“Dejar hacer y dejar pasar”

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Estudios de caso
La Paz, del 17 al 23 de agosto de 2009
Las camarillas o roscas
Edwin Durán Zurita (*)
“Dejar hacer
y dejar pasar”
Lourdes Cueto
Rodeada de sus principales instrumentos de oficina,
Nelly, funcionaria con 19 años
de antigüedad en una importante empresa, es la reina del
lugar. Ella se convirtió en la
principal pieza de un grupo
de compañeros de trabajo
que se enraizaron en la
estructura de la organización.
Este grupo de personas
que se unieron por azares
del destino o de ayuda de
La articulación
de las camarillas
al interior de las
instituciones
públicas o privadas influye positiva o negativamente en las
decisiones de
gerencia y también puede encubrir colectivamente ineficiencias individuales.
algún conocido, realizaban
labores de atención al cliente suministrando información, en un promedio de
500 atenciones día.
Nelly respondía y resolvía los problemas que se
presentaban y que el resto
de los compañeros no podían resolver. Los funcionarios
no se esforzaban “mucho”
para aprender y desarrollar
adecuadamente sus funciones y para subsanar sus deficiencias acudían a Nelly,
que con gran conocimiento
y comprensión los ayudaba.
La mayoría de los miembros del grupo de Nelly no
estudiaban para informar al
cliente, sólo conocían lo
básico, en cambio que para
absolver preguntas de lo
intermedio y avanzado acudían a Nelly.
El grupo compartía un
mismo espacio, donde fluía
ampliamente la comunicación; tenía redes con otros
Marco Antonio Fernández (*)
“Las camarillas se montan
cuando no existe una cultura
organizacional fuerte”
Lo primero que podemos decir, a
ciencia cierta, es que las camarillas afectan el comportamiento de las personas
que hacen parte de la misma, porque
ellos están siguiendo intensamente los
valores que se crean en las mismas.
Sin embargo, el hecho de que afecta
al desempeño de la organización se da
en la medida en que la camarilla tenga
elementos negativos y diferentes a los
propósitos de la organización, aunque
también puede ocurrir que la camarilla
tenga elementos positivos.
Contrarrestando a estas subculturas que vendrían a ser las camarillas, la
teoría menciona que es importante
que las organizaciones tengan culturas
organizacionales fuertes, claras y contundentes. Pero si existieran estos grupos, se debe trabajar para que se subordinen a la cultura central de la organización, a los valores y personalidad
de la organización; por lo tanto no es
fácil que se formen camarillas cuando
las organizaciones tienen culturas
fuertes.
Mientras las empresas no tengan
culturas organizacionales fuertes y sólidas, se deja más espacio para que se
vayan creando las camarillas, por tanto,
la recomendación explícita para evitar el
problema que generan las camarillas es
más bien el de cultivar culturas organizacionales sólidas.
Los individuos muchas veces, nos
aglutinamos en base a diferentes aspectos comunes que nos pueden unir. Por lo
tanto, hay que aceptar que dentro de
una organización existen subgrupos que
comienzan a tener un mayor relacionamiento, porque hay algo que los une en
común y creen que eso es bueno para
ellos.
Hay que aceptar que esto se
puede dar, pero lo que hay que descubrir es, si esto en un momento
dado puede estar interfiriendo con el
desempeño individual de la persona
de cara a las metas que tiene la organización.
Lo primero que debe definir la
alta gerencia es cuál tiene que ser la
cultura de la organización, es decir,
cuál es su propósito central, qué es lo
que pretende, cuáles son sus valores, a
qué nos debemos y qué es lo que perseguimos. Estos elementos permitirán
tener justamente una cultura clara,
explícita y solida.
(*) Doctor (c) en Administración de Empresas, Tulane University,
New Orleans, USA.
“Connotaciones
negativas
de las camarillas”
Las camarillas pueden llegar a encubrir ciertos
comportamientos. Una camarilla se forma por el
encuentro de intereses para lograr determinados
fines (positivos o negativos). Al formarse un grupo
bien cohesionado para un objetivo común se conforma un equipo. Ahora bien, en los equipos eficientes
lo que importan son los resultados, no la performance individual de cada integrante. Si el resultado global es el logro del objetivo de la manera más eficiente y eficaz, las performances individuales pasan a
segundo plano. En ese sentido el trabajo en equipo,
de cualquier equipo, puede llegar a encubrir las
ineficiencias individuales. Todo esto, al margen de
las connotaciones generalmente negativas de la conformación de las camarillas.
(*) Asesor Principal en Desarrollo Universitario-Relaciones
Internacionales de la Universidad Privada Boliviana.
grupos al interior de los
siete pisos de la institución.
Algunos miembros del
grupo habitualmente traían
y llevaban información
(rumores y chismes) de aquí
para allá. El caso se repetía
por doquier en la organización.
