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TIPOS DE ORGANIZACIONES
FACILITADOR: J. ALEJANDRO DURANGO
MARIN
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
REPERCUSIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO:
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Una de las principales características de la teoría clásica fue el demasiado énfasis
dado a la estructura, o sea a la organización formal. Los autores clásicos se
restringieron casi que exclusivamente a los aspectos formales de la organización,
como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía de los niveles dentro de la
organización, la autoridad, la responsabilidad, la coordinación, etc. Todos esos
aspectos formales fueron abordados por los autores clásicos en términos normativos
y prescriptivos, en función de los intereses de la organización y con el único sentido
de alcanzar la máxima eficiencia.
La organización formal se compone de cierto número de niveles jerárquicos o
funcionales establecidos por el organigrama y con énfasis en las funciones y en las
tareas.
Estos niveles están rígidamente definidos y diferencian el grado de
autoridad delegada y la dirección de las órdenes, instrucciones y compensaciones.
La organización formal, por lo tanto, comprende la estructura organizacional, la
filosofía, las directrices, las normas y reglamentos de la organización, las rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que exponen cómo ésta pretende que
sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con el fin de que sus
objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno se mantenga. En síntesis, la
organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre
los órganos o cargos, definidos lógicamente a través de las normas, directrices y
reglamentos de la organización, para el logro de sus objetivos. La estructura
organizacional es un medio del cual se sirve una organización cualquiera para
alcanzar eficientemente sus objetivos.
CARACTERISTICAS BASICAS DE LA ORGANIZACION FORMAL
Bajo el punto de vista de la organización formal, una organización empresarial
consiste en un conjunto de encargos funcionales y jerárquicos orientados hacia el
objetivo económico de producir bienes o servicios. La estructura orgánica de este
conjunto de encargos está condicionada por la naturaleza del ramo de actividad, por
los medios de trabajo, por las circunstancias socioeconómicas de la comunidad y por
la manera de concebir la actividad empresarial.
Las principales características de la organización formal son:
1. División del trabajo
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir
algo: es la producción. Para ser eficiente, la producción se debe basar en la división
del trabajo, que es nada más que la manera por la cual un proceso complejo puede
descomponerse en una serie de pequeñas tareas. El procedimiento de dividir el
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trabajo comenzó a ser practicado más intensamente con la llegada de la Revolución
Industrial, provocando un cambio radical en el concepto de producción,
principalmente por la fabricación compacta de grandes cantidades a través del uso
de la máquina, en sustitución de la artesanía, y del uso de la especialización del
trabajador en la línea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiese
producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de
calidad, objetivo que solamente podría alcanzarse mediante una relativa
automatización de la actividad humana basada en la repetición constante de la
misma tarea.
Por extensión, esa división del trabajo iniciada a nivel de los operarios, con la
administración científica, fue alcanzando los diversos escalones más elevados de la
organización, con la teoría clásica. La gran aceptación y divulgación de la división del
trabajo se debió a una serie de factores positivos a saber:
a) estandarización y simplificación de las actividades de los operarios y
posteriormente del personal del nivel más elevado.
b) mayor especialización y parcelación de las tareas
c) mayor aprovechamiento del trabajo especializado a través de la departa
mentalización.
Las consecuencias que a división del trabajo trajo, a corto plazo fueron:
a) a mayor productividad mayor rendimiento del personal involucrado;
b) mayor eficiencia de la organización, como resultante del ítem anterior;
c) reducción de los costos de producción, principalmente los de la mano de
obra y de materiales directos.
2. Especialización
Como consecuencia de la división del trabajo, cada órgano o cargo pasa a tener
funciones específicas y especializadas. La teoría clásica defiende el supuesto de que
la concentración de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permite
incrementar la cantidad y calidad de la producción. La especialización del trabajo
propuesta por la administración científica constituye una manera de incrementar la
eficiencia en disminuir los costos de producción. Simplificando las tareas,
atribuyéndole a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas que requieran
poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los
períodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros,
permite mejoras en los métodos de incentivación del trabajo y, decididamente, se
aumenta el rendimiento de la producción. La separación del planeamiento y de la
organización del trabajo, como también la separación del control y la ejecución,
propuesta por Taylor, son corolarios de este principio.
