UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES - IBARRA” FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES CARRERA DE CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS, CPA. TEMA: ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA FLORÍCOLA “VEGAFLOR” S.A. DE LA PROVINCIA DE IMBABURA, CANTÓN OTAVALO, PARROQUIA SAN PABLO DEL LAGO. AUTORA: QUINTANA ROMO JENNY DE LOS ÁNGELES. TUTORA: DRA. ARCINIEGAS GERMANIA, MSC. IBARRA - ECUADOR 2015 CERTIFICACIÓN DEL ASESOR En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que la tesis cuyo tema es: “ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA FLORÍCOLA “VEGAFLOR” S.A. DE LA PROVINCIA DE IMBABURA, CANTÓN OTAVALO, PARROQUIA SAN PABLO DEL LAGO”, fue elaborado por la Sra. Jenny de los Ángeles Quintana Romo, cumple con los requisitos metodológicos que la Universidad ¨UNIANDES¨ exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes. Ibarra, 31 de marzo del 2015. DRA. GERMANIA ARCINIEGAS, MSC. ASESORA DECLARACIÓN DE AUTORÍA Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes declaro que el contenido de la tesis cuyo título es “ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA FLORÍCOLA “VEGAFLOR” S.A. DE LA PROVINCIA DE IMBABURA, CANTÓN OTAVALO, PARROQUIA SAN PABLO DEL LAGO”, presentada como requisito de graduación para obtener el Título de Ingeniera en Contabilidad, Auditoría y Finanzas, CPA, es de mi autoría y total responsabilidad. JENNY DE LOS ÁNGELES QUINTANA ROMO CC: 100354480-4 DEDICATORIA Dedico este Título: En primer lugar mi profundo agradecimiento a DIOS, por guiarme e indicarme el camino correcto, por llenarme de bendiciones y darme la sabiduría y las fuerzas necesarias para poder culminar esta etapa importante y necesaria para mi vida. A mis hijos: Shirley Jholey y Gandhy Ariel que han sido mi fuerza y mi inspiración para seguir adelante obteniendo logros y satisfacciones para un futuro prometedor para ellos y les motive a construir su futuro en los valores tales como: responsabilidad, honestidad y sinceridad. A mis padres: Guillermo Alcívar y María Silvana a quien debo todo, mi existencia, mis anhelos y mis ilusiones porque siempre han creído en mí y han sabido impulsarme y guiarme en alcanzar una meta más. Gracias por haberme motivado en mí el deseo de superación y anhelo de triunfo y enseñarme que todo se puede lograr. A ti papá, por mostrarme la pasión y entrega en la investigación y a ti mamá por ser mi consejera y amiga. A la vez esta investigación me ha permitido enriquecer y afianzar mis conocimientos y abrir nuevas expectativas en mi vida profesional futura. Jenny Quintana AGRADECIMIENTO La autora expresa sus agradecimientos a: Un sincero y profundo agradecimiento primeramente a DIOS, por acompañarme todos los días de mi vida por ser mi guiador y darme las fuerzas necesarias para superar todas las adversidades de mi vida y por permitirme culminar mi carrera. A la Universidad Regional Autónoma de los Andes ¨UNIANDES¨, la cual me ha brindado los conocimientos y experiencia de vida necesarios para poder madurar y convertirme en una profesional. A la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A., por haberme permitido realizar este trabajo de investigación y que sea de gran utilidad para el crecimiento y fortalecimiento de la empresa. A mi tutora de Tesis, Dra. Germania Arciniegas por su esfuerzo y dedicación, a mi lectora: Eco. Norma Montenegro quien con su conocimiento, su experiencia, su paciencia y su motivación han logrado en mi que pueda terminar esta Tesis con éxito. A mi familia, amigos y todas las personas que de una o de otra manera me brindaron su apoyo para el buen desempeño de mi carrera. A mis compañeros por haber sido participes día a día en mi vida estudiantil. Jenny Quintana ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 Antecedentes de la investigación…………………………………………………………...1 Planteamiento del problema………………………………………………………………...1 Formulación del problema………………………………………………………………….1 Delimitación del problema………………………………………………………………….1 Objeto de investigación y campo de acción………………………………………………...1 Identificación de la línea de investigación………………………………………………….1 Objetivos: objetivo general y específicos…………………………………………………...1 Idea a defender……………………………………………………………………………...2 Justificación del tema……………………………………………………………………….2 Breve explicación de la metodología investigativa a emplear……………………………...2 Resumen de la estructura de la tesis: breve explicación de los capítulos de la tesis………..3 Elementos de la novedad, aporte teórico y significación práctica………………………….3 CAPÍTULO I ........................................................................................................................ 3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 3 1.1 Origen y evolución de la contabilidad .......................................................................... 3 1.1.1 Prehistoria de la contabilidad. ...................................................................................... 3 1.1.2 Orígenes remotos de las primeras civilizaciones .......................................................... 3 1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas de los Procesos Contables. .................. 5 1.3 Valoración crítica de los conceptos principales: ......................................................... 6 1.3.1 Empresa ....................................................................................................................... 6 1.3.1.1 Objetivo de la Empresa .............................................................................................. 6 1.3.1.2 Responsabilidades de la Empresa .............................................................................. 7 1.3.1.3 Valoración de una empresa ....................................................................................... 7 1.3.1.4 El Liderazgo Estratégico ............................................................................................ 8 1.3.1.5 Empresa Industrial ..................................................................................................... 8 1.3.1.6 Ley de Compañías ..................................................................................................... 8 1.3.1.7 Fundamentación legal ............................................................................................... 9 1.3.2 Contabilidad general ................................................................................................. 10 1.3.3 Contabilidad de costos ................................................................................................ 10 1.3.3.1 Objetivos de la contabilidad de costos ..................................................................... 11 1.3.3.2 Fines de la contabilidad de costos............................................................................ 11 1.3.4 Clasificación de los costos. ......................................................................................... 11 1.3.5 Sistemas de costos de producción .............................................................................. 12 1.3.5.1 Sistemas por procesos ............................................................................................. 12 1.3.5.2 Características del sistema de costos por procesos .................................................. 12 1.3.6 Elementos del costo de producción ........................................................................... 12 1.3.6.1 Materia prima ........................................................................................................... 12 1.3.6.2. Materia prima directa. (MPD) ................................................................................ 13 1.3.6.3. Materia prima indirecta. (MPI) ............................................................................... 13 1.3.6.4 Mano de obra (MO)..………………………………………………………………13 1.3.7 Control de la mano de obra ........................................................................................ 14 1.3.8 Gastos generales de fabricación (CIF) ....................................................................... 14 1.3.9 Proceso contable ........................................................................................................ 14 1.3.10 Teorías enfocadas a la reducción de costos. ............................................................. 15 1.3.11 Objetivos del Just in Time ........................................................................................ 16 1.3.12 Impacto de la inflación ............................................................................................ 16 1.3.13 Concepto de Estrategia ............................................................................................. 16 1.3.13.1 Directrices para formular la estrategia .................................................................. 17 1.3.14 Importancia de la estrategia ..................................................................................... 17 1.3.14.1 Clasificación de las estrategias ............................................................................. 18 1.3.15 El ciclo estratégico ................................................................................................... 19 1.3.16 Modelo de Proceso de Administración Estratégica .................................................. 19 1.3.17. Etapas del Proceso Administrativo .......................................................................... 19 1.3.18. Planeación ................................................................................................................ 20 1.3.19 Organización ............................................................................................................. 20 1.3.20 Integración ................................................................................................................ 20 1.3.21 Dirección ................................................................................................................... 21 1.3.22 Control. ..................................................................................................................... 21 1.3.23 Importancia del Control ............................................................................................ 21 1.3.24 Introducción a la floricultura ................................................................................... 22 1.3.25 Antecedentes de la floricultura ................................................................................. 22 1.3.26 El comienzo de la floricultura en el Ecuador ............................................................ 22 1.4 Análisis crítico sobre los procesos contables de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. ...................................................................................................................................... 22 1.5 Conclusiones parciales del capítulo ............................................................................ 23 CAPÍTULO II .................................................................................................................... 24 MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ........... 24 2.1 Caracterización de la empresa floricola ¨Vegaflor¨ S.A. .......................................... 24 2.2 Descripción de la metodología. ................................................................................... 24 2.2.1 Modalidad de investigación ....................................................................................... 24 2.3 Tipos de investigación por su diseño y por su alcance.............................................. 25 2.3.1 De Campo ................................................................................................................... 25 2.3.2 Bibliográfica ............................................................................................................... 25 2.3.3 Descriptiva .................................................................................................................. 25 2.3.4 Explicativa .................................................................................................................. 25 2.4 Métodos de la Investigación. ...................................................................................... 25 2.4.1 Inductivo-Deductivo ................................................................................................... 26 2.4.2 Histórico-Lógico ......................................................................................................... 26 2.4.3 Analítico-Sintético ...................................................................................................... 26 2.5 Población y muestra..................................................................................................... 26 2.6 Técnicas e Instrumentos utilizados. ........................................................................... 27 2.6.1 La entrevista ................................................................................................................ 27 2.7 Herramienta de la investigación ................................................................................. 27 2.7.1 Guía de la entrevista. .................................................................................................. 27 2.8 Interpretación de resultados ....................................................................................... 27 2.8.1 Entrevista aplicada al Técnico de la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. ............ 27 2.8.2 Entrevista aplicada al Bodeguero de la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. ....... 28 2.8.3 Entrevista aplicada a la Contadora de la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. ..... 28 2.9 Propuesta del investigador: Estrategias de reducción de costos de producción para la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. ................................................................................. 30 2.10 Conclusiones parciales del capítulo ....................................................................... 31 CAPÍTULO III ................................................................................................................... 32 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................................... 32 3.1 TEMA ........................................................................................................................... 32 3.2 OBJETIVO DE LA PROPUESTA ............................................................................ 32 3.3 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA .............................................................. 32 3.3.1 Misión ........................................................................................................................ 32 3.3.2 Visión .......................................................................................................................... 32 3.3.3 Organigrama estructural ............................................................................................. 32 3.3.4 Matriz FODA .............................................................................................................. 33 3.3.5 Cruces estratégicos: FO, FA, DO, DA........................................................................ 34 3.4 Estrategia de reducción de costos de producción a base de la gestión por procesos ............................................................................................................................................. 34 3.5 Estrategias de reducción de costos de producción desde el punto de vista contable ............................................................................................................................................. 38 3.5.1 Determinación de costos de materiales directos ......................................................... 38 3.5.2 Asignación de mano de obra directa ........................................................................... 42 3.5.3 Costos indirectos de producción ................................................................................. 43 3.5.4 Consolidación de los costos de producción ................................................................ 45 3.5.5 Estado de costos de producción de una hectárea ........................................................ 48 3.5.6 Asignación de gastos administrativos y ventas........................................................... 48 3.5.7 Asignación de costos totales de la orden de producción No.1................................... 50 3.5.8 Determinación de Ingresos de la orden de producción No.1 ..................................... 50 3.6 Estrategia de reducción de costos de producción en relación a los estados financieros........................................................................................................................... 51 3.6.1 Estado de Pérdidas y Ganancias ................................................................................. 51 3.6.2 Balance General .......................................................................................................... 51 3.6.3 Estrategia de análisis de costo – volumen – margen de contribución. ....................... 53 3.6.4 Estrategia de costo de conversión ............................................................................... 54 3.7 Estrategia de reducción de costos en base a los procesos de producción................ 54 3.8 Estrategia de reducción de costos en base a procesos administrativos ................... 56 3.8.1 Proceso: Adquisición de insumos agrícolas................................................................ 57 3.8.2 Proceso: Uso de insumos agrícolas ............................................................................. 59 3.8.3 Proceso: Ingreso de producto terminado (tallo de flor) a bodega ............................... 60 3.8.4 Proceso: Pago de planilla de mano de obra directa .................................................... 62 3.8.5 Proceso: Control de costos .......................................................................................... 