Diapositiva 1 - Municipio de Quito

Plan Estratégico ACDC
2015 - 2019
Ing. Marco Murillo
MARCO LEGAL: CONSTITUCIÓN
Art. 3.- Son deberes primordiales del Estado, garantizar sin discriminación alguna la educación, la
salud, la alimentación, la seguridad social y el agua para sus habitantes.
Art. 13.- Las personas y colectividades tienen derecho al acceso seguro y permanente a alimentos
sanos, suficientes y nutritivos preferentemente producidos a nivel local.
Art. 281.- La soberanía alimentaria constituye una obligación del Estado para que las personas
alcancen la autosuficiencia de alimentos sanos y culturalmente apropiados de forma permanente.
Art. 252.- Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de óptima calidad y a
elegirlos con libertad, así como a una información precisa y no engañosa sobre su contenido y
características.
Art. 283.- El sistema económico es social y solidario; reconoce al ser humano como sujeto y fin;
propende a una relación dinámica y equilibrada entre sociedad, Estado y mercado, en armonía con la
naturaleza.
Art. 325.- El Estado garantizará el derecho al trabajo en todas las modalidades de trabajo, en relación
de dependencia o autónomas.
Art. 329.- Se reconocerá y protegerá el trabajo autónomo y por cuenta propia realizado en espacios
públicos, permitidos por la ley y otras regulaciones.
MARCO LEGAL: COOTAD
Art. 54.- Funciones de los GAD municipales…
l).- Prestar servicios que satisfagan necesidades colectivas como la elaboración, manejo y expendio de
víveres; servicios de faenamiento, plazas de mercado y cementerios.
m).- Regular y controlar el uso del espacio público cantonal y, de manera particular, el ejercicio de
todo tipo de actividad que se desarrolle en él, (Art. 54, literal m).
Art. 55.- Competencias exclusivas de los GAD municipales…
b) Ejercer el control sobre el uso y ocupación del suelo en el cantón
Art. 417, literal g).- Los bienes de uso público tales como casas comunales, canchas, mercados,
escenarios deportivos, conchas acústicas y otros de análoga función se servicio comunitario, podrán
también ser materia de utilización exclusiva y temporal, mediante el pago de una regalía.
Art 568, literal e).- Además del Ministerio de Salud Pública es también obligación del GAD Municipal
el control del expendio de alimentos y bebidas en la vía pública.
MARCO LEGAL: RESOLUCIÓN Y ORDENANZA
CREACIÓN DE LA ACDC
La ACDC fue creada mediante Resolución 0002 del 9 de marzo de 2012; que establece:
Artículo 1.- Crease y agréguese […] …… unidad especial denominada “ Agencia de Coordinación de Distrital
del Comercio” (ente contable, dotada de autonomía, financiera, administrativa y de gestión).
Artículo 2.- La Agencia será la encargada de coordinar y ejecutar las políticas y todas las competencias en la
gestión de comercio dentro del Distrito Metropolitano de Quito, [...]
Artículo 5.- La “Agencia” actuará en ejercicio de sus competencias en forma desconcentrada a través de tres
áreas de gestión que se desarrollarán mediante sus respectivos directores:
• Mercados, Ferias y Plataformas Municipales
•Comercio Autónomo
•Logística y operaciones
[...]
CREACIÓN DE LA EMPRESA PÚBLICA DEL MERCADO MAYORISTA
Ordenanza Metropolitana No. 0296, del 5 de octubre de 2012, que establece:
Artículo… (1).- Creación.- Crease la empresa pública denominada “……MMQ-EP, ……. adscrita a la ACDC, de
conformidad con lo establecido en el artículo 4 de la Ordenanza Metropolitana No. 301.
