una aproximación de indicadores de flexibilidad en las

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UNA APROXIMACIÓN DE INDICADORES DE FLEXIBILIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES POR PROCESOS. CASO ESPECÍFICO DE LA INDUSTRIA DEL
AUTOMÓVIL
Inés González González
Profesora Economía y Empresa
Universitat Oberta de Catalunya (UOC)
Avinguda Tibidabo 39
08035 Barcelona
Tfno: 93.253.21.86
[email protected]
Área Temática: D) Contabilidad Y Control De Gestión.
Palabras claves: Calidad, Indicadores, Flexibilidad, Competitividad, Gestión por
Procesos.
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UNA APROXIMACIÓN DE INDICADORES DE FLEXIBILIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES POR PROCESOS. CASO ESPECÍFICO DE LA INDUSTRIA DEL
AUTOMÓVIL
Resumen
Actualmente se ha puesto de “moda” la contabilidad de gestión, impulsado por un
escenario cada vez más competitivo, lo que ha derivado que las empresas no sólo
tengan que centrar sus esfuerzos en mejorar tecnológicamente, sino también, en el
hecho de tener que implantar nuevas técnicas de gestión que les haga adaptarse
velozmente a los cambios acaecidos logrando, de esta manera, posicionarse entre los
líderes de mercado.
Por este motivo hemos creído positivo realizar un primer análisis sobre una propuesta
de indicadores de flexibilidad en el proceso de la implantación de la gestión por
procesos en el sector automoción. Este análisis es exploratorio, siendo nuestra
intención realizarlo a nivel europeo y observar si los resultados obtenidos se pueden
extrapolar al resto de sectores.
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1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de exponer la evolución del concepto de calidad persigue ayudar a
comprender por qué es tan importante proporcionar a los clientes productos y servicios
de mayor calidad y, cómo gradualmente las organizaciones se han ido implicando en
este fin.
Hoy en día, la calidad no es solamente una característica más del producto y/o
servicio, sino que para las organizaciones se trata de un factor estratégico clave. La
calidad es el objetivo real y tangible que persigue la empresa, ya que logrando
grandes niveles de calidad se satisface al cliente y, esto a su vez, contribuye al
desarrollo y a la supervivencia de las empresas.
Además no debemos olvidar la situación económica que las sociedades occidentales
están viviendo en la actualidad, caracterizada por una importante caída en los
beneficios de las empresas, caso en el que se encuentra el sector objeto de estudio.
La sociedad es consciente de esta realidad y, por tanto, de la importante crisis por la
que atraviesa nuestro país, que como acabamos de indicar, se trata de una
contracción generalizada que ha tenido diferente repercusión en los distintos sectores
a nivel mundial, siendo uno de los más afectados el de automoción.
Además, el sector automoción en particular, y cualquier otro sector en general, se
encuentra sometido a una elevada coacción, ya que nos encontramos ante un entorno,
que nos condiciona a una gran presión competitiva, y en el que la figura del cliente
pasa a jugar un papel principal a través de la toma de control.
Esta realidad ha provocado la imperiosa necesidad de controlar los costes de una
manera más eficiente, aunque siempre bajo el dogma de que la reducción de éstos
tiene sentido y resulta de gran utilidad si se realiza en base a ciertos criterios;
afirmación que justifica la gran trascendencia de la contabilidad de gestión en la
actualidad.
En efecto, la contabilidad de gestión cuenta con distintas herramientas, de hecho,
todos estamos más que familiarizados con los términos Just in Time, TQM, CMI,
benchmaking, etc., y, de unos años hasta el momento actual, con un nuevo modelo
organizativo, la gestión por procesos, impulsado por el carácter obligatorio que estipula
la Norma ISO para el sector objeto de análisis, pero, ¿qué indicadores serían los más
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adecuados para valorar la flexibilidad de la empresa ante la implantación de dicho
sistema en este sector?.
Sin lugar a dudas, muchas son las afirmaciones que se han hecho al respecto sobre
estos elementos, pero nosotros con esta comunicación –desde el respeto a los
diferentes puntos de vista- queremos centrarnos en dicho modelo organizativo,
mostrando y describiendo de la manera más profesional posible el valor añadido que
suministran estos indicadores a dicho sistema de gestión a la industria automovilística.
2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD HASTA LA GESTIÓN
POR PROCESOS
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
reflejar en cuanto a su evolución histórica. Hay que tener en cuenta que, en la etapa
artesanal, era impensable hablar de calidad pues el objetivo del empresario era la
satisfacción del cliente mediante la fabricación de un único y buen producto, con
independencia del coste y tiempo necesario para ello.
