Indicaciones para DG y PW

Presupuesto financiero
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Introducción
Cada inicio de año me toca ver la misma situación. Yo inicio el día tomando un
café en un conocido lugar de Monterrey. Cada que comienza un año veo que
cierta gente (que nunca visita el café) con libreta en mano o bien, con una agenda
recién comprada en el mismo lugar donde venden la bebida, se sientan y con
mirada muy soñadora empiezan a escribir sus intenciones para el año nuevo.
¿Lo has hecho tú alguna vez?
Yo pienso que sí. Yo lo hago también. Claro que a veces es desalentador cuando
termina el año y vemos que nuestras “llantitas” siguen en el mismo lugar o bien,
ese título de postgrado o el carro que nos gusta tiene que esperar para otro año.
¿Te has puesto a pensar qué es esto?
Esto es “Planeación”
La planeación es el primer paso del proceso administrativo. Pero va más allá de
un simple proceso. En algunos casos refleja una filosofía. Nadie, pero nadie,
desea subirse a un barco sin rumbo, a un autobús sin dirección, a un avión sin
destino. Es lo mismo que pasa con las empresas que no planean, no saben a
dónde van y esto es muy peligroso.
Una herramienta muy importante para saber si lo que planeamos se está
cumpliendo es:
El presupuesto
El presupuesto también es una arma de control, ya que nos indica que tan
separada está la realidad de los resultados que habíamos predicho.
En el área de las finanzas, el presupuesto financiero es una de las herramientas
que busca incrementar el patrimonio de los accionistas y de la empresa. Si bien el
proceso administrativo cuenta con diversas etapas, el presupuesto viene a
empatar los objetivos señalados en la planeación del negocio con los
acontecimientos que se van llevando a cabo. Con lo anterior deducimos que los
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presupuestos son herramientas administrativas de control. Por lo tanto,
cuando una empresa tiene bien definido su presupuesto financiero, muchas serán
las posibilidades de lograr sus objetivos y alcanzar ventajas competitivas en un
mercado cada vez más globalizado.
Objetivo del curso:
El presente curso tiene como objetivo:
•
Analizar el papel que desempeñan los presupuestos financieros dentro del
proceso de planeación estratégica y financiera de la empresa, así como su
naturaleza, ventajas, limitaciones y mecanismos de elaboración.
•
Identificar la importancia del presupuesto de efectivo como herramienta de
control administrativo para el proceso de toma de decisiones.
•
Iniciar la aplicación del presupuesto financiero como una herramienta de
planeación y control administrativo dentro de tu organización y así lograr
una mayor competitividad.
Contenido
1. La importancia del proceso de planeación
2. El papel de los presupuestos financieros
3. El presupuesto financiero: procesos de elaboración y su importancia
Antecedentes
¿Por qué no me dan crédito?
La planta física de la empresa “Laminados del Norte, S. A.” ubicada en
Escobedo, N. L. necesita expandirse. Lo anterior derivado de un crecimiento en
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la demanda de sus productos y a la entrada de un nuevo producto que consiste
en un perfil de aluminio mejorado con materias sintéticas.
Ramiro Berlanga, dueño de la empresa, siempre ha realizado las inversiones en
planta física con dinero de su bolsa y de las utilidades de la empresa que se
reinvierten, por lo que no se han contratado créditos comerciales con algún
banco.
El tamaño de la inversión obliga al Sr. Berlanga a pensar en la posibilidad de
solicitar un crédito al Banco Local, seguro de que no tendrá problemas para que le
otorguen el préstamo.
El Sr. Berlanga se acerca a los ejecutivos del banco. Cuando le entregan la forma
de solicitud con todos los requisitos que requiere el banco para contratar el
crédito, se da cuenta de que necesita entregar los estados financieros de la
empresa.
Después de reunir los documentos, el Sr. Berlanga entrega la solicitud al banco y
al cabo de varios días los ejecutivos le indican que no le pueden otorgar el crédito,
ya que no hay seguridad de que los recursos se vayan a destinar a sus fines y de
que se controlen las entradas de dinero.
El Sr. Berlanga decide hablar con su contador y tratan de resolver la situación lo
más rápido posible.
Antes de que el Sr. Berlanga platique con su contador sobre las alternativas de
solución es necesario que tenga muy en claro que es lo que desea hacer con
Laminados del Norte, S.A., puesto que para poder llegar a evaluar las propuestas
que su contador le haga es necesario tener bien definido que es lo que se quiere
lograr.
Al llegar el Sr. Berlanga con su contador empezarán a planear el presupuesto
indicado para así poder tomar decisiones sobre Laminados del Norte, S.A.
Pero, ¿qué es un presupuesto?
¿Qué limitaciones tiene?
¿Qué debemos de considerar?
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Son los principales términos que debemos de saber diferenciar, los cuáles
veremos durante los primeros 2 temas del curso para así llegar a analizar la
importancia del presupuesto financiero con el fin de lograr el control administrativo
y tomar decisiones en los negocios.
Tema 1 Importancia del proceso de planeación
Contenido subtemas.
1. Concepto de planeación.
2. Elementos de planeación
Objetivo particular.
Explicar por qué es importante contar con un proceso de planeación, a través de
la descripción del proceso estratégico y su relación con la elaboración
presupuestaria.
Planeación administrativa
Ramiro Berlanga le pregunta a su contador sobre el concepto de Planeación. El
Sr. Berlanga le dice que él nunca ha tenido necesidad de revisar ese tipo de
procesos, debido a que su negocio va muy bien, además de no necesitarlos.
Su contador le dice que si él (Sr. Berlanga) quiere tener socios (como el banco)
necesita decirles hacia dónde va el negocio. “Nadie se quiere subir a un camión
que no tiene destino”.
El contador le explica al Sr. Berlanga por qué es importante que conozca paso a
paso el proceso administrativo y su relación con la planeación del negocio.
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La planeación es uno de los pasos del proceso de administración, el cual está
compuesto de las siguientes unidades de acción o pasos:
1. Planeación
2. Organización
3. Control
4. Dirección
Planeación: Determina los objetivos y los cursos de acción que han de
tomarse, seleccionando y evaluando cuál será la mejor opción para el logro de
los objetivos propuestos, bajo qué políticas de empresa, con qué procedimientos y
bajo qué programas. La planeación es la determinación de un resultado deseado,
así como la fijación de un curso de acción para lograrlo. Es la primera etapa de la
planeación administrativa en donde se deben analizar los factores que influyan en
el futuro de la empresa.
Organización: Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr
los objetivos de la empresa, agrupándolas en razón de unidades específicas de
dirección y control, a las que se debe definir claramente su grado de autoridad y
responsabilidad.
