introducción a la calidad total ii

INTRODUCCIÓN A LA
CALIDAD TOTAL II
[Guía del Participante]
Unidad 1
Introducción a la Calidad Total II
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL II
Guía del Participante
SEGUNDA EDICIÓN
Marzo 2011
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida total
ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI.
© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Av. Alfredo Mendiola 3520 – Independencia
– Lima Perú.
Material auto instructivo, destinado a la capacitación dentro del SENATI a nivel
nacional.
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Introducción a la Calidad Total II
ESTRUCTURA DEL MÓDULO
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL II
ESTRUCTURA DEL MÓDULO
UNIDAD
TEMÁTICA N° 1:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL II
UNIDAD
TEMÁTICA N° 2:
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
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Introducción a la Calidad Total II
ÍNDICE DEL MÓDULO
Unidad Temática I: Fundamentos de la Calidad Total II ................................... 5
Objetivos de la Unidad .................................................................................... 6
Contextualización ............................................................................................ 6
Recuperación de Experiencias ......................................................................... 6
3.1. Caso de estudio .................................................................................. 6
3.2. Análisis del caso de estudio ............................................................... 6
Profundización del conocimiento ..................................................................... 7
4.1. ¿Qué es calidad? ................................................................................ 7
4.2. Gestión de la Calidad ....................................................................... 11
4.3. Factores esenciales para implementar la calidad ............................. 13
4.4. Productividad ............................................................................... 18
4.5. NORMALIZACIÓN ........................................................................ 22
4.5. Benchmarking .............................................................................. 26
AUTO EVALUACIÓN .................................................................................. 31
Bibliografía..................................................................................................... 32
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Introducción a la Calidad Total II
UNIDAD TEMÁTICA I:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL II
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Introducción a la Calidad Total II
Objetivos de la Unidad
Conocer el significado global y operativo de Calidad, mejora continua,
etc.
Comprender los factores esenciales para implementar la Calidad
Total.
Entender el significado del costo de la “mala” calidad.
Comprender y utilizar los conceptos de productividad aplicados a
todo proceso de Calidad.
Conocer los objetivos y principios de normalización aplicados en el
aseguramiento de la Calidad.
Contextualización
Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la
actividad de la empresa, no obstante durante muchos años se desarrolló
con criterios y aplicaciones dispares y su práctica fue ocasional e intuitiva.
Es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando comienza a darse
a la Gestión de la Calidad el carácter de función específica y hacerla
aparecer de norma explícita en los organigramas de las compañías.
Tomando ese momento como punto de partida, podemos
distinguir tres etapas diferentes y sucesivas: El control de la Calidad,
Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total.
Estos conceptos han ido incorporándose al mundo actual y marcan
las tendencias seguidas por la mayoría de las empresas en sucesivos
periodos, con lógicas diferentes en tiempo e intensidad según países.
En esta Unidad Temática se define el ámbito de acción del
concepto de calidad; se aborda el concepto y el ciclo del proceso de
mejoramiento continuo y su aplicación para alcanzar la Calidad Total. Se
estudian los factores esenciales y necesarios que hacen posible
implementar la Calidad Total dentro de una organización.
Por último, se estudia el concepto de productividad aplicado a todo
proceso de Calidad y se mencionan los objetivos y principios de
normalización.
Recuperación de Experiencias
3.1. CASO DE ESTUDIO
3.2. ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO
 El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.
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Introducción a la Calidad Total II
Profundización del conocimiento
4.1. ¿QUÉ ES CALIDAD?
“La Totalidad de las características de una entidad que le confieren
aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas”.
Entidad: Aquello que pude ser descrito y considerado
individualmente. Puede ser una actividad, un proceso, un producto, una
organización, un sistema, una persona o cualquier combinación de ellos.
NTP - ISO 8402 – 1995, Norma Técnica Peruana, idéntica a norma
ISO 8402 – 1994
4.1.1. Significado global
La calidad es la referencia y el objetivo de cualquier actividad que
desarrolla la empresa.
Este objetivo no puede ser parcial, tiene que ser integral, ya que se
corre el riesgo de pasar por alto las demás referencias y objetivos.
El cliente pretende recibir siempre un resultado global cuando
requiere un producto o servicio. Espera un conjunto de precio, calidad,
servicio, seguridad, entrega oportuna y presentación, debemos cuidar
todos y cada uno de estos factores, de manera tal que el atender un solo
factor no debe hacernos descuidar los restantes.
 LA PERSECUCIÓN DE UN OBJETIVO PARCIAL O
LIMITADO PUEDE COMPROMETER LA SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
Por tanto la palabra calidad debe expresar un concepto global y
unificador, que integra todo lo referente al objetivo que la empresa debe
tener.
ALCANZAR LA EXCELENCIA
En esta perspectiva la calidad incluirá:
Competitividad
Oportunidad de entrega
Costos
Ética y moral
Productividad
Beneficios o utilidades
Calidad del producto o servicio en sí
Cantidad / Volumen
Resultados
Servicios
Seguridad
Atención al entorno (protección integral al medio
ambiente)
Atención a los socios o accionistas
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Introducción a la Calidad Total II
Tener claro este significado unificador en los niveles operativos de
toda empresa es muy importante, dado que es en estos niveles donde se
dan los frutos, donde se materializan las acciones, producto de las
estrategias y programas elaborados en los niveles de dirección.
Generalizando, diremos que en el significado global de calidad se
consideran:
La calidad de las prestaciones de la empresa, es decir, los costos;
la calidad de los productos o servicios, oportunidad de entrega,
capacidad y oportunidad de los servicios, la seguridad integral.
