La innovación al servicio del cliente

La innovación al servicio del cliente
Intervención Javier San Félix
Euroforum, El Escorial, 4 de julio 2014
El mundo ha cambiado…
Demasiadas veces decimos “el mundo ha cambiado” y la expresión acaba siendo un lugar
común, una frase manida.
Lo cierto es que, por definición, el mundo siempre cambia, está en constante evolución. Eso no
es nuevo.
Lo verdaderamente diferente en nuestros días es la impresionante aceleración de la
velocidad del cambio a la que estamos asistiendo. Antes una generación vivía como mucho
un cambio relevante, transformacional, en cuanto a sus hábitos de vida o forma de trabajar;
ahora son sin duda muchos más –pensemos en cómo han cambiado nuestros hábitos
cotidianos con la introducción del ordenador, las tablets, los smartphones, …- y el ritmo de
adopción de estas nuevas tecnologías es infinitamente más rápido (la radio tardó 38 años en
alcanzar 50 millones de usuarios, la TV 13 años, Internet 4 años y Twitter menos de 1).
Además, la lista de cambios revolucionarios por llegar no deja de crecer.
Obviamente ni todas las anunciadas “revoluciones” serán tales ni todos los gadgets serán el
próximo “objeto de culto”. El próximo “big thing” dicen que serán los wearables… pero veamos
lo que tardamos todos en usarlos.
Pero la velocidad del cambio y el potencial disruptivo de algunas novedades, con capacidad de
romper el statu quo de las industrias, modificar los pools de ingresos y generar gamas
completamente nuevas de productos y servicios hace necesario que todo gestor de cualquier
tipo de negocio, grande o pequeño, deba estar atento para tratar de anticipar y monitorizar
las grandes tendencias que dirigirán estos cambios en los próximos años.
No se trata de predecir el futuro, pero sí es necesario realizar un análisis estructurado de
estas tendencias y evaluar su potencial disruptivo. Porque anticipación significa mejora de la
posibilidad de adaptación. Entre estas macro-tendencias podemos destacar:
 Tendencias sociales: envejecimiento de la población en los países desarrollados (1 de
cada 5 personas tendrán más de 65 años en 2035); desarrollo de las clases medias en los
países emergentes (3.000 millones de personas se sumarán a la clase media en 2050, la
mayor parte en países emergentes); incremento del nivel de información, de la exigencia y
en definitiva del poder de individuos y comunidades (les doy un ejemplo: hoy entre el 78 y el
84% de los consumidores que usan internet consultan redes sociales recabando opinión
cuando buscan ofertas de productos para comprar).
1
 Tendencias económicas: desplazamiento de los centros de actividad económica hacia los
países en desarrollo (en 2016, el 60% del crecimiento del PIB mundial vendrá de países
emergentes); consagración del emprendimiento como un elemento clave de transformación
(al día se lanzan 137.000 compañías en el mundo).
 Tendencias tecnológicas: por último, pero no desde luego por menos importante, está la
tecnología. El desarrollo digital es imparable y liderarlo en algunas ocasiones y desde luego
monitorizarlo siempre, es imprescindible. Aunque muchas fuerzas pueden generar cambios
a gran escala en las sociedades, desde la Revolución Industrial la tecnología ha tenido un
rol determinante en el impulso del crecimiento y en la transformación de las economías. Hoy
el desarrollo de la tecnología móvil está facilitando que muchas personas se conviertan en
pequeños emprendedores. La tecnología es sin duda el detonante de la aceleración en
la velocidad del cambio de la que hablaba al principio.
… y el sector financiero no es ajeno a los cambios
En general, la industria financiera no ha sido tradicionalmente motor de cambio. De hecho, ha
permanecido durante mucho tiempo ajeno a las tendencias transformadoras que estaban
afectando a otros sectores.
Sin embargo, esto ya no es así. La industria financiera se encuentra hoy en un profundo
momento de transformación, un periodo del que va a salir un sector distinto. Y no sólo
porque el ciclo negativo de actividad y provisiones de los últimos años ha dañado la
rentabilidad del negocio y ha obligado a buscar caminos alternativos sino porque, en un plano
más estructural, muchas de las macro-tendencias que he comentado anteriormente afectan
de pleno a la industria financiera. Por tanto detectar las más importantes y analizar los
cambios en el sector que originarán debería ser una prioridad de la industria.