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Los demás autores clásicos pasaron a preocuparse posteriormente por la
especialización de los órganos que componen la estructura organizacional.
3. Jerarquía
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Una de las consecuencias del principio de la división del trabajo es la intensa
diversificación funcional dentro de la organización. Sin embargo, una pluralidad de
funciones desarticuladas entre sí no forma una organización eficiente. Como
consecuencia de las funciones especializadas es inevitablemente una función de
mando, cuya misión es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplna
armoniosamente sus respectivas misiones. Por lo tanto, la organización necesita,
además de una estructura de funciones, una estructura jerárquica, cuya misión es
dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. De allí el principio
escalar, o sea, el principio de la jerarquía. En toda organización formal existe una
jerarquía. Esta divide la organización en niveles o escalas de autoridad, teniendo los
superiores cierto tipo de autoridad sobre los inferiores. A medida que se sube en la
escala jerárquica, aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo.
Cuanto mayor fuere el tamaño de la organización, mayor tiende a ser el número de
niveles jerárquicos de su estructura. La nivelación jerárquica representa
fundamentalmente la especialización de la dirección, o sea, la distribución del
volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la
organización. Así, la estructura formal representa una cadena de niveles jerárquicos
(cadena escalar) superpuestos, formando generalmente una pirámide, teniendo la
dirección (nivel decisorial) en la cúspide, los ejecutores (nivel operacional o ejecutor)
en la base y, en los niveles intermedios las demás capas jerárquicas.
Tomemos por ejemplo el caso de una empresa con una fuerza de trabajo de 160
hombres. Para supervisarlos, la empresa podría echar mano de una organización de
apenas un nivel jerárquico y un solo jefe. Así, los 160 hombres se reportarían a un
único ejecutivo del nivel uno1.
Para aumentar la eficiencia de la supervisión, la empresa podría desdoblar su
estructura en dos niveles jerárquicos, el primero compuesto de un eje ejecutivo y el
segundo de otros cuatro, subordinados a aquel. A cada ejecutivo del nivel dos se
reportarían 40 hombres.
La eficiencia de la supervisión puede ser aún incrementada por la
especialización vertical de la organización, desdoblándola en tres niveles jerárquicos.
A cada ejecutivo del nivel tres se reportan ahora 10 hombres.
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Theo Haiman, Dirección y Gerencia, cit., p. 190.
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4. Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
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La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y de
la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico
que está por encima de los demás niveles tiene mayor peso en las decisiones. Por
toda la organización existen personas cumpliendo órdenes de otras situadas en
niveles más elevados, lo que denota sus posiciones relativas, como también el
volumen de su autoridad en relación con las demás posiciones. Para los autores
clásicos, autoridad es el poder de dirigir a otros, para que ejecuten o dejen de
ejecutar algo de la manera considerada por el poseedor de esa autoridad como
adecuada para la realización de los objetivos de la empresa o del órgano. La
autoridad es el fundamento de la responsabilidad. Dentro de la organización formal"
ésta debe ser, delimitada explícitamente. De un modo general, el derecho de mandar
disminuye en la medida que se desciende en la estructura jerárquica. Se puede
imaginar esa característica de la autoridad como una pirámide invertida, en la cual el
capataz ocupa la parte más baja, indicando que su derecho de mandar es
rigurosamente limitado en todas las direcciones. Pero en la medida en que se sube
en la cadena de comando hasta lo alto de la estructura de la organización, el área de
autoridad se expande gradualmente en cada escalón 2.
La autoridad, para los clásicos, es conceptualizada como un poder formal, o sea,
una propiedad de una persona o de una institución, significando principalmente el
derecho de dar. Fayol decía que la “autoridad es el derecho de dar ordenes y el
poder de exigir obediencia, 3 conceptualizándola, al mismo tiempo, como poder formal
y poder legitimado4
Así, como condición básica para la tarea administrativa, la autoridad concede al
administrador el derecho reconocido de dirigir subordinados para que desempeñen
actividades encaminadas al logro de los objetivos de la empresa. La autoridad formal
es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organización al individuo que
en ella ocupe una posición determinada en relación a los otros.
