos de nuevas colecciones se hace a través del catalogo de la colección que se produce cada semestre, el cual se envía por correo electrónico, o con un catalogo impreso distribuido por la fuerza comercial. 11.4.2.1 MATRIZ BCG La siguiente matriz muestra de forma clara las características de los productos en función de la tasa de crecimiento del mercado y de la cuota que presenta en él, por lo que se llega a la conclusión de clasificar en productos estrella, dilema, vaca o perro. DILEMA ESTRELLA PERRO VACA 88 11.4.2.1.1 PRODUCTOS VACA Productos que para la empresa tienen un gran volumen de ventas y son líderes en el mercado, los beneficios que se obtienen de estos se destinan con el fin de sacar nuevos productos al mercado, así cómo de mantener otros, que sería el caso de los productos tipo perro, que a pesar de que no se obtiene grandes beneficios con la venta de estos, la empresa los sigue manteniendo. Los productos son los siguientes: REF 402 REF 545 REF 550 REF 552 Se caracterizarían porque el nivel de ventas constante, los beneficios que se obtienen con estos productos son destinados al lanzamiento de la nueva colección que se lanzo al mercado en Julio de 2009. 11.4.2.1.2 PRODUCTOS ESTRELLA Este tipo de productos se caracterizarían porque presentan una tasa de crecimiento en el mercado alta, es decir, van evolucionando de forma progresiva porque son productos nuevos e innovadores que se han introducido en el mercado y tienen una cuota alta, es decir, son productos también líderes en el mercado y pueden seguir aumentando su cifra de ventas si se ponen en práctica más campañas de marketing. Por otra parte, los recursos que se obtienen para potenciar parte de estos productos provienen de los productos vaca. 89 REF 1003 11.4.2.1.3 REF 510 REF 515 REF 402 LARGA PRODUCTOS DILEMA Se caracterizan por ser aquellos tipos de productos que presentan una tasa de crecimiento alta y una cuota de mercado baja, son productos que se acaban de introducir al mercado pero que no están consolidados a medio plazo y a largo plazo, pueden llegar a ser para la empresa muy beneficiosos, los medios publicitarios son estrategias que si se ponen en practica de forma adecuada y coherente puede dar buenos frutos económicos; se consideran productos dilema para la empresa las siguientes referencias: REF 720 REF 721 90 REF 722 11.4.2.1.4 PRODUCTOS PERRO Son aquellos productos que tiene Salamandra Shoes & Accesories, que se caracterizan porque tienen una cuota baja de mercado y una tasa de crecimiento bastante bajo, pero a pesar de ello la empresa los sigue conservando para satisfacer una determinada demanda en el mercado a un público objetivo. Este tipo de calzados serían para la empresa; colecciones anteriores. REF 508 REF 507 91 REF 501 11.5 ESTRATEGIA FINANCIERA De acuerdo a la investigación y plantación para el área financiera de Salamandra Shoes & Accesorios las estrategias a seguir: Constituir el departamento de contabilidad de la empresa Salamandra Shoes & Accesories, para tomar decisiones basadas con un criterio financiero de acuerdo a la situación actual y prospectiva financiera contando con estados financieros y indicadores a tiempo .. ELABORACION DE INFORMES INFORMES FINANCIEROS TOMA DECISION ESTADOS INDICADORES FINANCIEROSS EVALUACION ANALISIS Fuente: Dayana Piñeres y Johanna Lemus 92 11.5.1 BALANCE GENERAL CONSOLIDADO SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES NIT 52.101.280-9 BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2008 ACTIVO PASIVO DISPONIBLE 10.254.655 DEUDORES CLIENTES 12.231.000 PROVEEDORES 3.521.132 CUENTAS POR PAGAR CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 320.000 INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA 155.802 INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO 563.140 386.750 IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES TOTAL ACTIVO CORRIENTE 23.524.597 TOTAL PASIVO CORRIENTE 90.000 3.997.882 OBLIGACIONES FINANCIERAS 18.027.767 TOTAL PASIVO A M/ PLAZO 18.027.767 TOTAL PASIVO 22.025.649 ACTIVOS FIJOS EQUIPO DE OFICINA 4.100.000 EQUIPO DE OFICINA 2.100.000 PATRIMONIO MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000 DEPRECIACION ACUMULADA -1.580.500 CAPITAL SOCIAL RESULT.DEL EJERCICIO RESULT.EJERC.ANTERIORES. 15.000.000 7.950.707 3.677.741 TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 25.129.500 TOTAL PATRIMONIO 26.628.448 TOTAL ACTIVO 48.654.097 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 48.654.097 0 _________________________________________ JOHANNA LEMUS GARCIA REPRESENTANTE LEGAL EDUER ENRIQUE GARZON CONTADOR TP.49634-T 93 11.5.1.1 ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL (Ver anexo 5) 11.5.1.2 ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL (Ver anexo 6) 94 11.5.2 ESTADO DE RESULTADO 11.5.2.1 ESTADO DE RESULTADOS AÑO 2007 SALAMADRA SHOES & ACCESORIES NIT 52,101,280-9 ESTADO DE RESULTADOS ENERO 01 AL 30 DE DICIEMBRE DE 2007 VENTAS DEVOLUCIONES VENTAS NETAS 45.952.000 0 45.952.000 COSTO DE VENTAS 33.168.835 UTILIDAD EN VENTAS 12.783.165 GTOS OPERATIVOS ADMON VENTAS 7.150.000 7.150.000 - UTILIDAD OPERATIVA 5.633.165 ING NO OPERACIONALES INVERSIONES DESCUENTOS - EGRESOS NO OPERATIVOS 144.000 FINANCIEROS 144.000 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 5.489.165 IMP RENTA 1.811.425 UTILIDAD DEL EJERCICIO 3.677.741 95 11.5.2.2 ESTADO DE RESULTADOS AÑO 2008 SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES NIT 52,101,280-9 ESTADODE RESULTADOS ENERO 01 AL 30 DICIEMBRE DEL 2008 VENTAS NETAS 62.514.000 COSTO DE VENTAS 46.108.909 UTILIDAD EN VENTAS 16.405.091 GTOS OPERATIVOS ADMON VENTAS 7.436.000 7.436.000 - UTILIDAD OPERATIVA 8.969.091 ING NO OPERACIONALES INVERSIONES DESCUENTOS EGRESOS NO OPERATIVOS FINANCIEROS 48.000 48.000 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 8.921.091 IMP RENTA 2.943.960 UTILIDAD DEL EJERCICIO 5.977.131 96 11.5.2.3 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES 2009 NIT 52,101,280-9 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2010 2011 2012 VENTAS DEVOLUCIONES VENTAS NETAS 68.586.000 0 68.586.000 79.180.000 0 79.180.000 90.985.000 0 90.985.000 104.157.000 0 104.157.000 COSTO DE VENTAS 45.594.113 51.728.745 58.944.739 67.503.022 UTILIDAD EN VENTAS 22.991.887 27.451.255 32.040.261 36.653.978 7.733.440 8.042.777 8.364.487 GTOS OPERATIVOS ADMINISTRACION VENTAS 7.733.440 - UTILIDAD OPERATIVA 15.258.447 ING NO OPERACIONALES - EGRESOS NO OPERATIVOS IMP RENTA UTILIDAD DEL EJERCICIO - 152.000 27.954.912 - 156.000 156.000 8.699.066 8.699.066 - 23.675.774 - 152.000 FINANCIEROS 8.364.487 19.408.478 INVERSIONES DESCUENTOS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 8.042.777 - - 160.000 160.000 164.000 164.000 15.106.447 19.252.478 23.515.774 27.790.912 4.985.127 6.353.318 7.760.205 9.171.001 10.121.319 12.899.160 15.755.568 18.619.911 La utilidad para Salamandra Shoes &Accessories desde el 2007 va aumentando , como el punto de equilibrio cada año se ha venido ajustando mas , es decir en menos unidades ya se alcanza el punto de equilibrio, los gastos ha tenido un comportamiento que ha sido favorable para la empresa ya que se han ido ajustando permitiendo que la utilidad sea mayor. 97 11.5.2.4 ANALISIS FINANCIERO Efectuada una evaluación y análisis a las cifras al mes de diciembre de 2008, el análisis vertical arrojo las siguientes conclusiones: Los activos se concentra en los activos fijos con un 51.65% y en el activo corriente con el 48.35%, de donde el mas representativo es el rubro de deudores , clientes con una participación del 25.14%, seguido del disponible con un 21.08%, por lo tanto podremos concluir que la empresa cuenta con efectivo disponible y adicional, las cuentas por cobrar se contemplan recuperarlas al 100%, lo cual se convertirá en disponible , adicional observamos que una de las políticas de le empresa es no tener al cierre del periodo altos rubros de inventarios finales de producto terminado, debido a que el producto que maneja esta empresa es de temporada. Los activos fijos constituyen el 51.65% de la totalidad del activo, correspondiente a la maquinaria y equipo con un 42.15% de lo cual deducimos que este rubro lo compone toda la maquinaria de la empresa. El total del pasivo es de 45.27% el cual esta constituido por el 45.27% en el pasivo a mediano plazo donde el rubro correspondiente a este porcentaje esta representado por las obligaciones bancarias, dados por los prestamos solicitados para adquirir maquinaria y equipos adicionales. El pasivo corriente representado por el 8.22% donde el rubro importante es del 7.24% dado por las deudas de materia prima. Para la comparación del año 2007 y 2008; podemos concluir que el activo corriente, con variación del 45.79% el 63.56% en el disponible lo cual nos refleja al igual que el flujo de caja al igual que la cartera con una variación 33.81% aumento, pero no se haya recuperado la cartera del 2007 sino que después de recuperar esta, presenta un saldo con un aumento del 33.81%; la parte de los activos fijos tuvieron un aumento del 55.56% ya que se adquirieron nuevos elementos para oficina. En el pasivo corriente se observa variación de un año a otro del 15.82% y del pasivo a mediano plazo del 8.73%, lo cual demuestra que Salamandra Shoes % Accesories, ha tenido aumentos mínimo al compararlas con el activo. El patrimonio presento un aumento del 24.96%, lo cual nos indica que el año anterior presento utilidad, y en el año 2008 también, siendo esto demostrado en el punto de equilibrio, el cual de acuerdo al consolidado de año a año ha ido disminuyendo, siendo así que cada año necesitan menos unidades para alcanzar el punto. Lo cual es satisfactorio ya que los costos variables y fijos; están siendo cubiertos por menos o casi la mitad de la ventas 98 Finalmente, el estado financiero de Salamandra Shoes & Accesories, tiene un panorama favorable ya que los flujos de caja proyectados reflejan un manejo del disponible después de cubrir las salidas de dinero que genera una TIR del 15%, es decir la confiabilidad para el inversionista es buena , los estados de resultado han registrado utilidad en aumento año tras año siendo así que las ventas después de costos y gastos administrativos dan utilidad, el punto de equilibrio refleja que el manejo de la mitad de las unidades vendidas se adsorben los costos fijos y variables de producción. 