Gerencia de Despacho - Escuela Nacional de la Judicatura

Taller
Gerencia de
Despacho
Escuela Nacional de la Judicatura
2011
La Calidad en el Servicio
Judicial
Manuel Antonio Ramírez Suzaña
Taller Gerencia de Despacho
2011
I. LA CALIDAD EN EL SERVICIO JUDICIAL
CONCEPTO.
La palabra calidad, corresponde a un conjunto de propiedades inherentes a un
objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o
explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el
usuario tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades.
Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son
los usuarios, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar
los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los
mismos.
Gamboa, plantea que al igual que los otros poderes del Estado, el Judicial debe
caracterizarse por los resultados que se obtienen en lo que respecta a la calidad
de su servicio; ello independientemente de las soluciones jurídicas que deban
darse a la ciudadanía frente a conflictos específicos.
Sigue aludiendo, que la necesidad de implementar normas administrativas de
estandarización relativas a la gestión de calidad, completamente ajenas a las
cuestiones procesales y de fondo que rigen en el ámbito judicial, todo ello, con la
única finalidad de lograr una mayor eficacia, transparencia y eficiencia de uno de
los servicios más importantes que deben brindarse a la población; el de la justicia.
El reclamo social respecto de un mejor funcionamiento del poder judicial, no sólo
se debe interpretar como una cuestión concerniente a la correcta aplicación de las
leyes y al término de los procesos; sino también a la calidad de la gestión.
Según el diccionario de la Real Academia Española, la calidad es: “la propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”. La
calidad del servicio de justicia debe ser concebida como la capacidad de
satisfacer las necesidades del justiciable, teniendo como sustento principal
el reconocimiento de sus inquietudes y derechos.
De acuerdo a Gamboa, para que la gestión sea fructífera parecería adecuado
estipular cánones de eficiencia que fueran adoptados voluntariamente por los
Tribunales en miras de concretar un mejor servicio de justicia. Por ello, no sería
incoherente instituir un catálogo o nomina de cuestiones básicas, una especie de
carta compromiso con el ciudadano, para procurar que todas las personas
enlazadas al proceso [el propio justiciable, las victimas, los familiares, los asesores
legales, entre otros] se encuentren ante una organización administrativa capaz de
dar una respuesta ágil al conflicto específico que se plantea.
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1.2. NECESIDADES BÁSICAS DEL USUARIO
Las principales necesidades básicas de un usuario que solicita un servicio son:
• Ser comprendido.
• Sentirse bienvenido.
• Sentirse importante.
• Sentir comodidad.
• Sentir confianza.
• Sentirse escuchado.
• Sentirse seguro
• Sentirse valioso.
• Sentirse satisfecho
Para poder realizar una adecuada atención al usuario se debe:
•
•
•
Identificar quienes son los usuarios.
Agruparlos en distintos tipos.
Identificar las necesidades de los usuarios.
Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano
que labora en la empresa. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración
y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados,
reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración
de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se
diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la
organización. La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento,
selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones,
comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá
significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el
personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su
compromiso con los usuarios la empresa y sus colegas.
1.3. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO.
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al usuario sobre la
satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio.
En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar
la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz
seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta
cerciorarse de la plena satisfacción del usuario afectado. Inclusive debe intervenir
forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del usuario.
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Esto inspirará confianza en los usuarios y servirá de ejemplo a todo el personal
para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos. Los
usuarios esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad.
Vega Robert, considera que el tema de la calidad de la justicia, debe ser
concebido como un eje transversal en todo el accionar judicial, ya que no sólo
involucra la satisfacción de las personas usuarias en relación con el servicio
público recibido, sino que también incorpora la celeridad y simplificación de los
procesos, el aprovechamiento de todos los recursos y la mejora continua en la
gestión integral de los despachos u oficinas judiciales.
El autor considera, que se requiere un alto grado de compromiso de las altas
jerarquías institucionales materializada en el desarrollo de una política pública de
gestión de calidad basada en la normalización de los procesos y medida a través
de indicadores objetivos que permitan una adecuada y oportuna toma de
decisiones para lograr los niveles de eficiencia esperados.
Además entiende, que mejorar la productividad judicial requiere de acciones de
diversa índole. Es necesario hacer uso adecuado de los recursos, sean humanos,
de aprovisionamiento, o tecnológicos, entre otros. Es necesaria la creación de
sistemas de información que les permita a los y las operadoras de justicia contar
con las herramientas adecuadas para hacer su trabajo de forma más eficiente.
Se requiere, además, la construcción e implementación de indicadores que
permitan controlar la gestión de los recursos judiciales, con el objetivo de
identificar oportunamente aquellas actividades “improductivas” que afectan la
entrega del servicio de conformidad con los objetivos de la administración de
justicia.
Una mayor productividad judicial se logra a través de la simplificación de
procedimientos, de la identificación de riesgos y sus correspondientes acciones
preventivas, así como de la generación de planes correctivos y de mejora continua
que coadyuven a la autoevaluación y diagnóstico de la gestión de los despachos
judiciales.
Varias razones motivan la necesidad de mejorar la gestión judicial. Entre otras, el
tener presente que los Poderes Judiciales han ido creciendo en tamaño y
complejidad; la exposición, cada día más marcada, al escrutinio por parte de la
ciudadanía que reclama una buena atención y fundamentalmente, el requerimiento
de obtener respuestas rápidas y de calidad del sistema judicial.
