Articulo Final Final 06-06

FORMULACION DE GUIA PARA LA EJECUCION DE TABLEROS DE CONTROL DE
LA COMPAÑÍA PIL AUTOMATION BAJO LA METODOLOGIA PMI
LAURA PAOLA QUINTERO CASTRO
Director de Trabajo de Grado:
Ing. Guillermo Roa Rodríguez, MSc
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS
13/06/15
FORMULACION DE GUIA PARA LA EJECUCION
DE TABLEROS DE CONTROL DE LA
COMPAÑÍA PIL AUTOMATION BAJO LA
METODOLOGIA PMI
FORMULATION GUIDE FOR THE IMPLEMENTATION OF
ONTROL GABINET OF THE COMPANY PIL AUTOMATION
UNDER THE PMI METHODOLOGY
Laura Paola Quintero Castro
Ingeniero en Mecatrónica.
Líder Eléctrico - Comercial.
Sem Ingeniería Ltda.
Bogotá, Colombia
[email protected]
RESUMEN
Culminar los proyectos en un tiempo establecido es un factor clave de éxito, es por
esto que es necesario estimar las actividades muy detalladamente teniendo en
cuenta costos, tiempo y riesgos.
Las actividades se establecen mediante una EDT, estas actividades se pueden
estimar de diferentes formas, como son: la experiencia, utilizar algún tipo de
referencia, o consultar algún experto.
El tiempo es otro factor, uno de los más importantes ya que dependiendo del
cumplimiento tendremos confiabilidad para proyectos futuros; se tiene que asegurar
que los tiempos establecidos son los adecuados; teniendo en cuenta que se debe
dar un tiempo de protección para prever imprevistos, porque parte de la evaluación
dependerá si se logró o no cumplir con el tiempo propuesto.
Los costos otro factor importante, que está vinculado con el tiempo y los riesgos, ya
que se debe asegurar que las actividades se ejerzan dentro de los rangos
económicos y tiempo establecidos, porque cualquier error generará valores
agregados que tendrán que ser cubiertos por la empresa.
El riesgo, esto se entiende como la posibilidad de que se presente algún evento en la
ejecución del proyecto, por eso es importante tener claras las tareas para que así
mismo se puedan definir los riesgos en cada una de ellas, y a su vez las pérdidas
que estas generarían, para evaluarlas y darle el mejor manejo posible.
Es por esto que nos basaremos en el PMBOK, para ser objetivos y llevar directrices
claras para la solución de muchos problemas en la empresa PIL AUTOMATION.
Palabras Clave: Alcance, Tiempo, Coste, Riesgo.
ABSTRACT
Completing projects in a commitment time is a key factor for success; this is why it is
necessary to estimate the activities in detail, taking into account costs, time and risks.
The activities are set through a WBS, these activities can be estimated in different
ways such as: experience, use some kind of reference, or consult an expert.
Time is another factor, this is one of the most important because as per as the
fulfillment it would generate reliability for future projects; is necessary to ensure that
established times are adequate; considering an additional protection time for
contingencies because part of the assessment will depend on whether it was possible
or not to comply with the proposed time.
Another important factor are costs, which are linked with time and risks, it must be
ensured that activities are completed within the economic and time ranges set,
because any mistake will generate added values which will have to be covered by the
company.
The risk is understood as the possibility of an event during the implementation of a
project, so it is important to have clear tasks so that it can be defined the risks in each
of them, and in consequence the losses these generate, to evaluate them and give
the best possible handling.
That is why we will base on the PMBOK, to be objective and bring clear guidelines for
the solution of many problems into the company PIL AUTOMATION.
Keywords: Scope, Time, Cost, Risk.
INTRODUCCIÓN
PMBOK de la compañía Project Management Institute (PMI) fue fundada en 1969 es
una asociación sin ánimo de lucro, creo la primera edición de esta guía llamada “A
Guide to the Project Management Body of Knowledge”, esta guía entró al mundo y
poco a poco, fue utilizado en las industrias y en la administración de proyectos, y se
fue haciendo fuerte años más tarde, convirtiéndose en un estándar avalado por ANSI
en el año 2000 con su segunda edición. En la actualidad tiene vigente su quinta
versión, y es el documento de referencia obligatorio para todas las personas que
deseen mejorar su gerencia de proyectos, certificarse o incrementar el éxito de sus
proyectos, también para cualquier organización que desee implementar procesos y
metodologías eficaces para lograr el éxito de sus proyectos. [6]
El PMBOK® compite con varios modelos de gerencia de proyectos como Association
for Project Management (APM) y Prince (en Reino Unido); sin embargo, este se ha
posicionado a nivel mundial como estándar de gerencia de proyectos y las
certificaciones otorgadas sobre este, Project Management Professional (PMP®) que
es la más reconocidas por las empresas y la más buscada por los practicantes. [6]
Los proyectos y las gestiones que estos involucran no son nada fáciles, sin embargo
a través de los años han quedado patentes del desarrollo en la historia del hombre.