La planeación y la organización son funciones mediante las cuales no se logra
materialmente el objetivo; sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la
estructura adecuada y la posición relativa a las actividades que la empresa habrá
de desarrollar. La organización relaciona entre sí las actividades necesarias y
asigna responsabilidades a quienes deben desempeñarlas.
Dirección: Comprende la influencia del administrador en la realización de los
planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicación, la supervisión y la motivación. Es la etapa encargada de guiar a las
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personas para alcanzar, por medio de su actividad, los objetivos que se han
propuesto.
Control: Detecta si están realizando las acciones de acuerdo con los planes. Para
ejercer un buen control se requiere evaluar los resultados comparándolos con
patrones o modelos establecidos previamente, de manera que se tomen
decisiones correctivas. En esta etapa se revisan los procesos y se cotejan los
resultados contra las expectativas. Si existen diferencias debemos de saber a qué
se deben y tratar de que se consigan los objetivos.
El contador le explica al Sr. Berlanga que la buena planeación puede ayudar a su
negocio a ser más competitivo, por lo que el Sr. Berlanga le pregunta a su
contador: ¿Cómo puede ayudar la planeación para ser mejor a su competencia?
El contador inicia la explicación de planeación estratégica.
Planeación estratégica
La planeación estratégica representa la primera herramienta que debe implantar
una empresa con la finalidad de convertirse en una organización altamente
competitiva. Debido a que por esta herramienta se puede determinar de una
manera más clara el lugar al cual se quiere llegar, esto es, ubicar el lugar donde
se encuentra la empresa actualmente y fijar el rumbo a seguir para lograr la
misión de la organización.
El modelo de la planeación estratégica tiene dos objetivos principales:
1. Reconocer la importancia que tiene la planeación estratégica como pieza
fundamental para el logro de la competitividad de la empresa.
2. Entender la función que los presupuestos ejercen dentro de la planeación
estratégica.
¿Misión – visión – valores?
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El Sr. Berlanga dice estar confundido ya que en muchos negocios él ha visto
“misión”, “visión”, “valores” y que no sabe a qué se refieren en términos de
negocios.
Definición de
planes de
acción
Definición de la
dirección
estratégica
Identificación
de fortalezas y
debilidades
Valores
Misión
Elementos de
planeación
Identificación de
factores básicos
de competencia
Identificación
del negocio
Análisis de la
industrial
1. Misión
Busca establecer el objetivo fundamental que guiará a la empresa a lo largo de
su trayectoria, está expresada mediante un enunciado que refleja ese objetivo
fundamental y ayuda a que las estrategias planteadas vayan de acuerdo a la
misma. A su vez, el contar con una misión facilita la institucionalización de los
valores y preferencias que los accionistas desean trasmitir a la empresa y
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permite establecer las estrategias necesarias orientadas a cimentar a la
organización.
2. Valores
Fundamenta las acciones y decisiones que se realizan en la empresa. Como
valores se entiende al conjunto de enunciados que reflejan los principios
fundamentales bajo los cuales operará la organización y es en esta etapa del
proceso donde se busca establecer y difundir estos fundamentos para regular la
manera en que se hacen negocios con la intención de asegurar la congruencia de
las acciones y decisiones con los valores de la empresa, estos pueden ser
honestidad, espíritu emprendedor, entre otros.
3. Identificación del negocio
Según David Noel Ramírez, por negocio se entiende al conjunto de actividades
y productos que satisfacen una necesidad particular en un mercado externo.
En esta etapa del proceso, se trata de identificar cuántos son los negocios que
integran a la empresa, debido a que en ocasiones se cuenta con un solo negocio
por empresa, sin embargo, en ocasiones se puede presentar una empresa con
varios negocios.
Para identificar a los distintos negocios dentro de una organización se
presentan los siguientes criterios específicos que corresponden a un solo negocio.
a) Clientes: Cuando se tiene un conjunto de clientes similares en toda la
empresa, se presenta un solo negocio.
b) Competidores: Cuando existe un conjunto definido de competidores, se
identifica un negocio.
c) Precios: Cuando los movimientos de precios de una línea de productos
afectan al resto de los productos, se dice, que es un negocio.
d) Calidad y estilo: Cuando una línea de productos de la empresa es
afectada al modificar la calidad o el estilo de otra línea, existe un negocio.
e) Capacidad de sustitución: Cuando la eliminación de un producto afecta la
comercialización del resto de los productos, se identifica un solo negocio.
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f) Variedad de productos: Cuando toda la línea de productos tiende a
satisfacer una misma necesidad, la empresa cuenta con un solo negocio.
4. Análisis de la industria
Por industria se puede entender, al negocio propio de una empresa en particular,
sumando a este todos los competidores potenciales.
El análisis de la industria busca estudiar de la madurez de la industria, detectar
su atractividad y el número de participantes dentro de ella, para determinar dónde
se encuentra el negocio y así poder identificar las oportunidades y amenazas de
manera que se puedan tomar decisiones de planeación.
A continuación se explican los tres factores más importantes del análisis de la
industria:
a) Número de competidores:
Estudia a la competencia para determinar la cantidad de competidores
actuales y su nivel de unión (concentrados) o su desunión
(fragmentados) dentro de la industria. Este estudio sirve para identificar
a la competencia y determinar el grado de facilidad o dificultad que
representa el competir en esa industria.
En la realización de este estudio se analizan los factores como:
barreras de entrada para nuevos competidores, regulaciones
gubernamentales, número de competidores, economías de escala y
diferenciación de productos con la finalidad de determinar la unión o
desunión de los competidores y su impacto en la forma de hacer
negocios.
b) Análisis de madurez:
Busca la identificación de la etapa en la que se encuentra la industria
como puede ser: naciente, de crecimiento, de madurez o
envejecimiento; con la finalidad de ubicar al negocio y sobre todo las
posibilidades de crecimiento potencial.
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En la realización de este estudio se analizan los factores como:
cambios de participación de mercado de las participantes, barreras de
entrada, tasa de crecimiento del mercado y lealtad de los clientes. Con
este estudio se puede determinar el grado de madurez de la industria y
la forma óptima de utilizar los recursos del negocio en esa industria.
Según David Noel Ramírez, todo producto pasa por diferentes
fases o etapas durante su proceso de desarrollo, las cuales se
presentan a continuación:
1) Embriónica: Establecer mercado, tomar riesgos, desarrollar
tecnología, respuesta rápida, tomar posición de mercado, invertir
considerablemente y esperar baja rentabilidad o pérdidas.
2) Crecimiento: Establecer distribución, convertirse en líder, establecer
tecnología, invertir en el futuro, mantener tasa de crecimiento y
rentabilidad baja o moderada.