63 3.9 Impactos de la propuesta. ........................................................................................... 65 3.9.1 Impacto organizacional .............................................................................................. 65 3.10 Conclusiones parciales del capítulo .......................................................................... 67 3.11 Validación de Expertos……………………………………………………………..68 CONCLUSIONES GENERALES .................................................................................... 68 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 71 BIBLIOGRAFÍA ANEXOS ÍNDICE DE FIGURAS Figura Nº 1 Clasificación de los Costos. ............................................................................. 11 Figura Nº 2 Estrategias de Costos de Producción ................................................................ 30 Figura Nº 3 Estructura Orgánica de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. .......................... 33 ÍNDICE DE TABLAS Tabla Nº 1. Población .......................................................................................................... 26 ÍNDICE DE DIAGRAMAS Diagrama Nº 1 Proceso de cultivo ....................................................................................... 35 Diagrama Nº 2 Proceso de post cosecha .............................................................................. 36 ÍNDICE DE FORMATOS Formato Nº 1 Matriz FODA ................................................................................................ 33 Formato Nº 2 Cruces estratégicos: FO, FA, DO, DA .......................................................... 34 Formato Nº 3 Estructura de actividades, materiales y equipos como control de costos ...... 37 Formato Nº 4 Pedido de materiales ..................................................................................... 39 Formato Nº 5 Orden de compra ........................................................................................... 40 Formato Nº 6 Informe de recepción de materiales .............................................................. 40 Formato Nº 7 Requisición de materiales ............................................................................. 41 Formato Nº 8 Kárdex ........................................................................................................... 42 Formato Nº 9 Planilla de pago de trabajadores directos ...................................................... 42 Formato Nº 10 Otros costos indirectos ................................................................................ 43 Formato Nº 11 Mano de obra indirecta................................................................................ 43 Formato Nº 12 Depreciación ............................................................................................... 44 Formato Nº 13 Costos indirectos de producción ................................................................. 44 Formato Nº 14 Determinación de costos de producción/ha................................................. 45 Formato Nº 15 Hoja de costos de la orden de producción No.1 .......................................... 46 Formato Nº 16 Hoja de resumen de costos .......................................................................... 46 Formato Nº 17 Ingreso de la flor a bodega .......................................................................... 47 Formato Nº 18 Estado de costos de producción .................................................................. 48 Formato Nº 19 Salarios de personal administrativo y ventas .............................................. 49 Formato Nº 20 Gastos administrativos y ventas consolidados de la orden de producción No.1...................................................................................................................................... 49 Formato Nº 21 Costos totales/ orden de producción No.1................................................... 50 Formato Nº 22 Ingresos ....................................................................................................... 50 Formato Nº 23 Estado de pérdidas y ganancias de una hectárea ......................................... 51 Formato Nº 24 Balance general ........................................................................................... 52 Formato Nº 25 Punto de equilibrio ...................................................................................... 53 Formato Nº 26 Planificación de costos por procesos........................................................... 55 Formato Nº 27 Ejecución de costos por procesos ............................................................... 55 Formato Nº 28 Control de costos por procesos planificados y ejecutados .......................... 56 Formato Nº 29 Matriz de valoración ................................................................................... 65 Formato Nº 30 Impacto organizacional ............................................................................... 65 Formato Nº 31 Impacto económico ..................................................................................... 66 RESUMEN EJECUTIVO La empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. está localizada en la provincia de Imbabura, cantón Otavalo, parroquia San Pablo del Lago, actualmente la empresa tiene 15 hectáreas de producción en el sistema de invernadero. De la información obtenida a través de las entrevistas aplicadas a los funcionarios de la empresa, se determina que no dispone de estrategias de reducción de costos de producción. Es importante que la entidad aplique estrategias de reducción de costos de producción como un instrumento que permita realizar registros contables de los costos y tener información precisa de los requerimientos de materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de producción. La metodología aplicada para la investigación es de campo a través de la entrevista realizada al gerente técnico, contadora y bodeguero, bibliográfica para la sustentación teórica científica, y la investigación de acción para identificar en forma detallada los problemas de la entidad. La investigación se enmarca en la línea de Gestión de Costos. Los resultados obtenidos son la estructuración de la matriz FODA y sus cruces estratégicos FO, FA, DO, DA, como estrategias de reducción de costos se dispone de las siguientes: un sistema de costeo por órdenes de producción y el análisis financiero respectivo; procesos administrativos claves con sus respectivas políticas y formatos de control con la finalidad de que la empresa tenga una planificación ordenada y sistemática de los costos, los responsables que tienen relación directa en la asignación y control de los mismos, de manera que se mejore el desempeño y rendimiento en términos económicos de la empresa. EXECUTIVE SUMMARY Vegaflor SA The company is located in the province of Imbabura, Otavalo canton, parish San Pablo Lake, the company currently has 15 hectares of production in the greenhouse system. From the information obtained through interviews applied to company officials, it is determined that no reduction strategies production costs. It is important that the institution to apply strategies to reduce production costs as a tool to perform accounting records of costs and have precise requirements for raw materials, direct labor and indirect costs of producing information. The methodology used for field research is through the interview applied to the technical manager, accountant and winemaker, scientific literature for theoretical support and action research to identify in detail the problems of the entity. The research is part of the line cost management. The results are structuring the SWOT matrix and strategic junctions FO, FA, DO, DA, and cost reduction strategies are available as follows: a costing system for production orders and the corresponding financial analysis; key administrative processes with their respective policies and control formats in order that the company has an orderly and systematic planning costs, managers that are directly related to the allocation and control thereof, so as to improve the performance and performance in economic enterprise. INTRODUCCIÓN La empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. está localizada en la provincia de Imbabura, cantón Otavalo, parroquia San Pablo del Lago al suroriente de la ciudad de Otavalo, a una distancia de 95 km de Quito y 40 Km de la ciudad de Ibarra. Después de revisar los distintos repositorios de las universidades en temas de estrategias de reducción de costos de producción para las empresas se establece que este tipo de estrategias son herramientas importantes para las empresas porque permiten la obtención de información en forma sistémica de los costos de producción obteniéndose los costos reales y estandarizando los mismos de manera que facilite la toma de decisiones estratégicas desde el punto de vista económico. De la información obtenida del Ingeniero Felipe Mantilla técnico y encargado de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨, manifestó que no poseen estrategias de reducción de costos de la producción, lo que no establece reducir, controlar los costos de los insumos, mano de obra directa y los costos indirectos de producción que se generan por cada hectárea de cultivo de flores bajo el sistema de invernadero. Al no aplicar estrategias de reducción de costos se obtiene el precio de producción del tallo de flor a un costo que no es el apropiado para la empresa y por lo tanto disminuye la posibilidad de tener precios competitivos de la flor en el mercado, enmarcándose el problema principal en una incógnita de ¿Cómo reducir los costos de producción en la florícola ¨Vegaflor¨ S.A.?. Frente a esto se identifica como el Objeto de Investigación a los Procesos Contables, debido a que son una herramienta necesaria para la correcta toma de decisiones y el logro de objetivos de la empresa y como Campo de Acción de la investigación son los Costos, debido a que estos permiten identificar los costos reales de la producción de una hectárea de flores y un mejor control de los mismos. Ante esto la investigación se enmarca en la línea de Gestión de Costos, luego de analizar la problemática se plantea como Objetivo General realizar estrategias financieras para la reducción de costos de producción de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. ubicada en la parroquia San Pablo del Lago, cantón Otavalo, provincia de Imbabura y como Objetivos Específicos se plantea fundamentar teóricamente las estrategias de reducción de costos; mediante un diagnóstico de la situación actual de la determinación de los costos en la producción de rosas en la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A., establecer los componentes idóneos que permitan el desarrollo de estrategias de reducción de costos y validar la propuesta considerando la opinión de expertos. 1 Con la presente investigación se pretende que mediante la implementación de las estrategias de reducción de costos en la producción, mejorar la asignación de costos de producción y la rentabilidad de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A., debido a que las estrategias de costos son herramientas importantes para sistematizar y asignar los costos de materiales directos, o insumos, mano de obra directa y los costos indirectos de producción en forma sistémica y de acuerdo a la capacidad operativa de las empresas. En esta investigación los métodos utilizados son el inductivo, deductivo y el analítico sintético cuya aplicación permite llegar a conclusiones y solución del problema, como una alternativa técnica de gestión de costos que puede ser implementado en la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A.; para la obtención de información primaria se aplicó la técnica de la entrevista al técnico, bodeguero y contadora de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. El presente proyecto se encuentra estructurado en tres capítulos que son los siguientes: En el Capítulo I se realiza el Marco Teórico, con el objetivo de tener un sustento técnico y científico de los componentes del proyecto relacionados a estrategias de reducción de costos que fundamente la investigación desde este punto de vista. En el Capítulo II se determina la metodología de investigación, utilizando como técnica la interacción entre la observación, descripción, e investigación de campo para obtener las evidencias documentales. En el Capítulo III se diseña las estrategias de reducción de costos de producción para la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. ubicada en la parroquia de San Pablo del Lago, cantón Otavalo, provincia de Imbabura. En esta investigación como aporte teórico se fundamenta en los principios generalmente aceptados de la contabilidad de costos y específicamente de los costos por órdenes de producción, que están acorde a los niveles de producción que tiene la empresa que es el cultivo de flores bajo el sistema de invernadero, de manera que se optimice los recursos y se obtenga mejores índices de rentabilidad. Mediante la significación práctica con las estrategias de reducción de costos de producción en el área de cultivo de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ se obtendrá eficiencia, eficacia de los costos de los insumos agrícolas (materiales directos), de las labores culturales (mano de obra directa) y de otros insumos que se requiere en el cultivo de flores bajo el sistema de invernadero, teniendo como novedad el uso de estrategias para la reducción de costos de producción, a través del sistema de costeo por órdenes de producción que es la más aplicable para este tipo de empresas. 2 CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 1.1 Origen y evolución de la contabilidad 1.1.1 Prehistoria de la contabilidad. Según Sinisterra, Polanco & Henao; (2011) menciona que Luca Pacioli es el Padre de la Contabilidad en su libro que publicó denominado Summa habla de la existencia de la práctica contable desde la prehistoria, se han encontrado registros contables en palacios minoicos y en tumbas egipcias en los años 6000 a. de C. el ser humano poseía los elementos matemáticos. La historia de la contabilidad está ligada profundamente al proceso de la civilización, con el surgimiento del comercio se sintió la necesidad de los habitantes en tener la constancia de sus negocios, entonces se ingeniaron en guardar dichos procedimientos económicos dando comienzo a la contabilidad. 1.1.2 Orígenes remotos de las primeras civilizaciones Para Sinisterra, Polanco & Henao; (2011) El indicio más remoto de la contabilidad del que se tiene conocimiento data de la civilización mesopotámica, que existió miles de años antes de la era cristiana, que era registrado en tablilla de barro con un punzón sobre la arcilla. En Egipto entre los años 5400 y 3200 a. de C. se evidencian movimientos de trueque en el templo rojo de Babilonia, como resultado de las gestiones económicas del faraón Menach, sus escribanos efectuaron anotaciones ordenadas de los ingresos y egresos. Los asirios también llevaron registros contables, impresos en tablillas de barro sobre las operaciones mercantiles del imperio, hacia el año 2550 a. de C. En Grecia se cuenta en los testimonios de Pagani, quien afirma en los siglos V a. de C. se obligaba a los comerciantes a que llevaran Libros de Contabilidad. En Roma antigua se encuentran rudimentos de prácticas contables, un registro de Codex Tabulae; en éste se llevaba a un lado los ingresos Aceptum y al otro lado los gastos Expensum. Publicada en el año 325 a. de C. primera de una contabilidad de partida doble. El Primer texto impreso: Fray Luca Pacioli, o Luca de Borgo Sancti Sepulchri, nació en el pueblecito toscano de Borgo San Sepolcro a mediados del siglo XV. Estudió en Venecia, donde fue preceptor de los hijos de un rico mercader de la ciudad, del que probablemente 3 aprendió los procedimientos contables que luego expuso en su magna obra” Summa de Aritmética, Geometría, Proportioni e Proportionalitá” impresa en Venecia en 1494. La obra de Pacioli tuvo gran éxito, particularmente la parte dedicada a la práctica comercial y contable, que los comerciantes venecianos se veían precisados a utilizar en primer lugar un borrador, donde iban anotando sin guardar ningún otro orden las sucesivas operaciones que realizaban. No empleaban directamente el Diario, debido sobre todo a las dificultades que traía consigo operar con muchos sistemas monetarios diferentes. Para realizar asientos en el Diario era preciso, en primer lugar, convertir las operaciones registradas en el borrador a la unidad monetaria elegida por el comerciante para llevar sus registros, Pacioli explica el significado del Debe y el Haber por medio de este procedimiento analógico, pero sin pretender edificar una teoría científica sobre ello, habrá que llegar al siglo XIX para encontrar teorizantes de la personificación de las cuentas. Bravo, V.M; (2010, pág. 23) Señala que en 1910 la Contabilidad General y de Costos se fusionan por primera vez y entran a cumplir una función trascendental, no solo en lo que respecta al registro de datos, mejor conocimiento de los costos de producción de cada artículo elaborado, sino también en el control de las diferentes áreas de producción, especialmente a partir de 1920, cuando surgen los predeterminados. Desde ese momento se observan notables progresos en los costos de manufactura, como el llamado presupuesto flexible, de gran utilidad en la aplicación de los costos estándar.¨ La contabilidad es una actividad que se remonta a épocas muy antiguas, en las cuales la memoria dejó de ser suficiente para registrar y fiscalizar las diversas operaciones económicas y financieras. Así se originó una disciplina cuyo presente y futuro sigue siendo indispensable y promisorio, para las entidades económico-sociales hoy en día. Su proceso evolutivo ha sido rápido y constante, donde se ha visto apoyado por grandes personajes que, con el devenir de los tiempos le han sabido dar impulso a su desarrollo. Con objeto de ilustrar su historia, imaginemos al hombre prehistórico que necesitaba conocer cuáles y cuántas eran sus pertenencias para poder sobrevivir. Por ello empezó a usar su talento y a utilizar los dedos de sus manos, con los cuales aprendió a contar. Más tarde, con las necesidades de la sociedad y el crecimiento de las distintas culturas y negocios se hizo posible la administración de los bienes, propiedades y recursos. 