MONOGRAFÍA No. 49 - INCAE Business School

Universidad de lo s Andes
Facultad de Administración
MONOGRAFÍA No. 49
Una introducción
a la negociación internacional.
La cultura latinoamericana frente
a la angloamericana, japonesa,
francesa y del Medio Oriente
Enrique Ogliastri, Ph.D.
Universidad de los Andes
Serie
Empresa, economía
y sociedad
Segunda edición
Julio de 1999
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Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
Universidad de lo s Andes
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Política Editorial
En 1986 se analizó la posibilidad de publicar una revista de la facultad y se decidió hacerlo en forma
de monografías, organizadas en series según fueran surgiendo las contribuciones de las diferentes
áreas. Hasta 1997 han aparecido las siguientes series: finanzas, recursos humanos, historia
empresarial, empresa, economía y sociedad, casos, mercados, educación y administración.
El objetivo principal de las monografías es difundir los trabajos de investigación, inéditos o
reproducidos de otras partes, de los profesores de la facultad. También se decidió propiciar la
difusión de los ensayos y trabajos que tuvieran frecuente utilización en la docencia. Aunque en
principio se trata de publicar los trabajos internos de Facultad de Administración de la Universidad de
los Andes también están abiertas a contribuciones externas.
Comité de Publicaciones
Jaime Ruiz Gutiérrez
Profesor asociado. Director de Publicaciones de Administración
Carlos Dávila Ladrón de Guevara
Profesor titular. Facultad de Administración
Enrique Ogliastri Uribe
Profesor titular. Primer director de las Monografías . Facultad de Administración
Elvira Salgado Consuegra
Profesora asociada. Facultad de Administración
Dagoberto Páramo Morales
Profesor. Facultad de Administración
Juanita Sanz de Santamaría
Coordinadora de Publicaciones. Facultad de Derecho
Preprensa electrónica:
Proceditor Ltda.
Publicaciones-Facultad de Administración
Universidad de los Andes
Carrera 1 No. 18ª - 70 Edificio RGC, Bogotá, Colombia
Teléfonos: 2819994 – Fax: 2841890
E-mail: [email protected]
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Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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Contenido
Resumen introductorio
1.
2.
Teorías sobre negociación: una introducción
A.
El sistema tradicional de negoc iación
A1. El dilema de la introducción: ablandar al competidor o acercarse al enemigo
A2. La apertura: ponga bien el ancla
A3. La determinación del punto o límite de resistencia propio y el del otro
A4. El enfoque amistoso: "por ser para ti"
A5. La aproximación antagónica: "no me amenaces"
A6. El uso de las dos manos: el bueno y el malo
A7. El cierre: "trato hecho"
B.
Una crítica del sistema tradicional
C.
La nueva teoría: el sistema integrativo de negociación
C1. Preparar la negociación
C2. La prenegociación: haga nenzawashi
C3. La introducción: establezca contacto duradero
C4. El intercambio de información: prepare las preguntas
C5. La apertura: redefinir el problema
C6. Exploración de intereses, intercambio de beneficios mutuos o la transacción de
valores
C7. La negociación de criterios: cómo regatear sin hacerse daño
C8. El acuerdo
C9. Renegociaciones
C10. Un decálogo sobre el nuevo método de negociación
La negociación internacional
A.
Diferencias culturales
B.
Complejidad en las instancias de decisión
C.
Fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte
D.
Incidencia de factores públicos y políticos
E.
Instancias de control, conciliación o arbitrio
F.
Plazo en la solución e implantación de las negociaciones y los acuerdos
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3.
4.
G.
Asimetrías estructurales entre el poder de los países
H.
Formalidad: acuerdos escritos y legales
I.
Negociaciones multilaterales
Las variables en una negociación intercultural
A.
Filosofía del proceso de negociación
B.
¿Cómo se concibe a la contraparte?
C.
Perspectiva de largo o corto plazo sobre el negocio
D.
¿Con qué bases se establece confianza entre las partes?
E.
¿Qué tanto arriesgarse?
F.
¿Quiénes deben negociar?
G.
Toma de decisiones
H.
Formalidad en las relaciones
I.
Negociaciones informales
J.
Prenegociaciones
K.
Aperturas
L.
Tipos de argumentación
M.
Emocionalidad
N.
Tácticas de poder
O.
Niveles abstracto y concreto en la discusión
P.
El uso del tiempo en la negociación
Q.
Tipo de acuerdo
Negociadores japoneses, del Medio Oriente, angloamericanos y franceses
A.
La investigación
B.
¿Negociaciones con japoneses?
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C.
¿Cómo negocian en el Medio Oriente?
D.
El estilo negociador de los angloamericanos
E.
¿Cómo negocian los franceses?
5.
Conclusión: el estilo negociador latinoamericano. Una comparación
6.
Bibliografía
Anexo 1. Negociación internacional: Guía para la investigación
Anexo 2. Cuestionario de resolución intercultural de conflictos
Anexo 3. Metodología de la investigación en negociación intercultural
Monografías publicadas por la Facultad de Administración
5
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angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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RESUMEN INTRODUCTORIO
Enrique Ogliastri*
Este estudio sobre culturas de negociación internacional se inició en 1987 con una metodología
cualitativa, mediante 248 entrevistas a latinoamericanos y japoneses sobre su experiencia de una
negoc iación concreta. Con una metodología semejante, a partir de 1990 se realizaron más de 1.000
entrevistas estructuradas, algunas en profundidad, sobre negociaciones internacionales en diversos
países y culturas, que fueron la base para esta publicación. Debe advertirse que ésta es una
descripción de culturas, que obviamente no cobija a todos los individuos de ese origen, y que su
propósito no es encasillar o estereotipar, sino facilitar el conocimiento y apreciación de las
diferencias.
Negociar es lo que ocurre en una situación en que las dos partes tienen intereses en conflicto, pero
también una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos
tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si éste no funciona, o si estamos orientados
hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en los cuales se actúa unilateralmente y
podemos terminar en el campo de la violencia o la guerra.
Cada individuo tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar,
de sus relaciones con amigos y vecinos, de lo que a lo largo de su vida desarrolló como manera de
manejar conflictos. Así cada persona tiene su teoría implícita de negociación. De una manera más
general, se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la
negociación). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la
distribución, bajo el supuesto de que lo que gana el uno lo pierde el otro. La nueva teoría de la
negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una
ampliación de resultados para ambas partes. Ésta es una tendencia internacional en los diversos
campos de la negociación.
Aunque el proceso negociador, entendido como comportamientos que llevan a ciertos resultados,
puede en abstracto definirse en esos términos generales para la descripción y explicación de los
hechos que ocurren en una negociación, en el campo internacional algunos aspectos la diferencian
de otras negociaciones. Entre ellos sobresale la cultura, el conjunto de creencias, comportamientos
y expectativas sobre los demás, el factor que, de manera protuberante, influye eh la realización de
negociaciones internacionales.
Por medio de la investigación y de la exploración de conceptos existentes en la literatura, se generó
un conjunto de diecisiete variables culturales de negociación, con las cuales se hizo una
comparación entre los comportamientos característicos del Japón, Medio Oriente, Angloamérica,
*
El autor es Ph.D. en teoría organizacional y profesor titular en la Universidad de los Andes (Bogotá). Se agradece el
apoyo del Comité de Investigaciones de la Facultad de Administración, la colaboración investigativa de cerca de
doscientos estudiantes, y de los más de mil entrevistados en sus experiencias de negociación intercultural. Se
agradecen los comentarios críticos de Emma Cecilia Ferreira, David Gleiser, Art Gogatz, Juanita S. de Santamaría y
Robert Ollivier. Febrero de 1996.
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Francia y América Latina, todo lo cual permitió una descripción de estos cinco estilos de negociación
internacional.
Los latinoamericanos piensan que negociar es resolver un conflicto que requiere el sacrificio de una
de las partes, pero prefieren hacerlo de una manera amistosa, informal. Su concepción de negociar
es el regateo. No se distinguen por la preparación de las negociaciones, pero son brillantes
improvisadores. Plantean negociaciones a corto plazo, aunque son muy flexibles en el manejo del
tiempo. Son muy emocionales y utilizan tácticas de poder en la negociación, pero se arriesgan y
confían en la contraparte si sienten afinidad y se desarrolla amistad. Hasta el momento no se han
encontrado diferencias o peculiaridades especiales entre los negociadores de los distintos países
latinoamericanos.
Para el lector interesado en expandir y explorar la temática de la negociación internacional, se
presenta una extensa recopilación bibliográfica en la última sección de este trabajo.
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1. Teorías sobre negociación: una introducción
Una teoría de negociación es un conjunto de conceptos que permiten describir, explicar y predecir el
comportamiento de las partes y los resultados de un proceso de negociación; concebidas de esta
manera práctica, las teorías sobre negociación están orientadas hacia obtener mejores resultados y
son de naturaleza normativa, es decir, implican el procedimiento que debe seguirse para obtener los
resultados esperados. Orientada a la acción, una teoría sobre la negociación requiere conocer la
manera como se comportan los negociadores y los resultados que obtienen con ese comportamiento.
Las negociaciones son situaciones estratégicas, es decir, las acciones de una parte dependen de lo
que haga el otro, e involucran una serie continua de interacciones que van perfilando tanto el resultado
(o el acuerdo final), como el proceso a través del cual se llega al resultado, las reglas de juego que
establecen secuencialmente las partes hasta llegar a definir un procedimiento o proceso que se
mantendrá en futuras interacciones entre las partes.
Podrían distinguirse dos grandes modelos o teorías de negociación: la tradicional y la integrativa. La
primera es principalmente un proceso de regateo; la segunda implica la resolución conjunta de un
problema, y pretende superar algunas de las limitaciones del sistema tradicional. A continuación se
presenta una descripción de estas dos teorías de negociación.
A. El sistema tradicional de negociación
Se entra a negociar porque hay un conflicto de intereses, o al menos parece haberlo, y se puede
negociar porque es posible encontrar un campo donde las partes hallan una solución común. La
negociación tradicional parte del supuesto de que el conflicto tiene pocas soluciones de beneficio
mutuo y que alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para llegar a la solución. En otras
palabras, la negociación implica básicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro
quien pierda más terreno. Concebida así la situación, se trata de un proceso entre adversarios y, por
mas que se crea que "al enemigo hay que tenerlo cerca", se trata de una competencia. A
continuación se describirá el proceso típico de una negociación tradicional; paso a paso, se anotarán
algunas de sus técnicas y de sus limitaciones, las que darán pie para describir los aportes de la
nueva teoría de la negociación que pretenden superar las limitaciones del sistema tradicional.
A1. El dilema de la introducción: ablandar al competidor o acercarse al enemigo
Prácticamente todas las negociaciones tienen un preámbulo social, en el cual las partes intentan
"romper el hielo". En el sistema tradicional esto no siempre ocurre, bien sea porque el otro es
considerado un maligno con quien a duras penas puede tratarse, o bien porque se cree que es mejor
no mostrar mucho interés ni estimular positivamente a la contraparte. Algunos de los más efectivos
negociadores del sistema tradicional mantienen una posición hosca desde el principio: esto equivale
al viejo dicho de que "guerra es guerra". Visto así, quien saluda demasiado amistosamente y
muestra con demasiada claridad sus intenciones está cometiendo un error de negociación. A no ser
que la situación se resuelva por una táctica diferente, el negociador duro muestra desinterés desde el
principio. No obstante, en casi todas las culturas del mundo hay un preámbulo durante el cual se
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habla de otras cosas, de generalidades distintas a la negociación, y se realizan actividades sociales
que pretenden crear el clima positivo para la resolución del conflicto.
A2. La apertura: ponga bien el ancla
Finalmente, alguien tiene que empezar, a veces después de un auspicioso silencio. Si la situación
es una compraventa, generalmente se espera que hable primero el vendedor; "hablar" significa hacer
la primera propuesta, decir la primera cifra, la apertura real de la negociación. Éste es un punto crítico
en la negociación tradicional, pues define los límites dentro de los cuales se moverá el acuerdo final;
más aún, hay algunas probabilidades de que el resultado estará en el promedio matemático entre las
dos aperturas. La otra "apertura" es naturalmente la oferta de la contraparte, que normalmente define
el rango de regateo, la distancia entre las dos posiciones. El negociador tradicional tratará de poner
entonces una apertura lo más alta posible (o lo más baja posible, según su interés), y tratará de
estudiar cuidadosamente la reacción de la contraparte en el momento en que hace su propuesta.
Existe una manera de determinar la cifra o petición de la apertura que en Colombia llaman la
"negociación S.M." ("Según el Marrano"): de acuerdo con este sistema las cosas valen lo que el otro
puede pagar por ellas, y el procedimiento entonces consiste de tratar de determinar en la
conversación informal, desde el principio y retrasando la apertura, cuál es la situación del otro, qué
tan interesado o dispuesto está, cuáles son sus disponibilidades.
Otra versión igualmente personalizado del proceso es la de establecer subjetivamente un nivel
deseado de resultados, un objetivo de la negociación que no necesariamente refleja cifras, costos u
opciones por fuera de la negociación sino el "ojo" y deseo del negociador, quien puede variar esa cifra
según se vaya desarrollando la negociación y vaya conociendo la situación de la contraparte. El
sistema tradicional es así muy flexible y dependiente de la habilidad personal, con el correspondiente
límite a la subjetividad del negociador.
A la apertura se le llama también "ancla", en el sentido del marino o boga que pone el ancla en un
lugar determinado y sabe que alrededor de ese punto estará moviéndose el bote. Típicamente, cada
uno de los dos expresará, real o fingidamente, sorpresa o disgusto ante la petición del otro, para
hacerle saber que la apertura está muy lejos de su deseada solución. Efectivamente, las aperturas
pueden estar muy por debajo (o muy por encima) de lo que el otro posiblemente pueda hacer, de sus
límites internos. Averiguar el límite de resistencia del otro es entonces el problema que cada uno de
los dos tiene que resolver para seguir adelante en la negociación.
A3. La determinación del punto o límite de resistencia propio y el del otro
Muchos negociadores tradicionales ponen el límite o resultado mínimo que ha de obtenerse en una
negociación siguiendo su intuición, sus deseos, lo que internamente creen que es justo, lo que creen
que el otro puede ceder, u otros elementos subjetivos. Como se verá, la nueva teoría de la
negociación insiste en negociar de una manera menos subjetiva y estableciendo criterios objetivos.
El criterio objetivo para definir el punto mínimo o máximo es la opción que se tenga por fuera de la
negociación, la alternativa externa (ALEX): es obvio que si en este momento no me ofrecen lo que
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tengo por fuera, el statu quo o lo que yo podría hacer sin negociar, pues no cierro el acuerdo en los
términos que me proponen1.
Sea cual fuere el procedimiento para definir un límite o punto de resistencia, la mayoría de los
negociadores piensa en algo semejante cuando cierra el trato, y evalúa los resultados del acuerdo en
términos de su cercanía al límite. Pero en el sistema tradicional que no utiliza criterios objetivos, el
negociador frecuentemente se siente desconcertado al terminar el acuerdo, sin elementos para saber
cómo le fue.
Además de determinar el punto de resistencia propio, antes o durante la negociación, se trata
también de averiguar el límite del otro, hasta dónde estará dispuesto a ceder. Para ello hay por lo
menos dos procedimientos, uno amistoso, el otro antagónico, como se verá a continuación.
A4. El enfoque amistoso:"por ser para ti"
Muchos negociadores tradicionales continúan el preámbulo social acercándose a la contraparte de
una manera amistosa, algo que es muy común entre árabes, chinos y latinoamericanos. El consumo
de licor facilita el acercamiento personal y se trata entonces de resolver el problema entre amigos,
con las regias de la amistad y no de la manera competitiva o entre adversarios. Esto hace las anclas
menos dispersas, y evita que alguno de los dos engañe ("tumbe") excesivamente al otro, pues sería
una deslealtad personal imperdonable en culturas que valoran muy alto la amistad.
El enfoque amistoso busca entonces que la contraparte se ponga rápidamente en su límite, o cerca a
su límite; confiado en la importancia de la amistad y en que a un amigo no se miente, el negociador
plantea entonces acuerdos razonables y espera que la contraparte haga lo mismo.
El enfoque amistoso también se finge por conveniencia, para conseguir esa lealtad del ot ro que puede
resultar beneficiosa. "Por tratarse de ti" puede volverse una mera frase de engaño, que puede
introducir desconfianza, y un curtido negociador tradicional lee entre líneas estos acercamientos. De
todas maneras, es una de las formas de hacerle creer al otro que uno de verdad ya llegó al límite de
lo que puede bajar (o subir) y que él debe entonces aceptar las condiciones ofrecidas.
Parte del acercamiento amistoso es el muy común procedimiento de "llorar", conmover al otro por las
necesidades propias, apelar a sus buenos sentimientos, hacerlo sentir magnánimo e importante; lo
más importante de la técnica de llorar es convencer al otro de que ya se está en el límite final o punto
de resistencia, por lo que sólo resta un acto final de generosidad de su parte para cerrar el trato.
1
El concepto es igual al de “costo de oportunidad” de las finanzas, y ha sido conocido desde hace mucho tiempo en la
negociación laboral como el costo de la huelga (por ejemplo, Hicks en 1932, o Penn en 1952); también llamado por
Rapaport (1964) “punto de amenaza”, generalmente se conoce en la teoría de la negociación como “punto de
resistencia”, que después muchos autores llamaron “límite de resistencia”. Fischer y Ury lo bautizaron Batna sin citar
su origen (el libro es un buen resumen de la nueva teoría pero no tiene siquiera una bibliografía), y como tal se ha
popularizado internacionalmente (Batna: Best Alternative to a Negotiated Agreement; en español se le dio una
consfusa traducción, MAAN: mejor alternativa al acuerdo negociado, o peor aún Mapan: mejor alternativa para el
acuerdo negociado). Me parece más descriptivo el término “alternativa externa” o ALEX.
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A5. La aproximación antagónica: "no me amenaces"
La esencia del sistema tradicional de negociación radica en este punto, una manera agresiva de bajar
las aspiraciones de la contraparte a través de amenazas (veladas o no), intimidación, muestras de
desinterés, ataque personal, o escenarios inflados sobre lo que pasaría si no se llega al acuerdo
propuesto.
Este procedimiento busca que la contraparte se asuste o desilusione, que baje sus aspiraciones y se
ponga en el límite de resistencia o el punto más bajo en que se puede cerrar la negociación. Para
ello se necesita tener poder o capacidad de amenazar, pero a veces es suficiente el aparentar que se
le tiene, como al “cañar" (bluff) en el póker. La primera y más simple de las amenazas es la de que
no habrá acuerdo, que no se podrá arreglar la situación. Eso pone al otro a pensar en su mínimo, en
lo que haría si no hay acuerdo; en realidad, la razón para negociar es precisamente que uno puede
conseguir algo mejor de lo que tiene, se trata de mejorar la situación existente. La pregunta es qué
tanto puede mejorarse, y el negociador agresivo tradicional se encarga de demostrarle al otro que
muy poco, pero que es mejor de lo que hay.