Estas circunstancias que son comunes en la judicatura iberoamericana, justifican
la necesidad de fortalecer el acercamiento continuo entre los diversos sistemas
judiciales que permitan el intercambio de conocimientos y experiencias, de
metodologías y manuales de buenas prácticas relacionados con la calidad y la
mejora continua en atención a los requerimientos del ciudadano.
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El intercambio de experiencias entre nuestros países, constituye una base idónea
para iniciar la conjunción de esfuerzos tendientes a proponer la implementación de
condiciones que permitan una justicia de mayor calidad en Iberoamérica.
1.3.1 Características del servicio de calidad:
- Debe cumplir sus objetivos.
- Debe servir para lo que se diseñó.
- Debe ser adecuado para el uso.
- Debe solucionar las necesidades.
- Debe Proporcionar resultados.
1.4. ACTITUD DE SERVICIO.
Con mucha frecuencia los usuarios perciben falta de actitud de servicio por parte
de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden
para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más
conveniente. Este es el factor que más critican los usuarios, y es el segundo más
importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en
el usuario para que vuelva a nuestra organización o sienta satisfacción en el
servicio ofrecido.
1.5. COMPETENCIA DEL PERSONAL.
El usuario califica qué tan competente es el empleado para atenderlo
correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o
servicios que ofrece, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos
como para que usted le pida orientación.
1.6 EMPATÍA.
La empatía involucra nuestras propias emociones, y por eso entendemos
cabalmente los sentimientos de los demás, porque los sentimos en nuestros
corazones además de comprenderlos con nuestras mentes. Pero además, y
fundamentalmente, la empatía incluye la comprensión de las perspectivas,
pensamientos, deseos y creencias ajenos.
Cuando desarrollamos la empatía (la cuarta de las habilidades prácticas de la
Inteligencia Emocional) las emociones de los demás resuenan en nosotros.
Sentimos cuáles son los sentimientos del otro, cuán fuertes son y qué cosas los
provocan. Esto es difícil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan
sencillo que pueden leer los sentimientos tal como si se tratase de un libro.
El sistema judicial requiere que seamos empáticos, que nos ubiquemos en el
papel de los usuarios cuando solicitamos un servicio.
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1.7 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y
ajenos, y la habilidad para manejarlos. El término fue popularizado por Daniel
Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995.
Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco
capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos,
reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las relaciones.
La Inteligencia Emocional, enfatiza el papel preponderante que ejercen las
emociones dentro del funcionamiento psicológico de una persona cuando ésta se
ve enfrentada a momentos difíciles y tareas importantes: los peligros, las pérdidas
dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar
riesgos, los conflictos con un compañero en el trabajo.
En todas estas situaciones hay una involucración emocional que puede resultar en
una acción que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el
desempeño final. Cada emoción ofrece una disposición definida a la acción, de
manera que el repertorio emocional de la persona y su forma de operar influirá
decisivamente en el éxito o fracaso que obtenga en las tareas que emprenda.
1.8. MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.
La motivación corresponde al deseo de hacer algo condicionado por la capacidad
de esa acción para satisfacer alguna necesidad del individuo.
A través de la motivación, logramos un mejor desempeño, una mayor
productividad, mayor eficiencia, creatividad, responsabilidad y un mayor
compromiso por parte de los trabajadores.
Pero sobre todo, logramos trabajadores motivados y satisfechos, capaces de
contagiar dicha motivación y satisfacción al usuario, es decir, capaces de ofrecer
por iniciativa propia un buen servicio o atención al usuario.
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II.
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EL TRABAJO GERENCIAL DEL DESPACHO
La gerencia del siglo XXI debe ajustarse a los nuevos paradigmas, los cuales nos
indican que el buen gerente debe tener una actitud sinérgica y sobre todo propiciar
la conversión de los recursos humanos en capital humano, empoderado de sus
funciones en un ambiente donde la comunicación efectiva se optimice a favor de
las personas usuarias que son el objetivo principal de la administración de justicia
pronta, eficiente y cumplida.
El juez, debe poseer ciertas cualidades y características fundamentales, acordes
con los valores superiores y con el Estado Democrático y Social de Derecho,
consagrado en la Constitución de la República, y tienen el deber de trascender el
ámbito del ejercicio de dicha función, procurando que la justicia se imparta en
condiciones de eficiencia, calidad, accesibilidad y transparencia, con respeto a la
dignidad de la persona que acude en demanda del servicio.
El juez como gerente, debe procurar una administración eficiente y eficaz de su
despacho y de los funcionarios judiciales. La evolución progresiva y realista hacia
una visión deseable del despacho. Centra la atención de las personas en los
factores críticos de éxito de su gestión, se apropia de las mejores prácticas y
mantiene como punto de mira el valor que aportará al usuario interno o externo del
despacho.
Un sistema de seguimiento a la gestión es ante todo una propuesta inteligente de
mejoramiento. Un sistema de indicadores de gestión bien diseñado, es proactivo y
no destructivo con las personas y equipos que lo utilizan. Su utilidad para el
Despacho es el origen fundamental de que este exista, y no tanto el requerimiento
externo de la estadística. El primer beneficiario del sistema de indicadores del
despacho es el Juez como director de su estrategia y de la efectividad de su
operación.