11.5.2.5 PROYECCIÓN DE VENTAS SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES 2007 VENTAS PROYECTADAS UNIDADES 359 PROYECCION DE VENTAS 2008-2012 2008 2009 483 535 2010 2011 2012 587 639 690 $ 90.985.000 $ 104.157.000 $ 142.500 $ 151.000 VENTAS PROYECTADAS $ 47.388.000 $ 62.514.000 $ 68.586.000 $ 79.180.000 PESOS PRECIO DE VENTA $ 132.383 $ 129.500 $ 128.200 $ 134.900 11.5.2.6 ANALISIS DE PROYECCION DE VENTAS En la administración de la producción y de las operaciones comerciales, los pronósticos son parte integral de la planeación de un negocio. De su precisión dependen la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo, así como la eficiencia y efectividad a corto plazo. Para Salamandra Shoes & Accessories se aplico el método de los Totales Móviles, técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, la facturación de ventas realizadas en el año 2007. Este método permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las ventas del módulo de facturación. Ventajas: 99 • Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa. • Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa. • Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas. • Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción. Política de Fijación de Precios Para Salamandra Shoes & Accessories cuando se incrementa el precio de venta por unidad, se requerirán menos unidades para lograr el punto de equilibrio; por el contrario cuando se disminuye el precio de venta por unidad, se requerirán más unidades para alcanzarlo, en este evento el margen de contribución unitaria varía dependiendo del aumento o la disminución del precio de venta. Se proyecta una utilidad Operacional del 20 % para cada periodo proyectado. Ventas U. operacional = Utilidad Esperada + Costos y Gastos fijos P - Costos y gastos variables por unidad 100 11.5.2.7 FLUJO DE CAJA SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52,101,208-9 FLUJO DE CAJA PROYECTADO AÑO 0 2.007 2.008 ENTRADAS DE EFECTIVO VENTAS DE CONTADO RECUPERACION DE CARTERA EFECTIVO DISPONIBLE SALIDAS DE EFECTIVO PAGO DE M.P. PAGO MOD PAGO CIF PAGO GASTOS OPERATIVOS PAGO OBLIGACIONES FINANCIERAS PAGO GASTOS FINANCIEROS PAGO GASTOS FINANCIEROS PRESTAMOS A EMPLEADOS OTRAS CUENTAS POR PAGAR 2.009 2.010 2.011 2.012 36.761.600 36.761.600 48.924.000 9.190.400 58.114.400 54.868.800 12.231.000 67.099.800 71.262.000 13.717.200 84.979.200 81.886.500 7.918.000 89.804.500 93.741.300 9.098.500 102.839.800 45.492.010 10.627.274 11.146.950 9.223.786 7.150.000 7.200.000 144.000 54.129.335 60.657.814 19.291.439 16.499.824 9.681.112 7.733.440 7.200.000 152.000 100.000 67.381.362 22.287.828 19.194.363 9.914.989 8.042.777 7.200.000 156.000 585.405 69.877.349 21.138.264 22.115.640 10.642.531 8.364.487 7.200.000 160.000 256.427 77.877.395 24.164.715 26.546.861 11.045.913 8.699.066 7.200.000 164.000 56.840 14.084.526 14.736.330 9.456.229 7.436.000 7.200.000 148.000 80.000 988.250 INVERSION INICIAL Trámites de notaria Registro mercantil Otros Tramites EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE OFICINA MAQUINARIA Y EQUIPO INVERSION EN EFECTIVO 300.000 600.000 100.000 4.100.000 1.350.000 20.510.000 15.000.000 SALDO EFECTIVO PROYECTADO -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405 SALDO EN CAJA -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405 11.5.2.8 ANALISIS DE FUJO DE CAJA En el flujo de caja podemos encontrar que para el año 2007 con la inversión inicial en efectivo tuvimos que amortizar este flujo y desde el año 2008 en adelante vemos que el flujo de caja es positivo lograr que el flujo tenga tendencia progresiva en decir cada vez mi negocio tiene mas dinero disponible para invertir. 11.5.2.9 DEPRECIACIÓN (Ver Anexo 7) 101 11.5.3 INDICADORES FINANCIEROS SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52.101.280-9 INDICES A DICIEMBRE DE 2008 1, LIQUIDEZ RAZON CORRIENTE 2007 Activo Corriente Pasivo Corriente Indicador 2008 16.136.483 3.451.818 4,67 23.524.597 3.997.882 5,88 Por cada peso que debe la empresa, tiene $4,67 para el 2007 y $5,88 en el 2008, para cubrir las deudas a corto plazo SOLIDEZ Total Activo Total Pasivo Indicador 2007 2008 38.935.483 20.257.742 1,92 48.654.097 22.025.649 2,21 La empresa respalda con un $1,92 para el 2007 y con $ 2,21 en el 2008, cada peso registrado en su pasivo total 2,ENDEUDAMIENTO ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO 2007 Pasivo Corriente Total Pasivo Indicador 3.451.818 20.257.742 17,04% 2008 3.997.882 22.025.649 18,15% Del total de las deudas, para el 2007 el 17,04% y para el 2008 el 18,15% tienen vencimiento inferior a un año, ENDEUDAMIENTO TOTAL Total Pasivo Total Activo Indicador 2007 2008 20.257.742 38.935.483 52,03% 22.025.649 48.654.097 45,27% Los acreedores de la compañía participan del activo para el 2007 en el 52,03% y para el 2008 en el 45,27% APALANQUEAMIENTO A CORTO PLAZO Pasivo Corriente Patrimonio Indicador 2007 2008 3.451.818 18.677.741 0,18 3.997.882 26.628.448 0,15 Por cada peso que debe la compañía a corto plazo, el patrimonio esta comprometido para el 2007 en $0,18y para el 2008 en $0,15 JOHANNA LEMUS GARCIA EDUER ENRIQUE GARZON REPRESENTANTE LEGAL CONTADOR MP 49634-T 102 11.5.3.1 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52,101,208-9 TIR 2.007 2.008 2.009 AÑO 0 ENTRADAS DE EFECTIVO VENTAS DE CONTADO RECUPERACION DE CARTERA EFECTIVO DISPONIBLE SALIDAS DE EFECTIVO PAGO DE M.P. PAGO MOD PAGO CIF PAGO GASTOS OPERATIVOS PAGO OBLIGACIONES FINANCIERAS PAGO GASTOS FINANCIEROS PAGO GASTOS FINANCIEROS PRESTAMOS A EMPLEADOS OTRAS CUENTAS POR PAGAR 2.010 2.011 2.012 2.013 36.761.600 36.761.600 48.924.000 9.190.400 58.114.400 54.868.800 12.231.000 67.099.800 71.262.000 13.717.200 84.979.200 81.886.500 7.918.000 89.804.500 93.741.300 9.098.500 102.839.800 106.812.000 10.415.700 117.227.700 45.492.010 10.627.274 11.146.950 9.223.786 7.150.000 7.200.000 144.000 54.129.335 60.657.814 19.291.439 16.499.824 9.681.112 7.733.440 7.200.000 152.000 100.000 67.381.362 22.287.828 19.194.363 9.914.989 8.042.777 7.200.000 156.000 585.405 69.877.349 21.138.264 22.115.640 10.642.531 8.364.487 7.200.000 160.000 256.427 77.877.395 24.164.715 26.546.861 11.045.913 8.699.066 7.200.000 164.000 56.840 84.835.312 27.401.196 30.102.755 10.419.184 8.699.066 7.200.000 168.000 845.112 14.084.526 14.736.330 9.456.229 7.436.000 7.200.000 148.000 80.000 988.250 INVERSION INICIAL Trámites de notaria Registro mercantil Otros Tramites EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE OFICINA MAQUINARIA Y EQUIPO INVERSION EN EFECTIVO $ 300.000 $ 600.000 $ 100.000 4.100.000 1.350.000 20.510.000 15.000.000 SALDO EFECTIVO PROYECTADO -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405 32.392.388 SALDO EN CAJA -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405 32.392.388 TIR 11.5.3.1.1 15% ANALISIS DE TIR La taza interna de retorno, es la tasa de interés a la cual el inversionista le presta su dinero al proyecto de acuerdo al resultado que arroja la TIR, en Salamandra Shoes % Accesories, es 15% confiable para invertir. 103 11.5.3.2 PUNTO DE EQUILIBRIO SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES PUNTO DE EQUILIBRIO PROYECTADO EN UNIDADES Y PESOS AL 2012 CONCEPTO Costos Fijos Totales Precio Venta Unitario Costo Variable Unitario P.E Unidades CONCEPTO Costos Fijos Totales Precio Venta Unitario Costo Variable Unitario P. E en $ 2007 $ 15.742.311 $ 128.000 $ 83.587 354 2008 $ 11.261.080 $ 135.000 $ 84.339 222 AÑOS 2009 $ 11.577.163 $ 142.000 $ 87.556 213 2010 $ 11.905.729 $ 148.000 $ 90.513 207 2011 $ 12.250.277 $ 155.000 $ 94.633 203 2012 $ 12.610.328 $ 163.000 $ 100.394 201 2007 $ 15.742.311 $ 128.000 $ 83.587 45.369.911 2008 $ 11.261.080 $ 135.000 $ 84.339 30.008.207 AÑOS 2009 $ 11.577.163 $ 142.000 $ 87.556 30.195.378 2010 $ 11.905.729 $ 148.000 $ 90.513 30.651.241 2011 $ 12.250.277 $ 155.000 $ 94.633 31.454.154 2012 $ 12.610.328 $ 163.000 $ 100.394 32.832.052 Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio en salamandra Shoes & Accessories fue necesario identificar el comportamiento de los costos tanto fijos como variables el punto de equilibrio refleja que el manejo dado a los costos es satisfactoria ya que en menos de la mitad de las unidades vendidas se adsorben los costos fijos y variables de producción. Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas. 11.5.3.3 PRESUPUESTO DE MOD Y MP SALAMANDRA SHOES &ACCESSORIES PRESUPUESTO DE MOD Y MP PROYECTADO AL 2012 2009 PPTO PRODUCCION PPTO MOD PRESUPUESTO CIF PARES PPTO H.H. PPTO MO $ COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES TOTAL PPTO DE CONSUMO EN MP 104 2010 2011 2012 482 3.856 16.499.824 3.691.723 5.989.389 9.681.112 535 4.272 19.194.363 3.706.952 6.208.037 9.914.989 587 4.688 22.115.640 3.725.790 6.916.741 10.642.531 639 5.104 26.546.861 3.747.262 7.298.651 11.045.913 19.712.883 22.974.507 26.422.830 30.205.894 11.5.3.4 ESTADO DE COSTOS PROYECTADO SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES NIT 52,101,280-9 2009 COSTO MPD MOD CIF COSTO PRODUCTO PROYECTADO I.I.P.P COSTOS PRODUTO PROCESO I.F.P.P COSTO PRODUCTO TERMINADO I.I.P.T COSTO PROD DISP I.F.P.T COSTO DE VENTAS ESTADO DE COSTOS PROYECTADO 2010 19.712.883 16.499.824 9.681.112 22.931.564 19.194.363 9.914.989 45.893.819 0 45.893.819 204.490 45.689.329 45.689.329 95.215 45.594.113 2011 26.422.830 22.115.640 10.642.531 52.040.915 0 52.040.915 214.715,02 51.826.200 51.826.200 97.455 51.728.745 2012 30.205.894 26.546.861 11.045.913 59.181.001 0 59.181.001 135.270 59.045.731 59.045.731 100.991 58.944.739 67.798.668 0 67.798.668 189.378,65 67.609.290 67.609.290 106.268 67.503.022 Es el estado financiero que muestra la integración y cuantificación de la materia prima, mano de obra y gastos indirectos que nos ayuda a valorar la producción terminada y transformada para conocer el costo de su fabricación , conjunto de erogaciones y desembolsos constantes, que Salamandra