La Gestión de proyectos hace parte de la estructura organizacional, y cuenta con sus
propios colegios y organizaciones profesionales, y a su vez un número de técnicas
herramientas, habilidades, competencias y procedimientos. La finalidad de la gestión
de proyectos es obtener el máximo éxito con los proyectos, para que se beneficien
los clientes, los patrocinadores, el proyecto y finalmente la compañía. La finalidad de
la gestión de proyectos también ayuda a predecir si un proyecto no es viable,
fundamentando su invalidad, con base a las herramientas. [7]
Cuando se estandarizan procesos para la ejecución de proyectos se vuelve un poco
más sencillo a la hora de volver hacer un proyecto con las mismas características,
sin embargo los proyectos con cierta complejidad requiere un poco más que una
serie de técnicas y herramientas que son indispensable para la ejecución de los
proyectos[7].
Así pues podemos decir que la gestión de proyectos “es la aplicación de
conocimientos habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto
con el objetivo de cumplir con los requisitos del proyecto, balanceando el Alcance, el
Tiempo, el Coste y los Riesgos” [7].
Dentro de la gestión de proyectos se ven involucrados específicamente los procesos,
procedimientos, tareas y actividades, que si lo vemos desde un punto de vista más
técnicos, son los enfoques que tiene cada gestión. Los procesos son el conjunto de
medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un conjunto
específico de productos, resultados o servicios; Los procedimientos son una serie de
pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un propósito, Las tareas y
actividades son un componente del trabajo realizado en el transcurso de un proyecto
[7].
La metodología, es necesaria aplicarla para ayudarnos a gestionar todo el conjunto
de actividades necesarias para obtener el objetivo del proyecto, es decir cuando se
habla de metodología se refiere al concepto de prácticas, técnicas, procedimientos y
normas utilizados para trabajar una disciplina. Así pues también se puede decir que
el éxito o fracaso de los proyectos no depende de la toma de grandes decisiones
puntuales, sino en cómo día a día se van tomando pequeñas decisiones que sirven
para corregir las pequeñas desviaciones y mantener al proyecto dentro del plan
definido.[7]
Todo lo anteriormente mencionado se tomara de la guía PMBOK del PMI, para
Formular una metodología PMI para la ejecución de proyectos de la compañía PIL
AUTOMATION ya que es la más utilizada y más completa.
1. MATERIALES Y MÉTODOS
1.1. Gestión del alcance
1.1.1. Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa son los procesos que no involucran al
equipo que se conforma para el proyecto, y que se ven involucrados directamente en
el proyecto, se considera que los factores ambientales son las entradas a varios de
los procesos de planificación, que podrían ayudar o restringir al director de proyectos
en la ejecución de los proyectos. Los factores que se pueden manejar varían
dependiendo de la empresa, pero algunos de ellos pueden ser determinados como
se muestra en la tabla 1 [5].
Ítem
Factores Ambientales de la Empresa
1
La cultura, estructura y gobierno de la organización
2
La distribución geográfica de instalaciones y recursos
3
Los estándares de la industria o gubernamentales (p.ej.,códigos de conducta,
estándares de producto, estándares de calidad y estándares de fabricación)
reglamentos del organismo de control
4
Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital)
5
Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y conocimientos
como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las
compras)
6
La gestión de personal (p.ej., pautas de selección y retención de personal, revisión
del desempeño de los empleados y registros de capacitación, política de incentivos y
horas extras y registro de horas trabajadas)
7
Los sistemas de autorización de trabajos de la compañía
8
Las condiciones del mercado
9
La tolerancia al riesgo por parte de los interesados
10
El clima político
11
Los canales de comunicación establecidos en la organización
12
Las bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimación estandarizada de
costos, información de estudios de los riesgos de la industria y bases de datos de
riesgos)
13
El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., herramientas
automáticas, tales como una herramienta de software para programación, un sistema
de gestión de configuraciones, un sistema de recopilación y distribución de la
información o las interfaces web a otros sistemas automáticos en línea)
Tabla 1 Factores Ambientales de la Empresa. [5]
1.1.2. Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización son todos los procesos, políticas,
procedimientos, planes y demás documentos que la organización tiene para
desarrollarse como empresa como se observa en la tabla 2 [5].
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Inicio y Planificación
Ejecución, Monitoreo y Control
Procedimientos de control financiero (por
Guías y criterios para adaptar el conjunto
ejemplo, informes de tiempo, revisiones
de procesos y procedimientos estándar de
requeridas de gastos y desembolsos,
la organización con el fin de que satisfagan
códigos contables y provisiones
las necesidades específicas del proyecto
contractuales estándar)
Estándares específicos de la organización,
tales como: políticas (p.ej., políticas de
Procedimientos de control de cambios, con
recursos humanos, políticas de seguridad
la descripción de las etapas durante las
y salud, políticas de ética, y políticas de
cuales se modificarán los estándares,
dirección de proyectos), ciclos de vida del
políticas, planes y procedimientos de la
producto y del proyecto, políticas y
organización ejecutora (o cualquier otro
procedimientos de calidad (p.ej., auditorías
documento del proyecto), y cómo se
de procesos, objetivos de mejora, listas de
realizará la aprobación y validación de
verificación y definiciones estandarizadas
cualquier cambio
de procesos para su uso en la
organización)
Plantillas (p.ej., plantillas de registro de
riesgos, de estructura de desglose del
trabajo, de diagramas de red del
cronograma del proyecto y de contratos)
Procedimientos para la gestión de
incidentes y defectos que definen los
controles, la identificación, y las acciones
de seguimiento a realizar para los mismos
Cierre
Guías o
requisitos de
cierre del
proyecto (p.ej.,
lecciones
aprendidas,
auditorías finales
del
proyecto,
evaluaciones del
proyecto,
validaciones del
producto y
criterios de
aceptación).