Pasa a la Pág. xx
Jaime Pedreros (*)
Las roscas son
resultado de la
falta de un
auténtico liderazgo
Las camarillas o "roscas" son una alternativa contraria a los equipos de trabajo. Muchas veces son el
resultado de la falta de un auténtico liderazgo, frustración, miedo, condiciones desfavorables, elementos
desmotivadores, etc.
Estos trastornos organizacionales generan el
espacio para que las camarillas surjan y permanezcan.
Si en una organización existe una "cultura del miedo"
expresada, por ejemplo en la ausencia de iniciativas y
la vigencia de la ley del menor esfuerzo, entonces las
camarillas o roscas tienen un terreno altamente propicio para surgir y prosperar.
En el caso de Nelly y su grupo, definitivamente
encubrirán ineficiencias. No olvidemos que quienes
no están a gusto en una empresa buscarán "adeptos
a la causa".
Por el contrario, un posible aspecto positivo
de las camarillas es que constituyen un excelente
medio de comunicación informal. Muchas empresas utilizan este medio para dar "malas noticias",
como es el caso de despidos en masa. Cuando un
número significativo da por sentado que el
rumor es cierto y se han "calmado las aguas", se
toma la decisión que viene a ser una "guerra avisada”.
(*) Experto internacional en asesoramiento empresarial.
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Estudios de caso
La Paz, del 17 al 23 de agosto de 2009
Viene de la Pág. xx
Habitualmente
los
miembros del grupo se reunían, incluso fuera del trabajo,
para festejar cumpleaños,
fiestas de sus hijos y otros
eventos sociales.
Las camarillas
habitualmente
buscan mantener
el poder informal
para mantener el
“status quo”.
Evalúe a las roscas por los resultados logrados
para la organización.
nas. “Hay que ayudar a los
compañeros, ayer tuvo problemas de salud en una fiesta”, decían.
Otros funcionarios que
no estaban en el grupo preferían guardar silencio, trabajar estrictamente en lo asignado y resignarse.
Nelly, la abeja reina que
supervisaba permanentemente el trabajo, tenía
como filosofía “dejar hacer
y dejar pasar” para no conflictuarse, al final recibía el
mismo sueldo cada mes; sin
embargo esta actitud era
una de las barreras para
generar mejores niveles de
eficiencia, eficacia y efectividad hacia los resultados que
perseguía la organización.
“Siempre había la excusa
perfecta para que no se
cumplan los resultados.”
Entre los funcionarios se
encubrían faltas disciplinarias
e incumplimientos de trabajo. Cuando se exigían informes, éstos no se cumplían en
los tiempos y formatos establecidos, encubriendo y afectando de esta manera a
diversas causas en la organización. El encubrimiento llegaba incluso a que unos marcaban tarjeta por otras perso-
Hace un par de meses
llegó a la oficina un nuevo
jefe, que después de un
fuerte proceso de reclutamiento, evaluó los hechos,
conversó con las autoridades de la institución y decidió poner en práctica un
plan de acción para superar
este problema: ¿Qué haría
usted si tuviera en su trabajo a Nelly y su grupo?
Aunque el nivel de formación de las personas de
este grupo era de nivel intermedio (técnicos y egresados)
los resultados indicaban que
no se llegaba a cumplir las
metas propuestas por la
organización.
Roberto Casablanca y Enrique Hinojosa (*)
“Erradicar de raíz los
factores del conflicto”
En las organizaciones se asocian
empleados que tienen intereses afines,
que comparten ciertos pensamientos;
estos grupos se denominan camarillas e
influyen en las actividades de la organización para obtener beneficios a su favor.
Estos grupos no están en la
estructura formal de la empresa, pero
buscan status, auto-respeto y satisfacción, son un riesgo para la organización, reduciendo la eficiencia de
uno o varios de sus miembros (empleados).
Las camarillas buscan:
–
Influir bien o mal en las decisiones de gerencia, a través de
ocultar un hecho o varios, para
conseguir lo que de otra manera
no lo obtendrían.
–
–
Desarrollar y alcanzar ciertos
niveles de poder que amenaza el
logro de los objetivos propuestos por la organización.
Asumir un liderazgo para que
los empleados de la organización los secunden, existiendo el
riesgo de una baja productividad individual y grupal.
Si la gerencia desea ajustar el
rumbo, tal vez necesite desafiar a la
camarilla, generando conflicto.
Por tanto, la camarilla encubre
colectivamente ineficiencias individuales
de los empleados que afectan a la productividad de la empresa, razón por la
cual, se debe erradicar de raíz los factores generadores de conflicto.
(*) Responsables del postgrado de Univalle, subsede La Paz.
Resolución del caso
En la vida real los ejecutivos de la institución fueron cambiados, entonces 80% de los
miembros de la camarilla de Nelly fueron sustituidos. Nelly quedó sola porque era funcionaria de carrera por su antigüedad.
