Gestión Comercial
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Módulo 1 Gestión Comercial en la Oficina de Farmacia Dra. Elvira Bel Prieto Gestión Comercial en la Oficina de Farmacia Mó dul o 1 1.1. Introducción La oficina de farmacia es una empresa con unas características muy peculiares debido a la estricta reglamentación que rige el establecimiento y actividad de la misma, y que influyen muy directamente en la gestión comercial; por lo tanto, es conveniente recordar los aspectos legales antes de entrar en los conceptos básicos de la gestión. La Ley 14/1986 General de Sanidad (LGS), la Ley 16/1997 de regulación de los servicios de oficina de farmacia y la Ley 29/2006 de garantías de calidad y uso racional de medicamentos y productos sanitarios, constituyen el marco legal básico, al establecer las tres características fundamentales de la oficina de farmacia como empresa. 1. La oficina de farmacia es un establecimiento sanitario privado de interés público, cuyo establecimiento está sujeto a una planificación sanitaria que establecerán las Comunidades autónomas (artículo 1 de la Ley 16/1997). 2. La propiedad y titularidad de la oficina de farmacia se reserva al farmacéutico (artículo 103.4 de la Ley 14/1986). 3. La responsabilidad de la custodia, conservación y dispensación de medicamentos, el Estado español la reserva a los servicios farmacéuticos en general y las oficinas de farmacia, lo que significa que el mercado del medicamento es un monopolio de las oficinas de farmacia y servicios farmacéuticos (artículo 2.6 de la Ley 29/2006). En la tabla 1 se expone el artículo 2.6 de la Ley 29/2006, modificado recientemente por el Real DecretoLey 9/2011, de 19 de agosto. Tabla 1. art. 2.6 Ley 29/2006 La custodia, conservación y dispensación de medicamentos de uso humano corresponderá exclusivamente: a) A las oficinas de farmacia abiertas al público, legalmente autorizadas. b) A los servicios de farmacia de los hospitales, de los centros de salud y de las estructuras de Atención Primaria del Sistema Nacional de Salud para su aplicación dentro de dichas instituciones o para los medicamentos que exijan una particular vigilancia, supervisión y control del equipo multidisciplinar de atención a la salud, de conformidad con la calificación otorgada por la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios para tales medicamentos. c) En el ámbito del Sistema Nacional de Salud, además de los medicamentos especificados en el punto b) de este apartado, corresponderá a los servicios de farmacia de los hospitales, la custodia, conservación y dispensación de los medicamentos de uso humano en los que el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad acuerde establecer reservas singulares, limitando su dispensación sin necesidad de visado a los pacientes no hospitalizados. Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia La gestión comercial de la oficina de farmacia se estudiará a partir del análisis de la rentabilidad de la oficina de farmacia, valorando los diferentes parámetros sobre los que el farmacéutico puede incidir para mejorar dicha rentabilidad. En cada caso se valorará siempre teniendo en cuenta la normativa legal que rige el sector farmacéutico, puesto que en muchas ocasiones constituye una limitación a la aplicación de las reglas empresariales. 1.2. Valoración del beneficio El beneficio de la empresa viene dado por la diferencia entre los ingresos totales y los costes totales; constituyen los beneficios antes de intereses e impuestos. Beneficio = Ingresos totales – Costes totales 1.2.1. Ingresos Los ingresos en la oficina de farmacia lo constituyen las ventas que en ella se realizan, puesto que hasta el momento no hay establecida retribución por los otros servicios que se llevan a cabo en la misma, aunque en la actualidad, en la oficina de farmacia se están programando servicios relacionados con la salud pública que, en un futuro, pudieran estar remunerados. Por su importancia en el módulo 5, sobre organización de la farmacia actual, se comentarán algunos de estos servicios. 1.2.2. Costes Antes de analizar los tipos de costes, conviene aclarar unos aspectos terminológicos; nos referimos a los términos coste y gasto, que generalmente se utilizan indistintamente, pero que, analizados estrictamente, tienen sus matices. En las tablas 2 y 3 se incluyen ambas definiciones: Tabla 2. Definición de gasto Importe monetario para la adquisición de bienes y servicios que la empresa utiliza como factores para llevar a cabo su actividad. Tabla 3. Definición de coste Cuando los factores se incorporan en el proceso productivo se produce un consumo; el importe de este consumo constituye el coste. Es decir, el gasto incorpora todo tipo de factores, mientras que el coste sólo incorpora los factores productivos. Sin embargo, para facilitar el análisis se utilizará siempre el término “coste” en general. Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia 1.2.2.1. Clases de costes La clasificación de los mismos viene determinada por diferentes criterios: A Por su procedencia: • Costes externos: son los originados por un gasto externo reflejado en la Contabilidad General. • Costes internos: se determinan por la Contabilidad Analítica, con independencia de que figuren en la Contabilidad General. B Por vinculación al proceso de transformación: • Costes de actividad: calculados según la estimación de la capacidad de producción durante un período determinado. En el caso de la oficina de farmacia, se valorarían los costes de los factores que se deben utilizar en la elaboración de fórmulas magistrales, teniendo en cuenta las distintas posibilidades. Por ejemplo, elaboración de comprimidos. • Costes de subactividad: es la parte de coste correspondiente a la desocupación productiva por no utilización de los factores. Si en nuestra oficina de farmacia queremos implantar la elaboración de comprimidos, debemos valorar el número de prescripciones; si realizamos el gasto y prácticamente no tenemos prescripciones de fórmulas con dicha forma farmacéutica, estos factores estarán desocupados. C Por naturaleza de los recursos empleados: • Coste factor: valoración de las entradas (inputs) al proceso de producción o valoración. Por ejemplo, el coste de los productos de partida que se utilizarán en la elaboración de fórmulas magistrales. • Coste producto: valoración de los consumos o aplicaciones de los anteriores recursos para obtener cada una de las salidas (outputs). Por ejemplo, la valoración del consumo de determinados materiales de partida para realizar una fórmula magistral prescrita en una receta. D Por su vinculación a la actividad: • Costes directos: se vinculan a la actividad dentro de la empresa, a sus productos o a sus procesos de transformación. Por ejemplo, el coste del personal contratado. • Costes indirectos: se vinculan al período económico, no a una actividad o a un producto concreto. Por ejemplo, si tenemos utillaje en la farmacia con contrato de leasing. E Por su relación al volumen de actividad: • Costes fijos: son independientes del volumen de actividad de la empresa. Por ejemplo, el alquiler del local donde tenemos instalada la oficina de farmacia, si no somos propietarios del mismo; los costes del personal. Estos costes generales los denominaríamos también gastos de la oficina de farmacia. • Costes variables: están directamente relacionados con la actividad de la oficina de farmacia, es decir, con las ventas. Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia • Costes semivariables: son aquellos factores que tienen un comportamiento mixto (incorporan un componente de coste de carácter constante y otro de carácter variable); sin embargo, en muchas ocasiones la actividad no influye demasiado en estos factores y se consideran fijos. Ejemplo de ellos son, los gastos de electricidad, teléfono, etc, que en el caso de las oficinas de farmacia, generalmente se consideran fijos. Se representan de la siguiente manera: Gráfica 2. Costes variables Unidades Gráfica 3. Costes totales Costes Costes Costes Gráfica 1. Costes fijos Unidades Unidades Otro concepto a resaltar es lo que se denomina coste de oportunidad, que sería el valor que se podría haber obtenido con una dedicación diferente de los recursos. 