La calidad del trabajo de cada integrante de la empresa.
La calidad de la organización.
La calidad de la dirección o de la gerencia.
La calidad de la imagen empresarial.
La calidad de puestos de trabajo.
La calidad de las relaciones entre las personas.
4.1.2. Significado operativo
La calidad como satisfacción del cliente.
Concepto innovador que supera largamente significados
tradicionales como el de “cumplimiento de especificaciones”, “es
funcional” o “tiene idoneidad práctica”. El concepto se proyecta hacia el
exterior y no se limita a una visión interna y subjetiva de lo que el cliente
quiere o necesita.
La última palabra siempre corresponde al cliente. Si este no queda
satisfecho, el respeto estricto a las especificaciones, el resultado
estadístico de alto rendimiento o cualquier otra justificación, carece de
valor. Lo que cuenta es el grado de satisfacción del cliente.
La calidad como salida o entrega (output)
Cada persona, puesto de trabajo, entidad de la empresa o
institución justifican su existencia en la medida que emiten algo, que
entregan algo o que producen algo que es NECESARIO y ÚTIL para otra
persona, puesto de trabajo, área empresarial o cliente final.
Las piezas fabricadas por un departamento son su calidad.
Los reportes o informes de una oficina son su calidad.
El desempeño de una persona es su calidad.
Por ejemplo, los encargados de la contabilidad deben esforzarse
por optimizar su calidad, lo mismo que el operador de una máquina,
debe haber calidad en el trabajo de un director y en el de un responsable
de almacén, ya que:
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Introducción a la Calidad Total II
TODOS TIENEN UN CLIENTE QUE SATISFACER
La ausencia de calidad se manifestará como: Tiempos de entrega no
respetados, defectos en los productos, procedimientos complicados,
eficacia de las máquinas inferior a lo previsto, excesiva tasa de reclamos y
devoluciones.
La calidad total es ante todo una estrategia que busca garantizar a
largo plazo la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de
una organización.
Maximiza la competitividad empresarial mediante:
El aseguramiento permanente
La eliminación de todo tipo de desperdicio.
El desarrollo de estrategias eficaces.
4.1.3. La mejora continua
El proceso de mejoramiento continuo consiste en implementar de
manera LÓGICA, ORGANIZADA Y SISTEMÁTICA, los principios de
calidad. Aplicar estos principios PERMANENTEMENTE en toda la
organización y en todas las labores que allí se realicen.
 PARA ALCANZAR LA CALIDAD TOTAL ES NECESARIO
PONER EN PRÁCTICA UN PROCESO DE MEJORA
CONTINUA
En otras palabras la satisfacción de los clientes (Calidad Total) es el
objetivo y el proceso de mejoramiento continuo es el medio para
alcanzarlo.
De acuerdo a esta concepción, debemos garantizar que los
productos o servicios ofrecidos respondan siempre a las necesidades y
expectativas de los clientes. Esto implica acciones de mejoramiento y
aseguramiento de la calidad de los procesos, productos y servicios que se
van alternando en el tiempo.
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Introducción a la Calidad Total II
Algunos Principios del proceso de mejoramiento continuo son:
La calidad es la estrategia comprobada para alcanzar y
mantener el éxito de un mundo altamente competitivo.
Se estará avanzando hacia la calidad total, cuando los clientes
externos e internos, perciban que se está cumpliendo
consistentemente con sus requerimientos de CALIDAD,
OPORTUNIDAD, COSTO Y SERVICIO.
Identificar con precisión las cambiantes necesidades y
expectativas de los clientes.
Identificar con precisión el grado de satisfacción que los
clientes obtienen con los productos y servicios que les
otorgamos, en comparación con los obtenidos de los
competidores.
Los productos y servicios son el resultado de los PROCESOS,
por lo que debemos controlar PREVIAMENTE los procesos
vitales, eliminando las causas de los errores y mejorando
continuamente su desempeño.
El desperdicio, sea cualquiera la forma en que se presente
(materia prima, tiempo, energía, etc.) debe ser erradicado. El
desperdicio, sobre todo de tiempo, suele ser mayor en las
oficinas que en los talleres.
La calidad es lograda por las personas. Es necesario creer en la
gente, respetarla y desarrollarla.
La calidad, ante todo, es una responsabilidad gerencial. Debe
promover con el ejemplo, el mejoramiento permanente, el
trabajo en equipo y el reconocimiento de logros y esfuerzos.
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Introducción a la Calidad Total II
4.2. GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad es una estrategia que
involucra y se extiende a toda la empresa,
abarca TODAS las áreas, los PROCESOS,
los RECURSOS HUMANOS y cuya
aplicación e implementación es tarea de la
DIRECCION o los DUEÑOS de la empresa.
No solo es necesario asegurar
que el producto o servicio esté
de acuerdo a los requisitos
especificados, sino alcanzar la
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE.
4.2.1. Calidad en la Gestión de los recursos.
La Calidad debe estar presente en:
La provisión de los recursos
(Materia
Prima,
Insumos,
Personal).
La competencia, toma de conciencia y formación del
personal.
La infraestructura.
El ambiente de trabajo
4.2.2. Calidad en la Gestión del producto o servicio.
La Calidad debe estar presente en:
La seguridad en la fabricación del producto.
La planificación y desarrollo de procesos necesarios que
permitan minimizar los defectos en la fabricación del
producto o la prestación de un servicio.
