Planeación y Desarrollo - tesis.uson.mx

CAPITULO I
PLANEACION Y DESARROLLO
1.1.1 Antecedentes
Abrasivos de Sonora S.A. de C.V. pretende establecerse en Hermosillo, Sonora, con el
objetivo de producir un abrasivo sintético que ofrezca una alternativa viable para disminuir el
impacto ambiental causado por el uso del abrasivo natural mas común: la arena.
Misión:
Ofrecer un producto de calidad ayudando a disminuir el impacto ecológico producido por
el uso de abrasivos naturales y proporcionar un producto económicamente más accesible para
las empresas que utilizan nuestro producto.
Nuestra idea nació con la firme convicción de satisfacer la demanda de arena abrasiva y
eliminar el impacto producido al medio ambiente por el uso de la misma.
Al momento de establecer nuestra empresa pretendemos (además de iniciar un negocio
lucrativo para nosotros), crear conciencia en la sociedad acerca del daño que ocasiona tomar
arena de ríos para “Sandblastear”, lo cual afecta seriamente el entorno en el que vivimos, no
solamente a nuestra generación sino a futuras generaciones.
Visión:
Consolidar a Abrasivos de Sonora como una empresa de reconocido prestigio con
excelencia en sus productos y servicios, competitiva y comprometida con el servicio al
cliente, la formación integral de su recurso humano y la protección del ambiente.
1
Políticas de calidad:
Hacer productos de calidad, con materia prima, equipo y mano de obra de lo mejor, con el
único fin de satisfacer a nuestros clientes y brindar un espacio de trabajo agradable a nuestros
empleados y lo más importante, ayudar a reducir el impacto ambiental para no seguir
comprometiendo las necesidades de nuestras futuras generaciones.
Política ambiental:
Para “Abrasivos de Sonora” es muy importante estar en armonía con el medio ambiente,
es por eso que nos dedicamos a fabricar un producto a base de desechos no tóxicos de las
mineras en este caso la escoria de cobre.
Objetivos estratégicos:
A corto plazo el objetivo es establecer las conexiones necesarias para poder abastecernos
de materia prima y establecer nuestra PyMe. Darnos a conocer en el mercado local. Mejorar
el nivel de vida de nuestros trabajadores y de la sociedad con la que convivimos.
A mediano plazo el abrir una sucursal, conseguir distribuidores que nos ayuden a tener
una mejor venta de nuestro producto, ampliar nuestra gama de productos incluyendo en
nuestra lista de abrasivos artificiales mayor variedad para diferentes acabados. Mejorar el
nivel de vida de nuestros trabajadores y de la sociedad con la que convivimos.
Finalmente a largo plazo el objetivo es contar con instalaciones más amplias y expandir
nuestro mercado a diferentes regiones.
1.1.2 Análisis FODAS:
Herramienta analítica que nos permitirá trabajar con toda la información que poseemos
sobre Abrasivos de Sonora, S.A. de C.V., para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
2
Como parte interna de nuestra empresa contamos con las siguientes fortalezas y
debilidades:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Trabajo en equipo
No cuenta con antecedentes.
Costo de materia prima baja
Altos costos de adquisición de
Alta sustentabilidad tanto en producto
maquinaria,
como en procesos de producción.
No cuenta con historial de clientes.
Inexperiencia como empresario en
las diferentes áreas.
Tabla 1. Fortalezas y debilidades
Ahora bien, como parte externa contamos con ciertas oportunidades, pero al igual que
cualquier empresa tenemos ciertas amenazas las cuales se mitigaran mediante diferente tipos
de estrategias según sea el caso.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
No existen productores en la región.
Competencia por parte de
Producto benéfico para el medio
proveedor.
ambiente.
Situación económica del país.
Presencia de competidores
extranjeros.
