Manual de Comunicación Organizacional Distrital

Manual de
Comunicación
Organizacional
Distrital
SECRETARÍA GENERAL
GUSTAVO PETRO URREGO
Alcalde Mayor de Bogotá D. C.
MARÍA SUSANA MUHAMAD
Secretaria General
RAMÓN VILLAMIZAR MALDONADO
Director Distrital de Desarrollo Institucional
GABRIEL CUESTAS CUÉLLAR
Dirección Distrital de Desarrollo Institucional / Investigación y redacción
Validación y aportes:
Jefes y jefas de comunicación, coordinadoras y coordinadores de comunicación interna de las oficinas de comunicaciones de los 13 sectores
Angélica Molina / Amanda Contreras
Planeación
Maritza Serrano / John Sarabia
Hacienda
Paola Tovar / Hugo Ferro
Movilidad
Esthepani Valencia / Ana C. Niño
Desarrollo Económico
Evelyn Suárez / Marisol Veira / Lupe Amazo
Hábitat
Oriana Obagi / Andrea Peña
Salud
Alejandro Flórez / Edwin Daniel Ramírez
Cultura
Gloria Stella Pinilla / Sonia Acelas
Integración Social
Rocío J. Olarte / Alma Agudelo
Educación
Alejandra Quintana
de la Mujer
Roberto García
Ambiente
Esther Hernández
Gobierno
Edgar Oswaldo Peña (Asesor de Comunicaciones) / César Bernal / Oscar Céspedes / Marcela Fernández / María P.
Castellanos
Secretaría General
Nohra Carrasco
Aportes Metodológicos / Dirección Distrital de Desarrollo Institucional
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
Juan Camilo Monroy Parra - Dirección Distrital de Desarrollo Institucional
IMPRESIÓN
Subdirección de Imprenta Distrital - D.D.D.I.
2014
BOGOTÁ D. C.
Contenido
Introducción................................................................... 7
Capítulo I
Objetivos........................................................................ 9
1.- Objetivo general.......................................................................9
Capítulo II Marco teórico, conceptual y normativo............................10
1- Alcance y aplicación de la comunicación.................................. 11
2- Proceso de comunicación por redes ........................................12
3- Tipos de comunicación...........................................................13
4- Flujos de comunicación............................................................14
5- Estilos de comunicación ...........................................................14
Capítulo III
Lineamientos de comunicación organizacional................17
1- Lineamientos generales ........................................................ 17
2- Red Distrital de Comunicación Interna.....................................19
2.1- Funciones de la Red................................................................................. 19
2.2- Mecanismo de coordinación y seguimiento del Manual de
Lineamientos de Comunicación Organizacional......................................... 20
2.3- Ventajas del trabajo en red...................................................................... 20
3- Política de comunicaciones ....................................................22
3.1- Gobierno en Línea y Web 3.0 .................................................................... 24
3.2- Manual de crisis y simulación de posibles escenarios de conflicto................ 27
3.3- Lenguaje incluyente ............................................................................... 28
3
Capítulo IV
Planeación de la comunicación interna............................29
1.- Ciclo PHVA..............................................................................29
2- Estructura para la elaboración del diagnóstico de comunicación .29
2.1- Planeación del diagnóstico....................................................................... 30
2.2- Metodología y aplicación del diagnóstico.................................................. 31
2.2.1- Indicadores de diagnóstico........................................................................ 31
2.2.2- Herramientas de diagnóstico .................................................................... 31
2.2.3- Caracterizaciones..................................................................................... 32
2.2.3.1- Criterios de clasificación de los medios o canales de comunicación....... 32
2.2.3.2- Flujos de comunicación .................................................................... 33
2.2.3.3- Audiencias ...................................................................................... 33
2.2.3.4- Mensajes ........................................................................................34
2.3- Análisis e interpretación de resultados..................................................... 34
2.4- Conclusiones........................................................................................... 34
2.5- Recomendaciones................................................................................... 35
3- Estructura para la elaboración del Plan Estratégico de
Comunicación Interna..................................................................35
3.1- Recomendaciones del diagnóstico y conclusiones del DOFA......................... 35
3.1.1- Objetivo general: ...................................................................................... 35
3.1.2- Objetivos específicos: .......................................................................... 35
3.2- Estrategia............................................................................................... 35
3.3- Tácticas .................................................................................................. 36
3.4- Mensajes ............................................................................................... 36
3.5- Medios de comunicación.......................................................................... 37
3.6- Cronograma de actividades...................................................................... 37
3.7- Presupuesto............................................................................................ 37
4- Prueba piloto ..........................................................................37
5- Medición y ajustes...................................................................37
4
Capítulo V
Desarrollo del Plan Estratégico de Comunicación Interna..38
1-Generalidades .......................................................................38
2.- Recomendaciones ..................................................................39
3- Promoción y desarrollo de competencias ..................................40
4- Fortalecimiento de la comunicación interna y su alineación......41
Capítulo VI
Proceso de medición y seguimiento del Plan Estratégico..42
Capítulo VII
Proceso de mejora continúa............................................43
Capítulo VIII
Definiciones y temas..................................................... 44
1.- Glosario de comunicación .......................................................44
2.- Temas de comunicación interna...............................................45
CAPITULO IX
COMUNICACIÓN Y LENGUAJE INCLUYENTES.........................47
1. CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL LENGUAJE INCLUYENTE...................47
2.- POR QUÉ INCORPORAR COMUNICACIÓN CON VISIÓN DE GÉNERO.....49
3. CUÁLES SON LOS ANTECEDENTES Y LA NORMATIVIDAD...................50
4.- QUÉ ES COMUNICACIÓN NO SEXISTA............................................52
5.- RAZONES PARA UTLIZAR LENGUAJE INCLUYENTE..........................52
6.- CÓMO HACER USO DE LENGUAJE INCLUYENTE Y NO SEXISTA............52
7.- CÓMO HACER USO DE IMÁGENES INCLUYENTES Y NO SEXISTAS........54
5
Introducción
La comunicación interna juega un papel fundamental en la consolidación de la cultura organizacional en las entidades, toda vez que facilita el cumplimiento de las
metas institucionales, fortalece el sentido de pertenencia y asegura la continuidad de
los proyectos y actividades de la administración distrital.
En este marco de acción, es necesario establecer directrices y/o lineamientos4 que
faciliten el accionar de las dependencias encargadas de la comunicación interna en
las entidades distritales, a fin de unificar aspectos clave para el cumplimiento de los
objetivos comunicacionales.
En este sentido, la Secretaría General, a través de la Dirección Distrital de Desarrollo
Institucional (DDDI) y en cumplimiento de las funciones establecidas en el artículo 22
del Decreto 267 de 2007, presenta este Manual de lineamientos para la comunicación
organizacional interna en el Distrito Capital, en el que, entre otros, se definen políticas y procedimientos que deben ser aplicados por parte de las áreas de comunicación
interna de todas las entidades del Distrito, en el momento de planear, ejecutar, medir
y realizar mejoras en todos y cada uno de los productos y canales comunicacionales.
El Manual es un referente para la toma de decisiones en materia de comunicación
interna en las entidades del Distrito, lo que no impide que cada sector construya sus
propias estrategias, ajustadas a sus necesidades y realidades específicas, siempre y
cuando no vayan en contravía de los presentes lineamientos y las normatividades
fijadas por la Secretaría General y el Despacho del Alcalde de la ciudad.
La importancia de este Manual radica en que establece procesos y procedimientos,
para la planeación, desarrollo, seguimiento, mejora continua y medición de productos comunicacionales, así como para la caracterización de audiencias y canales
internos de comunicación que permitan dar una respuesta oportuna y eficiente a las
necesidades de información de los servidores y servidoras, y potenciar su compromiso con los objetivos institucionales.
“Una organización debe realizar acciones para conocer sus públicos y prever sus reacciones, conseguir un tratamiento lo más directo posible, conocerles para convencerles,
saber lo que demandan para servirles, (…) adecuar los planes de comunicación para
conseguir la colaboración de esos públicos para el éxito de la organización” 1.
1 Manual de Comunicación: guía para gestionar el conocimiento de la comunicación. Autor: Carlos Ongallo,
capítulo 2 (La comunicación interna en el contexto de la comunicación organizativa), literal 1.3, página 72, Editorial Dykinson, 2° edición, 2007 (España). www.books.google.com.co/books?id=b_vdlizdtjac&pg=pa72&dp
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El Manual también busca priorizar la aprehensión del Plan de Desarrollo Distrital
(PDD), mediante el logro armónico, alineado y organizado de los objetivos institucionales de cada uno de los sectores, la creación o consolidación de la Red Distrital
de Comunicadores Internos que asegure un trabajo efectivo basado en objetivos claros y la garantía de que en toda la Administración se hable un mismo lenguaje y se
utilice una misma imagen institucional, a efectos de que los mensajes y productos
comunicacionales guarden una coherencia con el quehacer institucional y con el
Plan de Desarrollo Distrital.
Asimismo, el presente Manual se constituye en carta de navegación que guiará, de
aquí en adelante, el accionar de las áreas encargadas de la comunicación interna en
el Distrito y, así, asegurar una divulgación eficiente y eficaz de los planes, políticas,
programas, estrategias, logros y resultados de las entidades, para que sean visibles y
mantengan permanentemente actualizados e informados a los servidores.
El presente Manual también se orienta al cumplimiento de las normas existentes en
materia de manejo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), en
especial aquellas señaladas en los Decretos 2693 de 2012 y 1151 de 2008 (Gobierno
en Línea / Web 3.0), que propenden por el fortalecimiento de la información y de los
servicios institucionales. Se busca permitir que los funcionarios puedan acceder a
estos sin restricciones y que puedan realizar diferentes trámites a través de los medios digitales institucionales dispuestos para tal fin (página de Intranet, entre otros).
Todo lo anterior se enmarca dentro de las funciones de la DDDI, entre las que se cuentan: dirigir el diseño, elaboración e implementación de las políticas y estrategias de
la comunicación organizacional; formular y desarrollar el plan estratégico de comunicaciones; diseñar y elaborar campañas de divulgación y comunicación necesarias
para el fortalecimiento de la cultura organizacional de ética y servicio, entre otras.
Se resalta que los lineamientos que aquí se detallan atienden los requerimientos de
los 13 sectores distritales, toda vez que se consultaron con los jefes y jefas de comunicaciones los procesos y procedimientos que allí se llevan, se identificaron sus necesidades y se recibieron aportes y experiencias exitosas, las cuales se incorporaron
al presente documento. Posteriormente, los jefes de cada una de las oficinas asesoras
de comunicaciones recibieron el documento para su estudio y validación.
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Capítulo I
Objetivos
1.- Objetivo general
Establecer procesos de diagnóstico, planeación, seguimiento, medición y mejora
continua de la comunicación organizacional, que permitan el logro de los objetivos
institucionales, la gestión y medición efectiva, eficiente y eficaz de la comunicación
interna en las entidades distritales.
1) Estandarizar procesos y procedimientos para el desarrollo de productos y mensajes por parte de las áreas de comunicación interna del Distrito Capital, en concordancia con el SIG de cada entidad.
2) Asegurar la aprehensión de los diferentes programas, directrices, proyectos, políticas y valores institucionales, desarrollados por las entidades distritales en el marco
de sus funciones y del PDD.
3) Inculcar en los servidores y servidoras el sentido de pertenencia, compromiso e
identidad con la institución y con el Distrito.
4) Asegurar la unicidad de imagen y de mensajes.
5) Adoptar indicadores de medición (estándares) que aseguren la calidad e impacto
de los mensajes, productos y canales.
6) Optimizar y hacer más efectivos los diferentes medios internos de comunicación
institucional, promoviendo el desarrollo de productos innovadores que coadyuven
al logro de los objetivos propuestos.
7) Garantizar que los servidores y servidoras tengan la posibilidad de retroalimentar cada pieza comunicacional que se genere al interior de cada entidad.
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Capítulo II Marco teórico, conceptual y normativo
La comunicación interna es un proceso que se lleva a cabo dentro de las entidades
(del Distrito, en este caso) y que consiste básicamente en la transmisión de un mensaje por parte de una persona, denominada emisor, que va dirigido a una o varias
personas, denominadas receptores, con el fin de generar reacciones favorables a la
organización y su recurso humano.
En este sentido, para el éxito de la comunicación organizacional es necesario desarrollar procesos y procedimientos que garanticen la eficacia, eficiencia y efectividad
de los canales, los mensajes y todo lo concerniente a la comunicación interna en las
entidades distritales. Igualmente, se debe propender por la construcción de escenarios de confianza entre los diferentes actores internos, donde la comunicación juegue
un papel importante como “potencializador” del mejoramiento institucional.
Así las cosas, y con el objetivo de enmarcar los lineamientos aquí descritos, es importante mencionar otras definiciones de comunicación organizacional interna y su
alcance, entre otras particularidades.