4.2.3. Calidad en la Gestión de las Compras.
La Calidad debe estar presente en:
La Revisión de los productos comprados.
La selección de proveedores.
La calidad en la materia prima, mediante el correcto
manipuleo y conservación.
4.2.4. Calidad en la Gestión de nuestras relaciones con los clientes.
La Calidad debe estar presente en:
La satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes.
La correcta atención de los pedidos.
El tratamiento de las consultas, contratos y quejas.
4.2.5. ¿Por qué es necesario Gestionar la Calidad?.
La Gestión de la Calidad se puede definir como el conjunto de
caminos mediante los cuales se consigue la Calidad deseada. Es el
modo en que la dirección planifica el futuro, implanta programas de
actuación y controla los resultados con vistas a la mejora.
El Fundamento principal para la Gestión de la Calidad es
conseguir que la Calidad realizada, la Calidad programada y la
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Introducción a la Calidad Total II
Calidad Necesaria coincidan entre sí. Todo lo que esté fuera de
esta coincidencia será motivo de derroche, gasto superfluo e
insatisfacción.
Si representamos con un circulo la Calidad necesaria (exigida
por el cliente), la Calidad Programada (la que se pretende obtener),
y la Calidad conseguida (el grado de cumplimiento de las
especificaciones), la zona de coincidencia entre ellas será la Calidad
Deseada o Calidad Óptima.
Cuando no existan zonas ambiguas e inútiles, estaremos ante la
Calidad Total. Se pueden seguir distintos caminos para lograr la Calidad
deseada, cada organización o empresa elegirá el camino que más le
conviene, en función de su tamaño, de los recursos de los que disponga
(entre ellos el tiempo) y sobre todo, en función del motivo por el cual
necesita gestionar la calidad.
Dentro de los distintos caminos, los más ampliamente difundidos
en el mundo Sanitario son los Modelos basados en el Sistema de
Acreditación de la Joint Commision, los Sistemas de Aseguramiento de la
Calidad basados en las Normas de la serie ISO-9000, y los Sistemas de
Gestión de Calidad Total según el Modelo Europeo propuesto por la
EFQM (European Foundation for Quality Management).
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Introducción a la Calidad Total II
4.3. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD
4.3.1. La toma de conciencia y el cambio de actitud
Involucra tanto al empresario como a todos los trabajadores.
Implica que todos debemos tener una profunda conciencia de la
calidad, desde el gerente hasta el último trabajador.
Todos deben conocer la situación real: tener claro, sobretodo, los
puntos débiles del trabajo. Para empezar por el propio puesto de
trabajo.
El convencimiento de la Gerencia, que la Calidad es una necesidad,
hace que se comprometa en su realización y participe en su organización,
supervisión y desarrollo.
La Calidad es ante todo una responsabilidad gerencial.
Los directivos, mandos medios y supervisores deben ser líderes,
orientadores y capacitadores de su personal y promover con su ejemplo,
la atención a los clientes, el mejoramiento permanente, el trabajo en
equipo y el reconocimiento de los logros y esfuerzos.
4.3.2. La participación integral
Las actividades del Control de Calidad no son realizadas
únicamente por especialistas, sino que es necesario trabajar en equipo,
en mutua cooperación entre todos los miembros de la empresa.
La participación activa puede producirse de manera individual o
mediante equipos de trabajo formados para la realización de actividades
orientadas a la calidad.
Cuando la magnitud y naturaleza del problema es amplia y
compleja, de manera tal, que afecta a más de un puesto de trabajo o
sección, el equipo de trabajo también deberá ser conformado por
personas de esas secciones, unidas para la solución del problema común
que los afecta. Podrán apoyarse de ser necesario en especialistas
internos o externos.
El trabajo en grupos constituye una vía directa de participación y
tiene un significado especial para la promoción del factor humano.
Potencia su formación integral, desarrollando sus capacidades técnicas y
humanas.
Propicia la identificación con los objetivos de la empresa y
contribuye a aumentar la satisfacción personal.
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Introducción a la Calidad Total II
4.3.3. Secuencia cíclica para el mejoramiento
(El ciclo de Deming)
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las
empresas es el ya conocido por todos y poco aplicado Ciclo Deming o
también nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). En
realidad el ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen
al concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados de darlo a
conocer al mundo, nombrándolo así en honor al Dr. William Edwards
Deming.
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de
la calidad dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia
lógica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo
consecutivamente. Estos pasos son: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades
a llevar a cabo, a continuación se detallan los pasos:
Planear: Definir qué debe hacerse, cuál es la meta y cómo puede
ser alcanzada.
Seleccionar una oportunidad de mejora.
Identificar lo que el cliente desea.
Definir el problema específico.
Recoger datos referidos al problema.
Analizar las causas reales del problema.
Plantear soluciones.
Seleccionar una solución y planear su implementación
Ejecutar / Hacer: Modificar los actuales procesos de trabajo para
mejorar su desempeño de acuerdo a lo planeado,
Implementar la solución seleccionada.
Verificar: Determinar el grado de cumplimiento de las metas. En
qué medida se ha logrado aplicar la solución o soluciones y qué se ha
obtenido con ello.
Ejecutar el seguimiento de resultados y efectuar la comparación
con lo planeado.
Identificar las causas de las desviaciones que pudieran haberse
presentado.
Actuar: Realizar ajustes en los procedimientos de trabajo
mejorados con el fin de estandarizarlos y de garantizar su aplicación en
todo momento.
