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VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
DIAGRAMA CONCEPTULA
A lo largo de este apartado se analizarán
las escuelas que durante este siglo han ido
apareciendo.La
administración
tal
como
la
conocemos hoy, es el resultado histórico e
integrado de la contribución acumulada de
números pioneros, algunos filósofos, otros
físicos, economistas, y otros, entre los que se
incluyen empresarios, que con el transcurso
del tiempo fueron desarrollando y divulgando
obras y teorías en su campo.Para su estudio se seguirá en lo posible
un orden cronológico, y en dicho análisis se
irán resaltando los puntos de cada escuela.-
Adm. en las Civilizaciones Antiguas
Adm. en las Civilizaciones Antiguas
•Siglo X aC.
•China
• Reglas, tabues(temor a lo sobrenatural) , adhesión.
•Sumerios
•Control administrativo (inventarios,
fiscalización (tributaria, comercial).
rendición
de
cuentas),
•Grecia
•Egipto
•Planeación, dirección (lider), especialización,
responsabilidad, separan lo publico de lo privado.
•Planeación (aplicación de estrategias), dirección (ordenes claras
y exactas para ser obedecidas correctamente), organización
(autoridad, selección cientifica por merito, etica).
autoridad
y
•Máximo producción basada en métodos uniformes, incorporan la
musica para trabajos monótonos, administración como un arte,
teoría de la división del trabajo y la especialización.
•Babilonia
•Hebreos
•Salario minimo, control (contratos de deposito), responsabilidad
civil y comercial.
•Se destacaron en el gobierno y legislación en las relaciones
humanas: selección, adiestramiento y organización de personas,
desarrollaron el principio de delegación y el de ejecución.
Evolución
ESCUELA CLASICA
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Adm. en las Civilizaciones Antiguas
•Contribuciones militares
•Ciro (gobernante griego a C.) estrategias de guerra,
división del trabajo, unidad de dirección, de mando y de
orden, adm. En equipo (staff), disciplina, delegación,
diferencia entre personal de linea y personal asesor.
•Medioevo
•Máximo producción basada en métodos uniformes,
incorporan la musica para trabajos monótonos,
administración como un arte, teoría de la división del
trabajo y la especialización.
Escuela clásica: contexto
•EN LO SOCIAL
•Legislación laboral inexistente.
•Ley
de
la
Silla y Ley
de
accidentes de trabajo (ARG.)
•Los Sindicatos no tienen fuerza
(O. Ilegales).
•El Obrero no tiene conciencia
Sindical.
•EN LO POLITICO
•Estado Autoritario (Monarquía)
•Empresa (Patrón
manda,operarios obedecen).
•Familia (Autoridad máxima el
Padre).
Aspectos Generales:
•EN LO ECONOMICO
•Expansión Económica
•Avances
Técnicos
Científicos
y
•Economía Liberal
•Competencia Empresaria
•Aumento del Tamaño de
las Empresas.
•Énfasis en la eficiencia.
Escuela Formal
Organización Formal
Sistema Cerrado
Autoridad Formal
Motivación Económica
Objetivo: Búsqueda de aumento de eficiencia y
productividad de las empresas
Corrientes:
Administración Científica (Taylor)
Administración Industrial y General (Fayol)
PRIMERA ETAPA: ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA
Primer Periodo de Taylor:
Taylor inicio sus experiencias y estudios a
partir del trabajo del obrero y, mas tarde,
generalizó
sus
conclusiones
para
la
administración general: su teoría siguió un
camino del abajo hacia arriba y de las partes
hacia el todo.-
Administración Científica
•Considerado el padre dela administracion.
•Revolucionó el pensamiento administrativo.
•Obrero - Ingeniero - Jefe de taller.
•Aplicó el método empírico.
•BASE DE SU TEORIA:
“El propósito de la Administración debe consistir
en asegurar el maximo de prosperidad al empleador,
unido al máximo de prosperidad para cada
empleado”
Este periodo corresponde a la época de la
publicación de su libro “Shop Management”
(CIRCULO VIRTUOSO DE TAYLOR)
(Administración de talleres), de 1903, en el que
se preocupa por las técnicas de racionalización
Eficiencia - Ganancias - Paga - Satisfacción
del trabajo del obrero, a través del estudio del
F.W. Taylor- (1856tiempo y movimiento (Motion – time Study). 1915) - E.E.U.U.
Teoría DE LA MOTIVACION – Incentivos – Pagos por
Taylor comenzó por abajo, con los obreros del
pieza y premios por producción.nivel de ejecución, efectuando un paciente
trabajo de análisis de las tareas de cada obrero,
descomponiendo sus movimientos y proceso de trabajo, perfeccionándolos y potencialmente era capaz, con el equipo
disponible. Concluyo que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría
ganando la misma remuneración que su colega menos su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones para
pagarle más a quien propusiese más.En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:
1. El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción.2. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su
problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de
las operaciones de producción.-
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3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las
condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan
cumplirse.4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un
servicio o tarea, de modo que la producción normal se cumpla.5. Debe cultivarse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores, para
garantizar la continuidad del ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios enunciados por
él.-
Segundo Periodo de Taylor:
Corresponde a la época de la publicación de su libro “Principios de la Administración Científica” en 1911, cuando
concluyo que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una estructura
general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En ese segundo periodo desarrollo sus
estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación
por la tarea del obrero.Taylor aseguraba que la industria de su época padecía males que podrían agruparse en tres factores:
1.
Holgazanería sistemática por parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente la producción a casi un tercio
de la que sería normal para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.Hay tres causas determinantes del ocio del trabajo, que puede resumirse así:
El error que viene de épocas inmemoriales y que esta casi universalmente diseminado entre los
trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la maquina dará como resultado el
desempleo de gran número de obreros.El sistema deficiente de administración , comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el
trabajo con el fin de proteger sus intereses.Los métodos empíricos ineficientes, generalmente usados en todas las empresas, con los cuales el obrero
desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.-
2.
Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las ruinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización.-
3.