2.1 EL DESPACHO JUDICIAL
El fin último del despacho es la justicia y esta se evidencia en la interacción con el
usuario, entonces el equipo del despacho debe revisar su labor ya no con la
mirada puesta en los procesos internos, que no son un fin en sí mismos, sino más
bien en el valor que aportan al usuario.
El usuario llega al despacho, en principio, en busca de justicia, siendo para el
usuario aún algo abstracto; y recibe cosas concretas como respeto, cumplimiento,
información, celeridad, cordialidad, orientación, claridad, calidad del proceso
jurídico, y en general, muchas formas de justicia reflejadas en cada momento de
su interacción con la rama judicial.
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Igualmente, se requiere rodear al funcionario de un equipo de trabajo que le preste
un apoyo efectivo y por eso, las disposiciones constitucionales y estatutarias se
ocupan también de la eficiencia de los empleados judiciales que les prestan apoyo
y de señalar su responsabilidad en caso de incumplimiento de sus deberes.
La Resolución No. 1734, en su artículo 3, define el Despacho Judicial, como una
estructura organizativa que tiene a su cargo la administración y control de la
gestión procesal de los tribunales, que brinde al o a los jueces un adecuado
soporte a su labor de administrar justicia, reduciendo el tiempo de duración de los
procesos judiciales, y ofreciendo a los usuarios un servicio de justicia eficiente.
El ejercicio de la función jurisdiccional los jueces, tiene como objeto garantizar que
el proceso se desarrolle en la forma debida y con estricto respeto a los derechos y
garantías constitucionales de las partes y de otros intervinientes en caso de que
se someta a su conocimiento. Todos los órganos de administración de justicia
están obligados en todo ámbito y de modo permanente y proveer tutela judicial
efectiva a todas las personas, facilitando su acceso a la justicia.
El despacho judicial, está llamado a funcionar como equipo, ha de tener
identificadas sus funciones y las necesidades de coordinación interinstitucional
que requiere cada proceso en su desarrollo para llevarla a cabo de manera
eficiente.
El manejo del tiempo es esencial en el Despacho Judicial. Todas las actuaciones
en un proceso tienen un tiempo para su realización. Como se manejan cuestiones
que implican intervención sobre la vida y los derechos de las personas y dada la
necesaria urgencia de una actuación, la inercia y el descuido pueden empañar el
resultado, su calidad y el valor de una actuación judicial. A menudo la justicia
como valor, se ve truncada por la perención o prescripción de los plazos judiciales;
la ausencia de notificaciones y citaciones o su realización fuera del plazo, o con
inobservancia de las formas, pueden ubicarse dentro de las primeras causas de
retardo en el conocimiento y despacho de los conflictos penales.
Los efectos son obvios, y se traducen en frustración de los usuarios del sistema,
pérdida de fe en la administración de justicia o deslegitimación de justicia de los
órganos de administración de justicia.
Todos los miembros del equipo están llamados a conocer cabalmente su misión y
compartir los objetivos relacionados con su visión. Por tanto, en un Despacho
Judicial destinado a asegurar una justicia pronta y cumplida, la integración del
equipo resulta esencial para asegurar la eficiencia en el cumplimiento de su
misión. Por lo tanto, la optimización del rendimiento del personal y de los jueces,
resulta un medio eficaz para alcanzar la administración de justicia deseada.
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2.1. PROCESO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Los procesos de gestión administrativa corresponden a una dimensión no
jurisdiccional de la gestión del conflicto en sede judicial. Constituyen todo el
conjunto de actuaciones realizadas por los integrantes del despacho judicial en
coordinación con otras agencias del sistema, cuando es necesario, para la
recepción y tramitación de todos los asuntos sometidos a la consideración del
tribunal en torno a un conflicto penal, para preparar y organizar las audiencias y
asegurar la intervención de las partes, peritos y testigos y en las fechas y horas
fijadas por el juez o tribunal para estos fines.
El modelo de Gestión de Despacho Judicial, bajo una secretaria común, hace una
separación de los asuntos administrativo y jurisdiccional por parte del Juez, donde
el juez se concentra en la labor jurisdiccional y los secretarios y auxiliares tendrán
la responsabilidad directa de las funciones que el Código les atribuye como
funciones propias, las que corresponden al Despacho Judicial y las que los jueces
y tribunales requieran.
La secretaria común, representa un manejo de un mayor volumen de casos,
mayor control de la duración de las etapas del proceso, que se refleja en la
protección de los derechos de las personas y la estandarización de los procesos,
mediante una eficaz separación de funciones jurisdiccionales y administrativas, lo
que permite un sistema administrativo y judicial, que se refleja en un servicio más
eficiente a los/as usuarios/as y en el rendimiento efectivo del personal, que trae
consigo exitosos resultados en el desempeño y productividad del personal.
Con la instauración del Despacho se procura un acceso eficaz a la justicia, que a
su vez es considerada un derecho humano, pero a la vez es el derecho que
permite reclamar la violación de otros derechos sean estos reconocidos por la
Constitución de un Estado, por el derecho internacional de los derechos humanos
o por derechos de carácter privado entre particulares.