Tomar acciones correctivas sobre las desviaciones presentadas.
Estandarizar el proceso mejorado. Las soluciones eficaces
encontradas se convierten en permanentes.
Reflexionar y planear futuras mejoras
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Introducción a la Calidad Total II
El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus
soluciones. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental
del ciclo que es que nunca termina.
Desarrollo de ejemplo:
Podemos citar el siguiente ejemplo aplicado a un caso en particular:
Para un taller de refrigeración, se puede aplicar el ciclo de Deming de la
siguiente manera:
ÁREA DE MANTENIMIENTO DE COMPRESORES
Planificar: Se mejorará la calidad del servicio en tiempo de entrega y
eficiencia de la reparación de compresoras. Se implementarán formatos
para cada equipo a reparar donde se registrará la identificación del
equipo, la fecha de ingreso, el diagnóstico preliminar del mantenimiento,
los accesorios a requerir, la fecha de entrega y el responsable de la
reparación. Además se debe implementar un programa continuo de
capacitación del personal con los proveedores de los equipos y repuestos
que son líderes en el mercado.
Hacer: Registrar en los formatos correspondientes las características
propias para cada equipo a reparar. Cumplir con el cronograma de
capacitaciones para el personal del área.
Verificar: Ejecutar el seguimiento del llenado de estos formatos. Revisar
en detalle los registros. Hacer seguimiento del cronograma de
capacitación.
Actuar: Realizar los ajustes si no se ha cumplido con las fechas señaladas
de entrega, tomar las acciones correctivas si no se ha cumplido con la
reparación de los compresores. Estandarizar este procedimiento,
teniendo siempre presente que se puede mejorar.
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Introducción a la Calidad Total II
Beneficios Obtenidos: Con esto se pueden mejorar tiempos de entrega,
ya que los diagnósticos en el mantenimiento de compresores se tratarían
en forma más ordenada ayudando así a conseguir un buen
mantenimiento y que nuestro cliente quede satisfecho.
Las actividades de mejoramiento deben realizarse en función al
ciclo de control mostrado, compuesto de 4 grandes fases: planear,
ejecutar, verificar y actuar.
4.3.4. Sistematización de la información
Debemos entender por sistematizar la información
a las
actividades u operaciones que la empresa realiza para obtener
rápida y adecuadamente las informaciones relativas a la calidad de
los productos o servicios que brinda y cómo reacciona el mercado
atendido.
Siendo el proceso de implementación de la Calidad Total un proceso
continuo y no una simple campaña, las empresas deben hacer acopio de
información de la evaluación de la calidad que hacen los clientes
externos e internos. Es necesario establecer el procedimiento de acopio
de datos, la periodicidad a procesarse los datos, cómo deben mostrarse
para que en el transcurso del tiempo puedan ser analizados y
comprobados periodo a periodo y también a quiénes debe destinarse la
información y los resultados de los análisis.
Todo esto figura en un sistema de información debidamente
estructurado garantizando su permanencia y validez.
4.3.5. Costo de la “mala” calidad
Aquí nos referimos a las PÉRDIDAS. Es necesario conocer la
pérdida originada por los productos o servicios de mala calidad.
Las pérdidas pueden originarse en unos de los tres grandes
campos:
En el diseño del producto.
En la producción propiamente dicha.
En los servicios post – venta.
Las labores de evaluación de fallas o errores provocan unos costos
de incidencia mínima.
Los costos de las fallas sí representan una gran pérdida.
El enfoque es entonces tomar las ACCIONES PREVENTIVAS para
evitar que aparezcan fallas durante el uso; es decir, cuando nuestro
producto o servicio esté siendo utilizado por los clientes.
El conocer nuestros costos (pérdidas) por la mala calidad nos va a
permitir establecer metas para reducirlas. Esta reducción es una
oportunidad para incrementar las utilidades sin elevar las ventas, renovar
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Introducción a la Calidad Total II
equipo o contratar nuevo personal. Supone dar mayor importancia y
apoyo a las actividades de prevención, debido que hay una correlación
directa entre la prevención y la disminución de los costos de calidad y
por ende de los costos de producción.
4.3.6. Evaluación y motivación del trabajador
Otro factor esencial para implementar la calidad total, es evaluar
imparcialmente los esfuerzos de todos y cada uno de los trabajadores a
nivel de empresa, con miras al reconocimiento de los logros alcanzados y
los esfuerzos realizados.
Se debe contar con mecanismos para atraer atención y mantener
interés en cuestiones de calidad, motivando y generando el compromiso
de perseverancia y continuidad en las acciones.
El verdadero desarrollo del personal se logra cuando además de la
capacitación en conceptos y herramientas, se genera un clima
organizacional favorable, rico en factores motivadores.
Las acciones encaminadas a generar compromiso y motivación,
entre otras, son las siguientes:
a) Aprecio
Es agradable estar donde lo aprecian a uno. Cuando la persona
siente que es importante para la empresa, se compromete y da lo mejor
de sí (Steven Covey).
b) Sentido de pertenencia
Todos nos sentimos más comprometidos con las organizaciones a
las que pertenecemos. Una persona aislada se margina y no se siente
comprometida ni motivada. El trabajo en equipo genera motivación y
compromiso.
c) Ampliación de posibilidades de participación
La participación consiste en la posibilidad real de plantear
sugerencias sobre la planificación y mejoramiento del trabajo propio y la
solución a problemas, y sobre todo que dicha sugerencias sean tomadas
en consideración; es decir, implementadas.