Tabla 2. Oportunidades y amenazas
3
1.1.3 Grafico de Gantt
UNIVERSIDAD DE SONORA
INGENIERIA INDUTRIAL Y DE SISTEMAS
PROYECTO: ABRASIVO DE COBRE
PLANEACION DE ACTIVIDADES
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
MODULOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
09 - 15 *16-22 23-01* 02-08* 09-15* 16-22* 23-29 30-05* 06-19* 20-26 27-03* 04-10* 11-17* 18-24*
ADMINISTRACION DE
LA PRODUCCION Y DE
LA OPERACIÓN
MERCADOTECNIA
DESARROLLO
SUSTENTABLE Y
PRODUCCION LIMPIA
FINANCIMIENTO
ANALISIS DE COSTOS
Y FACTIBILIDAD
CICLO DE VIDA
RECURSOS HUMANOS
ANALISIS LEGAL Y
SOCIAL
SEGURIDAD E HIGIENE
Tabla 3. Grafico de Gan
4
1.2 Análisis técnico
1.2.1 Materia prima
Para la elaboración de ABRAESCOR, requerimos de la siguiente materia prima:
CLAVE
NOMBRE
DESCRIPCION
Escoria negra
EC
Escoria de Cobre
brillante e
inodora
Bolsa de cartón
EM
Empaque
grueso
HG
Hilo Grueso
Hilo de gran
SER
Logotipo
Serigrafiado
Tabla 4. Materia prima
5
IMAGEN
1.2.2 Maquinaria y equipo
CLAVE
NOMBRE
DESCRIPCION
IMAGEN
Trituradora de
TQ
Maquina para triturado primario
Quijada
Trituradora de
TC
Maquina para triturado secundario
Cono
Pulverizadora de
Maquina para pulverizar
PA
Anillos
Criba
Maquinar para separar
Tolva
Maquina para cernir
CR
TL
Maquina para coser la bolsa de
MC
Maquina de Coser
empaque
Tabla 5. Maquinaria y Equipo
1.2.3 Descripción y características del producto
ABRAESCOR es un derivado de la escoria de cobre procesada. Es una escoria brillante,
negra, inodora y libre de sílice. Su función principal es la de brindar limpieza y un acabado
especial a las superficies metalicas mediante el proceso de sandblasteo (limpieza por medio de
chorro de arena).
La arena abrasiva es un producto clasificado cuidadosamente. A causa de su forma única y
composición química, ofrece las cualidades necesarias para perfiles superiores de abrasión. La
arena abrasiva es particularmente adecuada para la extracción de óxido, pinturas epoxi, concreto,
6
óxido de costra de laminados y pintura de las superficies de acero de columnas y vigas de
estructuras de construcción y materiales de vías.
Figura 1. Producto
1.2.4 AMEF:
El AMEF es un proceso sistemático para evaluar los modos de falla y las causas asociadas con
el diseño y procesos de manufactura de un nuevo producto.
El proceso consisten elaborar una lista de modos de falla potenciales de cada componente o
subensamble. A cada modo se le da una razón numérica por la frecuencia de ocurrencia, por la
razón crítica o severidad y por la probabilidad de detección. Finalmente, esos tres números se
multiplican entre si para obtener el riesgo de prioridad numérica (RPN), el cual es usado para
guiar el esfuerzo de diseño primero hacia el más crítico de los problemas.
La eliminación de los nodos potenciales de falla trae beneficios a corto y largo plazo. Los
beneficios en el corto plazo porque representan ahorros en los costos de reparación, vuelta a
probar o reprueba, y tiempo muerto o perdido. El beneficio a largo plazo es mucho más difícil de
medir ya que se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto o servicio y su
7
percepción de la calidad. Esta percepción afecta futuras compras de productos o servicios y es
crucial en la creación de una buena imagen de su compañía o institución.
Se recomienda el uso de la técnica del AMEF para todo diseño de producto o servicio,
programas de mantenimiento preventivo, y equipo de prueba. Inicialmente, se puede usar en
productos con problemas potenciales de responsabilidad legal; por ejemplo fuentes de poder en
un equipo electrónico, equipo de combustibles, productos que no pueden fácilmente ser
aprobados, los nuevos diseños, o equipo de prueba.
Objetivo de AMEF
Garantizar el establecimiento de acciones que permitan la solución de problemas reales o
potenciales para eliminar las causas de No Conformidades, con respecto a los efectos que éstas
presenten ó puedan presentar, así como prevenir la ocurrencia de la causa de falla ó reducir su
tasa de ocurrencia, detectar las causas de la falla para acciones correctivas y detectar la forma en
que se presenta la falla.
