Cómo introducir un cambio con éxito

Cómo introducir un cambio con éxito
William J. Reddin
Todos los gerentes hacen cambios, no importa el área organizacional en que se encuentren
o el nivel de actividad que manejen; aunque hay que señalar que los gerentes efectivos
implantan más cambios que los menos efectivos. La diferencia, sin embargo, no está en
cuántos cambios introducen, sino en qué tan bien son aceptados.
Todo gerente efectivo quisiera que se estableciera un compromiso espontáneo para todo
nuevo orden; a fin de obtenerlo necesita cierta habilidad para predecir las relaciones de los
otros. Los métodos descritos a continuación le ayudarán a lograrlo.
Reacción al cambio
Las preguntas incluidas en la lista de chequeo presentadas dentro de este mismo artículo
resumen la mayoría de las formas en que puede apreciarse cómo el cambio afecta a un
individuo. Son útiles para obtener una visión más definida de una o varias de las causas
subyacentes a la resistencia. Utilice esta lista considerando cada pregunta en turno para un
individuo o un grupo ante un cambio propuesto. Verifique cada pregunta que parezca
incrementar de manera importante ya sea la resistencia o la aceptación del cambio.
Después señale con (+), (-) ó (?) cada una de las que haya verificado, para indicar si es
posible que ese determinado factor incremente la aceptación, la resistencia o bien si está en
duda la dirección de la influencia. Si se lleva a cabo con cuidado, este análisis proporciona
una evaluación de la situación, tal como la ven los afectados por el cambio. Esto puede dar
impulso a la superación de las fuerzas restrictivas o a los principales beneficios obtenidos
del cambio.
Diagrama de reacción al cambio
El diagrama de reacción al cambio se usa para registrar la información de la lista de chequeo
de reacción al cambio. La idea básica de este diagrama fue propuesta por el distinguido
psicólogo Kurt Lewin. Es útil como una guía para seleccionar una estrategia gerencial
situacional.
Existen dos estrategias básicas que pueden ser usadas para facilitar el cambio: hacer lo
posible por incrementar la aceptación del cambio o por disminuir la resistencia al cambio.
Estos dos juegos de fuerzas pueden ser representados gráficamente como se muestra en la
figura a continuación.
 Reddin Consultants
Prohibida su reproducción
Las 10 flechas que apuntan hacia abajo representan cada una de las fuerzas de resistencia, y
las 10 flechas que apuntan hacia arriba representan a las fuerzas de aceptación. El número
de flechas asignado a cada fuerza significa la intensidad de la misma. La intensidad total es
siempre 10. La longitud de una flecha representa qué tan fácil puede la gerencia situacional
modificar la fuerza correspondiente; consecuentemente, entre más larga sea la flecha, más
fácil será apoderarse de la fuerza y modificarla.
Fuerzas de resistencia
Grado de equilibrio
Fuerzas de aceptación
Diagrama de reacción al cambio. Esta aproximación, basada en el diagrama de campos de fuerza
de Lewin, muestra cómo un gerente puede hacer el diagrama y después pensar sobre
las fuerzas de resistencia que tiene que vencer
La información obtenida de la lista de chequeo puede ser vertida al diagrama,
representando cada magnitud por medio de las flechas y rotulándolas apropiadamente. En
el ejemplo presentado en la página siguiente se identifican tres fuerzas de resistencia con su
intensidad correspondiente.
NÚMERO
FUERZA DE RESISTENCIA
INTENSIDAD
(S-5)
Autoridad menos formal
5
(O-2)
Superior nuevo
2
(W-6)
Requerimientos de mayor destreza
3
10
La fuerza (O-2), superior nuevo, ha sido dibujada con flechas más largas, ya que se pueden
utilizar muchas técnicas para disminuir los sentimientos que usualmente acompañan a la
introducción de un superior nuevo. Entre estas técnicas está el suministro de información
de sus antecedentes, su inmediata solicitud de ideas para mejorar la eficiencia del
departamento, un período de transición de unos cuantos días durante el cual los antiguos y
los nuevos superiores trabajen juntos, y muchas más.
