Pontificia Universidad Católica Argentina Objetivos de la Empresa
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Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Carrera LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONTADOR PÚBLICO Materia ADMINISTRACIÓN I Primer Año Objetivos de la Empresa Comercial Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 1 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Objetivos de la Empresa Comercial La importancia de los Objetivos. Objetivo último de las Empresas. “Quien no sabe a dónde va, difícilmente llegue a algún lugar” La frase anterior sintetiza el “por qué” del tema que queremos desarrollar e indica la importancia de considerar el tema de los objetivos, tanto en nuestra vida personal como en la vida de las Empresas. Ahora bien, ¿qué es un objetivo? Responder esta pregunta es simple: un objetivo es un fin a alcanzar, una meta a la cual queremos llegar. Las preguntas que hay que pensar un poco más, ya sea en nuestra vida personal o en la de las Empresas, son las siguientes: ¿Cuál o cuáles son nuestros objetivos? ¿Tenemos un objetivo principal, o tenemos varios? ¿Cuántos objetivos tenemos? ¿Cómo los elegimos? ¿Todos tienen la misma importancia? ¿Consideramos que debemos tener un objetivo superior, tascendente? Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 2 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración ¿Son objetivos de largo plazo o de corto plazo? ¿Podemos alcanzar todos los objetivos? ¿Fijamos alguna prioridad? ¿Cómo fijamos las prioridades? ¿Cambiamos o modificamos los objetivos? ¿Cómo sabemos que no nos desviamos de nuestro/nuestro/s objetivo/s? ¿Cuál es nuestra “brújula” que nos ayuda a ver el “Norte”? ¿Cómo sabemos que alcanzamos los objetivos? ¿Podemos ver su evolución y saber cuándo alcanzamos/superamos los objetivos? Responder algunas de estas preguntas dependerá de varios factores: de las creencias religiosas y valores, de la “filosofía” de vida, de la formación y carácter de las personas: la ética y la moral, del entorno y momento de la vida, etc. Además, otra pregunta sería: ¿por qué entendemos que las respuestas dependen de nuestras creencias, de la ética y de la moral, etc., tanto en la vida personal como en la de las Empresas? Para empezar a responder estas preguntas, haremos una analogía entre nuestra vida personal y la de las Empresas: Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 3 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración En nuestra vida personal, quienes profesamos la religión católica, entendemos que nuestro fin último es Dios, y en función de ello ordenamos nuestra vida y nuestra relación con los demás (los 10 Mandamientos). Esto significa, que el objetivo último de nuestras vidas, no está en nosotros mismos, sino que nos trasciende. El “beneficio”, si bien nos afecta en lo personal, está en alcanzar a Dios, y por ello nos trasciende. Al mismo tiempo, en nuestra relación con los demás, debemos “ver al prójimo” como a nosotros mismos. Esto es, vivir nuestra vida y ser solidario con los demás. La vida en las Empresas no puede ser aislada de nuestras creencias y valores de la vida personal. Es decir, no significa que por ingresar al mundo de las empresas tenemos que dejar de lado nuestras creencias y valores, dado que ello nos llevaría a tener una “doble vida”. Con lo cual, para ser una persona íntegra y consistente, no debemos tener una “doble vida”, no debemos tener una “doble moral”. Tampoco queremos decir con ello que debemos imponer nuestras creencias en la vida de las empresas o en la sociedad, pero sí debemos actuar conforme a ellas. Continuando con la analogía, el fin último de las Empresas no está en la misma empresa, sino que la trasciende. ¿Cuál es entonces el fin último de las empresas? Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 4 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración El fin último de las Empresas es el de “satisfacer las necesidades humanas”1. Este fin es el que legitima la existencia de las Empresas, es la razón de ser de las empresas. En función de este fin u objetivo último es que las Empresas deben ordenar “su vida”, es decir, fijar sus objetivos. En la década de 1950 Peter Drucker2 planteaba que: “Si queremos saber qué es un negocio, tenemos que comenzar por su finalidad. Y ésta debe encontrarse fuera del negocio mismo. En realidad, debe residir en la sociedad, puesto que una empresa comercial es un órgano de aquélla. Existe una sola definición válida de la finalidad de la empresa comercial: crear un cliente.” “Los mercados no son creaciones de Dios, de la naturaleza o de las fuerzas económicas, sino de los comerciantes. La necesidad que ellos satisfacen puede haberse sentido, por parte del cliente, antes de que se le ofreciera el medio para satisfacerla”. “El cliente es el cimiento de un negocio y el motivo de su existencia. Sólo él da empleos”. “... un negocio no se puede definir en términos de ganancia. Cuando se le pregunta a un comerciante término medio qué es un negocio, lo probable es que conteste: Una organización para obtener ganancias. Y es probable que el economista término medio conteste de la misma manera. Pero esta respuesta no solamente es falsa, sino también desatinada.” 1 “Ética de la Empresa”. A. Cortina. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 5 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Asimismo, para este autor es un error el supuesto sobre el cual se basa la teoría económica clásica respecto a que el objetivo básico de toda empresa es el de “extremar (maximizar) las ganancias”. P. Drucker continúa diciendo: “Ello no significa que las ganancias y el lucro no sean importantes. .. Las ganancias no constituyen la explicación, la causa o la razón de ser de la conducta y las decisiones comerciales, sino la prueba de su validez.” Años más tarde, en la década de 1960 aparecería la llamada Teoría de los “Stakeholders”: aquellos que tienen un “interés” en la empresa. Los Stakeholders no se limitan a los clientes, sino que se agregan los accionistas y los empleados (stakeholders básicos), como así también la Comunidad en la cual se desenvuelve la empresa, el Estado, los proveedores, etc. Bajo este nuevo concepto, el fin y los objetivos de la empresa, no se deben limitar exclusivamente al cliente, sino comprender las necesidades y valores de los distintos Stakeholders. Como vemos, es tan importante conocer nuestro objetivo último y los que se derivan de él, que en la misma definición de Administrar se ven reflejados. Recordemos la definición: 2 “La gerencia de empresas”. P. Drucker Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 6 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Administrar consiste en alcanzar los objetivos de la empresa a través de la toma de decisiones en materia de: planeamiento, organización, coordinación, dirección-ejecución y control3. Ahora bien, para alcanzar los objetivos, primero hay que definirlos. Visión, Misión, Valores y Filosofía Toda empresa necesita de principios fundacionales que manifiestan para qué y porqué existen. Al respecto, Peter Drucker piensa: “Toda empresa requiere objetivos simples, claros y unificados. Su misión tiene que ser lo suficientemente clara y grande para ofrecer una visión común. Las metas tienen que ser claras, públicas y reafirmarse con frecuencia. Mucho oímos hablar de la “cultura” de una organización. Lo que queremos decir con esta expresión es, en realidad, el compromiso de toda empresa con determinados objetivos y valores comunes. Sin tal compromiso, no hay empresa, hay solamente una muchedumbre. El deber de la administración es pensar a fondo, fijar y ejemplificar esos objetivos, valores y metas” 3 “Administración”, J.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert. Prentice Hall. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 7 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Los Estados se forman mediante una Constitución que declara estos principios con un Preámbulo que manifiesta a lo que se aspira. En la Iglesia Católica estos principios están en La Biblia. ¿Y en las empresas? Como hemos expresado, las empresas tienen como finalidad última: satisfacer las necesidades humanas. Ello es fin último y genérico de todas las empresas. Ahora bien, este fin último luego debe expresarse para una empresa en particular, para lo cual cada empresa deberá definir específicamente cuál es su Propósito y cuáles son sus principios o valores. Este Propósito y los principios o valores están contenidos en los llamados Visión, Misión, Valores y Filosofía. Algunas empresas los tienen formalizados (lo expresan específicamente) otras no, o bien surgen de la costumbre, o de la personalidad de sus directivos y/o ejecutivos. La definición de la Visión y Misión de la Empresa deberá surgir a partir de la comprensión de las necesidades de los diferentes Stakeholders. ¿Dónde encontramos las declaraciones de Misión, Visión, Valores y Filosofía? Si la empresa es pública (cotiza sus acciones en bolsas) aparecen, usualmente, en la memoria de sus estados financieros anuales. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 8 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración ¿Qué distinción tienen? No existe una única distinción. Algunas empresas abarcan estos conceptos con uno más amplio: Declaración de Principios. Otras pueden contener dentro de la Misión conceptos de Visión, Filosofía o Valores, o abarcar Misión, Valores y Filosofía bajo Visión. Otras agregan los conceptos de Propósitos y Objetivos. A pesar de la variedad de definiciones y agrupaciones podemos entender los conceptos de la siguiente manera: Marco Temporal Atemporal Carácter Concepto Visión: es una descripción de la empresa en algún momento del futuro, fija la dirección global. La Visión debería definir cómo será el futuro de la General organización. Básicamente, es definir a qué tipo de negocio estamos marchando, o sea, cuál es la idea de negocio que está en la compañía. Misión: es una declaración que especifica el propósito o razón de ser de la empresa. Es el objetivo primario hacia el cual se debe administrar. La misión debe ser alcanzada, Específico mientras que la visión es algo a ser perseguido. La misión debe indicar qué hace la empresa por sus clientes, empleados, accionistas, por la sociedad, sus proveedores. Valores: son principios e ideales colectivos que guían los pensamientos y acciones del grupo de General trabajo. Los valores definen el carácter de la empresa, lo que propone y defiende. Filosofía: son las reglas de conducta para administrar la empresa. Traduce los valores de la Específico organización en descripciones más concretas de como se aplican para administrar la empresa. Ejemplo Citicorp : “Ser un banco global, único en presencia mundial... dedicado a nuestros clientes... consistente...cometido a nuestro personal y a su desarrollo...dando una performance superior a los inversores” El programa espacial de los Estados Unidos lanzado por el presidente John F. Kennedy en 1961: “enviar y retornar un hombre a la luna antes que termine la década” Disney Consumer Products: “La gente es nuestro principal valor...la calidad e integridad de nuestros personajes no debe ser nunca comprometida...planear e invertir para el crecimiento financiero a largo plazo” McDonalds :“Calidad, Servicio y Limpieza” Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 9 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Algunos ejemplos de Visión, Misión, Valores y Filosofías son: COMPAÑÍA INDUSTRIA Blockbuster Entertainment Group (EEUU) Entretenimiento Leo Burnett Company, Inc. (EEUU) Publicidad VISIÓN/MISIÓN/VALORES/FILOSOFÍA Misión: “la misión de Blockbuster Entertainment Group es ser el mejor proveedor de alternativas de entretenimiento que cumplan con las necesidades de los clientes. Alcanzamos esto mediante: 1 -Entender los intereses de los consumidores mejor que nadie. 