Algunas, ampliamente aceptadas, se relacionan a continuación:
“Es el conjunto de técnicas y actividades que llevan a la realización dinámica y efectiva
en los flujos de mensajes que se producen al interior de una organización, que conllevan
varios propósitos inmersos, por ejemplo: influir en las opiniones, intervenir en las aptitudes y actitudes de los destinatarios, ser capaz de modificar conductas de los públicos,
mediar en los procesos internos y externos de la organización, inclinar la balanza a favor de los intereses institucionales cuando fuere necesario y dar cumplimiento efectivo,
rápido y sostenido a los objetivos misionales del establecimiento” 2.
“Se entiende como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el
flujo de mensajes que se dan en una organización, o entre la organización y su medio o, también, para influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos de la organización.
Todo ello, con el fin de que ésta (sic) cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir de una investigación, ya que a través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidades en materia de comunicación” 3.
2 Comunicación Organizacional en la UNAD, 2009 Bogotá (Colombia), Vicerrectoría de Medios y Mediaciones Pedagógicas de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, UNAD, página 2, www.calidad.unad.edu.co/
documentos/sg/meci/comunicacionorganizacional.pdf
3 Mi Espacio, 2009, Carlos Fernández Collado, página 1, www.infosol.com.mx/investigacion/comunicacion_
organizacional_b.html, México
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“La comunicación organizacional es una herramienta de trabajo que permite el movimiento de la información en las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses de ésta (sic), con los de su personal y con la sociedad (…) Asimismo, es un medio
que, en conjunto, permite el desarrollo de sus integrantes para enfrentar los retos y necesidades de nuestra sociedad” 4.
“La comunicación más que un intercambio de información es una compleja red de sistemas y profundas teorías que, relacionadas con otras ciencias como la Sociología, el
Derecho y la Electrónica, impulsan el desarrollo de la humanidad” 5.
Como se puede observar, las anteriores definiciones coinciden en que la comunicación organizacional interna juega un papel fundamental en las instituciones y empresas modernas, por cuanto facilita el flujo de mensajes en la organización y de esta
con su entorno, lo que se traduce en servidores mejor informados sobre las actividades y servicios de la institución, que se refleja en un cumplimiento rápido, sostenido
y eficiente de los objetivos institucionales. También concuerdan en que una comunicación acertada estimula el cambio de opiniones, conductas, actitudes y aptitudes en
los servidores de la entidad u organismo distrital.
En estos escenarios, la Alta Dirección juega un papel preponderante para garantizar
la dinamización de la comunicación y su efectividad, asumiendo comportamientos
comunicacionales proactivos frente a las y los servidores, reflejando así el compromiso con su entidad.
1- Alcance y aplicación de la comunicación
El presente Manual será aplicado en su totalidad en las entidades del Distrito Capital, a excepción del Concejo de Bogotá, la Contraloría de Bogotá, la Veeduría y la
Personería distritales.
Será la guía para el accionar de las áreas de comunicación interna de las entidades
distritales, con el fin de garantizar la coherencia de la comunicación interna y la
aplicación y desarrollo de idénticos parámetros de acción, como elemento clave del
éxito y efectividad de la comunicación y sus recursos.
De otra parte, debe tenerse en cuenta que la comunicación organizacional no se restringe únicamente al flujo de información al interior de la misma entidad, sino que
4 TuRevista Digi.U@T, 2009, Dirección General de Posgrado e Investigación-Comunicación Organizacional,
Seleste Martínez Posadas, Universidad Autónoma de Tamaulipas (México), pagina 1, www.turevista.uat.edu.mx/
volumen%203%20numero%204/comuniucacion%20organizacional.htlm
5 Comunicación Organizacional, Carlos Ramos M, capítulo 3, www.dspaceups.edu.ec/123456789/538/5/capitulo3.pdf
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tiene un alcance aún mayor, pues abarca la interrelación comunicacional con otras
entidades distritales.
2- Proceso de comunicación por redes
La estructura de comunicaciones de la entidad garantizará la cobertura, equidad e
igualdad de oportunidades para la participación en el proceso comunicativo. Este
diseño permite que la organización cuente con una desconcentración, una adecuada
cobertura y una promoción de los diálogos entre dependencias y/o entidades, para
que el proceso comunicativo esté al alcance de todos los servidores. No solo asegura
la democratización, el acceso y la ampliación de cobertura de la información sino
que además facilita el control, pues involucra con responsabilidades directas a todos
y cada uno de los servidores y servidoras de la organización. Adicionalmente, el
mensaje debe tener unos objetivos específicos y transmitirse a través de unos canales
establecidos. En este caso, se espera generar reacciones favorables al interior de las
entidades distritales y sus servidores y servidoras.
Modelo básico de comunicación tradicional
Emisor
Codificación
Canal
Mensaje
Decodificación
Retroalimentación
Modelo de comunicación por redes
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Receptor
Este modelo es el ideal, pues ofrece máxima eficiencia organizacional. Todos los individuos se interconectan, tanto con sus pares como con sus subalternos y superiores. Es un modelo democrático.
3- Tipos de comunicación
Si bien es cierto que la comunicación es una sola, dependiendo del público al cual
va dirigida se divide, según las definiciones universalmente aceptadas, en organizacional y corporativa.
-Corporativa: es aquella que la organización procesa y la proyecta al entorno exterior; es decir, hacia el público externo. En el caso de las entidades del Distrito, hacia
el ciudadano y los medios masivos de comunicación.
-Interna: hace referencia, única y exclusivamente, a aquella que proviene del entorno
inmediato y que se procesa y gestiona en su interior; es decir, que va dirigida a los
servidores y/o áreas de la organización.
De otra parte, y de acuerdo a los objetivos estratégicos de comunicación, su oportunidad y utilidad, la comunicación puede clasificarse, según las definiciones universalmente aceptadas, dentro de los siguientes criterios:
-Ordinaria: la que se genera en las dependencias, entidades y organismos y que puede
ser del conocimiento de todos los servidores y de la sociedad en general.
-Reservada: que solo debe ser del conocimiento de los servidores de la dependencia
que la genera.
-Confidencial: cuya divulgación, aun cuando no ponga en peligro la seguridad distrital, es perjudicial para la ciudad o a algunas de sus dependencias, entidades u
organismos, o la comisión de una misión de gran importancia.
-Secreta: cuya revelación puede poner en peligro la seguridad de la ciudad, dependencias, entidades y organismos distritales, o la comisión de una misión de gran
importancia. Nota: Esta clasificación se utiliza con mayor frecuencia en empresas
y/o entidades gubernamentales que manejan información estratégica.
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4- Flujos de comunicación
Como resultado de la dinámica de estos escenarios, se formalizan los siguientes flujos de comunicación:
-Vertical descendente: es la que fluye desde los rangos superiores de la empresa (directivos y jefes) hacia los servidores, con el fin de transmitir objetivos, actividades
o funciones. Entre los medios más utilizados para este tipo de comunicación están:
circulares, memorandos, oficios, resoluciones, manual del funcionario y/o inducción, boletines informativos, folletos, correos electrónicos, periódico interno, reuniones de trabajo y/o informativas, entrevista individual, carteleras, intranet, seminarios y/o talleres, retiros o paseos.
-Vertical ascendente: es la que se genera desde los rangos inferiores hacia los rangos
superiores (de servidores a directivos), con una finalidad fundamental: la retroalimentación. Entre los canales más utilizados para este tipo de flujo comunicacional
están: encuestas, entrevistas, programas de sugerencias y/o lluvia de ideas, sección
dentro del periódico interno, correo electrónico, buzón de sugerencias, sección en
Intranet, reuniones de grupo y/o trabajo, círculos de calidad, redes sociales.
-Horizontal o lateral: es la que fluye entre funcionarios del mismo nivel (entre los
servidores o entre los mismos directivos), con el fin de encontrar soluciones a problemas o conflictos, mediante equipos multidisciplinarios, lo que genere confianza
y amistad. Entre los medios más usados para este tipo de comunicación, se cuentan:
reuniones de trabajo entre servidores de diferentes áreas, informes, comunicaciones
entre dependencias, redes sociales.
La identificación y fortalecimiento de estos flujos permiten la consolidación de una
comunicación organizacional asertiva, como herramienta gerencial.
5- Estilos de comunicación
La comunicación, de acuerdo con el emisor, se clasifica por su estilo: pasivo o inhibido, agresivo y asertivo.
Cada persona tiene un estilo o forma de comunicarse, de acuerdo a su carácter y
comportamiento. Consciente o inconscientemente, cuando las personas se comunican lo hacen a partir del manejo de los diferentes elementos que componen la comunicación. De acuerdo al uso que se le den a dichos componentes, es que se determina
el estilo de comunicación. En resumen, todos los seres humanos tienen un estilo de
comunicación que marca la manera de relacionarse con los demás.
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-Agresivo: las personas con este estilo se caracterizan porque se preocupan únicamente por defender sus derechos u opiniones y lo hacen a cualquier precio, aun a
costa del respeto hacia los demás, lo que conlleva agresión, desprecio y dominio hacia los demás. Se consideran la única persona importante y con opinión en cualquier
contexto personal o profesional, y los tiene sin cuidado la opinión e intereses de los
demás. Tienen por costumbre no asumir su responsabilidad por la forma de relacionarse con las otras personas. Las relaciones sociales habitualmente les disgustan.
Entre las características de este estilo de comunicación, están: volumen alto de voz
y tono monótono; diálogo fluido, rápido y con escasa claridad; toma de la palabra
durante un tiempo excesivo, sin pausas ni silencios; tiempo muy rápido de respuesta al estímulo.
-Pasivo o Inhibido: la persona con este estilo de comunicación, se preocupa por satisfacer a los demás y no es capaz de enfrentarse a alguien en cualquier aspecto. Son
personas que no defienden sus puntos de vista ni sus propios derechos. Este estilo de
comunicación es propio de las personas que se olvidan de sí mismas e incapaces de
decir NO. Le tienen miedo a la posibilidad de ofender a los demás y a ser rechazado.
Entre las características de este estilo de comunicación, están: volumen de voz bajo
y tono monótono; poca fluidez verbal y claridad; diálogo entrecortado; tiempo de
habla escaso, con largas pausas y silencios abundantes.
-Asertivo: las personas con un estilo de comunicación conocen sus características
y las utilizan conscientemente. Son capaces de expresar sus sentimientos, ideas y
opiniones, respetando los derechos de los demás y haciendo respetar los propios. En
este estilo, las personas son capaces de comunicarse siempre y de la mejor manera.
Entre las características de este estilo de comunicación, están: volumen adecuado (conversacional), entonación variada y agradable; adecuada fluidez verbal; ritmo normal; claridad; tiempo proporcional al del resto de participantes; pausas y silencios adecuados.
6- Cualidades de la comunicación organizacional
Entre los atributos que debe tener la comunicación organizacional interna, que garanticen su éxito, se cuentan:
- Que se adapte al contexto cultural, económico, político y tecnológico.
- Que esté orientada al conocimiento de las necesidades y características de todos los
miembros de la organización.
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- Que estimule la satisfacción en el trabajo, el mejoramiento de las relaciones interpersonales y el respeto.
- Que facilite el acercamiento entre directivos y servidores/as.
- Que no solo comunique, sino que permita la retroalimentación de parte de los
servidores.
- Que motive la participación del mayor número posible de servidores.
- Que transmita y fortalezca la cultura organizacional, y dé a conocer el PDD y el
accionar de las entidades.
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Capítulo III
Lineamientos de comunicación organizacional
1- Lineamientos generales
En este apartado, se presentan los lineamientos generales de comunicación organizacional que obligatoriamente deben ser cumplidos por las áreas correspondientes en las entidades distritales. En los capítulos subsiguientes (y algunos anexos del
presente Manual) se detallan en profundidad los procesos y procedimientos más
relevantes que se deben seguir.
* Las áreas de comunicación interna deben propender por la unicidad de la imagen
y de los mensajes, a fin de que los servidores los conozcan en detalle, los sientan
como suyos, los apliquen y los retransmitan.
* Para mantener la unidad gráfica de los diferentes productos comunicacionales
(fundamentalmente en lo referente a los cabezotes), las entidades deberán adoptar
y aplicar a cada uno de sus productos su propio Manual de Imagen Visual Corporativa, el cual deberá respetar en todas y cada una de sus partes los lineamientos vigentes fijados sobre el particular por la Secretaría General y el Despacho del Alcalde
Mayor de la ciudad (Manual de Imagen Corporativa Distrital).
* La comunicación debe gestionarse de manera institucional y “científica”, es decir,
cumpliendo todos y cada uno de los procesos y procedimientos establecidos en el
presente Manual para la elaboración de campañas, productos, piezas comunicacionales y diseño de canales comunicacionales, y en concordancia con lo señalado en
el MECI-SIG, privilegiando la retroalimentación de parte de los públicos internos,
enfatizando en la transparencia y comunicando ampliamente los objetivos del PDD
y los propósitos y objetivos de la entidad (misión, visión, valores, planes, proyectos,
metas, planes, etc.).
