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LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN COMO BASE DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
ÁLVARO ERNESTO CASTRO ROZO
ALFONSO EDUARDO COTES SUÁREZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
POSTGRADOS
GERENCIA ESTRATÉGICA Y GERENCIA DEL SERVICIO
BOGOTA, D.C.
JULIO DE 2005
CONTENIDO
CONTENIDO ........................................................................................................................ 2
1
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 4
2
DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................... 6
3
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN......................................... 8
4
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................................... 10
5
6
4.1
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 10
4.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 10
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN............................................................................. 11
5.1
IMPORTANCIA DE LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS
12
5.2
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN COLOMBIA ............................................... 13
CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................... 15
6.1
DEFINICIÓN ................................................................................................................. 15
6.2
BASES PARA LA CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL........ 18
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.4
Características de la gente entre la organización ...................................................................... 18
Ética organizacional ................................................................................................................. 20
Plan de beneficios..................................................................................................................... 20
Estructura organizacional ......................................................................................................... 24
6.3
ESTRATEGIAS PARA TRASMITIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL A
SUS MIEMBROS ....................................................................................................................... 26
6.3.1
6.3.2
6.3.3
Tácticas de socialización .......................................................................................................... 28
Tácticas que permiten la orientación institucionalizada o la individualizada ........................... 29
Historias, ceremonias y lenguaje organizacional...................................................................... 31
6.4
CULTURA ORGANIZACIONAL DIRIGIDA A LA INNOVACIÓN .................... 33
6.5
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .......................... 35
7 BASES DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE FOMENTE LA
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS COLOMBIANAS ................. 38
7.1
MISIÓN Y VISIÓN EMPRESARIAL......................................................................... 39
7.2
VALORES DE LA ORGANIZACIÓN........................................................................ 41
7.3
LIDERAZGO ................................................................................................................. 44
7.3.1
7.3.2
Liderazgo para promover la creatividad e innovación............................................................. 47
Características de los líderes innovadores ................................................................................ 48
7.4
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 52
7.5
ESTRATEGIA DE GESTIÓN ..................................................................................... 53
2
7.5.1
Elementos críticos en la gestión innovadora............................................................................. 57
7.6
MOTIVACIÓN .............................................................................................................. 58
7.7
CONTROL DE RESULTADOS................................................................................... 60
8
RECOMENDACIONES PARA EL SOSTENIMIENTO DE LA EMPRESA.......... 62
8.1
INCENTIVAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL. ......................................... 62
8.2
BASES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
63
8.3
VISIÓN COMPARTIDA .............................................................................................. 63
8.4
ESTRSTEGIA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 64
8.5
APRENDER A LIDERAR ............................................................................................ 64
8.6
REDESCUBRIR EL “CORE BUSINESS” ................................................................. 64
8.7
PASAR DEL CAPITALISMO FAMILIAR A CAPITALISMO GERENCIAL ..... 65
8.8
PASAR DE LAS HABILIDADES COMERCIALES A DESARROLLAR LAS
HABILIDADES EMPRESARIALES ....................................................................................... 65
8.9
PASAR DE JUGAR APOYADO POR UN SISTEMA POLÍTICO A JUGAR CON
LAS CONDICIONES DEL MERCADO................................................................................. 66
8.10
PROYECTAR SU IDENTIDAD REGIONAL Y LOCAL A UN NIVEL
INTERNACIONAL GLOBAL .................................................................................................. 67
9
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 68
9.1
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN.............................................................................. 68
9.2
CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................... 69
9.3
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES .................................................................................. 70
9.4
LIDERAZGO ................................................................................................................. 71
9.5
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIA DE GESTIÓN .............. 72
9.6
MOTIVACIÓN Y CONTROL ..................................................................................... 73
10
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 75
3
1
INTRODUCCIÓN
En el mundo moderno, a pesar de que la vida está rodeada de grandes instrumentos,
inventos e ideas llevadas a la práctica, los hombres no terminan de maravillarse de los
adelantos tecnológicos, las grandes maquinarias, la inteligencia artificial y el
descubrimiento de hechos insólitos. Esto hace que históricamente, las empresas exitosas
hayan tenido que apoyarse en diferentes estrategias para ser líderes en sus negocios,
respondiendo a la evolución de la sociedad.
Un desarrollo metodológico que incentive la creatividad en las organizaciones y la
constante innovación, facilitaría el reconocimiento de oportunidades y el aprovechamiento
del potencial tecnológico de sus recursos. Asimismo, la generación de alternativas de
forma creativa, les permitiría sacar provecho de estas oportunidades generando mayor
crecimiento y rentabilidad. Así, la creatividad e innovación ocupan un lugar primordial en
la cultura organizacional.
Este trabajo comienza por aclarar algunos conceptos básicos de cultura organizacional
dentro de los cuales se hace énfasis en el Liderazgo.
Igualmente, se analizan los
comportamientos que favorecen el desarrollo de la creatividad e innovación dentro de la
cultura organizacional a fin de obtener mejores resultados.
Dentro de dichos
comportamientos, se resaltan los siguientes: generación de conflicto y desarrollo de
talentos.
4
Finalmente, el empresario encontrará unas recomendaciones para promover dichos
comportamientos en su cultura organizacional, aplicada al caso colombiano, de forma que
su negocio evolucione y se mantenga en el tiempo; sin olvidar que “la innovación consiste
en el 1% de inspiración y en el 99 % de transpiración” (Thomas Alba Edison), es decir,
siempre será necesario acompañar las estrategias con arduo trabajo y no sólo la genialidad
de las ideas.
5
2
DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
En el mercado existen dos tipos de organizaciones: las que se esfuerzan por crear una
cultura integral y participativa, y las que se preocupan por mantener su posición financiera.
Cada tipo de organización desarrolla sus propias ventajas competitivas, aunque a nivel
empresarial estas no son una verdadera ventaja ya que no permanecen en el tiempo.
Empresas como Microsoft a nivel mundial ha desarrollado una estrategia de creatividad
basada en el potencial de sus trabajadores. Un ambiente de creatividad y una misión
corporativa que motiva a su gente permiten el despliegue del talento de sus trabajadores El
alto potencial de las personas es también el resultado de las altas expectativas que se tienen
sobre las mismas, las cuales se generan no solo con alta exigencia y control; también
existen espacios para la creatividad y la lúdica con programas como “la sorpresa del mes”,
cuyo objetivo es hacer el trabajo diario mas divertido, igualmente hay un lugar donde se
puede jugar Xbox en cualquier momento; Como parte de las bondades que ofrece la
tecnología, no existen restricciones de horario. De tal forma que al experimentar el
beneficio de sus productos se fortalezca el compromiso institucional, los empleados forman
parte del proceso de desarrollo de la tecnología, acceden a los productos con seis meses de
anticipación y participan de su mejoramiento. Existen grandes oportunidades para el
desarrollo de carrera y entrenamiento permanente En medición de competencias y
compensación Microsoft es una de las empresas más agresivas del mundo.
6
En este sentido, el capital humano se convierte en un arma poderosa que permite a las
organizaciones adueñarse del mercado y marcar la diferencia.
La creatividad y la
innovación, tema del presente estudio, son parte fundamental del capital humano en las
empresas ya que la manera en que estas promueven ideas y desarrollan nuevas estrategias
generan en la organización su principal valor.
7
3
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Desde siempre el hombre se ha enfrentado a diferentes situaciones que le han obligado a
encontrar soluciones a problemas que evolucionan junto con la sociedad, donde la
creatividad ha sido una fortaleza recurrente. Esta característica, no surge mágicamente en
cada persona sino de la interacción con su contexto socio-cultural, por lo cual se puede
decir que la creatividad es un fenómeno sistémico más que individual (Csikzenmihalyi,
1998)
Las organizaciones, también deben enfrentar problemas cambiantes, que deben solucionar
eficazmente o estarán destinadas al fracaso. La Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE, 2001), Señala que en EE.UU. el 85% de las empresas con
un fuerte enfoque tecnológico superan los 10 años en el mercado, mientras que el 80% de
las empresas que recurren a tecnologías convencionales tienden a desaparecer en los
primeros dos años de existencia.
En general, las empresas colombianas pequeñas y medianas surgen de una oportunidad de
negocio donde alguien decide invertir. Usualmente, estas empresas creadas empíricamente
no renuevan sus productos y se dejan sorprender por los cambios del mercado, perdiendo
competitividad y generando reducidos o nulos márgenes de utilidad, obligándolas a vender
o desaparecer.
8
De hecho, uno de los principales problemas que los empresarios deben enfrentar son las
situaciones variables de mercado (Globalización, Tratado de Libre Comercio, CAN.,
MERCOSUR), haciendo de este un medio hostil con alta exigencia competitiva que puede
poner en riesgo la sostenibilidad y crecimiento de sus empresas.
Otra situación que deben enfrentar las empresas colombianas, es que su sociedad ve con
mayor respeto y admiración los productos fabricados en el extranjero. Sin desconocer la
importancia y calidad de estos, es necesario asumir una posición donde las empresas
desarrollen un nivel más competitivo, con un mayor grado de crecimiento.
La presente investigación pretende esclarecer las actitudes que debe asumir una
organización para el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la creatividad e
innovación en sus colaboradores, pretendiendo con esto ofrecer una alternativa a la
problemática de las empresas colombianas, antes mencionada.
9
4
4.1
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Identificar las actitudes que debe asumir una organización para el desarrollo de una cultura
corporativa orientada hacia la creatividad e innovación en sus colaboradores, aplicada al
caso colombiano.
4.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Los objetivos de esta revisión documental son los siguientes:
Revisar los conceptos básicos de la cultura organizacional.
Analizar los factores que favorecen la innovación y la creatividad en las empresas.
Realizar recomendaciones para el caso colombiano.
10
5
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
Por creatividad se entiende la capacidad de establecer asociaciones poco comunes.
Algunos autores opinan que esta característica es innata y otros aseguran que cualquier
persona puede aprender a ser creativa. Para éstos últimos la creatividad se puede explicar
en cuatro pasos: Percepción, Incubación, Inspiración e Innovación1
La percepción se refiere a la manera en la cual las personas advierten la realidad. El paso de
la percepción de una realidad al planteamiento de una mejor alternativa no ocurre
inmediatamente, ya que las ideas tienen que pasar por un proceso de incubación. En este
punto es necesario recolectar suficiente información para manipularla hasta encontrar
respuestas.
Sin embargo, el tiempo que toma este proceso depende de la inspiración, entendida como la
facilidad, en un momento dado, para realizar las asociaciones mentales apropiadas que dan
origen a la solución esperada. Finalmente, hace falta plasmar esta solución de forma
innovadora para que se pueda convertir en una propuesta creativa funcional.