Alcance de AMEF
Aplica a todos los procesos que participan en la elaboración de arena abrasiva ABRAESCOR
de la empresa Abrasivos de Sonora
Evaluación de riesgo del flujo de proceso
EVALUACION DE
ACTIVIDAD
RIESGO
Recepción de escoria sin procesar
Bajo
Escoria para procesar
Bajo
Triturado primario de escoria
Medio
Triturado secundario de escoria
Medio
Pulverizado de escoria
Medio
Cribado de escoria de cobre
Medio
Empaque de escoria de cobre
Medio
Arena abrasiva empacada
Bajo
Colocar producto en área de embarque
Bajo
Tabla 6. Evaluación de riesgo de flujo de proceso
8
AMEF
F O R M A T O P A R A L A S A C C IO N E S P R E V E N T IV A S D E L P R O C E S O D E P R O D U C C IO N D E
ABRAESCOR
N o m b re d e l
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R e s p o n s a b le :
E la b o r o :
ABRAESCOR
J u a n F c o . G u e rra
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Q u e b ra d o ra d e
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M a q u in a r ia In a d e c u a d o
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2 2 -M a y -0 6
Causa
de
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2
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R e v is o la s a c c io n e s to m a d a s :
H ans S anchez
Fecha de
E la b o r a c io n :
F e c h a : 2 2 /M a y o /2 0 0 6
R e v ic io n : 1
P ag. 1 de 3
7
E rro r d e l
o p e r a r io
2
S u p e r v ic io n
h a c ia e l
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Tabla 7. AMEF
9
1 14
A p lic a r
m a n te n im ie n to
P r e v e n tiv o
M a n te n e r
c a p a c ita d o a l
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C a p a c ita r a l
o p e r a r io y
m a n te n e r lo b a jo
s u p e r v ic io n
Grado de severidad:
Tabla 8. Severidad
Probabilidad de ocurrencia:
Tabla 9. Ocurrencia
10
1.2.5 Despliegue funcional de la calidad (QFD)
El Despliegue Funcional de la Calidad es un método para desarrollar una calidad de diseño
enfocada a satisfacer al consumidor (cliente interno o externo), de forma que se conviertan los
requerimientos del mismo en objetivos de diseño y elementos esenciales de aseguramiento de la
calidad a través de la fase de producción (de bienes o servicios –software en éste caso), por lo que
podemos afirmar que el despliegue de funciones de calidad es un modo de asegurar la calidad
mientras el producto o servicio está en fase de diseño.
Entre los beneficios derivados de la aplicación del QFD tenemos:
Integración de la calidad demandada y las características de calidad en un gráfico de
calidad básico.
Fijación de las metas basadas en la cuantificación de las evaluaciones por parte de los
usuarios.
Conversión de requerimientos de calidad demandados en elementos medibles de diseño e
ingeniería.
Las actividades de planificación y desarrollo están más ligadas a las expectativas.
Jerarquiza las acciones de manera objetiva.
Reduce costes.
Mayor satisfacción del cliente (interno o externo).
Mayor transparencia en los procesos de desarrollo.
Mejora de la calidad y fiabilidad del producto.
11
A continuación se muestra el desarrollo del método QFD de ABRAESCOR:
Formato QFD para elaboración de ABRAESCOR
Empresa: ABRASIVOS DE SONORA
Producto: ABRAESCOR
Elaboro: Hans Sanchez Velarde.
Fecha: 25/05/06.
RELACIONES :
CORRELACIONES:
VALOR
9
FUERTE
FUERTEMENTE
POSITIVAS
MEDIANA
3
POSITIVAS
DEBIL
1
FUERTEMENTE
NEGATIVAS
NEGATIVAS
MATRIZ DE PLANEACION
OBJETIVO
D
E
S
E
M
P
E
Ñ
O
3
Envase
4
Garantia
4
Asesoria
3
Limpieza
5
Rendimiento
5
% de Silice
5
Reusable
5
Resistente
4
Rapidez en Limpieza
3
Fácil Utilizacion.
3
DIFICULTAD TECNICA
2
4
4m2 c/ 30 kg
30 kgs.
OBJETIVOS
DE
DISEÑO
10 años
5 = DIFICIL
5
6
7
8
9
3
2
1
3
3
3
10 11 12 13 14 15 16 17 18
1
MEJOR 5
EVALUACION
ABRASON
4
COMPETITIVA
SIKA
3
TECNICA
ARENA NOM.
2
66
153
96
45
915
16.72
10.49
4.91
100
27
2.95
7.21
57
6.22
162
17.70
TIVO
204
RELA-
105
LUTO
22.29
ABSO-
IMPORTANCIA
TECNICA
11.47
PEOR 1
Tabla 10. Matriz QFD
12
MEJOR
2
1 = FACIL
4
S
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QUEJAS
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EVALUACION
COMPETITIVA
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Etiqueta
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IMPORTANCIA
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Wobtenido/Wsumin.