* Asimismo y con el fin de garantizar la efectividad de la comunicación interna distrital, todos y cada uno de los productos comunicacionales que sean lanzados deberán
someterse estrictamente a los siguientes procesos: planeación, seguimiento, medición
y mejora continua. En el evento de que tales procesos no le sean realizados a cada uno
de los productos comunicacionales, deberá dejarse constancia documentada de las
causas de tal omisión, y hacerse una medición general cada dos meses (6 mediciones
al año). En cuanto al diagnóstico de medios, de canales y de audiencias, este deberá
realizarse al menos una vez al año o cuando las circunstancias lo ameriten.
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* Se enfatiza en que, como la comunicación interna es el motor de los cambios de actitudes y opiniones de los servidores frente a la entidad, esta debe planearse y ejecutarse a partir de los resultados del diagnóstico y permitir su medición en el tiempo.
* Para el desarrollo de los diferentes procesos y procedimientos de comunicación
interna, las entidades deberán ceñirse a lo señalado en el MECI-SIG de la respectiva
entidad, o el que haga sus veces. En caso contrario, se deberá diseñar el proceso y/o
procedimiento respectivo, para lo cual se podrá tomar como guía el de “Fortalecimiento de la administración y la gestión pública distrital - Desarrollo e implementación de campañas y piezas comunicacionales para el fortalecimiento de la cultura
organizacional del Distrito Capital” (SIG 2213100-PR-289, que se adjunta en el Anexo 6 del presente documento).
* A partir de los presentes lineamientos fijados por la Secretaría General, las oficinas
de comunicaciones de las secretarías cabeza de sector son las encargadas de darlos
a conocer y propender por su implementación al interior de las entidades afiliadas
y adscritas a su sector. Para lo anterior, se deberán acordar los medios y frecuencias
de interrelación, que permitan una comunicación fluida y permanente que asegure
el cumplimiento de las políticas definidas.
* Para asegurar el cumplimiento del presente Manual en las entidades adscritas y
vinculadas, la oficina asesora de comunicaciones de la respectiva secretaría cabeza
de sector trabajará articuladamente con la Secretaría General y la Red de Comunicación Organizacional del Distrito.
* Asimismo y con el fin de dar una respuesta oportuna y eficaz en materia de comunicación al quehacer de cada una de las dependencias que hacen parte de cada
entidad, es conveniente institucionalizar, al interior de las mismas, encuentros semanales con la participación de los directores, subdirectores y representantes de comunicación interna, donde se den a conocer los requerimientos comunicacionales
de cada una de las áreas.
* Igualmente, se pueden adoptar estrategias para formar “embajadores o gestores
de comunicación interna” en cada una de las dependencias, quienes se convertirán
en “dolientes” o impulsores de la divulgación del quehacer de sus respectivas áreas.
Para lo anterior, las oficinas de comunicación organizacional realizarán encuentros permanentes con estos servidores y servidoras, a fin de impartir o gestionar la
respectiva orientación o capacitación en las técnicas comunicacionales y conocer el
estado de los planes, programas, proyectos y acciones que se adelantan al interior de
sus respectivas dependencias, para su correspondiente divulgación.
* Como el accionar de la comunicación interna en los sectores y entidades distritales se da por oferta y demanda, es necesario que cada oficina de comunicaciones
disponga del correspondiente formato digital de solicitud, tanto para campañas
solicitadas por las dependencias de la entidad como por aquellas que surjan por
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iniciativa de las mismas oficinas de comunicaciones, a fin de llevar un registro pormenorizado de las campañas realizadas, tal como lo señala el MECI-SIG respectivo
(en caso de que no exista, se podrá tomar como guía el Formato de Solicitud 447,
que se adjunta en el Anexo 6).
* Asimismo, deberán diseñar un formato de encuesta de satisfacción, el cual será
diligenciado por el “cliente”, cada vez que reciba de conformidad el producto comunicacional solicitado. Lo anterior, como insumo del proceso de medición.
* Las áreas deben brindar asesoría y acompañamiento a las diferentes dependencias y/o servidores de las respectivas entidades en materia de diseño y desarrollo
de estrategias de comunicación organizacional al interior de las mismas, a fin de
facilitar el adecuado flujo de información e interacción entre los diferentes niveles
de la organización.
2- Red Distrital de Comunicación Interna
Para efectos de una óptima comunicación en el Distrito Capital, se potenciará la Red
Distrital de Comunicación Interna, con el fin de asegurar la unicidad visual y de
mensajes, y así asegurar que todas las entidades “jalen para el mismo lado”.
Esta Red se reunirá en la sede de la Secretaría General, por lo menos una vez al mes.
Cuando las circunstancias lo ameriten, podrán convocarse reuniones extraordinarias.
La Red la conformarán los jefes y jefas de comunicaciones de las entidades distritales cabeza de sector, junto con los coordinadores y coordinadoras de comunicación
organizacional de las mismas. También podrán participar las jefas y jefes de comunicaciones de las entidades, siempre y cuando así se acuerde al interior de la Red.
2.1- Funciones de la Red
- Fijar lineamientos para el desarrollo conjunto de acciones, productos y campañas internas.
- Articular esfuerzos en materia de estrategias y requerimientos comunicacionales
de la Secretaría General en particular, y de la totalidad de los sectores, en general.
- Orientar la implementación de estrategias de divulgación de los diferentes ejes
del Plan de Desarrollo Distrital.
- Presentar los avances y resultados de la gestión de la administración distrital.
- Socializar experiencias distritales exitosas en materia de comunicación organizacional.
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- Compartir experiencias exitosas de otras entidades internacionales, nacionales o
departamentales.
- Presentar planes, proyectos, estrategias y avances sectoriales en materia comunicacional.
- Definir lineamientos para la construcción conjunta de un Manual de Estilo Distrital, donde se determine claramente el lenguaje y formas que regirán la comunicación interna en las entidades del Distrito Capital.
- Fijar parámetros para la construcción de nuevos productos y/o canales de comunicación organizacional, exclusivos para los miembros de la Red, donde se socialicen logros, avances, lineamientos, políticas y estrategias acordados y adoptados al
interior de la misma, entre otros.
- Coadyuvar al levantamiento de obstáculos que impidan la comunicación eficaz
en los sectores y sus entidades adscritas y vinculadas.
- Apoyar la identificación de necesidades de capacitación en las entidades en temas
comunicacionales.
- Las demás que se sean acordadas por sus miembros.
2.2- Mecanismo de coordinación y seguimiento del Manual de Lineamientos de
Comunicación Organizacional
La Red de Comunicadores del Distrito, conformada por las jefas y los jefes de comunicación y los coordinadores y coordinadoras de comunicación interna de las trece
(13) entidades cabeza de sector, será la instancia encargada de la función de coordinación y seguimiento del Manual. La secretaría técnica de la Red estará en cabeza de
la Secretaría General, a través del área que ella designe.
2.3- Ventajas del trabajo en red
Entre los beneficios del trabajo en red, están:
· hacer más visibles los logros y resultados de la administración distrital;
· fortalecer la cultura del trabajo en equipo;
· facilitar el aprendizaje colectivo;
· permitir compartir experiencias y comparar resultados;
· contribuir a recoger diferentes visiones sobre un mismo aspecto;
· coadyuvar al logro de objetivos comunes, mediante el trabajo articulado y flexible;
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· permitir la integración de los miembros de una determinada red o sector con los
comunicadores y las comunicadoras de otras redes para la solución de una problemática determinada o para el desarrollo de proyectos específicos.
(Ver más ventajas en el Anexo 7)
* Toda solicitud de productos comunicacionales deberá formularse vía correo electrónico y dentro de los plazos previstos en el respectivo Portafolio de Servicios del
Sector. Para este caso, las respectivas oficinas de comunicaciones deberán diseñar
su propio portafolio de servicios internos (ver ejemplo de portafolio en el Anexo 6).
* Las áreas de comunicación interna adjuntarán a cada solicitud (que puede ir depositada en carpeta o bolsa, debidamente identificada), la totalidad de los antecedentes
de la campaña (resumen, bocetos, actas o documentos de reuniones con el cliente
donde se acuerden cambios y/o ajustes, autorizaciones de publicación, artes finales y
demás documentación relacionada).
* Para el resto del proceso de archivo se deberán seguir los lineamientos de Gestión
Documental, definidos en el SIG - MECI de cada entidad.
* Independientemente de su estructura u organización, las oficinas de comunicación
de las entidades deberán asegurar el adecuado cubrimiento periodístico y divulgación en los medios internos de las actividades, planes, programas y estrategias que
adelanten de las diferentes dependencias de la entidad, a fin de que los servidores y
servidoras conozcan con mayor profundidad el quehacer de su organización.
* Es importante que la comunicación interna gire alrededor de dos grandes ejes:
el de la informativa y el de la organizacional (como elemento del cambio mental y
actitudinal de los servidores y servidoras). Para esto último, se deberán desarrollar
campañas y estrategias, orientadas al mejoramiento del bienestar de los servidores y
servidoras, su sensibilización en los valores y el quehacer institucional, su alineación
con las políticas planteadas en el Plan de Desarrollo Distrital vigente y el fortalecimiento del sentido de pertenencia hacia la entidad. Por lo anterior, es recomendable
trabajar estrechamente con las áreas encargadas de la gestión del talento humano,
bienestar y/o salud ocupacional.
* Cuando una entidad tenga subsedes, es responsabilidad de la oficina de comunicaciones respectiva diseñar las correspondientes estrategias que garanticen que la
totalidad de los servidores tengan acceso a la información interna que se genere.
* El envío de información masiva, a través del correo electrónico, es responsabilidad
única y exclusiva de la respectiva oficina de comunicaciones (y aquellas dependencias autorizadas), por lo que toda solicitud deberá formularse a dicha oficina. Se
incluyen mensajes de agradecimientos, de fallecimientos, de pérdida o encuentro
de objetos personales, entre otros. Para el efecto, la respectiva oficina de comunicaciones diseñará las correspondientes plantillas gráficas para ser utilizadas en dichos
casos (ver ejemplo en Anexo 6).
21
3- Política de comunicaciones
Para efectos de reglamentar la comunicación interna en las entidades, las oficinas encargadas deberán contar con su respectiva Política de Comunicaciones, que es un conjunto de lineamientos que sirven como referencia para la toma de decisiones y actuaciones de los miembros de una organización en materia de procesos comunicacionales
internos. Allí, se establecen los criterios y marcos de actuación que se deben aplicar a
todos los niveles jerárquicos y convertirse en pautas de comportamiento obligatorio.
Es, en resumen, una guía de apoyo para la planeación y desarrollo de todas las estrategias, planes y acciones comunicacionales y una herramienta conceptual y metodológica que asegura la existencia de la comunicación al interior de las entidades.
La política también permite determinar las competencias comunicativas y el compromiso con los valores de la organización que deben poseer las personas vinculadas
o que se vayan a vincular a la entidad.
De otra parte, como uno de los objetivos de la comunicación interna en las entidades
distritales es la de que todos los planes, programas y estrategias estén alineados en torno
a la misión, visión, valores y objetivos de la organización, la política debe definir estándares para conocer, recopilar y difundir la información al interior de cada institución.
La importancia de que cada entidad distrital tenga su propia política de comunicaciones radica en que los servidores y servidoras encontrarán en ella un sustento
procedimental, que se verá reflejado en un óptimo manejo de la información, así
como mayores índices de confianza en la entidad, en su gestión y en su portafolio de
productos y servicios.
La política de comunicación de cada entidad debe ser aprobada por la Alta Dirección
y dada a conocer ampliamente entre los servidores. Así mismo, deberá ser avalada
por la Oficina de Comunicaciones de la secretaría del sector, a fin de garantizar la
respectiva unicidad de criterios.
Los elementos mínimos que debe contener una política de comunicación interna en
las entidades del Distrito, son:
1) Introducción
2) Justificación
3) Objetivos generales y específicos
4) Principios que regirán las comunicaciones
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5) Responsables de la gestión de contenidos y de medios de comunicación
6) Medios y soportes de comunicación interna por utilizar (existentes y proyectados)
7) Tipo de información que circulará a través de los medios institucionales de comunicación interna
8) Política de información y promoción
9) Políticas operativas, de seguimiento y control
10) Políticas de manejo de la imagen institucional
Importante: en el Anexo 6 se encontrarán algunos modelos exitosos de productos,
planes y políticas comunicacionales desarrolladas por algunas oficinas asesoras de
comunicación de secretaría cabeza de sector.
* Por efectos de las políticas ambientales existentes a nivel nacional y distrital sobre
el cuidado de los recursos naturales, y relacionadas con la optimización de los recursos financieros, es conveniente que las oficinas de comunicación interna en las
entidades dispongan de carteleras virtuales o digitales, a efectos de suprimir (lo más
pronto posible) el uso de papel, tinta y otros insumos.
* En respuesta a las tendencias mundiales en materia de nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), es importante que las oficinas de comunicaciones amplíen su radio de acción hacia las redes sociales, con el fin de hacer presencia y
ofrecerle a los servidores y servidoras nuevos canales de información y participación
(Facebook, Twitter, Instagram, YouTube, entre otros).