Falta de de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.-
Para subsanar todos estos males Taylor ideo su famoso sistema de administración científica, quien dice que es una
evolución más que una teoría; con un 75% de análisis y 25% de sentido común. Dándose en forma gradual para evitar
alteraciones bruscas que causen descontentos entre los empleados y perjuicio a los patrones; requiriendo un plazo de 4
a 5 años para verse un progreso efectivo.A pesar que consideraba al obrero como irresponsable; holgazán y negligente. Se preocupo por crear un sistema
educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más
amplio, por destacar la enorme perdida que el país venia sufriendo con vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi
todos los acatos diarios.-
LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Observo que los obreros aprendían del vecino a ejecutar las tareas, llevando esto a ejecutar de diferentes maneras
y métodos de hacer la misma tarea, en cada oficio, y gran variedad de instrumento y herramientas diferentes en cada
operación. Y entre estas hay siempre un método más rápido y
un instrumento más adecuado que los demás, y
perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado
estudio de tiempo y movimiento. Ese intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por método científicos, en
todos los oficios, recibió el nombre de “organización racional del
trabajo” (ORT).Con la administración científica, se da reparticiones de
responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el
Planeamiento (estudio minuciosa del trabajo del obrero y el
establecimiento del método de trabajo) y la Supervisión
(asistencia continua al trabajador durante la producción), y el
trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.
Los principales aspectos de la organización racional del
trabajo (ORT) son:
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1- Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento: el instrumento básico para racionalizar, era el
estudio de tiempo y movimiento (Motion-time-study). Comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más
económicamente mediante el análisis del trabajo; división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la
ejecución de cada operación a cargo de los obreros. Vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación del
mismo en una serie ordenada de movimientos simples; eliminando los inútiles y los útiles eran simplificados,
racionalizados o fusionados con otros, para proporcionar economía de tiempo y esfuerzo. A este análisis seguía el
estudio del tiempos y movimiento; “Tiempo Estándar” que es la suma del tiempo promedio mas los básicos y muertos.Otras ventajas:
1.
Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por
otros más eficientes
Volver más racional la selección y entrenamiento
del personal
Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia,
el rendimiento de la producción
Distribuir uniformemente el trabajo para que no
haya periodos de falta o exceso de trabajo
Tener una base uniforme de salarios equitativos por
aumento de la producción
calcular, con mas precisión, el casto unitario y, por
consiguiente, el precio de venta de los productos
2.
3.
4.
5.
6.
Los objetivos de Taylor:
1.
2.
3.
4.
5.
Elimina de todo desperdicio de esfuerzo
humano
Adaptación del obrero a la propia tarea
entrenamiento de los obreros para que
respondan a las exigencias de sus
respectivos trabajos
Mayor especialización de las actividades
Establecimiento de normas bien detalladas
de comportamiento en el trabajo
Un concepto muy importante para la administración científica es el de eficiencia: la correcta utilización de los
recursos (medios de producción) disponibles. “E = P/R” (P productos resultantes y R los recursos utilizados).
La eficiencia se procura tanto de los medios como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin
de asegurar la optimización de los recursos disponibles. Emerson-“inegeniería de la eficiencia” – “eficiencia es la
relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse”. La consecuencia directa de la eficiencia es la
productividad. La Productividad: elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo “cuanto mayor es la
eficiencia mayor la productividad”.-
2- Estudio de la fatiga humana: (Gilberto) es el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:
a- Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea
b- Ejecutar lo más económicamente posible- desde el punto de vista fisiológico- los movimientos útiles
c- Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economía de movimientos)
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana, verificando que la fatiga
predispone al trabajador a:
Disminución de productividad
Pérdida de tiempo
Aumento de rotación de personal
Enfermedades
Accidentes
Disminución de la capacidad de esfuerzo
La fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga propuso algunos principios de economía
de movimiento:
abc-
Relativos al uno del cuerpo humano
Relativo a la distribución física del sitio de trabajo
Relativo al desempeño de las herramientas y del equipo
3- División del trabajo y especialización del
obrero: Una de las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la
especialización del obrero, con el fin de levar su
productividad; eliminando los movimientos innecesarios y
economizando energía y tiempo.Desde entonces, el operario perdió libertad e
iniciativa para establecer su manera de trabajar y paso a
ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de
una operación o tarea manual.Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta
con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.-
4- Diseño de cargo y tarea:
Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea
constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización.-
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* Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva- cada cargo tiene uno o mas ocupantes
(personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.* Diseñar un cargo: es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los
demás cargos existentes. El diseño de cargo es el proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y
combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.La preocupación básica era la racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos
más simples y elementales, con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría
limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. Se
enfatizo en concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor
de la materia prima, esta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa
secuencialmente su tarea específica.En la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias
del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior, el contacto con compañeros se formaliza y
controlan. El flujo secuencial del trabajo y tiempo de duración se establecen previamente.La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas:
a.
Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de
producción.b.
Minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del étodo de trabajo).c.
Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuyen desperdicios y
devoluciones.d.
Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de
subordinados.
e.
Aumento de la eficiencia del trabajador, lo que permite tener una productividad mayor.-
5- Incentivos salariales y premios por producción:
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y
estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado
científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método
preestablecido, solo restaba que éste colaborase con la empresa y
trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos. Para
alcanzar la colaboración del ñobrero, desarrollaron los planes de
incentivos salariales y de premios por producción ya que la
remuneración basada en el tiempo no estimulaba a trabajar mas,
debía ser remplazada por la remuneración basada en la
producción. Basada en un tiempo estándar con un nivel de
eficiencia de un 100%, y una remuneración conforme al numero de piezas; que aumentaba con un premio por
producción o incentivo a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.Taylor buscaba conciliar intereses: * de la empresa: en obtener un costo de producción cada vez mas reducido, y
consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, * con el de los obreros: en obtener salarios mas
elevador. Esa identidad de intereses de patrones y empleados, en cuanto a la participación en las ganancias
proporcional por la administración científica, lo llevo a juzgar que “lo que era bueno par la empresa (eficiencia = mayor
lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario)”. En realidad, la implantación de
la administración científica llevo al obrero norteamericano a ser uno de los mejor remunerados en el mundo
industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo tuvo que soportar durante varias
décadas, un trabajo simple, repetitivo, estandardizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los
ingenieros de la administración científica tenían con relación a la naturaleza humana, lo cual veremos a continuación.6- Concepto de “homo economicus”: hombre económico, se implanto con la Adm. Científica. El hombre
busca el trabajo, no porque le guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que este le proporciona.
