Estrategia para la Implementación de un Negocio Electrónico como
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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE TURISMO CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO TRABAJO DE DIPLOMA Estrategia para la Implementación de un Negocio Electrónico como nueva forma de comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo „„Estrella-Dunas‟‟ Diplomante: Arletys Mesa Sánchez Tutor: MSc. Ing. Aliosky Camacho Rodríguez Santa Clara 2014 “Nada es más difícil de acometer, más peligroso conducir o de éxito más incierto, que encabezar la introducción de un nuevo orden de las cosas”. Nicolás Maquiavelo, Filósofo florentino del siglo XVI Dedicar este trabajo, a todas aquellas personas que me han apoyado durante mi vida, es la forma más sencilla que encuentro para retribuir toda la dedicación, confianza, apoyo y amor que he recibido de ellos: “Mi Familia”. A mi mamá por su gran esfuerzo para lograr que fuera una mujer preparada para la vida; a mi papá por aconsejarme y confiar en mi; a mi hermana porque es de lo más importante que tengo; a mis segundos padres: mis padrinos que siempre me han dado lo mejor de sí y ánimo para seguir adelante; a mi padrastro por el esfuerzo; a mi madrastra por su cariño, preocupación y por darme una de las cosas más importantes de mi vida „mi hermana‟; A mi abuelo materno que siempre me está esperando y que nunca tiene un „no‟ para mí; A mi abuela materna que aunque la vida no quiso que estuviera acompañándome en este momento de mi vida siempre me consintió, estuvo muy pendiente y anheló lo mejor para mí; a mis primos y tíos por estar siempre disponibles y apoyarme en todo lo que los he necesitado, en especial a mi flaca y a mi tío más joven; a mi segunda familia que me han demostrado su comprensión e incondicionalidad en momentos difíciles de mi vida, en especial a mi niña chiquita que me desconecta de mis preocupaciones; a mi compañero de la vida por amarme, ayudarme, comprenderme y tolerarme que puede ser lo más difícil que le resulte; a mis amigas incondicionales de toda la vida; a todas las personas que para mal o para bien he estado en sus pensamientos; A todos ellos les dedico mi trabajo de diploma Agradecer, es una palabra muy pequeña, para expresarle mi eterna gratitud a todas las personas incondicionales conmigo, de las que recibí ayuda desinteresada, apoyo, ánimo, colaboración y conocimientos. Desde lo más profundo de mi ser, ofrezco mis más sinceros agradecimientos a: A mi familia por su ayuda y apoyo incondicional, A mi tutor, Alioski, por brindar sus conocimientos, su atención desinteresada, su apoyo y comprensión como un amigo, A mis compañeros de estudio, por compartir todos estos años que han permitido considerlos amistades para toda la vida, A Sandra, Dayli, Freida y Arianna, por ser mis mejores amigas de la universidad, ofrecerme su ayuda y compartir momentos importantes en nuestras vidas, A los trabajadores del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, por la colaboración desde el principio con la investigación, especialmente a Yulén, Dania, Diego, Uvaldo, Elienis, Danny, Dariel, Laydis, Lizmary, A los profesores de la carrera por aportarnos los conocimientos necesarios para ser futuros profesionales del turismo, A mis amistades por estar presentes cuando las he necesitado, A mi compañero de la vida, por ayudarme, conocerme, entenderme, sobrellevarme, y por sobre todo admirarme, respetarme y amarme, A todas las personas que han contribuido al desarrollo de este trabajo y de mi vida personal con su esfuerzo, orientación y apoyo, Muchas Gracias RESUMEN En la gestión de un negocio, sobre todo turístico, es fundamental que el mismo este soportado por una efectiva comercialización, donde los medios de distribución sean los adecuados, en vistas a satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores. Para lograr la eficiencia de ello, las entidades deben estudiar constantemente las tendencias actuales y comportamientos de la demanda, donde cada día resulta más evidente el desarrollo de las TIC y con ellas nuevas formas de promoción y comercialización, donde la distribución electrónica de viajes y turismo se ha generalizado unido a un aumento acelerado de internet; y con ello el surgimiento, de un nuevo viajero (cliente) que se caracteriza fundamentalmente por buscar información antes, durante y después del viaje. Es por ello que el presente trabajo tiene como objetivo el diseño de una estrategia para la implementación de un negocio electrónico como nueva forma de comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” del destino turístico Cayos de Villa Clara. Como principal resultado se obtiene la propuesta de un negocio electrónico como nueva estrategia de comercialización de la entidad objeto de estudio. La estrategia se sustenta en la aplicación de disímiles métodos, técnicas y herramientas como: el análisis y la síntesis, la observación directa, la búsqueda de información, cálculo porcentual, entrevistas (no estructuradas), el análisis DAFO, además del empleo de sistemas automatizados. La aplicación de la metodología propuesta garantiza su validación al alcanzar resultados que contribuyen significativamente al perfeccionamiento comercial y de la entidad en sentido general, al lograr un aumento del flujo turístico, reflejado en un incremento de las ventas. ABSTRACT In managing a business, especially tourism, it is essential that it is itself supported by effective marketing; where the distribution means are the appropriate ones, in order to meet the needs and expectations of consumers. To achieve this efficiency, organizations must constantly study the current trends and behavior of the application, which is becoming increasingly evident development of ICT and with new forms of promotion and commercialisation, where the distribution of trips and tourism has been generalized to an accelerated increase of internet; and thus the emergence of a new traveler (client) that is characterized primarily by seeking information before, during and after the trip. That is why this paper aims to design a strategy to implement a-business as a new form of marketing Extrahotelero Village Complex "Estrella-Dunas" the destination of Villa Clara Keys. As the main result of the proposal a business is obtained as a new marketing strategy of the selected institution. The strategy is based on the application of dissimilar methods, techniques and tools such as analysis and synthesis, direct observation, information search, percentage calculation, interviews (unstructured), TOWS analysis, besides the use of automated systems. The application of the proposed methodology ensures validation to achieve results that contribute significantly to business development and the company in general, to achieve an increase of tourist flow, reflected in increased sales. Tabla de contenido INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE COMERCIO ELECTRÓNICO, NEGOCIO ELECTRÓNICO Y COMERCIALIZACIÓN ....................................................... 5 1.1. Introducción .......................................................................................................... 5 1.2. Instalaciones Extrahoteleras ................................................................................. 6 1.2.1. Servicios que ofrecen las instalaciones extrahoteleras .................................. 6 1.2.2. Clasificación ................................................................................................... 6 1.3. Comercialización................................................................................................... 7 1.3.1. Definición........................................................................................................ 7 1.3.2. Características ............................................................................................... 8 1.3.3. Formas de Comercialización .......................................................................... 9 1.4. Negocio y Comercio Electrónico ......................................................................... 10 1.4.1. Negocio Electrónico ..................................................................................... 10 1.4.2. Modelo de Negocio Electrónico .................................................................... 12 1.5. Comercio Electrónico .......................................................................................... 13 1.6. Diferencias entre negocio y comercio electrónico ............................................... 14 1.7. Estrategias de comercialización on-line .............................................................. 14 1.7.1. Estrategia ..................................................................................................... 14 1.7.2. Estrategia Empresarial ................................................................................. 15 1.7.3. Estrategia de Comercialización .................................................................... 16 1.7.4. Estrategia de negocio electrónico ................................................................ 16 1.7.5. Estrategia de comercialización on-line ......................................................... 17 1.8. Análisis de las herramientas metodológicas para el diseño de estrategias de Comercialización Electrónica ........................................................................................ 19 1.9. 1.10. Situación actual del Negocio Electrónico en Cuba .............................................. 21 Conclusiones del primer capítulo ..................................................................... 22 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMERCIALIZACIÓN DEL COMPLEJO EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS” .................................. 24 2.1. Introducción ........................................................................................................ 24 2.2. Procedimiento para realizar el diagnóstico de la comercialización en el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”.......................................................................... 24 2.3. Aplicación de la metodología para el diagnóstico de la situación actual de la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” ........................ 26 2.4. Aplicación del análisis DAFO en el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella- Dunas”. ......................................................................................................................... 38 2.5. Análisis de los resultados obtenidos a partir de la aplicación del procedimiento 38 2.6. Conclusiones del segundo capítulo .................................................................... 39 3. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ELECTRÓNICO EN EL COMPLEJO EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS”....................................................... 40 3.1. Introducción ........................................................................................................ 40 3.2. Procedimiento para el diseño de la Estrategia de Negocio Electrónico .............. 40 3.3. Diseño de la Estrategia de Negocio Electrónico para el Complejo. .................... 43 3.4. Evaluación del sitio web propuesto para la comercialización on-line del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”.......................................................................... 57 3.5. Plan de acciones para la implementación de la estrategia propuesta ................ 58 3.6. Conclusiones del tercer capitulo ........................... ¡Error! Marcador no definido. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 59 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 60 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 61 ANEXOS .......................................................................................................................... 72 INTRODUCCIÓN Durante las últimas seis décadas, el turismo ha experimentado una continua expansión y diversificación, convirtiéndose en uno de los sectores económicos de mayor envergadura y crecimiento del mundo. (Centro de Información y Documentación Turísticas, 2012: 14) Cuba por su parte reportó en el pasado 2013 en relación a las llegadas de turistas al país un total de 2 852 572 representando un aumento del 0,5 % equivalente a 13 965 arribos más que el año anterior, según datos ofrecidos por la Oficina Nacional de Estadísticas e Información (ONEI, 2014) de los cuales 1 105 729 provienen de Canadá, manteniéndose como principal país emisor. Este crecimiento turístico (Salgado, 2013), se debe en gran medida a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), en especial Internet, que aportan nuevas opciones para los Viajes y Turismo. Los más recientes datos de comScore muestran que la región de América Latina es la que más creció en internet durante el año pasado. El reporte del 2013 de la Latin America Digital Future in Focus encontró que la audiencia de internet en Latinoamérica creció 12% y llegó a 147 millones de visitantes únicos. El mismo autor señala que en el sector del turismo fundamentalmente, internet ha tenido una gran repercusión dado que permite a los interesados informarse y reservar los productos o servicios que desee. Dentro de los principales mercados emisores a Cuba con una mayor penetración de internet se encuentran Reino Unido, Alemania y Canadá con un 84.10, 82.70 y 81.60 por ciento respectivamente. El reciente crecimiento rápido del Internet es atribuible a su fuerza como medio de comunicación, educación y función, y como una herramienta para el comercio electrónico. Los negocios virtuales en cada sector de la economía están empezando a usar la Internet para cortar el costo de comprar, el manejo de las relaciones del proveedor, las logísticas aerodinámicas y el inventario, producción del plan, y alcance de los nuevos y ya existentes clientes de una forma más eficaz. (Valledor, 2008) Debido a ello, actualmente las empresas turísticas han de adaptarse a una nueva forma de negocio que, aunque suponga una inversión inicial, servirá para construir la estrategia móvil que les va a permitir no solo sobrevivir, sino ser rentables y sostenibles en los próximos años. Para ello necesitan renovar sus estrategias, hacer más eficientes sus procesos, rediseñar sus políticas de marketing, optimizar sus carteras de clientes y observar el mercado a través de la inteligencia competitiva contextual. (Centro de 1 Información y Documentación Turísticas, 2012) En Cuba, el Mintur trabaja con gran atención la promoción en la web de los principales destinos turísticos del país mediante los sitios de Cubatravel.cu, Infotur.cu y de sus oficinas en el exterior. Con la generalización de Internet las entidades del turismo en el país han venido incrementando su presencia en la red de redes. Hoy casi todas las cadenas hoteleras y agencias de viaje nacionales tienen sitios web (Salgado, 2013), los que se caracterizan en su mayoría por ser básicamente promocionales y tener una débil venta on-line (en línea). Además, no obstante las limitaciones y debilidades de nuestros sitios de viajes y turismo, muchos turistas y probables viajeros se dirigen para informarse sobre los destinos, los servicios y las posibilidades de disfrute de nuestras bellezas. Este escenario recrea a grandes rasgos la situación en la que se encuentra el país en materia de desarrollo y empleo de las nuevas tecnologías, lo que está en total correspondencia con los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución aprobados en el VI congreso del Partido Comunista de Cuba, directamente relacionado, dentro de la política del turismo, el número 258 concerniente a el perfeccionamiento de las formas de comercialización a partir del empleo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones; e indirectamente con el 255, 260, y 261 referidos al aumento del ingreso medio del turista, a la consolidación de las ofertas complementaria al alojamiento y al perfeccionamiento de la comunicación promocional, respectivamente. Además la misma también se proyecta hacia la consecución del Decreto 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros, relacionado con el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano donde la mercadotecnia es uno de los 18 subsistemas que lo componen y necesario además, al igual que el resto para la aplicación del mismo en las entidades. En este sentido se encuentran en un poco más de desventaja las entidades extrahoteleras diferentes a las Agencias de Viajes, tales como bares, restaurantes, centros recreativos y otros, respecto a los hoteles que generalmente cuentan con cadenas con un posicionamiento y un desarrollo en materia de comercio electrónico de gran reconocimiento. En Villa Clara, precisamente en la cayería norte de esta provincia se encuentran entidades de este tipo tales como El Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, el cual comprende una amplia variedad de productos y servicios a disposición de los clientes dispuestos a pagar, en efectivo, por ellos. A pesar de la variada oferta con la que 2 cuenta el mismo no tiene el nivel de flujos turísticos esperados. La restauración, por su parte es una de las aéreas más importantes debido a que la misma constituye el 90% de los servicios que ofrece el pueblo y por tanto su primera fuente de ingresos. A pesar de los resultados obtenidos, el complejo no considera sean los esperados y planificados. Esta situación tiene sus raíces en la comercialización, que actualmente se realiza a través de agencias de viajes y de los buroes de venta que tiene en los hoteles; mecanismos estos que han tenido escasas respuestas y que a pesar de ello no se han adoptado otras vías de comercialización más efectivas como la electrónica, considerando así una de las tendencias actuales de la demanda, con la concepción del “nuevo viajero” que es un Viajero Hiperconectado que quiere estar permanentemente “conectado” con su mundo, a la vez que “desconecta” de sus problemas, para poder acceder desde su celular a los diferentes sitios de información on-line sobre los destinos y productos turísticos en los que pudiera estar interesado en comprar. (Salgado, 2013) A pesar de ello este lugar no cuenta con un sistema de información on-line actualizada, solamente algo de información en sitios de otras entidades, que promocione los servicios y todas las propuestas que ofrece que pudieran ser de interés fundamentalmente de los turistas que se encuentren ya en el destino, lo que constituye la situación problemática de la presente investigación, tomándose entonces como objeto de estudio de la misma, al Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”. Motivo que permite plantear como problema de Investigación: Deficiente sistema de información on-line para la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “EstrellaDunas”. Las consideraciones anteriores han permitido definir como hipótesis de la investigación: El diseño de una estrategia para la implementación de un negocio electrónico como nueva forma de comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, permitirá perfeccionar la estrategia empresarial de la entidad logrando comunicar y promocionar los servicios que ofrece el complejo. La anterior hipótesis quedará demostrada si se comprueba que la estrategia diseñada permite al Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, comunicar y promocionar los servicios que este presta. Por tanto, para darle solución al problema de investigación, se define como objetivo general de la investigación: Diseñar una estrategia para la implementación de un negocio electrónico como nueva forma de comercialización del Complejo Extrahotelero 3 Pueblo “Estrella-Dunas” del destino turístico Cayos de Villa Clara. Para dar cumplimiento a este objetivo general se proponen los siguientes objetivos específicos: 1. Realizar una revisión bibliográfica, donde se aborden los aspectos teóricos fundamentales relacionados con el proceso de diseño de un negocio electrónico. 2. Diagnosticar la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”. 3. Diseñar una estrategia de negocio electrónico para la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” del destino Cayos de Villa Clara. 4. Validar la propuesta a través de la guía de evaluación de sitios web de Salgado (2005), que demuestre la viabilidad y efectividad en su puesta en marcha. Para darle cumplimiento a los objetivos planteados, la presente investigación se estructura en tres capítulos: el primero, donde se realiza una revisión bibliográfica sobre las temáticas relacionadas con el objetivo de la investigación; en el segundo, se realiza un diagnóstico de la situación actual de la comercialización en la entidad objeto de estudio; y el tercero, en el cual se presenta una propuesta de una estrategia de negocio electrónico para la comercialización de dicha entidad así como la validación de la misma basada en un análisis costo-beneficio. A continuación se exponen las conclusiones y las recomendaciones de la investigación teniendo en cuenta los resultados obtenidos. Además se enlista la bibliografía pertinente, organizada y basada en la Norma Harvard para referencias bibliográficas; y por último los anexos que apoyan los resultados expuestos a lo largo del trabajo. Es necesario destacar que además de las bibliografías oficiales utilizadas, las informaciones y los datos empleados en el trabajo, han sido suministrados oficialmente por la dirección de la entidad objeto de estudio. Se utilizaron una serie de métodos y técnicas: el análisis y la síntesis, la observación directa, la búsqueda de información, cálculo porcentual, entrevistas (no estructuradas), técnicas grupales, método Delphi, el análisis DAFO, además del empleo de sistemas automatizados, que permitieron el diseño de la estrategia para la comercialización online que necesita la entidad. 4 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE COMERCIO ELECTRÓNICO, NEGOCIO ELECTRÓNICO Y COMERCIALIZACIÓN 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE COMERCIO ELECTRÓNICO, NEGOCIO ELECTRÓNICO Y COMERCIALIZACIÓN 1.1. Introducción Una profunda investigación bibliográfica se fundamenta en la realización de un estudio sobre las materias relacionadas al tema de investigación lo cual permite conocer y contar además con un conocimiento teórico-conceptual sobre el tema y a su vez hacia los antecedentes y fundamentos existentes relacionados a la investigación. Ello requiere además del empleo de métodos y técnicas, como el análisis bibliográfico, la búsqueda de información, herramientas estadísticas, revisión de documento, el procesamiento computacional de los resultados y el cálculo porcentual durante este estudio previo que permitirá garantizar el desarrollo exitoso de la investigación, dado que éste constituye el sustento de la misma. Por tal razón, el presente capítulo tiene como objetivo realizar una investigación bibliográfica sobre los temas relacionados con el comercio electrónico, negocio electrónico y la comercialización, con el propósito de dar solución al problema planteado siguiendo el hilo conductor que se muestra en la Figura 1. COMERCIALIZACIÓN Definición Características INSTALACIONES EXTRAHOTELERAS Clasificación Formas de comercialización Servicios que ofrecen NEGOCIO Y COMERCIO ELECTRÓNICO Negocio Electrónico Modelo de negocio Electrónico Comercio Electrónico Diferencias entre negocio comercio electrónico ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN ON-LINE Estrategia Estrategia Empresarial Estrategia de Comercialización Estrategia de negocio electrónico Estrategias Comercialización on-line y de SITUACION DEL NEGOCIO ELECTRONICO EN CUBA Comercialización Electrónica Análisis de las herramientas metodológicas para el diseño de estrategias de Comercialización Electrónica Figura 1. Hilo conductor seguido en la investigación. 5 1.2. Instalaciones Extrahoteleras La terminología “Extrahotelero” habitualmente ha sido utilizada en estrecha relación al alojamiento, el cual ha sido tradicionalmente clasificado según Rodríguez (2004) en: Hotelero: “...todas las edificaciones destinadas a la prestación del servicio de alojamiento, entendido en su sentido más amplio; es decir, donde se ofrece, cambio de una contraprestación en dinero valorada por día y por servicio, la posibilidad de dormir y comer.” Extrahotelero: “De manera general, en el fenómeno turístico el alojamiento extrahotelero es aquel que satisface la necesidad de alojar sin prestar el servicio hotelero”. Sin embargo en Cuba este término es utilizado para referirse a aquellas entidades que prestan servicios turísticos diferentes al alojamiento, pero que a su vez pueden complementarlos. Tal es el caso de las pertenecientes a la Empresa Palmares y a diferentes grupos u organismos como Gaviota S.A., caracterizadas por la especialización en la prestación de una gran diversidad de servicios de este tipo. 1.2.1. Servicios que ofrecen las instalaciones extrahoteleras Entre los principales servicios que ofrecen este tipo de instalaciones se encuentran la venta minorista de productos vinculados o dirigidos a facilitar los servicios turísticos que se prestan, así como de artesanía y suvenir, organización y aseguramiento a ferias, bodas, exposiciones y otros eventos, arrendamiento o alquiler de locales, espacios e instalaciones para actividades que le sean autorizadas en sus instalaciones, servicios gastronómicos, recreativos, de entretenimiento, naturaleza y ocio, en tanto, constituyen parte indisoluble del acervo cultural del país, así como en el conocimiento local y universal de aquellas raíces y hábitos que en el espacio alimentario conforma también nuestra identidad. Al considerar la variedad de entidades de este tipo y de servicios que ofrecen se hace necesaria la clasificación de las mismas para una mejor diferenciación y uso de las mismas. 1.2.2. Clasificación Existen diferentes tipos de instalaciones extrahoteleras tales como bares, restaurantes, centros nocturnos, marinas, cafeterías, y parques temáticos, entre otras. 