Éste es un proceso de ensayo y error, de observar hasta dónde puede irse, de llegar a adquirir la
certidumbre psicológica de que ya el otro está en su límite.
Un negociador tradicional avezado se atrinchera en su posición y no cede un punto; espera hasta el
último momento, hasta pasado el último minuto antes de aceptar un trato. Se arriesga a no llegar a
un acuerdo con tal de obtener un mejor resultado. El hecho es que la mayoría de las negociaciones
realizadas con una técnica tradicional se prolongan hasta sobrepasar el límite destinado para
hacerlas, así se disponga de dos días o de dos años: el último día, a la última hora se estará
cerrando el acuerdo.
A6. El uso de las dos manos: el bueno y el malo
Los mejores negociadores tradicionales utilizan ambos mecanismos simultáneamente: se acercan
como amigos, pero lamentándolo mucho si no pueden llegar a un acuerdo tendrán que hacer otra
cosa, muy desagradable y de terribles consecuencias para la contraparte. Con una sutil combinación
de simpatía y hostilidad tratan de darle salida al otro para llegar a un acuerdo que debe ser en los
términos más ventajosos posibles para ellos.
Las parejas de negociadores recurren a esta combinación: uno hace el papel suave, el otro es el
duro, e intercalan su actuación sometiendo a la contraparte a una presión psicológica contradictoria.
Usualmente la contraparte cede ante el "bueno" (quien le da la salida honrosa), pero como efecto
principalmente de la presión del "malo".
Algunas investigaciones han demostrado que el negociador competitivo agresivo logra un porcentaje
mayor de resultados que el competitivo suave; el negociador suave piensa que la situación es de un
conflicto incompatible y se siente angustiado por la falta de acuerdo, al cual quiere llegar a toda
costa. El duro, que también parte del mismo supuesto pero prefiere salir del problema con un
mecanismo antagónico, se radicaliza en una posición. Estos estilos son en realidad dos caras de la
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misma moneda: al cabo de muchas ofertas del suave, y atrincheramiento del duro, el primero se
siente explotado, pierde la paciencia y se vuelve agresivo, duro, inflexible y hasta conflictivamente
irracional. "No hay nada más peligroso que un bobo bravo", dicen en Colombia.
A7. El cierre: “trato hecho”
Generalmente, la contraparte tiene que estar convencida de que ya llegaron al límite antes de aceptar
el cierre. En particular, un negociador tradicional duro y curtido espera hasta el límite del tiempo,
observa el comportamiento del contrario para dilucidar si ya está suficientemente cerca de su punto
de resistencia, y no escatima esfuerzo en los minutos finales de la negociación; si cree que el otro no
ha llegado todavía hasta su límite cambia los términos, echa atrás ofertas previas, y se guía por el
olfato sobre la actuación del contrario antes de aceptar el cierre de la negociación.
Conocer entonces cuándo el otro está en su límite es un cálculo subjetivo que requiere muchas
habilidades personales del negociador tradicional, y que hace de la experiencia algo muy emotivo.
Aunque hay una sensación de alivio al cerrarla, en este tipo de negociación frecuentemente la
persona no sabe con certidumbre si lo hizo bien, pues no tiene bases para comparar o evaluar el
resultado.
B. Una crítica del sistema tradicional
Visto externamente, como testigos de lo ya ocurrido, se puede calificar una negociación como
"buena" cuando las partes llegan a una solución superior a la alternativa externa para ambos, un
acuerdo que es justo a largo plazo, que mantiene una buena relación entre las partes para sucesivas
negociaciones, y que se realiza de una manera eficiente (en tiempo, energía, recursos gastados para
llegar al acuerdo). El sistema tradicional tiene problemas para cumplir estos criterios, como se verá a
continuación.
El primer problema del sistema tradicional es que no se cierran todos los acuerdos que habrían
podido realizarse; mi experiencia de laboratorio es que entre el 10 y el 15% de las negociaciones
realizadas por el sistema tradicional no llegan a un acuerdo a pesar de que las partes lo tenían
perfectamente entre manos, por los defectos del sistema o proceso mismo. Esto puede ocurrir por el
establecimiento de aperturas muy altas, que le hacen perder no sólo la esperanza sino también la
paciencia a la contraparte, pues el tiempo requerido para acercar los extremos es muy extenso. Las
anclas altas propician un clima confrontativo, de situaciones extremas, que a veces lleva a
comportamientos irracionales, intransigentes, de coraje, rabia o revanchismo (“¡Prefiero perderlo todo
que negociar con éste!”).
Las amenazas, o la manipulación de amistades fingidas, pueden ser efectivas en muchos casos pero
en otros provocan reacciones negativas muy fuertes.
Finalmente, el negociador tradicional espera hasta el último momento y agota las instancias para
tener certidumbre de que la contraparte está en su límite, lo que implica tomar riesgos de perder la
negociación y que el otro se vaya con su alternativa externa. Por todas estas razones, el sistema
tradicional deja de cerrar negociaciones que habría sido posible hac er.
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Un segundo problema del sistema tradicional es que el proceso daña las relaciones con la
contraparte. Esto no tiene consecuencias cuando se trata de negociaciones que ocurren una vez, y
sólo una vez; pero la inmensa mayoría de las negociaciones que se hacen en la vida son
continuadas, repetidas con los mismos socios, colegas, familiares, países, clientes, proveedores...
Por ello negociar de una manera que perjudique la siguiente negociación puede tener muy malas
consecuencias a largo plazo.
Otro problema está en que los acuerdos a que se llega con el sistema tradicional son a veces tan
extremos que no toman en cuenta las necesidades del otro y son insostenibles a largo plazo. Una
buena negociación llega a acuerdos sólidos, sabios, justos, salomónicos ; a nadie le conviene
perjudicar al otro y crearle resentimientos o hacerse una imagen o reputación de "ventajoso",
oportunista, aprovechado, exigente, ambicioso, agalludo, angurrioso, avión, voraz, tiburón... (el
lenguaje popular no escatima términos para este comportamiento).
El punto anterior señala lo que en últimas es la principal limitación del sistema tradicional: al partir de
la base de que en una negociación siempre hay alguno que gana lo que el otro pierde, se plantean
exclusivamente situaciones de "suma cero", es decir aquellas en las cuales no es posible
incrementar el valor de lo que está en juego. La mayoría de las negociaciones no son del tipo que los
matemáticos llaman juegos de suma 0, aquellos en los cuales lo que gana uno lo pierde el otro. Al
revés, las negociaciones son situaciones donde generalmente es posible encontrar soluciones en las
cuales ambos ganan más. El estilo tradicional es meramente distributivo; se trata de repartiese lo
que hay, o lo que se cree que hay. El nuevo sistema es integrativo; se trata de buscar una solución
al problema que maximice los resultados para ambos. Como se verá, para conseguir un incremento
del valor negociado para ambos es crucial el proceso, la manera o estilo de negociar.
Finalmente, el sistema tradicional es ineficiente, pues se cumple una nueva ley de Parkinson: la
negociación se expande hasta ocupar el tiempo destinado para hacerla. El negociador tradicional
espera hasta el último minuto, agota el tiempo para que el otro se ponga en su límite de resistencia,
y se tienen que quemar todas las instancias de decisión antes de llegar a un acuerdo.
También es ineficiente el desgaste de energía de una negociación personalizada, que deja a las
partes con el alma en vilo, en la situación cargada de emoción y juegos de poder de una negociación
tradicional. La negociación tradicional es excesivamente de corto plazo, centrada en un trato y no en
relaciones de conveniencia mutua a largo plazo.
C. La nueva teoría: el sistema integrativo de negociación
Se dijo que una teoría es una descripción de la realidad que permite entender causas y efectos entre
los fenómenos o las variables, predecir lo que ocurrirá, y en últimas actuar sobre la realidad para
cambiarla. En la negociación nos interesa afectar los resultados finales, estamos orientados al
comportamiento que produce determinados resultados y evita otros. Dados los problemas y
limitaciones del sistema tradicional, una nueva manera de negociar ha venido conformándose en el
mundo, producto de la experiencia, de los conocimientos aportados por estudios o laboratorios de
negociación, y de la observación del comportamiento de los negociadores más eficaces.
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En el sistema moderno integrativo no son importantes las anclas o aperturas altas, ni los procesos de
intimidación o acercamiento amistoso, ni el regateo personalizado, que son los elementos centrales
del sistema tradicional. Se trata de negociar menos subjetivamente, de buscar criterios objetivos y
establecer evaluaciones numéricas de los resultados de una negociación, de buscar soluciones
nuevas, de tratar de crear valor agregado en el proceso, de relacionarse cortésmente con colegas con
los cuales hay que resolver un problema conjunto, y de mantener relaciones productivas a largo
plazo. A continuación se describirá paso a paso el proceso de la nueva teoría de la negociación.
C1. Preparar la negociación
Aunque un adecuado comportamiento en la mesa de negociación es importante, también es evidente
que improvisar no conduce a mejores resultados, ni que todo debe dejarse puramente en manos de la
habilidad personal en la mesa. Preparar una negociación involucra una extensa serie de pasos y
actividades, algunas de las cuales incluyen prenegociaciones con la contraparte. Al prepararla se
toman en cuenta las siguientes prescripciones:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
Estudie el tema, la especialidad; esto es muy importante, porque sin un suficiente
conocimiento de los aspectos técnicos el negociador no podrá proponer soluciones creativas al
problema. Evite improvisaciones técnicas, que no sólo llevan a errores de negociación sino a
una muy mala impresión e imagen con la contraparte.
Predefina la agenda, los puntos que hay que negociar, y ojalá pueda determinar posibles
opciones de solución o acuerdo para cada punto.
Clarifique quiénes son las partes, los negociadores, y el tamaño de los equipos.
Defina las opciones de solución que puede tener cada uno de los puntos que se van a
negociar, y trate de cuantificar su alternativa externa (ALEX), lo que usted haría si la
negociación no llega a un acuerdo.
Cuantifique los valores que para su grupo tiene cada una de las posibles soluciones. Así se
podrá establecer un puntaje para cada posible acuerdo (o bloque, la combinación de resultados
para los diferentes puntos que puede sumarse y constituir un acuerdo), el cual permite
compararlos con el ALEX para aceptarlos o no, o definir cuáles resultados (bloques) son
mejores.
Averigüe quién es la contraparte, sus antecedentes, comportamiento histórico, necesidades e
intereses. Identifique alianzas o coaliciones potenciales, fraccionamientos dentro del otro
grupo, acercamientos preliminares y canales de comunicación posibles.
Establezca la secuencia de decisiones, los pasos e instancias en el proceso que llevarán a un
posible acuerdo final.
Identifique los criterios o estándares objetivos en los cuales puede basarse la solución del
problema.
Tenga lista una serie de argumentos y razones que justifiquen o expliquen su punto de vista
sobre el problema.
Haga una simulación de la negociación y, sin perder fortaleza en su posibilidad de negociación,
cuídese de autoconvencerse y perder el sentido de la realidad sobre las posibilidades de la
contraparte. Cuando se preparan muy cuidadosamente las negociaciones, uno de los
principales problemas es precisamente desestimar a la contraparte y sobrevalorar la situación
propia.
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angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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C2. La prenegociación: haga nemawashi
El nemawashi japonés es un sondeo preliminar a las instancias de menor nivel de la contraparte para
negociar anticipadamente, averiguar los intereses del otro e intercambiar información, establecer
posibles opciones y poner a trabajar al otro en la búsqueda de soluciones al problema.
La prenegociación es una forma de negociación informal, en la cual las partes, sin comprometerse,
exploran futuras opciones y definen los parámetros básicos dentro de los cuales va a trabajarse en la
mesa. En las prenegociaciones se deciden aspectos cruciales, así parezcan triviales a primera vista,
como el tamaño de los grupos, quién será el anfitrión, la duración, el lugar de la reunión.... También
se deciden aspectos claramente importantes, como la agenda de temas, la secuencia de instancias
de decisión, los procedimientos o reglas de juego, las diferentes comisiones de trabajo para
negociaciones parciales, acuerdos técnicos preliminares y, si es factible, posibles términos del
acuerdo. Cuanto más se adelante en esta fase, mejor para la relación a largo plazo y para llegar a un
acuerdo mutuamente satisfactorio.
En medio de un ambiente menos tensionante que el de una mesa de negociaci6n, en esta etapa se
exploran intereses de beneficio mutuo y se identifican puntos de diferencia de intereses. Las
prenegociaciones son también una forma de “romper el hielo” entre las partes, de crear un clima
razonable de solución de conflictos en el cual “lo cortés no quita lo valiente”, y de empezar a definir el
proceso de negociación como uno moderno y no tradicional (para beneficio de ambos).
C3. La introducción: establezca contacto duradero
No hay segunda oportunidad para dar las primeras impresiones, dijo alguien, y la imagen de las
personas generalmente se mantiene en lo que fue la primera impresión, durante mucho tiempo y aún
ante pruebas contradictorias. Dado que la mayoría de las negociaciones son continuadas, es
importante empezar bien, establecer una primera impresión favorable que despierte confianza. En
esto la puntualidad, la cortesía y la forma de la relación personal son factores importantes.
La mayoría de las negociaciones, aun las pequeñas, tienen un preámbulo social, período durante el
cual se hablan generalidades y se rompe el hielo. Ésta es una oportunidad para conocer
personalmente a la contraparte, su institución, y su país. En la negociación internacional estos
puntos van más allá de constituir una mera información general, pues las perspectivas del acuerdo
van ligadas a las del país. En cualquier caso este preámbulo social varía mucho de un país a otro, y
es más largo en las culturas orientales.
En la nueva teoría de la negociación se cree en una forma genuina de actuar, no en una técnica traída
de afuera y forzada dentro de alguien. La autenticidad personal despierta seguridad y confianza, y en
este momento de lo que se trata es de establecer ese primer contacto de una manera positiva, sin
acelerarse a abrir la negociación antes de escuchar al otro.
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C4. El intercambio de información: prepare las preguntas
En lugar de llegar a la mesa con una solución predefinida, por mucho que se haya preparado, el
primer paso es clarificar los intereses del otro y revisar los propios. Se trata de asegurarse de que
entendemos al otro, sus intereses, posibilidades y alternativas y de evitar hacer una propuesta antes
de saber lo que quiere la contraparte; también se trata de indagar aquello que el otro tiene de sobra y
puede ser escaso para nosotros.
En esta fase se empieza a definir el estilo de negociación que va a seguirse a lo largo del proceso.
Si la contraparte es un negociador tradicional puede fingir desinterés, engañar sobre sus verdaderas
motivaciones, negarse a dar información, amenazar, etcétera. La respuesta es insistir en hacer
preguntas y en ofrecer información sobre lo que nos interesa y nuestra manera de ver el problema,
invitarlo a una redefinición fidedigna del problema, abstenerse de amenazas y de responder con la
misma moneda, exigir un trato cortés mutuo, plantear la necesidad de buscar criterios objetivos
externos a los negociadores para encontrar la solución justa al problema: éstas son algunas de las
respuestas a un negociador tradicional. Lo que está en juego son las reglas de juego con que va a
proceder la negociación.
Si el otro negociador empieza a actuar de una manera real y acepta estos procedimientos se habrá
empezado bien: se trata de resolver un problema conjuntamente, y para ello es indispensable que
haya la recopilación de información que permita dibujarlo integralmente.
C5. La apertura: redefinir el problema
En el sistema integrativo no se aconseja abrir con anclas desmedidamente altas, pues, como se dijo,
inducen un clima negociador poco propicio. Si el otro abre con un ancla alta, se procede a
desbancara preguntando por los criterios utilizados para llegar a esa propuesta, y esta insistencia en
cuantificar, evaluar objetivamente las propuestas, se va a sostener a lo largo de todo el proceso.
Si en la fase anterior se clarificaron los intereses de la contraparte y se revisaron los propios, será
más fácil entender lo que está en juego en la negociación, para redefinir el problema y poner a las dos
partes a trabajar en una solución conjunta.
La apertura es definitiva en configurar el sistema negociador que va a utilizarse posteriormente. En
cada movimiento que se hace en una negociación se está procediendo en dos frentes al mismo
tiempo: en la solución del problema y en la manera de resolverlo. Debemos estar atentos a las dos
dimensiones a lo largo de toda la negociación. .
Abrir con una propuesta razonable crea condiciones para un sistema de negociación integrativa y de
beneficios mutuos. Esto no debe confundirse con la negociación "suave", que quiere lograr un
acuerdo a costa de sacrificarse; aquí se trata de que ambos ganen, de conseguir agrandar el ponqué
de lo que está en juego, de crear valor. Éste es el paso siguiente.
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C6. Exploración de intereses, intercambio de beneficios mutuos o la transacción de valores
Se trata de encontrar diferencias de interés y de valor entre las partes. ¿Qué puedo yo hacer para
darle a la contraparte lo máximo posible de lo que necesita sin que me cueste mucho? ¿Qué cosas
son poco importantes para la contraparte y muy importantes para mí, que me las pueda conceder sin
mucho sacrificio?
El proceso de negociación debe permitir intercambiar aquellos puntos de mayor interés para usted
por los de mayor interés para la contraparte, los que no necesariamente serán idénticos. En las
diferencias de intereses está el potencial de incrementar valor para las dos partes. Entre los distintos
puntos de negociación puede haber algunos de total compatibilidad (a ambas partes les interesa lo
mismo), otros de total incompatibilidad (a ambas partes les interesa lo opuesto, y estos puntos
tienen el mismo valor comparativo), y otros de tipo integrativo (en los cuales el valor es distinto para
cada uno, y se prestan a intercambio). Identificar con precisión estas diferencias de interés no es
fácil, y es un elemento crucial de la habilidad negociadora; como se dijo, el proceso se facilita cuando
se ha creado un clima o proceso integrativo entre las partes, durante el cual gradualmente se
intercambio información fidedigna. Una vez establecidos con precisión los intereses y las diferencias
de valor, las partes pueden proceder a intercambiar valores para incrementar el beneficio mutuo.
El orden en que se realizan estas actividades es importante. Si se inicia por transar lo totalmente
incompatible, es probable que la negociación se tome exclusivamente en un regateo que
imposibilitará posteriormente incrementar el valor y enfrentar lo integrativo de manera creativa, con un
espíritu positivo. Por ello es más conveniente, en la medida de lo posible, empezar por los puntos de
compatibilidad, seguir por los de potencial integrativo, y terminar por los puramente distributivos.
C7. La negociación de criterios: cómo regatear sin hacerse daño
Casi todas las negociaciones tienen aspectos netamente distributivos, aquellos en los cuales no es
posible encontrar una solución sin que la ganancia de¡ uno sea a costa del otro. Se ha dicho que
estos aspectos son minoritarios, menos importantes de lo que habitualmente se cree, y que si desde
el principio se realiza todo el proceso con un espíritu o criterio puramente distributivo se terminará en
la negociación tradicional. Por el contrario, si la negociación ha procedido de manera integrativa y ha
sido posible incrementar el valor (o el tamaño total del ponqué que se va a repartir), quedarán para el
final los elementos de suma cero que requieren un regateo. Estos aspectos distributivos deben
saberse negociar adecuadamente.