Frascati (1992), define la innovación como una idea que se transforma en un producto, un
proceso o un servicio que se vende. Con esta afirmación, insiste en el aspecto comercial de
1
Cátedra INCREA: "7 visiones sobre creatividad e innovación".diciembre de 2001
Universidad Jaume I de Castellón: Cátedra IN-CREA. Primera Edición.
11
la innovación: una idea, una invención o un descubrimiento se transforma en una
innovación en el instante en que se le encuentra una utilidad.
Toda innovación en una organización supone modificar la forma de hacer las cosas, a partir
de la reorganización de las actividades tradicionales. Esto afecta a las personas implicadas
en el proceso, que algunas veces se resisten a aceptar los cambios. Los procesos de
innovación provienen generalmente de la investigación y desarrollo tecnológico o del afán
de cubrir una necesidad, donde se innova partiendo de la observación del entorno.
5.1
IMPORTANCIA DE LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS
Antiguamente, una empresa lanzaba con éxito un producto y se posicionaba como líder en
el mercado de manera duradera. Hoy, para crecer, sobrevivir y consolidar su
competitividad, una empresa debe superarse día a día, intentando mejorar constantemente.
Así, las empresas que emplean técnicas avanzadas e incorporan innovaciones con
regularidad son mucho más estables que las que desarrollan su actividad en sectores
tradicionales y con poca o ninguna innovación.
Es habitual que las empresas piensen en cómo hacen las cosas, por lo que el desarrollo de
conocimientos y la división de tareas tienen una orientación funcional. Por otra parte, al
contemplar la organización como un conjunto de procesos, se piensa en qué y para quién se
hacen las cosas. Esto obliga a mantenerse en un continuo proceso de innovación ya que el
usuario final es un ente cambiante, junto con la sociedad.
12
5.2
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN COLOMBIA
El análisis de empresas colombianas exitosas muestra que las estrategias centradas en la
innovación y creatividad, han permitido su sostenimiento y crecimiento en los diferentes
momentos socioculturales que ha vivido el país.
Según el DANE, en el año 2004 el sector de menor dinamismo fue el de los alimentos (con
el 1.41% ) y en general, las categorías de productos de peor desempeño fueron los que
menos innovaron en contraste con los innovadores, que desplegaron intensas e impactantes
campañas publicitarias. Para Rafael España, director de investigaciones económicas de
FENALCO, “el problema de las ventas de algunos alimentos no fue que los consumidores
estuvieran saturados, sino la escasez de buenas ideas”. Hubo estancamiento en la tarea de
sorprender al consumidor y, aún hoy, los proveedores nacionales siguen siendo muy
conservadores a la hora de hacer nuevos lanzamientos (Dinero. Nº 223, 2005, 74-75). De
hecho, la industria se desarrolló para sustituir importaciones y no para satisfacer al
consumidor nacional de ahí que no se encuentre nada nuevo en el mercado.
Los cambios en lo hábitos de consumo de los colombianos, hacen parte de las razones por
las cuales se debe mantener la innovación como una característica fundamental en el
desarrollo de una empresa. Continuando con el ejemplo del sector de los alimentos, una de
las razones para su estancamiento fue que esta industria se mantuvo pasiva ante el cambio
de hábito de la población hacia una dieta más saludable.
13
Contrariamente, el sector de las salsas de gallina y aderezos introdujo productos
innovadores de muy bajo costo en segmentos que aparentemente estaban saturados,
convirtiéndose en un sector ganador.
Empresas como Quala y Nestlé han logrado
sorprender al consumidor con productos novedosos como el Practiguiso® y Maggi®,
respectivamente. y los caldos que combinan varias carnes. En general, el lanzamiento de
nuevos productos ayuda a incrementar las ventas de cualquier empresa, pero hace falta
identificar dónde están las oportunidades y qué tan atractivas pueden resultar en un
momento socio cultural dado.
La innovación no solo aplica para la generación de productos, también lo hace en la
optimización de procesos de producción.
Por ejemplo, Manuelita S.A., el ingenio
azucarero ubicado en Palmira valle y una de las primeras organizaciones empresariales que
tuvo el país, durante 114 años se ha mantenido como una de las empresas más sólidas
gracias a su hábil combinación entre tecnología, innovación y comercialización.
La
innovación tecnológica ha sido una constante en el manejo agrícola y de la planta de
producción, consiguiendo una mayor rentabilidad con procesos más eficientes y mejor
calidad en sus productos.
En Colombia, el capital político ha sido factor importante, décadas de proteccionismo
dejaron al empresario la herencia de jugar con un sistema de influencias, en vez de jugar al
mercado y la satisfacción de sus necesidades.
14
6
CULTURA ORGANIZACIONAL
El concepto de “Cultura” es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial ya que
permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a
continuación se plantearán ayudan a comprender lo que ocurre en el entorno empresarial y
cómo la cultura influye en una estrategia organizacional de innovación y creatividad.
6.1
DEFINICIÓN
Apoyados en la etimología de la palabra cultura, podemos definir en términos generales la
cultura organizacional como: comportamiento cultivado, experiencias acumuladas que se
transmiten socialmente y se adquiere con el aprendizaje social. El concepto de cultura
organizacional se entiende entonces como la serie de valores y normas compartidos que
controlan la interacción de los miembros de una organización entre sí, con proveedores,
clientes y demás personas fuera de la organización.
También influyen los valores y normas de las diferentes ciudades. La diferencia entre las
culturas afecta fuertemente la cultura de las organizaciones y su comportamiento. Davis
(1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas
sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes"
Al respecto. El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que
ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.
15
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales
y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona
amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.
La "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son
compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" Es el conjunto de valores,
necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas.
Distingue varios niveles de cultura:
•
Supuestos básicos;
•
Valores o ideologías;
•
Artefactos (jergas, historias, rituales y decoración)
•
Prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la
organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque
condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que
unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organización. También son el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos, involucrando los valores de sus
16
directivos. Una fuerte cultura organizacional puede ser amenazada si sus propietarios o
directivos no tienen un comportamiento ético o legal.
Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "El conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en
todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen"
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización.
Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la
cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico. Una fuerte cultura
organizacional puede proyectar fuertemente a una organización si sus trabajadores se
esfuerzan en su trabajo por concebir activos y servicios que proporcionen beneficios a los
clientes y a ellos mismos.
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989)
considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de
esa sociedad.
17
La cultura organizacional es una forma de organización informal, que facilita el
funcionamiento de la estructura organizacional. Es importante la forma como los
empleados ven sus tareas y roles.
Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la
organización y desplieguen conductas direccionadas a ser auto controladas, es decir, una
cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. Por lo anterior no
podemos hablar de creatividad e innovación en las empresas sin centrarnos en la cultura
organizacional.
6.2
BASES PARA LA CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
Hacer una cultura organizacional y lograr que los miembros aprendan y formen parte de
una cultura organizacional. El desarrollo de una cultura organizacional es el resultado de
cuatro factores: Las características personales y profesionales de la persona dentro de la
organización; ética organizacional; beneficios que la organización da a sus miembros y la
estructura de la organización (GARETH, 2004). En la figura 2 se puede observar
esquemáticamente estos factores. La interacción de estos factores, produce diferentes
culturas en diferentes organizaciones y causa cambios en la cultura a través del tiempo.
6.2.1
Características de la gente entre la organización
La fuente de la cultura organizacional es la gente que hace crecer la organización. Para
conocer las diferencias de una cultura hay que mirar sus miembros, quienes atraen,
18
seleccionan y retiene personas con diferentes valores, personalidades y éticas. La gente se
siente atraída a la organización cuando sus valores son similares. Igualmente, la
organización selecciona personas que persiguen los mismos valores. El resultado es que la
gente convierte la organización cada vez más similar y diferente a otras organizaciones
Sistema de
Beneficios
Características
del personal de
la organización
CULTURA ORGANIZACIONAL
Estructura
Organizacional
Ética
organizacional
Figura Nº 2 Factores para la creación de una cultura organizacional (Gareth, 2004)
El fundador también tiene una sustancial influencia desde en el inicio de la cultura de la
organización con sus valores y creencias. Crea la escena para el desarrollo posterior de la
cultura por que el no solo es quien establece los valores de la nueva organización, sino
contrata los nuevos miembros, estos con el tiempo adquieren estos valores y los perpetúan
dentro de la organización.
Una implicación importante es que la gente crea la cultura organizacional y los miembros
de la organización son cada vez más similares, sus habilidades para responder a los
cambios del medio son menores, esto explica porque las organizaciones experimentan una
inercia en la toma de decisiones, y porque son lentas al responder al cambio.
19
6.2.2
Ética organizacional
Muchos valores culturales derivan de la personalidad y creencias de los fundadores y grupo
de directores siendo esto algo fuera de control para la organización. Sus valores son los de
ellos ya que ellos crearon el grupo de directores.
Las organizaciones sin embargo desarrollan un consciente y útil esquema de valores
culturales para controlar el comportamiento de sus miembros. Los valores éticos están
dentro de esta categoría. La ética organizacional son los valores morales, comportamientos
y reglas que establecen el comportamiento apropiado de los miembros con otra área de la
organización.
En el desarrollo de estos valores culturales los directores deben
constantemente seleccionar la correcta forma de pensar.
En la toma de decisiones los directores confían en instrumentos éticos y los valores
culturales involucrados en la cultura organizacional. Tales valores definen la correcta forma
de comportamiento y toma de decisiones en situaciones inusuales, donde estas decisiones
pueden ayudar a una persona o grupo del negocio y perjudicar a otros. Los valores éticos,
las reglas y normas que han incorporado son parte inseparable de la cultura organizacional,
porque estos son la forma de ayudar a los valores de los miembros en situaciones directivas
y toma de decisiones.
6.2.3
Plan de beneficios
Los valores en una cultura organizacional reflejan la ética del individuo en la organización
y de la sociedad en la que la organización existe.
20
Los valores en la cultura organizacional también provienen de cómo las organizaciones
distribuyen sus beneficios las directrices que una organización da a sus miembros para
recibir y usar los recuraos organizacionales. Define las características y responsabilidades
de cada uno de los STAKEHOLDER entendidos como los interesados directos e indirectos
de una empresa que teniendo algún tipo de interés en las operaciones empresarias, le
brindan su apoyo y ante los cuales la organización es responsable. Los STAKEHOLDERS
son grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones gerenciales. La
definición de estas características causa el desarrollo de las diferentes normas, valores y
actitudes a través de la organización. A continuación se identifican algunas directrices
comúnmente dadas a los encargados y trabajadores.
