PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS PARA LA DIRECCION PROVINCIAL DE EDUCACION DEL CAÑAR 1. INTRODUCCION Uno de los modelos que emplean actualmente las empresas exitosas a nivel mundial para alcanzar sus objetivos, es el de Gestión por Competencias. La utilización de este modelo ha demostrado agregar valor a la estrategia de la organización, entregándole una condición diferenciadora en el mercado. La Gestión por Competencias organiza el recurso humano en una empresa o institución, identificando y desarrollando el valor que aportan las personas desde su posición de trabajo a los resultados de la organización. Pero, ¿qué se entiende por competencias?, las definen como “un conjunto de habilidades que están fundamentalmente referidas a las características del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo”1; por tanto, Competencia es la capacidad que tiene una persona de actuar en el contexto combinando y movilizando sus recursos personales, es decir sus conocimientos, habilidades, destrezas, valores, etc., con el fin de lograr el resultado esperado en el cargo que ocupa. Llevado al contexto laboral la definición de las competencias implica la priorización de los resultados esperados y a partir de éstos, las actividades o acciones claves necesarias para obtenerlas, es decir, las características que la persona debe tener para lograr los resultados esperados. Para poner en práctica estas competencias personales se necesitan tres elementos claves: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar. Las organizaciones requieren de recursos para lograr sus objetivos. La racionalidad económica obliga a optimizar el empleo de éstos ya sean recursos materiales, tecnológicos, financieros o humanos. 1 Lanuque Alejandro, Lcdo. Portal RRPPnet.- 1 Desde la época de la revolución industrial al factor humano se le ha catalogado de “recurso”, entendiéndose como un elemento necesario para alcanzar los logros organizacionales. Esto no tendría nada de malo si es que algunos no hubiesen olvidado que detrás de ese “recurso” habían personas. Personas con valores, sentimientos, intereses y competencias distintas unas de otras. Ya nadie discute en la teoría que las personas constituyen el más importante activo de las organizaciones. Que lo que hoy permite diferenciar una empresa de otra no son los niveles de tecnología utilizados, el mercado al cual acceden ni las técnicas de producción o distribución pues todo ello es fácilmente replicable. El único elemento que puede hacer la real diferencia en el desempeño entre organizaciones, está relacionado con las competencias, capacidades y habilidades de sus empleados y directivos. Las organizaciones o instituciones, aún sufren las consecuencias del paradigma del pensamiento tradicional que impone la concepción de la Administración del Recurso Humano. Esta considera "lo humano" como un mal necesario y no como el factor crítico y estratégico que es y que determina además la calidad del desempeño organizacional. Sin embargo, las presiones del cambio obligan a reorientar la gestión humana y facilitan el que las organizaciones acepten el desarrollo de sistemas de Gestión del Capital Humano con base en Competencias. Los efectos positivos alcanzados en la práctica han convertido a esta gestión un camino que permite la introducción de los conceptos y prácticas más integrales y abarcadores de la Gestión del Conocimiento. Un proceso evolutivo y gradual que gana adeptos por vía de la percepción de valor y que aleja temores y preocupaciones. Sin duda considerar los paradigmas culturales de las organizaciones y los modelos mentales de los líderes, es un factor crítico de éxito en la cruzada por impulsar la Gestión del Conocimiento. La experiencia nos dice que la comprensión cabal y el compromiso consecuente, han determinado el éxito o el fracaso de muchas propuestas de cambio en la historia del desarrollo organizacional. 2 Es una realidad además –sobre todo en países donde la economía presenta mucha inestabilidad–, que los gerentes o administradores sufren de una gran presión por la productividad y por resultados rápidos que tranquilicen a los accionistas, eso desde el punto empresarial, en tanto que a los “buenos” administradores de empresas de servicio público, lo que les interesa es brindar un servicio acorde a las exigencias de la sociedad, esto los hace proclives a embarcarse en programas de cambio temporales o coyunturales sin considerar incluso que éstos vayan en desmedro del capital que representa el conocimiento. Es necesario destacar el valor que representa la Gestión del Capital Intelectual Humano, como una manera de generar en las instituciones una percepción del valor que favorezca una actitud positiva de cambio más profundo hacia la cultura de la Gestión del Conocimiento. Esto partiendo de la comprensión y aceptación en el mundo organizacional contemporáneo de que los activos intangibles constituyen el valor fundamental de la organización y que dentro de estos activos los más valiosos son las competencias que posean las personas. 3 CAPITULO II 2. SITUACION ACTUAL 2.1. DESCRIPCION Y DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN Un diagnóstico constituye un proceso sistemático y racional que posibilita el análisis de la realidad, desde un enfoque múltiple y globalizador, permitiendo la contrastación, verificación y evaluación de un hecho o fenómeno, en nuestro caso a la situación correspondiente a una institución gubernamental. Debemos partir anotando que la Dirección Provincial de Educación del Cañar, inicia su actividad administrativa a partir del año 1914, incipientemente y bajo la dependencia del Colegio “Juan Bautista Vàzquez” de la ciudad de Azogues, pues su titular (Rector) cumplía también las funciones de Director Provincial de Educación del Cañar. La institución depende tanto administrativa, organizativa, funcional y presupuestaria del Ministerio de Educación, el mismo que determina las polìticas que deben ser aplicadas a nivel nacional y con responsabilidad en cada uno de los niveles de la estructura organizativa. Los antecedentes del Ministerio de Educación y Cultura se remontan a la época de formación de la República, cuando se constituye el Ecuador en 1830, la entidad estatal encargada de la organización del sistema educativo era la Dirección General de Estudios, institución de origen Bolivariano que se adaptó a las necesidades del nuevo Estado, en 1836, a través de dos decretos de crucial importancia, Rocafuerte crea la Dirección General de Instrucción e Inspección de Estudios para cada provincia y el Decreto reglamentario de Instrucción Pública. En 1863 la Legislatura, que durante el siglo XIX tenía la atribución de crear establecimientos educativos, logra transferir la organización de la instrucción pública a manos de un Consejo General con extensiones provinciales, integrado por un “ministro” del ramo y representantes de la Iglesia, de la Universidad y de las Academias científicas y literarias. 4 En 1884, bajo el régimen “progresista” del presidente José María Plácido Caamaño (1883-1888), se crea el Ministerio de Instrucción Pública; el verdadero impulso para su ampliación y fortalecimiento es consecuencia de la Revolución Liberal de 1895, encabezada por Eloy Alfaro, y del proceso de consolidación del Estado laico en las décadas subsiguientes. El laicismo deja de ser el espíritu de las políticas educativas con la Constitución de 1946 que, bajo la influencia del presidente José María Velasco Ibarra, favorece de manera importante a la educación privada, otorgándole una subvención estatal del 20% del presupuesto en educación2. En la década de 1960 el Ministerio de Educación inicia un proceso de modernización institucional con la creación del departamento de Planeamiento Integral de la Educación. Entre los años sesenta y ochenta, el Ministerio se amplía y consolida su rectoría con la creación de las 21 Direcciones Nacionales que tiene en la actualidad. Su estructura y sus funciones están sujetas hasta el presente a lo que dispone la última Ley Orgánica de Educación expedida en 1983. La Misiòn del Ministerio de Educaciòn es la de formar integral e integradamente seres humanos con competencias para la acción, solidarios y éticos, respetuosos del entorno, desde el nivel inicial al bachillerato, en el marco de una propuesta pedagógica inclusiva e intercultural, acorde a las necesidades de la sociedad del conocimiento e información, que responda a estándares nacionales e internacionales de calidad, y permita el exitoso desenvolvimiento de los ciudadanos y ciudadanas de todas las nacionalidades y pueblos del país. La Visión: Ser un Sistema Educativo de calidad y calidez que funcione en el marco de la unidad nacional, descentralizadamente bajo un marco jurídico adecuado que responda a la realidad multiétnica y pluricultural, a las necesidades de desarrollo del país, sobre la base de sus principios, con énfasis en participación y distribución 2 www.educacion.gov.ec/institucion/baselegal. 5 equitativa de recursos; que lidere los cambios sociales y el desarrollo cultural y socioeconómico nacional. Su objetivo: Brindar servicios educativos de calidad a ciudadanos y ciudadanas de todas las nacionalidades y pueblos del país, a través de la formulación de un proyecto educativo nacional, que fomente la unidad en la diversidad, y el desarrollo de competencias generales, básicas y específicas en los estudiantes, acorde con estándares nacionales internacionales, para potenciar el desarrollo cultural y socioeconómico del país.3 Principios4: Jurídico.- Respeto y aplicación de las normas vigentes, a nivel nacional y local; la garantía de que su formulación responda al carácter pluricultural y multiétnico del país. Equidad.- Creación de condiciones adecuadas para que los ciudadanos y ciudadanas de todos los pueblos y nacionalidades del país, sin discriminación alguna, tengan acceso a servicios educativos de calidad, ofertados por el Sistema Educativo Nacional, a través del funcionamiento de centros escolares en todos los niveles y modalidades. Calidad.- Creación de condiciones adecuadas en las instituciones educativas del Sistema Educativo Nacional, con el objetivo de que los ciudadanos y ciudadanas de todos los pueblos y nacionalidades del país desarrollen las competencias necesarias para su desenvolvimiento exitoso en la vida. Pertinencia.- Necesidad de que el Sistema Educativo Nacional, cuente con un Proyecto Educativo que garantice la formación integral e integrada de los estudiantes, para su inserción creativa, reflexiva y propositiva en la sociedad del conocimiento y la información, considerando y respetando la diversidad y promoviendo la interculturalidad. Eficiencia.- Establecimiento de un modelo que garantice la utilización óptima de los recursos - humanos, materiales y financieros nacionales y de cooperación internacional, en beneficio de los ciudadanos y ciudadanas de todos los pueblos y nacionalidades del país. 3 4 http://www.educacion.gov.ec/institucion/planestrategico.php Ibd. 6 Participación.- Gestión escolar compartida entre los distintos miembros de la comunidad educativa: directivos, maestros, estudiantes, padres de familia y demás actores sociales, para fortalecer el desenvolvimiento de las instituciones con la intervención activa y positiva de quienes son los beneficiarios de la educación. Rendición de cuentas.- Necesidad de que todos los miembros de la comunidad educativa del Sistema Educativo nacional, así como el Ministerio de Educación y sus funcionarios, rindan cuentas a la sociedad sobre su gestión, y la calidad de educación que imparten los centros educativos del país, y garantizar el acceso a la información a través de la implementación de mecanismos idóneos para su efecto. En materia educativa el Ministerio de Educación es el organismo rector de la educación fiscal, fiscomisional, particular y municipal, sea hispana o bilingüe intercultural; su responsabilidad mayor es con los 29.244 establecimientos fiscales preprimarios, primarios y secundarios, a donde acuden cerca de 4 millones de estudiantes5. Conforme lo determinado en el Acuerdo Ministerial Nro. 3322 de fecha 23 de junio de 1995 y publicado en el Registro Oficial Nro. 731 del 5 de Julio de 1995, la Dirección Provincial de Educación del Cañar, està considerada como Dirección Provincial de Educación Mediana, tipologìa dada bajo los paràmetros de capacidad de gestión tècnico administrativa, población, volúmen de recursos que administra, infraestructura y equipamiento escolar y número de alumnos y maestros. La estructura orgànica de las Direcciones Provinciales de Educación Medianas, (Anexo 1), està determinada en los artìculos 7 al 10 del referido acuerdo ministerial; y, establece los siguientes niveles: NIVEL EJECUTIVO: responsable de establecer las políticas, ejercer la dirección general y el control del sistema educativo y cultural, constituìdo por el Director Provincial. 5 www.educacion.gov.ec 7 NIVEL ASESOR: le corresponde la planificación operativa del sistema educativo y cultural, asesora, formula sugerencias y recomendaciones del Nivel Ejecutivo para la toma de decisiones; està constituído por las Divisiones de: Planeamiento, con sus departamentos de: a) Investigación, Estadìstica y Evaluación; b) Planificación Tècnica y Financiera; y, c) Proyectos Especìficos. División de Asesorìa Jurìdica. NIVEL DE APOYO: le corresponde la administración y provisión de los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos, proporciona los servicios necesarios para el cumplimiento de las actividades; està constituìdo por la División Administrativa; y, División Financiera. NIVEL OPERATIVO: responsable del desarrollo educativo y cultural, dirige, controla, supervisa y ejecuta actividades para el cumplimiento de la finalidad y objetivos, de conformidad con los lineamientos institucionales, està constituído por la Subdirección de Educación, que a su vez està conformada por la División de Supervisión Educativa, el Departamento de Règimen Escolar, la División de Educación Tècnica, la División e Educación Rural, la División de Mejoramiento Profesional (DIPROMEP), la División de Currículo y los Establecimientos Educativos en la provincia. En el presente trabajo de investigación, se considera necesario destacar determinadas funciones de la División Administrativa, que estàn establecidas en los literales a) al d) del Art. 44 del Acuerdo Ministerial 3322, referentes a la administración de los Recursos Humanos, se transcriben los literales: a) “Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales y reglamentarias relacionadas co la administración de Recursos Humano, Servicios Administrativos e informàticos”; b) “Cumplir con las polìticas, lineamientos y procedimientos para la administración de los Recursos Humanos establecidos por la Dirección de Recursos Humanos de la planta central” (Ministerio de Educación). 