Artículo … (2).- Objeto principal.- La MMQ-EP tendrá como objeto principal: Planificar, ejecutar, operar,
administrar y supervisar los procesos de comercialización en el Mercado Mayorista, …………………….. […]”
SISTEMA GESTIÓN INSTITCIONAL: COMERCIALIZACIÓN
Constitución
Sistema Económico
Social Solidario
Plan del Buen
Vivir
SENPLADES
Ministerio Coordinador de
Desarrollo Social
Ministerio de
Agricultura, Ganadería,
Ministerio de Salud
Ministerio del
Ambiente
POLITICA
SECTORIAL
REGULACIÓN Y
CONTROL
Soberanía Alimentaria
Superintendencia de
Economía Popular y
Solidaria
Art. 281.- ..soberanía alimentaria constituye….
obligación del Estado para garantizar que población
alcancen la autosuficiencia de alimentos sanos y
culturalmente apropiado de forma permanente..(…)”.
Alcaldía
del DM
Quito
Superintendencia de
Control del Poder de
Mercado
Art. 283.- “El sistema económico es social y solidario;
reconoce al ser humano como sujeto y fin; propende a
una relación dinámica y equilibrada entre sociedad,
Estado y mercado, en armonía con la naturaleza; …..
MODELO GESTIÓN: SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN
Consejo
Metropolitano
Política
Legislación
Alcalde
Ejecución
SECRETARÍA DE
PLANIFICACIÓN
SECRETARÍA
DESARROLLO
PRODUCTIVO
Nivel de
Gobierno
Nivel de Decisión
Estratégica
Planificación del MDMQ
SECRETARÍA DE
MOVILIDAD
SECRETARÍA DE
SEGURIDAD
COMISIÓN DE
COMERCIALIZACIÓN
ACDC
SECRETARÍA DE
AMBIENTE
Nivel de Decisión
Sectorial
Asesoría
Nivel de Gestión
Estratégica
Regulación y
Control
EP DEL MERCADO
MAYORISTA
Mercados
Centros
Comerciales del
Ahorro
Trabajadores
Autónomos
Coordinación
EMASEO
Nivel Operativo
EMPRESA DE
RASTRO
ESQUEMA GESTIÓN: SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN
POLÍTICA
CONSEJO
METROPOLITANO
ALCALDE METROPOLITANO
ASESORÍA
REGULACIÓN Y
CONTROL
COMISIÓN DE
COMERCIALIZACIÓN
ACDC
POLÍTICAS
PLANIFICACIÓN Y
DESARROLLO
PLANES, PROGRAMAS,
PROYECTOS
REGULACIÓN Y
COORDINACIÓN
MONITOREO Y
CONTROL
OPERADORES
SITUACIÓN ACTUAL ACDC: DESARROLLO DE POLITICAS
 Falta de conceptualización de los componentes del sistema de comercialización
(almacenamiento, distribución, venta).
 No alcanza a estructurar y efectivizar las competencias emanadas del marco legal vigente a los
GADs municipales.
 La formulación de los objetivos no se encuentran lo suficientemente orientados a las funciones
de regulación y control; y al desarrollo del sector.
 Falta de liderazgo para constituirse en el único organismo capaz de llevar adelante la gestión del
sector del comercialización. …… (Alcaldía, asesores, concejales, Secretarías, etc.)
 Adolece de instrumentos normativos y técnicos que permitan la regulación y control del sector
de comercialización.
 Bajo posicionamiento del sector de la comercialización al interior del MDMQ,
 Productos y servicios del sistema de comercialización de baja calidad
SITUACIÓN ACTUAL ACDC: DPROCESOS AGREGADOS DE
VALOR
 No logran identificar cuáles son las principales funciones que agregan valor para apoyar el
cumplimiento de la misión.
 Deficiencia de propuesta de planes, programas, proyectos y normas para el desarrollo del sector,
no se tiene nomas de carácter técnico, comercial y ambiental.
 Se identifican únicamente funciones operativas de control de actividades cotidianas y la
solución de conflictos entre los comerciantes, asistidas por las autoridades de la ACDC, bajo
nivel del Administrador del Mercado.
