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Construyendo
Confianza para el
Escalamiento
Buenas Prácticas para el manejo eficaz
de Redes de Distribución inclusivas (RDI)
Resumen Ejecutivo
Resumen Ejecutivo
Este documento presenta una serie de buenas prácticas para
el manejo de las relaciones al interior de las redes, para que
las organizaciones en búsqueda de escalar sus redes de
distribución inclusivas (RDI), cuenten con una herramienta
efectiva de apoyo a la administración y promoción eficaz de
dichas redes a medida que escalan. Las RDI son programas o
iniciativas en las que una marca representada en un producto o
servicio, perteneciente a una empresa comercial (o “empresa
ancla”)1, a una empresa social u organización sin ánimo de
lucro, es distribuida a través de una cadena de distribución
conformada por una red de microdistribuidores pertenencientes
a la población / consumidores de la base de la pirámide (BdP).
Una de las claves para el escalamiento de las RDI es la
generación de confianza en la relación entre la empresa ancla
y sus microdistribuidores, y la red como un todo y sus clientes/
consumidores. El generar esta confianza entre
microdistribuidores y consumidores requiere un profundo
entendimiento y conocimiento de la BdP y de la cultura donde
operan las redes.
La lista de buenas prácticas para administrar eficazmente las
relaciones en una RDI a medida que escala, presentadas en el
documento, ha sido extraída de tres fuentes definidas: (i)
prácticas que actualmente utilizan algunas empresas en
Latinoamérica encuestadas, (ii) una investigación de escritorio
realizada sobre leyes de franquicias vigentes en Latinoamérica
y (iii) experiencias de la iniciativa de protección al consumidor
orientada a las microfinanzas denominada "The Smart
Campaign". Estas prácticas están organizadas en cuatro
‘guías’ de acuerdo con el ciclo de vida de la relación entre una
empresa ancla y sus microdistribuidores:
Guía para identificar la oportunidad de negocio en
Distribución Inclusiva:
• Desarrolle perfiles realistas de sus microdistribuidores (MDs).
El perfil del MD debe ser creado en base a las actividades,
productos, servicios y clientes específicos de la red de
distribución, y debe ser ajustado de acuerdo con la
experiencia.
• Desarrolle un proceso o mecanismo de evaluación que
valore la medida en la cual los candidatos satisfacen dicho
perfil.
2
Guía para iniciar una relación de negocios en distribución
inclusiva:
• Antes de comprometerse en una relación de distribución,
asegúrese de que el posible microdistribuidor entienda tanto
sus derechos y obligaciones, como los beneficios que puede
esperar y la forma de recibirlos.
• Dele a cada potencial MD, el tiempo necesario para que
revise detenidamente la oportunidad de negocio ofrecida por
la red de distribución; los roles y responsabilidades tanto
para él/ella y la empresa, de forma tal que pueda tomar una
decisión informada antes de ingresar en la red.
• Proporcione una estructura transparente de incentivos,
usando un lenguaje claro, que informe los costos totales al
MD. Instruya de la misma forma a los agentes que actúan en
nombre de la empresa para que brinden información precisa
y confiable a los MDs.
• Establezca reglas claras sobre el uso de marca, enfatizando
en la importancia de la lealtad a la marca de la empresa
ancla. Si el programa involucra el uso de productos o
tecnología de propiedad de la empresa, esta pertenencia
debe ser expresamente informada a los MDS.
• En el inicio de la relación, identifique claramente bienes,
equipos o productos que deban ser retornados por el
microdistribuidor al finalizar el programa y proporcione el
entrenamiento adecuado sobre el cuidado de dichos activos.
• Cuando los costos de pertenecer a una red de distribución
sean financiados mediante crédito (bien sea de la empresa
directamente o indirectamente por una institución financiera o
microfinanciera que trabaje en acuerdo con la empresa
ancla), asegúrese que se haga manteniendo los principios
del Smart Campaign.
Guía para manejar la relación de negocios en Distribución
Inclusiva:
• Proporcione entrenamiento inicial y continuo adaptado a las
necesidades y capacidades de los MDs. El entrenamiento
inicial debe cubrir temas desde características del producto,
su presentación a consumidores potenciales, hasta la forma
de mostrar la identidad de marca tanto en el microdistribuidor
como en el sitio de la distribución. El entrenamiento continuo
debe abordar temáticas como cambios en la estructura del
programa, financiamiento, ofertas de productos y estrategias
de Mercado.
• Provea apoyo continuo a los MDs de acuerdo con el tipo de
programa (por ejemplo, investigación de producto, manejo de
la oferta de productos, procesos operativos, técnicas de
3
servicio al cliente, etc.) con el fin de optimizar su rendimiento,
ganancias y reducir tasas de deserción.
• Mantenga estándares cualitativos y cuantitativos
consistentes de medición y retroalimentación del desempeño
de los MDs.
• Cree mecanismos sistemáticos de recolección de
información de clientes y microdistribuidores con el fin de
incrementar el compromiso, margen de ganancia y
efectividad de la red.
• Cree anticipadamente, métodos de recuperación de la
propiedad (bienes de la empresa) y comunique procesos
adecuados para su retorno, tanto a microdistribuidores como
a otros miembros de la comunidad en caso de que sea
necesario.
• Notifique al micro-distribuidor involucrado, si la empresa ha
decidido terminar el programa o la relación individual,
permitiendo un tiempo apropiado de ajuste antes de su salida
definitiva del programa.
• Ajuste el código de ética existente en la empresa a la
relación empresa / microdistribuidor. La empresa debe
también adaptar sus procedimientos internos como
manuales, comunicaciones, supervisión y estrategia, de
modo que apoye el lanzamiento y escalamiento de la red de
distribución..
Guía para cerrar o terminar la relación de distribución:
• Trate de preservar la relación cuando sea posible,
minimizando la deserción.
• Identifique en la cultura local, los sistemas de resolución de
disputas y trate de utilizar estos sistemas de resolución hasta
donde sea posible a la empresa.