2
Las fuerzas de aceptación son:
NÚMERO
FUERZA DE ACEPTACIÓN
INTENSIDAD
(S-8)
Habilidad incrementada para
predecir el futuro
4
(S-2)
Salario más alto
3
(W-2)
Trabajo más interesante
3
10
La fuerza (W-2), trabajo más interesante, fue dibujada con mayor longitud porque pueden
utilizarse muchas técnicas para incrementar el interés en el trabajo. Estas son
principalmente del tipo de las aplicadas al enriquecimiento del trabajo.
Este tipo de análisis es útil porque es un enfoque riguroso de lo que a menudo se lleva a
cabo de manera casual. Siempre es mejor hacer dicho análisis al menos con otra persona,
con objeto de incrementar la exactitud del diagnóstico. Como las situaciones pueden
cambiar por debilitamiento de las fuerzas de resistencia o intensificación de las fuerzas de
aceptación, cada fuerza identificada debe ser entonces considerada en esta perspectiva.
(O-2)
Superior nuevo
(W-6)
Requerimientos
de mayor
destreza
Autoridad menos formal
Habilidad para predecir
el futuro
(S-8)
Mayor salario
(S-2)
Trabajo más
interesante
(W-2)
Ejemplo de un análisis de resistencia.
El gerente puede intensificar cualquiera de las fuerzas de aceptación o agregar nuevas; puede debilitar
o eliminar las fuerzas de resistencia con objeto de producir cambios.
3
Escala de aceptación del cambio
La escala de aceptación del cambio puede ser usada como parte del análisis de reacción al
cambio, para indicar precisamente el grado de aceptación. La aceptación del cambio puede
ser medida en la escala de 0 a 8, del sabotaje al compromiso:
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Sabotaje
Tortuguismo
Protesta
Apatía
Indiferencia
Aceptación
Apoyo
Cooperación
Compromiso
La escala es útil para considerar las posibles reacciones bajo una variedad de métodos de
implementación de objetivos de reacción al cambio y para evaluar los efectos reales del
método utilizado para introducir un cambio. Está demostrado que es muy fácil de usar.
Habiendo considerado todas las fuerzas de resistencia y las de aceptación, los gerentes
usualmente concordarán con el punto en la escala que representa el grado de aceptación.
Obviamente, el trabajo principal del gerente en la introducción de cambios será crear
condiciones bajo las cuales la mayor parte de las reacciones se encuentren en el límite
superior de la escala.
Las reacciones personales al cambio varían ampliamente de individuo a individuo. Algunos
hombres pueden reaccionar solamente en los extremos de la escala y son típicamente los
“verdaderos creyentes” de la inmutabilidad. Otros probablemente llegarán frenéticos a la
oficina en el punto 2, tratarán de emprender una contienda a gritos, se desharán de su
resistencia y finalmente se moverán al punto 6 ó 7. Otros pueden desplazarse gradualmente
a lo largo de la escala en una dirección u otra según cambie su percepción de la situación.
Llegado un momento, los dos juegos de fuerzas encuentran su punto de equilibrio que
puede ser medido en la escala de reacción al cambio. Si las fuerzas de resistencia son
preponderantes sobre las fuerzas de aceptación, el equilibrio puede estar en 2. Si la
condición contraria se mantiene y las fuerzas de aceptación son mayores que las fuerzas de
resistencia, el equilibrio puede estar en 7. En el análisis del campo de fuerzas se indican dos
de estos puntos de la escala. El primero indica el grado común de aceptación; el segundo el
grado planeado de aceptación, después de que la gerencia situacional se ha ejercido.
¿Por qué no utiliza ahora estas ideas para analizar un cambio que tenga en mente?
Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, abril de 1980; pp. 45-48.
4