2 - Proveer productos únicos con el más alto nivel de satisfacción al cliente. Nuestro compromiso de proveer consistentemente el mejor entretenimiento a nuestros clientes resultará en excelentes oportunidades para nuestros empleados y un excepcional retorno para nuestros inversores.” Misión: “la misión de Leo Burnett es crear publicidad superior. En palabras de Leo: nuestra función primaria en la vida es producir la mejor publicidad del mundo. Esto es para hacer a la publicidad tan atrevida, fresca, humana, creíble y bien focalizada en cuanto a temas e ideas que al mismo momento construya una reputación de calidad a largo plazo como resulte en ventas en el presente inmediato” The Coca-Cola Alimentación/Bebidas Misión + Compromiso = Focalización Company (EEUU) Focalización + Acción = Resultados Misión: “Existimos para crear valor a largo plazo a nuestros accionistas mediante el desarrollo de negocios que aumenten el valor de las marcas de The Coca Cola Company. Refrescamos al mundo siendo la compañía de bebidas más grande. Hacemos esto mediante el desarrollo de bebidas, gaseosas o no, y de sistemas rentables que crean valor a nuestra compañía, nuestros embotelladores y clientes. Creando valor, ganamos o perdemos, actuando sobre los siguientes activos: 1 - Coca-Cola, junto con otras marcas, son las marcas más fuertes mundialmente. 2 - El sistema de distribución más efectivo y de mayor penetración mundial. 3 - Clientes satisfechos que obtienen una buena ganancia vendiendo nuestros productos. 4 - Nuestra gente, que es finalmente responsable por desarrollar el negocio. 5 - Nuestros abundantes recursos, que deben ser inteligentemente alocados. 6 - Nuestro fuerte liderazgo mundial en la industria de las bebidas, en particular, y en el mundo empresarial, en general. Compromiso: “ Para crear valor a nuestros accionistas, debemos también desarrollar un crecimiento significativo, sostenido y a largo plazo a cada uno relacionado con la producción, distribución y venta de nuestros productos. Para ello, nos empeñamos a : * Focalizarnos agresivamente en todo lo que somos y hacemos, en hacer nuestras marcas aún más poderosas y apreciadas por cada uno de nuestros clientes y consumidores. * Reconfigurar nuestro sistema de distribución global de manera permanente para entregar más efectiva y eficientemente nuestros productos en las manos de la gente que las compran. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 10 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración COMPAÑÍA Delta Air Lines (EEUU) INDUSTRIA Transporte VISIÓN/MISIÓN/VALORES/FILOSOFÍA Visión: “ Nuestra visión es que Delta sea la aerolínea mundial preferida. Mundial: proveemos a nuestro clientes acceso al mundo siendo un competidor innovador, exigente, ético y exitoso comprometidos a la rentabilidad y a un superior servicio al cliente. Mirando hacia adelante, consideraremos las oportunidades para expandirnos mediante nuevas rutas y alianzas. Aerolínea : permaneceremos en la industria que conocemos y en la cual somos líderes transporte aéreo y servicios relacionados. Creemos que el transporte aéreo crecerá mundialmente y focalizaremos nuestro tiempo, atención e inversiones en seguir manteniendo nuestra posición de liderazgo. Preferida: seremos la línea aérea preferida para nuestros clientes, inversores y personal. Para los viajeros frecuentes de negocios y turistas proveeremos valor y una experiencia superior desde que se hace la reserva hasta que se recogen los equipajes. Para el transporte de carga proveeremos servicio y valor. Para nuestros accionistas obtendremos, consistentemente, retornos financieros superiores. Para nuestro personal, ofreceremos un ambiente de trabajo desafiante, recompensante y orientado a los resultados que respete y valore sus contribuciones” Diversificadas: General Electric Valores: “los líderes de G.E. deben siempre con integridad: Company (EEUU) aeroespacial, electricidad, química, - Crear una visión clara, simple, alcanzable, orientada al cliente y comunicarla, con sencillez, transporte, T.V., etc. a los demás. - Fijar objetivos enérgicos entendiendo que la responsabilidad y compromiso son decisivos. General Motors Corporation (EEUU) Automotriz - Tener pasión por la excelencia, odiando la burocracia y la falta de sentido común que de ella deriva. - Tener la confianza como para autorizar a los demás a comportarse en una organización sin límites... - Tener la capacidad para desarrollar pensamientos y sensibilidad globales. desarrollar equipos de trabajo diversificados globalmente. - Estimular y promover el cambio y no asustarse o paralizarse, viendo el cambio como una oportunidad y no una amenaza. - Tener enorme energía y la capacidad de promoverla en los demás. Deben entender a la velocidad como una ventaja competitiva, viendo los beneficios que se derivan de una focalización en esta.” Visión: “General Motors debe ser el líder mundial en productos y servicios de transporte. Sabremos que hemos alcanzado la visión cuando tengamos los clientes más satisfechos y entusiastas en todos los segmentos de mercados en los cuales compitamos. El entusiasmo de los clientes en el mercado se transforma en liderazgo en ventas, ganancias, retorno sobre la inversión y activos. Construiremos el entusiasmo de los clientes focalizándonos en nuestra gente y en nuestro proceso de trabajo en equipo y continua mejora en todas nuestras áreas de negocios.