4
Section
1
Discusión
Section 1
Discusión
Las RDI, como aquí se definen, a menudo tienen una o más de
las siguientes tres características principales:
1) Buscan aprovechar el poder de la marca y recursos
organizacionales existentes para
2) incrementar el éxito comercial de los microdistribuidores
involucrados;
3) Implementan sistemas que ayudan a estandarizar los
procesos y métodos del negocio con el fin de facilitar el
establecimiento y promoción de empresas de
microdistribución; y
4) Incluyen procesos y sistemas para fomentar la
transferencia de conocimiento y el desarrollo del negocio en
el tiempo, manteniendo el crecimiento económico y el
bienestar tanto de los microdistribuidores como de la red en
general.
A partir de una muestra de prácticas vigentes usadas por
compañías que desarrollan RDI en Latinoamérica, las buenas
prácticas propuestas en forma de guías, buscan fomentar la
promoción de RDI que ofrezcan a los microdistribuidores
oportunidades en los tres caminos de desarrollo presentados
por SCALA: generación de ingresos, creación de empresa y
empoderamiento; además de mejoras en su calidad de vida y
de las comunidades en donde viven y trabajan.
Al ser pioneras en la implementación de estas buenas
prácticas, las empresas que operan RDI pueden encontrar un
elemento diferenciador de sus competidores y reducir riesgos
con consecuencias económicas y reputacionales en caso de
tener programas sin éxito.
Las prácticas propuestas que se exponen a continuación se
basan en cuatro proyectos que la Clínica Internacional de
Transacciones (International Transactions Clinic)2 realizó para
SCALA3:
1) Una encuesta a empresas ancla que operan RDI en
Latinoamérica, enfocada en identificar buenas prácticas para
promover relaciones exitosas entre empresas y
microdistribuidores;
2) Una serie de entrevistas de seguimiento basadas en la
encuesta de RDI;
6
3) Una revisión de escritorio sobre leyes de franquicia en
Latinoamérica; y
4) Un estudio de la evolución y metas de The Smart
Campaign, una iniciativa de protección al cliente en el campo
de las microfinanzas.4
Las presentes recomendaciones tienen ciertas limitaciones ya
que definir un solo conjunto de buenas prácticas apropiadas
para todas las RDI implica una serie de riesgos. Primero,
muchas RDI son relativamente nuevas y aún no han tenido el
tiempo suficiente para desarrollar totalmente prácticas de
negocios concretas. Las diferentes etapas de madurez de
estas redes dan forma a cada modelo de negocio y sus
respectivas relaciones empresa / microdistribuidor. En segundo
lugar, las RDI también varían ampliamente en cuanto a los
productos y servicios que ofrecen, entorno físico, modelo de
distribución, naturaleza sin/con ánimo de lucro y otros factores
que dificultan el establecimiento de un conjunto de prácticas
generales. Como tercer punto, la relación empresa ancla/
microdistribuidores normalmente evoluciona con el tiempo, en
consecuencia, las buenas prácticas adoptadas deben ser
ajustadas de acuerdo con los objetivos cambiantes y las
experiencias vividas en cada una de las etapas de la relación.5
Cuatro etapas clave probablemente darán forma a las prácticas
adoptadas por las empresas ancla: 1) la identificación de la
oportunidad de negocio en distribución inclusiva, 2) el inicio de
relación de negocio de distribución inclusiva, 3) El manejo/
administración de la relación de negocio y 4) la terminación o
cierre paulatino de la red de negocio de distribución inclusiva o
la terminación de la relación comercial establecida para cada
individuo microdistribuidor. Debido a estos retos, la articulación
de un conjunto de buenas prácticas que moderen las
relaciones al interior de las RDI será un proceso iterativo que
continuará en el tiempo.
Del conjunto de buenas prácticas propuestas a continuación,
algunas ya han sido adoptadas por empresas ancla
encuestadas por el ITC; mientras que otras han sido deducidas
a partir del análisis de The Smart Campaign y las leyes de
franquicias vigentes en Latinoamérica. Las buenas prácticas
propuestas se centran en divulgar adecuadamente los riesgos
y responsabilidades que tanto empresas ancla como
microdistribuidores enfrentan al generar este tipo de relaciones
y tienen el fin de que la toma de decisión sea informada para
ambas partes, integre el conocimiento del entorno cultural
donde se busca crear la RDI, sea consciente de la disparidad
existente en el poder de negociación de la empresa ancla y del
microdistribuidor, y promueva alianzas robustas con
organizaciones experimentadas en el trabajo con personas que
viven en la BdP (por ejemplo, instituciones de microfinanzas y
otros tipos de agentes de apoyo que puedan al mismo tiempo
integrar oportunidades existentes en el campo como: seguridad
alimentaria, vivienda y oportunidades de adicionar a otras
7
cadenas de valor), pretendiendo siempre llegar a una
cuidadosa selección de los mejores candidatos a convertirse
en microdistribuidores. Mediante la adopción de estas
prácticas, las empresas pueden de un lado, mitigar los riesgos
de deserción de microdistribuidores y por ende de fracaso del
programa; como mejorar el impacto social y financiero tanto
para la empresa como para los microdistribuidores en la BdP.
Adicional al proceso de generar buenas prácticas ya probadas
por empresas en Latinoamérica, el documento destaca las
áreas donde aún hay espacio para desarrollar prácticas
adicionales y mejoradas utilizando como referencia las
prácticas actuales de franquicia comercial y de otras
organizaciones que trabajan con personas que viven en la BdP.
La meta de este primer borrador es obtener una
retroalimentación para que SCALA y otros actores de su
comunidad, puedan perfeccionar cada vez un sólido conjunto
de buenas prácticas que lleven al mejor desarrollo de
relaciones en las RDI que soporten su escalamiento. La
retroalimentación de las empresas ancla es particularmente
importante, especialmente a través de ejemplos concretos de
cómo las siguientes prácticas (u otras) han sido o pueden ser
implementadas en el mejoramiento de las relaciones al interior
de las RDI.
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2
Buenas Prácticas para el
manejo eficaz de Redes de
Distribución inclusivas (RDI)
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Buenas Prácticas para el manejo eficaz
de Redes de Distribución inclusivas
(RDI)
Las siguientes prácticas siguen la trayectoria del ciclo de vida de las relaciones
entre la empresa y el microdistribuidor, diferenciadas en cuatro etapas:
1.! La identificación de la oportunidad de negocio en distribución inclusiva,
2.! El inicio de relación de negocio de distribución inclusiva,
3.! El manejo/administración de la relación de negocio y
4.! La terminación o cierre paulatino de la red de negocio de distribución inclusiva
o la terminación de la relación comercial establecida para cada individuo
microdistribuidor.