4 En el siglo XIV, mucho antes de la aparición de Lucas Paciolo, en países como Italia, Inglaterra y Alemania se conocieron los primeros rudimentos de costos, en 1431, es decir, 63 años de Paciolo, la poderosa familia Medicis, en Italia, había adoptado diversos procedimientos muy similares a los de la teneduría de libros. Dentro de este ámbito, la historia de la contabilidad no descuida lógicamente el estudio del pensamiento y la enseñanza contable, ni el de la formación de la profesión contable y por eso Sarmiento, R; (2010) estableció grupos corporativos profesionales, o el análisis de la legislación y disposiciones que regulan la actividad contable. Más allá aun, el historiador moderno de la historia de la contabilidad se preocupa por identificar e investigar las interacciones producidas entre las estructuras del mundo contable y su entorno cultural, político y socioeconómico. La historia de la contabilidad comprende actualmente no sólo el estudio de la evolución de las técnicas contables, sino también el de la organización y las técnicas de gestión y control empresarial, que forman un todo con la organización contable instrumentada, así como el de las operaciones reflejadas en los registros de cuentas. 1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas de los Procesos Contables. Según Rincón, Lasso, & Parrado; (2010), habla que: Fray Luca Pacioli nacido en Borgo San Sepolcro, Toscana, en 1445, fue considerado como padre de la contabilidad, por su famosa obra Summa de Aritmética con gran contenido matemático y otra parte en aspectos contables. Su profundo trabajo explicaba el concepto del inventario en activos y pasivos, indicaba también que en el memoriale se anotaba todas las transacciones en orden cronológico y de forma detallada; en el giornale se registraba toda operación en término de débito y crédito. Es importante conocer el origen y el desarrollo de la contabilidad hasta nuestros días, la constante evolución por la cual se está atravesando ha generado que las empresas se preocupen en la búsqueda de mejorar el proceso de producción, centrando al análisis de la información de costos para el uso por parte de los gerentes en la planeación y la toma de decisiones. Con apego a los autores Horngre, Harrison, & Oliver; (2010), Llamado también “ciclo contable”, constituye una serie de pasos o secuencias que sigue la información contable, 5 desde el origen de la operación de una entidad para un periodo especifico, es decir proceso contable el conjunto de fases o etapas para obtener información financiera. El proceso contable de etapas juega cada uno un papel muy importante en la consecución de un fin determinado, y consiste en identificar, analizar, evaluar e informar de toda la operación comercial, es el ciclo mediante el cual las transacciones de una empresa son registradas y resumidas para la obtención de los estados financieros. 1.3 Valoración crítica de los conceptos principales: 1.3.1 Empresa Soldevila, Oliveras & Bagur; (2010, pág. 5) afirma que: Las empresas desempeñan diferentes actividades económicas y persigue objetivos comunes “Es todo ente económico cuyo esfuerzo se orienta y ofrece a los clientes bienes y/o servicios”. Una empresa es un organismo o entidad cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan las necesidades de una comunidad, podemos reconocer en ella una estructura interna con recursos humanos y materiales involucrados entre sí que obedecen a un ordenamiento jerárquico y secuencial. La empresa es la entidad que se establece en un lugar determinado; con el propósito de desarrollar actividades relacionadas con la producción y comercialización de bienes y/o servicios en general, para satisfacer diversas necesidades de la sociedad.¨´ 1.3.1.1 Objetivo de la Empresa Para Sarmiento, R; (2010, pág. 18) ¨El objetivo fundamental es el de obtener: utilidad, rentabilidad o ganancia; minimizando sus costos y gastos, es decir aprovechando al máximo todos y cada uno de los recursos disponibles, con el propósito de ser competitivos y mantenerse en el mercado¨. Los objetivos de la Empresa en lo que se enfatiza en tener una utilidad rentable junto con ello llevando a cabo y cumpliendo con la misión, visión y políticas de la empresa para mantenerse en el mercado y siempre mantenerse delante de la competencia con calidad y calidez. Según Betancur, F; (2010, pág. 29) los objetivos empresariales son: - Sobrevivir 6 - Mantener un crecimiento sostenido de las utilidades - Maximizar las ventas o la participación en el mercado Minimizar los costos - Derrotar la competencia - Ofrecer el mejor servicio - Consolidar un liderazgo - Evitar problemas financieros - Maximizar las utilidades desarrollar y mantener una ventaja competitiva - Maximizar riqueza - Maximizar valor. 1.3.1.2 Responsabilidades de la Empresa Las responsabilidades de las empresas son las siguientes: 1.- Atender las necesidades de sus clientes, ofreciendo artículos y servicios de buena calidad a precios razonables. 2.- Procurar ganancias para sus inversionistas. 3.- Pagar remuneraciones legales y justas a sus trabajadores. 4.- Lograr y mantener buen prestigio dentro de la comunidad. 1.3.1.3 Valoración de una Empresa De acuerdo a Pérez, R; (2010, pág. 17) manifiesta que:¨ la valoración de empresas busca la cuantificación, en una unidad de medida homogénea (unidades monetarias), de los elementos que forman el patrimonio de la empresa, de su actividad, de su potencialidad y otras características destacables, el resultado final es la estimación del valor de la empresa¨. Factores que deben tenerse en cuenta ante una valoración de empresas. Según Pérez, R; (2010) existen factores EXTERNOS y factores INTERNOS: Factores Externos: - La evolución de la economía del país. 7 - La situación económica del sector. - La evolución de las economías de los países relacionados con la empresa. Factores Internos - Factores de orden comercial. - Factores de orden técnico - Factores de orden humano. - Factores de orden financiero. - Factores administrativos. - Factores de orden jurídico. - Factores desde el punto de vista fiscal. 1.3.1.4 El Liderazgo Estratégico Chiavenato, I; (2011, pág. 13) sostiene que: “El liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la flexibilidad, así como de saber delegar facultades para crear el cambio estratégico cuando sea necesario, es decir el Liderazgo estratégico consiste en saber identificar¨. 1.3.1.5 Empresa Industrial Sarmiento, R; (2010, pág. 28) considera que: ¨Son las que se dedican a producir uno o varios artículos, en base a la combinación de los tres elementos del costo: Materia Prima, Mano de Obra y Costos Generales de Fabricación, que mediante el proceso de producción se logra su transformación de materia prima en otro u otros productos¨. Son aquellas que se dedican a la transformación de materias primas en nuevos productos que tienen sus procesos para llegar a un producto terminado ya que necesita de materia prima, mano de obra y gastos generales que incurra en la producción de dicho producto. 1.3.1.6 Ley de Compañías Según la Ley de Compañías en su Art. 144.- Se administra por mandatarios amóvibles, socios o no. La denominación de esta compañía deberá contener la indicación de "compañía anónima", o "sociedad anónima", o las correspondientes siglas. No podrá adoptar una denominación que pueda confundirse con la de una compañía preexistente. Los términos comunes y aquellos con los cuales se determina la clase de empresa, como "comercial", "industrial", 8 "agrícola", "constructora", etc., no serán de uso exclusivo e irán acompañadas de una expresión peculiar. Las personas naturales o jurídicas que no hubieren cumplido con las disposiciones de esta Ley para la constitución de una compañía anónima, no podrán usar anuncios, membretes de carta, circulares, prospectos u otros documentos, un nombre, expresión o siglas que indiquen o sugieran que se trata de una compañía anónima. Los que contravinieren a lo dispuesto en el inciso anterior, serán sancionados con arreglo a lo prescrito en el Art. 445. La multa tendrá el destino indicado en tal precepto legal. Impuesta la sanción, el Superintendente de Compañías notificará al Ministerio de Salud para la recaudación correspondiente. 1.3.1.7 Fundamentación Legal Normas Internacionales de Contabilidad NIC 41.- Agricultura Esta norma prescribe el tratamiento contable, la presentación en los estados financieros y las revelaciones relacionadas con la actividad agrícola. Ley del Ruc Esta ley establece la obligatoriedad que toda persona natural o jurídica, nacional o extranjera que ejerza alguna actividad económica en el país, en forma permanente u ocasional debe inscribirse y obtener en el SRI un registro o número con el que legalmente puede realizar sus actividades. Es un instrumento que tiene por función registrar o identificar a los contribuyentes con fines impositivos con el objeto de proporcionar información a la Autoridad Tributaria. La inscripción, actualización de datos, y el cierre o cancelación del RUC son las obligaciones a los que el contribuyente se encuentra obligado a cumplir. Reglamento de comprobantes de venta y de retención Este Reglamento ha tenido desde el inicio de su aplicación innumerables modificaciones. En la actualidad, este reglamento contempla los siguientes requisitos para la emisión de comprobantes de venta. 9 El reglamento también estipula la emisión de comprobantes de Venta y Retención entre medios de sistemas del propio contribuyente, cajas registradoras y otros medios previos a la autorización de la autoridad tributaria. Código del Trabajo Este cuerpo Legal fue dictado con el objeto de proteger a los trabajadores respecto de sus derechos y por otro lado normar las obligaciones a las que se sujeta el empresario o patrono. Ley de Seguridad Social Esta ley además del Estatuto codificado, reglamentos y resoluciones de responsabilidad patronal, regulan la obligatoriedad que las organizaciones como entes económicos deben cumplir respecto a la protección social en el campo médico como enfermedad, maternidad, cesantía, riesgos del trabajo, discapacidad, invalidez, jubilación, vejez y muerte de sus dependientes mediante el cumplimiento de obligaciones 1.3.2 Contabilidad general Zapata, P; (2011, pág. 5) considera que: “La contabilidad el arte y la técnica que permite el análisis, clasificación, registro, control e interpretación de las transacciones que se realizan en una empresa con el objeto de conocer su situación económica y financiera al término de un ejercicio económico o periodo contable” La contabilidad es la habilidad de demonstrar y describir las operaciones, desde las más pequeñas hasta los negocios más grandes, de manera sistemática y en orden cronológico expresando en términos monetarios y base sobre la cual se fundamentan las decisiones gerenciales, los cuales se requieren que sean aplicados por profesionales. 1.3.3 Contabilidad de costos Horngren, Datar & Rajan; (2012, pág. 12) afirma que: “La contabilidad de costos es un sistema de información empleado para predeterminar, registrar, acumular, analizar, direccionar, interpretar e informar todo lo relacionado con los costos de producción, venta, administración y financiero”. La Contabilidad de Costos se encuentra relacionada con Contabilidad General y es aplicada por las empresas industriales ya que es la técnica de registrar y reportar la 10 información relacionada con los costos que incurre en la elaboración de un bien o servicio para la toma de decisiones para la gerencia. La Contabilidad de Costos Industriales es un sistema de información empleado para determinar, registrar, acumular, controlar, analizar, direccionar, interpretar e informar todo lo relacionado con los costos de producción, distribución y financiamiento. Lo que menciona el autor la Contabilidad de Costos brindara a los usuarios la información pertinente para que puedan preparar escenarios de posibles precios de venta, considerando alternativas de utilidades a partir del costo de producir, administrar y comercializar. 1.3.3.1 Objetivos de la contabilidad de costos Horngren, Datar & Rajan; (2012, pág. 12) da a conocer que: La Contabilidad de Costos tiene como objetivos aquellos que facilitan un oportuno y eficaz servicio de información y control de todo lo que se relaciona con la producción. 1.3.3.2 Fines de la contabilidad de costos Rincón, Lasso & Parrado; (2012) opina que: Los fines de la Contabilidad de Costos consiste en determinar los costos de los inventarios de productos fabricados tanto unitario como global, con miras a la presentación del Balance General y determinar el costo de los productos vendidos, con el fin de poder calcular la utilidad o pérdida en el periodo respectivo y poder preparar el Estado de Rentas y Gastos. 1.3.4 Clasificación de los costos. Figura Nº 1 Clasificación de los Costos. AUTOR Emilio (2010) Punto de Vista de los autores sobre la Clasificación de los costos Huicochea Según la relación con el volumen: Costos variables, costos fijos o periódicos, costos semi variables. Según al grado de control: costos controlables en el área donde se originan, costos no controlables en el área donde se originan, costos no controlables en una época y área determinada. Horngren, Charles T. Costos directos Costos indirectos (2007) Costos variables Costos fijos Cuevas (2010) Carlos F. Costos Operativos: Costos de Mercadeo, Costos de administración. Costos del Periodo y Costos del Producto: Costos del periodo, costos del producto. Fuente: Cuevas, C; (2010), Horngren, Charles T. (2007), Emilio Huicochea (2010). 11 1.3.5 Sistemas de costos de producción 1.3.5.1 Sistemas por procesos García, C; (2010, pág. 45) manifiesta que: El Sistema por Procesos es que este sistema lo emplean las empresas industriales donde el proceso de producción es continuo para artículos similares que se dedican a la producción masiva de sus productos según sea su artículo como por ejemplo: las textileras. 1.3.5.2 Características del sistema de costos por procesos García, C; (2010, pág. 45) afirma que: La características del sistema de producción por procesos lo aplican las empresas industriales que tiene producción masiva de sus productos y son homogéneos lo que más le representa a este sistema es que tiene dos o más procesos para tener un producto terminado. El sistema de costos por procesos debe tener las siguientes características: Producción de productos homogéneos en grandes volúmenes. La corriente de producción es continua. La transformación de los artículos se lleva a cabo a través de dos o más procesos. 1.3.6 Elementos del costo de producción Sarmiento, R; (2010, pág. 25) considera que: Para que un artículo sea producido o transformado, necesariamente debe contener los tres elementos del costo: 1. “Materia prima directa 2. Mano de obra directa y 3. Costos indirectos de fabricación” 1.3.6.1 Materia Prima (MP) De acuerdo a Sarmiento, R; (2010, pág. 25). Lo constituyen los materiales que se identifican en la producción de un artículo terminado, que puede asociarse fácilmente con el producto; representan el principal costo de materiales en la producción de este artículo. Es decir, toda aquella materia prima que puede ser físicamente observada como parte integrante del producto terminado. Materia prima es aquella que conforma principalmente en el producto elaborado son considerados como elemento básico del costo; es decir el incorporado en el producto, 12 siendo este en muchos casos el más importante para la transformación en el artículo terminado. 1.3.6.2. Materia Prima Directa (MPD) Rincón, Lasso & Parrado; (2012), afirma que: Todos los materiales que son utilizados en forma directa en la intervención del producto y que son fácilmente identificados, constituiría el principal costo del producto terminado. Son los productos naturales o previamente procesados que servirán para elaborar otros bienes, con características diferentes llamados productos o artículos terminados. 1.3.6.3. Materia Prima Indirecta (MPI) Bravo, M; (2013) opina que: “Materiales indirectos o suministros, forma parte del tercer elemento del costo de producción, son aquellos materiales que no se puede identificar plenamente con el producto, pero que son necesarios para su elaboración; no son fácilmente medibles ni cuantificables” Son elementos o accesorios de acompañamiento que están involucrados en la elaboración de un producto, pero tiene una notabilidad relativa frente a los directos, como los envases y embalajes; además de suministros de fábrica que forman parte del proceso productivo más no se incorporan al producto acabado como lubricantes y materiales de limpieza. 1.3.6.4 Mano de Obra (MO) García, J; (2014) considera que: ¨La mano de obra representa el esfuerzo físico e intelectual que realiza el hombre con el objeto de transformar los materiales en partes, artículos acabados, utilizando su destreza, experiencia y conocimiento; este labor se facilita con el uso de máquinas y herramientas dispuesta para el efecto el producto elaborado.´´ La mano de obra es el segundo elemento del costo con ello es indispensable en la elaboración del producto. 1.3.6.4.1. Mano de Obra Directa (MOD) Emilio & Huicochea ; (2010) da a conocer que: Mano de Obra Directa es aquella que trasforma, mutila, adiciona, mezcla en fin, que de alguna manera modifica la materia prima de su estado original, bien sea manualmente o mediante maquinaria y herramientas. La mano de obra involucrada de forma directa en la producción del producto que pueda 13 relacionarse en este, constituye el segundo costo importante de la elaboración del producto. 1.3.6.4.2. Mano de Obra Indirecta (MOI) Emilio & Huicochea (2010, pág. 37) manifiesta que: ¨La Mano de Obra Indirecta es aquella que coadyuva a la elaboración de productos, así pues, tenemos que todos los departamentos de servicio y administrativos son mano de obra indirecta. Ejemplos: Departamento de vigilancia, departamento de mantenimiento, mantenimiento de limpieza, etcétera¨. La mano de obra indirecta se encuentra involucrada de cierta manera en la elaboración del producto, por lo tanto no son identificados fácilmente en la producción del producto. 