 Infraestructura componente fundamental, no se encuentra fortalecida la Unidad técnica que
establezca los planes de readecuación, mantenimiento e implementación de infraestructura.
 No existe la suficiente coordinación con las Secretarías del Municipio, Empresas Publica de Aseo,
Secretaría de Seguridad, Empresa de Rastro, etc., ni con los Ministerios relacionados, afín de
coordinar las políticas públicas relacionadas con el sector y determinar acciones conjuntas.
 No están determinados claramente los procesos de desconcentración, descentralización,
competencias y responsabilidades para la gestión y supervisión en coordinación con las
administraciones zonales del sector de comercialización.
SITUACIÓN ACTUAL ACDC: PROCESOS HABILITANTES
 El Área administrativa financiera se denomina “Logística y Operaciones”, desvía su atención al
encargarse de funciones como la Administración del Catastro, la Unidad técnica, la Planificación
del sistema de comercialización, Planes de capacitación de los comerciantes y Formulación de
proyectos productivos y sociales.
 En el aspecto comunicacional no se posiciona e identifica a la ACDC como el único organismo
que gestiona al sector de comercialización.
 Los procesos de capacitación, se encuentran enunciados en distintas áreas de la organización,
con un enfoque hacia la capacitación de los comerciantes; no se menciona respecto a un plan de
desarrollo de los funcionarios municipales.
 El área jurídica no ubica su rol de asesoramiento, limitando su accionar a la operación cotidiana y
resolución de conflictos del sector, sin instrumentar la normativa que establece la constitución y
el COOTAD.
SITUACIÓN ACTUAL ACDC: RECURSO HUMANO
149 Empleados: 13% funcionarios directivos, 44% servidores municipales, 43% a personal operativo
(albañiles, auxiliar de manuales, conductores de vehículos, conserjes, electricistas, peones,
auxiliares de servicios, inspectores, plomeros).
INSTRUCCIÓN
 Personal directivo: instrucción superior 89%; 43% han permanecido 2 años en sus funciones.
 Servidores municipales: 55% instrucción superior, 39% instrucción secundaria, 6 % instrucción
primaria
 Personal operativo: 81% instrucción primaria, 17% instrucción secundaria, un 2% instrucción
superior.
AÑOS DE SERVICIO
 Servidores municipales: 31%, entre 20 y 40 años de servicio; 42% entre 1 a 5 años de servicio,
y un 27% menor a 1 año; el promedio de permanencia de los servidores municipales es de 11
años.
 Personal operativo: 25% entre 30 y 42 años de servicio, 31% entre 25 a 30 años de servicio, y el
44% de 20 a 25 años de servicio, el promedio de permanencia del personal operativo es de 26,7
años.
Personal que agregan valor a la institución: 12 %, (nivel administrativo y técnico de las Direcciones
de Mercados y Ferias, Comerciantes Autónomos y Centros Comerciales del Ahorro).
SITUACIÓN ACTUAL ACDC: SISTEMAS DE INFORMACIÓN
MERCADOS, FERIAS Y PLATAFORMAS: no cuenta con información básica fidedigna de las
características generales y específicas de la infraestructura, de los mercados y comerciantes; ni
información técnica de parámetros de oferta y demanda; el catastro se encuentra en proceso de
construcción.
COMERCIO AUTÓNOMO: cuenta con información variada y voluminosa, no se encuentra
adecuadamente estructurada con las Administraciones Zonales. La Ordenanza 0280 establece la
implementación de un Sistema de Información de Trabajadores Autónomos (SITA), …. no se ha
concretado.
CENTROS COMERCIALES POPULARES: cuenta con información que permite determinar algunas
características generales y específicas de los comerciantes, gastos de operación de los centros.
La falta de información estructurada y estadística no
permite planificar y soportar la toma de decisiones
acertadas.