“ The Gillette Productos y Servicios Misión: “Nuestra misión es alcanzar y afianzar un claro liderazgo mundial en nuestras Company (EEUU) de Consumo existentes o nuevas categorías de productos en las que estemos o elijamos competir.” Valores: “alcanzaremos nuestra misión, rigiéndonos por los siguientes valores: Gente: atraeremos, motivaremos y retendremos gente de alta performance en todos nuestros negocios.... Enfoque al Consumidor: invertiremos y lideraremos las tecnologías claves para el éxito de nuestras categoría de productos. Ofreceremos a nuestros consumidores productos de la más alta calidad en relación al valor... Ciudadanía: cumpliremos con todas las leyes y regulaciones a todo nivel de gobierno donde quiera que hagamos negocios. Contribuiremos a las comunidades donde operemos y atenderemos las cuestiones de interés social... Creemos que el compromiso con esta misión y valores permitirán a la companía proveer un retorno superior a nuestros accionistas” Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 11 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración COMPAÑÍA INDUSTRIA Kellogg´s Alimentación Company (EEUU) VISIÓN/MISIÓN/VALORES/FILOSOFÍA Misión: “Kellogg es una compañía comprometida a crear crecimiento de largo plazo en volumen y ganancias para afianzar su posición de liderazgo mundial a través de la provisión de productos de alimentación nutritivos de valor superior. Valores : nuestros valores compartidos son: - Ganancia y crecimiento: nuestro primer objetivo es el crecimiento con ganancias. Nos comprometemos a un crecimiento, consistente y de largo plazo, en las ganancias y a un retorno superior a nuestros accionistas. Queremos y seremos reconocidos como una compañía en crecimiento. - Gente: la gente de Kellogg´s es nuestra mayor ventaja competitiva. Cada uno tendrá la oportunidad de contribuir y compartir el éxito de la compañía. Estamos comprometidos a ayudar a la gente a alcanzar todo su potencial y reconocer sus logros. - Satisfacción y calidad al cliente: el consumidor es el juez definitivo de nuestro éxito. La gente de Kellogg´s, junto a nuestros proveedores y socios comerciales, proveerá a los consumidores con productos y servicios de valor superior. Estamos comprometidos a la excelencia en todo lo que hacemos. - Integridad y Ética: la integridad es piedra fundamental de nuestra práctica empresaria. Conduciremos nuestros asuntos en consistencia con los más altos estándares éticos. Microsoft Corporation (EEUU) Nike (EEUU) PepsiCo., Inc. (EEUU) Whirpool Corporation (EEUU) Computación - Responsabilidad Social: la responsabilidad social es una parte integral de nuestro patrimonio. Estamos comprometidos a ser, y ser reconocidos, como un valor económico, intelectual y social en cada comunidad, región y país en los cuales operamos.“ Visión: “una computadora sobre cada escritorio y en cada casa.” Vestimenta Misión: “maximizar las ganancias a los accionistas a través de productos y servicios que mejoren la vida de la gente. “ Alimentación/Bebidas Objetivo y Estrategia: “Nuestro objetivo es maximizar el valor del accionista. Nuestra estrategia es concentrar nuestros recursos en el crecimiento de nuestros negocios tanto a través del crecimiento interno como de cuidadosas adquisiciones dentro de estos negocios. El éxito de la corporación refleja tanto nuestro continuo compromiso para crecer como la focalización en aquellos negocios donde podemos dirigir nuestro crecimiento y crear oportunidades. Electrodomésticos Valores: “Resultados: la gente de PepsiCo es reconocida y recompenzada por alcanzar resultados. Para crear valor a nuestros accionistas, debemos alcanzar una performance brillante sobre millones de transacciones de consumo cada día. Integridad: en PepsiCo la integridad significa más que honestidad corporativa. Implica apertura y confianza para administrar una gran corporación con flexibilidad. La calidez y el buen humor ayudan, también. Gente: al final son siempre los especiales esfuerzos de la gente lo que hace que las cosas sucedan. Valoramos a nuestros empleados, clientes, socios, franquiciados, proveedores y accionistas. Sabemos que sin ellos no existiría PepsiCo.”. Misión: “Whirpool en sus líneas de negocios crecerá a través de nuevas oportunidades y será el líder en un siempre cambiante mercado global. Nos conduciremos mediante nuestro compromiso a una continua mejora de la calidad y a exceder las expectativas de nuestros clientes. Ello nos permitirá ganar una ventaja competitiva junto con afianzar nuestras existentes fortalezas y desarrollar nuevas capacidades. Estaremos orientados al mercado y seremos eficientes y rentables. Nuestro éxito hará de Whirpool una compañía en la cual los clientes mundiales, nuestros empleados y otras partes puedan confiar.” Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 12 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración ¿Quién debería fijar la Visión, Misión, Valores y Filosofía? Deben ser fijados por las funciones directivas de la Empresa. En una sociedad por acciones, deben ser fijados por el Directorio y el CEO (Chief Executive Officer) de la compañía, que forma parte del Directorio, quien es el máximo responsable por la consecución de los objetivos. El Directorio representa a los propietarios de la sociedad -accionistas- y son éstos quienes deben decidir hacia dónde dirigir su inversión. El CEO de la Empresa es el nexo entre los propietarios de la empresa (accionistas) y la organización. Jerarquía de Objetivos Jerarquía de la Organización Accionistas Directorio Visión, Misión, Valores y Filosofía Objetivos Generales de la Compañía CEO Largo Plazo Alta Gerencia Objetivos Específicos de la Compañía Gerencia Media Objetivos de las Áreas y Sub-Áreas Objetivos Individuales: - Desempeño - Objetivos de Desarrollo Personal Niveles Operativos Corto Plazo Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 13 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración A partir de la definición de la Visión, Misión, Valores y Filosofía de la Empresa, se van definiendo los Objetivos Generales de la Empresa, hasta llegar a los Objetivos individuales, estableciéndose de esta manera una Jerarquía de Objetivos, que se van correspondiendo con los distintos niveles Jerárquicos de la Organización. Esto significa que cuanto más generales y de Largo Plazo son los objetivos, nos encontraremos en los niveles más altos de la organización. Cuanto más específicos y de Corto Plazo son los objetivos, nos encontraremos en los niveles inferiores de la organización. La Estrategia, las Políticas y las Normas Definidos la Visión, Misión, y los Objetivos Generales de la Empresa, es responsabilidad de la Alta Dirección (Directorio-CEO) la de definir la Estrategia para alcanzar esos objetivos. En este sentido, podemos definir a la Estrategia como: el conjunto de objetivos y políticas en pos de una Misión. Es decir, es la manera, el “cómo” se alcanzarán el “qué”, que son los objetivos, para lo cual, se deberá definir cuál es la alternativa a seguir. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 14 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Las Políticas son alternativas de acción. Así ante cada Objetivo a definir hay verdadera decisión cuando hay Alternativas. Cuando una de esas Alternativas es elegida se transforma en Objetivo, el que requiere nuevas Políticas, siguiendo sucesivamente y formando el concepto de “Cascada Estratégica” que se observa en el siguiente cuadro: Cascada Estratégica Estrategia Objetivos Misión Objetivos Políticas Políticas Satisfacer necesidades ¿Qué? Comercial Producción Alta Dirección CEO ¿Cómo? Alternativas de acción Alta Gerencia Continúa hasta los niveles operativos Hay que tener en cuenta que el número de Alternativas puede escapar a toda posibilidad de análisis, ya sea que consideremos, por ejemplo: que para alcanzar un objetivo hay 4 variables y que cada una tiene 7 Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 15 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración alternativas (número bajo), tendríamos entonces ¿cuántas alternativas distintas? En nuestro ejemplo la respuesta es... 7 elevado a la 4ta. potencia, o sea 2,401 alternativas para una decisión. Es decir, nunca se consideran todas las alternativas ni las consecuencias de cada una y, por otro lado hay incertidumbre por referirse a acciones en el futuro. La Norma es entendida como un camino estandarizado, una decisión de como hay que actuar en ciertas circunstancias de carácter repetitivo. Frecuentemente se puede entender al concepto de Políticas como sinónimo de Normas. Razones para tener una Visión, Misión y Objetivos de Largo Plazo En su libro Gestión Estratégica Moderna4, Juan Pablo Stegmann comenta que el tema de Visión y Misión tiene poco prestigio dentro del mundo empresarial. En general, comenta el autor, cuando se habla de Visión y Misión, la tendencia es pensar que no se tiene tiempo para estos temas, porque lo realmente importante es producir, vender y tener beneficios. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 16 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Con lo cual, hablar de visión y misión no agrega valor, lo único que importa es “ganar plata”, por ende, no se debe perder tiempo en ellos. Sin embargo, el autor demuestra a través de diferentes análisis realizados por otros autores, que hay empresas que pueden desarrollar Visiones y Misiones que les permiten crea valor económico, en cambio otras no. Esto implica decir, que no cualquier Visión y Misión permiten crear valor económico. Para ello, presenta la investigación realizada por los autores Collins y Porras en su libro “Built to Last” (Hecho para durar) sobre empresas exitosas en Estados Unidos, donde demuestran la importancia de la Visión y Objetivos para tener éxitos sostenidos. Collins y Porras demuestran que las empresas “visionarias” han tenido una evolución en las cotizaciones de sus acciones más de 6 veces superiores a las “exitosas” del sector y 12 veces mayor a las “promedio” de la Bolsa desde el año 1926. En definitiva, son las empresas que han generado el mayor retorno para el accionista. Estas empresas lo que han hecho es: 4 “Gestión Estratégica Moderna”. Juan Pablo Stegmann. IEEC, 2001. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 17 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración • Tener una “vocación” de largo plazo: esto es, buscar la satisfacción armónica de todos los Stakeholders => la Misión. • A lo largo de los años han invertido con el fin de desarrollar satisfacción para todos sus stakeholders: clientes, accionistas, empleados y comunidad. • Esta satisfacción de los stakeholders es lo que el autor (J.P Stegmann) llama “activos intangibles” o “Capital Intelectual”, de valor conceptual. Ejemplos de estas empresas: Merck, Hewlett & Packard, Sony, Ford, 3M, American Express, etc. Estas empresas han creado Valor Económico y Capital Intelectual. ¿Cómo fijar Objetivos? Los objetivos a fijar deben cumplir con una serie de requisitos, que son: 1 - Específicos: debe haber claridad en lo que se quiere alcanzar, tratando de abarcar cantidad y calidad. Por ejemplo: “Reducir el tiempo de trabajo extra del departamento de marketing...” Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 18 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración 2 - Mensurables: para poder controlar la ejecución y el haber alcanzado los objetivos, estos deben poder ser medidos. Siguiendo con el ejemplo anterior: “ ... en un 20 %...” 3 - Alcanzables: los objetivos deben ser difíciles de alcanzar, exigentes, pero deben poder ser alcanzados: “ ... sobre el promedio del año pasado...” 4 - Relevantes: alcanzar el objetivo debe hacer una diferencia: “... siguiendo con la norma de cuidar los gastos y asegurar la calidad de vida laboral...” 5 - Temporales: no sólo debe poder saberse que el objetivo ha sido alcanzado, sino que debemos poder controlar el progreso a lo largo de la ejecución, siguiendo el ejemplo: “... para el fin de este año.” Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 19 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración ¿Dónde fijar Objetivos? La definición de los objetivos básicos implica en la administración encontrar un equilibrio entre un conjunto de necesidades y metas. No reemplazan al criterio, lo ayudan sistematizándolo. Deben fijarse objetivos en todas aquellas áreas en las cuales el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia de la empresa. Según P. Drucker, en su libro la Gerencia de Empresas, hay ocho áreas sobre las cuales se deben fijar objetivos: 1) Situación de Mercado 2) Innovación 3) Productividad 4) Recursos Físicos y Financieros 5) Lucro 6) Desempeño y actitud gerencial 7) Desempeño y actitud obrera 8) Responsabilidad Pública Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 20 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración 1 – Situación de Mercado: Esto es comparar la situación de la compañía con el potencial del mercado y con nuestros competidores. Las cifras absolutas tienen relevancia, pero lo que realmente importa es el Market Share. El market share es la porción (%), monetaria o física, de las ventas de una compañía respecto al total del mercado. Para ello, hay que definir el mercado en el que se compite, por ejemplo: para una compañía de transporte de pasajeros de micros de larga distancia, el market share puede ser en relación a las demás compañías del sector, o en relación a todo el transporte, sea terrestre (trenes, automóviles, etc.), aéreos o marítimos. Un market share muy alto no es necesariamente una excelente situación, pues se puede estar en peligro de monopolio y ello implica que puede ser objetado por leyes de defensa de la competencia. A su vez, es necesario fijar siete metas de Comercialización: - Productos Actuales en Mercados Actuales. - Productos Actuales en Mercados Nuevos. - Productos sujetos a Obsolescencia. - Nuevos Productos en Mercados existentes. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 21 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración - Nuevos Productos en Mercados Nuevos. - La organización de la Distribución y la política de Precios - Objetivo de Servicio al cliente 2 - Innovación: Innovar es encontrar nuevas capacidades de producir riquezas a los recursos existentes. Hay que distinguir innovación de creatividad: - Creatividad: es la capacidad de generar ideas nuevas - Innovación: es la capacidad de llevarlas a la práctica. ¿Cuáles son las innovaciones de un negocio? - Nuevos productos o servicios para los objetivos de Comercialización. - Nuevos productos o servicios para los objetivos de obsolescencia planeada. - Mejora de productos para objetivos de Comercialización u obsolescencia planeada. - Nuevos procedimientos para objetivos de comercialización. - Innovaciones en todos los campos de la actividad. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 22 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Hay que considerar que la base de la innovación es la percepción y no la intuición; la percepción es susceptible de ser sistematizada la intuición no, es el golpe de genialidad. 3 – Productividad: Lo que diferencia a una empresa de otra, salvo que haya monopolio, es su gerencia, y lo específico de esta, es hacer productivos los recursos. ¿Qué es la Productividad? Es una relación Insumo-Producto (ej.: unidades producidas por hora hombre). La productividad es el equilibrio de todos los recursos que permite el mayor rendimiento con el menor esfuerzo. Deben tenerse en cuenta todos los esfuerzos que entran en el rendimiento y expresarlos en función de sus resultados. Se mide por el cociente entre: Producto Productividad = Recursos Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 23 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración 4 – Recursos Físicos y Financieros: Se deben planear objetivos con relación a las instalaciones y los equipos, y en cuanto a los recursos financieros: cuánto capital se necesitará, en que forma y como vendrá. Se deben proveer recursos necesarios para alcanzar las metas de situación de mercado e innovación. 5 - Lucro: La ganancia es el elemento dinámico que permite el traslado de los recursos de las empresas mal administradas (deficitarias) a las bien administradas. La ganancia es como la salud, todos necesitan tenerla, pero nadie vive para ello. El lucro cumple tres funciones: - Es la prueba de la efectividad, de validez, de la gerencia. - Es una prima contra el riesgo. - Es el medio de financiación mas genuino ya sea en forma directa o indirecta (endeudamiento) La empresas no deberían tender a maximizar la ganancia, deberían Maximizar el mercado. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 24 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración 6 – Desempeño y Desarrollo Gerencial: Las empresas deben proveer al desarrollo de sus futuros ejecutivos, ya que de estos dependerá su supervivencia. No es responsabilidad del máximo ejecutivo (Gerente General) nombrar a su sucesor, pero sí crear una organización que permita poner en prueba en unidades menores a los futuros ejecutivos. Se deben establecer: - Espíritu positivo en la organización: consiste en que se valoren las fuerzas de un hombre, lo que puede hacer antes que lo que no puede. No es que necesariamente, se lleven todos bien, es desempeño antes que adaptación. Buen espíritu significa que la energía desarrollada es mayor a la suma de los esfuerzos realizados. - Desarrollo de los gerentes: las empresas deben formar a sus futuros ejecutivos, para lo cual los deben formar y probar en pequeñas escalas (por ejemplo, tomar a cargo un nuevo negocio o proyecto o división). Los futuros ejecutivos deben ascender en base a desempeños y no al potencial, la personalidad o al carisma. Al respecto, Akio Morita, fundador de Sony, piensa: Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 25 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración “Lo notable respecto a la administración empresaria es que un gerente puede pasarse años cometiendo errores sin que nadie se dé cuenta de ello, lo que significa que la administración empresaria puede ser una especie de trabajo engañoso. Esto se debe a que - a pesar del trabajo de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, y de otras, y del número creciente de poseedores de títulos avanzados en administración de empresas- la gerencia es algo equívoco, que no siempre se puede juzgar en función del renglón final del balance del trimestre siguiente. Los gerentes pueden verse bien en ese renglón final pero, al mismo tiempo, estar destruyendo a la compañía, al no llegar a invertir en el futuro. Para mí, el desempeño de un gerente se mide en función de lo bien que puede organizar un gran número de personas y con cuanta efectividad puede conseguir el máximo rendimiento de cada una de ellas, así como combinarlas para que brinden un desempeño coordinado. En eso consiste la gerencia: no empieza en el renglón final del estado de resultados, que puede estar en negro un día y rojo al siguiente, no importa lo que se haga.” - Estructura adecuada para la gerencia: los ejecutivos son responsables de construir una organización. Esta supone una estructura que se debe encontrar en base a un análisis de actividades, decisiones y relaciones. - Establecimiento de las tareas: desde hace cien años se prepara a la fuerza laboral para que sea manualmente más productiva. De hecho, la mayor capacidad de producción de riqueza del mundo en que vivimos se basa en el aumento de la productividad del trabajador manual, pero Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 26 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración todavía ni siquiera se comenzó a trabajar en la productividad del trabajador del conocimiento. En el caso del trabajador operativo damos por sentada la tarea y nos preguntamos el cómo. Con el trabajo capacitado debemos preguntarnos cuál es la tarea, apareciendo el cómo después. Un gerente tiene dos grupos de tareas: administrar a su grupo de trabajo y hacer un trabajo específico él mismo, para esto último debe preguntarse: ¿qué debo hacer?, ¿qué cosa debo hacer yo, y nadie más que yo?. Estas últimas tareas no deben ser más que un par, se necesita concentración, la cual no es siempre fácil de lograr ya que la crisis operativa diaria hace que muchas veces, el tiempo les pertenezca a los demás. 7 – Desempeño y Actitud Obrera: Establecer objetivos en cuanto a las relaciones sindicales devolviendo la iniciativa a la gerencia. Para ello la gerencia debe conocer el por qué y cómo funcionan los sindicatos. 8 – Responsabilidad Pública: Sobre este aspecto, P. Drucker dice: “Los objetivos en este aspecto deben fijarse de acuerdo con las condiciones sociales y políticas que afectan a cada Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 27 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración empresa individualmente y que reciben su influencia, y sobre la base de las creencias de cada gerencia.” “En este aspecto, la gerencia va más allá de los límites de su mundo y participan de la responsabilidad social. Pero la meta final es común a todo negocio: procurar hacer de lo que sea productivo para nuestra sociedad, de lo que fortifique y la haga adelantar en su prosperidad, una fuente de fuerza, prosperidad y ganancia para la empresa”. La Responsabilidad Pública, o Responsabilidad Social de las Empresas, es una cuestión de controversia, ya que economistas como Milton Friedman (premio Nobel de Economía, de la Universidad de Chicago) insisten en que un negocio es una organización económica y no debe adoptar responsabilidades sociales porque su función primaria sufriría. Es un área de actualidad ya que las empresas no sólo deben cumplir con las leyes (ej.: niveles de ruido para las aerolíneas, límite de emisiones tóxicas para los automóviles) sino que muchas están teniendo iniciativas para contribuir a la preservación de nuestro medio y otras acciones. Las ocho áreas definidas por P.Drucker para la fijación de objetivos deben balancearse equilibrarse. Para ello no existe una receta mágica, se Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 28 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración requiere criterio, el correcto equilibrio