Motivado a trabajar por miedo al hambre y por necesidad de dinero para vivir; influyendo profundamente las
recompensas salariales y premios por producción, obteniendo el máximo esfuerzo físico del trabajador para obtener una
mayor ganancia.Esta estrecha visión de la naturaleza humana- el hombre económico- no se limitaba a ver al hambre con alguien
que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veían al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con
prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio de las empresas
7- Condiciones ambientales de trabajo: Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no
solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el
bienestar físico del trabajador y disminuya la fatiga.Las condiciones que mas preocuparon fueron:
a- La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el
esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.b- La distribución física de las máquinas y equipos de producción para racionalizar el flujo de la producción.c- El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort
general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajador.d- La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores ordenadores,
contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.Con la administración científica, las condiciones del trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes
en el incremento de la eficiencia del trabajador; y no porque las personas lo merecieran.-
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8- Estandarización de métodos y máquinas: Se preocupo además de la estandarización de los métodos y
procesos de trabajo y de la estandarización de maquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo y, por
consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Los patrones o
estándares representan al desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar.
La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los
métodos científicos para obtener uniformidad y reducir costos.Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de
la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la
variabilidad y las excepciones que complican las actividades.9- Supervisión funcional: La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del
supervisor y no por una centralización de la autoridad. Supervisión funcional, es la existencia de diversos supervisores,
cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional relativa solamente a su especialidad sobre los
mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial.
La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre desde el asistente hasta el
superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de
cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función.Según Taylor,
La característica sobresaliente y visible de la administración
funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar
en contacto directo con la administración en un único punto, es
decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y
órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los
cuales desempeña su propia función particular.La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización, al nivel de
los supervisores y jefes.“Las ventajas del tipo de organización llamad administración funcional son evidentes”. Especialistas – y no
maestros que solo conocen parcialmente los diversos sectores - son los que trasmiten a cada obrero conocimiento
específico y orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser
ejecutadas y no como si estas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. Deja también previstas las
decisiones, para la máxima utilización del principio de la decisión del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que
cada empleado debe ejecutar. Tiende a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto
de estos.La funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que se extendió
rápidamente a todas las demás áreas de la administración, La supervisión funcional presupone una autoridad relativa,
dividida y distribuidas por zonas.Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse
a dos o más superiores. Más aun, la propuesta de una administración de tipo funcional fue una verdadera revolución y,
más que eso fue una anticipación notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y
empresariales habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al administrador, condujo a la
mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a la empresa.
Cada autor busco establecer sus propios Principios de Administración. Un principio es “Una afirmación validad de una
determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que deberá, hacerse, cuando ocurra aquella determinada
situación”.-
Administración Científica
Principios:
P. De Planeamiento:
reemplazar el criterio
individual, empírico, e
improvisado del obrero
por un método basado
en procedimientos
científicos.
P. de la Preparación:
seleccionar
científicamente a
empleados en función
de aptitudes,
preparación y
entrenamiento
P. del Control: certificar
el trabajo en función de las
normas y el plan.
P. de la Ejecución:
distribuir diferencialmente
las atribuciones y
responsabilidades para la
ejecución disciplinada del
trabajo.
Excepción: verificación
excepciónal basada en en
el control de los hechos
con desvios a los
standares.
Seguidores: Henry Gantt, Frank Gilbreth, Henry Ford
* Principio de Planeación: sustituir el trabajo el criterio individual
del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica,
por los métodos basados en el procedimiento científico.
Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación
del método.* Principio de Preparación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y
entrenarlos para producir mas y mejor, de acuerdo con el
método planeado. Además de la preparación de la mano de
obra, preparar también las maquinas y equipos de producción,
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como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.* Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea posible.* Principio de Ejecución: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del
trabajo sea disciplinada.* Principio de Excepción: Esta relacionado con el principio de control. Se basa en la definición de un desempeño
promedio. Es el rango de desvío permitido de producción.-
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL
Administración Industrial y General-FAYOL
Adm. Industrial y General-FAYOL
1. Funciones Técnicas:
relacionadas a la producción de bienes y servicios,
Precursor: Henri Fayol
Objetivo: Garantizar la eficiencia
organizacional
Aportes:
2. Funciones Comerciales:
relacionadas a la compra, venta e intercambio.
•Departamentalización por áreas
de Actividad
1. Funciones Técnicas
2. Funciones Comerciales
3. Funciones Financieras
4. Funciones Sociales
5. Funciones Contables
6. Funciones Administrativas
•Elementos de la
Administración
3. Funciones Financieras:
relacionadas a la búsqueda y gerencia de capitales.
1. Planear
2. Organizar
3. Dirigir
4. Funciones Sociales:
4. Coordinar
5. Controlar
relacionadas con inventarios, registros, balances, etc.
Relacionadas con la protección de bienes y personas.
5. Funciones Contables
6. Funciones Administrativas
Relacionadas con la integración de los cinco elementos
De la administración
Concepto de administración:
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar.i.
ii.
iii.
iv.
v.
Planear: Visualizar el futuro y trazar planes de acción.Organizar: Contribuir tanto la estructura material y social de la organizacion.Dirigir: Guiar y orientar al personal.Coordinar: Enlazar, unir, armonizar, sincronizar actos y esfuerzos colectivos.Controlar: Verificar que todo suceda corresponda con las normas y ordenes impartidas.-
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado “Proceso administrativo” y que se
encuentra en cualquier trabajo del administrador, y en cualquier nivel o área de la empresa. En otras palabras, tanto el
director o el gerente como el jefe, el supervisor o el capataz – cada cual en su nivel-desempeñan las actividades de
planeación, organización, coordinación y control, como actividades administrativas fundamentales.-
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL: Principio de Fayol
1- División del trabajo: o especialización de
las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia.•Principios:
1. PLANEAR
2- Autoridad y Responsabilidad: Autoridad
1. División del Trabajo
Visualizar el futuro y trazar planes
de acción
es el derecho de dar órdenes y el poder de
2. Autoridad y
Responsabilidad
2. ORGANIZAR:
esperar obediencia; la responsabilidad es una
3. Disciplina
Construir la estructura material y
consecuencia natural de la autoridad. Ambas
4. Unidad de Mando
social de la O.
deben estar equilibradas entre so.5. Unidad de Dirección
3. DIRIGIR:
3- Disciplina: Depende de la obediencia, la
6.
Subordinación
al
Bien
Guiar y orientar al personal.
Común
dedicación,
la energía, el comportamiento y el
4. COORDINAR:
7. Remuneración Adecuada
respeto
de
los
acuerdos establecidos.Armonizar , sincronizar actos y
8. Centralización de la
esfuerzos colectivos.