8 c) “Asesorar en materia de recursos humanos, servicios administrativos e informàtica al Director y a las dependencias de la Dirección Provincial, d) Programar, organizar, dirigir coordinar, ejecutar y supervisar las actividades relacionadas con: Selección, Clasificación, Evaluación, Capacitación, Bienestar Social para el personal de la Dirección Provincial de conformidad a los lineamientos institucionales. La actual estructura administrativa y funcional se halla bajo estudio para su modificación y actualización, conforme a los requerimientos y exigencias del sistema educativo vigente, pues se han detectado enormes vacios, lineas de autoridad confusas y diversas, objetivos no tan claramente definidos y lo que es màs las resposabilidades del cumplimiento de las obligaciones y deberes, institucionalmente se vienen diluyendo, sobreponiendose o al amparo de la coyunta polìtica; amplio seria el detalle de còmo esta estructura administrativa “en vigencia” ha empezado en la pràctica a no tener importancia, pues no se refleja plenamente el servicio que brinda o deben brindar las Direcciones Provinciales de Educación “Medianas”. Mientras no exista una “aprobación” de las autoridades del Ministerio de Educación, así como del organismo nacional regidor de los Recursos Humanos del Sector Público –SENRES- Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pùblico, necesariamente tendremos que remitirnos al Acuerdo Ministerial Nro. 3322 de fecha 23 de junio de 1995 y publicado en el Registro Oficial Nro. 731 del miércoles 5 de Julio de 1995. Cabe señalar que, con la creación del Ministerio de Cultura, mediante Decreto Ejecutivo Nº 5 del 15 de enero del 2007, las funciones que se venìan cumpliendo, asì como los programas y proyectos culturales asignados tanto a la Subsecretarìa General de Cultura del Ministerio de Educación, asì como a las Direcciones y Subdirecciones de Cultura en las diferentes provincias del paìs, pasan a ser funciones y de responsabilidad de este nuevo Ministerio y que estàn orientadas a promover y estimular la cultura, la creación y la formación artística y la investigación científica. Portafolio creado con su propia estructura funcional y orgànica, asì como su propio recurso humano. 9 2.2. EL RECURSO HUMANO EN LA DIRECCION PROVINCIAL DE EDUCACION DEL CAÑAR Al hablar de los recursos humanos de la Dirección Provincial de Educación del Cañar, tenemos que inicialmente partir de una clasificación determinada por las leyes y reglamentos por las cuales su personal se halla regido. El personal denominado “TECNICO-DOCENTE” està amparado en la Ley de Carrera Docente y Escalafòn del Magisterio Nacional, la misma que en su Reglamento, en el numeral 2 del art. 3, determina que Tècnico Docente, es el profesional de la educación que desarrolla actividades en el campo de la investigación, planificación, ejecución evaluación y asesoramiento en el àmbito de la educación, dentro del Ministerio de Educación, Direcciones Provinciales y otras dependencias del Estado.6 En el Reglamento de la Ley de Carrera Docente, en su Art. 39 determina que la designación de personal TECNICO-DOCENTE de las Direcciones Provinciales de Educación, los interesados deberàn someterse a concurso de títulos, méritos y oposición, en cuya convocatoria se señalarà la especialidad y caracterìstica de la vacante. En el Art. 43 del mismo reglamento, se establece la escala de calificación del currìculo del participante, la forma y calificación de las pruebas de oposiciòn y del proceso de apelación del concurso. Se debe resaltar como requisito indispensable la experiencia mínima de 8 años como profesor y estar ubicado como mìnimo en octava categorìa escalafonaria7. El personal de la SUPERVISION PROVINCIAL cuyas funciones estàn establecidas en el art. 47 del Acuerdo Ministerial Nro. 3322 de fecha 23 de junio de 1995 y publicado en el Registro Oficial Nro. Nro. 731 del 5 de Julio de 1995, constituye personal amparado en la Ley de Carrera Docente y Escalafòn del Magisterio Nacional cumple un papel intemedio entre los establecimientos educativos provinciales, en sus tres niveles y la Dirección Provincial de Educación, tiene su propio Reglamento, producto de diferentes Acuerdos Ministeriales y que fueran publicados en el Registro Oficial Nro. 234 de fecha 17 de diciembre del 2003, su 6 7 Publicdo en el RO/ Sup 640 de 12 de Marzo de 1991. Art. 42 Reglamento Ley Carrera Docente, numerales 3 y 4 10 función principal es la de evaluar el desempeño del personal docente y administrativo de los planteles educativos y sugerir alternativas de mejoramiento, asì como la de orientar la aplicación de los procesos pedagògicos y administrtivos, dirigidos al mejoramiento de la calidad y eficiencia del sistema educativo y cultural. En nuestros caso, en la Provincia del Cañar, està constituìdo por 30 Supervisores Provinciales de Educación, 3 para el nivel pre-primario, 19 para el nivel primario; 4 para el nivel secundario, 2 para Educación Física; y, 1 para Educación Popular Permanente. El segundo bloque –por así llamarlo- està constituído por el personal amparado en la LOSCCA8, cuyo proceso de administración se halla explicado en pàrrafos posteriores. En el Anexo 2, se detalla el personal de la Dirección Provincial de Educación del Cañar, en el mismo que se determina que existen 38 servidores amparados en la LOSCCA ( de los cuales 7 corresponden al personal de servicio y de choferes, cuyo requisito mínimo en el tiempo de ingreso al Servicio Civil era de instrucción primaria; en la actualidad conforme a las normas técnicas establecidas por SENRES, es requisito mínimo para el ingreso el tener el ciclo bàsico aprobado); y, 15 en la Ley de Carrera Docente y Escalafòn Nacional. Del anàlisis del cuadro en referencia, podrìamos resaltar los siguientes aspectos: NIVEL DE INSTRUCCIÓN Personal amparado en la LOSCCA: PRIMARIO; 6 BACHILLER; 16 SUPERIOR; 11 POST -BACH; 5 8 Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologacion de las Remuneraciones del Sector Púbico 11 Personal amparado en la Ley de Escalafòn: BACHILLER; 5 SUPERIOR; 11 Se considera un perfil profesional mayoritariamente elevado, especialmente dentro del personal amparado en la Ley de Escalafòn. TIEMPO DE SERVICIO INSTITUCIONAL: 0-5 años; 2 6-10 años; 5 21-30 años; 24 11-20 años; 22 De esta información procesada podemos indicar que sòlo dos funcionarios en los ùltimos 5 años han ingresado al personal de la Dirección de Educación, siendo uno aparado en la LOSCCA y uno en la Ley de Carrera Docente (por reingreso), lo que significa que no se han incrementado el personal y únicamene han existido dos vacantes. Igualmente podemos decir que la gran mayorìa de los funcionarios tienen experiencia superior a los once años (46 funcionarios), aspecto que denota un gran práctica de las obligaciones y deberes, atribuciones y prohibiciones; leyes y reglamentos que rigen el àmbito de la administración educativa en la Provincia del Cañar. Conforme a la estructura de las Direcciones de Educación Medianas de las cuales es integrante la Direcciòn Provincial de Educación del Cañar, el personal tanto administrativo como tècnico – docente, se hallan distribuidos en los siguientes niveles: 12 UBICACIÓN DEL RECURSO HUMANO POR NIVELES DIRECT IVO; 1 ASESOR; 8 OPERAT IVO; 21 AP OYO; 23 2.3. PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS. El enfoque de la Administración del Sector Público en la actualidad se fundamenta en la filosofía de Gestión por Procesos, en sustitución del enfoque tradicional basado en el modelo funcional. Las necesidades del cliente son satisfechas a travès de los procesos de gestiòn interna, es decir con una clara orientación hacia el cliente (sociedad), Esta Administración de los Recursos Humanos por procesos se basan en los principios de Mejora Continua, que considera que siempre existe una mejor forma de hacer las cosas y que se debe encontrarla; consolidar los resultados del presente y avanzar al futuro, definiendo y eliminando problemas de los procesos y siendo el objetivo permanente el mejoramiento profesional. Otro de sus principios es la participación del recurso humano, que considera al personal en todos sus niveles como la escencia de su organización y su compromiso posibilitarà obtener un mayor beneficio en la entidad en base de una cooperación permanente. La Secretarìa Nacional Tècnica de Recursos Humanos –SENRES- se halla empeñada en la trasformación de la prestación de los servicios instituciones hacia la sociedad y se pregunta si el cambio institucional es una imposición o un reto?, Definitivamente se responderìa que es un reto, pues asì son las exigencias del mundo 13 actual, de la sociedad ecuatoriana y particularmente de los sectores más vulnerables de la sociedad, que en nuestro caso lo constituye la niñez y juventud que exige una educación cimentada en conceptos y valores que procuren la transformaciòn social. Lamentablemente nos encontramos en una disfuncionalidad administrativa en las organizaciones educativas, debido escencialmente a la corrupción administrativa, a la rigidez de las estructuras tècnico administrativas, a la falta de presupuesto, a la carencia de normatividad y procedimientos, al paralelismo institucional, a la carencia de sistemas de comunicaciòn, a la gerarquización y la falta de control. SENRES establece un mapa de procesos y productos de gestión de Recursos Humanos, determinando que existen: Procesos Gobernantes, Procesos Institucionales, Procesos Habilitantes; y, Desconcentrados. Asì mismo establece categorìas de gestión de recursos humanos, entre los cuales resaltaremos los siguientes: SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS La Administración de Recursos Humanos del sector público responde a un sistema integrado que se sustenta en polìticas, normas y procedimientos sobre la planificación de los recursos humanos, descripción, valoraciòn y clasificación de puestos, reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo profesional, evaluación del desempño y protección laboral; siendo su objetivo garantizar a las instituciones del sector público, un equipo humano competente, comprometido, adaptable, que asume retos y logre los objetivos institucionales. Lamentablemente la administración integrada del sistema es centralizada (a cargo de la SENRES) en cuanto a la definición de polìticas, normas y procedimientos de caraceres general; las UARHS9, a niveles provinciales, se limitan a la aplicación del sistema establecido. Cada uno de los componentes de este sistema integrado de desarrollo de Recursos Humanos, son descritos y analizados a continuación. 9 Unidades de Administración de Recursos Humanos 14 2.3.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: “El propósito del reclutamiento es obtener un número suficiente de candidatos potencialmente cualificados para los puestos a cubrir y entre los cuales poder elegir”10 El subsistema de Selección de Personal es el proceso tècnico mediante el cual se define y se selecciona al aspirante idòneo que cumpla con los requisitos establecidos para el desempeño de un puesto a través del respectivo concurso de méritos y oposición; este subsisema està basado en los principios de legalidad, establecido en la Constitución Política (Art. 124, inciso 2do); principio de neutralidad, la selección se ejecutarà en base de un tratamiento equitativo de los aspirantes; principio de credibilidad, en la observación de normas y procedimientos que den confianza y seguridad de su aplicación; principio de igualdad, aplicación del proceso en condiciones de igualdad para los opositores; principio de transparencia, difusión del proceso y objetividad en las normas del concurso. El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, de llamada de atención, dando a conocer de la existencia de un puesto e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación; en cambio la selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. El Reclutamiento y Selección de Personal, es la técnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la institución, por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización. Como proceso, el reclutamiento y selección de personal implica, por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la institución u 10 B. Schneider y N. Schmit Empleoyer Recuitment Practice, Prince Hill, 1996 15 organización de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo. Toda institución requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que estén en coherencia con lo que se quiere lograr; por ello, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraìdos por la organizaciòn, proceder a una evaluación y selección para su futura incorporación a la institución. En los artìculos 154, 155 y 156 del Reglamento a la LOSCCA, determinan las etapas y la convocatoria y su procedimiento, para la ejecución del concurso de mèritos y oposición. Dentro del sistema de selección de recursos humanos para el sector público ecuatoriano, el único mecanismo legalmente establecido para el ingreso o ascenso a un puesto serà mediante concurso de méritos y oposición en los tèrminos establecidos en los artículos 72, 73 y 74 de la LOSCCA. (triunfador del concurso). Capítulo aparte constituíria un análisis con respecto del cumplimiento efectivo de estas disposiciones, lamentablemente, considero que aún se mantiene el sistema del “palanqueo”. Es necesario identificar lo que constituye el concurso de méritos y el concurso de oposición; el concurso de