10
Identificando una oportunidad de
negocio en Redes de distribución
inclusiva.!
Una vez que al interior de la empresa, existe consenso desde
sus posiciones principales de liderazgo o equipo de gerencia
para el desarrollo de una iniciativa de distribución inclusiva,6 es
necesario dedicar un tiempo a identificar las posibles
oportunidades de generar sinergias entre el tipo de
microdistribuidor y la marca / productos y servicios de la
empresa, con el fin de asegurar que todos los involucrados
internamente entienden el porqué de la creación de la Red.7
Este entendimiento debe comunicarse luego a los
microdistribuidores que conformaran la misma.8
En el proceso de identificación de potenciales
microdistribuidores y teniendo siempre en mente el
escalamiento de la red, las empresas ancla deben considerar
detenidamente las características de las personas que esperan
incluir en la función de microdistribuidor, así como determinar la
mejor forma de identificar estas personas en una comunidad.
El planear estas decisiones con anticipación, brindaran al
equipo de gestión de la compañía un mejor posicionamiento en
la maximización de los rendimientos financieros y sociales de
sus RDI.
Guía para identificar la oportunidad de negocio en
Distribución Inclusiva:
1. Desarrolle perfiles realistas de sus
microdistribuidores (MDs). El perfil del MD debe
ser creado en base a las actividades, productos,
servicios y clientes específicos de la red de
distribución, y debe ser ajustado de acuerdo con
la experiencia.
Ejemplos
• El primer modelo de distribución de una empresa fracasó
porque los microdistribuidores inexpertos en el manejo de
negocios, solicitaron créditos superiores a lo que sus
microempresas podían soportar, aumentando el riesgo
financiero. Esto llevo a que dejaran de pagar los créditos y
dejaran la red.
• Otra empresa conformo su red inicialmente con un cierto
número de trabajadores calificados para que se convirtieran
en microdistribuidores de sus productos. A pesar de esta
aparente ventaja, muchos de estos trabajadores calificados o
ya con experiencia previa, preferían mantener sus
actividades de forma "informal" y no presentaban disposición
a cumplir con las políticas y procedimientos estandarizados
exigidos por la empresa. Más aún, obviaban el cumplimiento
11
de requisitos normativos impuestos por las autoridades
gubernamentales a las entidades comerciales registradas.
Esto hizo que la empresa, se enfocara en perfiles de menor
experiencia con mayor receptividad a crecer dentro de la red
de la empresa, valorando más la actitud emprendedora y el
perfil de liderazgo positivo. La iniciativa apoya a recién
graduados de universidades publicas sin experiencia
anterior.
• Re - evaluar el perfil del MD puede ser útil para asegurar que
la red no sea demasiado (contraproducentemente) selectiva.
El plan inicial de una empresa social fue reformulado de
considerar solamente mujeres para su red, al detectar que
los hombres prohibían a sus esposas asistir a las
capacitaciones. La estrategia inicial genero incomodidad en
los varones que no entendían lo que sus parejas hacían.
Después de que la empresa cambió sus criterios de
selección (desde su lema "generando oportunidades para las
mujeres" a "generando oportunidades para todos"), los
hombres no solo permitieron que sus esposas participaran,
sino que empezaron a participar igualitariamente.
Recomendaciones
• Definir un perfil específico de características que el candidato
debe tener como: edad, sexo, pasado, nivel académico, un
cierto conjunto de habilidades, familiaridad con un producto
en particular, experiencia en ventas, acceso a financiamiento,
disposición para hacer negocios, disponibilidad de tiempo,
aversión al riesgo, situación familiar, reputación en la
comunidad y capacidad de viajes entre otras.
• Consultar con ONGs u otras organizaciones con experiencia
de trabajo en la comunidad BdP donde la empresa planea
desarrollar su red de distribución. Este tipo de
organizaciones experimentadas en BdP, pueden
proporcionar un contexto cultural, dar orientación sobre cómo
trabajar con el liderazgo local y establecer expectativas
realistas sobre el nivel de habilidades empresariales
necesarias (y presentes) en las comunidades en las que la
red tiene previsto operar.
• Evaluar otros factores como la existencia de una entidad
financiera en una región específica (incluyendo el costo de
ese financiamiento), la capacidad de acceso que tiene un
miembro promedio de la comunidad a este financiamiento y
aspectos de educación financiera que previenen el
endeudamiento excesivo.
• Considerar dinámicas de género en la creación del perfil del
programa de distribución. Por ejemplo, la decisión de
contratar mujeres cuando los productos de la empresa se
enfocan en segmentos femeninos específicos y asimismo,
considerar si las actividades del programa varían de acuerdo
con perspectivas de género, es decir que el tiempo que
exige la función de microdistribuidor permita cumplir con
12
otras responsabilidades determinadas culturalmente por el
género, como atender a la familia, tareas domésticas u otras
tareas como la agricultura.
2. Desarrollar un proceso o mecanismo de
evaluación que valore la medida en la cual los
candidatos satisfacen dicho perfil.
Ejemplos:
• En el proceso de selección de sus primeros 50
microdistribuidores, una empresa entrevistó 200 candidatos
para evaluar su idoneidad para asumir este tipo de relación
con la empresa.
• Otra empresa se asoció con las operaciones de una
organización no lucrativa para poder ofrecer el programa a
otro grupo de beneficiarios que ya habían recibido
capacitación financiera en un proyecto previo.
• Una compañía ancla identificó una lista escrita de requisitos
mínimos que esperaba de sus microdistribuidores, antes de
iniciar el proceso de reclutamiento.
• Una empresa desarrolló un estudio de ventas para
determinar el potencial de los microdistribuidores, durante
una semana con el fin de verificar sus habilidades como
vendedor y compatibilidad general con la red. Solo al finalizar
satisfactoriamente el estudio de ventas se establece un
acuerdo formal y se da capacitación.
• Una empresa decidió recurrir a una compañía especializada
para cubrir sus necesidades de reclutamiento y la encargó de
visitar a los microdistribuidores potenciales en sus casas,
verificar su información y afinar los criterios de selección de
candidatos.