6 Este tipo de instalaciones están presentes en los cayos de Villa Clara donde se encuentra una marina en cayo “Las Brujas”, un delfinario, y el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, único de su tipo en el país y perteneciente al grupo de turismo Gaviota S.A, el cual se adhiere a la clasificación de parques temáticos, específicamente parques culturales. En este tipo de empresas turísticas, al igual que las demás se hace sumamente necesaria la comercialización para el logro de los objetivos estratégicos de la organización generalmente relacionados con hacer saber a los clientes de la oferta que se dispone. 1.3. Comercialización En la gestión de un negocio, es fundamental que el mismo este soportado por una efectiva comercialización, con vistas a satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores. (Martínez, CC.; Hernández, Y. y E. Machado, 2009) La comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. (Ugarte et al, 2007) La amplitud del término conlleva a establecer una definición del mismo ajustada al presente estudio. 1.3.1. Definición Según el análisis de la bibliografía consultada (ESEM, 1999; Martín, 2006; Ugarte et al, 2007; Martínez, CC.; Hernández, Y. y E. Machado, 2009; Machado, 2010; Marycufm, 2009), la comercialización es considerada un proceso de planificación y control de los bienes y servicios para favorecer el desarrollo adecuado del producto y asegurar que el mismo esté en el lugar, en el momento, al precio y en la cantidad requerida, garantizando así unas ventas rentables. El concepto de comercialización significa que una organización encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia. Definición esta que será tomada en la presente investigación. Esta satisfacción de necesidades, a su vez, está condicionada por una motivación y expectativas que son creadas por el propio proceso de comercialización, resultando necesario el estudio del proceso de comercialización turística bajo una filosofía de marketing y tomando en consideración sus principales ejecutores en el turismo. (Machado, 2010) 7 Según el Diccionario de la Real Academia Española, marketing suele traducirse como mercadotecnia o mercadeo. En el estudio realizado por Salas (2010) resulta innumerable la cantidad de definiciones de marketing que ofrecen los diferentes autores del tema. (Kotler et al., 2005; Asociación Americana de Marketing (AMA), (1985) citado en Gallegos, 1995; Santesmases, 1999; Bigné et al., 2000; Cerveró et al., 2002; Milio, 2004; Cooper et al., 2007; Wikipedia, 2014) La misma autora plantea que se puede definir al marketing como un proceso social y administrativo, que tiene como fin la satisfacción de deseos y necesidades de clientes. Se produce a través del intercambio de bienes y servicios, que implican la concepción del producto, su precio, distribución y comunicación mediante el análisis, organización, planificación y el control. Resultado este que será asumido por la presente investigación como concepto de Marketing. Las definiciones anteriores evidencian que la comercialización bajo la óptica del marketing entraña el desarrollo de determinadas acciones que se encuentran en correspondencia con sus características. 1.3.2. Características Según Serra, (2006) los especialistas en marketing utilizan una serie de herramientas para alcanzar las metas que se hayan fijado a través de su combinación o mezcla (mix). Por ello, lo define como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales. Señala además que sobre la combinación y clasificación de las cuatro variables (teoría de las «4 pes», cuyas iniciales en inglés empiezan por P: Product (Producto), Place (Distribución – Venta), Promotion (Promoción), Price (Precio)), que utilizadas en la decisión comercial, hacen girar algunos autores toda estrategia del marketing dentro de la empresa, pero que según su propio criterio, existen otras variables como las del marketing relacional o «4 ces», donde el futuro comprador es el centro de atención de todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI, que también marcan la actividad de la mercadotecnia dentro de la empresa. Por tanto, se puede afirmar que el éxito de una entidad vendrá dado por el perfecto conocimiento y análisis de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a través de la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarán los objetivos marcados. 8 La comercialización en el turismo es, en general, más difícil que la de los bienes y productos físicos, principalmente debido a los problemas de su intangibilidad. Sin embargo, presenta la ventaja de la relación directa y personal entre el que presta el servicio y el usuario del mismo, que permite un mejor conocimiento de las necesidades y deseos de este último. En consecuencia, la estrategia de marketing del turismo deberá superar las dificultades que supone la intangibilidad de los mismos y apoyarse en las ventajas de la relación personal y directa. (Hernández, 2010) Profundizando en este sentido (Anexo 1), los servicios turísticos presentan una serie de particularidades específicas, que constituyen implicaciones de éstos para el marketing. De acuerdo con Marycufm, (2009), la comercialización de productos es tan importante como su producción, la cual implica diferencias significativas en la rentabilidad de la actividad; exige conocimiento del mercado destino, experiencia y recursos. La parte fundamental de comercializar es tener a la disposición los medios idóneos para hacer llegar el producto al consumidor final, es decir, distribuidor mayorista, distribuidor minorista, cadenas de supermercados, casas importadoras, almacenes minoristas, etc. Por ello existen diferentes vías para hacer llegar los productos al consumidor final; es decir de comercializar los productos y servicios; las que se basan fundamentalmente en los canales de distribución. 1.3.3. Formas de Comercialización En www.megestiono.com, (2009) se hace alusión a que en dependencia del tipo de negocio, el canal de distribución puede ser una parte muy importante de la empresa. El modelo de negocio puede ser muy bueno, el producto o servicio el mejor, pero si el canal de distribución no está bien planteado el negocio no funcionará. Se debe tener en cuenta y planificar muy bien todos los factores que interfieren en el canal, los puntos de venta y las políticas de distribución. El mismo sitio se refiere a canal de distribución como todas las acciones realizadas desde que ha sido completada la fabricación del producto o servicio hasta que llega a las manos del consumidor por el punto de venta. Es toda una estructura organizativa que permite comercializar el producto o servicio. Definición con la que se está en total acuerdo para la presente investigación. En correspondencia con la documentación utilizada existen diferentes formas de comercialización a través de los correspondientes canales para ello (Anexo 2). 9 (Marycufm, 2009; Fernández, 2010) Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo, donde en general, se considera que los canales de distribución cortos conducen a precios de venta al consumidor reducidos y, que canales de distribución largos sus precios son elevados. Es en los canales directos donde se sitúa el marketing electrónico o e-marketing como también se conoce por sus siglas en inglés, que abarca todo lo referente al uso de internet y la comunicación con los clientes (Salgado, 2005), tema que será profundizado posteriormente. Lo anterior evidencia la necesidad de identificar claramente la forma más precisa de hacer llegar la información al cliente potencial, que esté en correspondencia con los medios más habitualmente usados por ellos, debido a que actualmente las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones así como el internet están muy de moda y como señala la Organización Mundial del turismo “el Turismo e Internet son socios ideales”. Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial (2001) Esto ha traído consigo también el desarrollo de otras vías de comercialización, que complementan a las tradicionales de una forma más efectiva, como la electrónica que explota Internet y las demás formas de comunicación electrónica para establecer un vínculo de comunicación con el cliente de la forma más económica. 1.4. Negocio y Comercio Electrónico 1.4.1. Negocio Electrónico En los estudios sobre “negocio electrónico” se pueden encontrar varias definiciones de diversos investigadores; entre los más reconocidos se encuentran (Salgado, 2005, 2011, 2013; O`Brien, 1999; Carrasco, 2003; IBM, 1997 citado en ehow., 2014). Lo que permite aceptar como definición para el actual estudio, que el Negocio Electrónico] (en inglés “negocio-e” o “e-business”)”) es la utilización de Internet para elevar el rendimiento del negocio, mejorar la atención y satisfacción de sus clientes, vender y gestionar sus productos, hacer más eficaces sus empleados, acercarse a sus proveedores y controlar mejor sus activos y recursos. Abarca a todos los aspectos estratégicos y operativos de la actividad empresarial mediante las TIC, incluidos los procesos inter-empresariales, la administración de los recursos humanos, los mecanismos de planificación y control, los sistemas de intercambio electrónico de datos 10 (EDI, según sus siglas en inglés) y todo lo relacionado con los procesos de compra, venta y otros muchos de la entidad. (Marin, 2011; Salgado 2005) Es evidente que para las empresas y destinos turísticos, el negocio electrónico trata de aprovechar las oportunidades que ofrece una conectividad mejorada tanto externamente a través de Internet como internamente a través de intranets. La dimensión externa trata de transformar la cadena de valor, vinculando el proveedor de turismo (o proveedor del servicio) con el cliente, y la cadena de suministro, vinculando el proveedor de turismo con sus propios proveedores. Esto nos lleva a la definición dada por algunos autores (Red Española de Centros Europeos de Información Empresarial, 2001; Salgado, 2011; Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial, 2001) de los diferentes elementos que lo componen como el marketing electrónico (e-marketing), comercio electrónico (e-commerce), y adquisición electrónica (e-aprovisionamiento). (Anexo 3) En términos de negocio electrónico es importante resaltar que existen herramientas para sustituir a las aplicadas tradicionalmente por las empresas y automatizar y facilitar los procesos de preventa, venta y posventa. Para la implementación de las herramientas de negocio electrónico (Navarro, 2002) se requiere normalmente, que los sistemas más avanzados de la empresa utilicen y hayan implantado los procesos menores (correo electrónico) de estas herramientas (Anexo 4). Así, por ejemplo, la posibilidad de que la utilización de un mercado electrónico culmine con éxito es mayor si la empresa en cuestión ha puesto en marcha medios de comunicación directa (capacidad para automatizar el proceso de pedidos) y un sitio web en Internet (comercialización), y utiliza el correo electrónico (comunicación). Dentro de estas herramientas se encuentra intrínsecamente el Mobile Comerse por sus siglas en ingles o comercio a través del móvil, debido a que actualmente los dispositivos móviles de última generación, smartphones (teléfonos inteligentes) y tablets (tabletas electrónicas), han cambiado por completo el mundo online y la manera en que los usuarios se relacionan con los contenidos digitales. El canal móvil ha dejado de ser tendencia para ser una realidad y las empresas que no adapten su negocio digital al móvil, quedarán completamente fuera de juego; elemento este que será valorado en la estrategia que se propondrá como resultado de la investigación. (Evolución y tendencias de la industria turística, 2011; Salgado (2011, 2013); Asociación Española de la Economía Digital (adigital), 2013) Estas herramientas son además las que facilitarán un mejor desarrollo del negocio 11 electrónico en la empresa, donde el éxito del mismo se deberá en gran medida a la adecuada selección de la herramienta que esté en correspondencia con las necesidades de la organización y con el modelo de negocio a aplicar por la misma. 1.4.2. Modelo de Negocio Electrónico La identificación de los modelos de negocio no es más que un intento de simplificar la dinámica de los negocios en el Web, pero no es absoluta ni suficiente, ya que muchos negocios aplican modelos mixtos, y queda mucho lugar para la aparición de nuevas categorías o modelos. (Valledor, 2008) El mismo autor hace referencia a que sin embargo, resulta importante reconocer los diferentes tipos de negocios que operan en la Web, así como las tecnologías necesarias para construir y echar a andar un sitio Web de “e-commerce”. Para quienes comienzan un negocio en Internet resulta vital reconocer cuáles son los modelos a seguir, teniendo en cuenta las experiencias exitosas y saber cómo implementar los mecanismos óptimos para la labor comercial, en el plano empresarial, tanto interno (potencialidad del uso de una Intranet como herramienta de gestión de los recursos) como en las relaciones a través de la red (relaciones con los clientes, competencias, y otras empresas involucradas a nivel internacional). Existen diferentes tipos de modelos de negocio (Anexo 5) propuestos por diferentes autores entre ellos se encuentran Gobierno-Consumidor o Government to Consumers (G2C), Gobierno-Negocio o Government to Business (G2B), Negocio-Negocio o Business to Business (B2B), Negocio-Consumidor, Business to Consumer o Business to Customer (B2C), el Modelo Mixto Negocio-Negocio-Consumidor (B2B2C) destacándose como los mas importantes estos tres últimos por la utilización que tienen los mismos. (O‟Brien, 1999; Salgado, 2011; Espinosa, 2005; Fiallos, 2007; Timmers, 2008; Gómez, 2008; Porras, 2011; Salgado, 2011; Warkentin, 2010; Camacho, 2013; Moreda, 2013; Domingos, 2013). El modelo mixto B2B2C designa una modalidad de comercio electrónico que agrupa el B2B (business to business) y el B2C (business to consumer). Se trata de una versión más sofisticada de lo que podría ser la simple superposición de los dos negocios. Con la misma plataforma online y la misma plataforma de distribución se trata de crear la cadena de valor completa desde que un producto o servicio se fabrica hasta que llega al consumidor final. 12 El B2B2C, también se emplea en algunos casos para definir a los mercados llamados "mercados diagonales" en Internet, plataformas on-line que atienden tanto a transacciones comerciales entre negocios como entre negocios y consumidores finales. Por lo general estos mercados diagonales suelen ser proporcionados por fabricantes o mayoristas que proporcionan una diferenciación de precios y condiciones comerciales según se trate de una compra hacia un distribuidor o minorista (otra empresa) o un consumidor final o ciudadano. Es por ello que el mismo, es el modelo seleccionado para el desarrollo del presente estudio al cumplir con las características necesarias para dar solución a la problemática de la investigación. Por lo que se hace necesario el análisis del comercio electrónico para poder desarrollar un negocio ajustado a las necesidades del estudio. 1.5. Comercio Electrónico Existen numerosas definiciones del término “Comercio Electrónico” aportadas por diversos estudiosos del tema (Schmoock, 1999; Gariboldi, 1999; O‟Brien, 1999; Carrasco, 2003; Ramírez, 2004; Fiallos, 2007; Salgado, 2011; Porras, 2011; OMC, 2012; Camacho, 2013; Domingos, 2013; Pérez, 2008), en las que prevalecen algunos elementos comunes. Algunos de estos conceptos sólo contemplan la acción de comprar y vender referida a lo que es el comercio tradicional; mientras que otros involucran más aspectos que el simple intercambio de productos, y los aspectos mercantiles de una empresa; es decir hacen alusión a la flexibilidad proporcionada por las redes electrónicas. Estas percepciones evidencian que el comercio electrónico incluye el comercio de bienes físicos o intangibles, como información; marketing online (en línea), pedidos, pagos y soporte de envío; servicios de postventa, consultoría legal; y soporte para la colaboración electrónica entre empresas, como el diseño colaborativo; entre otros elementos. Resumiendo, se define para la actual investigación a el comercio electrónico como un conjunto de actividades mercantiles que incluyen tanto actividades comerciales como acciones de mercadeo, de bienes tangibles o intangibles, siempre que éstas se produzcan por vía electrónica, sobre todo en la redes de comunicación, como es el caso de Internet. Es decir, el comercio electrónico se puede entender como cualquier forma de 13 transacción o intercambio de información comercial (compraventas de bienes y prestación de servicios realizados entre empresarios, o bien entre empresarios y consumidores) basada en la transmisión de datos en la red abierta de Internet. Por último, se ha de hacer hincapié en que el comercio electrónico no es sólo compra electrónica, sino que abarca la producción, publicidad, venta y distribución de productos a través de las redes de comunicación, o sea cualquier forma de transacción o intercambio de información comercial, basada en la transmisión de datos sobre redes de comunicación. (Domingos, 2013) El comercio electrónico (Anexo 6) al igual que otras vías de comercialización tiene sus ventajas e inconvenientes tanto para la empresa como para el consumidor y beneficios; así como sus propias particularidades respecto al negocio electrónico. 1.6. Diferencias entre negocio y comercio electrónico Navarro, et al (2002) hacen referencia a la necesidad de diferenciar entre negocios en Internet o negocios electrónicos (e-bussiness) y el comercio electrónico (Anexo 7) El Negocio Electrónico complementa al Comercio Electrónico realizando aplicaciones para organizar eficientemente las ventas al cliente. No se limita solamente a la transacción comercial sino que propone la redefinición de la estructura y el modo de operar de la organización con ayuda de la tecnología, por lo tanto es una estrategia integral, mientras que el comercio electrónico es sólo un componente muy importante de esta estrategia. (Valledor, 2008) Los elementos analizados anteriormente muestran la importancia que tiene para una empresa en la adopción del negocio electrónico, la identificación y diferenciación de uno respecto al otro, para poder así tener claridad al reestructurar y trazar la estrategia que adoptará la entidad en vistas a la implementación de esta nueva vía para su comercialización. 1.7. Estrategias de comercialización on-line Antes de comenzar a tratarse el término de Estrategias de Comercialización on-line es necesario comenzar refiriéndose a las estrategias. 1.7.1. Estrategia En la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia se define como: “planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos 14 de la organización” (Mintzberg et al, 1999). El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas (Anexo 8) que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse. (Mintzberg et al, 1999; Gómez, 2008; Camacho, 2009; Labastidas, 2008) Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. El proceso de definición de la estrategia es complejo y requiere tomar decisiones importantes: "es elegir un camino". La definición de la estrategia y su planificación consiste en definir una serie de acciones para obtener ventajas competitivas (diferenciación positiva de la competencia percibida por el cliente y perdurable en el tiempo). Concepto que guiará este término en la investigación. (Navarro el al, 2002) Algunos ejemplos de ventajas competitivas son: una marca reconocida, tener desarrollados productos o servicios innovadores difícilmente copiables, poseer tecnologías propias, tener costes menores que la competencia debido a economías de escala, etc. Una estrategia que no lleva a obtener ventajas competitivas es una estrategia inútil, y que llevará directamente a una situación en la que la competición será por precios. En esta situación, se disminuye el margen de beneficio día tras día y acaba siendo un cáncer para la empresa. 1.7.2. Estrategia Empresarial Del concepto de estrategia empresarial (Mintzberg et al, 1999; Camacho, 2009) es posible extraer dos grandes campos de utilidad práctica para las organizaciones íntimamente relacionados: 1. Representa una actitud ante el entorno. Delimita una dirección al futuro, por lo que implica instrumentar los cambios en la organización. 2. Constituye un medio para validar la factibilidad de los Objetivos (que queremos lograr), a través de definir el como lo vamos a lograr. Navarro et al, (2002) expresa que las Nuevas Tecnologías e Internet influyen directamente en la estrategia de casi todos los sectores haciendo que las empresas redefinan su estrategia actuando en tres sentidos: 1. Redefinición del modelo de negocio 2. Nuevas tecnologías como fuente de ventajas competitivas 15 3. Alianzas estratégicas. Competidores que ahora son aliados Para cumplimentar los objetivos de cada departamento o área de la empresa es que se trazan las estrategias empresariales y dentro de ellas las comerciales, que son en las que se centra mayor atención en la presente investigación. 1.7.3. Estrategia de Comercialización La empresa turística del siglo XXI deberá integrar todas sus áreas de gestión de manera que se complementen en un sistema orientado hacia el logro de la satisfacción del cliente; asimismo habrá de enfocarse a su público objetivo a través de estrategias de comercialización, cuya aplicación permita conocer al cliente de manera que se le ofrezca, justamente, un producto que constituya la materialización de sus deseos y necesidades. (Hernández, 2010) Es por ello que el desarrollo de las empresas turísticas del futuro se ha de caracterizar por la gestión integrada de todos sus recursos; la implementación, aplicación y defensa de un conjunto de estrategias de comercialización que permita el enfrentamiento adecuado a las características de los mercados actuales, dar respuesta a las necesidades y deseos de un turista cada vez más exigente, preparado y activo; por tanto será incuestionable acometer todo tipo de desarrollos, actuaciones, controles e innovaciones, de manera que se logre la adaptación al mundo competitivo de hoy y se alcance efectivamente el éxito. (Martínez, CC.; Hernández, Y. y E. Machado, 2009) De acuerdo con ALLYBLOG, (2013) a grandes rasgos, la estrategia de comercialización puede definirse para el actual contexto como el proceso por el cual una empresa identifica las necesidades del potencial comprador, proporciona una oferta que satisfaga esas necesidades e impulsa la venta. Es por ello que teniendo presente los elementos anteriores, la empresa debe realizar en el momento preciso los cambios necesarios para poder implementar con éxito su estrategia de negocio electrónico. 1.7.4. Estrategia de negocio electrónico Al establecer una estrategia de negocio electrónico o negocio-e (del inglés “e-business”) se considera que Internet es un medio que solamente brinda oportunidades. Sin embargo, es necesario utilizar los recursos tecnológicos adecuados y se deberían analizar cuidadosamente las aplicaciones necesarias a tal efecto, la funcionalidad que aporta a su organización y la medida en que serán útiles para el propósito de su 16 estrategia. (Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial, 2001) El mismo autor se refiere a que el desafío consistirá en comprender en primer lugar la innovación propia de cada nueva solución, y su integración en los sistemas existentes. En el marco de su estrategia de negocio electrónico deben tenerse en consideración la presencia en línea, la gestión de las relaciones con los clientes (GRC), la gestión de la cadena de suministros (GCS), y el desarrollo de productos integrados. Lo que permite definir la estrategia de negocio electrónico como la estrategia capaz de transformar la manera de pensar de la compañía, en torno a las posibilidades que ofrecen los canales electrónicos. Implica enseñar a su equipo humano, a reformular constantemente los paradigmas de trabajo, y con ello lograr una dinámica de cambio en la mente de las personas. (Labastidas, 2008) La estrategia de Negocio electrónico como concepto más amplio tiene implícita la comercialización on-line o electrónica 1.7.5. Estrategia de comercialización on-line Según Gómez, (2008) y Labastidas, (2014) las estrategias de Comercio Electrónico o Estrategias de Comercialización on-line, como también puede ser nombrada, no están desligadas de la estrategia general de la compañía y viceversa. Como todas las compañías que participan en el mercado tienen acceso a las diferentes tecnologías disponibles, la adquisición de las mismas no genera por sí sola ventajas competitivas. Es lo que cada compañía está en capacidad de hacer y el máximo retorno que pueda obtener de estas inversiones, lo que hace la diferencia. En la práctica estas dos estrategias se fusionan de tal manera, que es difícil diferenciar claramente lo que corresponde a la estrategia de Comercio Electrónico y a la estrategia global de negocio. Adicionalmente, el hecho de que la estrategia de negocio involucre a las diferentes áreas de la organización y la estrategia de Comercio Electrónico ofrezca oportunidades de mejora para cada una de ellas; indica un alto grado de cohesión. Por ello, teniendo en cuenta a estos autores, se puede definir la estrategia de comercio electrónico como una estrategia organizada que parta de entender el impacto de los cambios del entorno y la situación interna de la organización y que oriente la construcción de las soluciones tecnológicas, para finalmente acompañar su implantación, con el fin de asegurar la apropiación de la nueva forma de hacer el negocio. 