méritos consiste el análisis y la asignación de una calificación a los documentos presentados por los aspirantes, conforme a los requisitos establecidos en la convocatoria, en tanto que el de oposición mide objetivamente los niveles de competencia disponibles que ostentan los aspirantes a través de las pruebas. Con el propósito de garantizar una eficiente administración de los Recursos Humanos, SENRES ha elaborado la “Norma Tècnica para concursos de Merecimientos y Oposición”, que contiene los procedimientos bàsicos que en materia de selección de personal se observaràn, este documentos està dirigido al sector educativo del país, 16 instrumento que permite medir las potencialidades y conjugar las diferencias individuales y los requisitos de capacidad de las personas aspirantes. Existe igualmente el “Manual de Clasificación de Puestos para el Sector Educativo”, instructivo tècnico elaborado y aprobado por SENRES y que es de aplicabilidad obligatoria a nivel nacional, en dicho instrumento tècnico se establecen para cada uno de los cargos, la naturaleza del trabajo, las tareas tìpicas, la característica de la clase asì como los requsitos mínimos para el desempeño de los puestos, requisitos tanto de instrucción formal como de experiencia en cargos similares. Otra clasificación de los concursos es: concurso abierto, que es un proceso externo de convocatoria a todos los aspirantes que reunan los requisitos en la convocatoria; y, concurso cerrado, proceso interno de convocatoria únicamente a los servidores públicos de la institución, igualmente que cumplan con los requisitos establecidos. El segundo inciso del art. 162 del Reglamento de la LOSCCA, establece que los puestos de carrera de máximo grado de la escala de remuneraciones mensuales unificadas, de conformidad con la estructura ocupacional de cada institución, serán sujetos únicamente a concurso cerrado, para reinvindicar la experiencia profesional y la cultura organizacional al interior de cada institución. Es necesario explicar lo que constituye un ascenso dentro del sistema administrativo ecuatoriano, es por tanto la promoción del servidor público para que ocupen puestos vacantes o de creación, superiores al que lo mantiene Los artìculos 163, 164 y 165 del Reglamento de la LOSCCA, establecen la ejecución de las etapas del proceso de selección, la conformación de los tribunales para calificación de los concursos y la declaratoria del triunfador, asì como el art. 171 del mismo reglamento determina los responsables de la ejecución del proceso de ascenso. 17 Considero necesario incorporar dentro del presente subsistema de administración de personal, la norma técnica referente al Inventario de Recursos Humanos. El Inventario de Recursos Humanos, es el registro o catalogación pormenorizada de la información sobre el personal de la organización en cuanto a sus datos generales de identificación, instrucción, capacitación, experiencia, trayectoria en la institución, perfil aptitudinal y de personalidad, así como desempeño laboral. Constituye una base general manual o informática, que concentra todos los datos e información sobre los funcionarios, a partir de la cual será posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de futuras vacantes; se organizará clasificando la información del personal de acuerdo a los siguientes rubros: datos generales, aspectos curriculares, desempeño laboral, antecedentes laborales, carrera administrativa y evaluaciòn del desempeño. Anexo 3. (Formulario Inventario Recursos Humanos, Sector Público) 2.3.2. CAPACITACION.“Toda educación pretende el pleno desarrollo psicobiológico, afectivo y noral del sujeto y su activa participación en el medio natural, económico, social y cultural para mejorarlo”11 La capacitación comprende la adquisición del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la eficacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones y responsabilidades. El ingrediente escencial para alcanzar el éxito institucional es la capacitación del personal, ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad y eficacia en el ofrecimiento de los servicios, obligan 11 Marín Ibañes, Administración de Recursos Humanos, Herrmientas Informáticas, p.96, 2004 18 a las instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores. Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza de trabajo eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y metas de la organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes. El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en términos de aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano, el verdadero desarrollo humano es aquel que se dirige a alcanzar y defender la equidad, aumentar los niveles de educación, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente sino en las generaciones futuras. La administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organización; aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden ayudar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Los planes y programas de capacitación de los servidores públicos del Ecuador, seràn diseñados y ejecutados por las UARHS de cada una de las instituciones, acorde con las políticas, normas e instrumentos de la SENRES, tomando en consideración las necesidades institucionales (Art. 174 del Reglamento dela LOSCCA), igualmente seràn responsables de la elaboración del plan de capacitación y de su ejecución. El art. 177 del Reglamento, determina que las UARHS, en base al recurso humano capacitado, diseñara los programas internos de capacitación, siendo 19 obligación del servidor capacitado acogerse a dicho programa y convertirse en elemento multiplicador de su aprendizaje recibido. El Programa Nacional de Capacitación es administrado por SENRES, en casos de capacitación no programada, establecerà las normas de procedimiento a seguirse. La capacitación en el exterior de los servidores públicos, serà concedida por la màxima autoridad, previo informe de las UARHS, siempre y cuando el evento sea afìn a la misión institucional y cuente con el financiamiento económico expresamente destinado para este fin. El servidor que ha recibido esta capacitación, suscribirà un contrato de devengación en el cual se obliga a prestar sus servicios por el doble de tiempo que dure los eventos o estudios. Aparte de los aspectos legales establecidos en la LOSCCA, se debe considerar que un factor de gran importancia es que la institución u organismo no debe considerar al proceso de capacitacion, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito; la mejor forma de capacitación es la que se obtiene de un proceso continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades para estar al dia con los cambios repentinos que suceden en el mundo de constante competencia. La capacitación continua significa que los empleados se deben encontrar preparados para avanzar hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la institución en la que prestan sus servicios. Este proceso se compone de 5 pasos que continuacion mencionaremos12: 1.- Analizar las necesidades de capacitación, en donde se identifican las habilidades y necesidades de los conocimientos y desempeño. 2.- Diseñar la forma de enseñanza: Aquí se elabora el contenido del programa, a travès de folletos, libros, actividades, etc. 3.- Validación: Aquí se eliminan los defectos del programa y solo se presenta a unos cuantos, pero que sean representativos. 4.- Aplicación: Aquí se utiliza el programa de capacitación. 12 SENRES, Seminario Nacional, Capacitación , Quito, 2004. 20 5.- Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa. En el futuro muy próximo las exigencias de capacitación van a ser todavía superiores debido al vertiginoso avance de la tecnología, por lo cual debemos estar preparados para hacer algunas pausas en nuestras acividades cotidianas y destinar un porcentaje importante de nuestro tiempo y recursos económicos para nuestra capacitación si deseamos seguir siendo productivos para nuestras instituciones. 2.3.3. COMPENSACIONES ECONOMICAS: La remuneración es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institución, y esta destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organización; la compensación puede ser directa e indirecta, la compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; la compensación indirecta, llamada también beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignación familiar, seguros, etc. “La remuneración mensual unificada de los dignatarios, autoridades, funcionarios, servidores y trabajadores de las instituciones del sector público, será equivalente a la suma de todos los ingresos anuales dividida para doce que la autoridad o servidor tenga derecho y se encuentre debidamente presupuestado, excluyéndose únicamente: a) Décimo tercer sueldo o remuneración; b) Décimo cuarto sueldo o remuneración; c) Viáticos, subsistencias, dietas, horas suplementarias, extraordinarias, encargos o subrrogaciones; d) El aporte patronal al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS); y, El aporte al Fondo de Reserva”13 El art. 113 de la LOSCCA, determina que el Sistema de Remuneraciones del Sector Público, es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos 13 Art. 205 Seccion I, Capítulo II Reglamento a la LOSCCA 21 orientados a racionalizar, armonizar y determinar las remuneraciones de los servidores de las entidades y organismos del Estado, en base de los principios de eficiencia y responsabilidad y considerando que a igual trabajo corresponde igual remuneración. La remuneración tiene caracterìsticas especiales siendo necesarias describirlas de la siguiente manera: a) Es una contraprestación.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vínculo laboral. b) Debe ser de libre disposición.- Las asignaciones económicas pagadas al servidor, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador. c) Debe ser cancelada en dinero.- las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede pagar en especies, es decir en artículos o productos de primera necesidad, previa aceptación del colaborador. d) Es intangible.- La remuneración no puede ser “tocada” por nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente. e) Es inembargable.- las deudas contraídas con terceros por el servidor, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a ésta regla es la pensión alimenticia autorizada con orden judicial. f) Tiene carácter preferencial o prevalencia.- En el caso de empresas del sector privado, ante quiebra o liquidación de la empresa, las remuneraciones, así como los beneficios sociales del trabajador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador. El Libro II de la LOSCCA habla de la “Unificación y Homologación de Remuneraciones e Indemnizaciones del Sector Público y Entidades de Derecho 22 Privado en las cuales las Instituciones del Estado tenga participación mayoritaria de Recursos Públicos”, en tal razón creo necesario especificar lo que constituye una Unificación y una Homologación. Homologar. (De homólogo). tr. Equiparar, poner en relación de igualdad dos cosas. Unificar. (del lat. unus, uno, y -ficar). tr. Hacer de muchas cosas una o un todo, uniéndolas, mezclándolas o reduciéndolas a una misma especie14 Debemos empezar separando lo que es la unificación de la homologación salarial. Lo primero significa la unión en un solo rubro de los diversos componentes de la remuneración de los servidores público, obteniendo la remuneración unificada. Según el ex Ministro de Trabajo, Raúl Izurieta, la homologación salarial en cambio, no significa fragmentar los sueldos sino igualarlos de acuerdo a lo que dicta la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa. "Hay un poco de confusión, homologar no significa aumentar sueldos, significa mejorar los sueldos de los que menos ganan hasta que en un periodo de cinco años se igualen a los que más ganan", explicó. El Secretario Técnico del Observatorio de la Política Fiscal (OPF), Eco. Jaime Carrera, respecto a la homologación, manifiesta que, “la Ley dice que homologar es igualar los sueldos hacia arriba con las entidades en donde los funcionarios ganan más. Por ejemplo, un técnico ubicado en la categoría A, en la Secretaría del Deporte gana como remuneración unificada mensual $375. En la empresa de Correos, este mismo técnico gana $463. En el Ministerio de Economía tiene un ingreso unificado de $737. Homologar sería entonces el que todos los técnicos considerados dentro de esta categoría pasen a ganar lo que gana el técnico del Ministerio de Economía, por ejemplo; e igualmente expresa que homologar representaría en algunos casos duplicar los sueldos”. 14 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española 23 La homologación salarial, consiste en una equiparación de los salarios en las entidades estatales. En el artículo 103 de la LOSCCA, establece que el objeto de la misma es unificar y homologar los ingresos o remuneraciones que perciben los servidores públicos con el propósito de racionalizar y transparentar su sistema de pago, para lograr mejores niveles de eficiencia, eficacia, productiva y competitividad en la prestación de servicios. Disposición legal que ha sido y seguirá siendo cuestionada a nivel de gobierno y ha provocado constantes reclamaciones y paralización de actividades de los servidores públicos, incluyendo al personal de la Dirección de Educación del Cañar, que en varias ocasiones se ha declarado en “Comisión Permanente” en procura de que sus aspiraciones económicas sea satisfechas. En el Decreto Ejecutivo Nro., 1621, publicado en el Registro Oficial Nro. 328 de fecha 5 de mayo del 2004, referentes a las Normas de Restricción del Gasto Público, el artículo 3, referente a la homologación y unificación salarial, dice expresamente: “En aplicación a lo dispuesto en el artículo 19 de la Ley de Regulación Económica y Control del Gasto Público, en concordancia con lo previsto en el segundo inciso de la disposición general primera de la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologación de las Remuneraciones del Sector Público, ningún funcionario, servidor o trabajador de las entidades u organismos previstos en el artículo 102 de la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologación de las Remuneraciones del Sector Público, así como ninguna persona que preste sus servicios a dichas entidades bajo cualquier concepto, podrá percibir una remuneración mensual superior o igual a la del Presidente de la República…” Desde hace años los gobiernos han venido hablando sobre la necesidad de unificar los sueldos en el sector público, sin embargo hasta ahora no han podido concretar esta aspiración. El Congreso Nacional aprobó reformas a la Ley de Carrera Civil y Servicio Administrativo, habiendo introducido la figura de la homologación. Este esquema debería aplicarse desde enero del 2005 y terminaría en el año 2010. Sin embargo, los analistas tienen dudas de que la homologación pueda llegar a su fin. El problema es que existen diferencias enormes en los sueldos de los empleados públicos. 