2.2. LA SINERGIA Y EL TRABAJO EN EQUIPO
OBJETIVOS DEL DESPACHO
EN EL LOGRO DE LOS
El concepto de sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los
resultados de un equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los
esfuerzos y capacidades de cada uno de los miembros de ese equipo. Ello va a
depender de una buena organización y de que el objetivo sea realmente común,
comprendido y aceptado por todos los componentes del equipo de trabajo.
Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son
superiores a los esperados, generando una gran motivación y una gran cohesión o
unidad del equipo.
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Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es
el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo
en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada
meta bajo la conducción de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar
las siguientes: "Número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Características del trabajo en equipo:
 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas
por sus miembros.
 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
 Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo común.
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2.3 COMO ESTABLECER UNA ATMÓSFERA EN LA QUE LOS EMPLEADOS
DESEEN TRABAJAR:
Si usted es un gerente que se preocupa por motivar los empleados, a continuación
se presentan las siguientes sugerencias:
•
Reconocer las diferencias individuales: Las personas tienen necesidades
diferentes mientras que uno es impulsado por la necesidad de reconocimiento,
otro está preocupado por satisfacer su deseo de seguridad. El primer punto
para trabajar con el equipo es reconocer sus diferencias individuales.
•
Los trabajos deben ser compatibles con las personas: Existe mucha
evidencia que apoya la idea de que los beneficios motivacionales se derivan
de asignar con cuidado trabajos compatibles con los individuos. Unas personas
eligen trabajos rutinarios con tareas repetitivas, mientras que muchas otras
disfrutan formar parte de un equipo, y algunas trabajan mucho mejor cuando
están aisladas de los demás y hacen su trabajo de manera independiente.
•
Establecer metas que sean un reto: Las metas que incluyen retos son una
fuente de motivación. Cuando las personas aceptan y se comprometen con un
conjunto de metas especificas y difíciles, trabajan duro para alcanzarlas.
•
Estimular la participación: Se ha comprobado que cuando se permite a los
empleados participar en las decisiones que los afectan, su motivación
aumenta. La participación da responsabilidad. Permite a los empleados ser
dueños de sus decisiones. La participación debe ser una opción para el
empleado, nadie debe sentirse obligado a participar en la toma de decisiones.
•
Brindarles oportunidades de desarrollo y autorrealización. Consiste en
brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealización, logro,
crecimiento, desarrollo profesional y personal.
•
Individualizar las remuneraciones: Debido a que los empleados tienen
diferentes necesidades, lo que funciona como reforzador para uno quizás no
funcione para otro. Deberá utilizar su conocimiento sobre las diferencias
individuales para individualizar las remuneraciones sobre las que tenga control.
•
Vincular las recompensas al desempeño: La motivación se maximiza
cuando los gerentes dan recompensas dependiendo del desempeño. Las
recompensas claves como aumentos y ascensos deben asignarse al logro de
metas específicas.
•
Revisar la equidad: Los empleados deben percibir las recompensas o los
resultados iguales a lo que ellos aportan.
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BIBLIOGRAFIA
Gamboa, Agustín, La Gestión de Calidad en el Servicio Judicial.
Rolando Vega Robert, Magistrado Corte Suprema de Justicia. La calidad
aplicada a la Justicia. República de Costa Rica. http://www.poderjudicial.go.cr/gica/Contenido/noticias/noticia_gica_16.html.
Código Modelo Iberoamericano de Ética Judicial.
Administración de Recursos Humanos: Una visión panorámica.
Luis Ricardo Granados Sarmiento. Dirección Administrativa del Despacho.
Consejo Superior de la Judicatura Sala Administrativa, Escuela Judicial “Rodrigo
Lara Bonilla”. ISBN 958-97104-3-3, Impresión: Imprenta Nacional de Colombia,
Bogotá, D. C., 2009.
WHITMORE, John. Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las
personas. Editorial Paidós. 1996.
MINTZBERG, Henry. El proceso estratégico. Prentice Hall. Bogotá, 1997.
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Estilos de Liderazgo:
Integridad Institucional de los
Servidores Judiciales
Manuel Antonio Ramírez Suzaña
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ESTILOS DE LIDERAZGO:
INTEGRIDAD INSTITUCIONAL DE LOS SERVIDORES JUDICIALES
1.1 INTEGRIDAD INSTITUCIONAL DE LOS SERVIDORES JUDICIALES
El Sistema de Integridad Institucional es un programa en desarrollo que tiene como
fin garantizar el cumplimiento de la misión institucional, su fortalecimiento,
renovación y efectividad y persigue orientar a todo el capital humano del Poder
Judicial por el camino de la integridad, la transparencia y la conciencia funcional
e institucional.
Los Servidores Judiciales, corresponde a los jueces, juezas, servidores administrativos
judiciales del Poder Judicial integrantes de la Escuela Nacional de la Judicatura, los
aspirantes a juez de paz durante el proceso de concurso de oposición, capacitación y
entrenamiento, otras instituciones adscritas o dependencias del Poder Judicial y
oficiales de justicia: alguaciles, intérpretes judiciales, venduteros públicos, notarios y
agrimensores, estos últimos cuando ejecutan un acto de levantamiento parcelario;
además de otros actores que puedan surgir como dependientes del Poder Judicial.