17 Parte de la formulación de la estrategia es diseñar una forma que le permita incorporar variaciones dependiendo de aspectos inesperados. La organización debe contemplar los procesos necesarios que permitan una mejora incremental a la estrategia. Cada vez más, la estrategia se va robusteciendo e incorporando con nuevos aspectos no contemplados en el pasado. En www.OresteSocialMedia.com, 2013 se comenta que una estrategia de marketing online define como se deben alcanzar los objetivos definiendo presupuestos para adquisición, conversión, retención y crecimiento de clientes, priorizar los productos/servicios que se van a ofrecer a través del canal, priorizar las audiencias que se deben alcanzar a través de este canal y comunicar nuestros beneficios utilizando este canal. Según CCI/CEPEC, (2001); Gómez, (2008); Labastidas, (2014) una estrategia de comercio electrónico no difiere fundamentalmente de cualquier otro plan de negocios, y antes de diseñarla debe asegurarse que la compañía: • Comprenda las características del mercado en línea, tales como la naturaleza global de la competencia, los requisitos técnicos y reglamentarios que se aplican a las ventas en línea, y el papel que desempeña la información en el comercio electrónico. • Tenga la capacidad técnica y de suministro para la venta de productos y servicios en un mercado global en línea. • Establezca procesos de producción y de ventas que permitan atender un aumento significativo en el negocio. • Cuenta con el apoyo de todos los niveles de la gerencia, hacer claros los pasos de todo el proceso de compra electrónica, e identificar el personal que posiblemente va a participar en el proceso. Antes de diseñar la estrategia podría ser conveniente crear una conciencia en el personal acerca del potencial que ofrece el comercio electrónico y darle la capacitación sobre aspectos específicos del mismo. Se debe revisar que la decisión de entrar en el comercio electrónico cuente con el apoyo de todos los niveles de la gerencia, hacer claros los pasos de todo el proceso de compra y escogencia electrónica, e identificar el personal que posiblemente va a participar en el proceso. Antes de diseñar la estrategia podría ser conveniente crear una conciencia en el personal acerca del potencial que ofrece el comercio electrónico y darle la capacitación sobre aspectos específicos del mismo. (CCI/CEPEC, 2001) Una estrategia bien preparada debe contener una evaluación de las posibilidades de 18 ventas a través de Internet del producto o de los productos involucrados, un estimativo del monto de las inversiones necesarias para establecer y desarrollar el negocio, un plan para operar el negocio y para medir su progreso, y un indicativo del retomo esperado sobre la inversión. Debe incluir la opción de solicitar financiamiento. (Labastidas, 2008) Es por ello que una estrategia de negocios de comercio electrónico incluye algunos elementos esenciales (Anexo 9) que son sumamente necesarios para su puesta en marcha. (CCI/CEPEC, 2001; Labastidas, 2008; Gómez, 2008). Por lo que para poder lograr implementar una estrategia de comercio electrónico se hace necesario seguir una estructura establecida para ello. 1.8. Análisis de las herramientas metodológicas para el diseño de estrategias de Comercialización Electrónica Para la implementación de una estrategia de comercio electrónico se hace necesaria la utilización de un método que responda de manera eficiente al desarrollo de la misma, de forma tal que permita una mejora en el desempeño de la organización de manera general. Para ello es necesario realizar un análisis de los métodos existentes para determinar cual de ellos está en correspondencia con las características y necesidades de la entidad objeto de estudio. En la bibliografía consultada fueron encontrados once procedimientos, guías, metodologías o modelos para el diseño de un Negocio Electrónico(Anexo 10), de ellos dos están diseñados para la venta a través de internet, (Scipion, 2014 y Navarro, 2002); tres se centraron en la comercialización electrónica, (Gómez, 2008; Lominchar et al, 2011y González, 2002), cuatro en el negocio electrónico, ( Marin, 2011 y Valledor, 2008; Brito y de Felipe, 2001; Chaquea, 2013 y González, 2011) y los dos restantes (www.Geotrust.com, 2011y Salgado, 2011) al desarrollo de un sitio web. Por lo que resulta necesario realizar un análisis comparativo para determinar cual de los procedimientos es más apropiado utilizar en correspondencia con los objetivos de la investigación. Para ello se establecieron como criterios para la comparación: resumen ejecutivo, objetivos, situación actual, competencia actual, clientes objetivo, estrategia de mercado, contenido, publicidad (gestión de las relaciones con los clientes), relaciones públicas, estrategia de ventas, integración, estrategia de desarrollo de oferta, redefinición del modelo de negocio, nuevas tecnologías como fuente de ventajas competitivas, alianzas estratégicas, capital humano y presencia en línea. 19 Basado en los criterios ya definidos se analizan los once métodos existentes en la literatura consultada, arrojando como resultado que para el diseño de estrategias de comercialización electrónicas en un 100% se coincide en el uso de las nuevas tecnologías, la presencia en línea y el contenido de la estrategia, en un segundo lugar el 64% ve la necesidad de partir de estudios de mercado, la redefinición del modelo de negocio, así como el análisis de la situación actual, en tercero en un 55% la necesidad de realizar un resumen ejecutivo del negocio. Con un 45% los autores consideran las estrategias de desarrollo de la oferta, la evaluación de los clientes objetivos así como los objetivos de la estrategia; en menor medida los autores consideran las alianzas estratégicas y la integración (9%). En relación al resto de los criterios el comportamiento es entre un 18 y un 36% de afiliación. En el análisis de los modelos por autores que aparece en la Figura 2, a partir de un análisis clúster o conglomerados jerárquicos con la utilización de mediciones binarias (Figura del anexo 10) con valor uno (1) si está presente y cero (0) si está ausente, se observan los grupos que se forman en las distintas distancias euclidianas. Hasta una distancia de 16 se forman dos grupos, donde se puede comentar que este se caracteriza por considerar la elaboración de un resumen ejecutivo, que parta de un análisis de la situación actual y el contenido de la estrategia, en relación con el uso de la nuevas tecnologías como parte de la presencia en línea del negocio; el segundo grupo solo considera la relación del uso de las tecnologías con el contenido para su visualización en línea y el tercer grupo caracterizado por ser los que más variables consideran con 11 y 14 respectivamente, en el cual se destaca el considerar la importancia de redefinir el negocio y la formulación de estrategias de oferta, a considerar en la publicidad a partir del uso de las Tics y el lanzamiento on-line del negocio. Ya en la distancia 22 se reducen a dos grupos, pudiéndose comentar que los procedimientos que integran el primer grupo son los dos primeros antes mencionados. En la distancia 25 ya existe un agrupamiento en un grupo más compacto, excluyendo de este el procedimiento de Marin (2011) y Valledor (2008) el que abarca en mayoría los criterios analizados, evidenciándose como el más completo a la hora de enfrentar el diseño de una estrategia para la comercialización on-line, con 14 variables de las analizadas. En el análisis por variables (Figura 3), se puede observar el proceso de integración que van experimentando hasta quedar, a partir de la distancia de 21 formados dos grandes 20 grupos, el primero constituido por las nueve variables que reflejan el enfoque sistémico de la empresa para con la redefinición de su modelo de negocio hacia la implementación de esta estrategia, siendo la variable estrategia de mercado, presente en 7 ocasiones, así como el análisis de la situación actual en 7 y el resumen ejecutivo 6, las más representativas de este grupo. En el segundo, formado por las ocho restantes incluye las variables que reflejan la integración para la promoción en función de un público objetivo. En este grupo las variables más tratadas son cliente objetivo presente en 5 ocasiones, menos referenciadas están la publicidad y el capital humano necesario presentes en 4 oportunidades, el análisis de integración y las alianzas estratégicas solo aparecen en los modelos de Gómez (2008) y Scipion (2014). Por lo que, a pesar de la diversidad de metodologías analizadas para el diseño de una estrategia de comercialización on-line, alrededor del 78% coincidió en que hay determinados pasos que son aceptados de manera general. En su mayoría coinciden en que debe contener elementos tales como: resumen ejecutivo, situación actual, estrategia de mercado, contenido, redefinición del modelo de negocio, presencia en línea. Aunque no todos los modelos y metodologías siguen en estricto orden las actividades propuestas, en la práctica conservan lineamientos similares; con una filosofía enfocada en las características y necesidades de la empresa. 1.9. Situación actual del Negocio Electrónico en Cuba Un estudio realizado por Salgado (2013), muestra que desde la apertura al ciberespacio, sobre 1996, y con la generalización de internet han ido evolucionando las entidades turísticas cubanas que promueven y comercializan sus servicios por esta vía. (Anexo 11) El Mintur trabaja con gran atención la promoción en la web de los principales destinos turísticos del país mediante los sitios de Cubatravel.cu, Infotur.cu y de sus oficinas en el exterior, enlazados hoy en la campaña Autentica Cuba. En Cuba hay todavía limitaciones legales y logísticas para promover realmente el comercio-e (Anexo 12), además existe un tema aún pendiente de abordar integralmente relacionado con la adecuación de las estrategias de promoción y comercialización del turismo cubano a la llamada web 2.0, donde reinan las redes sociales, que se han convertido en un importante canal para la promoción de las ventas y para reforzar las estrategias de marca y de posicionamiento en la red para todos los sectores. 21 Figura 2. Dendrograma: clúster jerárquicos de modelos logística por autores. Figura 3. Dendrograma: clúster jerárquicos de modelos logística por variables. Aún a pesar de lo anterior hay una creciente oferta comercial cubana en las webs de diferentes agencias y cadenas administradoras extranjeras, en los que se pueden mencionar Sol Meliá Cuba, la agencia Online Tours y el mayorista Caribbean Travel Networks, que además de la venta en sus diferentes sitios de venta on-line, incluye la oferta hotelera de varias cadenas, y los Sistemas de Distribución Global (GDS). Lo anterior evidencia la situación en la que se encuentra el país en relación al desarrollo y empleo de las nuevas tecnologías, y a su vez la estrecha vinculación que existe con los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución aprobados en el VI congreso del Partido Comunista de Cuba, así como con el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano. En este sentido, ya se van observando algunos avances, ejemplo de ello es la apertura de las 118 salas de navegación en todo el país, que ha permitido que unos 11 000 usuarios pudieran conectarse a Internet. En Cuba se brindan más de 30 000 servicios de transmisión de datos y acceso a Internet, que son utilizados por 1,7 millones de usuarios, entre los que se han priorizado fundamentalmente los sectores vinculados a las actividades educacionales, de salud, científicas y otras de carácter productivo en general. Igualmente expuso que se está trabajando en la instalación de las redes de Wi-Fi y que se realiza una transferencia paulatina de las redes conmutadas, por su nivel de obsolescencia, a las de tecnología ADSL. (Orta, 2013) 1.10. Conclusiones del primer capítulo 1. La comercialización es una de las áreas más importantes dentro de las entidades turísticas para poder lograr una adecuada gestión empresarial, por lo que resulta de extrema importancia trazar estrategias en correspondencia con las tendencias actuales del mercado y las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones. 2. El negocio electrónico induce a la transformación en los procesos de la empresa y los nuevos agentes económicos que integra como distribuidores, proveedores y trabajadores de la propia organización, además de los clientes finales que transforman radicalmente su estructura organizativa y buscan la gestión coordinada con todas las partes de la cadena de valor. 3. El comercio electrónico automatiza las transacciones comerciales (La distribución, comercialización, venta o entrega de bienes y servicios) que deben realizar las 22 empresas en sus actividades comerciales mediante mecanismos electrónicos. 4. El método propuesto por Marin (2011), que adecua el enfoque de “planeación continua con retroalimentación” es el más acertado para la implementación de una estrategia de negocio electrónico. 23 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMERCIALIZACIÓN DEL COMPLEJO EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS” 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMERCIALIZACIÓN DEL COMPLEJO EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS” 2.1. Introducción El diagnóstico desde el punto de vista empresarial, es una herramienta de dirección, de la cual se obtiene ayuda para comprender tanto el pasado como el presente y saber actuar en los mismos (Suesta y Tornero, 2012). En este ámbito tiene gran repercusión debido a que su objetivo principal es visualizar, detectar y explicar la situación actual de la empresa, sus síntomas, problemas y causas; los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes y débiles, con repercusiones en las distintas áreas que influyan en ella; así como plantear las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de acción ideal (Moyasevich y Dimitrie, 2002; citado en Causilla, 2013). Es por ello que el diagnóstico constituye una etapa muy importante en el perfeccionamiento o lo que es lo mismo, en la obtención de una mayor eficiencia en el desempeño de la prestación del servicio (Camacho, 2009). Por lo tanto, el objetivo del presente capítulo es realizar un diagnóstico sobre el estado actual de la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” a partir de la aplicación de un procedimiento que permita identificar las principales causas que están influyendo en la situación problemática de la entidad planteada en la investigación. Para ello se emplearán métodos y técnicas como el análisis documental, la entrevista, la tormenta de ideas y el trabajo en grupo, análisis DAFO, análisis estadísticos. 2.2. Procedimiento para realizar el diagnóstico de la comercialización en el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” Para determinar de manera general la situación actual de las empresas turísticas, se hace de suma importancia estudiar una serie de metodologías existentes en la literatura para llevar a cabo el diagnóstico. Entre estas se encuentran aquellas propuestas por: la Consultora Arthur D. Little (ADL), (1981) citado en Pérez (2012b); la Cámara Oficial de Comercio Industria y Navegación de Barcelona, (1992); el Instituto de Tecnología de Catalá (ICT), (1993) citado en Suesta y Tornero (2012); proyecto "QUALYMAN" del Instituto Tecnológico de Galicia, (1997); Morales, (2007); Martínez et al (2007); Machado y Cuevas (2008); Hernández y Machado (2009); Muñiz, (2010); Cárdenas (2011); 24 Instituto Francés de Gestión con la Metodología MOUGLI citada en Suesta y Tornero, (2012) ; BUNT por Business development Using New Technology (NTNF, Noruega) citada en Suesta y Tornero, (2012); Rodríguez, (2012). (Anexo 13) Se puede concluir que existe una amplia variedad de metodologías para diagnosticar la actividad empresarial de manera general. Específicamente para el sector turístico están diseñadas ocho de las citadas; y particularmente dentro de estas se encuentran cuatro que están estrechamente vinculadas con la comercialización tal es el caso de Morales, (2007); Machado y Cuevas (2008); Hernández y Machado (2009); Cárdenas (2011). Este último procedimiento de Cárdenas (2011) se considera como el más conveniente para la actual investigación, debido a que resulta íntegramente adaptable al estudio a realizar puesto que el mismo, esta diseñado para el diagnóstico de la comercialización de una empresa turística extrahotelera cuyo principal producto en su cartera de negocios es la restauración, elemento este que se encuentra en total correspondencia con las características de la entidad objeto de estudio, además ha sido utilizado en investigaciones anteriores con resultados favorables para las empresas cubanas tal es el caso de el trabajo de diploma presentado por Pérez (2012a) dado la posibilidad de adaptación que este ofrece. Además de igual manera poseerá un carácter estratégico por las variables que maneja posibilitando de esta forma satisfacer las metas generales de la organización. Es por ello que se asume para el actual estudio esta metodología para el diagnóstico de la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “EstrellaDunas”. La misma plantea el análisis interno y externo de la empresa. El primero circunscribe un estudio de las variables del modelo de mix de marketing para los servicios, así como de los principales indicadores financieros y comerciales. El segundo esboza una exploración del entorno, tomando en cuenta al mercado, la competencia, los suministradores, y también los factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos. La metodología concluye con la aplicación de la matriz de análisis DAFO. La misma se muestra en la figura 4. 25 Figura 4. Diagnóstico Comercial 2.3. Aplicación de la metodología para el diagnóstico de la situación actual de la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” 2.3.1. Análisis Interno El análisis interno se fundamenta en el estudio descriptivo del estado actual de la organización, permitiendo identificar fortalezas y debilidades que ayudarán a entender su posición competitiva ante el entorno actual. Las fortalezas describen los recursos y las destrezas que posee la empresa y que la diferencia de la competencia. Las debilidades describen los factores en los cuales posee una posición desfavorable respecto a la competencia. (Castro, 2009, citado en Pérez, 2012a) 1. Caracterización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” Integrado armónicamente al paisaje, respetando los criterios de sostenibilidad ambiental y enclavado entre los hoteles Memories Paraíso Azul y HUSA Cayo Santa María, el diseño de los Pueblos “La Estrella” y “Dunas” recrean los elementos más autóctonos de la arquitectura de la zona a través de un singular boulevard que semeja la arteria principal de un pequeño pueblo de la zona, que le permite entrar en contacto con la cultura, historia y folclore del pueblo cubano. Constituye una oferta complementaria a la amplia red de hoteles ubicados en el área ofreciendo varias alternativas para familias, grupos y parejas con variadas ofertas para todos los gustos y edades entre las que se encuentran discotecas , SPA, gimnasios, 9 tipos diferentes de restaurantes especializados, boleras, varios centros nocturnos, centros para eventos, bancos, correo postal internacional, parque infantil, heladería, casa del habano y del ron, tiendas, así como una amplia red de ofertas gastronómicas complementarias como Snack Bar, etc. El objeto social del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella –Dunas” es el que se expone a continuación: La unidad empresarial de base Extrahotelero “Estrella-Dunas”, en función de garantizar el desarrollo y cumplimiento de su misión tiene como objeto social organizar, promover, comercializar, vender, administrar y prestar en todas sus modalidades los servicios comerciales siguientes: • Gastronomía y Restauración en todas sus modalidades o variantes. • Gimnasio, sauna y masaje. 26 • Tratamiento estético facial y corporal para el mantenimiento o mejoramiento de la calidad de vida. • Venta minorista de productos vinculados o dirigidos a facilitar los servicios turísticos que se prestan, así como de artesanía y suvenir. • Los convencionales y especializados dirigidos a facilitar la recreación. • Organización y aseguramiento a ferias, bodas, exposiciones y otros eventos. • Arrendamiento o alquiler de locales, espacios e instalaciones para actividades que le sean autorizadas en sus instalaciones. 2. Análisis de las siete variables del Mix de Marketing • Producto El producto turístico que ofrece el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, es decir la oferta comercial, es una combinación entre confort y lujo de los locales, con la calidad y variedad del servicio y de la oferta tanto gastronómica como recreativa, que ofrece al mismo tiempo los pueblos “Dunas” y “La Estrella”. La misma está integrada al diseño de estos dos pueblos, que recrean los elementos más autóctonos de la arquitectura de la zona a través de un singular boulevard que semeja la arteria principal de un pequeño pueblo de la zona, que le permite entrar en contacto con la cultura, historia y folclore del pueblo cubano. Cuenta con restaurantes especializados los cuales conforman la mayoría de los servicios que se ofrecen y se caracterizan por ser confortables, tener una ambientación agradable acorde con la idea que se desea transmitir, calidad de la comida y suficiente capacidad instalada en cuanto a plazas para el servicio. Además cada uno de estos restaurantes tiene un menú muy variado, uno respecto al otro, debido al tipo de restaurante, es decir, a las características específicas de cada uno. Dispone además de centros recreativos con una diversidad de ofertas para todos los gustos; centros nocturnos donde se ofrecen espectáculos propios para las noches en cayo Santa María; de salud y estética que ofrecen servicios de este tipo con muy buena calidad, contando con todas las condiciones mínimas e indispensables para ello; salón de reuniones de primera línea destinado para reuniones y convenciones; áreas de esparcimiento concebidos para la presentación de espectáculos de pequeño y gran formato, desarrollo de diversas actividades recreativas, para el esparcimiento de los menores y donde concurre el buen arte y la creatividad en las manos de artistas de 27 renombre local; y otras facilidades como parqueo, servicio de taxis, cambio de moneda, servicio de correo y mensajería, tiendas mixtas y venta de suvenires. De manera general el pueblo “La Estrella” tiene una mayor dimensión que “Dunas” debido a que cuenta con un área mayor y por consiguiente un mayor número de instalaciones. En el primero se encuentran varios restaurantes como Aurora (Gourmet), Katsura (Japonés), Yang-Tze (Chino), La Goleta (Marinero), La Casona (Criollo), Steak House, Vesubio (Italiano) y La Trattoria (Criolla italiana); el centro de salud y estética con el Spa “El Renacer” (Centro de estética y relajación), el Salón de Belleza, y el Gimnasio; centros recreativos como el Beer Garden (Comida Rápida), Casa de la Miel (Oferta Temática), Heladería, Bar Literario y Bar-Bolera (Salas de juegos); centros nocturnos son Piano Bar, Jazz Bar, Discoteca La Estrella; como salón de reuniones la Sala Polivalente; y áreas de esparcimiento como la Plaza (Área de Espectáculos), Área de Juegos Infantiles, y la Plaza Artesanal. En el segundo se perciben como restaurante especializado la Isla de la Tortuga (Comida Criolla Regional); como centro recreativo al Snack-Galeón Barco del Pirata (Taberna) y Bar-Bolera; centros nocturno la Sala de Fiesta Dunas, áreas de esparcimiento la Plaza Artesanal. La oferta incluye, además de los servicios típicos y tradicionales que se prestan en instalaciones como las mencionadas anteriormente, la organización, aseguramiento, arrendamiento, o alquiler de locales y espacios para actividades que sean autorizadas tales como ferias, bodas, exposiciones y otros eventos, y también la venta minorista de productos vinculados o dirigidos a facilitar los servicios turísticos que se prestan, así como de artesanía y suvenir. • Precio La política de precios establecida respeta las políticas fijadas por el Grupo de Turismo Gaviota S.A., MINTUR, Ministerio de Finanzas y Precios, Ministerio de Comercio Interior y demás organismos e instituciones del Estado. Se forman sobre la base del cumplimiento de los índices de costo aprobados (0.42 centavos para la comida, 0.29 centavos para la bebida y 0.16 centavos para el SPA) y se utilizan como un mecanismo de estímulo en los paquetes de servicios, donde la sumatoria de los servicios individuales es superior al precio del paquete en su conjunto. Los precios públicos vigentes están aprobados por el Director General de la entidad y debidamente expuestos 28 en cada punto de venta para la consulta pública. El precio final que paga el cliente está conformado por el precio de venta del producto o servicio más el 10% del precio anterior por el servicio prestado. Las ventas efectuadas a través de terceros se bonifican con una comisión por las ventas, en el caso de los hoteles se les abona el 5% de las ventas y en el caso de los receptivos nacionales según negociaciones establecidas o interés comercial se les comisiona un por ciento por las ventas o se les otorga un precio neto por los servicios vendidos. El precio medio actual de los servicios turísticos que se comercializan en los Pueblos ronda los 7.00 CUC por cliente. • Comunicación La comunicación es un instrumento de suma importancia para lograr atraer a los clientes hacia la organización y a pesar de los esfuerzos realizados por el complejo en este término no se ha logrado resultados relevantes en cuanto a llegadas de clientes al lugar. La promoción y comunicación de los servicios en el Destino se efectúa a través del canal interno en la TV y la comunicación boca a boca de trabajador a cliente, dejándose de emplear otras vías como la electrónica acorde con las características y nuevas exigencias de la demanda, que aporta un mayor conocimiento y alcance del producto. • Distribución Los canales de distribución que incentivan y promocionan la venta de los servicios del Pueblo son los hoteles, a través de las ventas en recepción, poco incentivadas por parte de los directivos hoteleros; y receptivos nacionales, como Havanatur, Cubatur, Cubanacan, y Gaviotatur, a través de las ofertas existentes que combinan productos y servicios