3) Madurez: Invertir para reducir costos, lograr eficiencia operativa,
mantener participación de mercado, racionalizar operaciones,
rentabilidad de moderada a alta y generar efectivo.
4) Envejecimiento: Invertir cuidadosamente, maximizar la generación
de efectivo, racionalizar operaciones y mantener posición o retiro
programado.
c) Análisis de atractividad:
Busca determinar el grado de interés que tiene el negocio de
permanecer dentro de la industria y el nivel de interés que pudieran
tener nuevos inversionistas o competidores de ingresar en esa
industria, mediante lo cual se pueden identificar las oportunidades y
amenazas del negocio.
En la realización de este estudio se analizan los factores como: el
poder de los proveedores, el poder de la fuerza laboral, la rivalidad
entre los participantes de la industria, entre otros, con la finalidad de
identificar la atractividad de la industria, la rentabilidad esperada del
negocio y la esperada por los inversionistas potenciales.
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5. Identificación de factores básicos de competencia
Los factores básicos de competencia son aquellos que afectan en forma directa
la preferencia del cliente y la participación de mercado.
Para conocer esta información se realiza un estudio de la opinión de clientes
actuales y potenciales con la intención de detectar los factores que son de la
preferencia del cliente en un negocio.
6. Identificación de fortalezas y debilidades
Es importante que las empresas ubiquen donde se encuentran mediante un
análisis de los factores básicos de competencia, con la intención de
identificar las fortalezas y debilidades de su negocio.
Este análisis se realiza tomando como punto de partida los resultados de la
competencia y recopilando la experiencia personal clave de la empresa, con
lo que se pueden orientar las estrategias hacia la reducción al mínimo del efecto
que pudieran tener las debilidades del negocio y en algún momento dado
poderlas convertir en fortalezas.
7. Definición de la dirección estratégica
Una vez finalizada la etapa del dónde se está, la empresa debe enfocarse en el
establecer por escrito la dirección estratégica del negocio, lo que marcará el
rumbo del negocio de los próximos tres o cinco años.
8. Definición de planes de acción
Finalmente, la última etapa es la de cómo lograr la misión que se estableció al
iniciar el proceso de planeación estratégica y definir los planes de acción. Es en
esta parte del proceso donde los deseos se trasforman en acciones concretas a
seguir de acuerdo al plan de acción seleccionado.
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Es en esta etapa también donde los presupuestos desempeñan un papel
importante, ya que una vez establecidas las acciones que se llevarán a cabo, será
necesario convertirlas a unidades monetarias e indicar el tiempo en que se
llevarán a cabo para que puedan ser medibles y permitan realizar una correcta
evaluación y control. Es importante mencionar que los presupuestos se deben
enfocar a apoyar la planeación de operación que conforma esta etapa del modelo
de planeación estratégica.
Conclusiones del tema 1
El Sr. Berlanga tiene un concepto más claro de lo que es la planeación y sus
conceptos. Éstos se pueden resumir de la siguiente manera:
A lo largo del presente tema estuvimos revisando todos los conceptos
relacionados con la planeación de un negocio. Vimos que la planeación es el
primer paso del proceso administrativo y como tal su importancia es
incuestionable.
También vimos los elementos que debe de tener una buena planeación como lo
son: la misión, los valores organizacionales, los análisis de la industria, así como
los de la competencia.
Tema 2 El papel de los presupuestos en la planeación
Introducción
El presupuesto de la empresa es un plan que detalla cómo se gastarán los fondos
en mano de obra, materias primas, bienes de capital, etc., así como la forma en
que se obtendrán los fondos para estos gastos.
Presupuesto es algo más que un plan financiero, debe ser: planeación, estudio,
análisis y compromiso simultáneo; es una labor en la que deben participar todas
las personas que forman una empresa, desde el ejecutivo más importante hasta
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la pieza más pequeña. La mayor responsabilidad recae sobre el área contable de
la empresa, independientemente de participar en esa planeación, esta área tiene
en su poder la historia contable y financiera de la empresa.
Los presupuestos representan también instrumentos de planeación y control que
permiten a la administración prever los cambios y adaptarse a ellos.
Objetivos
El presente tema tiene como objetivo el entender a través de su papel como
herramienta de planeación y control financiero, lo que es un presupuesto.
Contenido subtemas.
1. Definición de presupuesto.
2. Papel del presupuesto en la planeación.
3. Consideraciones del presupuesto.
4. Aspecto humano de los presupuestos.
5. Principales indicadores.
6. Marco de referencia de los presupuestos
El Sr. Berlanga le dice a su contador que la planeación es interesante pero que
tiene duda de cómo se relaciona con el presupuesto que le pide el banco y que le
gustaría tener más claro cómo funciona este proceso para tener una idea correcta
de la planeación y su relación con el presupuesto.
El contador inicia la explicación del presupuesto como herramienta de planeación
y control.
Subtema 1 Definición de presupuesto
De acuerdo al Profesor David Noel Ramírez Padilla, un presupuesto es un plan
integrador y coordinador que se expresa en términos financieros, respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Sus
principales elementos son:
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a) Es un plan: Se considera como plan puesto que el presupuesto es
necesario para dictaminar lo que el área administrativa presentará, para
que haya mejoras y crecimientos en cada período.
b) Integrador: Engloba cada departamento y actividad que tiene la empresa,
es un plan general enfocado a cada área con una meta en particular para
así lograr el objetivo de la empresa, resaltando que para que sea funcional
es necesario que sea identificado como el objetivo general de la empresa.
A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, creado por
todas las áreas que conforman la empresa.
c) Coordinador: Cada plan que desarrolle un área debe de tener una
preparación, la cual tiene que ser preparada de la mejor manera, si no se
llegara a coordinar, podría tener errores y por ende crearía confusiones
dentro del presupuesto maestro.
d) En términos financieros: Indicando lo relevante de presentar el
presupuesto de forma monetaria como medio de comunicación y evitar el
que surja algún problema dentro del presupuesto maestro. Es
indispensable el clarificar el cómo se expresan las cantidades, ya sea en
kilogramos, toneladas por unidades y después pasarlo a pesos etc.
e) Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es el
determinar los gastos e ingresos en los que la empresa va a incurrir para
así presentar la información con más detalle y que se elaborare un plan
más adecuado para la empresa.
f) Recursos: Es importante el considerar los recursos operacionales además
de los ingresos y gastos a largo plazo, logrados basándose en la
planeación financiera de la empresa. Con esto se refiere a que se debe de
considerar el presupuesto de efectivo y el presupuesto de adiciones de
activos, refiriéndose a inventario, cuentas por cobrar, activos fijos etc.
g) Dentro de un periodo futuro determinado: Se refiere a que se debe de
presentar siempre en función a un período determinado.