En mi opinión los grandes ejes en torno a los cuales están pivotando los cambios del sector
financiero son tres:
 El incremento del poder del cliente
 La mayor intensidad de la regulación
 El fuerte incremento de la competencia
Vamos a analizarlos con algo más de detalle
Un cliente más poderoso
Las macro-tendencias que mencionaba están teniendo profundas consecuencias sobre el
modelo tradicional de la banca de relacionarse con sus clientes y distribuir sus productos y
2
servicios: el mundo ha cambiado, los clientes han cambiado, y por supuesto los clientes de la
banca también lo han hecho.
Las tendencias demográficas en países emergentes y desarrollados suponen una alteración
de los grupos de edad dominantes, para los cuales es necesario desarrollar propuestas de
valor específicas. Estos grupos arrastran sus hábitos con ellos, lo que genera un menor tráfico
de público en las oficinas, un creciente uso del mobile banking (en Santander el número de
usuarios de móvil está creciendo a ritmos del 100% por año y en algunos países esta tasa llega
al 200%) y de canales alternativos. No me cabe duda que la oficina se mantendrá como una
pieza central de la banca del futuro, pero lo será de una forma mucho más integrada con el
resto de canales.
Tendencias imparables, otra vez con la tecnología como detonante y acelerador de la velocidad
del cambio. En definitiva, hoy los bancos tenemos que trabajar con:
 Clientes siempre conectados (always on), que se relacionan con su entidad financiera
cómo, cuándo y desde donde quieren;
 Clientes más informados, que acceden a más fuentes de información y consultan
fácilmente varias opciones antes de contratar un producto. Además, la entidad financiera ya
no tiene el control absoluto de la comunicación de sus propios productos; el cliente se
entera e informa a través de otros, es influido y es capaz de influir a otros, principalmente a
través de comparadores y de las redes sociales.
En definitiva, clientes con más poder, clientes con más capacidad de elegir y, gracias a
que la tecnología está favoreciendo la existencia de nuevos jugadores, con más opciones de
hacerlo (lo veremos más adelante). Una consecuencia relevante de la extensión del uso
masivo de internet y el móvil es un cambio en las relaciones entre cliente y empresa, con un
movimiento del poder desde la segunda hacia el primero, que resulta en que el cliente se ha
llevado la parte del león de la ganancia de productividad que la introducción masiva de estas
nuevas tecnologías ha conllevado. El cliente es hoy, más que nunca, el rey, y el sector
financiero no es una excepción.
La reacción por parte de las empresas a esta tendencia, que está para quedarse, tiene que
pasar necesariamente por desarrollar estrategias que pongan al cliente en el centro. Estas
estrategias deben suponer tanto modificaciones en los modelos distribución, que permitan dar
respuesta al deseo de los consumidores de relacionarse de forma diferente, con horarios
diferentes y con hábitos de compra distintos; como en las propuestas de valor, que deben ser
más dirigidas y personalizadas para lograr captar la atención, resolver las necesidades y ser
atractivas para los clientes más informados. En cualquier caso, e insistiré en ello varias veces
más adelante, la innovación sólo tiene sentido si se pone al servicio del cliente; no se trata
3
innovar por innovar, sino el hacerlo para conseguir satisfacer las crecientes demandas de un
cliente cada vez con más poder.
Una regulación más exigente
En los últimos años, básicamente desde el comienzo de la crisis financiera, hemos asistido a
una tendencia de endurecimiento sustancial de la regulación que afecta al sector
financiero, con la consecuencia de una reducción notable de la rentabilidad del negocio, por
varias vías:
 Exigencias de mayores niveles de capital y de liquidez en el marco de Basilea III,
elementos que por sí mismos no permitirían que, ceteris paribus, la rentabilidad del sector
se situara en niveles siquiera similares a los previos a la crisis.
 Presión a la baja de las comisiones: reducción de las tasas de intercambio de las tarjetas
de crédito, limitación de tasas máximas, limitaciones a la comercialización de productos o
servicios, …
 Aumento del cuerpo legislativo tendente a aumentar la protección al consumidor y a
elevar los niveles de transparencia en la venta de productos y servicios.
Las exigencias de mayores niveles de capital y liquidez han obligado al sector a aplicar mayor
foco y diligencia en la asignación de estos factores entre los diferentes negocios y geografías
y ha conducido a un mayor desarrollo de actividades que proporcionan ingresos no
asociados al crédito, básicamente negocios y servicios transaccionales y de asesoramiento.