Shoe & Accesories está pagando de inmediato, que se han pagado en el pasado en beneficio de la operación presente o que están acumulándose para ser pagados en el futuro, relacionadas con las funciones de producción, distribución, administración y financiamiento 105 12. PLANEACION DEPARTAMENTAL SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL PLANEACIÓN DEPARTAMENTAL AREA ESTRATEGIA ACTIVIDADES PRESUPUESTO ESTIMADO RESPONSABLE Restructuracion Marco Visión, Misión, Principios y Gerente General Valores Corporativos Institucional Proceso de Selección y Contratación de personal Estructuracion Gerente de Talento ADMINISTRATIVA Proceso de Departamento de Induccion,Entrenamiento y Humano y Generalista Recurso Humano ente-externo Capacitación Proceso de Evaluacion de Desempeño AREA MERCADEO ESTRATEGIA Segmentación de Clientes Desarrollar Nuevos Productos ACTIVIDADES Identificaciòn de Clientes ( Valor de Compra, Frecuencia,Cantidad ) Investigacion y Desarrollo de Nuevos Productos Interna contratacion y divulgacion externa 1.200.000 Inducción y entrenamiento material y puesto de trabajo 1.000.000 Capacitación Evaluación y Desempeño ACTIVIDADES Gerente de Ventas Implementación de Herramientas desarrollar moldes y diseños Tiempo Efectivo Material y tiempo TOTAL DETALLE compra de nuevos materiales asistencia a conferencias de tendencias de moda ESTRATEGIA ACTIVIDADES RESPONSABLE ACTIVIDADES PRODUCCIÓN Diseño de Diagrama de Procesos de Producción Proceso de Cadena Productiva Gerente de Produccion Diseño de Ordenes de Prodcción y Planta de Producción FINANCIERA ACTIVIDADES RESPONSABLE Gerente General Analisis Financiero DETALLE Plano de Planta de Producción, Especificación de Procesos y Diagrama 500.000 600.000 $ 3.900.000 VALOR 1.000.000 $ 1.000.000 DETALLE Realizacionpor Parte del Contador los Indicadores TOTAL 106 VALOR 1.800.000 ACTIVIDADES Realizacion de Indicadores 800.000 $ 4.100.000 1.000.000 TOTAL ESTRATEGIA Razones e indicadores financieros 800.000 compra de insumos y muestrario de nuevos productos participacion y asistencia a conferencias AREA 300.000 Consolidación de Información compra de materiales y creacion de bocetos TOTAL AREA VALOR Plan de divulgación Selección y Contratación RESPONSABLE Gerente General DETALLE ACTIVIDADES VALOR 1.500.000 $ 1.500.000 13. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION ESTRATEGICA SALMANDRA SHOES & ACCESSORIES FORMATO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Programado AREAS RESPONSABLE ACTIVIDAD AÑO 2009 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Gerente General X X X Gerente General X X X X M9 M10 M11 X X M12 Visión, Misión, Principios y Valores Corporativos Estructuracion Departamento de Recurso Humano Proceso de Selección y Contratación de personal Gerente de Talento Humano Proceso de Induccion,Entrenamiento y Capacitación Gerente de Talento Humano X X Proceso de Evaluacion de Desempeño Gerente de Talento Humano X Gerente General M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 X X ESTRATEGIA DE MERCADO Segmentacion de Clientes ( Valor de Compra,Frecuencia,Cantidad ) Gerente Ventas Desarrollo Nuevos Productos Gerente General X ESTRATEGIA PRODUCCIÓN Diseño Diagrama de Procesos de Producción Gerente Producción X X ESTRATEGIA FINANCIERA Razones e indicadores financieros Gerente General Ejecutado AÑO 2010 ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA Restructuracion Marco Institucional X X X X 107 M8 AÑO 2011 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 AÑO 2012 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 14. MAPA ESTRATÉGICO DE SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES Expresa la relación entre indicadores e inductores correspondientes a los objetivos estratégicos de Salamandra Shoes & Accesories, en cada una de las perspectivas de la organización, compuesto por cadenas arguméntales, que evidencian la relación cusa- efecto, es decir su estado interno; (perspectiva Financiera, del cliente, producción y financiera), hasta lo externo. 108 MAPA ESTRATÉGICO SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES PERSPECTIVA FINANCIERA RAZONES FINANCIERAS LIQUIDEZ ENDEUDAMIENTO PERSPECTIVA DEL CLIENTE PRESUPUESTO DE VENTAS NIVEL DE PRODUCCIÓN PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS ORDENES DE PRODUCCIÓN PERSPECTIVA CRECIMIENTO CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES PROCESOS DEPARTAMENTO RECURSO HUMANO 109 15. BENEFICIOS Y APORTES 15.1 CONCLUSIONES Con el desarrollo del diagnostico interno se pudo identificar que Salamandra Shoes & Accesories, carecía de un sistema formal de planeación, que permitiera tomar decisiones, en tiempos reales, direccionadas en un horizonte claramente definido entre los objetivos de la organización. Durante la investigación y plan de trabajo, el área más crítica era la financiera ya que tenía obligaciones sin previa planificación de cómo amortizar esta obligación y una incertidumbre de sus proyecciones. La planeación estratégica, propuesta para Salamandra Shoes & Accesories, le permite obtener ventajas competitivas, al realizar pronósticos en cada una de las áreas diagnosticadas, le permite una proyección durante cuatro (4) años. Con el análisis efectuado al área Administrativa, Financiera Ventas y Producción, se provee a la gerencia información consolidada y exacta, con herramientas administrativas e indicadores que le permiten ver la situación actual de la empresa Se construyó el marco institucional, teniendo en cuenta lo observado y lo encuestado a los dueños y trabajadores, de esta manera darle a la organización un direccionamiento estratégico. Con el diseño y diagramación de la planta de producción se reducen demoras y mala utilización de los espacios, identificando los puntos críticos en el proceso productivo. 110 15.2 RECOMENDACIONES El Plan Estratégico Propuesto debe ser revisado y analizado en forma periódica, manteniendo el enfoque en el futuro y en el presente; refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y principios corporativos. Se recomienda que las estrategias propuestas, basadas en el diagnosticó de la empresa sean utilizadas como herramientas para monitorear, evaluar y retroalimentar el estado actual de Salamandra Shoes & Accesories. Al estructurar e identificar la segmentación de los clientes de la organización permite tomar decisiones de mercadeó, ventas y servicios al cliente en forma acertada y oportuna. Hacer seguimiento a la labor de ventas mediante el uso de pronósticos, presupuestos, controles presupuestales y acompañamiento a la fuerza de ventas. El tener la información financiera actualizada, no solo para atender los requerimientos fiscales, orienta a la organización hacia la toma de decisiones acertadas. El Participar en ferias y eventos , le permite a Salamandra Shoes & Accesories ,posicionar su marca, incursionar en nuevos mercados, y conocer las tendencias de moda ; capacidades que le aportan a su participación activa en el sector. Terminado el trabajo de investigación y propuesta del plan estratégico, queda como tarea gestionar la implementación del plan, lo que requiere del apoyo e iniciativa de Dirección General, para liderar el proceso con los recursos de la organización en función de los propósitos definidos. 111 BIBLIOGRAFIA FRANCES, Antonio. Estrategia y Planes para la Empresa: 1. edición. México. Pearson. Prentise Hall.2006 STRICKLAND. Thompson. Administración Estratégica: 11. edición. México. McGraw-Hill. BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de Proyectos: 4 Edición, México. McGraw-Hill, 2001. Pág. 371 CHRISTOPHER, Martín. Logística aspectos Estratégicos: México. Ed. Limusa. 199. 388 Pág. FRIXIONE CERON, Domingo, Autodiagnóstico de Pequeñas Medianas Empresas. México. Editorial Limusa.2004.188 Pág. y GISPERT, Carlos. Enciclopedia Práctica de administración. II Tomo.2 Edición, circulo de Lectores, 1999.571 Págs. HITT, Miguel y otros. Administración Estratégica: 3 Edición. México. Internacional Thomson Editores, 1999.577 Págs. MARTINEZ BENCARDINO, Ciro. Estadística y muestreo McCARTHY, Gerome y PERREAULT, William. Marketing planeaciòn Estratégica.: De la Teoría a la Practica.1 Tomo.11ed. Bogota: Mc Graw Hill.1998.334 Pág. MENDEZ, Carlos. Metodología Guía para elaborar diseños de investigación en ciencias económicas, contables y administrativas...2 Ed. Bogotá. Mc Graw Hill.1996.167Pág. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION-INCONTEC, Tesis y otros trabajos de grado, Agosto 15 de 2007,edición actualizada 2008-2009 BERNAL, Cesar Augusto. Metodología de la administración y economía. RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Como estratégica a la pequeña y mediana empresa. 112 investigación para aplicar la plantación KAPLAN Y NORTON, El Balanced Scorecard. Cuadro de mando Integral. Gestión 2000. Bogotá. Colombia. 2000. VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnostico Organizacional. 2 Ed. Bogotá: Ecoe Editores.2004. BELTRAN JARAMILLO, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Bogotá : 3R Editores, 1998 JEAN-JACQUES LAMBIN. Marketing Estratégico, Madrid: McGraw-Hill, 1995. GOODSTEIN, Leonard D. NOLAN, Timothy M. PFEIFFER, J. William. Planeaciòn Estratégica Aplicada. Bogotá. McGraw-Hill, 1998. Sitios WEB consultados. www.andi.com.co www.bancoldex.com www.dian.gov.co www.dinero.com www.gestiopolis.com www.acicam.com.co www.mincomercio.gov.co www.mincomex.gov.co www.portafolio.com.co www.portaldelcuero.com www.eltiempo.com.co www.elespectador.com.co 113 LISTADO DE ANEXOS ANEXO 1 ANEXO 2 ANEXO 3 ANEXO 4 ANEXO 5 ANEXO 6 ANEXO 7 ANEXO 8 Perfiles de Capacidad Interna (PCI) Perfiles de Oportunidad y Amenazas (POAM) Matriz Perfil Competitivo (MPC) Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) Análisis Horizontal Balance General Análisis Vertical Balance General Depreciación Encuesta en Profundidad 114 114 119 122 123 125 126 127 128 ANEXO 1 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNAS PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) SALAMANDRA SHOES I. CAPACIDAD DIRECTIVA DESCRIPCION DE FACTORES 1 2 FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDIO BAJO Flexibilidad de la estructura organizal La dirección esta centralizada y no requiere mayor estructura. la empresa NO posee instrumentos formales que soporten la estructura (manuales de funciones o procedimientos) Los directivos conocen las ventajas al elaborar instrumentos formales para establecer una estructura. No se tiene establecido un organigrama X La empresa no tiene definido un diagrama donde se muestra la forma como está organizada X X X X X La gerencia tiene un esquema de seguimiento y control No se han establecido normas o métodos para medir el desempeño 3 La gerencia se concentra en la ejecución y el control. No existe un sistema de información con base en los procesos y la estructura de la empresa. evaluacion de gestion Se cuenta con indicadores de control, gestion y desempeño. La empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones y líneas 4 de comunicación de los puestos de trabajo o cargos que desempeñan cada uno de los colaboradores. 