Después de analizar la definición anterior, se puede afirmar que el presupuesto
consiste en: cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones
anticipada y los objetivos trazados, de manera que permita visualizar su
efecto en la empresa y sirva como herramienta de control administrativo.
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Es importante considerar el fin del presupuesto, por tal motivo es importante
también el saber diseñar o bien, elaborar el presupuesto de la empresa. A
continuación se mencionan ciertas recomendaciones que debemos de tomar en
cuenta:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma
que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociación y
formalización de compromisos a corto plazo.
El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo
plazo.
Facilitar el control administrativo de manera que la dirección y su equipo
puedan verificar que los planes se están llevando a cabo y facilitar así la
administración por excepción.
Facilitar la autoevaluación
de cada una de las áreas de
responsabilidad de las empresas.
Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las
actualizaciones de los planes (que como se ha mencionado, se harán
por excepción) para incorporar los cambio fundamentales que surjan en
las variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.
Incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos
fijos, que son parte de la planeación estratégica pero que tendrán que
hacerse en determinado periodo.
Ventajas que ayudan a lograr una
planeación adecuada y a controlar
las empresas
1. Ayuda a lograr la mayor eficacia y
eficiencia en las operaciones.
2. Cuando existe la motivación
adecuada se incrementa la
participación de todos los niveles de la
organización.
Limitaciones que se deben de tener
presentes antes de realizar un presupuesto
1. Se basa en estimaciones, limitación que
obliga a la administración a utilizar
determinadas herramientas estadísticas para
reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el
éxito de un presupuesto depende de la
confiabilidad de los datos con que se cuente.
La correlación y regresión estadística, ayudan
a eliminar en parte esta limitación.
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3. Es un reto que constantemente se
presenta a los ejecutivos de una
organización para ejercitar su
creatividad y criterio profesional a fin
de mejorar la empresa.
2. Debe ser adaptado constantemente a los
cambios de importancia, lo que significa que
es una herramienta dinámica que debe
adaptarse a cualquier inconveniente que surja,
ya que de otra manera perdería su sentido.
4. Facilita a la administración la
utilización óptima de los diferentes
insumos.
3. Su ejecución no es automática. Es
necesario que en la organización se
comprenda la utilidad de esta herramienta, de
tal forma que todos se convenzan de que ellos
son los primeros beneficiados por el uso del
presupuesto. De otra forma serán infructuosos
todos los esfuerzos por aplicarlo.
5. Facilita el control administrativo.
6. Facilita la coparticipación e
integración de las diferentes áreas de
la compañía.
7. Motiva a la alta gerencia para que
defina adecuadamente los objetivos
básicos de la empresa.
8. Obliga a mantener un archivo de
datos históricos controlables.
9 Obliga a realizar un autoanálisis
periódico.
10. Propicia que se defina una
estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada
una de las partes que integran la
organización.
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la
administración. Uno de los problemas más
graves que provoca el fracaso de las
herramientas administrativas es creer que por
sí solas pueden llevar al éxito. Hay que
recordar que es una herramienta que sirve a la
administración para que cumpla su cometido y
no para competir con ella.
5. Toma tiempo y cuesta prepararlo.
6. No se deben esperar resultados demasiado
pronto.
Subtema 2 Papel de los presupuestos en la planeación
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Dentro de la planeación de una empresa cabe resaltar que existen dos términos
importantes que se deben diferenciar, estos son: proceso y contenido.
Entendemos como proceso a la fijación de objetivos y selección de escenarios y
como contenido al plan financiero, de mercado e insumos. Es relevante que haya
planeación dentro de un presupuesto.
El presupuesto es el instrumento fundamental de planeación en muchas
compañías. Un presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya
sea para una semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de
efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horashombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no
puede servir como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes.
Algunas de las ventajas que presenta el elaborar un presupuesto dentro de la
planeación son:
 Ayudar a la evaluación de áreas de oportunidad para cualquier participación,
así como a tener una proyección de futuras posibilidades, ya que brida
capacitación al gerente ayudándolo a evitar la entropía o tendencia a dejar
que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades y a ver las cosas
como podrían ser, no como son.
 Presentar un orden y un propósito.
 Tener un enfoque hacia los resultados deseados para así tener efectividad, y
minimizar el trabajo no productivo y resaltar la utilidad de la meta.
 Marcar la necesidad de los cambios a largo plazo.
 Determinar fechas clave para inicio y fin de actividades y desempeños.
 Brindar una base para tener un mejor control.
Una acertada planeación dentro de un presupuesto nos permite proporcionar una
dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo
necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
El Contador le indica al Sr. Berlanga que debe de observar los siguientes puntos
para poder llevar a cabo el presupuesto.
Subtema 3 Consideraciones en el presupuesto
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La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque
contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe
entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso
del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia
es que, en la contabilidad administrativa los estados financieros
presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos
de lo ocurrido en el pasado.
1. Elección de periodos
Un presupuesto tiene como periodo ideal un año, este puede ser presentado ya
sea anual, semestral o bien trimestralmente. Al finalizar cada periodo se verifican
los presupuestos para así poder estudiar el comportamiento o resultados contra lo
pronosticado o planeado, con la intención de poder elaborar las modificaciones
adecuadas para tener mayor crecimiento y sacar mayores ventajas a la
compañía.
2. Organización para la preparación de presupuestos
Se requiere de un comité de presupuesto conformado por miembros de la alta
gerencia de la empresa, para que elabore las limitaciones y pasos que se deben
de seguir y verificar los presupuestos que de manera independiente preparan las
diferentes áreas de la organización, y así elaborar el presupuesto final a
consideración del consejo y director general de la empresa.
Hablando de pequeñas y medianas empresas, un presupuesto es elaborado por
el director administrativo o bien, por el director general de la compañía.
3. Ejecución de los presupuestos
Todo personal de la empresa forma parte de la elaboración de un presupuesto,
desde el personal de intendencia hasta el directivo más alto, por tal motivo es
indispensable que se realicen manuales específicos que nos ayuden al desarrollo
de las actividades para así presentar un buen desempeño.
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4. Control del presupuesto
Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y
resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que
generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema
presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real
se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas.
Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el
presupuesto si fuera necesario.
5. Manual del presupuesto
Es necesario que se redacten las políticas, los métodos y los procedimientos que
regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un manual de
presupuesto adecuado.
Dicho manual debe contener los siguientes puntos:
a) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan
presupuestal, así como la responsabilidad que tendrá cada uno de los
ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un área de
responsabilidad presupuestal.
b) El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se
generaron los informes de actuación.
c) La organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto
desarrollo y administración.
d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que
configurarán el presupuesto.