Un entorno nuevo y mucho más competitivo
El tercer gran factor de cambio en el sector financiero es la radical modificación del entorno
competitivo, más exigente y que supone un enorme reto para las entidades establecidas.
Este incremento de la competencia se produce fundamentalmente por dos vías:
 La reducción del tamaño del negocio financiero en los últimos años a raíz de la crisis,
que no es fácil que se recupere de forma total a pesar de la mejora del ciclo. Es decir,
tenemos hoy un número básicamente similar de entidades financieras a nivel global
peleando por un volumen de negocio y profit pools sustancialmente más pequeños, lo que
agudiza la presión competitiva.
 La entrada de nuevos jugadores en el sector, fundamentalmente jugadores de nicho o
start-ups con propuestas diferentes y novedosas que amenazan con captar porciones
sustanciales del negocio bancario. Este es el factor más relevante y sobre el que elaboraré
a continuación.
4
En los último años, y a una velocidad de vértigo, hemos asistido a una proliferación de
nuevos entrantes en diferentes negocios que tradicionalmente eran territorio exclusivo de las
entidades financieras.
En algunos casos son bancos “enteros” con modelos de distribución totalmente diferentes (por
ejemplo, bancos con propuestas puramente en el móvil, como es el caso de Moven, GoBank),
aunque en la mayoría de las ocasiones se trata de jugadores que se centran en negocios
concretos de la actividad financiera: concesión de crédito (Funding Circle, Lending Club),
medios
de
pago
(Paypal),
transferencias
de
dinero
internacionales
(TransferWise),
asesoramiento financiero (los Personal Financial Managers como Mint, Yodlee), …
Se trata típicamente de compañías que ofrecen soluciones novedosas y centradas en el cliente
para un negocio financiero concreto y que se desarrollan enteramente dentro del entorno
digital. Estas compañías tienen la ventaja adicional de poseer estructuras ligeras y flexibles, en
gran medida por carecer del legacy que arrastran entidades establecidas.
Algunos de estos nuevos negocios triunfarán, la mayor parte no,… pero lo más relevante, y el
reto a considerar por los jugadores establecidos es que, ahora sí, la tecnología puede
permitir desintermediar a los bancos, o al menos algunos negocios que los bancos llevan a
cabo.
Lo que está sucediendo en la banca no es muy diferente de la transformación que las
tecnologías digitales han generado en otras industrias, como el retail, la música, ... La
amenaza, por lo tanto, es seria, no puede ser minimizada y debe ser afrontada con decisión.
Algunos bancos están reaccionando construyendo modelos mixtos en combinación con los
nuevos entrantes, otros intentando emular algunos modelos de negocio… en todo caso, nadie
puede permanecer indiferente a la sacudida del mapa competitivo del sector. Porque en último
término, la amenaza para los bancos es que se produzca una fragmentación de la cadena
de valor que pueda llevar a que las entidades establecidas pierdan el control de su
relación con el cliente.
En mi opinión, en la respuesta del sector es relevante apalancarse en algunas fortalezas que el
sector financiero posee y que le diferencian en este nuevo entorno:
 La confianza o trust. Los bancos retienen la confianza de los clientes como proveedores de
servicios financieros, una confianza que se ha labrado durante años y que permanece “de
facto” a pesar de las dificultades surgidas en la crisis.
 La relevancia del factor confianza en el mundo financiero es absoluta, como se demuestra
de forma muy patente en momentos de incertidumbre financiera en los que se producen
movimientos de “flight to quality” buscando la seguridad que dan las entidades con mejores
ratios e historial de solvencia.
5
 La regulación debe asegurar un campo de juego igual para todos. El sector financiero está
hiperregulado –lo he comentado anteriormente- y esa regulación exigente debe aplicarse
también, como factor de protección del consumidor y de estabilidad del sistema, a todos
estos nuevos modelos de negocio. Sobre todo a medida que va adquiriendo mayor
relevancia, no debería haber lagunas de regulación en el shadow banking.
 Los bancos han sido custodios durante muchos años de información crítica de sus
clientes, información que han protegido y mantenido con el grado de confidencialidad
requerido. En este campo la banca tiene una buena reputación ganada que debe darle
ventaja sobre modelos de negocio, algunos de ellos apalancados en el potencial de las
redes sociales, que hacen de la compartición de la información su razón de ser.