El objetivo de todo negociador es obtener lo mejor posible para quien representa, y ya se sabe que
esto no es posible sin considerar al otro y sin unirse a incrementar el valor hasta el máximo posible,
¿Cómo negociar lo demás, los elementos incompatibles y meramente distributivos?. El punto
fundamental es insistir en la aplicación de un estándar o criterio objetivo externo que resuelva el
problema sin que se requiera una personalización del intercambio (la cual podría dejar problemas y
resquemores para futuras negociaciones). De los posibles criterios objetivos en los cuales se puede
basar el acuerdo, algunos serán más ventajosos que otros, y debemos tratar de obtener éstos. Ésta
es una forma de obtener un punto alto y favorable, sin los inconvenientes del ancla desmedida.
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Ésta es una oportunidad para reformular algunas cosas exploradas antes, incluyendo los puntos
básicos de intereses de la contraparte y los propios. Es cierto que las situaciones extremas son a
veces propicias para soluciones creativas, y lo importante es que el proceso anterior haya permitido
una técnica de solución conjunta de problemas, que facilite la fase de transacción meramente
distributiva.
Algunos piensan que en esta situación distributiva se debe recurrir a la técnica tradicional, y algo de
verdad hay en eso; también esto puede implicar cambiar de negociadores. Antes de entrar en
técnicas tradicionales, vale la pena preguntarse: ¿Es importante esta negociación como precedente
de otras? ¿Es una sola vez o será repetida? ¿Cuán importante es la relación de largo plazo?
¿Tenemos objetivamente ventajas y una situación sólida: cuál es nuestra amenaza más fuerte, y la
de ellos?. Conocida la técnica muy simple de la negociación tradicional, cuando la situación lo
requiere tiene que utilizarse sin caer en sus problemas. Algunos negociadores tienen que aprender a
regatear porque es una habilidad necesaria. Regatear sanamente implica, como se dijo, la
insistencia en el criterio objetivo, la transacción de unos puntos por otros, y claridad sobre las
¡aplicaciones de largo plazo; además, se requiere firmeza en la posición sin dureza con la persona de
la contraparte; no permitir el desarrollo de un trato ofensivamente agresivo propio ni del otro y,
particularmente, tener claridad sobre la alternativa externa (ALEX) propia y la del otro. En últimas, las
partes están tratando de determinar el punto de resistencia de la contraparte; si una persona tiene
habilidad para preguntar puede acercarse a determinar la del contrario.
En el regateo de posiciones también se desarrollan implícitamente reglas de juego entre las partes, y
debemos estar atentos a las mismas.
C8. El acuerdo
No todo es negociable: obviamente que hay cuestiones de principios, o de responsabilidad, que no se
negocian; también hay situaciones en las cuales no es posible integrar una solución, o alguna de las
opciones debe escogerse en su totalidad. Hay situaciones donde la negociación no es posible,
cuando el punto de resistencia de las dos partes no deja una zona común de acuerdo. Pero el
problema principal suele ser el buscar el punto intermedio, una herencia del sistema tradicional. Un
chiste muy socorrido es aquel de la definición de camello: "un caballo armado por un comité".
Negociar soluciones de compromiso puede no ser la mejor opción en una situación de conflicto de
intereses y de soluciones. Por lo tanto, un buen acuerdo no es aquel que "integra" o promedia los
intereses: el resultado de una negociación no ha de estar necesariamente en un punto intermedio.
Más vale un buen acuerdo que un buen promedio.
Un buen acuerdo es sostenible a largo plazo; es suficientemente justo para las partes. Al cerrar un
trato, es indispensable mirarlo con la perspectiva del largo plazo, tratar de prever cambios en la
situación, anticiparse a problemas futuros.
Cualquier acuerdo puede mejorarse. El principio de hacer un acuerdo después del acuerdo (inicial) se
cumple en gran número de negociaciones en las cuales las partes, después de relajarse y llegar a
una solución a su problema, empiezan a descubrir que coinciden con la contraparte en algunos
intereses que se negociaron equivocadamente, y que pueden cambiarse a pesar de haber concluido
el acuerdo ya firmado.
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C9. Renegociaciones
Se dijo que las negociaciones deben hacerse con criterios de largo plazo, pues la mayoría de las que
se realizan en la vida real son de tipo repetido, continuado, con las mismas personas, instituciones y
países. Una negociación no termina entonces con un acuerdo, y siempre habrá renovaciones,
cambios en los términos, ajustes, o meras desavenencias sobre la interpretación de los términos
acordados. La más importante recomendación en este punto es la de pactar cláusulas de
conciliación o arbitrio, especialmente en las negociaciones internacionales que muchas veces no
tienen instancias comunes de resolución de diferencias.
Las negociaciones que se realizan exclusivamente de palabra son más comunes de lo que se cree.
No hay nada malo en eso. De hecho, muchas culturas consideran ofensivo el requerimiento de
comprometerse por escrito; otros no creen que se hizo un acuerdo hasta tanto no se haya firmado un
papel. Casi todas las negociaciones tienen entonces antecedentes y sientan precedentes para la
futura relación entre las partes.
C10. Un decálogo sobre el nuevo método de negociación
El proceso anterior, paso por paso, se confundirá en el mundo real, pues las negociaciones
típicamente proceden en tiempo circular, a veces adelante del ciclo, a veces al comienzo
nuevamente. Las siguientes son algunas prescripciones que no necesariamente implican un ciclo de
acciones en un orden determinado, sino procedimientos de negociación para utilizar durante todo el
proceso, las cuales resumen la nueva teoría de la negociación.
1.
2.
3.
4.
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8.
9.
Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad:
mantenga su relación en un cordial y respetuoso colegaje.
Su propósito central es resolver un problema conjunto, no ganarle al otro ni llegar a todo trance
a un acuerdo.
Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación, tanto para la relación con
el otro como para futuras negociaciones.
Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo: apele a los números, a las
razones... deje de lado las amenazas y los “cañazos”.
Piense en el otro tanto como en usted mismo; no haga propuestas que no sean
suficientemente “justas”; haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables
para el otro.
Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales
más amplios del otro y los suyos propios: utilice la negociación como un medio para redefinir
el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.
Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. Determine con la mayor
certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles
hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.
Amplíe el paquete. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, pero busque e
identifique el bloque total de puntos de negociación.
Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de
intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para él.
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10.
Haga cálculos antes de sentarse a negociar: ¿Cuál es su alternativa externa (ALEX)? ¿Cuál es
el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar? ¿Cuántos bloques de negociación
satisfactorios existen para usted?
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2. La negociación internacional
No hay grandes diferencias entre el proceso de negociación que se da entre países, del que realizan
dos personas del mismo país; las principales diferencias son de tipo cultural, expectativas y valores
que no son compartidas por ambas partes. Además de estas diferencias culturales, la negociación
internacional involucro también una complejidad mayor en los procesos e instancias de decisión, un
mayor fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte, una mayor incidencia de factores
públicos y políticos, una dificultad mayor de encontrar instancias de control, conciliación o arbitrio, un
plazo más largo en la solución e implementación de las negociaciones y los acuerdos, asimetrías
estructurales y casi permanentes entre el poder de los países, una mayor formalidad (acuerdos
escritos y legales), y una frecuente ocurrencia de negociaciones multilaterales. Cada uno de estos
aspectos se analizará brevemente a continuación.
A. Diferencias culturales
Negociar es resolver diferencias basados en puntos de interés común donde varias soluciones son
posibles. Una parte central del proceso de negociar es entonces el encontrar los puntos comunes,
aquello en lo cual claramente pueden estar de acuerdo las partes. Las diferencias culturales, los
valores distintos, hacen más compleja la identificación de los puntos comunes y del proceso de
clarificar las diferencias y las semejanzas.
Aunque muchas veces coexisten varias culturas dentro de la misma nación, también es frecuente que
cada país haya desarrollado su idiosincrasia nacional que difiere de la de sus vecinos. Un elemento
estructural fundamental que incide en los comportamientos negociadores de las partes son los
prejuicios culturales y étnicos, la percepción "distorsionada" de los intereses propios y de la
contraparte que tiene cada país, lo que no siempre se presenta en las otras negociaciones, a pesar
de que también hay diferencias culturales entre diferentes regiones dentro de los países.
Este trabajo está orientado a trabajar algunas de esas diferencias entre las culturas; más adelante se
verán diferentes concepciones de la "negociación", del uso de] tiempo, de la contraparte, que tienen
diversas culturas y países del mundo y que afectan el proceso de negociación intercultural.
B. Complejidad en las instancias de decisión
Es muy poco común que en las negociaciones internacionales las partes tengan todo el poder para
comprometerse y firmar un acuerdo. Los negociadores son representantes que deben someter
después a discusión y aprobación los puntos a que llegaron, ante una junta directiva, un comité
central, el Congreso, el ministerio respectivo, u otras instancias donde descansa el poder formal que
puede comprometer internacionalmente a una empresa o a un país.
Desde antes de sentarse a la mesa de negociaciones, se requiere generalmente Un extenso proceso
de prenegociaciones entre las partes, no solamente sobre aspectos y preferencias logísticas (lugar,
duración, tamaño de los grupos, etc.), sobre la agenda y las partes, sino sobre los procedimientos,
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reglas de juego e instancias mismas del proceso (por ejemplo, prenegociaciones de tipo técnico
previas a las negociaciones entre dos ministros, la reunión final de presidentes, y refrendación del
Congreso), lo que hace mucho más complejo el proceso en una negociación internacional que en
una, por grande que sea, entre partes del mismo país.
Cada una de estas instancias involucro entonces procesos de negociación interna, a veces
complejos, pues puede haber diferentes intereses dentro de los países, lo cual es el tema de la
siguiente sección.
C. Fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte
Generalmente, en las negociaciones internacionales hay muy diversos participantes por cada país,
los cuales no necesariamente están de acuerdo. El principal de todos puede radicar en la diferencia
entre Estados y gobiernos, el hecho de que los intereses de la nación puedan estar en conflicto con
los del gobierno de turno (por ejemplo, un gobierno impopular puede declarar la guerra a otro país para
generar apoyo político interno). La definición de los intereses de la nación es asunto delicado y
cargado de conflictos que requieren negociaciones previas.
Un Estado nación es un conglomerado de intereses disímiles, los cuales se manifiestan a través de
lobbies, grupos de presión, gremios, asociaciones, sindicatos... grupos que trabajan por hacer valer
sus intereses en la esfera pública y que pueden estar afectados de manera muy diversa por los
resultados de las negociaciones.
De igual manera, las diversas divisiones de una empresa pueden tener intereses muy diferentes en la
operación internacional, que se pueden manifestar en preferencias conflictivas sobre los resultados
deseados de la negociación. Naturalmente que esto también puede ocurrir en las negociaciones
nacionales, en lo interior de los países, pero es mucho más frecuente en la negociación internacional.
D. Incidencia de factores públicos y políticos
Las negociaciones internacionales generalmente tienen interés público, especialmente las que se
realizan entre naciones o entre entidades gubernamentales que deben someterse a escrutinio
público. A diferencia de otras negociaciones, llegar a dirimir los conflictos por las armas puede ser
hasta patriótico, deseable y descalificar procesos negociadores.
El manejo de la prensa puede ser muy importante, y más fácil de realizar para el país anfitrión; ésta
puede ser una manera de enviarle un mensaje al otro lado, o de seguir negociando por fuera de la
mesa.
La imagen política de los negociadores puede ser un factor importante para ellos y llevar a
inconsistencias entre sus intereses personales y los de su país. La ideología también desempeña un
papel más importante que en las negociaciones locales.
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E. Instancias de control, conciliación o arbitrio
La negociación internacional frecuentemente está limitada a compromisos de buena fe o "pactos de
caballeros", en los cuales no hay una entidad legal o supranacional que pueda supervisar el
cumplimiento del acuerdo. Por otra parte, si un país decide no acogerse a lo pactado, al otro sólo le
queda el recurso de renegociaciones, búsqueda de árbitros, o retaliaciones que a la larga pueden
significar peligrosas confrontaciones y el escalamiento o progresivo aumento del conflicto. Esto se
da no solamente en las negociaciones entre países, sino también en las negociaciones entre
empresas, pues si no se han pactado desde el principio cláusulas de conciliación o tribunales ante
los cuales se apelan diferencias, las partes se quedan en el limbo por ausencia de un poder coercitivo
o legal al cual normalmente se someten las partes.
En muchas negociaciones internacionales es fundamental el aspecto de conocimiento técnico del
tema, lo que hace un arbitrio posible, razonable y justo; si no lo hay, o si las cosas se mueven
exclusivamente por criterios políticos, las partes pueden encontrar más difícil la mediación de un
tercero en el proceso.
F. Plazo en la solución e implantación de las negociaciones y los acuerdos
Las negociaciones internacionales suelen tener un plazo mayor que las nacionales. Esto obviamente
hace más compleja la situación, pues introduce algo más de ambigüedad al proceso; la interpretación
de los intereses nacionales puede variar según el gobierno de turno, con marcadas diferencias que
hacen del momento (timing) de la negociación un punto clave que debe considerarse.
El largo plazo de las negociaciones también incide en el cambio de negociadores, a veces con la
implicación de volver a comenzar el proceso a pesar de agendas y actas previas. Parece haber una
mayor legitimidad o aceptación para situaciones de esta naturaleza en la negociación internacional
que en las otras.
G. Asimetrías estructurales entre el poder de los países
El poder de negociación de un país es el reflejo de una multiplicidad de factores, los más obvios de
tipo militar y económico. Estos factores no varían mucho a lo largo de los años, y por esto, vecinos
de muy diverso tamaño y nivel de desarrollo, tienen que realizar negociaciones sobre distintos
campos dentro de situaciones de asimetría de poder. Esta circunstancia se refleja en la capacidad
de negociación de las partes, sus posibilidades de preparación, su disponibilidad de negociadores,
sus técnicas de negociación.
Los antecedentes históricos desempeñan un papel muy importante como parte de la conciencia y del
orgullo nacional, y pueden predecir el comportamiento de la otra parte, así como llevar a
comportamientos irracionales que sólo tienen explicación dentro del contexto de las relaciones
globales, resentimientos hist6ricos, necesidades de compensar otros incidentes o situaciones entre
los países.
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H. Formalidad: acuerdos escritos y legales
Los países generalmente tienen que pasar por más extensos protocolos legales que los individuos,
las empresas o las instituciones, y esto involucro a veces legislaciones distintas y actores con una
versión diferente de lo que se negocia.
Estos protocolos tienen frecuentemente un interés político peculiar, en los cuales una frase es
importante y puede tomar más cuidado y evaluación que en otros tipos de negociación. Esto ocurre
no solamente en las negociaciones internacionales gubernamentales, sino también en las privadas,
por los problemas legales, aduaneros, o de derecho comercial internacional.
I. Negociaciones multilaterales
Las negociaciones multilaterales son las que se dan entre varios países, a veces los de todo el
mundo o a veces por bloques; la negociación multilateral es frecuentemente orientada a la
preparación de un documento, de un compromiso entre los países, y se realizan con la técnica del
"texto único". Esto consiste en la preparación y discusión de un sólo documento, en lugar de que
cada una de las partes llegue con su documento propio, lo que hace más difícil llegar a un texto
común.
En la práctica la mayor ocurrencia de negociaciones multilaterales no es tan importante porque éstas
se trabajan de manera bilateral, por acuerdos parciales. Característicamente, la agenda se subdivide
en temas y se va llegando a acuerdos parciales, evitando o limitando rupturas globales y abruptas en
el proceso.
La recurrente y ya común existencia de negociaciones multilaterales ha llevado a una cierta
homogeneización de los procesos negociadores, a partir de técnicas generalizadas que se aplican,
por ejemplo, para el manejo del tiempo durante la negociación, los acuerdos de negociación en
bloque, el uso generalizado de terceros, como la prensa, apoderados, regias de discusión, etc.,
prácticas que ya se utilizan también en negociaciones de otra índole.
Si bien es cierto que existen las diferencias anotadas entre las negociaciones locales y las
internacionales, también debe tenerse en cuenta que muchas de ellas se explican por el tamaño
mismo de las negociaciones internacionales, generalmente mayores que las puramente nacionales.
Las diferencias culturales son independientes de¡ tamaño, y constituyen la problemática más
compleja de la negociación internacional, pues explican las grandes diferencias en la manera de
negociar de los países. A este tema se dedicará la sección siguiente, donde se trabajarán en detalle
las variables de la negociación intercultural, y esto nos permitirá llegar a algunas conclusiones
comparativas sobre la manera de negociar de los latinoamericanos.
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3. Las variables en una negociación intercultural
Una cultura es un conjunto de creencias, valores, costumbres y manera de actuar que es compartida
por una comunidad o país, y que la distingue de otras comunidades de cultura diferente. En la
negociación internacional la cultura de un país es el factor que más influye en diferencias,
malentendidos y expectativas fallidas. Generalmente, uno no es consciente de su cultura. Nuestra
manera de operar y actuar nos parece la más natural, la más lógica y probablemente la única posible;
por ello es tan importante hacerse consciente de las diferencias entre los países, de lo que cada cual
espera y está acostumbrado a recibir de los otros, para así comprender mejor el proceso de
negociación intercultural. De la literatura sobre los estilos de negociación de diferentes países, y de
la propia experiencia personal e investigativa, escogí diecisiete variables o elementos de negociación
en los que hay diferencias entre los países, con los cuales voy a comparar cinco culturas diferentes:
japonesa, Medio Oriente, angloamericana, francesa y latinoamericana.
A continuación describiré las diecisiete variables con las cuales se hará el análisis, algunas de las
cuales involucran aspectos básicos de filosofía de la vida y visión del mundo (como conceptos
arraigados sobre la resolución de conflictos, perspectivas temporales a largo o corto plazo, o ideas
sobre la naturaleza humana); otras variables se refieren a elementos culturales de las negociaciones
(como los criterios para la escogencia de un representante negociador, la formalidad y buenas
maneras sobre la mesa de negociación, y la toma de decisiones individuales o en grupo), así como
aspectos ya más concretos del proceso de negociación (como la apertura, el uso de tácticas de
poder, tipos de argumentación utilizados, o tipos de acuerdo). La cultura negociadora de un país
estará entonces conformada por la manera como la generalidad de las personas procedentes de ese
país o cultura conciben o actúan en ese conjunto de variables.
A. Filosofía del proceso de negociación
Ésta es la variable básica y casi el compendio de las otras, lo que una cultura entiende por
“negociación”. En muchos países se entiende por "negociar" exclusivamente el regatear; los
latinoamericanos, por ejemplo, consideran que si la contraparte no hace “una rebajita” es alguien
excesivamente duro y "no hubo negociación". Los franceses parecen concebir la negociación como
un debate intelectual en el cual se trata de saber quién tiene la razón o está en lo correcto; esto es
también común en muchos latinos, franceses o no, que conciben la negociación como un proceso de
convencer al otro. En otras partes negociar es llegar a un punto donde las partes queden satisfechas
y llenen sus expectativas, concepción muy psicológica y personal; otros conciben la negociación
como un proceso de resolución conjunta de un problema, una perspectiva básicamente integrativa.