Para esto la gerencia debe tener el convencimiento genuino sobre
el potencial de creatividad existente en cada persona.
d) Delegación y Autonomía (empowerment)
Dar poder o delegar autoridad y autonomía. Evidentemente
requiere capacitación, entrenamiento y visión compartida. Todo esto
lleva implícitamente la aceptación de cierto nivel de riesgo, de margen de
error. Se hace necesario cambiar los estilos de jefatura. No se trata que
los jefes busquen errores en sus colaboradores para llamarles la atención,
sino que busquen orientarlos, adiestrarlos y desarrollarlos.
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Introducción a la Calidad Total II
4.4. PRODUCTIVIDAD
4.4.1. Conceptos de Productividad y Calidad
Relación entre el valor de una producción y el valor de los recursos
empleados para lograr esa producción
La productividad no es una medida de la producción, ni de la
cantidad que se ha fabricado o producido. Es un indicador que expresa y
mide lo bien (o mal) que hemos utilizado los recursos disponibles para
alcanzar resultados deseados. Si hemos desperdiciado tiempo,
materiales, energía, uso de maquinarias, etc.
Implica la interacción entre distintos factores de la producción que
incluyen entre otros, calidad, disponibilidad de materiales, maquinaria y
equipo, nivel de capacitación de la mano de obra, efectividad de los
administradores.
La productividad implica una actitud de perfeccionamiento
constante que busca lograr:
Mejores o mayores resultados utilizando cada vez menos recursos
Para lograr este objetivo es fundamental sobre todo: “HACER
LAS COSAS BIEN”.
Cuando se materializa este concepto básico es cuando se unen
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD.
Mientras más se trate de incrementar la productividad mayor
calidad se logran en los procesos realizados.
Y cuando con más calidad se ejecuta el proceso, la Productividad se
incrementará como consecuencia lógica.
Desde el punto de vista nacional, el mejoramiento de la
productividad es una de las mejores formas de incrementar la riqueza.
El uso eficiente de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a
conservar los recursos escasos o caros.
Todos los incrementos de salarios, costos y precios solo significan
mayor inflación si no van apareados con un aumento de la productividad
que los equilibre.
La gran importancia de la productividad radica en que impulsa el
control y la disminución de costos, los cuales tienen un efecto decisivo en
las utilidades y en la capacidad competitiva de toda empresa.
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Introducción a la Calidad Total II
4.4.2. Medición / Cálculo de Productividad
Siendo productividad la relación entre la producción y los insumos,
podemos tener un índice total cuando consideramos todo lo producido y
lo relacionamos con todo lo consumido.
Pero casi siempre es necesario tener indicadores referidos a cada
recurso empleado, es decir, debemos manejar indicadores, que nos
digan cómo estamos usando la materia prima, la mano de obra, la
energía, las máquinas o el tiempo. Este último suele ser el más usado y se
le expresa como “Producción o rendimiento por hora”.
E
j
Ejemplo:
a) Unidades de Producción: 20 piezas
Tiempo utilizado: 10 horas
Productividad = 20/10= 2 piezas por hora
b) Si en un siguiente periodo, MANTENIENDO LA MISMA
CONDICIÓN DE TRABAJO, se aumentó la producción a 24 piezas y se
emplearon 12 horas para lograrlo, tendríamos.
Productividad = 24/12 = 2 piezas por hora
Si bien es cierto que la producción se ha incrementado, el recurso
se ha incrementado en la misma proporción por ello la productividad
permanece
constante. Para realmente mejorar la productividad
debemos:
Mantener la producción y reducir el consumo del recurso; o
Mantener el consumo de recursos y aumentar la producción.
Producción = 20/9 = 2,22 o 22/10 = 2,2
Siendo productividad la relación entre la producción y los insumos,
podemos tener un índice total, cuando consideramos todo lo producido
y lo relacionamos con todo lo consumido.
Recurso Indicador de productividad (ejemplo)
Energía N° de piezas por kilowatt consumido.
Mano de obra N° de piezas por hora – hombre.
Maquinaria N° de piezas por hora – máquina.
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Introducción a la Calidad Total II
Materia Prima N° de piezas por metro de material.
Lo importante es determinar lo más exactamente posible los
indicadores, considerando TODOS los elementos que los afectan,
establecer periodos regulares de medición, efectuar la COMPARACIÓN
DE RESULTADOS entre esos periodos y tomar las acciones que nos
permitan mejorar el manejo y control de los recursos empleados,
REDUCIENDO CUALQUIER TIPO DE DESPERDICIO.
No olvidemos que la toma de mediciones para el cálculo de
productividad no debe interrumpir los procesos productivos.
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Introducción a la Calidad Total II
4.4.3. El Factor humano y los recursos dentro de la calidad y
productividad
El concepto habitual de productividad está muy frecuentemente
ligado a la tecnología de las maquinarias y equipos empleados en la
producción o a la organización social de la empresa. Actualmente se
relaciona la mejora de productividad con el desarrollo de la interrelación
entre la tecnología de las maquinarias y equipos y el factor humano.
El grado de esta interrelación no está determinado entonces por el
tipo de tecnología, sino, por la filosofía de la empresa en propiciar esa
interrelación.
Por ejemplo esta puede usarse para maximizar el control y manejo
de equipos por parte de los operarios, generando oportunidades de
desarrollo y de aprendizaje continuo.
Japón destaca en esta interrelación y su crecimiento y los altos
niveles de productividad se atribuyen a la aplicación de esta filosofía.