* Si bien es cierto que los programas de inducción y/o reinducción hacen parte del
accionar del área de recursos humanos, es importante la gestión de las áreas de comunicación para la realización de estas prácticas, no solo por el conocimiento que el
nuevo servidor va a tener sobre su entidad, sino porque además permitirá un mayor
compromiso y alineación con los objetivos y valores institucionales.
Sobre este tema, es recomendable que las oficinas de comunicación coordinen con las
áreas de talento humano la producción de un Manual digital de inducción institucional.
* No obstante que los medios de comunicación interna más utilizados (y preferidos
por los servidores y servidoras) en el Distrito son los de carácter digital (intranet, carteleras virtuales, Wall Paper (fondo de pantalla), mailing & e-Card (piezas comunicacionales por correo electrónico), noticieros de radio y televisión, boletines, revistas y
periódicos digitales, entre otros), es válido el uso de otros espacios, tales como puertas
de ascensores, baños, pisos o muros, noticieros a través de los parlantes de la entidad,
entre otros (dependiendo de la estrategia comunicacional planeada), siempre y cuando no riñan con la estética del lugar y no contravengan la normatividad establecida
en la materia, por parte de las áreas encargadas de la administración del inmueble.
23
* Las encuestas de diagnóstico y/o medición de campañas, productos, medios, audiencias y demás, así como las actividades que se realicen a través de los denominados grupos focales, deberán adelantarse con un número representativo de servidores
y servidoras, vinculados a todas y cada una de las diferentes dependencias de la entidad y que pertenezcan a los distintos niveles ocupacionales, con el fin de que dicha
muestra refleje las diferentes tendencias, y así evitar distorsiones en los resultados.
* Como la comunicación es responsabilidad exclusiva de la respectiva oficina de comunicaciones de la entidad, esta es la única autorizada para producir piezas o campañas comunicacionales o, en su defecto, autorizar la publicación de aquellas que
sean elaboradas por las dependencias que manejan la respectiva política o proceso.
* Es conveniente, dependiendo de las políticas comunicacionales establecidas por
cada entidad, el envío a los servidores y servidoras del monitoreo de prensa (vínculo
al archivo correspondiente, vía correo electrónico), a fin de que conozcan, primero,
el trabajo con los medios que realiza el área de comunicaciones y, segundo, se enteren sobre cómo los medios registran las acciones de la entidad.
* Como las áreas de comunicación deben apoyar la organización de reuniones, ferias
y otras actividades, es conveniente que estas dispongan de un Manual de Protocolo,
acorde con los eventos que habitualmente desarrolla la entidad.
3.1- Gobierno en Línea y Web 3.0
Con el fin de dar cumplimiento a lo ordenado en las normatividades relacionadas
con las estrategias y programas gubernamentales de Gobierno en Línea, referentes a
la racionalización de trámites, el fortalecimiento de la transparencia y la prevención
y lucha contra la corrupción, las páginas web de cada institución deberán ceñirse a
tales normas, ajustarse a los estándares y protocolos establecidos para tal fin y publicar la información mínima exigida.
En el caso de la comunicación interna, las páginas institucionales en intranet deberán asegurar que los servidores dispongan de la información requerida para su
desempeño laboral y conocimiento institucional.
Igualmente, de acuerdo con las etapas señaladas en las normas correspondientes, se
debe garantizar el acceso a los servicios que ofrece la institución (componente de ‘interacción en línea’). Cabe destacar que la Estrategia de Gobierno en Línea fija, entre
otros, el año 2017 como fecha de cumplimiento.
A continuación se detalla la información mínima que se debe publicar en la página
web de cada entidad, acorde a los lineamientos de la estrategia de Gobierno en Línea
desarrollados por la Secretaría General en la Guía de Estilos 3.0, que se encuentra en
proceso de validación y retroalimentación.
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Aquí se resume la información básica que se debe publicar en las páginas web de cada
entidad. Para ampliar esta información, consulte el anexo correspondiente.
*Misión y visión
*Objetivos y funciones
*Organigrama
*Datos de contacto
*Directorio de funcionarios
*Directorio de entidades
*Directorio de agremiaciones y asociaciones
*Normatividad
*Presupuesto aprobado en ejercicio
*Información histórica de presupuestos
*Políticas, planes, programas, proyectos institucionales o líneas estratégicas
*Programas y proyectos en ejecución y contacto con dependencia responsable
*Listado de trámites y servicios
*Contratación e información sobre la misma
*Control y rendición de cuentas
*Entes de control que vigilan a la entidad
*Informes de gestión
*Metas e indicadores de gestión
*Plan de mejoramiento
*Servicios de información
*Información institucional para niños
*Preguntas y respuestas frecuentes
*Boletines y publicaciones
*Noticias
*Calendario de actividades
*Definiciones (glosario)
*Política de privacidad y condiciones de uso
*Política editorial y de actualización
*Oferta de empleos
Los sitios web de los programas que desarrollan las entidades distritales deberán
cumplir con los siguientes criterios:
*Información básica
*Objetivos y funciones
*Dirección física, teléfonos y líneas gratuitas
*Teléfonos y/o líneas, gratuitas y fax (con indicativo nacional e internacional)
*Correo electrónico de contacto
*Días y horarios de atención
*Directorio de equipo de trabajo
*Leyes, ordenanzas, acuerdos, decretos, resoluciones y demás actos administrativos de carácter general
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*Líneas estratégicas, políticas, planes, proyectos y personas responsables
*Control y rendición de cuentas
*Informes de gestión
*Metas, indicadores de gestión y desempeño y resultados
*Servicios de información
*Boletines y publicaciones
*Noticias
*Calendario de actividades
*Política de privacidad y condiciones de uso
*Oferta de empleos
*Identidad visual
Adicionalmente, en el sitio web de una gobernación o alcaldía se debe incluir:
*Presentación sobre el municipio y sobre el sitio web
*Territorios (localidades, comunas, barrios, veredas)
*Mapas
*Indicadores
*Documentos y publicaciones
*Álbum o galería de fotos
*Turismo y servicios locales
*Enlaces a secretarías y entidades descentralizadas
*Identidad visual
Estándares de presentación, de funcionalidad y técnicos de obligatorio cumplimiento en los sitios en internet del Estado colombiano.
*Enlace al portal del Estado colombiano
*Fecha de la última actualización
*Número de visitas
*División de contenidos
*Uso de colores
*Uso de marcos
*Manejo de vínculos
*Mapa del sitio
*Acceso a la página de inicio
*Acceso al menú principal
*Ruta de navegación
*Nombre de dominio
*Marcación y etiquetado
*Parpadeo
*Uso de navegadores
Importante: A los componentes de la Estrategia de Gobierno en Línea definidos en
el Decreto 2693 de 2012 que se derivan de la evolución de las “Fases de Gobierno
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en Línea” contempladas en el Decreto 1151 de 2008, se adicionan unos nuevos que
contemplan temas y actividades:
-Elementos transversales
-Información en línea
-Interacción en línea
-Transacción en línea
-Transformación
-Democracia en línea
De interés: Se señalan algunas de las normatividades adicionales del Distrito que
deben tenerse en cuenta.
. Acuerdo 057 de 2002
. Decreto 619 de 2007
. Decreto 296 de 2008
. Resolución 256 de 2008
. Resolución 378 de 2008
3.2- Manual de crisis y simulación de posibles escenarios de conflicto
No obstante que toda entidad debe tener su respectivo manual de crisis y que este es
competencia de las áreas de comunicación externa o corporativa, sí es conveniente
que la comunicación interna en las entidades cuente con un análisis de situaciones
que pueden llegar a presentarse y alterar el ambiente de trabajo y, consecuentemente,
la percepción de los funcionarios sobre su entidad.
Ahora bien, en el evento de que la entidad cuente con un Manual de Crisis, este será
suficiente, siempre y cuando esté orientado a lo que se señala en este apartado: prever
posibles hechos “negativos” y cómo manejarlos.
Cabe destacar que el éxito de cualquier acción frente a hechos críticos es directamente proporcional al grado de preparación frente a esa eventualidad, a la capacidad
de contar con la información necesaria para no generar vacíos informativos y a la
disponibilidad anticipada de estrategias, una vez se produzca el hecho.
Lo anterior solo es posible en el marco de una investigación o Auditoría de Riesgos o
de Vulnerabilidad, donde se identifiquen temas o áreas débiles o sensibles, se analicen eventuales hechos futuros y se prevean posibles soluciones, entre otros.
Esta auditoría podrá iniciarse con el análisis de las crisis anteriores, extrayendo lo
positivo y evaluando las circunstancias actuales del entorno. El resto de la información que se requiera podrá obtenerse a través de otros medios: encuestas, reuniones
de grupo, sondeos, entre otros.
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A partir de los datos recolectados en dicha auditoría, se debe elaborar un listado
(fichero de crisis) donde se clasifican los riesgos, uno a uno, dependiendo de su magnitud o posibilidad de ocurrencia. A cada tipo de riesgo se le señalarán las formas de
percibirlo, los efectos previsibles, el número de personas que se pueden afectar, etc.
Con el fin de evitar el vacío de comunicación cuando se presenten los hechos, es
conveniente planear y preparar informaciones generales que pueden interesar al público, como por ejemplo, relacionadas con el hecho que genera la crisis, la perspectiva de la crisis (a partir del recuento histórico de un hecho similar), el nombre del
servidor o servidora y las funciones que desempeñará como portavoz institucional,
que tendrá a su cargo el dar explicaciones y soluciones a los públicos sobre el hecho,
las medidas que se adoptarán y los responsables de aplicarlas, servidores y servidoras
que harán parte del Comité de Crisis, y demás situaciones.
Esta documentación permitirá dar una respuesta inmediata a la situación, una vez
se presente, informar claramente sobre la misma, controlar los rumores y falsas informaciones, demostrar sentido de la responsabilidad y oportunidad y, entre otros,
ganar tiempo para la toma de otras decisiones.
3.3- Lenguaje incluyente
Para efectos de dar cumplimiento a lo señalado en el Acuerdo No. 381 de 2009 “Por
medio del cual se promueve el uso del lenguaje incluyente, entendido como el uso de
expresiones lingüísticas que incluyan tanto al género femenino como al masculino,
cuando se requiera hacer referencia a ambos sexos”, se deberán seguir las instrucciones allí señaladas (ver documentos relacionados en el Anexo 6).
Cabe señalar que esta normatividad rige para todas las entidades públicas de carácter distrital y debe aplicarse en los documentos oficiales (acuerdos, decretos, resoluciones, conceptos, oficios, periódicos, afiches, pancartas, página web, blogs, etc.).
Igualmente, se destaca que el lenguaje incluyente no se refiere solo al uso de los artículos “los” y “las”, sino que implica tomar conciencia sobre el sentido y el valor de las
diferencias, y enfocar las noticias, las imágenes y la comunicación en general, hacia
una real inclusión.
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Capítulo IV
Planeación de la comunicación interna
Para el desarrollo de los aspectos relacionados con la comunicación interna, especialmente en lo concerniente al Plan Estratégico de Comunicación, se seguirá la metodología del Ciclo PHVA contemplado en el SIG, a efectos del mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos que desarrollen las entidades para atender las
necesidades de los servidores y servidoras.
1.- Ciclo PHVA
La metodología del Ciclo PHVA que permite ajustar o redireccionar el Plan Estratégico de Comunicaciones incluye las siguientes fases:
*Planear: establecer objetivos, estrategias, procesos y procedimientos para conseguir unos resultados, de acuerdo con las políticas y objetivos de la entidad y las
necesidades de los servidores. Es conveniente aplicarlo de manera especial en el
proceso de Planeación de la Comunicación Interna.
*Hacer: implementar procesos, procedimientos, actividades. Es conveniente aplicarlo
de manera especial en el proceso de Ejecución del Plan Estratégico de Comunicaciones.
*Verificar: realizar el seguimiento a los procesos y productos y su verificación frente
a las políticas y objetivos. Es conveniente aplicarlo de manera especial en el proceso
de Medición del Plan Estratégico de Comunicaciones.
*Actuar: realización de ajustes y mejoras. Es conveniente aplicarlo de manera especial en el proceso de Mejoramiento Continuo.
Así las cosas, para la planeación de la comunicación organizacional interna se tendrán en cuenta los siguientes dos elementos: Diagnóstico de la Comunicación y Plan
Estratégico de Comunicaciones.
2- Estructura para la elaboración del diagnóstico de comunicación
El diagnóstico, como radiografía del estado actual de la comunicación interna, permite identificar y caracterizar los medios institucionales de comunicación (canales,
mensajes, flujos, audiencias) y los actores que participan en el proceso de comunicación (personas y/o dependencias interesadas en dar a conocer un mensaje y los
servidores a quienes va dirigido el mensaje).
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Este diagnóstico facilita la focalización de las acciones comunicacionales que se deben adelantar, acordes con las necesidades de la entidad, y garantiza la creación de
un sistema de comunicación efectivo, eficiente y eficaz que transmita la misión, la
visión, los valores, los objetivos estratégicos y en general el quehacer institucional.
Lo anterior fortalece la organización, potencia la interrelación entre los servidores y
entre estos y la organización, estimula el cambio y sustenta la mejora continua de los
productos y procesos comunicacionales.