24 La SENRES mediante Resolución Nro. 2007-00048-15 resuelve sustituir las valores de la remuneración mensual unificada establecidas para el año 2007 y que fuera publicadas en el Registro Oficial Nro. 463 de fecha 17 de noviembre del 2004, por la siguiente que rige desde el 1 de enero del 2007. GRUPO GRADO RMU (usd) OCUPACIONAL Auxiliar de Servicios 1 395 Asistente Administrativo A 2 415 Asistente Administrativo B 3 439 Asistente Administrativo C 4 468 Técnico A 5 500 Técnico B 6 545 Profesional 7 595 Profesional 1 8 660 Profesional 2 9 725 Profesional 3 10 800 Profesional 4 11 895 Profesional 5 12 1022 Profesional 6 13 1215 Director Técnico de Área 14 1340 El personal “TECNICO DOCENTE”, como se indicó anteriormente está regido por la Ley de Carrera Docente y Escalafón Nacional, la misma que determina la remuneración económica mensual a través de las categorías escalafonarias, asignando un sueldo básico y un “funcional” de conformidad a las responsabilidades, esto es jefe de departamento, de división, etc. El tratamiento de la remuneración mensual del Magisterio Nacional, está establecida en los acuerdos mantenidos entre los organismos del Estado, tanto Ministerio de Educación y de Economía Finanzas como de los entes de defensa de dicho sector como es la Unión Nacional de Educadores. A través del Decreto Ejecutivo 2151 publicado en el Registro Oficial Nro. 425 de fecha diciembre 27 del 2006, incrementa el monto de funcional para los docentes y técnicos docentes, en base de las actividades que desempeña, así: Técnicos Docentes que laboran como Jefes de Departamento Provincial, 15 Publicada en el Registro Oficial Nro. 122 del 9 de Julio del 2007, 25 Coordinadores, etc., el 100%; Técnicos Docentes Jefes de Secciones, Asesores Provinciales, etc., el 90%; y, Técnico Docente de la Administración Provincial el 80%. Nuevos funcionales que rigen a partir de Octubre del 2006. 2.3.4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO: Si bien la mayoría de organizaciones e instituciones son conscientes de que la productividad está en función de los recursos tecnológicos, organizativos y humanos, son pocas las que tratan de aumentarla a través de la mejora del rendimiento de sus recursos humanos. A pesar de que los empleados pueden saber en qué medida están rindiendo adecuadamente a través de medios informales (comentarios de los compañeros de trabajo o de sus superiores), la evaluación del desempeño se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, valorar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, a fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. El sistema de evaluación engloba un conjunto de factores16, los mismos que pueden afectar a la estructura y procedimiento de la medición y evaluación del desempeño, estos factores son: a) Las formas o métodos empleados para recabar los datos de la evaluación. b) El análisis del puesto de trabajo realizado para determinar cuáles son criterios adecuados que se utilizarán para estudiar los datos del rendimiento. c) Validez y fiabilidad de los métodos utilizados para medir el comportamiento y rendimiento del empleado en su puesto de trabajo. 16 d) Las características del evaluador y del sujeto evaluado. e) Si la evaluación está en relación a las políticas y objetivos institucionales. SENRES, Seminario Nacional, Evauación del Desempeño , Quito, 2004. 26 El Art. 84 de la LOSCCA, establece que el Subsistema de Evaluación del Desempeño es un conjunto de normas, técnicas, métodos y procedimientos que se orientan a evaluar a través de indicadores cuantificados y objetivos el desempeño de los servidores públicos mediante indicadores cuantificados en función de los fines institucionales, identificando sus niveles y resultados; y, determinar los procesos de mejoramiento continuo. En el proceso de evaluación el servidor deberá conocer los objetivos de la evaluación, los mismos que serán relacionados con el puesto que desempeña. Los instrumentos diseñados para la evaluación del desempeño deberán ser suscritos por el jefe inmediato o el funcionario evaluador, Art. 86, inciso 2do. Si bien es cierto, existen normas técnicas que regular el proceso de evaluación de los servidores públicos, no es menos cierto que la ejecución de un sistema de evaluación del desempeño acarrea una serie de problemas y obstáculos que se deben superar a fin de lograr los objetivos propuestos, y es así que el primer obstáculo que encontramos en la organización, tiene relación con los conflictos que surgen entre los diferentes fines que sirven la evaluación del desempeño, lo que a menudo da lugar a que algunos empleados queden descontentos con ella, por ejemplo al elaborar una lista de puntos débiles de los empleados puede ser decisivo para determinar las necesidades de formación, pero al mismo tiempo puede limitar las oportunidades de ascenso del empleado. Así pues es difícil decidir qué información se incluye o se descarta. La evaluación no puede satisfacer todas las necesidades de la institución, ni a todos los integrantes de ella. Un segundo problema son las relaciones entre superiores y empleados, es posible que el superior no sepa qué es lo que él hace, o que no entienda suficientemente su trabajo de forma que pueda evaluarlo imparcialmente, esto se debe a que el superior tiene un alcance de control grande o cuando las actividades del empleado subordinado son variadas, complejas o cambiantes. Puede darse también que el jefe comprende y sabe todo lo que trabaja el dependiente pero no dispone de medidas o instrumentos para evaluarlo debido a la variabilidad de 27 medidas y calificaciones, esta situación es evidente cuando trabaja para diferentes superiores. En este punto encontramos los que se denomina el efecto halo y los de lenidad, a los superiores no les gustan y cuando pueden se resisten a hacer evaluaciones, especialmente aquellas que tienen que defenderse o justificarse por escrito e incluso consideran que la evaluación del desempeño requiere demasiado tiempo. El error más habitual que cometen los evaluadores se produce cuando los superiores tienen que calificar a un empleado en varias dimensiones de rendimiento, con frecuencia el superior evalúa en función de la evaluación recibida en una de ellas, que la considera más importante, este es el efecto halo; lo opuesto es el efecto eco, que se produce cuando una mala calificación en un área afecta indebidamente a las calificaciones en las otras áreas del rendimiento, lo que naturalmente da lugar a una evaluación general deficiente. El error de lenidad o de indulgencia, es aquel en que el evaluador a fin de evitar posibles conflictos con el personal evaluado, asigna una calificación por encima de aquella que debiera haber recibido objetivamente, sucede esto cuando no existen sanciones dentro de la institución por dar calificaciones altas. Existen otros errores que se presentan al aplicar un sistema de evaluación, que no son menos importantes que los detallados en párrafos anteriores, así encontramos el error de severidad, según el cual los evaluados reciben calificaciones desfavorables con independencia de su nivel de rendimiento, esto debido a la inexperiencia de los evaluadores, superiores nuevos que quiere impresionar o quienes utilizar la evaluación del desempeño para “liquidar cuentas”; el efecto de contraste se produce cuando la evaluación de un funcionario queda afectada en forma indebida por la evaluación previa de otra persona que se evalúa; el efecto de contagio, cuando las evaluaciones pasadas, sean buenas o malas influyen indebidamente la evaluación presente; y, error de semejanza, cuando el evaluador califica de forma más positiva a quienes percibe que se parecen más a él. 28 La solución a este tipo de errores, consiste en tener establecidos antes del período de evaluación los criterios concretos con los que se van a actuar, los objetivos y medidas de rendimiento plenamente identificados. El art. 86 de la LOSCCA, establece la Escala de Calificaciones., que es el resultado de la evaluación del desempeño y que se sujeta a la siguiente escala: a) Excelente; b) Muy Bueno; c) Satisfactorio; d) Deficiente, e, e) Inaceptable El servidor público que mereciere la calificación de deficiente, volverá en el lapso de tres meses a ser calificado en caso de merecer igual calificación, será considerado como inaceptable, así también el servidor publico que mereciere la calificación de inaceptable será destituido de su puesto, Art. 88 de la LOSCCA. Dentro del sector público ecuatoriano, la implantación del sistema de evaluación del desempeño, servirá de base para Ingreso a la Carrera Administrativa; para ascensos y cesación; y, concesión de otros estímulos que contemplen esta Ley o los reglamentos, tales como menciones honoríficas, licencias para estudio, becas y cursos de adiestramiento. Uno de los beneficios básicos para el personal amparado en la LOSCCA, lo constituye el haberse incorporado a la Carrera Administrativa, lo que le permite mantener la estabilidad en su puesto de trabajo, solo será destituido por las causas determinadas por esta misma ley y luego del correspondiente sumario administrativo; y, el derecho preferente, a que en caso de supresión de su actual puesto, sea trasladado a puestos vacantes de naturaleza similar. La SENRES ha emitido normas técnicas para la aplicación de plantillas de evaluación para la calificación anual de servicios, determinando los factores y subfactores susceptibles de calificación. 29 FACTOR Desempeño en el Trabajo Competencia en el Trabajo Aptitud para el Trabajo a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) SUBFACTOR Aplicación de Conocimientos Calidad de Trabajo Responsabilidad Actitud Personal Interés Colaboración Perseverancia Destreza y precisión Adaptabilidad Criterio e iniciativa Cada uno de estos subfactores tiene una calificación cualitativa que va desde deficiente a excelente, las mismas que a través de una plantilla se convierte en una calificación cuantitativa, con una calificación máxima de 100 puntos. Se debe indicar que existen diferentes plantillas de calificación dependiendo del nivel que ocupa el servidor público dentro de la organización administrativa, es así que tenemos para el nivel de servicios, administrativo técnico, Pre-profesional y profesional y Jefatura. Anexo 4 (plantilla de evaluación para Profesional). 2.3.5. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION – BASE DE DATOS Dentro de este acàpite se estable que el objetivo que se desea alacanzar es la utilización de herramientas informàticas, que con seguridad se encuentan al alcance de los profesionales y son utilizadas en la mayorìa de los casos como herramientas especìficas; pero al mismo tiempo estas herramientas suelen ser empleadas parcialmente debido talvèz a la falta de capacitación, el medio al cambio o al simple motivo de desconocer las funcionalidades que se encuentran en ellas. Se presentan diversas soluciones desarrolladas por grandes empresas, especialmente Microsoft, que permiten facilitar la gestión de las organizaciones e instituciones en general, incluída obviamente la Dirección de Educación del Cañar, las mismas que han desarrollado diferentes aplicaciones que incluyen manuales de uso que permiten que cualquier usuario experimentado o no pueda utilizarlos. 