BASE DE CONOCIMIENTO CORPORATIVA
Bases de conocimiento de la gestión de configuración, que contienen las versiones y líneas base de
todos los estándares, políticas y procedimientos de la organización ejecutora, así como cualquier otro
documento del proyecto.
Bases de datos financieras con informaciones tales como horas de trabajo, costos incurridos,
presupuestos y cualquier déficit presupuestario del proyecto.
Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (p.ej., registros y documentos
del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información relacionada
con los resultados de las decisiones de selección y desempeño de proyectos previos, e información
de las actividades de gestión de riesgos).
Bases de datos de incidentes y defectos que contienen el estado estos, información de control, y su
resolución
Bases de datos para la medición de procesos, utilizadas para recopilar y tener disponibles las medidas
realizadas sobre procesos y productos.
Archivos de proyectos anteriores (p.ej., líneas base del alcance, costo, cronograma y medición del
desempeño, calendarios de proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de
riesgos, acciones de respuesta planificadas e impacto del riesgo definido).
Tabla 2 Activos de los procesos de la organización. [5]
1.2. Acta de Constitución del Proyecto
Es un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, se emite
por el patrocinador del proyecto, y transfiere al director de proyectos la autoridad
para la asignación de recursos a las actividades del proyecto. Este proceso garantiza
un inicio y un límite muy bien establecido, y además da la responsabilidad formal a
una persona para el desarrollo de dicho proyecto. El proceso cuenta con unas
entradas, unas herramientas y una salida.
Las entradas son en sí el enunciado del trabajo del proyecto, caso de negocio,
acuerdos, factores ambientales de la empresa, activos de los procesos de la
organización. Por otra parte las herramientas son los juicios de expertos y las
técnicas de facilitación mientras que las salidas son conformadas por el acta de
constitución del proyecto [5].
Figura 1 Diagrama de flujo Acta de Constitución del proyecto
El acta, como se muestra en la figura 1, comienza con el enunciado el cual es una
descripción narrada del producto o servicio que se llevará a cabo, este enunciado
es proporcionado por el cliente que normalmente es el requerido en una solicitud de
oferta. Seguido de esto se debe contar con un documento que proporcione la
información necesaria para determinar si el negocio es viable o no, esto es lo que se
conoce como caso de negocio. Luego, se establecen los acuerdos que inicialmente
pueden ser acuerdos verbales, envió de correos electrónicos, que posteriormente
toman la forma de contratos. Después, se deben tener en cuenta los factores
ambientales de la empresa como se muestran en la tabla 1, y se continua con la
revisión de toda la documentación que pueda influir en los procesos o que
intervienen en los mismos.
A menudo el juicio de expertos es utilizado para evaluar las entradas, aquí se juega
un papel importante tanto el cliente como el director de proyectos ya que ellos son
los que mediante las técnicas de facilitación (Tormentas de ideas, resolución de
conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones), median en el desarrollo del
acta. Finalmente es posible inferir que el acta de constitución del proyecto emitida
por el patrocinador, da al director de proyectos la autoridad para el desarrollo de todo
el proyecto.
1.3. Plan para la Dirección del Proyecto
Este plan busca integrar todos los planes secundarios y consolidarlos para
desarrollar una buena dirección de proyectos. Con este plan se obtiene un
documento centrado que define la base para el desarrollo del trabajo. El plan cuenta
con unas entradas, unas herramientas y una salida.
Las entradas están compuestas por el acta de constitución del proyecto, salidas de
otros procesos, factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la
organización. Por otra parte, de las herramientas hacen parte el juicio de expertos y
técnicas de facilitación. Finalmente las salidas son conformadas por el plan para la
dirección del proyecto [5].
Figura 2 Diagrama de flujo Plan para la dirección de proyectos
Este plan, como se evidencia en la figura 2, comienza verificando el acta de
constitución, ya que la complejidad varía dependiendo el proyecto, seguido de esto
se tienen todas las salidas de los otros procesos, estas salidas se van desarrollando
a lo largo del documento, lo que sí es de resaltar es que cualquier línea base o
proceso secundario que constituya una salida de otro proceso de planificación será la
entrada a este proceso. Así mismo cada vez que se modifique alguno de los
documentos anteriormente mencionados es necesario que este plan sea actualizado
también. De igual manera se deben tener en cuenta los factores ambientales de la
empresa y los activos de los procesos de la organización los cuales pueden ser
vistos en las tablas 1 y 2 respectivamente.