• Otra empresa observó que pueden surgir temas de género
en el proceso de entrevista, y notó que si varón entrevista a
una mujer (o viceversa) puede comprometer la veracidad de
las respuestas de los candidatos. Esta compañía también
contrató a un psicólogo en sus evaluaciones para asegurar
que el proceso de reclutamiento encuentre
microdistribuidores que reúnan los criterios de la compañía.
Recomendaciones:
• En los procesos de reclutamiento incluir herramientas de
gestión de talento humano como: referencias, pruebas de
habilidades, juegos de roles, periodos de prueba y pruebas
de personalidad.
• Compartir el tipo de perfil que se busca con los posibles
microdistribuidores con el fin de que los candidatos se autoevalúen con base en los criterios de la empresa.
13
• Pedir a los microdistribuidores que ya han sido
seleccionados, así como a los líderes de la comunidad, que
identifiquen otros candidatos prometedores de la comunidad.
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Iniciando la relación de negocio en
redes de distribución inclusiva.
obligaciones, como los beneficios que puede
esperar y la forma de recibirlos.
Ejemplos:
Las empresas ancla deben iniciar sus relaciones de negocio de
distribución inclusiva con los microdistribuidores en la forma
más trasparente posible. Al establecer claramente los derechos
y obligaciones de ambas partes desde el inicio del programa,
las empresas pueden evitar crear expectativas poco realistas
entre los microdistribuidores referentes a los beneficios del
programa, costos de participación, nivel de apoyo que ofrecen
las empresas y naturaleza (legal) de la relación. Esto, a su vez,
ayudará a las compañías a disminuir riesgo en el reclutamiento
de microdistribuidores, costos de monitoreo y deserción al
promover la retención de microdistribuidores y el cumplimiento
de requisitos del programa. Asimismo, esta transparencia
podría satisfacer el cumplimiento de los requisitos legales en la
medida en que la relación pueda estar sujeta a leyes de
franquicia nacionales..
Guía para iniciar una relación de negocios en distribución
inclusiva:
1. Antes de comprometerse en una relación de
distribución, asegúrese de que el posible
microdistribuidor entienda tanto sus derechos y
• Una empresa social dio contratos escritos a los
microdistribuidores al otorgarles cuando les otorgó crédito y
consignación. Actualmente está trabajando para expandir el
uso de contratos escritos.
• Otra empresa también usa contratos de una página en su
programa.
• Una compañía ancla celebra un contrato escrito que describe
las responsabilidades y obligaciones mutuas entre la
empresa y sus microdistribuidores. (Este contrato también
se comparte con el gobierno en el que opera la compañía
ancla, quien a su vez, paga parte de la cuota inicial del valor
de la franquicia).
• Otra compañía entendió la importancia de informar a sus
microdistribuidores el objetivo nutricional de su iniciativa
además de simplemente proporcionar información sobre la
oportunidad de negocio en vender sus productos.
• Otra empresa, se centra en generar confianza dentro de la
Red de distribución. Por este motivo, elige
microdistribuidores de las mismas comunidades en las que
operará la red, para luego en sus comunicaciones,
15
enfatizarles que atenderán (serán responsables) a sus
propias comunidades. Esta empresa considera que no puede
haber margen de tolerancia a promesas incumplidas en su
red, destacando que la sociedad le ha “fallado” ya
suficientemente a las comunidades de la BdP, haciendo poco
probable que la empresa pueda tener una segunda
oportunidad si no cumple a cabalidad con las expectativas
tanto de MDs como de su comunidad.
• Una empresa decidió nombrar un portavoz único encargado
de las comunicaciones con los posibles microdistribuidores
sobre la relación de la compañía ancla y los
microdistribuidores.
Recomendaciones:
• Proporcionar a los posibles microdistribuidores listas de
control y cronogramas para fomentar el entendimiento de las
condiciones de los contratos, proporcionando siempre la
información completa.
• Presentar los nuevos microdistribuidores con que ya están
trabajando en la red para que los candidatos puedan hacer
preguntas a sus presuntos compañeros.
• Leer las condiciones contractuales en voz alta y usando
fotografías, videos u otras ayudas visuales para explicar las
condiciones y los conceptos detrás de las condiciones.
Estas herramientas serían particularmente importantes para
los microdistribuidores que no pueden leer o que tienen otros
impedimentos para comprender, como discapacidades
físicas o, en el caso de los jóvenes, falta de experiencia en
los negocios.
• Antes de iniciar la relación, notificar a los posibles
microdistribuidores las condiciones y logística de la
capacitación que se va a proporcionar, y las expectativas de
las compañías ancla en cuanto a la asistencia a la
capacitación (por ejemplo, si se exige un cierto número de
horas de capacitación para incorporarse o permanecer en el
programa).
• Proporcionar manuales de instrucciones a los
microdistribuidores en el momento de ingresar a la relación
como una forma de promover el entendimiento del modelo de
negocio, teniendo en cuenta los niveles de alfabetismo.
• Desarrollar políticas y divulgar los procedimientos para hacer
frente a impedimentos temporales para formar parte de la red
tales como enfermedades, embarazo, etc.
2. Dar a los microdistribuidores el tiempo suficiente
para revisar la información sobre las
oportunidades de negocio que ofrecen la RDI,
sus roles, responsabilidades de los
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microdistribuidores y de la empresa ancla, de
manera que los microdistribuidores potenciales
puedan tomar decisiones informadas y
estudiarlas detenidamente antes de iniciar la
relación.
Recomendaciones:
• Permitir períodos de reflexión después de hacer el
compromiso (por ejemplo, después de que un
microdistribuidor firma un contrato) para que puedan desistir
de la relación en caso de haber presión de otros miembros,
cambio de opinión o fuerza mayor/circunstancias
inesperadas.
3. Proporcionar a los microdistribuidores una
estructura de precios transparente, usar lenguaje
claro y dar información completa de costos e
indicar a todos los representantes de la empresa
ancla para que hagan lo mismo.
todos sus productos, en lugar de producto por producto.
Aunque admite que no es fácil, la empresa ha detectado que
ayuda a que sus microdistribuidores entiendan mejor sus
tasas generales de utilidad/ganacia.