5 La empresa posee un manual de convivencia y un código de ética. X evaluacion y pronostico del medio La gerencia hace la medición de su desempeño con base en pronósticos, planes y presupuesto La empresa ha formulado escenarios futuros y evaluado su probabilidad a más de un año X X X Sistemas de Control La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y 6 sus causas, a la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos. X X La alta dirección conoce y esta capacitada en técnicas de planeacion. Comunicación y control gerencial X 7 Existe un sistema de información formal para tomar decisiones y se X consulta con expertos. orientacion empresarial La gerencia a planteado una Misión, Visión y objetivos a largo plazo pero no son el fruto de un estudio serio. X 8 La empresa aplica el enfoque de gerencia estrategica para la toma de X decisiones. Se han definido metas,políticas y planes de accion para la empresa. 9 Flexibilidad de respuesta a condiciones cambiantes Existen toma de decisiones de manera agil y oportuna X X Tiene datos históricos o estadísticas, que le faciliten planear. Agresividad para enfrentar la competencia 10 Existe deficiencia en la identificacion de la competencia , su X X X X capacidad,objetivos y estrategias. uso de planes estrategicos analisis estrategico 11 no se ha elaborado un estudio interno y externo de la empresa. ( Desde la creacion de la organización no se re ha realizado una auditoria interna. Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 115 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) SALAMANDRA SHOES II,CAPACIDAD COMERCIAL DESCRIPCION DE FACTORES FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDIOBAJO Mercado Objetivo La empresa tiene claramente definido el mercado hacia el cual está dirigida (clientes objetivo). 1 Se tiene identificado el perfiles de los clientes. Sistematizacion y manejo de bases de datos Se cuenta con bases de datos de los clientes Se tiene amplia informacion del cliente, ( Datos personales, Gustos, X X X X X X X X 2 hobbies etc) La empresa dispone de catálogos 3 La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones técnicas de sus productos . Se dirige a un mercado local 4 Ventas Personalizadas La empresa desarrolla los productos (Sobremedidas) Se conocen los clientes potenciales de la empresa. no se ha determinar la conducta del consumidor y Patrones de 5 compra. X no se tiene un sistema de investigación y análisis para obtener información sobre sus clientes y sus necesidades con el objetivo de que éstos sean clientes frecuentes. X canales de distribucion no se tienen identificados los los canales de distribucion y sin son los x 6 mas adecuados. X Se realiza la labor de distribución de los productos en forma directa capacidad de innovacion 7 La empresa acostumbra hacer modificaciones importantes en sus productos o lanza productos nuevos frecuentemente (Mínimo cada 6 meses). X X plan de marketing 8 La empresa no tiene estrategias para comercializar los productos y/o servicios. X X No ha realizado un estudio del mercado Cuenta con un nicho de mercado personalizado 9 Se ha logrado una mayor cobertura del mercado en gran parte por el cliente referido Se hacen actividades de promocion y publicidad. X X estrategias de servicio No existen mecanismos por medio de los cuales el servicio de la 10 empresa es calificado por los clientes. X X X X La empresa cuenta con información empírica (no asesorada por un experto en el tema), de los costos de todos sus productos. fuerza de ventas La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los 11 objetivos de la empresa . Se tiene implementado programas posventa. Existen politicas o criterios para la aplicación de precios Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 116 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) SALAMANDRA SHOES III. CAPACIDAD DE PRODUCCION DESCRIPCION DE FACTORES FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Habilidadad tecnica y de manufacturas 1 La empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la X X X X capacidad de trabajo del talento humano para responder a los niveles de operación que exige el mercado. flexibilidad de la produccion 2 El proceso de operaciones es suficientemente flexible para permitir cambios necesarios para satisfacer a los clientes. Plan de Operaciones y Capacidad La empresa no cuenta con criterios formales para la 3 planeación de compra de equipos y materiales. X X no tiene un plan de produccion Existe coherencia entre ventas y Plan de operaciones 4 La produccion va cuerdo con lo que se va vendiendo. X X El área de ventas conoce la calidad y los tiempos de respuesta para producir el producto. Gestión de Operaciones La gerencia dirige directamente las actividades logísticas y se 5 tienen ordenes de produccion informalmente X X La empresa utiliza un sistema de produccion Capacidad de Innovacion La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son 6 adecuados para atender las necesidades de funcionamiento y operación actual y futura. La capacitación del personal en el conocimiento del producto, proceso o servicio es una constante X X Costo de Produccion La compra de materia prima e insumos se establece 7 basicamente por el precio o las condiciones de pago X X Existen sistemas para el control de los costos de produccion . Distribucion de la Planta 8 la empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas X X y diseñadas Inventarios 9 Se maneja stok de inventarios X X Las fallas o errores en producción son evaluadas y eliminadas Valor agregado al Producto 10 Utilizan materias primas de primera calidad sin afectar el 11 precio para consumidor final Existe una cultura de calidad en la empresa La empresa cuenta con un proceso de evaluación y desarrollo de proveedores. X X X X Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 117 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) SALAMANDRA SHOES IV.CAPACIDAD TALENTO HUMANO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO 1 Sistema de bienestar Social La empresa no cuenta con un departamento de personal o recurso humano La gerencia trabaja de manera informal como líder en la creación, promoción y mantenimiento de una cultura de armonía de trabajo. El manejo de gestión humana esta alineada con el direccionamiento estratégico de la empresa. X X X X Contratación de personal 2 Se trabajan de manera informal los procesos de reclutamiento del personal a la empresa. Herramientas para la contratación de personal X 3 Las heramientas para selección de personal tales como entrevistas, pruebas, verificación de antecedentes, referencias, etc son inexistentes. X Informalidad en la contratación Las políticas de contratación se trabajan de manera informal X 4 (proceso, documentación) X Se maneja de manera informal e indocumentada los perfiles de los cargos Informalidad en los procesos de induccion Se comunica de manera informal al nuevo empleado aspectos X 5 básicos cómo: Historia, evolución y objetivos, Organigrama, X Reglamento de Trabajo, Funciones y relaciones de coordinación con otras dependencias de la empresa. Capacitación y Entrenamiento No se trabajan mecanismos para promover y medir la X 6 adaptación de un(a) trabajador(a) nuevo(a) X La empresa no posee ningún programa de capacitación. Evaluacion de Desempeño Se desconocen los criterios que evalúan el desarrollo del 7 empleado en su labor diaria X Se manejan informalmente el tema de reconocimientos para los individuos y grupos que cumplen o sobrepasan los objetivos organizacionales X Existen políticas de asignación salarial 8 Carece de indicadores de gestión para determinar la escala salarial frente a su sector Carece de criterios para determinar el salario asignado a un puesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste y las políticas salariales X X El sistema de pago de nómina es organizado Ausentismo X 9 Carece de metodos que reflejen el aumento de la productividad, disminución de ausentismo y accidentes de trabajo X Condiciones físicas y laborales 10 Las condiciones fisicas del ambito en el cual se desempeña el empleado son adecuadas. El trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la empresa. la mano de obra es calificada X X X X Comunicación en los diferentes niveles 11 La comunicación entre los diferentes niveles de personal de la compañía (directivos, técnicos, administrativos, otros) se promueve y es ágil y oportuna. 