Algunos piensan que el proceso tiene tanto elementos distributivos como integrativos, y que el
negociador tiene que ser capaz de actuar sobre ambos. Estas diferencias son culturales e históricas
y, al igual que en el resto de las variables, no puede esperarse homogeneidad absoluta; es decir,
dentro de un mismo país o cultura puede haber diferentes concepciones de la negociación: al
clasificar una cultura nos referimos a una mayoría de gente que lo hace de esa manera, no a todos
sus miembros (no todos los latinoamericanos son exclusivamente regateadores, y algunos son muy
malos para eso).
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B. ¿Cómo se concibe a la contraparte?
"Si la gente define una situación como real, será real en sus consecuencias", escribió un sociólogo
norteamericano. La manera como se espera que actúen los otros es también una base para la propia
acción. Una persona no es, una persona está, y actuará agresivamente si la tratan agresivamente.
En las negociaciones la contraparte puede ser considerada un adversario o contrincante, al cual se
debe ganar para sacar adelante los propios intereses. También se puede considerar al otro como un
amigo, con el cual se debe llegar rápidamente a un acuerdo que supere los conflictos que originaron
la negociación. En algunas culturas la contraparte es meramente un colega, con el cual deben
establecerse relaciones de cortesía y trato muy diferentes de la del amigo o el adversario. Sobre esto
hay pues grandes variaciones en los diferentes pueblos del mundo, y tienen implicaciones sobre el
proceso y los resultados de una negociación porque se da el fenómeno de las imágenes “de espejo” o
el fenómeno de Pigmalión: la gente actúa de acuerdo como la traten.
C. Perspectiva de largo o corto plazo sobre el negocio
Los orientales piensan que lo único eterno es el tiempo, mientras en otras latitudes se quieren
resultados de corto plazo, pues, como dijera Keynes, “en el largo plazo todos estaremos muertos”.
Para algunos negociar es por encima de todo establecer una relación, para otros es un, y sólo un,
negocio. En esto hay perspectivas muy variadas entre las diversas culturas del mundo, y debemos
tratar de identificarlas y precisarlas para tener menos problemas y malentendidos.
D. ¿Con qué bases se establece confianza entre las partes?
La confianza es un elemento central en muchos procesos de negociación, pues de ello puede
depender el cumplimiento del otro, o la posibilidad de explorar opciones de beneficio mutuo. Los
angloamericanos parecen confiar especialmente en la ley, en estipulaciones legales que garanticen el
cumplimiento de un acuerdo. Los latinoamericanos confían en la persona, y si se quiere ganar su
confianza absoluta uno tiene que hacerse su amigo. Los japoneses suelen estudiar muy
rigurosamente los antecedentes de una empresa y una persona, y después ponen su cumplimiento a
prueba incrementalmente, por experiencias cada vez más amplias, hasta adquirir confianza casi
absoluta en la contraparte.
E. ¿Qué tanto arriesgarse?
Todos tomamos riesgos en la vida; cuando se tienen 18 años y uno se cree inmortal, se toman todos
los riesgos, con motocicleta o sin ella. Así como mucha gente ahorra y hace provisiones para el
invierno o para las vacas flacas, también hay gente que confía en su buena suerte y se lanza a la vida
esperando que todo salga bien, con ingenuidad y confianza en el mundo. Éste es en parte un
comportamiento de jugador que desconcierta a la gente que espera un nivel más alto de certidumbre
en los compromisos que se acuerdan. El riesgo de comprometerse a hacer cosas que uno sabe que
son difíciles o casi imposibles de cumplir, como le pasa muchas veces a los negociadores
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latinoamericanos que tienen fama de tomar riesgos altos en sus decisiones de negociación, no está
solamente en quedar mal después, sino en introducir alta desconfianza en la contraparte (lo que
perjudica una relación negociadora a largo plazo).
F. ¿Quiénes deben negociar?
El criterio para la escogencia del representante o negociador es menos común de lo que parece. Los
latinoamericanos que van a hacer negociaciones en el Japón quieren ir directamente a la cabeza, a la
de mayor nivel, para hacer un acuerdo; la sorpresa es que "cuanto más arriba habla, menos cosas
negocia". En el Japón negocian los de niveles bajos, después proponen el acuerdo a los de nivel más
alto hasta que les acepten sus propuestas: negocian los de abajo, no los de arriba, pues el de más
alto nivel está a cargo del wa, la armonía. En otros países el que negocia es el técnico, el que más
sabe sobre un asunto, quien no se queda simplemente como asesor. En algunas partes el criterio
central que da legitimidad como representante es el status personal del negociador,
independientemente de su posición jerárquica o conocimiento del problema. En algunas culturas se
cree que la superioridad natural del hombre sobre la mujer es lo que puede restar efectividad a una
mujer en la mesa de negociación. En esto hay pues diferencias grandes entre unos países y otros.
G. Toma de decisiones
En la mayoría de los países del mundo las decisiones finales las toma un individuo (a veces, el de
más nivel); en otros las toma un comité (o al menos una junta tiene que aprobarla); en otros las
decisiones son tomadas por un grupo y todos tienen que estar de acuerdo. Esto marca diferencias
importantes en el proceso de una negociación.
H. Formalidad en las relaciones
Los estadounidenses son reconocidos por la manera inmediata de arremangarse la camisa, soltarse
la corbata, y empezar a llamarse por el nombre (en vez del apellido); ellos prefieren una relación
informal en el proceso de negociación. Esto constituye una imperdonable falta de maneras para
muchos europeos, y desconcierta completamente a los japoneses (que siempre llamarán
respetuosamente por el apellido a todo el mundo y se quedarán con las corbatas oscuras y los
vestidos grises en casi cualquier circunstancia, a pesar de su orientación básica a actuar como lo
hacen los demás). Aunque parece un punto menor para los latinoamericanos, en negociaciones la
forma es tan importante como el contenido, y uno debe ser consciente de las diferencias
internacionales.
I. Negociaciones Informales
Las negociaciones informales son aquellas que ocurren por fuera de la mesa de negociación, en un
ambiente más relajado en el cual pueden explotarse opciones sin comprometerse en firme. Este es
un factor clave en procesos de negociación, especialmente cuando el intercambio está estancado y
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no se ven progresos sobre la mesa de negociaciones. Algunos países han hecho de este punto uno
de los elementos centrales de su éxito negociador. Los japoneses prefieren hacer todas las cosas
entre bambalinas; a veces los angloamericanos llaman, aparte de la mesa, a alguna persona para
hablar a solas o en grupos de interés común (caucus ), comportamientos que para los latinos son
mala educación y motivo de desconfianza. En las negociaciones entre países de América Latina,
celebradas por representantes gubernamentales, se ha popularizado el concepto de consultar “el
cuarto de al lado” (donde están los representantes de los empresarios e intereses económicos del
país); las instancias de negociación informal pueden propiciar flexibilidad en la negociación y agilizar
o facilitar la toma de decisiones; por ello debe siempre considerarse la posibilidad de realizarlas
dentro de las reglas de juego de cada cultura.
J. Prenegociaciones
Esta variable se refiere a la preparación de una negociación, que implica desde aspectos logísticos
(lugar de la reunión, tamaño de los grupos negociadores, tiempo de la negociación), hasta aspectos
claramente substantivos (participantes, agenda de puntos que hay que negociar, opciones de
solución preferidas...). Estas prenegociaciones son generalmente una oportunidad para llegar a la
mesa de negociación mejor preparados, pero si no se está interesado en llegar a un acuerdo (porque
se prefiere el statu quo o se tiene un ALEX muy fuerte), las prenegociaciones se convierten en un
proceso engorroso para no llegar a la negociación en sí misma. Los japoneses utilizan el nemawashi
(un sondeo preliminar a las instancias de menor nivel de la contraparte) para predefinir y avanzar en la
negociación (aunque también pueden jugar a "pasarse la pelota" como en cl fútbol, sin hacer un
avance efectivo). Otras culturas estiman una pérdida de tiempo todo este proceso, pues valoran
substancialmente lo que pueden generar los líderes sobre la mesa de negociación; para algunos es
peor que eso: se trata de una manera poca seria de operar, lindando con lo ilegal o con “jugar sucio”.
K. Aperturas
La apertura dice frecuentemente la manera en que va a realizarse una negociación, no sólo porque
indica el estilo inicial de los negociadores, sino también porque condiciona las respuestas. Todos los
negociadores con experiencia saben que deben cubrirse de una contraparte excesivamente
regateadora, y eso puede empujarlos a la negociación tradicional, en la cual se abre pidiendo el ciclo
para uno (un ancla alta) y bajando el nivel de aspiraciones para el otro. La negociación tiene una
apertura (la primera cifra o propuesta seria de una de las partes) que, en los casos de compraventas,
en un 90%, las hace el vendedor.
También es "apertura" la primera respuesta del otro lado, y en esto hay variaciones muy grandes
entre las culturas. Por ejemplo, en un mercado informa] del Medio Oriente, sí una de las partes pide
10, el otro puede ofrecer 3 (y se arriesga a que le acepten de inmediato); en países latinoamericanos
es normal que si se abre con 10 el otro ofrezca un poco más de la mitad (seis, por ejemplo) como
algo normal. En países anglosajones la diferencia entre las aperturas no puede ser tan amplia, pues
se considera poco serio y casi insultante: un 30% de diferencia es ya bastante grande. Las
diferencias entre las aperturas son pues culturales, parte de las costumbres de un país, y al negociar
internacionalmente es fundamental comprenderlas.
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L. Tipos de argumentación
"En España para vencer es necesario antes convencer", dijo no hace tanto tiempo Ortega y Gasset.
Algunos creen que negociar es convencer con muchos argumentos a la contraparte, a la manera de
los vendedores. Las tácticas duras de empujar las ventas inducen desconfianza a mucha gente y
hasta las molestan, y por eso no siempre son útiles. Para otros la argumentación debe basarse en la
búsqueda de hechos y datos concretos, a la manera de los japoneses, quienes parecen creer que los
hechos hablan por sí solos. El tipo de argumentación puede ser así concreto y detallado o general,
deductivo, en el cual se va de ideas generales hacia conclusiones que aplican al caso en ciernes. El
estilo argumentativo por excelencia es reputadamente el francés, como se anotó antes, que
considera la negociación como un debate y la llena de retórica presumiblemente racionalista. Los
angloamericanos utilizan una argumentación más pragmática y utilitarista, en la cual se intenta
convencer al otro de las ventajas, relación de costo y beneficio, de una determinada solución al
problema que se negocia.
M. Emocionalidad
Algunas culturas disfrutan la expresión de emociones en la mesa de negociación, tanto las positivas
como las intimidatorias; éste es un comportamiento típico de los latinoamericanos, en cuya cultura la
espontaneidad y autenticidad de una persona se mide por la expresión abierta de sentimientos. Esto
es mala educación para los japoneses, quienes se protegen de la excesiva expresión de emociones
(a pesar de que en este aspecto hay paradojas muy orientales, como la de llorar y pedirle una
concesión a la contraparte, en el naniwabushi). Los anglosajones prefieren ser emocionalmente
neutros, tal vez por considerarlo un desperdicio de energía, por pensar que no conviene a los
negocios, o por no saber manejar una situación emocionalmente cargada.
N. Tácticas de poder
Las emociones pueden ser meramente expresivas, como se dijo antes sobre los latinoamericanos
quienes genuinamente permiten que las emociones afloren en la mesa de negociación, pero también
pueden tener una implicación instrumental, en cuyo caso van dirigidas a un resultado concreto; en
este último aspecto la emocionalidad juega dentro de las tácticas de poder, maneras de manipular a
la contraparte para que baje su nivel de aspiraciones y acepte los términos ofrecidos. Como se
mencionó, las tácticas de poder son muy comunes en la negociación tradicional, que descansa casi
exclusivamente en la capacidad de intimidar o la amenaza de actuar unilateralmente.
Las tácticas de poder pueden ser así personalizadas, basadas en la intimidatoria emoción y gesto de
la contraparte (estilo latino, sea europeo o americano), o pueden ser impersonalmente frías, como en
la declaración de que las cosas se resolverán en un litigio (como los estadounidenses). Los
angloamericanos quieren abiertamente tener “la sartén por el mango” (the upper hand), mientras que
los japoneses tratan de que no se note mucho que la tienen, pues quieren dejarle una salida honrosa
a la contraparte, que no pase "vergüenza" y humillación; tal vez por eso mismo la tradición japonesa
es en todos los casos mantener un perfil bajo de modestia y solicitar el favor de una concesión, no
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exigirla. Para los angloamericanos ha sido inolvidable la frase de un presidente imaginativo que les
enseñó a speak softly, but carry a big stick (hable suavemente, pero lleve consigo un garrote).
Algunas culturas prefieren entonces ser sutilmente conciliatorias ante la presencia de un conflicto, no
necesariamente porque están en la posición más débil (como se interpreta normalmente en la
negociación tradicional), otras abiertamente contestatarias (como los franceses), o poner las cartas
sobre la mesa directamente para resolverlo todo de una vez (estilo característicamente
angloamericano).
El manejo de tácticas de poder es uno de los aspectos más difíciles en una negociación intercultural,
no sólo por las grandes diferencias y tolerancias de agresión que se dan entre las culturas, sino
también por los malentendidos, errores y problemas a que pueden llevar en la relación a largo plazo
entre los países, incluida la guerra.
O. Niveles abstracto y concreto en la discusión
Los latinoamericanos tienden a las grandes ideas, son pensadores de lo abstracto; los anglosajones
son pensadores de lo concreto, de lo empírico. El manejo de la realidad partiendo de las ideas
generales hace a una cultura deductiva y filosófica, mientras la concreta es de tipo inductivo y
científica. Esto se refleja no sólo en el modo de pensamiento sino en los sistemas legales (la
tradición romana es deductivo, la inglesa se basa en la jurisprudencia de casos concretos ya
fallados), educativos, semánticos (el castellano es más ambiguo, el inglés es una lengua más
precisa), religiosos (catolicismo y protestantismo) y, por supuesto, en las negociaciones y los
acuerdos internacionales. Tendremos que aprender a comprender a los otros, a vivir con sus
peculiaridades si queremos que ellos toleren las nuestras.
P. El uso del tiempo en la negociación
Algunas culturas son policrónicas, como los caribeños, y esto les permite hacer varias cosas al
mismo tiempo, mantener un interés variado. Otras culturas, como la anglosajona, establecen
bloques de tiempo especializado para una actividad, son monocrónicas, y mezclan menos fácilmente
los negocios con la vida social. En algunas culturas la puntualidad es lo normal, lo que todo el
mundo hace; en otras lo normal es la impuntualidad, y nadie se molesta por eso. Algunas culturas
tienen gran paciencia sobre el paso del tiempo (por lo general, los orientales), otras son impacientes,
o creen que time is money (el tiempo es oro). Todas estas diferencias culturales afectan los
procesos de negociación internacional.
Los angloamericanos han preferido tradicionalmente un proceso monocrónico de resolver
negociaciones "punto por punto". Se toman los diferentes temas de la agenda y se va llegando a
acuerdos parciales, sobre cada punto antes de seguir al siguiente. Los japoneses han favorecido una
negociación en "bloque", de todos los puntos a la vez; en este proceso se discute un punto y se
avanza un poco en comprender el interés y las implicaciones para cada una de las partes sobre ese
punto, pero no se llega al acuerdo final. Lentamente va surgiendo la configuración del acuerdo global,
pero sólo hasta el final y con todos los puntos a la vez. Ésta ha sido una experiencia exasperante
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para muchos negociadores occidentales. Este proceso de negociación ocurre en "tiempo circular",
como el descrito en la ficción de Borges y de García Márquez, pues se dan varias vueltas al mismo
tema y se vuelve una y otra vez, hasta vincular concesiones sobre un punto con ventajas sobre otro.
Probablemente haya una tendencia internacional hacia esta manera de negociar, pero de todas
maneras hay una gran diversidad en la concepción que sobre el tiempo tienen diversas culturas, y
esto afecta un proceso de negociación internacional.
Q. Tipo de acuerdo
En algunas culturas es inconcebible que se pacten acuerdos importantes a un nivel meramente
verbal; en otras es innecesario, deshonroso y hasta humillante el pactar por escrito ya que la palabra
es lo único que vale. En algunos países todos los acuerdos tienen que ser redactados o revisados
cuidadosamente por abogados; el comportamiento de las partes queda posteriormente estipulado por
las reglamentaciones legales. En otros un acuerdo es un documento general, un "pacto de
caballeros" en el cual cada parte se esforzará por llenar las expectativas del otro de la mejor manera
posible. Para los japoneses, por ejemplo, son más importantes las actas de las reuniones previas en
las que quedaron consignados algunos compromisos verbales, que el acuerdo final escrito
propiamente dicho.
Se han descrito diecisiete variables o aspectos de negociación sobre los cuales hay diferencias
grandes entre las culturas del mundo, todo lo cual servirá como base de comparación para describir
algunos estilos nacionales y para situar el comportamiento típico de los latinoamericanos desde una
perspectiva internacional.
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4. Negociadores japoneses, del Medio Oriente,
angloamericanos y franceses
Con base en las variables anteriores se han identificado comparativamente cuatro culturas
negociadoras (japonesa, del Medio Oriente, angloamericana y francesa), las cuales servirán para
describir a los latinoamericanos en la sección final de conclusiones. La descripción de los estilos de
negociación se basa en una extensa investigación comparativa sobre la manera de negociar de
diferentes culturas, que ha involucrado más de mil doscientas entrevistas sobre experiencias de
negociación internacional. Las entrevistas fueron realizadas por el autor y por sus estudiantes en la
Universidad de los Andes, con las preguntas estructuradas que aparecen en los Anexos 1 y 2.
Adicionalmente, se tuvieron en cuenta la literatura internacional y la experiencia personal directa con
las culturas descritas.
A. La investigación
En 1987 inicié una investigación sobre las negociaciones entre japoneses y colombianos; pensé que
tendríamos más poder negociador si ampliábamos las opciones o socios internacionales y que la
industria y la tecnología japonesas serían complementarias con nuestras materias primas. Realicé el
estudio con una metodología inductiva, basada en entrevistas sobre una experiencia concreta de
negociación. De categorías descriptivas sobre la manera japonesa de negociar (“vienen en grupos, el
jefe no habla, hacen muchas preguntas, es muy lento”) pasé a explicar estas características por
medio de un conocimiento mayor de la cultura japonesa, de su sistema administrativo, y a través de
entrevistas con profundidad a personas que habían vivido por largo tiempo en ese país.
Cuando realicé las primeras entrevistas a japoneses sobre una entrevista en Colombia, descubrí que
eran tan corteses que no se atrevían a hablar mal de mi país. Entonces empecé a preguntarles por
negociaciones en otros países de América Latina, agregando al final de la entrevista una pregunta
sobre ¿"Comparativamente con ese país, encuentra usted alguna diferencia en Colombia?". Así el
entrevistado se hubiera quejado de muchas cosas, invariablemente la respuesta fue que no había
diferencias y que en América Latina teníamos un espacio de negociación semejante.