Recomendaciones:
• Evitar exigir a los microdistribuidores que renuncien a sus
derechos legales9 y dar amplio aviso sobre cambios en los
precios, condiciones o cuotas.
• Implementar un procedimiento formal para la fijación de
precios (por ejemplo, utilizando una lista de precios
publicada) e informar sobre posibles costos adicionales
aplicados en la venta de productos de las empresas a los
microdistribuidores.
• Resumir, ya sea en forma verbal o por escrito, las
expectativas de las compañías ancla con relación al
desempeño y rentabilidad a corto y largo plazo de los
microdistribuidores.
Ejemplo:
• Informar, ya sea en forma verbal o por escrito, cuánto tiempo
ha operado el programa y si ha habido un programa piloto.
• Una compañía ancla que ofrece a sus microdistribuidores
múltiples productos para venta, descubrió que la
transparencia sobre las estructura de ingresos por producto,
mejora cuando proporciona descuentos homogéneos en
4. Establecer reglas claras sobre el uso de marca,
enfatizando la importancia de la lealtad a la
marca para la empresa. Si el programa incluye
17
productos o tecnología patentada, las empresas
deben asegurar que los microdistribuidores
reconozcan expresamente la propiedad por parte
de la empresa.
devolver los microdistribuidores al terminar el
programa o la relación, así como la capacitación
sobre cómo cuidar el equipo proporcionado a los
microdistribuidores.
Ejemplo:
Ejemplos:
• Una de las empresas estudiadas, señaló que las reglas de
funcionamiento de las RDI no son estáticas. Por
consiguiente, después de desarrollar un manual para sus
microdistribuidores, la compañía también desarrolló un
proceso mediante el cual se debe comunicar las
modificaciones al manual a sus microdistribuidores. Cada
vez que se hace una modificación a su manual de
instrucciones, la compañía da capacitación para explicar la
modificación.
• Una empresa ancla proporciona productos a los
microdistribuidores para su venta en consignación. Por
consiguiente, los microdistribuidores no tienen título de los
productos cuando el programa cierra. La compañía ancla
también proporciona equipo a sus microdistribuidores, como
mesas, calculadoras, puestos, estantes, etc.
Recomendaciones:
• Proporcionar una guía de estilo, o tal vez un video que refleje
cómo deben usar y no usar la marca los microdistribuidores.
• Dar ejemplos de la propia experiencia de los
microdistribuidores con las marcas locales para ilustrar la
función de las marcas en atraer clientes..
5. Al comienzo de la relación, identificar claramente
los bienes, equipos o productos que deberán
• Otra empresa señala que dejó de usar el modelo de
consignación debido a la baja rotación en ventas. Ahora
ofrece a sus microdistribuidores financiamiento que es
asegurado por los productos a distribuir. Este arreglo
financiero permite que la compañía reciba los productos no
vendidos en caso de que el microdistribuidor no pague el
préstamo.
Recomendaciones:
• Dar a los microdistribuidores listas de control que enumeren
los materiales que deben regresar al retirarse de la relación o
cuando ésta termine.
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• Usar etiquetas a prueba de falsificación o números de serie
para el equipo y empaques, o tal vez incluso chips GPS o
tecnología similar.
6. Cuando se concedan préstamos a los
microdistribuidores para financiar los costos de
integrarse a una RDI (ya sea directamente
mediante una compañía ancla, o indirectamente
mediante una institución financiera o institución
de microfinanzas en colaboración con la empresa
ancla), se debe asegurar que el prestamista lo
hace de conformidad con los Principios de The
Smart Campaign.10
Ejemplos:
• El modelo de distribución inclusiva implementado por una
empresa resultó exitoso porque la compañía comenzó a
trabajar con una institución local de microfinanzas, que
otorgó a los microdistribuidores de la compañía los créditos
que necesitaban para iniciar el negocio. La institución de
microfinanzas ha aceptado los principios de The Smart
Campaign.
• Los microdistribuidores de una tercera compañía ancla
financian su trabajo por medio de bancos e instituciones de
microfinanzas. Por lo menos una de esas instituciones
microfinancieras es signatario de The Smart Campaign.
Recomendaciones:
• Desarrollar métricas para evaluar el uso de préstamos a
microdistribuidores en beneficio de la red, así como para
determinar si las prácticas de préstamos de las instituciones
de microfinanzas están suficientemente adaptadas a las
necesidades de la red. Por ejemplo, las compañías podrían
considerar si los créditos están disponibles a tiempo para
apoyar las actividades de ventas de la red, y si los préstamos
están sujetos a tasas de interés prohibitivas o a
procedimientos de procesamiento engorrosos.
• Motivar a los microdistribuidores a que averigüen si sus
bancos o instituciones microfinancieras (por ejemplo, las
instituciones de crédito a las que piden prestado) son
signatarios de The Smart Campaign o cumplen con sus
principios.
• Los microdistribuidores de otra compañía ancla financian sus
productos a través de Kiva.org, que es un signatario de The
Smart Campaign.
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Administrar / Manejar la relación de
negocio de distribución inclusiva
Con el fin de apoyar a los microdistribuidores en sus esfuerzos,
las compañías ancla deben dar capacitación y apoyo continuo,
así como continuar evaluando el desempeño de los
microdistribuidores y la eficacia del programa. Hacer esto
asegurará que el programa sea más rentable a la vez que
maximiza el impacto social en los microdistribuidores. Sin
capacitación y apoyo constante, hay un riesgo de que el
sistema se vuelva estático, insensible a los cambios del
mercado e inconstante con la promesa de la marca.11
Guía para manejar/administrar la relación de negocios en
Distribución Inclusiva:
1. Ofrecer a los microdistribuidores capacitación
inicial y continua, adaptada a las necesidades y
capacidades de los microdistribuidores. La
capacitación inicial debe cubrir temas como
características del producto, presentación del
producto a los clientes potenciales y exponer la
identidad de la marca en las personas o
instalaciones de los microdistribuidores. La
capacitación continua debe cubrir temas como
los cambios en la estructura del programa,
financiamiento, ofertas de producto y estrategia
de mercadeo.
Ejemplos:
• Una de las empresas ancla incentiva la asistencia a la
capacitación dando certificados a los microdistribuidores para
que finalicen los programas de capacitación.