118 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) EMPRESA SALAMANDRA SHOES V. CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO 1 Capital de Trabajo La empresa no cuenta con capital suficiente para su fucionamiento La administracion de los flujos de efectivo la realiza el propietario sin controles o direccionamientos puntuales. X X Conocimiento medio de la gestión gerencial X 2 La toma de desiciones es responsabilidad del propietario X La gestión interna está determinada por la accion de ventas del propietario Comunicación y Control gerencial 3 La empresa compara mensualmente los resultados financieros con los presupuestos, analiza las variaciones y toma las acciones correctivas. La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos y flujo de caja. X X La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar, controlar y rotar eficientemente sus inventarios. Manejo de Cartera La empresa tiene una política definida para el manejo de su X 4 cartera, conoce y controla sus niveles de rotación de cartera y califica periódicamente a sus clientes. La empresa tiene una política definida para el pago a sus proveedores. X Inversion de Capital X 5 La inversión total de la empresa, se determina de acuerdo con X la producción requerida Sistema Contable 6 La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar, X X X X controlar y rotar eficientemente sus inventarios. Financiacion La financiación con bancos, deriva de las necesidades de 7 efectivo para capital de trabajo. La financiación se toma de acuerdo con el volumen de ventas requeridas. Pago de Proveedores La financiación con los proveedores es producto de la negociación conjunta, dentro de límites impuestos por el X 8 crecimiento estimado del negocio en la empresa X Los compromisos financieros y la compra de materias primas se realizan con el producto de las ventas y la cartera a recaudar. Habilidad para Competir con Precios 9 se realiza una comparacion de costo, beneficio con los X X X X X X productos ala venta 10 Políticas de crecimiento (Rentabilidad) No existen políticas de crecimiento capacidad de Endeudamiento 11 No existe un diseño de la política de endeudameinto Anotaciones : no hay informacion financiera que nos permita realizar indicadores financieros, por lo anterior se esta realizando y organizando contablemente para poder realizar algunoos indicadores financieros 119 ANEXO 2 PERFILES DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM) SALAMANDRA SHOES I.F AC T O R E S E C O NO MIC O S OPORTUNIDAD ALTO MEDIO BAJO DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O AMENAZA IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO 1 Importaciones Competencia desleal, fruto de las importaciones desde China a precios muy bajos. Altos volumenes de importaciones a precios muy bajos que desplazan el consumo a productos de baja calidad con precio muy bajos. En el primer trimestre dei 2008 se importaron 360.000 pares de calzado, con precios de alrededor de US$0,75 cada uno. X X 2 Politica Cambiaria La reevaluación y la incertidumbre con el comportamiento del dólar generan en el mercado inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio) X X Desaceleracion Economica Global 3 Dificultad de exportación como consecuencia de la desaceleración economica global Disminución de las ventas del sector en -7,7% respecto al año 2007 como consecuencia de la desaceleración económica colombiana X X Comercio Informal 4 5 X Alta Informalidad en el sector. Entre el 40% y el 50% del calzado que se vende en Colombia es a través del comercio informal. Tendencias al ingreso per capital vital Consumo percapita de 2,2 pares de zapatos al año X X X X X X X Estacionalidad 6 “Estacionalidad” de la demanda es decir “los picos" correspondientes a las principales fechas, épocas y temporadas de venta, que no permite que el Productor logre trabajar de manera constante los Doce (12) Meses del Año Problemas de capacidad de absorción de mano de obra en el año completo por problemas de estacionalidad Crecimiento Real de PIB 7 Las Medianas y Pequeñas Empresas Colombianas dependen casi exclusivamente de la demanda interna ya que sus verdaderas posibilidades técnicas y financieras no permite exportar de manera significativa y permanente Aumento en la inflación X X X X Politicas Monetarias Altos precios de la materia prima, 20 % se han encarecido las materias primas e insumos en lo corrido del presente año. X X 8 Precios del petroleo 9 10 Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 120 PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM) SALAMANDRA SHOES II. F AC T O R E S P O L IT IC O S OPORTUNIDAD ALTO MEDIO BAJO DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O AMENAZA IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO X 1 Maneja de relaciones diplómaticas del Gobierno Nacional X X X X 2 Politicas de desarrollo industrial del país 3 Normatividad en terminos de importacion de calzado 4 Políticas de promoción de exportaciones 5 Políticas arancelarias X X X X X X 6 Politicas fiscales X X X 7 Tratados de Libre Comercio y acuerdos comerciales Lavado de Activos 8 Importaciones subfacturadas y el contrabando tecnico y X abierto parte del asociado lavado de activos Medidas del Gremio 9 Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado X colombiano X Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM) SALAMANDRA SHOES III. F AC T O R E S S O C IAL E S DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Indice de Desempleo 1 Desplazamiento del recurso humano del sector de calzado a otras actividades como construcción y metalmecanica debido a la inestabilidad en el trabajo. X X 2 Alta Informalidad 3 Políticas de Seguridad 4 X X X X X X Reformas al sistema de Seguridad Social Impacto Social 5 Incremento de población desplazada a centros capitales 6 X X X Requisitos ambientales 7 la seguridad industrial y su reglamentacion 8 Falta de capacitación de la empresas X X X X X Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 121 PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM) SALAMANDRA SHOES IV. F AC T O R E S T E C NO L O G IC O S OPORTUNIDAD ALTO MEDIO BAJO DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O 1 Capacida Instalada Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a 68,9% en el mes de junio cuando es una epoca de una utilización más alta. AMENAZA IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO X X X X Telecomunicaciones Uso de Maquinaria de tecnología media 2 Us o de s is temas de información T IC 's en la comunicaciones internas y externas de la compañía Veloc idad en el des arrollo T ec nolog ic o Innovación tecnológica 3 Inclus ión en proces os de mejoramiento tecnológico 4 aceptacion a productos con alto contenido tecnologico 5 automatizacion de proces os como medio para optimizar el us o del tiempo 6 facilidad de acces o a la tecnologia 7 globalizacion de informacion X X X X X X X X X X Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM) SALAMANDRA SHOES V. F AC T O R E S G E O G R AF IC O S OPORTUNIDAD ALTO MEDIO BAJO DE S C R IP C IO N DE L DIAG NO S T IC O AMENAZA IMPACTO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Ubicación Geografica La ubicación geográfica nos permite una mayor agilidad para la adquisicion de 1 materias primas. Ubicados en Bogotá en el barrio restrepo donde es el epicentro de la actividad economica del sector. X X X X Vias de Acceso 2 Vias de acceso principales para las entregas del producto de manera agil y oportuna. Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 122 ANEXO 3 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO SALAMANDRA SHOES FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO VI.COMPETENCIA DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Calidad del producto 2 El producto elaborado es de gran aceptacion y reconocimiento dentro del nicho de mercado objetivo. Participacion del mercado 3 El calzado cuenta con una amplia gama de productos, eso facilita la innovacion y la posibilidad de sorprender de forma agradable al consumidor local final. 4 Uso del Ciclo de vida del producto La Producción este sujeta al consumo por temporadas. Lealtad de los clietes Facilidad de cambios dentro del portafolio de productos que se 5 decuan a las preferencias de cada cliente. No existen intermediarios. X X X X X X X X Competencia Directa 6 X No se tiene claridad en la identificación de competencia directa. X Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 123 ANEXO 4 MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC) SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC) *(PA) Punto de Atraccion * (PTA) Punto total del grado de Atraccion FACTORES CLAVES Desarrollo Nuevos Productos VALOR (PA) Reestructuracion Marco Institucional (PA) (PTA) (PTA) Estructuracion Departamento de Recurso Humano Diseño de Diagrama de Procesos de Producción (PA) (PA) (PTA) (PTA) Razones e Indicadores Financieros (PA) (PTA) Segmentación de Clientes (PA) (PTA) EXTERNAS Tendencias al ingreso per capital vital 2.2 Normatividad en terminos de importacion de calzado Falta de capacitación de las empresas Capacidad Instalada Ubicación Geografica Calidad del producto Uso del ciclo de vida del producto Desaceleracion Economica Global Politicas de desarrollo industrial del Pais Facilidad de acceso a la tecnologia Servicio al Cliente Aumento en la Inflación Alta Informalidad Reformas al sistema de Seguridad Social la seguridad industrial y su reglamentacion Competencia Directa Politica Cambiaria Velocidad en el desarrollo Tecnologico TOTAL 0,02 0,10 0,12 0,12 0,12 0,04 0,02 0,02 0,10 0,10 0,06 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,04 0,02 1,00 2 1 3 4 2 3 4 2 3 4 2 2 3 3 3 4 1 3 49 0,04 0,10 0,36 0,48 0,24 0,45 0,08 0,04 0,30 0,40 0,12 0,10 0,09 0,15 0,06 0,08 0,04 0,06 3,19 1 3 3 2 2 3 2 2 1 1 2 2 3 4 3 1 2 1 38 0,02 0,30 0,36 0,24 0,24 0,12 0,04 0,04 0,10 0,10 0,12 0,06 0,09 0,08 0,06 0,02 0,08 0,02 2,09 2 2 4 3 2 4 1 2 2 3 2 1 4 4 4 3 1 2 46 0,04 0,20 0,48 0,36 0,24 0,16 0,02 0,04 0,20 0,30 0,12 0,03 0,12 0,08 0,08 0,06 0,04 0,04 2,61 2 2 3 4 3 3 3 2 1 3 1 1 1 1 2 1 1 4 38 0,04 0,20 0,36 0,48 0,36 0,12 0,06 0,04 0,10 0,30 0,06 0,03 0,03 0,02 0,04 0,02 0,04 0,08 2,38 2 4 3 2 1 3 3 2 3 1 1 1 2 1 1 2 3 4 39 0,04 0,40 0,36 0,24 0,12 0,12 0,06 0,04 0,30 0,10 0,06 0,03 0,06 0,02 0,02 0,04 0,12 0,08 2,21 1 1 4 3 3 4 2 1 3 3 4 1 2 1 2 3 1 4 43 0,02 0,10 0,48 0,36 0,36 0,16 0,04 0,02 0,30 0,30 0,24 0,03 0,06 0,02 0,04 0,06 0,04 0,08 2,71 0,12 0,08 0,12 0,10 0,02 0,08 0,02 0,05 0,08 0,05 0,02 0,02 0,03 0,03 0,04 0,07 0,02 0,01 0,04 1,00 2,00 4 4 3 3 4 3 1 3 2 1 3 4 4 1 2 2 3 2 3 52 101 0,48 0,32 0,36 0,30 0,08 0,24 0,02 0,15 0,16 0,05 0,06 0,08 0,12 0,03 0,08 0,14 0,06 0,02 0,12 2,87 6,06 1 4 3 4 4 3 3 4 4 2 3 3 2 2 4 4 2 4 2 58 96 0,12 0,32 0,36 0,40 0,08 0,24 0,06 0,20 0,32 0,10 0,06 0,06 