Con el juicio de expertos de puede desarrollar un buen plan ya que puede adaptar,
desarrollar, determinar y establecer procesos mediante técnicas de facilitación, con el
fin de servir como guía para el desarrollo. Finalmente se cuenta con el plan para la
dirección del proyecto, documento generado para la ejecución, monitoreo y control
del proyecto, este plan incluye planes secundarios y líneas bases como la línea base
del alcance, Línea base del cronograma, Línea base de costos, Plan de gestión del
alcance, Plan de gestión de los requisitos, Plan de gestión del cronograma, Plan de
gestión de los costos, Plan de gestión de los recursos humanos, Plan de gestión de
las comunicaciones, Plan de gestión de los riesgos y Plan de gestión de los
interesados.
1.4. Estructura de desglose de trabajo EDT
En la EDT es posible descomponer jerárquicamente el alcance total, facilitando la
ejecucio, ademas de ir cumpliendo con los entregables requeridos, cada nivel es una
parte mas detallada del trabajo a desarrollar. Para los proyectos en los que se han
establecidos los tableros de control se sugiere el EDT mostrada en la figura 3.
Figura 3 Estructura de desglose de trabajo (EDT)
La estructura de desglose de trabajo tiene 3 grandes entregables. Tiene una parte
inicial que es la documentación, en este entregable se deben dejar claros los
procesos, procedimientos y demás que competan para iniciar el proyecto. Lo primero
que se debe entregar es el correo de inicio o Acta de inicio en donde hace referencia
a todo lo que deberá tener el proyecto, además de esto es la pauta para que el
director de proyecto inicie. Cuando el director de proyecto entrega esta acta, él debe
comenzar a delegar funciones para iniciar el proceso de construcción del proyecto,
tiene que comenzar creando el plan de comunicación, además tiene que elegir el
ingeniero de proyecto a cargo para que el a su vez comience su proceso. Mientras
que el Director de proyecto genera su análisis de riesgo el ingeniero de proyecto
genera el análisis de tiempo. Cuando el ingeniero termina su análisis, realiza el
análisis de costo teniendo en cuenta los precios generados previamente en la
cotización. Además de esto el ingeniero debe realizar los planos pertinentes al
tablero que se va a realizar. Como se han trabajado más proyectos muy parecidos
simplemente se ingresa al repositorio de información y con base a los planos ya
construidos se modifican, y posteriormente el ingeniero de proyectos entrega estos
planos al líder de dibujo que a su vez entrega a uno de los dibujantes para su
posterior revisión y aprobación para construcción. Cuando ya se tienen los planos
para construcción el Ingeniero se encarga de entregar a los técnicos para que
comiencen a construir el tablero, que es el segundo entregable, dentro de este
entregable los técnicos deberán entregar cada una de las fases como lo son la fase
de 120V, la fase de 24V, la fase de auxiliares y la fase de control. Cuando ellos
tienen todas estas fases construidas pasamos a la tercera y última entrega. La
integración, en este proceso se van cerrando cada uno de los primeros dos
entregables, el primer sub-entregable se refiere al concepto es decir que tenga todo
claro con base al alcance y se confirme que no se tuvo que realizar ningún cambio al
proyecto, el segundo sub- entregable es el de diseño, dentro de este revisamos que
el red line no haya tenido modificaciones para finalmente realizar los planos As-Build,
el tercer sub-entregable es el ensamble, este hace referencia propiamente al tablero,
aquí se confirma que el segundo entregable sea ensamblado para la revisión final
que es el último sub-entregable del tercer entregable, las pruebas Pre-Fat, en estas
pruebas se revisan cada uno de los sub-entregables del segundo entregable y se
confirma que todos los equipos instalados estén bien y además funcionando
correctamente. El dossier es un documento que se puede ir trabajando a lo largo de
la ejecución del proyecto, es por eso que se plantea desde el primer entregable sin
embargo este finalizara con los planos As-Build y las pruebas Pre-Fat, ya que estos
también deberán ir dentro del dossier.
Estas Actividades se proponen con el fin de dar un orden más conciso, además de
eso para poder realizar actividades en paralelo, y poder ahorrar más tiempos.
1.5. Gestión del Tiempo
Gestionar el tiempo es una habilidad que las empresas valoran, ya que mejorar la
productividad tanto de la empresa, como del trabajador indica entradas de dinero a la
compañía. Para poder hacer una buena gestión del tiempo es necesario analizar las
tareas concretas que se deben llevar a cabo, y a su vez cuales son los objetivos y
sus logros, una vez limitado los objetivos y logros, se pueden designar las tareas y se
puede hacer una buena distribución del tiempo.
Para poder cumplir con la gestión del tiempo se deben tener en cuenta los siguientes
procesos:
1.5.1. Planificar la gestión del cronograma: Donde se estableen todos los
procedimientos y toda la documentación necesaria para poder planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
1.5.2. Definir las Actividades: En donde se establecen todas las actividades
y se documenta las acciones específicas que se deben realizar para
generar los entregables del proyecto.
1.5.3. Secuenciar las Actividades: Se identifica y documenta las relaciones
entre actividades del proyecto.
1.5.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Aquí se especifican las
cantidades de materiales, recursos, equipos, todo lo que requerido para
ejecutar todas las actividades.
1.5.5. Desarrollar el cronograma: Con base a todo lo anterior se puede
definir el cronograma, se realizan las actividades secuenciadas y a su vez
las duraciones.