4- Unidad de mando: Cada empleado debe
Dirección
y Control
5. CONTROLAR
9. Niveles Jerárquicos
recibir órdenes de un solo superior. Es el principio
10. Orden
Verificar que lo que suceda
de la autoridad única.corresponda con las
11. Equidad
5Unidad
de
dirección:
Es
el
Normas y ordenes impartidas.
12. Estabilidad y Duración
establecimiento de una cabeza y un plan para
13. Iniciativa
Seguidores:
cada grupo de actividades que tengan un mismo
14. Espíritu de Equipo
Luthert Gulick, Lyndall Urwick, James Mooney
objetivo.6- Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: (subordinación al bien común): Los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.Administración Industrial y General-FAYOL
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7- Remuneración Adecuada o del Personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados
y para la organización, en término de retribución.8- Centralización de la Dirección y Control: Concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la
organización.9- Niveles Jerárquicos o Jerarquía o Cadena de escalar: Línea de autoridad que va del escalón mas alto al mas
bajo. Es el principio de mando.10- Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.11- Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.12- Estabilidad y Duración del Personal en un cargo: La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia
de la organización. Cuanto más permanezca una persona en un cargo mejor.13- Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.14- Espíritu de Equipo: La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la
organización.-
Los Clásicos: Conclusiones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
La empresa debe racionalizar y sistematizar los
procedimientos industriales.
La empresa debe desarrollar
un esquema de
supervisión funcional.
La empresa debe desarrollar la planificación de las
tareas.
La empresa debe establecer las funciones a llevar
a cabo.
La empresa debe implementar sistemas de
remuneración al personal.
La empresa debe
poner énfasis
en la
estructura formal.
La empresa
debe
aplicar
técnicas
de disposición de planta.
Reconocimiento: HENRY FORD (1863-1947)
• EN 1913 PRODUCIA 800
AUTOS POR DIA.
• EN 1914 REPARTIO ENTRE
SUS EMPLEADOS UNA
PARTE DEL CONTROL
ACCIONARIO DE SU
EMPRESA.
• EN 1926 TENIA 88
FABRICAS, EMPLEABA
150.000 PERSONAS Y
FABRICABA 2.000.000 DE
UNIDADES POR AÑO.
• Por haber aplicado los principios de
esta teoría en los negocios.
• Por haber imaginado y proyectado
un modelo de automóvil
autopropulsado a precios populares.
• Por haber establecido un salario
mínimo de u$s 5 y jornada de labor
diaria de 8 horas.
• A través de la racionalización, por
haber creado la línea de montaje,
que permitió la producción en serie.
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ESCUELA NEOCLASICA
Seguidores:
F.W. Taylor: Maynard, H.B.; Barnes, R.M.; Alford y Bangs y Nadler, G.
Henri Fayol: Gulick, L.; Urwick, L.; Mooney y Reiley; Koontz, H. y O’ Donnell C.; Newman, W. y
Barnard, CH.
El auge de estas ideas se produjo entre los años 1925 y 1940.
OBJETIVO:
BUSCAR MAYOR EFICIENCIA, BASANDOSE EN EL “AGGIORNAMIENTO” DE LAS IDEAS DE LOS
AUTORES CLASICOS, CONSERVANDO SUS PRINCIPIOS CON UNA DEFINICION DE ESTRUCTURA
FORMAL Y ELABORACION DE MANUALES E INSTRUCTIVOS DE ESTANDARIZACION Y NORMALIZACION.
CONTEXTO
EN LO SOCIAL
Concepción estructurada del hombre.
EN LO POLITICO
Depresión de los años 30 (1625 - 1940)
EN LO ECONÓMICO
Mayor intervención del estado en actividades
privadas.
Búsqueda de eficiencia basada en la tecnología.
Estructuras organizativas de mayor envergadura
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CARACTERÍSTICAS Y APORTES
Las principales características basadas de la teoría
neoclásica son las siguientes:
Énfasis en la práctica de la administración: La
teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte
énfasis en los aspectos prácticos de la administración,
por el pragmatismo por la búsqueda de resultados
concretos y palpables, aunque no se haya preocupado
mucho por los conceptos teóricos de la administración.
Los autores neoclásicos buscaron desarrollar los
conceptos en forma práctica y utilizable, considerando
principalmente la acción administrativa. La teoría solo
tiene valor cuando se operacionaliza en la práctica.
Casi todos los autores neoclásicos se refieren a esa
práctica de la administración o a esa acción
administrativa enfatizando los aspectos instrumentales
de la administración. Esta teoría representa una
enorme contribución del esquema pragmático
norteamericano.-
Preafirmación
relativa
de
los
postulados clásicos: la teoría neoclásica es casi
una reacción a la enorme influencia de las ciencias
del comportamiento en el campo de la
administración, en detrimetro de los aspectos
económicos
y
concretos
que
rodea
el
comportamiento de las organizaciones. Los autores
neoclásicos pretenden poner las cosas en su debido
lugar. Por tanto retoman gran parte del material
desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo
y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias
de la época actual, dándole una configuración más
amplia y flexible. La estructura de la organización de
tipo lineal, funcional y línea – staff, las relaciones de
línea y asesoría, el problema de la autoridad; la
responsabilidad; la departa mentalización, y toda una
avalancha de conceptos clásicos se realinean dentro
de un nuevo enfoque neoclásico.-
Los Neoclásicos: características
y aportes
Organigrama: modelo gráfico donde
relaciones formales – estructura formal).
se
indica
las
Manual: modelo literal o gráfico, que sistematiza normas,
procedimientos,
describe
funciones,
relaciones
de
autoridad, etc.
“Herramientas para resolver las necesidades
de estructura y control”
ACME: Modelo formal de aplicación gral. a cualquier tipo
de organización. Conformado por 7 areas, 4 de linea (IyD,
Com., Prod., FyC) y 3 de apoyo (Sec.yLeg., Adm.Pers., Rel.
Ext.) (Association of Consulting Management of EngineersAsociación de Ingenieros Consultores en Administración) .