0,06 0,06 0,16 0,28 0,04 0,04 0,08 3,04 5,1 1 3 2 2 3 2 2 4 4 1 2 4 1 1 4 4 2 4 1 47 93 0,12 0,24 0,24 0,20 0,06 0,16 0,04 0,20 0,32 0,05 0,04 0,08 0,03 0,03 0,16 0,28 0,04 0,04 0,04 2,37 5,0 1 4 4 4 4 3 1 1 1 1 4 3 2 1 1 1 4 1 3 44 82 0,12 0,32 0,48 0,40 0,08 0,24 0,02 0,05 0,08 0,05 0,08 0,06 0,06 0,03 0,04 0,07 0,08 0,01 0,12 2,39 4,77 4 3 2 4 2 1 2 3 4 3 2 2 4 1 4 3 2 3 3 52 91 0,48 0,24 0,24 0,40 0,04 0,08 0,04 0,15 0,32 0,15 0,04 0,04 0,12 0,03 0,16 0,21 0,04 0,03 0,12 2,93 5,14 4 3 3 2 1 4 4 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 4 2 54 97 0,48 0,24 0,36 0,20 0,02 0,32 0,08 0,15 0,24 0,15 0,06 0,04 0,06 0,06 0,12 0,21 0,06 0,04 0,08 2,97 5,68 INT E R NAS La empresa dispone de catálogos Capacidad de innovacion Habilidadad tecnica y de manufactura Flexibilidad de la produccion Distribucion de la Planta Valor agregado al Producto Sistematizacion y manejo de bases de datos Evaluacion de gestion Orientacion Empresarial Agresividad para enfrentar la competencia Plan de Operaciones y Capacidad Capital de Trabajo Financiacion Capacidad de Endeudamiento Flexibilidad de la estructura organizacional No se tiene establecido un organigrama Costo de Produccion Bienestar Social Gestion de Operaciones TOTAL FCI TOTAL 124 SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC) *(PA) Punto de Atraccion * (PTA) Punto total del grado de Atraccion FACTORES CLAVES Contratacion Ente externo ( Inv. De mercado) (PA) (PTA) Sitio WEB (PA) (PTA) Alianza estrategica Stivaly (PA) (PTA) Alianza con Agremiaciones o Asociaciones Programas de Capacitacion (PA) (PA) (PTA) (PTA) Implementacion Programa Contabilidad de Costos (PA) (PTA) EXTERNAS Tendencias al ingreso per capital vital 2.2 Normatividad en terminos de importacion de calzado Falta de capacitación de las empresas Capacidad Instalada Ubicación Geografica Calidad del producto Uso del ciclo de vida del producto Desaceleracion Economica Global Politicas de desarrollo industrial del Pais Facilidad de acceso a la tecnologia Servicio al Cliente Aumento en la Inflación Alta Informalidad Reformas al sistema de Seguridad Social la seguridad industrial y su reglamentacion Competencia Directa Politica Cambiaria Velocidad en el desarrollo Tecnologico TOTAL 1 2 1 3 2 4 4 1 1 1 2 1 3 1 1 4 1 1 34 0,02 0,20 0,12 0,36 0,24 0,16 0,08 0,02 0,10 0,10 0,12 0,03 0,09 0,02 0,02 0,08 0,04 0,02 1,82 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1 1 1 1 1 1 4 26 0,02 0,10 0,12 0,12 0,12 0,04 0,02 0,02 0,10 0,40 0,18 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,04 0,08 1,48 3 3 1 4 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 36 0,06 0,30 0,12 0,48 0,48 0,12 0,06 0,04 0,20 0,10 0,06 0,03 0,03 0,02 0,04 0,04 0,04 0,02 2,24 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 3 1 1 1 1 4 2 29 0,04 0,40 0,36 0,24 0,12 0,12 0,06 0,04 0,30 0,10 0,06 0,03 0,06 0,02 0,02 0,04 0,12 0,08 2,21 1 3 4 2 2 4 3 2 2 3 2 1 4 3 3 1 1 2 43 0,02 0,30 0,48 0,24 0,24 0,16 0,06 0,04 0,20 0,30 0,12 0,03 0,12 0,06 0,06 0,02 0,04 0,04 2,53 1 1 3 1 1 1 3 1 2 3 1 1 2 1 3 1 1 4 31 0,02 0,10 0,36 0,12 0,12 0,04 0,06 0,02 0,20 0,30 0,06 0,03 0,06 0,02 0,06 0,02 0,04 0,08 1,71 2 4 4 3 1 4 2 1 1 4 1 1 1 1 1 2 2 1 2 38 72 0,24 0,32 0,48 0,30 0,02 0,32 0,04 0,05 0,08 0,20 0,02 0,02 0,03 0,03 0,04 0,14 0,04 0,01 0,08 2,46 4,28 4 4 2 1 1 1 4 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 2 33 59 0,48 0,32 0,24 0,10 0,02 0,08 0,08 0,05 0,08 0,20 0,02 0,02 0,03 0,03 0,04 0,07 0,02 0,01 0,08 1,97 3,45 3 4 4 4 3 2 1 1 1 2 4 2 1 1 2 1 3 2 3 44 80 0,36 0,32 0,48 0,40 0,06 0,16 0,02 0,05 0,08 0,10 0,08 0,04 0,03 0,03 0,08 0,07 0,06 0,02 0,12 2,56 4,80 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 4 4 2 2 4 2 4 37 66 0,48 0,24 0,24 0,40 0,04 0,08 0,04 0,15 0,32 0,15 0,04 0,04 0,12 0,03 0,16 0,21 0,04 0,03 0,12 2,93 5,14 2 4 4 3 2 4 1 1 2 2 3 1 1 2 1 1 1 1 1 37 80 0,24 0,32 0,48 0,30 0,04 0,32 0,02 0,05 0,16 0,10 0,06 0,02 0,03 0,06 0,04 0,07 0,02 0,01 0,04 2,38 4,91 3 3 3 4 1 4 4 3 2 2 4 3 1 1 1 1 4 2 4 50 81 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,71 INT E R NAS La empresa dispone de catálogos capacidad de innovacion Habilidadad tecnica y de manufactura flexibilidad de la produccion Distribucion de la Planta Valor agregado al Producto Sistematizacion y manejo de bases de datos Evaluacion de gestion Orientacion Empresarial Agresividad para enfrentar la competencia Plan de Operaciones y Capacidad Capital de Trabajo Financiacion Capacidad de Endeudamiento Flexibilidad de la estructura organizacional no se tiene establecido un organigrama Costo de Produccion Bienestar Social Gestion de Operaciones TOTAL FCI TOTAL GRADO DE ATRACCION SIN ATRACCION 1 ALGO DE ATRACCION 2 MAS O MENOS ATRACTIVO 3 MUY ATRATIVO 4 Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus 125 ANEXO 5 ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52.101.280-9 ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007-2008 2007 2008 VARIACION ABSOLUTA VARIACION RELATIVA ACTIVO 2007 2008 VARIACION ABSOLUTA VARIACION RELATIVA PASIVO DISPONIBLE 6.269.590 10.254.655 3.985.065 63,56% DEUDORES CLIENTES 9.140.900 12.231.000 3.090.100 33,81% PROVEEDORES 3.451.818 3.997.882 864.314 -363.250 45.000 546.064 OBLIGACIONES FINANCIERAS 16.805.924 18.027.767 1.221.843 7,27% TOTAL PASIVO A M/ PLAZO 16.805.924 18.027.767 1.221.843 7,27% TOTAL PASIVO 20.257.742 22.025.649 1.767.907 8,73% CUENTAS POR PAGAR CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 240.000 320.000 80.000 33,33% INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA 111.009 155.802 44.793 40,35% IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO TOTAL ACTIVO CORRIENTE 374.984 563.140 188.156 50,18% 16.136.483 23.524.597 7.388.114 45,79% TOTAL PASIVO CORRIENTE 2.656.818 3.521.132 750.000 386.750 45.000 90.000 32,53% -48,43% 100,00% 15,82% ACTIVOS FIJOS EQUIPO DE OFICINA 1.350.000 2.100.000 MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000 20.510.000 DEPRECIACION ACUMULADA -3.161.000 -1.580.500 TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 22.799.000 25.129.500 750.000 1.580.500 2.330.500 TOTAL ACTIVO 38.935.483 48.654.097 9.718.614 EQUIPO DE OFICINA 4.100.000 4.100.000 _________________________________________ JOHANNA LEMUS GARCIA REPRESENTANTE LEGAL 0,00% 55,56% PATRIMONIO 0,00% -50,00% CAPITAL SOCIAL RESULT.DEL EJERCICIO RESULT.EJERC.ANTERIORES. 15.000.000 3.677.741 0 15.000.000 7.950.707 3.677.741 4.272.966 3.677.741 0,00% 116,18% 0,00% 10,22% TOTAL PATRIMONIO 18.677.741 26.628.448 7.950.707 42,57% 24,96% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 38.935.483 48.654.097 9.718.614 24,96% EDUER ENRIQUE GARZON CONTADOR TP.49634-T 126 ANEXO 6 ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52.101.280-9 ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2008 2008 % DEL TOTAL ACTIVO 2008 % DEL TOTAL PASIVO DISPONIBLE 10.254.655 21,08% DEUDORES CLIENTES 12.231.000 25,14% CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 320.000 0,66% INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA 155.802 0,32% INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO 563.140 1,16% 23.524.597 48,35% PROVEEDORES 3.521.132 7,24% 386.750 0,79% 90.000 0,18% 3.997.882 8,22% OBLIGACIONES FINANCIERAS 18.027.767 37,05% TOTAL PASIVO A M/ PLAZO 18.027.767 37,05% TOTAL PASIVO 22.025.649 45,27% CUENTAS POR PAGAR IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES TOTAL ACTIVO CORRIENTE TOTAL PASIVO CORRIENTE ACTIVOS FIJOS EQUIPO DE OFICINA 4.100.000 8,43% EQUIPO DE OFICINA 2.100.000 4,32% MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000 42,15% DEPRECIACION ACUMULADA -1.580.500 -3,25% CAPITAL SOCIAL RESULT.DEL EJERCICIO RESULT.EJERC.ANTERIORES. 15.000.000 7.950.707 3.677.741 30,83% 16,34% 7,56% TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 25.129.500 51,65% TOTAL PATRIMONIO 26.628.448 54,73% TOTAL ACTIVO 48.654.097 100,00% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 48.654.097 100,00% PATRIMONIO _________________________________________ JOHANNA LEMUS GARCIA REPRESENTANTE LEGAL EDUER ENRIQUE GARZON CONTADOR TP.49634-T 127 ANEXO 7 DEPRECIACIÓN DEPRECIACION SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES NIT 52,101,208-9 CONCEPTO Escritorios Sillas Gerenciales Sillas Archivadores Estanteria SUB TOTALES EQUIPO DE OFICINA CANTIDAD VALOR UNID. TOTAL VIDA UTIL DEPREACION 2 $ 650.000 $ 1.300.000 10 $ 130.000 2 $ 250.000 $ 500.000 10 $ 50.000 3 $ 200.000 $ 600.000 10 $ 60.000 1 $ 700.000 $ 700.000 10 $ 70.000 2 $ 500.000 $ 1.000.000 10 $ 100.000 $ 4.100.000 10 TOTAL $ 410.000 EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES CONCEPTO CANTIDAD VALOR UNID. TOTAL VIDA UTIL DEPREACION Computador 2 750.000 $ 1.500.000 3 $ 500.000 Impresoras Epson 1020 1 150.000 $ 150.000 3 $ 50.000 Telefono Fax 1 350.000 $ 350.000 3 $ 116.667 Telefono Inalambrico 1 100.000 $ 100.000 3 $ 33.333 SUBTOTAL $ 2.100.000 3 TOTAL $ 700.000 CONCEPTO Pulidoras Pegadora Horno Bordadora Guarnecedoras Desvastadora Corte Desvastadora Suelas Preformadora Mesa Corte Mesa Guarnición Burros Bancas Hormario Portasuelas Herramienta SUBTOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO CANTIDAD VALOR UNID. TOTAL VIDA UTIL DEPREACION 2 900.000 $ 1.800.000 10 $ 180.000 1 1.200.000 $ 1.200.000 10 $ 120.000 1 500.000 $ 500.000 10 $ 50.000 1 1.300.000 $ 1.300.000 10 $ 130.000 4 1.500.000 $ 6.000.000 10 $ 600.000 1 1.200.000 $ 1.200.000 10 $ 120.000 1 1.000.000 $ 1.000.000 10 $ 100.000 1 900.000 $ 900.000 10 $ 90.000 3 300.000 $ 900.000 10 $ 90.000 1 400.000 $ 400.000 10 $ 40.000 6 100.000 $ 600.000 10 $ 60.000 15 50.000 $ 750.000 10 $ 75.000 120 30.000 $ 3.600.000 10 $ 360.000 2 80.000 $ 160.000 10 $ 16.000 1 200.000 $ 200.000 10 $ 20.000 $ 20.510.000 $ 2.051.000 TOTAL A DEPRECIAR POR AÑO $ 3.161.000 128 ANEXO 8 ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD El grupo de trabajo ha realizado cinco (5) entrevistas personales en profundidad: Dos (2) entrevistas al fundador; Una (1) Entrevista al contador; dos (1) entrevistas al personal de de producción, Una (1) entrevista con el personal que conforma el área de ventas. NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories Tiempo que lleva operando: 5 Años Numero de empleados: 6 Entrevistado: Johanna Lemus García (Fundador) Buenos días, con el propósito de conocer más de cerca los aspectos claves de la empresa solicitamos de su colaboración para contestar esta entrevista en profundidad. 