NIVELES
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Clara y Concisa
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Durometro 3.3kg*lb
REQUERIMIENTOS
2
3
4
5
1.2.6 Costo de calidad1
¿Qué es Costo de Calidad?
No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este
término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los
últimos años (1). Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento
de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables.
Actualmente, se entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el diseño,
implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización,
aquellos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de
la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no
tener en el mercado el éxito que se esperaba.
Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos
productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos autores, además de estas
erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es
derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con
la calidad ofrecida, el “costo de la no calidad”, conocido también como el “precio del
incumplimiento” o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente.
Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o
incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: re procesos, desperdicios,
devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de
cumplimiento de garantías, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de
costo de calidad.
1 http://www.firehaired.webcindario.com/sgi/sg0009.htm
13
Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos
de la organización, así como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los
medios de entrega del producto o servicio.
Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia,
diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, producción,
planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ahí que, en la medida en que
vea más ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso especifico dentro de
la administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la
calidad total.
¿Por qué es importante el costo de calidad?
El costo de calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia
estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa.
En este sentido, varios estudios señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5
al 25% sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, o
circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización
acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las
experiencias en mejoramiento de procesos.
Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así
como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o
servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser
importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se
disminuyen los incumplimientos y re procesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen
los precios.
Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al
14
que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor intermediario-consumidor), hasta que
surge un competidor que ofrece costos inferiores.
Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al
proveedor mercancía dañada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su
reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que
implica el regresar o destruir esas mercancías, el papeleo y su reposición al abarrotero, lo
pagamos finalmente todos los clientes.
¿La medición de costos de calidad?
Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e
identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar
el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos, servicios, procesos
y departamentos.
La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en
cuanto a distribuciones de costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectas en las
labores rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el uso más importante, la cuantificación es
el primer paso hacia el control y el mejoramiento.
Costos, calidad, inversiones y mejoramiento:
Existe una alta relación entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente
mejoramiento de la calidad. De ahí que la clasificación de costos mas utilizada esté referida
fundamentalmente a tres categorías: prevención, valoración o cuantificación y fallas / fracasos.
Las ventajas de esta particular categorización son, primeramente que están universalmente
aceptadas; segundo, cubre la mayoría de las clases de costos, y tercero, la más importante,
suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y
si es relacionado con la calidad.
15
Con el propósito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta
clasificación, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: Los proveedores, la propia
empresa y los consumidores.
Muchos de los costos posventa y pos garantía, pueden ser incluidos bajo estos rubros.
Estas clasificaciones son enunciativas, más no exhaustivas, ya que los costos de calidad
siempre estarán en función del propósito al que responden. En este sentido lo recomendable es
que los costos que se identifiquen propicien la acción y la toma de decisiones que deriven en el
mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores.
A fin de auxiliar en la identificación de las categorías principales, se presentan de manera
desagregada.
Costos de prevención:
Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y
desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y
en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio.
Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de
comercialización, son elementos específicos los siguientes:
Revisión del diseño.
Calificación del producto.
Revisión de los planos.
Orientación de la ingeniería en función de la calidad.
Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
Evaluación de proveedores.
Capacitación a proveedores sobre calidad.
Revisión de especificaciones.
16
Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos.
Entrenamiento para la operación.
Capacitación general para la calidad.
Auditorias de calidad a mantenimiento preventivo.
Costos de valoración o cuantificación de la calidad:
Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas
que se usan para determinar silo producido, los programas o los servicios cumplen con los
requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los
documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos
específicos los siguientes:
Inspección y prueba de prototipos.
Análisis del cumplimiento con las especificaciones.
Vigilancia de proveedores.
Inspecciones y pruebas de recepción.
Actividades para la aceptación del producto.
Aceptación del control del proceso.
Inspección de embarque.
Estado de la medición y reportes de progreso.
Costos de falla/fracaso:
Costos asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los
requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los
consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada.
Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros
específicos son:
17
Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones,
etc.)
Rediseño.
Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras.
Costos de reparaciones.
Aplicación de garantías.
Costo de calidad/precio del incumplimiento:
Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento:
“Lo que cuesta hacer las cosas mal.”
Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden:
Reproceso.
Servicios no planificados.
Repeticiones de la computadora.
Excesos de inventario.
Administración de quejas.
Tiempo improductivo.
Re trabajos.
Devoluciones.