En últimas, el diagnóstico asegura una comunicación efectiva, medible y en permanente mejoramiento.
El diagnóstico (estudio o investigación) debe contener al menos los siguientes capítulos o temas:
2.1- Planeación del diagnóstico
En esta etapa se busca definir plenamente los objetivos que se deben alcanzar (generales y específicos), para lo cual se sugiere centrarse en las respuestas a los siguientes
interrogantes: qué, quiénes, cuándo, cómo y por qué.
Además, se debe formular una o varias hipótesis de posibles problemas en la comunicación, para lo cual es conveniente tener en cuenta los siguientes:
- Describir, de manera general, el problema que se va a enfrentar.
- Detallar ampliamente los principales aspectos que hacen que dicha situación sea
un problema para la organización.
- Justificar claramente el por qué es conveniente superar la situación que se va a
investigar, con el fin de determinar los objetivos por alcanzar y proponer ideas que
vayan en ese sentido y que consulten las metas, objetivos, políticas y lineamientos
de la entidad.
Adicionalmente, será necesario contar con un inventario de los recursos disponibles:
talento humano (definir las personas que participarán en el diagnóstico, áreas a las que
pertenecen y tiempo que le dedicarán al diagnóstico); materiales y recursos tecnológicos (elaborar un listado de requerimientos en materia de computadores, DVD, impresoras, etc.); recursos económicos (cuantificar el costo que implica realizar el diagnóstico).
Por lo anterior, los responsables de las entidades deberán asegurar, dentro del marco
legal establecido, a las respectivas áreas de comunicaciones los recursos requeridos
para adelantar el proceso y así garantizar el logro de los objetivos propuestos.
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2.2- Metodología y aplicación del diagnóstico
En esta etapa, es conveniente empezar con el desarrollo de las siguientes actividades: revisar los elementos estratégicos corporativos (misión, visión, valores, historia,
etc.); conocer las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA); diseñar los instrumentos y matrices de diagnóstico; estructurar los mecanismos para
la caracterización de cada una de las variables que hacen parte del proceso comunicacional (públicos, mensajes, flujos, productos, entre otros); analizar las políticas
y estándares existentes; revisar los diagnósticos, grupos focales, estudios previos y
demás documentos pertinentes; determinar la población, el tamaño de la muestra,
el tipo de muestreo que se utilizará (probabilístico, casual, sistemático, al azar, entre
otros) y la distribución de la muestra (por género, nivel de escolaridad, nivel ocupacional, entre otras variables).
Adicionalmente, se deben determinar las fuentes de información interna, los responsables de suministrarla y los mecanismos para acceder a la misma.
2.2.1- Indicadores de diagnóstico
* Indicadores: hacen referencia a los estándares que deben construirse para medir el
impacto de los productos, los medios y los mensajes. No obstante que existen muchos
tipos de indicadores, los mínimos que deben construirse (y exigidos por la DDDI) son:
Eficacia: mide el logro de los objetivos trazados, en los tiempos previstos.
Eficiencia: mide el logro de los objetivos propuestos, a los menores costos posibles.
Efectividad: resume los dos anteriores, es decir, el logro de los objetivos en el tiempo
previsto y a costos razonables.
Importante: Es imperativo realizar mediciones antes y después del lanzamiento de
nuevas estrategias, nuevos mensajes, nuevos canales, a efectos de conocer y medir su
impacto y el logro de metas y resultados propuestos.
2.2.2- Herramientas de diagnóstico
Entre las herramientas de diagnóstico se cuentan las siguientes:
*Encuesta: para indagar acerca del mundo interior del hombre o su percepción sobre
algún fenómeno en particular. Parte del supuesto de que la información que se busca
puede ser obtenida a partir de las respuestas que una persona o grupo dé a una pregunta que no puede ser obtenida por otros métodos.
*Entrevista: técnica para obtener información amplia y abierta entre el entrevistador
y el entrevistado que no puede establecerse a través de otros medios.
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*Sondeo: técnica muy informal y puntual que habitualmente se desarrolla a través de
charlas breves y preguntas cortas y directas sobre aspectos relativos a un tema específico.
*Observación directa: consiste en observar las reacciones o comportamientos de las personas frente a un hecho o circunstancia particular, que le permita al observador comprobar de primera mano las primeras reacciones del público, sin tener que preguntar.
*Investigaciones de campo: esta técnica involucra todas o varias de las técnicas anteriores. Permiten corroborar teorías o supuestos o ratificar diagnósticos previos.
*Revisión de documentos y estudios existentes: esta técnica permite conocer trabajos y mediciones anteriores y obtener información complementaria.
*Matriz DOFA: es el método más eficaz para plantear las acciones que se deben poner
en marcha y aprovechar las oportunidades detectadas, preparar a la organización
contra las amenazas y hacer conciencia sobre sus debilidades y fortalezas. Permite
determinar en qué situación se encuentra una organización, en este caso, la comunicación interna.
Para la elaboración del diagnóstico se pueden escoger varias o todas las herramientas, dependiendo de la información que se espera recolectar, los objetivos por alcanzar y las teorías por comprobar.
2.2.3- Caracterizaciones
Esta herramienta permite conocer al detalle las características, frecuencias, gustos,
responsables y todos los aspectos relativos a los medios, los flujos, los mensajes y los
públicos. Su importancia radica en que en la medida que se tenga una información
más minuciosa y cualitativa, mayores son las posibilidades de éxito de los mensajes,
campañas y demás acciones comunicacionales.
Un criterio que se puede establecer al momento de estructurar las herramientas con
las cuales se realizarán las caracterizaciones consiste en buscar las respuestas a: qué,
dónde, cuándo, cómo, quiénes, cuánto, entre otros interrogantes. Así mismo, se deberán analizar todos aquellos aspectos que se quieren confirmar o negar, y tenerteniendo en cuenta la clasificación siguiente.
2.2.3.1- Criterios de clasificación de los medios o canales de comunicación
Visuales: pendones, pancartas, habladores, pasacalles, revistas, periódicos, boletines,
displays, plegables, murales, carteles, afiches, memorandos, oficios, cartas, informes,
manuales, actas, cartillas, circulares, comunicados, carteleras, carteles, separadores
de hojas, separatas, vallas, tableros, avisos, intranet, carteleras electrónicas, correos
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electrónicos, mensajes digitales (mailings), protectores de pantalla, papel tapiz, manuales, redes sociales.
Auditivos: radio, CD, conversaciones telefónicas, mensajes en formato MP3-MP4, etc.
Audiovisuales: pantallas de circuito cerrado de TV, transmisiones satelitales, videos,
videoconferencias, chats, presentaciones (Power Point, Flash), multimedia, DVD,
entrevistas personales, reuniones, encuentros de trabajo, seminarios, talleres, conferencias, exposiciones, visitas o recorridos a la empresa, desayunos, almuerzos y
comidas de trabajo y demás eventos sociales, foros, encuentros, ferias, simposios,
juntas, conversatorios.
Otros: merchandising (vasos, esferos, gorras, morrales, etc.).
También es conveniente caracterizar los medios por: grado de interactividad y retroalimentación, frecuencia de emisión y/o actualización, cobertura, inmediatez en
la entrega del mensaje, clase de mensajes que se pueden emitir, entre otras variables.
Para los medios digitales, se evaluará la usabilidad, navegabilidad y accesibilidad.
Importante: Según análisis realizados en España, los medios más utilizados por los
trabajadores y empresas de ese país, son: Intranet, con 89 %, revista interna en papel
(76 %), manual de inducción o bienvenida (73 %), reuniones y eventos de trabajo
(64 %), carteleras (58 %), revista digital (36 %), buzón de sugerencias (19 %)6.
Igualmente, estadísticas nacionales muestran que entre los principales medios preferidos por los trabajadores y empresas nacionales para su comunicación interna,
están: intranet, eventos de trabajo (desayunos y almuerzos), revista digital, videos,
videoconferencia, actividades de capacitación y actualización.
Lo anterior permite establecer que la intranet es el medio preferido por empresarios
y trabajadores para la divulgación de información, seguidos de los medios digitales
y los encuentros de trabajo. El diagnóstico que adelante cada entidad permitirá confirmar o rechazar las anteriores tendencias.
2.2.3.2- Flujos de comunicación Se clasifican por: su dirección y sentido, tipo, carácter, cobertura e inmediatez.
2.2.3.3- Audiencias
Clasificación demográfica: género, edad, estado civil, nivel educativo, nivel ocupacional;
clasificación psicográfica: personalidad, estilo de vida, intereses, gustos, aficiones, inquietudes, opiniones, valores y clasificación geográfica: localización física, dependencia.
6 Francisco Fernández, Instrumentos y medios de comunicación interna, página 171, Madrid.
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2.2.3.4- Mensajes El diagnóstico se realizará teniendo en cuenta sus bondades, es decir, si regularmente son concisos, claros, sencillos, breves, directos, gramaticalmente correctos,
íntegros y con originalidad.
Igualmente, se debe analizar que estos tengan otros atributos que, entre otros, impulsen el cambio de actitudes y de percepciones de los servidores frente a la organización: confiables, amigables, oportunos, útiles, suficientes.
Asimismo, el diagnóstico se debe adelantar de manera participativa y mediante el
uso de técnicas de investigación más cualitativas que cuantitativas, toda vez que lo
que se busca es obtener más que una cifra es una información variada y profunda,
que a su vez se traduzca en una mejor descripción de la situación de la comunicación.
2.3- Análisis e interpretación de resultados
En este apartado se deben señalar las operaciones y procedimientos realizados a los
datos (clasificación, registro, tabulación, etc.); los instrumentos o herramientas utilizadas; los productos resultantes del análisis (estadísticas, gráficos, cuadros, entre
otros), con sus respectivas explicaciones e interpretaciones.
2.4- Conclusiones
En esta sección se debe presentar la afirmación o negación de la(s) hipótesis planteada(s) y el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Cuando las investigaciones no permitan demostrar la afirmación o negación de la
hipótesis pero sí el cumplimiento de los objetivos, entonces, se debe sacar una conclusión por cada objetivo e incluir una conclusión relacionada con el objetivo general. Adicionalmente, se deberán explicar las razones por las cuales no fue posible
encontrar las soluciones al problema o problemas planteados en la hipótesis.
Las conclusiones deben presentarse en párrafos cortos, numerados y clasificados según su importancia (de mayor a menor).
Se sugiere que las conclusiones sean leídas por personas no especialistas en el tema,
a efectos de determinar si están redactadas en un lenguaje comprensible. De lo contrario, deberán redactarse nuevamente y repetir la prueba.
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2.5- Recomendaciones
A partir de las conclusiones, se deberán formular una o varias recomendaciones de
solución por cada una de las conclusiones señaladas.
Con el diagnóstico en su integralidad, pero en especial con las conclusiones y recomendaciones, se procederá a la construcción del Plan Estratégico de Comunicaciones, con el que se solucionarán las problemáticas planteadas en el diagnóstico.
3- Estructura para la elaboración del Plan Estratégico de
Comunicación Interna
El Plan de Comunicación Interna, que puede plasmarse en uno o varios documentos, debe tener al menos el siguiente contenido:
3.1- Recomendaciones del diagnóstico y conclusiones del DOFA
La evaluación de las recomendaciones formuladas en el diagnóstico y de las conclusiones del análisis del DOFA es la base para la elaboración del Plan Estratégico de
Comunicación Interna, con el cual se dará respuesta a los objetivos propuestos.
3.1.1- Objetivo general: determina y prioriza lo que se espera lograr con el plan.
3.1.2- Objetivos específicos: pese a que no son los fundamentales, contribuyen a
concretar el objetivo general.
3.2- Estrategia
A partir del diagnóstico y del DOFA se define el eje alrededor del cual se desarrollará la comunicación. La estrategia viene a ser el conjunto de acciones planificadas
y coordinadas sistemáticamente en el tiempo, que se llevaran a cabo para lograr
un determinado fin u objetivo. Es el qué se va a hacer para alcanzar los objetivos
propuestos. Para establecer la estrategia, es conveniente formular las siguientes preguntas: ¿qué se quiere conseguir?, ¿a quiénes se va a dirigir la comunicación?, ¿qué se
quiere que la gente haga con la información?, ¿qué mensajes se quieren transmitir?,
¿de cuánto presupuesto se dispone?, ¿cuáles son los medios apropiados?, ¿cómo se
van a realizar el seguimiento y la medición?
Se destaca que cada estrategia de comunicación debe ser única y responder a una problemática, planteamiento o necesidades específicas arrojadas por el DOFA y el diagnóstico.
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3.3- Tácticas Corresponden a las actividades comunicacionales que se desarrollarán en el marco
del Plan Estratégico, y que van desde la producción de piezas comunicacionales, el
rediseño de un medio o la organización de un evento de sensibilización, entre otros.