30 Para nadie es un secreto el enorme crecimiento de la tecnología, especialmente de la Internet en todos los ámbitos y actividades en nuestros días y más aún lo que se vislumbra en un futuro cercano; y por supuesto el área de Recursos Humanos no podía quedar al margen de ello. El desarrollo tecnológico ha alcanzado niveles sorprendentes, tal vez más allá de lo que hace unos cuantos años nos podríamos haber imaginado, y que decir de la optimización, automatización y agilización de los medios empleados en Recursos Humanos. Una de las áreas más beneficiadas en este sentido es precisamente el Reclutamiento y Selección. El “Boom” que en fechas recientes se ha observado, ofrece a los responsables de reclutamiento respuestas prácticamente inmediatas a sus necesidades de personal con candidatos calificados para los requerimientos de las empresas, prácticamente a cualquier nivel. Cada vez son mayormente conocidas herramientas como Java, Visual Basic, HTML, ASCII, CGI, SQL Oracle,17 y no se diga el mundialmente popular paquete Microsoft Office, de tal manera que forman ya parte de nuestro entorno y por supuesto de nuestro léxico cotidiano. En este ámbito, no es posible sustraerse de esta presurosa carrera informática al grado de que los ejecutivos de Recursos Humanos debemos mantenernos casi tan actualizados (al menos en lo que a terminología se refiere) como los propios consultores en informática para atender los requerimientos de capital humano en las organizaciones en general Por otra parte la necesidad de mantenerse actualizado también nos obliga a voltear nuestra atención hacia los programas y aplicaciones propias de nuestra área 17 HTML HyperText Markup Language.. Lenguaje para elaborar paginas Web ASCII American Standard Code for Information Interchange. Estándar Americano para Intercambio de Información. CGI Common Gateway Interface. Interface de Acceso Común. Programas usados para hacer llamadas a rutinas o controlar otros programas o bases de datos desde una página Web SQL Structured Query Language. Lenguaje de Petición Estructurada. Lenguaje para base de datos relacional 31 como las “baterías psicométricas automatizadas”, que son herramientas que nos permiten la medición de la mente y el comportamiento; una visión profunda de los empleados a través de herramientas cuantitativas y matemáticas que miden procesos visibles e invisibles para explicar y predecir el comportamiento y después modificarlo, se cuentan una extensa gama de pruebas psicométricas automatizadas: herramientas para la detección de necesidades de capacitación, administradores de tiempos y tareas, comunicación, y medios para efectuar entrevistas virtuales entre otras cosas, para complementar en muy buena medida el entorno de la administración de los recursos humanos. Particularmente, al interior de la institución materia de estudio, muy aparte de los sistemas informáticos conocidos, por la naturaleza misma de su función, esto es la administración del sistema educativo provincial, se han desarrollado sistemas informáticos propios, tal el caso de SINEC, Sistema Nacional de Estadística Escolares, que constituye una gran base de datos, relacionados con los establecimientos educativos, en donde se puede obtener información sobre el quintil de pobreza (mediante este método se puede definir "una línea de pobreza" que representa el ingreso necesario para que un individuo, o una familia o un hogar, alcance un nivel aceptable de nutrición y logre satisfacer otras necesidades básicas, las que pueden variar según la cultura de cada país o región); el règimen (costa – sierra, oriente), la zona (urbano – rural), el sostenimiento (fiscal, fiscomisional, municipal, particular religioso y particular laico); en sus tres niveles (pre-primario, primario y medio) y tipo (hispano – bilingüe). El SIGEF, que es el Sistema de Administración Financiera del Sector Pùblico No Financiero, establecido por el Ministerio de Economía y Finanzas, cuya misión es apoyar técnicamente la obtención, procesamiento y difusión de la información de la gestión financiera del sector público, utilizando tecnologías de informática y comunicación que impulsen la estandarización de procesos bajo un marco legal y normativo. en donde se desarrollan aspectos técnicos relacionados con el proceso de formulación presupuestaria y la administración de los recursos financieros institucionales. 32 Se debe tener muy en cuenta que, el uso del ‘software’ libre en Ecuador es ya una decisión gubernamental, el actual gobierno ha expresado que impulsará la adopción de esta herramienta en las instituciones que dependen directamente del Ejecutivo: ministerios e instituciones adscritas a la Presidencia de la República, con esta decisión, el Gobierno da el primer paso por el ‘software’ libre, que otorga a los usuarios de computadoras la posibilidad de ejecutar, copiar, distribuir, estudiar, modificar y mejorar los programas, para lo cual se conformará una Secretaría de Informática, de la que dependerán una subsecretaría de estandarización y ‘software’ libre y otra especializada en proyectos informáticos. Entre los objetivos de esta institución estarán la racionalización de los recursos informáticos del Estado y, además, la adopción de plataformas de código abierto. Se dice, para que este programa gubernamental tenga éxito, debe ser respaldado también por las universidades para que capaciten a los estudiantes en esta línea. Sin embargo, con todo y lo impresionante y poderoso que es y pudiera llegar a ser el avance informático, existe un factor que nunca será ni deberá ser sustituido por la tecnología y es precisamente el “Elemento Humano”. Este es el factor fundamental en el crecimiento de toda empresa, tal vez por ello se ha iniciado un cambio en el concepto propio de Recursos Humanos por el de Capital Humano o Capital Intelectual. Por muy avanzada o sistematizada que se encuentre nuestra empresa y/o departamento, el elemento humano es más que imprescindible, ya que las empresas las hacen las personas y no las oficinas de lujo o la tecnología de punta. El manejo de los valores, el sentido común, los diferentes puntos de vista y perspectivas sobre un tema o problema, las opciones de solución, los comentarios, las sugerencias, las lluvias de ideas, las discusiones, la planeación, los cambios de planes, las investigaciones, las deducciones, la perspicacia, las suspicacias, el trato, el tacto, las críticas, un sencillo saludo y muchos otros aspectos más, son parte insustituible de las vitales actividades que desempeñamos diariamente, ya que tratamos con personas 33 que tienen rostro y nombres propios, que se desempeñan colectivamente dentro de la empresa pero empleando su propia individualidad; esto es realmente lo que le da valor y sentido a nuestras funciones dentro de las organizaciones. No se puede concebir una empresa “robotizada y mecanizada” exitosa, sino más bien se conciben empresas más humanas con un exacto equilibrio en lo tecnológico para alcanzar el éxito. 2.3.6. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS: La Administración de los Recuros Humanos se basa en la normativa existente, disposiciones legales y reglamentarias que regulan los actos administrativos de las entidades del sector público, su aplicación se hace necesaria para el normal desarrollo de las actividades de los funcionarios y empleados del Estado. La LOSCCA, aprobada por el Congreso Nacional el 23 de Septiembre del 200318 en su Art. 3, establece su ámbito de aplicación obligatoria en todas las instituciones, entidades y organismos del Estado, aplicable también a las corporaciones, fundaciones, empresas, compañías y en general sociedades en las cuales las instituciones del Estado tenga mayoría de acciones o un aporte total o parcial de capital o bienes de su propiedad al menos en un cincuenta por ciento. En el Anexo 5 del presente trabajo, se detallan las principales aspectos que contempla la Administración de los Recursos Humanos del Sector Público ecuatoriano. 18 Publicada en el Registro Oficial Nro. 184 de fecha 6 de octubre del 2003, 34 CAPITULO III 3.1. EL ENFOQUE DE COMPETENCIA LABORAL El concepto de “competencia” empezó a ser utilizado como resultado de las investigaciones en los años 70, del profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland, las cuales se enfocaron a identificar las variables que permitieran explicar el desempeño en el trabajo. De hecho, un primer hallazgo lo constituyó la demostración de la insuficiencia de los tradicionales tests y pruebas para predecir el éxito en el desempeño laboral. McClelland logró confeccionar un marco de características que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de entrevistas y observaciones. La forma en que describió tales factores se centró más en las características y comportamientos de las personas que desempeñaban los empleos que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo. En una óptica más centrada en la evolución del trabajo y las condiciones productivas actuales, se puede fijar la aplicación del concepto de competencia en los mercados de trabajo a partir de las transformaciones económicas que se precipitaron en la década de los años 80. Países como Inglaterra, precursores en la aplicación del enfoque de competencia, lo vieron como una útil herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas explicaciones a la compleja realidad del desempeño actual en el trabajo, se diversifican los conceptos sobre competencia laboral. Sin embargo, las variadas definiciones comportan una buena cantidad de elementos comunes. A continuación se recogen varias de las más recientes acepciones del concepto de competencia laboral: Anne Marelli define: “La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que 35 la organizaciónalcance sus metas y objetivos”. Y agrega que son: “capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”.19 El mexicano Agustín Ibarra Almada, Licenciado en Relaciones Industriales y Maestro en Administración del Trabajo, la define como “la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser”20. Lyne Desaulniers la conceptualiza así: “la capacidad para resolver un problema en una situación dada, lo que significa decir que la medida de ese proceso se basa fundamentalmente en resultados....”21. Teniendo en mente que la competencia es una capacidad laboral, medible y demostrable, es necesario observar las diferentes perspectivas con las que usualmente se aborda el concepto. Al efecto seguiremos a Andrew Gonzci, quien plantea tres grandes tendencias en la tipificación de las competencias: la primera, las concibe como una lista de tareas desempeñadas; la segunda, como conjunto de atributos personales y la tercera es un enfoque integrado u “holístico”. La competencia a través de las tareas desempeñadas, vertiente que concibe el desempeño competente como aquel que se ajusta a un trabajo descrito a partir de una lista de tareas claramente especificadas. Usualmente las tareas describen acciones concretas y significativas que son desarrolladas por el trabajador. La definición de competencias en el enfoque de la competencia como lista de tareas, se expresa como la descripción de las grandes tareas independientes que 19 Anne Marelli, Modelos de Competencias, México 2004. Competencia laboral: Sistema, surgimiento y modelos.- Uruguay 2000. 21 Ibid. 20 36 realiza un trabajador en su puesto de trabajo. Es, a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas subcompetencias. La totalidad de las competencias es la descripción total de las tareas de un puesto de trabajo. Una de las críticas más usuales a este enfoque esta fundamentada en que, al fijar su atención en las tareas una a una, se pierde de vista la concepción global de la ocupación, las relaciones y la interacción necesarias entre las tareas para lograr el objetivo de la ocupación; sin embargo, es un enfoque ampliamente utilizado por la facilida que representa para la elaboración de currículos de formación. De hecho se asocia el currículo con cada una de las tareas definidas las cuales se convierten en objetivos de aprendizaje, pero claramente es un abordaje reduccionista que no permite considerar los efectos del trabajo en equipo o los desempeños que la interacción con los demás, y tampoco contempla los efectos de la toma de decisiones o el juicio aplicado en la solución de problemas. La competencia en términos de atributos personales, se centra en aspectos más característicos de las personas y de carácter más amplio en cuanto a su aplicación en el trabajo. Los atributos son definidos usualmente en forma genérica, de modo que permiten su aplicación en diversos contextos. Normalmente se trata de la definición de atributos subyacentes que ocasionan un desempeño laboral exitoso. Como ejemplo pueden citarse competencias como “comunicación efectiva” o “pensamiento crítico” que pueden aplicarse en una amplia gama de contextos de trabajo. Estas características generales o atributos poseídos por las personas, serían capaces de explicar su desempeño superior en el trabajo. Bajo esta perspectiva, la competencia laboral está definida no solo en el ámbito de lo que la persona sabe hacer y puede hacer, sino también en el campo de lo que quiere hacer. Algunos ejemplos de las competencias laborales como atributos 37 Liderazgo: Motiva guía y entrena a otros hacia el logro de los objetivos de la organización. Trabajo en equipo: Trabaja y colabora con otros demostrando compromiso para el logro de objetivos de grupo. Entiende las necesidades y objetivos de los otros, adaptando sus propios puntos de vista y conducta cuando es necesario. Análisis y toma de decisiones: Comparte y analiza información, oportunidades y problemas. Toma decisiones precisas y efectivas en forma oportuna y en diferentes contextos. Orientación al cliente: Se asegura de que la perspectiva del cliente esté en el corazón de la identificación y provisión del servicio El enfoque integrado (holístico) de competencia, resulta de la visión combinada de las dos anteriores. En efecto, combinar el enfoque de tareas con el enfoque de atributos personales permite una visión más amplia y “holística” de la competencia; considera la complejidad en la mezcla variada de conocimientos, habilidades y destrezas que entran en juego en el desempeño. Este enfoque pone en común tanto las tareas desempeñadas como los atributos del individuo que le permiten un desempeño exitoso, considera también el contexto en el cual se lleva a cabo el trabajo y permite integrar la ética y los valores como parte del concepto de competencia laboral. En este sentido, la competencia laboral implica la capacidad de movilizar una serie de atributos para trabajar exitosamente en diferentes contextos y bajo diferentes situaciones emergentes; los conocimientos se combinan con las habilidades y con la percepción ética de los resultados del trabajo en el ambiente, con la capacidad de comunicarse y entender los puntos de vista de sus colegas y clientes, la habilidad para negociar e intercambiar informaciones, etc. La competencia, así concebida, valora la capacidad del trabajador para poner en juego su saber adquirido en la experiencia, de esta forma, se entiende como una interacción dinámica entre distintos acervos de conocimientos, habilidades, destrezas, 38 actitudes y aptitudes movilizados según las características del contexto y desempeño en que se encuentre el individuo. Concebida de esta forma, la descripción y evaluación de una competencia revisten un mayor grado de complejidad y del mismo modo en relación con su evaluación, es una de las más fuertes críticas que se hacen al enfoque “holístico”. Es un modelo diseñado para un sistema nacional español de certificación de competencias más que para el diseño de programas de formación, lo cual facilita la evaluación con base en las competencias definidas. 3.2. LA GESTION POR COMPETENCIAS El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función 22 Las palabras claves y las expresiones que se repiten constantemente en los diarios y revistas especializadas, en general coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y potenciar a las personas, al ser humano. En la lista de las más nombradas están: El capital intelectual, El capital humano, Talentos humanos Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias, se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o institución. Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación"23 22 23 Marìa Rita Gramigna. La Gestión de los Recursos Humanos, Simón L. Dolan y Otros, España, Mayo 2003 Levy Leboyer.- Gestión de las Competencias, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 1997. 39 Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos, una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales, estas `premisas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos: a) Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. b) Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. c) Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos. La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: Sensibilización, para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. Igualmente para nuestro caso la sensibilización del personal de la Dirección de Educación del Cañar, es la primera etapa del proceso. 40 Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como: reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias; Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente, Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema. Análisis de los puestos de trabajo, verificando si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la organización.; y, realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. Definición del perfil de competencias requeridas, esta tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles, el proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, la plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias, a su vez los que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo. La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial. La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como: - La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad. 41 - El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo. - La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. - El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa. - El aumento de la productividad y la optimización de los resultados. - La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo, tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la organización empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. 3.3. IMPLANTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE RR.HH. EN LA DIRECCION DE EDUCACION DEL CAÑAR. La implantación de un sistema de gestión, es eminentemente tècnico, en este apartado se procurarà sintetizar a travès de plantillas especìficas, los diversos pasos para su implementación; comenzaremos indentificando los componentes de las competencias para luego describir las competencias que deben ser tomadas en consideraciòn al interior de la Direcciòn Provincial de Educaciòn del Cañar. Componentes: Saber.- Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos. Saber Hacer.- Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee en la solución de los problemas que se plantea en su trabajo (habilidad y destrezas) Saber Estar.- Comportamientos que se ajustan a las normas y reglas de la organización y de su grupo de trabajo. 42 Querer Hacer.- Predisposición para llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia (Aspectos motivacionales). Poder Hacer.- Constituyen las características de la organización (medios y recursos necesarios) Cada comportamiento incluido en una competencia se produce por efecto conjunto de los cinco componentes Anexo 6.- (Gràfico de Competencias) CUADRO DE COMPETENCIAS BASICAS EN LA INSTITUCION24 NIVEL Directivo GRUPO OCUPACIONAL Director Provincial de Educaciòn COMPETENCIAS Evaluaciòn de ideas Evaluaciòn de soluciones Planificaciòn Negociaciòn Acertividad – Firmeza Orientaciòn – Asesoramiento Formular una visiòn Percepciòn de sistemas y entorno Identificaciòn de causas fundamentales Juicio y toma de decisiones Evaluación de sistemas Monitoreo y control Manejo de recursos finncieros Director Tècnico de Area Evaluaciòn de ideas Evaluaciòn de soluciones Planificaciòn Negociaciòn Acertividad – Firmeza Orientaciòn – Asesoramiento Formular una visiòn Percepciòn de sistemas y entorno Identificaciòn de causas fundamentales Profesional 24 Especialista en Gestión Pública Juicio y toma de decisiones Evaluación de sistemas Monitoreo y control Manejo de recursos finncieros Pensamiento crìtico Identificaciòn de problemas Generación de ideas Pensamiento conceptual Trabajo en equipo Percepciòn social Persuaciòn Instrucciòn Construcción de relaciones Destreza científica Orientación – Asesoramiento RELEVAN CIA Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Media Media Alta Media Media Media Media Alta Media Alta Media Alta Media Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Alta Matriz elaborada por el autor de la Tesis, en base plantiillas propuestas SENRES. 43 Profesional 6 Profesional 5 Profesional 4 Profesional 3 Organizciòn de sistemas Manejo del tiempo Manejo de recursos financieros Manejo de recursos materiales Manejo de recursos humanos Pensamiento crìtico Identificaciòn de problemas Generación de ideas Pensamiento conceptual Trabajo en equipo Percepciòn social Persuaciòn Instrucciòn Construcción de relaciones Destreza científica Orientación – Asesoramiento Organizciòn de sistemas Manejo del tiempo Manejo de recursos financieros Manejo de recursos materiales Manejo de recursos humanos Pensamiento crìtico Identificaciòn de problemas Generación de ideas Pensamiento conceptual Trabajo en equipo Percepciòn social Persuaciòn Instrucciòn Construcción de relaciones Destreza científica Orientación – Asesoramiento Organizciòn de sistemas Manejo del tiempo Manejo de recursos financieros Manejo de recursos materiales Manejo de recursos humanos Pensamiento crìtico Identificaciòn de problemas Generación de ideas Pensamiento conceptual Trabajo en equipo Percepciòn social Persuaciòn Instrucciòn Construcción de relaciones Destreza científica Orientación – Asesoramiento Organizciòn de sistemas Manejo del tiempo Manejo de recursos financieros Manejo de recursos materiales Manejo de recursos humanos Pensamiento crìtico Alta Alta Media Media Alta Alta Media Alta Media Alta Media Media Media Alta Alta Media Media Media Media Media Alta Alta Media Media Media Alta Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media Media 44 Profesional 2 Profesional 1 Tècnico Tècnico B Tècnico A Identificaciòn de problemas Generación de ideas Pensamiento conceptual Trabajo en equipo Percepciòn social Persuaciòn Instrucciòn Construcción de relaciones Destreza científica Orientación – Asesoramiento Organizciòn de sistemas Manejo de recursos financieros Manejo de recursos materiales Pensamiento crìtico Identificaciòn de problemas Generación de ideas Pensamiento conceptual Trabajo en equipo Percepciòn social Persuaciòn Instrucciòn Construcción de relaciones Destreza científica Orientación – Asesoramiento Organizciòn de sistemas Manejo de recursos financieros Manejo de recursos materiales Pensamiento crìtico Identificaciòn de problemas Generación de ideas Pensamiento conceptual Trabajo en equipo Percepciòn social Persuaciòn Instrucciòn Construcción de relaciones Destreza científica Orientación – Asesoramiento Organizciòn de sistemas Manejo de recursos financieros Manejo de recursos materiales Identificaciòn de problemas Síntesis – Reorganización Pensamiento analítico Trabajo en grupo Aprendizaje activo Instrucciòn Construcción de relaciones Destreza científica Dstreza matemàtica Manejo de recursos financieros Manejo de recursos materiales Recopilación de informaciòn Identificaciòn de problemas Baja Media Baja Media Baja Media Media Baja Baja Baja Baja Media Media Baja Baja Media Baja Media Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Media Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Media Baja Baja Baja Baja Baja Media Baja 45 Administrati Asistente Administrativo C Asistente Administrativo B Asistente Administrativo A Servicio Auxiliar de Servicios Síntesis – Reorganización Pensamiento analítico Trabajo en grupo Aprendizaje activo Instrucciòn Construcción de relaciones Destreza científica Dstreza matemàtica Manejo de recursos financieros Manejo de recursos materiales Recopilación de informaciòn Orientación de servicio Recopilación de información Organización de la informaciòn Comprensión – lectura Destreza matemática Escucha activa Escritura Hablado Orientación de servicio Recopilación de información Organización de la informaciòn Comprensión – lectura Destreza matemática Escucha activa Escritura Hablado Orientación de servicio Recopilación de información Organización de la informaciòn Comprensión – lectura Destreza matemática Escucha activa Escritura Hablado Orientación de servicio Recopilación de información Organización de la informaciòn Comprensión – lectura Destreza matemática Escucha activa Escritura Hablado Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Media Media Media Media Media Media Media Media Media Baja Media Media Media Mdia Baja Baja Media Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja Baja A fin de continuar con la aplicación del Modelo por Competencias, procederemos a la Descripción y Perfil del Puesto, que para el presente caso y fines didàcticos se ha tomado como ejemplo los puestos de “Asistente de Recursos Humanos” y “Asistente de Educaciòn”, Grupo Profesional , Nivel de Apoyo 46 INDICE DE CONTENIDOS DE LA MATRIZ DE DESCRIPCION Y PERFIL DEL PUESTO 1.- Datos de Identificación 2.- Misión del Puesto 3.- Analisis escenciales de la Posición 4.- Interfaz del Puesto 5.- Instrucción Formal requerida 6.- Experiencia Laboral requerida 7.- Conocimientos Informativos requeridos 8.- Destrezas Específicas requeridas 9.- Destrezas / Habilidades Generales 10.- Requerimientos de Selección y Capacitación 11.- Valoración del Puesto DESCRIPCION Y PERFIL DEL PUESTO 1. Datos de Identificaciòn Puesto: Asistente de Recursos Humanos Còdigo: 1.04.05.3.1.01.1 Unidad: Recursos Humanos Lugar de Trabajo: Azogues Nivel: Profesional Puntos: 528 Grupo Ocupacional: Profesional 1 RMU: 660 (usd) Rol del Puesto: Ejecución de procesos de apoyo y tecnologico Fecha de elaboraciòn: Julio del 2007 2.- Misión del Puesto: Conducir las tareas de evaluación con todos los candidatos que participan en procesos de concursos para la provisión de docentes en en nivel medio de la provincia, asì como del personal administrativo des la Instituciòn. 3.- Actividades Escenciales de la Posición (ordenadas descendentemente por importancia) Actividades de la Posiciòn F CO CM Total Perm Elabora reportes de evaluación de pruebas 3 3 5 18 A Aplica las pruebas de evaluaciòn a candidatos 4 4 3 16 A Entrevista a los candidatos en la fase preliminar 4 3 4 16 A Indaga referencias de trabajo 3 4 3 15 A Colabora en la selecciòn de mètodos de evaluaciòn 3 3 3 12 A Recibe la hoja de vida de los aspirantes 5 3 2 11 A Solicita datos faltantes en la hoja de vida 3 4 2 11 A Llama a agencias de empleos o consultoras 3 3 2 9 A Informa sobre la indagaciòn de referencias 3 3 2 9 A Atiende las solicitudes de contrataciòn de personal 2 3 2 8 A Difunde anuncios de reclutamiento (convocatorias) 2 3 2 8 A Convoca a los candidatos a las pruebas 3 4 1 7 A Entrega a su superior las exigencias de personal 2 2 1 4 A Donde: F: Frecuencia de la actividad, CO: Consecuencias por omisión de la actividad; CM: Complejidad de la actividad ;. Total: F + (CO x CM), Perm A: Permanencia temporal superior a dos años 47 4.- Interfaz del Puesto Actividades Escenciales Interfaz Aplica las pruebas de evaluaciòn a los candidatos Entrevista a los candidatos en la fase preliminar Elabora reportes de evaluación de pruebas Nombres de los cargos, áreas, clientes, usuarios Candidatos – Jefe de Recursos Humanos Candidatos – Jefe de Recursos Humanos Jefe Recursos Humanos – Màxima Autoridad 5.- Instrucción formal requerida: Nivel de Instrucción Formal Educaciòn Superior Profesional Años de estudio/ Diplomas / Tìtulo Ingenieria Comercial 5 años Area de conocimientos formales Psicologia Industrial Organizacional - 6.- Experiencia Laboral Requerida: Dimensiones de Experiencia Tiempo de experiencia Especificidad de la experiencia Contenido de la expereincia Detalle Dos años En puestos y actividades similares En evaluaciòn, en entrevista, elaborciòn de informes, manejo paquete Office. 7.- Conocimientos Informativos Requeridos Conocimientos Informativos Nivel Estratègico Tendencias, Pràcticas, Enfoques Productos y Servicios Leyes y regulaciones Proveedores / Contratistas Descripciòn Conocimiento de unidades y procesos en general, la estructura de la organizaciòn Conocer pràcticas, tendencias o enfoques de una carrera o àrea profesional en particular Conocimiento general de los productos y servicios de la instituciòn Estàndares para la aplicaciòn de pruebas psicológicas en Educaciòn. Principios para procedimientos de selecciòn de personal Conocimiento de fuentes de reclutamiento local y consultores en recursos humanos 8.- Destrezas Especìficas Requeridas: Destrezas Especìficas Programas informàticos Idiomas Equipos Otras Detalle Microsoft Office Comprensiòn lectora Operar PC`s Manejo de entrevistas 9.- Destrezas /Habilidades Generales Destrezas Generales Definiciòn Alta Hablado Hablar con los demàs de manera clara y comprensible Recolecciònde Conocer como localizar e identificar Destrezas Generales Informaciòn informaciòn escencial Sìntesis / Reorganizar la informaciòn para logar una Hablado Hablar con los demàs de manera clara Reorganizaciòn mejor aproximaciòn a los problemas y y compensible actividades Pensamiento Analizar o descomponer informaciòn y Analitico detectar tendencias, patrones, relaciones, causas, efectos, etc. Instrucciòn Enseñar a otros como realizar tareas Orientaciòn de servicio Buscar activamente la manera de ayudar a los demàs Relevancia Media Baja x Relevancia x x x x x 48 10.