1.2.2.2. Métodos para la valoración de costes Para determinar el beneficio deberemos hacer una valoración de los costes; también será necesario para realizar el inventario de las existencias almacenadas. En el caso de las oficinas de farmacia, se trabaja con diversos tipos de productos que tendrán diferentes características en la adquisición y que interferirán en la valoración de costes; por ejemplo, en medicamentos que son de poca rotación o que la farmacia no los tiene en stock, se podrá llevar un registro pormenorizado del coste de adquisición de cada unidad de producto almacenado o que entra en almacén, para responder a una solicitud determinada. En estos casos, la valoración del inventario o de las salidas se podrá realizar por el sistema de identificación de partidas. En este caso, se tiene identificado el coste de adquisición de cada una de las unidades almacenadas, de forma que, en el momento de hacer el inventario o de producirse la salida del producto, cada unidad se valora a su coste. Cuando el volumen de productos almacenados o su movimiento son grandes, de forma que en el almacén podemos tener productos con diferentes precios de entrada, será necesario establecer otros sistemas de valoración que permitan obtener el importe de inventario de acuerdo con el principio de precio de adquisición, sin necesidad de controlar el coste de cada unidad. A continuación se exponen diferentes criterios utilizados en la valoración de costes. Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia Método de Identificación de Partidas Consiste en valorar el producto al mismo coste que entra en el almacén. Es necesario que, antes, cada producto esté claramente identificado con su fecha de compra y precio de coste; actualmente los sistemas de identificación mediante lotes (códigos de barras) han facilitado su utilización, puesto que el comerciante minorista puede identificar el producto adquirido, su coste y su caducidad. Ejemplo: se dispone de un stock de 200 unidades de producto del que se efectuó tres últimas compras a los siguientes precios: Precio unitario de coste Compra Entrada 1ª compra 60 unidades 2€ 2ª compra 60 unidades 1,80 € 3ª compra 80 unidades 1,70 € Se han vendido 160 unidades. Valoración de coste de ventas por método de identificación de partidas: De las 160 unidades vendidas, 50 unidades pertenecen a la 1ª partida, 40 unidades a la segunda partida y 70 unidades a la tercera partida. La valoración de costes se realiza de la siguiente forma: 50 unidades x 2 € = 100 € 40 unidades x 1,80 € = 72 € 70 unidades x 1,70 € = 119 € Total: 160 unidades = 291 € ; 1,818 € unidad Método del Coste Medio El objetivo de este método es obtener una valoración media de los productos que entran en almacén a distintos precios de coste unitario. El coste medio podrá ser: • Promedio simple: media aritmética de los precios. p1 + p2+ … pm n Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia • Promedio ponderado: se obtiene multiplicando el precio de compra (p) por el número de unidades compradas (q) de cada entrada en almacén, y dividiendo esta cantidad por el número total de unidades que tenemos en almacén. (p1 x q1) + (p2 x q2) (q1 + q2) • Precio medio continuo: consiste en determinar el precio unitario de las existencias simultáneamente con cada adquisición. Los nuevos precios de valoración de las existencias serán un promedio ponderado entre el anterior y el correspondiente a la última compra. Precio medio = (Existencias x Precio medio) + (Entradas x Precio coste unitario) Existencias + Entradas Se caracteriza por ser: Un modelo sencillo, fácil de programar en los sistemas informáticos, por lo que se utiliza en la mayoría de programas de gestión de las oficinas de farmacia. Permite determinar el importe de cada consumo y el valor que resta en el stock en cada momento. Es aconsejable en épocas de estabilidad de precios y también en períodos de inestabilidad, puesto que la tendencia a la alta o a la baja queda amortiguada, y lo será más o menos dependiendo de si el precio es reducido y el número de unidades elevado. Cada vez que se efectúa la compra variará el precio promedio. Método FIFO FIFO corresponde a las siglas, first in-first out. Este método se basa en el principio de renovación (primero en entrar, primero en salir), es decir, las unidades más antiguas son las que salen primero. Las características de este método se pueden resumir en los siguientes puntos: Las unidades que permanecen en el almacén son las más modernas, por lo que las existencias finales quedan valoradas a los precios más actuales. Supone una actualización automática de las existencias, al ir eliminando partidas adquiridas en fechas más lejanas. El método se tendrá en cuenta al realizar la recepción de mercancías (poner los nuevos productos detrás de los antiguos). Esto facilita el control de caducidades. No es necesario conocer qué unidad en concreto se ha dispensado, pero obliga a tener un registro, ordenado por fechas, de todas las entradas de cada producto en unidades y precio de coste unitario, lo cual es más difícil de mantener. Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia Criterio LIFO LIFO responde a las siglas, last in-first out, en el que se considera que los productos que salen del almacén son los más recientes, consecuentemente las existencias que permanecen en el stock serán las más antiguas, criterio totalmente contrario al principio de renovación, por lo que su utilización en la oficina de farmacia no parece aconsejable. Seguidamente se expone un ejemplo de valoración de los costes de ventas y coste de existencias, realizado por coste promedio simple, ponderado y método FIFO. Ejemplo: se dispone de un stock de 200 unidades de producto de los que se efectuó tres últimas compras a los siguientes precios: Precio unitario de coste Compra Entrada 1ª compra 60 unidades 2€ 2ª compra 60 unidades 1,80 € 3ª compra 80 unidades 1,70 € Se han vendido 160 unidades. Coste promedio simple: 2 € + 1,80 € + 1,70 € 3 = 1,83 € /unidad 160 unidades vendidas x 1,83 € = 292,8 € coste de ventas Coste promedio ponderado (60 unidades x 2 €) + (60 unidades x 1,80 €) + (80 unidades x 1,70 €) 200 unidades 160 unidades vendidas x 1,82 € = 291,2 € coste de ventas. Coste por método FIFO 60 unidades x 2 € = 120 € 60 unidades x 1,80 € = 108 € 40 unidades x 1,70 € = 68 € 160 unidades vendidas = 296 €; 1,85 € /unidad = 1,82 € /unidad Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia 1.2.3. Umbral de rentabilidad El umbral de rentabilidad también se denomina punto de equilibrio o punto muerto. Una vez analizados los costes, es conveniente conocer su comportamiento ante los distintos grados de actividad de la empresa. La distribución de beneficios estará en función de la capacidad de la empresa para absorber, con los ingresos, la totalidad de los costes; por tanto, el punto de equilibrio se da en el momento en que la diferencia de ingresos totales y costes totales es cero. Es decir, los ingresos totales se igualan a los costes totales. A partir del punto de equilibrio, podremos conocer la cifra de ventas necesaria para cubrir los costes fijos de la empresa. Para su cálculo se parte de la siguiente fórmula: Ingresos Totales (IT) = Costes Totales (CT) Costes totales = Costes Variables Totales (CVT) + Costes Fijos Totales (CFT) IT: precio de venta unitario (P) x nº de unidades (N) CVT: cv x N cv: coste variable unidad N: nº de unidades vendidas o cifra de ventas Se ha comentado que el punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos totales igualan a los costes totales, es decir, que la diferencia será cero: IT – CT = 0 (P x N) – CFT – (N x cv) = 0 0 = N (P-cv) – CFT N = CF / (P-cv) (P-cv): margen comercial de cada unidad La representación del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio (PE) se expone en la gráfica 4: Gráfica 4. Representación del umbral de rentabilidad IT: Ingresos Totales Coste Ingresos CT: Costes Totales CVT: Costes Variables Totales CFT: Costes Fijos Totales PE: Punto de Equilibrio N Unidades vendidas Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia Se obtendrá beneficio cuando Ventas > CFT + CVT Habrá pérdidas cuando Ventas < CFT + CVT Ejemplo: si se supone que una oficina de farmacia trabaja con unos costes variables equivalentes al 70% de la cifra de ventas y con unos costes fijos que pueden estar alrededor del 15% de la cifra de ventas (sólo a modo de ejemplo, los valores varían según las farmacias). En el caso que la cifra de ventas sea de 1.000.000 €, el coste fijo podría ser de unos 150.000 € La cifra mínima de ventas a partir de la cual se cubrirán los costes fijos será: 150.000 / 1- 0.70 = 500.000 € Punto equilibrio (PE) = 500.000 – (70% de 500.000) – 150.000 = 0 A modo de orientación, el Informe 2010 de ASPIME sobre oficinas de farmacia señala que las farmacias que facturan entre 600.001 € y 900.000 € tenían, en el 2008, un margen bruto promedio de 28,29%; los gastos de personal sobre facturación era un promedio de 9,81%, lo que daba un margen neto antes de impuestos (IRPF) de 8,15%. Recordemos que el margen neto antes de impuestos se obtiene, a partir del margen bruto, aplicando todos los gastos fiscalmente deducibles. 