El Sr. Berlanga le indica a su contador que tiene dudas sobre el seguimiento y
apoyo que pueda lograr de sus empleados. “¿Qué puedo hacer para que la gente
siga lo que deseamos en la empresa?” El contador le señala qué puntos del
aspecto humano de su organización debe considerar para que sea incluido en los
presupuestos.
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Presupuesto financiero
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Aspecto humano de los presupuestos
Toda herramienta que se diseñe para administrar con mayor facilidad una
organización, debe ser puesta en práctica cuidando que las personas que harán
uso de ella la acepten como algo que les ayudará en su desarrollo y no como un
instrumento negativo destinado a reprimir su labor. De ahí que si se acepta todas
las ventajas que ofrece un presupuesto, se deben evitar las circunstancias que lo
pudieran conducir al fracaso. Es necesario subrayar que en las manos del
personal está el éxito o el fracaso de todas las herramientas administrativas. Los
criterios que aseguran el éxito de los presupuestos son los siguientes:
1. Los presupuestos deben ser para ayudar, más que para verificar fallas o éxitos.
2. El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organización.
3. El presupuesto no debe generar conflictos en la organización.
4. Evitar visiones erróneas de los presupuestos.
“¿Cómo puedo vigilar que el presupuesto se lleve a cabo?” le pregunta el Sr.
Berlanga a su Contador. El Contador procede a explicarle el uso de los
indicadores para que un presupuesto se lleve a cabo.
Subtema 5 Principales indicadores
Existen indicadores que los directivos de una empresa deben de considerar y
estar al pendiente de cada uno de ellos para que se logren los objetivos
establecidos, indicadores como:
•
•
•
•
•
•
•
•
Activos promedio en operación
Compromisos con bancos acreedores
Días de inversión en capital de trabajo
Flujo de efectivo de operación
Ingresos
Inversiones aprobadas
Margen de ventas
Análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
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Presupuesto financiero
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•
•
•
•
•
•
•
•
Porcentaje de capacidad utilizada
Porcentaje de crecimiento de volumen
Principales estrategias para el año
Programas específicos del año
Rotación de inversión
Tasa de rendimiento sobre la inversión
Utilidad de operación
Valor económico agregado (EVA)
Hoy en día la mayoría de las empresas elaboran objetivos concretos que permiten
mantenerse dentro del mercado; estas metas deben ser monitoreadas de manera
frecuente.
Subtema 6 Marco de referencia de los presupuestos
Es importante analizar aspectos tanto micro económicos como macro económicos
que pueden llegar a afectar a una empresa y por ende al presupuesto operativo y
financiero.
1. Premisas básicas o variables macroeconómicas
A los aspectos económicos, políticos, sociales y financieros que definen un
escenario específico a corto plazo se le conoce como variables
macroeconómicas.
A continuación mencionaré alguna de las variables principales que se requieren
estudiar:
a) Análisis del comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
b) Análisis del comportamiento del costo del dinero.
c) Crecimiento del PIB (Producto Interno Bruto) tanto del país como de los
países con los que existen relaciones comerciales.
d) Crecimiento del área en el que la empresa se desarrolla.
e) Estrategias de financiamiento de las empresas.
f) Inflación del país.
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Presupuesto financiero
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g) Políticas con respecto a las exportaciones.
h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de
libre comercio, así como el proceso actual del gradualismo.
i) Relaciones con los sindicatos.
j) Tipo de cambio
2. Premisas básicas o variables microeconómicas
Son variables provenientes de una discusión y análisis profundo del equipo que
forma el cuadro principal de la empresa. Por mencionar algunas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Carga financiera esperada.
Crecimiento del mercado esperado.
Estrategias de precios.
Estrategias de productividad.
Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
Inflación de los precios y de los principales insumos esperados.
Liquidez de la empresa.
Mezcla de líneas que hay que colocar.
Políticas de exportación de ventas.
Políticas del capital de trabajo.
Tanto las variables macroeconómicas como las microeconómicas deben de
generar distintos escenarios que nos ayuden a determinar los distintos resultados
que la empresa espera. El elaborar un presupuesto ideal necesita de estudiar,
conocer y evaluar las variables que mencionamos con anterioridad en cada paso
o etapa que integra el presupuesto maestro.
Conclusión tema 2
Hemos visto a lo largo del tema 2 que los presupuestos son una importante
herramienta de planeación y de control. Sin embargo, de nada sirven si no se
tiene toda la información requerida por lo que es labor de la administración el
generar dichos datos.
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Presupuesto financiero
_______________________________________________________________________
También revisamos las ventajas y limitaciones de los presupuestos, como se
relacionan con el factor humano y su relación con las metas organizacionales.
Tema 3 El presupuesto financiero: proceso de elaboración y su importancia
Introducción
Un presupuesto es un plan para el futuro, generalmente a corto plazo, expresado
en cifras de dinero. Es un estado de la intención de actuar en el curso de un
periodo definido, con el cual están de acuerdo las personas que participan antes
de que se inicie el periodo presupuestal.
Las intenciones de una compañía, según se expresan en presupuestos, se
refieren a un período que generalmente es de 12 meses o un año fiscal.
La planeación en el presupuesto precede a las demás etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más
adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.
La toma de decisiones entra a un compromiso o resolución de hacer, dejar de
hacer algo, o de adoptar o rechazar una actitud, una sana toma de decisiones
requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre y la
crítica.
Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o problema
es en sí y por sí una decisión.
Objetivo particular
Analizar la importancia del presupuesto financiero mediante su elaboración para
lograr el control administrativo y la toma de decisiones en los negocios.
Contenido subtemas.
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Presupuesto financiero
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1. Determinación de las ventas.
2. Elaboración del estado de resultados proyectado.
3. Elaboración del balance general proyectado.
4. Presupuesto como herramienta de mejora continua.
Bueno y ¿cómo le hacemos para realizar el presupuesto? ¿Qué necesitamos?”
Pregunta entusiasmado el Sr. Berlanga al Contador.
Subtema 1 Determinación de las ventas
Uno de los puntos más importantes en el proceso de planeación de una empresa
es la determinación de las ventas. La variable donde inicia toda la planeación y el
presupuesto son las ventas. Si las ventas están mal calculadas entonces todo
estará mal calculado.