Cuando llevaba cerca de 36 casos estudiados y 150 entrevistas realizadas me fui a trabajar con el
Instituto de Economías en Desarrollo en Tokio, para culminar esta investigación mediante entrevistas
con profundidad a latinoamericanos que llevaban varios años allí, así como a japoneses que
regresaban después de largas estadías en diversos países de América Latina. Allí concluí que
efectivamente los latinoamericanos tenían un comportamiento negociador semejante. Durante el
semestre en el Japón pude actuar en observación participante dentro de la entidad donde trabajaba y
en un barrio de cultura netamente japonesa, al tiempo que realizaba las entrevistas sobre
negociación.
En 1990 regresé del Japón y me dediqué a estudiar con más detenimiento la cultura negociadora de
los países latinoamericanos, en particular Venezuela (248 entrevistas), Ecuador (125 entrevistas),
México (92 entrevistas), Brasil (70 entrevistas), Chile (65 entrevistas) y todos los demás países.
También estudié, mediante un laboratorio de negociación basado en 609 personas, las diferencias
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entre los resultados de las negociaciones de colombianos de diferentes regiones, edades, ingresos y
sexo. Estos estudios me llevaron a la conclusión de que teníamos patrones de negociación
comunes, tanto en el interior de Colombia como entre los diferentes países latinoamericanos.
También inicié en 1991 el estudio de otras culturas negociadoras, con la misma metodología inductiva
y cualitativa de entrevistas, casos, literatura publicada y observación, particularmente sobre los
franceses, los árabes, los anglosajones, los chinos y los coreanos. A lo largo del estudio restringí
las conclusiones a los angloamericanos (en lugar de "anglosajones"), generalicé de los árabes al
Medio Oriente, quedé sorprendido por la consistencia de los reportes sobre los franceses (con
apenas 62 entrevistas), y todavía estoy inseguro sobre la manera de negociar de los chinos (razón por
la cual no los incluyo en este documento). La investigación no está terminada y esto constituye una
primera aproximación para describir cinco culturas negociadoras y precisar diecisiete variables que se
han desprendido tanto del estudio como de la literatura internacional2.
B. ¿Negociaciones con japoneses?3
Ármese de paciencia que negociar con los japoneses le va a requerir tiempo y planteamientos
minuciosamente claros. Le van a llegar en grupos, el jefe de la delegación hablará menos que sus
subalternos, y progresivamente se llegará a negociar con los niveles altos de la otra empresa. Le van
a pedir información detallada sobre el negocio, le van a hacer muchas preguntas; cumpla su palabra,
haga lo que se comprometió a hacer y no meta muchas cañas o mentiras que le pueden dañar
definitivamente el negocio.
En la cultura japonesa se ha desarrollado una actitud básica de buscar el consenso, el acuerdo
unánime entre las partes, que involucro una creencia en la posibilidad de integrar a las más disímiles
opiniones o perspectivas. Una cultura donde prevalece lo colectivo sobre lo individual, no se involucro
el ego personal en las discusiones, la gente acepta y apoya con mayor facilidad que en otras culturas
la decisión tomada en el grupo.
Los japoneses transan diferencias entre las partes mediante extensas conversaciones informales.
Antes de sentarse en la mesa de negociación ellos envían comisiones de bajo nivel y perfil a los
mandos medios correspondientes de la contraparte, para conversar y recopilar la información que les
permita aclarar los puntos centrales del posible acuerdo, lo que se va perfilando de una manera
incrementar, por aproximaciones sucesivas y sin conflictos. Esto es lo que se llama nemawashi, un
sondeo preliminar a las instancias de menor nivel de la otra parte para hacer prenegociaciones. Ellos
preferirían que al sentarse formalmente a la mesa ya las conversaciones estén tan adelantadas que lo
que falte sea básicamente un acto armonioso, formal y protocolario.
El proceso negociador japonés va desde los niveles inferiores hacia los superiores, quienes reciben
las propuestas de acuerdos y deciden si aceptarlas o rechazarlas. La responsabilidad principal del
2
3
Debo reconocer en particular la influencia del profesor Edward Hall cuando yo era estudiante de doctorado en
Northwestern University, cuyo trabajo ya es un clásico en el campo intercultural.
E. Ogliastri, El sistema japonés de negociación. La experiencia de América Latina, Bogotá: McGraw-Hill y Ediciones
Uniandes, 1992 (McGraw -Hill México realizó ediciones no autorizadas. Segunda edición revisada por Ediciones
Uniandes y Tercer Mundo, 1996).
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jefe del grupo negociador es mantener la armonía (el wa), la buena relación entre las partes; así los
altos niveles no negocian en sí, pero mantienen el proceso en marcha frente a todos los tropiezos y
las diferencias de interés entre las partes que son normales en toda negociación. La tendencia
latinoamericana de buscar el alto nivel directamente para llegar a un acuerdo sin “perder el tiempo” no
funciona bien, porque a ese nivel no se negocia: le invitarán a cenas y otros actos sociales donde
poco se negocia, pero se intenta cimentar la armonía y buenas relaciones.
Los actos sociales que se realizan durante la negociación con japoneses son diferentes según el
nivel jerárquico. Al nivel de los presidentes de las empresas, la norma son las invitaciones a jugar
golf en un exclusivo club seguido de una cena en un costosísimo restaurante de geishas (que se
limitan a servir la comida y cantar canciones tradicionales), donde se hablan generalidades y se
intercambia información sobre las empresas o instituciones, los países y las tendencias mundiales,
al calor del sake (un “vino” de arroz). El segundo nivel gerencial va a un karaoke, bar donde se toma
whisky y se cantan canciones acompañados por un disco donde suena la orquesta pero la voz no
aparece. En los karaoke japoneses no hay canciones latinas, así que a usted le tocará cantar una
canción de su país acompañado sólo por su whisky. El tercer nivel, personal técnico, va a lugares
más populares a tomar cerveza a raudales, amenizadas por pequeños trozos de comida oriental. En
la costumbre japonesa, usted le sirve cerveza a su compañero de la derecha, pero no puede servirse
en su propio vaso (de eso se encarga su vecino de la izquierda); si entra en esa costumbre, no se le
olvide que su compañero depende de usted y manténgale el vaso lleno.
Durante estos actos sociales se puede hablar de la negociación, especialmente cuando se ha
estancado, pero este contexto sólo es una instancia informal que requiere todavía mucha más
discusión interna de las partes japonesas. En los bares aparece lo que ellos llaman el jonne (lo
informal), mientras que sobre la mesa de negociación aparece el tatemae (lo formal); se debe ser
cauteloso en separarlos como dos instancias distintas de negociación y no abrir las conversaciones
privadas hasta tanto ellos no lo hagan, después de su proceso interno de desarrollar consenso (ringi).
Los latinoamericanos están acostumbrados a abrir sus negociaciones con una demanda muy alta,
por si acaso cala y para dejar un espacio amplio de regateo. Este procedimiento no siempre funciona
bien con los japoneses, porque ellos responderán con una serie de preguntas detalladas sobre las
bases o criterios con los cuales se llegó a esa demanda o expectativa. Las preguntas implicarán un
intercambio de información que de todas maneras localizará la negociación en términos razonables.
En la cultura tradicional japonesa muchos han observado en las negociaciones un proceso semejante
al naniwabushi o balada tradicional: primero se narran antecedentes, después se recuentan los
hechos ocurridos en las relaciones entre las partes (las baladas contienen hechos de amor y dolor) y,
finalmente, llega el urei o final con nostalgia, lamentación y plañideras que provocan llanto en las
almas sensibles. Este último punto, el llorar en las negociaciones para pedir concesiones al otro
parece que ya no es tan común en la cosmopolita Tokio, pero sí es normal hasta en la cultura de las
relaciones comerciales. En lugar de abrir la negociación con una petición exagerada o una oferta
bajísima, haciéndose el fuerte, usted puede pedirle al otro concesiones con la estructura y el tono de
la llorosa balada, que puede funcionar mejor y es consistente con la capacidad emotiva que
latinoamericanos y japoneses comparten.
En la cultura japonesa no se quiere que la contraparte tenga "vergüenza" (se sienta humillado, caiga
en una mentira, etc.) y mediante una gran cortesía, especialmente si son los anfitriones del
encuentro, tratan muy respetuosamente al colega con quien están resolviendo el problema de la
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negociación. Ellos aprecian mucho la cordialidad latina, su gusto por la vida social después del
trabajo, que contrastan frecuentemente con la frialdad anglosajona del norte de América. Pero no se
debe ir muy lejos en romper el protocolo, pues éste es parte del respeto por los demás. A diferencia
de los latinoamericanos, quienes creen que expresar sus emociones es una señal de autenticidad,
los japoneses creen que expresar emociones fuertes es imponerle al otro sus necesidades y por
consiguiente mala educación.
Al final de cada día se hace un resumen de lo discutido, de lo acordado, de los compromisos que
hizo cada una de las partes; esta acta se firma por todos los participantes y cada uno se queda con
su propia copia. Tenga en cuenta que estos documentos, así no tengan poder legal, son los más
importantes que usted firma; a muchos latinoamericanos les ha pasado que años después se los
envían para recordarles un compromiso que no han cumplido y que creían olvidado porque el texto del
acuerdo final no lo consignaba. El documento de acuerdo o contrato es por lo general vago, una
declaración de buenas intenciones de las partes, pero la precisión queda en las actas diarias de lo
dicho verbalmente en cada ronda de negociación.
No intente ser como ellos: tenga la seguridad de que con la práctica que tienen desde pequeños
nunca va a poder alcanzarlos. Tampoco actúe por su cuenta para tratar de que ellos adopten sus
costumbres y manera de ser: probablemente habrá muchos malentendidos y va a ser difícil que les
enseñe sus maneras en tan corto tiempo. De manera que aprenda de las otras culturas, disfrute de
las diferencias y prevenga malentendidos. Como decía un embajador latinoamericano a quien conocí
en Tokio: en la época moderna no basta con ser bilingüe, hay que ser también bicultural.
C. ¿Cómo negocian en el Medio Oriente?
Para las culturas del Medio Oriente (como los árabes, persas, turcos e israelitas) negociar es un acto
psicológico realizado dentro de un clima amistoso, donde se intercambia información personal para
que esto conduzca a una solución satisfactoria del problema. Las aperturas pueden ser muy altas si
creen que el otro tiene capacidades, o muy bajas si lo creen de pocos recursos. El clima de la
negociación involucro una cierta magnificencia que enaltece a las dos partes, y hace emerger un
espíritu caballeroso y magnánimo. Vienen de una tradición de acuerdos verbales en los cuales la
palabra es parte del honor familiar. Son negociadores que toman altos riesgos, que se comprometen
a hacer cosas que saben serán difíciles de cumplir, que “cañan” (como en el póker), que manipulan la
información y le dan valor a ser más vivos que el otro. La negociación puede perder su cariz amistoso
y tomarse en intimidatoria, poniendo de por medio el orgullo personal, si se sienten acorralados o
humillados. Con frecuencia, son profundamente religiosos y reformularán cualquier problema en
estos términos, y esto puede conducir a intransigencia. Los negociadores del Medio Oriente
regatearán hasta el último minuto con gran perseverancia y simpatía. Esta descripción es válida
sobre tratos comerciales pero resulta simplificada para las negociaciones políticas.
Estas conclusiones provienen de la literatura intercultural y de un estudio en curso (hasta ahora 42
entrevistas con profundidad) sobre las negociaciones de colombianos con países del Medio Oriente.
Las conclusiones son aún preliminares y no pretenden tipificar a todas las personas de origen árabe y
del Medio Oriente, sino a características de las culturas que pueden variar significativamente cuando
se trata de personas concretas o de la amplia gama de situaciones de negociación. El
comportamiento negociador de todos los países del Mediterráneo tiene elementos comunes,
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incluyendo los países latinos de Europa, y grandes semejanzas con los latinoamericanos que
probablemente lo heredaron de la influencia árabe en Andalucía y otras partes de España.
En Colombia, Brasil y otros países de América Latina se llama “turcos” a los árabes o a cualquier
persona del Medio Oriente, lo cual es un error desde muchos puntos de vista pero no desde la
perspectiva de negociación. “Majito” es otro término que se usa en forma más descriptiva que
despectiva, y que ha nacido de la manera amistosa y amable con la cual estos comerciantes reciben
y tratan a sus clientes: el “mijito querido” coloquial colombiano se trans forma en “majito querido” y de
allí viene el apelativo cultural con el que se describe por igual a judíos, árabes, turcos e iraníes. En el
Medio Oriente las relaciones cordiales personales son parte imprescindible de la negociación. Uno
debe estar preparado para hablar de su país, de su familia, de su historia personal, en encuentros
amistosos de gran cercanía que pueden llegar hasta una relación y hospitalidad familiar muy
especial. Esto es más fácil para los latinos que para los anglosajones, pues estos últimos prefieren
la relación informal pero no intimidades personales y, por lo general, no esperan ser invitados con
tanta familiaridad a la casa.
El rango de regateo de las culturas del Medio Oriente es muy amplio. Los viajeros que negocian en
mercados populares encontrarán que si entre los latinoamericanos es frecuente pedir el doble (y
ofrecer poco más de la mitad), allí se pide el doble de lo que se espera acordar al final, de manera
que ofertas por una cuarta parte de la apertura del otro no son extrañas ni implican ofensa. En el
Medio Oriente es necesario estar preparado para la ceremonia del regateo, que incluye la presión de
que no habrá negocio, ceder poco y tarde, actos teatrales de desinterés, displicencia, amistad, llanto
o despertar conmiseración, “partamos la diferencia”, "ofrezca algo" y la infatigable presión para cerrar.
De manera que uno debe estar preparado para aperturas exageradas y para ofrecimientos ridículos, y
no debe basar sus ofertas en la petición del otro sino en algún criterio objetivo, conocimiento de los
estándares internacionales, y de las opciones que alternativamente podrían ejercerse si no se llega a
un acuerdo.
Las culturas del Medio Oriente conciben la negociación como un campo psicológico en el que
primordialmente juegan emociones, sentimientos y una relación netamente personal entre las partes.
Esto incluye lo que se ha llamado en Colombia "negociación S.M." (“según el marrano”), en la cual se
mide de pies a cabeza a la otra persona antes de iniciar una negociación: se trata de saber hasta
dónde puede llegar el otro. Esto tiene dos elementos, el aspecto misericordioso con quien realmente
no puede ir muy lejos y la demanda desmedida a quien se cree puede dar mucho. Además de la
apertura, también en el cierre de la negociación en esta cultura tratarán de convencerlo de que hizo
un buen trato, serán lisonjeros sobre sus habilidades y tratarán así de mantener una relación cordial.
Ésta es la concepción, muy común también en América Latina, de que una buena negociación es
aquella en la cual las dos partes terminan contentas, se sienten bien (no importa sí alguien salió
esquilmado, lo que importa es que psicológicamente se sienta bien).
La hospitalidad durante las negociaciones va rodeada de un aura de magnificencia, de grandeza, que
se vive en la esplendidez de la comida y el trato personal. Ellos tratarán a la contraparte como a un
rey y no escatimarán esfuerzos para hacerlo sentir grande. Probablemente esto resulte en que al
sentirse tan ensalzado la contraparte decida no rebajarse a regatear demasiado, crea que al estar
entre amigos no va a salir mal librado del trato, o decida corresponder en los mismos términos. De
todas formas, la magnífica hospitalidad es propicia para una negociación dentro de un clima
agradable en el que se goza de la vida social y la exquisitez culinaria. Los latinoamericanos
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Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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comparten algo de esta ostentación, pues típicamente son cuidadosos de alojarse en hoteles un
poco por encima de sus posibilidades, de vestirse un poco mejor de lo habitual, de aparentar unos
estándares altos, aún si no los tienen; de dar a entender que su empresa o su país están mejor de lo
que realmente son. Naturalmente que todo el mundo quiere dar una buena impresión, pero hay
límites que algunas culturas no sobrepasan. En círculos muy refinados de las culturas del Medio
Oriente se utiliza la táctica exactamente opuesta, hablar mal de sí mismo, lo que provoca la reacción
de la frase bíblica: “los que se humillan serán ensalzados” y que en el analizado mundo
contemporáneo se conoce como self deprecating (a la Woody Allen).
En la escogencia de negociadores en el Medio Oriente no siempre se envían representantes del más
alto nivel jerárquico sino de un status social muy respetado en la comunidad. Esto sucede
particularmente cuando se trata de negociaciones delicadas, o en prenegociaciones que no deben
comprometer demasiado a las jerarquías, las cuales se realizan en secreto. Así se realizaron por
ejemplo las negociaciones entre Israel y los palestinos; este proceso tiene el problema de que
después de hecho el acuerdo entre las partes puede ser más difícil convencer a los propios
copartidarios, pues al no tener posición jerárquica el resultado puede ser visto apenas como una
sugerencia de mediación. Estas culturas dan un gran valor al secreto en el manejo de la información,
lo cual es un arma típica en el regateo pero no en la nueva teoría de la negociación.
En el momento de cerrar un acuerdo, la cultura negociadora del Medio Oriente le da validez definitiva
a los acuerdos verbales, a la palabra empeñada. No obstante, uno debe asegurarse de que
realmente se haya hecho explícito el trato, ya que son culturas de ambigüedad en las cuales el
contexto comunicativo en que se habla es importante (el tono, la forma, y no solamente las palabras
dichas son válidas). De otra manera, al día siguiente se puede volver a comenzar de cero la
negociación, pues la palabra no fue realmente empeñada. Éste es un problema de todas las culturas
de alto contexto comunicativo, como la japonesa en la cual es fama que un “si”' dicho de cierta
manera quiere decir “no”. Los latinoamericanos comparten estas dos características, la validez del
acuerdo verbal que contrasta con la ambigüedad del lenguaje; pero probablemente en el Medio
Oriente son más cumplidos en sus compromisos que los latinos.
Es emocionante negociar con el Medio Oriente porque las situaciones pueden llegar a extremos. Por
una parte, es tal vez la cultura negociadora más arriesgada de todas, en la cual se juega a todo o
nada, y al igual que los latinos, se comprometen a hacer cosas a pesar de que saben les va a ser
muy difícil cumplir (“en el camino se arreglan las cargas”, como en el refrán tradicional). En este
estilo negociador un elemento fundamental está en saber cuáles son los límites del otro, y en hacerle
creer que nuestros límites son reducidos, que tenemos una posición fuerte. Así no solamente se
limita la información que se da al otro (si es necesario se le da distorsionada) y se mantienen las
cosas lo más secretas posible, sino que también se hace “bluff” (“cañas” en el juego de póker) para
intimidar al otro con la aparentemente fuerte posición propia. Todo esto es parte de un valor al que se
da mucha importancia en esta cultura: ser más inteligente que el otro, no dejarse engañar (o
“tumbar”), defenderse y manipular la situación para salir airoso del conflicto.