El Poder Judicial, en su compromiso social por la excelencia en el servicio, tiene como
misión administrar justicia para resolver los conflictos y garantizar los derechos de las
personas, consolidar la paz social y el desarrollo de la democracia dentro del marco del
Estado de derecho. Esta misión está sustentada en la equidad, la imparcialidad, la
honestidad, la transparencia y el respeto por la independencia de criterios.
A fin de garantizar el cumplimiento de la misión Institucional, su fortalecimiento,
renovación y efectividad, los integrantes del Poder Judicial debemos orientarnos por el
camino de la integridad, la transparencia y la conciencia funcional e Institucional, se
instituye el Código de Comportamiento Ético para todos los miembros del Poder
Judicial.
1.1.1. SISTEMA DE INTEGRIDAD.
Integridad: Ser líder inspirando autenticidad. El dominio de la integridad se reduce a
tres cosas: Ser autentico con uno mismo, ser autentico con los demás y hacer lo que
hemos dicho que haríamos. Casi todos los desastres personales o empresariales
empiezan por un problema de integridad.
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1.1.2. ÉTICA JUDICIAL
La ética no sólo va en contra del comportamiento corrupto, sino también es contraria a
la falta de vocación, a la irresponsabilidad y a la ausencia de conciencia social en el
servidor judicial.
1.2.
ESTILOS DE LIDERAZGO.
El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para
influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos,
con entusiasmo y por voluntad propia.
Básicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: liderazgo autoritario, liderazgo
democrático y liderazgo liberal:
1.2.1 LIDERAZGO AUTÓCRATA
Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del líder, éste suele tomar
decisiones sin necesidad de la participación de sus subordinados, y sin la necesidad de
tener que justificarlas.
El líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y
supervisar constantemente a sus trabajadores.
1.2.2 LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
En este tipo de liderazgo, el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las
decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y
consentimiento del líder.
El líder democrático se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser
amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales,
mostrar consideración e interés por los demás, promover la participación de todos y en
ser permisivo.
1.2.3 LIDERAZGO LIBERAL
Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga total
libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participación en
las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que
hacer, y aclara que suministrará más información, sólo si la solicitan.
1.3 QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO ADOPTAR
Bajo un liderazgo exclusivamente autoritario, es posible lograr una mayor cantidad de
trabajo, pero a costa de generar tensión, falta de espontaneidad y de iniciativa en los
trabajadores; además del hecho de que el trabajo suele desarrollarse sólo cuando el
líder está presente.
| Estilos de Liderazgo
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Bajo un liderazgo netamente liberal, suelen obtenerse pobres resultados en cuanto a
calidad y cantidad, además de que las tareas suelen desarrollarse al azar y se suele
perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo
en sí.
En un liderazgo solamente democrático, el nivel de producción no suele ser igual al de
los trabajadores sometidos bajo un liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo
suele ser superior; además, bajo este liderazgo, los trabajadores suelen mostrar mayor
eficiencia, mayor creatividad, comunicación, responsabilidad y compromiso.
Adoptar un liderazgo democrático pareciera ser la mejor opción de las tres, sin
embargo, en la práctica esto no es correcto, y se hace necesario aplicar los tres tipos
de liderazgo, de acuerdo a la situación que se esté dando, a las personas a liderar, y a
la tarea o trabajo que se tenga que ejecutar.
En ocasiones debemos mostrarnos autoritarios y hacer cumplir las órdenes, otras,
incentivaremos la participación y consultaremos a nuestros trabajadores antes de tomar
decisiones, y en otras, dejaremos que ellos mismos las tomen.
Debemos mostrar un liderazgo autoritario, por ejemplo, cuando las tareas sean
rutinarias y repetitivas, cuando haya indisciplina en los trabajadores, no estén haciendo
bien su trabajo, o cuando un trabajador cometa errores o faltas reiteradamente.
Debemos mostrar un liderazgo democrático, por ejemplo, cuando los trabajadores
estén haciendo bien su trabajo, y el negocio esté creciendo sostenidamente.
Y debemos mostrar un liderazgo democrático, por ejemplo, cuando el trabajador
muestre un alto nivel de eficiencia y responsabilidad.
1.4. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
1.4.1 EL LIDERAZGO INTEGRAL
Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución
de objetivos en pro del bien común. Influir significa conseguir que alguien haga nuestra
voluntad a través de la autoridad, no del poder.
Liderazgo es "Instar deliberadamente acciones que las personas realicen de una
manera planeada con vista a cumplir el programa del líder".
• El liderazgo de calidad (integral) no sólo es la capacidad de responder con efectividad
a la situación que se enfrenta, sino que los mejores líderes se basan principalmente en
ciertos principios absolutos.
• El liderazgo de calidad (integral) se origina desde dentro y de las relaciones con los
demás integrantes de la organización. Relaciones que el líder se toma el tiempo de
enriquecer.
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• En su esencia, el liderazgo toca el corazón y el alma. Casi siempre se basa en un
vínculo emocional y espiritual más que en uno racional.
• Los auténticos líderes saben que su éxito no depende de su titulo (ni de su puesto),
sino de las selecciones que haga y de los valores que represente.
1.4.2 LIDERAZGO SITUACIONAL
Ajuste de un estilo de liderazgo a situaciones especificas para reflejar las necesidades
de los empleados.