1. ¿Cual es la principal actividad de la empresa? Direccionar la empresa, comercialización y distribución, al igual que el diseño ya que aparte de ser Administradora también soy diseñadora. 2. ¿Cuales son las funciones principales que usted desempeña? Podría decirse en este momento que desempeño la administración general de la empresa ,la toma de decisiones a nivel financiero ,la función de venta, teniendo contacto directo con los clientes y proveedores, compra de insumos para la fabricación; en una parte de producción en el área de financiera; control de inventarios y despacho . 3. ¿Cuantos empleados laboran actualmente en al empresa? Contando con contador y 9 operarios que laboran en la empresa. 4. ¿Considera que tiene el apoyo y colaboración de todos los que laboran en su empresa? Si, por supuesto, cada día trato de tener una comunicación cercana con cada uno, validando que mejoras son aplicables en cada proceso y generando un clima laborar agradable fomentando el sentido de pertenencia. 129 5. ¿Cree usted que cuenta con el personal apropiado para hacer de Salamandra Shoes una empresa competente en el Mercado? Si, por el momento pero en la medida que vaya creciendo la empresa; se necesitara a futuro personal especializado en las diferentes áreas, adicionalmente es necesario contar con apoyo profesional para ser competitivos en la industria ya que la empresa NO posee instrumentos formales que soporten la estructura (manuales de funciones o procedimientos). 6. ¿Que tanto conoce usted los productos que fabrica y comercializa? Considero que tenemos una excelente experiencia y procuramos constantemente estar innovando en los diseños, escuchamos al cliente que es el que nos da la pauta para satisfacer sus necesidades y es el que al final nos muestra el camino en tendencias. 7. ¿Que productos de los que fabrica son los mas demandados por sus Clientes? Hemos logrado una gran aceptación con las dos colecciones que hemos lanzado, llegando a la necesidad del cliente, por supuesto existen referencias que gustan una mas que otras, pero en general de 40 diseños, puedo decir que 20 de ellos son de gran aceptación en la gran mayoría de los clientes, aun que hace mas de un año que no se renueva la Colección. 8. ¿Que considera usted como una desventaja de su empresa frente al Gremio? Una desventaja es la falta de capital de trabajo y el alto endeudamiento que poco a poco se ha amortizado pero sin embargo nos ha limitado para crecer. 9. ¿Cual es la mejor ventaja y porque? En Salamandra Shoes la gran ventaja y lo que hace que nuestros clientes prefieran nuestro producto son las personas que laboran ya que posemos un equipo profesional y consiente de calidad que nuestro cliente requiere. 10. ¿Cree que esta ventaja la pueden igualar sus competidores? No creo, ya que la mayoría de fabricantes no les gusta trabajar en las sobre medidas, adicionalmente los profesionales para este tipo de calzado son algo escasos, y gracias a Dios aquí tenemos un equipo que lo cuidamos y que esta contento con su trabajo. 130 11. ¿Emplea algún programa de innovación o mejora continua en su empresa? Un programa como tal, no esta implementado, en la marcha del proceso y cuando se lanza una nueva colección se adaptan nuevos procesos pero siempre con insumos y mano de obra de calidad. 12. ¿Considera usted que los medios de comunicación de la empresa son efectivos tanto al interior como con sus clientes? Si, ya que tenemos una comunicación interior en la empresa la política de puertas abiertas en donde cada colaborador puede expresar libremente sus aportes inquietudes y demás. Con respecto al cliente nos hace falta una pagina Web ya que es un medio fácil ,rápido y efectivo de tener contacto con ellos, es una necesidad que ya se ha identificado y estamos trabajando en ella. 13. Cual cree que sea las principales fortalezas y debilidades de su Empresa o del sector del calzado? Nuestra mayor fortaleza es el de ser fabricantes directos y poder ofrecer tanto precios como facilidad de pago a los clientes al detal; la calidad y el producto hecho a su medida hace que los clientes se fidelicen. Una debilidad seria la falta de capita de trabajo y el alto endeudamiento. 14. ¿Cuales considera usted que sea las oportunidades y amenazas para el sector? Se cuenta con un personal capacitado y profesional en esta línea de producto, adicionalmente en la industria no existen empresas dedicadas a ofrecer calzado a la medida. Una amenaza es el alza de los insumos ya gran parte de ellos como los pegantes y suelas son a base de petróleo y los precios fluctúan en lo corrido del año. 15. ¿Como visualiza a su empresa en cinco años? Salamandra Shoes será una empresa con 5 puntos de venta en Bogota , donde ampliara su línea de productos a marroquinería ( bolsos y cinturones ) será reconocida por un producto exclusivo y de alta calidad. 131 ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA COMERCIAL NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories Tiempo que lleva operando: 5 Años Numero de empleados: 6 Entrevistado: Aída Aldana (Comercial Externo) Señora Aída muy buenas tardes, agradecemos de su colaboración para responder las siguiente entrevista la cual nos ayudara en el conocimiento del área comercial de Salamandra Shoes. 1. ¿Desde hace cuanto tiempo pertenece la fuerza comercial de Salamandra Shoes? Tengo relaciones comerciales desde hace 2 años, y en el gremio llevo 17 años. 2. ¿Recibe capacitación el las líneas de producto? Como le ha parecido? Desde que decidí comercializar el producto, me facilitaron las herramientas como catalogo y se me brindo capacitación el la toma de medidas para las botas de caña larga. Me pareció excelente el hecho de que depositaran la confianza para la venta de su producto, además siempre escuchan las opiniones y recomendaciones que se hace para mejora en tiempos de entrega o mejora en calidad de producto o nuevos diseños. 3. ¿Conoce todas las características, propiedades y beneficios de los productos? Claro, debido a que tengo clientela desde hace 17 años, no puedo ofrecer cualquier producto, Salamandra Shoes me ha permitido ampliar mi campo de acción ya que puedo ofrecer un producto personalizado y con garantía y calidad. 4. ¿Considera que el mercado objetivo de la empresa esta claramente identificado? Se que tenemos un campo de acción muy grande por cubrir, si esta identificado en la línea ejecutiva ya que maneja diseños actuales y sobrios para este tipo de clientes. 5. ¿Se tiene amplia información del cliente, (Datos personales, Gustos, hobbies etc )? Realmente en la base de clientes se tiene los datos básicos como teléfono y dirección. 132 6. ¿Se conocen los clientes potenciales de la empresa? Se empezó una campaña para enfocarnos en los fondos de empleados y se están tocando las puertas para ofrecer el producto aprovechando las ferias que estos realizan en diferentes fechas del año. 7. ¿Se estudian y evalúan las necesidades deseos y requerimientos del cliente. Como lo dije anteriormente es una empresa que escucha las recomendaciones que uno le hace y hemos desarrollado modelos de acuerdo a lo que los cliente nos manifiestan que han tenido mucho éxito. 8. ¿Ha realizado un estudio del mercado? No tengo conocimiento de un estudio formal como tal, nos hemos dado a conocer por referidos. 9. ¿La empresa acostumbra hacer modificaciones importantes en sus productos o lanza productos nuevos frecuentemente (Mínimo cada mes).? Si al comienzo cada 6 meses se nos daba catalogo con la nueva colección del momento, sin embargo ya ha pasado un año y no se ha renovado. y ha afectado un poca las ventas, aunque los clientes ya conocen el producto y a veces piden referencias que ya han adquirido con anterioridad por la calidad y confianza que les da el producto. 10. ¿Se tiene implementado programas posventa? Un programa posventa no, siempre me han dado garantía y soporte cuando lo he necesitado y eso en ocasiones muy esporádicas, por que reitero la calidad es excelente. 11. ¿Que canales de distribución se utilizan en Salamandra Shoes? Se realiza la labor de distribución de los productos en forma directa, de la fábrica al cliente final. 12. ¿Con que herramientas cuentan para la venta de los productos? La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones técnicas de sus productos. 13. ¿Se hacen actividades de promoción y publicidad? Si para los días comerciales como el día de las Madres, Amor y Amistad se tienen descuentos y promociones, y ahora que se esta incursionado en los fondos, se ofrece descuento del 15% en todas las compras que el afiliado realice por intermedio del fondo. 133 14. ¿Como establece los precios de los productos? ¿Existen políticas o criterios para la aplicación de precios? ¿Existen políticas de descuentos deducciones y créditos? La política de precios me parece buena ya que para ser un producto hecho a la medida a mí como comercializador, me da un margen de ganancia bueno, y la facilidad en el pago es favorable para tener activa la cartera durante todo el mes. 15. ¿Usa de ciclo de vida del producto y del ciclo de reposiciones el lanzamiento y/o retiro de un producto? La verdad nos si tan técnico como me lo dice pero hasta hace un año se manejaba una colección cada seis meses y eso mantenía oxigenado el comercio. 16. ¿La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los objetivos de la empresa? Se que hay otra persona en la parte ventas aparte de Johanna, es decir laboramos en la parte comercial 3 personas y por ahora es suficiente y que cumplimos las metas de venta para acceder a los descuentos. 17. ¿Cree que es necesario ampliar la línea de productos para ampliar la Cobertura del mercado? Definitivamente es prioritario lanzar una nueva colección ya que los clientes ya están esperando lo nuevo desde ha tiempo, adicionalmente había un proyecto de lanzar la parte de marroquinería como complemento, pero eso también esta en stand. 