Gracias a la permanente mejora de esta interrelación el índice de
productividad no solo refleja la relación entre los insumos y productos,
sino que muestra implícitamente la calidad de los productos.
La generación de innovaciones debido a la continua participación de
los trabajadores en el proceso productivo, es una característica que pone
de manifiesto la interrelación propiciada. La ventaja adicional es que el
trabajador hace una autoinspección de su trabajo y eleva la calidad de los
productos.
Por otro lado, la efectividad de las máquinas puede variar
significativamente en función de la forma en que sean utilizadas por el
personal.
Las actividades innovadoras mejoran la capacidad de las máquinas y
permiten adicionarle funciones complementarias.
Los operadores asumen así funciones de control de procesos y
métodos de trabajo con gran frecuencia.
Todo esto supone un alto grado de capacitación, aprendizaje
constante, gran motivación y capacidad de adaptación.
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Introducción a la Calidad Total II
4.5. NORMALIZACIÓN
4.5.1. Objetivos de la Normalización
La normalización permite el aseguramiento de la Calidad a través
de la:
Simplificación
Unificación y
Especificación.
SIMPLIFICACIÓN
Un mismo objetivo, un buen producto, etc. puede realizarse de
diversas maneras o bajo diferentes procedimientos; sin embargo, se
adecuan al uso que se le asigna.
La diversidad de procedimientos de fabricación, de los tipos o
modelos de un producto e inclusive de materiales empleados, obedece a
razones no necesariamente técnicas como la “inspiración del diseñador”,
la inercia del fabricante o la falta de intercambio de ideas entre los
involucrados. Por esto:
Siempre será posible reducir o eliminar una cantidad de estos
tipos o modelos de un producto.
La reducción o eliminación de los menos adecuados y la
consecuente adopción de otros de mejor aplicación trae como
consecuencia una economía, que se manifiesta en ahorro de tiempo,
facilidad en los métodos de trabajo, reducción de estudios y diseño,
mejor manejo de stocks, etc.
Corresponde a la simplificación el estudio de todos los modelos
existentes y probables y la eliminación de los que no son indispensables,
seleccionando los que son más apropiados a las necesidades corrientes.
SIMPLIFICAR ES SELECIONAR
UNIFICACIÓN
Otro aspecto fundamental en la normalización es el orientado a
lograr la intercambiabilidad de piezas y la interconexión entre las
formantes de un equipo o conjunto.
Cabe puntualizar el concepto de intercambiabilidad, entendida
como la APTITUD DE UN PRODUCTO, PROCESO O ACTIVIDAD
para ser utilizado, SIN MODIFICACIÓN, en lugar de otro para satisfacer
los MISMOS REQUISITOS.
Pueden darse circunstancias particulares donde pueden emplearse
con propiedad los términos:
Intercambiabilidad funcional e
Intercambiabilidad dimensional
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Introducción a la Calidad Total II
La capacidad de los fabricantes de producir lotes de partes, los
cuales son iguales (dentro de las tolerancias preestablecidas) en
dimensiones, forma y función, permite que cualquier parte sea sustituida
por otra, lográndose o manteniendo la funcionalidad original.
Es importante mencionar que la intercambiabilidad puede ser
asegurada respetando ciertas dimensiones, sin que tengan
necesariamente que uniformizarse todas, es decir las piezas no tienen
que ser exacta y totalmente iguales.
UNIFICAR ES DEFINIR CARACTERÍSTICAS DIMENSIONALES Y
FUNCIONALES
ESPECIFICACIÓN
Siendo aspectos muy importantes la forma y dimensiones
consideradas en la unificación y la simplificación, no son suficientes para
garantizar una mejora integral ya que esto no se logra si los materiales no
son de calidad.
Es necesario establecer reglas y definiciones exactas e inequívocas
sobre los materiales, indicando claramente los métodos de ensayo y
prueba, tratando siempre que sean simples y sencillos.
Es sumamente importante estudiar detalladamente todas las
características y luego seleccionar técnicamente aquellas que son
indispensables, en las que reside la calidad: es decir, la adecuación al uso.
Todo esto permite disponer los controles necesarios para garantizar la
satisfacción de necesidades de los usuarios o clientes.
ESPECIFICAR ES DEFINIR CALIDAD
Una función básica de la normalización es propiciar un medio de
comunicación entre fabricantes y consumidores donde con claridad se
conocen las características que cumplen los productos o servicios y en
función de éstas los consumidores confían en que serán satisfechas sus
necesidades.
Es conveniente que una especificación haga referencia o contenga
dibujos, modelos u otros documentos adecuados y que indiquen también
los medios y los criterios según los cuales puede verificarse el
cumplimiento de los requisitos especificados.
4.4.2. Principios de la Normalización
Principio Nº 1
“La Normalización es esencialmente un acto de simplificación como
resultado del esfuerzo consciente de la sociedad. Esto, llamado a una
reducción en número de algunos productos, no solamente resulta de la
minimización de la complejidad presente, sino también de la disminución
de la complejidad innecesaria en el futuro”.
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Introducción a la Calidad Total II
Principio Nº 2
“La Normalización es una actividad tanto social como económica y
debe ser promovida por la cooperación de los involucrados. Por lo tanto,
el establecimiento de una Norma debe basarse en el consenso general”.
Principio Nº 3
“Sólo la publicación de una Norma es de pequeño valor si esta no
es implementada. La implementación necesitará del sacrificio de pocos
para el beneficio de muchos”.
Principio Nº 4
“La acción a tomarse en el establecimiento de Normas es
esencialmente de selección, seguido por fijación”.