Laminados del Norte, S.A. presenta la siguiente información:
LAMINADOS DEL NORTE 2004
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004
CAJA
BANCOS
CLIENTES
INVENTARIOS
EQUIPOS
EDIFICIOS
DEPRECIACIÓN TOTAL
ACTIVO TOTAL
$
$
$
$
$
$
$
$
500,000.00
1,000,000.00
450,000.00
250,000.00
3,500,000.00
4,500,000.00
3,000,000.00
7,200,000.00
PROVEEDORES
CRÉDITOS
IMPUESTOS POR PAGAR
CAPITAL SOCIAL
UTILIDAD RETENIDA
UTILIDAD RETENIDA 2004
PASIVO Y CAPITAL TOTAL
$
$
$
$
$
$
$
750,000.00
612,500.00
2,500,000.00
2,200,000.00
1,137,500.00
7,200,000.00
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Presupuesto financiero
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LAMINADOS DEL NORTE 2004
ESTADO DE RESULTADOS
ENERO 1 A DICIEMBRE 31
VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS FIJOS
COSTO DE VENTAS VARIABLE
UTILIDAD BRUTA
GASTOS OPERATIVOS FIJOS
GASTOS OPERATIVOS VARIABLES
UTILIDAD OPERATIVA
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
5,000,000.00
1,000,000.00
750,000.00
3,250,000.00
500,000.00
1,000,000.00
1,750,000.00
1,750,000.00
612,500.00
1,137,500.00
Laminados del Norte planea una inversión de $5 millones de pesos, los cuales
planea financiar con una inyección de capital de $3 millones y un préstamo
bancario a largo plazo (10 años) por $ 2 millones.
En esta sección determinaremos las ventas a través de una serie de técnicas:
Modelo costo-volumen-utilidad (CVU)
Pronóstico de ventas
Apalancamiento operativo
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Presupuesto financiero
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1. Modelo costo-volumen-utilidad (CVU)
El Modelo CVU determina las ventas necesarias en unidades para lograr un cierto
nivel de utilidad operativa. El modelo nos sirve para:
a)
b)
c)
d)
e)
Determinar el punto de equilibrio.
Planear utilidades.
Medir apalancamiento operativo.
Medir el apalancamiento financiero.
Tomar decisiones a corto plazo.
Algunos supuestos del modelo son los siguientes:
a) Tanto los ingresos como los costos guardan un comportamiento lineal.
b) Existe sincronización perfecta entre el volumen de ventas y el de
producción.
c) Existe la posibilidad de una perfecta diferenciación de los costos fijos y
variables.
d) El cambio de alguna variable no tiene efecto en las demás.
e) El modelo se basa en la utilización de una sola línea de productos.
El modelo requiere una adecuada diferenciación de costos y gastos:
a) Costos fijos
b) Costos variables
Los comportamientos los podemos ver en las siguientes gráficas:
Costo Fijo Total
$
Rango Relevante
Actividad
Costo Variable Total
$
Actividad
Costo Unitario Varía
Costo Unitario es Constante
con Volumen
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Presupuesto financiero
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El punto de equilibrio representa el nivel de operación y ventas en el que no
existen utilidades ni pérdidas; es decir, el nivel en que los ingresos totales son
iguales a los costos totales.
$160,000
Costos
Totales
$140,000
$120,000
Area de
Utilidada
$100,000
$80,000
Punto de Equilibrio,
5,000 units, $100,000
Area de
Pérdida
$60,000
$40,000
$20,000
$0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
Unidades Vendidas
Ejemplo 1: Modelo CVU
Laminados del Norte desea conocer el nivel de ventas para los siguientes 5 años
y tiene la siguiente información:
Información para 2005 si se compra la nueva máquina:
Precio de ventas
Costos variables
Gastos variables
Costos fijos
Gastos fijos
Utilidad operativa deseada
=
=
=
=
=
=
$5.00 / unidad
$0.60 /unidad
$1.00 /unidad
$1’200,000
$ 400,000
$1’500,000
La empresa indica que espera un crecimiento en ventas del 8% por año a partir
del 2006.
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Presupuesto financiero
_______________________________________________________________________
Determinar el nivel de ventas:
Punto de equilibrio en ventas 2005 = (Costos fijos + Gastos fijos + Utilidad
deseada) / (Precio – Costos variables por unidad – Gastos variables unidad)
Punto de equilibrio en ventas 2005 = ($1’200,000 + $ 400,000 + 1’500,000) / (5 –
0.60 – 1)
Punto de equilibrio en ventas 2005 = 911,765 unidades
La empresa Laminados del Norte tendría que vender cerca de 911, 765 unidades
en 2005 para alcanzar su meta. Ahora ¿qué pasa para los siguientes años?
Punto de equilibrio en ventas 2006 = Ventas 2005 * 1.08 =
911,765 * 1.08 =
984,706
Punto de equilibrio en ventas 2007 = Ventas 2006 * 1.08 = 984,706 * 1.08 =
1’063,483
Punto de equilibrio en ventas 2008 = Ventas 2007 * 1.08 =1’063,483 * 1.08 =
1´148,561
Punto de equilibrio en ventas 2009 = Ventas 2008 * 1.08 =1’148,561 *1.08 =
1’240,446
Cabe señalar que la información pasada es en número de unidades y estas serían
las metas de ventas para dichos años.
2. Pronóstico de ventas
El pronóstico de ventas es una estimación basándose en pronósticos de
crecimiento de mercado. En este caso partimos de las ventas que ya tenemos.
Ejemplo 2: Pronóstico de venta
Laminados del Norte quiere pronosticar las ventas para los años 2005, 2006,
2007, 2008 y 2009.
Se tiene la siguiente información de mercado:
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Presupuesto financiero
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AÑO
2005
2006
2007
2008
2009
CRECIMIENTO
DE LA INDUSTRIA
7.00%
8.00%
8.50%
8.75%
9.00%
Si en el año 2004, Laminados del Norte vendió 1’000,000 de unidades ¿Cuál
sería su pronóstico de ventas?
Pronóstico de ventas = Unidades actuales * (1 + % de crecimiento)
Pronóstico de ventas 2005 = 1’000,000 * (1 + .0700) = 1’070,000 unidades
Pronóstico de ventas 2006 = 1’070,000 * (1 + .0800) = 1’155,600 unidades
Pronóstico de ventas 2007 = 1’155,600 * (1 + .0850) = 1’253,826 unidades
Pronóstico de ventas 2008 = 1’253,826 * (1 + .0875) = 1’363,536 unidades
Pronóstico de ventas 2009 = 1’363,536 * (1 + .0900) = 1’486,254 unidades
Con esta información podemos tener una idea de cuánto se tiene que vender en
Laminados del Norte y también nos sirve para poner metas de ventas a los
vendedores.
3. Apalancamiento operativo
El apalancamiento operativo es el empleo óptimo de los costos fijos
provocados por determinada capacidad instalada. Puede también ser visto
como la sensibilidad que se produce en la utilidad de operación, como resultado
de modificaciones en el volumen de ventas.