El gerente está llamado a disponer las situaciones de modo tal que se produzca el
efecto deseado. El gerente está llamado a llevar el orden, el sistema, el propósito, y los
resultados a la situación global; así como, a todo el personal, la masa monetaria y
equipos que se colocan a su cuidado. Así pues, deberá poseer una visión amplia de la
situación.
El gerente situacional, administra la situación en su conjunto. Observa los fenómenos
que inducen a un comportamiento positivo, y los que provocan un comportamiento
negativo. Después hace arreglos en su medio ambiente con la finalidad de obtener el
comportamiento deseado.
La administración situacional presenta numerosas ventajas. Las más importantes son
las siguientes:

El cambio situacional motiva menos resistencia humana que las órdenes
personales.

Si es la propia situación la que emite la orden, y no el jefe, existen más
probabilidades que se manifieste el comportamiento deseado.

Las mejores órdenes son las que requiere la misma situación. Ej.: Un programa
diario de guardia preparado con antelación, presenta una realidad sistemática y
no el antojo de un jefe. Ante ello, el empleado podrá mostrar su desagrado ante
el cuadro con el horario indicador, pero no podrá iniciar una pelea con su jefe.

Las órdenes directas pueden emitirse de un modo situacional. Dado que a las
personas nos gustan los sistemas, pero nos desagrada la autoridad, nunca será
lo mismo decir "Juan, deje esa caja y lleve esta pala a tal lugar" que "Juan, se
presentó un trabajo urgente. Se necesita esta pala en el almacén. La caja puede
esperar; no hay prisa con ella".

Permite acentuar todo lo positivo. Ha sido ampliamente demostrado que las
órdenes o instrucciones positivas obtienen una reacción más favorable que las
negativas. No deben existir, por tanto órdenes amenazantes, mejorará
sensiblemente la precisión de lo que se hace.
| Estilos de Liderazgo
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
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Permite prescindir de ultimátum y amenazas. Además evita la provocación que
supone la advertencia: ¡De lo contrario! La amenaza no debe usarse a menos
que se esté dispuesto a cumplirla. El hecho de utilizar este argumento le hace
perder efectividad para aquellos casos realmente graves. Aplicaremos tres
reglas básicas en lo que a disciplina situacional se refiere: La finalidad de toda
acción disciplinaria deberá ser la erradicación de la ofensa, y no el castigo del
culpable. El propósito de la disciplina es asegurar el comportamiento adecuado
en el futuro, y no el convertirnos en ejecutores de la justicia distributiva. El jefe
deberá asegurarse de que todos conozcan las reglas y las comprendan. La
aplicación de las sanciones deberá hacerse progresivamente de un modo más
severo, sobre los individuos que reinciden en la ofensa.
1.4.5 EL LIDER COACH
Un proceso se define para alcanzar resultados predefinidos con un método también
predefinido. El punto crítico de la evaluación de un proceso es el valor que aporta a los
usuarios internos o externos en donde este se ejecuta.
Igualmente, se requiere rodear al funcionario de un equipo de trabajo que le preste un
apoyo efectivo y por eso, las disposiciones constitucionales y estatutarias se ocupan
también de la eficiencia de los empleados judiciales que les prestan apoyo y de señalar
su responsabilidad en caso de incumplimiento de sus deberes.
El juez en su despacho debe alcanzar responsabilidad y empoderamiento de las
personas en su despacho. Más que llevarlas de la mano, debe soltarlas y lograr su
autonomía de vuelo en las labores que desarrollan.
Este estilo de liderazgo, más que ningún otro, reduce la dependencia del juez, libera
tiempo para sus tareas de mayor valor, impulsa de manera ambiciosa los niveles de
resultados, y especialmente, descubre y desarrolla el potencial de las personas en el
despacho, facilitando y elevando su nivel de aporte y logro.
Los estilos de coach resumen muchas de las herramientas de las que dispone un
Director para lograr ascendencia sobre cada una de las personas de su equipo y
empoderamiento de estas alrededor de su responsabilidad, aporte y cohesión con los
objetivos del despacho.
El matiz más característico, es permitir que el otro elabore, construya, concluya y
ejecute sus labores de manera responsable, con la retroalimentación permanente del
coach y la exigencia permanente de resultados.
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II. EL ACOSO MORAL
El acoso laboral o acoso moral en el lugar del trabajo, conocido frecuentemente a
través del término inglés mobbing ("asediar, acosar, acorralar en grupo" ), es tanto la
acción de un hostigador u hostigadores conducente a producir miedo o terror en el
trabajador afectado hacia su lugar de trabajo, como el efecto o la enfermedad que
produce en el trabajador.
Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicológica injustificada a
través de actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compañeros (entre
iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus superiores (en
sentido vertical descendente, también llamado bossing, del inglés boss, jefe). Dicha
violencia psicológica se produce de forma sistemática y recurrente durante un tiempo
prolongado, a lo largo de semanas, meses e incluso años, y a la misma en ocasiones
se añaden "accidentes fortuitos" y hasta agresiones físicas, en los casos más graves.
En todo acoso laboral se establecen, seis (6) fases:

1ª fase: desencadenante del conflicto.

2º fase: comienzo del acoso laboral.