1.5.6. Controlar el cronograma: Aquí podemos monitorear el estado de las
actividades, para actualizar el avance del proyecto y si es necesario
hacer una gestión de cambios.
La gestión del tiempo es la base para planificar los costos y los riesgos es por eso
que se deben programar muy detalladamente las actividades que se van a realizar.
Comenzando se realiza una lista de actividades en donde se verá reflejado toda la
ejecución del proyecto, cuando se tiene la lista de actividades se define que
procedimientos, protocolos y procesos se deben llevar a cabo en cada actividad,
posteriormente se define cuanto tiempo se debe tardar cada actividad y finalmente se
realiza el listado de las predecesoras para cada actividad. Para que este cronograma
vaya de la mano del plan de comunicación es necesario que cada actividad tenga
responsable es decir la persona ejecutora de la actividad y a su vez una persona que
aprueba cada actividad.
Estas actividades planteadas son las necesarias para el ensamble de un tablero
básico de control, dependiendo de la complejidad del tablero es necesario modificar
el cronograma.
En la Figura 4 se puede observar el cronograma propuesto para la ejecución de
proyecto de la compañía PIL AUTOMATION; para realizar este cronograma se tuvo
en cuenta cada proceso y cada actividad para el ensamble del tablero.
Figura 4 Cronograma
Teniendo en cuenta que algunas actividades son más relevantes que otra y que hay
actividades que depende de las anteriores, se realiza un diagrama de Predecesoras
y Sucesoras para notar fácilmente que tareas depende de otras, de acuerdo al
cronograma establecido anteriormente. Figura 5.
Figura 5 Predecesoras y Sucesoras
Después de establecer las actividades, los involucrados, los tiempos, las
predecesoras, las sucesoras, se puede generar la ruta crítica. En la figura 6 se
observa el diagrama básico de la ruta crítica, sin embargo en el anexo Cronograma
Ruta Crítica, se puede ver específicamente el diagrama de red en donde se ve
reflejada la ruta crítica del proyecto, esta ruta crítica es manejable, si se utiliza la
técnica de “Crashing” y “Fast Traking”, estas técnicas ayudan a mejorar el
cronograma ya sea con la disminución de ejecución de una actividad mediante los
recursos o ya sea trabajando en paralelo las actividades, sin embargo para este
cronograma se hizo una combinación de las mismas y se obtuvo que el proyecto
estimado en 17 días, se puede realizar en 11 días. Si se quiere mejorar aún más se
debe seguir utilizando las técnicas anteriormente mencionadas.
Estas actividades se tomaron del PDT básico, y se agregaron algunas actividades de
mas que no eran necesarias para los entregables generales.
Es de notar que cada gestión debe relacionarse mediante planes, para que cada
actividad realizada vaya alcanzando sus estándares de calidad necesarios para el
proyecto.
Figura 6 Ruta Crítica
1.6. Gestión del Costo
Aquí se incluyen todos los procesos involucrados en estimar, presupuestar y
controlar los costos, de tal forma que el proyecto se ejecute con el presupuesto
estipulado.
1.6.1. Planificar la gestión de los costos: Aquí se establecen todos los
procedimientos y documentos necesarios para planificar, gestionar y
ejecutar los gastos del proyecto y controlar los mismos.
1.6.2. Estimar los Costos: Aquí se aproximan los recursos financieros
necesarios para completar cada actividad.
1.6.3. Determinar el presupuesto: Aquí se suman los costos estimados de
las actividades individuales es decir los paquetes de trabajo, para así
poder crear una línea base de costos.
1.6.4. Controlar los Costos: Aquí se monitorea el estado del proyecto para
actualizar los costos a medida que se van ejecutando las actividades, y a
su vez revisando los posibles cambios para modificar la línea base de
costos.
COSTOS
Mano de Obra Directa
Director del Proyecto
Ingeniero de Proyectos
Dibujante
Técnicos
Comercial
Cantidad
1
1
1
1
1
Dedicación No. Días
4,5
12,33%
13
38,36%
5
13,70%
16
43,84%
1
2,74%
Valor Día
279.218,33
66.666,67
66.666,67
33.333,33
83.333,33
$
$
$
$
$
Total Mano de Obra Directa
Cantidad Dedicación No. Días
Mano de Obra Indirecta
1
Directora administrativa
2,74%
1
Persona de Compras
13,70%
1
Persona de Contabilidad
2,74%
1
Almacenista
43,84%
Valor Día
$
279.218,33
$
66.666,67
$
50.000,00
$
30.000,00
1
5
1
5
Total Mano de Obra Indirecta
Cantidad
Costos Directos
1
CERTIFICACIONES
Total Gastos de Venta
Cantidad Dedicación No. Días
Costos Indirectos
N.A.
SERVICIOS PUBLICOS
N.A.
ARRENDAMIENTOS
DEPRECIACION EQUIPOS COMPUTO
DEPRECIACION MUEBLES Y ENSERES
LICENCIAS
PAPELERIA Y UTILES DE OFICINA
1%
N.A.
N.A.
N.A.
1%
0,50%
0,10%
0,40%
N.A.
