HP EFQM 2010 Criteris Agents
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ºUC RECT HOSPITAL PLATO INTRODUCCIÓN PRESENTACIÓN Hospital Plató Fundació Privada, en lo sucesivo Hospital Plató (HP), es, por resolución de 3 de junio de 1993, una fundación benéfica de tipo asistencial con la finalidad de facilitar dos de los objetivos de la organización desde su creación: el trabajo en equipo de los/las profesionales y dar la mejor asistencia posible a los clientes. Hospital Plató es un centro acreditado por el Departamento de Sanidad y Seguridad Social de la Generalitat de Cataluña, con un cumplimiento del 91% de los estándares esenciales de la acreditación de centros de atención hospitalaria aguda de Cataluña. Pertenece a la Red Hospitalaria de Utilización Pública de Cataluña (XHUP) desde el año 1977 y es miembro de la Unió Catalana d’Hospitals (UCH), de Barcelona Centro Médico y de la Federación Internacional de Hospitales. Hospital Plató ejerce el papel de hospital general básico en una doble vertiente: 1. Actividad en el mercado sanitario público, que representa actualmente el 94% de la actividad de la organización. 2. Actividad en el mercado sanitario privado y mutual, que representa el 6%. En la vertiente pública, Hospital Plató al formar parte de la XHUP, asimila y hace suyas, como estrategia de mercado, las necesidades de la población definidas en el Plan de Salud aprobado por el Gobierno de Cataluña. ESTADO DEL SECTOR SANITARIO Y DE HOSPITAL PLATÓ En el año 2010 la crisis económica y financiera afecta al sector sanitario, iniciándose un cambio de paradigma en el concepto del estado de bienestar. La Generalitat de Cataluña decide, mediante el Decreto Ley 3/2010, de 29 de mayo, medidas urgentes de contención del gasto y en material fiscal para la reducción del déficit público, la reducción de los pagos en un 3.6% a los centros sanitarios públicos y concertados. Durante el 2010 se han tomado medidas de urgencia para restablecer el equilibrio, siendo la más importante la reducción del 5% de las retribuciones al personal, aunque no ha sido la única: se ha llegado a acuerdos de reducción de tarifas con proveedores, disminución de algunos consumos, reorganización de actividad quirúrgica y de hospitalización. Todo ello enmarcado en un conjunto de acciones de austeridad aprobadas por el Patronato, con el objetivo de optimizar los recursos y los costes asociados, orientándonos hacia una mejora en la eficiencia para minimizar el impacto del actual contexto económico. Asimismo, durante el 2010, la Dirección General de HP ha informado a la organización, con la máxima transparencia y mediante la realización de asambleas, de la situación económica del Hospital, así como la del sector y a escala mundial. Otra medida que se ha tomado, integrando la parte social del hospital, es la creación de la Comisión Asesora de la Dirección General en Asuntos Sociales (como parte de las estrategias de participación), formada por un representante de cada uno de los tres sindicatos, escogidos por el Comité de Empresa. Esta Comisión ha informado y recopilado las opiniones sobre las estrategias a corto, medio y largo plazo, por lo tanto, las personas de la organización y el mismo Comité de Empresa han estado informados constantemente de la situación de la crisis económica. Fruto del trabajo de esta Comisión nacida con el objetivo de tomar medidas que garantizarán la sostenibilidad de la organización, ha sido llegar a un preacuerdo para la realización de un Expediente de Regulación de Empleo (ERE), que se ratificó mediante un referéndum dirigido a toda la organización, en el que participaron 392 personas, un 82% de la plantilla, de las que 275 votaron afirmativamente, lo que representa un 70%. Durante 2011 se ha llevado a cabo el ERE que ha afectado a 38 personas de la organización. En previsión del empeoramiento de la situación global y una eventual reducción de los ingresos provenientes del CatSalut para 2011, seguiremos trabajando para el ahorro de costes mediante las siguientes acciones de recorte sobre: medicación, material sanitario y no sanitario, prótesis y pruebas diagnósticas. Se han buscado alianzas estratégicas, no contractuales, con otros hospitales y con proveedores de servicios, y se continuará trabajando en la optimización de la gestión de turnos. EFQM 2010 El conjunto del sector, coordinado por patronales como la Unió Catalana d’Hospitales (UCH) a la que se adscribe el hospital, también ha empezado a moverse hacia escenarios de reestructuración de personal y ahorro de costes. Se han llevado a cabo Expedientes de Regulación de Empleo temporales y definitivos; reducciones y congelaciones salariales; y no sustituciones de bajas laborales. Apuntando hacia 2011 se va a reducir la actividad en los períodos vacacionales, se cerrarán quirófanos y plantas de hospitalización y se reorganizarán servicios médicos y quirúrgicos. SERVICIOS FACILITADOS Y ÁREA DE INFLUENCIA Hospital Plató dispone de las siguientes especialidades médicas y quirúrgicas y servicios de apoyo asistencial: DIVISIÓN MÉDICA Alergia Cardiología Dermatología Endocrinología Medicina intensiva DIVISIÓN QUIRÚRGICA Anestesiología y Patología del Dolor Cirugía Vascular Cirugía General y Digestiva Cirugía Maxilofacial Cirugía Ortopédica y Traumatología Medicina interna Neurología Oftalmología Otorinolaringología Oncología médica, radioterapia Urología Patología digestiva y endoscopia Unidad de Accidentes de Tránsito Patología del Dolor Psiquiatría y sexología médica Neumología Rehabilitación Reumatología Urgencias DIVISIÓN DE SOPORTE ASISTENCIAL Análisis clínicos Anatomía patológica Farmacia Unidad de Diagnóstico para la Imagen Documentación médica y archivos Unidad de Atención al Cliente y Trabajo Social Docencia e investigación Fig.1: especialidades médicas, quirúrgicas y servicios de apoyo asistencial, 2010. Hospital Plató tiene identificadas las áreas de influencia de las que proceden sus clientes. Estos clientes constituyen la sociedad a la que HP cubre las necesidades sanitarias, conforme a su misión. Las áreas de influencia del hospital están determinadas por la situación geográfica del centro en la ciudad de Barcelona y por las políticas definidas por los órganos decisorios que regulan los flujos de pacientes en el mercado sanitario público de la ciudad de Barcelona establecidas por el Consorcio Sanitario de Barcelona. El área de influencia de Hospital Plató no corresponde a ninguna área geográfica de límites claramente definidos. En conjunto, y según estudios llevados a cabo por el Consorcio Sanitario de Barcelona, Hospital Plató aportaba, en 2009, cobertura sanitaria a una población de 94.365 personas. Esta población procede, en gran parte, del distrito de Sarrià-Sant Gervasi, en la ciudad de Barcelona, zona en la que HP puede definirse como el hospital general básico de referencia, aunque un porcentaje muy significativo de la actividad proviene del resto de la ciudad y también de la región sanitaria de Barcelona, que incluye varias comarcas situadas fuera de la ciudad. 1 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO COMISIÓN EJECUTIVA: órgano ejecutivo que sólo se establecerá y actuará cuando el Patronato lo crea oportuno. También tendrá como funciones aquellas que el Patronato le delegue. Dos de sus miembros serán necesariamente, el Presidente y Vicepresidente del Patronato. ORGANIGRAMA JERÁRQUICO Fig.2: áreas de referencia más otras áreas básicas ubicadas fuera de la representación básica. NÚMERO DE PERSONAS POR NIVELES La plantilla del hospital en 2010 es de 479 profesionales. Además, generamos trabajo en empresas externas que realizan su actividad en el hospital colaborando en la prestación de servicios no asistenciales (limpieza, seguridad, cocina y restauración, mantenimiento y recepción) y actividades de apoyo asistencial (análisis clínicos y diagnóstico por la imagen). TIPO DE PERSONAL Personal propio TOTAL Personal externo CATEGORÍA Facultativos/as Enfermería Personal no sanitario PLANTILLA MEDIA Nº PERSONAS % HOMBRES MUJERES HOMBRES MUJERES 60 51 34 50 207 77 12,53 10,65 07,09 10,44 43,22 16,07 145 334 30,27 69,73 43,04 56,96 20,00 80,80 Empresas externas 34 45 no asistenciales Empresas externas 12 48 asistenciales Fig.3: desglose de la plantilla por categoría, 2010. ORGANIGRAMA FUNCIONAL GOBIERNO El gobierno, la administración y la representación de la Fundación Privada se confían y se atribuyen a órganos de decisión y ejecución. PATRONATO: órgano máximo de gobierno y decisión. COMITÉ DIRECTIVO: órgano máximo ejecutivo para llevar a cabo la ejecución de la gestión de las políticas económicas, ambientales y sociales que se adoptan en el hospital. DIRECCIÓN GENERAL: órgano ejecutivo dentro de los ámbitos y competencias que tiene delegadas estatutariamente. 2 Fig. 4: organigrama jerárquico, junio 2011. MODELO DE GESTIÓN APLICADO En 1999 el Patronato de la Fundación tomó la decisión estratégica de reestructurar la organización para profundizar en una gestión enfocada hacia dos objetivos fundamentales: a) la excelencia asistencial, b) la sostenibilidad social y económica. Para conseguir estos objetivos, la Dirección propuso y el Patronato aprobó la implantación en 2003, del modelo de gestión basado en el modelo de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management). Esta decisión fue la plataforma que permitió la introducción en la organización de la metodología de la mejora continua, que configura en nuestro presente y futuro la evidencia de nuestra vocación y de nuestro esfuerzo hacia la mejora de la calidad en la atención de nuestros clientes, esforzándonos para dar respuesta a las expectativas que también tienen el resto de nuestros grupos de interés. La mejora continua también nos brinda la capacidad de anticiparnos a las oportunidades y riesgos que surgen de un mercado y de una sociedad en constante cambio. Por ello, el diálogo con nuestros grupos de interés y el modelo de gestión EFQM nos permiten avanzarnos a estos nuevos retos y gestionarlos respondiendo adecuadamente a las expectativas que plantean. HOSPITAL PLATO EFQM 2010 HITOS HACIA LA EXCELENCIA La Dirección del Hospital Plató fomenta su presentación a premios que nos permiten compararnos con otras organizaciones y así fomentar el camino hacia la excelencia y la mejora continua. Los últimos premios y certificaciones recibidos han sido: AÑO 2003 HITOS EN CALIDAD Primer Plan Estratégico 2003-2006. Implantación del modelo de gestión EFQM de Excelencia. Primera autoevaluación EFQM (interna). 2004 Segunda autoevaluación EFQM (interna). 2005 Primeras encuestas satisfacción clientes en: atención ambulatoria, atención hospitalización y atención urgente. 2006 Implantación Gestión Basada en Procesos. Primeras encuestas satisfacción a personas de la organización. Segundo Mapa de Procesos. Recertificación A+ Global Reporting Initiative (GRI) Memoria de sostenibilidad y responsabilidad social 2009. Consolidación del proceso de mejora continuada de la Gestión Basada en Procesos. ESTRUCTURA DE LA MEMORIA Esta memoria se ha elaborado en línea con los criterios del Modelo EFQM de Excelencia, contestando a todos sus requerimientos. Los criterios que hacen referencia a los agentes facilitadores recogen cómo se ha gestionado la organización durante el periodo 2009-2010; las revisiones de las acciones corresponden al año 2011, vinculado al tercer Plan Estratégico del hospital. Para facilitar la comprensión de la matriz REDER, cada subcriterio está estructurado de la siguiente forma: ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Primera encuesta satisfacción clientes en atención quirúrgica, unidad cirugía sin ingreso (UCSI). 2007 Segundo Plan Estratégico 2007-2010. Tercera autoevaluación (externa). Certificado sello 400+ Memoria EFQM 2006. Primer Mapa de Procesos. ISO 9001 Certificado Unidad de cirugía sin Ingreso. ISO 9001 Certificado Atención Cliente. Acreditación Cataluña (cumplimiento del 91%). 2008 Premio FAD-ADESLAS a la mejor información sobre actuaciones en responsabilidad social en instituciones sanitarias. Certificado A+ Global Resporting Iniciative (GRI) Memoria de sostenibilidad y responsabilidad social 2007. ISO 9001 Certificado Radioterapia. ISO 9001 Certificado Farmacia. Para la matriz REDER de los criterios de resultados se ha definido lo que ha conseguido la organización durante 2009-10, los resultados de percepción e indicadores de rendimiento. El texto se ha estructurado de la siguiente forma: ÁMBITO Y RELEVANCIA INTEGRIDAD SEGMENTACIÓN OBJETIVOS Y COMPARACIONES El proyecto de autoevaluación y memoria es de autoría propia, siendo liderado por el Dr. Jordi Pujol Colomer, Director General del Hospital, por lo que hace referencia a la integración de los temas clave en el desarrollo estratégico de la organización. El equipo evaluador y redactor de la memoria ha estado formado por las siguientes personas: Sra. Cristina Martínez Mourin, Coordinadora Calidad de Hospital Plató y representante del equipo coordinador, Sr. Joan López Carrascosa, Coordinador Servicio de Prevención Riesgos Laborales de Hospital Plató, Sr. Damià Pujol Borràs y Sr. Ignasi Nicolàs Alcón (Athenea Solutions). Premio FAD-INTERSALUS a la excelencia en calidad en hospitales. Primeras encuestas satisfacción a estudiantes en prácticas. 2009 Recertificación, seguimiento ISO 9001: atención Cliente, UCSI, Farmacia y Radioterapia. Cuarta autoevaluación EFQM (externa). Recertificación sello 400+ Memoria EFQM 2008. Recertificación A+ Global Reporting Initiative (GRI) Memoria de sostenibilidad y responsabilidad social 2008. 3r puesto en la clasificación de las encuestas del SCS (Servicio Catalán de la Salud) sobre satisfacción de los clientes en atención hospitalaria. Reingeniería proceso de atención quirúrgica. Implantación del método Great Place to Work para la realización de encuestas de clima laboral 2010 Premio-Accésit Profesor Barea 2010. Proyecto: “Minerva Gestión, la herramienta de gestión de la calidad”. TOP IASIST Gestión Hospitalaria Global: Hospital Plató clasificado en 6º lugar de 34 hospitales del nivel “Hospitales Generales Pequeños”. Finalistas Premio Unió 2010 a la Innovación-Unió Catalana d’Hospitals: “La implantación en HP de Minerva Gestión, una herramienta de gestión de la calidad y la comunicación”. Finalistas en el 9º Premio Cátedra Pfizer: “Gestión integral de los Procesos del Hospital Plató según el modelo EFQM”. Tercer Plan Estratégico 2011-2014. 3 EFQM 2010 4 HOSPITAL PLATO HOSPITAL PLATO EFQM 2010 CRITERIO LIDERAZGO 1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. Hospital Plató (HP) entiende el liderazgo, de acuerdo con el modelo EFQM, como un conjunto de estilos de dirección (orientativo, participativo y capacitador) que permiten a las personas asumir responsabilidades para mejorar la gestión de los profesionales y los recursos de la organización. El perfil de líder se concibe como una persona que comprende los objetivos de la organización, desarrolla acciones hacia la visión de la organización, facilita los recursos y la información para alcanzarlos, evalúa y provee de formación, delega, aporta reconocimiento y es un modelo a seguir para las personas a su cargo. Los estilos de liderazgo están alineados con los objetivos de la organización para asegurar la calidad asistencial, el desarrollo de los profesionales y la sostenibilidad económica, social y ambiental, ejes estratégicos del 3er Plan Estratégico (PE) 2011-14. De acuerdo con el 3er PE, el hospital identifica como líderes de la organización al equipo directivo (7 personas), mandos intermedios (MI) formados por: adjuntos de dirección, coordinadores, jefes de servicio/unidad (42 personas) y líderes de procesos (LP) formados por personal de todas las Direcciones (58 personas, de los cuales 2 son Directores y 18 mandos intermedios). ENFOQUE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES El desarrollo de la Misión, Visión y Valores (M/V/V), forma parte del proceso de elaboración de los PE de HP. En el hospital, entendemos estos elementos como base para la alineación de la actividad de las personas hacia un proyecto común, desarrollando los mismos a partir del siguiente enfoque: • La Misión nos da la razón de ser y de existir de la organización. Es el propósito básico hacia el cual se alinean todas las actividades de HP para generar valor para el Cliente. • La Visión mira hacia el exterior y describe los objetivos últimos a medio y largo plazo. La visión está orientada al mercado y expresa como quiere HP ser percibido en el entorno. • Los Valores son las pautas de actuación, la guía de nuestro comportamiento, son las cualidades, propiedades o rasgos que se atribuyen a la manera de actuar de la organización y que justifican una actitud positiva y preferencial hacia los mismos. A lo largo de los tres PE de la organización, HP ha mantenido sus valores. En el PE 2007-10 se define nuestra Misión como: “Diagnosticar, tratar y cuidar de la salud de nuestros pacientes”, nuestra Visión como: “Ser el hospital referente en la excelencia para nuestro barrio” y Valores: 1. Transparencia y compromiso ético. 2. Tracto humano y personalizado. 3. Vocación de excelencia. 4. Solidaridad con las personas y el entorno. El ejercicio de reflexión de los lideres realizado durante el proceso de elaboración del PE 2011-14 ha generado nuevas definiciones de la misión (nuestra razón de ser) y la visión (lo que queremos ser), potenciando el desarrollo integral de los profesionales y su participación y la de los pacientes, manteniendo la sostenibilidad del proyecto. Fruto de la reflexión se confirma la vigencia de nuestros valores (lo que nos identifica y nos sirve como guía de comportamiento), los cuales compartimos con las personas que trabajan en el hospital y que impregnan e inspiran nuestras políticas, estrategias y actuaciones. Para realizar la revisión de la misión, valores y visión se ha contado con la colaboración del Comité Directivo (CD) y de 50 personas, mediante reuniones de grupo, y con una encuesta al resto de profesionales y empresas subcontratadas que colaboran con el hospital. Misión: cuidar de la salud de las personas, mediante el desarrollo integral de nuestros/as profesionales. Visión: ser un hospital donde los profesionales y pacientes se sientan partícipes de un proyecto sostenible de excelencia asistencial Valores: 1. Transparencia y compromiso ético. 2. Tracto humano y personalizado. 3. Vocación de excelencia. 4. Solidaridad con las personas y el entorno. Responsabilidades de los líderes respecto a M/V/V: • Los líderes dotan a la personas de la organización de una forma y de unos valores colectivos que permiten y hacen posible que la actividad se desarrolle de acuerdo con la M/V/V definidas en el PE, mediante la potenciación de la: • especialización dentro de nuestro ámbito, para ser capaces de identificar qué necesita el mercado y reaccionar y adaptarnos a nuevas demandas para garantizar nuestra continuidad. • excelencia para tener presente nuestra razón de ser, que es velar por la salud de las personas, y realizándola ofreciendo el mejor trato y la atención más cuidadosa a nuestros pacientes y acompañantes, adecuando las estructuras para garantizar una buena confortabilidad, asegurando la competencia de los profesionales y potenciando la seguridad clínica con el objetivo de minimizar los riegos. • gestión del conocimiento fomentando la formación, docencia, investigación e innovación. • Los líderes elaboran, revisan, aprueban transmiten y difunden la M/V/V del hospital. Una vez asumidas las definiciones de M/V/V por el CD, se presentan a toda la organización a través de los responsables de cada área que, mediante grupos de trabajo, valoran la asunción de éstas y hacen difusión al resto de colaboradores. • Los líderes y toda la organización tiene la responsabilidad de adoptar la M/V/V como propios para que impregnen e inspiren las acciones, estrategia y actuaciones de la organización. • La Dirección asegura la alineación a la M/V/V a los objetivos estratégicos definidos en el PE y el Mapa de Procesos del hospital con el objetivo que las personas tengan clara la M/V/V y su comprensión. ÉTICA INSTITUCIONAL Con el fin de asegurar un liderazgo éticamente responsable, HP dispone desde el año 2004 del Plan de Ética Institucional (PEI), que tiene como objetivo dotar a las personas de la organización de los valores que permitan y hagan posible la actividad asistencial y no asistencial de acuerdo con la M/V/V de la organización. Los comportamientos y conductas definidas en el Plan afectan a las personas de la organización así como a las empresas subcontratadas y al resto de grupos de interés con las que nos relacionamos. El PEI aporta los siguientes elementos: • Código de Buenas Prácticas del Patronato, que engloba los comportamientos y conductas de los Patronos. En el Código se marcan las pautas respecto a los posibles conflictos de intereses, no concurrencia y de otros. También señala cómo el Patronato marca la forma de desarrollar los objetivos de la Fundación dentro del marco de los Valores fundacionales. Este código está alineado con la ley de fundaciones. • Guía del Buen Gobierno del Comité Directivo, que engloba el conjunto de principios éticos y de conducta que han de inspirar y guiar la actuación y desarrollo de las funciones de los miembros del CD, de acuerdo a los estatutos y a los principios de: integridad, lealtad, independencia, dignidad y respeto, secreto y confidencialidad, tratamiento de incompatibilidades, formación y transparencia, y adopción de acuerdos. • Guía de Comportamiento Ético, elaborada a través de un grupo multidisciplinar con el objetivo de impulsar unos principios generales de comportamiento ético que puedan ser asumidos por toda la organización, concretando los siguientes compromisos: de la organización hacia las personas, de las personas hacia la sociedad, los proveedores y las administraciones. HP dispone de la siguiente documentación específica sobre Ética Institucional: a) Procedimiento de mediación en conflictos éticos. b) Procedimiento para garantizar la libertad de conciencia, religión y lengua. c) Procedimiento para la prevención del acoso psicológico (mobbing) y sexual en el trabajo. HP dispone de la siguiente documentación específica sobre Ética Asistencial: a) Normativa de funcionamiento de la Comisión de Ética Asistencial. b) Recomendaciones para respetar la confidencialidad del personal de Hospital Plató bajo tratamiento o estudio en propio centro. c) Procedimiento para determinar la capacidad de los pacientes para tomar libres decisiones (trastornos de conciencia o de conducta, adolescencia). d) Procedimiento para la planificación de las voluntades anticipadas. e) Procedimiento para informar al paciente de consulta externa. f) Procedimiento para indicar y aplicar las órdenes de no reanimación cardiopulmonar (no RCP). 5 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO g) Procedimiento para los casos que entren en conflicto con las voluntades anticipadas de los clientes y el código ético o la actuación del profesional responsable. h) Procedimiento en pacientes que se niegan a recibir sangre o sus hemoderivados. RESPONSABILIDAD SOCIAL Con el fin de asegurar un liderazgo socialmente responsable, HP dispone desde el año 2009 del Plan de Responsabilidad Social (PRS), que define las líneas para integrar y potenciar de forma sistematizada las preocupaciones sociales y medioambientales dentro de la operativa del hospital y en las relaciones con nuestros interlocutores. Como documentación de apoyo se ha desarrollado: • Procedimiento para la cooperación con la sociedad. • Plan de violencia en el hospital. • Plan de gestión ambiental. • Plan de gestión de residuos. • Proyecto de deshabituación del tabaco dirigida a personal sanitario. • Plan de mejoras sociales. • Plan de igualdad. • Proceso de educación al cliente. Desarrollo de los procedimientos indicados: PROCEDIMIENTOS DE EDUCACIÓN PARA SALUD Proponer y gestionar proyectos de educación para la salud. Definir los grupos de pacientes tributarios de hacer educación para la salud. Fomentar acciones de educación para la salud dirigidas a pacientes y familiares. Recomendaciones dietéticas para pacientes. Fomentar acciones de educación y salud. Cirugía de urología, preparación preoperatorio y recomendaciones. Educación sanitaria a pacientes con traumatismo craneoencefálico (TCE) Utilización de inhaladores. Cirugía abdominal: cura herida quirúrgica, recomendaciones y signos de alerta. Educación al paciente con cardiopatía isquémica. Administración de Heparina de bajo peso molecular a domicilio. Figura 1a.1: Ejemplo de procedimientos implantados de Educación para la Salud dentro de Responsabilidad Social. Elaboración desde el año 2005 de memorias de sostenibilidad de acuerdo con la guía del Global Reporting Initiative (GRI), entidad vinculada a la ONU que tiene definida su metodología de seguimiento de los aspectos de Responsabilidad Social en las empresas, iniciativa que ha sido reconocida externamente con la concesión en 2007 del Premio FAD – ADESLAS a la mejor información sobre actuaciones de responsabilidad social en instituciones sanitarias. Se realiza una verificación externa por Bureau Veritas desde el año 2007. Estas memorias se encuentran en la página web del hospital para que otras organizaciones puedan realizar benchmarking. Asimismo, estamos adheridos a ASEPAM (Asociación Española del Pacto Mundial), respetando los 10 principios éticos, y a nivel local suscribimos la firma con Agenda 21 de la ciudad de Barcelona, además de ser socios de Forética, entidad que realiza difusión de la Responsabilidad Social Empresarial y aporta soluciones innovadoras para los retos de la gestión ética en las organizaciones. En el año 2009 la Red Catalana de Hospitales sin Humo reconoció el esfuerzo en sus actuaciones y acreditó al hospital con el nivel de bronce. DESPLIEGUE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES Acciones realizadas por los líderes para asegurar el despliegue de la M/V/V: ACCIONES Revisión M/V/V en la elaboración de los Planes Estratégicos. Aprobación M/V/V. 6 LÍDERES CD, MI y personas clave (participación de 36 personas en el PE 2007-10) Patronato (6 personas), CD (7 personas) Transmisión de los M/V/V en el momento de la acogida de las CD personas de nueva incorporación a la organización Difusión interna a través de: JE, comunicados internos a través DG, DRyGS y jefa unidad de marketing y comunicación. de intranet, carteles en zonas comunes y privadas, reuniones con los equipos de trabajo; y externamente a través de la página web del hospital, memoria sostenibilidad y EFQM. Compromiso con los objetivos de HP a través de los grupos de Profesionales y líderes de procesos trabajo y los grupos de procesos, transmisión M/M/V y fomento del trabajo en equipo. Figura 1a.2: despliegue acciones líderes vs M/V/V. ÉTICA INSTITUCIONAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL El PEI se desarrolla bajo el liderazgo de DG y el PRS se desarrolla bajo el liderazgo de la Directora de DRyGS. De acuerdo con los V/V/M de la Fundación se aseguran el despliegue de la gestión contemplando la creación de: Comité de Ética Asistencial Comisión de Responsabilidad Social y Gestión Ética Grupos de trabajo y comisiones que dependen del DRyGS ACCIONES LIDERAZGO Órgano consultivo e interdisciplinar que está al servicio de los profesionales y usuarios del hospital, creado para ayudar a analizar la dimensión ética de la práctica clínica y para contribuir a mejorar la calidad de la asistencia. Órgano consultivo, creado con el fin de velar por el seguimiento y aplicación del Plan y apoyar en la resolución de cualquier conflicto ético que pudiera surgir. Grupo de trabajo Medio ambiente. Grupo de trabajo Plan de Igualdad. Grupo de trabajo de Educación para la Salud. Grupo de trabajo Plató Art. Grupo de trabajo Marketing y Comunicación. Comisión Hospital sin Humo. Comisión de Residuos. Figura 1a.3: despliegue acciones líderes vs M/V/V. DA Nº PERSONAS 10 DG y DRyGS 11 DRyGS 40 Asimismo, respetando el compromiso adquirido con ASEPAM, HP comunica a sus alianzas, proveedores y empresas subcontratadas, que incluye en sus contratos o acuerdos de colaboración una cláusula que contiene los 10 principios en materia de Derechos Humanos, Trabajo, Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupción, y solicita que estos compromisos sean respetados. En 2010 el 51% de las alianzas, proveedores y empresas subcontratadas han firmado las cláusulas. Acciones internas y externas de RS • Realización de un Marketplace interno dentro de las VII JE (2009), donde los miembros de la Comisión de Responsabilidad Social y Gestión Ética defendían sus acciones (proyectos de voluntariado, movilidad, etc.) para realizar durante los siguientes años. • Presentación del proyecto de RS “la participación ciudadana como forma de comunicarnos” en los III CSRMarketplace que organiza Forética. Finalistas en esta edición en la categoría “Diálogo con las partes interesadas” (2010). • Presentación del proyecto de RS “la implicación de las personas en la gestión de la RSC” en el II CSRMarketplace que organiza Forética dentro de la categoría “integración de la RSE en la gestión” (2008). EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR El hospital utiliza los siguientes sistemas de revisión para evaluar este apartado: a) Grado de cumplimiento de las acciones de mejora por parte de los líderes. La participación de los líderes en los grupos de mejora de procesos, conjuntamente con el/la directora/a de la Dirección correspondiente y la Coordinadora Calidad, permite a estos sistematizar el desarrollo de los valores, implicarse en las actividades de mejora y asumir o delegar responsabilidades. b) Percepción de las personas a través de la encuesta de clima laboral Great Place to Work: HOSPITAL PLATO • • • • • • • Los superiores me mantienen informado sobre temas y cambios importantes. Los superiores tienen una visión clara de hacia dónde se dirige la organización y cómo llegar. Los superiores dirigen la organización de forma ética y honesta. Los superiores hacen lo que dicen que harán. Somos tratados de forma justa independientemente de nuestra edad, raza, sexo, orientación sexual. Nos gusta venir a trabajar aquí. Me siento bien por la manera en la que contribuimos a la sociedad. EFQM 2010 2009 2009 2009 2010 2010 Creación de la Dirección de Responsabilidad y Gestión Social con dependencia directa de Dirección General Creación de Comisiones y Grupos de Trabajo dependientes de la Dirección de Responsabilidad y Gestión Social. Inclusión de una cláusula con el compromiso de los 10 principios de ASEPAM en los contratos y acuerdos de colaboración con alianzas, proveedores y empresas subcontratadas. Inclusión de los siguientes grupos o comisiones dentro de la Dirección de Responsabilidad y Gestión Social: Hospital sin humo, Residuos. 1b c) Percepción de los personas respecto a estos valores (en relación a los pacientes), preguntas de la encuesta de clima laboral Great Place to Work: • Transparencia y compromiso ético (en el hospital damos a los pacientes información y atención correcta, de acuerdo al plan de ética de la empresa). • Trato humano y personalizado (asistimos a los pacientes con un trato respetuoso e individualizado). • Vocación de excelencia (nos esforzamos para conseguir la máxima calidad asistencial, tratando de dar un servicio mejor a los pacientes). d) Percepción de los personas respecto a estos valores (en relación a los profesionales), preguntas de la encuesta de clima laboral Great Place to Work: • Transparencia y compromiso ético (se me facilita información y atención correcta, de acuerdo con el plan de ética). • Trato humano y personalizado (en la organización recibo un trato respetuoso e individualizado). • Vocación de excelencia (se hacen esfuerzos para conseguir la máxima calidad y dar un servicio mejor a los trabajadores). e) La evaluación EFQM y las autoevaluaciones internas también han permitido evaluar este apartado y establecer áreas de mejora. f) Desde el año 2007 el hospital somete su memoria de sostenibilidad y responsabilidad social a verificación externa de acuerdo con la guía del Global Reporting Initiative (GRI Versión 3.0-2006) en su nivel de aplicación A (2007) y A+ (desde el 2008 hasta el 2010). Fuentes de aprendizaje: • Asesoramiento por parte de la consultora Hay Group para guiarnos en el estilo de liderazgo a potenciar. • Asesoramiento de un experto externo (Sr. José M. Costa) para la realización de la autoevaluación EFQM. Participación de expertos externos en la mejora de nuestro sistema de gestión (Comtec Quality Systems y Athenea Solutions). • En el apartado de Ética el hospital ha realizado las siguientes actividades formativas externas e internas: • Formación en bioética impartida a un total de 26 personas (2008). • Ponencia de una hora sobre “Ética profesional y de la organización” a cargo de la Sra. Begoña Román, doctora en Filosofía por la Universidad de Barcelona, en las VII JE de Desarrollo (2009). • Curso de “Ética de la profesión para facultativos” de 16 a 20 horas (2010). • Ponencia en el Día Internacional de la Enfermería: “¿En el día mundial de la enfermería: vocación asistencial, por qué?”, a cargo de la Sra. Begoña Román (2010). • Sesión interna de enfermería, a cargo de una trabajadora de enfermería del área quirúrgica, sobre “Ética i Bioética” (2010). • Sesión interna de enfermería, a cargo de una trabajadora de enfermería del área de hospitalización, sobre “Experiencia personal como usuaria de la relación profesional/enferma según el Código Ético de Enfermería” (2010). • Formación continuada en Sostenibilidad y Responsabilidad Social de los líderes encargados de la gestión de la misma por medio de asistencia a congresos y jornadas de Forética y ASEPAM, donde se adquiere la actualización necesaria. Benchmarking: El hospital realiza una búsqueda de memorias del modelo EFQM y de sostenibilidad en las páginas web de otros hospitales, para ampliar nuestra fuente de conocimiento en estos ámbitos, además de obtener datos que nos permiten hacer comparaciones. AÑO 2008 2009 REVISIÓN Creación de la Comisión de Responsabilidad Social y Gestión Ética. Para su funcionamiento se ha creado un procedimiento y su despliegue se ve reforzado por la creación de la figura de la Directora de DRyGS. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. Desde que en 2003 el hospital adoptó el modelo EFQM de Excelencia como herramienta de desarrollo y mejora continuada del sistema de gestión, la visión organizativa del hospital impulsada por el CD se fundamenta en la Gestión Basada en Procesos (GBP), entendiendo que la misma permite capturar los siguientes beneficios: a) Estandarizar la actividad. b) Implicar a los profesionales. c) Allanar la organización. d) Centrarse en el paciente. e) Favorecer la mejora continua. f) Aumentar la efectividad y eficiencia. g) Defender políticas generales de procesos y adecuar la estructura organizativa de los mismos. De esta forma conseguimos una homogenización global de todos los procesos en los diferentes servicios y una mayor coordinación entre los procesos clave asistenciales y los de soporte asistencial. El proceso de adecuación es sistemático y está fundamentado en un procedimiento específico de revisión del organigrama. Los cambios cronológicos más significativos son los siguientes: • 2003: Inclusión de responsabilidades en cuanto a la Excelencia. • 2004: Asignación de responsabilidades en relación a la Responsabilidad Social. • 2006: Incorporación del Organigrama funcional como consecuencia de la Gestión Basada en Procesos. • 2009: Inclusión de responsabilidades sobre Innovación. ENFOQUE SISTEMA DE GESTIÓN DG y el CD, participan activamente en el proceso de autoevaluación según el modelo EFQM. DG asegura los recursos de gestión necesarios para aplicar la estrategia de la organización. Asimismo lideran directamente el desarrollo y mejora continua del Sistema de Gestión (SG), en base a la siguiente estructura de proyectos. recursos necesarios Implantación de la Gestión por Procesos Despliegue de la estrategia (Objetivos Estratégicos y acciones) Adecuación de los sistemas de información Gestión de la documentación proyectos Gestión Basada en Procesos (GBP) Herramienta web minerva comunicación y minerva tareas Herramienta web minerva indicadores Herramienta web minerva documentos Gestión de resultados (indicadores) clave Liderar la mejora continua de los procesos Herramienta web minerva análisis Asignación de líderes de proceso (vía objetivos de mejora) Fig.1b.1: recursos según estructura de proyectos. CUADRO DE MANDO El Cuadro de Mando (CM) constituye la herramienta más eficaz para implementar y llevar a la práctica el PE del hospital. Para la elaboración del CM cada Director prioriza sus resultados clave y los indicadores de rendimiento, asignando un responsable, siguiendo la metodología del modelo EFQM y alineados con la estrategia: RESULTADOS CLAVE VINCULACIÓN INDICADORES RENDIMIENTO VIN C. Resultados percepción de los clientes 6a 6b Resultados percepción de las personas 7a Indicadores de rendimiento sobre resultados en el cliente Indicadores de rendimiento sobre los resultados en las 7b 7 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO Resultados percepción de la sociedad Resultados económicos-financieros y no económicos 8a 9a personas Indicadores de rendimiento sobre la sociedad Indicadores clave económicos-financieros y no económicos Fig. 1b.2: contenido CM. 8b 9b COMUNICACIÓN DE RESULTADOS La DG del hospital asegura que los resultados de la organización se comunican, son transparentes y responden de su gestión ante los grupos de interés y sociedad en su conjunto mediante: • Auditoría económica legal externa por parte de una “big four” (anual). • Auditoría externa legal del sistema de prevención de riesgos laborales (bianual). • Auditoría externa legal de acuerdo con la normativa de protección de datos (RD 1720/2007) que aprueba el Reglamento que desarrolla la Ley Orgánica de Protección de Datos 15/1999 (bianual). • Memoria EFQM (bianual) y verificación externa. • Memoria de Sostenibilidad y Responsabilidad Social siguiendo la guía de contenidos GRI para hacer informe de sostenibilidad. Se da a conocer / se comunican la estrategia, el perfil de la organización, estructura de gobierno y sistema de gestión, indicadores y resultados de las actuaciones económicas, ambientales y sociales. Se realiza verificación externa anualmente desde el año 2007. • Memorias internas de las comisiones y grupos de trabajo de las Direcciones (General, Asistencial, Enfermería y Responsabilidad y Gestión Social). DESPLIEGUE SISTEMA DE GESTIÓN Ejemplos de despliegue de acciones de los líderes: ACCIONES Orientación de los resultados de la organización de acuerdo con la estrategia. Gestión de acciones/objetivos Comunicación a la organización de las acciones de mejora realizadas. Gestión de indicadores Gestión de la documentación Gestión de los indicadores clave LIDERAZGO Patronato / DG/ CD/ Directivos/ MI/ líderes de proceso. Profesional al que se le asigna acción/objetivo. Director de dirección asigna acción/objetivo. Coordinadora calidad realiza seguimiento logro de objetivos planificados al año. Líder del proceso. Responsable del indicador, Profesionales subscriptores y validadores del indicador. Profesional que elabora el documento, colaboradores en la elaboración y validadores del documento. Director de Dirección. Fig. 1b.3: despliegue acciones líderes para la gestión. El CD ha participado directamente en los procesos de autoevaluación, según Modelo EFQM y lidera el despliegue de los proyectos en base a la siguiente estructura. PROYECTOS Proyecto Gestión basada en Procesos (GBP) Proyecto Minerva Tareas Proyecto Minerva indicadores Proyecto Minerva documentos 8 DESPLIEGUE Liderazgo de la Dirección Asistencial. Seguimiento formal a nivel mensual. Participación de todos los dirigentes implicados. Liderazgo de Sistemas de Información. Seguimiento, responsables de diferentes áreas. Participación de toda la organización. Liderazgo de Coordinadora de Calidad. Seguimiento, responsables de diferentes áreas. Participación de toda la organización. Liderazgo de Coordinadora de Calidad. Asignar líderes de proceso Seguimiento, responsables de diferentes áreas. Participación de toda la organización. En cascada desde la Dirección. Criterios establecidos en la metodología GBP. Nº de dirigentes implicados: 37. Fig. 1b.4: despliegue proyectos de gestión. El número de mandos implicados en la mejora continua del sistema de gestión, vía objetivos de mejora es del 100%. CUADRO DE MANDO ACCIÓN LIDERAZGO HERRAMIENTA Priorización indicadores de rendimiento y DG y cada Dirección Minerva indicadores / Minerva análisis seguimiento Aprobación Cuadro de Mando CD Minerva indicadores / Minerva análisis Seguimiento de los Objetivos Cuadro de Mando Coordinadora calidad Minerva tareas / informe seguimiento anual Evaluación resultados Cuadro de Mando Cada Dirección Minerva indicadores / Minerva análisis Fig. 1b.5: despliegue de desarrollo del Cuadro de Mando. COMUNICACIÓN DE RESULTADOS Los líderes comunican los resultados de la organización realizando auditorías externas y publicando las memorias donde quedan reflejados los resultados de la organización. Acciones para la comunicación de los resultados: ACCIÓN Memoria anual de sostenibilidad y responsabilidad social (GRI) Auditoría anual económica Auditoría bianual del sistema de prevención de riesgos laborales Auditoria bianual de la normativa de protección datos LIDERAZGO HERRAMIENTA DRyGS Minerva documentos DEyG CPRL y DG Responsable LOPD y DG Memoria EFQM (bianual) CC y DG Minerva documentos Difusión de las memorias a los grupos de interés UMyC y DG Minerva documentos, web HP Fig. 1b.6: despliegue acciones líderes para comunicar resultados. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR El criterio cuantitativo de medición del subcriterio, se basa en el grado de cumplimiento de las acciones de desarrollo del sistema de gestión, los resultados de las auditorias del SG, y las evaluaciones cualitativas a través de la encuesta de opinión con las siguientes preguntas: • Los superiores saben dirigir la organización de manera competente. • Los superiores hacen un buen trabajo a la hora de asignar funciones y coordinar las personas. Fuentes de Aprendizaje: La formación del modelo de gestión EFQM y de autoevaluación impartida al CD y MI por la consultora Comtec Quality Sistems y la posterior formación de GBP realizada por Athenea Solutions, permitió desarrollar a los líderes la sistemática de mejora de la gestión. Realización de cursos en gestión integrada de los sistemas de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, y aplicación y auditorías de un sistema de gestión de calidad Norma ISO 9001:2008. Benchmarking de Gestión: • Visitas a otros centros de trabajo, como el Hospital de Zumárraga, ha permitido profundizar en mejores prácticas de gestión de otras organizaciones. • Participación, en el año 2010, en los premios TOP-20 IASIST en el apartado “Gestión Hospitalaria Global”, en el que se clasificó en sexto lugar de 34 hospitales del nivel “Hospitales Generales pequeños”. HOSPITAL PLATO EFQM 2010 • Participación y premio Accésit Profesor Barea 2010, concedido por la Fundación Signo a la modalidad de investigación, desarrollo y nuevas tecnologías con el proyecto “Minerva Gestión, la herramienta de gestión de la calidad”. HP como referencia para otras organizaciones: visitas de otros centros como el Instituto Catalán de Oncología (ICO) para conocer la implantación de la GBP. AÑO REVISIÓN Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14 : Creación e implantación de la página Web minerva análisis (implantado). Gestión de objetivos/proyectos por cada líder de proceso a través de la página Web minerva tareas (implantado). Creación del proceso estratégico de la gestión de la calidad y los subprocesos: modelo EFQM, gestión por procesos y mejora continuada (en curso). 1c Los líderes se implican con los grupos de interés externos. Los grupos de interés (GI) prioritarios para alcanzar la Misión con los que se tienen que relacionar nuestros líderes son: Administración Pública, Clientes (CatSalut, Mutuas y Privados), Usuarios (pacientes y alumnos), Proveedores y empresas subcontratadas, Sociedad, otras organizaciones (alianzas de gestión). El estilo de liderazgo que promovemos facilita una participación proactiva de los líderes para captar las necesidades de los grupos de interés y establecer mecanismos de mediación para mejorar nuestros servicios en función de ello. La GBP y la contribución de mecanismos complementarios como el empoderamiento, la gestión del conocimiento o la comunicación contribuyen de forma sinérgica al liderazgo en este ámbito. ENFOQUE INTERACCIÓN CON EL ENTORNO ASISTENCIAL PROPIO: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Los líderes del hospital aseguran una actuación consistente dentro de la Red Hospitalaria de Utilización Pública (XHUP), interactuando con el resto de las Organizaciones que componen el entorno asistencial propio. Los líderes del hospital se implican con las entidades de la XHUP: • Departamento de Salud de la Generalitat de Cataluña, asegurando alineación con la Institución responsable de la planificación de la salud (CatSalut), organismo que define los objetivos asistenciales, y participando en proyectos contemplados como la alianza para la seguridad de los pacientes y proyectos de seguridad clínica. • Consorcio Sanitario de Barcelona (CSB), organismo de quien dependen las cuatro áreas integrales de salud de Barcelona (AIS), nuestros líderes participan en el Área Integral de Salud de Barcelona Izquierda (AIS-BE). Dentro de este grupo se gestiona la Reforma de la Atención Especializada (RAE), desarrollando alianzas para añadir valor a la asistencia. INTERACCIÓN CON LOS CLIENTES: CATSALUT, MUTUAS Y PRIVADOS La doble vertiente de la actividad asistencial de HP, 94 % en el mercado sanitario público y 6% en el mercado sanitario privado y mutual, en el año 2010, marca la interacción de los líderes con los clientes, estableciendo 2 líneas básicas de relación: • Catsalut: esta relación es la base para el desarrollo de la estrategia del hospital, la cual centra los objetivos de actividad, calidad y gestión de lista de espera. • Mutuas y Privados: con el fin de asegurar la relación se ha desarrollado un procedimiento que guía la captación, selección y mantenimiento de mutuas y un procedimiento para la notificación de nueva colaboración con mutuas y privados, a través del cual los líderes informan a la organización de los acuerdos establecidos. INTERACCIÓN CON LOS USUARIOS: PACIENTES Y ALUMNOS El paciente es el cliente que da razón de ser a la organización, existiendo diferentes elementos que facilitan a los líderes la relación, tales como: procedimiento de gestión de reclamaciones, sugerencias y agradecimientos (5e). En la vertiente de relaciones relativas a la actividad docente e investigadora, los líderes del hospital disponen de guías facilitadas por la institución docente para evaluar la estancia de las personas en formación, y el procedimiento para actividades formativas para estudiantes (Farmacia). Respecto a la actividad investigadora se dispone del procedimiento de gestión “Realización de estudios de investigación con medicamentos”. INTERACCIÓN CON PROVEEDORES Y EMPRESAS SUBCONTRATADAS Participación de los líderes responsables de la negociación del acuerdo/contrato, y seguimiento del trabajo/entrega del pedido con los interlocutores de los proveedores y empresas subcontratadas. INTERACCIÓN CON LA SOCIEDAD Coherentemente con la dimensión externa de las acciones del Plan Responsabilidad Social, existen múltiples interacciones de los líderes a través de iniciativas tales como: • Participación en asociaciones profesionales en apoyo a la excelencia. • Participación en colectivos de ciudadanía (corporaciones locales, reuniones de asociaciones de usuarios, club de excelencia). • Participación en proyectos sociales. • Colaboraciones en defensa del medio ambiente. INTERACCIÓN CON OTRAS ORGANIZACIONES (ALIANZAS DE GESTIÓN) El CD lidera el desarrollo de alianzas para la mejora de la eficiencia, en aspectos como: desarrollo de la GBP. DESPLIEGUE Para asegurar el despliegue, se concretan los mecanismos de seguimiento y se asignan a los líderes las responsabilidades del mantenimiento y desarrollo de la relación. INTERACCIÓN CON EL ENTORNO ASISTENCIAL PROPIO: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MECANISMO DE RELACIÓN Departamento de Salud LÍDERES IMPLICADOS PAPEL DE LOS LÍDERES Presidente del Patronato, DG, DAA y Contacto directo con el Departamento de Salud. DRyGS. Área Integral de Salud Barcelona El DA pertenece a la Comisión Reuniones bimensuales con el Consorcio Esquerra (AIS-BE) y Consorcio Permanente del AIS-BE. Sanitario de Barcelona. La oficina técnica de la Sanitario de Barcelona (CSB) Comisión Permanente convoca los Comités Operativos (representantes de los proveedores de Barcelona izquierda para hacer propuestas de cambios, nuevos circuitos, mejoras). Consorcio Sanitario de Barcelona 1. Jefe del Servicio UCI-Urgencias. Participación reuniones de comités de trabajo. (CSB): 5 comisiones operativas 2. Coordinador Técnico de DAA. 1. Comité Operativo Urgencias y Emergencias. 3. Coordinadora de Gestión de Clientes y 2. Comité Operativo Transporte Sanitario. Jefe USI. 3. Comité Operativo RAE (Reforma de la 4. Jefa del Servicio de Farmacia. Atención Especializada). 5. DA, Coordinadora de Calidad, DE, MI 4. Comité Operativo de Farmacia. y grupos de trabajo seguridad clínica. 5. Comité Operativo de seguridad clínica. Fig. 1c.1: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con el entorno asistencial propio: administración pública. INTERACCIÓN CON LOS CLIENTES: CATSALUT, MUTUAS Y PRIVADOS MECANISMO DE RELACIÓN CatSalut Encuesta del CatSalut Mutuas y Privados LÍDERES IMPLICADOS DG, DA, Coordinadora de Calidad, Jefa servicio de Farmacia, Facultativos Todos PAPEL DE LOS LÍDERES Reuniones anuales de seguimiento y cumplimiento de objetivos. Evalúan los resultados, los comunican a las personas y proponen mejoras. DG, DA y DEyG Reuniones de seguimiento a demanda. Fig. 1c.2: clientes: CatSalut y Mutuas y Privados. INTERACCIÓN CON LOS USUARIOS: PACIENTES Y ALUMNOS Mecanismo de relación Contacto directo con pacientes y acompañantes Líderes implicados Todos Encuestas pacientes Todos Papel de los líderes Los líderes mantienen un contacto directo con los clientes de forma intensiva y diaria, tanto prestando el servicio, como mediante la detección de necesidades y expectativas. Los líderes evalúan los resultados, los comunican a las personas y proponen mejoras. 9 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO Difusión conocimientos clínicos Líderes de servicios asistenciales Los líderes asistenciales tanto médicos como de enfermería colaboran mediante la enseñanza de prácticas, docencia o publicaciones a la difusión de los avances clínicos y resultados en salud del hospital. Seguimiento mensual con los estudiantes. Estudiantes de enfermería/Medicina DA, DE y Coordinadora 6º curso Selección y Formación. Encuestas estudiantes Todos Elaboración y evaluación de encuestas. Fig. 1c.3: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con los usuarios: Pacientes y Alumnos. INTERACCIÓN CON PROVEEDORES Y EMPRESAS SUBCONTRATADAS MECANISMO DE RELACIÓN LÍDERES IMPLICADOS PAPEL DE LOS LÍDERES Proveedores DG, DAA, DEyG Reuniones de seguimiento trimestral. Evaluación de proveedores y DG, DAA, DEyG Revisión de la eficacia de la relación contractual o del acuerdo empresas subcontratadas en colaboración con los líderes responsables del mismo. Reconocimiento a proveedores y CD y Jefa UMyC Invitación a las JE que celebra el hospital anualmente. empresas subcontratadas Empresas subcontratadas Cada Dirección Reuniones de seguimiento. Fig. 1c.4: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con proveedores y empresas subcontractadas. INTERACCIÓN CON OTRAS ORGANIZACIONES (ALIANZAS DE GESTIÓN) Ámbito despliegue interacción con alianzas de gestión: MECANISMO DE RELACIÓN LÍDERES IMPLICADOS PAPEL DE LOS LÍDERES GBP DA y la Coordinadora de Calidad. Seguimiento basado en los acuerdos establecidos. Fig. 1c.6: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con otras organizaciones (alianzas de gestión). EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La evaluación y revisión de la efectividad del liderazgo en este subcriterio, tanto sobre cómo ejercerlo como el propio sistema, se realiza en base a los resultados establecidos con los clientes (datos actividad del CatSalut), sociedad (indicadores de la DRyGS), evaluaciones de empresas subcontratadas y proveedores, y evaluaciones EFQM. Las diferentes medidas empleadas en los resultados de percepción de la sociedad (encuestas de clientes y alumnos), apoyan el conocimiento del impacto de la actuación externa de los líderes. La información procedente del alto nivel de interacción externa del CD, junto con la realización de visitas formales de benchmarking a organizaciones reconocidas por su buen hacer, como el Hospital de Zumárraga, permite al hospital posicionar sus capacidades respecto el de organizaciones del sector. Las fuentes de aprendizaje se basan principalmente en la evaluación EFQM y en el asesoramiento de expertos externos como ya quedo descrito en el subcriterio 1a, y la participación y representación de nuestros líderes en las comisiones de nueva creación de CSB, congresos, sociedades científicas. INTERACCIÓN CON LA SOCIEDAD MECANISMO DE RELACIÓN Apoyo a la Excelencia Encuesta Defensa del medio ambiente Comunidad LÍDERES IMPLICADOS PAPEL DE LOS LÍDERES Coordinadora de Participación en las reuniones convocadas por la Sociedad Calidad Española de Calidad Asistencial y miembro de la Sociedad Catalana de Calidad Asistencial. DA, Coordinadora Participación en comisiones de trabajo, foro sanidad del Club Calidad y Facultativos Gestión Excelencia. Facultativos, Jefes de Participación en Sociedades Científicas, participación en jornadas Servicios y MI de técnicas (congresos nacionales de patología del dolor, cirugía, COT, enfermería cirugía vascular, e internacionales de patología del dolor y COT). DA Participación reuniones del Consejo de Salud del barrio. DG Participación en la Unión Catalana de Hospitales. Líderes Participación con presentación de trabajos en los congresos anuales de la SECA (sociedad española de calidad asistencial). CD y Jefa UMyC Elaboración y evaluación de encuestas a la sociedad. DRyGS y Coordinador Participación en la Agenda 21 del Ayuntamiento de Barcelona y en de SPRL la Fundación más Árboles. DG, Directores y MI Publicaciones en revista del distrito, links de la web, Cámara de Comercio. DG y CD Jornadas Estratégicas abiertas a representantes de grupos de interés. Líderes Presentaciones, ponencias, participación en jornadas sobre donde se exponen las prácticas de HP. DG y DRyGS Participación en Grupo de participación ciudadana para conocer las necesidades y expectativas y plantear respuestas. Líderes Promoción de establecer acuerdos/alianzas. Participación del DG como ponente en la sesión técnica (2010) de La Unió Catalana de Hospitales, “La comunicación como herramienta estratégica de gestión en las organizaciones”, con la presentación “La comunicación y la RSC al servicio de un cambio de organización”. Fig. 1c.5: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con la sociedad. 10 1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la Organización. El hospital considera que para crear una cultura de excelencia entre las personas es necesaria la definición e implantación de un estilo de liderazgo acorde con la M/V/V del hospital. En el PE 2007-2010 se pusieron las bases para el desarrollo del liderazgo mediante el OE “Adecuar el organigrama y el liderazgo”, y en el nuevo plan 2011-2014 se ha establecido como prioridad trabajar el OE “Consolidar el liderazgo de las personas”. ENFOQUE En el año 2007, en el marco de la V Jornada de desarrollo estratégico, la DG y el CD decidieron qué estilos de liderazgo debían potenciarse entre las personas del hospital, asesorados por una consultoría experta en desarrollo de personas. La clave para ser efectivo como líderes es utilizar un amplio repertorio de estilos de dirección. Los líderes eficientes diagnostican las situaciones complejas y aplican el estilo de liderazgo a cada situación y a las personas con quien están trabajando. Los estilos de dirección utilizados afectan a la motivación de los otros. Fruto de la reflexión, se decidió que el líder del hospital debía poder aplicar principalmente los siguientes tres estilos de liderazgo: 1. LIDERAZGO ORIENTATIVO Los líderes desarrollan acciones hacia una visión: • Desarrollan y articulan una visión y una dirección clara. • Solicitan opinión a las personas sobre la visión. • Consideran la venta de la visión como una parte clave. • Persuaden a las personas explicándoles que hay detrás de esta visión en términos de intereses a largo plazo. • Establecen estándares y orienta el desarrollo en relación a esta visión a largo plazo. • Utilizan el “feedback” positivo para conseguir mejorar la motivación de las personas. 2. LIDERAZGO PARTICIPATIVO Los líderes construyen un compromiso entre las personas y generan nuevas ideas e iniciativas: • Confían que las personas pueden desarrollar una dirección adecuada para ellos mismos y para la organización. • Invitan a que las personas participen en la toma de decisiones que tienen que ver con su trabajo. • Mantienen reuniones y escuchan las preocupaciones de las personas. • Recompensan el rendimiento adecuado dando muy poco feedback negativo. HOSPITAL PLATO EFQM 2010 3. LIDERAZGO CAPACITADOR Los líderes desarrollan a las personas a largo plazo: • Ayudan a las personas a identificar sus puntos fuertes y débiles. • Animan a las personas a establecer objetivos de desarrollo a largo plazo. • Proporcionan orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de las personas. • Se preocupan por el desarrollo a largo plazo de las personas. DESPLIEGUE Los estilos de liderazgo influyen en las distintas acciones y mecanismos que usan los líderes para fomentar la cultura de excelencia entre las personas del hospital: ESTILO Liderazgo orientativo Liderazgo participativo Liderazgo capacitador ACCIONES • DG y CD comunican a las personas de sus direcciones la M/V/V. • En la elaboración de los PE y definición de la visión se solicita la opinión de las líderes. • DG realiza reuniones con todas las personas de la organización para presentar el PE. • DG pregunta a las personas a través de la encuesta de clima laboral y reuniones sobre la percepción de las personas respecto al énfasis que los directivos ponen en el buen cumplimiento del trabajo. Grado en qué los trabajadores sienten que establecen metas realistas pero retadoras. • DG y CD anualmente organizan la celebración de las JE para asegurar la comprensión de la M/V/V. • Cada director de dirección se asegura la implicación y participación de las personas, asignando líderes de proceso y subprocesos (como base para la gestión basada por procesos) y responsables de comisiones y/o grupos de trabajo. • Los líderes reconocen a las personas el trabajo bien hecho (p.e. a través de la intranet minerva comunicación, en reuniones, en las Jornadas Estratégicas). • Cada dirección recoge en un documento los reconocimientos que han realizado a los miembros de su equipo, ya sea por carta, mail o verbalmente. • El CD propone a través del curso de liderazgo el análisis por parte de los mandos intermedios de sus puntos fuertes y débiles y estos proponen acciones de desarrollo a medio y largo plazo. En el período 2007-2010 se realizo formación sobre habilidades directivas. • Los líderes fomentan reuniones con sus equipos de forma periódica para identificar puntos fuertes y débiles y que estos propongan acciones de mejora en sus ámbitos de trabajo. • Los líderes facilitan la formación que solicitan los miembros de su equipo. Anualmente se revisan las necesidades de formación por parte de los líderes. • Los líderes de procesos proponen a la dirección correspondiente acciones de mejora a medio plazo. • Los directores y coordinadores de área consensúan con los profesionales la DPO, de acuerdo a sus capacidades. Fig. 1d1: Despliegue de acciones según el estilo de liderazgo. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La evaluación y revisión del liderazgo dentro del subcriterio, se basa en el seguimiento de los niveles de participación de las personas (ver criterio 3) y la percepción de éstas a través de las siguientes preguntas de la encuesta de clima laboral: • • • • • • • • Conozco cual es la Misión del Hospital. Conozco lo que se espera de mi trabajo. Mi jefe inmediato me informa de lo que necesito para realizar mi trabajo. Puedo hacer cualquier pregunta razonable y obtener una respuesta directa. El Hospital facilita la formación necesaria. Mi jefe inmediato delega y facilita el trabajo en equipo. Se solicita mi opinión para solucionar problemas de la actividad. Los superiores reconocen el buen trabajo y el esfuerzo extraordinario. Fuentes de aprendizaje: Formación sobre habilidades directivas a través de la consultora experta Hay Group. Los líderes como parte integrada en el desarrollo de las JE, celebran reuniones previas de reflexión relacionadas con la delegación, bajo la pregunta “¿Qué podemos hacer para mejorar nuestros equipos?”. En la Jornada de 2009 se extrajeron las siguientes conclusiones: • • • • • Potenciar la transparencia en la comunicación. Promover la autonomía de gestión. Mejorar la comunicación entre servicios. Crear una red de comunicación y colaboración. Potenciar la calidad vs. cantidad de reuniones y proyectos. Asimismo en el año 2009, después de que la DG, la coordinadora de Calidad y el DDP, recibieran formación en diferentes sistemas de implantación de la cultura de innovación, se ha apostado decididamente por ello aprobando en el CD de febrero de 2010, la política a seguir y la creación de una Comisión de Innovación con el fin de impulsar la cultura. 1e Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz. ENFOQUE ADAPTACIÓN AL ENTORNO Los líderes de HP son sensibles a los fenómenos internos y externos (cambios del entorno, sociales, demográficos, económicos, ambientales, políticos, tecnológicos, etc.) que les permiten tomar decisiones y motivar la necesidad de cambios en la estrategia, estructura y gestión de la organización. En los últimos años, los cambios poblacionales y sociales de nuestro entorno próximo, los avances tecnológicos y los cambios políticos y económicos, han hecho avanzar rápidamente los objetivos de salud de los Gobiernos y por tanto de las organizaciones sanitarias. Desde esta óptica de cambios y de voluntad de pervivencia y adaptación a los nuevos retos, ya en 1999 el Patronato de la Fundación tomó la decisión estratégica de reestructurar la organización para profundizar en una gestión enfocada a dos objetivos fundamentales, conseguir la excelencia asistencial y la sostenibilidad económica y social, siempre con unas normas éticas comunes. En el año 2010 la crisis económica y financiera afecta al sector sanitario, iniciándose un cambio de paradigma en el concepto del Estado de Bienestar. El gobierno del Comunidad Autónoma de Cataluña, decide mediante un DOGC la reducción de los pagos en un 3.6% a los centros sanitarios públicos y concertados. Todos los cambios profundos que se han gestionado desde 2000 han tenido un claro impacto en los distintos Planes Estratégicos. En el PE 2007-2010 la estrategia era “Asociarnos para ser un hospital sostenible basado en la excelencia”, y nuestra Visión era “ser el hospital referente en excelencia para nuestro barrio”. En el PE 2011-2014 nuestra estrategia es “Potenciar la excelencia, la gestión del conocimiento, la especialización y las alianzas, aportando valor añadido a la atención primaria y la hospitalización terciaria para garantizar la sostenibilidad”. Este nuevo enfoque estratégico ha conllevado cambios en las definiciones de la Misión y de la Visión, aunque se han mantenido los Valores. Este tercer PE profundiza en los cambios que la sociedad, nuestro sector y la propia organización demandan. Con el análisis DAFO hecho en el año 2010 (ver criterio 2) hemos definido los objetivos estratégicos del Plan. Alcanzar nuestros objetivos estratégicos pasa por potenciar las alianzas y cooperar con otras entidades, que pueden ser sanitarias y sociales, de formación o de cualquier otra naturaleza. Para aportar valor añadido a la atención primaria tendremos que ofrecer a la atención primaria un servicio especializado y de proximidad, garantizando la accesibilidad, la formación y el soporte a los médicos de primaria (facilitándoles la resolución de pruebas complementarias y el feedback sobre la atención ofrecida al paciente). En cambio, para añadir valor a la hospitalización terciaria será importante diseñar protocolos conjuntos de actuación de acuerdo con el nivel de necesidad del paciente terciario, aprovechando las actuaciones conjuntas para mejorar el conocimiento de los profesionales, potenciando la docencia pregrado y postgrado, y creando sinergias para potenciar la eficiencia de los recursos de Barcelona Izquierda. Consideramos imprescindible garantizar la sostenibilidad, porque el futuro del hospital depende de que seamos sostenibles en el aspecto económico y social. La sostenibilidad económica nos garantizará una situación financiera saneada que permita asegurar la viabilidad y continuidad de nuestra entidad, mientras que la 11 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO sostenibilidad social nos ayudará a conseguir que el impacto que causamos en nuestros grupos de interés y en nuestro entorno sea el más positivo posible. GESTIÓN DEL CAMBIO El propio proceso de Planificación Estratégica (ver criterio 2) es el enfoque principal que usan los líderes del hospital para asegurar la identificación de las principales actuaciones que se han de llevar a cabo para adaptarse a las necesidades de los distintos grupos de interés y a la situación del entorno. Los líderes son los responsables de asegurar la comprensión del entorno en el cual la organización lleva a cabo su actividad, gracias a la interacción con el exterior descrito en el subcriterio 1c y la información estructurada descrita en el subcriterio 2a y 2b. En base a toda esta información los líderes anualmente revisan y actualizan la estrategia definida para adaptarla a las nuevas necesidades y corregir los imprevistos sin perder la orientación estratégica a medio y largo plazo. A nivel de apoyo a la gestión, la DG utiliza la Responsabilidad Social, como un elemento generador de una “cultura de cambio”, al promover un cambio significativo de valores. ADAPTACIÓN AL ENTORNO Y GESTIÓN DEL CAMBIO Despliegue de acciones de los líderes para que la organización sea flexible ante los cambios del entorno y se gestione el cambio eficazmente: ACCIONES Adhesión al Modelo EFQM y Responsabilidad Social. LIDERAZGO Coordinadora de calidad, DRyGS y CD DG y CD 2º Plan Enfoque estratégico: con los PE cada 4 años, en función de la elaboración de cada PE Estratégico hay la posibilidad de redefinir de nuevo la M/V/V de la organización. Los líderes revisan 2007-2010 y actualizan la estrategia para adaptarse a las nuevas necesidades y corregir los imprevistos sin perder la orientación estratégica a medio y largo plazo. 2007 Segundo Plan Estratégico y ampliación de cartera de servicios. DG, DA y CD 2007 2007 Estilo de liderazgo HP: “nuevo estilo de liderazgo para una nueva realidad”: liderazgo DG y CD orientativo, participativo y capacitador. Cambio imagen corporativa y denominación (de Clínica a Hospital) DG y Jefa UMyC 2006 Inicio gestión basada en procesos 2008 Inicio de la gestión de la mejora continuada de los procesos. 2009 Definición competencias. 2010 Se establece el cuadro de mando integral, revisión y actualización de la estrategia para adaptarse a las nuevas necesidades y corregir los imprevistos sin perder la orientación estratégica a medio y largo plazo, HP anualmente revisa y actualiza su estrategia (cumplimiento del PAO). Asimismo se analiza la nueva información de los grupos de interés y del entorno externo. Como consecuencia de la situación de crisis económica del sector sanitario: 2010 2010 12 Creación de la Comisión Asesora de la Dirección General en Asuntos Sociales (como DG parte de las estrategias de participación), formada por un miembro de cada sindicato, escogido por el propio Comité de Empresa. La CAdDGAS tiene como objetivo informar y recaptar las opiniones sobre las estrategias a medio, largo y corto plazo, por lo tanto, las personas de la organización y el mismo Comité de Empresa están informados constantemente de la situación de la crisis económica. 2010 Implantación de diversas medidas de urgencia enmarcadas en un plan de austeridad aprobado por el Patronato para restablecer el equilibrio: acuerdos de reducción de tarifas con proveedores, reducción de consumos, reorganización de quirófanos y plantas de hospitalización. Creación de la Comisión Permanente del Comité Directivo, estando formada por el director general y los directores: asistencial, responsabilidad social y gestión económica en calidad de adjuntos a dirección general. Se llega a un preacuerdo entre DG y CAdDGAS para tomar medidas que garantizan la sostenibilidad de la organización: ERO. Se comunica la propuesta a las personas, se realiza votaciones individuales y privadas para expresar la aprobación o no del preacuerdo. El preacuerdo es aceptado. Ejecución de la decisión de realización ERO que afecta a 40 personas de la organización. Plan de Mejoras Sociales para las personas afectadas en el ERO (formación, bolsa de trabajo…). Alianza estratégica “Els 4 gats” con la voluntad de estudiar formas para definir colaboraciones que permitan, sobre un proyecto asistencial, mejorar la eficiencia y facilitar la accesibilidad; desarrollar proyectos con el objetivo de conseguir excelencia en la atención asistencial; articular plataformas conjuntas para mejorar las capacidades en innovación, gestión del conocimiento y calidad; trabajar en la investigación de economía de escalas que permitan mejorar nuestra tecnología y eficiencia económica. 2010 2010 DESPLIEGUE AÑO 2004-2006 2010 DA y propietarios de procesos Líderes de proceso y grupos de expertos. DG CD Análisis de la situación de crisis económica del sector sanitario como estructural, por lo DG tanto los líderes deciden que las medidas a adoptar en la organización también han de ser estructurales. Los líderes informan a la organización, de forma transparente, de la situación DG y CD económica de la organización así como del sector y a escala mundial. 2011 2011 2011 DG y CD. DG DG, CD y CAdDGAS DG, CD y CAdDGAS DG DG EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La evaluación y revisión de la efectividad del liderazgo en este subcriterio, se basa en el seguimiento de los niveles de participación de las personas (criterio 3) y la percepción de éstas a través de las siguientes preguntas de la encuesta de clima laboral: • Los superiores saben llevar el negocio de manera competente. • Creo que aquí habría un despido masivo sólo como última opción El seguimiento de los proyectos junto con los resultados de la organización, aportan la información necesaria para poder evaluar la efectividad de los cambios establecidos y la gestión de los mismos (p.e. informe de resultados de las medidas de reducción de consumos en laboratorio, radiología y pruebas complementarias en el año 2010, informe auditoría económica, resultados indicadores cuadro de mando, etc.). Asimismo, Ernst&Young apuntó ya estas medidas de ajuste ante situación de crisis del sector y otras que se tomarán en el 2011 en el informe de gestión que aparece en el informe de auditoría de las cuentas anuales auditadas de 2010. La DG y la DRyGS, como parte de la formación necesaria para implantar esta cultura, han recibido formación específica de gestión del cambio, la cual comparten con el conjunto del CD. HOSPITAL PLATO EFQM 2010 13 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO ESTRATEGIA En HP somos conscientes de que la definición de la estrategia es un elemento clave para garantizar nuestra sostenibilidad y dar respuesta a las necesidades de los distintos grupos de interés. Es por eso que desde el año 2003 disponemos de un proceso de “planificación estratégica” (ver figura 2i.1) mediante el cual hemos definido tres Planes Estratégicos (PE): 2003 – 2006, 2007 – 2010 y 2011 – 2014. Figura 2i.2: mapa estratégico del Hospital Plató. 2a La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo. ENFOQUE Figura 2i.1: proceso de planificación estratégica. Si valoramos los tres Planes Estratégicos (PE) podemos apreciar un cambio de orientación: el primero fue estructural, el segundo funcional y el PE vigente es participativo y transversal, y profundiza en los cambios necesarios para adaptarnos a lo que la sociedad, el sector sanitario y la propia organización demanda. El Mapa Estratégico (ver figura 2i.2) sintetiza la estrategia vigente del hospital, mediante la Misión, Visión y Valores (MVV), los tres Ejes Estratégicos Clave (EEC) y los Objetivos Estratégicos (OE). Para el período 20112014 la estrategia es: potenciar la excelencia, la gestión del conocimiento, la especialización y las alianzas, aportando valor añadido a la atención primaria y a la hospitalización terciaria para garantizar la sostenibilidad En HP incorporamos en nuestro “proceso de planificación estratégica” las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés y las tendencias y cambios a considerar del entorno externo como fuentes para detectar las oportunidades y amenazas en las que se basa el desarrollo y revisión de la estrategia. NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS En HP identificamos de forma sistemática nuestros grupos de interés (figura 2a.1), siguiendo el “procedimiento para identificar los grupos de interés del Hospital Plató”. Para la identificación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés se siguen las directrices recogidas en la “guía de comportamiento ético del hospital” donde se recogen los principios generales de Figura 2a.1: grupos de interés. comportamiento ético asumidos por el hospital con sus grupos de interés internos y externos. En la tabla 2a.2 se recogen las principales necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés de HP y cómo han influido en la formulación de su estrategia: GRUPO DE INTERÉS Patronato 14 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS Sostenibilidad económica, social y ambiental, calidad asistencial y desarrollo de profesionales. INFLUENCIA EN LA ESTRATEGIA - las necesidades del patronato se han incorporado como EEC. - OE10: garantizar la sostenibilidad y la disponibilidad de los recursos necesarios. HOSPITAL PLATO EFQM 2010 Profesionales - los profesionales como eje de la visión y como elemento clave para conseguir la misión. - valores: solidaridad con las personas, transparencia y compromiso ético. - EEC: desarrollo de profesionales. - OE1: consolidar el liderazgo de las personas. - OE5: desarrollar un nuevo modelo de enfermería. - OE6: implantar un modelo de gestión por competencias. - OE8: adecuar infraestructuras y equipamientos. Calidad en la asistencia, no- los pacientes como eje de nuestra misión y visión. discriminación, intimidad, - EEC: calidad asistencial. confidencialidad, resolutivo, - valores: vocación de excelencia y trato humano y información, respeto, confort, etc. personalizado. - OE8: adecuar infraestructuras y equipamientos. - OE9: potenciar la seguridad clínica. Conocimiento, trato personalizado, - valores: vocación de excelencia y trato humano y prestigio institucional, etc. personalizado. - OE3: innovar y gestionar el conocimiento. Satisfacción paciente, calidad, - EEC: calidad asistencial. eficiencia, cumplir legislación y - valores: trato humano y personalizado. compromisos, etc. - OE2: adaptarse a los cambios del sector. - OE9: adecuar infraestructuras y equipamientos. Comportamiento ético, cooperación, - valores: transparencia y compromiso ético. rigor, solvencia, honestidad, etc. - OE2: adaptarse a los cambios del sector (alianzas). Privacidad, respeto, autogestión y delegación, formación, transparencia, participación, coherencia, no-discriminación, confort, etc. Pacientes (usuarios/as) Alumnos/as (usuarios/as) Clientes (CatSalut, mutuas y privados) Proveedores y empresas subcontratadas Administración pública Sociedad Otras organizaciones Compromiso con la calidad, cumplir - EEC: calidad asistencial y sostenibilidad económica. legislación, gestión de recursos - OE10: garantizar la sostenibilidad y la disponibilidad de los eficiente y eficaz, etc. recursos necesarios. Respeto medioambiente, - EEC: sostenibilidad social y ambiental. colaboración social, respecto - valores: solidaridad con las personas y el entorno. derechos humanos, etc. - OE4: proyectar la gestión social Relación no competitiva, impulsar - OE2: adaptarse a los cambios del sector (alianzas). proyectos comunes, cooperación, trabajo en red, etc. Tabla 2a.2: grupos de interés, necesidades y expectativas y estrategia. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO En HP consideramos que para ser sostenibles en un futuro basado en la excelencia y el mantenimiento de nuestros valores hemos de conocer en detalle la evolución económica del mercado y de la sociedad para poder detectar y anticiparnos a las necesidades futuras, y poder hacer los cambios y reajustes necesarios. Para ello, recogemos las diferentes fuentes de referencia (organismos autonómicos, agencias de evaluación tecnológica, bases de datos de información asistencial y centros de difusión de guías clínicas y de medicina basada en la evidencia), que nos permiten disponer de información clave del entorno externo para analizar y prever su comportamiento y desarrollar su estrategia. Dicha información se utiliza para el análisis DAFO que se realiza al inicio del proceso de planificación estratégica. En la tabla 2a.3 se recoge la principal información contemplada y cómo ha influido en la formulación de la estrategia (figura 2i.1). OBJETIVO Entorno asistencial INFORMACIÓN DISPONIBLE Nuevas prácticas asistenciales, déficits de oferta asistencial, estado y evolución de las listas de espera autonómicas, tamaño de hospitales vecinos y previsión apertura nuevos centros. INFLUENCIA EN LA ESTRATEGIA OE2: adaptarse a los cambios del sector. Entorno Información económica del sector y global. EEC: sostenibilidad económica. económico OE10: garantizar la sostenibilidad y los recursos necesarios. Entorno político Situación política. Entorno demográfico Distribución demográfica y grado de penetración de HP en áreas OE2: adaptarse a los cambios del de población clave, doble cobertura de la población de referencia, sector. características y tendencias demográficas, epidemiológicas, socioeconómicas y culturales de los pacientes. Entorno social Mejores prácticas de RSC, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Entorno legal Cambios legislativos. OE2: adaptarse a los cambios del sector. EEC: sostenibilidad social y ambiental. OE4: proyectar la gestión social. OE2: adaptarse a los cambios del sector. Tabla 2a.3: entorno externo y estrategia. DESPLIEGUE Para asegurar el adecuado despliegue de la detección de las necesidades de nuestros grupos de interés y el análisis de información relevante del entorno externo que pueda afectar el corto, medio y largo plazo, se han establecido los mecanismos, y las responsabilidades y periodicidad necesaria para asegurar la oportunidad de la captura de la información y fiabilidad de la misma. NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS El comité de dirección revisa bianualmente los grupos de interés clave para asegurarse que siguen vigentes y alineados con la estrategia mediante diversos mecanismos. GI RESP. MECANISMO FRECUENCIA Patronato Profesionales DG DG Reuniones con el Patronato. Encuesta clima laboral “Best Place to Work”, encuesta Jornadas Estratégicas y encuesta de satisfacción Plan de Mejoras Sociales. Visitas a todos los puestos de trabajo y asambleas generales. Comisión Asesora de Dirección General en Asuntos Sociales. Encuesta necesidades de formación. Comisión de Formación. Reuniones de seguimiento e informativas en cascada. Comité de Seguridad y Salud. Estudio de imagen y posicionamiento externo (focus group). Encuesta de satisfacción de pacientes. Análisis de quejas y reclamaciones (Directores/as y mandos intermedios). Comisión Permanente de Atención al Ciudadano/a Región Sanitaria. Reuniones con proveedores Atención Ciudadanía. Encuestas a los alumnos en prácticas de enfermería y medicina y a tutores. Reuniones de coordinación con tutores internos y del centro docente. Reuniones con el Director del Área Barcelona Esquerra del CatSalut Reuniones de coordinación con el Consorcio Sanitario de Barcelona. Participación en los Comités Operativos del AiS-BE. Reuniones con los directivos de las Mutuas y acuerdos de renovación de contratos. Anual Anual CDIyGC Pacientes (usuarios/as) Líderes DAEyG DG Líderes CGC Alumnos/as (usuarios/as) CDIyGC CatSalut (clientes) DG/DAA DAA Líderes DG/DAA Mutuas y Privados (clientes) Proveedores y DG/DAA/ Reuniones de seguimiento. Continuada Anual Anual Semestral Anual Trimestral Periódica Anual Continuada Anual Bimensual Anual Anual Trimestral Trimestral Anual Anual Trimestral 15 EFQM 2010 empresas subcontractadas Admin. pública Sociedad Otras organizaciones HOSPITAL PLATO DE DG/DAA DAA DG y DRyGS DE DAA DG Reuniones con el Departament de Salut. Consejo de Salud del barrio. Club de Participación Ciudadana, Reuniones con el Ayuntamiento, Acuerdo Violencia de Género y Asociación de Gent Gran, Esplai Bonanova, Alianzas con la Asociación Española Contra el Cáncer, Institutos del distrito, Asepam, Fundación Salvador Gavina. Seguimiento acuerdos con Escuelas Universitarias de Enfermería. Seguimiento acuerdos con UOC y UAB (estudiantes en prácticas 6º medicina). Seguimiento alianzas. Anual Anual Anual Anual Anual Anual OBJETIVO RESP. FUENTE FRECUENCIA Entorno asistencial DG DAA DE DAEyG CC DAEyG Junta Directiva de la Unió Catalana Hospitals (UCH). Comité de Atención Especializada de la UCH. Comisión Técnica de Enfermería de la UCH. Comisión de Recursos Humanos de la UCH. Sociedad Catalana de Calidad Asistencial. Club sector salud de ESADE, Central de Balances del Departament de Salut, Valoración de la situación económica y del mercado de mutuas y privados, información económica elaborada por la UCH y por La Caixa. Información política comunicada por la UCH, reuniones con la administración pública y con la Coordinadora Catalana de Fundaciones. Información demográfica elaborada por el CatSalut y valoración del Plan Oncológico de Cataluña. Comité Técnico Asesor en comunicación y responsabilidad social de la UCH, Fundación para la diversidad, forética, Asepam, Observatorio de responsabilidad social, BP to World. Páginas Web de Mutua FREMAP e Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), y asesoramiento de FREMAP. Páginas Web del Ministerio Medio Ambiente, Departament Agricultura, Ramaderia, Pesca, Alimentació i Medi Natural, y Ayuntamiento de Barcelona Asesoría legal contratada y información comunicada por la UCH Anual Anual Anual Anual Anual Anual DG DG y DRyGS DRyGS CPyRL CPyRL Entorno legal DG 2008 2010 Estudio grupos de interés del Hospital Plató (Inforpress Grupo), a través de encuestas, para analizar la percepción de nuestros aliados, con el objetivo de darnos a conocer y mejorar la comunicación con ellos. Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14: 2011 Creación de la Comisión Asesora de Dirección General en Asuntos Sociales (formada por representantes de los trabajadores de los tres sindicatos mayoritarios) para informar y recoger feedback sobre temas puntuales como la situación económica actual y las perspectivas y estrategias de futuro de HP (más de 30 reuniones durante 2011). 2b La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades. Para complementar la información que aporta el conocimiento de las necesidades de los grupos de interés y del entorno externo, analizamos sistemáticamente un conjunto de información e indicadores que nos permiten conocer fortalezas y debilidades para definir y revisar la estrategia. CONOCIMIENTO DEL RENDIMIENTO El Cuadro de Mando Integral (CMI) de HP permite a sus líderes conocer los resultados clave de rendimiento, y dicha información es utilizada para definir y revisar la estrategia. El CMI cubre todas las áreas de gestión del hospital ya que para su definición se utilizó el propio modelo EFQM. Así, los indicadores estratégicos clave que conforman el CMI se estructuran en Resultados Clave, Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas y Resultados en la Sociedad. ÁREA Anual Anual Anual Anual Anual Anual EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Cada vez que se inicia un nuevo proceso de planificación estratégica el CD y los consultores expertos revisan el proceso de identificación de oportunidades y amenazas, evaluando si se dispone de información suficiente de los grupos de interés y del entorno externo y si esta es relevante y cubre los diferentes ámbitos. El hospital hace seguimiento de la eficacia del proceso de identificación de necesidades y expectativas de los grupos de interés mediante un conjunto de indicadores como por ejemplo las reuniones y actos de líderes con grupos interés externos o los representantes de HP en organizaciones externas (ver 8b). Con el tiempo el proceso de recogida de información ha mejorado: incorporando nuevas fuentes, mejorando el registro de la información, involucrando a más personas y sobretodo su sistemática. 16 Estudio con grupos focales para conocer mejor las necesidades y expectativas de usuarios o potenciales nuevos usuarios del barrio. El resultado supuso un cambio de imagen corporativa, pasando de Clínica a Hospital. Sistematización de la identificación de grupos de interés y de sus necesidades y expectativas mediante un nuevo procedimiento. Clasificación de los diferentes actores de los grupos de interés a nivel de dirección para establecer las responsabilidades de análisis de cada una de ellas. ENFOQUE ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Entorno político Entorno demográfico Entorno social REVISIÓN 2007 2010 Destacar así mismo el estudio realizado en 2009 por Grupo Inforpress, que tuvo por objetivo analizar la percepción de 19 organizaciones de distintos grupos de interés del hospital para establecer mecanismos que nos permitiesen dar una mejor respuesta a sus necesidades y expectativas. Entorno económico AÑO PRINCIPALES FUENTES Clientes Encuestas de satisfacción propias y del CatSalut. Reclamaciones y agradecimientos. Indicadores de seguridad clínica. Indicadores de accesibilidad. Indicadores de eficacia. Personas Encuesta satisfacción Best Places To Work. Indicadores de gestión de profesionales. Indicadores de formación y desarrollo. Indicadores de condiciones de trabajo. Indicadores del Plan de mejoras sociales. Indicadores de gestión de objetivos. Indicadores de reconocimiento. EJEMPLO DE INDICADOR INFLUENCIA EN LA ESTRATEGIA Satisfacción respecto a la accesibilidad de urgencias. Reclamaciones en Urgencias. Infecciones nosocomiales. Lista de espera quirúrgica. Mortalidad ajustada a riesgo. Satisfacción respecto al trato justo. EEC: Calidad Asistencial. OE9: Potenciar la seguridad clínica. EEC: Desarrollo de los profesionales. OE1: Consolidar el liderazgo. Distribución de la plantilla por OE5: Desarrollar un nuevo tipología contractual. modelo de enfermería. Acciones de capacitación realizadas. OE6: Implantar un modelo de Absentismo por enfermedad sin baja gestión por competencias. médica. Coste de las acciones del plan. Personas con objetivos asignados. Reconocimientos otorgados por cada dirección. Sociedad Estudio de la percepción de los grupos Percepción de la política de calidad. de interés externos. Premios y reconocimientos. Número de reconocimientos externos. EEC: Sostenibilidad económica, social y ambiental. OE3: Innovar y gestionar el conocimiento. HOSPITAL PLATO Indicadores de colaboración con la sociedad. Indicadores de difusión del conocimiento. Indicadores de impacto ambiental. Clave Indicadores de educación para la salud. Resultados de actividad. Resultados económico-financiero. Indicadores de eficiencia. Indicadores económico-financieros. EFQM 2010 Personas que participan en tareas de voluntariado. Publicaciones científicas. OE4: Proyectar la gestión social. Consumo directo de agua por fuente primaria. Acciones de educación a la comunidad. Cumplimiento de las líneas EEC: Sostenibilidad económica, esenciales del CatSalut. social y ambiental. OE2: Adaptarse a los cambios del EBITDA sector. OE8: Adecuar infraestructuras y Estada media de hospitalización equipos. OE10: Garantizar la sostenibilidad Ratio de tesorería. y los recursos. El CMI se complementa con un amplio conjunto de indicadores operativos que permiten a los líderes y expertos de los procesos monitorizar de forma exhaustiva el rendimiento de los distintos procesos del hospital. El conocimiento de estos indicadores de procesos es la base para la revisión anual de los distintos procesos, en la que se identifican oportunidades de mejora para acabar definiendo un Plan Anual de Mejora (ver 5a). APRENDIZAJE EXTERNO Para comparar el rendimiento con indicadores de referencia y establecer así áreas de mejora, participamos en numerosos procesos de benchmarking que organizan entidades referentes en sus correspondientes áreas, como puede ser la Unió Catalana d’Hospitals para indicadores de gestión asistencial o la empresa IASIST para resultados clínicos. La información procedente del alto nivel de interacción externa del CD (ver 1c), junto con la realización de visitas formales de benchmarking a organizaciones reconocidas por su buen hacer, permite al hospital posicionar sus capacidades respecto el conjunto de organizaciones del sector. CONOCIMIENTO DE NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN Y TECNOLOGÍAS Adicionalmente al control de indicadores estratégicos y operativos y a los procesos de benchmarking, la sistemática de autoevaluación según el Modelo EFQM y según la Acreditación de Centros de Atención Hospitalaria Aguda del Departamento de Salud permite identificar fortalezas y debilidades y establecer áreas de mejora a considerar para mejorar el sistema de gestión del hospital. Se participa también en diversos foros y grupos de trabajo del Club de Excelencia para conocer de qué manera pueden afectar al rendimiento interno del hospital los nuevos modelos de gestión. También se analizan los avances tecnológicos e innovaciones existentes para determinar de qué manera pueden afectar al rendimiento interno y ser efectivas para cubrir necesidades presentes y futuras de los clientes (ver 4d). La voluntad de entender y aplicar nuevas tecnologías está presente en dos objetivos del Plan Estratégico: “OE7 Desarrollar las TIC y “OE8 - Adecuar infraestructuras y equipamientos”. CONOCIMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE LOS PARTNERS El seguimiento de las alianzas y los proveedores clave a nivel de asistencia, gestión y prestación de servicios permite evaluar el nivel de ayuda (económica, tecnológica y de conocimiento) que aportan y podrían aportar, así como las potenciales alianzas a considerar con el objetivo de complementar las capacidades de la organización, como se recoge en la “normativa para la evaluación de servicios subcontratados y proveedores clave”. DESPLIEGUE En Hospital Plató disponemos de distintos mecanismos para asegurar la disponibilidad de la información necesaria para comprender el rendimiento e identificar fortalezas y debilidades. CONOCIMIENTO DEL RENDIMIENTO INTERNO MECANISMO HERRAMIENTA RESPONSABLE FRECUENCIA Cuadro de Mando Integral de indicadores estratégicos del PE Indicadores de rendimiento de los procesos minerva análisis Comité Directivo Mensual en el CD / Anual Definida a nivel de indicador minerva indicadores Líderes de Procesos ORGANIZADOR La Unió Catalana d’Hospitales RESPONSABLE Coordinación de Calidad FRECUENCIA Anual IASIST CatSalut DAA DAEyG Anual Anual CatSalut Responsable Documentación Médica y Archivo Coordinación de Calidad Coordinación de Calidad y de Gestión de Clientes DG Anual APRENDIZAJE EXTERNO MECANISMO Benchmarking de indicadores de gestión de la XHUP: estructura, actividad, recursos humanos, costes y calidad Benchmarking Top-20 de indicadores asistenciales Benchmarking Central de Balances de indicadores eco-fin Benchmarking de estancias de hospitalización y eficiencia del diagnóstico y tratamiento Benchmarking de indicadores de calidad Benchmarking resultados satisfacción de pacientes CatSalut CatSalut Benchmarking resultados satisfacción de las personas Club de Benchmarking de RRHH y en dos grupos de trabajo: Igualdad y Diversidad y Gestión de RRHH. Benchmarking en temas de Igualdad Best Places To Work IE Business School IESE Anual Anual Anual Responsable de Gestión de Profesionales y DRyGS Anual DRyGS Anual CONOCIMIENTO DE NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN Y TECNOLOGÍAS MECANISMO Autoevaluación según el modelo EFQM Acreditación Hospitalaria de Cataluña Benchmarking en sistemas de gestión mediante grupos de trabajo del Club Excelencia Observatorio TIC de la Generalitat de Cataluña Agencia de Calidad y Evaluación Tecnológica Visitas a Hospitales para informarse de nuevas tecnologías Participación en el proyecto MedLab de Open Innovation con otros hospitales y empresas tecnológicas de La Salle RESPONSABLE Coordinación de Calidad Coordinación de Calidad DAA y Coordinación de Calidad FRECUENCIA Trienal Trienal s/ proyecto Jefe Sistemas de Información y CDIyGC Jefe Sistemas de Información y CDIyGC Jefe Sistemas de Información Anual Anual Anual CDIyGC s/ proyecto CONOCIMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE LOS PARTNERS MECANISMO Seguimiento de acuerdos y contratos Seguimiento de proveedores Seguimiento de acuerdos y contactos para la Innovación y Gestión del Conocimiento RESPONSABLE Director de la Dirección correspondiente y DAEyG DAEyG y DAA Coordinación de Innovación y Gestión del conocimiento y DAA FRECUENCIA Anual Anual Anual EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Los responsables de las distintas fuentes de conocimiento de las capacidades del hospital son también los responsables de revisarlas y perfeccionarlas. La principal herramienta para medir la eficacia del enfoque y del despliegue son las autoevaluaciones EFQM y la Acreditación de Centros de Atención Hospitalaria Aguda, así como las propias actividades de Benchmarking, especialmente las referentes a los propios sistemas de gestión. 17 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO Además, el análisis de desviaciones en los objetivos de rendimiento establecidos también aporta datos para poder evaluar el grado de efectividad de los mismos en la identificación de las capacidades. AÑO 2008 REVISIÓN Debido al incremento progresivo del número de indicadores, la herramienta Excel dejó de ser efectiva y se implantó la herramienta web minerva indicadores para centralizar todos los indicadores del hospital (ver 4e). 2009 Fruto de las recomendaciones de la autoevaluación EFM se incrementó la participación de los líderes en plataformas de benchmarking para aumentar el aprendizaje externo. 2010 La evaluación EFMQ anterior detectó un volumen excesivo de indicadores así que el Comité Directivo vio necesario identificar los indicadores clave para el cumplimiento de la estrategia y desarrollar el CMI. Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14: 2011 Con el fin de automatizar el CMI se implantó el módulo minerva análisis para que los líderes pudiesen tener acceso a la información en cualquier momento y facilitar el seguimiento de la estrategia. 2c La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. ENFOQUE El “proceso de planificación estratégica” incluye las distintas fases para garantizar la formulación, implantación y revisión de la estrategia de forma sistemática (ver figura 2i.1), en base al conocimiento del entorno, de las necesidades de los grupos de interés y de las fortalezas y debilidades del Hospital Plató. Realizar un análisis estratégico Para formular la estrategia se lleva a cabo un completo proceso de reflexión altamente participativo, en el que se analizan las distintas fuentes de información disponibles para acabar detectando las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Para elaborar el PE 2011 – 2014 la reflexión se inició con una jornada que contó con la participación de más de 50 personas del Hospital, en la que se elaboró un DAFO con cinco grupos liderados por un directivo. Las ideas propuestas en esta jornada fueron procesadas por dos consultorías que asesoraron durante todo el proceso, y posteriormente cada directivo se reunió con su grupo para validarlas. Dicha información se complementó con una encuesta al resto de personas del Hospital así como a las empresas subcontratadas en la que se les pedía la opinión sobre diversos ámbitos: imagen y posicionamiento, responsabilidad social, área económica, infraestructuras, servicios asistenciales y no asistenciales, sistemas, comunicación y desarrollo de personas. Revisar la MVV y definir los Ejes Estratégicos Clave y los Objetivos Estratégicos Con la información de la reflexión realizada, el CD y las personas clave del Hospital se reunieron durante dos días para definir la nueva estrategia, en la cual destaca la renovación de la Misión y Visión y se apuesta por los mismos Valores de los PE anteriores, que definen la cultura y la manera de hacer del Hospital. EJES ESTRATÉGICOS CLAVE GRUPO DE INTERÉS El enfoque estratégico que da la MVV se tradujo en Orientación a pacientes tres Ejes Estratégicos Clave (EEC), que son los EEC1: Calidad Asistencial y clientes factores clave que han de impregnar la estrategia para EEC2: Sostenibilidad Orientación a la satisfacer a los grupos de interés (ver figura 2c.1). económica, social y ambiental sociedad y al entorno A continuación se identificaron y definieron los EEC3: Desarrollo de Orientación a personas Objetivos Estratégicos (OE), que son las grandes profesionales del Hospital líneas que han de permitir al Hospital alcanzar su Figura 2c.1: relación entre EEC y Grupos de interés Visión. Definir los Planes Anuales Operativos Los OE se despliegan mediante Planes Anuales Operativos (PAO) que permiten concretar las acciones que cada área de gestión ha de llevar a cabo. Para hacer llegar la estrategia a toda la organización el PAO se despliega en cascada mediante los directores de área a los distintos niveles de responsabilidad. El PAO es de carácter anual, es validado por el Comité Directivo y está compuesto por diferentes objetivos operativos vinculados a la consecución de los distintos objetivos estratégicos del PE. 18 Establecer el Cuadro de Mando Integral Con la nueva estrategia el CD establece el CMI, identificando el conjunto de indicadores clave para la consecución de los objetivos estratégicos (ver 2b). Para cada indicador se fija su correspondiente meta, que es revisada anualmente para mantenerla alienada con los cambios de la estrategia. El CMI está informatizado mediante la herramienta web minerva análisis y minerva indicadores para que los líderes puedan tener en cualquier momento la información sobre los resultados del Hospital y el cumplimiento de su estrategia. Revisión y actualización de la estrategia Para adaptarse a las nuevas necesidades y corregir los imprevistos sin perder la orientación estratégica a medio y largo plazo, los líderes de HP anualmente revisan y actualizan su estrategia. En dicha revisión se evalúa el cumplimiento de los PAO: la Coordinación de Calidad realiza un seguimiento semestral con los distintos responsables, y anualmente evalúa la consecución de los objetivos e informa al Comité de Dirección de su estado. Además se revisan los resultados del CMI, y se analiza la nueva información de los grupos de interés y del entorno externo. En base a toda esta información el CD define el PAO del próximo año y actualiza, si es necesario los Objetivos Estratégicos definidos en el PE. DESPLIEGUE El proceso de “planificación estratégica” se inicia el año anterior a la finalización del PE vigente impulsado por Dirección General, y para definir el PE 2011-2014 se ha contado con el asesoramiento de dos consultorías expertas en el sector. ÁMBITO Definir la Misión, Visión y Valores Realizar un análisis estratégico Definir los Ejes Estratégicos Clave Definir los Objetivos Estratégicos Establecer el Cuadro de Mando Integral Elaborar los Planes Anuales Operativos Revisar y actualizar la estrategia RESPONSABLE DG y CD CD y personas clave CD y personas clave CD y personas clave CD CD y personas clave CD FRECUENCIA Cuatrienal Cuatrienal Cuatrienal Cuatrienal Cuatrienal Anual Anual Todos los Objetivos Estratégicos, así como los objetivos operativos de los PAO, disponen de una planificación y un responsable que ha de liderar su ejecución, y que puede desplegarlo en acciones más concretas lideradas por otros responsables: PLAN ESTRATÉGICO 2011 - 2014 OBJETIVOS RESPONSABLE ESTRATÉGICOS OE1: Consolidar el liderazgo de las DG personas OE2: Adaptarse a los cambios del sector OE3: Innovar y gestionar el conocimiento OE4: Proyectar la gestión social OE5: Desarrollar un PLAN OPERATIVO ANUAL 2011 Nº OBJ. OPERATIVOS EJEMPLO DE OBJETIVO OPERATIVO RESPONSABLE 4 OE1.3: Evaluar anualmente los líderes por competencias Control de Gestión DAA 7 OE2.7: Alianza estratégica con los Hospitales de Campdevànol, Mollet y Sant Rafael DG DG 3 OE3.3: Potenciar R+D+I como área del conocimiento CDIyGC DRyGS 4 DE 11 O4.2: Mejorar la comunicación con los/las clientes/as OE5.10: Realizar una reingeniería de DRyGS Adjunta a DE HOSPITAL PLATO nuevo modelo de enfermería OE6: Implantar la gestión por competencias OE7: Desarrollar las TIC 0E8: Adecuar las infraestructuras y equipos 0E9: Potenciar la seguridad clínica 0E10: Garantizar la sostenibilidad y la disposición de recursos EFQM 2010 curas de hospitalización CDIyGC 1 OE6.1: Revisar y aprobar el modelo de gestión por competencias CDIyGC DG 5 OE7.5: Elaborar un plan de continuidad de negocio Jefe Unidad Informática DEyG 1 0E8.1: Presentar la propuesta del nuevo plan director de infraestructuras CRCyO DAA 4 OE9.2: Evaluar las acciones de seguridad Coordinador DAA ESTRATEGIA DEyG 6 OE10.4: Definir el criterio de retorno de las inversiones Coordinador L/C Misión, Visión y Valores Ejes Estratégicos Clave Plan Estratégico Planes Anuales Operativos Figura 2c.2: despliegue del Plan Estratégico mediante el Plan Anual Operativo La gestión de todos los objetivos y acciones que forman del PE y los PAO se centralizan mediante la herramienta web minerva tareas, a través de la cual los correspondientes responsables pueden hacer un seguimiento del despliegue de sus objetivos y acciones. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Cada vez que se inicia un nuevo proceso de planificación estratégica el Comité Directivo junto con los consultores revisan el funcionamiento del PE anterior con el objetivo de mejorar el enfoque y el despliegue. Las fuentes principales para la revisión son: las experiencias aprendidas en el plan anterior, las oportunidades de mejora de la autoevaluación EFQM, y el propio proceso de revisión y actualización de la estrategia en el que se analiza el grado de cumplimiento de los objetivos y acciones del plan estratégico y resultados del CMI. AÑO 2008 2009 2010 2010 2010 2010 REVISIÓN Se establece el seguimiento periódico de los objetivos estratégicos. Mejora de la gestión de objetivos estratégicos a través de la herramienta minerva tareas. Para implicar a un mayor número de personas del Hospital en la definición del PE se convocó a las personas clave de la organización a una Jornada de Reflexión Estratégica, y se pasó una encuesta al resto de personal. En la definición del PE vigente se pidió la opinión a empresas subcontratadas mediante una encuesta. En el PE vigente se ha decidido definir anualmente qué acciones realizar el siguiente año para la consecución de la estrategia y plasmarlo en los PAO, a diferencia de los planes anteriores donde los objetivos operativos se definían para todo el período. Para mejorar la revisión y actualización del PE se vio necesario identificar qué indicadores eran clave para la consecución de la estrategia y elaborar el Cuadro de Mando Integral informatizado. 2d Adicionalmente se mantiene a las personas informadas del seguimiento y revisión de la estrategia mediante la intranet del Hospital, “minerva infórmate”, y la comunicación en cascada a los distintos niveles organizativos partiendo del Comité Directivo, y a través de la difusión de la misma en reuniones de mejora de procesos y otros mecanismos. A nivel externo, los líderes del Hospital hacen difusión de la estrategia gracias al alto grado de interacción con los grupos de interés externos (ver 1c). IMPLANTACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA ESTRATEGIA Una vez se han definido el Plan Estratégico y el Plan Anual Operativo Hospital Plató los implanta de forma sistemática a los ámbitos más relevantes (ver tabla 2d.1), garantizando así que la estrategia dispone de unas políticas de apoyo alineadas y que todas las personas y niveles del Hospital disponen de objetivos coherentes. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan. ENFOQUE COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Desde la Dirección del Hospital Plató se entiende el “Plan de Comunicación” como una herramienta imprescindible para hacer llegar a los grupos de interés internos y externos su visión estratégica y como soporte para comunicar los motivos y objetivos de los cambios organizativos derivados de la estrategia. Se aplica un criterio de no confidencialidad de forma que el Plan Estratégico es accesible a cualquier persona que tenga interés en su conocimiento, acorde con el Valor de Transparencia del Hospital. A nivel interno el Hospital Plató persigue que todas las personas de la organización conozcan y entiendan la estrategia. A tal efecto en el mismo proceso de formulación de la estrategia se hace participar a las personas clave del Hospital, y una vez se dispone del nuevo Plan Estratégico se comunica a través de las Jornadas Estratégicas anuales en las que están invitadas todas las personas del Hospital. ÁMBITOS DE IMPLANTACIÓN Y SUPERVISIÓN 1. Adecuación de la estructura organizativa 2. Alineamiento de objetivos de procesos 3. Alineamiento de acciones de áreas, servicios y comisiones 4. Planificación de la actividad 5. Elaboración de presupuestos 6. Plan de Responsabilidad Social 7. Dirección por objetivos VINCULACIÓN 3a 5a 5d 5c 4b 1a 3e Figura 2d.1: ámbitos de implantación de la estrategia. Para gestionar y supervisar todos los objetivos derivados de la estrategia y de sus distintos ámbitos de implantación se dispone de un “procedimiento de gestión de objetivos”, y se centraliza mediante la herramienta web minerva tareas, que facilita la autogestión para que las personas puedan actualizar de modo continuo el estado de cumplimiento de sus objetivos. 1. Adecuación de la estructura organizativa Hospital Plató maneja la estructura organizativa como una herramienta clave para hacer realidad la estrategia y los cambios impulsados por sus líderes, y adapta sistemáticamente su organigrama jerárquico y funcional según el “procedimiento para la modificación de la estructura organizativa”. Dicho proceso de adecuación se realiza una vez definido el PE, en sus revisiones anuales, y también de forma continuada cuando la situación lo requiere (ver 1e), y comunica a todas las personas los cambios publicándolos en la intranet en la que se explica el motivo de los cambios realizados. Los cambios en el organigrama jerárquico se implantan mediante los planes de desarrollo de personas (ver 3a), y la estructura funcional viene definida por el mapa de procesos y sus correspondientes Líderes (ver 5a). 2. Alineamiento de los objetivos de los procesos Uno de les tres Ejes Estratégicos Clave del Hospital Plató es la Calidad Asistencial, que se despliega a todos los niveles de la organización mediante la estructura proporcionada por la Gestión Basada en Procesos. El “procedimiento de mejora continua de los procesos” establece que al inicio de cada ciclo anual de mejora de un proceso la dirección del área implicada comunica la estrategia al Líder y al grupo de expertos del proceso con el objetivo de alinear la identificación y priorización de oportunidades de mejora a la estrategia (ver 5a). La dirección del área implicada valida el plan de mejora de los procesos para garantizar que sean consecuentes con la estrategia, y para la supervisión del cumplimiento de estos objetivos se establece una reunión de seguimiento a los seis meses y una reunión de cierre del plan de mejora al finalizar el año en las que asisten la Dirección implicada, coordinación de calidad y los consultores expertos en procesos. Además todos los procesos disponen de sus correspondientes indicadores operativos, complementarios a los del CMI. Estos indicadores disponen de una meta fijada por los Líderes y permiten comprobar si los resultados de los procesos están alineados con la estrategia. 3. Alineamiento de las acciones operativas de las áreas, servicios y comisiones En paralelo al despliegue mediante los procesos, y con el objetivo de hacer llegar la estrategia a todos los niveles del HP, las distintas áreas, servicios asistenciales y comisiones planifican y ejecutan anualmente las acciones correspondientes a su ámbito de gestión. 19 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO Todas las acciones se gestionan mediante la herramienta web minerva tareas, y la coordinación de calidad realiza un seguimiento semestral de su evolución y un cierre a final de año. Adicionalmente, para garantizar el alineamiento de las comisiones con la estrategia todas ellas están presididas por un miembro del CD, que es responsable de nombrar a los miembros y de aprobar sus objetivos. Igualmente, las acciones anuales de los distintos servicios médicos del Hospital también son validados por DAA. 4. Planificación de la actividad De acuerdo con la estrategia, anualmente el Hospital Plato lleva a cabo el proceso de contratación de la actividad asistencial a realizar para el principal Cliente CatSalut según el proceso “confección presupuesto general e inversiones” (ver 5c). Para su despliegue a todos los servicios asistenciales se apoya en el “procedimiento para la gestión de la actividad anual pactada con el CatSalut”, que incluye entre otros, los aspectos correspondientes al establecimiento de previsiones y objetivos de actividad. Asimismo, en función de la planificación con el CatSalut se planifican los acuerdos con las Mutuas que son aceptados en función de las tarifas del Hospital, y esto permite establecer los niveles de actividad a alcanzar en este ámbito. Para hacer el seguimiento de la actividad la DAA dispone de su propio Cuadro de Mando. 5. Elaboración de los presupuestos Anualmente en función de la estrategia definida y de la actividad prevista se desarrollan los presupuestos económicos generales, de inversiones y de tesorería en base a los pasos establecidos en el “proceso de confección del presupuesto general y de inversiones”. 6. Plan de Responsabilidad Social La sostenibilidad social y ambiental es uno de los EEC y impregna el PE 2011-2014, y el “plan de responsabilidad social”, integrado en el proceso estratégico de gestión social, permite integrar y potenciar de forma sistematizada las preocupaciones sociales y medioambientales dentro de la operativa normal del HP y en las relaciones con grupos de interés. Se ha creado una Comisión multidisciplinar de responsabilidad social y gestión ética en la que se despliegan varias líneas de trabajo: residuos, medio ambiente, educación y salud, actuaciones de “hospital sin humo”, Plató arte y marketing y comunicación. Estos grupos se reúnen periódicamente para implantar las acciones que han surgido de sus grupos, en beneficio de los grupos de interés. 7. Dirección por objetivos La pertenencia a la XHUP (Red de Hospitales de Utilización Pública) conlleva la aplicación de una “normativa de aplicación del sistema de retribución variable en función de objetivos” al conjunto de personas del Hospital. Para los colectivos de facultativos, enfermería y técnicos, el 70 % de la retribución es en base a objetivos propios del puesto de trabajo que son fijados anualmente por Dirección Asistencial, y el 30% restante depende de absentismo y riesgos laborales. DESPLIEGUE COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Los líderes de HP son los responsables de comunicar la estrategia a todo el Hospital y a otros grupos de interés mediante el uso del canal más efectivo: NIVEL Interno Jornada Estratégica Reuniones con los líderes y equipos de procesos Reuniones internas y difusión en cascada Paneles con la MVV en el Hospital Comunicados internos en la intranet (minerva comunicación) Publicación del PE en la intranet (minerva documentos) Asamblea General Externo Jornada Estratégica Envío del PE a personas y organizaciones clave del entorno Difusión en las memoria de RS y EFQM 20 CANAL RESPONSABLE FRECUENCIA DG Anual CD Anual CD y personas clave Anual MKT y Comunicación Con el nuevo PE DG s/ necesidad DG Con el nuevo PE DG s/ necesidad DG Anual DG Con el nuevo PE DGyRS Anual Web del Hospital MKT y Comunicación Con el nuevo PE IMPLANTACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA ESTRATEGIA Para implantar la estrategia HP asigna responsabilidades a cada ámbito de despliegue: ÁMBITO Adecuación de la estructura organizativa Alineamiento de los objetivos de los procesos Alineamiento de acciones de áreas, servicios y comisiones Planificación de la actividad Elaboración de presupuestos Plan de responsabilidad social Dirección por objetivos RESPONSABLE CD Líderes de procesos y validación por CD Responsables áreas y validación por CD DAA y DG DEyG, aprobación por DG y Patronato DRyGS Responsable de Gestión de Profesionales FRECUENCIA Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La revisión de la efectividad de nuestro sistema de comunicación, implantación y evaluación de la estrategia se realiza cada vez que se inicia un nuevo proceso de planificación estratégica y anualmente al hacer su revisión. Las fuentes principales para la revisión son: las experiencias aprendidas en el plan anterior, las oportunidades de mejora de la autoevaluación EFQM, y el propio proceso de revisión y actualización de la estrategia en el que se analiza el grado de cumplimiento de los objetivos y acciones del plan estratégico y resultados del CMI. AÑO 2007 REVISIÓN Para comunicar la estrategia externamente se decidió empezar a invitar a las Jornadas Estratégicas a los principales grupos de interés externos. 