básicos con otros complementarios. Además juegan un papel fundamental los promotores de venta e información turística del complejo que influyen considerablemente sobre el 40 % de las ventas. Estos canales han sido de gran utilidad en el sentido de la cercanía a los clientes, es decir que se va a los hoteles a ofrecerles una nueva opción a los clientes, pero a la vez frena considerablemente un aumento significativo de las ventas en la medida en que en tiempo real el cliente no pueda reservar un determinado servicio en el momento preciso que se decidió o que lo necesitó, a través de la tecnología que está acostumbrado a utilizar en su actuación cotidiana. • Participantes Pérez, (2012a) hace referencia a que el personal es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente significativo en las organizaciones de servicios, 29 ya que su comportamiento y actitudes influyen en la percepción general del servicio recibido. Los recursos humanos son reconocidos como el factor principal de la empresa. Los trabajadores del Complejo Extrahotelero “Estrella-Dunas” cuentan con la calificación y formación técnica y profesional necesaria para desempeñar los cargos que ocupan; siendo graduados de Economía, Escuela de Formación de Recursos Humanos para el Turismo (Formatur) y Licenciatura en Turismo, de manera general. Como forma de determinar el desempeño profesional de los trabajadores se lleva a cabo el proceso de idoneidad demostrada, donde han sido declarados todos los trabajadores como idóneos para desempeñar sus puestos de trabajo. En un análisis realizado a la plantilla de trabajadores se pudo constatar que de los 118 trabajadores fijos con los que cuenta el complejo 82 de ellos que representan el 70% tienen entre uno y cinco años de experiencia, 31 de ellos significando el 26% poseen entre seis y diez y cinco con un cuatro porciento entre 11 y 15 años de experiencia; lo que muestra que el colectivo tiene aproximadamente 8.7 años de experiencia. • Evidencia Física La evidencia física constituye el entorno en que se produce el intercambio, e incluye todos los bienes tangibles que facilitan el resultado y comunicación del servicio. (Pérez, 2012a) En el complejo pueden identificarse como elementos tangibles que contribuyen a la prestación de los servicios que ofrece el pueblo, todos los restaurantes, los centros recreativos y nocturnos, de salud y estética y los salones de reuniones, así como los exteriores y su acceso los cuales poseen una iluminación adecuada e integrada al lugar y con buen mantenimiento. La entrada principal está debidamente iluminada y permite además el acceso a personas discapacitadas. Además se encuentra debidamente señalizado en su exterior especificando su nombre y dando la bienvenida en idioma inglés y francés. Cuenta con el confort necesario para garantizar las condiciones necesarias para la prestación de los servicios al cliente. • Procesos Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de los propios servicios y de la forma como se prestan esos servicios. La operación uniforme de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la diferenciación entre productos puede ser mínima. (Hernández, 2011citado en Pérez, 2012a). Es por ello la necesidad de garantizar que toda la operativa en función de los servicios sea lo más 30 eficiente y efectiva posible, donde sea posible tener identificados cada uno de los procesos precisos para lograr la calidad y satisfacción de manera general. Desde esta perspectiva es preciso señalar que en el complejo están debidamente reconocidos todos los procesos que se desarrollan y cuentan además con los manuales de procedimientos para cada uno de ellos. En la entidad existen 11 procesos fundamentales de ellos son estratégicos: Dirección, Comercial, Calidad; los Operativos o Claves son: Alimentos y Bebidas, Animación, SPA; mientras que los de Soporte o de Apoyo son: Servicios Técnicos, Recursos Humanos, Economía, Seguridad y Protección, Aseguramiento. 3. Estudio de los principales indicadores financieros y comerciales El estudio de los principales indicadores financieros y comerciales fue favorecido por el sistema informático y tecnológico con que cuenta el complejo extrahotelero que registra todos los datos de años anteriores, es decir los procesos contables. A partir de ello se realizó un análisis al primer trimestre del año 2013 y del 2014 por coincidir además con el período de alta turística. En el primer trimestre del 2013 las ventas de servicios turísticos del Complejo incluyendo ambos pueblos, “Estrella” y “Dunas”, fueron de 556 133,05 pesos. El índice de costo de las mercancías fue de 0,21centavos por cada peso de ingresos; se trabajó con un índice de gastos de 1,50 y un índice de costos y gastos de 1,71. Se alcanzó un margen neto de 438 321,88 lo que representa el 79% del volumen de ventas. En este año las ventas realizadas por los restaurantes fueron las que obtuvieron un mayor porciento sobre el total de las ventas con un 43%, seguido del Spa con un 21%, otras facilidades con un 16%, y los centros recreativos y nocturnos con un 12 y un 8% respectivamente. (Anexo 14) En el año 2014 las ventas de servicios turísticos alcanzaron los 716 290.14 pesos con un índice de costo de 0,29 centavos por cada peso de venta, un índice de gastos de 1,32; y un índice de costos y gastos de 1,61. Se alcanzó un margen neto de 505 899,93 lo que representa un 71 % de la ventas. En este período las ventas realizadas por los restaurantes fueron las que obtuvieron un mayor porciento sobre el total de las ventas con un 60%, seguido del Spa y otras facilidades con un 14%, y los centros recreativos y nocturnos con un 9 y un 3% respectivamente. (Anexo 15) 31 Al comparar los resultados de estos dos periodos se evidencia un promedio de ventas diarias en el primer trimestre del 2013 de 6179.26 pesos y en el mismo período del 2014 de 7958,78 pesos, con un promedio de ventas diarias entre ambos períodos de 7069,02 pesos con un ligero aumento de las ventas en relación al 2013, de 160 157,09 pesos, a pesar de que no se cumplen los planes previstos y tampoco se han alcanzado utilidades, por lo que la entidad trabaja en base a pérdidas. Esta situación puede fundamentarse en que los canales de distribución no han tenido la eficiencia esperada, debido a la inexistencia de una forma de distribución acorde a las nuevas tendencias del mercado para la promoción y la venta de servicios como los portales o paginas web, que facilitan el contacto en tiempo real con los clientes, permitiéndole a estos conocer claramente y de manos de quienes les brindaran el servicio los productos que se les ofrecen y el poder hacer la reservación en el momento que lo desee evitando las molestias que pueda causar las reservas en los hoteles y muchas veces las insatisfacciones de no poder acceder al restaurante que se desea. El análisis permite constatar un promedio de ventas entre ambos períodos de 636211,6; donde las ventas con mayor fuerza son las realizadas por los restaurantes con un aumento de 188986 pesos respecto al 2013 y un promedio de ventas entre ambas etapas de 335354,67 pesos lo que representa un 53% de los ingresos promedios. (Anexo 16) Dentro de estos se destacan, por los ingresos obtenidos en ambos períodos, Katzura (Japonés), La Casona (Criollo) y La Goleta (marinero) y como los menos comercializados Aurora (Gourmet) y La Isla de la Tortuga, lo que se fundamenta principalmente por las nuevas gestiones comerciales que se han realizado con los hoteles Memories Paraíso Azul y HUSA Cayo Santamaría, los que se benefician tanto como el complejo al lograr tener un menor número de comensales en sus propios restaurantes en muchos casos saturados por la cantidad de clientes que se encuentran en estos hoteles. Otro de los productos que ofrece el pueblo con una buena posición sobre el negocio es el centro de salud y estética con históricamente altos niveles de ventas en relación al resto de los productos que se ofrecen, debido en gran medida a que los servicios que allí se brindan tienen precios muy elevados, lo que limita considerablemente también la llegada de un mayor número de clientes. En los períodos en análisis, con una media de 32 ventas de 110175,8, representa un 17% sobre las mismas. Observándose una disminución en relación al 2013 de 13201,61. En el caso del complejo se considera muy importante otras facilidades que se ofrecen, que constituyen a la vez atractivos turísticos del mismo y por las que se cobra un alquiler, tal es el caso de los locales de las Tiendas Mixtas, Casa del Tabaco, Banco Financiero Internacional, Correos de Cuba, y la Plaza Artesanal, fundamentalmente. Todos estos locales reportan un promedio de 93 392,88 pesos representando aproximadamente el 15 % de los ingresos del complejo en ambos trimestres, con una diferencia de 10 423,63 pesos en cuanto al año anterior, dado fundamentalmente por una mejor gestión en lo relacionado a la planificación del espacio. Los centros recreativos y nocturnos por su parte son considerados los que menos ingresos han reportado con un promedio de ventas de 66244,62 y 31 043,64 pesos respectivamente significando un 10 y 5% de las ventas, con una disminución de 1792,93 y 24 257,96 pesos respecto al 2013, proporcionado por falta de gestión (de grupos de jazz, y de ajustes de precios) y escasa comercialización de dichos sitios unido a la pobre promoción y gestión de ventas. 2.3.2 Análisis Externo Pérez, (2012a) afirma que, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. 1. Microentorno • Análisis del mercado El mercado líder en Cuba y en el destino lo constituye Canadá conformándose fundamentalmente de dos segmentos específicos a los que se hace referencia a continuación. Segmento de anglófonos: Prevalecen las parejas, entre 45 y 59 años principalmente, técnicos y profesionales, residentes en Ontario y Nueva Escocia, en especial en las ciudades de Toronto y Halifax respectivamente, en su mayoría viajan por primera vez al destino, en las líneas aéreas Sunwing, Air Transant y Sky Service, se informaron acerca del mismo mediante internet y las agencias de viajes de su país, viajan motivados fundamentalmente por el turismo de sol y playa más cultura, se hospedan en instalaciones de categorías cuatro y cinco estrellas, deseosos de compartir más tiempo con amigos y familiares, descansar y 33 relajarse, conocer lugares nuevos, les gustan las actividades relacionadas con las visitas a ciudades acompañados por guías, visitar sitios y monumentos histórico – culturales, la renta de autos y motos, las excursiones náuticas, el buceo, así como las actividades pasivas en el hotel, como escuchar música, juegos de bingo y clases de español. Segmento de francófonos: Prevalecen las familias, entre 25 y 44 años principalmente, empleados, residentes en Quebec, en las ciudades de Montreal y Quebec, que viajan por segunda y tercera vez al destino, en las líneas aéreas Air Canada y Air Transat, se informaron acerca del mismo mediante otras personas y las agencias de viajes, viajan motivados por el turismo de sol y playa más naturaleza, se alojan en hoteles de categorías tres y cuatro estrellas, aunque no se descartan las instalaciones cinco estrellas, además viajan deseosos de distraerse y divertirse, compartir con los pobladores locales, les gusta practicar deportes náuticos, disfrutar de las discotecas y los clubes nocturnos, la restauración extrahotelera, el contacto con la naturaleza, el senderismo, las familias acompañadas de los niños prefieren la animación en el hotel, los baños con delfines, realizar compras de suvenirs, entre otras. • Análisis de la competencia En el destino no existe otra entidad que represente competencia para los pueblos turísticos pues a pesar de no constituir la única alternativa extrahotelera para los clientes alojados en las instalaciones de alojamiento turístico, al contar actualmente con la entidad extrahotelera Marinas Gaviota S.A., y el delfinario, posee ofertas totalmente diferentes y excluyentes, cuestión esta que aleja cualquier criterio marcado de competitividad que afecte directamente la comercialización de una de las partes. A pesar de no existir una competencia directa, los servicios con los que cuenta el pueblo son en su mayoría similares a los que tienen los hoteles por lo que resulta necesario determinar la competencia de cada servicio en particular para poder establecer acciones estratégicas que la disminuyan. En el caso específico de los restaurantes especializados, solo se cuenta con un restaurante exclusivo, el japonés, el resto son restaurantes similares a los que tienen los hoteles y con la desventaja que los del complejo se pagan al cash y con precios relativamente altos, que en muchos de los casos los clientes no están dispuestos a pagar. 34 Relacionado con los centros nocturnos y recreativos es válido resaltar que cada hotel cuenta con un equipo de animación que organiza e implementa espectáculos para los clientes aunque en este sentido se está en un poco de ventaja debido a que en el complejo se organizan actividades diferentes y se cuenta con algunos locales y facilidades que no tienen los hoteles como es el caso de los carnavales, la noche cubana, los torneos de bolos, entre otras. Desde el punto de vista de los centros de de salud y estética se puede establecer como competencia superior al spa del hotel “Dunas” por brindar servicios superiores y precios considerablemente competitivos. Otro de los elementos competitivos favorecedores para el complejo es lo relacionado con las aéreas de esparcimiento, y otros servicios donde en las mismas se ofrecen servicio de correo y mensajería, cambio de moneda, tiendas mixtas y venta de suvenires, elementos estos que los hoteles disponen en menor medida. • Suministradores Los suministros están diversificados, se adquieren a través de las empresas nacionales y el sector cooperativo además de empresas del sector no estatal, a través de la comercializadora por excelencia de gaviota AT Comercial e ITH fundamentalmente. También se realizan contrataciones con Cubaron para las bebidas nacionales, Frutas Selectas, Pescavilla, Alimport, Empresa Cárnica, Lácteo Sasa, Cubatabaco, entre otros. 2. Macroentorno • Entorno económico Durante los últimos años, la economía cubana ha tenido que enfrentar una serie de obstáculos que han frenado su desarrollo, relacionados fundamentalmente con: las variaciones de precios en las exportaciones y las importaciones; el deterioro del poder de compra de bienes en un 15%; el recrudecimiento del bloqueo económico, comercial y financiero; los fenómenos climatológicos; la baja eficiencia, la descapitalización de la base productiva y la infraestructura, la elevada centralización de los mecanismos de asignación y utilización de las divisas y el déficit de la cuenta financiera de la balanza de pagos, las retenciones bancarias de transferencias al exterior y el elevado monto de los vencimientos de la deuda. (Ecured, 2014) En un esfuerzo por revertir esta situación y encaminar la economía del país hacia el progreso y el desarrollo, actualizando el modelo económico, el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba aprobó los Lineamientos de la Política Económica y Social del 35 Partido y la Revolución, los cuales definen objetivos estratégicos para cada una de las esferas económicas como es el caso específico del turismo sobre los cuales ya se hizo referencia con anterioridad en la introducción a la investigación. • Entorno político Según Martínez, (2012) citado en Pérez, (2012a) en las dos últimas décadas se han producido cambios grandes e importantes. La crisis, y algunas de las medidas aplicadas para enfrentarla, han implicado retrocesos respecto a la nueva sociedad y a sus proyectos. Pero la estrategia general, la mayor parte de las medidas y la voluntad revolucionaria han sido positivas y han resultado decisivas. La unidad política del pueblo y de este con su poder es el factor principal de lo político. El poder político de la Revolución se ha mantenido incólume, y controla la economía nacional y sus relaciones internacionales. La estrategia y las acciones principales son dirigidas o controladas por ese poder. La utilización de los recursos se rige por la política revolucionaria. Los servicios sociales básicos del socialismo cubano se mantienen, a pesar de las dificultades de tipo diverso que confrontan, y constituyen al mismo tiempo una de sus representaciones ideales fundamentales. La redistribución sistemática de la riqueza a favor de las mayorías sigue por tanto siendo fundamental. Se lucha por mantener las oportunidades para todos como una tendencia principal, mediante diferentes iniciativas e instrumentos impulsados y controlados por el Estado. Entorno este en el que se encuentra la entidad objeto de estudio y con el que cada día está más comprometido. • Entorno social: En el ámbito social también se han sucedido diversos cambios y transformaciones fomentados por la voluntad del Estado de perfeccionar cada día nuestro sistema. Desde esta perspectiva se realizan esfuerzos para rescatar el papel del trabajo como la vía fundamental para contribuir al desarrollo de la sociedad y a la satisfacción de las necesidades personales y familiares, así como para garantizar la elevación sistemática y sostenida de la calidad de los servicios que se brindan a la población, y el diseño de las políticas vigentes, según las posibilidades de la economía. Las nuevas alternativas han propiciado que el número de trabajadores por cuenta propia haya crecido a 350 000, más del doble que cuando se amplió la posibilidad de serlo, hace año y medio. Las formas de empleo no estatal se amplían con las cooperativas y el arriendo de los locales 36 en numerosos oficios y servicios urbanos. La fuerza de trabajo no estatal, que fue una proporción ínfima durante más de 30 años, crece y se espera que alcance un 40% del total en 2015. Se les han reducido las prohibiciones y los gravámenes, y el impuesto avanza como instrumento de captación de ingreso por el Estado en el caso de esos trabajadores. En alguna medida se otorgan créditos a los nuevos empresarios pequeños, y se dan subsidios a personas de bajos ingresos para reparar sus viviendas. (Martínez, 2012 citado en Pérez, 2012a) Situación esta que debe ser debidamente aprovechada en la medida que se contribuye a un mejor bienestar social. • Entorno tecnológico: El desarrollo del mundo empresarial actual resulta prácticamente insostenible sin el uso de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, debido a que la mayoría de sus gestiones tradicionales hoy se sustentan en los softwares, la telemática, la informática, y las comunicaciones, entre otras aplicaciones. El manejo de estas tecnologías, en el caso específico del complejo contribuye significativamente a optimizar la gestión de los procesos, así como la comunicación entre ambas instalaciones que se encuentran en una distancia considerable. Además se encuentran instalados e implementados programas y softwares que permiten integrar la actividad de manera general, que permiten la facturación diferida de los platos cargados a las mesas, descargan en forma proporcional los insumos del stock, emiten órdenes a la cocina, realizar cierres por cajero y por turno, además de control de inventario en almacén y ventas, de útiles, contable, de personal, automatizar las reservas en Spa y restaurantes. Sin embargo en el área comercial a pesar de contar con facilidades tecnológicas como correo, chat, y otras no se logra optimizar las ventas debido a la inexistencia de herramientas como portal o páginas web que permitan hacer uso de las facilidades que ofrece internet, para poder lograr en tiempo real un sistema de intercambio con los clientes en el que se le pueda dar respuesta a las inquietudes y necesidades de los mismos así como la posibilidad de conocer directamente las ofertas y realizar la reserva de aquellos servicios que desee. 37 2.4. Aplicación del análisis DAFO en el Complejo Extrahotelero Pueblo “EstrellaDunas”. Como parte del procedimiento de diagnóstico seleccionado, se encuentra la realización de un análisis DAFO, siendo esta una herramienta de análisis que surge para la planificación estratégica en la dirección de empresas. Para ello se realizó una tormenta de ideas, teniendo en cuenta principalmente las distintivas; agrupándose en un análisis interno las fortalezas y debilidades como se muestra en el cuadro 1 y las amenazas y oportunidades en un análisis externo como se muestra en el cuadro 2. 2.5. Análisis de los resultados obtenidos a partir de la aplicación del procedimiento En el procedimiento utilizado a partir de la aplicación de la Matriz de Análisis DAFO, según el método de impactos cruzados (Anexo 17), a la comercialización, se pudo determinar que el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” debe implementar una estrategia defensiva donde se deben potenciar sus fortalezas para poder contrarrestar sus amenazas. Considerándose así como sus principales fortalezas la oferta de salas de juego y de fiestas inexistentes en la mayoría de los hoteles del destino y desestimable porcentaje de clientes insatisfechos y como amenazas fundamentales, contar con un producto turístico que depende de terceros para poder implementar las ventas y la cercanía de hoteles Todo Incluidos estrellas en el destino. Ello permite reconocer como problema estratégico lo relacionado con la presencia de un producto turístico en el que predomina la restauración con una oferta similar y en ocasiones igual a la de los hoteles Todo Incluidos; y que depende directamente de terceros para implementar las ventas. Por lo que se hace necesario implementar una estrategia que conciba una forma de comunicación, distribución y venta más efectiva, como la electrónica, para lograr contrarrestar las amenazas y la desventaja de no poder ser comercializado desde el exterior, aprovechando las fortalezas, para de esta forma lograr un mejor desempeño del departamento unido a un aumento de las ventas y con ello mejores resultados para el complejo de manera general. 38 Debilidades 1. Producto turístico en el que predomina la restauración con una oferta similar y en ocasiones igual a la de los hoteles Todo Incluidos. 2. Bajo poder de negociación con los proveedores. 3. Incapacidad de pago. 4. Inestabilidad en los recursos humanos, equipo de dirección en formación. 5. Problemas en los abastecimientos de los productos estrella. 6. Inexistencia de presupuesto de comunicación y mercadotecnia. 7. Descontrol sobre la información que se ofrece sobre los pueblos turísticos a los clientes en los hoteles. 8. Falta de una imagen de producto acorde con la oferta existente. Fortalezas 1. Oferta de salas de juegos y salas de fiesta inexistentes en la mayoría de los hoteles del destino. 2. Ocho especialidades gastronómicas diferentes de la cocina nacional e internacional. 3. Generoso presupuesto de animación. 4. Ubicación privilegiada de la venta de artesanías en los pueblos. 5. Convenios de prestación de servicios con todos los hoteles y receptivos nacionales. 6. Reconocida calidad de los servicios. 7. Alta profesionalidad del personal de servicio ofreciendo un trato personalizado al cliente. 8. Desestimable porcentaje de clientes insatisfechos. 9. Puesto de mando las 24 horas con información actualizada sobre el portafolio de servicios de la entidad. Cuadro 1. Análisis interno Amenazas 1. El producto turístico no se puede comercializar por los TTOO desde el exterior. 2. Dependencia directa a los terceros en el destino para implementar las ventas. 3. Dependencia directa a los medios de transportación turística dentro del destino. 4. Inexistencia de un acceso a través de la playa con los pueblos turísticos. 5. Ciudades con atractivos turísticos innatos y oferta de restauración propia. 6. Hoteles TI cinco estrellas en todo el destino turístico. 7. Vida nocturna activa en los hoteles del destino. 8. Opcionales turísticas desde los hoteles a ciudades próximas al destino. 9. Acceso de entrada limitado para los clientes nacionales. 10. Transacciones solo en efectivo y en CUC en todos los puntos de venta Oportunidades 1. Escasas ofertas extrahoteleras dentro del destino. 2. Destino de viaje de los ómnibus que trasladan a los clientes dentro de los cayos. 3. Canal televisivo promocional de los servicios del Pueblo en todos los hoteles del destino. 4. Diseño de opcionales con servicios en los pueblos turísticos por la AAVV Gaviotatur Centro. 5. Política comercial a nivel de la sociedad mercantil cubana Grupo de Turismo Gaviota S.A. de incentivar las ventas al Pueblo. 6. Tratamiento especial a los Fam Trip con visitas dirigidas y servicios a recibir en los pueblos. 7. Presencia de servicios complementarios prestados por terceras entidades. 8. Opiniones favorables a la entidad en sitios de intercambios reconocidos a nivel internacional. Cuadro 2. Análisis externo 2.6. Conclusiones del segundo capítulo 1. La aplicación del procedimiento propuesto para el diagnóstico de la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, demostró la adaptabilidad del mismo a este tipo de entidades turísticas. 2. Los resultados concretos que facilitó la aplicación de la matriz de análisis DAFO se basan en que el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” debe potenciar sus fortalezas para poder contrarrestar sus amenazas. 3. Del análisis realizado se pudo constatar que la principal fortaleza del complejo es la existencia de salas de juego y salas de fiestas inexistentes en la mayoría de los hoteles del destino y que la amenaza fundamental es cercanía de hoteles Todo Incluido en el destino con ofertas similares y con una dependencia directa de terceros para implementar las ventas. 4. El problema estratégico es la presencia de un producto turístico en el que predomina la restauración con una oferta similar y en ocasiones igual a la de los hoteles Todo Incluidos y que depende directamente de terceros para implementar las ventas. 5. Para solucionar la problemática que aqueja la entidad se hace necesaria la implementación de una estrategia que conciba una forma de comunicación, distribución y venta más efectiva, como la electrónica, para lograr contrarrestar las amenazas. 