Responden a las preguntas: ¿cómo se va el desarrollar el plan estratégico?, ¿a través
de qué medios?, ¿con qué mensajes?, ¿a qué públicos?, ¿con qué frecuencia?, entre
otras. Por ejemplo: elaborar una campaña a través de medios digitales para concientizar a los servidores sobre el no uso de papel, o realizar jornadas de sensibilización
sobre los costos económicos y ambientales que conlleva el uso indiscriminado de
papel, o combinar el uso de varios mensajes y medios y herramientas para el logro
de este objetivo.
Importante: Cada una de las acciones o tácticas deben documentarse, consignando,
por lo menos, la siguiente información: nombre de la acción, detalle de la actividad
por realizar, tema, objetivo que se debe alcanzar, medios por utilizar, audiencias y
otros. El registro pormenorizado de seguimiento, logros o avances de los procesos
y productos comunicativos (documentados en matrices o formatos u otros medios
escogidos) podrán ser solicitados en cualquier momento por la Secretaría General,
como encargada de generar lineamientos y seguimiento a las actividades que se adelanten en las entidades del Distrito Capital.
Para efectos de clarificar la diferencia entre estrategia y táctica, se puede resumir en
lo siguiente: la estrategia permite preparar los planes y los elementos para ejecutar, y
la táctica, que hace parte de la estrategia, es el conjunto de medidas, acciones y métodos que permiten poner en práctica el desarrollo de la estrategia.
3.4- Mensajes
Constituyen el objeto de la comunicación. Lo que el emisor le quiere transmitir al
destinatario o receptor, esperando una reacción. Para que sean exitosos deben tener,
por lo menos, los siguientes atributos:
·Confiables: que sean veraces, por lo que se debe estimular a los servidores y servidoras para que prefieran la comunicación oficial frente a los rumores.
·Amigables: que sean llamativos, que despierten interés y que inviten a su lectura,
consulta y compartimiento con otros servidores y servidoras. Por eso, deben ser
mensajes bien presentados, claros, redactados impecablemente y visualmente ricos.
·Oportunos: que la información sea entregada de manera inmediata (no extemporánea).
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·Útiles: es, quizás, la característica más importante de un mensaje, que se traduce
en información práctica y que contribuye al fortalecimiento del desempeño laboral
y la calidad de vida de los servidores.
·Suficientes: tiene que ver con la cantidad o volumen de la información y resolver
el mayor número de inquietudes y requerimientos de los servidores y servidoras.
· También deben ser concisos, claros, sencillos, breves, directos, gramaticalmente
correctos e íntegros.
3.5- Medios de comunicación
En este apartado se determinarán los medios primarios que serán utilizados para el
envío de los mensajes, al igual que los secundarios o de apoyo. Es conveniente priorizar los medios que se van a utilizar de acuerdo a las características de los mensajes, los
resultados del diagnóstico y lo previsto en la estrategia. Los públicos o audiencias: corresponden a los servidores y servidoras, que son los destinatarios de las acciones comunicacionales y cuya caracterización se determinó en el diagnóstico respectivo.
3.6- Cronograma de actividades
Es la matriz donde se consignan cada una de las acciones que se van a realizar, señalando sus fases y el tiempo de duración de cada una.
3.7- Presupuesto
En este rubro se deben cuantificar los costos en que se incurrirán para la ejecución
de las diferentes fases del plan de comunicaciones, desglosándolos por actividad.
4- Prueba piloto Una vez aprobado el plan por parte de la Alta Dirección, es recomendable realizar
una prueba piloto y validarla entre un grupo de funcionarios (cerca de diez), a efectos de conocer sus opiniones, las cuales deben documentarse.
5- Medición y ajustes
Se trata de registrar fallas y las dificultades de comprensión y analizar las opiniones
del grupo participante de la prueba piloto, a fin de evaluar su incorporación al plan.
En este sentido, es conveniente la medición de la estrategia con sus respectivas tácticas.
37
Capítulo V
Desarrollo del Plan Estratégico de Comunicación Interna
1-Generalidades
Toda vez que en el Plan Estratégico de Comunicación Interna quedaron consignadas
las acciones que se deben realizar, en esta fase de debe dar estricto cumplimiento a lo
consignado, puesto que cualquier desviación en el desarrollo del mismo afectará el
éxito y, consecuentemente, el logro de los objetivos propuestos. En síntesis, el desarrollo del Plan debe ser el que se plasmó y estructuró en las fases anteriores.
Para el desarrollo del Plan de Comunicaciones se deberán surtir los siguientes pasos:
A- Corroborar que la información que se va a divulgar es la adecuada para las características de cada uno de los medios de comunicación escogidos y velar por la
calidad, claridad y oportunidad del mensaje.
B- Verificar que los mensajes prioricen la aprehensión del Plan de Desarrollo Distrital y el fortalecimiento de la cultura de la calidad, la ética y el servicio.
C- Asegurar que la comunicación se desarrolle de acuerdo con los objetivos fijados,
los públicos a quienes se espera impactar y las metas previstas.
D-Verificar la fidelidad de la información, para lo cual es conveniente la validación
de cada una de las piezas comunicacionales por parte de las áreas o dependencias
interesadas (cliente).
E- Comprobar que los medios y mensajes a utilizar se ajusten a los siguientes criterios mínimos: cumplimiento de los lineamientos señalados en materia de imagen y
lenguaje institucional; uso adecuado de las normas ortográficas, de tiempos verbales
y gramaticales, en general; manejo apropiado de los diferentes géneros periodísticos; elaboración de piezas y redacción de textos que despierten el interés del público
y que incorporen coherentemente gráficos, imágenes, fotografías e infografías, con
sus respectivos textos explicativos; jerarquización de la información de acuerdo con
los objetivos a alcanzar y los intereses de los públicos a quienes se espera impactar;
priorizar el uso de medios digitales y electrónicos, evitando al máximo la utilización de impresos, para dar cumplimiento a la política nacional de reducción del uso
del papel, como estrategia para la conservación del medio ambiente y la generación
de ahorros económicos y de tiempo, entre otros.
F- Verificar que los mensajes no tengan barreras para que los destinatarios puedan
acceder a los mismos. Por ejemplo, si se envía una información por correo electróni38
co que implique tener que abrir el correo, acceder a un enlace de un sitio en internet
y posteriormente descargar el archivo, entonces, debería sintetizarse el proceso enviando la información desplegada para que el destinatario pueda leerla directamente con solo abrir el correo.
G-Revisar que las actividades que se pongan en marcha correspondan a las señaladas expresamente en el Plan.
H-Recordar que la implementación de las estrategias comunicacionales son responsabilidad exclusiva del área de comunicación interna.
2.- Recomendaciones
En esta sección se presentan algunas recomendaciones básicas para un mejor desarrollo de la estrategia y de los productos de comunicación.
* Tener en cuenta, a la hora de planear, que la comunicación interna y externa es una
sola (dirigida a diferentes audiencias) y que los logros y fracasos de una influirán en
gran medida sobre los de la otra.
* Estimular a todos los servidores para que se sientan parte de los objetivos y de la
cultura organizacional.
* Tener en cuenta que si bien del área de comunicaciones es la responsable de planear, gestionar y medir la comunicación, esta también debe ser asumida y apoyada
por los directivos y su equipo de trabajo.
* Convencer en lugar de imponer: crear en los servidores la conciencia de responsabilidad compartida.
* Recordar que las reuniones periódicas entre las distintas áreas o dependencias
favorecen la integración, por lo que deben aprovecharse para exponer proyectos
comunicacionales, sus procesos y resultados.
* Tener presente que el conocimiento compartido, la formación, la transparencia en
la gestión y las relaciones humanas son pilares de una comunicación eficaz.
* Dar ejemplo, manteniendo un comportamiento ético.
* Tener claro que una cosa son los problemas de comunicación y otros los de gestión
(falta de políticas, de objetivos, de misión, de criterios de actuación, etc.).
* Verificar que cada actividad comunicacional tenga su correspondiente documentación.
* Dar a conocer a la Alta Dirección el Plan para su aprobación y retroalimentación.
* Realizar la respectiva socialización del Plan al interior de la entidad, para su retroalimentación e incorporación de los ajustes necesarios.
39
* Los servidores y servidoras que tienen a cargo las actividades de comunicación
interna en las entidades distritales deberán diseñar productos y estrategias que estimulen la cultura de la comunicación de doble vía (retroalimentación), que fortalezcan la cultura del servicio, la transparencia y los valores institucionales y que
consoliden la imagen de la Administración Distrital y de la entidad misma.
* Los servidores y servidoras encargados de las actividades de comunicación interna deberán interrelacionar sus funciones con las de las áreas que incidan o tengan
relación con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, tácticos y operativos de
su respectiva entidad y sector, y elaborar estrategias o productos que apoyen el fortalecimiento de la comunicación horizontal y descendente en las diferentes áreas o
dependencias de la entidad.
Claves para el éxito del Plan de Comunicaciones
- Definir los medios y/o herramientas que se van a utilizar
- Pasar gradualmente de un tema a otro
- Terminar todas las acciones y planes (no dejarlas en el camino)
- Destacar los logros
- Calcular y asumir riesgos
- Ordenar y priorizar los mensajes
- Estimular la creación de ámbitos de comunicación hacia los niveles directivos
- Optimizar los canales de comunicación existentes
- Medir y evaluar los productos, mensajes y acciones comunicacionales después de
su lanzamiento
- Asegurar que el área de comunicación interna esté informada veraz y oportunamente de todo lo que sucede en la entidad.
3- Promoción y desarrollo de competencias Como en la mayoría de las empresas muchos de los problemas que se presentan en
la comunicación interna son de carácter actitudinal, una de las estrategias que podrían adelantarse es la de capacitar a los servidores y servidoras en el desarrollo de
competencias comunicativas, a efectos de que desarrollen destrezas y se conviertan
en motores de cambio y de compromiso institucional.
40
Para ello, los servidores encargados de las actividades de comunicación determinarán los contenidos de los programas de formación, los cuales deberán tener un mínimo de 20 horas e impartirse como mínimo al 10 % de los integrantes de cada una
de las entidades, en sus diferentes niveles ocupacionales. Dichos programas deberán
ser concertados con las áreas de Talento Humano, presentados para su evaluación e
incorporación en el Plan de Capacitación Institucional, para lo cual se destinará un
rubro específico dentro del presupuesto anual para tal fin.
4- Fortalecimiento de la comunicación interna y su alineación
De acuerdo con investigaciones adelantadas por expertos comunicadores, son varios
los factores que contribuyen al fortalecimiento de la comunicación organizacional
interna y a la alineación de los servidores con la estrategia institucional, como generadores de cambio. Entre dichos elementos, que deben tenerse en cuenta y potencializarse, están:
1- Construir confianza entre los líderes y funcionarios, pues está demostrado que
más importante que hablar de logros y metas es disponer de escenarios de confianza, donde la comunicación juegue un papel importante como jalonadora de las
relaciones, toda vez que incrementa las posibilidades de alineación de los objetivos
de los servidores con respecto a los de la Administración.
2- Facilitar a los servidores una adecuada comprensión de su trabajo, tareas y actividades, su importancia dentro de la organización y aporte a la estrategia corporativa.
3- Tener clara la importancia de la comunicación interna y la aplicación de los procesos establecidos.
4- Contar con el liderazgo de la cúpula directiva para asumir compromisos y comportamientos comunicacionales frente a los servidores y servidoras, dado que se
trata de uno de los factores más dinamizadores de la comunicación para el cambio.
5- Propender por la coherencia entre los mensajes que se transmiten y la realidad.
6- Garantizar la permanente comunicación de doble vía, dando valor real a la opinión de los servidores.
7- Divulgar las buenas y malas noticias (despidos, traslados, reestructuraciones,
entre otros).
8- Propender por estrategias comunicativas y mensajes claros, que faciliten alinear
las expectativas personales de los servidores con los objetivos de la entidad.
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Capítulo VI
Proceso de medición y seguimiento del Plan Estratégico
Como el objetivo de la comunicación interna es el de cambiar las actitudes, comportamientos y opiniones de los servidores frente a la Administración, es importante
realizar mediciones periódicas (cada vez que se lance una nueva campaña, mensaje
o medio de comunicación), para identificar qué ha cambiado en materia de percepciones e intereses del servidor frente a la entidad, y medir los resultados, impacto de
los mensajes y cumplimiento de los objetivos empresariales.
Por tanto, una de las primeras acciones de las Oficinas Asesoras de Comunicación
para adelantar el proceso de medición es elaborar un plan de trabajo, con los siguientes pasos mínimos:
1- Definir los objetivos y/o resultados que espera logar con la medición
2- Escoger los instrumentos que se van a utilizar en la medición
3- Elaborar las correspondientes matrices, formatos o cuestionarios de medición
4- Realizar la medición
5- Analizar los resultados
6- Preparar los informes de la medición donde se incluyan las recomendaciones y
ajustes pertinentes
7- Socializar el informe a los directivos
8- Poner en marcha las acciones de mejora
9- Una vez identificada y puesta en marcha la mejora continua, arrancará un nuevo
ciclo de medición y así sucesivamente.
Importante: Los indicadores de medición deberán valorar, por lo menos, las siguientes variables: efectividad, eficiencia y eficacia de comunicación interna.