42
VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
Énfasis en el desarrollo y formulación de principios: Los autores neoclásicos se preocupan por
establecer normas d comportamiento administrativo. Los principios de administración que utilizan los autores
clásicos como “leyes” científicas son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos El estudio de la
administración para algunos autores, como Koontz y O´Donnell, Theo Haiman y otros, se basa en la presentación
y discusión de principios generales sobre como planear, como organizar, como dirigir, como controlar, etc. Los
administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa. Son hombres que deben planear, dirigir
y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organización – una industria, el gobierno, la
iglesia, el ejercito, el supermercado, etc. -, a
pesar
de
las
diferentes
actividades
involucradas; los problemas administrativos de
seleccionar jefes, de establecer planes y
directrices, de evaluar resultados, de coordinar
y controlar operaciones para el alcance de los
objetivos
deseados
son
relativamente
comunes. Los aspectos básicos de la
administración son comunes a cualquier tipo
de iniciativa humana.Como casi todos los autores de la teoría
neoclásica, los autores neoclásicos también se
preocuparon por establecer los principios
generales de administración, capaces de
orientar al administrador en el desarrollo de
sus funciones.Los principios tienen en la administración
un papel equivalente al de las leyes en las
ciencias físicas, pues buscan demostrar una
relación de causa – efecto, un principio es una
proposición general aplicable en determinados fenómenos para proporcionar una guía de acción.Los principios no deben tomarse de la forma rígida y absoluta, sino relativa y flexible, por cuanto deben
aplicarse a situaciones extremadamente diversas, sujetas a una multiplicidad de variables. De allí el nombre de
principio generales de administración, pues deben aplicarse en situaciones generales de formas manejables, con
base en el sentido común del administrador.-
MODELO “ACME”
La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las
organizaciones.Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general
habían sido expuestas por Fayol. Lo que debieron realizar los neoclásicos fue una adecuación de ellas a las
necesidades de la época, y una expansión y por memorización de las sub-funciones y elementos de las distintas
áreas.Fueron herramientas básicas para estructura la organización:
El organigrama es un esquema grafico donde indican las relaciones de las distintas funciones entre sí
y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización.El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las
funciones o cargos, establecido, además, de quien depende el cargo y quienes dependen de él, para
qué y hasta qué limites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad.El modelo ACME (Association of consulting Management of Engineers) elaboró y publicó un trabajo
denominado “Normas de relación entre las actividades funcionales y los elementos de dirección de la
empresa”, que reúne las conclusiones de una importante encuesta realizada por la asociación con la
colaboración de sus miembros. La encuesta fue encuadrada sólo dentro de los Estados Unidos y para
muy grandes empresas.El esquema general
ACME
(filmina)
incluye siete áreas
básicas: cuatro de
lines (investigación y
desarrollo,
producción,
comercialización, y
finanzas y control) y
tres funciones de
apoyo (secretaria y
legales,
administración
de
43
VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
personal y relaciones externas).-
ESTRUCTURA LINEAL
La organización de tipo lineal constituye la forma estructural más simple y más antigua.La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas
y únicas de autoridad y de responsabilidad. Es una organización simple en la que cada jefe recibe y trasmite todo
lo que sucede en su área, puesto que las líneas de comunicaciones se establecen con rigidez. Es típicamente
una forma de organización encontrada en las pequeñas
empresas o en los estados iniciales de las
Estructura Lineal
organizaciones, pues sus funciones básicas o primarias
generalmente aparecen en primer lugar, pasando así a
constituir el fundamento de las organizaciones. Por
Jefe general
ejemplo, cada jefe de producción, dentro de esa
estructura lineal era el superior absoluto de sus
Jefe producción
Jefe reparaciones
obreros. Cuando ocurría cualquier problema (ejm. de
reparación de máquina), cada obrero se presentaba
OBREROS
MECANICOS
exclusivamente ante su jefe de producción, para
solicitarle una decisión. Este ultimo se reportaba a su
-AUTORIDAD LINEAL O UNICA (solo recibe ordenes de un superior)
vez ante un jefe general, para dirigir la solicitud de
- LINEAS FORMALES DE COMUNICACION
ejecución del trabajo, El jefe general pasaba la solicitud
- CENTRALIZACION DE LAS DECISIONES
- ASPECTO PIRAMIDAL
a su jefe de reparaciones y este daba la orden a su
subordinado (el mecánico), quien entonces, ejecutaban
al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de
producciones la acción tomada. En ese momento, el
jefe de producciones ordenaba al obrero su retorno a la actividad, questo que la máquina estaba reparada (Véase
el recorrido dela comunicación en la filmina). Cuando el mecánico terminaba el servicio, el camino que seguía la
comunicación, para dar cuenta del hecho, era exactamente el inverso.-
Características de la organización lineal:
La
organización
características:
lineal
presenta
las
siguientes
a)- Autoridad lineal o única: la principal característica
de la organización lineal es la autoridad única y absoluto del
superior sobre sus subordinados, resultante del principio de
autoridad de mando. Es una autoridad basada en el nivel
jerárquico y circunscripta a los subordinados. Por consiguiente,
el subordinado responde única y exclusivamente ante su
superior y tiene solo un jefe, del cual recibe ordenes y ante quien
responde. La autoridad lineal es una autoridad de mando.-
Estructura
lineal
CARACTERISTICAS:
• Principio escalar: relación jerárquica;
• Autoridad lineal: líneas directas y únicas
de autor. y resp.;
• Líneas formales de comunicación;
• Centralización de las decisiones.
• Configuración piramidal.