Total Costos Indirectos
3%
$
3.073.149
Valor Total
$
279.218
$
333.333
$
66.667
$
166.667
$
845.885
Precio
$
6.000.000
$
4.000.000
1
MATERIALES
$
$
$
$
$
Valor Total
1.256.483
866.667
333.333
533.333
83.333
36,5
36,5
15
16
2
15
Valor Día
$
5.000,00
$
10.000.000,00
$
400.000,00
$
500.000,00
$
6.000.000,00
$
305.000,00
Valor Total
$
6.000.000
$
4.000.000
$
10.000.000
Valor Total
$
1.825
$
100.000
$
2.000
$
500
$
32.877
$
305.000
$
442.202
Cantidad Dedicación No. Días
N.A.
1
0,10%
N.A.
2
1%
N.A.
1
5%
N.A.
0
0,20%
Gastos de Venta
COMISIONES DE VENTAS
PREVENTA Y CIERRE
GASTOS DE VIAJE Y TRANSPORTE
PUBLICIDAD Y PROMOCIONES
Valor Día
N.A
N.A
N.A
N.A
Total Gastos de Venta
Cantidad Dedicación No. Días
N.A.
N.A.
2,20%
Gastos Financieros
Gastos Financieros
Valor Día
N.A.
Total Gastos de Venta
Impuestos
Impuestos
Impuestos de Renta
Cantidad Porcentaje No. Días
N.A.
N.A.
6%
N.A.
N.A.
20%
Valor Día
N.A.
N.A.
Total Impuestos
Margen de Utilidad
Total Costos
Total Propuesta Sin IVA
Total con IVA
N.A.
15%
$
$
$
Tabla 3 Coste del Proyecto
N.A.
$
$
$
$
Valor Total
200.000
200.000
2.000
$
402.000
$
Valor Total
67.609
$
67.609
$
$
Valor Total
889.851
2.966.169
$
3.856.020
$
2.224.627
14.830.845,16
20.911.491,68
25.093.790,01
En la Tabla 3, se puede observar un análisis de costos del proyecto, el análisis
realizado es un poco subjetivo ya que dependiendo de los costos directos variaría el
costo total, el costo variable influye en gran manera ya que varía con respecto al
precios del dólar, también en los consumibles, ya que dependiendo el número de
tarjetas de control hay que comprar un poco más o un poco menos de insumos.
El coste de la mano de obra es también significativo a la hora de evaluar cada uno de
los gastos y costos, ya que si se tiene un estimado del personal y tiempo cada día
que no esté incluido son costos demás tanto administrativos como operativos. Se
estima para el Director de proyecto 4,5 Días, ya que él tiene que inicialmente delegar
funciones para la ejecución, alimentarse del estado del proyecto y finalmente cerrar
el proyecto, lo cual no requiere que este todo el tiempo en el proyecto que se esté
ejecutando. El Ingeniero de proyectos se estima que debe estar 13 días durante el
proyecto, es la persona que deberá estar en todas las fases del proyecto. El Técnico
se estima que esté 16 días en el proyecto, así pues se puede decir que si se toman
estos tiempos establecidos y las actividades se ejecutan en los mismos tiempos
definidos, no se tendrán perdidas.
Además de este presupuesto es muy importante tener una reserva para cada
gestión, también para contingencias de las actividades como tal y los riesgos, como
estos valores varían, es necesario tomar un presupuesto para cada proyecto con
respectos a estos valores. En la figura 7 se evidencia cómo se deben tener en
cuenta los demás costos.
Figura 7 Componente del presupuesto del proyecto [5].
1.6.1. Plan de Compras
El procedimiento de compras, inicia con la consulta en el almacén, el almacenista a
su vez consulta con la base de datos de SAP, este es un software que permite hacer
un enlace entre distintas áreas y brinda información a cada una de ellas, allí se
almacenan los datos que incluyen materiales, proveedores, clientes entre otras. Este
software es disponible para cada área y cuenta con un usuario con características
específicas dependiendo el nivel de seguridad y el rol que tenga quien realice la
consulta.
El ingeniero responsable deberá hacer una lista general de todo lo que necesita de
insumos para que la persona de almacén, compare contra su inventario. El diagrama
es realmente fácil y nos plasma el paso a paso de cada persona en su solicitud figura
8.
Inicialmente se solicita el material a almacén, si almacén no cuenta con el material lo
solicita al proveedor, espera que él le entregue el pedido y posteriormente es
entregado al área solicitada, por otro lado si se el material se encuentra en el
almacén simplemente es entregado al área solicitada.
Si el material no se encuentra en el almacén se estima un tiempo de entrega de dos
días es por eso que en el cronograma se estima con dos días hábiles para la entrega
de los materiales.
Figura 8 Pasos para solicitar o crear una compra.