Será a partir de la revolución industrial, y por primera vez, cuando se comienza a
hablar de calidad; el problema consiste en que se identifica, erróneamente, producción
con calidad, llevando a cabo una producción en masa con el fin de obtener altos
beneficios y descuidando, totalmente, la calidad de los productos.
Además, a principios del siglo XX, un problema latente y de gran envergadura en las
empresas era la consideración de la calidad como un elemento que incrementaba los
costes, disminuía la productividad y no aportaba beneficios.
De hecho, EEUU desde principios del siglo XX hasta la segunda Guerra Mundial ya
utilizaba métodos de control estadístico, pero su objetivo prioritario no era el
cumplimiento de la calidad, sino ser eficaces a cualquier coste en el menor plazo, de
manera que estuviera cubierta la disponibilidad de armamento en el momento
necesario.
Una vez finalizada la guerra, EEUU y el resto de países, a excepción de Japón,
comienzan a producir en masa, con el fin de atenuar las necesidades que ha originado
la misma. En este sentido, se reitera de nuevo en el mismo fallo acaecido en épocas
anteriores, no se hace hincapié en la calidad de los productos.
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Es en Japón, al finalizar la Segunda Guerra mundial, donde realmente empieza a
nacer esta metodología (hacer las cosas bien a la primera) y, en concreto, en el sector
de automoción.
De esta forma, Japón empezó a producir más de lo que consumía, iniciando sus
primeros pasos en el comercio exterior. Ante esta penetración, EEUU se encontró con
un hecho, hasta el momento, impensable: su oferta superaba a la demanda. Se
encontraba ante un mercado muy competitivo, en el cual sus costes eran excesivos
para poder competir, lo que les hizo plantearse la siguiente cuestión: ¿Por qué son
más baratos y de mayor calidad los productos japoneses?
Será entonces cuando tomen conciencia del problema de la mala calidad de sus
productos y del significado del concepto “despilfarro”, adoptando el sistema de
producción de Toyota, en lugar del usado hasta entonces, la producción en masa.
Ya en la década de los 80 los Sistemas de Producción son asumidos por parte de los
sectores industriales occidentales.
Figura 1. Evolución histórica
RESUMEN EVOLUCIÓN HISTÓRICA
1ª Revolución Industrial – Se produce en Inglaterra.
2ª Revolución Industrial (1900-30)– Se produce en USA y en UK.
2ª Guerra Mundial
Occidente: Producción en masa (Deming avisó de la mala
calidad pero fue ignorado y se trasladó a trabajar a Japón).
1950
Japón: Just in Time (JIT)- Sistema de Producción Toyota
1970- El mundo trabaja con el sistema de producción de Toyota
1980/90- Sistema de producción Lean Manufacturing (producción ajustada)
2000- Sistema de producción Agile Manufacturing
Fuente: Elaboración propia
Por tanto, y a modo de resumen, un importante hecho diferencial de cara a la gestión
del sector automoción, consiste en la valoración de la calidad como un factor
estratégico clave. La revisión de la literatura constata que es a partir de la Revolución
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Industrial cuando se producen cambios importantes en los sistemas productivos de las
organizaciones.
Fruto de las modificaciones sufridas a lo largo del tiempo en el concepto de calidad, y
en las normas que recogen la forma de llevar a cabo la gestión de la misma, los
empresarios, y en concreto, los relacionados con el sector automoción, ven
aumentadas sus necesidades de la implantación de un tipo de organización acorde
con la normativa vigente.
No debemos olvidar que nos encontramos ante una sociedad que está viviendo una
etapa en la cual se genera una gran cantidad de bienes y servicios, con un sinfín de
canales de distribución tales como las grandes superficies, tiendas de descuento,
Internet, etc., y un cliente cada vez con más acceso a la información; un cliente activo,
lo que provoca una intensificación de la competencia y una reducción de los márgenes
de beneficio.
Por ello, es necesario llevar a cabo un cambio en la gestión, una gestión que se
adapte a la realidad existente, que se ciña al cliente, desviando el objetivo de la
empresa del beneficio (orientación de las organizaciones funcionales) a la satisfacción
del cliente, o lo que es lo mismo, una gestión basada en procesos.
3. EL NACIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Como hemos hecho alusión en el apartado anterior, históricamente el mercado estaba
definido por unos volúmenes crecientes y previsibles de oferta en los que las
organizaciones se gestionaban a través de los principios Tayloristas, es decir,
especialización funcional y modelos de fabricación en serie establecidos por
departamentos.