39 DISEÑO DEL NEGOCIO ELECTRÓNICO COMO ESTRATEGIA COMERCIALIZACIÓN COMPLEJO EN DE EL EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS” 3. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ELECTRÓNICO EN EL COMPLEJO EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS” 3.1. Introducción El negocio electrónico es una herramienta de gestión que facilita el desarrollo exitoso de la organización en materia de comunicación, distribución y venta de servicios turísticos, dado que el mismo junto a las nuevas técnicas y modelos de organización, tiende hacia la gestión integral de las organizaciones posibilitando unir todos los procesos bajo un único sistema de información que ayude a la toma de decisiones estratégicas al estar en total correspondencia con las tendencias mundiales actuales de una conexión en línea con el mundo. Razón por la cual el presente capítulo tiene como objetivo diseñar un negocio electrónico en el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” como estrategia de comercialización para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del entorno de esta entidad a fin de dar solución a las agravantes detectadas a partir del diagnóstico presentado en el capítulo anterior, lo que permitirá asegurar una mayor satisfacción a los clientes en la medida que les facilita conocer y reservar de una forma más rápida y cómoda los servicios que se ofrecen en el mismo así como un aumento de los ingresos unido a un mejor desempeño comercial y de la organización en sentido general. Las técnicas y herramientas utilizadas son la observación directa, la búsqueda de información, entrevistas (no estructuradas), empleo de sistemas automatizados, análisis de documentos y técnicas de trabajo en grupo. 3.2. Procedimiento para el diseño de la Estrategia de Negocio Electrónico El diseño de la estrategia de negocio electrónico se realizará a partir de un procedimiento propuesto por Marin (2011), seleccionado a través de un análisis clúster realizado en el epígrafe 1.8 del primer capítulo, donde se demostró que tiene una mayor correspondencia con las variables que se necesitan analizar en este tipo de estudio, por lo que se considera en total correspondencia con los objetivos que se persiguen. El mismo consta de siete fases que se integran en tres etapas como se expone a continuación. Etapa 1. Formulación de la estrategia del negocio Ayuda a resolver el problema del por qué y el que de la creación de valor para el cliente. 40 La misma comprende las siguientes fases: Fase 1. La generación del conocimiento Se basa fundamentalmente en analizar conceptos claves como comprender al cliente; el valor del cliente, y las tendencias en las relaciones con los clientes, las tendencias tecnológicas, las tendencias en la cadena de productores, así como la competencia y la predicción de sus maniobras; a través del análisis de diferentes preguntas que facilitan una mejor comprensión. (Anexo 18) Fase 2. Evaluación de la capacidad Evaluar las competencias centrales implica responder a dos preguntas: ¿Qué capacidades tenemos en la actualidad? • Se deben definir las fuerzas y debilidades ya que permiten asociar la vulnerabilidad y riesgos del negocio. • Analizar la infraestructura del negocio teniendo presente que la tecnología puede acelerar o impedir la vulnerabilidad y los riesgos del negocio, • El diseño del negocio electrónico debe ser lo suficientemente flexible para integrar las nuevas tecnologías sin comprometer la estructura actual de la empresa. ¿Qué capacidades y recursos necesitamos adquirir con rapidez? • Identifica la necesidad de adquirir, mejorar y construir lo necesario para hacer realidad la visión del negocio electrónico. • El modelo de negocio se expresa como un plan sólido de las actividades y proyectos fundamentales que guían el progreso de su estado actual al futuro. Fase 3. Definición del modelo de negocio Una vez que se han recolectado los datos del negocio se seleccionará el diseño más adecuado para implementar la estrategia de negocio electrónico, donde existen diferentes opciones: • Categoría Killer. Usa Internet para definir y explotar un nuevo mercado identificando una necesidad única del cliente. Requiere ser el primero en el mercado y mantenerse a la cabeza de la competencia mediante la innovación continua. Un ejemplo de este diseño es Amazon.com. • Reconfiguración del canal. Usa Internet como un nuevo canal para acceder directamente a los clientes, realizar la venta y, eventualmente, satisfacer órdenes de compras en el caso de productos digitales. Este modelo supone complementar, sin reemplazar, la distribución física y los canales de mercado. Ejemplos: Cisco y Dell. 41 • Intermediario en la transacción. Usa Internet para el proceso de compras, incluye la búsqueda, comparación, selección y pagos en línea. En cierto modo es una reconfiguración del canal “hacia atrás”. Ejemplos: Expedia Microsoft y eBay. • Intermediarios de Información (Infomediario). Usa Internet para reducir el tiempo y los costos de búsqueda. Ofrece a los clientes un proceso unificado para la recolección de la información necesaria para hacer una compra mejor. Ejemplos: Employease y Healtheon • Innovador de la cadena de suministros. Usa Internet para ligar a los participantes en la cadena de suministro mejorando la eficiencia de operación. Ejemplo: Charles Schwab • Experto en el Canal: Usa Internet como canal de ventas y servicios. Contempla los centros físicos de servicios al cliente. Etapa 2. Estrategia del marco de aplicaciones o proyecto de e-business Ayuda a tomar el “qué hacer” (estrategia de negocio) para convertirlo en el “cómo hacerlo” de la creación de valor, se puede apuntar las fases siguientes a tener en cuenta Fase 4. Establecer una estrategia organizacional Un plan de negocio es el documento en el que la organización sintetiza su estrategia de negocio. En él se recogen todos los aspectos del proyecto de un modo ordenado y sistemático, con el fin de presentarlo para su aprobación al equipo directivo, para interesar a posibles inversionistas, conseguir créditos, ayudas y subvenciones, etc. Los principales elementos que ha de incluir un plan de negocio son los siguientes: • Resumen ejecutivo (síntesis del documento con las principales conclusiones y recomendaciones). • Misión del servicio, concreción de la razón de ser del proyecto. • Análisis DAFO (de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). • Objetivos estratégicos. • Recursos humanos. Personas que intervienen, funciones y tareas dentro de las diferentes fases del proyecto • Evaluación de costos. • Plazos de realización, donde se incluyen las fechas de las diferentes fases de desarrollo. • Método de seguimiento y evaluación. Fase 5. Definir los objetivos del proyecto Para la definición de los objetivos del proyecto el autor del procedimiento que se desarrolla 42 propone una pequeña relación de objetivos típicos que se podrían incluir (Anexo 19) Etapa 3.Proyecto de desarrollo de software Encargada de mostrar que el negocio en internet siendo una etapa compleja y de desarrollo continuo, una síntesis de los elementos a tener en cuenta se contemplan en las siguientes fases Fase 6. Definir los requerimientos En esta etapa se tendrá presente que los requerimientos para una estrategia en el diseño de un proyecto de comercio electrónico son diferentes para un servicio en funcionamiento que para otro nuevo y diseñado exclusivamente para Internet. La virtualización de un servicio existente requiere un estudio previo de viabilidad que indique: si existe una demanda o hay que crearla; cuál es la infraestructura necesaria para Integrar los procesos de negocio ya creados; si implementar el servicio requiere nuevos procesos de trabajo, y la capacidad de asumir nuevos desarrollos tecnológicos. En consecuencia, deben enfrentarse a los mismos problemas y retos de las empresas punto.com Fase 7. Planificar, diseñar y desarrollar el sitio Web Se debe garantizar que el sistema es capaz de atraer nuevos clientes, atender a los ya registrados, desarrollar nuevos mercados y canales, crear nuevos productos y ofrecer garantía de seguridad, y transparencia en las transacciones. Para ello es necesario emplear herramientas y técnicas de diseño e implementación de sitios Web. (Anexo 20) 3.3. Diseño de la Estrategia de Negocio Electrónico para el Complejo. Para la aplicación del método, se trabajó conjuntamente con expertos y especialistas tanto del complejo objeto de estudio como de la Delegación de Gaviota Centro. Los resultados obtenidos conforman la estrategia de negocio electrónico del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, considerada como una herramienta para facilitar un mejor desempeño de la comercialización y de la entidad en sentido general. Etapa 1. Formulación de la estrategia de Negocio Fase 1. Generación del Conocimiento • Clientes Es necesario tener presente que los clientes reales del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” son fundamentalmente los turistas que se encuentran visitando la cayería norte de Villa Clara, sin dejar de reconocer que por su posición geográfica en el centro de 43 la isla puede ser visitado por aquellos que de manera general se encuentren en el destino Cuba; incluyéndose también el mercado nacional y principalmente los de las ciudades más cercanas Caibarién, Remedios, Camajuaní y Santa Clara. En el 2013, según la Oficina Nacional de Estadísticas e Información en Cuba los países que enviaron un mayor número de visitantes, que concretaron un 54,8% del total, fueron Italia con 95 542 llegadas representando un 3,3%; Francia con 96 640 y un 3,4%; Alemania con 115 984 y un 4,1%; Inglaterra con 149 515 y un 5,2%; Canadá con 1 105 729 y un 38, 8% y otros representando un 45, 2% destacándose dentro de éstos México con un 6,6% y Argentina con un 7,0%; considerándose estos países como los principales mercados emisores a Cuba, otorgándole un nivel de importancia en correspondencia con el volumen de turista que emiten. Uniendo también al mercado nacional que recibió servicios turísticos alrededor de 204 323 personas. Es por ello que se reconoce como clientes objetivos del complejo, principalmente, canadienses que constituyen el mercado líder en el destino y en Cuba, donde los segmentos de mercado claves identificados son: las familias y parejas, de entre 25 y 44 y 45 y 59 años respectivamente, viajan motivados fundamentalmente por el turismo de sol y playa más cultura, conocer lugares nuevos, además viajan deseosos de distraerse y divertirse, disfrutar de las discotecas y los clubes nocturnos, la restauración extrahotelera, realizar compras de suvenirs, entre otras y se informan fundamentalmente a través de Internet y las Agencias de Viajes de su país. Es válido llamar la atención sobre los cambios que han venido dándose en las tendencias y comportamientos de los clientes, donde en la actualidad se estila a viajar dentro del propio continente, tener multimotivaciones, realizar los menores gastos posibles, búsqueda excesiva de información antes, durante y después de realizar un viaje, entre otras. Por lo que teniendo como referencia el portal www.datos.bancomundial.org se identificó el porciento de conectividad de cada uno de estos países donde Canadá tiene un 86,8% representando alrededor de 30 679 427personas conectadas del total de población total del país; Reino Unido un 87% para 55 423 350; Alemania un 84% significando 67 801 44; Francia un 83% dando lugar a 53 11 700; Italia 58% simbolizando 34 812 734; Argentina un 55% figurando 23 468 225 y México un 38% incorporando 45 491 017 personas a internet.En el caso específico del mercado nacional, es decir, los cubanos, considerado un mercado potencial y con un aumento cada vez mayor, se tiene un nivel de penetración en internet de 25,6% representando 2 858 835personas conectadas a la red de redes. 44 Además al ser actualmente una tendencia a usar internet antes, durante y después de realizar un viaje, donde, según Salgado (2013), el 81% de la población lo usa para informarse de que lugares visitar, permite concluir que en Canadá de 24 850 336 personas que lo usan con estos fines Cuba solo ha recibido 1 105 729 turistas; en Reino Unido de 44 892 914 solo 149 515; en Alemania de 54 919 166 solo 115 984; en Francia de 43 020 477 solo 96 640 ; en Italia de 28 198 315 solo 95 542; en Argentina de 19 009 262 solo 90 084 y en México de 36 847 724 solo 84 704 y en Cuba solamente 204 323 personas han recibido servicios turísticos de 2 315 657 personas que usan internet para buscar información antes de realizar un viaje. (Anexo 21) Ello permite ultimar que de 251 738 193 personas que recuren a internet antes de realizar un viaje, es decir clientes potenciales, Cuba solo logra captar, por las vías tradicionales, 2 852 572 visitantes, lo que representa un 1,13%; donde Villa Clara como destino con la cayería norte fundamentalmente, solo capta el 10% de esos clientes que llegan a Cuba como destino macro, haciendo uso también de las vías tradicionales fundamentalmente. Análisis que permite resaltar la necesidad de la adopción de otras vías de comunicación y promoción más efectivas, como la electrónica, al estar acorde a las tendencias y necesidades actuales de la demanda; cuya implementación reporte mayores beneficios hacia los negocios; y específicamente en el Complejo Extrahotelero Pueblo “EstrellaDunas”, donde con la implementación de un negocio electrónico permitirá un mayor acercamiento a los clientes en la medida en que se logre ofrecer un servicio más completo acorde con sus necesidades y tendencias actuales de búsqueda de información actualizada. En el caso específico de Cuba es importante resaltar el desarrollo de internet y las Tics en sentido general ha sido un proceso lento debido a las irregularidades económicas y políticas en las que se encuentra el país, donde a pesar de ello se ha venido realizando un gran esfuerzo por envolverse en esta tendencia actual, fundamentalmente, ahora a través de los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución aprobados en el VI congreso del Partido Comunista de Cuba, con los nuevos cambios y aperturas de servicios que anteriormente no se brindaban tales como servicio de correo, el comienzo de los estudios para el desarrollo de una red wifi nacional, como parte de los servicios de uso de Internet, a través del servicio Nauta de Etecsa. • Valor de cliente y tendencias en las relaciones con los clientes 45 Como parte de las tendencias actuales de relaciones con los clientes se encuentra el intercambio de información en línea a través de internet con las redes sociales, creadas con ese objetivo, y de otras facilidades informáticas como correo, chat, Apps (Aplicaciones para teléfonos móviles), entre otras. Ello como parte de la restructuración del negocio que se prevé permitirá agregar valor al cliente en la medida en que además de los servicios propios que se ofrecen como entidad turística extrahotelera, se ofrecerán nuevas facilidades que les permitirán estar más vinculados a su estilo de vida, tales como wifi gratis en la propia entidad, salas de chat, ciber café entre otras. Lo que permitirá a la entidad un mayor alcance sobre sus clientes al poder ofrecerles una nueva facilidad que les ayude a tomar una decisión más rápida cuando resuelvan disfrutar un servicio extrahotelero al proporcionarle la información necesaria sobre el pueblo, convirtiéndose al menos en la primera opción a elegir que tengan a mano. • Tendencias tecnológicas Todos los cambios y tendencias mencionados anteriormente se encuentran muy relacionados a la tecnología que también ha ido desarrollándose cada vez más. Es por lo que los clientes actuales al adaptarse a ella la han incluido en todo su accionar trayendo consigo cambios en su forma de hacer las cosas. Lo que ha conllevado a un reajuste paulatino de las estrategias organizacionales en un esfuerzo por ofrecer a los clientes productos adaptados a sus necesidades más actuales. Ejemplo de ello son las nuevas formas de promoción y comercialización, donde la distribución electrónica de viajes y turismo se ha generalizado unido a un aumento acelerado de internet; y con ello el surgimiento, según Salgado (2013), de un nuevo viajero (cliente) que se caracteriza por: - Tener un perfil amplio, cultura general y medioambiental, idiomas, comunicación, que busca cultura de servicio, información. - Utiliza Internet para informarse antes, durante y después del viaje - Flexibilidad y tendencia a usar las nuevas tecnologías. - Exige una mayor preparación de los profesionales, ejecutivos y directivos que lo atiendan. - Es un Viajero Hiperconectado: que quiere estar permanentemente “conectado” con su mundo, sus negocios, amigos y familiares y que espera más que cualquier otro servicio el wifi gratis. 46 Además, el mismo autor refiere, es muy usual actualmente el uso de internet antes, durante y después de realizar el viaje, donde ocho de cada diez (81%) utiliza Internet para informarse de qué lugares debe visitar y muchos de ellos reserva y compra on line. Uno de cada cuatro internautas (29%) utiliza aplicaciones móviles de geolocalización. El 64% usa los medios sociales para compartir experiencias o contenidos (fotos y vídeos) durante su viaje. El 47% de ellos lo hace desde un smartphone. Al regreso, Internet sigue estando presente en la socialización de la experiencia: el 71% comparte o comenta sus experiencias y contenidos en redes sociales o blogs. (Salgado 2013). También unido a este desarrollo tecnológico tan de moda actualmente, se hace necesario el perfeccionamiento de todas las nuevas estrategias que lleve a cabo la entidad, dado que la competencia es un elemento que no se queda detrás y es vital para la supervivencia que el sitio cumpla con determinados requerimientos como rapidez, claridad, seguridad, entre otros que satisfaga las necesidades de los clientes. Estas nuevas tendencias de la industria permiten comprender los retos tecnológicos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones, por lo que se deben adoptar cambios internos en la entidad que garanticen que la misma no quede obsoleta en los próximos cinco años donde el desarrollo tecnológico será inevitable y quien no esté a la par quedará fuera del negocio, sobre todo en un ambiente tan cambiante y dinámico como lo es el sector del turismo y los viajes. Estos cambios están relacionados con la inserción del complejo en internet, lo que posibilitará enfrentar directamente una amenaza que tiene el mismo relacionada con la imposibilidad de ser comercializado desde el exterior; además de que permitirá a los clientes conocer de manera directa, fácil y cómoda otras ofertas fuera del ámbito de los Todo Incluidos (las extrahoteleras) de las que pueden disfrutar, teniendo en consideración una de las tendencias actuales de la industria que es la multimotivación. Esta herramienta permitirá entonces llegar a los clientes objetivos a través de una canal más corto y más barato donde se pueda establecer una interrelación directa entre los clientes y la entidad en tiempo real, a través de las nuevas formas que ofrece internet como las redes sociales, correo electrónico, chat, entre otras, propiciando una mayor personalización y especialización consolidando así aspectos importantes en las nuevas tendencias en las relaciones con los clientes. • Competencia 47 En el capítulo anterior fue definida como competencia del complejo extrahotelero a los hoteles que de manera general tienen servicios similares a los que este ofrece, dejando a un lado las entidades extrahoteleras por no prestar servicios relacionados a los de la entidad objeto de estudio. Sin embargo cuando el cliente decide salir del hotel y buscar una oferta “extrahotelera”, este evalúa todas las posibilidades y es en ese momento donde tanto la marina como el delfinario resultan una competencia real, donde además de la diferencia en las ofertas que presentan estas entidades podría resultar una ventaja para el complejo el contar con una página web que le ofrezca en ese preciso momento de la elección la información más actual y rápida al cliente; hecho que se convertiría desde este punto de vista en una ventaja para la entidad debido a que estas otras entidades extrahoteleras mencionadas anteriormente no cuentan con páginas web propias, sino que se muestra información de ellos en la página de la Delegación de Gaviota Centro. Fase 2. Evaluación de la capacidad ¿Que capacidades tenemos en la actualidad? Para evaluar las capacidades actuales retomamos el análisis de las fuerzas y debilidades realizado en el capítulo anterior, para asociar la vulnerabilidad y riesgos del negocio, adicionando otras en estrecha relación con el objetivo que persigue la fase en análisis. Debilidad: • Inexistencia de conexión a internet que facilite una mejor comunicación, promoción y venta del complejo. • Inexistencia de un sitio Web propio. • Ausencia de personal preparado para realizar una página web, y mantenerla actualizada. • Falta de experiencia en gestionar un sitio web. Fortaleza: • Infraestructura tecnológica informática con un nivel de desarrollo medio, actualizada para la ejecución del negocio electrónico. • Personal con conocimientos informáticos básicos, con gran disposición de tomar cursos específicamente relacionados con la puesta en marcha de un sitio web, en vistas de implementar una promoción electrónica del complejo. • Existencia de un sistema automatizado que brinde la información necesaria para la adecuada gestión de inventarios. 48 • Disponibilidad y accesibilidad a la tecnología. • Conexión local con servicio de correo, chat y otros. ¿Qué capacidades y recursos necesitamos adquirir con rapidez? Para la puesta en marcha del negocio electrónico teniendo en consideración los recursos con los que se cuentan, en una primera etapa, es necesario adquirir dos Mbps mínimo de conexión a internet y diseñar la página web a través de la cual se promocionará el complejo. Una vez que se haya implementado la conexión a internet y se demuestre un buen funcionamiento y aceptación de la página resultará necesario adquirir otras facilidades técnicas que garanticen una mayor rapidez y estabilidad de la página. Entre estas se encuentran el contar con un servidor con el mínimo de especificaciones siguientes: • RAM: 2GB • HDD: 500 GB • Procesador Intel: Xeon • Sistema Operativo • GNU/Linux (Debian o Ubuntu Fase 3. Definición del modelo de negocio electrónico En correspondencia con las características de la entidad objeto de estudio y de las necesidades de la investigación para dar solución a la problemática principal se seleccionó la opción de reconfiguración del canal referida al uso de Internet como un nuevo canal para acceder directamente a los clientes, realizar la venta y, eventualmente, satisfacer órdenes de compras en el caso de productos digitales. Este modelo supone complementar, sin reemplazar, la distribución física y los canales de mercado. Etapa 2. Estrategia del marco de aplicaciones o proyecto de e-business Fase 4. Establecer la estrategia organizacional • Misión del servicio, concreción de la razón de ser del proyecto. Los Pueblos Turísticos tienen la misión de prestar servicios de recreación, salud y estética, y otras facilidades con un complemento de restauración para satisfacer con profesionalidad y eficiencia las necesidades de los clientes nacionales e internacionales que visitan el complejo, dentro del marco de la actividad extrahotelera. • Análisis DAFO (de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Se retoma el análisis DAFO realizado en el diagnóstico del capítulo anterior, añadiendo las fortalezas y debilidades determinadas en función del objetivo que perseguía la 49 segunda fase “Evaluación de las Capacidades” analizada anteriormente en la segunda etapa “Formulación de la Estrategia de Negocio”. • Objetivo Estratégico. Comercializar el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” como una oferta de recreación, salud y estética con un complemento de restauración. • Estructura Organizacional del Negocio El Negocio Electrónico en la entidad objeto de estudio será guiado por el comercial y el informático de manera general, donde tanto el comercial, como el Jefe de Alimentos y Bebidas, el Jefe de SPA, y el Jefe de Animación enviaran al Web Máster la información referida a modificaciones en las ofertas y nuevas ofertas que surjan y actualización de los servicios de restauración y animación respectivamente, para que este último sea el encargado de subir dicha información actualizada cada día al sitio web para evitar situaciones incómodas tanto para la entidad como para los clientes de reservar servicios que no se encuentran disponibles. Por otra parte, y en el mismo nivel de importancia se encuentra la relación directa entre el comercial y el informático donde este último debe proporcionar los permisos informáticos necesarios para que el primero pueda dar una atención directa e inmediata a las quejas, sugerencias, opiniones, reserva y venta de los servicios; para de esa forma lograr una gestión adecuada del Sitio, a través de una interrelación dinámica y flexible de la información necesaria. (Anexo 22) • Recursos humanos. Personas que intervienen, funciones y tareas dentro de las diferentes fases del proyecto De manera general el negocio puede realizarse con el personal que cuenta la entidad, solo es necesario personal especializado en la implementación de las fases más específicas relacionadas con la etapa del proyecto de desarrollo del software, resultando sumamente importante la adquisición de un web máster para encargarse de la evaluación de las capacidades, definición de los requerimientos necesarios para la puesta en marcha del negocio, del diseño, desarrollo, actualización y mantenimiento del sitio web; recurso humano este que deberá mantenerse en la organización como parte del equipo de trabajo encargado de velar por el correcto funcionamiento del sitio una vez que el mismo haya sido implementado. Además resulta necesaria una capacitación a aquellos trabajadores que estarán