1.7. Plan de Comunicaciones
Este plan es la base de la comunicación en el proyecto, la comunicación aborda
muchas actividades, y a su vez se dirige a diferentes tipos de roles internos y
externos a la compañía, teniendo consigo múltiples objetivos, para este caso lo que
se requiere es organizar las entregas de forma secuencial de tal forma que no se
pierdan días de avance. Con esta herramienta se busca coordinar y supervisar la
optimización de la comunicación de la compañía, así como diseñar las líneas bases
para una buena gestión informativa y comunicativa específica para el proyecto [3]:
De acuerdo a lo mencionado anteriormente en la tabla 4 se hace referencia a un plan
de comunicaciones, el cual explica paso a paso los entregables junto con las
personas responsable de cada actividad, para que este plan sea efectivo es
necesario que a medida que se valla ejecutando cada actividad, se deje un
documento de respaldo. El director de proyecto es quien controla que toda esta
información, valla siendo almacenada en la carpeta del proyecto. Al finalizar el
proyecto se hará una reunión de cierre interna la cual permitirá evaluar dicho plan de
comunicación, además del proyecto como tal.
El plan va relacionado con el cronograma de actividades, ya que como se mencionó
en líneas más arriba todo tiene que ir muy enlazado para que vaya engranando el
proyecto. Sin embargo en la hoja de anexos en comunicación está el cuadro bien
detallado.
PLAN DE COMUNICACIONES
ENTREGABLE
METODO DE
ENTREGA
INFORMACION
ENTREGADA
Se enviara un
correo
* Ingeniero de
Proyecto a Cargo
Carta de Inicio o
* Comercial del
Correo de Inicio
Proyecto
* Líder de dibujo
Se hará una
reunión
Plan de
Comunicación
Se hará una
reunión
Informe
se enviara un
correo
Cronograma
DISTRIBUIR A
* Ingeniero de
Proyecto a Cargo
* Comercial que
hace la venta
* Líder de dibujo
FRECUENCIA
Una sola vez
Una sola vez
RESPONSABLE
Director de
Proyectos
El día que llega la
Orden de
compra, enviada
por el cliente
Director de
Proyectos
Máximo un día
después de que
llegue el correo
de inicio
Se entregan
personalmente
Máximo un día
después que el
Director de
proyectos
entregue el plan
de
comunicaciones
Máximo el
mismo día de
entrega del
Informe de
análisis de
riesgos
* Director de
Proyectos
Una sola vez
Ingeniero de
Proyectos
* Director de
Proyectos
* Líder de dibujo
Cada vez que
se actualice el
Cronograma
Ingeniero de
Proyectos
Análisis de
Costos
*Personal de
Compras
*Directora
Administrativa
Cada vez que
se actualice el
Análisis de
costos
Director de
Proyectos
Después de que
el Ingeniero de
proyectos envió
el cronograma y
el análisis de
riesgos
Dossier
*Cliente
* Director de
proyectos
* Personal de
HSEQ
Al finalizar el
proyecto
Ingeniero de
Proyectos
Después de
entregar el
tablero con sus
pruebas Pre-Fat
Documentación
Inicial
Se enviara un
correo
FECHA DE
PUBLICACION
Construcción
Se entregará
Se entregará
Integración
Se entregará
Se entregará
Informe
* Ingeniero de
Proyecto
* Director de
proyecto
Cada que se
concluya una
fase de
construcción
Alcance
* Director de
Proyecto
* Ingeniero de
Proyecto
Al iniciar el
Proyecto junto
Comercial
con la Orden de
Compra
El mismo día de
llegada la Orden
de Compra
Planos
* Director de
Proyecto
* Ingeniero de
Proyecto
Cada vez que
se actualicen
los planos
Líder de dibujo
De acuerdo a lo
estipulado en el
Cronograma
Pruebas
*Cliente
* Director de
proyectos
* Personal de
HSEQ
Después del
Ensamble del
tablero
Ingeniero de
Proyectos
El día 17 después
de iniciar el
proyecto
Técnicos
Posterior a la
entrega del
avance
Tabla 4 Plan de comunicaciones
1.8. Gestión del Riesgo
La gestión de los riesgos vincula todos los procesos para llevar a cabo la
identificación, el análisis y la planificación de respuestas y control de los riesgos de
los proyectos.
En este caso los riesgos se identifican y se relacionan con los niveles Alto, Medio y
Bajo, determinando el nivel de influencia con respecto a las actividades. Dentro de
los niveles altos se encuentran los requerimientos incompletos, esto puede dar lugar
a que el personal tenga una carga laboral alta o por falta de concentración, otro
riesgo alto son los errores en la Planificación y Estimación del tiempo, como se
mencionó en la sección de cronograma, si se estiman mal los tiempos esto generara
por día más dinero, tanto en la parte administrativa como en la parte operativa. Otro
riesgo alto es la escasez de personal y experiencia, ya que esto también estaría de la
mano con lo anteriormente mencionado y se presentarían costos demás en la parte
administrativa y operativa. A groso modo estos son los riesgos más altos para el
proyecto, a continuación se puede observar el nivel de calificación para cada riesgo y
en la tabla 5 el riesgo como tal junto con su clasificación.
Clasificación y definiciones del riesgo
Alto: Se puede desestabilizar el proyecto e incluso, hasta no ejecutarse o en la
ejecución desistir del mismo. Se requieren estrategias de mitigación inmediatas por
parte de la Gerencia General y/o Junta Directiva.
Medio: El proyecto en cuanto a costo, tiempo, alcance y especificaciones se puede
no cumplir. Las estrategias de mitigación son de responsabilidad del Director del
Proyecto pero debe informar a la Gerencia y Junta Directiva de la Empresa.