• Otra compañía exige que sus microdistribuidores tengan
cierto número de horas de capacitación para seguir en el
programa.
• Sin embargo, el enfoque inicial de otra empresa fue
simplemente dar un trabajo a los miembros de la comunidad.
Luego comenzó a dar talleres para capacitar a sus
microdistribuidores sobre la exclusividad de los productos
que estaban vendiendo y para inculcar en ellos la lealtad de
marca. Esta compañía también utiliza microdistribuidores con
experiencia para supervisar los grupos de microdistribuidores
más nuevos.
• Otra empresa introdujo la capacitación continua de los
microdistribuidores como un elemento clave para el
desarrollo del modelo.
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• Una compañía explica a sus microdistribuidores el valor del
producto cuando empiezan a participar en la red.
• De otro lado, una empresa organiza mezclas de productos
que venderán sus microdistribuidores de acuerdo con las
necesidades alimenticias de sus clientes (en los hogares).
Los microdistribuidores reciben capacitación especial que les
permite obtener esta información nutricional.
• Una empresa sin ánimo de lucro lanzó y después transfirió
su programa de RDI a una compañía grande con fines de
lucro, pero la no lucrativa aún brinda capacitación a los
microdistribuidores que participan en la red.
• Algunas compañías ancla han observado que ampliar la
capacitación puede ser difícil y que las alianzas con otras
organizaciones son cruciales para capacitar a escala.
• A veces esta alianza se encuentra dentro de la red. Por
ejemplo, otra empresa ha abordado este reto de capacitación
implementando un sistema de distribución en dos niveles,
mediante el cual los líderes elegidos de los
microdistribuidores existentes reciben capacitación y
después se les pide que supervisen y capaciten
aproximadamente a otros 10 microdistribuidores. Sin
embargo, incluso esto es difícil, señaló la empresa, ya que
no todos los líderes pueden comunicar totalmente los
conocimientos que recibieron en la capacitación. Identificar
"puntos de encuentro" donde los que tienen capacitación
puedan reunirse para capacitar a otros es importante para el
éxito de este sistema escalonado.
Recomendaciones:
• Dar a los microdistribuidores un “curso intensivo” que les
permita comenzar su trabajo.
• Dar capacitación continua, uno a uno o en talleres, para
actualizar a los microdistribuidores sobre los cambios en el
mercado, productos y estrategias de ventas/marketing.
• Formar alianzas con ONG y otras organizaciones con
experiencia y conocimientos en trabajar en la BdP y que
podrían ayudar a capacitar a los microdistribuidores.
2. Proporcionar apoyo continuo a los
microdistribuidores aptos para el tipo de
programa (por ejemplo, investigación del
producto, administración de la cadena de
suministro, procedimientos operativos,
conceptos mercadotécnicos, técnicas de servicio
al cliente, así como otros beneficios) para
optimizar el desempeño y rentabilidad de los
microdistribuidores y reducir las tasas de
deserción.
21
Ejemplos:
• En zonas críticas, donde el producto está despegando más
lentamente, una empresa paga a los microdistribuidores por
adelantado los servicios de promoción para evitar que se
frustren cuando las ventas no despegan de inmediato.
• Otra compañía encontró que la deserción de
microdistribuidores disminuyó cuando recibieron apoyo social
con salud, cuidado de niños, alfabetización financiera, etc.
• Dos empresas han probado que sus microdistribuidores
vendan a crédito y comprobaron que esto redunda en un
riesgo financiero excesivo. Ahora recomiendan a los
microdistribuidores que no vendan productos a crédito.
• Dos compañías ancla cambian la mezcla de productos con el
fin de incrementar los niveles de ingresos generados por los
microdistribuidores y mantener su vigencia en el mercado.
• Los microdistribuidores de una empresa se reúnen con su
supervisor una vez a la semana. Cada territorio de la
compañía ancla también tiene una reunión a nivel territorio
cada mes para evaluar cómo está funcionando el programa y
para que los microdistribuidores expongan sus experiencias.
• Los microdistribuidores de una compañía reciben planes de
desempeño por escrito cada mes. El plan detalla los
incentivos y las metas que debe lograr, y resume los planes
de crecimiento para el siguiente mes. Se da cierto porcentaje
de los ingresos por ventas como un incentivo si el
microdistribuidor logra ciertas metas para que éste pueda
establecer su plan de apoyo.
• Otra compañía ancla usa una mezcla de incentivos
específicos para sus microdistribuidores. En un principio, dio
estos incentivos a los microdistribuidores que finalizaban el
programa de capacitación de la red. Después se dio cuenta
de los incentivos eran más eficaces cuando se relacionaban
con los resultados reales de la capacitación. Sin embargo,
en algunos casos las leyes locales limitan el grado en que los
incentivos pueden relacionarse con los resultados de ventas
de contratistas independientes.
• Otra compañía ancla ha adaptado sus estrategias de ventas
y métricas de rendimiento del micro-distribuidor a un análisis
de la densidad de la población donde debe trabajar el
microdistribuidor, y observó que en las zonas rurales los
microdistribuidores pueden llegar sólo a una décima parte de
los hogares en comparación con un área periurbana.
• Sin embargo, otra compañía ancla aprendió que los
incentivos inmediatos son muy valorados. De manera que
ahora da a los microdistribuidores incentivos por su
desempeño real lo antes posible.
Recomendaciones:
22
• Mantener un centro de atención telefónica para que los
microdistribuidores llamen para pedir asesoramiento sobre
cómo manejar los problemas que enfrentan durante el curso
del programa.
• Asociarse con ONG y otras organizaciones con experiencia y
conocimientos del trabajo en la BdP para monitorear no solo
el desempeño comercial de los microdistribuidores sino
también su progreso económico y social. Entender cómo
apoyar el crecimiento, desarrollo y oportunidades
económicas para los microdistribuidores para darles mejores
incentivos y retenerlos.
3. Contar con normas cualitativas y cuantitativas
congruentes para evaluar el desempeño de los
microdistribuidores y sistemas para darles
retroalimentación en forma periódica.
Ejemplos:
• Una compañía ancla desarrolló “la escalera del éxito” para
apoyar la motivación en lugar de dejar todo en manos de los
microdistribuidores.