1.3.7 Control de la mano de obra Según Valdiviezo, M; (2010, pág. 24), el control de la mano de obra se efectúa a través de: Tarjeta Individual de asistencia de los trabajadores o tarjeta de reloj, Tarjeta de Tiempo boleta de trabajo, Nómina, planilla o rol de pagos, Contabilización de la Nómina. El control de la Mano de Obra se lo puede realizar con documentos que nos conste el ingreso y salida del trabajador para con ello calcular el tiempo que ha trabajado y contabilizar adecuadamente sin errores. 1.3.8 Gastos Generales de Fabricación (CIF) Para Sarmiento R; (2010, pág. 28), los GGF son considerados todos los costos y gastos necesarios que intervienen en la producción, pero que no fueron clasificados en los elementos anteriores ya que constituye el tercer elemento del costo y no se pueden identificar tan fácilmente pero se puede aplicar una distribución adecuada para ello. Los Gastos Generales de Fabricación constituye el tercer elemento de producción además son importantes en la elaboración del producto porque complementa a que el producto consolide su proceso y salga a la venta 1.3.9 Proceso contable Según García, J; (2014), el proceso contable es el registro de las operaciones del proceso productivo de transformación debe seguir una secuencia que se conoce en la contabilidad financiera, como proceso contable; es así que deben ser jornalizadas, mayorizadas, comprobadas y presentadas en uno de los Estados Financieros. 14 El proceso contable es el ciclo mediante el cual las transacciones de una empresa son registradas desde su origen y reducidas para la obtención de los estados financieros. El proceso contable está conformado por las siguientes etapas: Documentos Fuente: Recepción de los comprobantes que sirven de sustento para el registro de las transacciones previo un análisis. Jornalización: Registro en el libro diario de todas las transacciones que realiza la empresa en forma cronológica mediante un asiento contable. Mayorización: Libro mayor clasifica valores y obtiene saldos de las cuentas, con la finalidad de agrupar y verificar los valores. Comprobación: Resumen significativo de los saldos de las cuentas que tiene por objeto verificar el adecuado registro de las transacciones, que no existan errores en resumen establece una base para la emisión de los estados financieros. Elaboración de los Estados Financieros: Toma como base el balance de comprobación y una vez realizados los ajustes se emiten los siguientes estados financieros: Estado de Resultados y Estado de Situación Financiera. Como en todo proceso, se debe generar un producto relevante, que son los estados o informes contables cuyas características de calidad y oportunidad deben ser evidentes a fin de justificar la presencia como fuente de información. En toda entidad industrial o de servicios, se deben preparar por lo menos los siguientes informes básicos: 1. Estado del costo de producción y ventas o servicios prestados. 2. Estado de pérdidas y ganancias. 3. Balance general. 4. Estado de evolución del patrimonio. 5. Estado de Flujo del efectivo. Cuevas, C; (2010, pág. 28) 1.3.10 Teorías enfocadas a la reducción de costos. Torres, S; (2010, pág. 56) manifiesta que: JUST IN TIME. Teoría administrativa orientada a disminuir al máximo los niveles de inventarios y los costos asociados a estos, tales como 15 costos de almacenaje, costos de mantenimiento de inventarios y costos de custodia y merma de inventarios. Con el paso de los años han surgido teorías encaminadas a la optimización de recursos u optimización de costos. Estas teorías no son aplicables a todas las industrias ni a todas las etapas de vida de los negocios, pero han cambiado la forma de pensar y trabajar de los hombres y mujeres de negocios. 1.3.11 Objetivos del Just in Time Herrera, J; (2012 )Los objetivos que compone son cuatro: 1. Descubrir y atacar los factores críticos que producen problemas. 2. Eliminar los desperdicios o despilfarros. 3. Buscar la simplicidad en los procesos y controles. 4. Diseñar sistemas para identificar y solucionar problemas. KAISEN COSTING. Teoría administrativa enfocada en la optimización del diseño de productos y líneas de producción, comienza por detectar los atributos esenciales de los productos y se adapta el diseño para cumplir con atributos ya establecidos. TEORIA DE RESTRICCIONES. Teoría administrativa enfocada a la optimización de los recursos escasos en la producción para mejorar tanto la producción como la venta. En esta herramienta se comienza por identificar los “cuellos de botella” representados por los recursos que impiden el aumento de la producción y venta. 1.3.12 Impacto de la inflación Madura,J; (2010, pág. 30) sostiene que: El impacto de la Inflación de un país aumenta con relación a los países con los que tienen operaciones comerciales, se espera que su cuenta corriente disminuya, siempre y cuando todo lo demás permanezca igual¨. Los aspectos dentro del Mercado Internacional es muy influyente la inflación que aumenta en diferentes periodos ya teniendo en cuenta que nuestra empresa exporta las rosas por lo tanto aumentarían los costos de fletes de envíos. 1.3.13 Concepto de Estrategia Según Johnson, G; (2010, pág. 35) ¨Estrategia constituye la orientación y alcance de una organización a largo plazo, que consigue alcanzar una ventaja en un entorno cambiante 16 mediante su configuración de recursos y competencias con la intensión de satisfacer las expectativas de los grupo de interés¨. Constituye una relación principal para determinar las metas y los objetivos que desea alcanzar la empresa ya sean a corto o largo plazos y las políticas de cada área, así como los planes, políticas y actividades futuras. La estrategia se especifica de manera en que una organización acopla sus propias capacidades con las oportunidades existentes en el mercado para alcanzar sus objetivos. Como dice el autor el término estrategia se refiere a una forma de actuar, ante una situación determinada, que se elige con base en un análisis cuidadoso de las opciones que se presentan. 1.3.13.1 Directrices para formular la estrategia Para Ch; (2012, pág. 27), las directrices principales para la formulación de la estrategia consisten en definir claramente los objetivos primordiales hacia donde queremos llegar como empresa ya sean estos a largo plazo o corto plazo siempre y cuando evaluando las debilidades y fortalezas de la empresa como tal. Las directrices de la estrategia son según el autor: - Defina prioridades y objetivos a largo plazo. - Evalúe las actuales ventajas y debilidades - Identifique las competencias centrales - Evalúe la necesidad de un gran cambio de estrategia. - Identifique las estrategias prometedoras - Evalúe los posibles resultados de una estrategia - Implique a otros ejecutivos en la elección de la estrategia Isidro. 1.3.14 Importancia de la estrategia Mckean, D; (2011, pág. 23) afirma que: La estrategia es el medio que ayuda a encontrar los mejores productos y servicios para competir en los mercados adecuados en el mercado oportuno¨. La estrategia es importante porque sirve de instrumento de control e integra el uso efectivo de los recursos económicos disponibles para consigo minimizar costos. La estrategia 17 permite a la dirección y a los responsables de la empresa evaluar, aceptar o rechazar un determinado número de cursos de acción, especificar los objetivos y propósitos, así como valorar los resultados obtenidos para lograr lo que se ha propuesto. 1.3.14.1 Clasificación de las estrategias Para Mckean, D; (2011, pág. 23), la clasificación es la siguiente: * Estrategias maestras o empresariales: su esquema es general y su propósito es establecer acciones trascendentales para la organización. *Estrategias internas: están enfocadas en asuntos específicos de la organización. * Estrategias externas: su enfoque está determinado por factores del medio ambiente. * Estrategias funcionales: son específicas de las áreas clave de la organización. Estrategia Corporativa Castro, A; (2010, pág. 34) afirma que: La estrategia corporativa es la guía general de acción de una empresa que maneja varios negocios. La estrategia corporativa es aquella que se encarga del propósito que tienen si la empresa al estar en el mercado compitiendo con otras empresas. Estrategia de Negocios Johnson, G; (2010) opina que: La estrategia de negocios según comprende el patrón de enfoques y medidas creados por la organización para producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específicos. El autor habla acerca de la estrategia de negocios se refiere a como competir con éxito en mercados particulares. Una estrategia a nivel de negocios está el objetivo de desarrollar un modelo de negocio específico de una empresa que le permita a una compañía obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria. Estrategia Funcional Para Castro, A; (2010, pág. 27), la estrategia funcional para es la planeación para manejar una actividad funcional dentro de los negocios, investigación y desarrollo, productos, distribución, servicio al cliente o las típicas áreas funcionales. 18 Estrategia Operativa Lo que menciona Castro, A; (2010, pág. 27) ¨consiste en indicadores y enfoques estratégicos para la administración de las unidades de operación clave (como plantas, zonas de venta, centros de distribución) y para manejar operaciones cotidianas que tiene un significado estratégico, como campañas publicitarias, control de inventarios y mantenimiento¨. Planeación estratégica Como dice Chiavenato, I; (2011, pág. 22) las organizaciones que planean su estrategia registran un desempeño superior al de las que no lo hacen. Manifiesta el autor que es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y recursos de una compañía y las oportunidades en evolución del mercado. 1.3.15 El ciclo estratégico Lo que manifiesta Mcdaniel, L; (2010, pág. 24), el ciclo estratégico puede tener un carácter informal, intuitivo siguiendo un proceso repetitivo simple en el cual se plantean objetivos, se definen estrategias para su consecución, estas son ejecutadas y se evalúan los resultados obtenidos en relación con los objetivos fijados. 1.3.16 Modelo de Proceso de Administración Estratégica Valencia, J; (2013), este proceso puede dividirse en cinco componentes: 1. Identificar valores, misión y visión. 2. Análisis externo de la organización para ubicar las oportunidades y amenazas. 3. Análisis interno para determinar las fortalezas y debilidades. 4. Formular estrategias fundamentales con base en las fortalezas de la organización y en la corrección de sus debilidades, con el propósito de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. 5. Establecimiento de las estrategias, que en forma típica involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas de una dirección y control estratégicos. 1.3.17. Etapas del Proceso Administrativo Existen diversos criterios acerca del número de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho para todos los autores los elementos o funciones de la 19 administración sean los mismos. A continuación se menciona el criterio que se utilizara en este texto. 1.3.18. Planeación Según Munch, L; (2010, pág. 27), es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia donde se dirige la empresa, así como la definición de los resultados que se pretenden obtener y las estrategias para lograrlos minimizando riesgos. Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos, requiere decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas. Planear consiste en especificar los objetivos que deben alcanzarse así como establecer y jerarquizar anticipadamente las estrategias y las acciones que deben tomarse para lograr tales objetivos. 1.3.19 Organización Para Munch, L; (2010, pág. 27), ¨Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo¨. Organizar a las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener funciones que desempeñar, tal como los papeles que los actores desempeñan en una obra, ya sea que ellos mismos las desarrollen, sean accidentales o fortuitas, o definidas y estructuradas por alguien que quiere asegurarse de que contribuyan de manera específica al esfuerzo del grupo. Organizar consiste en dividir, ordenar, coordinar el trabajo y las relaciones de los recursos, los recursos financieros, los recursos patrimoniales y otros que son necesarios para alcanzar los objetivos de la corporación, los cuales han de establecerse previamente en la etapa de planeación. 1.3.20 Integración Según Harold, K; (2012, pág. 31), es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para poner en marcha las operaciones. Integrar el personal requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. 20 1.3.21 Dirección Para Harold, K; (2012, pág. 31), consiste en la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo. Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo, asimismo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de administrar. Dirigir es estimular a los miembros de la organización para que desempeñen su actividad con altos niveles de rendimiento. La dirección conlleva saber liderar, motivar y comunicarse con los empleados de forma individual y en grupo. 1.3.22 Control. Según Munch, L; (2010, pág. 27). Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. Controlar es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se conformen a los planes. Controlar es contar con planes excelentes, con una organización sólida y con líderes de primera fila no es una garantía de éxito. Toda organización necesita de un mecanismo de control que supervise su desempeño y el progreso y la implementación de los cambios que debe estar continuamente llevando a cabo. 1.3.23 Importancia del Control Munch, L; (2010, pág. 125) plantea que el control es de vital importancia dado que: Sirve para comprobar la efectividad de la gestión. Promueve el aseguramiento de la calidad. Protección de los activos de la empresa. Garantiza el cumplimiento de los planes. Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo. Es el fundamento para el proceso de planeación. 21 1.3.24 Introducción a la floricultura Artica, M; (2010, pág. 10) sostiene que: La floricultura a nivel mundial ha ido creciendo constantemente en las últimas décadas, tanto en diversidad de especies y demanda de flores por parte de los consumidores como también en la entrada el negocio de muchos países. 1.3.25 Antecedentes de la floricultura Artica, M; (2010, pág. 10) sostiene que: La Floricultura en forma sencilla consiste en el cultivo de flores de toda especie. Lo que nos informa el siguiente folleto de el desarrollo de la producción florícola ha sido creciente en el Ecuador. Desde 1985, año en que comienza a desarrollarse el sector se ha recorrido un largo camino que influye una serie de dificultades pero se ha tenido un indiscutible éxito. La flor ecuatoriana está bien posicionada en el mercado mundial y a pesar del aumento de la competencia ha logrado mantenerse en forma estable. 1.3.26 El comienzo de la floricultura en el Ecuador Romero, H; (2010, pág. 12) manifiesta que: Desde los requerimientos económicos y técnicos que exige organizar la producción, pasando por la previsión de algunos aspectos de logística y buscando mantener la respuesta a las demandas del mercado, los primeros pasos son complejos y deben darse en forma prolija para evitar dificultades desde el inicio. Uno de los problemas que surgieron tiempo después de la instalación de las plantaciones en San Pablo fue el reclamo airado de la Escuela de Policía y de la Junta Parroquial que llego a movilizar a la población en contra de las plantaciones localizadas allí. Se desató un conflicto que poco a poco fue atenuándose aunque sin llegar a resolverse de manera definitiva y con el riesgo de que se reactive bajo circunstancias que no están totalmente bajo control. 1.4 Análisis crítico sobre los procesos contables de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. El proceso contable que actualmente tiene la empresa florícola ¨Vegaflor¨ es el AIDA, que permite efectuar los registros, control interno contable de los ingresos, egresos, registros, ajustes, elaboración de presentación de estados financieros y reportes contables. Como se puede establecer la empresa no dispone de una contabilidad de costos con procedimientos contables que se encuentren documentados, que permita clasificar los costos, 22 fundamentados en las órdenes de producción o por procesos, lo que ocasiona debilidades para registrar y efectuar reportes de información de los costos planificados en relación a los ejecutados por cada hectárea de cultivo de flores que tiene la empresa, lo que no permite tener los costos estándar así como los procedimientos relevantes, con sus controles respectivos para un fortalecimiento de la planeación de costos y mejorar los niveles de desempeño en términos de rentabilidad de la empresa. Al no disponer de un proceso contable de costos no se tiene en forma sistémica documentación de las órdenes de producción con el registro de los costos planificados de insumos agrícolas, mano de obra directa y los costos indirectos de producción, lo que ocasiona una débil planificación de los presupuestos de la orden de producción, de los inventarios que se requieren en stock y la determinación de las cuadrillas de trabajadores que van a participar en las actividades de cultivo y de pos cosecha. 1.5 Conclusiones parciales del capítulo Los sistemas de costos son una herramienta de gestión empresarial, tienen a su cargo el registro, la identificación y la interpretación de la información con el propósito de proveer informes claros y valiosos para la toma de decisiones relativas a los procedimientos de planeación y control de las operaciones. Todos los temas revisados ayudan a la creación de la propuesta, con las bases fundamentales se estructura las estrategias de reducción de costos y los procedimientos de control muy valiosas para la identificación de las oportunidades de mejora de la rentabilidad, ya que el diseño de los sistemas de costeo en base a órdenes de producción y por procesos siempre es posible e incluso necesario para disminuir los costos, aunque éstos, muchas veces están ocultos y resultan de difícil identificación. Gracias a los textos técnicos investigados se analiza las teorías de varios autores que brindan su valioso aporte para el buen desarrollo del presente trabajo para el diseño de las estrategias de reducción de costos y los procedimientos de control interno para lo cual se pretende un resultado positivo para la empresa. 