SITUACIÓN ACTUAL ACDC: GESTIÓN MERCADOS
 En iguales condiciones, a lo largo del tiempo, en continuo deterioro, no se ha implementado
políticas estructurales para lograr el desarrollo del sector.
 Nivel cultural, baja educación, capacitación, y escasas habilidades comerciales (comerciantes) no
le ha permitido hasta hoy administrar y operar independientemente sus mercados. Ni el
administrador de mercados gestiona eficazmente.
 Proliferación de ferias, laborar en condiciones físicas y sociales (canchones, calles) no aptas y
comercializar los productos en condiciones de insalubridad; …. constitución………..alimentos
sanos y nutritivos.
 Ferias: modelo deteriorado suscita una competencia desleal con los comerciantes de los
mercados que se vuelven comerciantes feriantes.
 Falta de competitividad y desarrollo de supermercados, micro mercados y tiendas de barrio.
 Procesos de adjudicación de puestos no se contemplan en función de las variables socio
económicas.
SITUACIÓN ACTUAL ACDC: COMERCIO AUTÓNOMO
 Falta de empleo, migración de provincias, la falta de educación, bajo un esquema de sobrevivencia, genera un
problema social y económico para la ciudad.
 Falta de políticas públicas Estado ecuatoriano para mitigar la proliferación del trabajado autónomo, así como
establecer la generación de actividades productivas para el emprendimiento.
 El proceso de autorización no es eficaz y dinámico para contar con una registro de trabajadores fidedigno; en
gran parte la actividad se realiza sin autorización, con los consabidos problemas de control.
 Proliferación del comercio autónomo en los alrededores de los mercados y centros comerciales del ahorro que
de alguna manera causan una competencia desleal en el comercio.
 Aspecto sensible es la proliferación del trabajo infantil, con los consiguientes peligros que acarrean el hecho
de comercializar en avenidas y calles de la ciudad.
 Descoordinación entre la ACDC y las Administraciones Zonales sobre los procesos de gestión, generación y
suministro de información, control y capacitación.
 La comercialización de comidas preparadas principalmente no cuentan con campañas de concientización para
la ciudadanía sobre las condiciones que se deben guardar para su consumo y cuidado de la salud personal.
 La delimitación de uso del espacio público en el DMQ se encuentra en la Ordenanza 0280, se debe prever los
mecanismos para que la delimitación del uso del espacio público sea dinámico y obedecer a estudios de oferta
y demanda.
SITUACIÓN ACTUAL ACDC: CENTROS COMERCIALES
POPULARES
 Tiene un mayor desarrollo que los mercados
 Los comerciantes tienen mayor preparación educativa y una mejor experiencia comercial
por la dinámica del giro del negocio y el volumen de ventas.
 La concentración de la mayor parte de centros en el centro histórico de Quito determina
que gran parte de la ciudadanía no tenga un acceso cercano a estos servicios; genera
congestión peatona y vehicular.
 La gestión operativa de los centros es aceptable; sin embargo, no logran administrar
completa e independientemente sus centros, ni el Administrador del Centro gestiona
eficazmente.