En la institución, con cerca de 1.500 funcionarios, y donde florecían las camarillas 70%
de los funcionarios fueron retirados. Hubo forcejeos, intervino la Policía, hubo denuncias en
los medios de comunicación. Cinco años después la institución había triplicado y cuadruplicado sus resultados. Expertos de diferentes países vinieron a Bolivia a conocer ¿cuál había
sido la receta?
José Kuhn Poppe (*)
“El cambio es más fácil cuando
se empieza por la cabeza”
¿Las camarillas encubren colectivamente deficiencias individuales?
Por supuesto que sí, la gente que no
asume el reto de actualizarse y
modernizarse es gente ineficiente
definitivamente.
En esta época, mil veces más que
hace 200 años, los cambios se están
produciendo de manera vertiginosa.
Ya lo decía Peter Drucker. “En esta
época de cambio lo único permanente es el cambio” y el cambio es
cada vez más rápido, el periodo de
obsolescencia de los productos que
a diario consumimos es cada vez más
corto.
Entonces la gente tiene que adecuarse a ese tipo de cambios desarrollando una cultura transversal
más amplia y aprendiendo otras
labores. Hoy por hoy, las empresas
que quieren sobrevivir no pueden
tener personas que ocupen un puesto para hacer una sola función. Lo
que hoy requieren las empresas son
personas profesionales, técnicos y
otros trabajadores poli-funcionales
que aprendan a trabajar con equipos multidisciplinarios e incorporarse a diferentes grupos de trabajo.
Es decir, debemos cambiar las
estructuras piramidales por redes de
trabajo en función de objetivos y de
resultados.
Son pocas las empresas en el país
que realmente practican sistemas de
desarrollo al interior de la organización, de desarrollo de su capital más
importante que son los recursos
humanos. La mayoría de las empresas siguen trabajando con moldes
“anticuados”.
Una de las posibles soluciones
efectivas frente a las “camarillas”,
es un cambio de mentalidad primero
en los niveles ejecutivos. Todo cambio es más fácil cuando se empieza
desde la cúspide de la pirámide.
Necesitamos un cambio de mentalidad de los principales ejecutivos
de las organizaciones, en el sentido
de encontrar nuevas formas de liderazgo efectivo en función del grupo,
del individuo y en función de los
logros colectivos. Esto requiere de
una visión más participativa de la
organización dando lugar a que los
trabajadores de todo nivel participen en la priorización de sus problemas.
Al participar en este proceso de
mejora continua los trabajadores no
solamente se involucran con la
empresa, sino se comprometen con
el logro de los objetivos, se cambia
la cultura por una cultura de medi-
ción por una cultura orientada a
resultados, donde los resultados
obtenidos son parte de la satisfacción de todos los trabajadores.
Lamentablemente desde la casa,
colegio y trabajo vivimos un tipo de
“cultura represiva”, donde no se
aplica la teoría de Skinner que describe como los refuerzos forman y
mantienen un comportamiento
determinado. Es decir, una educación que se facilite con el premio a
las actitudes positivas, en vez de
reprimir las negativas, sin embargo
nos encontramos acostumbrados a
lograr actitudes reprimiendo acciones negativas.
Mayormente en las instituciones
públicas -y también en las privadasprima el temor a la llamada de atención, al memo, al castigo o la sanción, cuando un memorándum también sirve para comunicar un ascenso o recibir felicitaciones; entonces
obviamente la gente que nunca se
equivoca, es aquella que nunca hace
nada y mientras menos haga, menos
riesgo de llamadas de atención tendrá.
La gente que ingresa a una organización por primera vez y pretende
cambiar algo inmediatamente es
frenado por otros para mantener los
mismos sistemas y asumiendo la
frase “más vale lo malo conocido
que lo bueno por conocer” se imposibilita y frena cualquier cambio.
Todo cambio por pequeño que
sea supone un desequilibrio del
mantenimiento de esa calma a la
que la gente está acostumbrada y
todo cambio genera por estas razones temor, inseguridad y angustia.
Entonces la gente que pretende
mantener el status quo al ver que
alguien pretende cambiar procedimientos o procesos es inmediatamente bloqueada y es ahí donde se
forman las camarillas para mantener
el status quo. Esa suerte de grupo
de irremplazables y de gente que
pretende mantener la pega guardando información clasificada o
hasta cosas simples como el que
tiene la llave, son gente que quiere
mantener las mismas prerrogativas
sin miras ni visos de mejorar las
cosas.
Si uno quiere ver la estructura
de la camarilla, no hace falta ver el
organigrama de la empresa, se
puede observar en la secuencia lógica del tipo de relaciones sociales
que se dan dentro de la organización.
(*) Director General Consulting Group.