En síntesis, el precio del incumplimiento es los costos del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo.
Es un precio que no es necesario pagar.
Técnicas de cálculo:
Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no-calidad o el precio del incumplimiento.
Entre las más importantes están:
Partidas contables.
18
Precio por persona
Mano de obra asignada.
Precio por defecto.
Desviación de lo ideal.
Partidas contables:
Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la
división o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas
mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, serían costos por créditos incobrables, en otro tipo de
empresas, serían los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de trabajo.
Precio por persona:
Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya única actividad
esta en función de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de: administradores o
personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar re procesos, entre
otros.
Mano de obra asignada:
Comprende el cálculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea
específicamente dirigida a la detección y/o corrección de defectos u errores, por ejemplo:
El costo del tiempo empleado para rastrear errores.
El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla.
El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el
material suministrado.
Cuando se utiliza esta técnica para calcular el costo por mano de obra, es importante
considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados
con el empleo de dicho personal.
19
Precio por defecto:
Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples incidentes. El precio por defecto
implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y después multiplicarlo por el número de
incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sería determinar el costo promedio que
implica la captura de información de pedidos de un cliente y después multiplicarlo por el número
de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial.
Desviación de lo ideal:
La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia prima está
consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseñado. En síntesis,
el precio del incumplimiento es los costos del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un
precio que no es necesario pagar.
Técnicas de cálculo:
Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no-calidad o el precio del incumplimiento.
Entre las más importantes están:
Partidas contables.
Precio por persona
Mano de obra asignada.
Precio por defecto.
Desviación de lo ideal.
1.2.7 Plantación de la capacidad
Abrasivos de Sonora cuenta con los siguientes índices de capacidad:
Capacidad de planta= 552 unidades/mes
20
MES
FRACCION DE
VENTAS
MERCADO
CAPACIDAD DE
TRABAJO
ENERO
3.03%
476
86.23%
FEBRERO
3.05%
480
86.96%
MARZO
3.06%
481
87.14%
ABRIL
3.07%
483
87.50%
MAYO
3.07%
483
87.50%
JUNIO
3.08%
484
87.68%
JULIO
3.09%
486
88.04%
AGOSTO
3.10%
487
88.22%
SEPTIEMBRE
3.11%
489
88.59%
OCTUBRE
3.09%
486
88.04%
NOVIEMBRE
3.07%
483
87.50%
DICIEMBRE
3.05%
480
86.96%
Tabla 11. Capacidad
1.2.8 Balanceo de línea:
El problema de determinar el número ideal de obreros a asignar a una línea de producción, es
análogo al problema de determinar el número de operarios que deberán asignarse a una máquina
o instalación de producción, donde se recomendó el uso de diagrama de proceso para grupo.
Quizá el caso más elemental de balanceo de línea, y uno que se encuentra con frecuencia es aquél
en el que varios operarios, que ejecutan cada uno operaciones consecutivas, trabajan como una
unidad. En este caso es obvio que la tasa de producción dependerá del operario más lento.
Indice de Produccion=
480
= 23.01
20.86
21
1.2.9 Determinación del tiempo estándar2
Fecha:
Proceso :
Elementos de estudio:
Proceso Completo
Operario
Hans Sanchez
Inicio:
Analistas:
ESTUDIO DE TIEMPOS
20
Actual
Propuesto
Mayo
Fabricación de Arena abrasiva ABRAESCOR
Método
X
Directa
Indirecta
Terminación:
Revisión
T.P.= TIEMPO PROMEDIO
TN= TIEMPO NORMAL
NOTA: LOS ESPACIOS EN AMARILLO SIGNIFICAN FORMULAS
Características del Personal
Total…
3
Femenino
Masculino
Medio
X
C I C L O S
Experiencia
¿Uso de equipo especial?
Maquinaria
¿Condiciones de vestimenta?
si
Triturado Primario
Triturado Secundario
Pulverizado
Cribado
Empaque
Tipo
Elementos de Estudio
100 % Manual……………………………..M
Combinado Manual-Hta…………..MH
100% automatizado……………………..A
1.28
10
Total de cicl
Fecha:
valor
4
5
2.6 2.8
2.6 2.8
2.3 2.6
-0.3 -0.2
3.5 3.6
3.8 3.8
2.8
3
-1 -0.8
3 2.9
4 3.7
-
6
2.8
2.8
2.3
-0.5
3.4
3.9
3.2
-0.7
2.8
3.5
7
2.8
2.8
2.4
-0
3.5
3.9
2.8
-1
3
4.1
8
2.8
2.8
2.6
-0.2
3
3.2
2.9
-0.3
2.8
3.1
9 10
2.9 2.8
2.9 2.8
2.4 2.5
-0.5 -0.3
3.2 3.1
3.7 3.4
3.1
3
-0.6 -0.4
2.9 2.8
3.5 3.2
TOTAL=
Tabla 12. Tiempo estándar.