Para cada uno de los tópicos que se debe medir, es necesario construir las herramientas correspondientes que incluyan la totalidad de la información requerida,
para que la medición sea lo más precisa posible. Es conveniente diseñar herramientas por cada temática (medios o canales; públicos y sus intereses; mensajes y la comprensión de los mismos).
Cuando se detecte una problemática, pero lo información no sea suficiente, entonces
deberán construirse herramientas complementarias que permitan la plena identificación y/o profundización del tema analizado.
42
Capítulo VII
Proceso de mejora continúa
Como la mejora continua busca incrementar los índices de impacto, eficiencia, eficacia y efectividad de los mensajes y los medios de comunicación, esta debe partir
obligatoriamente de una base científica y comprobable. En este caso, el Soporte técnico será el resultado de la última medición.
A partir del resultado de la medición, el servidor o servidora responsable de este proceso deberá analizar las recomendaciones y hacer los ajustes pertinentes dentro del
Plan, con el propósito de mantenerlo actualizado para que responda las necesidades
y requerimientos del momento.
Cabe destacar que una adecuada medición asegura una excelente mejora, y la incorporación permanente de acciones de mejoramiento se traduce en mayores y mejores resultados.
En resumen, la mejora continua parte del hecho de que nada puede considerarse
como terminado definitivamente, sino que es susceptible de mejorar e incluso de
cambiar. Como la Administración no es estática, pues las sociedades demandan
cada vez más nuevos productos o servicios, entonces se requiere un esfuerzo ininterrumpido de mejora continua que conlleve, al menos, arrojadas por el DOFA los
siguientes pasos:
1- Tener definido y documentado con precisión el proceso original de medición.
2- Disponer de alternativas de solución a las problemáticas detectadas.
3- Planear los pasos que se darán para la implementación del cambio o mejora.
4- Implementar la solución o mejora.
5- Evaluar y medir el impacto de la mejora.
6- Corregir posibles desviaciones o elaboración de nuevas metas. En este caso, se
deberá volver a repetir el ciclo.
7- Documentar y comunicar el proceso de mejora para asegurar su éxito.
43
Capítulo VIII
Definiciones y temas
1.- Glosario de comunicación
Comunicación: intercambio de mensajes, el que participa el que lo emite (emisor) y
quien o quienes lo reciben e interactúan, dando respuesta a través del llamado proceso comunicativo.
Comunicación interna: proceso mediante el cual la empresa o institución (en este
caso el Distrito Capital) habla con sus públicos internos, con el fin de crear una
imagen positiva y un clima organizacional favorable para todos los integrantes de
la organización. Tiene como propósito la difusión del direccionamiento estratégico.
Comunicación formal: se realiza por medio de documentos impresos de carácter oficial,
tales como comunicados, memorandos, etc., donde se fijan lineamientos o se expiden
órdenes relacionadas con temas administrativos, financieros o de orden institucional.
Comunicación informal: pese a tratarse de aspectos administrativos y financieros
relacionados con la entidad, no utiliza medios oficiales y es más veloz que la formal.
Áreas adjetivas: aquellas que con sus actividades o acciones contribuyen al desempeño de la entidad.
Áreas sustantivas: aquellas que con sus actividades o acciones hacen la naturaleza
propia de la entidad.
Equipo operativo: grupo de servidores encargados de la comunicación interna y del
logro de los objetivos comunicacionales y de las metas de una institución o entidad.
Filosofía de la comunicación: consiste en divulgar para compartir, involucrar, motivar a los servidores y tomar decisiones. Las personas son el centro de esta filosofía;
el servicio es el fin último.
Medios de comunicación: canales y/o soportes a través de los cuales se transmite la
información por parte de los emisores y la correspondiente retroalimentación por
parte de los receptores (servidores/as).
Plan de Desarrollo Distrital (PDD): instrumento rector de la planeación y desarrollo
de la ciudad. Carta de navegación de la Administración Distrital donde se consignan
las políticas, objetivos, estrategias y lineamientos en materia económica, social y política, para la conducción del quehacer público y privado. Es un hacia dónde debe ir
la ciudad y qué hacer para alcanzarlo. Este documento normativo, reseña los programas de mediano plazo que deben elaborarse para atender las temáticas y prioridades
44
económico-sociales del mismo.
Mensaje: información que una organización transmite a sus dirigidos, o una persona a otra u otras personas.
Canal: medio de comunicación a través del cual se transmite un mensaje a una persona o grupo de personas.
Marca: nombre, símbolo o diseño gráfico que permite identificar la imagen, los productos o los servicios de una organización (Administración Distrital) ante los ciudadanos y demás grupos de interés (medios de comunicación, empresarios, etc.).
Identidad corporativa: sumatoria de elementos textuales, verbales, visuales, simbólicos y culturales de una organización y formas en que son transmitidos o dados a
conocer a los públicos.
Indicadores: herramientas para la medición y análisis de los aspectos (variables)
cuantitativos y cualitativos de un producto, medio o estrategia de comunicación. No
obstante que el servidor responsable de la comunicación en las entidades haga uso de
diferentes indicadores, para la medición de un determinado aspecto de la comunicación, para efectos administrativos estos deben agruparse en alguna de las siguientes
categorías, tenidas en cuenta por la DDDI:
- de eficacia: mide el logro de los objetivos trazados, en los tiempos previstos.
- de eficiencia: mide el logro de los objetivos propuestos, a los menores costos posibles.
- de efectividad: resume los dos anteriores, es decir, el logro de los objetivos en el
tiempo previsto y a costos razonables.
2.- Temas de comunicación interna
A continuación se presenta una lista de los posibles temas que se pueden tratar dentro de la comunicación interna.
- Informes de evaluación del desempeño
- Escala salarial y documentos similares, salvo que estén requeridos por ley
- Resultados de la negociación colectiva
- Información relacionada con el Talento Humano
- Proyectos de Inversión en ejecución
- Futuros proyectos
- Metas de gestión
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- Fuentes de financiamiento
- Empresas que ejecutan los proyectos
- Estructuras tarifarias
- Reglamentarios
- Plan de Desarrollo
- Presupuesto
- Indicadores de gestión
- Novedades en la prestación del servicio
- Cambios de personal: incorporaciones, desvinculaciones, rotaciones o funciones
del personal
- Logros del personal: concurso, presentación de un trabajo o artículo temático, etc.
- Logros de las áreas
- Adquisición de equipos, herramientas, maquinarias, etc.
- Políticas de incentivos y beneficios al personal
- Aspectos sociales: cumpleaños, nacimientos, matrimonios, fallecimientos
- Actividades de capacitación
- Actividades recreativas
46
CAPITULO IX
COMUNICACIÓN Y LENGUAJE INCLUYENTES
1. CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL LENGUAJE INCLUYENTE
-
-
-
-
“Señora maestra, cómo se forma el femenino?
Partiendo del masculino, la “o” se transforma por la “a”
Señora maestra, y el masculino cómo se forma?
El masculino no se forma, existe 7”.
Cuando se habla de lenguaje incluyente suele haber resistencias al tratarse de una
propuesta de transformación de una tradición oral y escrita que ha sido transmitida
de generación en generación. Pensamos que el lenguaje es neutral, inocuo y universal, pero olvidamos que construye realidad y no es ajeno a la historia en el que fue
creado; una historia que no reconocía a las mujeres como ciudadanas y en cuyo lenguaje se ve reflejada esta exclusión. Cabe recordar que en Colombia es hasta el siglo
XX, en 1932 con la ley 28, que se reconoce la igualdad de las mujeres en el campo de
los derechos civiles, y a pesar de este avance, es veintiséis años después, en 1958, que
las mujeres logran ejercer el derecho al voto.
El lenguaje es un medio privilegiado para reproducir las exclusiones, desigualdades y
violencias que perviven en nuestra sociedad, y especialmente para omitir o silenciar
las voces de las mujeres. A través del lenguaje interperetamos el mundo, se construye
pensamiento, conciencia, imaginario individual y colectivo, orden social, cultural y
político, en medio de una historia de la humanidad saturada de un constante conflicto
con la diferencia, sexual, étnica, racial, de clase, de género, de origen, de capacidades o
discapacidades, entre muchas otras diversidades, que al ser comparadas desde la virtud o la carencia, terminan convirtiéndose en desigualdades y exclusiones.
La comunicación como un lenguaje diverso y múltiple, que desde el poder de la
palabra, la escritura o la expresión audiovisual, tiende a encasillar, sobrevalorar lo
masculino y minimizar lo femenino, a través de oposiciones binarias y jerárquicas,
también tiene la posibilidad de nombrar lo otro, la otra, de borrar las brechas, las
marcas desiguales de género y ser un espacio garante de derechos, empoderamiento
y autonomía; un espacio para nombrar lo que existe.
7 Anécdota escolar. Manual Lenguaje no sexista. Fundación mujeres. Fórmulas para la Igualdad No. 5. www.
fundacionmujeres.es
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A través de la comunicación se deben crear y movilizar alternativas de cambio, nuevas representaciones, prácticas, discursos y lenguajes que nombren a todas y todos,
que nombren las realidades locales, particulares y diversas, que valoren la diferencia,
cuestionen y desconfíen los discursos hegemónicos. Esta mirada se inscribe dentro
de lo que la filósofa y teórica feminista Celia Amorós denomina la hermenéutica de
la sospecha, un cuestionamiento y desconfianza hacia aquellos documentos, categorías o discursos cimentados bajo el sesgo de la mirada patriarcal 8.
Es por ello necesario hacer una relectura de la comunicación desde sus silencios,
no solo para revelar y visibilizar la memoria, historia y realidad de las mujeres y su
papel en la construcción social, política y cultural, sino para enriquecer el lenguaje y
deconstruir los paradigmas dominantes.
Dada la relevancia y poder de la comunicación, la Política Pública de Mujeres y Equidad de Género del Distrito Capital ha liderado procesos de construcción participativa, formulación y puesta en marcha del Plan de Igualdad de Oportunidades para la
Equidad de Género del Distrito Capital 2004-2016, PIOEG, plan que hace un especial énfasis en el Derecho a la comunicación y cultura libres de sexismo y al diseño de
una estrategia de comunicación que desde el Distrito impulse la transformación de
la escritura, la palabra, la imagen, los símbolos y los imaginarios, y sea garante de los
derechos y libertades de las mujeres.
En este sentido, y para hacer efectivo el uso del lenguaje incluyente, en el año 2009
se aprobó el Acuerdo No. 381 de 2009 “Por medio del cual se promueve el uso del
lenguaje incluyente, entendido como el uso de expresiones lingüísticas que incluyan
tanto al género femenino como al masculino, cuando se requiera hacer referencia a
ambos sexos”. Es así como todas las entidades públicas de carácter distrital deben
hacer uso de este lenguaje en documentos oficiales tales como Acuerdos, Decretos,
Resoluciones, Conceptos, Oficios, Periódicos, Afiches, Pancartas, Página Web, Blogs
y comunicación interna y externa en general.
Es indispensable entonces que cada una de las Entidades del Distrito, además de
conocer el enfoque, la normatividad y reglamentación en cuanto a comunicación
y cultura libres de sexismo y el lenguaje incluyente, lo interiorice y aplique en cada
uno de sus documentos, campañas y productos comunicativos; de esta menra se
garantiza un avance puntual en el reconocimiento de los derechos de las mujeres y
abonamos terreno para la consolidación de una Bogotá más Humana.
8 AMOROS, Celia (1991). Hacia una Crítica de la razón patriarcal. Editorial del hombre: Anthropos, Buenos
Aires, p 178.
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2.- POR QUÉ INCORPORAR COMUNICACIÓN CON VISIÓN DE GÉNERO
Las investigaciones desde la Teoría de Género y la Teoría de la Comunicación han recorrido un trayecto epistemológico que hace una especial énfasis en la crítica hacia la
circulación de discursos y nociones convencionales acerca de lo que se entiende por
el ser femenino o el ser masculino, que legitiman las diferencias sexuales y sociales
entre hombres y mujeres, a través de premisas esencialistas y biologisistas enmarcadas en una lógica binaria en la que la diferencia ha sido jerarquizada a favor de lo
masculino y en detrimento de lo femenino, desde la subordinación, la discriminación, la exclusión y, especialmente en comunicaciones, desde la omisión y distorsión
de las realidades de las mujeres y sus diversidades. Para Nestor García Canclini, en
su libro Culturas Híbridas, la comunicación integra o repite la cotidianidad existente, a la vez que generaliza la información, fenómeno que genera culturas hibridas que
están entre lo posmoderno y lo moderno, entre la realidad y la alteración o desconocimiento de la misma.