•
Notificación de despido.
•
Indemnizaciones.
•
Empleo de por vida.
•
Empleos de largo plazo.
•
Pensiones y beneficios.
•
Planes de propiedad común al empleado.
•
Participación en la toma de decisiones.
Los accionistas tienen los más fuertes beneficios sobre todos los stakeholders ya que
poseen los recursos de la compañía y parte de sus utilidades. Los directores sin embargo
poseen unas fuertes directrices características ya que tienen gran monto de los recursos de
21
la organización: altos salarios, posibles acciones, pensiones doradas y grandes
indemnizaciones si son despedidos cuando tienen el control de la organización.
Las características de los directores en el uso de los recursos se reflejan en la autoridad para
la toma de decisiones y el control de los recursos de la organización. Los directores
usualmente dan fuertes características ya que ellos no toman parte del valor que crea la
organización, ellos están insólitamente motivados a trabajar duro a favor de la organización
y sus otras inversiones.
La organización puede entregar fuertes directrices como garantía de empleo permanente e
implicaciones en planes de acciones
para empleados o planes de participación de
beneficios. Sin embargo muchos trabajadores no dan fuertes beneficios, pocos dan trabajos
de por vida o pueden ser garantía de trabajo por largo tiempo o ser elegidos para primas. A
menudo los beneficios de los trabajadores son simplemente los salarios que ganan y
pensiones que reciben. Las características de los trabajadores que usan recursos de las
organizaciones son reflejo de sus responsabilidades y el nivel de control que tienen sobre
sus tareas.
La distribución de los beneficios tiene un efecto directo en los valores instrumentales que
forman el comportamiento de los empleados y motiva los miembros de la organización.
Las tentativas por limitar los beneficios de los empelados y reducir sus ventajas que reciben
y el uso de recursos a menudo resultan en hostilidad y fuerte retroceso.
22
La distribución de los beneficios en los diferentes centros del negocio determina cuan
eficiente es una organización y la cultura que surja de la misma.
6.2.3.1 Directores y beneficios
Las directivas juegan un forman un fuerte papel en la determinación de los términos de sus
empleados; salarios, paquete de beneficios, y sus liquidaciones y beneficios de pensión. Los
directores también determinan los beneficios recibidos por otros y así el tipo de cultura que
desarrollara la organización.
6.2.3.2 El poder de los beneficios
El valor del comportamiento de una persona y el nivel de desarrollo que tenga es en parte
consecuencia de los beneficios que reciben. Algunas veces, sin embargo los empleados
pueden recibir beneficios que son muy grandes para la organización y sus empleados son
dañados con el tiempo.
Beneficios como la garantía de un trabajo de por vida, con el tiempo genera empleados que
se esfuercen por desarrollar nuevas cosas o asumir nuevos retos para la organización, y en
el momento que vean amenazados estos beneficios utilizarán todos sus esfuerzos para
impedirlo, buscando su propio beneficio y no el de la compañía. El papel de los directores
es evaluar constantemente el programa de beneficios, deben direccionar estos difíciles
cambios.
23
Crear una clase de cultura y organización, necesita de un determinado tipo de sistema de
beneficios. La cultura organizacional es un claro reflejo del sistema de beneficios de la
organización.
6.2.4
Estructura organizacional
Es el sistema formal de relacionar tareas y autoridades que la organización establece para
controlar sus actividades. Las diferentes estructuras proporcionan diferentes culturas, los
directores necesitan diseñar cierta forma de estructura organizacional para crear cierta
forma de cultura organizacional. Estructuras mecánicas y estructuras orgánicas, por
ejemplo acceden a una serie totalmente diferente de valores culturales. Los valores reglas y
normas de una estructura mecánica son diferentes de las de una estructura orgánica.
Las estructuras mecánicas son grandes, fuertemente centralizadas y estandarizadas, y las
estructuras orgánicas son ligeras y descentralizadas, confían en el ajuste mutuo.
En una gran organización centralizada la gente tiene relativamente poca autonomía, y se
desea que se comporten con cautela, obedezcan a una autoridad superior y respeten las
tradiciones. Así una estructura mecánica probablemente proyecta a una cultura donde la
estabilidad y la previsión son deseadas en extremo. En una ligera y descentralizada
estructura, la gente tiene mas libertad para seleccionar y controlar sus propias actividades y
el comportamiento deseado incluye ser creativos, con coraje y que tomen riesgos. Así una
estructura organizacional probablemente asciende a una cultura en la cual la innovación y
flexibilidad son deseadas en extremo.
24
Una estructura organizacional puede promover valores culturales que acojan integración y
coordinación. Además de establecer tareas y papeles en las relaciones, por ejemplo surgen
normas compartidas y reglas que ayudan a reducir los problemas de comunicación,
previenen la distorsión de la información, y aceleran el flujo de la misma. Por otra parte,
normas valores y lenguaje común de la organización pueden mejorar el desempeño de los
equipos y destacamentos. Es relativamente fácil para diferentes funciones la parte de
información y confianza entre unos y otros cuando comparten culturas similares. Una razón
para que el tiempo de desarrollo de productos sea corto y la organización sea flexible en la
estructura de los equipos de productos y estructuras matrices es la relación cara a cara
contacto entre funciones especializadas en las fuerzas de los equipos estos equipos
rápidamente desarrollan parte de los valores y respuestas comunes a problemas.
Si una compañía es centralizada o descentralizada también conduce al desarrollo de
diferentes tipos de valores culturales. Por una autoridad descentralizada la organización
puede establecer valores que fortalezcan y resguarden la creatividad y la innovación.
Por el contrario en otras organizaciones es importante que los empleados no tomen
decisiones por si solos y sus acciones deben ser abiertas a la decisión de sus superiores. En
tales casos la centralización puede ser usada para crear valores culturales que refuercen
obediencia y responsabilidad. Es el caso de una planta nuclear, donde la estabilidad,
predicción y obediencia en la autoridad superior buscan la prevención de desastres. A
través de normas y reglas, se enseña a los empleados la importancia del comportamiento
basado en honestidad
y ellos aprenden a compartir información con los superiores,
25
especialmente información acerca de errores, es la única forma aceptable de
comportamiento.
En suma, la estructura organizacional afecta los valores culturales que guían los miembros
de la organización, como ellos realicen sus actividades. Alternamente la cultura mejora la
forma de estructurar, coordinar y motivar recursos de la organización para ayudarla a
alcanzar sus objetivos. Una forma de ventaja competitiva de las empresas es esta habilidad
para diseñar su estructura y manejar esta cultura. Esto provee una base de competencia para
ser imitada por otras empresas. Sin embargo cuando las empresas fallan en alcanzar un
buen estado o los cambios estructurales producen cambios en las valores culturales, los
problemas están por ocurrir.
6.3
ESTRATEGIAS PARA TRASMITIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL A SUS
MIEMBROS
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El
éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia
para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.
La habilidad de una organización para motivar a los empleados e incrementar la efectividad
de las organizaciones, esta directamente relacionada a la forma como los miembros
aprenden los valores organizacionales. Los miembros aprenden apoyados en prácticas de
26
socialización formal y por las historias, ceremonias y lenguaje organizacional; este
desarrollo informal es el que madura las organizaciones.
La cultura organizacional es vista como "la conducta convencional de una sociedad que
comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus
acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y
puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización.
Estas facilitan el comportamiento en la organización y se identifican básicamente a través
de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica
organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de
cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay
autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el
liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
Por otra parte, la originalidad de una persona evidenciada a través del comportamiento y, la
individualidad de las organizaciones, puede expresarse en términos de la cultura. Hay
27
prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y por lo tanto,
deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. La capacitación continua al
colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa
orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y
construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las
personas.
6.3.1
Tácticas de socialización
Los nuevos miembros deben aprender los valores y normas que guían el comportamiento y
la toma de decisión de los miembros existentes. Para aprender la cultura organizacional los
nuevos miembros deben obtener información acerca de los valores culturales. Ellos pueden
aprender valores indirectamente, por observación del comportamiento de los miembros
existentes y deducción de que comportamiento es adecuado o inadecuado.
Para la perspectiva de la organización sin embargo este método es riesgoso porque los
nuevos miembros pueden observar y aprender hábitos que no son aceptados en la
organización. Desde la perspectiva organizacional, la forma mas efectiva para que los
nuevos miembros aprendan los valores apropiados es a través de socialización.
La orientación de los roles es la forma característica como los nuevos miembros responden
a esta situación. Las tácticas como se genere esta orientación se resume en dos
características: Institucionalización o individualización, y están asociadas a la forma como
los nuevos miembros respondan a las situaciones: Reacciones pasivas y obedientes a las
ordenes o creativas e innovadoras en la búsqueda de solución a problemas.
28
La orientación a un papel institucionalizado: resulta cuando los individuos fueron
enseñados a responder a un nuevo contexto de la misma forma como responden los
miembros antiguos de la organización. La orientación institucionalizada anima a sus
miembros a la obediencia y conformidad con las reglas y normas. La orientación a un
papel individualizado resulta cuando los individuos se les ha permitido y animado a ser
creativos y experimentar con cambios de normas y valores que mejoren la organización.
6.3.2
Tácticas que permiten la orientación institucionalizada o la individualizada
Existen algunas características que dependiendo de la orientación, pueden ser
institucionalizadas o individualizadas.
•
Colectiva vs. Individual: Táctica colectiva permite un aprendizaje de experiencias
diseñadas para producir respuesta estandarizada a las situaciones. La individual cada
miembro nuevo aprende experiencias únicas y nuevas respuestas apropiadas para cada
situación.
•
Formal vs. Informal: La táctica formal segrega a los nuevos miembros con los
miembros actuales de la organización durante el proceso de aprendizaje, mientras la
informal los nuevos miembros aprenden durante el trabajo como miembros de un
equipo.
•
Secuencial vs. Aleatoria: La táctica secuencial provee a los nuevos miembros
información explicita acerca de la secuencia y como deben realizar sus nuevas
29
actividades o ocupar nuevas roles, así como el avance de la organización. Con la
aleatoria el entrenamiento se basa en los intereses y necesidades individuales de los
nuevos miembros. Esto no requiere un grupo secuencial de actividades para que los
nuevos miembros progresen en la organización.
•
Fija vs. Variable: Las tácticas fijas traen a los nuevos miembros conocimiento preciso
asociando el tiempo como completar cada uno de los estados del proceso de
aprendizaje. Las variables no proveen información de cuando los nuevos miembros
arriesgarse o tener un estado de certeza en el proceso de aprendizaje.