El sentido del honor y el orgullo de la propia valía es una característica importante en el Medio
Oriente. Una sensibilidad a flor de piel que puede despertar reacciones súbitas y agresivas es
también común en América Latina, donde se ha definido jocosamente al Ego como “el pequeño
argentino que todos llevamos adentro”; la autocrítica no quita realidad al problema. Es necesario
cuidarse de comportamientos que rebajen a la persona del otro, de ejercer todo el poder que se tiene
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Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
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(como en el estilo pragmático de los anglosajones), de pasar de una intimidación sobre la
negociación en sí a una personalización del problema. La contradicción en esta cultura negociadora,
tanto en el Medio Oriente como en América Latina, está en que se juega al poder, se utilizan tácticas
intimidatorias de alta emocionalidad, se personaliza el proceso, y agredimos a los otros pero no
estamos dispuestos a aceptar que nos hagan lo mismo. Esto lleva a conflictos acentuados y
abiertos en la mesa de negociación, a la rotura de relaciones en la cual no se distingue a la persona
del negociador de los intereses que representa. En este juego por encontrar los límites del otro
generalmente no entran los anglosajones, que no se explican tanta emocionalidad y paran antes de
entrar en esa dinámica. En cualquier caso, en el Medio Oriente el interés negociador se lleva en las
venas y ellos también saben sobreponerse o manejar estas situaciones para su mejor conveniencia.
En Occidente no hemos sido suficientemente perceptivos de la renovada importancia de la ideología
en el Medio Oriente. Pueblos profundamente religiosos para quienes lo esencial de la vida son esos
valores espirituales, las negociaciones están constantemente permeadas por esta perspectiva,
especialmente las de tipo político. Algunos piensan que la mayoría de los conflictos actuales son
entre fundamentalistas y no fundamentalistas. Ante un conflicto la primera reacción de los
fundamentalistas es tratar de reformularlo en términos religiosos, de sus creencias, para encontrar
una respuesta en los libros sagrados, o en las conveniencias político-religiosas. Cuando aparece el
componente religioso es difícil transar diferencias porque esto para ellos no es negociable. En
algunas casos estudiados, como el ingreso de Costa Rica a los No Alineados en la reunión de
Cartagena durante 1995, el componente religioso fue primordial y definió o explicó casi todo el
comportamiento de los países del Medio Oriente. La prudencia de no hablar de política o religión en
negociaciones que no tengan ese componente es entonces una recomendación que no por vieja es
menos obvia.
La característica más común de la negociación del Medio Oriente es el regateo; para ellos, y para los
latinoamericanos, la esencia de negociar es regatear de principio a fin, especialmente en
negociaciones de tipo comercial. La insistencia por rebajar los términos, por conseguir concesiones
de la contraparte no va a desaparecer en las ocasiones sociales, ni siquiera en el momento de la
firma del acuerdo. Esto se mantiene porque es efectivo; en muchos casos, algunos ceden o
conceden, y a veces en el contexto internacional cuando se negocia con países más ricos puede
aparecer el antiguo síndrome venezolano de "tan barato, dame dos". Una experiencia significativa en
la vida de Mahoma fue el pasaje en que negoció con Dios las cincuenta oraciones diarias que debía
hacer todo musulmán. Por sugerencia de Moisés, Mahoma pidió repetidamente la disminución de las
plegarias y en cada viaje consiguió que le rebajaran cinco, hasta que Dios le ordenó que hicieran
cinco oraciones al día y cada una valdría por diez.
Negociar es lo que ocurre en una situación donde las dos partes tienen intereses en conflicto, pero
también una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos
tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si éste no funciona, o si estamos orientados
hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente. Cada
individuo tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de
sus relaciones con amigos y vecinos, de lo que a lo largo de su vida desarrolló como manera de
manejar conflictos. Aquí se ha descrito una manera de negociar que es típica de culturas vecinas e
históricamente relacionadas, pero se trata de una generalización y no se puede esperar que todas las
personas provenientes de esta región negocien igual. Todos los individuos difieren en algo de su
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cultura de origen, a veces actúan contra aspectos que no les gustan de sus semejantes, y uno debe
esperar y estar siempre consciente de las diferencias individuales.
D. El estilo negociador de los angloamericanos
Los negociadores provenientes de los Estados Unidos (pero no los de origen latino, africano u
oriental) prefieren ir al grano y hacer transacciones con una mentalidad de maximizar utilidades
(propias, pero también pueden ser las de ambas partes). Si tienen poder lo van a utilizar
abiertamente en su propio beneficio, pero prefieren no extralimitarse en estas tácticas ni involucrarse
en emociones fuertes durante la negociación. Quieren un clima informal pero no personalizar la
relación y el contenido de las conversaciones. No pierden de vista sus necesidades e intereses, la
fuente mayor de flexibilidad y acomodo a los demás. Prefieren negociar punto por punto en vez de
todos al mismo tiempo, y viven muy presionados por obtener resultados lo más pronto posible. Creen
en las palabras unívocas y no quieren enredarse con las sutilezas verbales de su contraparte. En
caso de un malentendido acuden a los tribunales, por lo cual prefieren acuerdos escritos por
abogados. Los autores norteamericanos han contribuido notablemente a la literatura internacional
sobre negociación, con enfoques de costo / beneficio orientados a conseguir mejores resultados. A
pesar de la fuerte influencia anglosajona en el mundo, ellos tienen muchas diferencias culturales con
otros países, que son fuente de malentendidos y problemas en sus negociaciones internacionales.
Una de las principales diferencias entre la manera de negociar de los angloamericanos y los
latinoamericanos se refiere al uso del tiempo. La cultura angloamericana es monocrónica, quiere
hacer una cosa a la vez y entonces la negociación se hace secuencialmente, punto por punto. Esto
contrasta con las culturas policrónicas, como las de América Latina o el Japón, en las cuales se
hacen varias cosas a la vez y se negocia en bloque, todos los puntos de la negociación a la vez e
intercambiando los puntos de mayor interés del uno por los del otro. Este último sistema parece ser
más adecuado y en esa dirección van los negociadores angloamericanos, pero aún tienen en este
punto una de sus mayores limitaciones.
En la cultura angloamericana se vive pendiente del tiempo (time is money: el tiempo es dinero, es un
dicho muy popular que no se traduce adecuadamente por “el tiempo es oro”) y son percibidos como
muy acelerados por la mayoría de las otras culturas (particularmente la de América Latina). La
eficiencia para los angloamericanos no solamente consiste en hacer más cosas con menos recursos,
sino especialmente en menos tiempo. Ellos no quieren perderlo en reuniones sociales, ni dejar la
decisión para después o conversar sobre otros temas. El preámbulo social que precede a toda
negociación es preferiblemente corto para esta cultura, mucho más que para la mayoría de las otras
culturas en el mundo, una de las razones por las cuales se les percibe como rudos o abruptos, o
como poco interesantes desde un punto de vista personal.
Otra diferencia cultural importante está en que los angloamericanos prefieren un clima informal de
negociación, porque es más efectivo para romper el hielo e ir al grano, pero se sienten incómodos si
la situación se personaliza excesivamente o involucro muchas emociones. Ellos sienten que los
europeos son muy "estirados", pero no llegan hasta la cercanía personal de las relaciones que
prefieren los latinoamericanos. Los anglos prefieren relaciones personales neutras, guiadas por
intereses y no confunden la negociación con un proceso de hacer amistades (como hacen
frecuentemente los latinos). No entienden lo de los pequeños regalos, tan caros en la cultura
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japonesa y latina para romper el hielo y acercarse al otro, pues se sienten comprometidos y hasta
sobornados. Ellos están orientados a obtener resultados de trabajo, uno de los cuales no es la
relación interpersonal. Don't mix business with pleasure (no mezclar los negocios con el placer) es
uno de los dichos que tipifican esta preferencia por separar la vida familiar y social de las relaciones
de trabajo; ellos no suelen ser amigos de la gente con quien trabajan, a diferencia de las culturas
latinas, pero sí quieren smooth relations (buenas relaciones) para que todo marche bien.
El sistema legal es importantísimo para los angloamericanos, y los acuerdos deben ser escritos por
abogados y con todas las contingencias legales. Ésta es la fuente central de su confianza en un
acuerdo; "un acuerdo verbal vale lo que vale el papel en que está escrito", dijo algún empresario de
Estados Unidos. La cartera del derecho se estudia exclusivamente en el postgrado y los abogados
tienen un alto prestigio en ese país. Por ello la más frecuente amenaza que emplean en procesos
negociadores es la de poner una demanda, así como una manera de defenderse son las famosas
cuatro palabras talk to my lawyer ("hable con mi abogado"). Desde Perry Mason a nuestros días, la
televisión norteamericana ha llegado a hacer programas en vivo de juicios legales reales (como el de
O.J. Simpson). Apelar al sistema legal es normal para ellos y no es la última instancia después de
romper relaciones; al contrario, durante el juicio se supone que deben continuar las conversaciones
para llegar a un arreglo mutuo en lugar de esperar a la decisión del juez; en Estados Unidos
aproximadamente el 92% de los juicios terminan en transacción negociada.
Otra diferencia con la cultura latinoamericana está en que su lenguaje negociador es concreto, sin
sutiles vaguedades ni implicaciones que deban desprenderse de la manera de hablar o de
comunicaciones no verbales. A diferencia de los japoneses o los latinoamericanos, que a veces
dicen "puede que si' cuando realmente quieren decir "no", el sentido de sus frases es el mismo y no
es necesario inferir del tono o lugar lo que quieren decir, Es pues lo que se llama una cultura de bajo
contexto comunicativo y tienen grandes dificultades para entender a los que son diferentes, a las
culturas que no expresan abierta y directamente el desacuerdo o que son dubitativas por cortesía o
por costumbre. Los latinoamericanos a veces concluyen que es necesario hablarles muy duro para
que entiendan. Are you trying to tell me something ("¿me estás tratando de decir algo?") se traduce
como "hable claro" e incluye un reproche por no ser "directo" (straightforward). El insulto más fuerte
entre los angloamericanos es "liar" (mentiroso), y las cartas terminan con un curioso "sinceramente"
(sincerely) que podría hasta despertar desconfianza en la cultura latina. La precisión del lenguaje
inequívoco caracteriza al negociador anglosajón, quien entiende como “engaño” cualquier sutileza de
alto contexto comunicativo que es lo normal en muchas otras culturas.
Su manejo del poder es muy realista y lo ponen abiertamente sobre la mesa de negociación como
uno de los factores en la decisión. En la negociación internacional son frecuentemente negociadores
tradicionalistas, que hacen demandas cada vez más exigentes de la contraparte para conseguir
mejores resultados. En particular cuando tienen más poder, como en negociaciones de tipo político
internacional, pueden llegar a la arrogancia y la abierta intimidación; todavía no han aprendido el
consejo de T. Rooselvelt: speak softly but carry a big stick ("hable suavemente, pero lleve consigo un
garrote grande"), pues pueden recurrir al poder y la intimidación como manera de resolver conflictos.
Los funcionarios gubernamentales de América Latina resienten particularmente esta actitud, que no
se ve tan protuberante en las negociaciones comerciales. Los anglos le ofrecen a la contrapartida
una salida conmensurada con su poder, sin preocuparse demasiado por la humillación que puedan
causar; tal vez por ello mismo alguno de los más conocidos expertos estadounidenses en
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negociación (William Ury) sugiere la máxima del arte de la guerra del maestro (chino) Tsu: "Tienda un
puente de oro detrás de su adversario para que pueda retirarse".
Tienen una relat iva facilidad para hacer transacciones que maximizan la utilidad recíproca por su
énfasis en calcular los costos y beneficios de un acuerdo, por su orientación utilitaria y concreta.
Esto les permite ser integrativos, unirse al otro para resolver el problema de la negociación en lugar
de considerarlo un proceso de ganar o perder. Don't leave money on the table ("no dejar dinero sobre
la mesa") es una expresión que señala la posibilidad de maximizar la utilidad. Ésta es su mayor
virtud negociadora y representa una oportunidad para la contraparte: plantear una negociación en la
que ambos ganen más, abiertamente intercambiando información e intereses. De hecho, en la
literatura internacional de negociación el concepto de increase the pie ("agrandar el pastel" para que
haya más para todos) se traduce textualmente de su origen anglosajón.
A diferencia de los árabes, el rango de regateo de los angloamericanos es relativamente bajo. Si en
un país del Medio Oriente le piden 100 dólares por una alfombra usted puede ofrecer 25 (y corre el
riesgo de que le acepten la oferta con entusiasmo), a un latinoamericano se le puede ofrecer un poco
más de la mitad sin avergonzarse, pero al ofrecerle a un angloamericano menos de un 30% por
debajo de lo que pidió se corre el riesgo de que se ofenda. Por ello las aperturas negociadoras
suelen ser razonables en esta cultura y se prestan menos a un extenso regateo; probablemente esto
tiene que ver con la eficiencia, criterio y valor central de los angloamericanos, pues el regateo puede
llevar a perder mucho tiempo. Resulta mucho más eficiente apelar desde el principio a un estándar o
criterio objetivo que resuelva el problema en lugar del regateo personalizado.
Curiosamente es en los Estados Unidos donde han surgido los más importantes avances en el
campo de la negociación, a partir de 1980. Consistente con otros campos del conocimiento (como la
medicina o la ingeniería), los estadounidenses han tomado la delantera teórica en el estudio y
desarrollo de técnicas de negociación, muchas de las cuales pueden aplicarse con relativo
pragmatismo en muchas latitudes, y tienen creciente interés e influencia en el mundo. Los textos
norteamericanos sobre negociación son hoy en día llevados bajo el brazo, en los maletines y como
lectura previa en los aviones, por parte de una gran cantidad de negociadores internacionales que van
hacia una reunión importante en representación de su país o de su institución. Se han visto árabes,
latinoamericanos, suecos y hasta franceses que se preparan para una reunión de negociación en esa
forma pragmática y utilitaria. Esto no quiere decir que ya hayamos llegado al mundo sin fronteras
culturales, ni que los estadounidenses hayan dejado de ser claramente identificables por su peculiar
comportamiento en cualquier foro internacional; tampoco quiere decir que tras dos siglos de
predominio cultural anglosajón (inglés y norteamericano), con el idioma inglés como la lengua franca*
internacional, todos hayamos asumido ya sus valores.
Los angloamericanos que viajan y conocen otros países se han vuelto más cosmopolitas y menos
etnocéntricos que en el pasado, a veces aprenden otros idiomas y culturas. Los que no han salido
del país tienden a ser menos flexibles y responden más cercanamente a la descripción anterior. En
cualquier caso, vale la pena resaltar que lo que se ha dicho de la cultura de negociación
angloamericana no tipifica a todos los individuos pertenecientes a ese grupo y que nada hay más
enriquecedor que abrirse a las sorpresas que depara una persona que es un individuo y como tal
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El inglés mal hablado es la lengua más común en el mundo, dijo alguna vez García Márquez. "A la larga todos
seremos americanos", había dicho Osborne en su Looking back with anger.
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diferente de su cultura de origen. Pero esta descripción puede servir para entendemos mejor y para
ser más flexibles en procesos de negociación intercultural.
E. ¿Cómo negocian los franceses?
Para los franceses una negociac ión es un debate, una confrontación de ideas donde se buscan los
mejores o más convincentes argumentos para ver quién tiene la razón. La contraparte es concebida
como un adversario, a quien se debe ganar en franca lid.
A diferencia de las culturas orientales, los franceses son bastante individualistas en sus procesos de
negociación. Ellos creen que el jefe debe ser el encargado de la negociación y, así lleve asesores, el
único que habla es el jefe de la delegación. Además, ésta es una cultura muy desconfiada y muy
conservadora en la toma de riesgos.
Los franceses, al igual que la generalidad de los europeos, dan una gran importancia al protocolo, a
las buenas maneras en la mesa de negociación y por fuera de ella. Naturalmente, eso significa el
ceremonial francés, un protocolo que por muchos años se impuso en las relaciones internacionales,
cuando el francés era la lengua de la diplomacia en el mundo. Con los europeos la formalidad en el
trato, basada en el respeto por los demás y la amable cortesía es una forma de prevenir
malentendidos y conflictos espúreos. Los latinoamericanos tienden a preferir un clima más informal,
menos protocolario.
Por lo general, los franceses abren las negociaciones con una demanda muy alta, exigencia que
viene rodeada de una argumentación sólida, razones técnicas, o amenazas de alguna alternativa
externa que hace poco deseable el negocio, o el acuerdo para ellos. Ésta es la manera de negociar
tradicional, en la cual se espera que bajen las expectativas de la otra parte por efecto de la exigencia
tan alta; además, esto permite al negociador que el regateo se inicie desde una posición cómoda,
con un amplío campo de juego. Frecuentemente la reacción del latinoamericano ante esta posición
es de desconsuelo, a veces de rabia, porque no encuentran razonable a su oponente.
Dado que su concepción del oponente es la de un contrincante, los franceses prefieren no hacer
muchos acercamientos informales y prenegociaciones, en parte, porque ello equivaldría a descubrir
antes de tiempo su apertura. En cualquier caso, en medio de su cortesía no muestran excesivo
interés por el negocio y prefieren no dar mucha información al otro lado. Tampoco consideran de
buen gusto hablar del negocio durante la cena o en ocasiones sociales, ya que ello podría causar una
discusión y un mal momento.
Algunos latinoamericanos describen a su contraparte, un negociador francés, como alguien que
cambia radicalmente entre la amabilidad y encantadora cortesía fuera de la mesa de negociación, y
un personaje arrogante y duro cuando empieza la negociación. Este doble carácter se presenta a
veces durante la misma ronda de negociaciones, como parte de las tácticas de poder: amenazas
sutiles o abiertas, intimidación y hacer sentir pequeño al otro para ganarle la batalla psicológica. La
persona pasa casi sin transición de la amabilidad total al desprecio total, varias veces en el curso del
día, como una forma de desestabilizar al otro.
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Esta vieja táctica, conocida como "el bueno y el malo", es manejada con maestría absoluta por los
franceses, que parecen disfrutar, al igual que los latinoamericanos, con la emocionalidad en las
negociaciones. En realidad, el uso de emociones, la expresión de las mismas en procesos
negociadores parece ser una constante de los distintos países de la cuenca mediterránea al igual que
en las culturas latinas fuera de Europa.
A diferencia de la mayoría de los negociadores latinos, los franceses prefieren manejar de manera
segmentada el tiempo: cada cosa a su tiempo y en su lugar. Son puntuales al empezar y al
terminar, y quieren mantener la discusión a un nivel concreto; prefieren acuerdos detallados y
precisos (al menos en el lenguaje) donde pueda saberse la responsabilidad de cualquier fallo o
malentendido.
Por lo general, los latinoamericanos no informan muy favorablemente sus tratos con franceses, de
quienes tienen un estereotipo más bien negativo que induce a la prevención. La próxima vez que a
usted le toque transar con un francés, ojalá que no le salga de los típicos tradicionales que regatean
y regañan, sino de los que negocian de una manera integrativa, más moderna. Afortunadamente de
todo hay en los viñedos de Francia.
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5. Conclusión: el estilo negociador latinoamericano.
Una comparación
El negociador latinoamericano es básicamente un regateador amistoso e informal, que no plantea
muy precisamente sus términos. Prefiere negociar entre amigos, base central de su confianza en la
contraparte. No sacrifica el corto plazo para obtener ventajas a la larga, prefiere satisfacciones
inmediatas, en cada trato. No se destaca por su puntualidad y cumplimiento, pero es muy
impaciente cuando el otro lo hace; es muy flexible en el uso del tiempo, viene de una cultura
policrónica. Las decisiones están centralizadas al más alto nivel, y las toma el jefe como individuo;
los grupos asesores o técnicos participan en las reuniones, pero el único vocero real es el jefe.