1.2.4. Rendimiento de capital invertido en la empresa En el punto anterior se ha calculado el volumen de ventas a partir del cual se obtendría un beneficio antes de impuestos, sin embargo, es importante valorar el rendimiento del capital invertido en la oficina de farmacia (RC). Por definición, la rentabilidad es la relación entre beneficio y el valor de la empresa. RC = Beneficio Capital x 100 RC = IT - CT Capital x 100 Para aumentar el rendimiento de nuestra empresa podemos actuar en los parámetros que intervienen en la relación anterior: Mantener beneficios disminuyendo el capital. Incrementar beneficios proporcionalmente superior al incremento del capital. Aumentar los beneficios sin aumentar el capital invertido. Los Ingresos totales en la oficina de farmacia actualmente están relacionados con las ventas, aunque, como ya se ha comentado antes, en un futuro próximo pueden incidir en los mismos otras actividades de colaboración de la oficina de farmacia con la prestación sanitaria. De los costes totales, en los costes fijos se puede actuar valorando el coste del personal, que también se analizará en el módulo de recursos humanos. Sobre otros costes fijos se puede actuar, aunque generalmente no es de gran incidencia. Sobre los costes variables sí se puede incidir mejorando la Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia gestión de compras, puesto que básicamente lo constituyen los costes de las existencias con las que se han realizado las ventas; este caso se comentará en el próximo apartado al hablar de proveedores. 1.2.4.1. Actuaciones para disminuir el capital invertido en la farmacia El capital invertido en nuestra farmacia lo constituirá básicamente: Valor de adquisición e instalación de la oficina de farmacia. Valor del local, si es de propiedad. Equipamiento. Existencias que tenemos en el almacén. Sobre los tres primeros poco se podrá actuar en la farmacia ya en funcionamiento, por lo que nos centraremos en las existencias, puesto que con una buena gestión de las mismas se podrán alcanzar mejores resultados. Existencias o “stock” Las constituyen los bienes adquiridos por la empresa, susceptibles de ser almacenados y dispuestos para su venta o bien para su utilización en un proceso de elaboración. El objetivo principal del almacenamiento es la custodia de los productos, en condiciones apropiadas para el suministro al proceso de fabricación-venta, incidiendo en la correcta conservación y permitiendo la realización de inventarios de control. Todo ello requerirá que se realice correctamente: la Recepción el Almacenamiento la Comprobación periódica la Expedición (dispensación en el caso de la oficina de farmacia) Otro objetivo del almacenamiento es el de conseguir que el volumen de stock sea lo más bajo posible, pero garantizando el nivel de servicio. Las existencias se consideran contablemente dentro del activo circulante del balance, lo que significa que se transformarán en recursos líquidos (dinero) en un plazo de tiempo inferior a un año. Se puede dar el caso de existencias cuya estancia en el almacén se prolongue más de un año debido a circunstancias excepcionales; en el caso de la oficina de farmacia, puede darse con no tanta excepcionalidad, puesto que, por impositivo legal, el farmacéutico viene obligado a tener unas existencias mínimas, que no siempre son de utilización general; también porque el mercado del medicamento y otros productos farmacéuticos es de gran evolución y surgen constantemente nuevos productos que mejoran los anteriores o aparecen los genéricos, que pueden modificar el comportamiento en el mercado de los originales. Situación que el farmacéutico está sufriendo actualmente con la constante aprobación de medidas que el Gobierno está promoviendo para contener el gasto de dichos productos. Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia Clases de stock Se diferencian tres tipos de stock: De amplitud De profundidad De prestigio El stock de amplitud, se da cuando se trabaja con gran variedad de productos pero con poco volumen de cada uno de ellos. Ejemplo, cuando abrimos de nuevo una oficina de farmacia, en muchas ocasiones se trabaja con varios medicamentos iguales y se tiene poca cantidad. El stock de profundidad trabaja con poca variedad de productos pero en gran volumen, este caso de da en las oficinas de farmacia cuando de un principio activo se compra sólo uno en gran cantidad pues se conoce que existe mucha salida. El stock de prestigio lo constituyen productos muy caros o de poca salida que en muchas ocasiones los farmacéuticos no tienen generalmente en stock, pero que en alguna farmacia les gusta tenerlos. En la tabla nº 4 se expone los porcentajes aproximados de ventas que se pueden alcanzar con un determinado valor de stock según los tres tipos. Tabla 4. Ventas según Stocks Tipo % ventas % stock Profundidad 60 20 Amplitud 30 40 Prestigio 10 40 Distribución del stock por técnica ABC o de Pareto En la organización logística de un almacén se observa que unos pocos productos aportan una parte importante de la cifra de ventas y que unos pocos productos originan gran volumen de movimientos; por otro lado, un elevado porcentaje de cifra de compras se realiza a unos pocos proveedores. Por tanto, esos productos y esos proveedores serán los que tendrán una mayor importancia. La técnica ABC o de Pareto es un método para detectarlos y clasificarlos; permitirá, a su vez, realizar un mayor control en aquellos productos que representan un mayor interés. El conjunto de productos se puede analizar atendiendo a diversos aspectos (stock, ventas,…) tanto en unidades, como en valor, o por el número de pedidos que se hacen. Las características a estudiar dependerán del tipo de problema que se nos plantee. Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia Al realizar el estudio se debe tener en cuenta tres objetivos: 1. Establecer el contenido del estudio. Si el número de productos es muy grande generalmente interesará clasificar los productos de una parte. 2. Definir la magnitud que interesa clasificar (cifra de ventas, volumen de stock o número de unidades que tienen salida). 3. Precisar el período de tiempo que se toman los datos. Por ejemplo, en la farmacia se puede analizar el grupo de medicamentos, y se ordenan de mayor a menor importe del valor del stock. Se observa que: Los medicamentos que forman el grupo A son un 15% de los medicamentos y constituyen el 70% del valor del stock; el grupo B está formado por otro 15% de medicamentos que suponen un valor del stock de un 15%, y el grupo C lo forman el 70% de medicamentos restantes que tienen un valor de stock de otro 15%. Los artículos del grupo A requerirán una vigilancia, seguimiento y control estricto, puesto que de ellos se derivan consecuencias económicas mayores; en éste se realiza un elevado número de rotaciones. En el extremo opuesto se encuentran los del grupo C, que permiten una atención individualizada menor, porque sus consecuencias tienen menor significación y, por tanto, podrán adquirirse para períodos de tiempo más prolongados. Con esta clasificación se puede analizar, por ejemplo, el número de roturas de stock. Rotación de stock Es la magnitud que mide el grado de renovación de los productos almacenados; es decir, el flujo de movimiento de los productos respecto a su nivel de existencias. El coeficiente de rotación expresa el número de veces que el stock se ha renovado en el período de tiempo en que se miden las salidas. Se calcula por la siguiente fórmula: CR = Unidades vendidas Stock medio Si en el mes de julio, el número de unidades que han salido han sido 60 y el stock medio de ese mes ha sido 10 unidades, el coeficiente de rotación será 6. Como valores orientativos se toman los del informe anual 2010 de ASPIME, que indica que: los valores de referencia respectivos son entre 4 y 8, y entre 18 y 45 días. Si el inventario rota por debajo de 4 nos indica un exceso de volumen de mercancías, lo que en algunos casos puede derivar en problemas de liquidez, pues todo el dinero está en las estanterías. Por otro lado, en rotaciones superiores a 8 se debería controlar las “faltas” que tenemos con los clientes y si esto está generando una pérdida de ventas. También nos indicaría nuestra exposición a cualquier incidencia por parte del distribuidor. Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia El coeficiente de rotación es útil para: Evaluar la coherencia del stock Analizar la conveniencia de adquirir ofertas Ayudar a la previsión de ventas Gestión del stock La gestión de stock tiene por objetivo mantener el volumen de existencias al nivel más bajo compatible para cubrir las dispensaciones que se realizan en la oficina de farmacia. Por tanto, se deberá analizar el sistema de reaprovisionamiento, valorando: Cuándo se debe realizar el pedido Cantidad que se debe comprar Estos dos parámetros se deberán determinar de tal forma que se: Garantice un determinado nivel de servicio Respete un volumen de existencias de manera que el coste global sea mínimo Por lo tanto, en la gestión del stock será necesario valorar los siguientes aspectos: Establecer las previsiones de consumo y posibles desviaciones Estudiar los plazos de entrega y posibles desviaciones Utilizar medidas correctoras de las desviaciones Determinar el nivel de servicio Utilizar un modelo matemático de gestión El nivel de servicio se expresa como el porcentaje de solicitudes que son atendidas, por ejemplo, un nivel de servicio del 98% indica que podemos atender a esa proporción de demandas. Por ello, al calcular la cifra de unidades a realizar en cada pedido se deberá tener en cuenta dos parámetros: El stock de seguridad El stock de maniobra El stock de seguridad, que también se denomina stock mínimo, de reserva o de protección, es el volumen de unidades de un producto que se tiene para hacer frente a circunstancias excepcionales, tales como excesos de demanda o retrasos en el suministro por parte de los proveedores. Para su cálculo se tendrán en cuenta una serie de factores: Variabilidad de la demanda Longitud y variabilidad del tiempo de entrega por parte del proveedor Riesgo que estamos dispuestos a asumir, según el cual se determinará un nivel de servicio u otro Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia Se puede calcular aplicando la siguiente fórmula matemática: Stock de seguridad (Ss) = K √ (n2·σE2 + E2·σn2) n: es la demanda o número de unidades consumidas en el período de tiempo que valoramos, por ejemplo un mes. E: es el plazo de entrega. σn : es la desviación típica del consumo. σE : es la desviación típica del plazo de entrega. K: es un coeficiente que puede tomar distintos valores según el nivel de servicio que queremos alcanzar. En la tabla 5 se indican los valores de K, según distribución de Gauss, que determinan la probabilidad de rotura de stock (stock cero) y, por tanto, el nivel de servicio. Tabla 5. Valores de K K Probabilidad de rotura de stock % Nivel de servicio % 0 50 50 0,5 30 70 1 16 84 1,5 7 93 2 2,5 97,5 El stock de maniobra es el que se va consumiendo desde la llegada de los productos hasta que se llega al nivel de seguridad, que será el punto en el que se deberá iniciar el proceso del nuevo pedido, denominado punto de pedido. El stock máximo es el volumen de existencias de un producto que es aconsejable no sobrepasar para no invertir más de lo necesario. Se calcula sumando a las existencias que se consumen entre dos reposiciones el stock de seguridad. En la gráfica 5 se realiza la representación de cada uno de ellos. Gráfica 5. Tipos de stock Existencias Máximo Punto de pedido (PP) Tiempo Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia 1.3. Proveedores Para el estudio de este apartado se partirá de nuevo de la fórmula sobre el rendimiento del capital invertido en la farmacia. RC = IT - CT Capital x 100 Se ha comentado al inicio que se puede incrementar la rentabilidad de la farmacia actuando sobre los beneficios, y esto se puede obtener actuando sobre los costes totales (CF + CV), de los cuales los costes variables van a tener una importancia capital para una buena gestión de la empresa. Con anterioridad se ha comentado que, en la farmacia, los costes variables lo constituyen fundamentalmente el coste de las existencias que hemos vendido, por lo tanto, la gestión de compras va a ser un elemento fundamental en la actividad económica de la farmacia. En la gestión de compras se valorará: Proveedores que nos van a suministrar Cantidad a comprar Cuándo realizar el aprovisionamiento Los proveedores de la oficina de farmacia se encuentran limitados, puesto que existe una legislación estricta al respecto, que es necesario analizar. La Ley 29/2006, en su artículo 64d), indica que el laboratorio farmacéutico deberá: “Garantizar que el transporte de los medicamentos hasta destino, sea a almacenes mayoristas o servicios u oficinas de farmacia, se realiza cumpliendo tanto las obligaciones impuestas en la autorización de los mismos como las normas de correcta distribución de los medicamentos”. El Real Decreto 824/2010, por el que se regulan los laboratorios farmacéuticos, en el artículo 15b) establece entre las obligaciones del titular, la de suministrar los medicamentos de acuerdo a la legislación vigente. En cuanto a la distribución de medicamentos la Ley 29/2006, en el artículo 68, establece tres principios importantes, que se transcriben a continuación: 1. La distribución de los medicamentos autorizados se realizará a través de almacenes mayoristas o directamente por el laboratorio titular de la autorización de comercialización de los mismos. 2. La actividad de distribución deberá garantizar un servicio de calidad, siendo su función prioritaria y esencial el abastecimiento a las oficinas de farmacia y a los servicios de farmacia legalmente autorizados en el territorio nacional. 3. La utilización de terceros por parte de un laboratorio o un almacén mayorista para la distribución de medicamentos deberá incluirse en la correspondiente autorización como laboratorio o almacén mayorista. Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia Por tanto, de acuerdo con lo establecido en estas normas, se debe concluir que, los proveedores de medicamentos a la oficina de farmacia son: Laboratorios farmacéuticos Almacenes mayoristas Y que, la utilización de un mayorista como proveedor no es obligada. Sin embargo, actualmente, muchas oficinas de farmacia se reúnen para constituir una central o grupo de compras. Es conveniente puntualizar algunos aspectos, de acuerdo con lo que establece la normativa: a) Se puede constituir un grupo de compras para gestionar la adquisición de productos que no sean medicamentos. b) Se puede utilizar un grupo de compras para gestionar la adquisición de medicamentos, siempre que el mismo tenga la autorización como distribuidor farmacéutico, es decir, entre otros requisitos, deberá tener un director técnico farmacéutico; en este caso, el laboratorio farmacéutico puede suministrar y facturar al grupo de compras. El director técnico no puede ser uno de los farmacéuticos de la oficina de farmacia, puesto que es incompatible. c) Se puede utilizar un grupo de compras, sin autorización de mayorista, para gestionar la adquisición de medicamentos, pero en este caso el laboratorio farmacéutico que suministra los medicamentos no puede facturar al grupo de compras; lo debe hacer a las oficinas de farmacia. Representa que adquiere sólo una de ellas, por lo que las oficinas de farmacia se deberán turnar para la facturación. Esto supone una dificultad muy grande, especialmente por los aspectos fiscales. d) Se deberá tener en cuenta lo que establecen las leyes de ordenación farmacéutica de las Comunidades Autónomas al respecto. Por ejemplo, la LEY 22/2007, de 18 de diciembre, de Farmacia de Andalucía, prohíbe la