b)- Líneas formales de comunicación: Las comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en
la organización se efectúa únicamente a través de las líneas existentes en el organigrama. Todo órgano o cargo
(con excepción de aquellos situados en la cúspide o en la base del organigrama) posee terminales de
comunicación. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados las cuales
son, por tanto, lineales y formales, es decir, limitadas únicamente a aquellas relaciones formales descriptas en el
organigrama.c)- Centralización de las decisiones: Solo existe una autoridad máxima que centraliza todas las
decisiones y el control de la organización. Se caracteriza por la transferencia y la convergencia de la autoridad
hacia la cúspide de la organización.d)- Configuración Piramidal: como resultado de la centralización de la autoridad en la cima de la
organización y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relación con los subordinados, la
organización lineal presenta, por lo general, una conformación piramidal. A medida que se asciende en la escala
jerárquica disminuye el número de cargo y órganos. En cierta manera, a medida que se eleva el nivel jerárquico,
aumenta la generalización y la centralización (visión global de la organización), y a medida que disminuye el nivel
jerárquico, aumenta la especialización y la delimitación de las responsabilidades (visión específica del cargo o
función).-
44
VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
Ventajas de la organización lineal:
Las principales ventajas de la organización lineal son:
a)- Estructura simple y de fácil comprensión: debido a la cantidad relativamente pequeña de
órganos y cargos, en la cúspide sólo hay un órgano o cargo centralizador, y el subordinado sólo se relaciona
formalmente con su superior. Las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas, y por tanto,
restringida, simples y elementales.b)- Delimitación nítida y clara de las responsabilidades: ninguno de los órganos o cargos
involucrados interviene en área ajena de modo que se delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades.c)- Facilidad de implantación: Permite el funcionamiento de la organización, gracias a la centralización
del control y de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina garantizada por la unidad de mando, de otro. Al
incrementar la unidad de mando, facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mínima cantidad de
relaciones formales, la estructura simple y las delimitaciones clara de responsabilidades permiten superar
cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organización.d)- Estabilidad considerable: que permite un mantenimiento tranquilo del funcionamiento de la
organización, gracias a la centralización del control y de las decisiones, por un lado, y a la rígida disciplina
garantizada por la unidad de mando, por el otro;
c)- Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas: tanto por su fácil manejo,
como la economía que su estructura simple puede proporcionar.-
Desventaja de la organización lineal
Sin embargo, la organización lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden poner en jaque
las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales están:
a)- La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden llevar a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas
situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no cambian la tendencia al mantenimiento del
statu quo es inevitable. La organización lineal no responde adecuadamente a los cambios rápidos y constantes
de la sociedad moderna:
b)- La autoridad lineal, basada en la autoridad única y directa, puede volverse autocrática, y
provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas;
c)- La organización lineal enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas, portadores de todas las
decisiones y órdenes que vienen de la cima de la organización y trasmisores de toda la información que vengan
de la base de la organización, dentro de su área de actuación. En el fondo, cada jefe es un obstáculo a la entrada
y salida de las comunicaciones. Cuando está bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para
el manejo de los asuntos, pero también puede provocar congestión en los escritorios de los jefes, demora en la
tramitación, o más aún – en el caso de ausencia del jefe – paralización de toda su área de competencia:
d)- La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en ninguna cosa.
Además de la desventaja del excesivo énfasis puesto en le jefatura, la organización lineal impide la
especialización, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización. A través del
jefe transitan todos los asuntos, pesquisas, informes, etc. Que deberán ser procesados en su área de
competencia o que deberán ser dirigidos a otras áreas. El jefe debe tener conocimiento de todo. Asume los
conocimientos principales de su área, como también los asuntos secundarios, y se enfrentan a una multiplicidad
de obligaciones que difícilmente le permitirán alguna oportunidad de especialización;
e)- A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la
congestión de las líneas formales de comunicación, en especial en los niveles más altos de la
organización, que centraliza fuertemente las decisiones y el control, ya que no utiliza asesoría auxiliar. La
estructura lineal es típica de pequeñas empresas; su aplicación en aquellas grandes y medianas es más difícil;
f)- Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, demoradas, sujetas a intermediarios y
a distorsiones.-
Campo de aplicación de la organización lineal
45
VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos:
a)
b)
c)
d)
e)
Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente
técnicas;
Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia;
Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, rutinarias y con escasas
alteraciones o modificaciones, lo cual permite plena concentración en las actividades principales de
su operación, ya que su estructura es estable y permanente;
Cuando la organización tiene poco tiempo de funcionamiento y la rapidez en la ejecución del trabajo
hace más importante que la calidad del mismo;
Cuando la organización juzga más importante invertir en consultoría externa u obtener servicios
externo que en establecer órganos internos de asesoría.-
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Estructura funcional
La organización funcional es el tipo de estructura
organizacional que aplica el principio fundamental o
principio de especialización de las funciones para cada
tarea.Más recientemente, los dirigentes de la industria
notaron que a medida que el negocio crece, se desarrolla
y la empresa entra en el campo de la competitividad y de
la producción en masa, aumenta considerablemente la
necesidad
de
contar
con
órganos
altamente
especializados, capaces de proporcionar innovaciones
rápidas y sustanciales. Esta flexibilidad indispensable
para la organización competitiva e innovadora, es un de
los principales puntos débiles de la estructura lineal.
Taylor verifico que además del tiempo gastado en la
comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, a jefe general y al jefe de reparaciones en un
problema simple de rutina. En consecuencia, sustituyo la supervisión lineal de los jefes de producción por una
supervisión funcional; cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro jefes: a su jefe de
producción, al de control, al de reparaciones y al de velocidad. Sin embargo, cada jefe solo supervisaría a los
obrero paso en los asuntos de su especialidad. Cada obrero buscaría en cada situación problemática, a aquel
jefe que podría resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribución serían
limitadas a asuntos de producción. En otros términos el jefe de producción se volvió un especialista en sus
propios asuntos y no fue buscado por los obreros para resolver otro tipo de problemas.-
Características de la organización funcional.
La organización funcional presenta las siguientes características:
a)
Autoridad funcional o dividida: es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad
sustentada en el conocimiento y se extiende a toda organización. Nada tiene de lineal, jerárquica o de
mando. Cada subordinado responde ante muchos superiores de manera simultánea, pero solo en los
asuntos concernientes a la especialidad de ellos. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de la especialidad. Eso representa la total
negación del principio de la unidad de mando o supervisión única, tan importante para Fayol.-
b)
Líneas directas de comunicación: las comunicación: entre los órganos o cargos existentes en la
organización son efectuados directamente, sin necesidad de intermediarios. La organización funcional
busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles;
c)
Descentralización de las decisiones: se delegan las decisiones a los órganos o cargos
especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. No es la jerarquía,
sino la especialidad la que promueve las
decisiones.
En
consecuencia,
la
organización funcional se caracteriza por
la descentralización de las decisiones, es
decir, por la transferencia y de legación de
46
VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
las decisiones a los órganos o cargos más adecuados para tomarlos e implementarlos;
d)
Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa, prioritariamente, en la
especialización de todos los órganos o cargos, en todos los niveles de la organización. Existe una
profunda separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas; cada órgano o
cargo contribuye con su especialidad a la organización. Las responsabilidades están delimitadas según
las especializaciones.-
Ventajas de la organización funcional
Presenta ventajas muy interesantes a saber:
a)
Proporcional el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización, lo
cual permite que cada órgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función, libre de
todas las demás tareas secundarias. Obviamente, esto acarrea mayor eficiencia y profundidad en el
desempeño de cada órgano o cargo, permitiéndole un desarrollo apreciable en su especialización;
b)
La especialización en todos los niveles, permiten la mejor supervisión técnica posible, pues cada
órgano o cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización;
c)
Desarrolla la comunicación directa, sin intermediarios, más rápida y menos sujeta a interferencias.