directamente relacionados con el manejo y utilización de esta herramienta, tanto en el 50 intercambio constante de información como en la atención a las reservas, opiniones, quejas y sugerencias de los clientes. En este sentido siendo el comercial y el informático los máximos responsables de llevar a cabo este proceso, deberán velar por buen funcionamiento del sitio y la veracidad de la información que se brinda. Por ello el comercial será el encargado de actualizar las ofertas que se están promocionando a través de esta nueva vía electrónica, en relación al precio, local donde se realiza, facilidades, entre otras características. Además será él la persona facultada para incluir nuevas ofertas que se comiencen a desarrollar en el complejo. También será responsable de dar respuesta rápida a las quejas que puedan tener los clientes con determinado servicio; agradecer y valorar las sugerencias y opiniones, analizando con la alta dirección hasta que punto pudieran ser cumplidas; y gestionar las reservas ajustando y flexibilizando la oferta a las características específicas y necesidades de los clientes; informando puntualmente a cada punto de venta la cantidad de clientes que tendrá así como las particularidades específicas de cada cliente. Al Jefe de Alimentos y Bebidas, al Jefe de SPA y al Jefe de Animación le corresponderá enviar toda la información relacionada con la disponibilidad de los servicios al Web Máster, para que este logre mantener actualizado el sitio web. • Evaluación de los Costos Para la puesta en marcha del negocio, como ya se señaló anteriormente en la fase de evaluación de las capacidades, es necesario la adquisición de 2 Mbps lo que tiene un costo de instalación de 400,00 CUC y una tarifa mensual de 5565,00 CUC, lo que en el año de implementación representaría un costo de 67 180,00 CUC y la adquisición de un Web Máster para el diseño, implementación y actualización del sitio web lo que representaría para la entidad un gasto de salario de alrededor de 375 CUP mensuales y en el año de 4 500,00 CUP. Por lo que se prevé para esta primera parte de implementación un gasto de alrededor de 71 680,00 CUC en el primer año de su puesta en marcha. Como se ha expuesto con anterioridad una vez implementado el negocio, resultaría más factible en una segunda parte de desarrollo del mismo, debido a un aumento del número de clientes que se conectan a la página, adquirir un conjunto de facilidades técnicas que faciliten un mejor desempeño de la misma en cuanto a rapidez fundamentalmente como un servidor con RAM: 2GB a un costo de 70,00 CUC, HDD: 500 GB a un precio de 50,00 51 CUC, un Procesador Intel: Xeon de alrededor de 2 263 CUC, y un Sistema Operativo: GNU/Linux (Debian o Ubuntu), software libre que no representa gastos. Todos estos elementos suponen un gasto de alrededor de 2 383,00 CUC. De acuerdo con un estudio realizado por Salgado (2013), a partir de un análisis realizado por “The distribution challenge” (Escuela de Hotelería de Lausanne y Rate Tiger), sobre una muestra de alrededor de 150 hoteles de tres y cuatro estrellas de Francia, Alemania, España, Reino Unido y EE.UU., que han cambiado sus sistemas de comercialización tradicionales por el electrónico, les ha permitido aumentar sus ventas alrededor de un 5% el primer año y en más de un 10% a partir del segundo; lo que permite prever (considerando este comportamiento) para el primer período (un año) de implementación un aumento de 77 585 ,97 CUC; representando un aumento en el beneficio de la empresa de 5 905,97 CUC; y en una segunda etapa un crecimiento de 155 171,94 lo que representaría la posibilidad de que a partir de un segundo año los beneficios aumentaran en 81 108,95 CUC anual. • Plazos de realización, donde se incluyen las fechas de las diferentes fases de desarrollo. Para la realización de este tipo de negocio resulta necesaria la organización cronometrada de cada una de las etapas y fases del mismo (Anexo 23). Para ello se retoman las etapas y fases del proyecto, incluyendo además otros elementos dentro de las mismas que garantizan una mejor gestión dentro del mismo. Es válido destacar que el presente trabajo comprenderá todas las fases y etapas que establece el proyecto, excluyendo las relacionadas con la puesta en marcha y Publicación, Promoción y Publicidad y el Seguimiento y Control, por lo que la fecha de desarrollo de las mismas será valorada por aquellas personas encargadas de la realización de las mismas. • Método de seguimiento y evaluación La página Web será evaluada, aplicando la Guía General para la Evaluación de Sitios Web de Carácter Turístico (Salgado, 2009). Debe llevarse a cabo una evaluación y seguimiento continuo al sitio, para evitar la obsolescencia de los productos que se promocionan y para garantizar la satisfacción de los clientes. Dicha evaluación será a través fundamentalmente de encuestas que serán realizadas a los clientes. Fase 5.Definir los objetivos del proyecto 1. Captar y fidelizar clientes. 52 2. Proporcionar servicios que automaticen las interacciones y/o transacciones con los clientes 3. Consolidar servicios existentes en nuevos canales de comunicación y comercio 4. Mejorar la eficacia de las operaciones con un servicio o producto Web que coordine los procesos de transacción y negocios de comercio electrónico. 5. Aumentar los ingresos o relaciones con canales de distribución mediante procesos automatizados. 6. Reducir costos a partir de la centralización de información provista por distribuidores y compradores. Etapa 3. Proyecto de desarrollo de Software Fase 6. Definir los requerimientos. En esta fase es preciso tener presente que la estrategia de comercio electrónico es diferente para un servicio en funcionamiento, como es el caso de la entidad objeto de estudio, que para otro diseñado exclusivamente para internet. Por lo que se hace necesario un estudio previo de viabilidad para determinar que la instalación tiene una demanda escasa por lo que debe ampliarla fundamentalmente a través del desarrollo futuro de más instalaciones en la cayería y de las posibilidades que ofrece esta nueva facilidad tecnológica. Además la entidad en una primera parte, después de haber analizado las capacidades con las que cuenta, solamente necesita para la implementación del negocio 2 Mbps como mínimo; considerándose vital una evaluación de la capacidad que pueda tener la entidad para asumir nuevos desarrollos tecnológicos una vez que se halla implementado el negocio. También necesita de realizar nuevos procesos de trabajo en la medida en que cada responsable de área como se ha expuesto anteriormente (comercial, Jefe de SPA, Jefe de Animación y Jefe de Alimentos y Bebidas), deberán incluir a su accionar diario las tareas señaladas en la fase cuatro en la sección de recursos humanos relacionadas con la actualización de la información y de la gestión en las relaciones con los clientes. Sería de vital importancia contar con una adecuada infraestructura de la Red, con medios para la publicación de información y para servicios comunes del negocio. La creación de este sitio constituye sin dudas un interesante medio de estrechar las relaciones con los clientes, pues este tiene la posibilidad de expresar su opinión tanto positiva como negativa. En esta fase es necesario definir una serie de elementos que son indispensables para el óptimo funcionamiento del modelo de negocio electrónico que se propone. Algunos de 53 estos elementos son: Información electrónica sobre los clientes, la cual debe constituir una lista detallada de todos los clientes de la empresa, contacto vía telefónica, correo electrónico, dirección, etc. Servicios al cliente online, lo cual incluye asesoría sobre la compra, venta de productos, servicios post venta, etc. Estrategias de marketing, las cuales deben estar encaminadas a la satisfacción del cliente. Gestión de pagos y de seguridad tanto informática como de actuación de la empresa en relación a la correspondencia que debe existir entre lo que se encuentra publicado y lo que realmente se ofrece en el complejo; entre otros elementos de importancia como pueden ser la infraestructura organizativa y los procesos de gestión de la información y el conocimiento. Fase 7.Planificar, diseñar y desarrollar el sitio web En esta fase es inevitable comenzar analizando la existencia de información on-line sobre el complejo en estudio, dado que, sobre el mismo existe en internet, información en determinadas páginas como es el caso de la Delegación de Gaviota Centro (Anexo 24), Pueblo La Estrella – The perfect place te Eat, Drink, Shop & Play (Anexo 25), Pueblo Dunas – The perfect place te Eat, Drink, Shop & Play (Anexo 26) y Cayo Ensenachos – The most beatifuls beaches in Cuba! (Anexo 27), en las cuales se expresa una pobre e ineficiente información de manera general y sobre cada uno de los servicios que se ofrecen en esta entidad, sin tener la posibilidad de elegir un idioma (excepto en la de Ensenachos), o reservar un determinado servicio, unido también a la falta de actualización de la misma por no ser un sitio web propio de la entidad; lo que ocasiona molestias y gran insatisfacción de los clientes que prefieren una página directa donde no se tenga que perder en un laberinto de información. Tampoco en ellas se encuentra presente el logo y slogan de le entidad, ni se observan módulos de ventas, ni la posibilidad de que los clientes puedan escribir comentarios, como información detallada de cada uno de los productos, así como disponibilidad general de cada uno de ellos, no están fechadas lo que imposibilita al usuario comprobar si la información esta actualizada o no. Elementos que permiten demostrar que las mismas son solamente informativas, excluyendo la promoción, la posibilidad de reserva y venta, y la atención a los clientes ya sea para atención de quejas o escuchar sus opiniones y sugerencias. 54 Los elementos antes expuestos denotan la necesidad del diseño e implementación de un sitio web propio, adecuado a las condiciones actuales y necesidades de los clientes, que permita revertir la situación actual que presenta la comercialización de este complejo. Para el diseño del sitio web de la empresa se deberán incluir todos aquellos aspectos enumerados en la lista de control propuesta por Salgado (2005), siempre y cuando se apliquen. Además se deberá tener en cuenta la guía para el desarrollo de un sitio web propuesta por el autor antes mencionado. El sitio web para este tipo de empresa deberá estar estructurado por módulos, los cuales deberán incluir los siguientes elementos: Banners de promoción con ofertas especiales de descuentos, motor de búsqueda, formulario de acceso, top menú, menús laterales, logo de la empresa y slogan de la misma, módulo de venta, posibilidad de que los clientes puedan escribir comentarios, evaluación por parte de los clientes del sitio, entre otros. Además debe contener una lista detallada de los productos que se ofertan, e información detallada de cada uno de estos, disponibilidad en general de los productos en inventario, etc. Los elementos que debe tener un sitio web son: El sitio web deberá atraer la atención del usuario de internet y crear una serie de herramientas que conduzcan a que toda persona que lo visite se encuentre identificada, adquiera los productos o servicios y se registre para recibir noticias. Estructura: La estructura es muy importante, ya que permitirá al lector o usuario visualizar todos los contenidos de una manera fácil y clara. Sin embargo, una mala estructura le producirá al usuario una sensación de estar perdido, no encontrará lo que busca y terminará por abandonar la página. Por otra parte los enlaces, que permiten ampliar el contenido de la información que se proporciona, pero que sin embargo, podrían distraer la atención del usuario, o hacer confusa la lectura de la página. El enlace ha de ser significativo y debe definir el contenido de la información a la que se refiere. Un contenido de calidad es difícil de delimitar, sin embargo, está muy ligado a que dicho contenido sea adecuada, exacta, actualizada, es decir, que el usuario encuentre lo que busca y que aquello que promociona la página, bien sea la información o la venta satisfaga al mismo. A la hora de gestionar el contenido del sitio web es recomendable tener en cuenta la clasificación de la información: productos, servicios o información, dicha clasificación 55 aparecerá destacada tipográficamente, al objeto de que se pueda acceder a ella de forma sencilla e inmediata; se deberá indicar al usuario en qué área se encuentra; al navegar por varias páginas, será aconsejable mantener los elementos de navegación en la misma posición en cada página, de forma que el usuario pueda encontrarlo; los vínculos deben ser breves; se deberá reducir las necesidades de efectuar desplazamientos verticales y horizontales (si se quiere meter mucha información, no hace falta hacer una página larga, sino utilizar enlaces y un marco con hipervínculos); y también deberá incluirse la posibilidad de que el usuario se desplace hasta el contenido mediante búsquedas. En cuanto al estilo un sitio web no necesita ser “bonito”, sino práctico, no obstante, si se consigue combinar ambas, el resultado será inmejorable. Una página muestra la personalidad de la empresa. La empresa deberá tener en cuenta aspectos tales como: El título: que defina o identifique con claridad el contenido o aquello que se pretende transmitir, el fondo: no es recomendable utilizar fondos de imágenes que ya ralentizan la descarga de la página. Tampoco es recomendable utilizar colores estridentes, ni agresivos. Una buena tipografía es muy importante. Asimismo, no se debe de abusar de las palabras en negrita o cursiva, puesto que el usuario se acostumbra y deja de parecerle destacado, puesto que el texto pierde fuerza si todas las palabras aparecen resaltadas. Es necesario llevar a cabo un mantenimiento periódico pues ayudará a que el sitio web se mantenga ágil y actualizado. Así mismo, será aconsejable que se realice limpiezas periódicas de documentos obsoletos. Es recomendable fechar las páginas y los documentos, puesto quede esta forma, el usuario podría comprobar si la información está actualizada u obsoleta. La página web se diseñó a través de un gestor de contenido que permite la creación y administración de contenidos. El sistema permite manejar de manera independiente el contenido y el diseño. Así, es posible manejar el contenido y darle en cualquier momento un diseño distinto al sitio sin tener que darle formato al contenido de nuevo, además de permitir la fácil y controlada publicación en el sitio a varios editores. Específicamente el gestor de contenidos utilizado fue el Joomla, que es el más utilizado en el ámbito de los negocios con aproximadamente un 21%, seleccionado como tal debido a su correspondencia con las necesidades de la investigación, a pesar de que de manera general el más utilizado para el diseño de páginas web en el mundo es el Wordpress con aproximadamente un 50%. 56 La versión utilizada es la 1.5.15, pues los módulos para el ambiente gráfico no están liberados para sus versiones más recientes como la 2.5 y la 3.0. Para el soporte de esta web se debe utilizar un servidor apache con su versión php:5.2.4 y con base de datos mySQL versión 5.0.45 par el cual se utiliza un servidor web como el xampp en la versión 1.6.4 que contiene de manera integrada estos sistemas. El sitio web obtenido con las características anteriormente mencionadas se muestra en la figura 5. 3.4. Evaluación del sitio web propuesto para la comercialización on-line del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” El análisis de los elementos de la Guía General para la Evaluación de Sitios Web propuesta por Salgado (2005) evidencia que en un 84% de los elementos evaluados están en correspondencia con las características del sitio diseñado, tales como: resalta ofertas especiales y descuentos, ofrece los precios y tarifas en diferentes monedas, para que el turista sepa el valor real, dirección web sin enlace directo, enlace directo con la web del proveedor, informa la dirección web del proveedor sin enlace directo, enlace vía chat con el proveedor, ofertas especiales o incentivos vigentes, información fotográfica/ multimedia del proveedor y/o el servicio, descripción breve del mismo, nombre, dirección, teléfono, fax y correo-e del proveedor del servicio, solicitar disponibilidad en una fecha, transporte, atracciones, cómo llegar al destino, se puede pedir el envío de folletos (brochures) digitales, aceptación de comentarios de visitantes y acceso a ellos por los otros navegantes, navegación intuitiva y sencilla, disponible en varios idiomas, fotografías, multimedia, videos, etc., posibilidad de registrar o completar una encuesta en línea, aparece la fecha de la última publicación, dirección de contacto vía correo-e, posibilidad de elegir idioma, banderolas (banners) con movimiento con ofertas o mensajes importantes, legibilidad del texto, imagen gráfica, información fotográfica, breve descripción del destino u objetivo y logotipo o marca. (Anexo 28) Ello permite concluir que el sitio web diseñado cumple las especificaciones de la Guía General para la Evaluación de los mismos y supera el resto de los ya existentes en cuanto a las posibilidades que ofrece de comunicar y promocionar los servicios del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” garantizando una mayor satisfacción de los clientes y de la entidad. Resultados estos que unidos a la evaluación de los costos facilitaron que la propuesta haya sido avalada por la entidad objeto de estudio. (Anexo 29) 57 Figura 5. Sitio Web diseñado para la comercialización del complejo 58 3.5. Plan de acciones para la implementación de la estrategia propuesta Para la puesta en marcha de la estrategia de negocio electrónico se hace necesario el cumplimiento de determinadas acciones, encaminadas a orientar al complejo en las nuevas tareas que este deberá afrontar en un futuro inmediato para logar llevar a cabo la estrategia propuesta; estas acciones se resumen en la tabla uno. 3.6. Conclusiones del tercer capitulo 1. El procedimiento propuesto para el diseño de un negocio electrónico como nueva forma de comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” es aplicable a las condiciones de este tipo de entidad. 2. La estrategia de negocio electrónico que se propone al Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, se basa en una restructuración del negocio a fin de implementar un sitio web como nueva forma de comercialización que permita lograr una mejor comunicación y promoción del mismo. 3. El adecuado desarrollo y mantenimiento del sitio web permitirá una mayor satisfacción tanto de los clientes, por las posibilidades de información, reserva, venta y expresar sus opiniones que les ofrece, como de la entidad por contar con una nueva herramienta de gestión comercial de gran utilidad. 4. La implementación de la estrategia de negocio electrónico proporciona beneficios cualitativos en correspondencia con la gestión de las relaciones con los clientes, y cuantitativos en la medida que se estima una ganancia de 5 905,97 CUC en un primer año y de 81 108,95 CUC a partir del segundo año. 5. El Sitio Web diseñado cumple con un 84% de las especificaciones de la Guía General para la Evaluación de Sitios Web propuesta por Salgado (2005), demostrando su validez operativa de navegación, superando a la vez los ya existentes, en la medida de las facilidades que ofrece a los clientes, lo que valida la hipótesis planteada en la investigación. 58 Tabla 1. Plan de acciones para la implementación de la estrategia propuesta. No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Acción Responsable Contratar con Etecsa 2 Mbps mínimo de Informático y conexión a Internet Jurídico Contratar a un Web Máster RR.HH. Fecha de cumplimiento Septiembre 2014 Septiembre 2014 y Septiembre 2014 y Octubre 2014 Prueba y Validación del Sitio en una muestra Informático piloto Web Máster Colgar la página web a Internet Informático Web Máster Diseñar una estrategia de penetración en la Web Máster, web Comercial Capacitar al personal vinculado a la gestión RR.HH. y Web del sitio web Máster Gestionar los permisos informáticos al Informático, comercial para atender directamente las Web Máster y opiniones, quejas o sugerencias de los Comercial clientes. Actualizar constantemente el sitio web Web Máster y Responsables de las áreas implicadas Adquirir otras facilidades técnicas para Informático y garantizar un mejor funcionamiento del sitio compras web una vez comprobada la aceptación del mismo Estudiar otras facilidades que se pueden Informático y ofrecer a los clientes como la reserva. Comercial Proyectar el negocio electrónico hacia las Informático y NTIC (wifi, móviles, apps, smartphones) Web Máster Evaluar constantemente el buen Informático, funcionamiento del sitio y la aceptación del Web Máster, mismo a través de las encuestas en línea a los Comercial y clientes Calidad Actualizar de los sueltos promocionales así Comercial, como la posibilidad de descargarlos del sitio Informático y web Web Máster Mantener un ciclo de evaluación y mejora del Informático y sitio web. Web Máster Noviembre 2014 Octubre 2014 Octubre 2014 Permanente Septiembre 2015 Septiembre 2015 Septiembre 2015 Permanente Permanente Anual CONCLUSIONES 1. La investigación bibliográfica realizada permitió comprender las particularidades de las empresas extrahoteleras con sus servicios, la comercialización y sus formas de promoción y distribución incluyendo, además de las tradicionales, el negocio y comercio electrónico; así como la situación actual de estos en Cuba, facilitando una idea más clara del objetivo principal, las estrategias y acciones necesarias. 2. En la literatura consultada existen diversos procedimientos para el diseño de estrategias de negocio electrónico propuestos por diferentes autores, lo que h a propiciado la realización de un análisis clúster que evidenció como el más completo el propuesto por Marin (2011). 3. El diagnóstico de la situación actual de la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” permitió demostrar que potenciando la existencia de salas de juego y salas de fiestas inexistentes en la mayoría de los hoteles del destino podrá contrarrestar la cercanía de hoteles Todo Incluido en el destino con ofertas similares y con una dependencia directa de terceros para implementar las ventas. 4. La situación determinada en el diagnóstico corroboró la necesidad de implementar una nueva estrategia de comercialización que conciba una forma de comunicación, y promoción más efectiva, como la electrónica, para lograr aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. 5. La estrategia de negocio electrónico diseñada como nueva forma de comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” permitirá transformar los procesos de la empresa en vías de implementar un sitio web que prevalezca entre los ya existentes en la medida que satisfaga las necesidades de los clientes y de la empresa en cuanto a promoción y comunicación. 6. Al evaluar la propuesta mediante la guía de evaluación de sitios web de Salgado (2005), se comprobó que la misma, al cumplir con un 84 % de los requerimientos establecidos, es viable y efectiva para su puesta en marcha, lo que demuestra la hipótesis de la investigación. 59 RECOMENDACIONES 1. Transmitir los resultados de la investigación a la dirección del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” y a la Delegación de Gaviota Centro para valorar la pertinencia de su aplicación en la entidad para que pueda ser materializada en hechos y beneficios concretos. 2. Exponer a los trabajadores del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” los resultados de la investigación para que reconozcan la necesidad de la implementación de una estrategia de negocio electrónico en el complejo. 3. Capacitar a los trabajadores de la entidad en aras de obtener el conocimiento necesario para la puesta en marcha del negocio electrónico propuesto. 4. Continuar el desarrollo de la investigación en el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, para entregar a la dirección de mismo el diseño y evaluación completo de la propuesta para su puesta en marcha. 5. Emplear la investigación como material de estudio para las asignaturas de Comercio Electrónico de la Licenciatura en Turismo, constituyendo un importante material de referencia docente e investigativa sobre el tema, sirviendo como fuente de consulta o apoyo a otras investigaciones. 6. Implementar el Plan de Acciones propuesto para la puesta en marcha de la estrategia de negocio electrónico. 60 BIBLIOGRAFÍA 1. Akasha Blog 2014, „Seis requisitos básicos para entrar al Comercio Electrónico‟ [Blog] consultado: 11 de febrero de 2014, http://www.aeris.com.mx/Blog/post.cfm/seis-requisitos-basicos-para-en 2. ALLYBLOG 2013 „Apuntes para conseguir más clientes en Internet‟ [Blog], consultado: 5 de febrero de 2014, http://www.allytech.com/blog/apuntes-paraconseguir-mas-clientes-en-i 3. ALLYBLOG 2013 „E-commerce: agregando valor a los productos‟ [Blog], consultado: 5 de febrero de 2014, http://www.allytech.com/blog/e-commerceagregando-valor-a-los-prod 4. ALLYBLOG 2013 „Evento “Cómo montar una tienda online exitosa”‟ [Blog], consultado: 5 de febrero de 2014, http://www.allytech.com/blog/evento-comomontar-una-tienda-online-e 5. 