3ª fase: Trascendencia y contagio del acoso laboral.

4ª fase: La empresa.

5ª fase: marginación y abandono del trabajo

6ª fase: Recuperación o enfermedad de por vida.
1ª fase: desencadenante del conflicto.
También le llaman la fase de la seducción: Esto hay que interpretarlo en su justa
medida, el acosador aún no ha manifestado su potencial violento. La seducción va
dirigida a la víctima.
Lo que busca el futuro acosador, es que viendo a su enemigo potencial, por cualquiera
de las causas que la mente del perturbado encuentre, busca seducir, acercar,
convertirla a su grupo para que deje de ser un peligro para el pseudo-liderazgo del
acosador.
Si funciona la fase de seducción, se acabó el problema. Pero, si no es así, en el caso
de que la víctima se resista a ser seducida, ocurre el desencadenante.
"Si no estás conmigo estás contra mi".
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Aclaraciones:
- En el caso de ser la Empresa que busca la marcha del trabajador sin cobrar la
indemnización: Esta claro que la seducción será la del empresario contándole la pena
de que no hay trabajo y que se busque otro trabajo y que tiene toda su comprensión.
- Si es el caso de un compañero de trabajo a otro compañero: La fase de seducción
será que baje su ritmo de trabajo o cualquier otro elemento que perturbe al perverso.
-Si es un empleado a su jefe. En estos casos el porcentaje es que pase a la segunda
fase.
- Si es de Jefe a empleado, lo dicho, hacerle de su camarilla e intentar que no le haga
sombra, es decir que todo su trabajo quede como logro de él o irá a por él.
Si falla la fase de seducción o si ni siquiera la hay, es decir, el futuro acosador se siente
tan dolido/ ofendido /afectado que no perdona la ofensa, cualquiera que sea, (está en
su mente), comienza la Fase 2.
2º fase: comienzo del acoso laboral.
Comienza el acoso o comportamiento negativo del acosador = Hostigador, (compañero
o superior o inferiores jerárquico o empresa), a causa del cual la víctima es objeto de
un ataque sistemático durante un tiempo, (depende), de modo directo o indirecto, por
parte de una o más personas, con el objetivo y/o efecto de hacerle un daño psicológico
que le vaya mermando su capacidad de reacción.
3ª fase: Trascendencia y contagio del acoso laboral.
La respuesta del entorno laboral será la que determinará la resolución rápida del acoso
o bien su implantación permanente, con el consiguiente daño en la salud del acosado.
Por tanto, el entorno es un elemento básico en el desarrollo o en la resolución del
acoso laboral. Los cómplices (directos o indirectos) son los que magnifican las
consecuencias de la conducta arbitraria, al permitir las actuaciones ilegales e inmorales
del causante del acoso: "se le deja hacer".
Además, El superior jerárquico decide voluntariamente no hacer caso de las quejas del
acosado y en su lugar da libertad al acosador para que se ensañe con vilezas de todo
tipo.
En el caso de que el acosador no sea la propia empresa o el superior jerárquico, es
claro que es la propia empresa la principal responsable dentro de la dinámica del
acoso laboral. Por lo tanto, es partícipe o es cómplice, por acción u omisión y será,
(que lo sepa, si lee estas líneas), el responsable de los daños que sufra la víctima.
4ª fase: La empresa.
El acoso puede surgir en cualquier empresa, pero sobre todo si la organización del
trabajo tiene una deficiente planificación y en otras porque forma parte integrante del
"hacer" empresarial.
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Tanto si se trata de una estrategia empresarial consciente, como inconsciente no
debemos olvidar que reposa sobre la empresa el sufrimiento moral y físico del
trabajador.
En la administración pública, especialmente en la universidad y en la administración
sanitaria, es muy corriente el acoso laboral / mobbing amparándose en las guerras
entre grupos de funcionarios.
La impunidad es absoluta si los superiores han decidido que el acosador "trabaje" a
gusto sobre el acosado.
5ª fase: marginación y abandono del trabajo.
Consiste en la exclusión del acosado del mundo laboral, ya sea por despidos,
jubilaciones anticipadas, invalidez, pérdida de la razón y a veces, incluso, con pérdida
de la vida (suicidio, accidentes laborales mortales). La marginación es potenciada por
"compañeros" deseosos de obtener beneficios o prebendas a expensas de los
derechos usurpados al acosado y que serían incapaces de conseguir por los cauces
ordinarios.
Además, en esta fase el personal subalterno (administrativos, becarios, residentes,
personal en prácticas) aprovechan para hacer todo tipo de humillaciones, faltar el
respeto al acosado, crear rumores malignos y comentarios vejatorios, falsedades y
calumnias: todos quieren hacer "méritos" ante al acosador, al que temen con pavor y es
quien reparte favores y consiente las conductas más miserables.
Es típico las pequeñas canalladas que son reídas alegremente a la hora del café en
contra de la victima el acosado y son hostigadas ya sea por el acosador o su camarilla
creada al efecto.
Para rematar la "faena" el acosado debe estar en un sitio lo más incomodo posible,
invisible del público, aislado de los compañeros y haciendo tareas inútiles o lo más
rutinarias y repetitivas posible, para que el sentimiento de fracaso se vaya apoderando
del acosado.