 La complejidad tecnológica que la sofisticación de las relaciones financieras actuales
requiere y que los bancos han desarrollado durante años de inversión supone una barrera
de facto para muchos nuevos jugadores.
En definitiva, es necesario adaptarse
Resultado de las cuestiones anteriores (impacto en el sector financiero del cambio en los
clientes, en la regulación y en el entorno competitivo) nace de forma natural una conclusión
evidente: para la banca es imprescindible adaptarse al nuevo entorno de mercado. La
historia económica está llena de ejemplos de empresas, incluso muy innovadoras en sus
comienzos, pero que luego pierden pujanza o incluso llegan a desaparecer por falta de
adaptación a un entorno cambiante (pensemos en Kodak, Blockbuster…).
Gestionar una respuesta consiste en ser capaz de detectar las tendencias principales que
están actuando sobre el sector –mayor poder del cliente, regulación y nuevo entorno
competitivo-, trasladarlas a iniciativas que sean directamente accionables y poner en
marcha la maquinaria de innovación para afrontarlos.
La innovación implica pensar de manera rupturista, pensar y ejecutar diferente para
desarrollar nuevos modelos de negocio. Salir de la zona de confort, de la comoditización, del
me too y buscar caminos nuevos.
En general el sector no ha sido tradicionalmente un sector muy innovador (tiene un índice de
intensidad de innovación, que mide el gastos en I+D sobre el total de ventas del 2% vs una
media del conjunto de sectores del 3,2% o sectores como el farmacéutico por encima del 14%).
De hecho, las principales innovaciones han venido de empresas de fuera (sólo el 10% de las
ideas innovadoras en el sector proceden de los bancos).
Ese hándicap de innovación no puede ser una excusa, sino en todo caso un acicate adicional
para afrontar el reto: la innovación debe estar en la agenda de prioridades de la banca hoy,
máxime si tenemos en cuenta que, además, las empresas que afrontan correctamente el reto
6
de la innovación aumentan sus resultados, como demuestran múltiples análisis en diferentes
industrias: los mejores son innovadores. Por tanto, innovar no es una opción.
¿Cómo afrontar el reto de la innovación?
Una vez analizadas las tendencias de cambio y argumentada la necesidad ineludible de
transformación a través de la innovación, la cuestión a analizar es cómo afronta una entidad
“tradicional” el reto de la innovación.
Primero, reconocer la necesidad de situar la innovación como un tema prioritario en la
agenda. No ignorar ni minimizar el reto, no minimizar el potencial disruptivo de los
factores que configuran el nuevo entorno competitivo, no poner excusas.
En segundo lugar, las entidades deben valorar los elementos esenciales de la innovación,
necesarios para que ésta pueda emerger e implantarse. Entre estos elementos están:
 El reconocimiento de que la innovación no es arte, sino que requiere una sistemática
que se debe implantar para que prospere en las corporaciones. Esta sistemática de
innovación conjuga estructuras formales (laboratorios, observatorios que puedan mirar
tanto dentro de la organización como fuera y en otros sectores) con el fomento de una
cultura de cambio e innovación en el conjunto de la organización (premiar la innovación y
no castigar del fracaso). Y todo ello ligado a la necesidad de probar, de experimentar las
ideas innovadoras.
 La convivencia de los distintos tipos de innovación, la innovación incremental y la
disruptiva y la gestión de una combinación adecuada de ambas. La innovación incremental
persigue lograr mejoras sobre el negocio actual; la innovación disruptiva busca modelos
completamente nuevos, nuevas formas de hacer las cosas, lo que necesariamente tiene
mayor riesgo pero potencialmente un mayor retorno.
 La necesidad de dedicar un presupuesto para la innovación, separado del presupuesto
de tecnología y destinado a la implantación de las ideas que se considere que lo ameritan.
Y por último, las entidades deben decidir sobre su estrategia de innovación, que tiene
que estar ligada al entendimiento del entorno estratégico y los retos que éste presenta.
7
En otras palabras, tienen que ser capaces de “separar el grano de la paja” y clasificar las
corrientes de cambio en el sector según su potencial disruptivo sobre el statu quo y según la
relevancia de su impacto económico, con acciones diferentes en cada caso:
 Los bancos deberán centrarse en liderar la innovación en campos clave para la
configuración de la banca del futuro y con alto impacto económico, entre los que se
encuentran, por ejemplo, el desarrollo de la banca móvil o el mundo de los pagos digitales.