•
Seriales vs. Disyuntivos. Cuando en las organizaciones existen trabajadores modelo y
mentores de los nuevos miembros. Contrario cuando los nuevos miembros desarrollan
sus nuevos modelos de comportamiento.
•
Despojado vs. investidos: los nuevos miembros reciben un apoyo negativo de la
sociedad siendo ignorados o burlados. O por el contrario recibir un apoyo positivo por
otros miembros de la organización sintiéndose animados estimulados a ser ellos
mismos.
Cuando la organización adopta estas tácticas es evidente que puede influenciar el papel de
los individuos dentro de la organización. Orientándolos a un estilo institucional de
organización.
30
La organización cuya misión es proveer productos innovadores a sus clientes. Deben
estimular; informales y aleatorias experiencias en las cuales los trabajadores obtengan en el
trabajo la información necesaria.
Las compañías que tienen cierta efectividad no dependen
de la estandarización del
comportamiento individual sino de una innovación y habilidad de sus miembros para traer
nuevas e improvisadas soluciones.
Las prácticas de socialización de las organizaciones no ayudan solamente a sus miembros a
aprender los valores, las normas y las reglas de la cultura organizacional que rigen su
comportamiento sino también la misión de la organización.
6.3.3
Historias, ceremonias y lenguaje organizacional.
Los valores culturales en una organización a menudo están evidenciados en las historias,
ceremonias y lenguaje creado en la organización. Las organizaciones emplean varios tipos
de ceremonias, ritos para comunicar las normas y valores de la cultura,
Crepes & Waffles consiente de que la calidad total de la empresa no se consigue si no hay
calidad humana, persigue esta meta mediante un ritual organizacional que busca una
Colombia en Paz. Este es un ritual liderado por su fundadora en el cual todos los días a las
11:45 de la mañana a través de un altavoz se comunica con sus empleados y les lee un
extracto de pensamientos profundos, de reflexiones sobre la guerra y sobre el amor.
(Credencial, Edición 224, 2005, 26-32)
31
Podemos clasificar tres formas de integrar y realzar la cultura organizacional:
•
Ritos de paso: Marca una entrada individual, promoción y salida por la organización.
Un ejemplo de esto, es el reconocimiento que se hace por medio de títulos o plaquetas a
las personas que se han destacado en la organización. También son formas como la
organización prepara la gente para promoverla o retirarla.
•
Ritos de integración: Anuncios para informar los sucesos de una organización; como
fiestas, comidas; encaminados a reforzar la integración entre los miembros de la
organización.
•
Ritos para realce: Como cenas, lanzamiento de periódicos, promoción de empleados,
reconocimiento público y recompensa de la contribución de los empleados.
Las historias de la organización y su lenguaje es un importante medio para comunicar su
cultura. Historias acerca de la organización y sus héroes, proveen importantes pistas acerca
de los valores y las normas de su cultura. El estudio de las historias y lenguaje pueden
revelar los valores que guían el comportamiento; ya que el lenguaje es el principal medio
de comunicación de la organización, las frases características los marcos y la descripción de
los eventos proveen información acerca de las normas y los valores.( Cultures that support
product-innovation processes , By: Jassawalla, Avan R., Sashittal, Hemant C., Academy of
Management Executive, 10795545, Aug2002, Vol. 16, Issue 3
32
Este lenguaje organizacional abarca no solamente el lenguaje hablado sino la forma como
se visten, las oficinas que ocupan, los carros que manejan en la compañía y como se
dirigen formalmente unos a otros.
Muchas organizaciones tienen su lenguaje técnico que facilita la interacción entre los
miembros de la organización. Este lenguaje es usado por militares, grupos de deportistas,
en hospitales, y en muchos otros trabajos especializados. Como las prácticas de
socialización, lenguaje organizacional, ceremonias, historias, y algunos libros detallados de
reglas específicas de la organización, ayudan a la gente a aprender los valores de la cultura
organizacional.
Finalmente, los símbolos organizacionales transfieren los valores de la cultura
organizacional a sus miembros y a otros fuera de la organización. En algunas
organizaciones la jerarquía de sus miembros esta destacada por la ubicación de la oficina en
pisos especiales equipadas con símbolos que transfiere imágenes de los valores de la
organización.
6.4
CULTURA ORGANIZACIONAL DIRIGIDA A LA INNOVACIÓN
Los directores interesados en entender la relación entre una cultura organizacional y sus
efectos y en especial a sus grupos de inversión, deben tener especial cuidado en los cuatro
factores que desarrollan la cultura: ética de la organización, sistema de beneficios,
características culturales de los miembros (especialmente de fundadores y altos directivos)
y estructura de la organización.
33
Cambiar una cultura puede ser muy difícil por que estos factores interactúan y hace
necesario cambiar los valores de la organización. Para poder cambiar la cultura
organizacional necesita rediseñar esta estructura y revisar los beneficios que usa para
motivar y recompensar los empleados. La organización puede además necesitar cambiar la
gente, especialmente el grupo de altos directivos.
Manteniendo en mente la dificultad del manejo de la cultura organizacional veamos como
evoluciona la cultura de una empresa como resultado de la interacción de estos cuatro
factores. Los valores personales y la visión de su director para alcanzar la esencia de la
cultura conllevan a la excelencia y la innovación de la organización. Son el comienzo para
atraer el mejor personal basado en una selección de persona que tenga los valores y que
puedan desarrollar el nivel que él y sus directores requieren. Con el tiempo surgen normas
basadas en la necesidad de una iniciativa individual (para realzar valores instrumentales de
creatividad y toma de riesgos), trabajo en equipo (realzar la cooperación), y la construcción
de agrupaciones de complejas jefaturas que promueven el desarrollo de una atmósfera
informal en que su gente puede desarrollar fuertes lazos de trabajo.
El diseño de una estructura orgánica manteniéndola plana y descentralizada, posibilitada
por el uso de pequeños grupos que coordinan las actividades de trabajo, anima a la toma de
riesgos y creatividad. El uso también de una estructura de equipos de producto para
reforzar la atmósfera de los equipos y la energía de los mismos como norma de
comportamiento, fomenta una cultura para la innovación con acertadas recompensas en la
toma de riesgos, creatividad y fuertes beneficios.
34
Muchos empleados destacados reciben opciones disponibles basadas en el desarrollo de la
compañía y todos los empleados son elegidos para recibir bonos. Además se ofrecen
grandes posibilidades de pensiones, beneficios y nunca tener que despedir ningún
empleado. Finalmente un objetivo histórico de comportamiento ético en el manejo de los
empleados y clientes. La gente de esta empresa es estructurada beneficiada e interactúan
con ética y su objetivo es mantener una cultura organizacional.
6.5
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Con respecto a las características de la cultura se plantea que las organizaciones, al igual
que las huellas digitales, son siempre singulares, poseen su propia historia,
comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de
recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la
cultura.
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" La diferencia entre las
distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la cultura única y exclusiva para
cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando
esta filosofía sea compartida por la mayoría.
35
Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces
toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están
representados por el comportamiento (tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.
La cultura organizacional permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y
comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de
lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales
no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que
la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional
desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático.
Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos
y las estrategias de la organización.
Es a través de la cultura organizacional es que se ilumina y se racionaliza el compromiso
del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente
con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la
organización.
Empresas como Cadbury Adams Colombia donde cada uno de los empleados desde el
gerente hasta el de menor rango es considerado y llamado por todos “Colega” es ejemplo
del ambiente de respeto, camaradería y puertas abiertas, donde cada empleado se siente
responsables por las metas de su área, manteniendo un grupo con un firme compromiso en
los logros colectivos
36
La cultura corporativa es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del
cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja
competitiva en un contexto social de las organizaciones Colombianas.
37
7
BASES DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE FOMENTE LA
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS COLOMBIANAS
La cultura corporativa fundamentada en la innovación trae positivas consecuencias para el
desarrollo y sostenimiento de las empresas Colombianas. Estas consecuencias no solo se
evidencian en el desarrollo de nuevos productos sino en el desarrollo general de la
organización.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales a partir del énfasis que se le otorga: al poder, el rol, las tareas y las
personas; obteniendo así una cultura que promueva la innovación y creatividad o el efecto
contrario (Dinero, No 219, 2004, 28-29).
Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada
desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La
cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una
clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la
organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo por
proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados
específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su
nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización. Son las dos
últimas las que más facilitan la innovación y creatividad en la organización.
38
Casos como el anteriormente nombrado de Cadbury Adams; donde la creatividad, respeto y
compromiso la ubican como empresa modelo en clima organizacional en Colombia. El
orgullo de ser lideres en el mercado nacional con productos como chicles, Trident, Vita C,
Certs, y Halls, y el prestigio internacional dentro de la corporación son factores que
reafirman esta cultura de excelencia.
La excelencia en recursos humanos como responsable de su cultura, se afianza por medio
de programas que involucran a todos los empleados como: “insuperables siglo XXI donde
trimestralmente todos los colegas (nombre genérico para todos sus empleados) dejan de
trabajar para premiar a su mejor gente. “Innovando para crecer” premia propuestas
individuales para optimizar el trabajo y se entrega después de implementar y medir
resultados. “To Be The Best” premia al mejor colega de cada área con un viaje de visita a
otra planta de la región. Cada empleado encuentra apoyo en las mejores practicas que
mantienen la empresa en campos como compensación, comunicación interna y externa,
políticas de desarrollo y evaluación de desempeño, selección, y contratación, y manejo de
clima laboral y bienestar.
7.1
MISIÓN Y VISIÓN EMPRESARIAL
La misión provee sentido y propósito a la organización. Establece al exterior metas como
funciones sociales y al interior define funciones individuales respecto a la organización. La
39
misión obliga a que la organización configure su actual comportamiento, contemplando un
futuro deseado.
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma. Ésta es
proyectada a partir de las metas futuras y puede ser utilizada para propiciar un compromiso
hacia el cambio, en procura del fututo deseado. El aspecto más importante de la visión es
lograr que se traduzca en acciones, lo cual se convierte en uno de los más grandes desafíos
que debe afrontar la gerencia.
Una empresa que quiera participar en esta nueva economía debe definirse a sí misma como
innovadora y trazarse el objetivo de crear nuevos productos siempre. Esto incluye tomar
compromisos de largo plazo, experimentar y aceptar que las tasas de fracaso pueden ser
altas.