- Requerimientos de Selecciòn y Capacitaciòn. Conocimientos / Destrezas CONOCIMIENTOS FORMALES Psicologìa Organizacional CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS Nivel estratègico Tendencias, Pràcticas, enfoques Productos y Servicios Leyes y Regulaciones Proveedores DESTREZAS ESPECIFICAS Micosoft Office Inglès leìdo Operar computador Manejo de entrevistas DESTREZAS GENERALES Hablado Recolección de Informaciòn Sìntesis / Reorganizaciòn Pensamiento Analítico Instrucción Orientaciòn de Servicio Selección Capacitaciòn X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 11.- Valoraciòn del Puesto COMPETENCIAS Habilidades Complejidad del puesto Condiciones Toma de Responsabilidad Rol del Control de Inst. Formal Experiencia Gestiòn Comunicaciòn de Trabajo Decisiones Puesto Resultados Tecnología 150 2 años 38 Nivel 3 60 Nivel 3 60 Nivel 2 40 Nivel 1 40 Apoyo 100 Nivel 2 40 Puntos Elaborado Profesional de RR - HH Fecha: Revisado Director de la UARHS Fecha: 528* Aprobado Màxima Autoridad Fecha: * Asignaciòn de puntos, en base de la plantilla pre establecida, Anexo 7.La valoraciòn del puesto sobre una base 1000 puntos. 49 DESCRIPCION Y PERFIL DEL PUESTO 1. Datos de Identificación Puesto: Asistente de Educación Código: 1.04.05.3.1.01.6 Unidad: Supervisión Educativa Lugar de Trabajo: Azogues Nivel: Profesional Puntos: 590* Grupo Ocupacional: Profesional 2 RMU: 725 (usd) Rol del Puesto: Ejecución de procesos de apoyo y tecnológico Fecha de elaboración: Julio del 2007 2. Misión del Puesto: Proporciona apoyo técnico administrativo acorde a los requerimientos de los procesos con sujeción a normas y procedimientos educativos bajo el control de los responsables de los procesos. 3. Actividades Escenciales de la Posición (ordenadas descendentemente por importancia) Actividades de la Posición 1.- Recepta información basica que permita la realización de estudios técnicos en educación 2.- Presenta informes técnicos del avance y desarrollo de proyectos y programas. 3.- Efectúa el seguimiento de las acciones de educación con la gestión local. 4.- Formula alternativas para la ejecución de los programas y procesos educativos. 5.- Identifica las necesidades educativas especiales. 6.- Ejecuta programas especificos de educaciòn (salud, vial, etc.) 7.- Analiza programas educativos. 8.- Colabora en la selección de métodos de evaluación. 9.- Colabora en la ejecución para la programación de la unidad administrativa donde labora. 10.- Procesa la información estadística. 11.- Ejecuta acciones para el mejoramiento de los sistemas del nivel. 12.- Efectúa estudios de investigación en educación y cultura. 13.- Colabora en la elaboración del plan operativo anual del nivel. F CO CM Total Perm. 4 5 3 19 A 2 3 4 14 A 1 5 4 21 A 2 4 3 14 A 2 4 4 1 4 1 4 4 3 3 3 2 18 13 16 7 A A A A 1 4 3 13 A 4 5 1 1 4 3 3 4 4 4 3 3 20 17 10 13 A A A A Donde: F: Frecuencia de la actividad, CO: Consecuencias por omisión de la actividad; CM: Complejidad de la actividad ;. Total: F + (CO x CM), Perm A: Permanencia temporal superior a dos años 4. Interfaz del Puesto Actividades Escenciales Procesa la información estadística. Recepta información basica que permita la realización de estudios técnicos en educación Efectúa el seguimiento de las acciones de educación con la gestión local. Interfaz Nombres de los cargos, áreas, clientes, usuarios o beneficiarios directos de la actividad. Autoridades de los planteles educativos Jefe de Supervisión Autoridades de los planteles educativos Jefe de Supervisión Jefes de las diferentes Divisiones Autoridades de los planteles educativos Jefe de Supervisión 50 5. Instrucción Formal Requerida: Nivel de Instrucción Formal Especifique el número de años de estudio o los diplomas / títulos requeridos Indique el área de conocimientos formales (ejemplo, administración, economía, etc.). PROFESIONAL EDUC. SUPERIOR 4 Lcdo. En administración educativa, Ciencias de la Educación. Experiencia Laboral Requerida: 6. Dimensiones de Experiencia Tiempo de experiencia Especificidad de la experiencia Contenido de la experiencia Detalle Dos años. En puestos y actividades similares. Experiencia en el campo educativo y cultural en la ejecución y evaluación de proyectos educativos y culturales. Conocimientos Informativos Requeridos: 7. Conocimientos Informativos Tendencias, prácticas / enfoques. Mercado / entorno. Personas y áreas. Leyes y regulaciones. Clientes. 8. Descripción Conocer las prácticas o enfoques de una carrera o área profesional en particular. Conocimiento del mercado o entorno donde se desenvuelve la actividad. Conocer personal, áreas / unidades de la institución. Conocer leyes, reglamentos, regulaciones internas o externas relevantes para el trabajo. Conocimiento de los clientes de la institución. Destrezas Específicas Requeridas Destrezas Específicas Programas informáticos. Idiomas. Equipos. Otras. 9. Detalle Microsoft Office. Comprensión lectora. Manejo de computadores en general Manejo de grupos de trabajo. Destrezas / Habilidades Generales Destrezas Generales Comunicarse en forma efectiva por escrito con otras personas.. Escritura. Recopilación información. Definición de la Conocer como localizar e identificar la información escencial. Alta Relevancia Media Baja X X 51 Generación de ideas. Generar varias formas o alternativas para solucionar problemas. Evaluación de ideas. Evaluar el probable existo de una idea con relación a las demandas de la situación. Observar y evaluar los éxitos logrados en la solución de problemas e identificar las lecciones aprendidas o redirigir esfuerzos. Evaluación de soluciones. Trabajo en equipo. 10. x x X Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás. X Requerimientos de Selección y Capacitación Conocimientos / Destrezas Requerimiento de Selección Conocimientos Formales Lic. en Adm. Educ. y CC. de la Educ. Conocimientos Informativos Requerimiento de Capacitación X X Tendencias, prácticas / enfoques. Mercado / entorno. Personas y áreas. Leyes y regulaciones. Clientes. X X X X Destrezas Específicas Programas informáticos. Idiomas. Equipos. Otras. Destrezas Generales X X X X X X Escritura. Recopilación de la información. Generación de ideas. Evaluación de ideas. Evaluación de soluciones. Trabajo en equipo. 11. X X X X X X Valoración del Puesto COMPETENCIAS Instrucción formal Profesional 140 Experiencia 2 años 50 Gestión Nivel 3 60 COMPLEJIDAD DEL PUESTO Habilidades Comunicación Nivel 3 60 Condiciones de trabajo Nivel 3 60 Toma de decisiones Nivel 3 60 RESPONSABILIDAD Rol del puesto Apoyo 100 Puntos Elaborado Profesional de RR - HH Fecha: Revisado Director de la UARHS Fecha: Control de resultados Nivel 3 60 590* Aprobado Màxima Autoridad Fecha: * Asignación de puntos, en base de la plantilla pre establecida, Anexo 7.La valoración del puesto sobre una base 1000 puntos. 52 CAPITULO IV 4 - LA GESTION DE COMPETENCIAS EN LA DIRECCION PROVINCIAL DE EDUCACION DEL CAÑAR. Una vez que se han aplicado las matrices de descripición y perfiles de puestos y determinado la valoración de los distintos puestos de trabajo al interior de la Dirección de Educación, en este capítulo mostraremos los efectos que la implantación del Modelo de Competencias ha producido en dicha dependencia pública. La resistencia al cambio, es inherente al ser humano; ante cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que difiere en alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. Sin embargo, en el mundo organizacional lo normal es el cambio que, seguirá teniendo una gran influencia en las estructuras sociales, trayendo como consecuencia una redefinición de los estilos de actuación por parte de todos los miembros de la estructura, en su diferentes niveles, tanto Directivo, de Apoyo y Operativo debe proceder un cambio de estilo con la finalidad de implantar un proceso de sensibilización permanente para estimular una conciencia de flexibilidad de los empleados, orientado a reducir el efecto de los cambios que en algunos casos son traumatizantes. 4.1. ALCANCE.- El Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias puede ser de aplicación inmediata al interior de la Dirección Provincial de Educación del Cañar, a sus 38 funcionarios amparados en la LOSCCA, sin descartar que el personal técnico – docente pueda acceder a una clasificación de puestos dentro de la escala de los catorce grados que al momento rige al personal administrativo del sector público ecuatoriano, pues existe ya jurisprudencia y en algunas normas técnicas para procesos administrativos, emitidas por la SENRES, especialmente los referentes a remuneración, en donde establecen que los servidores o trabajadores amparados en el Código de Trabajo u otros regímenes laborales (como la Ley de Carrera Docente y Escalafón) que por requerimientos organizacionales han venido ejecutando 53 actividades de servicio, administrativas, técnicas o profesionales, a petición voluntaria de los mismos y aprobación de la máxima autoridad institucional, podrán cambiar de régimen laboral a la LOSCCA, siempre y cuando cumplan con los perfiles de exigencia de los puestos, previa calificación emitida por SENRES, además que los cambios a las denominaciones de puestos establecidas en los Manuales de Clasificación de Puestos Institucionales, no invalidarán las actuaciones administrativas legalmente realizadas. Pero la proyección es de mayor alcance. La implantación del modelo por competencias, en la Dirección Provincial de Educación del Cañar, podría servir como plan piloto para que otras Direcciones del país, con las adaptaciones correspondientes, puedan iniciar procesos de implantación del modelo, así como también podría servir en las Subsecretarías Regionales de Educación (del Norte, Litoral y Austro) y Ministerio de Educación, planta central. 4.2. REQUERIMIENTOS. Todo cambio que se propone establecer dentro de las organizaciones y en nuestro caso de la Institución regidora de la administración educativa provincial, requiere fundamentalmente de cambios normativos básicos para su aplicación. Uno de ellos y quizá el más importante es el lograr la aprobación de los sectores responsables de la administración del servicio público nacional, específicamente de SENRES, quien debe necesariamente comprobar y avalar el proceso de clasificación de puestos en base al enfoque de competencias. Contar con el personal técnico en la División de Recursos Humanos institucional debidamente capacitado para la aplicación correcta de la nueva norma técnica de clasificación de puestos, con experiencia y conocimientos de la realidad de la organización. Requerimientos tecnológicos de última generación que permitan a los responsables de la instauración del nuevo modelo, ejecutar el trabajo de manera eficiente y eficaz. 54 Planificar y ejecutar los procesos de adquisición de un nuevo sistema integrado de informática que permita automatizar procesos administrativos, consecuentemente prever la financiación para la capacitación del personal. Contar con los recursos económicos necesarios para cubrir los costos de implantación, así como presupuestar y gestionar las asignaciones económicas que por efectos de una nueva valoración de puestos incrementarían la remuneración mensual unificada del personal administrativo y de servicio a los cuales se aplicaría el nuevo modelo. 4.3. BENEFICIOS El Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencia presenta una herramienta de gran utilidad para el cambio dentro de una organización y como tal aporta múltiples beneficios tanto para el empleado como para la institución misma, pudiéndose traducirse en los siguientes: Para el personal: Los empleados actuales y futuros, contarán con un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores productivos y dispondrán de información sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado desempeño de sus funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos personal y profesional, dentro de la institución. Los funcionarios de la División de Recursos Humanos por ejemplo, dispondrán de estándares definidos y aceptados para hacer más eficientes sus procesos de reclutamiento y selección de personal; apoyar procesos de evaluación del desempeño con las normas y estándares definidos y, en general, para orientar su inversión en desarrollos de recursos humanos. 55 Igualmente el personal tendrá expectativas de desempeño claras, identificarán su aporte en los objetivos institucionales, así como los “factores claves de éxito” en su propio puesto de trabajo. Sabrán qué conductas y resultados serán recompensados por la organización, pues el modelo por competencias, constituirá un incentivo decisivo para que la oferta de educación formal se ordene con los requerimientos actuales del trabajo en general. Otro de los beneficios y quizá el más importante para los servidores públicos, es que necesariamente la calificación de sus habilidades serán revertidas en la determinación de su real ubicación dentro de la estructura organizacional y si cuantificamos sus competencias, llegaremos a la determinación de un nuevo puesto, quizá nuevas responsabilidades, consecuentemente nueva remuneración. Cada persona conocerá las competencias requeridas por la organización para cada posición o cargo, conocerá asimismo las competencias que ha alcanzado a través de procesos formativos o de su trayectoria laboral, y conocerá transparentemente las brechas que debe superar para alcanzar las competencias requeridas. Para la Institución: Los beneficios de la implantación del Modelo de Competencias para la Institución, estarán reflejados en los siguientes: Posibilita la certificación de los recursos humanos.- identifica y valoriza al personal institucional, dándole su verdadera categorización, es un reconocimiento de conocimientos y habilidades. Disminuye los conflictos laborales.- Al darle uso a este modelo innovador, los empleados actúan basados en sus auténticas emociones y de racionalidad, para tratar de optimizar la productividad, evitando de esta forma el rechazo y por supuesto mejorando substancialmente el clima laboral de la organización. 