• Una compañía ancla que cree que es mejor invertir en un
pequeño número de microdistribuidores muy productivos que
en una mayor cantidad de microdistribuidores mediocres,
ajustó sus planes de desempeño y programas de
capacitación. También usa métricas de impacto social para
analizar si los que tienen buen desempeño están recibiendo
beneficios sociales y financieros de la relación.
• Una fundación ha dado apoyo a RDI que hacen uso de un
sistema de administración de datos central para que estas
redes puedan comparar la información de ventas de
diferentes programas o distribuidores.
• Otra compañía ancla ha utilizado desincentivos para
responder al comportamiento decepcionante de los
microdistribuidores. Por ejemplo, baja el porcentaje de
comisión si no cumplen con las medidas de desempeño
claramente establecidas (y comprendidas). Aunque es
importante ser constante en el uso de desincentivos, esta
compañía ancla también hace excepciones cuando se entera
de que eventos que fuera del control de microdistribuidor
evitaron que éste tuviera un buen desempeño.
Recomendaciones:
• Desarrollar un sistema de puntuación basado en una
inspección periódica realizada en persona de las actividades
de los microdistribuidores.
• Establecer programas de recompensa/reconocimiento para
los microdistribuidores con buen desempeño.
23
• Establecer programas de benchmarking que faciliten que los
que tienen un desempeño más deficiente aprendan de los
que tienen un mejor desempeño.
incrementar la participación y la rentabilidad y
eficacia de la red.
Ejemplos:
• Establecer un sistema “condicional” para que los que tienen
bajo desempeño salgan del programa si su desempeño no
mejora.
• Tomar en cuenta las diferentes exigencias de tiempo de los
hombres y mujeres al evaluar el desempeño, como las
expectativas de que las mujeres hagan el trabajo doméstico
y cuiden a los hijos.
• Uso de terceros para evaluar el desempeño de los
microdistribuidores para evitar obtener resultados parciales
cuando la persona encargada de la capacitación también
hace la evaluación.
• Establecer procedimientos transparentes y claros al inicio de
la relación para enfrentar cambios repentinos de las
circunstancias y la incapacidad temporal de los
microdistribuidores para participar en el programa, como
enfermedad, embarazo, etc.
4. Crear mecanismos para solicitar
sistemáticamente la retroalimentación de los
microdistribuidores y de sus clientes para
• Una compañía ancla utiliza una variedad de métodos para
evaluar la calidad de los productos creados por los
microdistribuidores en su red. Esto incluye que la compañía
ancla observe directamente los métodos de producción que
utilizan los microdistribuidores, visitas personales a los
clientes que han adquirido productos creados por los
microdistribuidores y una página web patrocinada por la
compañía ancla en la que se pueda recibir la
retroalimentación (incluidas las quejas) de clientes de los
microdistribuidores.
• Otra compañía ancla reúne inteligencia de mercado pidiendo
a los microdistribuidores información sobre los competidores,
precios, otros productos que podrían ser colocados en el
mercado, cómo se comparan los productos de la compañía
ancla con otros en cuanto a calidad, y si hay mejores ofertas
en el mercado o si la compañía ancla debe hacer mejores
ofertas. La compañía también alienta a los
microdistribuidores a sugerir nuevas formas de vender los
productos por iniciativa propia, de manera que aumenten sus
comisiones al aumentar las ventas.
24
• Otra compañía ancla utilizó sus microdistribuidores para
ayudar a desarrollar materiales de mercadotecnia dirigidos a
los consumidores en la BdP.
Recomendaciones:
• Crear un consejo asesor de microdistribuidores
seleccionados por la compañía o elegidos por sus
compañeros. Esto puede empoderar a los microdistribuidores
y motivar las ventas.
y el respeto por la diversidad y también asegurar que la
divulgación completa y la transparencia marquen sus
comunicaciones con los microdistribuidores.
• Abordar el riesgo de corrupción por parte de los
representantes de las compañías ancla y sus agentes en sus
tratos con los microdistribuidores, y desarrollar sistemas que
puedan ayudar a evitar tratos impropios con los
microdistribuidores.
• Colocar un buzón de sugerencias físico, móvil o en línea.
Llevar a cabo encuestas formales o informales de
microdistribuidores, directamente o a través de un
representante local independiente.
5. Adaptar los códigos de ética existentes para
hacer frente a las relaciones de la empresa ancla/
distribuidor. Las compañías también deben
adaptar y perfeccionar sus procedimientos
internos, como manuales, comunicaciones,
supervisión y estrategia, para apoyar el
lanzamiento y escalamiento de la RDI.
Recomendaciones:
• Ajustar los códigos de la compañía ancla para promover
entre los microdistribuidores la conciencia de la cultura local
25
Cierre de una red de distribución
inclusiva y terminación de la relación
comercial con los microdistribuidores
individuales.
Las compañías ancla deben minimizar cualquier daño a los
microdistribuidores como resultado de la terminación individual
o el cierre paulatino de un programa (como pérdida de
ingresos, reputación social dentro de la comunidad y
reputación empresarial). Esto promoverá una opinión positiva
de la compañía ancla y su marca en las comunidades de los
microdistribuidores y dejará estas comunidades abiertas a una
participación futura en RDI.
Guía para cerrar o terminar la relación de distribución
1. Administrar los incumplimientos del
microdistribuidor con el fin de conservar la
relación cuando sea posible, minimizando así la
deserción.
Recomendaciones:
• Adoptar un sistema de advertencias progresivas sobre
problemas de cumplimiento antes de escalar el aviso de
incumplimiento o terminación.
• Adoptar a política de tolerancia que suspenda el
incumplimiento y terminación si el microdistribuidor participa
en entrenamiento de recuperación, etc.
• Solicitar que los microdistribuidores notifiquen
anticipadamente su intención de dejar el programa, dando a
la compañía ancla un tiempo razonable para encontrar
reemplazos si es necesario.
2. Identificar cómo se resuelven las disputas en la
cultura local y considerar incorporar esos
mecanismos de resolución en la medida
adecuada.
Ejemplo:
• Una empresa refiere disputas a un consejo no vinculante de
compañeros microdistribuidores, seguido por la remisión al
jefe de la aldea de acuerdo con las costumbres locales. Este
mecanismo de resolución de disputas de dos niveles se
describe por escrito en el contrato que rige la relación de la
empresa ancla y el micro-distribuidor.