Principio Nº 5
“Las normas deben ser revisadas a intervalos regulares y cuando
fuere
necesario. El intervalo entre revisiones depende de las
circunstancias particulares”.
Principio Nº 6
“Cuando el funcionamiento o características de un producto son
especificados, la norma debe incluir una descripción de los métodos de
ensayo a ser aplicados. Además debe considerar una descripción de los
métodos de ensayo a ser aplicados en orden para determinar si el
producto cumple con las especificaciones, así como el método de
muestreo”.
Principio Nº 7
“La necesidad de un esfuerzo legal de una Norma nacional debe ser
considerada según la naturaleza de esta, el nivel de industrialización y las
leyes prevalecientes en la sociedad para la cual ha sido preparada”.
4.4.3. Protección al Consumidor
Las empresas crean un producto o un servicio destinado a
satisfacer las necesidades del cliente - consumidor.
Una de las funciones a ser desarrollada por la empresa es detectar
necesidades, gustos y preferencias de los potenciales consumidores.
Luego “traducirlos” a requisitos, los que a su vez darán especificaciones
técnicas y de uso.
Estas especificaciones por sí solas no pueden garantizar la calidad.
Por esta razón nacen las Normas Técnicas y dentro de ellas las Normas
de Calidad, como complementación a los requisitos y para asegurar que
ellas (las especificaciones) se cumplan.
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Introducción a la Calidad Total II
De esta manera el cliente - consumidor, podrá tener la garantía que
el producto o servicio que demanda le proporcionará lo que necesita con
la calidad deseada.
Un producto con la garantía que ha sido fabricado y aprobado con
un procedimiento regulado y controlado por normas técnicas, es
aceptado por el cliente - consumidor, quedando protegido de sorpresas
desagradables en cuanto a funcionabilidad, duración y costo de
adquisición.
4.4.4.- La mejora continua –
enfoque en procesos
Modelos de gestión de la calidad con
a.- Modelo de gestión de calidad ISO 9001:2008
Se refiere a un conjunto de requisitos para establecer un sistema
técnico administrativo que permita gestionar la calidad de los
procesos y productos enfocando la satisfacción del cliente y la
mejora continua, el modelo debe ser aspirado por toda la
empresa que desea ser competitiva.
Los beneficios esperados por la implementación del sistema de
gestión son los siguientes:
Mayor participación del mercado
Incremento de la productividad de los procesos.
Cambio en la cultura organizacional.
Estandarización de los procesos.
Mejoramiento continúo.
Incremento de la rentabilidad.
b.- Sistema de seguridad de los alimentos ISO 22000
Es un estándar internacional que contiene los requisitos relativos
a la gestión de seguridad alimentaria, es aplicable a las
organizaciones en la cadena alimenticia.
La estructura reglamentaria se basa en principios aceptados para
la seguridad de los alimentos en la cadena alimenticia y se enfoca
en la identificación y prevención de los riesgos en la seguridad de
los alimentos, mediante los pasos siguientes:
a) Programas de requisitos previos (PRPS)
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Introducción a la Calidad Total II
Buenas prácticas de manufactura - BPM
Buenas prácticas de higiene – BPH
Buenas prácticas agrícolas – BPA
4.4.1.1.
b) Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control – HACCP
Sistema de gestión ambiental ISO 14001:2004
Esta norma busca en las empresas mitigar los problemas
ocasionados en estas que afectan al planeta tales como: reducción
de la capa de ozono, calentamiento global, pérdida de la
biodiversidad, contaminación ambiental, entre otros.
4.5. BENCHMARKING
4.5.1. Qué es Benchmarking?
Un "benchmark" es una referencia o un estandar de medición
utilizados para realizar la comparación.
El "Benchmarking" es la actividad continua de identificar,
comprender y adaptar las mejores prácticas y procesos que conduzcan a
un rendimiento superior.
El Benchmarking evalúa los productos, servicios y procesos de la
organización para establecer los objetivos, prioridades y mejoras, dando
lugar a una ventaja competitiva y/o reducciones de costos.
Los datos y la información recogida y analizada como parte de una
auto-evaluación, puede ser utilizada en un ejercicio de evaluación
comparativa.
Es importante apreciar la diferencia entre las comparaciones
externas, donde se recoge sólo los datos, y la evaluación comparativa
interna, en donde se identifican incluyendo a los participantes.
Los beneficios de la realización de un ejercicio de "benchmarking"
pueden incluir:
• Creación de un mejor entendimiento de la posición actual.
• Aumentar la conciencia de las necesidades cambiantes de los
clientes
• Fomento de la innovación.
• Desarrollos realistas, extendiendo los objetivos.
• Establecimiento de planes de acción realistas.
Hay cuatro tipos básicos de evaluación comparativa:
a) Interior - una comparación de las operaciones y procesos
internos.
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Introducción a la Calidad Total II
b) Competitiva - la comparación con un competidor en particular
en base a un producto o una función.
c) Funcional - la comparación de funciones similares dentro de la
industria, o también con los líderes de la industria.
d) Genéricos - la comparación de los procesos de negocio o
funciones que son muy similares, siendo irrelevante la industria.
Equipo de Benchmarking
Dueños del
Negocio
Podemos llevar a cabo cualquier tipo de benchmarking en
nuestra organización, y para ello hay cuatro pasos principales, como
se ilustra en el siguiente diagrama:
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Accionador
del Cambio
Paso 1.
Plan de
Estudio
Soporte
Paso 2.