2008 Se centralizó la gestión de todos los objetivos estratégicos y de sus políticas de apoyo mediante una herramienta web, minerva tareas, facilitando la supervisión de su cumplimiento. 2009 El Mapa de Procesos y los líderes de procesos clave se incluyen en el documento del organigrama del Hospital, pasando a considerarse una herramienta más de la estructura organizativa. 2010 Para alienar la mejora de los procesos a la estrategia se incluyó una reunión previa al inicio del ciclo de mejora en la qué un directivo explica los objetivos estratégicos y cómo el proceso puede ayudar a su consecución. como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14: 2011 Para agilizar la supervisión de los objetivos de actividad se informatizó el Cuadro de Mando vía minerva análisis. 2011 Para implantar la estrategia del nuevo PE se apostó por crear comisiones transversales, como la Comisión de Innovación y Gestión del Conocimiento o la Comisión de Responsabilidad Social y Gestión Ética. 2011 Se realizaron cambios en el organigrama para ser más eficientes en el despliegue de la estrategia, por ejemplo: • Se crea el cargo de Coordinadora de Docencia, Innovación y Gestión del Conocimiento”, para potenciar el objetivo estratégico del nuevo PE. • La Unidad de formación y selección depende de Innovación y Gestión del Conocimiento para poder objetivar las necesidades y el talento de las personas y mejorar consecuentemente la selección. • Para mejorar la calidad asistencial la Coordinadora de Gestión de Clientes se hace cargo de la Unidad de Atención al Cliente y pasa a depender de Dirección Asistencial. • Debido a la transversalidad del nuevo PE y a la necesidad de unificar procesos la Dirección Económica y Patrimonial pasa a ser la Dirección Económica y de Gestión. • La Dirección de Desarrollo de Personas pasa a depender jerárquicamente de la Dirección Económica y de Gestión manteniendo todas sus funciones actuales con el nombre de “Dirección de Gestión Profesionales”. HOSPITAL PLATO EFQM 2010 21 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO PERSONAS 3a Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización. En el año 2003 el Comité de Dirección aprobó el primer Plan de Recursos Humanos, el cual se revisó con el objetivo de adecuarlo a las necesidades surgidas del PE 2007-2010, identificándose como factor clave para la estrategia potenciar las políticas de recursos humanos enfocadas al desarrollo, motivación e implicación de las personas, potenciando el liderazgo y las políticas de comunicación dentro de la organización. Con el PE 20112014 el Plan General de Desarrollo de las Personas (PGDP) sirve de marco para el desarrollo de la estrategia, siendo uno de los ejes estratégicos clave el “desarrollo de los profesionales” y entre sus objetivos estratégicos se encuentran: la consolidación del liderazgo de las personas, el desarrollo de un nuevo modelo de enfermería y la proyección de la gestión social (mejora de la implicación, motivación y participación de las personas de la organización). ENFOQUE PLAN GENERAL DE DESARROLLO DE PERSONAS El Plan General de Desarrollo de las Personas (PGDP), que se alinea con el Plan de ética institucional junto la Guía de comportamiento ético y el Plan de responsabilidad social, se sustenta en el desarrollo de otros planes, normativas y procedimientos que permiten su aplicación práctica y que bajan a la realidad diaria de entender el papel de las personas, individual y colectivamente, dentro de la organización. Por tanto, lo hemos de considerar como el plan madre del que emanan los planes y procedimientos necesarios para su despliegue: ENFOQUE Procedimientos de selección general y de enfermería Plan de acogida Plan de formación Plan de comunicación Plan de igualdad Plan de mejoras sociales Plan de riesgos laborales OBJETIVO Definen el proceso para la incorporación de la persona en la organización alineada con el perfil/competencias definidas para el lugar de trabajo vacante, siempre atendiendo a los criterios establecidos en el plan de igualdad y plan de ética. Sistematiza el proceso de incorporación a todos aquellos profesionales que pasen a formar parte de la estructura organizativa. Sistematizar el proceso mediante el cual se organizarán y gestionaran las acciones formativas dirigidas a las personas, para dar respuesta a sus necesidades y a las de la organización. Planifica las acciones, herramientas y recursos para conseguir un plan integral de comunicación para las personas de la organización. Organiza todas las medidas, en cumplimiento legal de la Ley 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres y la eliminación de aquellas barreras que puedan dificultar el Desarrollo de las Personas. Se basa en dar beneficios sociales a las personas para mejorar la conciliación de su vida personal y familiar, así como recompensar y hacer reconocimientos. Establece las pautas para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores en todos los aspectos relacionados con el trabajo, desplegando acciones y criterios de actuación para la integración preventiva en la organización de las medidas que sean necesarias. El seguimiento del desarrollo de las diferentes acciones correspondientes a los planes y procedimientos emanantes del PGDP, se explicitan en los subcriterios que cubren las mismas. FOMENTO DE LA EQUIDAD INTERNA E IGUALDAD EN TODO LO RELACIONADO CON EL EMPLEO En coherencia con la ética institucional, HP considera de alta relevancia el asegurar la equidad interna y la igualdad en todo lo relacionado con el empleo y en especial en lo relativo a selección, contratación, promociones, formación, prevención de riesgos laborales, prevención del acoso sexual o por razón de sexo y en la comunicación interna. Para ello HP dispone de un Plan de igualdad que se compromete públicamente con los principios de igualdad de oportunidades y trato. DETECCIÓN DE NECESIDADES, INCREMENTO DE PLANTILLA La detección de necesidades se valora anualmente en función de los servicios que solicita el cliente principal (CatSalut), realizando cada dirección una propuesta de necesidades de recursos. Una vez identificadas las 22 necesidades, se valora para el presupuesto anual de recursos humanos. Después de la valoración económica y la valoración de la necesidad, es el CD quien aprueba las propuestas que se van a llevar a cabo durante el año. Identificada y aprobada la necesidad, se comunica a la UGP, previa autorización por la dirección del área susceptible al incremento de plantilla, a la dirección de DDP y DG, a través de la solicitud de incremento de plantilla. La UGP verifica que las condiciones de la misma se adecuen a lo que estaba previsto y aprobado para presupuesto anual, revisando y analizando características legales y contractuales, y lo comunica a la USF para el inicio del proceso de selección. SELECCIÓN Y ACOGIDA La selección se trata como un proceso continuo, estructurado y fundamentado en unos criterios uniformes, que respetan las peculiaridades de cada selección particular, permitiendo establecer una política objetiva y estandarizada para todo el hospital. Por ello se han implantado los procedimientos de selección general y de selección del personal de enfermería y consultas externas, que buscan la selección de las personas más idóneas para cubrir una vacante de la organización, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: situación del mercado laboral, éticos, marco legal que engloba la actividad y especialización. El desarrollo de esta sistemática de trabajo, conjuntamente con la puesta en marcha de un plan formativo adecuado a las necesidades internas permiten potenciar la selección interna si hay vacantes (promociones) ante la selección externa, con los beneficios de conocimiento que este hecho comporta para la organización y sus integrantes. La acogida sistematiza el proceso de incorporación de las personas a la organización, favoreciendo la integración (entrega del manual de acogida) y adaptación al nuevo medio laboral mediante la asignación de un tutor interno. Asimismo, en la acogida, el CD y su máxima representación, DG, da la bienvenida a la organización. SISTEMA DE INCENTIVACIÓN. PROMOCIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL La carrera profesional sigue los criterios que recoge el VII convenio colectivo de los hospitales concertados de la XHUP, donde se recoge toda la información y documentación necesaria para acceder y lograr cada nivel de la carrera profesional. La carrera profesional para el grupo I, personal facultativo, tiene 4 niveles A, B, C y D; y para el grupo II, diplomados en enfermería, ATS, fisioterapeutas y trabajo social, tiene 3 niveles A, B y C. EVALUACIÓN DEL ENTORNO LABORAL En HP tenemos implantado un procedimiento para la SEGMENTACIÓN PREGUNTAS Nº PREGUNTAS evaluación de clima laboral desde el año 2009, para capturar CLIMA LABORAL la percepción de las personas por medio de encuestas de Credibilidad 14 opinión, con el fin de conocer las necesidades e inquietudes de Respeto 13 las personas de la organización. La metodología empleada es Trato justo 13 la del modelo “Best Place to Work”, que incorpora 29 preguntas adicionales que la organización cree necesarias Orgullo 8 para conocer la percepción respecto a aspectos estratégicos Camaradería 18 (valores propios de la organización, valores en relación a Preguntas adicionales 29 pacientes, valores en relación a profesionales). El modelo Figura 3a.1: segmentación preguntas encuesta clima permite realizar el posterior análisis de resultados, ya que el laboral. cuestionario también es segmentado por: tipo de trabajo, sexo, franja de edad, turno y antigüedad. PARTICIPACIÓN DE PERSONAS Y SUS REPRESENTANTES La participación de los/las trabajadores/as en la gestión de las personas de HP se articula en dos ámbitos: • A través de los representantes de los trabajadores en su participación en comités y comisiones con impacto e incidencia directa en las personas de la organización. • A través de su participación directa en las consultas que de manera periódica se realiza a las personas (p.e. consulta anual de acciones de mejoras sociales dentro del PMS, e-mails al responsable sobre temas de prevención de riesgos laborales y/o medio ambiente). HOSPITAL PLATO EFQM 2010 DESPLIEGUE Reunión con el Servicio solicitante Reclutamiento PLAN GENERAL DE DESARROLLO DE PERSONAS FUENTE Procedimiento de selección general Procedimiento de selección de enfermería Plan de acogida Plan de formación Plan de comunicación Plan de igualdad Plan de mejoras sociales Plan de riesgos laborales RESPONSABLE Unidad/Servicio solicitante y USF DE y USF UAP y CD USF DR y GS DR y GS DR y GS DAE y G Figura 3a.2: documentación de despliegue del PGDP. VINCULACIÓN 3a 3a 3a 3b 3d 3a, 3e 3e 3e Asimismo cada año se realiza encuesta de clima laboral a todas las personas de la organización, cuya responsabilidad es de Dirección General. FOMENTO DE LA EQUIDAD INTERNA E IGUALDAD EN TODO LO RELACIONADO El grupo de trabajo de igualdad, que depende de DR y GS, se encarga de desplegar las acciones de mejora propuestas en los siguientes ámbitos: ÁMBITOS Selección ACCIONES DE DESPLIEGUE Utilización del lenguaje no sexista en los anuncios de selección de personal y convocatorias internas. Realización de un organigrama por sexo. Creación de una comisión de selección. Contratación Clasificación profesional y promociones Acciones específicas de formación de igualdad de trato y de oportunidades, conciliación y violencia de género. Prevención de riesgos laborales Divulgar normativas y procedimientos que garanticen la seguridad y salud de las personas que por sus circunstancias temporales y continuadas requieren protección especial. Prevención del acoso sexual o por razón de sexo Divulgar procedimiento de prevención del acoso sexual y psicológico. Comunicación interna Definición e implantación de un plan de sensibilización/comunicación para el personal. Figura 3a.3: despliegue del plan de igualdad. Reunión. Fuentes internas: personal del hospital/Bolsa de trabajo Fuentes externas. Preselección de candidaturas Jefe USF Currículum. Entrevista inicial Jefe USF Entrevista. Selección de candidatos/as Jefe USF Pruebas: técnicas, informáticas, idiomas, psicotécnicas. Informe de selección Jefe USF Informe de selección. Reunión con el Servicio solicitante Jefe USF y Servicio solicitante Reunión. Entrevista final USF, Servicio solicitante y UGP Entrevista técnica, carta descarte final, hoja de valoración. Figura 3a.5: despliegue de acciones de selección. ACCIÓN RESPONSABLE HERRAMIENTA Entrega manual de acogida y Unidad de Administración Documentos en formato papel: otros documentos de Personas (UAP) • Documentación general de la organización. • Documento de calidad del hospital. • Normas de prevención de riesgos laborales. • Normas de LOPD aplicada al sector sanitario. • Manual del Plan de ética institucional. Asignación tutor interno Mando intermedio Acogida del Comité Directivo CD Reunión informal Figura 3a.6: despliegue de acciones de acogida a todo persona de nueva incorporación. SISTEMA DE INCENTIVACIÓN. PROMOCIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL NÚM. PERSONAS FRECUENCIA REUNIÓN COMISIONES DEPENDENCIA Comisión nivel de Carrera Profesional Grupo I Dirección Médica 4 programada Comisión nivel de Carrera Profesional Grupo II Dirección Enfermería 5 programada Figura 3a.7: despliegue acciones de la carrera profesional Grupo I y II según convenio. Formación DETECCIÓN DE NECESIDADES, INCREMENTO DE PLANTILLA ACCIÓN RESPONSABLE HERRAMIENTA Identificar necesidades de incremento de recursos humanos dentro de la dirección Valoración económica (presupuesto) Director Área Cuadro excel de presupuesto RRHH. UGP Valoración y aprobación CD Cuantificar gasto. Presupuesto incrementos. Cuadro Excel anterior. Reunión. Solicitud incremento plantilla Director Área Formulario solicitud incremento plantilla. Unidad/Servicio solicitante y USF Jefe USF EVALUACIÓN DEL ENTORNO LABORAL La responsabilidad de realizar el estudio anual de opinión de los trabajadores recae en DG. Los resultados de la misma permiten a la organización ver la evolución, desviaciones y comparaciones con otras organizaciones no sectoriales (7a). El cuestionario de clima laboral se hace llegar vía mail a todo el personal de la organización, asegurándose el anonimato y confidencialidad de datos por parte de la empresa Great Place to Work. En HP divulgamos los resultados de la encuesta en la herramienta web minerva documentos para todo el personal. PARTICIPACIÓN DE PERSONAS Y SUS REPRESENTANTES PARTICIPACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EN COMITÉS / COMISIONES Comisión asesora de dirección general en asuntos sociales Comisiones de carrera profesional Grupo de trabajo plan de igualdad Comisión responsabilidad social y gestión ética Comité de seguridad y salud Comisión de formación Figura 3a.8: despliegue acciones de participación de persona. Figura 3a.4: despliegue de “detección de necesidades”. SELECCIÓN Y ACOGIDA ACCIÓN Solicitud necesidad personal RESPONSABLE Unidad/Servicio solicitante y USF HERRAMIENTA Formulario del perfil. Carta formulario perfil. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Para la evaluar el resultado del PGDP, se analizan los resultados de la percepción de las personas a través de la encuesta de clima laboral. En la encuesta se incluyen preguntas tales como: • Los superiores contratan personas que encajan bien aquí. 23 EFQM 2010 • • HOSPITAL PLATO Las promociones son para quienes más las merecen. Cuando te incorporas a la empresa te sientes bien acogido. Logro Influencia La organización mejora a través del aprendizaje mediante la participación en el club de benchmarking de RRHH del IE Business School, a través de la herramienta linkedin y la asistencia a reuniones; la consultoría realizada por NCH Partners en temas de igualdad y el asesoramiento en temas de legislación laboral, por parte de bufete Josep María Bosch. AÑO 2009 REVISIÓN Implantación del modelo “Great place to Work” para encuesta de opinión de las personas. HP añade 29 preguntas adicionales a la encuesta. 2010 Para asegurar la no discriminación dentro de la estructura organizativa y alinearla con la política de Igualdad se crea el Grupo de Trabajo de Plan de Igualdad. 2010 Para apoyar al plan de igualdad el CD tiene la misma representatividad de hombres y mujeres. Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14: 2011 Desarrollo de nuevo modelo enfermería y proyección de la gestión social (en curso). 3b Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas. En el PE 2007-2010 se trabajó para potenciar las competencias de nuestros profesionales invirtiendo en su formación y conocimiento. La identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de HP se fundamenta en: a) definición de las competencias, b) profundo esfuerzo sostenido en formación, y c) difusión del conocimiento, HP considera las competencias como las aptitudes que han de tener las personas de la organización para desplegar la estrategia del Hospital de acuerdo con la misión, visión y valores. Las competencias corporativas y específicas de las personas están definidas de acuerdo con el modelo de liderazgo (1d).En el PE 2011-2014 uno de los ejes estratégicos clave es el desarrollo de los profesionales, y cuenta con dos OE vinculados: la innovación y gestión del conocimiento y la implantación del modelo de gestión por competencias. ENFOQUE Figura 3b.1: fases proyecto definición de competencias y puestos. El diccionario de competencias organizativas de HP es el siguiente: Pensamiento 24 Rigor y organización. Comunicación y relaciones. Comprensión interpersonal. Trabajo en equipo. Dirección de personas/equipos. Liderazgo y desarrollo. Figura 3b.2: diccionario de competencias definido por Hay Group. Cada competencia integra 4 niveles de desarrollo de la competencia y comportamientos asociados a cada nivel. Y el Mapa de puestos de trabajo: GRUPOS PROFESIONALES / LUGAR DE TRABAJO Directores, Adjuntos de Dirección, Responsable, Secretaria Dirección General Familia Asistencial Jefes/as División Área Asistencial, Jefes/as de Servicio, Médico/as, Coordinador/a enfermería, Enfermería, Auxiliares de enfermería, Camilleros. Familia de soporte Jefes/as de Unidad, Técnico/a, Administrativo/a, Operario/a. Figura 3b.3: mapa de puestos de trabajo definido por Hay Group. GESTIÓN DE LA FORMACIÓN HP gestiona la formación de profesionales a través del Plan General de Formación (PGF), que tiene como objetivo sistematizar el proceso de organización y gestión de las acciones formativas, que da respuesta a las necesidades de la organización. El contenido de este plan se completa anualmente con la elaboración del Plan de Formación Anual que recoge las acciones a desarrollar durante el año en curso e incluye los siguientes aspectos: • Detección de propuestas y necesidades que se plantea a un triple nivel (propuestas individuales, de direcciones y organizacionales). • Gestión de la formación que desarrolla desde su comunicación hasta la evaluación de la formación realizada. • Control de la formación evaluando el resultado conseguido y comparación con lo aprendido. • Valoración del plan de formación anual que incluye la valoración de la totalidad de aspectos de la formación que se desarrolla anualmente, en búsqueda de posibles mejoras de la misma. • El PGF establece la distribución del presupuesto asignado en 3 conceptos diferenciados: acciones formativas internas, días de permiso para formación y subvenciones para realización de acciones formativas. DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO Para HP la gestión del conocimiento es el proceso sistemático de investigación, selección, organización y difusión de información, cuyo objetivo es aportar a los profesionales del hospital los conocimientos necesarios para desarrollar eficazmente su trabajo, y para asegurar su difusión se contemplan dos fuentes de conocimiento a compartir: a) el conocimiento tácito adquirido en el día a día de la praxis asistencial (sesiones clínicas y sesiones de enfermería) y no asistencial y b) el conocimiento adquirido externamente (congresos, masters, jornadas, grupos de trabajo, etc.). La realización de sesiones clínicas y de enfermería es el enfoque básico para compartir el conocimiento asistencial generado en el día a día. Para la difusión del conocimiento externo adquirido, se dispone del “procedimiento de acción divulgativa de formación”, que con el fin de optimizar los recursos describe cómo transmitir el conocimiento obtenido a las personas que se determinen, pudiendo obtener un beneficio con ello. GESTION POR COMPETENCIAS En el año 2009-2010 HP tiene diccionario de competencias organizativas, perfiles ajustados a la estrategia, que incluye: las competencias corporativas y las competencias específicas. Asimismo se dispone del mapa de puestos de trabajo, como base para la implantación de acciones de gestión del talento, a medio y largo plazo. COMPETENCIAS Autogestión Equipo Orientación a la excelencia y a la innovación. Orientación al cliente interno y / o externo. COMPETENCIAS CORPORATIVAS Integridad personal, profesional e institucional. Flexibilidad y abertura al cambio. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS Autocontrol. Visión global y del entorno. Pensamiento conceptual. Pensamiento analítico. Búsqueda de información y actualización de conocimientos. DESPLIEGUE GESTION POR COMPETENCIAS La responsabilidad de definir las competencias corporativas y las específicas, el mapa de puestos de trabajo, como finalmente la matriz de perfiles competenciales, recae en la Dirección de DP, CD y Coordinadora de DDP. En el proceso de definición realizado durante 2009-2010 han participado más del 25% de los profesionales, con más de 50 sesiones, entre grupales e individuales, con el soporte en el proyecto de la consultora Hay Group. Realizada la fase de definición de las competencias, la implantación se realizará a partir del 2011. HOSPITAL PLATO EFQM 2010 fisioterapia/trabajo social (7 personas) GESTIÓN DE LA FORMACIÓN Existe una comisión asesora de formación (formada por representes de la empresa y tres representantes de los trabajadores), con la responsabilidad de: realizar todas las propuestas que considere adecuadas para el correcto funcionamiento y mejora de la formación en el hospital, teniendo conocimiento de los planes formativos y realizando el seguimiento y la valoración de los mismos. La responsable de coordinar las acciones formativas internas es la Jefa de la Unidad de Selección y Formación. Una vez determinada la formación se realizan las siguientes fases: planificación del programa formativo, a partir de las necesidades detectadas; comunicación a los asistentes; celebración de las actividades formativas. Ámbito de despliegue de acciones formativas realizadas: AÑO 2007 2008 2009 2010 TOTAL ACCIONES FORMATIVAS INTERNAS DÍAS CONCEDIDOS PARA FORMACIÓN 16 22 15 15 583 632 710 732 PRESUPUESTO NÚM. PERSONAS 122.500€ 139.547€ 157.501€ 139.441€ 357 441 474 479 Ejemplos de acciones formativas realizadas durante 2009-2010: AÑO 2009 2010 ACCIONES Herramienta web minerva documentos. Formación en el programa de prescripción, preparación y administración de Citostáticos (Oncofarm). Sesiones informativas puesta en marcha: el portal del trabajador. Aplicativo proceso quirúrgico y preoperatorio. Aplicativo conexión Laboratorios Echevarne. BCP bombas de perfusión continua (ABBOT). Figura 3b.4: acciones formativas. DESTINATARIOS Todos los profesionales. Profesionales asistenciales: facultativos, farmacéuticos y enfermería. Todos los profesionales. Profesionales del Área Quirúrgica: administrativos, facultativos y anestesistas. Profesionales de Consultas Externas (facultativos, enfermería y administrativos). Enfermería de la Unidad de Urgencias. DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO a) Conocimiento tácito: las sesiones clínicas (1 mensual) y de enfermería (10 mensuales) son organizadas por la DM y DE respectivamente. El formato de las sesiones de enfermería es en power point, y se archivan en la herramienta web minerva documentos, de acceso a todas las personas. b) Conocimiento adquirido externamente: cada director en función del puesto de trabajo que desempeña la persona, fomenta la adquisición del conocimiento externo para el desarrollo de la capacidad del mismo dentro de la organización. El presupuesto para la adquisición del conocimiento externo para el año 2009 fue de 17.251€ y de 30.230€ para el 2010. Acciones de adquisición conocimientos y acciones formativas realizadas: AÑO 2009 CATEGORÍA Y NÚM. DE PERSONAS Directivos/Jefes Servicio (3 personas) Facultativos/ Licenciados superiores (8 personas) Diplomados enfermería/ ACCIONES Jornada nacional de experiencias en gestión clínica. Postgrado de dirección de instituciones y servicios sanitarios. Master en Gestión hospitalaria y de servicios sanitarios. Breast East Pathology course Diagnosis of melanocytic lesions XIX Jornadas de cirugía en Hospitales de Cataluña VII Congreso Catalán de la Sociedad Catalana de Cirugía I Curso de citología: punción aspiración de tiroides Curso anestesia regional guiada por ecografía Congreso nacional SECPRE Congreso SEDAR XXII Congreso nacional de la ASEEDAR-TD 2010 Postgrado Dirección instituciones y servicios sanitarios VII Simposio internacional de diagnósticos enfermería Diagnóstico Postgrado a distancia CADI Master en administración y gestión de curas enfermería Postgrado cuidados enfermeros al paciente oncológico Diplomatura en Enfermería Practicum Introductorio Técnicos anatomía (1 persona) I Curso citología PAAF de tiroides Técnicos radioterapia (2 personas) XVI Reunión del GOCO-Presentación póster Auxiliares enfermería (3 personas) Técnico en Gestión administrativa Curso básico de curas paliativas Oficiales y auxiliares Comunicación y atención al usuario en situación de conflicto administrativos Curso de secretariado médico (2 personas) IX Congreso internacional ayudantes de dirección Directivos/Jefes Servicio Master en gestión hospitalaria (1r año) (5 personas) XII Master en gestión hospitalaria y de servicios sanitarios (1r año) Postgrado en metodología de evaluación y mejora de la calidad asistencial Master universitario en ciencias de la enfermería Facultativos/Licenciados superiores Congreso SEDAR (7 personas) X Reunión nacional sección cirugía endoscópica IX Congreso catalán de sinología y patología mamaria V Jornada CEAS 2010 Bioética IX Congreso catalán de anatomía patológica XXXI Symposium the International society of dermatopathology XII Curso de patología oncológica Master en liderazgo y gestión de la Ciencia e Innovación Diplomados enfermería/ Curso de gestión y liderazgo de los servicios de enfermería fisioterapia/trabajo social Curso de técnicas miotensivas y manipulativas columna y pelvis (8 personas) Curso actualización en optometría X Curso pie diabético XII Jornada de la sociedad catalana de calidad asistencial Curso farmacología de urgencias y emergencias Master universitario en ciencias de la enfermería Postgrado en emergencias y catástrofes Técnicos anatomía (3 personas) XX Curso de técnica histopatológica citología de líquidos Oficiales y auxiliar administrativos Curso de actualización en codificación (3 personas) Master internacional para ayudantes de dirección y personal assistants Figura 3b.5: acciones de conocimiento externo adquirido. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La medición de la satisfacción de los participantes en la formación interna impartida, y los indicadores de rendimiento (ver criterio 7) correspondientes a la formación en general, aportan datos para poder mejorar y revisar el proceso. Asimismo, HP contempla los resultados de percepción a través de la encuesta de clima laboral con la pregunta: me ofrecen formación u otras formas de desarrollo profesional, con un resultado afirmativo del 52% para 2010. La organización mejora a través del aprendizaje para la gestión de las competencias mediante el asesoramiento de la consultora de Dirección Global Hay Group. AÑO REVISIÓN 2010 Definición de los perfiles competenciales. 2010 Creación de encuesta a través de Minerva comunicación para captar necesidades formativas de las personas. Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14 : 2011 Creación de la Dirección de docencia, innovación y gestión del conocimiento, en la que se incluye la Unidad de Selección y Formación (implantado). 25 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO Creación Comisión de Innovación y Gestión del Conocimiento (implantado). Divulgación de las actividades formativas internas/externas a través de página Web Minerva Comunicación (implantado). Creación plataforma informática Minerva Innovación (implantado). Plan de evaluación de las competencias profesionales, que tiene como objetivo ser una herramienta de gestión de los de los profesionales con objetivos asignados en el plan estratégico de la organización (planificado). 3c Las personas están alineadas con las necesidades de la organización y asumen su responsabilidad. El PE 2007-2010 incluía como factor clave para conseguir los objetivos de la organización, la motivación e implicación de las personas, potenciando el liderazgo de los diferentes niveles organizativos de HP. Para consolidar el liderazgo de las personas, fomentando su participación y velando para que promuevan la gestión orientada a resultados, se da continuidad a lo ya implantado en el PE 2011-14. ENFOQUE INTEGRACION Anualmente, se celebran las Jornadas Estratégicas (JE) abiertas a todas las personas de la organización, con el objetivo de que la misma sirva para debatir de manera sistemática temas de interés, recibir información, consensuar estrategias y visualizar y reconocer las mejores acciones realizadas por las personas de la organización durante el año anterior. Para llevar a cabo las presentaciones en las JE las personas disponen de un formulario a cumplimentar con su propuesta para ser evaluado por el comité organizador de las mismas. IMPLICACION DE LAS PERSONAS Y TRABAJO EN EQUIPO Los estilos del modelo de liderazgo del HP (1d): orientativo, participativo, y capacitador, son la base para desarrollar la implicación de las personas. Las personas de HP disponen de diferentes mecanismos para intervenir en la gestión y mejora de la organización. En el marco de la GBP y como fruto de la revisión del sistema de gestión de la mejora continua (5a) se han asignado un grupo de líderes de procesos y subprocesos apoyados por equipos de mejora, con las siguientes funciones establecidas: • Asignación de líderes de proceso: se asignan líderes a nivel de proceso y de subproceso. El rol del líder de proceso establecido incluye: monitorizar los indicadores, coordinar la resolución de incidencias, proponer acciones de mejora, y reportar al dirigente inmediato en caso de necesidad global. De hecho la puesta en marcha de la GBP, ha conllevado un aplanamiento en la toma de decisiones (5a). • Grupos de diseño y mejora de proceso: se crean grupos de trabajo para la definición de los procesos y posterior gestión de la mejora continua del mismo, priorizando las áreas de mejora identificadas con propuestas de acciones a realizar, apoyando el proceso de implantación de las mismas y evaluar el resultado obtenido, así como proponiendo nuevas acciones que pudieran ser necesarias para la consecución de los objetivos. Con el fin de promover canales de participación individual y trabajo en equipo, HP dispone de una estructura de comisiones/grupos de trabajo, todas ellas con procedimientos que aseguran su funcionamiento. En estos grupos de trabajo/comisiones se asignan personas para la mejora de la calidad en ámbitos no cubiertos por el actual despliegue de la GBP, las mejoras son identificadas a partir de la evaluación de la memoria anual de los Servicios y a partir de las recomendaciones de las diferentes comisiones existentes. De acuerdo con el organigrama jerárquico de HP la estructura de comisiones y grupos de trabajo es la siguiente: • Comisiones Asistenciales: 10 de Dirección Médica y 2 de Dirección de Enfermería. • Comisiones No Asistenciales: 5 de Dirección General y 8 de Dirección de Responsabilidad y Gestión Social. SENTIDO DE PERTENENCIA Con el fin de desarrollar el sentido de pertenencia HP destina recursos anualmente a promover actividades y actos celebrados dentro de la organización y participación en proyectos comunitarios. 26 DESPLIEGUE INTEGRACION Las Jornadas Estratégicas (JE) tienen un comité organizador formado por el CD y la jefa de UMyC, que también se encarga de evaluar los trabajos presentados por las personas de la organización. El programa de las JE es difundido a la organización unas semanas antes de la celebración de la misma a través de la herramienta web minerva infórmate. Ámbito de despliegue de las JE: AÑO TEMA PRINCIPAL JORNADAS ESTRATÉGICAS Nº ASISTENTES Nº DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN / MEJORA NºPERSONAS IMPLICADAS* 2009 2010 Nueva Imagen Corporativa 168 4 comunicaciones y 12 pósters 69 Desarrollo estratégico 2011-2014. 182 25 audio-short y 3 cortometrajes 50 Clientes (30’) 2011 Innovación e Ideas 150 21 audio-short 28 Figura 3c.1: despliegue de JE por tema principal, asistencia, proyectos presentados, personas implicadas. * Hay una disminución en el número de personas implicadas debido al cambio de diseño y formato de las JE (disminución de la duración de las JE, participación de personas expertas externas) y reducción del presupuesto asignado según plan de austeridad actual. IMPLICACION DE LAS PERSONAS Y TRABAJO EN EQUIPO La asignación de líderes de proceso se lleva a cabo de forma consensuada y sin restricciones relativas a niveles jerárquicos. La asignación para la gestión de los procesos clave es liderada por la Dirección Asistencial, la asignación para los procesos de soporte al cliente, es liderada por la Coordinadora de Gestión de Clientes, y lo correspondiente al resto de procesos se produce bajo el liderazgo de las Direcciones afectadas. Se han asignado líderes de proceso y subproceso a todos los procesos implantados. Despliegue acciones implicación de las personas, participación y trabajo en equipo: ACCIONES Líderes de proceso 31 grupos de diseño y mejora de procesos 10 grupos de mejora continua Asistenciales No asistenciales NÚMERO PERSONAS 58 92 84 COMISIONES Y GRUPOS DE TRABAJO Comisión del dolor Comisión de historias clínicas Comisión de mortalidad Comisión de sangre y hemoderivados Comisión de la carrera profesional área Médica Comisión de infecciones Comisión de Ética Asistencial Comisión de Farmacia Comisión de tumores Comisión de patología del sueño Comisión de la carrera profesional Área Enfermería Comisión de caídas Comisión de Obras Comisión Sistemas de Información Comisión de Compras Comisión de Innovación y Gestión del Conocimiento FRECUENCIA Programada s/ proceso Programada s/ cronograma Programada s/ cronograma DEPENDENCIA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DE DE DG DG DG DG PERSONAS 6 9 4 8 4 11 10 11 10 6 5 6 7 7 8 7 FRECUENCIA programada programada programada programada programada programada programada programada programada programada programada programada mensual quincenal programada programada HOSPITAL PLATO EFQM 2010 Comisión de LOPD DG 4 Comisión de Formación UDIyGC 7 Comisión Responsabilidad Social i Gestión Ética DRyGS 11 Comisión Hospital Sin Humo DRyGS 9 Comisión de Residuos DRyGS 5 Grupo de Trabajo Medio Ambiente DRyGS 4 Grupo de Trabajo Plan de Igualdad DRyGS 6 Grupo de Trabajo de Educación y Salud DRyGS 9 Grupo de Trabajo Plató Arte DRyGS 5 Grupo de Trabajo Marketing y Comunicación DRyGS 3 Figura 3c.2: acciones de implicación y participación de las personas en trabajo en equipo. mensual semestral programada programada trimestral mensual programada programada programada programada Las comisiones y grupos de trabajo disponen de actas de reunión y memorias anuales que se publican en minerva documentos, y su contenido es validado por los miembros de la comisión/grupo de trabajo y en alguno de los casos por el/la directora/a de la Dirección a la que pertenece. SENTIDO DE PERTENENCIA El nivel de despliegue de las actividades internas y participación en proyectos comunitarios está abierto a todas las personas de la organización. Para promover la participación de las personas en estas actividades y proyectos, se dan a conocer a través de la herramienta web minerva infórmate. La participación de las personas desde el inicio de las iniciativas es la siguiente: ACTIVIDADES INTERNAS NÚM. PARTICIPANTES Figura 3c.3: despliegue actividades internas. PROYECTOS COMUNITARIOS Espacio de Arte Equipo de fútbol HP Club ciclista Subida a Montserrat Celebraciones sociales (pe.: aperitivo Navidad) DESTINATARIOS 136 24 4 23 250 Fundación Joan Salvador Gavina 106 Donaciones de alimentos Iglesia Montalegre 70 Donaciones de sangre Banco de sangre y tejidos 63 Compensación emisiones CO2 Delta del Llobregat 15 Esplai Bonanova 24 Asociación Mujeres Latinas IES Montserrat Figura 3c.4: despliegue proyectos comunitarios. Vocación de excelencia (Se hacen esfuerzos para conseguir la máxima calidad y para dar un servicio cada vez mejor a los trabajadores). La implicación de los mandos intermedios y respectivos Directores de Dirección mediante el análisis de los resultados de las encuestas de clima laboral detecta áreas de mejora de las dimensiones de credibilidad, respeto, trato justo y camaradería, que generan diferentes iniciativas. El nivel de satisfacción de las JE en el 2010 y 2011 es del 84% y 97% respectivamente. La organización mejora a través del aprendizaje derivado de: • Desde el año 2006, se realizan encuestas de opinión sobre las JE. El resultado de las mismas permite al Comité Organizador tener elementos de revisión a la hora de planificar las del siguiente año. • En el año 2009, se realizó el curso Hay Group sobre formación en liderazgo con el objetivo de implicar a las personas (directivos/as y mandos intermedios) en el desarrollo de habilidades de delegación/responsabilidad. • En el año 2009, se realizó la formación sobre actualización pedagógica para formadores/as del voluntariado en Federación Catalana de Voluntariado Social. • Los elementos de revisión de las actividades internas y proyectos comunitarios surgen a partir de propuestas individuales que se comunican a la Comisión de RSyGE, o bien de la propia Comisión. Captación de necesidades y/o sugerencias de las personas. AÑO 2009 REVISIÓN Creación del Equipo de fútbol HP. 2010 Creación de nuevas actividades internas promovidas por las personas: colaboración en el proyecto comunitario con el Hospital de Rufisque (Senegal) y el Club Ciclista HP. Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14 : 2011 Cambio de “responsable de proceso” a “líder”, potenciando así su figura en el proceso/subproceso. Liderazgo transversal y adecuado a la función a desarrollar (implantado). 2011 Cambio en la estructura organizativa: la Unidad de Administración de Personas (UAP) pasa a ser la Unidad de Gestión de Profesionales (UGP) (implantado). 3d Nº PERSONAS PARTICIPANTES Colaboraciones actividades humanitarias Acciones de Educación para la salud • 15 171 EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Adicionalmente al seguimiento de los indicadores de despliegue del nivel de participación, la medición del compromiso y del trabajo en equipo se basa en preguntas de la encuesta de clima, tales como: • Estoy orgulloso de formar parte del Hospital Plató. • Me siento orgulloso cuando digo que trabajo en esta empresa. • Recomendaría a otras personas este Hospital como un buen lugar para trabajar. • En el Hospital Plató nos apoyamos unos a otros. • Mi jefe inmediato lidera a las personas, delegando y facilitando el trabajo en equipo. Y preguntas de opinión respecto a los valores de la organización en relación a los profesionales que trabajan en el hospital: • Institucional. Transparencia y compromiso ético (Se me facilita información y atención correcta de acuerdo con el plan de Ética). • Trato humano y personalizado (En la organización recibo un trato respetuoso e individualizado). Las personas se comunican eficazmente en toda la organización. En el PE 2007-2010 HP consideró como factor clave para lograr la estrategia de la organización, potenciar las acciones de comunicación dentro de la organización. Ahora en el PE 2011-14 dentro del objetivo estratégico de consolidar el liderazgo de las personas, uno de los ámbitos de actuación del objetivo es mejorar la capacidad de comunicación bidireccional vertical y horizontal, favoreciendo la transversalidad. HP entiende que las relaciones humanas tienen la comunicación como soporte básico y consecuentemente ésta tiene un peso específico muy importante en el correcto funcionamiento de la Organización. Con el fin de asegurar este aspecto, HP ha elaborado un Plan de comunicación, que define objetivos, identifica responsabilidades, establece las herramientas a utilizar, y estructura la comunicación en función de su sentido. ENFOQUE COMUNICACIÓN VERTICAL El sistema comunicativo interno entre los diferentes niveles en los que se divide los flujos comunicativos son: a) Comunicación descendente: es aquella utilizada por la Dirección y los mandos intermedios para dirigir, informar y hacer llegar los objetivos de la organización (2d) hasta todas aquellas personas que los han de ejecutar. b) Comunicación ascendente: se produce entre dos niveles jerárquicos diferentes, desde las personas a los mandos intermedios y Dirección. Si el funcionamiento de la comunicación es óptimo, se hace siguiendo el orden jerárquico pero en casos determinados (situaciones de emergencia) puede ser necesario romperlo para agilizar la comunicación. Este tipo de comunicación permite a los mandos recibir información sobre la ejecución de las órdenes y/o informar sobre la satisfacción de las personas. COMUNICACIÓN HORIZONTAL La comunicación horizontal se produce entre servicios o personas de diferentes funciones y permite el funcionamiento transversal de la organización. Se trata de un tipo de comunicación básico para la consecución y 27 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO la coordinación de esfuerzos, la unificación de criterios y la lucha contra la existencia de grupos cerrados dentro de la organización. Para facilitar este tipo de comunicación se promueven activamente las comisiones o grupos de trabajo, tal y como se describe en 3c, y la celebración de sesiones clínicas y de enfermería dirigidas a compartir mejores prácticas y conocimiento asistencial como se describe en 3b. Predefinido según DESPLIEGUE b) Ámbito de despliegue de la comunicación ascendente: Director General Director Asistencial Director Enfermería Director Económico y Gestión Directora de Responsabilidad y Gestión Social Predefinido según responsabilidades (Directores y Mandos intermedios) 28 EVENTOS O SUCESOS A COMUNICAR Bienvenida a las personas de nueva incorporación. Jornadas estratégicas. Informar de: PE, objetivos y metas, cambios organizativos, alianzas estratégicas, divulgación de la participación en congresos, agradecimientos y homenajes a personas de la organización, agradecimientos externos recibidos de nuestros grupos de interés, divulgación de las jornadas estratégicas, divulgación de los resultados de la encuesta de clima laboral, novedades de sistema de gestión. Información externa/interna de la organización. Conocer la satisfacción/necesidades de las personas. Informar de: cambios organizativos asistenciales, de procesos, sobre asistencia y participación de las personas a congresos, aspectos de seguridad clínica y nuevas tecnologías, alianzas asistenciales, reuniones con grupos de interés, sesiones clínicas. Informar de: cambios organizativos, sesiones de enfermería, sobre asistencia y participación de las personas a congresos. Informar de: cambios organizativos de la dirección, cambios estructurales del edificio, aspectos de prevención de riesgos laborales, convocatoria y adjudicación de plazas, calendario laboral, situación económica. Informar de: plan de mejoras sociales, aspectos medioambientales, colaboraciones con organizaciones humanitarias y de participación ciudadana, sobre aspectos relacionados con las comisiones y grupos de trabajo de su dirección. Planes, procedimientos, normativas, procesos. Recogida de propuestas de mejora de servicios, instalaciones, circuitos. DESTINATARIO Personas de nueva incorporación. Toda la organización. Toda la organización. Predefinido por lista de mando. Toda la organización. Toda la organización. RESPONSABLE Todas las personas de la organización Líderes, mandos intermedios. Todas las personas de la organización EVENTOS O SUCESOS A COMUNICAR Percepción de las personas Toda la organización. Toda la organización. Toda la organización. Dirección General ELEMENTO FUNCIONES Gestión de tareas, incidencias, sugerencias y peticiones de forma informatizada Bloc (tablón de anuncios informatizados) Bloc innovación Informar a los servicios que dispongan de la gestión del medio. Representantes de los trabajadores Grupos de proceso Minerva infórmate (intranet) / Reuniones informativas Minerva infórmate (intranet) / Reuniones informativas / Jornadas estratégicas Minerva documentos (intranet) Minerva Comunicación / reuniones MEDIO COMUNICACIÓN HORIZONTAL Ámbito de despliegue de la comunicación horizontal: Correo electrónico, reuniones, correo convencional interno Visita a todos los lugares de trabajo Minerva infórmate (intranet) / Reuniones informativas Minerva infórmate (intranet) / Reuniones informativas DESTINATARIO Encuesta clima laboral/ Encuesta satisfacción JE Información de las personas Director de la Dirección Grupos de trabajo / comisiones y sobre acciones de mejora correspondiente grupos de mejora de procesos. Solicitudes de necesidades o Responsable en función Origen: verbal, buzón de sugerencias de la línea jerárquica sugerencias, reuniones y correo Respuesta: verbal, documento físico y correo electrónico. Figura 3d.2: despliegue de la comunicación ascendente. Visitas unidades/servicios Toda la organización. Minerva indicadores (intranet) / Minerva documentos (intranet) Figura 3d.1: despliegue de la comunicación descendente. MEDIO Reunión de acogida. Jornada estratégica. Herramienta web minerva infórmate (intranet) / Reuniones informativas Predefinido por lista de distribución responsabilidades Para asegurar el despliegue de la comunicación interna, se dispone de la unidad de marketing y comunicación que depende de la DRyGS. Para hacer un seguimiento de la unidad hay un grupo de trabajo de marketing y comunicación en la que participa DG y la Directora de DRyGS. COMUNICACIÓN VERTICAL a) Ámbito de despliegue de la comunicación descendente: RESPONSABLE Comité de Dirección Indicadores de gestión, resúmenes o actas de reunión Grupos de trabajo/comisiones Cambio de turno Sistema de localización telefónica Expresar impresiones informales, noticias, opiniones. Información bidireccional sobre innovación y gestión del conocimiento. Informar sobre aspectos de interés para los trabajadores (huelgas, negociación de convenio, elecciones sindicales). Cambiar impresiones informales de los asuntos del día. Trabajar sobre la mejora de un proceso del Hospital. Trabajar sobre acciones relacionadas con el grupo/comisión. Transmisión de información asistencial. Comunicación rápida de asuntos diarios. RESPONSABL E Mandos intermedios MEDIO UMyC Herramienta web minerva exprésate Herramienta web minerva innova Correo electrónico, reuniones CDIyGC Comité Empresa CD y Mandos intermedios Líderes del proceso Presidente del grupo/comisión Profesionales asistenciales URCO y USI Herramienta web minerva tareas Reunión Reunión Reunión Reunión / información escrita Teléfono y smartphone Figura 3d.3: despliegue de la comunicación horizontal. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Un elemento fundamental para evaluar la respuesta del HP a las necesidades de comunicación existentes, es la encuesta de opinión la cual incluye preguntas tales como: • • • • • Los dirigentes me mantienen informado de los temas y cambios importantes. La comunicación entre los diferentes servicios y áreas del Hospital es buena. Es fácil comunicarse con otros compañeros del Hospital. La entrevista de evaluación de competencias es una buena herramienta comunicativa. Me siento con plena libertad para tratar temas del trabajo con mi dirigente inmediato. HOSPITAL PLATO EFQM 2010 En el año 2009 se publicaron 334 comunicados internos a través de las vitrinas de comunicación y la herramienta web minerva infórmate. Para 2010, el número de comunicados emitidos fue de 418, siendo el promedio de personas que leen los comunicados 176. La organización mejora a través del aprendizaje derivado de: • En el año 2010, se realiza benchmarking prácticas de comunicación interna con Hospital Clínic de Barcelona. • En 2011, se realiza benchmarking prácticas de comunicación interna con Hospital Sant Joan de Déu y H Mollet. AÑO 2009 2010 2011 REVISIÓN Creación de la plataforma Minerva Comunicación: minerva infórmate (descendiente) y minerva exprésate (horizontal). Curso Diseño Gráfico Publicitario. Curso programa de diseño por ordenador INDESIGN. Master en Dirección de Marketing y Comunicación. 3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. En el PE 2007-10 se analizó como una de las fortalezas de la organización el trato humano y agradable hacia las personas de la organización. HP, siempre alineado a su estrategia, valora a sus personas y cuenta con un sistema de reconocimiento y recompensa (retribución fija y variable), cuida de todos los aspectos relativos a la prevención, seguridad y salud y dispone de un amplio conjunto de beneficios sociales (que supera lo establecido en el convenio colectivo propio). ENFOQUE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA 1. Reconocimiento a las tareas: HP dispone del “procedimiento de reconocimiento a los empleados”, cuya metodología se basa en incentivar y recoger el reconocimiento a las personas por sus esfuerzos realizados, ya sea por la realización de actividades de mejora o por la consecución de objetivos que mejoran su labor y por tanto la de la organización. Asimismo se comunican los agradecimientos de los clientes a las personas por medio del “procedimiento para registrar y responder a las sugerencias, reclamaciones y agradecimientos”. Las JE son el marco donde se realizan los reconocimientos públicos en los siguientes casos: por jubilación, por trayectoria laboral destacada y por agradecimientos de los clientes. 2. Mejoras sociales: HP dispone de un PMS, consensuado con los representantes de los trabajadores, que es el marco a partir del cual se recoge de manera sistemática la posibilidad de establecer mejoras en las condiciones laborales con el fin de ofrecer beneficios sociales (anticipos, permisos – excedencias – excedencias retribuidas en caso de muerte o enfermedad grave de familiares, sorteo de viajes y disfrute de un apartamento, convenio con empresas colaboradoras, mejora de las condiciones retributivas para las personas que soliciten un permiso especial de estancia formativa/práctica en otras Instituciones, reconocimiento a la representación externa del Hospital, incremento en la obligación legal de inversión destinada a formación, reparto de excedentes) a las personas de la organización. 3. Retribución por objetivos: normativa de APLICACIÓN del sistema de retribución variable en función de los objetivos (DPO), que permite sistematizar el proceso mediante el cual se organiza y gestiona el sistema de retribución variable, tal y como recoge el VII Convenio Colectivo de la XHUP, vinculado al cumplimiento de objetivos como instrumento de gestión, incentivación y motivación continua dentro de la Organización. Un punto importante en lo que a recompensa y reconocimiento se refiere en lo relativo a la retribución variable contemplada en el Convenio, que permite que un 70 % de la misma corresponda a objetivos propios de la organización, tal y como se describe en el apartado Dirección por objetivos del subcriterio 2d. Acciones del PMS, comentado anteriormente, que mejoran la retribución variable por objetivos son las siguientes: • Presencia efectiva en su lugar de trabajo durante semestre natural del 96% de su jornada referida al periodo objeto de valoración: como mejora de este punto del Convenio, se determina que en caso de Incapacidad temporal por accidente de trabajo, quedará anulado durante la vigencia del Plan, el límite de los 30 días naturales que establece el convenio, siempre que el accidente se produzca dentro de la jornada laboral del trabajador y éste se encuentre en el centro de trabajo o en comisión de servicios y cuando el accidente no implique un incumplimiento del trabajador de las normas de prevención. • Condiciones de la retribución variable para los trabajadores de plantilla de los grupos 3-7, el trabajador pasa a cobrar un 65% del salario base por semestre de acuerdo a las condiciones que establece el convenio colectivo, en lugar de un 50% que es lo que establece el convenio. GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD HP se asegura de procurar un entorno seguro y saludable para las personas. Los elementos esenciales para garantizar la seguridad y salud son la implicación de la DG en política preventiva y la participación de las personas. HP dispone de un plan de Prevención de Riesgos Laborales (PRL), el cual establece la política y los criterios necesarios para su cumplimiento de acuerdo con la normativa laboral vigente: POLÍTICA DE PRL Conseguir un alto nivel de seguridad y salud en el trabajo mediante el cumplimiento de la legislación vigente en materia de Prevención de Riesgos Laborales y de otros requisitos subscritos por la organización. Establecer, implantar, mantener al día y revisar periódicamente, el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud (SGSS) en el trabajo para proporcionar el marco adecuado que garantice la mejora continua de la acción preventiva. Integrar el SGSS en la gestión del Hospital, de manera que la prevención se incorpore en todas las actividades que desarrolla la Organización, con potencial incidencia sobre seguridad, salud y/o bienestar sus trabajadores. Utilizar la formación teórica y práctica, la información, la consulta y participación de los trabajadores como herramientas que posibiliten los principios de esta Política sean conocidos, comprendidos, desarrollados y mantenidos al día por todos los miembros de la organización. Analizar de forma exhaustiva las causas de los accidentes para implantar las medidas correctoras y preventivas que eviten los riesgos en su origen y minimizar las consecuencias de los que no se pueden evitar. Integrar nuestro personal, subcontratistas y proveedores en el compromiso activo de la mejora de la seguridad de las condiciones de trabajo. Figura 3e.1: política de PRL. El Plan se sustenta de normativas y procedimientos oportunos, tanto a nivel general como específicos para una determinada actividad. Para incentivar la prevención, el sistema de Dirección por objetivos del convenio de la XHUP (para los grupos del 3 al 7), incluye un 30% de la retribución variable a aspectos de PRL junto con aspectos relativos a la presencia en el lugar de trabajo. Asimismo como actividades de promoción de la salud, incluidas en el PMS del período 2009-2011, se incluye: • Contrato con Más Vida Red, en el que se encuentra el servicio de “Más Vida Bienestar Personal”: servicios gratuitos de asistencia psicológica para las personas. • Protocolo de colaboración con el partner Traumagest SL, ofreciendo precios especiales para las personas en relación a: tratamiento fisioterapia y back school. • Revisiones ginecológicas gratuitas, donde se incluyen también las parejas de los profesionales. ATENCION A LAS PERSONAS El Plan de Ética Institucional apoyado por la Guía de comportamiento ético indica el compromiso de la organización ante las personas: compromiso de no discriminación ante las mismas capacidades, por razón de sexo, estado civil, edad, raza, condición social, ideas religiosas o políticas, afiliación o no a un sindicato o lengua. Dentro de los principios generales de Igualdad, entre ellos la conciliación de la vida laboral y personal, desarrollados en el Plan de Igualdad se contempla una mejora de lo contenido en la legislación laboral y convenio colectivo mediante una serie de acciones específicas dentro de la implantación del Plan de Mejoras Sociales. DESPLIEGUE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA La responsabilidad del reconocimiento y recompensa recae en los dirigentes (1d). Ámbito de despliegue: TIPO RECONOCIMIENTO Internos (Int): reconocimiento tareas Int.: jubilaciones MEDIO Correo electrónico y/o minerva comunicación (intranet) JE, correo electrónico y/o minerva (intranet) RESPONSABLE Directores de Dirección y/o Mandos Intermedios D G y CD TIPO Individual y público Individual y público 29 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO Int.: trayectoria profesional Externo: cliente JE, correo electrónico y/o minerva (intranet) DG y CD JE y hoja de agradecimiento Directores y CD Figura 3e.2: despliegue del tipo de reconocimientos. Individual y público Individual y público La responsabilidad del despliegue de las acciones del PMS recae en la Directora de DRyGS. ACCIONES DE MEJORAS SOCIALES 2009 2 2010 4 Núm. permisos retribuidos por examen. 2 1 Núm. permisos retribuidos por muerte de parientes hasta 2º. 3 5 Núm. permisos retribuidos por nacimiento o adopción legal. Núm. permisos retribuidos por formación. 0 1 Núm. permisos retribuidos por hospitalización, CMA de parientes. 3 17 Núm. personas que han solicitado anticipo por motivos personales. 6 5 Núm. personas que han solicitado anticipo por formación. 0 3 Ayuda subvención formación grupo 3-7 (25%). 8 10 Núm. personas condiciones retributivas estada formativa. 1 0 Núm. personas reconocimiento representación externa. 46 31 Incentivación por Excedente económico. 247.000€ 100.000€ Num. Personas beneficiadas. 348 459 Núm. personas seleccionadas objetivos (viaje). 40 40 Núm. personas beneficiadas por apartamentos. 330 425 Incremento presupuesto de formación por encima de la obligación legal. 30.000 € 30.000 € Figura 3e.3: acciones del Plan de Mejoras Sociales. OBSERVACIONES Plan anual de formación Cada 2-3 ciclos económicos 2 años de carencia 2 años de carencia La responsabilidad del despliegue de retribución variable por objetivos es de la DEyG. 2010 58.262,68€ 195 1.368,69€ 3 GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD HP dispone del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales (SPRL), que es propio, el cual se asegura los siguientes puntos: a) inclusión de las normas establecidas en el Plan de acogida, b) despliegue del Sistema de Gestión de riesgos laborales, c) inclusión de la prevención en los procedimientos del sistema de Gestión de la organización, y d) establecimiento de acciones legales anuales. Existe un Comité de Seguridad y Salud, con reuniones trimestrales, en el que participan de forma paritaria los delegados de prevención (representantes de los trabajadores) y representantes de la organización. ATENCION A LAS PERSONAS La responsabilidad del despliegue de la diversidad de las personas, mediante implantación del Plan de Ética y su Guía de comportamiento ético (ver 7b), recae en DG. Como ejemplo indicamos la evolución del CD en los últimos cuatro años, desglosado por edad y sexo de sus miembros: 30 AÑO Nº DE PERSONAS HOMBRE MUJERES 2008 2009 2010 2011 7 7 7 8 4 5 5 4 3 2 2 4 <30 0 0 0 0 RANGOS DE EDAD 30-50 4 5 5 5 La responsabilidad del despliegue de las acciones de conciliación que se incluyen en el PMS recae en la DRyGS, con la colaboración del grupo de trabajo de igualdad. Despliegue de las acciones (personas que han solicitado) para facilitar la conciliación de la vida laboral y personal: ACCIONES PARA FACILITAR CONCILIACIÓN VIDA LABORAL Y FAMILIAR Cirugía Mayor Ambulatoria RETRIBUCIÓN VARIABLE POR OBJETIVOS 2009 Retribución por cumplimiento de objetivos (DPO grupos 3-7). 63.258,37€ Numero personas beneficiadas. 187 Retribución por Incapacidad Temporal por accidente de trabajo. 2.324,47€ Numero personas beneficiadas. 3 Figura 3e.4: mejoras en la retribución variable por objetivos. Figura 3e.5: Desglose por edad, sexo de los miembros del CD >50 3 2 2 3 OBSERVACIONES 2009 2010 Libres cambios 1.075 1.239 Normativa de jubilación Difusión y promoción de los contratos de relevo. 1 1 2 años de carencia Excedencia especial retribuida en caso de muerte o enfermedad grave 3 8 familiares. 10 años de carencia Reducción de la jornada de fin de semana. 0 0 10 años/edad > 55 años Prioridad en el cambio de trabajo a los profesionales mayores de 50 años. 0 0 Tener plaza adjudicada. Convocatorias plazas por excedencias y bajas programables (cambio puesto 6 15 de trabajo). Permisos retribuidos por: nacimiento o adopción legal de hijo, realización de 10 28 exámenes, muerte de parientes hasta segundo grado, hospitalización, cirugía mayor ambulatoria de parientes, formación. Reducción horaria por lactancia. 7 9 Permanencia mínima 2 años. Más Vida Red. 40 57 Figura 3e.6: acciones del PMS para mejorar la conciliación de la vida laboral y familiar. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR El sistema de gestión de PRL lleva a cabo verificaciones periódicas del cumplimiento del conjunto de la normativa establecida de forma bienal, por medio de una auditoría externa legal, por parte de una entidad acreditada por el Ministerio de Trabajo. En función de los resultados obtenidos por este informe se toman las acciones correctoras oportunas. La encuesta de clima laboral permite completar la evaluación de este subcriterio: • • • • • • • • • • • • Las medidas de prevención para evitar accidentes de trabajo mejoran progresivamente. Este es un lugar físicamente seguro para trabajar. Este es un lugar psicológica y emocionalmente saludable para trabajar. Puedo utilizar tiempo de mi trabajo para asuntos personales cuando lo necesito. A las personas se les anima a que equilibren su vida profesional y personal. Aquí tenemos beneficios personales y únicos. Aquí todos tenemos la oportunidad de recibir un reconocimiento especial. Personalmente, creo interesante el Plan de Mejoras Sociales. Somos tratados de forma justa independientemente de nuestra edad. Somos tratados de forma justa independientemente de nuestra raza. Somos tratados de forma justa independientemente de nuestro sexo. Somos tratados de forma justa independientemente de nuestra orientación sexual. Respecto a la prevención de riesgos laborales, la organización mejora a través del aprendizaje derivado de: • Desde el año 2003, se realiza Benchmark de la estadística de accidentabilidad, con datos del sector, a través de los informes facilitados por la Mútua FREMAP. • Mejora del contenido de la documentación legal a través del uso de internet. • Mejora del sistema de gestión mediante las observaciones realizadas por los auditores legales. • Jornadas formativas del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Mútua FREMAP. AÑO 2009 REVISIÓN Adecuar preguntas de clima laboral para el análisis de percepción en seguridad laboral, conciliación, reconocimiento y posibles actuaciones al respecto. 2010 GBP: definición e implantación subproceso de riesgos y salud laboral. Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14: 2011 GBP: definición del proceso de gestión social (planificado). Proyecto de visualización pública (a toda la organización) de los agradecimientos que las personas reciben a través de la herramienta Minerva Comunicación (implantado). HOSPITAL PLATO EFQM 2010 31 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO organización como la implantación de la Gestión Basada en Procesos (GBP), y el diseño y mantenimiento de la herramienta web Minerva. ALIANZAS Y RECURSOS 4a Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible. En HP tenemos establecidas un conjunto de alianzas que abarcan todas las áreas segmentadas en el subcriterio, para cumplir con el Objetivo Estratégico 6 del PE 2007-2010, “Consolidar Alianzas”, que tenía como principal referencia "Asociarnos para ser un Hospital sostenible basado en la Excelencia" y reafirmaba la voluntad de formar parte de un sector sanitario integrado en la sociedad, y así establecer las acciones a seguir en relación a otras organizaciones. El concepto de alianza ha ido variando su enfoque desde el mero cumplimiento de acuerdo contractual con proveedores y empresas subcontratadas, al de la implantación de un Plan de Alianzas Estratégicas que pretende establecer mediante acuerdos, convenios y otras formas técnicas y/o legales con otras organizaciones con intereses comunes con el fin de mejorar las capacidades organizativas, técnicas y/o económicas del Hospital manteniendo su identidad jurídica, valores e independencia. ENFOQUE Dentro del Plan de Alianzas Estratégicas se define el proceso de creación de una alianza estratégica, de acuerdo con los elementos siguientes: valoración estratégica, elección del socio, construcción de la alianza estratégica, determinación de la estructura de la alianza estratégica y formalización del acuerdo. ALIANZAS PARA AÑADIR VALOR A LA ASISTENCIA Los aliados clave para el cumplimiento de la Misión en relación a la actividad pública del hospital son: Departamento de Salud de la Generalitat de Cataluña, Consorcio Sanitario de Barcelona, Instituto Catalán de la Salud, CatSalut, Hospitales del sector (Hospital Clínico) y Centros de Atención Primaria no pertenecientes al ICS (Instituto Catalán de la Salud) o EBA (Entidad de Base Asociativa). Los objetivos más relevantes que el hospital tiene en cuenta en la gestión y desarrollo de estas alianzas son: • Integración en la cadena de continuidad asistencial. Para ello se han desarrollado los procedimientos correspondientes a la continuidad asistencial y la gestión de las incidencias de los pacientes. • Programas de diagnóstico rápido del cáncer. Estableciendo procedimientos para los circuitos clínicos y administrativos para: neoplasias de próstata, vejiga urinaria, digestivas, respiratorias, y de mama. • Gestión de las listas de espera. Por medio de acuerdos estables en nuestra zona de referencia y puntuales en función de reclamaciones existentes en el conjunto de la Región Sanitaria de Barcelona. • Seguridad del Paciente, mediante la participación en proyectos desarrollados en el ámbito del Departamento de Salud, de la Generalitat de Cataluña. Asimismo, y para asegurar la consecución de la Visión, el hospital promueve alianzas con el Ayuntamiento del Distrito, potenciando tanto la función sanitaria como la social. Estas alianzas se plasman en acuerdos concretos reflejados en las actas oportunas. En la vertiente privada el hospital tiene la alianza con la Gestora de accidentes de tráfico Traumagest, SL. ALIANZAS PARA LA DOCENCIA E INVESTIGACIÓN HP establece convenios de formación con Instituciones Docentes para realizar la formación de profesionales sanitarios o facilitar la realización de prácticas que completen el diseño curricular en distintas áreas (alumnos de 6º curso de medicina, enfermería, fisioterapia, farmacia, anatomía patológica, documentación médica, auxiliares de enfermería). Por ejemplo en el 2009, se firmó un acuerdo con el Hospital Clínico de Barcelona para que los médicos MIR de la especialidad de Oftalmología se formen en HP. Las personas que realizan prácticas pueden cubrir en el futuro suplencias/refuerzo, de esta manera se contribuye al fomento de trabajo. Respecto a la Investigación: se llevan a cabo propuestas de colaboración puntuales con Laboratorios y Sociedades Científicas, así como el acuerdo para llevar diversos ensayos clínicos (4e). ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN A nivel de gestión interna, HP dispone de una alianza con la consultora Athenea Solutions y Comtec Quality Sistems para la mejora de su sistema de calidad, incluyendo entre otros aspectos de gran impacto en la 32 ALIANZAS DE SOSTENIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL HP tiene en su Plan de responsabilidad social el objetivo de fomentar y llevar a cabo proyectos o acciones medio ambientales y sociales (educación para la salud, cooperación social en ámbito externo, colaboraciones con el Distrito del Ayuntamiento, etc.). Estos proyectos deben ser ética y socialmente correctos, no discriminatorios por sexo, raza o religión, para cumplir el objetivo. Las acciones de los proyectos se realizan mediante recursos económicos propios de la organización, con acuerdos con otros Partners (por ejemplo, el proyecto en el Hospital de Rufisque con el Laboratorio Dr. Echevarne), y mediante la colaboración y voluntariado de las personas de la organización (profesionales). ACUERDOS CONTRACTUALES CON PROVEEDORES Y EMPRESAS SUBCONTRATADAS HP desarrolla la gestión de los acuerdos contractuales con proveedores y empresas subcontratadas mediante la implantación de estos documentos de gestión: • Detección de necesidades, selección, contratación, control, evaluación periódica y revisión de contratos de prestadores de soporte asistencial (Diagnostico de Imagen, Laboratorio, otros) externo. El procedimiento se basa en: 1. Identificación (detección) y selección de la necesidad de contratar un prestador de soporte asistencial externo. 2. Formalización contractual de la relación organizador-prestador de soporte asistencial externo. 3. Medir el grado de cumplimiento de los criterios establecidos, evaluación periódica y revisión del contrato de los prestadores externos de servicios asistenciales. • Evaluación de servicios subcontratados y proveedores clave. Normativa que permite determinar las condiciones y los criterios objetivos de evaluación que han de reunir las empresas subcontratadas y proveedores clave (empresas que por su importancia afectan al funcionamiento del Hospital y pueden incidir de manera directa en la sostenibilidad económica y social): Criterios de evaluación de empresas subcontratadas y proveedores clave Puntos a tener en cuenta en la renovación de contratos Condiciones del contrato Seguimiento y control • Experiencia en el sector sanitario. • Cartera de clientes. • Solvencia económica. • Tener implantados sistemas de calidad y certificaciones. • Tener implantados sistemas de prevención de riesgos laborales y certificaciones. • Tener políticas de responsabilidad social • Cumplir criterios de calidad en el material o producto. • Entrega dentro de los plazos establecidos. • Asumir penalizaciones por retrasos o incidencias debidas a la empresa externa. • Asumir, si se establece, un sistema de penalización por puntos. • Existencia de servicio post-venta y características. • Cumplimiento de las condiciones contractuales propuestas por el Hospital. • Calidad según interlocutor usuario (muy buena, buena, regular, mala, muy mala). • Flexibilidad según interlocutor (muy buena, buena, regular, mala, muy mala). Ficha elaboración contrato: nombre del proveedor, descripción del servicio, interlocutor del proveedor, coste año+IVA, precio unitario, vencimiento de pago, forma de pago, fecha inicio relación con el proveedor, fecha finalización último contrato, condición renovación contrato, condición cancelación, penalizaciones, incentivos, fianzas, depósitos, garantías, seguros, estado corriente de pago hacienda y seguridad social, tribunales de Barcelona si/no/ no definido, ubicación física contrato original, firmante en nombre de HP, validación página Web minerva documentos, interlocutor HP, cláusulas (LOPD, prevención de riesgos laborales, calidad, medio ambiente, compromiso naciones unidas), seguimiento procedimientos HP, fichero electrónico, factura detallada de nuestras necesidades. Procedimiento para evaluar a los proveedores y servicios subcontratados: El procedimiento agrupa los proveedores en: medicamentos, material sanitario/prótesis - material HOSPITAL PLATO EFQM 2010 quirúrgico, material almacén general, equipos electromédicos (mantenimiento y conservación), subcontratados-otros servicios externos (limpieza, lavandería. Archivo Historia Clínica, Archivo documentación, servicios médicos externos), suministros, colaboradores externos-profesionales independientes. Determina las condiciones y los criterios objetivos de evaluación que han de reunir las empresas subcontratadas y proveedores clave. Aplicado a toda la cartera de proveedores y subcontratados que afectan a la calidad del servicio o que tengan un volumen de facturación anual superior a 3.000€. Figura 4a.1: criterios de evaluación empresas subcontratas y proveedores clave. DESPLIEGUE ALIANZAS PARA AÑADIR VALOR A LA ASISTENCIA El liderazgo de estas alianzas recae en DA, y los mecanismos de aseguramiento son: OBJETIVO ALIANZA Integración en la cadena de continuidad asistencial. Programas de diagnóstico rápido del cáncer. Gestión de las listas de espera. Seguridad del paciente. ACCIONES Dentro del entorno de la RAE (Reforma de la atención especializada) participación en: • Comité operativo de la RAE. • Comité de atención integral de salud de Barcelona Esquerra. • Comité operativo de urgencias y emergencias de Barcelona Esquerra. • Comité de trabajo GIP'S, plataforma informática que facilita soporte a la RAE. • Inclusión en el Plan piloto de integración en la HCCC (Historia Clínica Compartida de Cataluña). • Participación en el PIUC (Plan Integral de Urgencias de Cataluña). • Dentro del entorno privado: • Reuniones con la Dirección de Traumagest, SL. Sesiones de trabajo y formación con los CAPs y las EBA de Barcelona Esquerra. Implicación de: presidente de la comisión de tumores, coordinadora de Calidad y responsables para cada patología. Seguimiento continuo y reuniones bimensuales, realizado por la coordinadora de consultas y admisiones. Participación en 16 proyectos/acciones de seguridad clínica, de los cuales once están liderados por Dirección Asistencial y Mandos intermedios según especialidad, cinco proyectos liderados por DI en coordinación con los mandos correspondientes (ver 5d). Figura 4a.2: alianzas para añadir valor la asistencia. Para asegurar la gestión y desarrollo de las alianzas con el Ayuntamiento, la DA participa sistemáticamente (reuniones trimestrales) en el Consejo sectorial de salud del distrito de Sarriá – Sant Gervasi. Asimismo, se ha firmado un acuerdo de colaboración general (convenio marco) con el Hospital Clínico de Barcelona, gestionado por DG y DA. ALIANZAS PARA LA DOCENCIA E INVESTIGACIÓN La gestión de los acuerdos con las Instituciones Docentes es gestionada por la DA (alumnos en prácticas de medicina) y por la Jefe de la UFyS (alumnos de escuelas universitarias de enfermería y fisioterapia, academias de auxiliares de enfermería, etc.). La presidenta de la Comisión de Farmacia y los Jefes de servicio afectados aseguran el despliegue de la actividad investigadora. Un aspecto relevante en la generación de conocimiento clínico, son las actividades de investigación realizadas; en general Ensayos de Medicamentos en sus Fases 3 y 4 y estudios prospectivos y ensayos de material sanitario (ver 4e). Para todos los casos se dispone de protocolos realizados por el promotor y autorizados y validados por el Comité de Ética de Investigación Clínica. Ámbito de despliegue alianzas para la docencia e investigación: ALIANZAS DE COLABORACIÓN Universidad Autónoma de Barcelona. Facultad Odontología Universidad Internacional de Cataluña. Facultad de Medicina Universidad Barcelona (MIR oftalmología). DESTINATARIOS Estudiantes de medicina de pregrado. Prácticas curriculares y cooperación educativa. MIR oftalmología, formación en servicio de oftalmología. Facultad de Fisioterapia de la Universidad Internacional de Cataluña. Escuelas de enfermería Gimbernat y Blanquerna. IES Jaume Balmes. Centro de Estudios Cataluña. IES López Vicuña. Prácticas curriculares y de cooperación educativa. Prácticas alumnos enfermería. Auxiliar farmacia. Auxiliar enfermería y técnicos de documentación sanitaria. Auxiliar farmacia, auxiliar enfermería y técnicos de documentación sanitaria. Escuela Sam Clater. Técnicos de radioterapia Centro de Estudios Roca. Técnicos de documentación sanitaria. Disced. Auxiliar enfermería. Escuela de Oficios de Cataluña. Auxiliar enfermería. Acuerdos con Laboratorios y sociedades científicas. Ensayos clínicos. Figura 4a.3: alianzas de colaboración para la docencia (prácticas estudiantes) e investigación. ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN El seguimiento de la alianza con Athenea Solutions es liderado por la DA y la Coordinadora de Calidad. ALIANZAS DE SOSTENIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL HP creó la Comisión de Responsabilidad Social y Gestión Ética, multidisciplinar, presidida por el Director General y dirigida por la Directora de Responsabilidad y Gestión Social, para encargarse de desarrollar, implantar y controlar los valores de la organización, tanto la parte Ética como de Responsabilidad Social (RS). La ejecución de la gestión de RS corresponde a los miembros de la comisión, y a los responsables de las comisiones y grupos de trabajo, que son las líneas de trabajo dentro de la estrategia social de la organización: Figura 4a.4: Comisiones y grupos de trabajo dentro de la Comisión de RyGE. Comisión del hospital sin humo Comisión de residuos Grupo de trabajo de marketing y comunicación Grupo de trabajo de medio ambiente Grupo de trabajo del plan de igualdad Grupo de trabajo de educación para la salud Grupo de trabajo de violencia de genero Grupo de trabajo Plató-Arte Algunos de los proyectos y acciones que se han desarrollado mediante acuerdos de colaboración o bien por compromiso propio sin soporte documental son: Proyectos de participación ciudadana en el distrito de Sarrià - Sant Gervasi (grupo de participación Ciudadana). Proyectos de educación para la salud (IES Montserrat, Esplai Bonanova, Asociación de Mujeres Latinas). Proyectos internacionales: Hospital Rufisque (Senegal), construcción de un pozo en el Sahel (Malí). Acuerdos con Centros Especiales de Empleo: Fundación Privada Trinijove, Centro de Ocupación Especial Cant, SL. Alianza con el Ayuntamiento del Prat y Fundación Más Árboles para la reforestación del Delta del Llobregat. Adhesiones y acuerdos a iniciativas mundiales, nacionales y locales como ASEPAM, Agenda 21 de la ciudad de Barcelona, Forética, Charter para la Diversidad, principios de empoderamiento de las mujeres, ICO (Red de Hospitales sin Humo), banco de sangre. Convenios de colaboración de presencia testimonial con la Asociación Española Contra el Cáncer. Contratos de colaboración con empresas colaboradoras del PMS (Deutsche Bank, Mas Vida Red, Agrupación Mutua,…) Figura 4a.5: alianzas de colaboración social. ACUERDOS CONTRACTUALES CON PROVEEDORES Y EMPRESAS SUBCONTRATADAS La detección de la necesidad de contratar un prestador de soporte asistencial externo puede ser realizada por cualquier miembro de la organización y es específicamente responsabilidad de los jefes o responsables de los servicios asistenciales o de soporte asistencial y/o de la Dirección Asistencial. Identificada una necesidad, se comunica por escrito, mediante el formulario “propuesta de contratación de prestadores externos de soporte asistencial”, a la Dirección de Área correspondiente para iniciar el proceso donde se definen los requisitos y/o las 33 EFQM 2010 características de la prestación requerida. El formulario recogerá la identificación del solicitante, fecha, descripción de la necesidad y una recopilación detallada de los requerimientos de la prestación y del prestador así como el de los criterios que se aplicaran para seleccionar los mejores prestadores externos. Referente a la evaluación de servicios subcontratados y proveedores clave, cada Dirección asigna un responsable, interlocutor, para la gestión de los acuerdos que se encarga de llevar un registro de incidencias, realizar la evaluación anual y elaborar un informe de resultados. Las fichas de evaluación son custodiadas por el Jefe de ULC en documento Word. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR ALIANZAS PARA AÑADIR VALOR A LA ASISTENCIA El seguimiento y evaluación de los acuerdos es responsabilidad de DA y de los responsables designados por éste. Tras haber revisado las alianzas establecidas y sus resultados de actividad, planteará con DG la conveniencia de continuidad, modificación o revisión de la existencia y los términos de los acuerdos. Se garantiza la constante alineación de la estrategia de HP con la del CatSalut, y esto se materializa especialmente por medio de las encuestas de satisfacción que realiza el CatSalut con los servicios del hospital. ALIANZAS PARA LA DOCENCIA E INVESTIGACIÓN La evaluación de las alianzas para dar valor a la docencia e investigación se realiza a través de encuestas de satisfacción (ver 6a) de los alumnos en prácticas de la Universidad Autónoma de Barcelona, Escuelas universitarias de Enfermería. Los resultados de percepción nos permiten evaluar la política de alianzas con estas organizaciones académicas. HOSPITAL PLATO 4b Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido. La gestión económica permite garantizar mediante una adecuada planificación y control, la existencia y optimización de los recursos económicos para que el Hospital pueda cumplir los OE previamente establecidos en el PE 2007-10: “Optimizar los costes” y “Aumentar los ingresos con criterios de rentabilidad”. Asimismo, en el PE 2011-14 se da continuidad a la necesidad de asegurar el éxito sostenido de la organización, estableciéndose como OE “Garantizar la sostenibilidad y la disposición de los recursos necesarios”. ENFOQUE El hospital aplica la GBP al proceso de soporte económico-financiero como herramienta para garantizar que se mejoran y para dar respuesta a las necesidades de los procesos clave. Consecuentemente, estos procesos de soporte no asistencial disponen de sus correspondientes líderes de proceso y expertos, de indicadores de rendimiento, de circuitos para la gestión de incidencias y sugerencias de los propios profesionales del hospital, y están definidos y diagramados exhaustivamente según la metodología IDEF, asegurando que se tienen en cuenta todas las actividades que conforman la cadena de valor asistencial de principio a fin (ver figuras 5d.1 y 5d.2). Asimismo, los LP y Expertos de los procesos y subprocesos asistenciales elaboran y ejecutan los correspondientes planes de mejora anual, en base a la metodología de mejora continua de procesos (ver 5a). ALIANZAS DE SOSTENIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Los indicadores medidos a través de la memoria de sostenibilidad y responsabilidad social aportan información para evaluar el resultado de las alianzas de sostenibilidad y responsabilidad social. Los resultados de la dimensión social de la memoria GRI son verificados por Bureau Veritas Certification anualmente. ACUERDOS CONTRACTUALES CON PROVEEDORES Y EMPRESAS SUBCONTRATADAS Todas las empresas subcontratadas, incluidos los prestadores de servicios asistenciales, y proveedores, externos estarán sometidos al seguimiento (reuniones) y control (inspecciones) de la tarea realizada efectuado por el responsable de área afectado por el contrato, comprobando el cumplimiento del mismo. Anualmente se realizaran las fichas de evaluación de proveedores donde se recogen las valoraciones del servicio que se está prestando. Las principales fuentes de aprendizaje son: • Alianzas para añadir valor a la asistencia: mediante la realización de un “master de gestión hospitalaria y gestión sanitaria”, participación de dos personas de la organización como responsables de grupos de trabajo en los proyectos aprobados del CAISBE (Comité de Atención Integral de Barcelona Izquierda) dentro del ámbito de la RAE (Reforma de la Atención Especializada). • Sostenibilidad y Responsabilidad Social mediante la asistencia a jornadas de Forética, Pacto Mundial, MediaResponsable, y consulta de revistas on line (Ecoticias.com, orsec). También se realiza benchmark de otras organizaciones sanitarias y no sanitarias. • Benchmarking continuos con proveedores y empresas subcontratadas para establecer mejoras contractuales a las establecidas, o realizar un cambio de proveedor/empresa subcontratada si es mejorable al actual. AÑO REVISIÓN 2008 Creación de la Comisión de Responsabilidad Social y Gestión Ética. 2010 Renegociación de precios de acuerdos contractuales ya establecidos como acciones de austeridad. Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14: 2011 Convenio de colaboración alianza estratégica “Els 4 Gats” con el Hospital de Campdevànol, Hospital de Sant Rafael y Hospital de Mollet. 2011 Se crea la Dirección de Docencia, Innovación y Gestión del Conocimiento para la gestión de las alianzas con la docencia e investigación. 34 PROCESO MISIÓN PRINCIPALES SUBPROCESOS/ACTIVIDADES Confección de los presupuestos generales (PG) e inversiones Control presupuestario Consensuar con todas las direcciones la planificación económica y financiera, que permita el funcionamiento operativo y despliegue estratégico del Hospital durante el próximo año, con la máxima precisión posible para facilitar la toma de decisiones en una determinada fecha. 1. Identificar necesidades de las áreas. 2. Elaborar borradores: PG e inversiones. 3. Proyectar ingresos, costes e inversiones de cada área. 4. Analizar la viabilidad y negociar presupuesto. 5. Aprobar el PG e inversiones. 1. Obtener información de ingresos. 2. Obtener información de costes. 3. Analizar información con directivos de área. 4. Presentar el resultado de explotación y el seguimiento de inversiones al CD. Comparar los datos reales de los meses vencidos con los del presupuesto aprobado a principios de año para comprobar que las acciones se realizan de acuerdo con la planificación presupuestaria y que los recursos disponibles se adecuan a la estrategia de la organización, analizar las desviaciones producidas y actualizar la previsión de cierre a final de año. HOSPITAL PLATO Facturación Gestión de cobros EFQM 2010 Valorar la estructura productiva del Hospital a partir de la información recibida de los procesos asistenciales y no asistenciales del Hospital, diferenciando los conceptos que pueden y que se han de facturar. Emitiendo sistemáticamente la factura y enviándola a los destinatarios correspondientes para así poder iniciar el proceso de cobro. Controlar y hacer seguimiento de la liquidación de las facturas emitidas y gestionar las incidencias de los impagos una vez pasado el vencimiento esperado. 1. Crear y clasificar información. 2. Facturar accesorios. 3. Facturar a privados. 4. Facturar a Unespa. 5. Facturar a mutua. 6. Facturar a CatSalut. 1. Cobro accesorios. 2. Cobro a privados. 3. Cobro a Unespa. 4. Cobro a mutua. 5. Cobro a CatSalut. 1. Validar facturas. 2. Contabilizar y facilitar información económica. 3. Controlar tesorería. 4. Gestionar pagos. Figura 4b.1: proceso soporte económico-financiero. Contabilidad GESTIÓN DEL RIESGO La contratación de actividad asistencial con el CatSalut incluye un resumen de condiciones, con diferentes conceptos (hospitalización, consultas externas, urgencias y técnicas/tratamientos y procedimientos específicos), en la que queda asegurada un % de la actividad que se cobra. HP asegura la cobertura de todos los riesgos inherentes a la actividad asistencial a través de la contratación del seguro de Responsabilidad Civil Profesional. 2010 Conjunto de acciones de austeridad ajustando los presupuestos generales y congelación de inversiones, así como prorrogando la gestión de pagos a consecuencia de los recortes presupuestarios de la sanidad catalana. Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14: 2011 Cambios en estructura organizativa: la Dirección Económica y Patrimonial pasa a ser la Dirección Económica y de Gestión (ver criterio 2). 4c Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales. ENFOQUE HP aplica la GBP al proceso de soporte para la gestión administrativa del patrimonio, infraestructuras y obras, reparación y conservación y gestión de necesidades de material, como herramienta para garantizar que se mejoran y para dar respuesta a las necesidades de los procesos clave. Consecuentemente, estos procesos de soporte no asistencial disponen de sus correspondientes Líderes de Proceso y Expertos, de indicadores de rendimiento, de circuitos para la gestión de incidencias y sugerencias de los propios profesionales del hospital, y están definidos y diagramados exhaustivamente según la metodología IDEF, asegurando que se tienen en cuenta todas las actividades que conforman la cadena de valor asistencial de principio a fin (ver figuras 5d.1 y 5d.2). Asimismo, los LP y Expertos de los procesos y subprocesos asistenciales elaboran y ejecutan los correspondientes planes de mejora anual, en base a la metodología de mejora continua de procesos (ver 5a). DESPLIEGUE La GBP está implantada en la totalidad de los procesos económicos-financieros, que se encuentran en fase de mejora continua, tal y como se aprecia en criterio 5a (figura5a.8: despliegue de los procesos). La gestión global de los procesos eco-fin recae en el Director Económico y de Gestión, y en el Grupo de Seguimiento de Procesos, mientras los LP son los responsables de gestionar y mejorar los procesos para alinearlos con las necesidades de los pacientes, monitorizando indicadores, centralizando las incidencias y sugerencias de otros profesionales y coordinando los grupos de mejora. Además, en la definición y diagramación de los procesos mediante la metodología IDEF se definen las responsabilidades y recursos de todas las actividades de los procesos, y los planes de mejora de todos los proceso están formados por proyectos a los que se les asigna un responsable, una planificación y un objetivo. GESTIÓN DEL RIESGO La DEyG, cuida de todos los aspectos relativos a la gestión del riesgo mediante la contratación del seguro de responsabilidad civil general Catsalut. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La implantación de la GBP a los procesos eco-fin asegura su medición, evaluación y mejora en base a sus indicadores (ver 9a y 9b). Asimismo el Grupo de Seguimiento de Procesos evalúa y promueve la mejora del propio enfoque de la GBP en las reuniones que mantiene periódicamente. Adicionalmente, se realiza una auditoría contable externa por parte de la empresa Ernst&Young, que permite validar el enfoque contable de la gestión económica financiera y detectar oportunidades de mejora de aprendizaje en la utilización del PGC. Como nunca ha habido observaciones se puede considerar el sistema adecuado. AÑO REVISIÓN 20072010 2008 2º Plan Estratégico que incluye los objetivos estratégicos: optimizar los costes y aumentar los ingresos con criterios de rentabilidad. Cambio hacia un nuevo modelo de presupuestos generales: mayor desglose de las partidas, posibilidad de presupuestar por actividades e introducción de nuevos métodos de previsión basados en el análisis de las series temporales. PROCESO MISIÓN PRINCIPALES SUBPROCESOS/ACTIVIDADES Gestión administrativa del patrimonio Gestionar el alquiler de nuevos espacios que se adecuen a las necesidades de HP, así como el alquiler de espacios de la organización que interese alquilar a terceros, optimizar los gastos de suministros del conjunto de las instalaciones y asegurar en todo caso un marco legal que cubra las necesidades y sus intereses organizativos. 1. Tramitar contrato de alquiler de espacio en calidad de arrendador o arrendatario. 2. Tramitar contrato de suministro e empresa energética o con tercera empresa arrendataria de las instalaciones de HP. 3. Tramitar contrato con aseguradora para la cobertura de espacios, en propiedad o alquiler. 35 EFQM 2010 Infraestructuras Definir un circuito que describa las fases y tareas a seguir y obras entre la identificación de una necesidad de obra, reforma o traslado a las instalaciones del Hospital hasta que finalice la ejecución y difusión de la misma. Reparación y Gestión, mediante un plan, del mantenimiento de las conservación instalaciones y equipos necesarios para llevar a cabo todas las actividades. 1. Solicitud de obra, reforma o traslado. 2. Definición de la actuación. 3. Presupuesto y planificación. 4. Ejecución. 1. Mantenimiento correctivo. 2. Mantenimiento preventivo. 3. Mantenimiento equipos electromedicina. 4. Revisión de Equipos generales. 5. Revisión de Instalaciones. 6. Revisión de Mobiliario. 7. Seguimiento de actuaciones de Inspecciones periódicas reglamentarias. Gestión de las Identificar las necesidades de material del Hospital, Compras: necesidades de gestionar su compra y almacenaje de forma eficiente para 1. Alta y baja de producto en catálogo. material asegurar su disponibilidad al centro de consumo en el 2. Compra por reposición. mínimo tiempo posible y optimizando los recursos. 3. Compra por inversión. 4. Compra material URCO. 5. Compra material oficina. Logística: 6. Recepción de pedidos. 7. Distribución de material. Figura 4c.1: definición del proceso. GESTIÓN AMBIENTAL Y EMERGENCIAS HP considera que es una responsabilidad de la organización contribuir de manera activa a la sostenibilidad medioambiental. En este sentido el Hospital tiene implantado desde el 2007 un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) que se fundamenta en el cumplimiento de la normativa legal que le afecta y en la promoción en la sociedad de proyectos que contribuyan a la conservación del medio ambiente (pe. convenio con el Ayuntamiento del Prat y Fundación Más Árboles para plantar el bosque de HP en el Delta del Llobregat). El SGA se desarrolla e implanta a través del plan de gestión ambiental, y sus procedimientos, y el plan de gestión de residuos intracentro, y sus procedimientos. La gestión de emergencias está incluida dentro del SGA. HP tiene implantado un plan de autoprotección que cubre todas las emergencias (incendio, amenaza de bomba, derribos, inundaciones,…) que puedan darse en las instalaciones. La gestión del mantenimiento de las instalaciones específicas (central de incendios, detectores, pulsadores, megafonía, extintores de incendios, bocas de incendio, sistemas de extinción automático, hidrantes) se realiza a través de la contratación de dos empresas autorizadas por el Departamento de Industria de la Generalitat de Catalunya. GESTIÓN DE LA SEGURIDAD La gestión de la seguridad física y electrónica (security) del Hospital se realiza a través de la contratación de dos empresas de seguridad inscritas en la Dirección General de Policía. La empresa de seguridad electrónica se encarga de la revisión anual de los sistemas de seguridad (cámaras, controles de acceso, detectores de intrusión). Todas las alarmas del hospital están conectadas a una central receptora de alarmas externa. La empresa de seguridad física ha elaborado un de manual de operaciones, con un conjunto de procedimientos que han de cumplir los vigilantes de seguridad. HOSPITAL PLATO Además, en la definición y diagramación de los procesos mediante la metodología IDEF se definen las responsabilidades y recursos de todas las actividades de los procesos, y los planes de mejora de todos los proceso están formados por proyectos a los que se les asigna un responsable, una planificación y un objetivo. GESTIÓN AMBIENTALY EMERGENCIAS HP dispone de un grupo de trabajo de medio ambiente y una comisión de residuos, dependientes de DRyGS, que asegura todos los aspectos relacionadas con la normativa legal y no legal (movilidad y compensación de emisiones de CO2). La ejecución de las acciones se gestiona por medio de la herramienta web minerva tareas, y la documentación (procedimientos, registros, etc.) del sistema de gestión ambiental se gestiona a través de minerva documentos. La gestión medioambiental contempla la realización de las siguientes actividades de forma sistemática: POLÍTICA Identificación de la legislación aplicable para la gestión de aspectos ambientales. Control de residuos. Se ha desarrollado un Plan específico para los residuos, que concreta los indicadores y minimiza los residuos sanitarios de grupo I y II compactándolos conjuntamente. Control de vertidos de aguas residuales, de acuerdo con los límites legales de la ciudad de Barcelona incluidos en el propio Plan de Gestión Ambiental (PGA). Control de emisiones, contemplando la compensación de emisiones globales de CO2 mediante proyecto de plantación de árboles. Control de contaminación acústica, de acuerdo con los límites legales de la ciudad de Barcelona incluidos en el propio PGA. Reducción de consumos, a partir de la utilización de equipamientos de osmosis inversa para el agua, e iluminación y climatización de bajo consumo. Reciclaje, contempla los ámbitos correspondientes a: aceites vegetales, envases plásticos, tórneres, ropa, material informático, papel y cartón. Figura 4c.3: actividades gestión medioambiental. En cuanto a las emergencias, la gestión de la implantación del plan de autoprotección corresponde al coordinador del SPRL y al jefe de URCO. Toda la documentación que genera la gestión (documentos, certificados de instalaciones, certificados de ejercicios de simulacros, etc.) son custodiados por el coordinador del SPRL y publicados en la web minerva documentos. GESTIÓN DE LA SEGURIDAD La DEyG delega en el coordinador del SPRL la gestión (negociación del contracto, petición de refuerzos en situaciones de urgencia, selección de vigilantes, conformidad con el plan de seguridad del hospital) del servicio externo de seguridad y de la planificación anual de inversiones (ampliación del número de cámaras y controles de acceso) de mejora de la seguridad electrónica del hospital. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La implantación de la GBP a los procesos asegura su medición, evaluación y mejora en base a sus indicadores. DESPLIEGUE La GBP está implantada en la totalidad de los procesos, que se encuentran en fase de mejora continua, tal y como se aprecia en criterio 5a (figura5a.8: despliegue de los procesos). La gestión global de los procesos eco-fin recae en el Director Económico y de Gestión, y en el Grupo de Seguimiento de Procesos, mientras los LP son los responsables de gestionar y mejorar los procesos para alinearlos con las necesidades de los pacientes, monitorizando indicadores, centralizando las incidencias y sugerencias de otros profesionales y coordinando los grupos de mejora. 36 INDICADORES Indicadores de gestión del mantenimiento Indicadores de gestión ambiental (residuos) RESPONSABLES Jefe URCO Coordinador SPRL Indicadores de gestión ambiental Coordinador SPRL Indicadores de control de materiales (Unidad de Logística y Compras) Indicadores de control de materiales (Servicio de Farmacia) Indicadores de gestión de seguridad Jefe de ULC Jefe de Servicio de Farmacia Coordinador SPRL Asimismo el Grupo de Seguimiento de Procesos evalúa y promueve la mejora del propio enfoque de la GBP en las reuniones que mantiene periódicamente. La encuesta de clima laboral dispone de elementos que permiten completar la evaluación en este subcriterio: • • El material para realizar mi trabajo mejora progresivamente. Las instalaciones para realizar mi trabajo mejoran progresivamente. HOSPITAL PLATO • • EFQM 2010 Nuestras instalaciones contribuyen a un clima laboral agradable. Solidaridad con el entorno (en el Hospital nos implicamos respetando el MA que nos rodea). La auditoría de contabilidad realizada por Ernst&Young permite detectar oportunidades de mejora de aprendizaje en la parte de gestión de compras (subproceso de gestión de necesidades de material), como por ejemplo la centralización del almacén o la instalación del sistema de “Doble Cajón”. Referente a la gestión Medio Ambiental, una fuente importante de revisión es el benchmarking de documentación de sistema de gestión medioambiental de otros hospitales del Servicio Andaluz de Salud (SAS). Además, el responsable de la comisión de medio de ambiente ha realizado formaciones externas sobre: • Aplicación y Auditorias de Sistemas de Gestión Medio Ambientales. • Gestión integrada de los sistemas de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. • Curso de mantenimiento higiénico sanitario de instalaciones de riesgo ante la legionela. El responsable de Gestión de la Seguridad ha realizado el curso superior en gestión de seguridad e investigación para completar los conocimientos como director de seguridad, y ha asistido a la jornada sobre la especialización de la seguridad privada en el sector sanitario. AÑO 2009-2010 2009-2011 REVISIÓN Creación del grupo de compras, inclusión de la solicitud de compras vía herramienta Web minerva tareas Inclusión de criterios ambientales en las relaciones contractuales con los proveedores. Difundir los compromisos medioambientales entre nuestros proveedores. 4d Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia. En HP consideramos los sistemas de información y la aplicación de nuevas tecnologías como un elemento marcadamente estratégico que permite actuar de palanca de cambio para la transformación del hospital y para hacer más eficientes los procesos. En el PE 2007-2010 la tecnología jugó un papel relevante en los OE “Ajustar la cartera de Servicios” y “Mejorar la Calidad de los Servicios Asistenciales”, mientras que en el PE 2011-14 se destaca así mismo la necesidad de potenciar la tecnología para apoyar la estrategia mediante el OE 7” Desarrollar las TIC”. ENFOQUE DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA SANITARIA El desarrollo de la tecnología sanitaria, entendida como el conjunto de dispositivos utilizados en la atención, parte de la vigilancia tecnológica mediante la participación del personal asistencial (facultativos) en sociedades científicas y foros profesionales nacionales e internacionales, la asistencia a congresos y jornadas científicas, la utilización de recursos de consulta sectoriales, la contratación de la biblioteca virtual (RIMA) y las fuentes correspondientes a las sociedades científicas de cada especialidad. Para ello, HP dispone del “procedimiento para la implantación de nuevas tecnologías sanitarias” donde se recogen los pasos a seguir desde la identificación de la oportunidad hasta su aprobación e implantación: • Planificación anual y adecuación de las inversiones en tecnología y utillaje asistencial. A partir de la gestión del inventario de electromedicina, se establecen las previsiones de renovación necesarias, y se relacionan con el presupuesto de inversiones: procedimiento de planificación y adecuación de las inversiones con tecnología e instrumental asistencial. • Aprobación de la aplicación de la nueva tecnología sanitaria • Implantación de nuevas tecnologías sanitarias para favorecer los procesos tecnológicos mediante la implantación del “procedimiento para la implantación de nuevas tecnologías sanitarias”. El proceso es selectivo para priorizar las inversiones y continúo para no perder las líneas de innovación ante los continuos cambios tecnológicos. • Evaluación de las mejoras generadas con la implantación de la nueva tecnología sanitaria. La mejora del servicio es objetivo permanente del Hospital y para ello se establecen indicadores adecuados para poder evaluar el impacto conseguido. Para la evaluación de las nuevas tecnologías sanitarias la Comisión de Nuevas Tecnologías valora las siguientes dimensiones y acciones: DIMENSIONES Análisis técnico respecto a la eficacia ACCIONES Ventajas sobre el sistema actual. Nivel de seguridad clínica. Reducción de tiempos de proceso o recuperación. Reducción mortalidad. Resultados obtenidos. Valoración del nivel de evidencia científica obtenida. Demanda previsible. Análisis organizativo Experiencia propia. Protocolos / procedimientos de actuación. Protocolos de seguimiento e indicadores. Ficha técnica. Periodicidad y responsabilidad de mantenimiento. Condiciones para su puesta en marcha. Recursos físicos, técnicos, de personal, de formación. Tipos de implantación (prueba piloto o sistema contrastado). Grado de implantación (temporal, definitivo o en etapas). Análisis económico Análisis de eficiencia. Análisis de necesidad. Análisis de oportunidad. Análisis comparativo de costes / beneficio. Coste y posibilidades de compra y financiación (interna o externa). Posibilidad de negociación con proveedores. Coste de mantenimiento. Figura 4d.1: evaluación de nuevas tecnologías sanitarias. DESARROLLO DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN El desarrollo del Sistema de Información del Hospital (HIS) es un elemento clave para garantizar la calidad asistencial. A tal efecto en el 2006 se creó el Comité de Seguimiento de Sistemas de Información (CSSI) como órgano responsable de la toma de decisiones que afectan a las TIC. La función principal del CSSI es planificar el desarrollo de la Historia Clínica Informatizada, y a tal efecto se dispone de una metodología que sistematiza las fases para la implantación de nuevos módulos y funcionalidades al HIS. Dicha metodología tiene como principal objetivo alinear el desarrollo de las nuevas aplicaciones a las necesidades de los profesionales que las van a usar. A tal efecto los consultores externos elaboran un documento de Análisis Funcional en el que se recogen los requerimientos de la nueva aplicación, tras varias reuniones con los profesionales implicados. Dicho documento se valida por la Dirección implicada y posteriormente se envía al proveedor que programa el HIS para que desarrolle la nueva aplicación. Destacar asimismo que antes de implantar una nueva aplicación se forma a todos los profesionales que la van a usar. El CSSI también se encarga de realizar la vigilancia tecnológica, canalizando la asistencia a jornadas técnicas, la difusión de publicaciones especializadas y del conocimiento del mercado e información del sector a través de TICSalut. Para garantizar el buen funcionamiento ininterrumpido de las TIC y el acceso a la información clínica de los pacientes, la USI dispone de un conjunto de normativas y procedimientos: gestión de incidencias informáticas, encriptación de datos, copias de seguridad, subidas de software al entorno productivo, entre otros. Además se encarga de la renovación del parque tecnológico. 37 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO DESPLIEGUE EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA SANITARIA La Comisión consultiva que evalúa las nuevas tecnologías, analiza y valora la conveniencia de introducir nuevas tecnologías o productos. Se reúne cuando hay una nueva propuesta de implantación de una nueva tecnología. Su responsabilidad recae en la DAA y es aprobada por el CD. Ámbito de despliegue del desarrollo de la tecnología sanitaria: La encuesta de clima laboral contiene diversos ítems que permiten evaluar diversas dimensiones relacionadas con este subcriterio. ACCIÓN Planificación y adecuación de las inversiones en tecnología y utillaje asistencial Aprobación de la aplicación de la nueva tecnología sanitaria RESPONSABLE Coordinador de DAA / Jefe de la Unidad de reparación y obras / Jefe Unidad de Compras HERRAMIENTA Reunión CD Reunión CD Implantación de la tecnología Servicio implicado Praxis asistencial Gestión de los indicadores para la evaluación de la mejora. Jefes de Servicio Minerva indicadores Figura 4d.2: acciones despliegue desarrollo tecnología sanitaria. La Coordinadora de Docencia, Innovación y Gestión del Conocimiento asume la responsabilidad de potenciar la herramienta informática “Innova”, como instrumento proactivo de gestión del cambio, para todos los profesionales de la organización, con acceso a la biblioteca virtual RIMA (Red Informática de Medicina Avanzada) a través de la cual se puede acceder a la mejor bibliografía, revistas y documentación disponible de diversas fuentes relacionadas con el sector sanitario. DESARROLLO DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN La CSSI canaliza todas las decisiones referentes a la evolución de las TIC, se lleva a cabo cada dos semanas y está integrada por los directores de DG, DAA, Jefe de la Unidad de Sistemas de Información (USI) y un consultor externo que asesora en la implantación de la Historia Clínica Informatizada (HCI). Desde 2006 se ha elaborado el análisis funcional, el desarrollo informático, la formación y la implantación de las siguientes aplicaciones y módulos que conforman la HCI: • Seguimiento de la actividad quirúrgica de les tres unidades de cirugía • Catálogo de incidencias asistencial • Packs de consumo de quirófano por intervención • Seguimiento postoperatorio de los pacientes intervenidos en la UCSI • Codificación diagnóstica • Admisiones quirúrgicas y médicas • Integración con el proveedor y digitalización del diagnóstico por imagen • Integración con el laboratorio • Integración con anatomía patológica • Derivaciones • Configuración de la programación del Hospital • Registro informático del estudio preoperatorio • Inicio y seguimiento del proceso quirúrgico • Historia Clínica Electrónica y Curso Clínico del paciente • Informatización de las órdenes médicas • Receta electrónica • Integración con la Historia Clínica Compartida de Cataluña (HCCC) La USI es la responsable de garantizar el acceso ininterrumpido a los sistemas de información a todos los profesionales del Hospital. 38 • Recibo los recursos y equipos para realizar mi trabajo. • El material para realizar mi trabajo mejora progresivamente. DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA SANITARIA El seguimiento de los procesos asistenciales (ver 5d) mediante sus indicadores de rendimiento asegura la eficiencia y eficacia de la implantación de nuevas técnicas. La presencia del personal médico en sociedades científicas, foros, y otras reuniones sectoriales permite el aprendizaje de nuevos recursos técnicos sanitarios ya implantados. DESARROLLO DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN La CSSI evalúa el enfoque en sus reuniones periódicas, identificando puntos fuertes y débiles y proponiendo acciones de mejora sobre el propio proceso de desarrollo de las TIC, que se plasman en las propias actas. El CSSI centraliza además las actividades de Benchmark, habiéndose realizado visitas en diferentes Hospitales de Catalunya como son: Hospital de La Esperanza, Hospital de Badalona, Hospital Clínic de Barcelona, Hospital Sagrado Corazón y Hospital San Rafael. Además como fuente de aprendizaje se utiliza la información procedente de empresas de servicios informáticos sobre nuevos recursos tecnológicos que pueden ser implantados por la Unidad de Sistemas de Información. AÑO 2006 2008 2009 2011 REVISIÓN Creación de la Comisión Sistemas de Información (CSSI). Elaboración de la metodología de implantación de nuevas funcionalidades al HIS. Mejoras de los sistemas de información: cambio de los servidores de producción, cambio de operador de telecomunicaciones y mejoras en accesibilidad externa al correo. Envío de SMS a los clientes del hospital para notificar la fecha de la primera visita y un recordatorio siete días antes de la misma con la posibilidad de respuesta para confirmar o anular la cita. Ventajas medioambientales y de coste. 4e Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización. La estrategia de HP en la gestión de la información y el conocimiento supone la base para el conocimiento clínico y la mejora de los procesos asistenciales. ENFOQUE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN HP tiene establecida una sistemática para la gestión interna, revisión, aprobación, distribución, acceso y actualización de la información de su sistema de Gestión. Para facilitar el acceso a dicha información se apostó en 2006 por implantar la aplicación web minerva gestión, que permite centralizar todos los elementos del sistema: ELEMENTOS documentos indicadores tareas DEFINICIÓN La creación, edición colaborativa, validación, publicación y revisión de todos los documentos del Hospital se realiza a través de minerva documentos. Allí se gestionan las normativas, planes, procedimientos, procesos, memorias, y otra información relevante para los profesionales y líderes del hospital. Los líderes y profesionales del hospital pueden gestionar y consultar todos los indicadores a través de minerva indicadores, tanto los referentes a clientes, personas, sociedad y resultados clave. Para cada indicador se define su ficha técnica: objetivo, fórmula de cálculo, población, comparación, referencias externas, responsable, validadores, subscriptores, etc. El circuito de gestión incluye todas las fases: la creación por parte de un responsable, la validación de un experto, la actualización periódica de sus resultados y finalmente la comunicación de resultados a los distintos suscriptores. En el hospital existen múltiples circuitos basados en una petición por parte de un usuario hasta la resolución por el grupo de técnicos correspondiente, y dichos circuitos y tareas se gestionan mediante unos workflows implementados con la aplicación minerva tareas. Algunos de los circuitos eficientes son la HOSPITAL PLATO comunicados EFQM 2010 gestión de incidencias informáticas, de mantenimiento preventivo y correctivo, la gestión objetivos estratégicos del Hospital o la gestión de incidencias y de acciones de mejora de los procesos. Para favorecer la difusión de información entre los profesionales del hospital se dispone de minerva comunicación. A través de ella los líderes pueden difundir comunicados verticales, los profesionales pueden comunicarse horizontalmente mediante un blog, y se publican noticias de innovación relacionadas con el sector sanitario. EXPLOTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS Con el objetivo de conseguir que los líderes tengan información actualizada, veraz y disponible en cualquier momento sobre lo que está pasando en sus áreas de responsabilidad se dispone de Cuadros de Mando Informatizados, que complementan la información recogida en minerva indicadores. A tal efecto se usa una aplicación de Business Intelligence, minerva análisis, que permite extraer informes automáticos del Sistema Informático del Hospital (HIS) y analizar la información necesaria para la gestión asistencial. Para su desarrollo se utilizó una metodología basada en las siguientes fases: Análisis, Diseño funcional, Diseño técnico, Desarrollo e Implantación. La información necesaria para la gestión del personal se encuentra en el sistema informático BAS, que permite un análisis global de la situación administrativa del personal de HP. La programación del personal está a disposición de todos a través del “portal del empleado”, dentro de minerva, que dispone la información en tiempo real. ESTRUCTURA Y PROTECCIÓN DE DATOS HP dispone de la información estructurada en las aplicaciones de gestión hospitalaria, donde se recoge la información tanto asistencial como de gestión, priorizando conseguir un máximo de integración. Las bases de datos que soportan toda esta información alimentan las aplicaciones de reporting que permiten controlar los indicadores de gestión. Para proteger los datos existe un procedimiento para realizar copias de seguridad de las bases de datos, y se asegura el control de acceso interno a los datos en base a perfiles de usuarios establecidos en función de las diferentes necesidades de los puestos de trabajo. Además se gestionan accesos externos autorizados a pacientes y al CatSalut. Para asegurar la protección de las Historias Clínicas no informatizadas, se dispone del procedimiento para la custodia de la Historia Clínica fuera del archivo. Se asegura el cumplimiento de la LOPD mediante los siguientes procedimientos y documentos: registro de entrada y salida de soportes informáticos con datos personales, se asegura mediante las pertinentes auditorias; contrato con proveedor para asesoramiento legal en materia de Ley Orgánica de Protección de Datos, resolución de consultas , elaboración de auditorías de de cumplimiento con el objetivo de la mejora continua en la seguridad de los datos personales que han estado confiados; procedimiento de registro de entrada y salida de soportes informáticos con datos personales; procedimiento para realizar un cuestionario de conocimientos de la LOPDCP; normativa de registro de incidencias de la LOPD; contrato de adhesión al Código Tipos Fundación UCH; actas de las reuniones de la Comisión de LOPD. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN La gestión del conocimiento es un recurso fundamental para el hospital, e imprescindible para una asistencia de calidad, basada en los profesionales y la evidencia científica existente. Consecuentemente, las principales fuentes de captación de conocimiento provienen del desarrollo de las personas, tal y como se refleja en el subcriterio 3b en sus aspectos de formación y difusión del conocimiento (presentación de comunicaciones a congresos y reuniones científicas), el desarrollo tecnológico sanitario y desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación descrito en el subcriterio 4d, evaluación de procesos asistenciales, aportación de los profesionales, comisiones o grupos de trabajo, actividades de investigación y benchmarking que se realiza. La captación de mejores prácticas es un proceso por el que los profesionales buscan aquellas experiencias o tecnologías que puedan mejorar los resultados de la práctica clínica. La introducción de nuevas técnicas asistenciales, una vez demostrada su validez en otros centros, requiere habitualmente de una capacitación profesional que se adquiere mediante el estudio y/o aprendizaje práctico (stages de los profesionales en formación), y la realización a veces de pruebas piloto para comprobar su validez, seguridad y efectividad en el hospital. Cuando se comprueba la validez y seguridad de su aplicación y se considera apropiado para el desarrollo estratégico del hospital, se planifica la incorporación de ese conocimiento al uso por otros profesionales del hospital mediante la formación o el adiestramiento, que supone el principal mecanismo de fijación del conocimiento. Además se realizan las adaptaciones tecnológicas necesarias, con estrecha colaboración de los proveedores tecnológicos y alianzas para el desarrollo de la gestión. Por último, se elaboran los procedimientos pertinentes para facilitar la difusión y comunicación de las nuevas técnicas a los profesionales afectados, y su incorporación a web minerva documentos. El entrenamiento en el trabajo y la formación entre profesionales, y sesiones clínicas permite la posterior fijación del conocimiento. La gestión del conocimiento en las direcciones de gestión (desarrollo de personas y económica y patrimonial) sigue el mismo esquema anterior, pero tiene una implantación más rápida. Por ejemplo, para mejorar la utilización de herramientas de gestión (como el BAS) y facilitar la implicación de los profesionales y líderes de procesos con el proyecto del hospital, se realizan cursos de formación en metodología y herramientas que permiten un importante intercambio de experiencias de las mejoras prácticas en los diferentes procesos. Para difundir el conocimiento tanto en el hospital como para compartirlo con el sistema sanitario, el CD y la DAA impulsan y facilitan la publicación, la comunicación y el intercambio de experiencias en los servicios del hospital y en otros centros. También se favorece la realización de cursos o congresos temáticos, cediendo la estructura (sala de actos) del hospital. Toda la información anual se recoge en la memoria anual de formación. DESPLIEGUE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Despliegue acciones para la gestión de la información: ELEMENTOS HERRAMIENTA RESPONSABLE documentos indicadores tareas comunicados minerva documentos Coordinadora Calidad minerva indicadores Coordinadora Calidad minerva tareas Coordinadora Calidad minerva comunicación Márqueting y comunicación Nº DE ELEMENTOS PERSONAS QUE LOS GESTIONAN 3.000 (desde 2009) 700 (desde 2008) 165 (desde 2007) 700 (desde 2009) 302 150 220 47 EXPLOTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS El proyecto de Business Intelligence empezó en 2009 liderado por la DAA, y permitió la informatización de los indicadores de rendimiento de los procesos mediante 63 informes de reporting, así como el Cuadro de Mando mediante el cual la dirección controla el cumplimiento de la actividad planificada. ESTRUCTURA Y PROTECCIÓN DE DATOS Despliegue de acciones para la estructura y protección de la información: ACCIÓN Desarrollo de la estructura de datos RESPONSABLE Jefe USI Asegurar protección de datos y acceso Comisión LOPD y USI Gestión de los accesos internos Asegurar los accesos del CatSalut al CMBD UGP Unidad Documentación médica y archivos HERRAMIENTA Plataforma informática, empresa STS y Athenea Solutions. Reunión mensual. Minerva tareas, indicadores y documentos. Plataforma informática. CMBD. Unidad Atención al Cliente Plataforma informática. Protección datos personales Comisión de LOPD Minerva tareas, documentos Word. Figura 4e.3: despliegue acciones para la estructura y protección de la información. Asegurar el acceso a pacientes a su información GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN La Comisión de Innovación y Gestión del Conocimiento, que depende de DG, y la Unidad de Formación y Selección, dependiente de DDP, son las responsables de definir las acciones, y para coordinar, fomentar, dar soporte, favorecer los recursos, realizando un seguimiento y dar difusión de la cultura y acciones de la gestión del 39 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO conocimiento y de la innovación en nuestra organización. Ejemplos actividades de difusión del conocimiento llevadas a cabo durante 2007-2010: AÑO 2007 2008 2009 2010 PÓSTERS DE COMUNICACIÓN 13 34 48 34 DOCENCIA 0 0 9 17 ASISTENCIA A CONGRESOS 216 175 216 205 COMUNICACIONES ORARLES 4 37 50 57 PUBLICACIONES 17 15 17 22 EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Los sistemas de información, el soporte informático y su acceso se revisan mensual, anual o bianualmente por parte de los responsables de los mismos y de la coordinadora de calidad, máxima responsable de la mejora global del sistema. Durante el año 2010, HP realizó una auditoría, por parte de Faura-Causa Auditores y Consultores, dentro del marco legal establecido por la normativa de protección de datos, que exige la “revisión y adecuación de los ficheros automatizados y no automatizados que contienen datos de medio y alto nivel”, conforme a lo que establecen los artículos 95 y 114 del RD 1720/2007, que aprueba el Reglamento que desarrolla la Ley Orgánica de Protección de Datos 15/1999. La evaluación de la gestión del conocimiento se realiza por parte del CD y los responsables mediante los resultados de su aplicación y en base a los elementos de evaluación/aprendizaje descritos en las fuentes de aprendizaje/información: • Participación Sociedad Catalana de archivos y Documentación Clínica. Transmisión de datos de la RAE. • Formación en informática de todo el personal del hospital. • Asistencia a cursos y congresos de informática y documentación clínica. • Comisión de Historias Clínicas. • Asesoría y apoyo de empresas contratadas de desarrollo informático y de gestión. • Conocimiento de experiencias de otros centros sanitarios. • Formación entre profesionales • Stages de los profesionales en otros centros. • Sesiones clínicas. • RIMA (biblioteca virtual). • Presentación de comunicaciones a congresos y reuniones científicas. • Evaluación práctica clínica. Reconocimientos externos a la Innovación en gestión: • Premio-accésit “Profesor Barea 2010”, concedido, por la Fundación Signo, en la modalidad de investigación, desarrollo y nuevas tecnologías con el proyecto “Minerva Gestión, la herramienta de gestión de la calidad”. • Finalista del 9º “Premio Cátedra Pfizer” a la innovación y la excelencia en la gestión clínica, por el proyecto “Gestión integral de los procesos del Hospital Plató según el modelo EFQM”. • Finalista de los Premios Unió 2010 a la innovación en gestión por el proyecto “La implantación de Minerva Gestión, una herramienta de gestión de la calidad y de la comunicación”, que tienen como objetivo aportar excelencia a la capacidad de adaptación a nuevos entornos y poner en valor la aportación de los profesionales a través de las entidades. AÑO 2007 40 REVISIÓN Sustitución paulatina de la gestión manual de tareas por una informatizada, permitiendo mejorar la comunicación entre las personas de la organización, a la vez que se reduce la carga de trabajo, mientras que el seguimiento del avance de las tareas es mucho más sencillo. 2008 Establecimiento de flujos estándares de gestión de indicadores. 2009 Establecimiento de flujos estándares de gestión de documentos y comunicados. 2009 Inicio del proyecto de Business Intelligence para facilitar la explotación de la información a los líderes de procesos. Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14: 2011 Planificación de la elaboración de Cuadros de Mando de todas las distintas áreas de gestión (en curso). 2011 Plan de innovación y gestión del conocimiento (en curso): • Cambio de la denominación de la Comisión de Innovación y Calidad por el de la Comisión de Gestión del Conocimiento e Innovación. • Difusión del proceso estratégico para promover la innovación (desarrollo, implementación y mejora de nuevas formas de organización, gestión y aplicación de los procesos asistenciales) y gestión del conocimiento (espacio “Innova”). • Diseño programas docentes, para establecer las bases del futuro Hospital Universitario Plató, seguimiento y tutorías. Estudio del proceso de acreditación. • Desarrollo formativo en innovación e investigación clínica. Facilitar el acceso al conocimiento externo y establecer canales difusión el conocimiento científico (biblioteca virtual). HOSPITAL PLATO EFQM 2010 41 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 5a Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. ENFOQUE En 2003 Hospital Plató adoptó el modelo EFQM como sistema de gestión, que propició que en el 2006 la DG impulsase la implantación de un modelo de Gestión Basada en Procesos (GBP), fijándose como primer objetivo del PE 2007–2010. Asimismo, el Departament de Salut de la Generalitat de Cataluña ha integrado el modelo EFQM como base para la acreditación de centros de Atención Hospitalaria, validando la orientación a procesos. La Dirección fijó y comunicó desde el inicio uno objetivos claros de la implantación de la GBP (ver figura 5a.1), alineados con los tres Ejes Estratégicos Clave del Hospital: Calidad OBJETIVOS DE LA GBP Asistencial, Desarrollo de los profesionales y Sostenibilidad 1 Implicar a los profesionales Económica. 2 Descentralizar la gestión Para la implantación de la GBP, HP dispone de una metodología 3 Alinearse a las necesidades del paciente que sistematiza las distintas fases a seguir (ver figura 5a.2), y se mantiene una alianza estratégica con una consultoría que dinamiza 4 Favorecer la mejora continua todo el proceso de definición y mejora. El seguimiento y gestión de 5 Mejorar la eficiencia y eficacia la GBP se lleva a cabo por el Grupo de Seguimiento de Procesos, 6 Avanzar en el modelo EFQM formado por la Dirección Asistencial, la Coordinación de Enfermería, Figura 5a.1: objetivos de la GBP. la Coordinación de Calidad y los consultores. 1. FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Para asegurar que las personas interiorizan la nueva manera de trabajar que implica la GBP se forma a todas las personas involucradas en la definición de los procesos, incluyendo a todos Figura 5a.2: fases de la metodología de implantación de la GBP los dirigentes y personas clave, y de forma periódica se llevan a cabo sesiones de formación a las nuevas incorporaciones. Asimismo se comunica la información relevante de la GBP de forma continua a todo el hospital, vía sesiones informativas o través de la intranet minerva comunicación, como pueden ser las revisiones del Mapa de Procesos, los cambios de líderes/propietarios de procesos, el fin de la definición e implantación de los procesos o los inicios y fines de los respectivos ciclos de mejora continua. 2. DEFINICIÓN DEL MAPA DE PROCESOS Y PRIORIZACIÓN La manera más representativa de reflejar los procesos del HP y sus interrelaciones es mediante el Mapa de Procesos del HP, que los distribuye de manera gráfica según sean estratégicos, clave, o de soporte (ver figura 5a.3).El año 2006 el CD definió el primer mapa, y actualmente es considerado como un elemento más de la estructura organizativa del hospital revisándose anualmente o cuando hay cambios sustanciales para alinearlo con la estrategia (ver 2d). El mapa se incluye y difunde dentro del mismo documento que el organigrama. 42 Figura 5a.3: mapa de procesos del Hospital Plató. Una vez definido el primer Mapa de Procesos el CD fijó un cronograma de implantación de los procesos, en función de la importancia de éstos, del beneficio que podían aportar al cambio y al desarrollo de la estrategia. Se perfiló un proyecto a cinco años donde se priorizaron los cuatro procesos clave (atención quirúrgica, ambulatoria, hospitalización y urgencias), seguidamente los procesos de soporte asistencial (documentación médica y archivo, farmacia y anatomía patológica), los procesos de soporte al cliente y finalmente los procesos de soporte del área de desarrollo de personas y del área económica y patrimonial. 3. DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS 3.1 Descripción y diagramación Dado que los procesos del hospital están integrados, son altamente complejos e involucran diferentes áreas, su definición se hace a diferentes niveles (ver tabla 5a.1), y se ha usado el método IDEF para plasmar el resultado (ver figuras 5a.4, 5a.5 y 5a.6). Para definir un proceso y cada uno de los subprocesos que lo forman se realizan aproximadamente de 3 a 5 reuniones en las que participan grupos multidisciplinares formados por 6 - 8 expertos del proceso, la Coordinadora de Calidad y los consultores especializados. -0 0 1 2 3 NIVEL Mapa de Procesos Macroproceso Subprocesos Diagrama de flujo de actividades Procedimientos y protocolos Figura 5a.4: niveles de la GBP. HOSPITAL PLATO EFQM 2010 La gestión de indicadores se encuentra centralizada en la aplicación web minerva indicadores, que facilita la creación de su ficha técnica y su monitorización y publicación de resultados. Además, para facilitar el acceso ágil a la información los indicadores de proceso cuyos datos se encuentran en el Sistema de Información del Hospital están automatizados mediante una herramienta de Business Intelligence, minerva análisis (ver 4e), y los LP y Expertos pueden conocer su resultado en cualquier momento. Figura 5a.4: macroproceso. Figura 5a.5: subprocesos. Figura 5a.6: actividades. Para complementar la diagramación cada proceso dispone de una Ficha de Definición, en la que se identifica su Líder, su Misión alineada con la MVV del hospital y sus límites. Toda la documentación de los procesos se puede consultar en el gestor documental minerva documentos, y los LP pueden gestionarla y actualizarla online. Adicionalmente, para los procesos clave se estudian las interacciones que existen con los procesos de soporte para mejorar su integración, y para garantizar la continuidad asistencial se contemplan los límites con procesos que exceden al hospital. Esto ha permitido mejorar algunas interfaces, como la coordinación de altas con la Atención Primaria mediante una enfermera de enlace o la derivación de pacientes desde la Atención Primaria. 3.2 Asignación del Líder del Proceso (LP) A cada proceso y subproceso se le asigna su correspondiente LP, cuyas funciones se encuentran recogidas en la metodología de la GBP (ver figura 5a.7). Los Líderes de Proceso son las figuras clave de la GBP y forman un colectivo de 58 personas, que desde 2011 son consideradas a todos los efectos Personas Clave del hospital. La transversalidad y el empowerment que se consigue mediante los LP permite avanzar en el Objetivo Estratégico “Consolidar el liderazgo de las personas” y en el Eje Estratégico “Desarrollo de los profesionales”. Para la selección de los LP, el Grupo de seguimiento de PRINCIPALES FUNCIONES DEL LP procesos (GSP) valora las distintas alternativas y propone Garantizar el buen desarrollo del proceso y el al candidato el cargo, que en caso de aceptar es validado cumplimiento de su Misión por el CD para garantizar el alineamiento estratégico. Para Liderar la mejora continua del proceso la elección de los Líderes de los Subprocesos y otros Liderar el grupo de trabajo del proceso formado por los Expertos que han de participar en las reuniones es el LP Líderes de subprocesos y Expertos quien se encarga de proponer los candidatos al GSP. Asegurar la correcta interacción con el resto de procesos Cuando se asigna o se producen cambios en el liderazgo Monitorizar los indicadores del proceso de un proceso se comunica a todo el Hospital mediante la Mantener actualizada la documentación de su proceso intranet (minerva comunicación), y se actualiza y difunde el documento público del Organigrama del HP que contiene el Centralizar la gestión de incidencias del proceso Figura 5a.7: funciones de los LP listado de todos los LP. 3.3 Gestión de los indicadores de los procesos Para cada proceso y subproceso se identifican un conjunto de indicadores que permiten a los LP y Expertos monitorizar de forma exhaustiva su rendimiento, siendo los indicadores uno de los pilares de la mejora continuada de los mismos. Todos los indicadores de proceso disponen de su correspondiente objetivo, y complementan los indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral, ofreciendo un segundo nivel de control del hospital. Se dispone de una metodología que guía el proceso de definición y seguimiento de los indicadores. A cada indicador se le asigna un responsable, que es un profesional implicado directamente en la materia que mide el indicador, normalmente el LP u otro Experto. Para definir un indicador el responsable ha de complementar los parámetros de la Ficha Técnica, entre los que se incluyen: nombre, definición, objetivo, fórmula, comparación, periodicidad, subscriptores (personas con acceso a los resultados) y validadores (personas que validan la definición y los resultados). 4. IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS Una vez descritos los procesos se implantan y hacen efectivos en el hospital, incluyendo: • comunicar la descripción del proceso a todo el Hospital vía sesión abierta y minerva comunicación • explicar a los LP las tareas y responsabilidades que implica su nuevo rol • abrir un canal para que todos los profesionales del Hospital puedan reportar incidencias y propuestas de mejora del proceso, a través de minerva tareas. • empezar a medir los indicadores del proceso, identificados durante la fase de definición del mismo. • elaborar procedimientos para detallar actividades del proceso que requieren de más detalle. La implantación de la GBP en un proceso ya aporta mejoras, dado que se hace lo que hay que hacer, pero de manera estructurada, uniforme y estandarizada, garantizando que la descripción se ejecuta, controla y ajusta. 5. GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA Cuando los procesos están identificados, descritos e implantados, se entra en la fase de mejora continua de los mismos. El ciclo de mejora es anual y se encuentra sistematizado mediante una metodología que proporciona a los LP las 5 fases a seguir: 5.1 Analizar el proceso e identificar oportunidades de mejora Se hace una revisión y valoración anual de indicadores, incidencias del día a día, sugerencias del resto de profesionales y de las encuestas de satisfacción de los pacientes para detectar puntos fuertes y débiles y las posibles oportunidades de mejora. Se aplican diversas técnicas y herramientas: brainstormings, role-playing o diagramas de Ishikawa. Como soporte a la fase se dispone de una ficha de revisión del proceso. Con el objetivo de alinear la mejora continua de los procesos a la estrategia de HP al inicio de la reunión el Director Asistencial expone el Plan Estratégico y sus Objetivos. 5.2 Priorizar y seleccionar los proyectos de mejora En base a criterios objetivos se seleccionan los proyectos de mejora y “quick-wins” a realizar el próximo periodo para solucionar los problemas y oportunidades detectadas en la fase anterior. Se utiliza una matriz coste/beneficio y otras técnicas que facilitan a los grupos de mejora la priorización de problemas. 5.3 Aprobar el plan de mejora Para cada proyecto seleccionado se define su objetivo, responsable, grupo de trabajo, planificación y acciones concretas a ejecutar, y el Plan de Mejora resultante es validado por la dirección correspondiente. Posteriormente los proyectos de mejora se introducen y gestionan mediante la herramienta minerva tareas, de forma análoga al resto de objetivos del Hospital, y se comunican a todo el Hospital mediante la intranet minerva comunicación. 5.4 Ejecutar el plan de mejora El responsable y grupo de trabajo de los distintos proyectos han de ejecutarlos según la planificación aprobada. 5.5 Seguimiento y cierre del plan de mejora Para garantizar durante todo el año la correcta ejecución del plan de mejora se lleva a cabo una reunión de seguimiento a los seis meses y una de cierre a final del período. En la reunión de cierre se revisa la consecución de los objetivos planificados, que se comunican a todo el Hospital mediante la intranet, y el LP realiza una valoración de la dinámica de trabajo del grupo con el fin de mejorar el enfoque del próximo ciclo. DESPLIEGUE El proyecto de implantación de la GBP se inició en 2006, y finalizó en 2010 después de definir todos los procesos y subprocesos relevantes, identificado sus LP y sus indicadores, y haberse iniciado los ciclos de mejora continua: 43 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO PROCESO LÍDERES procesos clave atención quirúrgica atención ambulatoria atención hospitalización atención urgente procesos de farmacia soporte documentación médica asistencial anatomía patológica procesos de soporte al cliente procesos económico y financieros procesos de desarrollo de personas total SUBPROCESOS INDICADORES CICLOS 15 15 5 5 4 4 11 12 3 6 3 4 5 6 3 3 8 10 4 7 58 72 Figura 5a.8: despliegue de los procesos. 50 10 41 15 33 21 16 103 49 25 363 3 2 2 2 2 2 2 3 1 1 20 PROYECTOS 65 29 31 18 14 11 10 146 37 15 193 Todas las fases de la GBP están estructuradas mediante documentos metodológicos en los que se asignan responsabilidades y planificaciones: FASE 1 formación y comunicación 2 3 4 5 6 SUBFASE formación comunicación definición del Mapa y priorización mapa de procesos priorización definición de procesos descripción y diagramación asignación de LP gestión de indicadores implantación de procesos mejora continua identificar oportunidades priorizar y seleccionar aprobar el plan ejecutar el plan seguimiento y cierre seguimiento de las fases, evaluación y mejora de la GBP RESPONSABILIDAD USF LP y CD CD CD LP, Expertos y CC CD LP y Expertos LP LP , Expertos y CC LP, Expertos y CC LP, CC y CD LP y Expertos LP y CD GSP PERIODICIDAD continua continua anual continua según planificación continua continua según planificación anual anual anual según planificación semestral trimestral EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR El Grupo de Seguimiento de Procesos evalúa el enfoque de la GBP en las reuniones que mantiene periódicamente, identificando puntos fuertes y débiles y proponiendo acciones de mejora, que se plasman en las correspondientes actas y se trasladan a las metodologías de implantación de la GBP y de la mejora continua de procesos. Además, anualmente se hace una reunión específica de mejora del propio proceso de mejora continua. Las fuentes principales usadas para dichas evaluaciones son las propias autoevaluaciones según el EFQM y la Acreditación de Centros Hospitalarios de Cataluña y la experiencia de la consultoría especializada. Además al final del ciclo de mejora de los procesos el GSP evalúa conjuntamente con el LP el propio funcionamiento de la metodología para identificar posibles puntos de mejora. AÑO 2007 2008 2009 44 REVISIÓN Implantación de la herramienta minerva que da soporte a la gestión de la documentación, indicadores, incidencias, sugerencias y proyectos de mejora de los procesos. Sistematización de la mejora continua de los procesos mediante la implantación de una metodología. Automatización de los indicadores relevantes de los procesos mediante una herramienta de Business Intelligence. 2009 Realización de un proyecto de reingeniería de los quirófanos, al ver que la metodología de mejora continua no era efectiva para mejorar radicalmente la eficiencia del área quirúrgica 2009 Primera revisión de la metodología de mejora continua incluyendo entre otras mejoras una reunión específica de cierre del ciclo o la sistematización de los cambios de LP en procesos ya implantados 2010 Segunda revisión de la metodología de mejora continua, incluyendo el cambio de Propietario a Líder de Proceso, una reunión inicial específica de alineamiento de la mejora a la estrategia, participación activa en las reuniones de la Unidad de Atención al Cliente o, la introducción de nuevas técnicas de brainstorming y creatividad y de una encuesta interna de los procesos previo al inicio del ciclo. Como consecuencia del Plan Estratégico 2011-14: 2011 Reconocimiento de los Líderes de Proceso como integrantes del colectivo de personas clave de HP. 2011 Establecimiento de incentivos vía DPO a los LP para recompensar su labor en la mejora del hospital. 5b Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes. ENFOQUE CARTERA DE SERVICIOS El PE 2007-2010 incluía como línea estratégica “ajustar la cartera de servicios” para satisfacer la demanda de la reforma de la atención especializada (RAE) impulsada por el CatSalut y hacer frente a los nuevos problemas de salud, sociales y de población de nuestro entorno. Esta línea estratégica ha permitido desarrollar los servicios de reumatología, endocrinología, digestivo y cirugía maxilar, así como un nuevo servicio de urgencias con un incremento de la capacidad de 9.000 visitas/año a 25.000. Ahora el PE 2011-2014 contempla los objetivos estratégicos “adaptarse a los cambios del sector” y “garantizar la sostenibilidad y la disposición de los recursos necesarios” con el fin de continuar el desarrollo y mantenimiento de una cartera de servicios adaptada a las necesidades y expectativas de nuestros clientes, pero que a su vez se anticipe a los cambios futuros y garantice la sostenibilidad económica del hospital. HP dispone de diferentes mecanismos para identificar posibles mejoras destinadas a fortalecer su cartera de servicios: la identificación de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés (2a), el análisis del entorno externo (2a), el conocimiento del rendimiento interno (4e), el aprendizaje externo (2b), el conocimiento de los avances tecnológicos (4d) y el conocimiento de las capacidades de los partners (4a). Es importante destacar el papel de las alianzas para el desarrollo de la cartera de servicios, gracias a ellas, HP dispone de una cartera de servicios superior a la que requeriría un hospital de su nivel. Por ejemplo, HP dispone de un servicio de Radioterapia que con alianza con el HCPB abastece a la población de Barcelona Esquerra y a pacientes de otros ámbitos geográficos donde sus hospitales de referencia no disponen de aceleradores lineales. HP también dispone de una UCI que le permite asumir pacientes complejos derivados del SEM (Servicio de Emergencias Médicas de Cataluña) y con ello aumentar el IRR (índice relativo de recursos) y a su vez el precio medio de las altas. En la tabla 5b.1 se recogen algunas de las fuentes utilizadas y las principales mejoras implantadas. FUENTE Reuniones con el CatSalut para identificar los criterios estratégicos del territorio y compra de actividad complementaria MEJORAS EN CARTERA DE SERVICIOS • construcción de un nuevo servicio de urgencias. • desarrollo de procedimientos de cirugía sin ingreso y de hospital de día para la ambulatorización de la asistencia sanitaria. • lanzamiento de circuitos de diagnóstico rápido de próstata, vejiga, pulmón, colon y mama. • impulso de la cirugía de Columna con la incorporación al servicio de traumatología de un especialista para llevar a cabo esta cirugía de alta complejidad. • creación de la unidad de insuficiencia cardíaca (2010) y de la unidad de diagnóstico rápido de medicina interna (2009). Desarrollo de la Reforma de • nuevo servicio de asistencia de pacientes en los centros de primaria y de tutorías con los la Atención Especializada médicos de cabecera gracias al desplazamiento de especialistas a estos centros. Cirugía (RAE) General, Cirugía Vascular, Cardiología, Neumología y Endocrinología están 100% integrados y en curso Dermatología, Digestivo y Neurología. • atención de pacientes con accidente vascular agudo, mediante un acuerdo con HCPB que HOSPITAL PLATO deriva a los pacientes a las 48 horas. Integración en el PIUC (Plan • desarrollo conjunto con el SEM de la cartera de servicios de urgencias para Integral de Urgencias de corresponsabilizarse de la atención urgente de sector asumiendo pacientes que antes eran Cataluña) derivados al HCPB. Participación en comités y • HCCC: nuevo servicio para profesionales asistenciales de otros centros para que puedan grupos de trabajo del consultar la historia clínica de los pacientes atendidos en HP. CATSalut • SICCEB-GIP’S: nuevo servicio para el envío de informes y recepción de citaciones con la atención primaria. Relación con Mutuas y • Asistencia Sanitaria Colegial: alianza para dedicar la 6a planta del HP al ingreso de pacientes privados derivados des del Hospital de Barcelona. Medicina Interna es el responsable de su asistencia. • Mutua Comarcal Seu Urgell: alianza para asumir la atención especializada de sus pacientes • Cirujanos privados: alquiler de despachos y quirófanos para desarrollar actividad privada de médicos tanto contratados como externos. Participación en sociedades • nuevas técnicas en el área médica con la adquisición de aparato para prueba MAPA (2009), científicas y foros aparato de fototerapia (2010) y polígrafos respiratorios para domicilio (2011). profesionales nacionales e • nuevas técnicas de cirugía laparoscopia en cirugía general y urología con la adquisición de internacionales torres de laparoscopia. • nueva técnica de hemicolectomía (extirpación cáncer localizado al ciego) con la innovadora técnica de SILS (Single Incision Laparoscopic Surgery) Encuestas de satisfacción • nuevo servicio de atención a pacientes con box rápido en urgencias. de pacientes y sugerencias y reclamaciones Alianzas con otros centros • alianza “Els Quatre Gats”: derivación de vasectomías de Hospital San Rafael a HP. asistenciales • Hospital del Mar: derivación de pacientes con lista de espera elevada. • TRAUMAGEST: asistencia y gestión de pacientes accidentados de tráfico. • servicio de atención a pacientes de centros residenciales (2010). Tabla 5b.1: Fuentes de información para la identificación de mejoras de la cartera de servicios. DISEÑO DE SERVICIOS ASISTENCIALES La implantación de nuevos servicios asistenciales es un proceso lento y costoso ya que generalmente requiere invertir en nuevas tecnologías y por eso es necesario tener un proceso selectivo, con una estricta priorización de la inversión a realizar, y continua para no perder el tren de la innovación en una sociedad con constantes cambios tecnológicos. Para ello, HP dispone del “procedimiento para la implantación de nuevas tecnologías sanitarias” donde se recogen los pasos a seguir desde la identificación de la oportunidad hasta su aprobación e implantación (4d). Todas las propuestas deben estar alineadas con los objetivos del PE, garantizar el retorno de la inversión, con las fases de desarrollo perfectamente definidas y, siempre que sea posible, con la implicación de partners, clientes y proveedores. Para el diseño de los nuevos servicios asistenciales se siguen las recomendaciones y normas establecidas por las Sociedades científicas y por el propio CatSalut. DISEÑO DE SERVICIOS DOCENTES Y DE INVESTIGACIÓN HP imparte docencia en programas de Diplomatura, Grado medio, y Técnicos. Todos los servicios de formación disponen de un plan de formación, donde se recogen las áreas temáticas en las que se ha de formar el estudiante en prácticas y los objetivos a alcanzar. En todos los casos los contenidos son acordes a lo legislado por el Ministerio de Educación y Ciencia. En el ámbito de la investigación, HP realiza estudios clínicos y farmacológicos en los siguientes ámbitos: fase 3 ensayos en medicamentos, fase 4 estudios post-autorización y estudios prospectivos. Se dispone de protocolos para cada ensayo y estudio. EFQM 2010 FUENTE Reuniones con el CatSalut para identificar los criterios estratégicos del territorio y compra de actividad complementaria Desarrollo de la Reforma de la Atención Especializada (RAE) RESPONSABLE DG, DAA y DAEyG Integración en el PIUC (Plan Integral de Urgencias de Cataluña) Participación en comités y grupos de trabajo del CatSalut jefe división UCI-urgencias Relación con Mutuas y privados jefe facturación Participación en sociedades científicas y foros profesionales nacionales e internacionales Encuestas de satisfacción de pacientes y sugerencias y reclamaciones Alianzas con otros centros asistenciales personal asistencial líderes de proceso y CGC jefe USI y DAA (HCCC y SICCEB-GIPS’s), presidente comisión infecciones (COVE), coordinador DA (COTS)... CGC y UAC DG, DAA y DAEyG DISEÑO DE SERVICIOS ASISTENCIALES Las propuestas de nuevos servicios asistenciales pueden ser presentadas por cualquier profesional del Hospital. El CD es el encargado de la primera valoración y si se consideran oportunas son estudiadas por la Comisión de Nuevas Tecnologías que recoge en un informe la eficacia de la propuesta y su impacto organizativo y económico. Esta comisión se compone del responsable de la propuesta, DAA, DE, DAEyG y 3 expertos. Finalmente, el CD será el que decidirá sobre la conveniencia del proyecto. Los proyectos aprobados se gestionan por medio de la gestión de objetivos en la aplicación minerva tareas, donde se recoge el responsable y planificación y el estado de su implementación. Los nuevos procedimientos asistenciales son aprobados por la DAA y se distribuyen vía minerva documentos para que todo el personal pueda consultar su diseño. Además, en las sesiones clínicas se hace la difusión interna y la formación de las nuevas técnicas. Los proyectos de mejora de la cartera de servicios se integran dentro del sistema de gestión de objetivos de HP realizándose por tanto evaluaciones semestrales y anuales de su cumplimiento. Todos los procedimientos que conforman la cartera de servicios se incluyen en el gestor documental (minerva documentos), así que se revisan sistemáticamente para que continúen siendo vigentes y alineados con las necesidades de nuestros clientes. El responsable de cada procedimiento es el encargado de su revisión. DISEÑO DE SERVICIOS DOCENTES Y DE INVESTIGACIÓN Los planes de formación son desarrollados y actualizados anualmente por los centros docentes a partir de los objetivos de colaboración acordados con HP. Los protocolos de investigación son realizados por el promotor (investigador, Sociedad científica, Industria farmacéutica), valorados por el Servicio de Farmacia, aprobados por DAA y validados y autorizados por el Comité de Ética en la Investigación Clínica (CEIC) de la Unió Catalana d’Hospitals (UCH). EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La evaluación de que la cartera de servicios está alineada a las necesidades y expectativas de los clientes se comprueba mediante las relaciones constantes con el CatSalut y mutuas y, mediante el seguimiento de los resultados de percepción del paciente en los aspectos correspondientes a la actividad asistencial (preparación profesional, atención necesaria y confianza en el servicio). Durante 2011 para el despliegue de la estrategia del nuevo PE 2011-2014 se ha creado la figura de la Coordinadora de Docencia, Innovación y Gestión del Conocimiento (CDIyGC) y una Comisión de Innovación y Gestión del conocimiento con el objetivo de potenciar los procesos de docencia e investigación y para fomentar el conocimiento y la generación de ideas para mejorar en nuestros productos y servicios. DESPLIEGUE CARTERA DE SERVICIOS Para identificar las mejoras a introducir en la cartera de servicios, están identificadas una serie de fuentes a las cuales se ha asignado un responsable. 