Al mismo tiempo, se crea un estado de opinión de que "es un personaje conflictivo",
que "no se comunica" o "no participa", que "no se integra", entre otros. Además de
maltratado, se le imputa todo lo negativo que pueda ocurrir....
6ª fase: Recuperación o enfermedad de por vida.
Debido al mayor conocimiento y difusión del proceso destructivo del mobbing, existen
personas en la empresa (jefes y compañeros) que se niegan a agredir y también
existen personas fuera de la empresa que ayudan a la reparación del daño recibido. Si
ese no fuera el caso, es necesario acudir a los tribunales de justicia con toda la
documentación acumulada y con buen asesoramiento legal.
Según el profesor Iñaki Piñuel y Zabala el acoso moral no es algo subjetivo sino
que consiste en comportamientos o conductas que son externamente observables.
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Según los estudios Cisneros, son estrategias habituales en el acoso moral las
siguientes:
• Gritar, avasallar o insultar a la víctima cuando está sola o en presencia de otras
personas.
• Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles
de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo.
• Sobrecargar selectivamente a la víctima con mucho trabajo.
• Amenazar de manera continuada a la víctima o coaccionarla.
• Quitarle áreas de responsabilidad clave, ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin
interés o incluso ningún trabajo que realizar («hasta que se aburra y se vaya»).
• Modificar sin decir nada al trabajador las atribuciones o responsabilidades de su
puesto de trabajo.
• Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, usar medidas exclusivas contra
él, con vistas a estigmatizarlo ante otros compañeros o jefes (excluirle,
discriminarle, tratar su caso de forma diferente).
• Ignorarle (hacerle el vacío) o excluirle, hablando sólo a una tercera persona
presente, simulando su no existencia («ninguneándolo») o su no presencia física en
la oficina, o en las reuniones a las que asiste («como si fuese invisible»).
• Retener información crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en
su desempeño laboral, y acusarle después de negligencia o faltas profesionales.
• Difamar a la víctima, extendiendo por la empresa u organización rumores maliciosos
o calumniosos que menoscaban su reputación, su imagen o su profesionalidad.
• Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado por la víctima, negándose
a evaluar periódicamente su trabajo.
• Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando retrasando o entorpeciendo
el acceso a promociones, cursos o seminarios de capacitación.
• Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas o a
elementos ajenos a él, como la casualidad, la suerte, la situación del mercado, entre
otros.
• Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, entre
otros.
• Monitorizar o controlar malintencionadamente su trabajo con vistas a atacarle o a
encontrarle faltas o formas de acusarle de algo.
• Castigar duramente o impedir cualquier toma de decisión o iniciativa personal en el
marco de sus responsabilidades y atribuciones.
• Bloquear administrativamente a la persona, no dándole traslado, extraviando,
retrasando, alterando o manipulando documentos o resoluciones que le afectan.
• Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los demás
trabajadores, caricaturizándolo o parodiándolo.
• Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su teléfono, revisando sus
documentos, armarios, cajones, entre otros.
• Robar, destruir o sustraer elementos clave para su trabajo.
• Atacar sus convicciones personales, ideología o religión.
• Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores
mediante la persuasión, la coacción o el abuso de autoridad.
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En definitiva, el acoso laboral puede ser superado siguiendo las siguientes estrategias:
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Identificar el problema del mobbing como tal: formarse e informarse sobre el
problema.
Documentar y registrar las agresiones de que se es objeto desde el inicio.
Hacer públicas las agresiones que se reciben en la intimidad y en secreto y
comunicarlas a compañeros, jefes, directivos, asesores, pareja, amigos y familiares.
Desactivarse emocionalmente: evitar reaccionar ante los ataques.
Controlar y canalizar la ira y el resentimiento (la ira es la aliada del acosador): evitar
explosiones de ira.
Hacer frente al mobbing: el afrontamiento hace recular al hostigador, que es
cobarde en el fondo.
Dar respuesta a las calumnias y críticas destructivas con asertividad (sin pasividad
ni agresividad).
Proteger los datos, documentos y archivos del propio trabajo y guardar todo bajo
llave, desconfiando de las capacidades manipulativas de los hostigadores.
Evitar el aislamiento social: salir hacia afuera y afrontar socialmente la situación del
acoso.
Rechazar la inculpación sin aceptación ni justificación mediante la extroyección de
la culpabilidad.
No intentar convencer o cambiar al hostigador.
No caer en la inhibición: contar a otros el acoso. Hablar del tema del acoso,
comunicarlo, escribirlo, relatarlo, entre otros.
Desarrollar la empleabilidad propia: incrementar la formación y capacitación
profesional.
Ir conscientemente el acosado a la baja laboral o a la renuncia voluntaria antes de
permitir ser destruido psíquicamente.
Solicitar desde el principio asesoramiento psicológico especializado.
Solicitar consejo legal para hacer valer y defender los derechos propios.
Desarrollar la autoestima autónoma como vacuna contra el acoso.
Desarrollar el poder curativo del humor.
Permitirse llorar por el daño propio.
Perdonar al acosador, como forma de liberación final.
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BIBLIOGRAFÍA
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Superior de la Judicatura Sala Administrativa, Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla”.
ISBN 958-97104-3-3, Impresión: Imprenta Nacional de Colombia, Bogotá, D. C., 2009.
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