Fuerza de trabajo 2020: La inminente crisis de talento

Fuerza de trabajo 2020
La inminente crisis de talento
Generalidades
Prepararse para la fuerza de trabajo de 2020 es crítico para la estrategia, crecimiento y desarrollo del negocio. Para entender
los desafíos y las oportunidades, Oxford Economics y SAP encuestaron a más de 2.700 ejecutivos y más de 2.700 empleados
de 27 países durante el segundo trimestre de 2014.
Descubrimos que muchas empresas carecen de estructura, estrategia, cultura, soluciones y recursos para manejar a los
empleados efectivamente. Para alcanzar el éxito, deben abordar el rol y la relevancia de la estrategia de personal; una
demografía cambiante y definiciones de trabajo en evolución; la habilidad y cultivo del liderazgo; los deseos y necesidades
del empleado; y el desarrollo del talento.
La nueva cara del trabajo
Los negocios deben entender la fuerza de trabajo del futuro y su importancia para el éxito final.
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La fuerza de trabajo de 2020 será cada vez más flexible.
• El 83% de los ejecutivos encuestados dijeron que planean aumentar el uso de empleados contingentes, intermitentes
o consultores en los próximos 3 años, forzando el cambio en las empresas.
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La fuerza de trabajo de 2020 será cada vez más diversa.
• La gestión de RR. HH. necesitará basarse en la evidencia para tratar con estas realidades.
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Una carencia de métricas y herramientas no permite que RR.HH. desarrolle estrategias para construir el futuro de la fuerza
de trabajo.
• La mayoría carecen de suficientes datos sobre sus fortalezas y vulnerabilidades y no utilizan las métricas cuantificables
ni comparación referencial en el desarrollo de la fuerza de trabajo.
• Solamente el 42% dice que ellos saben cómo extraer información estratégica significativa de los datos disponibles.
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Como resultado, las empresas no están progresando en cumplir con los objetivos de la fuerza de trabajo.
• Casi una quinta parte de los ejecutivos dice que ha progresado poco; el 47% dice que ha realizado un progreso moderado
y solo el 33% dice que ha realizado un progreso bueno o significativo.
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RR.HH muy a menudo carece de la información o los conocimientos para ser realmente estratégico.
• RR.HH. a menudo trabaja con el nivel ejecutivo pero no impulsa estrategias en el nivel de la junta directiva.
• Las empresas están ejecutando planes operacionales pero carecen de visión estratégica para la fuerza de trabajo.
El malentendido millennial
Los millennials son diferentes, pero no tanto como las empresas piensan.
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Varios mitos sobre los millennials son desafiados por nuestra investigación, incluyendo:
• Los millennials se preocupan más por hacer una diferencia positiva en el mundo a través del trabajo.
• Lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es más importante para los millennials.
• Encontrar un significado personal en su trabajo es más importante para los millennials.
• Cumplir con los objetivos de ingresos es menos importante para los millennials mientras estén aprendiendo y creciendo.
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Pero los millennials sí necesitan ser manejados de manera distinta, en términos de opinión y desarrollo.
• Los millennials confían más en la capacitación y la tutoría formales para desarrollar sus habilidades.
• Los millennials quieren opiniones informales de sus gerentes un 50% más a menudo que sus viejos colegas.
Lo que más importa en el trabajo
Las empresas no entienden qué quieren realmente sus empleados de ellas.
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En cuanto a empleados satisfechos, la remuneración importa — mucho.
• La atracción y el beneficio de retención más importante para los empleados es la remuneración.
• Solamente el 39% de los ejecutivos dicen que sus empresas les ofrecen una remuneración competitiva;
otros ofrecimientos empresariales por lo general no coinciden con las preferencias de los empleados.
• Solamente el 39% de los encuestados dicen que están satisfechos con sus trabajos en general.
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Los ejecutivos valoran la lealtad más que solo el desempeño laboral.
• A pesar de sus preferencias, no están enfocados en formas efectivas de generar lealtad.