23 CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA 2.1 Caracterización de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. La empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. está localizada en la provincia de Imbabura, cantón Otavalo, parroquia San Pablo del Lago al suroriente de la ciudad de Otavalo, a una distancia de 95 km de Quito y 40 Km de la ciudad de Ibarra. La Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. fue constituída, mediante escritura pública celebrada el 10 de junio de 1988, ante el Notario Primero del Cantón Quito, Doctor Jorge Machado Cevallos e inscrita en el Registro Mercantil del mismo Cantón, el día 4 de julio de 1988. Mediante escritura celebrada el 1 de julio del 2002, ante la Notaria Trigésima Sexta del Cantón Quito, Dra. Ximena Borga de Navas, e inscrita en el registro de la Propiedad y Mercantil del Cantón Otavalo con número de repertorio 2562 el 17 de julio del 2007, la compañía realizó el cambio de domicilio, aumento de capital, reforma y codificación de estatutos y prórroga de plazo de duración de la compañía. En la empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. se establece como problema central el desconocimiento del costo real de la producción, lo que no les permite tener un cálculo de los elementos: mano de obra directa, materiales directos (insumos agrícolas) y costos indirectos de producción, lo que ocasiona deficiencias para determinar el costo real por cada unidad de producción (flor). Otro de los problemas encontrados es que no se realiza el registro, control y rendimientos, para estandarizar los costos reales y establecer los presupuestos en forma sistemática. Las estrategias de reducción de costos, forman parte del sistema de contabilidad de costos tienen como finalidad suministrar a la gerencia la información necesaria, para la función operativa, administrativa y propender un control de costos como herramienta útil para su planeación y control. 2.2 Descripción de la metodología. 2.2.1 Modalidad de investigación La Modalidad Cuali - Cuantitativa permitió el conocimiento real de la Empresa mediante la recolección e interpretación de datos para encontrar las deficiencias del control de costos de producción y su consecuencia en el control inadecuado. La información recolectada 24 permitió obtener datos precisos con la aplicación de entrevistas dirigidas al personal de gerencia, administrativo y producción de la Empresa. 2.3 Tipos de investigación por su diseño y por su alcance 2.3.1 De Campo Esta metodología permitió realizar trabajos tales como entrevistas, guías de entrevista, llevados a cabo en el área de gerencia y producción y que sirvieron de apoyo para obtener información real de la situación de la empresa y de esta manera llevar a cabo la propuesta. 2.3.2 Bibliográfica Mediante la revisión detallada y profunda de material documental como lo son: libros, revistas, periódicos se adquirió un respaldo de la investigación sobre las estrategias financieras para reducir los costos, los costos de producción y acerca de la floricultura en el Ecuador, con la finalidad de ir recopilando diferentes fuentes que se tengan los datos requeridos para argumentar el análisis del problema, desarrollar el marco teórico y alcanzar los objetivos planteados para la propuesta. 2.3.3 Descriptiva La investigación descriptiva se dirigió a la búsqueda de información de un hecho para describir sus implicaciones, su forma de operar y las características de la Empresa. Se realizó un análisis para determinar las causas de las irregularidades presentadas en el control de los costos de producción y obtener las estrategias idóneas para dar solución al problema en el departamento de Producción. 2.3.4 Explicativa Se realizó un estudio de la empresa en torno a su actual situación de costos de producción, con la finalidad de determinar los problemas actuales que tienen en la asignación de costos de insumos agrícolas, (materiales directos), del número de jornales (mano de obra directa) y de los costos indirectos de producción por cada hectárea de cultivo de flores bajo el sistema de invernadero que tiene la empresa y aplicar las estrategias de costos para optimizar los mismos y generar mayor rentabilidad. 2.4 Métodos de la Investigación. Los Métodos de la Investigación permitieron desarrollar de manera correcta la indagación y así lograr encontrar los resultados planteados. 25 2.4.1 Inductivo-Deductivo Mediante el método inductivo permitió observar las actividades floriculturales en la etapa de producción bajo el sistema de invernadero y poscosecha de la flor que aplica la empresa Florícola “VEGAFLOR” S.A. y determinar los costos que se incurren en cada una de estas actividades, para estructurar las estrategias de reducción de costos de producción, fundamentado en los principios generalmente aceptados de la contabilidad. 2.4.2 Histórico-Lógico Con este método se estableció la relación de los costos de producción históricos que tiene la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. por cada hectárea de cultivo de flores bajo el sistema de invernadero, tener un marco referencial con los valores asignados siendo la línea de base para la aplicación de las estrategias de reducción de costos. 2.4.3 Analítico-Sintético Con la aplicación de este método permitió hacer un análisis de la información recolectada de la entrevista aplicada al gerente técnico, bodeguero y contadora de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. llegando a conclusiones sistémicas lógicas de la información obtenida de los costos que se utilizan en la producción de cada hectárea de flores. 2.5 Población y muestra La población objeto de investigación son los 3 funcionarios de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A., que tienen relación directa con el tema de costos y su interrelación, los mismos que se describen a continuación. Tabla 1. Población CARGO NÚMERO TÉCNICO DE PRODUCCIÓN 1 CONTADORA 1 BODEGUERO 1 TOTAL 3 Fuente: Empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. Se considera esta población en vista de que el técnico es el responsable de la planificación y ejecución de las órdenes de producción de cultivo de flores en la empresa, por lo tanto tiene relación directa con el tema investigado, el bodeguero en vista de que tiene como funciones el manejo de inventarios de insumos agrícolas y la contadora porque es la 26 persona responsable de la información contable financiera de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. 2.6 Técnicas e Instrumentos utilizados. 2.6.1 La entrevista Esta técnica se aplicó al técnico, bodeguero y contadora de la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. para conocer toda la información referente a las actividades diarias que se desarrollan dentro del área administrativa y de producción, las cuales servirán de base para sustentar la problemática que se ha venido dando en cuanto al control de costos. 2.7 Herramienta de la investigación 2.7.1 Guía de la entrevista. Se estructuró un conjunto de preguntas de tipo abiertas de acuerdo a las variables sujetas a investigación con la finalidad de obtener información relevante sobre la necesidad de implementar estrategias de reducción de costos en la entidad. 2.8 Interpretación de resultados 2.8.1 Entrevista aplicada al Técnico de la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. De acuerdo a la entrevista realizada al Ing. Felipe Mantilla Técnico de Producción de la empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. supo manifestar que desempeña en su cargo durante 3 años en la misma, en base a las preguntas efectuadas en la entrevista sostiene que la misión de la empresa es producir y exportar flores de alta calidad hacia mercados internacionales manteniendo los estándares que a nivel nacional hace que la flor ecuatoriana se diferencie del resto del mundo y que la visión es tratar de alcanzar los tres mercados Estados Unidos, Europa y Rusia manteniendo los precios promedios altos y manteniendo los estándares de calidad competitivos a nivel internacional. El técnico considera que el proceso de planificación que aplica permite contar con programaciones adecuadas, para la toma de decisiones misma que se realiza todos los inicios de año o en los meses de noviembre en base a presupuestos operativos. Respecto a las estrategias de reducción de costos, sostiene que la empresa no cuenta con estas estrategias, lo que no les ha permitido tener un control adecuado de los costos de producción por hectárea de flores. En relación a los objetivos que tiene la empresa para la 27 producción señala que son generalmente mantener los estándares de calidad y crecer en mercados como Europa y Rusia. Las estrategias operativas de las actividades que se realizan bajo invernadero en la producción de flores, si le permiten cumplir con los objetivos propuestos, cuenta también con políticas para motivar a los empleados fundamentadas en la parte social y ambiental. El técnico de la empresa afirma que si se realiza el procedimiento de selección e inducción del personal y de este proceso se encarga la responsable de recursos humanos quien es la persona encargada de dar las directrices al personal nuevo que permita orientarle dentro de sus funciones, igualmente se encarga de realizar el cronograma de capacitación del personal para todos los años. 2.8.2 Entrevista aplicada al Bodeguero de la Empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A. Se procedió a visitar la Bodega de la Empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. mediante la cual el Sr. Bodeguero afirma que trabaja ya 2 años en la empresa, respecto a las preguntas efectuadas menciona que los niveles de calidad de la materia prima lo establecen mediante el tinturado de las cajas viendo si el material es bueno o si es de mala calidad. En relación a la revisión de la materia prima sostiene que se revisa de acuerdo como ingresa en la bodega. El control de la materia prima se realiza mediante hojas internas de salida de bodega con la finalidad de llevar un registro de manera ordenada, de la misma manera sostiene que se manejan dos inventarios de materia prima uno al comienzo del año y otro al final con eso verifican las existencias de forma física. 2.8.3 Entrevista aplicada a la Contadora de la Empresa Florícola VEGAFLOR S.A. Al realizar la entrevista a la Lic. Martha Morán manifiesta que trabaja 4 años en la empresa, referente a la aplicación de costos la empresa tiene un sistema que es el AIDA en el que les permite establecer los costos directos que son necesarios para el cultivo de las flores de la empresa, manifiesta que no disponen de estrategias de reducción de costos de producción en vista de que con los presupuestos referenciales que tiene de gastos de mano de obra directa, materiales directos y costos indirectos de producción se han determinado ya previamente. Los registros de costos no se realizan sino que se aplica solo desde el punto de vista contable los registros de los pagos respectivos de materiales directos de 28 personal de campo y de los otros gastos que se generan en la producción que mantiene la empresa. Desde el punto de vista de adquisición de insumos la empresa si dispone de un procedimientos para seleccionar proveedores y toda la secuencia lógica de adquisición de materiales, de ingreso a la empresa a bodega, la gestión de requisición de insumos de bodega al área de producción y los registros respectivos de los mismos. Los precios de venta generalmente están de acuerdo a los precios referenciales que tienen las rosas en los mercados de exportación, por lo que es importante mantener precios competitivos que permita tener espacio en los volúmenes de exportación a la empresa. El tema de estrategias de reducción de costos de producción considero que es importante para la empresa, ya que se establecerá los costos reales que tiene cada hectárea en la que se cultiva los tipos de rosas. 29 2.9 Propuesta del investigador: Estrategias de reducción de costos de producción para la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. Figura Nº 2 Estrategias de Costos de Producción ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Datos generales de la empresa Gestión por procesos Misión Proceso de cosecha Visión Proceso de pos cosecha Políticas de calidad Estructura de actividades, materiales y equipos como control de costos Sistema de costeo Análisis financiero Determinación de costos de materiales directos Estado de pérdidas y ganancias Asignación de mano de obra directa Balance general Costos indirectos de producción Consolidación de costos de producción Organigrama estructural Estado de costos de producción de una hectárea Matriz FODA Asignación de gastos administrativos y ventas Cruces FO, FA, DO, DA Asignación de costos totales Determinación de ingresos 30 Análisis costovolumen – margen de contribución Costo de conversión 2.10 Conclusiones parciales del capítulo La metodología aplicada cuali-cuantitativa permitió obtener información primaria a través de la entrevista dirigida al técnico de producción, bodeguero y contadora de la empresa Florícola ¨VEGAFLOR¨ S.A., estableciéndose las debilidades que tiene la empresa en relación a los costos de producción y dotar a la gerencia de una herramienta útil para la planeación y el control sistemático de costos. De esta misma información se establece que no se realiza la planificación, registro y control de los costos de producción, lo que ocasiona deficiencias en la estandarización de los costos de mano de obra directa, materiales directos (insumos agrícolas) y costos indirectos de producción. Las estrategias de reducción de costos es una de las herramientas importantes en las empresas sean estas de prestación de servicios o de producción, porque viabiliza la planificación, ejecución, control y evaluación de los costos fundamentado en los principios de contabilidad generalmente aceptados, viabilizando la estandarización y servir de fuente para la elaboración de presupuestos en los planes operativos de las organizaciones. 31 CAPÍTULO III DESARROLLO DE LA PROPUESTA 3.1 TEMA Estrategias de reducción de costos de producción para la empresa florícola “Vegaflor” S.A. de la provincia de Imbabura, cantón Otavalo, parroquia San Pablo del Lago. 3.2 OBJETIVO DE LA PROPUESTA Minimizar los costos de producción de las hectáreas de cultivo de flores que tiene la empresa optimizando los rendimientos y alcanzando mayores márgenes de rentabilidad en la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. 3.3 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 3.3.1 Misión Proveer productos y servicios de la más alta calidad en el negocio florícola, excediendo las expectativas de nuestros clientes en mercados que garanticen niveles de rentabilidad a través de: recursos humanos de primera línea en desarrollo continuo, tecnología adecuada a las necesidades internas, investigación permanente, posicionamiento e imagen de la marca, operaciones rentables, procesos productivos óptimos y respetuosos del medio ambiente, que beneficien a clientes, colaboradores, comunidad y accionistas 3.3.2 Visión Ser una empresa líder en la producción y comercialización de rosas en el país, cumpliendo con criterios de calidad internacionales que exige el mercado, aplicando tecnologías innovadoras, para satisfacción de sus clientes. Políticas de calidad Cultivar, procesar y comercializar flores frescas de corte de exportación Nos comprometemos a cumplir con los requerimientos legales y de nuestros clientes mejorando continuamente su satisfacción Administramos nuestros procesos por objetivos cuyo marco de referencia queda explícito en esta política. 3.3.3 Organigrama estructural La estructura organizacional que actualmente tiene la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. es 32 la siguiente: Figura Nº 3 Estructura Orgánica de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS PRESIDENCIA AUDITORÍA INTERNA GERENCIA GENERAL Gerencia administrativa Contabilidad Talento humano Gerencia de mercadeo y ventas Adquisiciones Cobranzas Gerencia técnica Marketing y ventas Jefe de cultivo Jefe de post cosecha Jefe de empaque Personal de cultivo Personal de post cosecha Personal de empaque Fuente: Empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. 