2 Niebel, Benjamín W. Ingeniería Industrial: Estudio de tiempos y movimientos. Ed. Alfaomega.
22
0.03
0.02
0.02
0.01
0.08
Proceso:
Personal
Grupal
1
2
3
2.5 2.4 2.6
2.5 2.4 2.6
2.5 2.4 2.5
0.0
0 -0.1
3.5 3.6 3.4
3.5 3.6 3.5
3.1 3.2 2.9
-0.4 -0.4 -0.6
3.1
3 2.8
3.5 3.4 3.4
+
+
+
+
F.C. TOTAL=
Hora:
Orden
L
T
L
T
L
T
L
T
L
T
TIEMPO ESTÁNDAR
Calificación de la actuación
Sistema Westinghouse
Habilidad/Destreza
Esfuerzo( o empeño)
Condiciones
Consistencia
X
TOTAL % =
Técnica:
T.STD.=
Evaluación % de Tolerancias
Directa
Indirecta
Evaluación:
X
¿Tiene experiencia el analista?
SI
X
NO
Novato
2006
T.P.
F.C.
TOL
T.N.
2.70
1.08
1.28
3.73
2.45
1.08
1.28
3.39
3.38
1.08
1.28
4.67
3.00
1.08
1.28
4.15
2.91
14.44
1.08
1.28
4.02
19.96
Determinación del tiempo estándar:
Mediante pruebas realizadas durante la elaboración de ABRAESCOR, se tomaron tiempos en
cada una de las etapas del proceso para determinar la eficiencia y determinar el tiempo estándar
de cada una de ellas.
Factor de Tolerancia
Personal de producción
Tolerancia por estar de pie
Empleo de fuerza o vigor muscular
Nivel de ruido
Condicioines atmotfesricas (calor y humedad)
Total:
5%
2%
11%
2%
2%
22%
F a c to r d e C a lif ic a c ió n
H a b ilid a d /d e s tr e z a
E sfu e rz o (e m p e ñ o )
C o n d ic io n e s d e tr a b a jo
C o n s is te n c ia
T o t a l:
0 .0 3
0 .0 2
0 .0 2
0 .0 1
0 .0 8
Tabla 13. Factor de tolerancia y calificación
Factor de
Tolerancia=
100%
(100%-22%)
Tiempo por
unidad=
= 1.28
480min/dia =
20.86
23 unidades
TS= 19.96seg. por saco
T ciclo= 4.67 min
Eficiencia=
(TS*100) =
(19.96 x 100)
Tpo. por unidad
20.86
Factor de calificación=
Eficiencia =
23
95.68%
1.08
1.2.10 Diagrama de proceso de operaciones
DIAGRAMADE OPERACIONES DE PROCESO
OPERACIÓN: Fabricacion ABRAESCOR
METODO: Actual
FECHA: Abril 2006
INICIAEN: Triturado primario
HOJA: 1 de 1
ELABORADOPOR: Alina Chavez
DEPARTAMENTO: Producción
TERMINAEN: Inspección final
Vo. Bo.: Juan Guerra
ABRAESCOR
Escoria de cobre
1
Triturado primario
Tiempo: 3.73 min
2
Triturado secundario
Tiempo: 3.39 min
3
Pulverizado
Tiempo: 4.67 min
4
Cribado
Tiempo: 4.15 min
5
Empaque
Tiempo: 4.02 min
1
Inspección Final
Tiempo: 0.20
Empaque: bolsa de cartón con
capacidad de 30Kg
ACTIVIDADES
SÍMBOLO
NÚMERO
Operaciones
Tiempo
5
19.96 min
Inspecciones
1
Tabla 14. DOP
24
0.20 min
1.2.11 Diagrama de flujo de proceso
OPERACIÓ N: Fabricacion ABRAESCOR
M ETODO: Actual
IN ICIA EN: Alm acén
FECHA: Abril 2006
DEPAR TAM ENTO: Producción
TERM INA EN: Alm acén
Vo. Bo.: Juan G uerra
EN TRADAS
D istancia
Tiem po
DESCRIPCIÓ N D E LA
AC TIVID AD
Recepcion de escoria si
procesar
N/A
N/A
Recepción en patio de
m aniobras
Escoria para procesar
5m ts
Triturado prim ario de escoria
Traslado hacia quebradora de
cono
Traslado hacia pulverizadora
3m ts
4.65
4m t
Pulverizado de escoria
Traslado de escoria hacia
cribas
4.67
5.5m ts
Cribado de escoria de cobre
Traslado hacia area de
em paque
4.14
3.5m ts
Em paque de escoria de cobre
4.02
Inspeccion de producto
term inado
0.2
Arena abrasiva em pacada
SALIDAS
Productos alm acenados para
procesar
M aterial en area de
Transportar m aterial
produccion
Triturado con quebradora de
Escoria de cobre con
quijada
quebrado prim ario
3.85