La omisión o distorsión de la información pone en el centro del debate el poder omnipresente e inagotable de la comunicación, a través de la cual se ejerce un control
social que reproduce un orden a partir de discursos que comprometen la construcción de la propia identidad, individual y colectiva, desde una mirada sesgada y excluyente de las mujeres y lo femenino. Para la feminista y comunicadora cubana Isabel
Moya “toda relación social se estructura simbólicamente y todo orden simbólico
se estructura, a su vez, discursivamente. La comunicación masiva se constituye en
constructor de las subjetividades que el poder hegemónico requiere para perpetuarse.” 9 Ésta mirada significa asumir la comunicación más allá de la circulación de la
información, entendiéndola como un proceso productor de significados a la manera
de Jesús Martín-Barbero, donde las personas receptoras de la comunicación, o más
bien dominadas por ella, no son agentes pasivos, sino agentes difusores que juegan
un papel fundamental en la reproducción de estereotipos: “pensar el proceso de dominación social ya no como imposición desde un exterior y sin sujetos, sino como
un proceso en el que una clase hegemoniza en la medida en que representa intereses
que también reconocen de alguna manera como suyos las clases subalternas”.10
Los distintos análisis desde la comunicación con visión de género, además de revelar
la manera en la que los discursos se enmarcan en proposiciones jerarquizadas que
afectan el derecho de las mujeres a ser nombradas y escuchadas desde la equidad y
diversidad que las constituye, profundizando además las brechas entre hombres y
mujeres, propone construir nuevas formas de nombrar, pensar, valorar y representar
9 MOYA, Isabel (2007). Del Azogue y los Espejos. Ensayos de Comunicación y Género. Colección Pensamiento y
Creación. Instituto Michoacano de la Mujer. México, p 4.
10 MARTÍN-BARBERO, Jesús (1987). De los medios a las mediaciones. Comunicación, cultura y hegemonía.
Editorial Gustavo Gili. Barcelona, p. 84-85.
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los femenino y lo masculino, a través de un lenguaje que sea incluyente y participativo, que deconstruya estereotipos y promueva alternativas de comunicación responsables y acorde con las necesidades y realidades de las mujeres.
Si entendemos el lenguaje no solo desde lo textual, sino como un gran campo en el
que converge cualquier discurso, audiovisual, escrito o visual, encaminado a difundir o divulgar un imaginario social marcado por la bipolaridad y la exclusión, los
medios de comunicación representan una herramienta estratégica para proponer,
renovar o reconstruir modelos de referencia tendientes a la exclusión y la discriminación. La antropóloga y feminista mexicana Marta Lamas, afirma precisamente
que “El lenguaje es un medio fundamental para estructurarnos psíquica y culturalmente: para volvernos sujetos y seres sociales” 11, y a su vez, un medio privilegiado
para generar cambios.
3. CUÁLES SON LOS ANTECEDENTES Y LA NORMATIVIDAD
Apartado J (Beijing 1995) – La mujer y los medios de difusión
En septiembre de 1995 se aprueba la declaración de Beijing y su Plataforma de Acción
en la IV Conferencia Mundial sobre la Mujer, en la que 189 países, entre ellos Colombia, se comprometen a “garantizar la igualdad y la no discriminación ante la ley y en
la práctica”, exponiendo la posibilidad de “revocar cualesquiera leyes restantes que
discriminen por motivos de sexo y eliminar el sesgo de género en la administración
de justicia”. La importancia de esta conferencia para las comunicaciones radica en la
inclusión del apartado J, referente a “La mujer y los medios de difusión”, donde se recomienda adoptar medidas para potenciar el reconocimiento y participación de las
mujeres en todos los campos, y como protagonistas fundamentales en la adopción
de decisiones encaminadas al posicionamiento de imágenes, textos y enfoques que
deconstruyan estereotipos y promuevan la equidad de género.
Sentencia c-804/2006 de la Corte Constitucional, que promulga el obligatorio cumplimiento de la utilización de las palabras hombre/mujer, niño/niña, los/las y todo
aquello que denote la diferenciación e inclusión de ambos sexos.
Artículo 10, Ley 1257 de 2008 Capítulo IV Medidas de sensibilización y prevención:
“El Ministerio de Comunicaciones elaborará programas de difusión que contribuyan a erradicar la violencia contra las mujeres en todas sus formas”.
11 LAMAS, Marta. “Cuerpo: Diferencia Sexual y Género”. En: Debate Feminista. Ciudad de México: Año 5, vol.
10, septiembre 1994, p 6.
50
Acuerdo 381 de 2009 – “En el año 2009 se aprobó el Acuerdo No. 381 de 2009 “Por
medio del cual se promueve el uso del lenguaje incluyente, entendido como el uso de
expresiones lingüísticas que incluyan tanto al género femenino como al masculino,
cuando se requiera hacer referencia a ambos sexos”. Es así como todas las entidades
públicas de carácter distrital deben hacer uso de este lenguaje en documentos oficiales
tales como Acuerdos, Decretos, Resoluciones, Conceptos, Oficios, Periódicos, Afiches,
Pancartas, Página Web, Blogs y comunicación interna y externa en general, de esta
manera se garantiza un avance puntual en el reconocimiento de los derechos de las
mujeres y abonamos terreno para la consolidación de una Bogotá más Humana.
Decreto 166 de 2010 - Política Pública de Mujeres Equidad de Género del Distrito Capital
Acuerdo 091 de 2003 Plan de Igualdad de Oportunidades para la Equidad de Género
del Distrito Capital 2004 – 2016 (PIOEG) Política Pública de Mujer y Géneros ha liderado los procesos de construcción participativa, formulación y puesta en marcha del
Plan de Igualdad de Oportunidades para la Equidad de Género del Distrito Capital
2004-2016, PIOEG, en donde uno de los derechos fundamentales para garantizar la
equidad e igualdad de oportunidades es el Derecho a una comunicación y cultura
libres de sexismo, planteando claros lineamientos en cuanto al enfoque y estrategia
de comunicación a implementar en el distrito, como es: “promover un proceso de
cambio cultural, que permita tener incidencia en las prácticas cotidianas de hombres
y mujeres en todas las esferas de la sociedad y el reconocimiento de las mujeres las niñas, jóvenes y adultas, negras, afrodescendientes, indígenas, raizales, rom, según su
cultura, orientación sexual y condición biopsicofísica, socioeconómica, situación de
desplazamiento, reinserción y desmovilización, procedencia rural y urbana, a construir, agenciar y disfrutar una cultura libre de discriminaciones y sexismo, como
sujetos plenos de derecho”.
Como parte de ésta articulación que busca promover, reconocer, garantizar y restablecer los derechos de las mujeres, el Plan de Desarrollo 2012 – 2016 incluye en su
Artículo 10 el Programa Bogotá Humana con igualdad de oportunidades y equidad
de género para las mujeres. En este sentido, se deben implementar estrategias de
comunicación encaminadas a visibilizar acciones que permiten avanzar en la eliminación de las violencias contra las mujeres y las inequidades, así como propiciar
cambios de imaginarios y representaciones sociales hacia la superación de actitudes
y prácticas de discriminación y exclusión de las mujeres en el Distrito Capital desde
las diferencias que las constituyen.
51
4.- QUÉ ES COMUNICACIÓN NO SEXISTA
· Es una comunicación diferente y transformadora, que rompe con los estereotipos e ideas tradicionales de cómo se han concebido y mostrado a través de los
medios de comunicación el ser mujer y el ser hombre.
· Es el tratamiento que se debe dar a las estrategias de comunicación, al enfoque
en medios de comunicación y en la publicidad en la promoción de los derechos y
la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, promoviendo las relaciones
equitativas e incluyentes.
· Es revelar a través del lenguaje escrito y audiovisual que las mujeres y los hombres tienen los mismos derechos y oportunidades.
5.- RAZONES PARA UTLIZAR LENGUAJE INCLUYENTE
· Utilizar el lenguaje incluyente implica tomar conciencia sobre el sentido y el valor de las diferencias, promoviendo así las relaciones equitativas.
· El lenguaje no es una creación arbitraria de la mente humana, sino un producto
social e histórico que influye en nuestra percepción de la realidad.
· La lengua no es racista ni sexista pero sí sus usos lingüísticos.
· “Lo que no se nombra, sí existe”, es la frase que resume la lucha de las mujeres por
ser nombradas, dado que el lenguaje está construido como si únicamente existiera
un grupo de personas, los hombres.
· Por medio del lenguaje se refuerzan los roles, estereotipos e imaginarios colectivos construidos históricamente, los cuales han generado desigualdad para las mujeres en los diferentes espacios de la vida
· Mediante el lenguaje también se violenta, se excluye y se justifica la discriminación.
6.- CÓMO HACER USO DE LENGUAJE INCLUYENTE Y NO SEXISTA (fragmentos
del Protocolo por una Comunicación libre de sexismo)
· Utilizar términos que incluyan a hombres y mujeres. Por ejemplo, en lugar de decir “todos están interesados”, utilizar “las personas están interesadas”. Así mismo,
se deben evitar genéricos en masculino. Por ejemplo, en lugar de decir “el desarrollo
del hombre” cuando se refiere al desarrollo de toda la población, utilizar “el desarrollo de la humanidad”.
· Reconocer tanto a mujeres como a hombres en sus acciones implica nombrar
y diferenciar lo femenino y lo masculino de tales funciones sociales por medio de
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sustantivos. Por ejemplo, hablar de “los padres y las madres de familia” en lugar de
“los padres de familia”.
· Una alternativa que nos ofrece el castellano a la hora de nombrar hombres y mujeres con determinadas cualidades o características es el uso de términos neutros.
Un modelo a seguir es el empleo de palabras o frases como las siguientes:
Lenguaje excluyente y/o sexista
El propietario
El portal del ciudadano
Manual del usuario
Web del visitante
Oficina de atención al ciudadano
Lenguaje incluyente
Propiedad de
El portal ciudadano
Manual de uso
Web de visitantes
Oficina de atención a la ciudadanía
· Cambiar el uso de términos metonímicos como “se puede recurrir a un consultor especializado” por “se puede recurrir a una consultoría”.
· Remplazar el uso de convenciones administrativas como “el contratante” por “la
parte contratante”, “el demandado” por “la parte demandada”, “el solicitante” por
“la parte solicitante”.
· Usar los pronombres quien y quienes para remplazar palabras discriminatorias;
por ejemplo, “los consumidores” puede ser remplazado por “quienes consumen”.
· Usar los gentilicios con un sentido que realmente abarque; por ejemplo, cambiar
“los bogotanos” por “el pueblo bogotano”.
· También es común encontrar casos en los cuales se hace mención a cargos u
oficios en sentido masculino y frente a los que se pueden desarrollar iniciativas específicas de configuración de un lenguaje incluyente:
Lenguaje no incluyente y/o sexista
Sra. María Vargas, abogado
La técnico de enseñanza, María S.
La juez dictó sentencia
Diputados: Mario M., Eva. P, Luisa P.
Lista de candidatos
Se ofrece empleo para ingeniero
Firma del candidato
Lenguaje incluyente
Sra. María Vargas, abogada
La técnica de enseñanza, María S.
La jueza dictó sentencia
Miembros de la Asamblea: Mario M., Eva P.,
Luisa P.
Lista de candidatas y candidatos
Se ofrece empleo para profesional en ingeniería
Firma de la persona candidata
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· Dentro de este tipo de cargos u oficios, es necesario crear el femenino de nombres:
Sufijos
-ivo / iva
-nomo / noma
-dor / dora
-gogo / goga
-logo / -óloga
- ente / enta
- jal / jala
Lenguaje incluyente
Administrativo / Administrativa
Agrónomo / Agrónoma
Administrador / Administradora
Pedagogo / Pedagoga
Politólogo / Politóloga
Gerente / Gerenta
Concejal / Concejala
· Así mismo, se recomienda usar los artículos femenino y masculino en combinación con nombres invariables:
Sufijos
-a
-e
-al
-ante
-ente
-ar
-ble
-ista
Lenguaje incluyente
El terapeuta / La terapeuta
El forense / La forense
Un oficial / Una oficial
El representante / La representante
El comerciante / La comerciante
Un auxiliar / Una auxiliar
El contable / La contable
El recepcionista / La recepcionista
7.- CÓMO HACER USO DE IMÁGENES INCLUYENTES Y NO SEXISTAS
(fragmentos del Protocolo por una Comunicación libre de sexismo)
Uso de imágenes incluyentes: La representación de hombres y mujeres en imágenes
publicitarias o informativas se convierte en uno de los ejes fundamentales para legitimar imaginarios y formas de manejo de las relaciones sociales. Tal representación
se debe encauzar para que reconozca la diferencia sexual, de raza, etnia y género, y
construya nuevas narrativas, metáforas e íconos de lo femenino y lo masculino.
· Recrear actividades de mujeres y hombres en espacios diversos, no estereotipados.
· El tamaño de las imágenes utilizadas para representar a mujeres y hombres debe
ser igual, aparecer con la misma frecuencia, así como la jerarquía de las mismas.
· Las imágenes visualizan la diversidad de mujeres y no siempre el estereotipo.
· Evita presentar a la mujer como objeto o icono sexual en actitudes o posturas
provocativas, ropa seductora.
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· Visibiliza a las mujeres y hombres en roles diferentes, eliminando los estereotipos.
· Mostrar en las imágenes utilizadas, los aportes de las mujeres y sus logros.
· Alternar imágenes de mujeres y hombres.
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