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El cliente forma parte del servicio Uso intenso de la tecnología. Acciones de marketing conjuntas con los transportitos. Incidir en la selección, formación y motivación del personal de contacto. Asegurarse de la compatibilidad de los segmentos. Variabilidad Debe incrementarse los esfuerzos para reducir la variabilidad en la provisión del servicio. Formación del personal. Estandarización procedimientos. Medición sistemática satisfacción del cliente. Intangibilidad de de la Caducidad Un exceso de capacidad no vendida representa una pérdida irrecuperable de ingresos potenciales. La correcta gestión de la capacidad adquiere una importancia decisiva Tratar de ajustar el binomio demanda-capacidad, mediante: Precios diferenciales. Combinación de demanda con distintos comportamientos temporales. Gestión de colas y tiempos de espera. Estacionalidad y fluctuaciones de la demanda. Tratar de estimular las ventas durante los periodos de bajas demandas. Precios diferenciales Combinación de demandas con distintos comportamientos temporales. Interdependencia La satisfacción del turista no depende exclusivamente de un turoperador turístico en particular. Las ventas de un operador turístico no dependen exclusivamente de sí mismo. Reforzar las estructuras de cooperación y asociaciones entre los distintos turoperadores y entre éstos y la empresa. Elevados costos fijos en comparación con las variables. La consecución de elevadas tasas de Yield Management ocupación se convierte en un objetivo fundamental. Los reducidos costos marginales provocan una elevada propensión a rebajar precios cuando queda capacidad excedente. Fuente: Elaborado a partir de Hernández, (2010) y monografía Marketing Turístico (2007) ANEXOS Anexo 2. Canales de Comercialización Canales según Marycufm, (2009) Canal directo Circuitos cortos de comercialización). El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. También es un canal directo la venta a través de máquinas expendedoras, también llamado vending. Canal indirecto Un canal de distribución suele ser indirecto, porque existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de intermediarios que forman el camino que recorre el producto. canal Sólo tiene dos escalones, es decir, un único intemediario entre fabricante y usuario corto final. Este canal es habitual en la comercialización de automóviles, electrodomésticos, ropa de diseño, etc., en que los minoristas o detallistas tienen la exclusiva de venta para unazona o se comprometen a un mínimo de compras. Otro ejemplo típico sería la compra a través de un hipermercado o híper. canal Intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores, almacenistas, largo revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es típico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galerías de alimentación. Según la relación que exista entre las empresas que participan en la distribución Canales de conexión horizontal: se establece entre empresas que realizan la misma función en la cadena de distribución, por ejemplo un centro comercial con multitud de minoristas. Canales de conexión vertical: se establece entre empresas que realizan distintas funciones dentro de la distribución. Según se venda con o sin tienda Con tienda: comercios tradicionales, supermercados, hipermercados, grandes almacenes, almacenes populares etc. Sin tienda: tiene varias modalidades: por correspondencia, por catálogo, por teléfono, por televisión, por internet, automáticamente como en máquinas expendedoras, etc. Canales según Fernández (2010) Distribuidores Mayoristas (Regionales ) Estructura Fuerte y Robusta Distribuidores Minoristas ( Locales) Estructura Liviana y Pequeña Call Center Ventas dirigidas al realmente interesado; llamadas entrantes y salientes Páginas Web, link de fácil acceso a la compra de productos Social Cites, estar cerca del consumidor para dar servicio, ofrecer recompra, recomendación del producto a otros clientes, darse a conocer económicamente Venta Directa, labor de gestión y control Venta Retail, ventas orientadas a que el cliente lo vea en todas partes Referidos, incentivar a tu actual consumidor a promocionar el producto, mediante el marketing boca a boca y entregarle un beneficio por este nuevo cliente Sell All, todos vendemos, cada empleado tiene un código de venta directo Venta Pública, por catalogo, cupon, tiket, concursos y licitaciones. Anexo 3. Elementos que componen el negocio electrónico E- commerce E- aprovisionamiento E- marketing Abarca todo lo referente al uso de internet y la comunicación con los clientes (incluido el llamado cliente interno, o sea los empleados, aunque algunos autores introducen para esta área los e-RRHH). Es la forma en que los servicios y productos llegan al consumidor, es uno de los aspectos económicos que ya demandan la mayor atención desde el inicio de este milenio. Explota Internet y las demás formas de comunicación electrónica para comunicarse de la forma más rentable con mercados seleccionados y para permitir la colaboración con organizaciones asociadas, con las que se tienen intereses comunes. Abarca el uso de internet y otras redes para integrar el proceso de compras y aprovisionamiento entre entidades compradoras y proveedoras, incluido la intercomunicación de sistemas de inventarios y facturación de las partes. Hace la venta más eficaz, ya que permite a las empresas relacionar sus sistemas de control de existencias y de adquisiciones con los sistemas de expedición y facturación de sus proveedores, o viceversa; además de reducir los costes gracias a la automatización, también facilita la determinación de las fuentes de suministro más económicas Abarca toda la actividad de ventas mediante internet y otras redes de distribución. Es la actividad de ventas que se realiza a través de los canales de distribución electrónicos. Fuente: Elaborado a partir de Red Española de Centros Europeos de Información Empresarial, 2001; Salgado, 2011; Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial (2001). Anexo 4. Herramientas del Negocio Electrónico Herramientas Definición Correo electrónico Complementa las herramientas tradicionales de comercialización y comunicación de ventas. Se han vertido ríos de tinta sobre el uso eficaz del correo electrónico y existen normas y directrices comunes respecto al modo y los momentos propicios para utilizar esta herramienta con eficacia. Sitio web corporativo Los sitios web se utilizaron inicialmente como herramienta de comercialización y asistencia. Con la disponibilidad de herramientas normalizadas, hasta la empresa más pequeña es capaz de constituir su propia tienda en línea. No obstante, la dificultad radica en los cambios organizativos que es preciso efectuar y en el hecho de que se trata de una decisión estratégica que requiere más recursos que los considerados en un principio. Comunicación directa A diferencia del sitio web, que llega a un determinado número de clientes y proveedores, la comunicación directa se establece como vínculo directo entre la empresa y sus interlocutores. Hay componentes y protocolos normalizados que pueden utilizarse, pero, en principio, se trata de una herramienta de comunicación individualizada. Dependiendo del volumen de operaciones, la comunicación puede encontrarse semi o plenamente automatizada, en función del grado de integración entre los sistemas de front-office (destinados al tratamiento directo con el cliente) y de back-office (vinculados a los centros neurálgicos de gestión de la empresa). El EDI es un ejemplo de comunicación directa. Mercados electrónicos (eMarkets Se trata de foros en los que se realizan intercambios entre numerosos agentes (many-to-many). Suelen establecerse directrices y criterios en los que se define quién puede incorporarse al mercado, pero, en principio, están abiertos a todo proveedor y comprador en el sector o el área a los que se dirija el mercado. En éste, un único proveedor no puede establecer el precio, y debe seguir las normas habituales de oferta y demanda. Mercados privados Son eMarkets en los que se relacionan un agente y muchos otros (oneto-many); por ejemplo, un proveedor y muchos clientes, o un cliente y numerosos compradores. Se utiliza el término "privado" en alusión al hecho de que un agente individual controla el mercado electrónico, decide quién puede integrarse, establece los criterios aplicables a las operaciones, decide los precios, etc. Fuente: Elaborado a partir de Navarro et al, 2002 Anexo 5. Modelos de negocio electrónico Business to Business (B2B) Business to Consumer o Business to Customer (B2C) Comercio realizado entre proveedores y Es el comercio entre la empresa productora, vendedora o clientes empresariales, es usual utilizar las prestadora de servicios y el consumidor final. El comercio redes para realizar negocios entre dirigido al consumidor final B2C (Business to Consumer), proveedores y empresas, y un modo de es el mas usual, los cuales se han desarrollado por las aprovisionamiento de otras empresas plataformas de las empresas, las cuales ofrecen, sus relacionadas para poder cumplir con productos mediante su página Web, facilitando al ciertos pedidos. Las empresas pueden consumidor una atención personalizada. intervenir como compradoras o Las empresas venden sus productos y prestan sus vendedoras, o como proveedoras de servicios a través de un sitio Web a clientes que los herramientas o servicios de soporte para el utilizarán para uso particular. B2C se refiere a la estrategia comercio electrónico, proveedores de que desarrollan las empresas comerciales para llegar servicios de Internet, etc. directamente al cliente o consumidor final. Consumer to Consumer (C2C) Business to Employee (B2E) Comercio electrónico entre usuarios B2E (empresa a empleado) es la relación comercial que se particulares de Internet. La establece entre una empresa y sus propios empleados. Por comercialización de bienes o servicios no ejemplo, una empresa aérea puede ofrecer paquetes involucra a productores y sí a un turísticos a sus empleados a través de su propia intranet y, consumidor final con otro consumidor final, además de sus ofertas puede incluir las de compañías sin intermediarios. Estriba en las aéreas asociadas. transacciones privadas que tienen lugar El concepto se amplía a la propia gestión remota por parte entre consumidores a través del del empleado de parte de sus responsabilidades dentro de intercambio de correos electrónicos o el los procesos de negocio de la empresa. Esto podría incluir uso de tecnologías P2P (Peer to Peer). El facturación de comisiones de ventas, introducción de principal modelo de negocios en que se gastos de desplazamiento, etc. Es en definitiva un pequeño expresa esta forma de comercio portal para la utilización de algunos recursos de la empresa electrónico son las subastas online. por parte de los empleados. Government to consumers (G2C) Government to Business (G2B) Comercio entre gobiernos, provincial, Negocios entre gobierno y empresas, por ejemplo: las federal o municipal y consumidores, por compras del Estado a través de internet por medio de ejemplo, el pago de impuestos, multas y licitaciones, concurso de precios, etc. tarifas públicas. Los ciudadanos pueden Las administraciones públicas actúan como agentes interactuar con las Administraciones reguladores y promotores del comercio electrónico y como Tributarias a efectos de realizar la usuarias del mismo. Se refiere a todas las transacciones presentación de las declaraciones juradas llevadas a cabo entre las compañías y las diferentes y/o el pago de los tributos, obtener organizaciones del gobierno. Se puede decir que por el asistencia informativa y otros servicios. momento esta categoría está en sus inicios pero que Como un paso posterior a la relación conforme el gobierno empiece a hacer uso de sus propias empresa-administración, puede esperarse operaciones, para dar auge al Comercio Electrónico, está que se establezcan interacciones alcanzará su mayor potencial. Cabe hacer mención que electrónicas entre individuos y agencias del también se ofrecerán servicios de intercambio electrónico gobierno en aspectos tales como los pagos para realizar transacciones como el pago de subsidios y la de la asistencia social. recaudación de impuestos corporativos. El Modelo Mixto B2B2C B2B2C designa una modalidad de comercio electrónico que agrupa el B2B (business to business) y el B2C ('business to consumer'). Se trata de una versión más sofisticada de lo que podría ser la simple superposición de los dos negocios. Con la misma plataforma online y la misma plataforma de distribución se trata de crear la cadena de valor completa desde que un producto o servicio se fabrica hasta que llega al consumidor final. También se emplea en algunos casos para definir a los mercados llamados "mercados diagonales" en Internet, plataformas en línea (online) que atienden tanto a transacciones comerciales entre negocios como entre negocios y consumidores finales. Por lo general estos mercados diagonales suelen ser proporcionados por fabricantes o mayoristas que proporcionan una diferenciación de precios y condiciones comerciales según se trate de una compra hacia un distribuidor o minorista (otra empresa) o un consumidor final o ciudadano. Elaborado a partir de Salgado, 2011; Porras, 2011; Moreda, 2013; Domingos, 2013 Anexo 6. Comercio Electrónico Ventajas Sección 1: Ventajas e inconvenientes del comercio electrónico Inconvenientes • • Empresa Consumidor • • • • • • • • • • Comodidad: evita desplazamientos y horarios. Internet es un mercado continuo en el que las tiendas (páginas web) están abiertas 24 horas al día y 365 días al año, y las transacciones o consultas se pueden realizar en cualquier momento, y la información y contenidos de los sites se pueden actualizar constantemente. Tiene acceso a más diversidad e información. • Facilita el proceso de comparación y selección. • Mercado más competitivo, y por tanto, más barato. • Evita la acción directa del comerciante en la toma de decisiones Acceso al mayor número de clientes potenciales. Máxima disponibilidad al menor coste. Evita la necesidad de los costes físicos. Facilidad de extensión del negocio y entrada en nuevos mercados. Artículos digitales con coste de distribución cero. Contacto directo con el cliente, evita intermediarios. Mayor eficiencia en las transacciones. Facilita el marketing y el soporte al cliente. Mercado accesible a las pequeñas empresas en igualdad de condiciones. • Mejora la imagen y el prestigio de la empresa. • Acelera los pedidos y las entregas. • En resumen, los benéficos que obtienen las empresas al usar Internet como medio comercial se reducen a dos aspectos: distribución y comercialización. DISTRIBUCIÓN: Para muchas empresas la web se ha transformado en un nuevo canal de distribución. Estas empresas ya no necesitan de intermediarios para distribuir sus productos. Los mismos pueden ser tomados directamente de sus sitios web por los clientes. Además, compradores y vendedores pueden fácilmente ponerse en contacto, eliminando los costos de grandes campañas de marketing tradicional. El tiempo necesario para cerrar una venta ha disminuido drásticamente en las empresas que usan Internet, porque la comunicación entre la empresa y el consumidor es casi instantánea. Otra ventaja muy importante es la posibilidad de almacenar el proceso de compra (y las diferentes compras) de cada cliente. Esto permite que una empresa conozca en profundidad a los clientes, información útil para desarrollar nuevos productos, modificar los existentes o generar cambios continuos que tiendan a brindar un mejor servicio. COMUNICACIÓN: La mayoría de las empresas usan la web para mostrar información propia y sus productos o servicios a otras empresas o consumidores. Pero las características del medio permiten a las Comercio Electrónico 29 empresas obtener una relación más estrecha con sus clientes. Se les puede ofrecer información, consejos, atención técnica sobre productos. Esto fidelizará al cliente con la empresa. La web es un espacio sin horarios de atención al público, es decir, los clientes pueden visitar las empresas las 24 horas del día. • La necesidad de tener buenos conocimientos sobre sistemas informáticos. Rechazo a las nuevas tecnologías de la información, que puede generarse como consecuencia de su complejidad de uso, que limita frena el acceso a las mismas de personas de más edad o con carencias formativas. • El coste de implantación. No es un método válido para vender determinados tipos de productos. • Ausencia de relación personal en la venta. La pérdida del referente personal del vendedor suscita desconfianzas y miedos en los compradores y dificulta la provisión de servicios tan importantes como el asesoramiento en la compra o la negociación. • El futuro del comercio electrónico está en el largo plazo. • Las transacciones no son seguras. Elaborado a partir de Moreda, 2013 Sección 2: Beneficios que las empresas esperan al abrir un sitio web Muchas empresas abren sitios web con el fin de: Mejorar su credibilidad con la proyección de una imagen profesional actualizada y más sólida. Promocionar sus productos y servicios. Anunciar en más mercados y con menores gastos. Responder preguntas sobre sus productos o servicios. Presentar cotizaciones en línea. Mejorar el tiempo de respuesta a las consultas de los clientes. Obtener retroalimentación de los clientes. Mejorar el servicio al cliente. Proporcionar los servicios en el mismo día o fuera de las horas hábiles. Usar el correo electrónico como una herramienta de mercadeo. Usar el correo electrónico como una herramienta de comunicación con los clientes. Ofrecer documentación sin papeleo. Coordinar el suministro y las relaciones con los clientes desde varios canales de ventas. Operar una red de distribuidores de manera más eficiente. Realizar investigaciones de mercados extranjeros. Anexo 7. Diferencias entre negocio y comercio electrónico Negocio Electrónico Comercio Electrónico Todas las posibilidades de mejora de los Se hablará de comercio electrónico como resultados empresariales empleando la transacción en sí a través de medios Internet y las Nuevas Tecnologías electrónicos (Internet, Intranet, dispositivos móviles, etc.). Engloba al comercio electrónico, pero Se también otros conceptos como refiere exclusivamente a las el transacciones entre un proveedor y su marketing en Internet, la gestión de la cliente que se canalizan a través de una cadena de suministro, la gestión del red electrónica conocimiento, gestión de relaciones con los clientes y empleados, etc. Utiliza internet para elevar el rendimiento Se refiere a la acción de comprar y del negocio, mejorar la atención y vender por medio de Internet. El satisfacción de sus clientes, vender y comercio electrónico comprende tan sólo gestionar sus productos, hacer más la parte del negocio electrónico relativa al eficaces sus empleados, acercarse a sus tratamiento de pedidos. proveedores y controlar mejor sus activos y recursos. Abarca todos los aspectos estratégicos Incluye una serie de herramientas que le y operativos de la actividad empresarial permite llevar los productos y servicios a mediante las TIC, los clientes de una forma eficiente, tal es el caso de los teléfonos inteligentes con conexión a Internet Fuente: Elaborado a partir de Navarro, et al 2002 y Valledor, 2008 Anexo 8. Cinco concepciones alternativas de las estrategias. Concepción Características Estrategia como Plan Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes. Estrategia como Táctica Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor Estrategia como Pauta La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento. Estrategia como Posición La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. Estrategia Perspectiva como La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para organización lo que la personalidad para el individuo Fuente: Elaborado a partir de Mintzberg, 1999; Gómez, 2008; Camacho, 2009; Labastidas, 2008) la Anexo 9. Elementos de una estrategia de negocios de comercio electrónico Resumen ejecutivo Objetivos Redefinición del modelo de negocio Nuevas tecnologías Alianzas estratégicas Presencia en línea. Capital humano Situación actual Estrategia de desarrollo de oferta Análisis de mercados Competencia actual Clientes objetivo Relaciones públicas: Estrategia de mercadeo Contenido Estrategia de ventas Integración Publicidad: Probablemente sus inversionistas potenciales leerán solamente esta parte en sus primeros contactos con ellos. Si el resumen ejecutivo atrae el interés de los inversionistas, habrá posteriormente numerosas oportunidades para que usted demuestre su entusiasmo por su proyecto. Señale los factores de comportamiento de su empresa y luego enumere las ventajas que usted tiene sobre los competidores que ya cuentan con una presencia en Internet. Defina sus metas de largo plazo y determine como el comercio electrónico le ayudaría a alcanzar esas metas. Es preciso cambiar la estrategia empresarial para adaptarla a las nuevas condiciones que ofrecen las Tics en vías de poder implementar una estrategia de negocio electrónico. Las nuevas tecnologías son las que le van a permitir a la empresa integrarse en el desarrollo del mundo actual y a su vez en el comercio elctrónico, por lo que resulta vital su adecuada implementación Consisten en poder utilizar con inteligencia las nuevas oportunidades y tener competidores que ahora son aliados Es la salida que tendrá la estrategia de negocio que se empleará. Son los recursos humanos un factor muy importante, por lo que resulta necesario capacitarlos adecuadamente para que tengan los conocimientos necesario durante todo el proceso en el que se verá inmersa la entidad. Identifique los productos de la empresa que se vendieron bien por Internet y explique por qué. Es la propuesta de valor que se le da a la misma. Describa las oportunidades que tiene su compañía en el mercado del comercio electrónico Presente los resultados del análisis que hizo sobre su competencia actual y sobre la competitividad que tiene su empresa dentro de la industria. Haga una lista de los sitios web de todos sus competidores principales y secundarios. Cuál es la participaci6n estimada en el mercado de cada competidor. Cuáles son las tendencias esperadas en su industria para el comercio electrónico. Presente el perfil demográfico y socioeconómico de los clientes que espera captar en línea. Por qué cree que ellos comprarían en su sitio de Internet. Establecer el plan con un programa regular y consistente de actualización de productos y servicios. Esto podría incluir un boletín electrónico, publicaciones de artículos en revistas técnicas, comunicados de prensa, organización de reuniones de clientes, y patrocinio de grupos de discusión en línea. Muestre la forma como usted piensa atraer clientes, importadores, agentes, y mayoristas en línea para que hagan negocios con usted, y la forma en que va a mantener el interés de los mismos Por último, diseñar una estrategia de contenidos que aporten valor a nuestros potenciales clientes nos ayudará a posicionarnos. Los canales de difusión más utilizados en una estrategia de contenidos son el blog y las redes sociales. Dentro de estas últimas, tenemos que decidir cuál usar de acuerdo al rubro en el que estemos trabajando. Entre los detalles que deben presentarse están los siguientes: - Precios y rentabilidad, procesamiento de pedidos y de pagos, métodos de distribución, y tácticas de promoción de ventas. Describa la forma cómo se integrará sus sistemas con los sistemas usados por su banco, sus clientes, proveedores, distribuidores, etc Presentar los planes de publicidad. Éstos deben tener en cuenta los requisitos extranjeros de etiquetado y de embalaje, los aspectos relacionados con la traducción, las relaciones con los clientes, los anuncios publicitarios de acuerdo a la cultura y las barreras semánticas. Fuente: Elaborado a partir de CCI/CEPEC, 2001; Labastidas, 2008 y Gómez, 2008 Anexo 10. Procedimientos para implementar una Estrategia de Negocio Electrónico Sección 1. Procedimientos, Guías, Metodologías o Modelos de diseño de estrategias de negocio electrónico. 1. Scipion, F 2014, Vender en internet: ¿Por dónde empezar? 2. Gómez E 2008, De la estrategia a la acción estratégica. 3. Lominchar et al, 2011, Propuesta de estrategias de comercialización para el establecimiento detallista 4. Marin, P 2011, Construcción de un Modelo de Negocio 5. Brito, J, Felipe I, 2001, Internet y el Comercio Electrónico 6. Chaquea, L 2013, 20 Pasos a seguir para comenzar un negocio en Internet 7. Geotrust 2011, Creación de un sitio web de comercio electrónico: una guía para hacerlo uno mismo. 