utilización de este sistema de compra en medicamentos estupefacientes, piscótropos, de especial control médico y termolábiles. Seguidamente se reproduce el texto del artículo: “Queda prohibido que dos o más oficinas de farmacia adquieran de forma conjunta, y con la finalidad de un posterior reparto entre ellas, medicamentos estupefacientes, psicotropos, de especial control médico y termolábiles”. En las siguientes tablas 6, 7 y 8 se exponen las principales ventajas e inconvenientes de la compra a los proveedores antes comentados. Tabla 6. Compra a almacenes mayoristas Ventajas Servicio de entrega más rápido (incluso varias veces al día, en algunas localizaciones) Permiten compras reducidas Política más favorable en descuentos Más facilidades de pago Más flexibilidad Inconvenientes Precio de coste del producto más caro A veces requiere compra de acciones o depósito de capital Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia Tabla 7. Compra a laboratorios farmacéuticos Ventajas Precio de coste más bajo Inconvenientes Necesidad de realizar un pedido mínimo En ocasiones hay limitaciones de la venta directa al farmacéutico (pocas condiciones de crédito…) En la actualidad algunos de estos inconvenientes se salvan por servicios que está ofreciendo el mayorista a los laboratorios farmacéuticos, que sirven el producto, pero la compra se realiza directamente al laboratorio. Tabla 8. Compra a Centrales o Grupos de compra Ventajas Mayor beneficio en la política de descuentos. Mayor facilidad en la gestión y negociación, al centrarse en una sola entidad. Mayor facilidad en el control de pagos Inconvenientes Pérdida de ofertas de otros proveedores. El farmacéutico pierde la relación con los comerciales. Para la selección de proveedores, se deberá analizar y evaluar la calidad de servicio y las condiciones de facturación. También se puede evaluar la dimensión del proveedor; algunos especialistas en compras afirman que los pedidos deben pasarse a aquellos proveedores cuya dimensión coincida con el volumen de compra. En el caso de la oficina de farmacia esta afirmación es totalmente válida si tratamos de evaluar la compra de un producto a un laboratorio o a un mayorista. Si el volumen de compra es muy pequeño, comprar al laboratorio tal vez no sea interesante, puesto que para el proveedor no seremos un cliente importante y el servicio no será el mismo que nos podrá dar el mayorista. El número de proveedores también es un aspecto que se preguntan muchos farmacéuticos. Generalmente se justifica la utilización de dos o más proveedores, para garantizar fuentes de suministro alternativas. Se considera acertado distribuir el volumen de compra entre dos proveedores en una proporción aproximada de 70-30%. Esto permitirá que con el proveedor de mayor volumen se pueda alcanzar un mayor incentivo y servicio extraordinario, en caso de necesidad del comprador. Por otro lado, el proveedor que utilizamos como segunda opción siempre intentará mejorar su servicio a ese cliente por la competencia. A continuación se exponen unos datos obtenidos del Informe anual de 2010 de ASPIME sobre la proporción de compra a mayoristas y laboratorios. a) Farmacias que sólo compran a un mayorista (90% o más) y el resto a laboratorios. Aunque son escasas, hay farmacias que optan por este sistema por su simplicidad, aceptando sus carencias y reafirmándose en la virtud de su simplicidad. b) Farmacias con un volumen de compras a mayoristas del 70-80% aproximadamente y que reparten este porcentaje entre un mayorista principal y un mayorista auxiliar. El argumento principal para esta opción es que el mayorista secundario cubre principalmente las necesidades de medicamento que no puede atender el mayorista principal. Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia c) Farmacias con un volumen de compras a mayoristas del 80-90% aproximadamente y que reparten este porcentaje entre un mayorista principal y dos o hasta tres mayoristas secundarios o auxiliares. Los argumentos esgrimidos para esta opción son la cobertura total de necesidades a atender y la otra razón es la histórica, el “siempre se ha hecho así”. d) Farmacias con un volumen de compras a mayoristas de entre el 50-70% aproximadamente y que centran las compras a mayoristas con un único distribuidor. El resto de compras lo realizan directamente a los laboratorios. Los argumentos expuestos son que, con la capacidad de abastecimiento de los mayoristas, con uno o dos repartos diarios les basta para cubrir las necesidades diarias y el resto se puede atender mediante una compra previa a los laboratorios. En relación a las centrales o grupos de compra, el informe indica que: Según su composición y finalidad, el grupo de compras puede restringir la elección del mayorista a aquéllos con los que el grupo tiene pactado un “convenio”. Por lo tanto, a la hora de incorporarse a un grupo de compras, este aspecto puede ser fundamental si además puede suponer un cambio de mayorista. Las oficinas de farmacia de tamaño medio o pequeñas pueden encontrar, a través de estos grupos, la forma de acceder a descuentos que nunca podrían obtener de otra manera. La negociación con el proveedor será un aspecto importante, si bien en el mercado del medicamento y de los productos sanitarios se encuentra cada vez más limitado por la normativa legal. En lo que respecta al precio de adquisición del medicamento, las ofertas con bonificaciones de producto están totalmente prohibidas, lo único que se permite es un determinado porcentaje de descuento por pronto pago o por volumen de compras a los distribuidores farmacéuticos, de acuerdo con lo que establece la Ley 29/2006, en su artículo 3.6 (este apartado fue modificado por artículo 1.2 del Real Decreto-ley 9/2011, de 19 de agosto) quedando como sigue: «6. A efectos de garantizar la independencia de las decisiones relacionadas con la prescripción, dispensación, y administración de medicamentos respecto de intereses comerciales se prohíbe el ofrecimiento directo o indirecto de cualquier tipo de incentivo, bonificaciones, descuentos, primas u obsequios, por parte de quien tenga intereses directos o indirectos en la producción, fabricación y comercialización de medicamentos a los profesionales sanitarios implicados en el ciclo de prescripción, dispensación y administración de medicamentos o a sus parientes y personas de convivencia. Esta prohibición será asimismo de aplicación cuando el ofrecimiento se realice a profesionales sanitarios que prescriban productos sanitarios. Se exceptúan de la anterior prohibición los descuentos por pronto pago o por volumen de compras, que realicen los distribuidores a las oficinas de farmacia. Estos podrán alcanzar hasta un máximo de un 10% para los medicamentos financiados con cargo al Sistema Nacional de Salud, siempre que no se incentive la compra de un producto frente al de sus competidores y queden reflejados en la correspondiente factura.» Por tanto, sólo se permite que los distribuidores realicen a los farmacéuticos descuentos por pronto pago o por volumen de compra con un máximo de 10% para los medicamentos financiados con cargo al SNS. Obsérvese que el el RD-Ley 9/2011, aprobado recientemente, ha amplicado el porcentaje del 5% al 10% en todos los medicamentos financiados por el SNS; la disposición anterior el 10% sólo lo aplicaba a medicamentos genéricos. Por lo que se debe considerar un aspecto positivo en relación a la negociación con el proveedor en la gestión de compras. Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia Los descuentos deben cumplir dos principios: Que no se incentive la compra de un producto frente al de sus competidores Que el descuento quede reflejado en la factura La norma no hace referencia a los descuentos por parte de los laboratorios farmacéuticos, sin duda, por considerarlo innecesario, puesto que la Ley de garantías, en su artículo 90.2, dispone que para los medicamentos y productos sanitarios que se incluyen en la prestación farmacéutica del SNS, con cargo a fondos públicos y que se dispensen, a través de la receta oficial, en el territorio nacional, se establece un precio industrial máximo; es decir, el precio de venta del laboratorio tiene el carácter de máximo, pero puede darse a un precio inferior. Seguidamente se reproduce el texto de la normativa: “En el marco del procedimiento de financiación de los medicamentos con fondos públicos a que se refiere el artículo 89 de esta Ley, y sin perjuicio del régimen especial contenido en el párrafo segundo de este apartado, corresponde a la Comisión Interministerial de Precios de los Medicamentos, adscrita al Ministerio de Sanidad y Política Social, fijar, motivadamente y conforme a criterios objetivos, el precio industrial máximo para los medicamentos y productos sanitarios que van a ser incluidos en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud, con cargo a fondos públicos y que se dispensen, a través de receta oficial, en territorio español” Otros aspectos que se deberán valorar en la negociación con el proveedor es el plazo para el pago y las condiciones de servicio específicas. Tal vez convenga recordar que el distribuidor farmacéutico puede presentar las ofertas en dos sistemas: Indicar el precio venta laboratorio (PVL) y sobre éste aplicar lo que se denomina el cargo administrativo, que el máximo será el 7,6% sobre precio venta mayorista, en el caso de medicamentos con PVL igual o inferior a 91,63 € y 7,54 € si el precio es superior; teniendo en cuenta que la reducción de éste no puede suponer más de un 10% de descuento. Indicar el Precio Venta del mayorista y sobre éste realizar el descuento teniendo en cuenta la misma limitación que en el caso anterior. 1.4. Técnicas de compra La gestión de compras en la oficina de farmacia se ha convertido en una actividad de relevancia promovida por el estado actual de la economía nacional y mundial, en la que el Gobierno está constantemente introduciendo nuevas medidas para la contención del gasto sanitario y que se reflejan de forma muy negativa en la rentabilidad de la oficina de farmacia. Todo ello hace que el farmacéutico revise su gestión empresarial. Una vez el farmacéutico se ha asesorado sobre temas fiscales, laborales, financieros, y determinado qué gastos generales son mejorables, centra su atención en las compras desde un aspecto principalmente financiero. Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia El farmacéutico se realiza una serie de preguntas: ¿Estoy comprando bien? ¿Qué mayorista es mejor? ¿Los genéricos los compro directamente a los laboratorios? ¿He de realizar grandes compras? ¿Qué volumen de existencias es el apropiado para mi negocio? ¿Es correcto si obtengo financiación mediante un aplazamiento de compras y no tengo que ir a mi banco? La gestión de compras la realiza el farmacéutico diariamente, lo que puede convertirse en un acto repetitivo, en el que llega a olvidar los datos globales sobre su margen bruto y negociar sin conocer exactamente estos valores anuales. El objetivo de la gestión de compras se centra en la obtención de productos y servicios necesarios para el funcionamiento de la empresa en las condiciones más favorables. Será necesario valorar los siguientes aspectos: Analizar las tendencias del mercado Buscar proveedores competitivos y estudiar los envíos de los mismos (analizado en el apartado anterior) Mantener con los proveedores relaciones eficientes Adquirir los productos y materiales con calidad (en el caso de la farmacia, los productos con los que se trabaja no van a ser un problema siempre que se sigan los caminos reglamentarios de la adquisición) Conseguir la mejor relación calidad-precio Conseguir suministros a tiempo Mantener inventarios al mínimo (gestión de stock correcta, según lo comentado en apartados anteriores) Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización Para una organización óptima será necesario definir: Estrategias Definir los objetivos QCLD por categorías de productos: • Calidad de los proveedores (Q): productos y servicios • Costes competitivos (C) reducción de costes • Logística (L): reducir número de proveedores y optimizar los aprovisionamientos y costes logísticos • Desarrollo (D): Integrar los proveedores y fabricantes Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia Algunos de estos puntos ya se han analizado al estudiar la gestión de stocks y proveedores; sin embargo, queda un punto importante a tratar: el de aprovisionamiento; concretamente, cuándo y en qué cantidad. Para ello, se analizarán algunos modelos de aprovisionamiento; los que se consideran más factibles en la actividad de la oficina de farmacia. 1.4.1. Modelos de aprovisionamiento A continuación se exponen tres métodos de aprovisionamiento, que se consideran más factibles a la oficina de farmacia. Son: Arovisionamiento JIT (just in time) Aprovisionamiento periódico Aprovisionamiento por punto de pedido Aprovisionamiento JIT (just in time) Los productos llegan desde el proveedor a la oficina de farmacia en pequeñas cantidades y entregas frecuentes; se realiza en función del consumo real y no del planificado; con este sistema el stock se minimiza. Este método supone tener sólo aquello que sea necesario en el momento que haga falta. La técnica que se utiliza para poder llevarlo a cabo consiste en el cálculo del nivel de existencias necesarias. El cálculo se realiza en función de los siguientes parámetros: Volumen de la demanda (variabilidad de la demanda y fiabilidad de las previsiones) Frecuencia de suministro Tiempo de respuesta (plazo de entrega) del proveedor Cantidad por unidad de suministro Esto supone que, cada vez que se dispensa una unidad de suministro, se tendrá que enviar una orden de pedido al proveedor (de forma física o electrónica). Inmediatamente el proveedor, al recibir la orden de pedido, debe asociarla a una nueva unidad de suministro y mandarla al cliente. Este sistema es el más utilizado entre las oficinas de farmacia y los almacenes mayoristas, porque el farmacéutico pide una cantidad reducida de cada producto; de acuerdo con el área geográfica, la frecuencia de suministro puede ser diaria, dos e incluso más veces al día. Aprovisionamiento periódico Este método busca determinar la cantidad del pedido, para no exceder del stock máximo. Debemos establecer el período de tiempo que queremos hacer cada pedido, (mensual, bimensual, trimestral, anual). Para el cálculo se parte de los siguientes parámetros: Consumo previsto del producto Plazo de entrega Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia Precio de compra Costes de adquisición y posesión Con ello, se busca optimizar: El stock El nivel de servicio Para calcular la cantidad de pedido a realizar (Q), se utilizará la siguiente fórmula matemática: Q = n · (T + E) + Ss n: son el número de unidades consumidas en un período de tiempo, por ejemplo, mes. T: es el período de tiempo entre dos pedidos. E: es el plazo de entrega (tiempo transcurrido entre la solicitud del pedido y la entrega del proveedor). Ss: el stock de seguridad calculado para cubrir imprevistos en el consumo o plazo de entrega. En el apartado de stock, el stock de seguridad se había calculado de la siguiente forma: Ss = K √ (n2·σE2 + E2·σn2) Por tanto, Q = n · (T + E) + K √ (n2·σE2 + E2·σn2) Aprovisionamiento por punto de pedido El pedido, siguiendo este método, se realizará en el momento en que el stock alcance un nivel de existencias determinado (PP), que nos indica que se tiene que realizar el pedido por una cantidad Q. El valor PP debe cubrir el consumo durante el plazo de entrega, pero, al igual que en el anterior método, es necesario establecer un stock de seguridad. La determinación del punto de pedido (PP) viene dada por la siguiente fórmula matemática: PP = (n · E) + Ss Ss = K √ (n2·σE2 + E2·σn2) n: el número de unidades consumidas en un período de tiempo, por ejemplo, días, mes. E: es el plazo de entrega (tiempo transcurrido entre la solicitud del pedido y la entrega del proveedor). Ss: stock de seguridad. Los modelos de aprovisionamiento periódico y el de por punto de pedido comportan un volumen de compra considerable, lo que permite que la adquisición se realice directamente a los laboratorios farmacéuticos. Al final del módulo se expone un caso práctico. Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia 1.5. Análisis de la cartera de productos Si partimos de nuevo de la fórmula de rendimiento de capital RC = IT - CT Capital x 100 Se observa que, otra manera de aumentar la rentabilidad de la farmacia es incidiendo en el parámetro ingresos totales (IT); lo podremos realizar aumentando precios, lo que en el mercado farmacéutico está muy limitado por la normativa, porque como ya se ha comentado, las disposiciones de contención del gasto sanitario, los precios de medicamentos y productos sanitarios que se financian en el SNS han sufrido una reducción considerable, por lo tanto, éste es un factor que en la actualidad se debe considerar más negativo que positivo y que nos obliga a actuar sobre los otros parámetros, que en el caso de los ingresos, pueden ser las ventas. En este apartado y en el siguiente se analizan algunos aspectos legales que debemos tener en cuenta, mientras que en el módulo siguiente se valorarán detalladamente las técnicas de venta. Para el aumento de ventas se debe considerar la cartera de productos de nuestra empresa, para valorar si es necesario introducir nuevos productos o, en algunos casos, retirar productos que se observa que prácticamente no tienen salida. En el momento de retirar productos debemos tener en cuenta que no sean productos cuya tenencia mínima sea obligada. Diferentes Comunidades Autónomas han regulado las tenencias mínimas. En el otro sentido analizar los productos con los que se está trabajando y analizar si se pueden introducir nuevos grupos. En este caso, será necesario analizar la norma jurídica, puesto que en la oficina de farmacia sólo se puede trabajar con lo que establece la normativa. Para ello, es necesario ver las funciones que tiene asignadas la oficina de farmacia, tanto en la Ley 16/1997, como en las leyes de ordenación farmacéutica de las Comunidades Autónomas. En el caso de productos sanitarios, se debe analizar el marco legal de los mismos, puesto que en determinados grupos se requerirá tener una sección específica con un técnico con cualificación determinada. El Real Decreto 1591/2009 dispone que la venta de productos sanitarios está sometida a la vigilancia de las autoridades sanitarias de la Comunidad Autónoma correspondiente, al igual que sucede con la distribución. La persona física o jurídica que se dedica a esta actividad debe realizar una comunicación previa al inicio de la actividad. Lógicamente quedan excluidas de tal declaración las oficinas de farmacia. Ahora bien, las farmacias que vendan productos sanitarios que requieran una adaptación individualizada deberán cumplir con los siguientes requisitos: Contar con equipamiento necesario para realizar la adaptación Disponer de un profesional cuya titulación acredite una cualificación adecuada para estas funciones Antes de iniciar la actividad, deberán solicitar y obtener la autorización de Sanidad de la Comunidad Autónoma donde estén establecidos, por lo que deberán presentar datos del establecimiento, equipamiento y del personal cualificado Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia En relación a los locales, sólo recordar que la legislación farmacéutica establece que las secciones estarán separadas del resto de instalaciones de la farmacia. Respecto al técnico titulado, en las actividades con formación reglada deberá tener la titulación que en ellas se especifica. Por ejemplo, el caso de productos sanitarios de óptica, unas gafas graduadas, que se dispensan tal cual vienen del fabricante, el farmacéutico puede venderlas sin necesidad de tener la titulación de óptico; pero en el momento que se realiza algún procedimiento de montaje o adaptación, se deberá tener la titulación reglamentaria. Lo mismo sucede con los productos de ortopedia, se pueden dispensar en la oficina de farmacia, pero si requieren una adaptación requerirán una formación complementaria en el campo de la ortopedia. Sin embargo, conviene referenciar el punto 2 de la disposición final primera del mencionado Real Decreto 1591/2009, que indica que las actividades de venta con adaptación individualizada de productos ortoprotésicos y audioprotésicos, podrán realizarlas bajo la supervisión de un profesional que tuviera una experiencia mínima de tres años en la fecha de 14 de mayo de 1999, aunque no cuente con la titulación específica. En el caso de productos sanitarios para el diagnóstico “in vitro”, destinados al autodiagnóstico, el Real Decreto 1662/2000, de 29 de septiembre, en su artículo 13, indica que la venta al público de dichos productos se realizará exclusivamente a través de las oficinas de farmacia, quedando prohibida la venta ambulante de productos sanitarios para diagnóstico “in vitro” y el Real Decreto 109/2010, de 5 de febrero, por el que se modifican diversos reales decretos en materia sanitaria indica que la distribución y la venta al público estarán sometidas a la vigilancia e inspección de las autoridades sanitarias de la Comunidad Autónoma correspondiente. La venta de productos de autodiagnóstico se realizará bajo la correspondiente prescripción; sin embargo, no se requiere prescripción para los productos para el diagnóstico del embarazo y de la fertilidad, así como los productos de autodiagnóstico para la determinación de la glucemia. En los casos que se requiere una sección y personal especializado, será necesario prever las ventas para valorar la rentabilidad de la inversión. Como orientación se exponen unas cifras de un estudio sobre calidad de los servicios farmacéuticos, realizado por AYSE, Asesoría y Servicios Empresariales, S.A. Indica que “el 95,1 por ciento de las personas compran medicamentos en las farmacias, lo cual es absolutamente lógico, pues esa es su función. Por su parte, algo más de la cuarta parte (26,2 por ciento) compra productos de higiene en las farmacias, el 21,7 por ciento adquiere productos de salud que no son medicamentos, un 19,2 por ciento compra productos de parafarmacia y un 11,3 por ciento adquiere productos para la infancia”. Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia 1.6. Tipos de venta Como se ha indicado anteriormente, en este módulo sólo se exponen los tipos de venta que la normativa farmacéutica no permite o restringe a unas determinadas condiciones. La ley 29/2006 prohíbe la venta a domicilio y cualquier tipo de venta indirecta al público. En este caso conviene aclarar que es necesario que la dispensación se realice en la oficina de farmacia bajo la responsabilidad y control del farmacéutico, pero puede entregarse a domicilio con posterioridad a la dispensación; así lo entiende la Sentencia Tribunal Superior de Justicia de Andalucía, de 3 de noviembre de 2008 al señalar que: “el hecho de que las medicinas se entregasen en una localidad distinta a aquella en que se encontraba el establecimiento farmacéutico, o que incluso se entregaran las medicinas a través de una tercera persona, no implica ni desvirtúa que la dispensación del medicamento se haya efectuado en la oficina de farmacia y bajo la responsabilidad y control del farmacéutico”. También se prohíbe la venta por correspondencia y por procedimientos telemáticos de medicamentos y productos sanitarios sujetos a prescripción médica. La ley prevé la regulación de estas modalidades de venta a los medicamentos no sujetos a prescripción médica garantizando, en todo caso, que se dispensen por oficina de farmacia, con la intervención de un farmacéutico, previo asesoramiento personalizado. Alguna Comunidad Autónoma ha ampliado la prohibición de venta ambulante, a domicilio, por correspondencia o indirecta de medicamentos a la intervención con ánimo de lucro de terceras personas físicas o jurídicas para realizar dichas actividades. También señalar que, el RD-ley 9/2011 introduce una nueva infracción que califica como muy grave el que una oficina de farmacia realice actividades de distribución de medicamentos a oficinas de farmacia, almacenes mayoristas o envíos de medicamentos fuera del territorio nacional. 1.7. Control de calidad de la gestión Una vez analizados los diferentes procedimientos de la gestión en la oficina de farmacia, es necesario establecer procedimientos para su seguimiento y valoración para ver si se está llevando a cabo correctamente. Nos basaremos en el análisis de ratios, puesto que constituyen una buena herramienta para valorar el estado de nuestra empresa. Aunque el análisis de los ratios ofrece un análisis en estático, si lo comparamos con los resultados de períodos anteriores, se obtendrá una información sobre la evolución y la situación de nuestra empresa dentro del sector; en estas valoraciones se deberá tener en cuenta las situaciones particulares de cada farmacia, no se puede llegar a la misma conclusión con respecto a una farmacia recientemente instalada, que con respecto a otra que lleva muchos años en funcionamiento. Tampoco se pueden considerar iguales una farmacia rural y una farmacia de una gran ciudad. Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia Hacer una o dos revisiones al año para saber el estado de salud de nuestro negocio nos ayudará a detectar desviaciones que, a la larga, se podrían convertir en problemas más graves si no se interviene. Dentro de los ratios relacionados directamente con la calidad de la gestión cabe citar: El de elasticidad del stock, que nos indicará cómo está funcionando la farmacia. Se obtiene al dividir el porcentaje de variación de stock entre dos períodos (por ejemplo entre dos años consecutivos) y el porcentaje de variación de ventas entre los mismos períodos. Elasticidad de stock = % variación de stock % variación de ventas Si el resultado es menor a uno, la farmacia funciona bien, pues con poca variación de stock se han aumentado las ventas. Si el resultado es superior a uno, significa que estamos acumulando stock o que disminuimos las ventas. En el caso de utilizarse valores monetarios, pueden existir factores que desvirtúen el resultado, como por ejemplo la reducción de precios o la introducción de nuevas medidas por parte del gobierno que puedan causar un aumento del stock, como puede ser la obligación de dispensación por principio activo del medicamento o por denominación genérica por tipo de producto y por las características que definan al producto sanitario en las recetas del SNS y dispensando el farmacéutico el de precio más bajo, tal como dispone el RD-ley 9/2011, de 19 de agosto, modificando el artículo 85 de la Ley de garantías. La rotación de los inventarios, denominado también vida media del stock, nos indica los días que tarda en salir el stock medio. Se obtiene aplicando la siguiente fórmula: t ½ = 365/CR Si con un producto se trabaja con un coeficiente de rotación de 7, significa que el stock medio tardará en salir, aproximadamente, 52 días. Otro valor a tener en cuenta son los gastos de personal sobre ventas; indica el porcentaje de las ventas que se destina a cubrir los gastos de personal, se obtiene: Gastos de personal sobre ventas = Gastos de personal / valor de ventas El valor de referencia se sitúa entre 7 y 9% aunque existen farmacias que trabajan sobre valores superiores al 9%. También pueden valorarse los ratios sobre rentabilidad. Mó Gestión Comercial dul o 1 en la Oficina de Farmacia Una vez tenemos el volumen de compra y el margen, se puede valorar la rentabilidad del stock que se puede medir con un cociente entre el resultado y la inversión. Rentabilidad = Margen en valor absoluto Stock El margen en valor absoluto = Cifra de ventas por el % de margen Rentabilidad = Cifra de ventas x % de margen Stock Cifra de ventas / stock = Coeficiente de Rotación (CR) Rentabilidad = CR x % de margen Producto Cifra de ventas (€) Stock medio Margen de beneficio % (€) Margen en valor absoluto (€) A 60.000 7.500 27,9 17.400 B 30.000 5.000 15 4.500 Producto A CR = 60.000 /7.500 = 8 Producto B CR = 30.000/ 5.000 = 6 Rentabilidad del stock Producto A = 8 x 27,9 = 223,2 Rentabilidad del stock producto B = 6 x 15 = 90 La rentabilidad del producto A, en el período de tiempo analizado, es 2,48 veces mayor que la del producto B, puesto que el producto A genera 8 veces su margen comercial, mientras que el B sólo 6 veces. No se tienen en cuenta los gastos logísticos; en caso de considerarse, se deberían restar al porcentaje de margen de beneficio. A modo de información se exponen unos resultados de un estudio sobre la oficina de farmacia 2010 sobre viabilidad económica vs. sostenibilidad del sistema, patrocinado por la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles, indica que una farmacia mediana – que numéricamente son la mayoría - necesita un margen de 20,8% para cubrir deducciones, descuentos obligatorios y sus costes de explotación y funcionamiento. Con el siguiente desglose: • Deducciones y descuentos obligatorios: 4.7% • Costes fijos 11,7% • Costes variables 2,9% • Amortizaciones 1,5% Gestión Comercial Mó dul o 1 en la Oficina de Farmacia 1.8. Conclusión En el presente módulo se han presentado aquellos procedimientos, sistemas e índices que se consideran de mayor utilidad en la oficina de farmacia en relación con los stocks y formas de aprovisionamiento. En otros apartados se analizarán otros aspectos relacionados con la rentabilidad en relación con el margen. Con objeto de poder poner en práctica algunos de estos conceptos se expone un caso práctico. Bibliografía Casanovas A: Estrategias avanzadas de compras y aprovisionamiento. Profit ed. Barcelona 2011. 154 páginas Ferrín Gutierrez, A: Gestión de stocks en la logística de almacenes. 3ª ed. Fundación Confemetal. Madrid 2010. 207 páginas. Alegre E, Amado Guirado J, Bel E (coordinadores): Gestión Empresarial Farmacêutica. Ed CISS 1998. Informe Anual. Oficinas de farmacia. ASPIME, febrero 2010. www.aspime.es. http://www.aspime.es/asesoramiento/Informe%20anual%20oficinas%20de%20farmacia%202010.Aspime.pdf Consultado el 1-09-2011. Oficina de farmacia 2010. Viabilidad económica vs. Sostenibilidad del Sistemas. Realizado por LUBA consult. Marzo de 2010. Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE). http://www.fefe.com/Viabilidad_Vs_Sostenibilidad_-_10.03.10. pdf, consultado 1-09-2011 Calidad de los servicios farmacéuticos. Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) y la Asociación General de Consumidores (ASGECO). La elaboración del informe ha sido realizada por AYSE, Asesoría y Servicios Empresariales, S.A. http://www.fefe.com/Estudio%20Farmacia%20Asgeco+Portada%20completo%20oct%202008.pdf Consultada 1-09-2011. Normativas y jurisprudencia. Ley 16/1997 La Ley 16/1997 de 25 de abril, BOE del 26, de regulación de los servicios de las oficinas de farmacia Ley 14/1986, de 25 de abril, BOE del 29, General de Sanidad. Ley 29/2006, de 26 de julio, BOE del 27, de garantías y uso racional de medicamentos y productos sanitarios. Real Decreto 824/2010, de 25 de junio, BO de 8 de julio, por el que se regulan los laboratorios farmacéuticos, los fabricantes de principios activos de uso farmacéutico y el comercio exterior de medicamentos y medicamentos en investigación. Real Decreto 1591/2009, de 16 de octubre, BOE de 6 de noviembre, por el que se regula los productos sanitarios. Real decreto 1662/2000, de 29 de septiembre, BOE del 30, sobre productos sanitarios para diagnostico “in vitro”. Modificado por Real Decreto 109/2010, de 5 de febrero, por el que se modifican diversos reales decretos en materia sanitaria para su adaptación a la Ley 17/2009, de 23 de noviembre, BOE de 19 de febrero de 2010, sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio y a la Ley 25/2009, de 22 de diciembre, de modificación de diversas leyes para su adaptación a la Ley sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio RD-ley 972011, de 19 de agosto, BOE del 20, de medidas para la mejora de la calidad y cohesión del sistema nacional de salud, de contribución a la consolidación fiscal, y de elevación del importe máximo de los avales del Estado para 2011. I Sentencia Tribunal Superior de Justicia de Andalucía, Granada de 3 de noviembre de 2008 (Sala de lo Contencioso-Administrativo, Sección 3ª). De 3 de noviembre de 2008 (Sentencia núm. 478/2008). Caso práctico Módulo 1 Una oficina de farmacia ha de adquirir un medicamento, cuyo consumo mensual es de 300 envases. La adquisición la realiza directamente al laboratorio farmacéutico y lo hará para un período de dos meses. Se conoce que el laboratorio tarda 10 días en suministrar el producto. Por la evolución del consumo se conoce que hay una desviación de ± 9 unidades y la desviación del plazo de entrega son ± 3 días. Se supone que se quiere tener un nivel de servicio de 97,5%. Se debe calcular: 1. Cantidad óptima a comprar (Q), teniendo en cuenta que el pedido se realiza para un período de 2 meses. 2. En el caso de realizarse el pedido por el método de punto de pedido. Calcular el punto de pedido y el stock máximo. El caso clínico no es evaluable. Con la publicación de los resultados de los tests se incluirá la resolución del caso práctico.