3.3.4 Matriz FODA Con la información obtenida del análisis de la empresa Vegaflor S.A. se construye la matriz FODA. Formato Nº 1 Matriz FODA FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. Ubicación geográfica de la empresa apta para el cultivo de flores La empresa cultiva flores y rosas de calidad para la exportación Dispone de mercado externo fijo para sus ventas Sistema de cultivo bajo invernadero con rendimientos óptimos Personal técnico con experiencia en cultivos de rosas Tecnología de cultivo convencional para alcanzar niveles de producción de calidad Cumplimientos con requisitos que exige para la exportación OPORTUNIDADES Alianzas comerciales con exportadores Alto nivel de demanda de flores por parte de países europeos y norteamericanos Posibilidad de abrir mercados externos nuevos Posición privilegiada de las flores ecuatorianas en el exterior Apertura de canales de exportación a través de PROECUADOR y EXPORTAFACIL DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 33 No disponer de estrategias para reducir costos de producción Falta de un control contable de costos Ausencia de registros que detallen los costos incurridos en la producción. No disponen de los flujogramas de producción y pos cosecha documentados Preparación de estados financieros sin el enfoque de costos. AMENAZAS Incursión de nuevas empresas competidoras con bajos costos Cambio de políticas de exportación de flores en el país Cambio de aranceles de ingreso a mercados externos de flores ecuatorianas Bajos precios de la competencia 3.3.5 Cruces estratégicos: FO, FA, DO, DA Formato Nº 2 Cruces estratégicos: FO, FA, DO, DA FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES (FO) DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES (DO) F2-O1. Realizar el levantamiento de los procesos de cultivo y pos cosecha para establecer tiempos, momentos, para mejorar el desempeño del talento humano y minimizar costos de producción/ha, obteniendo precios competitivos para estructurar alianzas estratégicas con exportadores. D1-O2. Las acciones técnicas de estrategias de reducción de costos debe ser concebido por la gerencia técnica como factores clave de éxito y medidas de desempeño para alcanzar metas con minimización de costos y que se constituyen en un conjunto de valores para su análisis y contabilización. F3-O3. Asignar costos de producción por hectárea de cultivo en base a criterios de orden de producción, costos estándar de mano de obra directa, materiales directos y costos indirectos de producción, dotando a la gerencia de una herramienta importante para la toma de decisiones, obteniendo precios competitivos para ingresar a otros mercados. D3-O4. Con la valoración de los costos de producción se debe estructurar y contabilizar a través de la contabilidad de costos como un sistema de información para orientar la planeación, programación, ejecución y control de costos en la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A.. FORTALEZAS Y AMENAZAS (FA) DEBILIDADES Y AMENAZAS (DA) F6-A1. Aplicar las estrategias de reducción de costos por hectárea de cultivo de flores a través del análisis de rendimiento del personal de cultivo y post cosecha, para mejorar los niveles de desempeño por tanto de costos directos o de producción. D4-A1. Levantar los procedimientos de las fases de cultivo y post cosecha para obtener indicadores de gestión de medición desde el punto de vista de costos que intervienen en la producción del cultivo de flores por hectárea, obteniendo información cualitativa exacta sobre la situación económica de producción de la empresa. F7-A4. Los controles de los costos de mano de obra directa, materiales directos y costos indirectos de producción son estrategias operativas que deben aplicarse por los jefes de cultivo y post cosecha para minimizar los costos, incrementar las condiciones apropiadas mejorando el rendimiento de número de planta por m2 y por hectárea. D5-A4. La estrategia de reducción de costos a base de los estados financieros permite la información de la situación financiera, el rendimiento de los costos, para que la gerencia tome decisiones económicas respecto al rendimiento financiero y cumplimiento de metas. 3.4 Estrategia de reducción de costos de producción a base de la gestión por procesos Mediante esta estrategia permite determinar los costos en una forma real, de acuerdo a las etapas de producción, y post cosecha, para lo cual se determinó los diagramas de flujo correspondientes: 34 Diagrama Nº 1 Proceso de cosecha INICIO Preparación del terreno Subsolar NO Nivelación del terreno NO Cumple especificaciones ? SI Preparación de tierra Preparación de camas Preparación del invernadero Siembra Controles Temperatura Iluminación NO Cumple? Plagas y enfermedades SI Fertilización y riego Labores culturales NO Toturaje Deshierbe Cumple? Podas SI Identificar punto de corte Cosecha Corte de flor Poner mallas NO Cumple? Transporte interno SI Post cosecha FIN 35 Nivelado? SI Incorporar abonos Diagrama Nº 2 Proceso de post cosecha INICIO Se bota MALO Chequeo de la flor BUENO Tratamiento sanitario Control de calidad NO Hidratar SI Clasificación y selección Elaboración de ramos Emitir código de barras Hidratación del ramo Almacenar los ramos en cuartos fríos Empacar la flor Empacar en el furgón FIN 36 Pre enfriar Una vez identificados los diagramas de flujo se procede a estructurar las actividades, los materiales y equipos con la finalidad de tener un control de costos, para lo cual se establece el siguiente cuadro: Formato Nº 3 Estructura de actividades, materiales y equipos como control de costos Área Producción Post cosecha Actividades Remover la tierra Preparación del terreno Siembra Labores culturales Fertilización y riego Materiales Controles generales de plagas Cosecha Transporte a post cosecha Llevar estadísticas y reporte Control de la flor recibida Hidratar la flor Plaguicidas, insecticidas, ocorricidas Elaborar ramos Inspección de ramos Digitar códigos Empaque Organizar inventarios Empacar el ramo Digitar y etiquetar Cargar las cajas Transportar las cajas Fertilizantes químicos, abonos Material vegetal, agua Madera, piola, alambre, plástico, malla, guantes, clavos Agua, fertilizante, químicos, mangueras Equipos – otros Tractor, palas, picos Equipos de aspersión, Palas picos Palas y picos Uniformes y mascarillas, equipos de operación y fertilización Mascarillas, equipos de aspersión Piola, malla, plástico, papel, tinas Tijeras peladoras y guantes Carretillas de trasporte Papel, tinta Computadora, calculadora, impresora Guantes, mascarillas Mesa de revisión Agua, tinas, manqueras, plásticos, capuchones, lijas, grapas, laminas, preservantes de flor Cortes corrugado, separadores, plástico, capuchones, lijas, grapas, laminas, preservantes de flor Espejos y guantes Grapadoras Tinte cebra, stickers cebra Computador, impresora cebra Estanterías metálicas, cuarto frio Mesa de trabajo ensanchadora, grapadora de pedestal Computadora e impresora cebra Estibar plásticos, tinas Papel periódico, grapas, cinta adhesiva, hebillas plásticas, sunchos y cajas de cartón Tinta cebra y etiqueta cebra Rodamientos de unión entre las zonas Gasolina y aditivos 37 Grapadoras Tijeras especiales Camión refrigerado Con la información de los procesos y de la estructura de actividades, materiales y equipos definidos se procede a establecer la estrategia de reducción de costos desde el punto de vista contable – financiero; para lo cual se determina el plan de cuentas. 3.5 Estrategias de reducción de costos de producción desde el punto de vista contable La estrategia para reducir los costos se fundamenta en el sistema de costos por hectárea que es la herramienta más indicada para las empresas florícolas, con la finalidad que les permita una sistematización, una planificación y control de los elementos de los costos de producción de las fases de labores culturales y la fase de post cosecha. Las características se fundamentan en que los elementos del costo son aplicados a cada orden de producción. Los costos de producción constituyen: Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de producción Se elabora una hoja de costos o de trabajo para cada hectárea de producción que recibe la empresa. En la hoja de costos se acumula los valores referentes a los materiales e insumos que se utilizan en las actividades de producción y de post cosecha, la mano de obra directa que interviene en el proceso son los costos de salarios de los jornaleros que se utiliza desde la siembra hasta la obtención de los tallos de flores y los costos indirectos de producción corresponden a insumos agropecuarios, sistema de riego y sistema de fertilización, de esta forma se obtendrá el costo de producción por cada tallo de flor producido. Para tener una información contable se desarrolla: Asientos contables Hoja de costos de producción por hectárea 3.5.1 Determinación de costos de materiales directos Pedido de materiales El pedido de materiales será un procedimiento que se lleve a cabo para adquirir los materiales que son necesarios para la orden de producción respectiva de una hectárea de flores. Para este procedimiento el formato establecido es el siguiente: 38 Formato Nº 4 Pedido de materiales EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. Pedido de Materiales Orden de producción No.1 PRODUCTO CULTIVO Abonos foliares Fertilizantes Insecticidas Fungicidas Fijadores Foliares Bioestimulante POST COSECHA Tapas y bases Capuchones Laminas Material de empaque Responsable de Producción UNIDAD CANTIDAD Kg Kg Lt Lt Kg Kg Kg 223.07 690.90 688.88 1.392.15 160.29 186.56 154.41 U U U U 2.990 1.400 106.200 106.200 Gerente Procedimiento de compra Para el procedimiento de compra de materiales se tendrá como documento habilitante el pedido de materiales. Para que el procedimiento tenga un sustento técnico desde el punto de vista legal y económico se obtendrá por lo menos tres proformas de diferentes proveedores. Una vez obtenido la proforma más óptima para la empresa se procederá a efectuar la orden de compra (orden de producción No. 1). 39 Formato Nº 5 Orden de compra EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. Orden de compra PRECIO UNITARIO CANTIDAD PRECIO TOTAL PRODUCTO UNIDAD Abonos foliares Kg 223.07 1.30 290.00 Fertilizantes Kg 690.90 0.66 456.00 Insecticidas Lt 688.88 1.26 868.00 Fungicidas Lt 1.392.15 0.51 710.00 Fijadores Kg 160.29 1.36 218.00 Foliares Kg 186.56 1.34 250.00 Bioestimulante Kg 154.41 0.68 105.00 Tapas y bases U 2.990 0.20 598.00 Capuchones U 1.400 0.15 210.00 Laminas U 106.200 0.005 575.00 Material de empaque U 106.200 0.005 546.00 TOTAL 4.826,00 RESPONSABLE DE PRODUCCIÓN GERENTE EMPRESA PROVEEDORA : Informe de recepción de materiales Una vez que se adquieren los materiales para la orden de producción No.1 se elabora un informe de recepción de estos materiales como se muestra en el siguiente formato: Formato Nº 6 Informe de recepción de materiales EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. Informe de recepción de materiales Proveedor: Fecha: 02/01/2015 Factura No.: Observaciones: CANTIDAD PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL PRODUCTO UNIDAD Abonos foliares kg 223.07 1.30 290.00 Fertilizantes kg 690.90 0.66 456.00 Insecticidas lt 688.88 1.26 868.00 Fungicidas lt 1.392.15 0.51 710.00 Fijadores kg 160.29 1.36 218.00 Foliares kg 186.56 1.34 250.00 Bioestimulante kg 154.41 0.68 105.00 Tapas y bases u 2.990 0.20 598.00 Capuchones u 1.400 0.15 210.00 Laminas u 106.200 0.005 575.00 Material de empaque u 106.200 0.005 546.00 TOTAL BODEGUERO TÉCNICO DE PRODUCCIÓN 40 4.826,00 En el formato de recepción de materiales es importante señalar el número de orden de producción o de trabajo y el número de recepción de materiales. Es importante también que se tenga una copia de la factura del proveedor, para que tenga concordancia con la contabilidad general de la empresa. Requisición o uso de materiales Los materiales adquiridos ya se encuentran en la bodega de la empresa, por lo tanto es necesario hacer el pedido de los materiales de bodega (hoja de requisición) al área de producción; con este objetivo se utiliza el siguiente formato de requisición. Formato Nº 7 Requisición de materiales EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. REQUISICIÓN O USO DE MATERIALES REQUISICIÓN DE MATERIALES Fecha: 02/01/2015 Orden de producción: No. 1 CÓDIG UNID COST.UNIT COST.TOTA O DESCRIPCIÓN . CANT. . L MD-1 Abonos foliares kg 223.07 1.30 290.00 MD-2 Fertilizantes kg 690.90 0.66 456.00 MD-3 Insecticidas lt 688.88 1.26 868.00 1.392.1 MD-4 Fungicidas lt 5 0.51 710.00 MD-5 Fijadores kg 160.29 1.36 218.00 MD-6 Foliares kg 186.56 1.34 250.00 MD-7 Bioestimulante kg 154.41 0.68 105.00 MD-8 Tapas y bases u 2.990 0.20 598.00 MD-9 Capuchones u 1.400 0.15 210.00 MD-10 Laminas u 106.200 0.005 575.00 MD-11 Material de empaque u 106.200 0.005 546.00 TOTAL 4.826,00 Aprobado por: ……………………………………………. Revisado por: …………………………………………… 41 Manejo de inventarios Para efectuar el control y un sistema de inventarios en forma periódica se obtendrá el conteo físico al final del periodo contable que en este caso es la orden de producción No. 1 con la cuenta “compras” y mercaderías – inventarios. Para el control de inventarios de materias primas se realizará por medio de kárdex, utilizando para la valoración es el sistema promedio: Formato Nº 8 Kárdex EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. KÁRDEX Factura No.: Entradas Fecha Concepto Q PU 31/12/2014 Abonos foliares 02/01/2015 Abonos foliares 223.07 09/01/2015 Abonos foliares 1.30 Salidas PT Q PU PT 290.00 223.07 1.30 290.00 Saldo Q PU PT 180 1.30 234.00 403.07 1.30 524.00 180 1.30 234.00 Responsable 3.5.2 Asignación de mano de obra directa En el rubro mano de obra directa corresponde a los salarios del personal que realiza las actividades de cultivo y post cosecha. El número de personas que se requieren para el cultivo de flores por hectárea es la siguiente: Formato Nº 9 Planilla de pago de trabajadores directos EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. Planilla de pago de trabajadores directos por hectárea de cultivo de flores Orden de producción (hectárea) Mes: Enero NUMERO DE LABORES TRABAJADORES Preparación del terreno Siembra Labores culturales Fertilización y riego 3 2 7 2 442.50 442.50 442.50 442.50 VALOR MENSUAL 1.327.50 885.00 3.097.50 885.00 Controles de plagas 2 442.50 885.00 Cosecha 6 442.50 2.655 Transporte a post cosecha 2 442.50 885.00 SUELDO TOTAL/HA 10.620 Responsable 42 La asignación de mano de obra directa se establece una vez que se definieron los procesos y las actividades asignando a la mano de obra en cada una de estas, en función al rendimiento promedio que tienen los trabajadores de esta empresa. La estimación de requerimiento de personal tiene un costo de $10.620 que debe ser el costo estándar de mano de obra directa por hectárea de producción. 3.5.3 Costos indirectos de producción Los costos indirectos de producción de cultivos de rosas por hectárea están representados por otros costos indirectos, mano de obra indirecta y depreciaciones. Formato Nº 10 Otros costos indirectos EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. OTROS COSTOS INDIRECTOS VALOR MES 287.00 50.00 40.00 30.00 407.00 DETALLE Energía eléctrica Agua potable Teléfono Útiles de aseo TOTAL Los otros costos indirectos necesarios para la producción de una hectárea de flores son de $407.00. Formato Nº 11 Mano de obra indirecta EMPRESA VEGAFLOR S.A. MANO DE OBRA INDIRECTA /HA SALARIOS BÁSICOS 1 1 1 1 CONCEPTO Gerente de producción Jefe de cultivo Jefe de sala Jefe de empaque Total /ha 43 TOTAL SALARIO MES 1.150 980.00 980.00 950.00 4.060 El costo de mano de obra indirecta corresponderá a $4.060 por hectárea de producción, de esta manera se obtiene el costo predeterminado indirecto. Asignación de costos de depreciación Para asignar los costos de depreciación se considera la infraestructura física que tiene el invernadero y se establece los valores de depreciación mensual, para lo cual se usa el siguiente formato. Formato Nº 12 Depreciación EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN CONCEPTO ACTIVO Invernadero Equipos Herramientas COSTO PORCENTAJE ANUAL MENSUAL 45.000 3% 1.350 112.50 18.630 10% 1.863 155.25 1.500 10% 150.00 12.50 TOTAL DEPRECIACIÓN 54.130 3.363 280.25 Una vez detallado los costos indirectos de producción que fueron asignados para una hectárea se procedió a realizar la consolidación como muestra el siguiente cuadro: Formato Nº 13 Costos indirectos de producción EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCIÓN CONSOLIDADOS /HA CONCEPTO Materiales indirectos Mano de obra indirecta Depreciación Total/ha MENSUAL 407.00 4.060 280.25 4.747.25 44 Una vez consolidado los costos indirectos de producción se pasará a la hoja de costos de la orden de producción. 3.5.4 Consolidación de los costos de producción Una de las estrategias importantes en la reducción de costos es determinar los costos de producción en forma consolidada de forma que permita establecer los costos de mano de obra directa, los costos de materiales directos y los costos indirectos de producción por hectárea. Formato Nº 14 Determinación de costos de producción/ha EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. ELEMENTO DEL COSTO ORDEN DE PRODUCCIÓN NO. 1 Costo de materia prima 4.826 Costo de mano de obra directa 10.620 Costos indirectos de producción 4.747.25 TOTAL DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Costo unitario 20.193.25 0.198 Determinación del costo unitario de producción por hectárea Costo total de producción/ha = MD + MOD + CIP / número de tallos CP = 4.826 + 10.620 + 4.747.25 / 106.200 CP= $20.193.25 / 106.200 CPu = $ 0.198 45 Formato Nº 15 Hoja de costos de la orden de producción No.1 EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. HOJA DE COSTOS Cliente: Importadora Armendariz Fecha de iniciación: 06/01/2015 Artículo: Tallos de flor Fecha de terminación: 27/01/2015 Costo total: 20.193 Costo unitario: 0.198 Semana que termina Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de producción 06/01/2015 $746.00 $2.212.5 $910.00 13/01/2015 $1.578 $3.097.50 $850.00 20/01/2015 $1.171 $885.00 $950.00 27/01/2015 $1.331 $4.425 $2.037.25 Total $4.826 $10.620 $4.747.25 Informe de costos Una vez determinados los costos de producción de una hectárea de cultivo de flores se procede a elaborar la hoja de resumen de costos, con la finalidad de tener una contabilidad en forma sistémica, para la toma de decisiones como estrategia de reducción de costos. Formato Nº 16 Hoja de resumen de costos EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. HOJA DE RESUMEN DE COSTOS Cliente: Descripción del producto: Tallos de rosas Fecha de iniciación: 02/01/2015 Fecha de terminación: 27/01/2015 106.200 Unidades a fabricar 20.193.25 Costo total de producción 0.19 Costo unitario por tallo Materia prima Mano de obra directa 4.826 10.620 46 Costos indirectos de producción 4.747.25 Total costos 20.193.25 Los costos de producción por hectárea son de $20.193.25 correspondiente a los rubros: materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de producción; obteniéndose que en el costo unitario por cada tallo de flor es de $0.198. Ingreso de producto terminado a bodega El siguiente formato se establece el ingreso del producto terminado (tallos de flor) de las distintas especies que se cultiva en una hectárea a bodega. Formato Nº 17 Ingreso de la flor a bodega EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. INGRESO DE LA FLOR A BODEGA Fecha: Orden de producción No. Volumen que ingresa: Unidad: Tallos Nombre de la flor o especie Cantidad Porcentaje Limonium 15.930 15.00 Liatris 10.620 10.00 Aster 7.445 7.01 Gypsophila 6.550 6.16 First Red 8.496 8.00 Clossi 7.310 6.88 Allsmer Gold 8.815 8.30 Skyline 7.652 7.20 Hypericum 6.950 6.54 Gerhera 7.430 