es la prueba de la capacidad gerencial. La prueba del distinto grado de importancia que cada empresa le otorga a cada una de estas áreas, u otras, se ve en los Presupuestos. Asimismo, estas áreas no deben ser las únicas sobre las cuales una empresa debe fijar objetivos. Cada empresa deberá definir cuáles son las áreas sobre las que se deben fijar objetivos y cómo medirlos. ¿Cómo medir los Objetivos?. Tablero de Control. Recordamos la definición de Administrar que dice: Administrar consiste en alcanzar los objetivos de la empresa a través de la toma de decisiones en materia de: planeamiento, organización, coordinación, dirección-ejecución y control. Mencionamos anteriormente que los objetivos deben cumplir con ciertos requisitos, entre los cuales está el hecho que deben ser Mensurables para poder controlar la ejecución. Cada empresa debe definir la forma de medir los objetivos fijados. Para ello, debe utilizar los Indicadores que considere necesarios, de manera tal de poder medirlos, y efectuar el seguimiento y control. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 29 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Por ejemplo: Hay indicadores generales que están presentes en todo negocio: ej: los de Rentabilidad, con distintas formas de analizarla: a) ROE (Return on Equity) => Rentabilidad sobre el Patrimonio Neto = Ganancia Neta / Patrimonio Neto; b) ROI (Return over Investment)=> Rentabilidad sobre Activos = Ganancia Neta / Activos. Luego, según la industria, si bien puede mantenerse el concepto de Área de fijación de Objetivo, ej: Productividad, la forma de medirla varía, ej: a) Agro => toneladas / hectárea b) Consumo => litros / hora máquina c) Telecomunicaciones => líneas / empleado Cada empresa debe definir sus áreas y los indicadores para poder mensurar y controlar. La definición de las áreas de fijación de objetivos y sus indicadores, en definitiva, constituyen el Tablero de Control del negocio. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 30 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración Alberto Ballvé, en su libro “Tablero de Control”5 lo define como “el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector”. Asimismo, menciona que la metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos “temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno”. El Tablero de Control, si bien fue creado inicialmente para ser destinado a la empresa en su conjunto, con una visión global, demostró ser aplicable también a un sector o función específicos dentro de la organización. Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la situación del área clave. A partir de definir las áreas e indicadores, apoyados con las nuevas tecnologías de información, se puede confeccionar una potente herramienta de diagnóstico. Así es posible encontrar diferentes tipos de Tableros: 5 “Tablero de Control”. A. Ballvé. Ed. Macchi 2000. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 31 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración a) Tablero de Control Operativo: permite hacer el seguimiento en forma diaria del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, de manera tal de tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Ej.: tablero que se utiliza en cada una de las áreas de la empresa: finanzas, compras, ventas, producción, logística, etc. b) Tablero de Control Directivo: posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que pueda segmentarse. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. c) Tablero de Control Estratégico: proporciona información interna y externa necesaria para conocer la situación de la empresa con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo. d) Tablero de Control Integral: incluye la información más relevante de las tres dimensiones anteriores de manera tal que la Alta Dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de su empresa. En todos los casos, luego de definir las áreas y los indicadores calve, se deberá definir: a) Período del indicador: si es por día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado, etc. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 32 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración b) Apertura: la forma en la cual se puede abrir y clasificar la información para acceder a distintos niveles de desagregación de la misma, por ej.: por producto, por geografía, por cliente, etc. c) Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos, por ej: on line, diaria, semanal, mensual, etc. d) Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos 12 meses, el presupuesto, un objetivo o meta, etc. e) Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ej: más o menos del 10% sobre la base de referencia. f) Responsable de monitoreo: es quien debe informar cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable. En definitiva, el Tablero de Control es una herramienta de diagnóstico: a) Refleja sólo información cuantificable. Es limitado en cuanto a que no incluye información cualitativa. b) No reemplaza el juicio del directivo: habrá que aplicar el sentido común para emitir un juicio sobre la información recibida. Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. Copyright 2004. Pagina 33 Pontificia Universidad Católica Argentina F acultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración c) No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos d) No pretende reflejar la Estrategia de la Empresa. Para ello, existen otras herramientas (Balanced Scorecard). Nota Técnica preparada por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina. Septiembre 2003. 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