45 EFQM 2010 HOSPITAL PLATO 5c Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente. jornada de puertas abiertas ENFOQUE La estrategia de posicionamiento en el mercado de HP, en línea con los anteriores planes estratégicos y recogida en el plan de marketing, es ser un hospital de vocación pública y popular donde la ubicación y el tamaño son ventajas respeto a los grandes hospitales que permiten una diferenciación positiva especialmente a través del trato próximo y su carácter familiar. NEGOCIACIÓN CON CLIENTES El enfoque de hospital público del HP ha llevado que, en 2010, el CatSalut, entidad compradora de servicios asistenciales del Departament de Salut, sea el principal cliente de HP con el 94% de la actividad total y que el 6% restante lo conformen los pacientes de mutuas y privados. HP tiene enfocado en el proceso “confección presupuesto general e inversiones” la sistemática para negociar la venta de servicios asistenciales con el CatSalut. Esta venta se realiza mediante contratos de compra de actividad que recogen por un lado las necesidades del CatSalut para garantizar una atención sanitaria de cobertura pública de calidad a todos los ciudadanos de Catalunya y por otro la actividad que HP puede ofrecer. Para su despliegue a todos los servicios asistenciales se apoya en el “procedimiento para la gestión de la actividad anual pactada con el CatSalut”, que incluye entre otros, los aspectos correspondientes al establecimiento de previsiones y objetivos de actividad. La propuesta de actividad de HP ha ido incorporando diferentes variables con el tiempo. No solo tiene en cuenta la capacidad operativa de HP, sino que también sus intereses estratégicos a medio y largo plazo, como ha sido en los últimos años la potenciación del servicio de urgencias, y un estudio de costes de la actividad que permite identificar qué servicios asistenciales son más rentables. El contrato recoge el volumen de compra de servicios asistenciales y una parte variable (Pla de Salut) que depende del cumplimiento de un conjunto de objetivos, negociados por las dos partes. HP comunica el contrato a sus grupos de interés a través de su página web. Adicionalmente, HP mantiene contacto con el Consorcio Sanitario de Barcelona (CSB) para comprar partidas de actividad que otros centros no pueden asumir, por ejemplo al sobrepasar los límites de espera quirúrgica garantizados. Con las mutuas, HP establece contractos y acuerdos de colaboración para que sus pacientes puedan ser atendidos en el HP, por ejemplo con Traumagest para la asistencia de pacientes de accidente de tráfico o con Asistencia Sanitaria Colegial para la hospitalización de pacientes derivados de rehabilitación. Para incorporar nuevas Mutuas y empresas asistenciales HP dispone del “procedimiento para la notificación de nueva colaboración con mutuas y empresas asistenciales”. COMUNICACIÓN EXTERNA El plan de comunicación externa surgido del desarrollo de la línea estratégica “posicionar y desplegar la nueva imagen corporativa” del PE 2007-2010, recoge las diferentes herramientas que dispone el HP para que este posicionamiento estratégico de hospital público y popular llegue a todos los grupos de interés, especialmente los pacientes de la zona de referencia, mediante la divulgación de las actividades que realiza el HP, dando una imagen de transparencia, gestión adecuada y de institución abierta a la sociedad. HERRAMIENTA web jornadas estratégicas (ver 2d) paneles informativos en salas de espera comunicados de prensa 46 OBJETIVO Principalmente orientada al cliente externo para la difusión de: noticias, catálogo de servicios asistenciales, cuadro médico, plan estratégico, memoria anual, etc. Para la difusión de la situación de HP, del grado de despliegue del plan estratégico y de los principales proyectos desarrollados. Desde 2006 se han incorporado a estas jornadas colaboradores de instituciones y empresas externas de diferentes ámbitos de relación que ha permitido abrir el hospital hacia estas organizaciones brindando nuevas oportunidades de promoción externa. Para la divulgación de comunicados e información dirigida a pacientes. Para la difusión de información del HP a la sociedad en general. memoria anual marketing directo Para dar a conocer el hospital a la sociedad, durante una semana y anualmente, HP realiza visitas guiadas para dar a conocer el hospital a la sociedad, explicando su misión, visión y valores y la función que presta a la sociedad. Para la difusión de las noticias más destacadas del año, junto con los resultados obtenidos por las diferentes áreas del hospital. Para hacer llegar a la población de referencia información puntual de algún servicio del hospital. Por ejemplo, durante 2010 se enviaron trípticos informativos de las nuevas urgencias del hospital. SERVICIOS DOCENTES Y DE INVESTIGACIÓN Para la promoción de los servicios docentes, HP dispone de 3 mecanismos: búsqueda de alianzas, iniciativa de los propios centros o interés de los alumnos para la realización de prácticas en nuestro hospital. En el “procedimiento para las estancias del personal en formación en el HP” se recoge el proceso para la incorporación de centros docentes. HP ha desarrollado diferentes alianzas con centros docentes. A nivel de enfermería con escuelas universitarias de enfermería (UIC) para acoger estudiantes en prácticas de pregrado. A nivel médico hay acuerdos con la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) para estudiantes de cirugía maxilofacial, con la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) para estudiantes en prácticas de 6º curso de medicina y con Hospital Clínic para la formación de estudiantes MIR de oftalmología. Para la promoción de los servicios de investigación, HP tiene implantado el “procedimiento para la realización de estudios de investigación relacionados con medicamentos” donde se recogen las condiciones para la solicitud y autorización de los ensayos y sus condiciones económicas. DESPLIEGUE NEGOCIACIÓN CON CLIENTES ACTIVIDAD CatSalut previsión de la actividad que puede asumir HP orientación estratégica estudio de costes de la actividad análisis propuesta de CatSalut del contrato y contrapropuesta negociación contrato definitivo CSB reuniones periódicas Mutuas negociación de contratos y convenios difusión interna RESPONSABLE DAA CD UCG DAA y DAEyG DG y DAA CGC DG DAA y DAEyG PERIODICIDAD Anual Bimensual s/ necesidad COMUNICACIÓN EXTERNA La responsabilidad de comunicación externa es del CD y de la Unidad de Marketing y comunicación, con las funciones definidas en el propio plan de comunicación. SERVICIOS DOCENTES Y DE INVESTIGACIÓN La responsabilidad de potenciar la actividad docente de HP y de realizar alianzas con centros docentes recae en la CDIyGC. Anualmente HP establece convenios firmados por la dirección del Hospital con cada uno de los centros docentes, ya sea a nivel de centro (Universidades) o de alumno (escuelas profesionales). La promoción de la investigación también recae en la CDIyGC. En todos los estudios de investigación aprobados se establece un contrato firmado por el promotor, el investigador principal y la dirección de HP. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR HP ha definido un conjunto de indicadores (9a) para controlar el grado de cumplimiento de los contratos firmados con el CatSalut. Los indicadores se incluyen en el cuadro de mando del hospital (2b) y controlan tanto la consecución de la actividad pactada como de la parte variable (Pla de Salut). Los indicadores están informatizados desde 2011 para tener la información disponible y actualizada en cualquier momento. La DAA es HOSPITAL PLATO EFQM 2010 la encargada de realizar el seguimiento de estos indicadores y de reportarlos periódicamente al resto del CD en los comités de dirección, juntamente con los indicadores de seguimiento de la actividad de mutuas y privados. En cuanto a la comunicación externa, derivado del aprendizaje obtenido a través de un estudio del posicionamiento externo del hospital realizado en 2009, se está trabajando con una agencia de comunicación y relaciones públicas (Inforpress) un plan de comunicación externa vinculada a los medios de comunicación para potenciar la imagen externa de HP mediante el establecimiento de relaciones sistemáticas con las personas clave de los diferentes medios. 5d Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan ENFOQUE PRESTACIÓN DE LA ASISTENCIA SANITARIA El Mapa de Procesos estructura el núcleo de la actividad del Hospital Plató en cuatro procesos asistenciales clave interrelacionados entre sí: atención quirúrgica, ambulatoria, urgente y hospitalización. Estos procesos están apoyados por un conjunto de procesos de soporte asistenciales: documentación médica y archivos, anatomía patológica, farmacia, y diagnóstico por la imagen y laboratorio que están externalizados. A través de estos procesos y sus interrelaciones HP presta servicios a sus pacientes, y por lo tanto son los que inciden más directamente en su satisfacción. Dada su relevancia, el HP aplica la Gestión Basada en Procesos a los procesos asistenciales, clave y de soporte, como herramienta para garantizar que se mejoran para dar respuesta a las necesidades de los pacientes (ver 5a). Consecuentemente, todos los procesos asistenciales disponen de sus correspondientes Líderes de Proceso y Expertos, de indicadores de rendimiento, de encuestas de satisfacción a pacientes, de circuitos para la gestión de incidencias y sugerencias de los propios profesionales del Hospital, y están definidos y diagramados exhaustivamente según la metodología IDEF, asegurando que se tienen en cuenta todas las actividades que conforman la cadena de valor asistencial de principio a fin (ver figuras 5d.1 y 5d.2). Asimismo, los LP y Expertos de los procesos y subprocesos asistenciales elaboran y ejecutan los correspondientes planes de mejora anual, en base a la metodología de mejora continua de procesos (ver 5a). PROCESO atención quirúrgica atención ambulatoria MISIÓN Llevar a cabo las actividades necesarias para solucionar quirúrgicamente la patología del paciente, desde el momento en que éste recibe la indicación quirúrgica hasta que no requiere asistencia directa de los profesionales y recursos del bloque quirúrgico, con calidad, con la máxima coordinación de equipos multidisciplinares, con el soporte tecnológico adecuado y en un entorno de confort, información y seguridad asistencial. Acoger al paciente que requiere atención especializada no inmediata para valorar su problema de salud, definir un plan terapéutico personalizado, aplicar los procedimientos terapéuticos necesarios y controlar su evolución. Proporcionar valoración y atención sanitaria inmediata a cualquier situación sanitaria percibida como urgente por el propio ciudadano, su familia, su personal asistencial de referencia o cualquier otra persona que solicite dicha atención, dentro o fuera de la unidad. PRINCIPALES SUBPROCESOS 1. Planificar la intervención 2. Realizar el preoperatorio 3. Realizar la admisión del paciente 4. Actividad quirófanos centrales 5. Actividad unidad de cirugía ambulatoria 6. Actividad unidad de cirugía menor 1. Planificar la atención 2. Valorar y definir el plan terapéutico 3. Realizar procedimientos de CCEE 4. Controlar al paciente atención 1. Admisión 2. Triage urgente 3. Diagnóstico, tratamiento y observación 4. Alta y continuidad asistencial 5. Atención urgente extra-hospitalaria 6. Atención urgente intra-hospitalaria atención en la Acoger al paciente que requiere la atención continuada de los 1. Planificar el ingreso y realizar la admisión hospitalización recursos y materiales del Hospital, para valorar su problema de 2. Hospitalización convencional salud, cuidar de sus necesidades, realizar los procedimientos 3. Hospitalización de día terapéuticos adecuados y controlar su estado. 4. Cuidados intensivos Figura 5d.1: procesos asistenciales clave y de soporte. PROCESO documentación médica y archivos farmacia anatomía patológica MISIÓN SUBPROCESOS Y SUBPROCESOS Hacer accesible la información generada por la actividad 1. Codificación de la actividad asistencial y garantizar la fiabilidad y disponibilidad de la 2. Gestión del préstamo de historias clínicas historia clínica durante la atención del paciente al Hospital. 3. Explotación y análisis de información Añadir valor al proceso terapéutico garantizando la selección 1. Compras, almacenaje y conservación y gestión eficiente de los medicamentos y material sanitario, 2. Validación de prescripciones la disponibilidad de acceso a los tratamientos, la elaboración 3. Elaboración y reenvasado de preparados y la información a profesionales asistenciales 4. Dispensación y pacientes. 5. Información y gestión del riesgo Proporcionar información objetiva a los servicios médicos y 1. Solicitud, transporte y registro quirúrgicos, obtenida mediante técnicas de estudio de tejidos 2. Estudio citológico o líquidos, con el fin de llegar a un diagnóstico, determinar 3. Estudio histológico factores pronóstico, verificar la eficacia de los tratamientos 4. Estudio molecular efectuados o identificar dianas terapéuticas. 5. Autopsia clínica Figura 5d.2: procesos asistenciales clave y de soporte. CALIDAD Y SEGURIDAD CLÍNICA La búsqueda de la excelencia en la prestación de la asistencia está presente en la estrategia del Hospital: en el PE 2007-2010 se implantó el objetivo estratégico “Mejorar la calidad de los servicios asistenciales”, y en el PE 2011-2014 la “Calidad Asistencial” es un Eje Estratégico Clave y uno de los Objetivos Estratégicos fijados es el de “Potenciar la seguridad clínica”. HP implementa un conjunto de iniciativas destinadas a reforzar la seguridad de los pacientes (ver figura 5d.3), que están adheridas a los grupos de mejora de la seguridad clínica promovidos por la Fundación Avedis Donabedian y el Departament de Salut. Se desarrollan también acciones para promover la cultura de seguridad clínica entre las personas del Hospital: todas las iniciativas se comunican sistemáticamente a toda la organización a través de la intranet minerva comunicación, y se implica a las personas claves para que lideren las acciones, a través de comisiones y/o grupos de trabajo. Adicionalmente, desde el año 1992 HP está adherido al programa “Tarjeta amarilla” de notificación voluntaria de reacciones adversas a medicamentos. Adicionalmente, los servicios, con el apoyo de las diferentes Comisiones clínicas, aseguran que la práctica asistencial se ajuste a los protocolos y procedimientos establecidos. INICIATIVAS DE SEGURIDAD CLÍNICA Prevención complicaciones anestésicas de la vía aérea y del manejo cardíaco Prevención infección de la herida quirúrgica Lavado de manos Cirugía en lugar erróneo Prevención caídas Contención física de pacientes Identificación inequívoca del paciente Bacteriemia 0 a UCI Úlceras por presión Prevención errores administración de sangre Prevención infección nosocomial Prevención pneumonias en pacientes con ventilación mecánica Control carro de paros Anestesia locoregional guiada por ECO Neumonía 0 Figura 5d.3: iniciativas de seguridad BENCHMARKING DE PROCESOS ASISTENCIALES Con el objetivo de comparar el rendimiento de los procesos asistenciales con los de otros centros sanitarios HP participa en un conjunto de actividades de benchmarking, entre las que destacan: ORGANIZADOR BENCHMARK IASIST CatSalut CatSalut CatSalut CatSalut CatSalut CatSalut FAD Top 20 de indicadores de calidad asistencial, adecuación de la práctica clínica y eficiencia Informe comparativo de indicadores asistenciales basado en el CMBD Participación en el proyecto VINCAT de comparación de seguridad clínica Benchmarking de estancias de hospitalización y eficiencia del diagnóstico y tratamiento Comparativa de indicadores de satisfacción de pacientes Comparativa de la lista de espera Uso adecuado de medicamentos (valor añadido, reacciones adversas, genéricos y coste) Feedback en participación en proyectos de seguridad clínica 47 EFQM 2010 La Unió La Unió HOSPITAL PLATO Benchmarking de indicadores de gestión (estructura, actividad, recursos humanos, costes y calidad) Benchmarking de indicadores de enfermería DOCENCIA E INVESTIGACIÓN HP recoge en el “procedimiento para las estancias del personal en formación en el HP” las actividades del proceso de docencia de alumnos en prácticas. En este procedimiento se recogen las actividades de planificación, acogida, seguimiento, evaluación continuada, evaluación final y despedida. A nivel de investigación científica, diversos médicos del HP actúan como investigadores principales en ensayos clínicos farmacológicos y/u observacionales. Para facilitar y asegurar la ejecución de los protocolos correspondientes a los ensayos clínicos, se dispone del “procedimiento para la realización de estudios de investigación relacionados con medicamentos”. EFQM. Por ejemplo, en la evaluación EFQM se identificaron como mejoras el despliegue de la GBP a todos los procesos o la participación en actividades de benchmark, y así se hizo. En la última acreditación, realizada en 2007 por una auditoría externa, se obtuvo un cumplimiento del 91% y HP fue el primer hospital de Cataluña en acreditarse. A modo de ejemplo se muestran algunos de los proyectos de mejora de los procesos asistenciales: PROCESO Nº PROYECTOS EJEMPLOS DE PROYECTOS DE MEJORA atención quirúrgica 65 atención ambulatoria 29 atención urgente 18 atención en la hospitalización 31 documentación médica y archivos 11 farmacia 14 anatomía patológica 10 DESPLIEGUE PRESTACIÓN DE LA ASISTENCIA SANITARIA La GBP está implantada en la totalidad de los procesos asistenciales, que se encuentran todos en fase de mejora continua, tal y como se aprecia en la figura5a.8: despliegue de los procesos. La gestión global de los procesos asistenciales recae en la DAA y en el Grupo de Seguimiento de Procesos, mientras los LP son los responsables de gestionar y mejorar los procesos para alinearlos con las necesidades de los pacientes, monitorizando indicadores, centralizando las incidencias y sugerencias de otros profesionales y coordinando los grupos de mejora. Además, en la definición y diagramación de los procesos mediante la metodología IDEF se definen las responsabilidades y recursos de todas las actividades de los procesos, y los planes de mejora de todos los proceso están formados por proyectos a los que se les asigna un responsable, una planificación y un objetivo. CALIDAD Y SEGURIDAD CLÍNICA El liderazgo de las acciones de seguridad clínica es liderado por la DAA y DE y desplegado por las Comisiones y/o grupos de trabajo, unidades de enfermería y servicios asistenciales. Para cada iniciativa de seguridad clínica DAA asigna a una persona que lidera la acción, siendo todos ellos coordinados por DAA y el Coordinador Asistencial quien a su vez se coordina con el CatSalut y la FAD. La comunicación de las acciones de seguridad clínica a la organización y grupos de interés está liderada por el DAA y la Unidad de Marketing y comunicación. BENCHMARKING DE PROCESOS ASISTENCIALES La responsabilidad es de DAA y la Coordinadora de Calidad, exceptuando el Benchmarking Unió de Enfermería que está liderado por DE y delegado en la Adjunta de Enfermería y Coordinadora Técnica. DOCENCIA E INVESTIGACIÓN La planificación de la docencia es responsabilidad de la Coordinadora de la Unidad de Docencia, Investigación y Gestión del Conocimiento, mientras que la ejecución de los proyectos de investigación (ensayos clínicos) se lideran desde la Dirección Asistencial, con delegación al Servicio de Farmacia en cuanto a gestión. Asimismo el Comité de Ética en la Investigación Clínica de La Unió Catalana d’Hospitals asegura que la práctica sea la adecuada. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La implantación de la GBP a los procesos asistenciales asegura su medición, evaluación y mejora, en base a sus indicadores (ver 6b y 9b) y a la satisfacción de los pacientes, entre otras fuentes. Asimismo el Grupo de Seguimiento de Procesos evalúa y promueve la mejora del propio enfoque de la GBP en las reuniones que mantiene periódicamente. La calidad y seguridad clínica se evalúa mediante los resultados de cumplimiento de los proyectos de seguridad asistencial, y la participación en distintos actividades de Benchmarking permite comparar el rendimiento de los procesos y las iniciativas de seguridad clínica con referencias relevantes. Otras fuentes usadas para la revisión son el informe de verificación de los estándares esenciales y no esenciales de la Acreditación de Hospitales de Centros de Atención Hospitalaria Aguda en Catalunya y la autoevaluación 48 Realizar el preoperatorio a dos semanas vista de la intervención. Optimizar la gestión de los boxes de la UCSI. Unificar entre los servicios las indicaciones previas a la intervención. Mejorar la programación de las intervenciones urgentes. Implantar el informe de alta del proceso ambulatorio. Mejorar la continuidad asistencial con la Atención Primaria. Recordar las visitas al paciente mediante envío de SMS. Definir un circuito de visitas de familiares a la UCI. Implantar la atención urgente en box rápido. Mejorar el sistema MAT de triage. Mejorar la continuidad asistencial con centros sociosanitarios. Optimizar la coordinación entre médicos y enfermería. Procedimentar la inclusión de nuevos tratamientos de hospital de día. Procedimentar el préstamo de la historia clínica. Reducir la impresión innecesaria de informes y documentación. Evitar el envío de la historia clínica para programar intervenciones. Adecuar la frecuencia de revisión de caducidades. Facilitar la notificación de incidencias farmacológicas. Difundir las modificaciones de la guía farmacológica. Reducir las incidencias en el transporte de muestras. Crear el consentimiento informado de estudios moleculares. Mejorar la identificación de las muestras extraídas. 5e Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran. ENFOQUE GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL PACIENTE HP dispone de un conjunto de mecanismos que le permiten conocer el grado de satisfacción de sus pacientes (6a), identificar sus necesidades y expectativas para definir su estrategia (2a) y mejorar sus procesos asistenciales incorporando la voz del cliente en el proceso de mejora continua (5a y 5d). La medición de la satisfacción del paciente se realiza a través de la realización de encuestas des del año 2000. La metodología aplicada, tal y como se recoge en el subcriterio 6a, ha ido mejorando con el tiempo. Actualmente se obtiene la satisfacción del cliente periódicamente, segmentando los resultados para cada uno de los procesos asistenciales, y ajustada a la metodología utilizada por el CatSalut en su plan de encuestas. CatSalut tiene implantado un plan de encuestas para medir la satisfacción de los usuarios atendidos por los proveedores sanitarios que contrata. CatSalut facilita a HP los resultados específicos de las encuestas realizadas a sus pacientes, y en función de los resultados obtenidos, incluye en la parte variable del contrato de compra de servicios (Pla de Salut, ver 5c) un conjunto de objetivos anuales para que HP progrese en aquellos aspectos susceptibles de mejora. Las encuestas del CatSalut se realizan desde 2006 cada 3 años en la mayoría de procesos asistenciales. A partir de 2009, HP realiza encuestas en los periodos no cubiertos por la encuesta del CatSalut para conseguir mediciones de la satisfacción como mínimo cada 18 meses. Además, HP recoge la satisfacción de pacientes no cubiertos por las encuestas del CatSalut, como por ejemplo, en la Unidad de Cirugía sin Ingreso (UCSI) o Radioterapia. Adicionalmente a las encuestas de satisfacción, HP dispone de otros mecanismos para captar la satisfacción y opinión de sus pacientes: la atención presencial de pacientes en la Unidad de Atención al Cliente (UAC) (procedimiento de Atención al Cliente en la UAC) y la recogida y gestión de sugerencias, reclamaciones y HOSPITAL PLATO agradecimientos recibidas por escrito (procedimiento para registrar y dar respuesta a las sugerencias, reclamaciones y agradecimientos) o oralmente (procedimiento para registrar y dar respuesta a las sugerencias y reclamaciones orales). Gracias a estos mecanismos, el paciente puede hacer reclamaciones, sugerencias y agradecimientos por diferentes canales (buzones, correo, fax, email, presencialmente, teléfono o oralmente), que se envían a la dirección correspondiente que se encarga de dar respuesta. El plazo legal para esta respuesta son 30 días naturales, pero HP se ha fijado como objetivo responder como mínimo el 80% de las reclamaciones en menos de 15 días. HP supera el objetivo desde 2006 tal y como recoge el indicador “respuesta a las reclamaciones en menos de 15 días” (6a). La información obtenida de encuestas, reclamaciones y sugerencias se utiliza para detectar oportunidades de mejora. El procedimiento “procedimiento para analizar e identificar las oportunidades de mejora a partir de la opinión del cliente” define la sistemática utilizada por HP. PROCESOS DE APOYO AL PACIENTE Para potenciar el valor de “trato humano y personalizado” mantenido en los planes estratégicos 2007-2010 y 2011-2014, HP dispone de 3 procesos que ofrecen un soporte al paciente durante su asistencia en HP: atención al cliente, educación al cliente y trabajo social. Desde atención al cliente, a parte de la gestión de reclamaciones y sugerencias explicada en el apartado anterior, se ofrece a los pacientes de HP la posibilidad de solicitar su historia clínica, rectificar o cancelar sus datos personales (procedimiento para gestionar las solicitudes de historias clínicas, rectificación de datos y cancelación de datos); y un manual de acogida para que el paciente hospitalizado tenga toda la información del HP útil para su ingreso y pueda así hacer un uso adecuado del servicio prestado. El proceso de trabajo social tiene como misión colaborar con el equipo asistencial para diagnosticar, orientar y tratar las problemáticas sociales de los pacientes del Hospital en coordinación con los niveles asistenciales externos, principalmente con agentes y recursos de la red sociosanitaria. Para desarrollar su misión se han implantado los siguientes procedimientos: detección de la problemática social; localización de familiares de pacientes; orientar, valorar y dar respuesta a la problemática social; solicitud y gestión del recurso sociosanitario; y, actuación ante defunción de persona en régimen de beneficencia. El proceso de educación al cliente tiene como misión fomentar la educación sanitaria de pacientes y familiares con el objetivo de desarrollar su capacidad de autocuidados, mejorar sus conocimientos sobre el uso del sistema sanitario y mejorar sus estilos de vida. Para desarrollar su misión se ha implantado un procedimiento para la detección de los pacientes tributarios y las pautas a seguir (procedimiento para definir los grupos de pacientes tributarios de educación para la salud); se han diseñado trípticos para pacientes con información post-alta adaptada a cada patología; y se llevan a cabo acciones dirigidas a otros grupos de interés como, por ejemplo: cursos de primeros auxilios para IES Montserrat o charlas sobre enfermedades coronarias en el Esplai Bonanova. Paralelamente a estos 3 procesos de apoyo, HP dispone de un Comité de Ética Asistencial con la finalidad de analizar y hacer recomendaciones sobre problemas éticos que puedan surgir durante la atención al cliente. Para desarrollar su misión, el comité ha desarrollado los siguientes procedimientos para: planificar y aplicar las voluntades anticipadas del paciente; actuar cuando entren en conflicto las voluntades anticipadas del paciente y el código ético o la actuación del profesional responsable; indicar y aplicar las órdenes de no reanimación cardiopulmonar (RCP); actuar con pacientes que se niegan a recibir sangre o sus hemoderivados; determinar la capacidad de los pacientes para tomar libremente decisiones sobre su salud; y, para informar al paciente de consulta externa. EFQM 2010 Canalizar la información de encuestas, reclamaciones y sugerencias para la detección de oportunidades de mejora es responsabilidad de la UAC y de la Coordinadora de Calidad (CC). Todas las reclamaciones y sugerencias se envían a los responsables de las áreas afectadas; en las reuniones de identificación de oportunidades de mejora de los procesos se aportan los resultados de las últimas encuestas y un resumen de las reclamaciones y sugerencias recibidas; y los resultados de todas las encuestas de satisfacción son analizados y difundidos en la intranet a todo el personal del Hospital. Fruto de la implantación de estas oportunidades de mejora, HP ha mejorado sus resultados de satisfacción y su posición en el ranking pasando de la 27ª posición del 2006 a la 3ª posición de 2009 de los 56 centros del estudio (2ª entre los hospitales de su mismo tamaño), tal y como pública CatSalut en su web. PROCESOS DE APOYO AL PACIENTE La responsabilidad del proceso de atención al cliente es de la Coordinadora de Gestión de Clientes. En el procedimiento “procedimiento para gestionar las solicitudes de historias clínicas, rectificación de datos y cancelación de datos” se recogen las diferentes casuísticas y los responsables de cada una de las actividades derivadas. Durante 2010 la UAC entregó un total de 1.160 historias clínicas. El manual de acogida, es actualizado sistemáticamente y se entrega al 100% de pacientes hospitalizados por admisiones en el momento de su ingreso. La líder del proceso de trabajo social es la trabajadora social de HP, que se responsable de recibir la demanda, entrevistarse con el paciente, analizar la situación conjuntamente con el equipo asistencial y otros profesionales externos que conozcan la situación y dar la respuesta más adecuada a la realidad social de cada paciente. En los diferentes procedimientos del proceso se recogen las responsabilidades para cada actividad. El proceso de trabajo social da cobertura a los 4 procesos asistenciales del hospital, siendo el proceso de hospitalización el que más demanda genera (91% de los casos atendidos). En 2010, trabajo social ha atendido casos en el 5,2% de las altas. La líder del proceso de educación al cliente es la adjunta a la dirección de enfermería. Con el objetivo de coordinar y facilitar la implantación de la educación al cliente en los diferentes procesos asistenciales se ha creado la comisión de educación por la salud que depende de la Dirección de Responsabilidad y Gestión Social. Esta comisión se reúne trimestralmente y está formada por la líder del proceso, dirección general, dirección de responsabilidad y gestión social, y por un representante de cada uno de los 4 procesos asistenciales del Hospital. Enfermería y médicos según especialidad son los responsables de elaborar trípticos informativos y realizar charlas y jornadas de puertas abiertas para IES y ciudadanos del distrito.Se han desarrollado 30 trípticos de educación para la salud para diferentes patologías. El comité de ética asistencial está formado por 2 médicos, 2 enfermeras, un representante de dirección asistencial, la UAC y un miembro de la comisión de calidad asistencial y se reúne a petición de cualquier profesional o paciente, y como máximo cada 6 meses. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL PACIENTE HP dispone de un conjunto de indicadores para evaluar el funcionamiento de sus canales de medición de la satisfacción de los pacientes: volúmenes y motivos de reclamaciones y agradecimientos (6a), tiempos de respuesta a reclamaciones en menos de 15 días (6a), porcentaje de acciones propuestas por reclamación (36.51% en 2010) y porcentaje de acciones realizadas respecto las propuestas (64% en 2010). La UAC envía cada 4 meses los resultados de los indicadores a los responsables de área y anualmente presenta al comité directivo una memoria con las reclamaciones recibidas, las acciones de mejora realizadas y el resultado de los indicadores. Toda esta información, junto con las sugerencias internas, se utiliza para mejorar. DESPLIEGUE En la siguiente tabla se recogen algunas mejoras implantadas en los procesos de gestión de satisfacción del paciente. GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL PACIENTE La responsabilidad del programa de encuestas de satisfacción es de la Coordinadora de calidad. Sistemáticamente se realizan encuestas en todos los procesos asistenciales clave y en los subprocesos más relevantes (UCSI, UCC, Radioterapia y Hospital de Día) con una periodicidad de 18 meses. La responsabilidad de los circuitos de reclamaciones, sugerencias y agradecimientos es de la UAC que recoge, registra, hace seguimiento y envía al usuario la respuesta preparada por el jefe de servicio y responsable del área afectada. AÑO 2008 2009 2009 REVISIÓN Para recoger las reclamaciones orales de los clientes y que estas lleguen a la UAC y puedan servir también como información para la mejora, se implanta un circuito en minerva tareas para la comunicación, registro y gestión de estas reclamaciones. Para que los resultados de las encuestas de CatSalut y las de HP sean comparables, se adaptó la encuesta de HP a las preguntas del cuestionario del CatSalut. Para obtener información de la satisfacción en todos los procesos asistenciales, se adaptó el plan de encuestas 49 EFQM 2010 2009 2010 2010 HOSPITAL PLATO para cubrir todos los procesos. Con el objetivo de incrementar la implicación del profesional implicado en la reclamación y fomentar acciones de mejora, se incorporó en la plantilla de respuesta si el profesional encuentra la reclamación justificada y si lo es la acción de mejora que proponen. Con esta acción se observa un incremento de las acciones de mejoras surgidas de las reclamaciones y una mayor implicación de los profesionales. Para que la mejora de los procesos tenga en cuenta la opinión del paciente, se incorporó la UAC a las reuniones de mejora de procesos. Para ser más accesibles a nuestros clientes, se instaló una línea 900 (gratuita) gestionada por la UAC. PROCESOS DE APOYO AL PACIENTE En la memoria de la UAC presentada anualmente al comité directivo se incluyen los indicadores de rendimiento del proceso de atención al cliente, como el número de historias clínicas entregadas (1160 en 2010), el número de pacientes atendidos en la unidad (1592 en 2010) y el número de llamadas (1121 en 2010), junto con las acciones de mejora realizadas y propuestas para el siguiente periodo. El proceso de trabajo social dispone de un conjunto de indicadores para evaluar el correcto funcionamiento de su proceso, como por ejemplo, el tiempo que se tarda desde la petición hasta la valoración del caso (en 2010, el 96,4% de los casos fueron valorados en menos de 2 días), el análisis de la demanda (en 2010, el 60,3% de las peticiones fueron de los servicios médicos), el grado de dependencia del paciente atendido (en 2010, el 45,7% son pacientes con dependencia total o severa) y el índice de realización de informes sociales (en 2010, fue del 100%). Todos estos indicadores se recogen en una memoria anual conjuntamente con las mejoras realizadas en el proceso. Para la evaluación del proceso de educación al cliente se dispone de los siguientes indicadores: trípticos realizados, cursos externos (3 en 2010) y horas de formación en educación para la salud a personas externas (343 en 2010). A partir de los resultados de los procesos y de las incidencias y sugerencias recogidas en minerva tareas y reportadas por los profesionales del hospital, los líderes de los procesos llevan a cabo acciones para su mejora. En la siguiente tabla se recogen algunas de las mejoras implantadas en los procesos de apoyo al cliente. AÑO 2008 2009 2010 2011 50 REVISIÓN Se desarrollan los procesos de atención al cliente, trabajo social y educación para la salud. Para evaluar la complejidad de los casos derivados a trabajo social, se incorpora la escala Gijón Abreviado en el proceso. Para incrementar la detección por parte de enfermería de la problemática social de sus pacientes, se potencia la participación de enfermería en la detección de casos de trabajo social. Se incluye la gestión de datos personales en el procedimiento para gestionar las solicitudes de historias clínicas, rectificación de datos y cancelación de datos” en coordinación con el comité de LODP. HOSPITAL PLATO EFQM 2010 GLOSARIO DE TÉRMINOS CAdDGAS: Comisión asesora de la Dirección General en Asuntos Sociales PGDP: Plan General de Desarrollo de las Personas CC: Coordinadora de Calidad PGF: Plan General de Formación CD: Comité Directivo SGA: Sistema de Gestión Ambiental CDIyGC: Coordinadora Docencia, Innovación y Gestión del Conocimiento SGSS: Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud CGC: Coordinadora Gestión Clientes SPRL: Servicio de Prevención de Riesgos Laborales CMI: Cuadro de Mando Integral. UAB: Universitat Autònoma de Barcelona CPyRL: Coordinador de prevención y riesgos laborales UAP: Unidad Administración de Personas CRCyO: Coordinador de Reparación, Conservación y Obras UCG: Unidad de Control de Gestión CSB: Consorci Sanitari de Barcelona UCH: Unió Catalana Hospitals DG: Dirección General UGP: Unidad e Gestión de Profesionales DA: Dirección Asistencial ULC: Unidad Logística de compras DAA: Dirección Área Asistencial UMyC: Unidad de Marquéting y Comunicación DAEyG: Dirección Área Económica y de Gestión. UOC: Universitat Oberta de Catalunya DDP: Dirección de Desarrollo de Personas URCO: Unidad de reparación, conservación y obras DE: Dirección Enfermería USF: Unidad de Selección y Formación DEyG: Dirección Económica y de Gestión USI: Unidad Sistemas de Información DR y GS: Dirección Responsabilidad y Gestión Social XHUP: Red Hospitalaria de Utilización Pública EEC: Ejes Estratégicos Clave GBP: Gestión Basada en Procesos GSP: Grupo de Seguimiento de Procesos. HCCC: Historia Clínica Compartida de Catalunya HCPB: Hospital Clínico y Provincial de Barcelona HP: Hospital Plató JE: Jornadas Estratégicas LP: Líder de Proceso LOPDCP: Ley Orgánica de Protección de Datos de carácter personal MVV: Misión, Visión y Valores OE: Objetivo Estratégico OP: Objetivo Operativo PAO: Plan anual Operativo PE: Plan Estratégico PEI: Plan de Ética Institucional PGC: Plan de Gestión Contable 51