Son las llamadas organizaciones verticales o piramidales en las que el control se lleva
a cabo mediante la jerarquía, o bien, mediante la inspección o supervisión directa, de
modo que la responsabilidad se reparte por las distintas áreas. Este rango da lugar a
fallos de información entre los distintos departamentos como son, por ejemplo:
actividades duplicadas, responsabilidades no definidas, etc.
La burocracia se encuentra fuertemente arraigada, de manera que el trabajador realiza
su tarea de forma mecánica en la mayoría de los casos, sin conocer cómo influye el
mismo en el producto o servicio final, lo que provoca en muchas ocasiones la
desmotivación y la escasa o nula implicación del trabajador.
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El problema mayor surge cuando se exige calidad total en todo lo que se hace, ya que
el jefe funcional no puede llevar a cabo una supervisión de todas y cada una de las
operaciones que se están ejecutando.
No obstante, este tipo de organización puede ser adecuado en negocios en los que el
nivel de cualificación requerido sea muy bajo y las tareas fáciles y repetitivas; pero no
se sostiene en la realidad en la que nos encontramos hoy en día, una realidad
emergente definida por la globalización, liberación de la industria, innovación
tecnológica y un mercado en el que la oferta ha pasado a un segundo plano, siendo la
satisfacción del cliente el objetivo final de la empresa, siempre sin olvidar, claro está,
la rentabilidad de la organización.
Por tanto, nos encontramos ante una sociedad que está viviendo una etapa en la cual
se genera una gran cantidad de bienes y servicios, con un sinfín de canales de
distribución tales como las grandes superficies, tiendas de descuento, Internet, etc., y
un cliente cada vez con más acceso a la información; un cliente activo, lo que provoca
una intensificación de la competencia y una reducción de los márgenes de beneficio.
Por ello, es necesario llevar a cabo un cambio en la gestión, una gestión que se
adapte a la realidad existente, que se ciña al cliente, desviando el objetivo de la
empresa del beneficio (orientación de las organizaciones funcionales) a la satisfacción
del cliente.
El cambio que se está describiendo se centraliza en la gestión por procesos; un
enfoque orientado a la asignación de responsabilidades, de manera que cada persona
de cada proyecto conozca el “Por qué” y “Para qué” lleva a cabo la realización de una
actividad, y no simplemente el “Cómo”.
Es un sistema de gestión de la calidad total que se centra en la figura del cliente, sea
interno o externo, dirigido a conocer sus necesidades y expectativas, con el fin de
obtener un valor añadido del producto o servicio que cumplimente las mismas.
En cuanto a la autoridad, pasamos de una estricta jerarquía a una autonomía guiada
por un líder; este cambio se ve reflejado en el personal que va a poseer más libertad a
la hora de tomar decisiones y, además, favorece el acceso a la información.
Todo esto posibilita que la organización sea más flexible y se adapte mejor y más
rápidamente a los cambios en los gustos de los consumidores, lo que lleva a fabricar
un producto que aporta un valor añadido al cliente y, por tanto, logra su satisfacción.
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3. LA IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES EN LA GESTIÓN POR PROCESOS
3.1. Introducción
Los indicadores juegan un papel prioritario en lo que concierne a la gestión por
procesos; la mayoría de las organizaciones, afortunadamente, se han dado cuenta de
ello, ya que los indicadores nos reflejan, a través de sus mediciones, los logros de la
empresa pero, en particular, ponen de relieve el funcionamiento de un proceso.
Además, es un hecho consagrado que las empresas y entidades públicas son eficaces
y eficientes si lo son sus procesos.
Para ello, nosotros a continuación proponemos una serie de indicadores que
consideramos relevantes a la hora de valorar la flexibilidad de un proceso (en el
ámbito del sector automoción), y, más aún, de su contribución a la satisfacción del
cliente. Al mismo tiempo, no hay que olvidar que van a servir de apoyo al propietario
de dicho proceso en el manejo de la mejora continua, lo cual repercute directamente
en la calidad del producto y/o servicio.
3.2. Los indicadores de flexibilidad
En cuanto a los indicadores de flexibilidad, miden la capacidad de adaptación del
proceso de forma anticipada a las necesidades y expectativas del cliente.