Bajo: El proyecto puede sufrir desviaciones. Las estrategias de mitigación están a
cargo del Director de Proyecto y son el resultado de implementar controles rutinarios.
En el anexo Riesgos se puede ver más detalladamente el cuadro.
Tabla 5 Matriz de Impacto Análisis de Riesgo
1.9. Plan de Seguimiento y Control
Las Actividades de Seguimiento y Control del proyecto se llevan a cabo desde la
asignación de las tareas hasta su aceptación interna por parte del equipo de
proyecto, con base en esto se puede afirmar que después de cada entregable se
enviará un informe de avance y seguimiento a los interesados por actividad, y al
cliente. Las tareas propias del Seguimiento y Control del proyecto se realizan a
medida que se ejecutan las distintas tareas de los procesos, en la figura 9 se
evidencia el plan para el seguimiento respectivo.
Figura 9 Plan de seguimiento y control
2. RESULTADOS Y DISCUSIONES
De acuerdo al cronograma de actividades básico se puede decir que el tiempo
estimado para la ejecución del proyecto son 17 días, sin embargo aplicando técnicas
básicas de Crashing y Fast Traking, el resultado arrojado fue de 11 días por lo que
generaría un ahorro en tiempo de 6 días, sin embargo no es bueno que este tiempo
sea reflejado al cliente ya que es un tiempo que se tiene de spare por si algún
imprevisto se presenta en la ejecución. Si se quiere manejar tiempos más bajos es
necesario que se siga utilizando la técnica de crashing ya que la de fast traking fue
utilizada hasta su máximo, si se involucran más técnicos al proyecto el tiempo en el
ensamble es más reducido, por lo que si se agrega un recurso adicional se estaría
reduciendo estos tiempos a la mitad.
Para el análisis de costo se pude observar que certificar un tablero genera un costo
adicional muy alto ya que la certificación que se realiza es con base a un lote y no a
un numero de tableros en específico, este punto hace que el proyecto sea aún más
costo, es por esto que se sugiere que la compañía sea certificada como Rettie. El
monto de esta certificación, puede ser recuperado en cada proyecto cobrando un
costo mucho más bajo. Así pues también podemos tener un beneficio más en cuanto
a costo.
En el plan de compras es necesario que se cree un stock de materiales, ya que se
podría ahorrar dos días, que son los necesarios para todo el proceso de ingreso al
almacén.
3. CONCLUSIONES

Se crea una formulación clara concisa y robusta para mejorar en un 80% la
eficacia de la ejecución de proyectos con respecto a la ejecución actual.

Con base a los parámetros iniciales para la creación del acta de constitución
se pueden cerrar dudas en cuanto al alcance del proyecto, ya que en la
actualidad esta acta o correo de inicio no dejaba todos los puntos claros de
especificaciones, y se tenían que hacer reprocesos para poder despejar todas
las dudas de las especificaciones del tablero como tal.

Con el plan de compras sugerido se estima que los tiempos de entrega de los
materiales sean más agiles además que en la lista generada de solicitud será
entregado en su totalidad los materiales necesarios para todo el proyecto.

El plan de comunicaciones generado creara un 90% de mejora en cuanto a
información ya que en la actualidad no se cuenta con un plan real, por lo cual
la información no siempre llega a la persona correcta y genera atrasos en los
proyectos.

En la reunión de cierre se generan lecciones aprendidas para futuros
proyectos lo cual a futuro generara un repositorio de información de productos
no conformes para la prevención de errores.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1] Rosas Burbano, F.J., Barreto Gonzalez L.F., Rodriguez Walteros A.P.
FORMULACIÓN DE LA GUÍA METODOLÓGICA PARA EL DISEÑO DE UN
CENTRO DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN CON BASE EN LA METODOLOGÍA
PMI, DESTINADO AL ÁREA DE ABASTECIMIENTO DE ECOPETROL S.A. (Curso
de actualización en PMI). (2014). Universidad Militar Nueva Granda. Pp. 6-18.
[2] Libreros Puerta, A.M. POLITICAS PARA EL PROCESO DE COMPRAS EN LA EMPRESA CEMEX
COLOMBIA S.A. (Trabajo de Grado). (2013). Facultad de Ciencias Económicas, Universidad
Militar Nueva Granada. Bogotá. 25 p.
[3] Molero Hermosilla A., (2005). Plan de comunicación, concepto diseño e implementación.
En:http://conocimiento.incae.edu/ES/no_publico/ilgo05/presentaciones/A.MoleroPlanComu
nicacion.pdf (Noviembre de 2005).
[4] JOHNSSON, Hans: La gestión de la comunicación. Guía profesional. Ediciones de Ciencias Sociales.
Madrid, 1991.
[5] Project Management Institute. (2014). Fundamentos para la dirección de proyectos (Guía
del PMBOK). Globalstandard. 596 p.
[6] Project Management Institute, Inc. (2015). http://www.pmi.org/About-Us.aspx.
[7] Ocaña J.A. Gestión de Proyectos con Mapas Mentales. (2012). Editorial Club Universitario.