26
• Otra compañía ancla nota que en ciertas regiones, la
“palabra” de una persona es más vinculante que un contrato
escrito, y por lo tanto adaptó sus procesos de acuerdo con
esto.
los microdistribuidores el tiempo razonable para
ajustarse antes que tengan que dejar el
programa.12
Ejemplos:
3. Prever métodos para recuperar la propiedad al
final de la relación y comunicar a los
microdistribuidores – y otros miembros de la
comunidad, en caso necesario – lo que se
consideraría procedimientos adecuados para
devolver los materiales y los bienes de la
compañía ancla.
Recomendaciones:
• Ofrecer un pago pequeño por regresar los materiales
puntualmente, o una sanción económica por no devolverlos a
tiempo.
• Una compañía ancla estandarizó y documento la terminación
de las relaciones enviando avisos escritos a los
microdistribuidores.
Recomendaciones:
• En el caso de un cierre donde los microdistribuidores han
tenido un buen desempeño, hacer un esfuerzo por ayudarlos
a encontrar otro empleo, por ejemplo dando referencias,
escribiendo cartas de recomendación o conectando a los
microdistribuidores con otras redes de distribución.
• Solicitar el apoyo de los miembros de la comunidad local u
otros microdistribuidores cuando se trate con
microdistribuidores incumplidos..
4. Notificar a los microdistribuidores afectados si la
compañía decide cerrar paulatinamente el
programa o terminar las relaciones comerciales
con los microdistribuidores individuales, y dar a
27
Además de las prácticas, directrices y recomendaciones
propuestas en este documento, las compañías ancla deben
continuar monitoreando las prácticas y políticas para
involucrarse con microdistribuidores dentro de sus propias
organizaciones así como en otras compañías y por medio de
otros actores en este campo incipiente pero creciente, con el
fin de evaluar si las prácticas y políticas están sirviendo a los
objetivos sociales y financieros de sus RDI.
Esperamos que estas prácticas propuestas ayudarán a
provocar una discusión que conduzca a la formación y la
adopción de prácticas que mejorarán las relaciones entre
compañías ancla y los microdistribuidores en una amplia
variedad de oportunidades de negocio de distribución inclusiva.
28
Endnotes
Endnotes
1 En
este documento el término “empresa ancla” es usado en referencia al sector privado: compañías/empresas con fines de lucro que operan RDI. Aunque otros tipos de
organizaciones, como empresas sociales y organizaciones sin fines de lucro, pueden patrocinar y patrocinan dichas redes, este documento se centra principalmente en las
prácticas y experiencias de las empresas ancla. No obstante, las lecciones aprendidas de estas compañías ancla pueden ser igualmente relevantes para organizaciones con
menor motivación comercial.
2 La
Clínica Internacional de Transacciones (ITC) de la facultad de derecho de la Universidad de Michigan fue fundada en 2008 para ofrecer a los estudiantes de leyes una
oportunidad de aprendizaje experiencial en la asesoría de clientes que participan en transacciones transfronterizas, principalmente en los mercados emergentes. La información
sobre la ITC de la Universidad de Michigan se puede encontrar en www.law.umich.edu/ITC.
3 SCALA
es una iniciativa del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), apoyada por la Fundación Citi y el Centro Internacional de
Investigación para el Desarrollo (IDRC) de Canadá. SCALA busca escalar los impactos de negocios inclusivos y sociales a través de un fuerte componente de aprendizaje e
investigación. Su atención se centra en el aceleramiento de iniciativas en Latinoamérica y el Caribe, a la vez que aprende y añade al contexto global. Se centra en aprovechar las
cadenas de valor para crear oportunidad económica, empoderamiento y creación de empresa para personas en la BdP por medio del fortalecimiento del segmento de distribución
de bienes y servicios en la cadena de valor.
4 La
información sobre The Smart Campaign se puede encontrar en el siguiente enlace: http://smartcampaign.org/index.php.
5 Uno
de los inversores/pioneros en RDI señaló que la clave del éxito de dichas redes es asegurar que la red cultive confianza entre sus miembros y respete la dignidad, los
matices culturales, el idioma y las costumbres de las comunidades donde éstas operan.
6 Como
una empresa ancla ha señalado, esto también puede requerir obtener el apoyo de los accionistas para participar en iniciativas centradas en la BdP de manera más
general..
7 El
modelo de negocio de la RDI que se está creando estará conformada, por lo menos en parte, por los tipos de productos y servicios a distribuir, y las diferencia regionales en
los mercados donde la red pretende operar (como densidad de la población, diferencias culturales, niveles académicos de los microdistribuidores, etc.).
8 Véase
a continuación una discusión sobre "Ingresar a una relación de negocio de distribución inclusiva".
9 Un
ejemplo sería una cláusula de integración contractual (o cláusula de “integridad del contrato”) que tenga el objetivo de evitar que el microdistribuidor dependa de la
información precontractual. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que en las franquicias comerciales, una compañía ancla podría considerar que una cláusula de integración es
una práctica sólida, para mitigar su riesgo de que la información precontractual se recuerde o interprete en forma diferente.
10 Actualmente
The Smart Campaign tiene siete principios: 1) diseño y entrega apropiados del producto, 2) prevención de endeudamiento excesivo, 3) transparencia, 4) fijación de
precios responsable, 5) trato justo y respetuoso de los clientes, 6) privacidad de los datos de los clientes y 7) mecanismos para resolución de quejas. (Para más detalles, consulte
http://www.accion.org/content/smart-campaign-adds-seventh-client-protection-principle).
xxx
11 Por
otro lado, por lo menos una compañía ancla ha aprendido que la capacitación combate la deserción y aumenta el volumen de ventas por microdistribuidor. Ha observado
que los microdistribuidores que reciben capacitación tienen el más del doble de probabilidad de permanecer en la red que aquellos que no la reciben, y a la vez se traduce en más
ventas para la red.
12 Sin
embargo, puede haber circunstancias en las que las acciones de un microdistribuidor pongan en peligro a los clientes (y también poner en peligro la reputación de la
compañía ancla). En esos casos, la compañía ancla puede necesitar tomar medidas inmediatas para terminar su relación con el microdistribuidor infractor.
xxxi