Hoy en día este indicador cobra una gran importancia teniendo en cuenta el entorno
en que nos encontramos; entorno caracterizado por una sociedad cada vez más
dinámica en lo que concierne a cambios en los gustos y necesidades de nuestros
clientes. Además, la gran competitividad a la que se enfrenta el sector automoción
hace imperiosa una rápida adaptabilidad de los procesos que la componen.
La medición de la flexibilidad normalmente se establece en función del tiempo. Nuestra
propuesta de indicadores de flexibilidad está compuesta por los siguientes ratios: tasa
de desarrollo y tasa de adaptabilidad.
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El objetivo de la tasa de desarrollo consiste en valorar si la realización de un nuevo
producto y/o servicio tiene lugar en un tiempo adecuado.
Tiempo medio de fabricación de Nuevo producto y/o servicio
Tasa de desarrollo=
Tiempo medio de desarrollo del nuevo proyecto
La tasa de adaptabilidad persigue medir el tiempo necesario en ajustarse a los
cambios acaecidos en los gustos y necesidades de los clientes.
Tiempo medio de fabricación de Nuevo producto y/o servicio
Tasa de adaptabilidad=
Tiempo medio en realizar los cambios necesarios (línea de
montaje, formación de la mano de obra, etc.)
En cuanto a otros indicadores de flexibilidad que creemos complementan nuestra
propuesta anterior y están extraídos de la AECA (1998), son cuatro. El primero,
también se centra en la variable tiempo y valora la agilidad a la hora de entregar un
producto y/o servicio a nuestros clientes. Se mide a través de los plazos de entrega.
El segundo ratio ofrece el número de piezas no acordes con el producto (bien porque
la pieza tiene fallos o no es la solicitada, etc.); su obtención se realiza a través del
número de referencias no estándar.
En cuanto al tercer ratio, su criterio se centra en valorar la tasa de éxito del nuevo
producto lanzado, a través del cociente entre las ventas del nuevo producto con
respecto a las ventas totales que han tenido lugar.
Ventas productos nuevos
Tasa de éxito (nuevo producto)=
Ventas totales
Por último, el cuarto indicador valora la agilidad en la respuesta al cliente ante sus
reclamaciones y quejas; para ello se mide el número de reclamaciones internas
gestionadas y el tiempo precisado.
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4. ANÁLISIS CRÍTICO
4.1. Metodología de la encuesta realizada
Teniendo en cuenta el número tan reducido de fabricantes de automóviles existentes
en el país, se realizó un cuestionario el cual contiene preguntas cerradas en relación a
diferentes aportaciones que nosotros presentamos como viables, basándonos en
nuestra propia experiencia, ante la implementación de este sistema y, en menor
medida, abiertas.
La encuesta está constituida por escalas no comparativas de respuesta no forzada
(con posición neutral) que resulta en principio la más conveniente. Además, se
incluyen los atributos profesionales de los individuos, diferenciando entre expertos,
conocedores y opinadores de la gestión por procesos, con el fin de facilitar la
descripción de la muestra, aunque al recopilar la información todas las personas
implicadas resultaron pertenecer únicamente a dos grupos, al de expertos o al de
conocedores.
Para seleccionar las empresas de la muestra, procedimos a verificar en tres fuentes
estadísticas cuáles eran las principales empresas del sector automoción, definiendo
como principales la variable tamaño y el volumen de facturación.
La peculiaridad del contraste no paramétrico hace referencia a que no plantea
hipótesis sobre los parámetros y, simplemente, se limita a analizar las propiedades de
los datos ya sean nominales u ordinales.
El estudio que hemos hecho se basa en la comparación entre el valor de la media
aritmética y los valores dados al mínimo y al máximo. Sin embargo, para los casos en
los que se observó mucha dispersión se preguntó de nuevo a los expertos el por qué
de sus respuestas.
4.2. Presentación de los resultados del estudio empírico
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En este apartado se presentan los resultados obtenidos del estudio empírico sobre la
gestión por procesos en el sector automoción en España. Los resultados se presentan,
por una parte, a través de una estadística descriptiva y, por otro lado, en función del
grado de conocimiento de la persona que ha realizado la encuesta.
Las variables analizadas son los seis indicadores planteados:
1- VAR0001: Nuevo producto y/o servicio / Tiempo de desarrollo
2- VAR0002: Nuevo producto/ Tiempo en realizar los cambios necesarios
3- VAR0003: Plazos de entrega
4- VAR0004: Número de referencias no estándar
5- VAR0005: Ventas productos nuevos/ Ventas totales
6- VAR0006: Número de reclamaciones internas
Figura 2: Resultados obtenidos de los indicadores de flexibilidad
Fuente: Elaboración propia
A través de los datos obtenidos mediante la estadística descriptiva, es claro que los
indicadores más relevantes para ser utilizados como medida de flexibilidad de la
empresa son los tres primeros, destacando el ítem 3, que además resulta ser el que
menor dispersión presenta.