Está determinado por:
Grado de apalancamiento operativo = (Unidades * (Precio – Costo variable –
Gasto variable)) / (Unidades *(Precio – Costo variable – Gasto variable) – Costos
fijos – Gastos fijos)
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Presupuesto financiero
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Ejemplo 3: Apalancamiento operativo
Vamos a determinar el grado de apalancamiento operativo de Laminados del
Norte para 2004:
Precio de ventas = $5.00 / unidad
Costos variables = $0.60 /unidad (Nota: para el año 2004 el costo es de $0.75 /
unidad)
Gastos variables = $1.00 /unidad
Costos fijos = $1’200,000 (Nota: para el año 2004 los costos fijos son de
$1,000,000)
Gastos fijos= $ 400,000 (Nota: para el año 2004 los gastos fijos son de
$500,000)
Grado de apalancamiento operativo = (Unidades * (Precio – Costo variable –
Gasto variable)) / (Unidades *(Precio – Costo variable – Gasto variable) – Costos
fijos - Gastos fijos)
Grado de apalancamiento operativo 2004 = (1’000,000 * ($5.00 – 0.75 – 1.00)) /
(1’000,000 *($5.00 – 0.75 – 1.00) – 1’000,000 – 500,000)
Grado de apalancamiento operativo 2004 = 1.86 veces
Esto significa que las ventas de la empresa en 2004 cubren las necesidades
operativas 1.86 veces. Cuando el grado de apalancamiento operativo es menor a
1 significa que las ventas NO cubren la operación del negocio y pronto tendrá que
cerrar.
Subtema 2 Elaboración del estado de resultados proyectado
Vamos a proyectar los estados de resultados de Laminados del Norte, S.A. con la
información que se presenta a continuación:
Ejemplo 4:
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Presupuesto financiero
_______________________________________________________________________
Laminados del Norte necesita un préstamo del banco. Este préstamo es de
$2’000,000 a 5 años con una tasa del 10% anual. Banco del Norte nos
proporciona la siguiente información sobre el crédito:
TABLA DE AMORTIZACIÓN DE CRÉDITO PARA LAMINADOS DEL NORTE, S.A.
Año
2005
2006
2007
2008
2009
2009
Pago
$ 527,595.00
$ 527,595.00
$ 527,595.00
$ 527,595.00
$ 527,595.00
$ 479,631.61
Gasto por intereses
$
200,000.00
$
167,240.50
$
131,205.05
$
91,566.06
$
47,963.16
$
479,631.61
Amortización
$ 327,595.00
$ 360,354.50
$ 396,389.95
$ 436,028.95
$ 479,631.84
$
-
Saldo
$ 2,000,000.00
$ 1,672,405.00
$ 1,312,050.50
$ 915,660.55
$ 479,631.61
$
-
Todas las utilidades de la empresa se deben de reinvertir. Vamos a utilizar los
pronósticos de venta usados en el cálculo del punto de equilibrio:
Punto de equilibrio en ventas 2005 = 911,765 unidades
Punto de equilibrio en ventas 2006 = Ventas 2005 * 1.08 = 911,765 * 1.08 =
984,706
Punto de equilibrio en ventas 2007 = Ventas 2006 * 1.08 = 984,706 * 1.08 =
1’063,483
Punto de equilibrio en ventas 2008 = Ventas 2007 * 1.08 =1’063,483 * 1.08 =
1´148,561
Punto de equilibrio en ventas 2009 = Ventas 2008 * 1.08 =1’148,561 *1.08 =
1’240,446
También tenemos la siguiente información:
Precio de ventas
Costos variables
Gastos variables
Costos fijos
Gastos fijos
= $5.00 / unidad
= $0.60 /unidad (Nota: para el año 2004 el costo
es de $0.75 / unidad)
= $1.00 /unidad
= $1’200,000 (Nota: para el año 2004 el costo
fijo es de $1, 000,000)
= $ 400,000 (Nota: para el año 2004 los
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Presupuesto financiero
_______________________________________________________________________
gastos fijos son de $500,000)
Laminados del Norte, S.A.
Estados de Resultados
Del 1 de enero al 31 de diciembre de cada año
VENTAS NETAS EN UNIDADES
VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS FIJOS
COSTO DE VENTAS VARIABLE
UTILIDAD BRUTA
GASTOS OPERATIVOS FIJOS
GASTOS OPERATIVOS VARIABLES
UTILIDAD OPERATIVA
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA
2004
1,000,000.00
$ 5,000,000.00
$ 1,000,000.00
$ 750,000.00
$ 3,250,000.00
$ 500,000.00
$ 1,000,000.00
$ 1,750,000.00
$
$ 1,750,000.00
$ 612,500.00
$ 1,137,500.00
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2005 (P)
911,765.00
4,558,825.00
1,200,000.00
547,059.00
2,811,766.00
400,000.00
911,765.00
1,500,001.00
200,000.00
1,300,001.00
455,000.35
845,000.65
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2006 (P)
984,706.00
4,923,530.00
1,200,000.00
590,823.60
3,132,706.40
400,000.00
984,706.00
1,748,000.40
167,240.50
1,580,759.90
553,265.97
1,027,493.94
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2007 (P)
1,063,483.00
5,317,415.00
1,200,000.00
638,089.80
3,479,325.20
400,000.00
1,063,483.00
2,015,842.20
131,205.05
1,884,637.15
659,623.00
1,225,014.15
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2008 (P)
1,148,561.00
5,742,805.00
1,200,000.00
689,136.60
3,853,668.40
400,000.00
1,148,561.00
2,305,107.40
91,566.06
2,213,541.34
774,739.47
1,438,801.87
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2009 (P)
1,240,446.00
6,202,230.00
1,200,000.00
744,267.60
4,257,962.40
400,000.00
1,240,446.00
2,617,516.40
527,594.77
2,089,921.63
731,472.57
1,358,449.06
La tabla siguiente se obtuvo de la siguiente manera:
Ventas netas = Ventas en unidades * Precio de venta
Costos fijos = $1´200,000
Costos variables = Ventas en unidades * Costos variables por unidad
Utilidad bruta = Ventas netas - Costos fijos – Costos variables
Gastos fijos = $400,000
Gastos variables = Ventas en unidades * Gastos variables por unidad
Utilidad operativa = Utilidad bruta – Gastos fijos – Gastos variables
Gastos financieros son de la tabla del banco
Utilidad antes de impuestos = Utilidad operativa – Gastos financieros
Impuestos = Utilidad antes de impuestos * 35 %
Utilidad neta = Utilidad antes de impuestos - Impuestos
Corrobora cada uno de los cálculos en la tabla anterior para que practiques y
verifiques la información de los pronósticos de cada año a partir del 2005.