Se necesita desarrollar lo que Peter Drucker llama la disciplina de la innovación. Mariano
Ghisays, gerente de Superbrix, lo define así: "Innovamos en nuestros productos hace
algunos años y nos fue bien. Pero la competencia empezó a acercarse cada vez más a
nuestro producto. Ahí entendimos que la innovación es un proceso continuo. Sabemos que
tenemos que seguir siempre a la vanguardia y pensando en el siguiente paso".(Revista
Dinero No 186)
Una estrategia para afrontar ese desafío es buscar el establecimiento de una “Visión
compartida”, basada en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir
40
sus propias visiones personales. Sin embargo, se considera que una visión no es realmente
“compartida” hasta que se relacione con las visiones individuales en toda la organización
7.2
VALORES DE LA ORGANIZACIÓN
Los valores se generan de la cultura organizacional, siendo acordados por la alta gerencia e
igualmente exigibles para toda la empresa y se toman en cuenta para la evaluación y el
desarrollo del personal. En consecuencia, están explícitos en la voluntad de los fundadores
de las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de
las organizaciones.
Los valores culturales son facilitadotes del acoplamiento e interacción de los trabajadores
en las diferentes organizaciones, son puntos de referencia que facilitan la simpatía y
superación de diferencias. Los valores son criterios generales, estándares, guías principales
usadas para determinar tipos de comportamiento, eventos, situaciones, y las respuestas
deseables e indeseables (LEMON y SAHOTA, 2002).
Existen dos tipos de valores: Terminales e instrumentales, tal como los muestra la Figura
Nº 1. Los valores terminales son reflejados en las misiones y metas globales.
•
Terminales: Deseos finales. Respuestas que se desean conseguir como: Excelencia
responsabilidad, confiabilidad, beneficios, innovaciones, economía, moralidad, calidad,
seguridad, etc.
41
•
Instrumentales: Como desea comportarse. Modos de comportamiento que adoptan las
organizaciones incluyendo trabajo duro, respeto a las tradiciones, autoridad, ser
conservador y cauteloso, creativo, valeroso, honesto, tomar riesgos y mantener altos
estándares.
VALORES ORGANIZACIONALES
VALORES TERMINALES
Deseo y estados o resultados.
Ej.: Alta calidad, Excelencia
VALORES INSTRUMENTALES.
Modos
de
comportamiento
deseados.
Ej. Ser productivo, trabajar duro.
Normas especificas, reglas
Ej. Ser cortes con los compañeros
de trabajo, ordenado en el área de
trabajo.
Figura Nº 1 Tipos de valores organizacionales (Gareth, 2004)
Una cultura que promueve valores instrumentales como el trabajo, la creatividad, y toma de
riesgos, tendrá una cultura emprendedora; por el contrario una compañía con deseos
estables, que enfatiza la cautela, la obediencia y autoridad; obtendrá una cultura
conservadora
Estos valores son transmitidos entre los miembros quienes aprenden de otros como
interpretar y responder a las situaciones de forma consistente, conforme a los valores de la
organización; relacionando así la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales
como con las ciencias de la conducta. Por otra parte, están identificadas con los sistemas
42
dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del
aprendizaje continúo de los individuos, además le dan importancia a los procesos de
sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
Los valores reflejan las creencias y conceptos básicos de una organización, estableciendo
normas como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito. Por estar
razón, se convierten en un elemento motivador del comportamiento humano y definen el
carácter fundamental de la organización, creando un sentido de identidad del personal con
la misma, por lo cual deben ser claros, compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización. Así, los valores deben ser formulados, enseñados y asumidos
dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social.
Un compromiso de la gerencia debe ser mantener informado al colectivo organizacional del
que-hacer diario y lo que la organización propone como beneficioso o deseable. Esto hace
que sea necesario resaltar los valores mediante estrategias de divulgación.
Dichas
estrategias deben estar fundamentadas en la enseñanza, a través de su descripción y
ejemplificación; en la interiorización de los valores, mediante su reflexión y comprensión, y
en la práctica, convirtiéndolos en un hábito, entendido como la integración del
conocimiento.
43
7.3
LIDERAZGO
Para poder desarrollar el tema del liderazgo, es importante definir los siguientes conceptos
básicos: Liderazgo, administración, autoridad, poder e influencia.
En adelante se
mencionan algunos aspectos de las discusiones alrededor de dichos conceptos.
El liderazgo según Ronald Heifetz (2005) “es la habilidad de movilizar personas para
enfrentar retos difíciles, que requieren cambios en sus vidas o en su forma de trabajar”.
Según él, los lideres visionarios no les cuentan a las personas qué deben hacer, sino que se
enfocan en ayudarles a buscar caminos para resolver lo que el denomina “retos adaptativos”
(que confrontan valores de las personas involucradas y son problemas sin soluciones
técnicas obvias).
Este tipo de liderazgo, que requiere cambios en las técnicas de innovación y en la forma de
hacer las cosas, debe establecer qué parte de la historia conservar y cuál dejar atrás, qué
innovaciones se requieren para llevar lo mejor de la historia al futuro, logrando una
adaptación exitosa.
Los problemas técnicos, a diferencia de los retos adaptativos, requieren de un liderazgo
diferente, que podría llamarse “Administración”. Cuando se ejerce el liderazgo
administrativo, se motiva a las personas a tener un desempeño excelente resolviendo
problemas, para los cuales ya tienen el conocimiento y diseño organizacional adecuados.
44
Algunos recursos habituales en el ejercicio del liderazgo son: la autoridad, el poder, la
influencia, la personalidad, y las habilidades de gestión y de conocimiento. Al interior de
las empresas, a diferencia del sector público, se ejerce un liderazgo basado en autoridad, ya
que es sencillo contratar y despedir empleados y definir la estructura del proceso que se
quiere emprender. El liderazgo al exterior de las empresas, exige una motivación más allá
de la coacción, ya que es necesario comprometer otros factores como el mercado, gobierno
u otras compañías con estrategias diferentes.
Los empleados usualmente esperan que las autoridades formales cumplan cinco funciones
sociales básicas: dirección, protección, orientación hacia las funciones y el lugar, control
del conflicto y mantenimiento de normas. En consecuencia, las personas con autoridad se
ven restringidas en el ejercicio del liderazgo por las expectativas que se derivan de las
funciones propias de su papel.
Las personas investidas de autoridad deben ver el conflicto como un componente necesario
en un proceso de cambio, fuente de creatividad e innovación, en cambio de verlo como una
perturbación indeseable que hay que neutralizar o reprimir. Asimismo, el líder debe
relacionarse con los demás, ejerciendo una autoridad respetuosa pero retadora para
promover la innovación.
En muchas ocasiones, el control ejercido por las autoridades conlleva al castigo de aquellos
miembros que hacen evidente su inconformidad ante situaciones cotidianas. En cambio,
otras autoridades generan tensión y desequilibrio dentro de un rango que la gente pueda
manejar y tolerar, como una forma de ejercer el liderazgo. Lo hacen proponiendo la
45
secuencia en que se deben resolver los problemas adaptativos, controlando la velocidad del
proceso, para que las personas no sean abrumadas por sus exigencias.
La autoridad involucra recursos críticos valiosos como la capacidad de manejar el
“ambiente contenedor” (Holding Eenvironment) de la organización, aquel espacio en el
cual tienen lugar los conflictos y tensiones del trabajo. Quien ejerce autoridad debe vigilar
la intensidad del conflicto y la tensión que le acompaña, de tal manera que no sobrepase la
capacidad de tolerancia de la gente involucrada y desborde el ambiente contenedor.
Sólo hay una situación en la cual tiene sentido y justificación actuar con una autoridad muy
firme y es cuando la gente no puede pensar correctamente por el desequilibrio generado por
la complejidad del entorno. En este caso, la autoridad del jefe se vuelve una herramienta
para el liderazgo. Sin embargo, debido a que el ejercicio de un comando firme pudo tener
mucho sentido en una crisis, un jefe puede pensar que debe operar del mismo modo todo el
tiempo. Infortunadamente, cuando una organización se vuelve adicta a un “héroe”, es muy
difícil que rompa esa dependencia. Por esta razón, los emprendedores de compañías muy
exitosas a menudo tienen que retirarse en cierto momento, por ejemplo Steve Jobs,
fundador de Apple, La familia Echeverria Olózaga de la organización Corona y en muchos
otros negocios de familia.
Como hemos visto, el liderazgo depende del desarrollo de los talentos y conocimiento de
quienes lo ejercen. Esto lo comprobamos al revisar la historia empresarial colombiana
donde empresas como la Organización Corona y la familia Echeverria Olózaga, logro su
desarrollo gracias a su conocimiento.
En 1936 trajo un técnico alemán y en 1941
46
modernizo la empresa En esta epoca el criterio y la formación empresarial fueron decisivos;
Contrataron gran cantidad de ingenieros de la Escuela Nacional de Minas de Medellín,
desde el comienzo el conocimiento del recurso humano apalanco la expansión. Después de
la segunda guerra la segunda generación logro la primera estructura formal de la empresa
cada uno de los miembros de la familia desarrollaron sus talentos en áreas especificas como
finanzas, costos y contabilidad; procesos, mercadeo y producción. A los 50 años la empresa
delega la administración en profesionales independientes, esta estrategia inusual aún hoy en
día permitió la creación de empresas de envergadura. El liderazgo de los Echeverría y el
talento de la gente transformaron la empresa, hoy es uno de los conglomerados
empresariales mas grandes del país.
7.3.1
Liderazgo para promover la creatividad e innovación
El liderazgo promueve un cambio que debe orientar a las personas a discernir y separar lo
esencial de lo prescindible. El ejercicio del liderazgo conlleva a tomar decisiones donde se
debe renunciar a tradiciones y paradigmas como: relaciones, formas de trabajo, negocios,
hábitos, rutinas, etc. Desde este ángulo, la resistencia al cambio debe enmarcarse como
resistencia a la pérdida de algo que se considera valioso.
Un aspecto importante en el liderazgo es el contexto cultural en el que se encuentra. Así,
diferentes situaciones, culturas y organizaciones, en diferentes momentos demandan
características y habilidades distintas en un líder. Una persona puede ser excelente al
ejercer el liderazgo en su universidad y ser un fracaso total al ejercer el liderazgo en un
contexto de negocios. Lo anterior se debe a que cada contexto tiene diferentes normas y
valores, diferentes estructuras de autoridad y diferentes retos adaptativos. Al respecto, el
47
conocimiento a fondo y el respeto de las diferencias es clave para el éxito en el ejercicio del
liderazgo.
Algunos autores comparan la educación de líderes con la enseñanza del violín. El instructor
parte de los talentos de la persona y le enseña cómo optimizarlos y desplegarlos
apropiadamente, dependiendo de la clase de música que quiera interpretar. Sin embargo,
alguien podrá ser un maravilloso intérprete de un tipo de música y no de otro.