La organización funcional permiten contacto directo entre los órganos o cargos interesados, sin
necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de comunicación;
d)
Separa las funciones de planeación y de control, de las funciones de ejecución, Existen una
especialización de la planeación y del control, como también de la ejecución, facilitándose la plena
concentración en cada actividad, sin necesidad de presentar atención a las demás. El órgano que
planea, lo hace para todos los demás órganos, pudiendo descomponerse en otros órganos más
específicos de planeación. El órgano que ejecuta, sólo se dedica a ello. Cada órgano realiza su actividad
especifica, sin tener que seguir a los demás.-
Desventajas de la organización funcional
a)
La organización funcional trae, sin embargo, innumerables y serias desventajas:
Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autoridad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por
la autoridad funcional –relativa y dividida- origina una enorme dificultad a los órganos o cargos superiores
para controlar el funcionamiento de los órganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la
imposición de disciplina, aspecto típico de la organización lineal, no son puntos fuertes de la organización
funcional. Un órgano o cargo, cuando recibe orientación diferente de dos órganos o cargos especializados en
diferentes funciones, no siempre hace aquello que le es solicitado, más aun si esa orientación, que parte de
los órganos o cargos, es contradictoria o poco compatible;
b)
Subordinación múltiple: si la organización funcional plantea problemas en la delegación de la autoridad
también lo hace en al limitación de las responsabilidades. Dado que cada subordinados responde por sus
funciones ante muchos superiores, cada uno especialista en una determinada función y, como hay funciones
que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos
indicado para solucionar el problema. No siempre los órganos o cargos saben exactamente a quien recurrir
para resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones
imprevisibles;
c)
Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos órganos o cargos son
especializados en determinadas actividades tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la
organización en los problemas que surgen. Este hecho conduce a una pérdida de la visión de conjunto de la
organización y, por tanto, a una tendencia a defender su punto de vista en detrimento de los puntos de vista
de otros especialistas. No es de extrañar que lleva a distorsiones realmente dañinas para la organización;
d)
Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia, unida a la pérdida de visión
de conjunto de l organización, puede llevar a divergencia y a multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagónico, creando tensiones y conflictos entre los especialistas. A pesar de trabajar juntos, éstos pueden
sentirse adversarios, defendiendo posiciones antagónicas, y ser víctimas de resentimientos y frustraciones,
situaciones que fomenta hostilidad, sentimientos divergentes y resistencias a la cooperación;
e)
Confusión e cuanto a los objetos: como la subordinación se da ante varios especialistas al mismo tiempo,
puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe
exactamente a quién informar de un problema. Esa duda genera contactos impredecibles, dificultades de
47
VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
orientación va acompañada, por lo general, de disminución en la moral de los subordinados y, en algunos
casos, de perdida de la disciplina. Si además, los subordinados reciben de los diversos especialistas
orientaciones opuestas y contradictorias, entonces el problema se agrava aún mas.-
Campo de aplicación de la organización funcional
Aunque la organización funcional ha sido aplicada en gran escala por los defensores de la administración
científica, ha fracasado en muchos casos. El múltiple managent (gerencia múltiple) convocado por los ingenieros
norteamericanos, trajo algunos problemas, en especial de coordinación y de control. El mismo entrenamiento y el
sentido común no consiguen, muchas veces, evitar la confusión que se presenta cuando hay líneas de autoridad
divididas.La aplicación de la organización funcional debe esta restringida a los siguientes casos:
a) Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien integrado, que responde
ante un dirigente eficaz, y cuando está orientada hacia objetivos comunes muy bien definidos y establecidos;
b) Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega, durante un periodo
determinado, autoridad funcional a algún órgano especializado, sobre los demás órganos, para implantar alguna
rutina o procedimiento, o para evaluar y controlar alguna actividad.-
APLICACIÓN DEL ALCANCE DE CONTROL
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
Según la teoría
neoclásica,
las
funciones
del
administrador
corresponden a los
48
VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
elementos de la administración, Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y
controlar), con una apariencia actualizada. Básicamente, las funciones del administrador son:
Plantación, organización, dirección y control. El desempeño de esas cuatro funciones básicas constituye el
llamado proceso administrativo.
Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y neoclásicos adoptan e proceso
administrativo como núcleo de su teoría, eminentemente ecléctica y utilitarista. Incluso, cada autor se aparta de
los demás para adoptar funciones administrativas ligeramente diferentes. El cuadro que se presenta en la
filmina permite una rápida idea de sa diferenciación, a nuestra manera de ver más adjetiva que sustantiva.-
CENTRALIZACIÓN vs DESCENTRALIZACIÓN
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Tip año vs. Descentralización
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CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
El grado de descentralización administrativa de una organización depende de los siguientes factores:
a- Tamaño de la organización;
b- Tipo de negocio (ramo de la actividad) de la organización;
c- Tendencias económicas y políticas del país;
d- Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas;
e- Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esta competencia;
f- Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.
La descentralización, en sí, no es buena ni mala, indica o contraindica. Los factores anotados en conjunto,
determinarán el grado de centralización o descentralización más adecuado para la organización. El cambio en
uno solo de ellos puede, por si solo, alterar el grado de centralización o descentralización en la organización.
Ese grado define hasta que punto la autoridad para tomar decisiones debe ser centralizado y la cúspide de la
organización o descentralizada hacia los órganos periféricos, situados en los peldaños inferiores: De allí, el
nombre de centralización o descentralización.
49
VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
El grado de descentralización administrativa de una organización es mayor cuando:
a- Mayor fuere el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía administrativa;
b- Más importante fueren las decisiones tomadas en los niveles más bajos de la jerarquía administrativa.
Así, cuando mayor fuere el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a los
superiores, mayor será el grado de descentralización en su sector de actividades.c- Mayor fuere el número de funciones afectadas por las decisiones en los niveles más bajos. Así, las
compañías que permiten que solamente las decisiones operaciones les sean tomadas en las filiales
de menos descentralizadas que aquellas que también permiten decisiones financieras y de personal
en la filiales.d- Menor fuere la supervisión de la decisión. La descentralizaciones es mayor cuando no se hace
ninguna supervisión al tomarse una decisión; menor, cuando los superiores tienen que ser informados
de la decisión después de que se toma; aun menor, cuando los superiores tienen que ser consultados
antes de tomar la decisión. Cuanto menor sea el número de personas consultadas y más bajo
estuvieren en la jerarquía administrativa, mayor será el grado de descentralización.-
ORGANIZACION TIPO LINEAL -ESTAFF
El tipo de organización Línea - staff resulta de la combinación de los tipos de organización lineal y
funcional, para tratar de incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus ventajas.