Subtema 3 Elaboración del balance general proyectado
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33
Presupuesto financiero
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Es necesario conocer la ganancia o pérdida del estado de resultados de la
empresa para así poder elaborar el balance general.
Vamos a proyectar los estados de resultados de Laminados del Norte, S.A. con
la información que se presenta a continuación:
Ejemplo 5:
Una vez elaborados los estados de resultados ya proyectados y con la
información que a continuación proporcionamos podremos realizar las
proyecciones del balance general para los siguientes 5 años.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nivel de efectivo óptimo en caja $500,000 al año
Bancos acumula el efectivo que se genere
Inventarios es el 33 % de las ventas pronosticadas a un precio de $ 0.75
por unidad
El 9 % de las ventas son a crédito (clientes)
Se compra nuevo equipo por $5’000,000 en 2005
La depreciación acumulada crece al 10 % por año
Proveedores crece 10 % al año
El crédito se amortiza de acuerdo a la tabla del banco
El capital sufre un incremento por $3’000,000 debido a la compra del
equipo
Las utilidades de cada año se reinvierten
Se elaborarán los balances generales proyectados, éstos son:
Laminados del Norte, S.A.
Balance General
CAJA
BANCOS
CLIENTES
INVENTARIOS
EQUIPOS
EDIFICIOS
DEPRECIACIÓN TOTAL
ACTIVO TOTAL
$
$
$
$
$
$
$
$
2004
500,000.00
1,000,000.00
450,000.00
250,000.00
3,500,000.00
4,500,000.00
3,000,000.00
7,200,000.00
$
$
$
$
$
$
$
$
2005 (P)
500,000.00
3,454,780.31
82,058.85
225,661.84
8,500,000.00
4,500,000.00
4,300,000.00
12,962,501.00
$
$
$
$
$
$
$
$
2006 (P)
500,000.00
5,610,827.28
88,623.54
243,714.74
8,500,000.00
4,500,000.00
5,600,000.00
13,843,165.55
$
$
$
$
$
$
$
$
2007 (P)
500,000.00
7,946,006.72
95,713.47
263,212.04
8,500,000.00
4,500,000.00
6,900,000.00
14,904,932.24
$
$
$
$
$
$
$
$
2008 (P)
500,000.00
10,049,256.29
103,370.49
284,268.85
8,500,000.00
4,500,000.00
8,200,000.00
15,736,895.62
$
$
$
$
$
$
$
$
2009 (P)
500,000.00
12,456,092.32
111,640.14
307,010.39
8,500,000.00
4,500,000.00
9,500,000.00
16,874,742.84
PROVEEDORES
CRÉDITOS
IMPUESTOS POR PAGAR
CAPITAL SOCIAL
UTILIDAD RETENIDA
PASIVO Y CAPITAL TOTAL
$ 750,000.00
$
$ 612,500.00
$ 2,500,000.00
$ 3,337,500.00
$ 7,200,000.00
$
$
$
$
$
$
825,000.00
2,000,000.00
455,000.35
5,500,000.00
4,182,500.65
12,962,501.00
$
$
$
$
$
$
907,500.00
1,672,405.00
553,265.97
5,500,000.00
5,209,994.59
13,843,165.55
$
$
$
$
$
$
998,250.00
1,312,050.00
659,623.00
5,500,000.00
6,435,008.73
14,904,931.74
$
$
$
$
$
$
1,098,075.00
915,660.55
625,852.97
5,500,000.00
7,597,307.10
15,736,895.62
$
$
$
$
$
$
1,207,882.50
479,631.61
731,472.57
5,500,000.00
8,955,756.17
16,874,742.85
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Presupuesto financiero
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Entonces si esta sencillo” le dice Ramiro Berlanga a su Contador. “Lo que debo
de hacer es:
1. Determinar las ventas
2. En base a las ventas debo determinar los costos y gastos
3. Hacer el estado de resultados
4. Determinar la utilidad
5. Realizar el balance general
Y ¿ya?”
“Bueno” señala el Contador, “Hasta ahí va bien pero el presupuesto es una
herramienta de control y de mejora continua también”. Veamos lo siguiente:
Subtema 4 El presupuesto como herramienta de mejora continua
El presupuesto es una herramienta que complementa la planeación. También lo
podemos definir como una herramienta de control administrativo, ya que empata
los objetivos determinados en la planeación con los resultados que se obtienen en
la realidad.
Lo anterior sirve para generar planes de acción que nos ayuden a no apartarnos
tanto de las metas. En el caso de Laminados del Norte, S.A. el poder tener los
estados financieros proyectados o presupuestados no sólo sirvió como un
requisito para un préstamo, sino que también es una herramienta que ayuda a ver
con mayor claridad que se puede esperar del nuevo equipo que se va a comprar.
Conclusión Tema 3
Repasando el proceso de elaboración del presupuesto financiero tenemos lo
siguiente:
Paso 1: Determinar el nivel de ventas. Esto lo hacemos con cualquiera de los
métodos que revisamos como son:
a) Modelo Costo-Volumen- Utilidad
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Presupuesto financiero
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b) Pronóstico de ventas
Paso 2: Elaborar los estados de resultados proyectados.
Paso 3: Elaborar los balances generales proyectados.
De esta manera podremos tener presupuesto que nos ayude a controlar las
operaciones del negocio.
Conclusiones del curso
El Sr. Berlanga y el Contador realizaron el presupuesto financiero para la
empresa. Al final consiguieron el préstamo del banco que se necesitaba y el Sr.
Berlanga pudo controlar su empresa ya que ahora la dirige con mayor claridad.
En el presente curso examinamos el proceso de elaboración de los presupuestos
financieros y su relación con la planeación de la organización. Vimos la
importancia que guarda el proceso de planeación para la empresa como primer
paso del proceso administrativo.
Examinamos diversas características del proceso de planeación administrativa
tales como la elaboración de la misión, los valores organizacionales, así como los
distintos análisis que se realizan para que la organización tenga un rumbo.
También vimos las ventajas y limitaciones que tiene la planeación.
El presupuesto fue revisado de manera funcional, a través del ejemplo de
Laminados del Norte. Si nosotros prestamos atención observamos que el proceso
presupuestario inicia con la determinación de las ventas de la empresa.
Este punto es el de mayor importancia y vimos dos métodos para determinarlo:
1. Método o modelo Costo – Volumen – Utilidad
2. Pronósticos de ventas
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Presupuesto financiero
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Después de determinar las ventas pasamos a la elaboración del estado de
resultados y de ahí al proceso de elaboración de los balances generales.
Cabe señalar que a partir de la generación de dichos reportes ya se puede llevar
el control administrativo a través del presupuesto financiero de la empresa.
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