8. González, M 2002, Diseño de estrategias de comercialización” en Gestipolis 9. González, R 2011, Pasos para comenzar un negocio electrónico 10. Salgado, JE 2011, Guía par desarrollar un Sitio Web 11. Navarro, E. et al 2002, Metodología para aprovechar las posibilidades de internet Sección 2: Tabla en Excel para análisis Clúster de los procedimientos No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 \Procedimientos Elementos Indispensables Resumen Ejecutivo Objetivos Situación Actual Competencia Actual Clientes Objetivo Estrategia de mercado Contenido Publicidad Relaciones públicas Estrategia de ventas Integración Estrategia de desarrollo de oferta Redefinición del modelo de negocio Nuevas tecnologías como fuente de ventajas competitivas Alianzas estratégicas Capital humano 17 Presencia en línea Total % Total 1 0 0 0 0 0 1 1 Metodologías 2 3 4 5 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 6 0 0 0 1 0 1 1 7 1 0 1 0 0 0 1 8 1 1 1 0 0 1 1 9 10 11 Total % Total 0 1 1 6 55 1 0 1 5 45 0 1 1 7 64 0 0 0 3 27 1 1 0 5 45 1 0 0 7 64 1 1 1 11 100 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 4 36 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 2 1 18 18 9 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 5 45 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 7 64 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 100 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 4 9 36 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 100 6 11 10 14 8 6 5 9 7 8 8 35 65 59 82 47 35 29 53 41 47 47 Anexo 11. Evolución de las Entidades Turísticas Cubanas que promueven y comercializan sus productos a través de internet. Entidades Pioneras en promover y comercializar sus ofertas turísticas en internet Grupo Cubanán Hoteles Cubanacán Cubacar Incorporación Paulatina Otras cadenas Hoteleras Cubana de Aviación Agencias de Viaje Factores que han influido en las posibilidades de reserva y pago en línea Embargo norteamericano a la isla Hoy día los sitios cubanos son básicamente promocionales con un incremento considerable de la presencia de las entidades turísticas www.dtcuba.com www.transtur.cu www.asistur.cubaweb.cu www.cubamar.cum www.cubalinda.com www.cubagiftstore.com www.vacacionartravel.com Anexo 12. Limitaciones legales y logísticas para promover el comercio-e Limitaciones legales y logísticas para promover el comercio-e Grandes limitaciones de conectividad La legislación no incorpora muchas de las situaciones y delitos de carácter informático Existen restricciones para la emisión de certificados, firmas y otros documentos digitales No se contempla la contratación digital u online No existe un sistema de adhesión o suscripción a tarjetas de crédito Es limitada la capacidad de nuestros bancos para asimilar pagos y transacciones electrónicas Hay un nivel de penetración bajo (16%) de internet en Cuba lo que limita la asimilación del online por el turismo nacional Centros turísticos con poco personal autorizado Wifi sólo en algunos hoteles y muchas veces pago (para eventos y negocios es imprescindible) Roaming aún alto en los móviles Ancho de banda deficiente Precios muy altos Inexistencia de apps especiales para el mercado de móviles. Fuente: Elaborado a partir de Salgado, 2013 Anexo 13. Metodologías existentes para llevar a cabo un diagnóstico Metodologías Programa de Auto evaluación de Empresas Características La metodología se lleva a cabo a través de un cuestionario que ha sido diseñado con el objeto de facilitarle una reflexión profunda sobre la situación competitiva en la que se encuentra la empresa. No es sin embargo una herramienta de diagnóstico, es un instrumento para la reflexión y ayuda a la toma de decisiones por parte de la alta dirección Proyecto "QUALYMAN" Tiene como objetivo mejorar la competitividad de las empresas a través del refuerzo de las capacidades de sus Recursos Humanos. Este plantea una metodología para el diagnóstico general de la organización Permite diagnosticar la micro, pequeña y mediana empresa turística, diseñar estrategias y planificar su implementación Consta de 7 etapas: Determinación del propósito estratégico, Análisis Externo, Análisis Interno, Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito, Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los objetivos estratégicos por ARC, Diseño de las Estrategias e Implementación. Se utiliza para el Diagnóstico General de la Situación Actual de las AA VV. Caracterización de la agencia, aspectos internos y externos de su gestión, resultados económicos de la comercialización de opcionales turísticas y análisis del grado de satisfacción de los turistas El mismo exige como premisa la creación de un equipo de trabajo que en este caso deberá estar integrado por el comercial de la entidad, el director general, la especialista de recursos humanos (RRHH) y tres vendedores de los productos y servicios que se ofertan entre ellos el encargado de esta actividad en el Centro de Buceo. Incluye además dos etapas una analítica donde se realiza un análisis de la situación actual externa e interna y la otra un análisis estratégico mediante la aplicación de un análisis DAFO, para determinar el problema estratégico y ofrecer una solución estratégica según el cuadrante donde se encuentre. Análisis de importantes aspectos de la gestión comercial hotelera del destino Cuba. El estudio de indicadores comerciales, así como la caracterización del hotel y su entorno. Se elabora un informe en el que se exponen los resultados finales. Tiene como principal objetivo obtener un diagnóstico de la situación actual de la gestión comercial del destino turístico de Villa Clara que permita identificar los principales problemas que están afectando su avance y que podrían ser controlados. El mismo consiste en la realización de un análisis interno y externo, el primero consiste en hacer una caracterización del destino y un análisis comercial. Se analizan las variables: producto, venta, comunicación y precio) y el segundo en un análisis del macro y micro entorno, teniendo en cuenta en este último las cinco fuerzas de Porter, los canales de Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la micro, pequeña y mediana empresa turística. Metodología para el diagnóstico de la comercialización de opcionales turísticas en AA.VV receptivo – minoristas Diagnóstico para la actividad comercial en empresas turísticas. Metodología de diagnóstico de la gestión comercial en pequeños y medianos hoteles Metodología para el diagnóstico de destinos turísticos. Autor Cámara Oficial de Comercio Industria y Navegaci ón de Barcelona Instituto Tecnológi co de Galicia Año 1992 1997 2007 Martínez et al. Clara Morales 2007 Machado y Cuevas 2008 Yanet Hernánde z y Esther Lidia Machado Julio Muñiz Escarpant er 2009 2010 Metodología para el diagnóstico comercial Metodología BUNT Metodología MOUGLI Procedimiento para diagnosticar la distribución en las Agencias de Viajes receptivas en Villa Clara. Estrategia Tecnológica ADL Metodología para el diagnóstico tecnológico de PyMES (DT-PYMES) distribución y las tendencias del mercado. Todo ello permitiendo realizar un análisis DAFO Para el diagnóstico de la comercialización de una empresa turística extrahotelera cuyo principal producto en su cartera de negocios es la restauración. La misma plantea el análisis interno y externo de la empresa. El primero circunscribe un estudio de las variables del modelo de mix de marketing para los servicios, así como de los principales indicadores financieros y comerciales. El segundo esboza una exploración del entorno, tomando en cuenta al mercado, la competencia, los suministradores, y también los factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos. La metodología concluye con la aplicación de la matriz de análisis DAFO. El objetivo del método es la obtención de un análisis general del negocio junto con un análisis de los aspectos específicos de la empresa. Para la obtención de la información se utilizan cuestionarios, entrevistas y Guía de formación del consultor. Son considerados los elementos estratégicos; económico-financieros; organizativo-gestión; produccióntecnología; producto-mercado-marketing y entorno. Se caracteriza porque viene soportada por un sistema experto. A diferencia de la mayoría de las metodologías descritas, el método MOUGLI no presenta como herramientas para la obtención de información cuestionarios o entrevistas, sino que sólo se basa en una guía para formación del consultor y el sistema experto. Considera elementos económico-financieros; organizativo-gestión; producción-tecnología y productomercado-marketing Consta de cuatro fases, la primera consiste en realizar una caracterización de la Agencia de; en la segunda se efectúa un análisis externo a fin de determinar las oportunidades y amenazas, analizando el macro y micro entorno; la tercera fase consiste en realizar un análisis interno donde se fijará las debilidades y fortalezas de la distribución,. Por último, se aplicará un a matriz DAFO a fin de evaluar los resultados obtenidos en las fases anteriores Persigue el desarrollo de una metodología basada en la estrategia tecnológica, que logre obtener una ventaja sobre los competidores, siempre teniendo en cuenta que debe estar integrada dentro de la estrategia global de la empresa. La única variable a estudiar dentro de la empresa es la dimensión tecnológica. Tiene como objetivo proporcionar un procedimiento estructurado para la realización de diagnósticos de empresas de carácter general, que se complementan con diagnósticos específicos del área tecnológica, permitiendo de este modo identificar los principales problemas de la empresa Cárdenas 2011 Business developm ent Using New Technolog y (NTNF, Noruega) Citado en Suesta y Torner o (2012) Instituto Francés de Gestión citada en Suesta y Torner o, (2012) Maite Rodriguez González 2012 Consultor a Arthur D. Little 1981 citado en Pérez (2012) Instituto de Tecnologí a Català (ICT) 1993 citado en Suesta y Torner o (2012) Anexo 14. Ventas Servicios Turísticos Primer trimestre 2013 Sección 1: Ventas Servicios Turísticos Primer Trimestre 2013 Ventas Servicios Turísticos Aurora (Gourmet) Yang-Tze (Chino) Vesubio (Italiano) Katsura (Japones) La Goleta (Marinero) La Isla de la Tortuga (Comida Criolla Regional) Trattoria (Criolla Ilatiana) Steak House La Casona (Criollo) Ventas Servicios Turísticos Restaurantes Snack El Galeón Beer Garden Casa de la Miel Heladería Bar Literario Bar Bolera Dunas Bar Bolera Estrella Ventas Servicios Turísticos Centros Recreativos Piano Bar Jazz Bar Discoteca La Estrella Sala de Fista Dunas Ventas Servicios Turísticos Centros Nocturnos Ventas Servicios Turísticos Spa Eventos y Banquetes Ventas Servicios Turísticos Otras Facilidades Totales Enero 93,44 2218 5329,42 16444,81 7037,74 0 6902,73 4847,56 17516,96 60390,66 2183,62 6835,95 2495,39 2145,15 0 2745,81 2069,48 18475,4 103,25 457 17459,91 2646,54 20666,7 36690,16 0 29745,71 165968,6 Febrero 49,05 2888,26 5329,42 18313,26 6271,28 0 6438,04 8721,67 43736,89 91747,87 5097,27 8101,08 3516,58 1929,35 0 2885,81 2339,93 23870,02 18,2 40,3 8636,57 2255,05 10950,12 36279,6 0 29373,28 192220,9 Marzo 142,49 2367,56 2419,55 18839,04 4069,51 0 7188,28 6283,34 47413,39 88723,16 5189,15 8499,44 3589,1 3175,24 0 1271,03 3071,7 24795,66 10 217,35 9735,95 1592,5 11555,8 43806,84 0 29062,07 197943,5 Sección 2: Porciento sobre Total de Ventas % sobre Total de Ventas 284,98 7473,82 7758,8 53597,11 17378,53 20529,05 19852,57 108667,2 240861,7 12470,04 23436,47 35906,51 7249,74 0 7249,74 7481,11 67141,08 131,45 714,65 846,1 6494,09 43172,62 116776,6 0 88181,06 556133,1 43% 12% 8% 21% 0% 16% Anexo 15. Ventas Servicios Turísticos Primer trimestre 2014 Sección 1: Ventas Servicios Turísticos Primer Trimestre 2014 Ventas Servicios Turísticos Aurora (Gourmet) Yang-Tze (Chino) Vesubio (Italiano) Katsura (Japones) La Goleta (Marinero) La Isla de la Tortuga Trattoria (Criolla Ilatiana) Steak House La Casona (Criollo) Ventas Servicios Turísticos Restaurantes Snack El Galeón Beer Garden Casa de la Miel Heladería Bar Literario Bar Bolera Dunas Bar Bolera Estrella Ventas ServiciosTurísticos Centros Recreativos Piano Bar Jazz Bar Discoteca La Estrella Sala de Fista Dunas Ventas ServiciosTurísticos Centros Nocturnos Ventas ServiciosTurísticos SPA Eventos y Banquetes Ventas ServiciosTurísticos Otras Facilidades Totales Enero 29881,99 43486,2 9812,01 6209,28 18990,37 314,75 8071,31 5369,74 20023,18 142158,8 3728,17 7027,51 3791,65 2153,21 0 2052,46 4581,29 23334,29 5,6 1326,85 6695,02 683,34 8710,81 38851,3 0 33816,81 246872 Febrero 9322,25 11271,96 32782,85 3819,61 45948,23 37,9 6706,7 4591,98 22705,26 137186,7 3413,95 4521,19 2720,37 2409,43 0 1374,46 3020,35 17459,75 0 61,25 3851,8 457,4 4370,45 31087,93 0 35292,73 225397,6 Marzo 11667,17 6686,25 35091,19 4877,97 41415,68 79 8325,98 3956,5 38402,34 150502,1 4125,26 7610,44 4739,55 3122,58 92,86 1091,48 3771,94 24554,11 0 85,2 4835,1 913,1 5833,4 33635,76 0 29495,15 244020,5 % sobre Total de Ventas 50871,41 61444,41 77686,05 14906,86 106354,3 431,65 23103,99 13918,22 81130,78 429847,7 11267,38 19159,14 30426,52 7685,22 92,86 7778,08 11373,58 65348,15 5,6 1473,3 1478,9 2053,84 18914,66 103575 0 98604,69 716290,1 Sección 2: Porciento sobre total de ventas del año 2014 60 9 3 14 0 14 Anexo 16. Ventas Promedio Servicios Turísticos Primer Trimestre 2013 y 2014 Sección 1: Ventas Promedio Servicios Turísticos Diferencias entre Primer Trimestre del 2014 y del 2013 Ventas Servicios Turísticos Aurora (Gourmet) Yang-Tze (Chino) Vesubio (Italiano) Katsura (Japones) La Goleta (Marinero) La Isla de la Tortuga Trattoria (Criolla Ilatiana) Steak House La Casona (Criollo) Ventas Servicios Turísticos Restaurantes Snack El Galeón Beer Garden Casa de la Miel Heladería Bar Literario Bar Bolera Dunas Bar Bolera Estrella Ventas ServiciosTurísticos Centros Recreativos Piano Bar Jazz Bar Discoteca La Estrella Sala de Fista Dunas Ventas ServiciosTurísticos Centros Nocturnos Ventas ServiciosTurísticos SPA Eventos y Banquetes Ventas ServiciosTurísticos Otras Facilidades Totales Primer trimestre 2014 Primer trimestre 2013 Diferencias Promedio de ventas % 50871,41 61444,41 77686,05 14906,86 106354,28 431,65 23103,99 13918,22 81130,78 429847,65 11267,38 19159,14 30426,52 7685,22 92,86 7778,08 11373,58 65348,15 5,6 1473,3 1478,9 2053,84 18914,66 103574,99 0 98604,69 716290,14 284,98 7473,82 7758,8 53597,11 17378,53 0 20529,05 19852,57 108667,24 240861,69 12470,04 23436,47 35906,51 7249,74 0 7249,74 7481,11 67141,08 131,45 714,65 846,1 6494,09 43172,62 116776,6 0 88181,06 556133,05 50586,43 53970,59 69927,25 -38690,25 88975,75 431,65 2574,94 -5934,35 -27536,46 188985,96 -1202,66 -4277,33 -5479,99 435,48 92,86 528,34 3892,47 -1792,93 -125,85 758,65 632,8 -4440,25 -24257,96 -13201,61 0 10423,63 160157,09 25578,195 34459,115 42722,425 34251,985 61866,405 215,825 21816,52 16885,395 94899,01 335354,67 11868,71 21297,805 33166,515 7467,48 46,43 7513,91 9427,345 66244,615 68,525 1093,975 1162,5 4273,965 31043,64 110175,795 0 93392,875 636211,595 4,020391203 5,416297859 6,715128321 5,383741081 9,724186966 0,033923462 3,429129581 2,654053326 14,9162654 52,71118487 1,865528716 3,347597744 5,21312646 1,173741576 0,007297886 1,181039462 1,481793962 10,41235581 0,010770788 0,17195144 0,182722228 0,671783575 4,879452095 17,31747674 0 14,67953048 100 Sección 2: Porciento sobre total de ventas del año 2013 % sobre Promedio de Ventas 17% 5% 0% 15% 10% 53% Ventas Servicios Turísticos Restaurantes Ventas ServiciosTurísticos Centros Recreativos Ventas ServiciosTurísticos Centros Nocturnos Ventas ServiciosTurísticos SPA Eventos y Banquetes Ventas ServiciosTurísticos Otras Facilidades Total 1 2 3 4 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 5 3 6 6 5 2 3 Debilidades Estrategias ADAPTATIVAS CUADRANTE III ¿En que medida esta debilidad nos permite aprovechar esta oportunidad? Total Impacto 5 6 7 Total 4 6 x x 2 x 3 2 x 5 x x 4 x x 4 x x 0 1 2 3 4 5 6 7 8 30 Oportunidades 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x x x x x x x Total 7 2 1 1 2 3 5 3 3 4 5 24 8 10 8 6 8 54 x x x x x x 3 3 2 8 6 x x 6 x x x 4 7 x x Amenazas 1 Fortalezas Oportunidades Estrategias DEFENSIVAS CUADRANTE II ¿En que medida esta fortaleza nos protege de esta amenaza? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total 2 x x 3 x 4 x x x x x x x x x x x x x x 8 7 5 Total Impacto 5 x 6 x 7 x 8 9 x 0 x x x Estrategias SUPERVIVENCIA CUADRANTE IV ¿En que medida esta debilidad se hace vulnerable ante esta amenaza? Debilidades Fortalezas Estrategias OFENSIVAS CUADRANTE I ¿En que medidad esta fortaleza nos permite aprovechar esta oportunidad? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Impacto Anexo 17. Matriz de Análisis DAFO 1 x x x x x x x x x x 7 6 x x x 3 0 Total 6 1 1 5 5 5 5 6 3 10 7 3 8 7 10 9 10 3 37 67 Total 5 1 0 0 4 3 5 4 12 3 1 1 6 6 10 7 46 Amenazas 1 2 3 4 5 6 7 8 1 x 2 3 x 4 x x x 5 6 x x 7 8 x x x x x x x x x x x x x x x 6 9 1 1 2 1 4 2 5 0 22 1 9 9 6 5 13 8 8 0 59 Anexo 18. Preguntas necesarias para la generación del conocimiento Comprender ¿Quiénes son mis clientes? Cliente ¿Quiénes son los clientes? ¿Cómo están cambiando las prioridades de los clientes? ¿Quiénes deben ser los clientes objetivos? ¿Cómo me ayudará el e-business a llegar a los segmentos de mis clientes meta? Valor del tendencias cliente en y las relaciones con los clientes ¿Cómo se puede agregar valor para el cliente? ¿Cómo podemos convertirnos en la primera opción del cliente? ¿Cómo pueden los productores satisfacer las necesidades de los clientes? Tendencias tecnológicas ¿Comprendemos los retos del ambiente y las tendencias en la industria? ¿Comprendemos los retos tecnológicos? Tendencias en la cadena ¿Cuáles son las prioridades y retos en la cadena de suministros? de suministros Competencia ¿Quiénes son los verdaderos competidores? ¿Cuál es el modelo de negocios del competidor más fuerte? ¿Qué están haciendo realmente bien? Fuente: Elaborado a partir de Marin (2011) Anexo 19. Objetivos típicos de una estrategia de negocio electrónico 1. Captar y fidelizar clientes. 2. Abrir y optimizar líneas de negocio para minimizar el tiempo de respuesta. 3. Proporcionar servicios que automaticen las interacciones y/o transacciones con los clientes. 4. Consolidar servicios existentes en nuevos canales de comunicación y comercio. 5. Ofertar productos y servicios a medida atendiendo a la diversidad del cliente. 6. Reingeniería del conocimiento a partir de los diferentes canales implementados en la organización. 7. Desarrollar y focalizar canales de imagen organizativa corporativa. 8. Mejorar la eficacia de las operaciones con un servicio o producto Web que coordine los procesos de transacción y negocios de comercio electrónico. 9. Aumentar los ingresos o relaciones con canales de distribución mediante procesos automatizados. 10. Reducir costos a partir de la centralización de información provista por distribuidores y compradores. Fuente: Elaborado a partir de Marin (2011) Anexo 20. Herramientas y Técnicas de diseño e implementación de Sitios Web 1. Visualización de contenidos (mapas Web, buscadores internos y externos, FAQ, directorios, etc.). 2. Técnicas de usabilidad (estructura de la información, distribución de espacios, accesibilidad, etc.). 3. Técnicas de marketing electrónico (stickiness –ofrecer varias opciones y links para mantener al visitante conectado más tiempo –, optimización de metaetiquetas, posicionamiento Web, banners, one to one –marketing personalizado–, etc.) 4. Certificaciones de calidad y accesibilidad (validación de W3C, Bobby, etc.). 5. Seguridad electrónica (firewalls, codificación de datos, etc.). 6. Herramientas de fidelización (VRM, CRM, etc.). 7. Sistemas de pago (tarjeta, dinero electrónico, etc.). Fuente: Elaborado a partir de Marin (2011) Anexo 21. Análisis de conectividad de los principales mercados emisores a Cuba en el año 2013. Sección 1. Análisis de la población total y la conectividad Principales Mercados Emisores Canadá Reino Unido (Inglaterra) Alemania Francia Italia Argentina México Total Mercado Nacional Cuba Población total 35344962 63705000 80716000 63990000 60021955 42669500 119713203 466160620 % de Conectividad 86,8 87 84 83 58 55 38 Cantidad de personas conectadas 30679427,02 55423350 67801440 53111700 34812733,9 23468225 45491017,14 310787893,1 Personas que usan internet para informarse de los lugares a visitar 24850335,88 44892913,5 54919166,4 43020477 28198314,46 19009262,25 36847723,88 251738193,4 Turistas Cuba 2013 1105729 149515 115984 96640 95542 90084 84704 1738198 % sobre la cantidad que usa internet antes de hacer un viaje 11167325 25,6 2858835,2 2315656,512 204323 8,823545243 4,44955354 0,33304811 0,211190387 0,224637212 0,33882167 0,473895298 0,2298758 0,69047846 % Sobre Total de turistas 2013 38,8 5,2 4,1 3,4 3,3 7 6,6 68,4 Sección 2. Cantidad de personas que se informan a través de internet antes de realizar un viaje de los principales países emisores a Cuba. Anexo 22. Estructura Organizacional del Negocio Electrónico ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO ELECTRÓNICO EN EL COMPLEJO EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLADUNAS” Comercial Jefe SPA Jefe A+B Informático Jefe de Animación Información actualizada de los servicios que se ofrecen en el complejo Web Máster Permisos informáticos para atención directa de quejas, sugerencias, opiniones, reserva y venta de los servicios turísticos que se ofrecen Gestión adecuada del Sitio Web del complejo Anexo 23. Cronograma de Ejecución del Proyecto Abril Etapas y Fases 31-6 7-13 14-20 Mayo 21-27 28-4 5-11 12-18 1 1.1 1.2 1.2.1 1.3 2 2.1 2.1.1 2.2 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 Leyenda: 1. Formulación de la estrategia del negocio 1.1. La generación del conocimiento 1.2. Evaluación de la capacidad 1.2.1. Adquisición de la tecnología. 1.3. Definición del modelo de negocio 2. Estrategia del marco de aplicaciones o proyecto de e-business 2.1. Establecer una estrategia organizacional 2.1.1. Adquisición del personal necesario (Web Máster) 2.2. Definir los objetivos del proyecto 3. Proyecto de desarrollo de software 3.1. Definir los requerimientos 3.2. Planificar, diseñar y desarrollar el sitio Web 3.2.1. Diseño de la página web 3.2.2. Aprobación 3.2.3. Puesta a prueba y evaluación 3.2.4. Puesta en marcha y publicación 3.2.5. Promoción y publicidad 3.2.6. Seguimiento y Evaluación 19-25 Junio 26-1 Julio … Anexo 24. Imágenes Sitio Web del Grupo Gaviota Fuente: http://www.gaviota-grupo.com/destino-cayos-de-villa-clara Anexo 25. Imágenes Sitio Web Pueblo La Estrella – The perfect place to Eat, Drink, Shop & Play Fuente: http://www.pueblolaestrella.com/index.html Anexo 26. Imágenes Sitio Web Pueblo Dunas – The perfect place to Eat, Drink, Shop & Play Fuente: http://www.pueblolasdunas.com/index.html Anexo 27. Imágenes Sitio Web Pueblo Dunas y Estrellas en la página de Ensenachos Fuente: http://www.cayoensenachos.net/pueblo_lasdunas.html y http://www.cayoensenachos.net/pueblo_laestrella.html Anexo 28. Evaluación del Sitio Web a través de la Guía General. No. Destino Turístico Si No No procede Página Inicial (Home Page) 1 Logotipo o marca X 2 Breve descripción del destino u objetivo X 3 Información fotográfica X 4 Imagen gráfica X 5 Legibilidad del texto X 6 7 Banderolas (banners) con movimiento con ofertas o mensajes importantes No se necesita hacer clic sobre icono o gráfico para entrar en el sitio X X 8 Posibilidad de elegir idioma X 9 Acceso a información ampliada sobre el destino X 10 Menús para las distintas secciones X 11 Dirección de contacto vía correo-e X 12 Aparece la Fecha de la última publicación X 13 Lista de enlaces internos X 14 Posibilidad de registrar o completar una encuesta en línea X 15 Enlace o sección de preguntas Frecuentes (FAQ) X Información sobre el destino 16 Fotografías X 17 Multimedia, Videos, etc. X 18 Clima, geografía topografía X 19 Ropa aconsejada, según las temporadas 20 Visado, Régimen aduanal X 21 Moneda y reglas de cambio vigentes X 22 Restricciones legales o especiales de comportamiento 23 Cómo llegar al destino. Itinerarios sugeridos X 24 Transporte público X 25 Mapas y/o Callejeros X 26 Telecomunicaciones 27 Información sobre regiones o zonas 28 Historia, cultura y costumbres X 29 Acontecimientos, Eventos, Fechas significativas X X X X X 30 Aspectos de salud X 31 Horario de los establecimientos comerciales X 32 Actividades específicas del destino X 33 Atracciones turísticas X Características del sitio web 34 Disponible en varios idiomas X 35 Lista de contenidos mostrada en todas las páginas X 36 Navegación intuitiva y sencilla X 37 Enlace con página inicial en cada página. Acceso a Mapa del sitio X 38 Prioridad de información visual sobre el texto X 39 Excursiones virtuales, multimedia X 40 Cámaras en directo del destino o servicio que se oferta X 41 42 Lista de enlaces externos a sitios relacionados o de interés o de socios comerciales Aceptación de comentarios de visitantes y acceso a ellos por los otros navegantes (Travel 2.0) X X 43 Se puede pedir el envío de folletos (brochures) digitales X 44 Se permite la suscripción a un Boletín de Noticias u Ofertas X 45 Hay un formulario de inscripción en línea X 46 Información de que se protegen los datos personales del usuario X 47 Información sobre diseño y propiedad o derecho de autor X Organización interactiva de viajes Hay un Motor de Búsqueda de: 48 Cómo llegar al destino X 49 Qué hacer en el destino (Ej. Sol y Playa, Eventos, etc.) X 50 Atracciones X 51 Acontecimientos X 52 Dónde alojarse X 53 Transporte X 54 Excursiones 55 Solicitar disponibilidad en una fecha X 56 Dónde buscar más información X X La lista de resultados generados por la base de datos incluye: 57 58 Nombre, dirección, teléfono, fax y correo-e del proveedor del servicio Descripción breve del mismo X X 59 Información fotográfica/ multimedia del proveedor y/o el servicio X 60 Información sobre precios y tarifas por temporadas X 61 Ofertas especiales o incentivos vigentes X 62 Enlace directo con correo-e del proveedor X 63 Enlace vía chat con el proveedor X 64 Enlace directo con WEB de proveedor X 65 Informa la dirección WEB del proveedor sin enlace directo X Folletos (Brochures) Virtuales: 66 ¿Hay que inscribirse la primera vez para su uso? X 67 ¿Puede incluirse cualquier información del sitio? X 68 ¿Puede ser descargado o revisado solamente? X Información sobre los alojamientos: Provee una lista no interactiva 69 Una sola lista de establecimientos X 70 Lista en función de la ubicación X 71 Lista en función de los tipos de alojamiento X 72 Lista en función del precio X Provee una base de datos para buscar en función de: 73 Tipos de establecimientos X 74 Ubicación X 75 Precio X 76 Comodidades X Información suministrada sobre el alojamiento 77 Dirección, teléfono. fax y correo-e 78 Recorridos virtuales, multimedia o videos X 79 Fotografías atractivas X 80 Precios de habitaciones X 81 Planes de alimentación X 82 X Descripción breve de los locales comunes, instalaciones para X niños y otros servicios 83 Horas de llegada, salida X 84 Facilidades de acceso y transportación X 85 Acreditación de calidad y premios o acreditaciones X 86 Enlace directo con correo-e o chat del alojamiento X 87 Enlace directo con WEB de alojamiento 88 Da dirección WEB sin enlace directo X X 89 Instrucciones para la realización de posibles reservas X Reservas/Compras en Línea 90 91 Señala los aspectos legales Señala los plazos de cancelación o devolución parcial y los reembolsos posibles 92 Permite el pago en línea 93 Indica las formas e instrumentos de pago aceptados 94 95 X X Indica que no retiene los datos personales de las tarjetas de crédito o Banco Ofrece los precios y tarifas en diferentes monedas, para que el turista sepa el valor real 96 ¿Hay un mínimo de gasto total? 97 Ofrece las instrucciones de pago en múltiples idiomas 98 X Informa sobre el nivel de seguridad de la transacción y los certificados del sitio 99 Resalta Ofertas Especiales y Descuentos 100 Hay sección independiente para el acceso de los mayoristas Totales X X X X X X X X 65 Fuente: A partir de Salgado (2005) 15 20 Anexo 29. Aval de la investigación dado por el Complejo Extrahotelero pueblo “Estrella-Dunas”.