Algunos autores la denominan organización de tipo jerárquico- consultivo. En la organización línea – staff las
características de tipo de línea y de tipo funcional, se halla reunidas para proporcionar un tipo de organización
más completo y complejo.-
ESPECIALIZACION VERTICAL Y HORIZONTAL
Especialización vertical
Especialización horizontal
La especialización vertical ocurre
cuando una organización siente la
necesidad de aumentar la calidad de la
supervisión o dirección incrementando los
niveles jerárquicos de la estructura. Este
tipo de especialización se hace a costa de
un aumento de los niveles jerárquicos. Es
una distribución de autoridad. También se
denomina proceso escalar y hace referencia
al crecimiento vertical del organigrama; es
decir, por el aumento de la cantidad de
niveles jerárquicos.-
La especialización horizontal se presenta cuando
en una organización se constata la necesidad de
aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del
trabajo en sí. Corresponde a una especialización de la
actividad y de los conocimientos. Se hace a costa de
un mayor número de órganos especializados, aun
mismo nivel jerárquico, cada cual en su tarea. A este
50
VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
tipo de especialización se le denomina también proceso funcional.Se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama. Más conocida con el nombre de
“departamentalización”, por sus tendencias a crear departamentos.-
DESCENTRALIZACION (Jerarquización) - CENTRALIZACION (Departamentalización)
Casi nunca ocurre la especialización vertical sin que se presente la especialización horizontal, y
viceversa. Ambas se complementan y difícilmente caminan separadas, constituyen formas diferentes de
división del trabajo: la especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y
responsabilidad, mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación
entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos.Puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la organización. Es un medio por el cual se asignan y se
agrupan actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores
resultados en conjunto, que los que se podrían conseguir si se repartiera todas las actividades y tareas
posibles de una organización, indiscriminadamente, entre todos sus órganos.La departamentalización es una característica típica de las grandes organizaciones. Está directamente
relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones. A medida que la
organización crece, el propietario o el director no pueden supervisar directamente todas las actividades. La
tarea de supervisión puede facilitarse empleando diversos ejecutivos que se hacen responsables de las
diferentes fases de la actividad o de los diferentes aspectos de ella.Los ingenieros de la administración científica no reflexionaron de la departamentalización debido a que
estaban más preocupados por las tareas y las operaciones que por los órganos y estructuras organizacionales.
La departamentalización fue estudiada exhaustivamente por los autores clásicos, a partir de Gulik, quien le dio
enorme énfasis. El propio Fayol no llegó a preocuparse mucho por este fenómeno.-
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano según
Gulik los factores de la departamentalización son cuatro:
1.
2.
3.
4.
Organización por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio.Organización por proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar.Organización por clientela: de acuerdo al tipo de persona para quienes se ejecuta el trabajo.Organización por área geográfica: de acuerdo con la ubicación atendida por la organización y/o donde
se realiza el trabajo.-
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
Departamentalización por funciones
Consiste en el agrupamiento de las
actividades y tareas de acuerdo son las funciones
principales desarrolladas en la empresa.-
Si se parte del punto de vista de que cualquier
empresa implica la generación de alguna utilidad
dentro de una economía de intercambio y de que
las funciones fundamentales de cualquier empresa
consiste en: Producción (generación de utilidad o
incremento de la utilidad de un producto o servicio),
Ventas (búsqueda de clientes, pacientes,
estudiantes o miembros que estén de acuerdo en
aceptar el producto o servicio a un determinado precio) y Financiamiento (consecución, obtención, desembolso
de recursos financieros de la empresa), nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en
departamentos de producción, de ventas y de finanzas.-
Dirección
Departamento
de producción
Departamento
de ventas
Departamento
de finanzas
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VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIO
Departamentalización por productos
Implica la diferenciación en
agrupamiento de las actividades
de acuerdo con el resultado de la
organización, esto, es de acuerdo
a el producto fabricado o el ser
prestado.-
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRAFICAx
Escuela de Relaciones Humanas: experiencias
1)Experiencia Iluminación
2)Cuarto de relays telefónico.
Concluyen en que existen dos variables mas a considerar en las organizaciones: la participación y una
supervisión flexible.
3) Programa de entrevistas:
Advierte la existencia de grupos informales, que fijaban limites de producción, la existencia de lideres y
sanciones sociales a integrantes.
4)Del cuarto de los alambres, surge:
Sentido de pertenencia grupal.
Existencia de normas internas.
Existencia de un líder.
Los grupos cuentan con normas propias.
El individuo necesita pertenecer a un grupo.
Reconocimiento: ROBERT OWEN (1771-1858)
Su teoría revolucionaria para su época, puede sintetizarse en los siguientes conceptos: “Si la
esencia de la economía es mantener la maquina pulcra, limpia, suministrale regularmente las mejores
sustancias para prevenir fricciones innecesarias, y como resultado propio de este propósito,
preservarlas con buenas reparaciones; es natural concluir que el mecanismo viviente, más delicado y
más complejo, debe ser igualmente mejorado, esto probaría una verdadera economía al mantenerlo
pulcro y limpio, tratandolo con bondad, puesto que los movimientos mentales, pueden también
experimentar muchas fricciones”.
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VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS
• En 1813 publico, dirigido a superintendentes de las manufacturas, un informe en el cual
demuestra su preocupación por la situación de los trabajadores en las nuevas fabricas; adelantandose
así, mas de un siglo y medio a las ideas sociales de Elton Mayo.
Escuela de Relaciones Humanas HAWTHORNE (Western Elect. Comp.)
1) Cuarto de relays telefónico.
2) Cámara de mica:
Concluyen en que existen dos variables mas a considerar en las organizaciones: la participación y
una supervisión flexible.
3) Programa de entrevistas:
Se ratifica las hipótesis anteriormente formuladas.
4) Del cuarto de los alambres, surge:
Sentido de pertenencia grupal.
Existencia de normas internas.
Existencia de un líder.
Los grupos cuentan con normas propias.
El individuo necesita pertenecer a un grupo.
Escuela de Relaciones Humanas: conclusiones
1) La empresa debe buscar la eliminación del conflicto.
2) La empresa debe conocer las motivaciones de los trabajadores.
3) La empresa debe analizar el comportamiento grupal en las organizaciones.
4) La empresa debe medir la eficiencia grupal y no solo la individual.
5) La empresa debe dar participación a otras ciencias en sus problemas.
6) La empresa debe saber que la motivación económica es relativa.
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