De la misma forma que ocurre con la autoridad, la responsabilidad es uno de los
términos más mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas veces, el
término responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de actividad, de
atribución.
Para los clásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior
subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas
tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado está de
acuerdo de ejecutar ciertos servicios -tal vez utilizando autoridad delegada- a cambio
de una compensación monetaria o de otras formas de retribución. La autoridad
2
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Theo Haiman, Dirección y Gerencia, cit., p. 62.
Henri Fayol, Administraqao Industrial e Geral, cit., 1954.
Gustavo F. Bayer, "Consideracoes sobre a Conceituac;ao de Autoridade", Revista de Administraqao Pública,
Rio de Janeiro, Fundacao Getúlio Vargas, vol. 5, no. 1, p. 102, seto 1971.
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emana del superior al subordinado cuando se hace una designación de deberes,
mientras que la responsabilidad es la obligación simultáneamente exigida al
subordinado para que éste realice tales deberes. Por consiguiente se dice que la
responsabilidad es delegada a los subordinados, aunque en la realidad, lo que se
delega es la autoridad y no la responsabilidad. Sobre este asunto existe mucha
discusión. La esencia de la responsabilidad es la obligación de utilizar la autoridad
para exigir que sean ejecutadas las tareas.
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5. Racionalismo de la organización formal
Una de las características básicas de la organización formal es su racionalismo. Una
organización es substancialmente un conjunto de encargos funcionales y jerárquicos
a cuyas prescripciones y normas de comportamiento todos sus miembros se deben
sujetar. El principio básico de esta forma de concebir una organización es que,
dentro de límites tolerables, sus miembros se comportarán racionalmente, esto es,
de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de
ellos. Dicho de otra manera, la formulación orgánica de un conjunto lógico de
encargos funcionales y jerárquicos está basada en el principio de que los hombres
van a funcionar efectivamente de acuerdo con tal sistema racional.
La teoría clásica dio exagerado énfasis a la organización formal. Mientras que
para Taylor y los seguidores de la administración científica, la organización se debe
basar en una división del trabajo, y la consecuente especialización de operarios, para
Fayol y los seguidores de la escuela anatómica la organización debe preservar su
todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organización funcional y
superespecializada, mientras que Fayol defendía la organización lineal y
centralizada.
De cualquier forma, para los autores clásicos, como norma, toda organización se
estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura
organizacional la minimización de los esfuerzos y la maximización del rendimiento.
En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estándar de
calidad. La organización, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la
empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.
Así, cada empresa tiene su propia organización, en función de sus objetivos, de
su tamaño, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que
fabrica o de los servicios que presta. No hay dos empresas idénticas, a pesar de que
existan ciertos principios y tipos básicos que son utilizados como directrices en el
estudio de la organización empresarial. De esta forma, todas las empresas, desde
que se dediquen a la producción de bienes o a la prestación de servicios, poseen
una organización propia, específica e individual.
Para efectos meramente didácticos, se puede distinguir tres tipos tradicionales
de organización, a saber:
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a) organización lineal: Este tipo de organización se constituye de la forma estructural
más simple y es la más antigua: tiene su origen en la organización de los antiguos
ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales
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b) organización funcional: Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la
organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del
supervisor se dividiera entre 8 especialistas, uno por cada actividad principal, y que
los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del
personal que realiza labores relacionadas con su función.
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de
funciones
c) organización línea – staff: Prototipo de organización que pretende aprovechar los
aspectos más positivos de las organizaciones lineal y funcional. En ella, el director
general o los ejecutivos superiores disponen de un grupo de especialistas o asesores
—elstaff o estado mayor— que no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de
los altos directivos, mandos intermedios o empleados. El director o jefe del staff sólo
ejerce la autoridad sobre los miembros de su equipo. El jefe o director del mismo
coordina y reparte el trabajo
Esos tipos tradicionales de organización raramente se encuentran
en su estado puro.