Cuando se emprende el liderazgo de retos adaptativos, se debe considerar el fracaso, que
debe ser asumido como una fuente poderosa de autoaprendizaje. El asunto más difícil
acerca de aprender del fracaso es tomar conciencia de que se ha fallado y emprender sin
demora las debidas medidas correctivas.
En un contexto cultural, como el colombiano, los líderes que emprenden retos adaptativos
deben enfrentarse a la incredulidad de su entorno. La gente a su alrededor esta esperando su
fracaso, no como algo enriquecedor sino para sentirse mas cómoda consigo misma, de tal
manera que al final puedan ver justificada su falta de iniciativa y esfuerzo.
7.3.2
Características de los líderes innovadores
El liderazgo no se puede enseñar pero se puede aprender, sostiene Ronald Heifeltz (1994),
director del proyecto de”Educación en liderazgo” de la escuela del gobierno John F.
Kennedy de la Universidad de Harvard. En su aprendizaje y desarrollo se deben tener en
cuenta las siguientes consideraciones:
48
7.3.2.1 Visualización
Para que un líder sea efectivo, debe responder oportunamente a las diferentes situaciones y
ser capaz de evaluar lo que está ocurriendo objetivamente. Por ejemplo, los líderes tienen
que identificar conflictos sobre valores y luchas por el poder, patrones de rechazo del
trabajo y, en general, las reacciones al cambio. Si el líder no es objetivo, es posible que
perciba incorrectamente la situación y haga el diagnóstico equivocado, tomando decisiones
equivocadas.
7.3.2.2 Identificación de Retos Adaptativos
Las organizaciones y comunidades deben identificar y aprender rápidamente a adaptarse a
los nuevos retos para sobrevivir, desarrollarse y evitar su extinción. La identificación de
estos retos exige de los líderes una profunda comprensión del entorno, de la propia
organización, de los colaboradores, de los líderes y de las fuentes potenciales de conflictos
(sobre valores, intereses, expectativas y modelos mentales.)
Cuando se hace trabajo de adaptación se reta a los trabajadores y a la administración a
cambiar algunos de sus hábitos y comportamientos. Muchos harán los cambios y se
volverán mas innovadores y experimentales, mientras que los que no los acojan se
convertirán en las victimas de estos procesos.
7.3.2.3 Control de la Tensión y el Stress
El trabajo necesariamente genera tensión y stress. Por esta razón, antes de poner a trabajar a
las personas en retos para los cuales no hay soluciones preparadas, un líder debe entender
que las personas sólo aprenden a un ritmo que puedan manejar. Y, aunque el liderazgo
49
demanda una comprensión profunda del dolor del cambio, también requiere la capacidad de
sostenerse firme, manteniendo la tensión creativa y productiva, sin deshabilitar ni bloquear
las personas.. El líder, igualmente, debe tener la capacidad emocional para tolerar la
incertidumbre, la frustración y el dolor que pueden presentarse en el proceso de cambio.
7.3.2.4 Atención Disciplinada
Las personas dentro de la organización aportan diferentes experiencias, valores, creencias y
hábitos a su trabajo. Esta diversidad es valiosa porque la innovación y el aprendizaje son
los productos de ella.
Sin embargo, es necesario balancearla con una “atención
disciplinada” en los problemas claves para la supervivencia y desarrollo de la organización.
7.3.2.5 Pensamiento Político
El ejercicio del liderazgo es una actividad fundamentalmente política antes que técnica, ya
que se trata en esencia de motivar y movilizar a las personas para que cambien,
transformando el grupo de personas, o colectivo, para impactar el entorno. Por ello, los
líderes exitosos gastan una gran parte de su tiempo y esfuerzo en el fortalecimiento de redes
de personas, en quienes se apoyan para manejar los retos adaptativos, en mantener
relaciones cercanas con la oposición crítica y en encontrar formas para generar compromiso
en las personas indecisas o indiferentes.
7.3.2.6 Estimulación del Conflicto
Cuando la gente se enfrenta apasionadamente a otros puntos de vista se genera conflicto
creativo, más que un simple desacuerdo. La experiencia ha demostrado que las ideas más
creativas surgen de las personas en conflicto cuando mantienen el diálogo abierto.
50
Los líderes exitosos saben administrar conflictos; no huyen de ellos ni los reprimen, sino
que los sacan a la luz y los utilizan como motores de la creatividad y de la innovación. En
realidad, el reto del liderazgo, consiste en aprovechar las diferencias, las pasiones y
conflictos de tal manera que se reduzca su potencial destructivo y se aproveche
constructivamente su energía en la identificación y solución de problemas adaptativos.
7.3.2.7 Establecimiento de buenos canales de comunicación
Cada persona tiene un acceso especial a la información, que se deriva de su posición en la
empresa.
Consecuentemente, cada quien puede ver diferentes necesidades, riesgos y
oportunidades en una misma situación. Por ejemplo, en una organización de negocios, las
personas que perciben tempranamente cambios en el mercado, con frecuencia están en la
periferia. En este caso, la organización sacará provecho sólo si logra que esa información
sea tenida en cuenta en las decisiones estratégicas y tácticas.
Generalmente, las personas esperan que la alta dirección enfrente los retos, siendo ellas
también responsables de trasmitirlos y de enfrentarlos. Desafortunadamente, entre más
fuerte y persistente sean la tensión y el stress que acompañan al trabajo, peor se vuelve la
dependencia de los colaboradores en las autoridades.
7.3.2.8 Estimulación de la libre expresión
La libre expresión para todas las personas sin temor a represalias es el fundamento de una
organización que quiera experimentar y aprender. Sin embargo, también es necesario ver
detrás de los intentos de expresión inapropiados, ya que es posible que ahí se esconda una
lección importante para la organización. Algunas veces las personas al querer expresarse lo
51
hacen con mucha pasión, esto dificulta su comunicación y puede generar malentendidos.
Por lo general, ellas escogen erróneamente el tiempo y el lugar, y con frecuencia hacen
caso omiso de los canales de comunicación y líneas de autoridad.
7.3.2.9 Firmeza
La puesta en marcha de grandes cambios adaptativos puede generar mucho conflicto y
resistencia. Por esta razón, la administración del conflicto, el manejo del proceso político, y
la toma de cuentas a las personas involucradas requieren la habilidad de mantenerse firme
en medio del calor de la acción. Los líderes deben controlar el afán de la actuación
impulsiva y permitir que los conflictos generen nuevos experimentos e ideas creativas.
7.4
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las estructuras organizacionales pueden influir positivamente en las innovaciones cuando
cuentan con menos especialización laboral y menos reglas. Asimismo, las estructuras
descentralizadas facilitan la flexibilidad, la adaptación de las innovaciones.
Por otra parte, la disponibilidad de recursos es la base para el desarrollo de la innovación,
aunque es necesario ser consciente de las posibles pérdidas de recursos por la ineficacia de
las innovaciones.
Por último, la comunicación fluida y frecuente entre las áreas de la empresa contribuye a
eliminar las posibles barreras que representan obstáculos para la innovación porque facilita
52
la interacción entre los distintos departamentos participantes en el desarrollo de las ideas
creativas. Por ello es importante estimular al personal que tenga iniciativas novedosas y
asignarle recursos, inclusive los relativos a incentivos por sus innovaciones.
7.5
ESTRATEGIA DE GESTIÓN
El entorno complejo y cambiante con clientes tanto internos como externos cada vez más
informados y exigentes hace que la organización de los procesos y áreas funcionales de la
organización, en busca de una mayor satisfacción sea mas difícil.
Otra dificultad importante es la incapacidad de aprovechar el conocimiento y experiencia,
generada por la aplicación de las competencias de los clientes internos en el desarrollo de
sus actividades laborales. Esto debido a su naturaleza, dependiente de los valores y las
instrucciones de la alta dirección que normalmente condicionan todas las acciones y los
resultados de la gestión.
La estrategia organizacional es el plan de acción que la organización tomará para crear
valor y lograr metas que deben ser renovadas constantemente para mantener su posición.
Para el logro de estas ambiciosas metas la organización debe desarrollar una serie de
competencias básicas que la diferencian de sus competidores. La creación de estas
competencias esta basada en las habilidades de sus trabajadores. Por esta razón los gerentes
deben manejar la relación entre las estrategias estructura y cultura; para maximizar la
habilidad de la organización en busca de la creación de valor a través de la definición de
53
sus competencias principales. De la óptima coordinación de los recursos Funcionales y
organizacionales se logran las competencias básicas.
Una organización debe formular estrategias en cuatro niveles para desarrollar sus ventajas
competitivas: Nivel funcional, negocios, corporativo y global.
Las estructuras mas basadas en la cultura organizacional son la funcional y la de negocios.
La estructura funcional junto con la cultura organizacional definen las habilidades
funcionales que apoyan el desarrollo de recursos funcionales
La estructura de negocios se apoya en la coordinación de la cultura organizacional y la
estrategia a nivel de negocio la cual puede ser el bajo costo o la diferenciación. Estas
estructuras
junto con la corporativa y global concluyen en generan las ventajas
competitivas fundamentales.
Al interior del entorno actual, es necesario un cambio drástico, objetivo y ajustado en el
estilo de gestión en la organización y los negocios, que responda a las exigencias externas.
Es necesario, en consecuencia, desarrollar una estrategia, para responder adecuadamente a
las necesidades del mercado y el cambio esencial originado por la aplicación de las nuevas
tecnologías de la información, permitido:
•
Aprovechar la información. Aquella que se origina en las diferentes áreas funcionales y
en la gestión diaria de la organización (procesos productivos, contabilidad, ventas,
proveedores, clientes) La información, se almacena en grandes bases de datos, que
permite a los clientes internos introducirla en tiempo real, condición que facilita la
54
interacción, el intercambio de experiencias y conocimientos entre ellos; Facilita además
la participación y la toma acertada de decisiones, directamente o utilizando
herramientas de comunicación.
•
Mejorar aun la consecución de los objetivos organizacionales, obtener beneficios
aportando el máximo valor con sus productos y servicios a los clientes. Esto se logra
con el establecimiento de equipos estructurados y coherentes de trabajo, ya que un
conjunto de personas puede tener acceso a mayor cantidad de conocimiento,
experiencia, habilidades, capacidades y competencias que una persona que actué de
manera aislada
•
Gestión Autónoma Si la motivación, para alcanzar los objetivos de la organización, se
fundamenta en políticas idóneas, gestión humana (Servicio al Cliente Interno), apoyada
en la formación permanente basada en competencias; al tiempo que sobre procesos de
comunicación adecuados y ágiles, podrá crearse y consolidarse un estilo de gestión
autónoma, no jerarquizado, que responda de manera independiente a las necesidades de
cambio originadas en el entono.