134 ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA PRODUCCION NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories Tiempo que lleva operando: 5 Años Numero de empleados: 6 Entrevistado: JAIR FLOREZ (Solador y Supervisor de Producción) 1. ¿Cual es la función que desempeña en la empresa? La función que tengo en la empresa es la elaboración de botas, como producto final y ayudar a supervisar que los demás compañeros entreguen un producto con las especificaciones que lo requiere el cliente. 2. ¿Cuantas personas están a su cargo? Dos (2) compañeros más y mi ayudante. 3. ¿Como es el manejo de asignación de tareas? Por lo general la s personas ya saben lo que tienen que hacer, no es necesario asignarles tareas, ya que cada uno se encarga de su tarea, con mi ayudante si nos distribuimos el trabajo 4. ¿Dentro de sus funciones también esta el control de inventario de materia prima? Si claro, yo informo cuando alguno de los insumos esta por terminarse para que la patrona haga el pedido. 5. ¿Usted, tiene almacenes por tipo de producto y sabe la capacidad para cada uno de ellos? No realmente se maneja una sola bodega para todos los insumos y se maneja una planilla en donde se relacionan las cantidades colores y referencias de insumos como de cuero y forros. 6. ¿Excité una bodega para producto terminado’? Si cuando el zapato sale de soladura se lleva al cuarto de finalización y allí lo empacan para ser entregado al cliente final. 7. ¿El área de ventas conoce la calidad y los tiempos de respuesta para producir el producto? Si se tiene que son 10 días para la entrega pero, se es flexible cuando algo se requiere en menos tiempo, el tiempo mínimo son 3 días, aunque hemos sacado zapatos de un día para otro. 135 8. ¿Explique brevemente como es el proceso de fabricación de un par de Botas? Primero se diseña, con la orden de pedido la cual lleva todas las especificaciones de referencia. Altura de tacón, color , horma y terminados pasa corte de cuero , se desbasta, pasa a guarnición donde es elaborado el corte o capellada, después pasa a soladura, donde se monta en las hormas, luego se le coloca la suela y los tacones , se clava y pasa a finalizar ,allí lo emplantillan, lo limpian y lo empacan. 9. ¿Maneja un pronostico de ventas con el cual tenga control de los inventarios? No, de acuerdo a las órdenes de pedido que la patrona hace cada semana se miran cuanto se necesita cada semana. 10. ¿Su equipo cuenta con las herramientas de trabajo necesarias para el tipo de trabajo que realizan diariamente? Si, cada uno es dueño de su herramienta y si hace falta algo lo pedimos prestado a al fabrica pero por lo general tenemos a la mano todo lo que necesitamos. 11. ¿Considera que cuando se presentan fallas o errores en producción son evaluadas y eliminadas? Claro, cada uno aquí es responsable de sacar un producto con calidad ya que desde la selección de cueros e insumos son de marca y si hay una falla si se puede corregir se corrige, sino no se nos descuenta en la nomina. 12. ¿Cree que capacitación que se le da al personal en el conocimiento del producto, proceso o servicio es constante? Pues la capacitación no es necesaria sino mientras se saca una colección nueva, yo estoy encargado de sacar las nuevas muestras y luego les explico a mis compañeros, y resulto las preguntas si es que las tienen a lo largo del proceso. 13.¿Las órdenes de producción están sistematizadas? Si, se nos entregan ordenes individuales por producto y proceso en computador 14 ¿Cree usted que la empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la capacidad de trabajo del talento humano para responder a los niveles de operación que exige el mercado? Si, aquí tenemos la maquinaria necesaria para elaborar el producto y hay gente profesional trabajando para sacar un producto de calidad. 136 5.¿La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados para atender sus necesidades de funcionamiento y operación actual y futura. Si, es un lugar amplio para trabaja tenemos ventilación, aunque estamos quedando un poco apretados. 137 ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA TALENTO HUMANO NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories Tiempo que lleva operando: 5 Años Numero de empleados: 6 Entrevistado: Johanna Lemus 1. ¿Cuenta la empresa con un departamento de Talento Humano? No, en el momento la empresa no cuenta con un departamento de Personal o recurso humano ya que por la cantidad de empleados. 2.¿Como es el proceso que tiene implementado para la selección para la selección del personal? Los procesos de reclutamiento se trabajan de manera informal, la selección, contratación e inducción del personal a la empresa se hace por recomendación de personas del gremio o por avisos publicados en carteleras. Las herramientas para selección de personal tales como entrevistas, pruebas, verificación de antecedentes, referencias, etc. son inexistentes. Adicionalmente se maneja de manera informal e indocumentada los perfiles de los cargos. 3. ¿Como considera que es la comunicación con los empleados para generar un clima organizacional bueno? La comunicación se realiza de manera informal, al nuevo empleado se le habla de aspectos básicos cómo: Historia, evolución y objetivos, Organigrama, Reglamento de Trabajo, Funciones y relaciones de coordinación con otras dependencias de la empresa. 4. ¿Existe algún mecanismo para medir y promover el desempeño de cada colaborador? No, realmente se motivan con bonificaciones de acuerdo a la producción que se tenga proyectada para ese mes y se les da reconocimiento publico cuando así lo requieren. 5.¿Tiene establecido criterios para la asignación de salarios dentro de la organización? No realmente no existen criterios para determinar el salario asignado a un puesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste y las políticas salariales , solo se pregunta a otras personas dueñas de empresas conocidas, a como esta pagando y con base en esto se hacen los aumentos cada año. 138 6. ¿Conoce la escala salarial de su sector? No, desconocemos la escala salarial y los determinar la escala salarial. indicadores de gestión para 7. ¿Como fomenta la cultura organizacional en la empresa? La gerencia trabaja de manera informal como líder en la creación, promoción y mantenimiento de una cultura de armonía de trabajo. 8. ¿Considera que las condiciones físicas del ámbito en el cual se desempeña el empleado son adecuadas? Si, aunque hemos adquirido maquinaria que nos ha ocupado espacio, considera que las áreas están adecuadamente distribuidas, con ventilación y en general las instalaciones son cómodas e iluminadas para el correcto desempeño. 9. ¿Como estimula El trabajo en equipo es en todos los niveles de la empresa? En general cada uno de los colaboradores, tiene sentido de pertenencia y se esfuerza cuando es necesario en procura de alcanzar un objetivo y el mayor incentivo es el económico cuando se ha requerido una ayuda adicional. 139 ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA FINANCIERA NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories Tiempo que lleva operando: 5 Años Numero de empleados: 6 Entrevistado: JUAN ACEVEDO 1.¿Hace cuanto presta sus asesoráis en Salamandra Shoes? Desde sus inicios en el 2004 es decir llevo 5 años. 2. ¿Considera usted que la empresa cuenta con capital suficiente para su funcionamiento? En el momento no existe un flujo de caja holgado, sin embargo nada se estanca para frenar el proceso. 3. ¿La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos y Flujo de caja? No, en la medida que llega los ingresos se van invirtiendo en la operación. 4. ¿La empresa compara mensualmente los resultados financieros con los presupuestos, analiza las variaciones y toma las acciones correctivas? La información contable básicamente se lleva para la presentación de impuestos, pero no se realiza un informe mensual. 5. ¿La empresa tiene una política definida para el manejo de su cartera, conoce y controla sus niveles de rotación de cartera y califica periódicamente a sus clientes? Johanna tiene un control de su cartera mensualmente en donde realiza el seguimiento de pagos y abonos, mas no hemos realizado un indicador de rotación de cartera. 6. ¿La empresa tiene una política definida para el pago a sus Proveedores? Se tiene convenios con los proveedores de pago a 30 días y este es el plazo para cancelar les. , 7. ¿La financiación se toma de acuerdo con el volumen de ventas requeridas? Si, en la medida que se requieren la elaboración de producto se solicitan los materiales a los proveedores con los plazos y cupos ya aprobados por cada uno. 140 8. ¿La financiación con bancos, deriva de las necesidades de efectivo para capital de trabajo? La financiación que se tiene en este momento fue para la compra de maquinaria, sin embargo otros créditos no se estudiaron y como consecuencia hay un sobreendeudamiento que se ha logrado disminuir con ahorro e incrementando la producción, hablando con los proveedores para extender los plazos en los créditos. 9. ¿Existen políticas de negociación con los proveedores? Si la financiación con los proveedores es producto de la negociación conjunta, dentro de límites impuestos por el crecimiento estimado del negocio en la empresa 10. ¿De donde provienen las fuentes de ingresos que se tienen para cumplir con los compromisos? Los compromisos financieros y la compra de materias primas se realizan con el producto de las ventas y la cartera a recaudar. 11.¿Quienes participan al momento de tomar una decisión financiera? La toma de decisiones es responsabilidad del propietario, pero por lo general consulta mi opinión. 12. ¿Existen controles financieros para la administración del efectivo en Salamandra Shoes? La administración de los flujos de efectivo la realiza el propietario sin controles o direccionamientos puntuales. 13. ¿Existen Políticas de endeudamiento? No existe un diseño de la política de endeudamiento 14. ¿Nivel financiero existen políticas o metas de crecimiento? No, no sean establecidos políticas de crecimiento 141