• Los empleados tienen una visión distorsionada de las calidades que sus jefes consideran más importantes. Los tres primeros
atributos que los ejecutivos quieren en los empleados son un alto nivel de educación y/o capacitación institucional (33%),
la lealtad y compromiso a largo plazo (32%) y la habilidad para aprender y ser capacitados rápidamente (31%). Los tres
primeros atributos que los empleados piensan que sus líderes desean son la habilidad para aprender y ser entrenados
rápidamente (34%), la lealtad y compromiso a largo plazo (31%) y el desempeño y resultados laborales (31%).
El abismo de liderazgo
Los ejecutivos y los empleados acuerdan en que hay una falta de liderazgo —y una falta de desarrollo del liderazgo.
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Las brechas en las capacidades de liderazgo significan un problema para el crecimiento futuro.
• Los ejecutivos mencionan la falta de un liderazgo adecuado como el mayor impedimento para lograr los objetivos de la fuerza
de trabajo; solamente el 35% dice que el talento que está ahora en posiciones de liderazgo es suficiente para impulsar el
crecimiento global.
• Alrededor de la mitad de los ejecutivos dice que su equipo tiene las habilidades para gestionar el talento o para inspirar
e impulsar a los empleados; el liderazgo no está equipado para conducir una fuerza de trabajo global y diversa.
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Los empleados acuerdan con los ejecutivos en que el liderazgo en general es deslucido.
• Solo el 44% de los empleados dice que el liderazgo de sus empresas puede llevar a la organización al éxito; aún menos
dicen que sus empresas están comprometidas con la diversidad.
• Las calificaciones del rango de atributos del liderazgo son regulares en el mejor de los casos.
• Sin embargo, los empleados no mencionan la calidad de la gestión directa como algo que mejoraría su compromiso,
sugiriendo que una calidad de nivel superior debería estar enfocada en la mejora.
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La mayoría de las empresas no están cultivando el liderazgo dentro de sus organizaciones.
• La planificación para la sucesión y la continuidad de los roles claves no es común.
• Pocos empleados o ejecutivos dicen que la gestión valora la habilidad de los empleados para el liderazgo.
Cerrando la brecha de habilidades: el mandato de la capacitación
Una mejor capacitación y oportunidades de educación beneficiarían a empleados y empresas por igual.
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Para los empleados, la obsolescencia es una preocupación mayor que los despidos.
• Los empleados dicen que su preocupación principal es que su puesto cambie o se vuelva obsoleto.
• Los millennials están insatisfechos con las opciones para el desarrollo y para un camino profesional claro.
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El desarrollo de habilidades tecnológicas continuará quedando rezagado.
• La necesidad de habilidades tecnológicas crecerá en los próximos tres años, especialmente en analíticas y programación/
desarrollo. El 48% dice que los empleados necesitarán habilidades analíticas en tres años y el 59% dice que serán
necesarias las habilidades de programación/desarrollo.
• La capacitación amplia en tecnología esencial es escasa, como lo es el acceso a la última tecnología.
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Las empresas tienen dificultad para encontrar empleados capacitados pero invierten poco en el desarrollo de su propia gente.
• Casi la mitad de los ejecutivos dicen que la dificultad para encontrar las habilidades básicas afecta su estrategia de trabajo.
• Un aumento de la cantidad de puestos fuera de nómina puede forzar un nuevo pensamiento sobre el desarrollo.
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Las empresas luchan por desarrollar una cultura de capacitación dentro de su organización.
• Aproximadamente la mitad de los ejecutivos dicen que sus empresas pueden retener, actualizar y compartir conocimiento
institucional, y el 47% dice que sus empresas tienen una cultura de capacitación continua.
• Solamente el 41% de los empleados dicen que sus empresas les ofrecen oportunidades para expandir sus habilidades.
Para mayor información, visítenos en www.successfactors.com/workforce2020.
Documento traducido por SAP