56 El diseño de programas de capacitación será más flexible y menos ceñido a las estructuras de diseños académicos tradicionales. Estará centrado en planificaciones de acción y de procesos de aprendizajes proactivos y dinámicos, y sobre todo referidos a la realidad concreta de la organización. El tema del aprendizaje de competencias laborales reemplazará al de enseñar contenidos técnicos sólo informativos, al incluirse en el diseño de la capacitación el desarrollo de habilidades y actitudes. Los mayores logros de un curso de capacitación serán aquellos centrados en la construcción de una corriente de desarrollo donde el saber ser y el saber hacer le da sentido al conocimiento y a su aplicación concreta en el puesto de trabajo. Mayor motivación de los trabajadores; el personal amparado en la LOSCCA, como consecuencia de la aplicación del modelo, estará en un puesto revalorizado, implicando esto que necesariamente se le asignará una nueva remuneración, consecuentemente estará estimulado para ejecutar de mejor manera el trabajo y ofrecer a la colectividad en general y al docente de los establecimientos educativos en particular un mejor servicio. La institución como tal se constituiría en una organización de aprendizaje permanente, pues se fomentaría la capacitación y formación continua de su personal. El administrador de la institución, Director Provincial de Educación y los responsables de las diferentes Divisiones o Departamentos podrán conocer las actividades claves de sus subordinados y los resultados que se lograrán de una acertada ejecución de las mismas; por tanto pueden enfocar sus actividades de control y asesoramiento en lo más relevante para la organización. 4.4. INDICADORES DE GESTION. El Sistema de Indicadores y de control de gestión, es un sistema que permite monitorear de forma continua, las variables que son factores críticos de éxito, así 57 como las variables que exigen control, en búsqueda del mejoramiento de las decisiones que sobre el presente y futuro de una empresa se tomen.25 Los indicadores deben ser capaces de reflejar los logros y el cumplimiento de la misión y objetivos de un determinado proceso; los indicadores de gestión sirven como una herramienta de mejoramiento de la calidad de las decisiones que sobre el propio proceso se tomen. Con estos nos permitimos proponer algunos indicadores que con las adaptaciones correspondietnes, pueden ser utilizados en la Dirección Provincial de Educación del Cañar. Indicadores de Productividad Productividad del personal de servicio al cliente (escala 0 mín, 100 máx): Indica cuántas horas de servicio al cliente puede prever cada miembro del personal cada trimestre. Las personas más productivas trabajan más "inteligentemente" y hacen más trabajo cada trimestre. La productividad depende del nivel de habilidad de la persona. A más habilidad, más productividad. Porcentaje de utilización de consultores (%): Esta medida representa cuánto trabajaron realmente los consultores el último trimestre, en relación a su capacidad, a los niveles actuales de productividad. Porcentaje de utilización del personal de servicio al cliente (%): Esta medida representa cuánto trabajó realmente el personal de servicio al cliente el último trimestre, en relación a su capacidad, a los niveles actuales de productividad. Porcentaje de utilización de los programadores (%): Esta medida representa cuánto trabajaron realmente los programadores el último trimestre, en relación a su capacidad, a los niveles actuales de productividad. Indicadores de satisfacción al cliente Pendiente de servicio al cliente (horas): Representa la demanda que aún no ha sido satisfecha. 25 Alejandra E. Falco, Ing.- Indicadores.- . Maestría Gestión y Dirección Empresas, Universidad de Cuenca 2006. 58 Incremento de la cantidad de trabajo, adicional a lo establecido (horas) Indica la cantidad de nuevos trabajos que solicitaron los clientes, medidos en horas. El volumen de este requerimiento está en relación directa al volumen de ventas y a los defectos del servicio. Provisión de servicio al cliente: Indica el volumen de trabajo que el personal ha entregado este trimestre. Depende de la cantidad de empleados de soporte al cliente que haya y de su productividad. Tiempo para completar los trabajos pendientes.- Es el tiempo estimado en trimestres que les llevará al personal de servicio al cliente ponerse al día con el trabajo pendiente, dada la cantidad actual de personal de servicio al cliente que tiene la empresa y su productividad. Clientes por personal de servicio al cliente, Es la cantidad total de clientes dividida por la cantidad de personal de servicio al cliente. Indicadores para Imagen y Prestigio: Habilidades promedio servicio al cliente (escala 0 mín., 100 máx.): representa la habilidad promedio del equipo de servicio al cliente. Relaciones con la Comunidad; Son tres los aspectos básicos o factores críticos de éxito y sus respectivos indicadores, los cuales podemos citar : Relaciones con la administración pública: • Externa (proyectos de ayuda a la comunidad y % de financiación) . Cumplimiento fiscal (% de impuestos pagados a tiempo) • Líneas de crédito con Administración Pública (Valor créditos/Total créditos) Concretándonos a la Imagen institucional tenemos: • Relaciones públicas (H/H relaciones públicas/Totales) • Reputación (solicitudes de empleo por cargo) • Benchmarking26. 26 Técnica de descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia organización 59 EJEMPLOS: DOCENTES DE LA PROVINCIA POR CANTONES SUSCAL; 77 LA TRONCAL; 571 AZOGUES; 1355 EL TAMBO; 137 DELEG; 86 CAÑAR; 893 BIBLIAN; 277 Fuente: Estadísticas del Ministerio de Educación, lectivo 2004 – 2005 Relación atención docentes por funcionarios. 53/3395 = 1,56% Por cada 100 docentes, existe 1,56 funcionarios en la dependencia. GASTO EN LA ADMINISTRACION EDUCATIVA PROVINCIAL MENSUAL INVERSION; 4.600 GT OS FUNCIONAMIEN T O; 18005 SUELDOS; 32200 Fuente: División Financiera Direccion de Educación, mes de Julio del 2007. Relación gastos / empleados : 54805/53 = 1034 Cada funcionario de la Dirección de Educación representa un gasto gubernamental mensual de 1034,oo dólares. 60 CAPITULO V 5. EVALUACION DEL PROCESO.5.1. LOGROS ALCANZADOS El desarrollo del presente trabajo, me ha permitido al igual que al personal que labora en la División de Recursos Humanos de la Dirección Provincial de Educación del Cañar, recordar las normas técnicas de administración de personal, iniciándose con una actualización del Inventario de Recursos Humanos de la Institución, especialmente en lo relacionado a la capacitación recibida por los funcionarios, así como identificar plenamente la ubicación de cada uno de ellos en la estructura organizacional. Ha permitido también, por el diálogo que ha surgido a consecuencia del enfoque práctico y aplicado que se ha querido dar a este trabajo, involucrar al personal de la Dirección Provincial de Educación en el conocimiento del enfoque y modelos de competencias, la aplicabilidad del mismo y fundamentalmente los beneficios que para cada uno ellos se lograrían a futuro. Se ha podido identificar las falencias y debilidades, así como las potencialidades que posee cada uno de los funcionarios; se ha logrado que cada uno de ellos identifique y descubra por sí mismos sus habilidades y destrezas. Ha logrado interactuar y establecer una mayor comunicación entre los diferentes niveles, Directivo, Profesional y de Apoyo. Se han recopilado y actualizado el archivo de Leyes, Reglamentos, Instructivos y Normas Técnicas de administración pública. Se han elaborado matrices de clasificación y valoración de puestos 61 5.2. MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es necesario identificaar inicialmente las actividades de las empresas que las llevan a competir en un sector en particular como las define Michael Porter en la llamada Cadena de Valor. “Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio de posventa del producto dentro del plano cotidiano o llamadas actividades primarias o centros de costos y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. Cada actividad primaria emplea insumos comprados, recursos humanos, alguna combinación de tecnologías y se aprovecha de la infraestructura de la empresa como la dirección general y la financiera”27 27 Michael Porter, La Cadena de Valor, 12Manage, 2006 62 Cada uno de estas categorías debe generar valor al producto o servicio final, objeto de la organización. La dirección estratégica le da dinamismo a la Cadena de Valor. En la organización, la cadena de valor está conformada por categorías, cada una de las cuales contribuye agregando valor al producto y/o servicio final. Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es necesario recordar que las actividades de la Dirección Provincial de Educación del Cañar, están encaminadas a la administración educativa provincial, al servicio al Magisterio y al cumplimiento de los objetivos, políticas y metas establecidas por el Ministerio de Educación; igualmene es necesario partir de la consideracíón que luego de establecido del Modelo por Competencias, el recurso humano institucional ha obtenido un considerable mejoramiento, tanto en instrucción formal, atención en el servicio, capacitación, etc. Si bien es cierto como institución pública que brinda un servicio, no todos los eslabones de la cadena de valor pueden ser identificados claramente, consecuentemente su valoración estarà sujeta a la apreciación que como conocedores de la realidad institucional le podríamos asignar. Utilizaremos un indicador que marque lo mejor de cada uno de los elementos de la cadena de valor, en una escala de l a 10. Damos una valoración en relación a su funcionalidad así se le pone 10 = “perfecta o excelente”, 9-8 = muy buena,7-6 buena, 5-3 = Regular, 2-1= Deficiente La media en la cadena de valor de las mejores empresas del mundo alcanza a niveles de 75 puntos. Ninguna empresa en el mundo tiene un 10, siempre hay algo más que se puede hacer por cada estamento. En el caso del máximo nivel tendríamos de 80 a 90 puntos. Las que están por arriba de 75 puntos son las consideradas empresas líderes. ESLABONES COMPONENTE BASICO Infraestructura Recursos Humanos Tecnología Abastecimiento Valoración 8 9 7 7 63 COMPONENTE DE ACCIONES Logística In-Put Operaciones Logística Out-Put Marketing Servicio al Cliente TOTAL CV DPECr = 71/90 = 0,78 ---- 7 9 7 8 9 71 78% Interpretación: En base a lo planteado, se establece que la Dirección Provincial de Educación del Cañar, es 78% competitiva; si consideramos que la Cadena de Valor permite determinar las debilidades y fortalezas de las empresas, así como la comparación entre ellas, podemos deducir que en este caso las fortalezas de la institución están dadas por los Recursos Humanos, las Operaciones y Servicio al Cliente. Sellaremos manifestado que la Gestión Humana, como elemento integrante de la Cadena de Valor, constituye el eje fundamental de la gestión empresarial al trabajar arduamente en procesos con los empleados, permitiendo crear en ellos una conciencia y un compromiso con su trabajo; teniendo como resultado, el mejoramiento de los servicios ofrecidos por la institución, permitiendo así detectar en un alto porcentaje el mejoramiento de la organización en un mayor Valor Económico Agregado que, finalmente será percibido por el docente, por las autoridades de los establecimientos educativos, autoridades del Ministerio de Educación y sociedad en general. 64 CONCLUSIONES - No existe una única forma de gestionar los recursos humanos en base a competencias. La organización debe establecer un modelo a aplicar según su particular realidad. - Gestionar los recursos humanos por competencias requiere que el foco de atención sea la organización, estableciendo a partir de la definición de su misión, los estándares de desempeño requeridos de las personas, y el cómo se hace la gestión de personas para lograr esos desempeños. - Una buena administración debe reconocer la importancia del factor humano y estar dispuesta a aplicarse en el desarrollo de las condiciones necesarias para que ambas partes, organización y empleados, se relacionen de una forma que permita una solución en que ambos salgan beneficiados. - La administración de los Recursos Humanos, está relacionada con medios y no con fines, maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables, las personas. Se preocupa de la eficiencia y la eficacia pero no puede controlar los hechos. - El compromiso debe ser a todo nivel organizacional para el éxito en la implantación del sistema, partiendo obviamente desde el nivel estratégico, pues todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta – institución y empleados-, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. - La incorporación del conocimiento como una variable en los procesos de gestión a través de aporte humano, asegura un incremento creciente en la capacidad de aprendizaje organizacional y en consecuencia a la calidad de las respuestas a las exigencias del entorno. - El sistema de gestión por competencias debe adaptarse a la cultura organizacional, al igual que la cultura deberá responder al sistema. 65 - Se ha comprobado la hipótesis planteada en la presentación del Diseño de Tesis, es aplicable el modelo de competencias al interior de la Dirección Provincial de Educación del Cañar. - El modelo como se halla planteado, con las adaptaciones a cada estructura organizacional, puede ser emulado por similares de las diferentes provincias y de aplicación nacional. - El análisis de la Cadena de Valor, nos ha permitido descubrir procesos administrativos ineficientes, convirtiéndose en cuellos de botella y por tanto negativos para la institución. RECOMENDACIONES: Al concluir el trabajo sobre la implantación de un modelo de competencias al interior de la Dirección Provincial de Educación del Cañar, me permito sugerir las siguientes recomendaciones: - Su aplicación en lo posible de manera inmediata en la Dependencia, incorporando paulatinamente el modelo y según la evaluación de resultados hacer las correcciones necesarias, tendientes a su aplicación a nivel nacional. - Invertir los recursos necesarios para el éxito de su implantación, superando las limitaciones financieras que al momento se tienen. - Orientar la implementación del sistema al fortalecimiento de los subsistemas de administración de personal, con especial atención al de Capacitación (capacitación continua). - Vigorizar el apoyo de los directivos institucionales en la decisión de trabajar con el modelo por competencias. 66