De todas maneras, al prestar atención a los mínimos y máximos en relación con la
media aritmética, se observan una gran variabilidad de las puntuaciones otorgadas,
sobre todo, en las variables 1 y 4. Como elemento clarificador, vamos a estudiar las
puntuaciones concedidas por los expertos y los conocedores para determinar si dichas
diferencias proceden de una división de opiniones entre ambos grupos.
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Figura 3. Comparativa respuestas de expertos y conocedores (flexibilidad)
Var 1
Var 2
Var 3
Var 4
Var 5
Var 6
Expertos(n=4)
Conocedores (n=3)
Media arimética
3
4,33
3,5
4,33
4,5
4,33
2,75
3,33
3,5
2,33
4
2,33
Fuente: Elaboración propia
Desde el punto de vista de los conocedores, se sigue manteniendo la postura inicial;
los tres primeros indicadores son los más importantes para medir la flexibilidad. En
cambio, según los resultados obtenidos de los expertos, aunque apoyan la premisa de
que el ítem 3 resulta ser el más relevante, a éste le sigue el ítem 6, que a diferencia
con la opinión de los conocedores lo consideraron de poco impacto. En la variable 1
también se aprecia una amplia discrepancia entre la valoración dada por ambos
grupos.
Desde el punto de vista de la influencia de dichos indicadores en un futuro, se
alcanzaron los siguientes resultados recogidos en el cuadro de la figura siguiente.
Figura 4. Resultados de los indicadores de flexibilidad (futuro)
Fuente: Elaboración propia
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Dicho análisis estadístico no recoge diferencias significativas con la tabla de la figura
4; por tanto, la influencia de los siete ítems, sobre la medida de la flexibilidad en el
futuro, mantiene las opiniones antes mencionadas.
En cuanto a la información solicitada en las preguntas abiertas que se plantearon en el
cuestionario, se puede resumir en lo siguiente: el indicador de plazos de entrega que
mide la flexibilidad resulta ser el de mayor impacto, ya que dicho ítem lo percibe
directamente el cliente. Además, la falta de cumplimiento de plazos provoca que no se
esté haciendo calidad.
Realmente los indicadores de flexibilidad causaron ciertos problemas a la hora de su
estudio. Estos indicadores, salvo para los expertos en el campo de la gestión por
procesos, que no tuvieron ningún problema a la hora de asignar un valor, el resto de
los participantes, simplemente conocedores del campo, alegaron que se trataba de
una magnitud sobre la que disponían de escasa información, ya que todavía no habían
trabajado directamente en dicho campo. Solamente los expertos se aventuraron a
aportar otro indicador a la lista planteada:

Nuevos clientes
Esto es debido a la escasa noción práctica y real que los conocedores tienen de la
gestión por procesos.
5. CONCLUSIONES
Aunque apoyamos la hipótesis de que los indicadores de eficacia, eficiencia y
flexibilidad son necesarios para analizar y mejorar los procesos y con ello la gestión
de la empresa, en este trabajo únicamente hemos analizado el caso de los indicadores
de flexibilidad.
Entre los indicadores de flexibilidad subrayar que deben medirse, prioritariamente, en
función del tiempo, ya que al final estamos midiendo la capacidad de desarrollo o
adaptación de la unidad productiva. En este orden de cosas, cabe destacar los que
aparecen a continuación:

Plazo de entrega.

Tiempo medio de fabricación de nuevo producto y/o servicio / Tiempo
medio de desarrollo del nuevo proyecto.
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
Tiempo medio de fabricación de nuevo producto y/o servicio / Tiempo
medio en realizar los cambios necesarios (línea de montaje, formación
de la mano de obra, etc.).
Consideramos adecuado añadir, en segunda instancia, el número de nuevos
productos lanzados por año. Así mismo, en cuanto al ratio que mide el número de
referencias no standard, creemos que se deberían de comparar con el número de
referencias standard, pues resulta un indicador que estima si el nivel de
aprovisionamiento es el adecuado y de esta manera se pueden reducir los costes
financieros gracias a una rotación idónea.
6. REFERÉNCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
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Principios de contabilidad de gestión. Madrid, 2003.
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