Este campo es el más abierto a nuevos atacantes y la rapidez para liderarlo, en
ocasiones mediante alianzas con nuevos jugadores, es clave que puede convertir la
amenaza en oportunidad.
 Los campos de alto impacto económico pero en los que el nivel de amenaza es menor por
parte de nuevos entrantes (pensemos en la evolución del modelo de oficina o de los ATMs)
suponen una oportunidad para los jugadores tradicionales de innovar con el fin de
evolucionar y diferenciar sus modelos de negocio, aunque aquí las soluciones serán
internas en la mayoría de las ocasiones.
En definitiva, el conocimiento detallado de cada una de las corrientes de innovación es
crítico para la correcta clasificación de las mismas, como primer paso para definir una
estrategia de innovación adecuada. Luego, en cada caso, podrá haber diferentes
combinaciones entre desarrollo interno y alianzas con agentes externos, dependiendo de
consideraciones estratégicas y de flexibilidad y rapidez en la respuesta.
¿Cuáles son desde el punto de vista de Santander los factores clave para el éxito de la
innovación?
En mi opinión, hay una serie de factores que tienen que ser tenidos en cuenta a la hora de
lograr el éxito de una estrategia de innovación:
 La innovación afecta a toda la organización y como tal debe estar integrada dentro del
negocio recurrente, no como un ente aparte, lo cual dificultaría su implantación. Además,
debe incorporar y alinear a toda la organización y debe recibir impulso desde el más alto
nivel de la misma.
 Debe tener tanto un foco interno (permitir que el talento y la innovación dentro de la
organización emerja y se capture) como externo, monitorizando no sólo las tendencias
dentro del sector sino las de otras industrias.
o En Santander, el fomento de la red interna de innovación busca poner en valor la
potencia y riqueza de un Grupo tan diverso como el nuestro. Dentro de este fomento
interno de la innovación se encuadra nuestra iniciativa Santander Ideas, mediante la
8
cual se fomenta la participación y la proactividad de los empleados del Grupo para que
aporten sus ideas sobre retos concretos, con el objetivo de que las ideas de mayor
impacto puedan implantarse. En el primer reto (¿cómo hacer un mejor banco para
nuestros clientes?) han participado 12.800 empleados generando más de 4.000 ideas,
las cuales se han transformado ya en caso 250 proyectos en el conjunto de las
geografías.
o La monitorización de las tendencias externas la llevamos a la práctica a través de un
observatorio, basado en Boston, donde se siguen los principales movimientos del
mercado
(otros
bancos,
compañías
de
otros
sectores,
start-ups,
redes
de
emprendimiento e incubadoras, universidades y centros de investigación). Asimismo, a
través de un fondo dedicado, basado en Londres y que hemos anunciado esta misma
semana, se realiza la inversión y seguimiento del emprendimiento y startups
externas.
Su objetivo último es identificar y reforzar iniciativas de innovación que, a futuro, podrían
entrar a formar parte de los negocios y/o modelos de negocio del Grupo o de alguno de
sus bancos.
 Siguiendo con la enumeración de los factores para lograr el éxito en una estrategia de
innovación, es importante que ésta siempre busque la diferenciación de la competencia:
pensar diferente y ejecutar diferente para desarrollar nuevos negocios o modelos de
negocio.
 La innovación debe estar al servicio del negocio. Es decir, no se trata de innovar por el
mero hecho de hacerlo, o de ponerse la etiqueta de banco más innovador o tecnológico. La
innovación es la mejor forma de desarrollar el negocio y así dar una mejor respuesta a
lo que nuestros clientes nos demandan. En Santander, queremos ser el mejor banco
para nuestros clientes, y poner la innovación al servicio del cliente es la forma de
conseguirlo. La innovación sólo parcialmente tiene que ver con tecnología o con gadgets,
en mi opinión sobre todo tiene que ver con cambios en modelos de negocio para mejorar la
experiencia del cliente.
 Dada la velocidad del cambio, una estrategia de innovación debe ser ágil y flexible,
asegurando un time to market rápido. Los equipos de trabajo conjuntos que alineen a toda
la organización (tecnología y negocio, pero también legal, cumplimiento, o incluso riesgos)
son la mejor forma de asegurar esta agilidad de respuesta. Las metodologías agile de
trabajo entre el negocio y la tecnología se impondrán como estándar muy rápido.