Así como realiza muy poca preparación, el latinoamericano tampoco hace prenegociaciones, pero
esto se facilita por la informalidad en el trato si el otro las inicia; de hecho, se siente más cómodo en
negociaciones informales, por fuera de la mesa de negociación. Suele iniciar las negociaciones en
tónica tradicional, con una petición alta, y es muy cuidadoso de la reacción de la contraparte,
manipulativo de emociones y juegos de poder que pretenden amedrentar a la contraparte. Es muy
orgulloso y puede jugarse el todo por el todo, asumiendo riesgos muy altos en el proceso de
negociación.
El latinoamericano tiende a argumentar de una manera general, vago en los términos pero sólido en
los principios generales; alternadamente, argumenta personalizadamente sobre las necesidades
propias y de la contraparte, tomándolos como criterios legítimos y válidos. Los acuerdos son
igualmente rápidos, imprecisos, de palabra o, paradójicamente, de una minuciosa legalidad.
La esencia de la negociación para los latinos es el regateo; confrontados con culturas de poco
regateo, que utilizan otros procesos para llegar a un acuerdo (como la japonesa), el latinoamericano
se siente perplejo y hasta desilusionado: "Pues yo sí fui a Tokio, pero en realidad no hubo
negociación: ellos pidieron 450 millones por esa maquinaria... ¡y dos semanas después cerramos en
450 millones! Allí no hubo negociación". En otras palabras, si no hay regateo no hay negociación, si
no hay concesiones (o rebajas), el proceso es una pérdida de tiempo.
Otro elemento fundamental es que los latinos prefieren que la negociación ocurra entre amigos, en un
ambiente cordial. Esto es idéntico a la preferencia japonesa, el aspecto que mejores puentes tiende
entre las dos culturas, pero no funciona tan bien en todas partes. A los angloamericanos, por
ejemplo, esto les resulta peculiar y hasta embarazoso, pues prefieren un clima impersonal (así sea
informal el protocolo y el trato) en el cual se negocia como una representación de intereses, y no
como el proceso personalizado que prefieren los latinoamericanos.
Comparado con otras culturas, el latino piensa a corto plazo, en el ámbito de lo inmediato, lo
espontáneo, lo improvisado, la súbita idea genial, la, prelación del momento sobre lo planeado. El
latino está más orientado al presente que al futuro, y su vivencia latina del tiempo es policrónica:
varias cosas a la vez, mezcla de lo personal y el negocio. Por contraste, las culturas anglosajonas
tienen un sentido fragmentado del tiempo, hacen una cosa a la vez, negocian punto por punto. Para
los latinoamericanos es más fácil hacer negociaciones en bloque, todo el paquete de puntos a la vez
e intercambiando unos por otros, que es la tendencia internacional de negociaciones.
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Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
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¿Cómo desarrollan confianza?. Los latinoamericanos creen en su intuición sobre los demás,
especialmente influida por la cercanía personal y la semejanza: se confía en el que puede ser amigo,
se cimientan las negociaciones por relaciones de amistad. Esto es muy extraño para otras culturas,
como la anglosajona (que confía en contratos escritos y el sistema legal), la japonesa (que desarrolla
confianza lentamente a través de la experiencia), o hasta la francesa (para quienes la negociación es
un debate o confrontación entre adversarios en la cual se desconfía de principio a fin). Las culturas
árabes y del Medio Oriente comparten algo de esta actitud hacia la amistad como base de la
confianza en las negociaciones.
Los latinoamericanos tienen fama de incumplidos porque son muy arriesgados: se comprometen a
hacer cosas que desde el principio saben que les va a costar mucho trabajo cumplir. El segundo
problema es que dentro de su concepción espontánea de corto plazo no creen que deben dar
explicaciones sobre su incumplimiento. "Es que no pude hacerlo" como explicación causa estupor y
hasta indignación a personas de otras culturas; para los latinos prometer algo en el contexto de una
negociación es meramente una declaración de intenciones antes que un compromiso formal. En ese
momento sintieron el deseo de hacer lo que prometieron, pero los sentimientos pueden cambiar en
otro momento posterior: seria y honestamente van a tratar de hacerlo, pero ya se verá si es posible,
la vida no puede ser tan planeada. En estas sociedades latinas se tiene que vivir con mucha
tolerancia por la ambigüedad, ya que no se ha podido controlar y reglamentar lo que vendrá en el
futuro, y la imprevisión hace normal que algo falle, y, por consiguiente, se puede tomar el riesgo
"normal" de ser incumplido.
Una gran diferencia que ocasiona malentendidos entre los latinoamericanos y los japoneses es que
los nipones empiezan la negociación desde los niveles bajos de la organización y van progresando
hacia arriba, mientras que entre los latinos quien negocia es el jefe. Aun si lleva asesores a la
negociación el jefe latino prefiere ser el único que habla sobre la mesa, el único que toma las
decisiones y cierra los acuerdos; este proceso individualizado y al más alto nivel jerárquico es
semejante en los franceses y hasta cierto punto en los angloamericanos (quienes adicionalmente le
dan cierta legitimidad negociadora a los expertos, al menos en las primeras fases del proceso). En el
Medio Oriente se da crédito al status personal como criterio de selección de negociadores, no
necesariamente es el de mayor nivel jerárquico, pero la decisión también la toma individualmente a
veces sin consultar a quienes representa.
Los latinoamericanos no son muy apegados al protocolo, que frecuentemente desconocen del todo,
pues prefieren cierta informalidad personal que facilite el acercamiento, rompa el hielo y se entre en
un ambiente amistoso. En esto coinciden con los angloamericanos, que prefieren el trato informal
(pero sin llegar a la búsqueda de amistades a través de las negociaciones). El mayor protocolo está
en los franceses, quienes compensan con estas reglas de comportamiento la posición esencialmente
adversarias que toman en las negociaciones. En los japoneses el protocolo y la cortesía son
infinitos, pero lo compensan con la vida social (en la cual a veces se continúa la negociación) en un
restaurante o en un bar (para lo cual tienen cierta facilidad y predilección los latinos). A diferencia de
los chinos, que toman una actitud de humildad y bajo perfil, los latinos creen en la apariencia y su
dignidad de señores; en ello son muy semejantes a los árabes, cuya magnificencia y cortesía de
engrandecer al otro (particularmente cuando son los anfitriones) parece ir muy al gusto
latinoamericano.
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angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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A la par con los japoneses, los latinos son maestros en las negociaciones informales, aquellas que
ocurren por fuera de la mesa de negociación, impromptu o en ocasiones sociales. En esto también
se asemejan a los del Medio Oriente, y a los chinos. La cultura francesa poco favorece las
negociaciones informales, pues es de mal gusto hablar del tema durante la cena, ya que
probablemente abrirían el juego cuidadoso de las aperturas y darían información al "enemigo". Los
angloamericanos no quieren dos mundos negociadores sino un solo proceso pragmática y
abiertamente puesto sobre la mesa, pero han optado por poner de antemano en el programa
oportunidades para negociar por grupos y así no dejar nada al azar. Esta diferencia tiene que ver con
la tolerancia de la ambigüedad de los latinos versus la necesidad de estructurar y anticipar de los
anglosajones.
A pesar de su facilidad para hacer negociaciones informales por fuera de la mesa, los latinos pierden
oportunidades porque improvisan al no estar muy preparados, y esto además dificulta hacer
prenegociaciones. Estas últimas son la mayor virtud de los japoneses (el nemawashi) que les
permite ir mucho más allá de la tradicional definición de una agenda de puntos que se van a negociar
y de quiénes van a sentarse en la mesa. En la cultura del Medio Oriente hay un cierto rubor sobre
las prenegociaciones, que se realizan en secreto, a lo cual tienen cierta tendencia los
latinoamericanos. Los franceses tampoco hacen prenegociaciones para no abrir su juego antes de
tiempo, una razón diferente a la latina (que es la de no estar preparados).
Los latinos abrirán con una demanda muy alta, a manera de sonda exploratoria sobre la reacción del
otro, pero generalmente fallarán en sustentar su demanda con criterios técnicos como hacen los
franceses (quienes también piden el cielo para rebajar mucho después, al final de la negociación).
Las modernas tendencias de negociación desestimulan esta apertura, pues induce un proceso
distributivo de negociación en el cual no se puede crear valor, incrementar los beneficios para ambas
partes. Los japoneses tardan mucho en abrir, porque se dedican a obtener la información necesaria
para plantear una negociación basada en datos objetivos que considere beneficios para ambas
partes. Los angloamericanos abren con propuestas razonables, pues su rango de regateo es
pequeño.
Si se escuchan las grabaciones de una negociación, se encontrará en los latinoamericanos una
argumentación general, con tendencia al pensamiento abstracto y deductivo, mezclada con razones
personales individuales en las cuales están introduciendo al problema que se va a tratar las
necesidades personales de los negociadores. Los angloamericanos buscan definir utilitariamente las
cosas, plantear una relación de costo a beneficio de manera abierta. A los franceses se les escucha
plantear argumentos e ideas para saber quién tiene la razón o para convencer a la contraparte en una
discusión. Las preguntas de detalle concreto que hacen los japoneses se quedan frecuentemente sin
respuesta por los latinos, o para responder después. Esta tendencia a las grandes ideas y a la
generalidad en lugar del pensamiento concreto es probablemente una herencia de la tradición
hispánica que, como el sistema legal romano, se basa en procesos deductivos y no en la
jurisprudencia inductiva de casos pasados.
Los latinos son altamente emocionales en su proceso de negociación, al igual que los franceses y
los del Medio Oriente, pues parte de la autenticidad personal está en ser espontáneo y dar cabida a
la expresión de sentimientos. Esto no es bien recibido por los japoneses, quienes creen que no se
deben imponer los sentimientos propios a los demás y por ello es mala educación hacerlo; aparte de
las necesidades de expresión, a los sentimientos se les tamiza por el efecto que causan, se tiene
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angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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una concepción "instrumental" de los mismos.
Algo semejante ocurre con los flemáticos
anglosajones, y con los franceses que son plenamente conscientes del efecto que causa una
expresión plena de sentimientos en los demás. La legitimidad de lo emocional en el comportamiento
negociador de los latinos va naturalmente ligada a la personalización de la negociación.
Las tácticas de poder y el uso del mismo en la mesa de negociación es abierto y común entre los
angloamericanos, los franceses, los del Medio Oriente y los latinoamericanos. En los primeros, de
una manera pragmática y real, parte de los cálculos sobre conveniencias que se hacen sobre la mesa
de negociación. Entre los del Medio Oriente y los latinos, ésta es una de las herramientas centrales
en un proceso de regateo, en el cual se trata de intimidar al otro, de hacerse el desinteresado y
demeritarlo. Cuando esto se mezcla con la emocionalidad latina y la personalización del proceso, las
consecuencias pueden ser conflictos abiertos y jugadas arriesgadas de todo o nada. Cuando los
latinos apelan al sistema legal ya se han roto las relaciones y están en guerra; por ello la amenaza
de una demanda pesa mucho más que para los angloamericanos, quienes confían en el sistema legal
como juez natural o normal de un conflicto de intereses.
Sobre el manejo del tiempo, ya se dijo que los latinoamericanos son orientados al presente, no al
futuro; por consiguiente, se preocupan primordialmente por el corto plazo. Son policrónicos: les
gusta hacer varias cosas a la vez y son rápidos para captar la idea general sin leer todos los detalles
de un documento.
Están dispuestos a mezclar al mismo tiempo los negocios con el placer: la esposa del empresario lo
acompaña al viaje y se sienta en la mesa a negociar (a veces le salva la negociación).
Adicionalmente, son impacientes cuando sienten que las cosas no van al ritmo que desearían, y
expresan esa impaciencia (con lenguaje verbal o no verbal) desde el primer momento. En esa
concepción flexible del tiempo tienden a ser incumplidos en las citas y dispuestos a dejar para
mañana lo que no se pudo hacer hoy. Aunque todo está cambiando por la inmensa influencia
anglosajona, la permanencia de estos patrones de comportamiento les trae algunos problemas y
desconfianza en las relaciones internacionales, pues ponen a prueba la paciencia de los demás.
Los latinos creen en acuerdos de palabra, pues son la costumbre en muchos sectores internos,
como la política y las empresas del campo. Esto proviene probablemente de la debilidad del Estado
y el sistema legal, lo que a veces también caracteriza la negociación internacional por la falta de
instituciones supranacionales de control y vigilancia de los acuerdos. En ocasiones se apegan a la
letra de acuerdos minuciosamente legalistas, para protegerse de una eventual falla. En esto hay
también una semejanza entre los latinos, y los del Medio Oriente.
En síntesis, los latinoamericanos son negociadores tradicionales, no demasiado diferentes del
sistema árabe y del Medio Oriente. El paso a un sistema integrativo contemporáneo de negociación
vendrá por la necesidad de hacerlo más efectivamente, para estar a la altura de los tiempos y del
incremento de sus negociaciones internacionales. Tienen a favor para este paso la flexibilidad, la
facilidad para negociaciones informales, y el sentido de largo plazo que provee la amistad o su
preferencia por relaciones amistosas antes que antagónicas. Todas las culturas siempre están en
transición y hay latinoamericanos menos tradicionalistas que otros, diferentes de los patrones
culturales aquí descritos.
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Las consideraciones de largo plazo son el principal cambio que puede promoverse, lo cual trae
consigo la necesidad de prepararse más e improvisar menos, además de realizar acciones, actitudes
o técnicas que llevan a "agrandar el pastel" para no desperdiciar oportunidades de crear valor en la
mesa de negociaciones; si dejan de actuar de una manera que implica meramente repartir y
empiezan a actuar integrativamente ganarán más, y esto será en últimas la razón para modernizarse
como negociadores.
El cambio o modernización en sistemas de negociación es paralelo al hecho de que todas las
culturas del mundo están cambiando permanentemente; debe añadirse que tampoco son todos los
negociadores de un país representantes típicos de su cultura. Con esas advertencias se presenta a
manera de resumen final el cuadro siguiente:
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Variable
Japón
M. Oriente
Angloamérica
Francia
Latinoamérica
Filosofía del
Proceso neg.
Integrativo
Personal y dist /
integ.
costo / beneficio
integrativo
Debatir,
confrontar
Regatear
Concepción de
contraparte
Colega, cortesía
amistosa
Amigos
Impersonal
Contrincante
Amigos mejor
que enemigos
Perspectiva
Temporal
Largo plazo
Corto negocio
larga relación
Un negocio,
Mediano plazo
Mediano
Corto plazo
Base de la
Confianza
Antecedentes,
gradual exper.
Amistad personal
Legal, experiencia
Lenta, según
hec hos
Amistad,
Intuición, legal
Toma de Riesgos
Aversos del
riesgo
Altos
Medianos,
calculados
Conversador
Altos
Quiénes Negocian
Subalternos
Los de más
status
Los jefes y los que
más saben
Jefe solo
Jefe solo
Toma de
decisiones
En grupo por
consenso
Individual,
consultada
Individual, el jefe
Individual
centralizada
Individual,
centralizada
Formalidad
Alto protocolo,
apellidos
Importante,
magnificencias
Informalidad en el
trato
Buenas maneras
Informalidad
personal
Negociaciones
informales
Esenciales,
Tatemae / jonne
Informales aún
en mesa de neg.
Algunas,
programadas
Poco común
Frecuentes
Prenegociaciones
Extensas
newashi
Secretas
Técnicas
Poco común
Muy poco común
Apertura
Razonable,
petición
Según la otra
persona: alta
Razonable
Alta con
argumentos
Alta demanda
Argumentación
Información
detallados
Mezclada y
personal
Utilitaria muy
concreta
Retórica,
discusión
General, vaga,
personal
Emocionalidad
Baja, vergüenza
Alta
Baja, frialdad
Alta, convencer
Alta, orgullo
Tácticas de poder
Evitan, sutil,
conciliar
Amigable,
ideología
Litigio, uso del
poder real
Contestación
abierta
Fuerte, todo o
nada
Nivel de discusión
Concreto,
detalles
Vaguedad,
casual
Concretos
Preciso, no
concreto
General, vago
Tiempo en la
negociación
Policrónicos
circularidad
Policrónico,
social-casual
Monocrónico,
segmentado
Puntuales,
segmentados
Impacientes,
policrónicos
Tipo de acuerdo
Acta reunión,
caballeros
Verbales, honor
Escritos por
abogados
Escritos
detallados
Palabra y escrito
legal
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Young, O. R. (ed.). Bargaining: Formal Theories of Negotiation, Urbana: University of Illinois Press,
1975.
Zartman, I. W. The Politics of Trade Negotiations Between Africa and the EEC., Princeton, N. J.:
Princeton University Press, 1971.
Zartman, William (ed.). The negotiation process: theories and applications, Beverly Hills: Sage, 1977.
Zartman, I. W (ed.). The 50% Solution: How to Bargain Successfull with Hijackers, Strikers, Bosses,
Oil Magnates, Arabs, Russians, and Other Worthy Opponents in This Modern World, New
Haven, Conn.: Yale University Press, 1987a.
Zartman, I. W (ed.). Positive Sum: Improving North-South Negotiations, New Brunswick, N. J.:
Transaction, 1987b.
Zimmennan, Mark. How to do business with the Japanese, New York: Random, 1985.
57
Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
Universidad de lo s Andes
Facultad de Administración
Anexo 1. Negociación internacional:
Guía para la investigación
Enrique Ogliastri, 1992
1.
2.
3.
Escoja un país con el cual haya negociaciones frecuentes de Colombia. Averigüe algunos
datos básicos sobre el intercambio económico y político entre los dos países, y el tipo de
negociaciones más frecuentes (por ejemplo, acuerdos de política en el Grupo Andino, venta de
carbón o de vinos, etc.).
Entreviste a X personas (colombianos o de ese país) sobre una experiencia concreta de
negociación. Éste va ser su reporte final.
La guía para la entrevista es la siguiente:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
Piense en una negociación (compra o venta, resolución de un conflicto, conversaciones
para llegar a un acuerdo de política común, etc.) concreta en que haya participado y que
involucro personas o entidades de ambos países.
¿Cuáles fueron los antecedentes (los "intereses)" que motivaron esta negociación?
("¿Qué le pasa a cada uno si no se llega a un acuerdo; cuáles son sus alternativas?").
¿Cómo fue la preparación de la negociación? ¿Cuáles fueron las prenegociaciones,
aproximación a las partes?
¿Cómo se decidió quién iba a negociar, cuál sería la agenda, dónde se iba a negociar?
¿Cómo se inició la negociación? (Fue un proceso de regateo por anclas?) ¿Quién abrió
la negociación? ¿De qué manera se establecieron las dos aperturas de cada parte? (¿Se
buscaron y establecieron criterios, objetivos, o fue un mero regateo de posiciones?)
¿Cuáles fueron los principales incidentes de la transacción? ¿Cómo consiguió usted los
puntos más importantes?
¿Cómo fueron el cierre y el acuerdo? ¿Fue un buen acuerdo? (satisfactorio para las
partes, duró por largo tiempo, etc.).