Recoger los
datos
Paso 4.
Adaptar
Paso 3.
Analizar
Datos
Tiempo
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Introducción a la Calidad Total II
Los pasos incluyen:
Paso 1 - Plan del estudio
• Establecer las funciones y responsabilidades de evaluación
comparativa.
• Identificar el proceso de evaluación comparativa.
• Documentar el proceso actual.
• Definir las medidas para la recogida de datos.
Paso 2 - Recoger los datos
• Registro de los niveles de rendimiento actual.
• Buscar socios de benchmarking.
• Llevar a cabo la investigación primaria.
• Hacer una visita al sitio.
Paso 3 - Analizar los datos
• Normalizar los datos de rendimiento.
• Construir una matriz de comparación para comparar los datos de
rendimiento actual con los datos de sus socios.
• Identificar las prácticas pendientes.
• Aislar a los capacitadores del proceso.
Paso 4 - Adaptar los facilitadores para implementar mejoras
• Establecer los objetivos.
• "Visionar" un proceso alternativo
• Tenga en cuenta las barreras al cambio.
• Plan para implementar los cambios.
LO QUE ES Y NO ES BENCHMARKING
Benchmarking no es un mecanismo para determinar
reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la
forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes
y obtener la satisfacción de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que
ser un proceso continuo de la administración que requiere
una actualización constante - la recopilación y selección
constante de las mejores prácticas y desempeño externos
para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que
tener una metodología estructurada para la obtención de
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Introducción a la Calidad Total II
información, sin embargo debe ser flexible para incorporar
formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de
cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y
utilizarlos para tener éxito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una
experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un
desempeño excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a
utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de
la fijación de objetivos.
PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO
 La Tarea debe desarrollarse en la Plataforma
RESUMEN
GERENCIA DE LA CALIDAD
La TQM (Total Quality Management) o Gerencia de la Calidad Total o
Administración de la Calidad Total, se define como:
“Administrar toda la organización de tal forma que esta supere
todas las características TQM
de los productos y servicios que
Elemento filosófico
resultan importantes para el cliente”.
Herramientas genéricas
*El cliente dirige la calidad
*Herramientas SPC
*Liderazgo
•
•
•
•
•
•
•
*Mejoramiento continuo
*Participación del empleado
*Respuesta rápida
*Diseño de calidad
*Administración por hechos
Herramientas del dpto. de
Aseguramiento
Métodos SQC:de la calidad
Diagrama de flujos de proceso
Hojas de verificación
Análisis de Pareto e histograma
•
•
•
Planes de muestreo
Capacidad de proceso
Métodos Taguchi
Causa y efecto
Diagrama de tendencia
Diagrama de dispersión
Cartas de control
*Despliegue de la función de calidad
QFD
*Responsabilidad corporativa
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Introducción a la Calidad Total II
COMPARACIÓN ENTRE LIDERES DE CALIDAD
HERRAMIENTAS
Y
PROCEDIMEINTO
D
MEJORAMIENTO
CONTINUO
además
de
las
herramientas
del
spc
para
lograr
un
mejoramiento continuo, existe otra herramienta que es el ciclo
pdca (plan-docheck- act o planear-hacer-verificar y actuar)
generalmente conocida como círculo de deming y que
transmite la naturaleza secuencial y continua del proceso de
mejoramiento continuo.
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Introducción a la Calidad Total II
BENCHMARKING PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
El Benchmarking sale de la organización para examinar
qué están haciendo los competidores en la industria y las
empresas con un desempeño excelente fuera de la
industria.
El Benchmarking incluye los siguientes pasos:
1. Identificar los procesos que necesiten mejorarse.
2. Identificar una compañía que sea líder mundial en el
desempeño del proceso.
3. Contactar a los gerentes de esa compañía y realizar una
visita personal.
4. Analizar los datos.
AUTO EVALUACIÓN

La auto-evaluación debe resolverlo en la plataforma.
TEMA DEL FORO: DE LA CONCIENCIA DE LA CALIDAD
 EL FORO debe desarrollarse en la Plataforma
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Introducción a la Calidad Total II
Bibliografía
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comparativo de la competencia para obtener ventajas competitivas en nuestra empresa.
2. DRUMMOND, HELGA La Calidad Total: El movimiento de la calidad. Bilbao: Deusto
2000
3. GALGANO, ALBERTO. Los Siete instrumentos de la Calidad Total: Manual operativo
Madrid : Díaz de Santos, cop. 1995.
4. GALOWAY, DIANNE "Mejora Continua de Procesos". Barcelona: Gestión 2000; 1998
5. GOLDRATT, ELIYAHU M. El síndrome del pajar, Madrid : Díaz de Santos, D.L.1997
6. HAYES, BOB E. Cómo medir la satisfacción del cliente: Desarrollo y utilización de
cuestionarios. Barcelona : Ediciones Gestión 2000, S.A., 1995.
7. HOROVITZ, JACQUES La Calidad del servicio. Madrid: McGraw-Hill, DL 1993. -(Cinco días : diario de economía y negocios. Libros de empresa ; 7)
8. KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniería y Calidad Total" AENOR. 1998
9. PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, JOSÉ ANTONIO. Gestión de la calidad orientada
a los procesos. Madrid : Esic, 1999
10. SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid : AENOR,
D.L.1999
11. ZAÏDI, A.. QFD : despliegue de la función de la calidad. Madrid : Díaz de Santos, cop.
1993
12. wwwcalidad total2Bibliografía sobre calidad.htm
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