Sólo es posible implementar procesos exitosos de cambio, si existe fuerte decisión política
de mejorar, si se comprende lo sistémico del problema y se lo diagnostica del modo
adecuado.
El concepto presenta para los gerentes en las organizaciones, una construcción conceptual;
interesante, estructurada, amplia y de actualidad. Incluye la descripción de un modelo
55
novedoso y adaptativo, para desarrollar en la práctica los esquemas de adaptación continua
y sistemática, de tal manera que si así se planea pueda lograrse el proceso
La Gestión Renovadora: Involucra como esencia el desarrollo de los siguientes elementos:
•
Evolución. Frente al cambio continuo necesario en las estructuras organizacionales,
como consecuencia de las exigencias permanentes del entorno.
•
Compromiso de participación permanente. Se refiere, a las personas que integran la
organización. La presencia de esta característica, contribuye a estructurar
adecuadamente, el proceso de mejoramiento continuo en la organización que decide
aplicarla.
•
Formación continúa de las personas. Se refiere, al desarrollo de competencias, de
acuerdo con necesidades, específicas organizacionales e individuales
•
Desarrollo de un modelo adaptativo de gestión. Es necesario que sea, adecuado a
necesidades y características específicas, que responda las exigencias de cambio.
La gestión adaptativa, es una metodología orientada a planear adoptar y mantener en
condiciones manejables para la organización, los procesos de cambio.
Es un proceso total de readecuación permanente y proactiva de las estructuras
organizacionales, frente a las cambiantes y exigentes condiciones de un entorno cada vez
56
más exigente y complejo, en razón de la velocidad con que evolucionan las necesidades, su
demanda de satisfacción y la tecnología que permite satisfacerlas.
Es una metodología, desarrollada para adoptar y sistematizar los procesos de cambio con
menores niveles de traumatismo y mayor efectividad, en el entono interior de las
organizaciones.
7.5.1
Elementos críticos en la gestión innovadora
Una buena administración innovadora es la ejecución de cambios orientados al éxito. En el
desarrollo de esta es necesario involucrar aspectos como: el contexto, la plataforma
estratégica, la gestión humana y la calidad, los cuales en adelante son analizados.
7.5.1.1 Contexto
Es necesario comprender el contexto de la organización, que involucra diferentes aspectos:
Demográfico, humano, económico, cultural, político y legal. Es necesario entender el
cambio de hábitos de los consumidores para no invertir recursos donde ya es muy difícil
estimular las ventas.
En Colombia, el capital político ha jugado un papel importante en el desarrollo empresarial.
Décadas de proteccionismo dejaron al empresario la herencia de jugar con un sistema de
influencias, en vez de jugar al mercado y la satisfacción de sus necesidades.
57
7.5.1.2 Plataforma Estratégica
En esta expresión se incluye los Valores, la Visión, la Misión y los Objetivos de la empresa
como parte de una concepción clara de la organización, que soportará todo el proceso de
gestión. En definitiva permitirá o dificultará la adopción del cambio, como un proceso
cíclico adaptado y necesario para la permanencia de la organización.
7.5.1.3 Gestión Humana
Incluye consideraciones relativas a todas las personas que integran la organización, el
desarrollo permanente de sus competencias y el proceso interno de gestión que las agrupa.
7.5.1.4 Calidad
Implica obtener resultados integrales socialmente relevantes, orientados a satisfacer las
necesidades que inspiraron la misión de la organización.
7.6
MOTIVACIÓN
La gerencia, es una tarea de elevada responsabilidad, que precisa para su ejercicio por parte
de las personas que la asuman; “Compromiso Sincero”, comportamiento ético, adecuadas
relaciones interpersonales; además, del ejercicio juicioso de la estrategia.
Las retribuciones transmiten a los Clientes Internos un mensaje clave sobre el tipo de
comportamientos y actitudes que son adecuados en la gestión de la organización.
58
A pesar de que se acostumbra a dar demasiada importancia a las retribuciones como
justificación de todos los problemas de Mercadeo Interno, es necesario, revisar con detalle
el sistema de gestión de competencias, que se adopte.
Un nuevo sistema retributivo podría basarse en una combinación de la valoración del
puesto según sistemas tradicionales, incorporando un componente de retribución por
competencias y experiencias adquiridas.
Este componente permitirá, el crecimiento retributivo ligado a la mejora de las capacidades
profesionales, que incentive la formación continuada, implicando además cambios en las
funciones que desarrollan, de acuerdo con las necesidades.
En ese sentido, es aconsejable un componente variable, relacionado con el rendimiento
individual o grupal. Para la gerencia, y los cargos puestos cuyos resultados son estratégicos
para la organización.
Es necesario entonces aconsejable establecer compensación variable, de acuerdo con los
resultados, condición que reforzaría los comportamientos y cultura de trabajo en equipo.
También la retribución variable puede incorporar un factor ligado a objetivos de calidad y
eficiencia, concretamente unido, al mejor uso de los recursos logísticos puestos a su
disposición.
59
7.7
CONTROL DE RESULTADOS
La valoración que se realiza periódicamente es esencial, para la organización, en la medida
que aporta información, que soporta los proceso de cambio y mejoramiento continuo, por
esa razón es indispensable crear y utilizar un escenario adecuado y cómodo para realizarla,
de tal forma que facilite al comunicación asertiva y fomente un clima armonioso de
relación laboral entre las personas que intervienen en ella.
En ese sentido, el resultado de la evaluación será elemento determinante en el desarrollo de
la carrera profesional de cada persona; en la formación específica, en la asignación de
tareas, proyectos y el verdadero crecimiento personal.
El objetivo general del control de gestión, es identificar y valorizar, las variables que
contribuyen de forma negativa (Debilidades) y positiva (fortalezas), para alcanzar los
objetivos de una organización. Sirve como fundamento, para el control técnico económico,
la planeación y la toma de decisiones.
Si se parte de que el proceso de Control de gestión, es ”Información de retroalimentación
para soportar los procesos de decisión orientados al cambio y al mejoramiento continuo”.
Además la información que sustenta el control de gestión, proviene de la evaluación (Auto
evaluación, Evaluación del Desempeño y Auditoria), que se efectúa sobre el desempeño
que las personas alcanzan, que implican los procesos funcionales de cada organización, a
60
partir de los resultados; frente a los planes, tomando como base la documentación
(manuales de funciones proceso y procedimientos, indicadores de resultados y mapas de
riesgo) que para consulta, formación y evaluación se desarrollan y actualizan (Renuevan)
Entonces, se concluye que si no se evalúa, el ejercicio del proceso de control de la gestión
de la organización; de manera periódica y estructurada, la organización no puede renovarse,
de manera continua, para atender las exigencias del entorno, y se pondrá en riesgo su
permanencia en el mercado.
61
8
RECOMENDACIONES PARA EL SOSTENIMIENTO DE LA EMPRESA
A continuación se encuentra una serie de recomendaciones como aspectos importantes a
tener en cuenta por parte de las empresas colombianas para la promoción de la innovación
y creatividad de sus organizaciones. Estas recomendaciones son resultado del estudio
realizado tanto globalmente como en el medio especifico colombiano.
8.1
•
INCENTIVAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Apoyar la organización en los valores como parte de los principios de la cultura
organizacional.
•
Definir los valores terminales de la organización al igual que los valores que le servirán
como instrumento para lograrlos.
•
Definir una estructura organizacional con una políticas para la selección del personal un
código ético que rija su comportamiento y el plan de beneficios que premiara sus
logros.
•
Motivar a los Clientes Internos con la consecución del compromiso de cada uno, en el
logro de sus objetivos individuales y los de la organización. No utilizar la presión como
técnica de control.
62
8.2
•
BASES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
Entender la dinámica de aprendizaje de su organización es importante para modificar o
evolucionar la cultura organizacional ya que esta es el resultado de estos procesos de
aprendizaje.
•
Definir las experiencias que por estar acordes con la cultura organizacional deseada
deben ser aprendidas por sus nuevos miembros.
•
Darle énfasis al trabajo por tareas y a las personas como un equipo de trabajo logra
culturas que facilitan la creatividad e innovación. No es recomendable hacer sentir las
individualidades por encima de los equipos, esto hace que su potencial se pierda. Se
debe permitir que cada individuo desarrolle sus propios modelos de comportamiento sin
seguir uno en particular.
•
Prestar atención a las necesidades individuales y los intereses de los miembros para
lograr su máximo desarrollo se refleja en el alto rendimiento de la organización.
•
Establecer ritos o ceremonias para comunicar los valores de la organización.
(reconocimientos eventos periódicos etc.)
8.3
•
VISIÓN COMPARTIDA
Lograr que la visión se convierta en acciones, definiendo una visión compartida que
integre todas las visiones individuales de al organización.
•
Establecer un plan de beneficios y características como valores instrumentales
motivadores para sus miembros. Diseñe una estructura organizacional orgánica
caracterizada por ser descentralizada, ligera y flexible.
63
8.4
•
ESTRSTEGIA ORGANIZACIONAL
Las personas que trabajan en la organización deben compartir los mismos valores de la
organización.
•
8.5
•
Definir un código de ética que rija los comportamientos de sus miembros
APRENDER A LIDERAR
Para generar capacidad de liderazgo en las compañías tenemos que ayudarles a los
administradores a entender que una parte clave de su trabajo es el desarrollo de
liderazgo como uno de sus principales talentos El desarrollo de sus talentos es garantía
del crecimiento de la compañía a su pleno potencial. Igualmente cada administrador
debe desarrollar liderazgo en su equipo.
•
El conocimiento de las competencias sociales permite diferenciar entre dominancia
social, liderazgo y autoridad. Igualmente permite relacionarse con la autoridad de forma
respetuosa pero retadora, en ocasiones en que no se puede asumir una aceptación total
ni tampoco llegar a la rebeldía.
8.6
•
REDESCUBRIR EL “CORE BUSINESS”
El empresario colombiano ha sido bastante diversificado en sus negocios en inversiones
“No tener todos los huevos en una sola canasta”, diversificar el riesgo incursionar en
múltiples negocios. Esta estrategia ha sido reevaluada con la globalización. Grandes
64
grupos económicos que surgieron con la diversificación, como fue el caso de La
Manuelita, se han movido a redescubrir con creatividad e innovación su Core Business.