¿Qué fue lo que más le llamó la atención de esta experiencia? ¿Qué más le gustó? ¿Lo
que menos le gustó? ¿Cree usted que la gente del otro país es semejante a usted? (¿en
qué?). Es diferente a usted (¿en qué?). ¿Cómo son?
¿Qué consejos le daría a otra persona (un colega o un amigo) que vaya a negociar a ese
otro país?
En síntesis: ¿Cómo negocian los de ese país? ¿Cuál es la diferencia con la negociación
que acaba de contar?
58
Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
Universidad de lo s Andes
Facultad de Administración
Anexo 2. Cuestionario de resolución intercultural de conflictos
E. Ogliastri, 1995
-
¿Ha tenido usted alguna situación de conflicto con una persona de X país (cultura)?
-
¿Cuáles fueron los antecedentes, qué llevó al conflicto?
-
¿Cómo se desarrolló el conflicto?
-
¿Cómo terminó el conflicto?
-
En síntesis: ¿Cómo actuó la otra persona ante ese conflicto?
-
¿Cómo actuó usted, cómo se sintió?
-
¿Cree usted que esa experiencia es común con personas de ese país? ¿Ha tenido usted una
experiencia muy diferente a ésta?
-
¿Cómo fue esa otra experiencia?
-
Sobre las personas de ese país, ¿cómo caracterizaría su manera de hacer negociaciones de
diferencias, conflictos , intereses?
-
¿En qué se parecen a usted las personas de ese otro país?
-
¿En qué se diferencian de usted las personas de ese otro país?
-
Si un amigo o un colega suyo tuviera que ir a ese país a resolver un problema o negociar, ¿qué
consejos le daría?
59
Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
Universidad de lo s Andes
Facultad de Administración
Anexo 3. Metodología de la investigación en la negociación intercultural
Enrique Ogliastri
Objetivos del estudio
1.
2.
3.
4.
Identificar las características negociadoras de una cultura.
Desarrollar una explicación sobre sus criterios y conceptos.
Llegar a predecir el proceso de negociación de una cultura.
Desarrollar algunas prescripciones para negociar con esa cultura.
Método
−
Inductivo: de experiencias particulares hacia generalizaciones orientadas a desarrollar una
teoría sobre la manera de negociar en esa cultura.
−
Teorías basadas en lo que dice la gente estudiada.
−
Comparativo: entre datos, entrevistas y entre culturas.
−
Cualitativo: análisis de contenido de datos e informaciones de texto, no numéricas.
−
Cuantitativo: resultados numéricos de labortatorios / talleres, y de encuestas sobre variables
predeterminadas.
Inductivo, pero hubo conceptos previos
¿Qué se entendió por la negociación?. A la manera de resolver un problema que involucra tanto
elementos de conflicto y diferencia de intereses como de necesidades de encontrar una solución
común, lo cual se considera preferible a recurrir a acciones legales o al uso de la fuerza.
1.
¿Dónde y cómo se va a estudiar la negociación?. En el comportamiento de las personas en
esas situaciones de conflicto y congruencia de intereses, los valores subyacentes a las
acciones, los conceptos y expectativas que se tienen sobre los otros, el proceso que se sigue
en la solución del problema. Estos comportamientos, razones, conceptos, expectativas y
procesos constituyen la "cultura de negociación" de un grupo.
2.
¿Cuáles esquemas o conceptos previos se tienen sobre la negociación?. Sobre este proceso
se han distinguido en la literatura dos sistemas o teorías de negociación, la distributiva
tradicional y la integrativa o nueva teoría de la negociación.
3.
¿Cuáles son las opciones a la negociación?.
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Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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Facultad de Administración
4.
Si no se puede negociar el conflicto se recurre a los derechos o al poder.
Metodologías
−
Preguntas de investigación.
−
Cuestionario sobre negociaciones (1987).
−
Entrevistas enfocadas o en profundidad (1989).
−
Observación participante: diario de campo.
−
Medidas no obstrusivas.
−
Cuestionario sobre resolución de conflictos (1992).
−
Estudios de caso.
−
Grupos de enfoque (1991).
−
Puntos de contradicción y enriquecimiento.
−
Resultados numéricos de talleres de negociación.
−
Encuesta sobre 17 variables.
UNA ILUSTRACIÓN DEL MÉTODO:
LA NEGOCIACIÓN JAPONESA CON LATINOAMERICANOS
Preguntas de investigación
1.
2.
3.
4.
¿Cómo negocian los japoneses con los latinoamericanos?.
¿Por que negocian así?.
¿Cuáles son las etapas típicas de su proceso negociador?.
¿Cuál sería la mejor manera de actuar frente a ellos?.
Desarrollo de la investigación
1.
Primeras descripciones de la realidad (por parte de los latinos ):
1A.
Los japoneses vienen a negociar en grupos y los grupos son diferentes.
61
Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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Facultad de Administración
2.
3.
1B.
El jefe no negocia, habla muy poco durante la negociación.
1C.
Son muy lentos, no se decide nada hasta el final.
1D.
Ellos hacen muchísimas preguntas de detalle.
1E.
Hay bastantes actividades sociales y en esas ocasiones se puede hablar y hasta cerrar
el negocio.
Una explicación cultural: ¿Por qué actúan de esa manera?
2A.
Los grupos hacen NEMAWASHI.
2B.
La función del jefe es establecer WA (armonía) entre las partes.
2C.
Las decisiones requieren hacer RINGI y se toman por consenso.
2D.
Antes de proponer se siguen las fases y recuento del NANIWABUSHI.
2E.
Sobre la mesa de negociación se trabaja en TATEMAE (formal), en los eventos sociales
se establece JONNE (informal).
La predicción del comportamiento: ¿Cuáles son las fases del proceso?
3.1
Pre-negociaciones
−
Exploración preliminar de los niveles medios y técnicos (NEMAWASHI). Discusión y
apoyo unánime de todos los grupos del nivel medio a una pro- puesta para iniciar
negociaciones y los términos deseables de la misma.
3.2
Negociaciones
−
Preámbulo social y general a cargo del jefe para establecer buena relación personal y
confianza entre las partes.
−
Búsqueda mutua de información exhaustiva hasta asegurarse de conocer el problema
desde todos los ángulos y los beneficios para ambas partes.
−
Utilización de los eventos sociales para proponer posibles soluciones a los puntos
álgidos de la negociación, por parte de los niveles bajos.
−
Intercambio de concesiones y rondas sucesivas de discusión de todos los puntos de la
negociación al mismo tiempo.
−
Firma de actas sobre las negociaciones y compromisos hechos cada día.
62
Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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Facultad de Administración
−
Aprobación de los niveles altos sobre la propuesta de acuerdo hecha por los niveles
inferiores de ambas partes.
−
Propuesta formal de acuerdo y firma de un documento (vago) de buenas intenciones.
−
Cierre social a cargo de los jefes donde se cimenta la armonía y sinergia.
3.3
Posnegociaciones
−
Renegociación de diferencias sin recurrir a tribunales
−
Las renegociaciones también se inician por los niveles bajos hacia arriba.
−
Se utilizan las actas diarias firmadas (no al acuerdo final) para hacer reclamaciones.
−
Se mantienen términos cordiales, aún si se da por terminado el acuerdo.
4.
¿Cómo deben actuar los latinos frente a los japoneses?
−
No trate de ser como ellos. No pretenda que ellos sean como usted. Conózcalos , entiéndalos
y aprenda de ellos; desarrolle una relación que tome en cuenta lo que es importante para usted
y lo que es importante para ellos.
−
Prepare los detalles técnicos y económicos del problema.
−
Si es posible, vaya a negociar no solamente el jefe sino también el técnico. Este último puede
explorar, a su nivel, acuerdos preliminares.
−
Lleve preparadas todas las preguntas a hacerles sobre sus intereses y necesidades.
−
Utilice las ocasiones sociales para explorar algunos puntos de la negociación.
−
Lleve en la maleta altas dosis de paciencia.
−
Explore intercambio de concesiones del "paquete negociador".
−
Haga propuestas basadas en criterios objetivos, estándares.
−
Explore posibles acuerdos: primero informalmente, después sobre la mesa.
−
Esté dispuesto a cumplir todo lo que promete.
63
Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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Facultad de Administración
En síntesis, hasta 1997 se realizaron
CUADRO 1
ENTREVISTAS SOBRE NEGOCIACIONES DE LATINOAMERICANOS CON:
Japón
Venezuela
Estados Unidos
Ecuador
Francia
México
España
Medio Oriente
Brasil
Alemania
Argentina
Italia
Chile
China
Corea
Otros países
Total
248
268
145
138
103
92
86
62
60
44
38
37
35
20
18
66
-------1460
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angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
Universidad de lo s Andes
Facultad de Administración
Monografías publicadas por la Facultad
de Administración
1
Javier Serrano Rodríguez, Valorización de
empresas: marco teórico para su
realización. Alfredo Espinosa Restrepo y
Fabio Acosta Parra, Manejo de las
valoraciones en la sociedad accionaria
colombiana, Serie Finanzas, 1986.
7
Enrique Ogliastri Uribe y Carlos Dávila L
de- Guevara, Estructura del poder y
desarrollo en once ciudades intermedias
en Colombia, Serie Historia Empresarial,
1ª. Edición, 1988; 2ª. Edición, 1992.
2
Enrique Ogliastri Uribe, Etapas y crisis en
el matrimonio de los Ejecutivos, Serie
Recursos Humanos, 1986.
8
Manuel
Rodríguez
Becerra,
La
participación de los trabajadores en la
administración, las utilidades y la
propiedad de las empresas, Serie
Recursos Humanos, 1989.
3
Rosa Bernal Caicedo, Mujeres ejecutivas:
la integración de trabajo y familia en su
vida íntima. Identidad y desarrollo de
mujeres
profesionales
colombianas,
estudio de la punta del iceberg, Serie
Recursos Humanos, 1ª. Edición, 1986; 2ª.
Edición, 1989.
9
Javier Serrano Rodríguez, Banca de
inversión. Javier Serrano Rodríguez y
Marcela León Delgado Perspectivas
financieras
de
las
empresas
colombianas, Serie Finanzas, 1989.
4
Manuel Rodríguez Becerra y Jorge A.
Restrepo Restrepo, Los empresarios
extranjeros de Barranquilla 1820-1990,
Serie Historia Empresarial, 1987.
10 Javier Serrano Rodríguez, Reorientación
del mercadeo bancario, competencia
bancaria: modelos interpretativos y
aspectos estratégicos; análisis de
decisiones de inversión en tecnología
bancaria; manejo de tesorería: cambios y
tendencias actuales, Serie Finanzas,
1989.
5
Ignacio Vélez Pareja y Julio Villarreal
Navarro,
Pasivos
laborales.
Serie
Finanzas, 1987.
11 Enrique Ogliastri Uribe y Ernesto Guerra
Gómez, Fracciones de clase en la
burguesía de ciudades intermedias de
Colombia: un estudio sociológico, Serie
Empresa, Economía y Sociedad, 1989.
6
Manuel Rodríguez Becerra y Jorge A.
Restrepo Restrepo, La actividad comercial
y el grupo de comerciantes de Cartagena
a fines del siglo XIX, Serie Historia
Empresarial, 1987.
12 Enrique
Ogliastri
Uribe,
Liberales
conservadores versus conservadores
liberales. Faccionalismos trenzados en la
estructura de poder de Colombia, Serie
Empresa, Economía y Sociedad, 1989.
65
Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
Universidad de lo s Andes
Facultad de Administración
13 Eduardo Sáenz Rovner, Industriales,
proteccionismo y política en Colombia:
intereses, conflictos y violencia, Serie
Historia Empresarial, 1989.
21 Gustavo González Couture, Reflexión
sobre el nuevo municipio y la nueva
universidad, Serie Casos, 1991.
14 Enrique Ogliastri Uribe, Estructura de
poder y clases sociales: la democracia
oligárquica en Colombia, Serie Empresa,
Economía y Sociedad, 1989.
22 Enrique Ogliastri Uribe, Integración de
grupos: un manual de ejercicios, Serie
Casos, 1991.
15 Eduardo Sáenz Rovner, Industriales,
prensa e ideología en Colombia: los años
40, Serie Historia Empresarial, 1989.
23 Alejandro Sanz de Santamaría, Teoría y
conocimiento económico: ¿políticas y
prácticas democráticas?, Serie Empresa.
Economía y Sociedad, 1991.
16 Enrique Ogliastri Uribe, Cien años de
cerveza Bavaria, Serie Casos, 1990.
24 Carlos Dávila Ladrón de Guevara,
Ensayos sobre la educación en
administración en Colombia, Serie
Educación y Administración, 1991.
17 Eduardo Sáenz Rovner, Trabajadores y
empresarios
en
el
Massachussets
colonial, Serie Historia Empresarial, 1990.
25 Óscar Landerretche Gacitúa, Apertura y
reestructuración industrial: el desempeño
macroeconómico de la experiencia
chilena. Eduardo Sarmiento Palacios,
Colombia: el año de la apertura, Serie
Programa Presidentes de Empresa,
1991.
18 Eduardo Sáenz Rovner, De ciertos
caballeros: la Andi los políticos en
Colombia, Serie Historia Empresarial,
1990.
26 Eduardo Sáenz Rovner.
Perfiles de,
empresas y empresarios en Colombia,
1946-1950. Parte I -1946-1948-, Serie
Historia Empresarial, 1991.
19 Manuel Rodríguez Becerra, compilador,
Las facultades de administración y la
internacionalización de la economía, Serie
Educación y Administración, 1990.
27 Eduardo Sáenz Rovner, Perfiles de
empresas y empresarios en Colombia,
1946-1950. Parte II -1949-1950-, Serie
Historia Empresarial, 1991.
20 Carlos Dávila L. de Guevara, Historia
empresarial en Colombia: estudios,
problemas y perspectivas, Serie Historia
Empresarial, 1ª. Edición, 1991; 2ª.
Edición, 1992.
28 Humberto Serna Gómez, Los equipos de
mejoramiento continuo. Una estrategia
para la calidad y excelencia en el servicio,
Serie Mercadeo, 1991.
66
Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
Universidad de lo s Andes
Facultad de Administración
29 Humberto Serna Gómez, Auditoría del
servicio. Metodología, Serie Mercadeo,
1991.
36 Carlos Juárez Anaya, Economía política Y
apertura económica: desarrollo económico
y comercio exterior en Colombia, 19671991, Serie Empresa, Economía y
Sociedad, 1993.
30 John Sudarsky Rosenbaum, La nueva
agenda
política
colombiana:
el
eslabonamiento de intereses colectivos,
los partidos y las políticas sociales en lo
nacional, Serie Empresa, Economía y
Sociedad, 1991.
37 Gustavo González Couture, ¿Proyección
social de la universidad? ¿O del país
sobre la universidad? (Ensayo sobre ética
y educación superior), Serie Empresa,
Economía y Sociedad, 1994.
31 John Sudarsky Rosenbaum, La tradición
hispánica
en
el
comportamiento
empresarial
latinoamericano,
Serie
Empresa, Economía y Sociedad, 1992.
38 Facultad de Administración de la
Universidad
de
los
Andes,
Las
negociaciones de secuestros: testimonios
en Colombia, Serie Casos, 1994.
32 Enrique Ogliastri Uribe, Ejercicios sobre
estrategia, Serie Casos, 1992.
39 Mauricio Cárdenas Piñeros, Alternativas de
gerencia de recursos humanos en el sector
público, Serie Recursos Humanos, 1994.
33 Fernando Barbosa Romero, Japón: retos y
oportunidades, Serie Empresa, Economía
y Sociedad, 1992.
40 Marcelo Bucheli Gómez.
Empresas
multinacionales y enclaves agrícolas: el
caso de United Fruit en Magdalena y
Urabá, Colombia (1948-1968), Serie
Historia Empresarial, 1994.
34 Luz Gabriela Arango Gaviria, Mujeres
obreras, familia políticas empresariales la
historia de Fabricato, Serie Historia
Empresarial, 1993.
41 Fernando Suescún Mutis y Alejandro
Samper Carreño, Mercados financieros
internacionales: el mercado financiero de
Estados Unidos, los europeos Y el
sistema
financiero
japonés,
Serie
Finanzas, 1994.
35 Enrique Ogliastri Uribe, Casos sobre
casos.
Experiencias con métodos de
discusión en clase, Serie Casos, 1993.
42 Enrique Ogliastri Uribe y Marina Camargo,
Ciclos en la vida de las amas de casa del
norte de Bogotá. Enrique Ogliastri Uribe y
otros, Cuestionario, sobre la vida y la
Carrera. Enrique Ogliastri Uribe, Las
relaciones conyugales. Un ejercicio de
autorreflexión. Serie Recursos Humanos,
1995.
67
Monografía 49 – Una introducción a la negociación internacional. La cultura latinoamericana frente a la
angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
Universidad de lo s Andes
Facultad de Administración
43 Enrique Ogliastri Uribe, Los polivados,
sector público y sector privado en la clase
dirigente colombiana al final del Frente
Nacional (1972-1978).
Serie Historia
Empresarial, 1995.
48 Humberto Serna G. Y Robert Grosse,
Banco
Ganadero:
Un
caso
de
internacionalización. Serie Casos, 1997.
44 Arturo
Infante
Villarreal,
Desarrollo
organizacional. Una nueva manera de
guiar el trabajo de los hombres. Serie
Recursos Humanos, 1996.
49 Enrique Ogliastri U., Una introducción a la
negociación internacional.
La cultura
latinoamericana
frente
a
la
angloamericana, japonesa, francesa y del
medio oriente. Serie Empresa, Economía
y Sociedad. 1997.
45 Constanza Fernández y Enrique Ogliastri
Uribe, ¿ Es transferible la administración
japonesa? Dos puntos de vista para un
debate. Serie Empresa, Economía y
Sociedad.
50 Humberto Serna G., Un sistema integrado
de medición de gestión. SIMEG. La
estrategia unida a la acción. Un caso
estratégico.
El banco Unión de
Venezuela. Serie Casos. 1998.
46 Enrique Ogliastri Uribe, La cultura de la
negociación en Venezuela y Colombia.
Dos estudios. Serie Empresa, Economía
y Sociedad.
51 Dagoberto Páramo Morales, Culturas
Organizacionales orientadas al mercado.
Serie Mercadeo. 1998.
47 Antonio J. Burbano P., El modelo CAMP
en Colombia. Serie Finanzas, 1997.
68
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angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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Esta revista se terminó de imprimir y encuadernar
en el mes de junio de 1999 en los talleres
gráficos de Cargraphics S.A. – Impresión digital
Santa fe de Bogotá, D.C., Colombia
69
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angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997
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Enrique Ogliastri Uribe
Ph.D. en teoría organizacional (Northwes tern University).
M.A. en
Psicología Social (Northwestern University), Magíster en Economía y
Dirección de Empresas (IESE, España), Ingeniero Industrial (Universidad
Industrial de Santander). El Doctor Ogliastri es profesor titular, de tiempo
completo, de la Facultad de Administración.
70
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angloamericana, japonesa, francesa y del Medio Oriente – Enrique Ogliastri – Julio 1997