ACDC: PLAN ESTRATÉGICO
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
EJES ESTRATÉGICOS
SERVICIOS ENFOCADOS AL
CIUDADANO
PLANIFICACIÓN, REGULACIÓN Y
CONTROL
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
PRODUCTIVIDAD
PROGRAMAS - PROYECTOS
TALENTO HUMANO
OPERADORES
METAS - INDICADORES
FODA: PLAN ESTRATÉGICO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
SERVICIOS ENFOCADOS AL CIUDADANO
Escasa cultura de vocación de compromiso, responsabilidad y servicio a la
ciudadanía del talento humano
Falta de posicionamiento institucional en la ciudadanía
Falta de imagen de marca y una comunicación de la cultura organizacional
PLANIFICACIÓN, REGULACIÓN, CONTROL
Limitada formulación de planes y normas para el desarrollo del sector de
comercialización
Competencia exclusiva en la formulación de políticas , regulación y control
del sector de comercialización
Sin procesos de desconcentración para las funciones de control
Capacidad para juzgar el cometimiento de infracciones
Dispersión de ordenanzas y resoluciones
PRODUCTIVIDAD
Deficiencia en la estructura organizacional por procesos
Organismo con autonomía administrativa y financiera
Falta de especificación de procesos que contribuyan a la agilidad de la
institución
No se tiene una distribución adecuada del talento humano
Insuficiencia de herramientas de las TIC para la gestión integral
Limitado espacio físico para el desarrollo de sus actividades
TALENTO HUMANO
Talento humano sin el profesionalismo y experiencia
Limitado conocimiento de los usuarios de parte del talento humano
Insuficiencia de normativa interna para el control del talento humano
Falta de compromiso de talento humano
FODA: PLAN ESTRATÉGICO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
SERVICIOS ENFOCADOS AL CIUDADANO
Recesión económica en el Ecuador
Inicio de una nueva Administración Municipal
Desarrollo del sector de comercialización privado
Visión modernizadora de la Administración Municipal
PLANIFICACIÓN, REGULACIÓN, CONTROL
El actual marco legal es disperso y no se encuentra acorde al desarrollo del
Comercialización de alimentos trascendente para la ciudadanía
sector de comercialización
Asumir todas las competencias atribuidas en el marco legal vigente
Contar con la Ordenanza del Plan Maestro del Sistema Integral de
Comercialización
Contar con la Ordenanza del Marco Legal Integral del Sistema de
Comercialización
PRODUCTIVIDAD
Política Gubernamental en contraposición a la política municipal
Sector de comercialización en constante crecimiento
Tardanza en respuesta a los requerimientos del sector de comercialización Apoyo político del Alcalde
Limitación del presupuesto Municipal para el desarrollo del sector de
comercialización
Prioridades de atención del Alcalde
Continuo cambio de autoridades
Dependencia de Secretarías y Autoridades para la toma de decisiones
Insuficiencia en política ambiental
Contar con un Plan Maestro del Sistema Integral de Comercialización
Demanda creciente de clientes
Mejorar procesos de atención al usuario
Mejorar la gestión productiva
OPERADORES
Liderazgo en la agenda que implemente la Empresa Pública del Mercado
Inclusión social y económica de los comerciantes
Mayorista.
Demasiadas canonjías para los comerciantes
Resistencia del comerciante a los cambios
Alto componente de impacto político de los comerciantes
PLAN ESTRATÉGICO: MISIÓN - VISIÓN
MISIÓN
Fomentar el desarrollo socio económico y competitivo del sistema de
comercialización, a través de un marco regulatorio integral que
permita una administración, control transparente y eficaz de los
recursos y actividades, con un recurso humano especializado y
motivado, para garantizar la seguridad alimentaria a los ciudadanos
del DMQ.
VISIÓN
Constituirse en el organismo líder de desarrollo, modernización y
competitividad del sistema de comercialización a nivel nacional e
internacional, que permita mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos del DMQ.
PLAN ESTRATÉGICO: VALORES INSTITUCIONALES
Ética.- las acciones de la institución se realizan cumpliendo estrictamente las
normas legales y procesos en el marco del respeto, honestidad, lealtad,
responsabilidad y eficiencia.
Compromiso al servicio.- las acciones del recurso humano van encaminadas a
asumir un sentido de pertenencia y vocación de servicio para dar cumplimiento a
los objetivos de la institución y a la entrega de productos y servicios a fin de
satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos en forma ágil y
oportuna.
Responsabilidad social.- los resultados de la institución procuran el bienestar de la
comunidad, contribuyendo al desarrollo sostenible del sector de comercialización y
la protección del medio ambiente.
Innovación.- las acciones de la institución procuran la competitividad del sector de
comercialización a través del mejoramiento continuo de los procesos, productos y
servicios a fin de satisfacer las necesidades de la ciudadanía.