8.7
•
PASAR DEL CAPITALISMO FAMILIAR A CAPITALISMO GERENCIAL
A pesar de los cambios que ha venido sufriendo la estructura familiar, esta ha sido
esencial en la cultura empresarial del país. La familia no sólo es una unidad de
producción, sino que se fundamenta en la confianza y las solidaridades propias de la
consanguinidad. Por “hacer negocios con gente conocida”, se continua en la etapa de
Capitalismo familiar que en países desarrollados hace bastante tiempo le cedió el
espacio al capitalismo gerencial.
•
Crecer como unidad familiar y también crecer como empresa, promoviendo el respeto y
valorando la gente ha sido, el secreto de los Echavarría Olozaga., que a pesar de haber
revolucionado la gestión empresarial del país en los años 50, al delegar en terceros la
administración de La organización corona, han mantenido un prospero negocio del cual
siguen estando al frente.
8.8
PASAR DE LAS HABILIDADES COMERCIALES A DESARROLLAR LAS
HABILIDADES EMPRESARIALES
•
La importancia de tomar esta decisión en el momento adecuado esta fundamentada en
las características del empresario colombiano. Históricamente el comerciante
65
colombiano ha sido el principal agente de desarrollo económico. Encontramos al
comerciante como el hombre de negocios más dinámico de su elite empresarial; su
ética, su sentido práctico, su capacidad de innovación, lo hizo exitoso en un país de
condiciones adversas para la actividad empresarial en materia de valores
socioculturales, política publica y estructura fisio-geográfica. El olfato del comerciante
le permite descubrir fácilmente donde están el dinero y la necesidad de los
consumidores. Se basa en la elaboración de un conocimiento del comprador y del
mercado. Sin embargo de nada sirve el talento sin formar las habilidades que lo
potencian. Como afirma luis fernando Molina Londoño La crisis empresarial y de
liderazgo no radica en la falta de colombianos con espíritu sino en la carencia de
habilidades empresariales, para volver durables y exitosas las empresas.
8.9
PASAR DE JUGAR APOYADO POR UN SISTEMA POLÍTICO A JUGAR CON
LAS CONDICIONES DEL MERCADO
•
Por tradición el capital político ha sido factor importante en el empresariado. Este
proteccionismo ha dejado a las empresas acostumbradas a jugar al sistema en cambio de
enfrentar un mercado como verdaderos capitalistas. La protección del estado lo
mantiene en una situación cómoda que lo hace vulnerable con el auge de la
globalización.
66
8.10 PROYECTAR SU IDENTIDAD REGIONAL Y LOCAL A UN NIVEL
INTERNACIONAL GLOBAL
•
Con ingenio el comerciante colombiano integro las regiones colombianas superando
barreras como la topografía colombiana. Ahora el reto esta en optimizar sus cadenas de
comunicación para competir en los mercados internacionales.
67
9
CONCLUSIONES
La innovación y creatividad confieren a la empresa, valiosas características de flexibilidad,
sencillez en la estructura y agilidad en las respuestas. Estas características apoyadas en las
iniciativas de las personas y sus buenas ideas, logran mejorar el desempeño del negocio y
con ello la preferencia de sus clientes.
En un entorno cambiante y competitivo, cobra gran importancia la adaptabilidad y el
aprovechamiento de las mejores oportunidades, la racionalización de las actividades y el
incremento de la productividad resultado de la capacidad de asociación de los clientes
internos y de su actuación cooperativa; trabajando en equipos integrados y estructurados.
En adelante, se mencionan como las principales conclusiones de este trabajo los temas que
cobran más interés para el sostenimiento y desarrollo de las organizaciones, apoyadas en la
creatividad e innovación.
9.1
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
Las empresas que han permanecido por mucho tiempo se caracterizan por la conciencia de
sus empleados sobre la importancia de satisfacer al cliente; mantener los costos bajos y
operar eficientemente, frente a un entorno complejo de sistemas y procesos. Surge entonces
la necesidad de mantener en una búsqueda constante de ideas y formas diferentes de hacer
las cosas.
68
La creatividad es el proceso de aprendizaje donde las diferentes asociaciones mentales de
ideas poco comunes; nos llevan a modificar la forma de hacer las cosas. Este proceso se
convierte en innovación en el instante en que se encuentra una utilidad a una idea inicial o
una necesidad detectada.
9.2
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional tiene una importancia critica y determinante en el desempeño
organizacional y especialmente en los procesos y resultados de los esfuerzos de innovación.
Cada empresa tiene su propia cultura, resultado de las características de quienes trabajan en
ella; del entorno en que se desempeñan y de los productos o servicios que ofrecen. Es
importante que esta cultura permita un ambiente de creatividad e innovación, y su
consecuente flexibilidad alineada con el logro de sus objetivos.
Esta cultura se fundamenta en la actitud comprometida y entusiasta de las personas
vinculadas con la organización, produciendo simultáneamente, satisfacción en el Cliente
Interno y eficacia en el desempeño de la organización.
Como encargada, el área de gestión humana soporta la misión de satisfacer los clientes
internos, condición que se alcanza a través de una adecuada gestión de los elementos
satisfactores, siempre con significado positivo, desarrollando los principales factores sobre
los cuales se fundamenta una cultura organizacional: características del personal con ética,
69
personalidad y valores acordes con los de toda la organización. Una ética organizacional
con los instrumentos necesarios para la toma de decisiones. Un plan de beneficios con una
clara política para el manejo responsable de los recursos. Y una estructura orgánica flexible
confiriendo la autonomía necesaria a sus empleados.
9.3
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
La misión determina el propósito de la organización y con la visión su actual
comportamiento considerando un futuro deseado.
La cultura empresarial debe ser una herramienta centrada en valores para poder enfrentar
con éxito los retos y desafíos; debe ser un código de comportamiento, un conjunto de
conocimientos, costumbres, modos de pensar y de relacionarse entre los integrantes de la
empresa.
Valores como: el de la veracidad, la apertura, la transparencia, la tolerancia, el respeto, la
confianza y la honestidad; le otorgan un enorme poder para el aprendizaje transformador y
para la creación de realidades más acordes con las aspiraciones más profundas de la
organización
70
En este orden de ideas, el compromiso estable de las personas vinculadas, obtenido sobre
un contexto ético y transparente; son valores que adecuadamente practicados, generarán
aumentos en la calidad y productividad; ahorrarán costos innecesarios de control, que a la
larga son ineficientes si las condiciones mencionadas no se producen.
9.4
LIDERAZGO
Las organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos pedagógicos que
desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la organización, entre los
cuales se resaltan los líderes quienes ejercen influencia con el ejemplo, que confían y son
confiables, humildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores, que fomentan
el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor, que escuchen y promuevan el cambio y el
aprendizaje continuo.
En este sentido el papel de los directivos es importante; la manera como se dirigen a los
integrantes de sus equipos de trabajo, las expectativas que transmiten, la información que
canalizan, la confianza que generan, la participación que promueven, la responsabilidad que
delegan. Estas acciones, permiten encontrar el impacto adecuado en la relación de cada
persona con la organización que es definitiva en el logro de los objetivos, ya que se
consolidan como valores que determinan el clima y la cultura de la organización. Todo,
implica:
Escuchar las opiniones, de manera objetiva y pro activa.
71
•
Determinar en realidad, los deseos y las necesidades de las personas vinculadas, para
satisfacerlos.
•
Mejorar continuamente el estilo de dirección
•
Ensayar permanentemente nuevos sistemas de desarrollo de las labores
•
Construir espacios para el diálogo y la negociación, dentro de un marco pro activo y de
respeto mutuo.
Con estos fundamentos, el compromiso de los Clientes Internos se desarrolla
positivamente, a partir de la confianza mutua generada por la dirección.
Una organización debe proponer permanentemente responsabilidades desafiantes, a los
integrantes de los equipos de trabajo, animarlos a contribuir y ayudarles a obtener
satisfacciones, cuidando que su desarrollo y su autoestima profesional, faciliten la
generación de actitudes de compromiso y sentido de pertenencia con la organización.
9.5
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIA DE GESTIÓN
Es necesario considerar, siempre, que es esencial realizar la renovación, a partir del:
Bienestar, satisfacción, sentido de pertenencia y desarrollo permanente de las competencias
de las personas vinculadas (Clientes Internos) a la organización. De lo contrario, encontrar
una nueva metodología de alcanzar resultados de éxito, será difícil de encontrar.
72
El Desarrollo Organizacional de su empresa está Estrechamente ligado a su desarrollo
personal, su capacidad de liderazgo, su creatividad y al conocimiento de importantes
herramientas para administrar sus recursos.
En épocas, como la actual, de cambios continuos y dramáticos; el “Factor Clave de Éxito”
no está fundamentado en ser mejor que la Competencia, radica en la agilidad y oportunidad
con que se modifican las Reglas de juego, vale decir, en la búsqueda de procesos y
metodologías diferentes, nuevas y eficientes de obtener los resultados que satisfagan las
necesidades de los clientes, tanto internos como externos, dentro del contexto de la
estrategia de la organización.
El hecho, aparentemente simple de romper las reglas, no lo es en realidad, y tampoco
garantiza el éxito. Es necesario determinar la forma adecuada de realizar una acción que
resulte estratégicamente innovadora, que permita focalizar una salida, que para la
competencia no es clara. Determinar metodologías idóneas, basadas en servicio al cliente
interno, para generar ideas renovadoras.
9.6
MOTIVACIÓN Y CONTROL
La motivación real, sincera y permanente, no radica en los estímulos externos, se encuentra
en el contenido de la labor que la persona desarrolla, entre otros factores, pueden citarse:
Responsabilidad, autonomía, creatividad, retos derivados de la tarea, apoyo y estilo de
dirección del gerente, reconocimiento de la organización y las relaciones interpersonales.
73
Los motivadores relacionados con el desarrollo del trabajo, orientan a cada persona
vinculada a la organización a alcanzar, según se estructuren, la satisfacción o insatisfacción.
La manera mas objetiva de definir estas motivaciones y el desempeño en general de la
organización es mediante el control de gestión, el cual identifica y valoriza, las variables
que contribuyen para alcanzar los objetivos de la organización.
El modelo comentado exige: “Confiar en las personas”. Para que ese resultado se obtenga,
es necesario invertir esfuerzo y deseo además de recursos financieros, técnicos y logísticos;
para refinar los procesos de comunicación, mejorar la transparencia y la trascendencia,
distribuir información a todos los niveles y establecer nuevos canales de comunicación;
para garantizar flujos de información dinámicos, que permitan sistematizar la experiencia
en conocimiento.
74
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76