Triturado secundario de
escoria
H OJA: 1 de 2
ELABORADO POR: Alina Chavez
6.5m ts
Colocar producto en area de
em barque
Tabla 15. DFP
25
Se trasnlada la ecoria hacia el
triturado secundario
Escoria con triturado
prim ario
Triturado con quebradora de
cono
Se traslada escoria hacia
pulverizadora
Pulverizado de escoria de
cobre con pulverizadora de
anillos
Se traslada escoria hacia el
area de cribado
Cribado de escoria en
diferentes tam años de criba
(según sea el caso)
Se traslada arena hacia el
area de tolvas
Em paque de escoria de cobre
en sacos de 30Kg
Se inspecciona la calidad del
producto term inado
Transportar producto a
alm acen
Colocar producto listo para
em barcar
Escoria de cobre con
triturado secundario
Escoria con triturado
secundario
Escoria de cobre pulverizada
Escoria pulverizada
Escoria cribada y clasificada
lista para em paque
Escoria clasificada por
grosor
Producto listo para entrega a
cliente
Producto listo para alm acen
Producto en alm acen
Producto listo en area de
em barque
1.2.12 Dispositivos Poka-Yoke
Los dispositivos POKA-YOKE son de gran ayuda en la industria de la manufactura o de
operaciones de procesos de producción, ya que son elementos a prueba de error o fallas en el
mismo proceso de fabricación o por lo menos ayudan a la disminución del error o del porcentaje
de fallas en los tamaños de lote, esto a su vez, ayuda de gran manera a reducir tos costos de
fabricación del producto. Por ello nosotros como empresa “Abrasivos de Sonora” hemos
implantado los dispositivos poka yokes que se mencionan mas adelante.
Para tener un buen control de la seguridad del los operadores, se contara con dispositivos en
las maquinarias de trabajo.
Dispositivos en Maquinaria:
En quebradora de quijada, de cono, pulverizadora y cribas vibratorias se accionaran por medio
de dos botones, para asegurar que el trabajador tenga sus manos libres y así evitar algún
accidente.
Dispositivos área de trabajo:
Se contara con detectores de humo en caso de incendio, al igual que con el extinguidor
adecuado para nuestra área de trabajo.
1.2.13 Tratamiento del scrap
Es necesario tomar en cuenta al medio ambiente en el momento de desarrollar de productos ya
sean novedosos o no. Ya que la conciencia y preocupación por este aspecto es tomada más en
cuenta y ha surgido con más relevancia cada vez.
La conservación de la biodiversidad es responsabilidad de todos y no sólo de “Abrasivos de
Sonora” aunque nosotros nos enfocamos especialmente en este aspecto, por lo cual nuestro
producto .
26
1.2.14 Localización de planta
La localización de la planta se debe planear cuidadosamente, ya que es costoso cambiarla
después. El sitio debe ser suficientemente grande para permitir la ampliación futura.
Para las plantas manufactureras se han dado los factores de atracción de salarios más bajos y
de menor sindicalización y los factores de empuje del deterioro social y ambiental de las grandes
ciudades.
El movimiento ha sido posible por:
Mejoramiento de la movilidad del capital.
Cambios en la organización industrial.
Especialmente el desarrollo de plantas subsidiarias para productos maduros.
Cambios en el transporte y la comunicación que han reducido el inconveniente de la
distancia.