 La estrategia debe tener métricas para poder ser evaluada. Deben diseñarse tanto
métricas de performance (por ejemplo, porcentaje de ideas que son llevadas a prototipos, o
9
porcentajes de pilotos que se implantan) como métricas de seguimiento del proceso de
innovación, que tratan de asegurar que el proceso tiene lugar de manera fluida.
Santander y la innovación:”Un banco para tus ideas”
Santander, una historia ligada a la innovación
Lo cierto es que Santander ha sido siempre un banco innovador, tanto en productos (desde
la famosa Súper Cuenta que rompió el statu quo en España en los últimos 80s a ofertas
actuales tan atractivas como la gama 1/2/3 en Reino Unido, Extra20 checking en Estados
Unidos o las ofertas paquetizadas de Argentina, México, Chile) como en la forma en que
gestionamos el banco (ya saben ustedes que nuestro modelo de mantener filiales autónomas
en capital y liquidez es único en el mundo y es muy reconocido y valorado por reguladores y
por los mercados financieros).
Además, desde hace muchos años venimos dedicando un importante esfuerzo a invertir en
plataformas tecnológicas que hoy nos dan una ventaja diferencial respecto a muchos de
nuestros competidores en varias geografías, y que nos permiten estar por delante a la hora de
evolucionar y adaptarnos a los cambios.
Nuestro objetivo de la innovación
Ya he comentado anteriormente que nuestro objetivo es ser el mejor banco para nuestros
clientes, tener cada vez más clientes más vinculados, clientes que nos elijan como su banco de
referencia.
Y nuestra estrategia de innovación debe estar al servicio de nuestros clientes. Quiero
decir con esto que no queremos innovar por el hecho de hacerlo, o ponernos la etiqueta de ser
el banco más innovador o el banco más digital; lo que verdaderamente buscamos es ser
líderes del servicio que damos a nuestros clientes y prospects y eso requiere innovar en la
medida que los clientes necesiten para cubrir (o exceder) sus expectativas. El resultado puede
ser el mismo, pero el matiz es importante: innovación al servicio de cliente, no innovación
per se.
Para el Banco de Santander, ofrecer a nuestros clientes soluciones innovadoras en
diferentes campos que apalanquen el carácter global del Grupo es una manera clara de
concretar lo que estoy comentando.
Así, hace unos meses anunciamos el programa Santander Advance para Pymes, ya lanzado
en España con gran éxito y que estará en marcha en todas las geografías a lo largo de los
próximos meses. Santander Advance ofrece una propuesta de valor innovadora para este
segmento, que se compone de una parte financiera y una propuesta de valor diferencial no
financiera, que sólo un gran banco global como Santander puede ofrecer.
10
También hace algunos meses les presenté a ustedes la Tarjeta de Débito Select, que permite
a los clientes de este segmento retirar efectivo de los 30.000 cajeros del Grupo en cualquier
país sin coste. Desde el lanzamiento ya hemos distribuido cerca de 80.000 tarjetas de Débito
Global Select, con gran aceptación por parte de nuestros clientes. La tarjeta ha recibido el
premio como una de las “Mejores Ideas del Año” por parte de la revista Actualidad Económica.
En ese momento adquirimos el compromiso de seguir trayendo nuevos productos. Hoy
tengo la satisfacción de poder anunciarles dos soluciones muy interesantes que reflejan esta
ambición de poner la innovación al servicio del cliente, en concreto para ayudar a nuestros
clientes de empresas y pymes en su expansión internacional: Pasaporte y Santander Trade
 Santander Passport es un modelo de atención especializado dirigido a clientes
Santander con un alto valor o potencial en su actividad internacional con elevados flujos
comerciales y/o filiales en otros países en los que opera el Grupo Santander.
o Cuando una empresa recibe Santander Passport, todas sus filiales que sean cliente en
algún banco del Grupo se beneficiarán de un modelo de atención diferenciado. Los
privilegios por ser cliente Santander Passport son, entre otros, ser reconocido y
atendido de forma homogénea en todas sus filiales como corresponde a un grupo
internacional, análisis de crédito a cargo de un banco que conoce su actividad en
múltiples mercados, respuesta ágil a financiaciones locales, consolidación de relaciones
bancarias y una comunicación más rápida y ágil por parte del banco.
o Santander Passport refleja el carácter global que se está impulsando y consolidando
desde el Grupo, así como la apuesta por la innovación al servicio del cliente. Por ello, ha
creado una aplicación identificativa para el cliente en el smartphone, App Passport, que
contendrá toda la información relevante de sus filiales y facilitará así su cercanía con el
banco. El cliente podrá acceder a través de sus dispositivo móvil a todos los beneficios
que le reporta ser titular del Pasaporte Santander.