6.99 Calla 17.002 17.92 Total 106.200 100 47 3.5.5 Estado de costos de producción de una hectárea Como estrategia de análisis de costos se efectúa el estado de costos de producción de una hectárea considerando los inventarios iniciales de materia prima, inventarios finales, inventario inicial de productos en proceso e inventario final, así como inventario inicial de productos terminados e inventario final. Formato Nº 18 Estado de costos de producción EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. Estado de costos de producción (+) Inventario inicial de materias primas 620.00 (+) Compras de materia prima 4.826 (=) Materia prima disponible 5.446 (=) Costo de materia prima consumida 4.826 (+) Mano de obra directa 10.620 (+) Costos indirectos de producción 4.747.25 (=) Costo invertido en el proceso 20.193.25 (=) Costo de producción 20.193.25 (+) Inventario inicial de tallos de flores 0.00 (=) Costo del producto disponible para la venta 20.193.25 (-) Inventario final de productos terminados 0.00 (=) Costo de producción por hectárea 20.193.25 3.5.6 Asignación de gastos administrativos y ventas La estrategia de asignación de gastos administrativos y ventas que tiene la empresa Florícola Vegaflor S.A.; están constituidos en egresos que se incurren en cada ejercicio económico para atender gastos relacionados con el personal de administración, servicios básicos, insumos de oficina y depreciación que tiene la función administrativa y ventas, en cuanto a espacio físico que ocupa, mobiliario y equipos de informática 48 Formato Nº 19 Salarios de personal administrativo y ventas EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. Salarios de personal NUMERO DE SALARIOS PERSONAL MES CONCEPTO SALARIOS DE PERSONAL ADMINISTRATIVO 7 5.950 SALARIOS DE PERSONAL DE VENTAS 2 1.640 TOTAL 9 7.590 TOTAL/HA 506.00 Los salarios mes del personal es de $7.590 y se dividió para las 15 has lo que se establece un costo de gastos administrativos de personal de $506.00/ha de producción, que es el costo que se asume. Formato Nº 20 Gastos administrativos y ventas consolidados de la orden de producción No.1 EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. Gastos administrativos y ventas consolidadas Descripción Salarios de personal Valor 506.00 Servicios básicos 60.00 Insumos de oficina 20.00 Gastos generales – depreciación edificio 145.73 Gastos generales – depreciación muebles 20.83 Gastos generales – depreciación equipo de informática 99.00 Total 851.56 49 3.5.7 Asignación de costos totales de la orden de producción No.1 Una vez que se han determinado los costos de producción y los gastos administrativos y ventas es necesario disponer de la información consolidada de los costos totales con la finalidad de obtener los costos estándar por hectárea. Formato Nº 21 Costos totales/ orden de producción No.1 EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. COSTOS TOTALES Costos de producción Gastos administrativos y ventas TOTAL DE COSTOS/HA VALOR 20.193.25 851.56 21.044.81 Los costos totales requeridos para el cultivo de una hectárea son de $21.044.81, lo que significa un costo unitario por cada tallo de flor de $0.198 (ver formato No.14). 3.5.8 Determinación de Ingresos de la orden de producción No.1 Los ingresos o el plan de utilidades de la orden de producción de una hectárea son como resultado de lo planificado es decir una hectárea de producción de flores bajo el sistema de invernadero y los precios actuales de venta de cada tallo que comercializa la empresa que es de $0.27. Formato Nº 22 Ingresos EMPRESA VEGAFLOR S.A Ingresos Fecha Detalle 30/01/2015 Tallos de flor Unidad Cantidad Precio unitario Precio total u 106.200 28.674 50 0.27 3.6 Estrategia de reducción de costos de producción en relación a los estados financieros Una de las estrategias de reducción de costos es la interpretación de los estados financieros que permita un análisis de los costos y los ingresos que se generan en una hectárea de producción de flores en forma mensual, de esta manera se determinan la posición financiera de la empresa. 3.6.1 Estado de Pérdidas y Ganancias El Estado de Pérdidas y Ganancias o Estado de Resultados se refiere a los ingresos totales y los costos y gastos totales del ejercicio económico de la producción de una hectárea Formato Nº 23 Estado de pérdidas y ganancias de una hectárea EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS DEL 1 AL 31 DE ENERO 2014 CONCEPTO Ingreso por ventas Menos costo de producción Utilidad Bruta Menos Gastos de Administración y ventas Utilidad Antes de Participación 15% Participación de Utilidades Utilidad Antes de Impuesto a la Renta Impuesto a la Renta 22% Utilidad Neta Fuente: Empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. 28.674 20.193.25 8.480.75 851.56 7.629.19 1.144.38 6.484.81 1.426.66 5.058.15 3.6.2 Balance General El Balance General del ejercicio contable 2015, representa la posición financiera de la empresa al 31 de enero del 2015. El balance general es el resultado de los saldos finales de las cuentas del mayor a la fecha de corte. Los resultados del activo corriente, propiedad, planta y equipo y otros activos así, como del pasivo corriente, pasivo a largo plazo y patrimonio son los que se establecen en el siguiente cuadro: 51 Formato Nº 24 Balance general EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. BALANCE GENERAL DEL 1 AL 31 DE ENERO 2014 DETALLE 1 NIVEL DE OPERACIÓN ACTIVOS A. CORRIENTE 1.Caja 5.500 2.Bancos 31.220 3.Cuentas por cobrar 52.050 4. Inventario de suministros 5.600 TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 94.370 PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO Terreno 1´050.000 Edificio e instalaciones 960.620 (-)Dep. acumulada edificio 28.818.6 931.801.4 Maquinaria de producción 80.510 (-) Dep. acumulada maquinaria producción 8.051 72.459 Muebles de producción 5.200 (-) Dep. acumulada mueb y equip producción 520.00 4.680 Muebles y enseres de administración y ventas 4.200 (-) Dep. acumulada Mueb y enseres adm y vtas 420.00 3.780 Equipo de informática 2.700 (-) Dep. acumulada equipo informática 270.00 2.430 Vehículo 36.200 (-) Dep. acumulada de vehículo 7.240 28.960 TOTAL PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 2´094.110.40 A. DIFERIDOS 13.Gastos Pre operativos 140.000 TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 140.000 TOTAL DE ACTIVOS 2´328.480.40 PASIVOS P. CORRIENTE 14.Proveedores por pagar 179.050.20 IESS por pagar 20.510 Total pasivo corriente 199.560.20 Pasivo a Largo Plazo 15.Préstamo 0.00 TOTAL PASIVOS 199.560.20 PATRIMONIO 16.Capital Social 1´218.453.20 17.Utilidad 910.467 TOTAL PATRIMONIO 2´128.920.20 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2´328.480.40 Fuente: Empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. 52 3.6.3 Estrategia de análisis de costo – volumen – margen de contribución. El propósito de esta estrategia es determinar la variabilidad de los costos directos y el margen de contribución para evaluar los efectos sobre las utilidades. Una de las herramientas es determinando el punto de equilibrio, de tal forma que permite el análisis de costo – volumen – utilidad. Punto de Equilibrio La estrategia de análisis de punto de equilibrio establece la relación entre los ingresos y los costos totales que se generan en la producción de una hectárea de cultivo de flores, y permite determinar desde qué punto la empresa genera utilidades y cuál es su capacidad operativa en este punto. Para su cálculo se aplica la siguiente fórmula: PE$ CF CV 1V CF = Costos Fijos CV = Costos Variable V= Venta V = Valor de ventas Punto de Equilibrio en número de unidades (en función al margen de contribución) PE CF PV CV Dónde: PEu = Punto de Equilibrio en Unidades PVu= Precio de venta unitario del producto (Flor) CVu = Costo Variable unitario Formato Nº 25 Punto de equilibrio EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. PUNTO DE EQUILIBRIO CONCEPTO 1 Ingreso por ventas 28.674 Costos Totales 21.044.81 Costos Variable 20.193.25 Costos fijos 851.56 Punto de equilibrio $ 2.879.81 Miles de unidades de tallos de flor Capacidad instalada 109.000 Capacidad operativa 106.200 % de capacidad utilizada 97.43 Punto de equilibrio 10.666 Producción programada / punto de equilibrio 9.95 53 3.6.4 Estrategia de costo de conversión Se identificó el costo de conversión de la orden de producción (hectárea) obteniéndose los siguientes resultados: MOD IF Dónde: CC= Costo de Conversión MOD= Mano de Obra Directa CIF = Costos Indirectos de producción /ha 1 62 4 4 2 1 36 2 Costo primo P MD MOD 4 826 1 62 Dónde: CPr = Costos Primo MD = Materiales Directos MOD = Mano de Obra Directa P P 1 44 3.7 Estrategia de reducción de costos en base a los procesos de producción La estrategia de reducción de costos mediante la estructuración de los procesos de cultivo y pos cosecha que permite sistematizar la información para determinar los costos de producción por cada uno de estos procesos, definiendo los elementos: insumos agrícolas, materiales directos, mano de obra directa (jornales) y costos indirectos de producción. Los procesos que son necesarios para producir una hectárea de flor son el de cultivo y pos cosecha; de esta forma se tiene la planificación de costos por cada proceso y el costo unitario de cada tallo o flor como muestra el siguiente formato: 54 Formato Nº 26 Planificación de costos por procesos Proceso Mano de obra directa 8.160.10 Costos indirectos de producción 3.100 Total Cultivo Materiales directos 4.100 Pos cosecha 1.050 3.020.15 1.720 5.790.15 Total/ha 5.150 11.180.25 4.820 Volumen de producción una hectárea que es igual a 106.200 tallos o flores 15.360.10 21.150.25 Total precio unitario por tallo o flor = $21.150.25 / 106.200 = $ 0.20 Los costos del proceso de cultivo son de $15.360.10, del proceso de pos cosecha son $5.790.15 lo que establece una planificación del presupuesto de costos de $21.150.25, para la producción de una hectárea bajo el sistema de invernadero con un rendimiento de 106.200 tallos o flores, lo que determina un costo unitario por flor de $0.20; estos costos se denominan costos presupuestados o predeterminados. Costos de producción ejecutados En la ejecución de los procesos de cultivo y pos cosecha se obtienen los resultados de los elementos del costo: insumos agrícolas (materiales directos), mano de obra directa y los costos indirectos de producción como muestra el siguiente cuadro resumen. Formato Nº 27 Ejecución de costos por procesos Proceso Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de producción Total Cultivo 3.860.8 7.858.80 3.085.71 14.805.31 Pos cosecha 965.20 2.761.20 1.661.54 5.387.94 Total/ha 4.826 10.620 4.747.25 20.193.25 Volumen de producción una hectárea que es igual a 106.200 tallos o flores Total precio unitario por tallo o flor = $20.193.25 / 106.200 = $ 0.19 Al aplicar los costos por procesos se establece que en el proceso de cultivo estos son de $14.805.31 y en el proceso de pos cosecha de $5.387.94 originando un costo total de producción de $20.193.25 para la producción de una hectárea de cultivo, originando un costo unitario por tallo o flor de $0.19. 55 Control de costos planificados y ejecutados Una vez ejecutado los costos en los dos procesos (cultivo y pos cosecha) se efectúa el control para determinar la variación de los costos planificados con los ejecutados señalados en los cuadros anteriores obteniéndose los siguientes resultados: Formato Nº 28 Control de costos por procesos planificados y ejecutados Proceso Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de producción Planificado Ejecutado Planificado Ejecutado Planificado Ejecutad o Cultivo 4.100 3.860.8 8.160.10 7.858.80 3.100 3.085.71 Pos cosecha 1.050 965.20 3.020.15 2.761.20 1.720 1.661.54 Total/ha 5.150 4.826 11.180.25 10.620 4.820 4.747.25 La variación de los costos planificados a los ejecutados en relación a materiales directos es de $324.00; de la mano de obra directa es de $560.25 y de los costos indirectos de producción la variación es de $72.75; con una variación total en la hectárea de cultivo producida de $957.00, lo que significa un ahorro para la empresa. 3.8 Estrategia de reducción de costos en base a procesos administrativos La estrategia de reducción de costos se fundamenta en la estructuración de procesos administrativos que permitan una planificación ordenada y sistémica de los departamentos y los responsables que tienen relación directa con la asignación y control de costos, de manera que se tenga una secuencia lógica de las actividades especialmente de los procesos clave como: adquisición de insumos agrícolas, toma de inventario de insumos agrícolas, pago de planilla de mano de obra y control de costos. Con estos procesos se podrá tener un control de los costos planificados, de los costos ejecutados y determinar sus posibles variaciones para hacer los correctivos pertinentes para un mejoramiento continuo y rendimiento en términos de rentabilidad para la empresa. 56 3.8.1 Proceso: Adquisición de insumos agrícolas EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. PROCESO Compra de insumos agrícolas CÓDIGO PA-01 No. ACTIVIDADES 1 El técnico de producción analiza el requerimiento de insumos Técnico de agrícolas y realiza el pedido que van a ser utilizados en la producción orden de producción La contadora determina los proveedores que tiene la empresa Contadora de insumos agrícolas El técnico de producción realiza una reunión con el proveedor Técnico de de los insumos agrícolas, para establecer los criterios técnicos producción de los productos La contadora solicita las proformas respectivas al proveedor o Contadora proveedores El departamento contable elabora el respectivo contrato con o Contadora los proveedores y realiza el pago respectivo El bodeguero hace el ingreso respectivo de los insumos Bodeguero agrícolas a bodega El bodeguero almacena los insumos de acuerdo a la naturaleza Bodeguero de los mismos El bodeguero entrega los respectivos insumos a producción Bodeguero Políticas de control Realizar la evaluación de los proveedores de insumos agrícolas Conservar los registros relativos a evaluación de proveedores Realizar el análisis anual de los resultados de la calidad de los productos de los proveedores. Toda adquisición tendrá la aprobación de la gerencia Verificar e bodega los insumos agrícolas y otros para detección de necesidades Seguir el trámite de pedido, aprobación de pedido Formato de control Listado de proveedores 2 3 4 5 6 7 8 Proveedores RESPONSABLE Suministro No. de orden de compra contratado Elaborado por: Aprobado por: 57 FLUJOGRAMA: PROCESO COMPRA DE INSUMOS AGRÍCOLAS TÉCNICO DE PRODUCCIÓN CONTADORA BODEGUERO INICIO Analiza el requerimiento de insumos agricolas Realiza una reunión con el proveedor de los insumos agrícolas Determina los proveedores de insumos agrícolas Solicita las proformas a los proveedores Elabora el respectivo contrato y el pago respectivo Realiza el ingreso respectivo de los insumos agrícolas Almacena los insumos en la bodega Entrega los respectivos insumos a producción Fase FIN 58 3.8.2 Proceso: Uso de insumos agrícolas EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. PROCESO Uso de insumos agrícolas CÓDIGO PA-02 No. ACTIVIDADES 1 Llevar los informes de inventarios de insumos agrícolas de Bodeguero acuerdo a la programación de producción de la empresa Efectuar la evaluación del costo promedio de cada inventario Bodeguero según los registros del sistema Se efectuara el registro en los kárdex respectivos a la fecha de Bodeguero cierre de movimientos para comprobarlo con el resultado de los conteos de existencia física Los conteos físicos deberán realizarse de acuerdo a la unidad de Bodeguero medida establecida en el catalogo (qq, kg,libras, unidades y otras) El inventario deberá ser validado por la contadora Contadora En la bodega se deberá tener en forma sistémica y ordenada el Bodeguero almacenamiento de las materias primas La evaluación de los inventarios físicos deberán conciliarse con Contadora los registros contables En bodega se deberá hacer un corte en forma semestral de Bodeguero acuerdo a la toma de los inventarios físicos Políticas de control Revisar los stocks de inventarios de insumos agrícolas y otros. Acompañar de toda la documentación generada: pedido de insumos, orden de producción Verificar los volúmenes de toma de inventarios con el responsable técnico de producción Adjuntar la orden de producción Formato de control 2 3 4 5 7 8 9 RESPONSABLE 59 3.8.3 Proceso: Ingreso de producto terminado (tallo de flor) a bodega EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. PROCESO Ingreso de producto terminado (tallo de flor) a bodega CÓDIGO PA-03 No. ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 7 8 RESPONSABL E Técnico Revisar el volumen de producción de tallos de flor que se ha obtenido por hectárea Emite un informe a la gerencia sobre el volumen de tallos que va Técnico ingresar a bodega El gerente revisa el informe del volumen de tallos que va Gerente ingresar a bodega, si está de acuerdo autoriza su ingreso. Recibe el volumen de tallos de flor y procede al registro del Bodeguero conteo físico y de las características organolépticas y físicas que tienen las mismas Realiza la clasificación de los tallos según las especies de flores Bodeguero para ubicarlos en los cuartos fríos correspondientes Acondiciona la temperatura de los cuartos fríos según las Bodeguero características de las flores y la fecha de salida a exportación que tendrán las mismas Elabora informe de producción de flores que ingresa a bodega Bodeguero Políticas de control Revisa la calidad de los tallos de flores de acuerdo a especificaciones técnicas que aplica la empresa Verifica el cumplimiento de criterios de calidad de los tallos de flores Realiza un conteo físico de los tallos de flores que van ingresar a los cuartos fríos de la bodega Revisa la temperatura de la bodega Formato de control ngreso de producto terminado a bodega Fecha : Orden de producción No.: Volumen que ingresa Unidad de tallos: Nombre de la flor Cantidad 60 Porcentaje FLUJOGRAMA: PROCESO INGRESO DE PRODUCTO TERMINADO (TALLO DE FLOR) A BODEGA TÉCNICO GERENTE BODEGUERO INICIO Revisa el volumen de producción de tallos de flor Emite informe a la gerencia sobre el volumen de tallos que van a ingresar a bodega NO Recibe el informe Correcto? SI Autoriza su ingreso Recibe el volumen de tallos de flor y registra Realiza la clasificación de los tallos según las especies de flor Acondiciona la temperatura de los cuartos fríos Elabora informe de producción de flores en bodega Fase FIN 61 3.8.4 Proceso: Pago de planilla de mano de obra directa EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. PROCESO Pago de nómina de mano de obra directa. CÓDIGO PA-04 RESPONSABLE No. ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 El departamento contable solicita al departamento de gestión del Contadora talento humano el listado de asistencia del personal de producción Recursos humanos recibe la solicitud de asistencia de personal Recursos del mes para que el departamento contable sustente su pago en humanos forma técnica Envía el documento solicitado al departamento contable para que Recursos siga el trámite correspondiente humanos El departamento contable determina el número de días y horas Contadora extras que se van a cancelar en valores económicos por trabajador El departamento contable verifica la asignación de Contadora mensualidades por pagar a cada trabajador y calcula los montos a pagar para elaborar su respectiva planilla El departamento contable elabora la nómina del mes o planilla de Contadora personal a pagar para que la gerencia revise y apruebe El departamento contable una vez que recibe la aprobación Contadora realiza los pagos respectivos a los empleados El departamento contable realiza los asientos respectivos de la Contadora nómina de personal del mes El departamento contable archiva el pago de mano de obra Contadora directa del mes Políticas de control Elaborar la planilla de salarios hasta el 28 de cada mes Aplicar las políticas de salarios del Ministerio de Relaciones Laborales Los pagos de planilla se efectuará con base a los informes del departamento de talento humano Seguir el procedimiento establecido para el pago de planilla (tarjeta de control de entrada – salida) No tener retrasos en los pagos de planilla de talento humano Formato de control 62 3.8.5 Proceso: Control de costos EMPRESA ¨VEGAFLOR¨ S.A. PROCESO Control de costos CÓDIGO PA-05 RESPONSABLES No. ACTIVIDADES 1 Recibe la hoja de costos de la orden de producción para Contadora elaborar el presupuesto determinado en la misma 2 Solicita información al técnico de producción sobre los Contadora costos de insumos agrícolas, mano de obra directa y los costos indirectos de producción que se van asignar 3 Integra y analiza la documentación del técnico de producción Contadora 4 Si la documentación es no es correcta realiza observaciones a Contadora la hoja de costos para su corrección y si es correcta captura información y analiza el presupuesto de costos de la orden de producción para aprobar en la gerencia 5 Recibe la orden de producción del formato 26 con los costos Gerente y el presupuesto respectivo con el respaldo de toda la documentación 6 Recibe la hoja de costos con el presupuesto aprobado para la Contadora orden de producción 7 Envía documento de presupuesto de costos al técnico de Contadora producción Políticas de control Presentar los costos presupuestados por cada orden de producción definiendo los elementos: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de producción. Tener aprobado por la gerencia y contabilidad el presupuesto de costos Controlar los procesos de la ejecución de costos Cumplir y hacer cumplir las disposiciones que establece la empresa Supervisar que se apliquen los costos en base a los datos de control Revisar y aprobar los informes de costos ejecutados que se cumplan con los procesos establecidos Formato de control Control de costos Orden de producción No. Fecha de inicio: Fecha de finalización: Actividades Costo presupuestado Costo ejecutado Total 63 % de variación relativa Variación absoluta $ FLUJOGRAMA: PROCESO CONTROL DE COSTOS CONTADORA GERENTE INICIO Recibe la hoja de costos de la orden de producción Solicita información al técnico de producción sobre los costos de insumos Integra y analiza la documentación NO Es correcta? SI Captura información y analiza el presupuesto de costos Recibe la orden de producción con los costos y presupuesto Recibe la hoja de costos aprobada Envía el documento al técnico de producción Fase FIN 64 3.9 Impactos de la propuesta. Con el modelo de costos por órdenes de producción como estrategia de reducción de costos se dispone de un costo real de la producción de una hectárea de flores se generan impactos positivos en el ámbito organizacional y económico. Para la medición de los impactos se utiliza la siguiente tabla de valoración: Formato Nº 29 Matriz de valoración PARÁMETROS INDICADOR DE TENDENCIAS (CUALITATIVO) MAGNITUD (Intensidad) CALIFICACIÓN (CUALITATIVO) Muy alto 5 Alto 4 Medio 3 Bajo 2 Muy bajo 1 Indiferente 0 3.9.1 Impacto organizacional Los indicadores de impacto organizacional que se consigue a través de las estrategias de reducción de costos tienen que ver principalmente con el mejoramiento de los procesos de producción, incremento del desempeño del talento humano, desarrollo de cultura organizacional y fortalecimiento en el uso de insumos agrícolas. Formato Nº 30 Impacto organizacional INDICADORES Mejoramiento de los procesos de producción Incremento del desempeño del talento humano Desarrollo de cultura organizacional Fortalecimiento en uso de insumos organizacional Total 1 2 3 4 x 5 x x x 0 0 0 12 5 Se determina que el impacto organizacional tiene un nivel de 4.25 que significa impacto alto positivo, en vista de que con la aplicación de estrategias de reducción de costos se logrará mejorar los procesos de producción ya que se dispone de costos reales, también se incrementa del desempeño del talento humano la empresa en las labores de cultivo y pos 65 cosecha de tallos de flor, y se desarrolla la cultura organización en la sistematización de las actividades que son necesarias para el cultivo de flor bajo el sistema de invernadero. 3.9.2 Impacto económico Con la aplicación de la estrategia de reducción de costos en la empresa Vegaflor se mejoran los indicadores de rentabilidad, eficacia, eficiencia y efectividad de los costos. Formato Nº 31 Impacto económico INDICADORES Incrementar la rentabilidad de la empresa Eficacia en los costos de insumos, mano de obra directa y CIP Eficiencia en el uso de los equipos y presupuesto. Efectividad en el rendimiento del talento humano. Total 1 2 3 4 x 5 x x x 0 0 3 8 5 La calificación cuantitativa de este impacto es de 4 que significa un impacto positivo “Alto” desde el punto de vista económico y financiero. El indicador de rentabilidad se mejora en vista de que los costos de producción se minimizan lo que ocasiona mejores márgenes de utilidad para la empresa. El indicador de eficacia en los costos de insumos, mano de obra directa y costos indirectos de producción se mejora debido que con la aplicación de las estrategias de costos por órdenes de producción representa minimización en los egresos relacionados con la producción y se aumenta el rendimiento de los insumos y fertilizantes por hectárea de cultivo que tiene la empresa. 66 3.10 Conclusiones parciales del capítulo Con la aplicación de las estrategias de reducción de costos de producción se dispone de acciones desde el punto de vista contable que permite identificar en forma técnica y sistemática los costos de producción por hectárea del cultivo de flores, con la finalidad de asignar en forma eficaz y eficiente los costos de mano de obra directa, materiales directos (fertilizantes, fungicidas, herbicidas), los gastos generales de producción. Las estrategias de reducción de costos de producción permite agrupar los costos para fines contables realizando los asientos respectivos, para un control en los informes contables internos de la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. Las estrategias de reducción de costos es una herramienta adecuada para estimar los costos de producción por hectárea del cultivo de rosas bajo el sistema de invernadero y obtener costos estándar por hectárea, por tallo de flor producida y el precio de venta real que debe aplicar la empresa florícola ¨Vegaflor¨ S.A. Con la estrategia de reducción por procesos permite planificar los costos antes de empezar la producción, presupuestando los valores de materiales directos o insumos agropecuarios, mano de obra directa y los costos indirectos de producción, rubros considerados como presupuesto determinado y una vez ejecutados establecer las diferencias de sub o sobre aplicación para tomar acciones correctivas. Mediante la estructura de procesos administrativos claves se introduce una herramienta organizativa de control de costos que garantiza la asignación oportuna y establece directrices para fortalecer el control en la gestión de costos. 67 68 69 CONCLUSIONES GENERALES De la entrevista dirigida a la contadora de la empresa, se establece que actualmente no aplican estrategias de reducción de costos de producción en vista de que con el sistema AIDA se orienta a determinar los valores de mano de obra directa, los insumos y los costos indirectos de producción desde el punto de vista contable, lo que tiene debilidades en la asignación real que se requiere según las actividades y rendimiento del talento humano. La falta de estrategias de reducción de costos de producción ocasiona que exista generalmente niveles de costos de materiales directos, mano de obra directa, costos indirectos de producción sin estandarizar por unidad de producción, es decir por cada hectárea de producción de flores que realiza la empresa. Las estrategias de reducción de costos de producción tienen como sustento principal determinar metódicamente los costos de producción por cada hectárea de cultivo de flores que realice la empresa, de forma que se estandarice y se minimice los mismos obteniendo mejores desempeños en términos económicos financieros para la empresa. Las estrategias de reducción de costos de producción permite la obtención de información en forma sistémica de los costos de producción por hectárea obteniéndose los costos reales y estandarizando los mismos de manera que facilite la toma de decisiones estratégicas desde el punto de vista económico. Con la estrategia de reducción por procesos permite planificar los costos antes de empezar la producción, presupuestando los valores de materiales directos o insumos agropecuarios, mano de obra directa y los costos indirectos de producción, rubros considerados como presupuesto determinado y una vez ejecutados establecer las diferencias de sub o sobre aplicación para tomar acciones correctivas. Mediante la estructura de procesos administrativos claves se introduce una herramienta organizativa de control de costos que garantiza la asignación oportuna y establece directrices para fortalecer el control en la gestión de costos. 70 RECOMENDACIONES La finalidad principal de las estrategias de reducción de costos es solucionar el problema actual que tiene la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. en cuanto a los inconvenientes de costeo por hectárea de producción, permitiendo incorporar una herramienta, para mejorar el desempeño de los costos de producción y generar niveles de rentabilidad aceptables. Con las estrategias de reducción de costos de producción permite realizar registros contables de los costos, e información precisa de los requerimientos de materias primas, insumos, mano de obra directa, y costos indirectos de producción de acuerdo a las necesidades para la producción de una hectárea de cultivo. Las estrategias de reducción de costos fortalecen la gestión estratégica de la empresa Floricola ¨Vegaflor¨ S.A. y sustenta técnicamente el costeo de una hectárea de producción de flores para tener como costos estándar para las 15 hectáreas que es la capacidad operativa que tiene la empresa. Al implementar las estrategias de reducción de costos de producción en la empresa se determina la asignación de los costos reales de mano de obra directa, en relación a los rendimientos de las actividades de cultivo y de pos cosecha a fin de cuantificar y minimizar los costos y generar mejores márgenes de rentabilidad por unidad de producción. En base a los costos planificados y ejecutados por procesos, la empresa podrá determinar los costos estándar por hectárea de cultivo de flor con la finalidad de mejorar el desempeño de los elementos del costo, estructurar presupuestos ajustados a la realidad y obtener mejores márgenes de rentabilidad. Los procedimientos administrativos se deben considerar como un apoyo importante para la estrategia de reducción de costos porque permite tener acciones coordinadas, sistémicas, impredecibles para el éxito de la implantación del sistema de costos en la empresa Florícola ¨Vegaflor¨ S.A. 71 BIBLIOGRAFÍA 1) ACCID. (2010). Manual de control de gestión. España: Novena Edición, Editorial Profit. 2) Artica, M. R. (2010). Floricultura Cultivo y Comercialización. México: Starbook. 3) Baguer Alacalá, Á., & De Zarraga Rodríguez, M. (2012). DIRIGE. España: Segunda Edición, Editorial Ediciones Díaz de Santos S.A. 4) Betancur, F. J. (2010). Valoración de Empresas. Ecoe Ediciones. 5) Bravo, M. (2013). Contabilidad de Costos. En C. Ubidia. Quito: Escobar Impresores 3a Edicion. 6) Castro, A. L. (2010). Planeación Financiera Estratégica. México: Mexicana. 7) Chiavenato, I. (2011). Planeación Estratégica . 8) Chiliquinga Jaramillo, M. (2007). Costos. Ibarra: Graficolor. 9) Cuevas, C. (2010). 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Contabilidad General. México: Terecera Edición, Editorial McGraw-Hill . Anexo 1 Entrevista dirigida al Gerente Técnico de la Empresa Florícola “Vegaflor” S.A. UNIANDES Guía de la Entrevista ENTREVISTADO:……………………… CARGO:…………………………….. ENTREVISTADOR:………………………… LUGAR:…………………………………… FECHA:………………………………. HORA:………………………………. Objetivo: Recopilar información sobre el estado de la empresa, y el cumplimiento de las metas y objetivos del mismo, y el proceso que conlleva la elaboración del producto la cual será utilizada para el desarrollo del proyecto. 1. ¿Qué tiempo desempeña en su cargo actual? 2. ¿Cuál es la misión de la empresa? 3. ¿Cuál es la visión de la empresa? 4. ¿La planificación actual le permite contar con programaciones adecuadas para la toma de decisiones? 5. ¿La empresa cuenta con estrategias que tengan por objetivo reducir costos? 6. ¿Qué objetivos tiene la empresa en la producción? 7. ¿Las estrategias existentes le permita cumplir con los objetivos propuestos? 8. ¿La empresa cuenta con políticas que le permita motivar a los empleados? 9. ¿Existe un procedimiento de selección de personal que le permita cumplir con los objetivos? 10. ¿Existe un procedimiento de inducción para el nuevo personal? 11. ¿La empresa cuenta con un cronograma de capacitaciones? 12. ¿Las temáticas en capacitaciones son fijadas de acuerdo a un procedimiento que permita obtener la opinión de todos sobre el tema a tratar? 13. Los procedimientos de comunicación le permite que la información fluya de manera adecuada? 14. ¿La empresa cuenta con una herramienta que le permita obtener la opinión de los clientes? Anexo 2 Entrevista dirigida a la Contadora de la Empresa Florícola “Vegaflor” S.A. UNIANDES Guía de la Entrevista ENTREVISTADO:……………………… CARGO:…………………………….. ENTREVISTADOR:………………………… LUGAR:…………………………………… FECHA:………………………………. HORA:………………………………. Objetivo: Recopilar información sobre el estado de la empresa, y el cumplimiento de las metas y objetivos del mismo, y el proceso que conlleva la elaboración del producto la cual será utilizada para el desarrollo del proyecto. 1. ¿Qué tiempo desempeña en su cargo actual? 2. ¿Cuáles son los tipos de rosas más demandadas por los clientes? 3. ¿Para establecer los costos la empresa que tipo de sistema aplica? 4. ¿Los costos en los que la empresa incurre son previamente estudiados y analizados? 5. La empresa cuenta con una adecuada planificación para establecer los costos? 6. ¿La empresa cuenta con estrategias para reducir costos? 7. ¿Para reducir costos la empresa ha realizado recorte de personal? 8. ¿Para reducir gastos la empresa ha disminuido el monto para capacitaciones? 9. ¿La empresa cuenta con un procedimiento que le permita realizar una adecuada selección proveedores? 10. ¿Existe un sistema de control de costos que permita detectar cualquier anomalía de manera inmediata? 11. ¿Realiza planificación sobre los niveles de venta? 12. ¿Cómo establece la relación ventas esperadas con los niveles de compra de materia prima? 13. ¿Durante qué tiempo se han mantenido los precios de venta? Anexo 3 Entrevista dirigida al Bodeg ero de la Empresa Florícola “Vegaflor” S.A. UNIANDES Guía de la Entrevista ENTREVISTADO:……………………… CARGO:…………………………….. ENTREVISTADOR:………………………… LUGAR:…………………………………… FECHA:………………………………. HORA:………………………………. Objetivo: Recopilar información sobre el estado de la empresa, y el cumplimiento de las metas y objetivos del mismo, y el proceso que conlleva la elaboración del producto la cual será utilizada para el desarrollo del proyecto. 1. ¿Qué tiempo desempeña su cargo actual? 2. ¿Cómo establecen los niveles de calidad en la materia prima? 3. ¿Existe un control para verificar la materia prima que ingresa? 4. ¿existe un control para verificar la materia prima que se entrega a la producción? 5. ¿Cómo determinan el nivel máximo y mínimo de materia prima? 6. ¿existe un procedimiento que le permita entregar y recibir mayor cantidad de materia prima que la establecida en la hoja de costos? 7. ¿Cómo controla que la materia prima tenga un orden que le permita entregar de manera adecuada? 8. ¿Existen niveles de inventarios que usted considera que no son necesarios para la empresa? 9. ¿En alguna ocasión se le ha presentado un problema en la materia prima por daños en la infraestructura 10. ¿La ubicación actual le permiten ubicar de inmediato los productos? 11. ¿En alguna ocasión no ha podido entregar la materia prima por no existir en stop? 12. ¿En alguna ocasión ha sufrido caducidad la materia prima por exceso stop? Anexo 4 Los Invernaderos Foto con el Gerente Tecnico Entrevista al Gerente Tecnico Entrada Principal En el área de pos cosecha En el área de cultivo Anexo 5 Anexo 6