El automóvil ha aumentado el radio de acción del trabajador. Por lo general la gente desea
vivir dentro del radio de una hora del lugar de trabajo, aun que algunos se trasladan en 30
minutos como máximo, si se hace el recorrido a pie, en una hora se recorren 3 millas; en autobús
mas o menos 10 millas; en automóvil 50 millas. Cuando se traza un circulo de 50 millas
alrededor de una planta ( o incluso uno de 25 millas); se incluye una gran área de mano de obra
potencial, incluso en áreas rurales.
Por supuesto que si los salarios son buenos, la gente emigrara tras los empleos como lo
demuestran las ciudades en crecimiento rápido.
Factores que afectan la localización de planta:
Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se utilice
poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba instalaciones de gran
27
capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos elevados de las materias
primas y de la transportación de los productos terminados o a la poca actividad del mercado.
El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio0 todos los costos
fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las alternativas tecnológicas
asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndose especialmente al conocido problema
de la preponderancia relativa de la mano de obra y el capital en el proceso de producción.
Esto no es sólo una cuestión de costos, sino que implica también la disponibilidad de los
diversos insumos y la flexibilidad necesaria para adaptarse a la incertidumbre del futuro de los
mercados de la oferta y de la demanda.
Las economías a escala producen un efecto importante no sólo en la rentabilidad de una
instalación única sino en las decisiones acerca de la conveniencia económica de las diversas
estrategias de plantas múltiples.
Cuando estas consideraciones se entienden con claridad y se analizan cuidadosamente, el
analista está en situación de proceder con las decisiones específicas de localización.
Las decisiones de localización implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemático
o agenda.
Modelos existentes:
• Método de centro de gravedad
Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de localización: el costo
de transporte. Puede ser utilizado, principalmente, para la ubicación de plantas de fabricación o
almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o
materias primas y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas.
Dado ese conjunto de puntos, el problema de resolver consiste en encontrar una localización
central que minimice el costo total de transporte (CY1), este se supone proporcional a la
28
distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalación.
• Método de transporte
Esta técnica es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con unas
características particulares. Se considera que existe una red de fábricas, almacenes o cualquier
otro tipo de puntos, orígenes o destinos de unos flujos de bienes. La localización de nuevos
puntos en la red afectara a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema.
El método de transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados
basándose, normalmente, en la optimización de los costos de transporte (o, alternativamente, del
tiempo, la distan beneficio, etc.). En los problemas de localización, este método puede utilizarse
para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez y, en general, para
cualquier reconfiguración de la red.
• Método de los factores ponderados
Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el
análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. Se
identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.
o Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.
o Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala
previamente determinada.
o Por último, se obtiene una calificación global, P1, de cada alternativa, teniendo en
cuenta la puntuación de la misma en cada factor, P-, y el peso relativo del mismo, w1.
De acuerdo con ello, P± = 5 iv P11.
• Técnica Electre 1
Es un método multi criterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se basa,
fundamentalmente, en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y
29
discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una alternativa resulta
mejor que otra. Posteriormente, fijando valores límites a esos índices es posible clasificar el
conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas (el núcleo) y las que pueden ser
rechazadas. Aunque no nos detendremos a explicar con detalle su resolución, ilustraremos en el
ejemplo la utilización de la técnica Electre 1 en la elección de la localización.
Si en un futuro el crecimiento de nuestra empresa se presenta de la manera que tenemos
esperado que lo haga aplicaremos el Método de Factores Ponderados para determinar la
localización de nuestra planta, ya que permite evaluar distintos criterios en el momento de
realizar el análisis. Dichos criterios pueden ser tanto de carácter cuantitativo o cualitativo.
1.2.15 Distribución de la planta
La determinación de la localización de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de
los
departamentos, de las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos
de
mantenimiento de las existencias dentro de unas instalaciones de producción se realizaron de una
manera tal que se garantice un flujo de trabajo uniforme
La distribución utilizada fue la Distribución por producto o en línea ya que toda la maquinaria
y equipos necesarios para fabricar ABRAESCOR se agrupan en una misma zona y se ordenan de
acuerdo con el proceso de fabricación.
A continuación se presentan en forma visual la distribución de la planta, así como también sus
instalaciones eléctricas e hidráulicas.
30
1.2.15.1 Distribución de la planta:
Figura 2. Distribución de la planta vista aérea
31
1.2.15.2 Instalaciones eléctricas:
Figura 3. Distribución de energía eléctrica vista aérea
32
1.2.15.3 Instalaciones hidráulicas:
Figura 4. Distribución de instalaciones hidráulicas
33
34