 Permítanme que les muestre ahora un breve vídeo explicativo de este nuevo producto, el
Pasaporte Santander
 Ya hemos hecho entrega, físicamente, de los primeros Pasaportes en todas las geografías,
por parte de la máxima representación del banco en cada país, como pueden ver en esta
dispositiva.
 El Club Santander Trade es una propuesta única de valor que el Banco Santander ofrece,
sin ningún coste, a nuestros clientes corporativos, ayudándoles en su actividad
internacional.
o Se trata de un market place formado por empresas clientes de Grupo Santander
dedicados a la actividad internacional.
11
o Gracias a nuestra presencia internacional y nuestra cartera diversificada, conectamos a
empresas de 13 países distintos, aprovechando las oportunidades que nos brinda
nuestra presencia internacional para para convertirlas en las fortalezas de nuestros
clientes.
o Con el Club Santander Trade los clientes tienen la posibilidad de mejorar su negocio
internacional tanto con posibles oportunidades reales de negocio como con formación y
servicios preferentes.
o A través de Santander Trade desarrollamos una estrategia que nos posiciona en el
mercado como una referencia en el mercado para las empresas con actividad
internacional.
Adicionalmente a estas novedades que les anuncio hoy, permítanme que les mencione
otras soluciones innovadoras que ya estamos llevando a cabo en diferentes geografías
en las que operamos. El valor y la potencia de un grupo tan diverso como Santander permite
encontrar, extraer y exportar buenas prácticas de innovación de unas geografías a otras,
apalancando el valor de nuestra franquicia. En todos los países estamos innovando para
ser el banco que nuestros clientes quieren. Algunos ejemplos:
 En México, la instalación de la “huella vocal” en nuestros contact centers, un sistema
avanzado de reconocimiento de nuestros clientes a través de la voz, ha permitido agilizar el
sistema de autenticación de los mismos sin necesidad de recordar las claves.
Recientemente, el gobierno de México DF ha presentado el primer programa de
reconocimiento de voz con esta tecnología aportada por el Banco de Santander, que
permitirá a los jubilados proporcionar “fe de vida” por teléfono, sin tener que desplazarse.
 Pensando en mejorar el servicio a nuestros clientes en Argentina, hemos sido pioneros en
rediseñar el modelo de oficina con un enfoque multicanal, aumentando las áreas de
autoservicio y despejando tiempo comercial para que nuestros gestores puedan dedicar
tiempo al asesoramiento y operaciones de valor añadido. Las colas han desaparecido.
Insisto en el papel tan relevante que la oficina juega y seguirá jugando en el Banco
Santander: una oficina cada vez más multicanal y cada vez más integrada con el resto
de canales.
 Para ayudar a nuestros clientes en el control de sus gastos y en el logro de su objetivo de
ahorro, ya lanzamos hace más de un año en Chile el servicio Cuentas Claras. Hemos sido,
además, uno de los primeros bancos en tener una sucursal virtual en Facebook, también
en Chile.
 En el Reino Unido, hemos firmado un acuerdo de colaboración con la plataforma de
crowdfunding Funding Circle para realizar referencias cruzadas, reflejo de la estrategia de
alianzas entre nuevos entrantes y jugadores establecidos en diferentes campos. Además,
hemos sido el banco más rápido en adaptarnos al pago por móvil en esta geografía tan
12
competitiva, y gracias a ello hemos duplicado el número de usuarios de banca móvil en
poco tiempo.
 …y muchos más
Como ven, la forma que en Santander estamos afrontando el reto de la innovación es
seria, profunda y completa. Vuelvo a reiterarles un aspecto que para mí es clave: no
buscamos la innovación por sí misma, por el hecho de tener la etiqueta de ser los más
innovadores; la innovación debe estar siempre al servicio de nuestros clientes.
Queremos ser el mejor banco para nuestros clientes y sí, claramente, eso requiere
innovar y tener una estrategia decidida de innovación. En ese apasionante camino
estamos embarcados.
Muchas gracias
13