PLAN ESTRATÉGICO: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Visión
Misión
OE-1
Fomentar que los productos y servicios que
genera el sistema integral de
comercialización satisfagan las necesidades
de la ciudadanía.
OE-2
Incrementar la regulación, control y planes
que impulsen el crecimiento socio
económico de los operadores para que sean
competitivos y ofrezcan a la ciudadanía
productos y servicios de calidad.
OE-3
Incrementar la calidad de la gestión
operacional y financiera que soporten el
eficiente y efectivamente los planes de la
institución.
OE-4
Incrementar el desarrollo del talento
humano altamente calificado y
comprometido con la institución.
PLAN ESTRATÉGICO: OBJETIVO ESTRATÉGICO 1
OBJETIVO ESTRATÉGICO OE-1
Fomentar que los productos y servicios que genera el sistema de comercialización Satisfagan las necesidades de la ciudadanía
No.
1
2
3
ESTRATEGIA
PROGRAMA
PROYECTO
Diseñar,
implementar
y
posicionar un Servicio de
Atención al Usuario para la Centro de Atención al Usuario
óptima gestión y atención de la
institución
Difundir los derechos y
obligaciones de los operadores
y ciudadanía en el marco de las Atención al Usuario
actividades del sector de
comercialización
META
INDICADOR
80% de infraestructura civil
implementada
Centro de Atención al Usuario 100%
de
infraestructura
implementado
tecnológica implementada
80%
de
implementados
procesos
80%
de
usuarios
Usuarios con conocimiento de
conocimiento
de
sus obligaciones y derechos
obligaciones y derechos
Centro
de
Atención
Reclamos implementado
con
sus
de 70% de usuarios que ejercen
reclamos
Fortalecer
la
imagen Resolución: cambio de nombre Agencia Metropolitana de
institucional de la Agencia y reformulación de funciones Comercio
posicionándola como el único
organismo de generación de
políticas y gestión del sector de Posicionamiento de la Agencia Agencia posicionada en el DMQ
comercialización
50% del proyecto en avance
80% de influencia de la Agencia
en
el
sector
de
comercialización y en el DMQ
PLAN ESTRATÉGICO: OBJETIVO ESTRATÉGICO 2
OBJETIVO ESTRATÉGICO OE-2
Incrementar la regulación, control y planes que impulsen el crecimiento socio económico de los operadores para que sean competitivos y ofrezcan a la
ciudadanía productos y servicios de calidad
PROGRAMA
No.
ESTRATEGIA
META
INDICADOR
PROYECTO
80% de áreas implementadas
Diseñar e implementar un sistema de
Sistema de Información del Sector de Sistema de Información del Sector de
1 información de los operadores para la
Comercialización
Comercialización implementado
75% de módulos implementadas
planificación y toma de decisiones
6
2
50% de RR. HH. contratado
Estructurar una unidad especializada y
de
infraestructura
física
Dirección de Planificación Estratégica 80%
exclusiva en generar la planificación, Dirección de Planificación Estratégica
del Sector de Comercialización disponible
regulación y control continua del del Sector de Comercialización
implementada
100% de infraestructura tecnológica
sector de comercialización
disponible
3
Expedir el Plan Maestro del Sistema Plan Maestro del
de Comercialización
Comercialización
Sistema
de Ordenanza del Plan Maestro del 80% de módulos del Plan Maestro
Sistema de Comercialización expedido aprobados
4
Expedir la Ordenanza del Marco Legal Ordenanza del Marco Legal
del Sistema de Comercialización
Sistema de Comercialización
del Ordenanza del Marco Legal del 80% de módulos de la Ordenanza del
Sistema de Comercialización expedido Marco Legal aprobados
5
Normas para el desarrollo del sistema 4 normas expedidas para el desarrollo
Generar los planes y normas para el
de comercialización expedidas
del sistema de comercialización
desarrollo
del
sector
de Planificación y Regulación del Sector
10 planes expedidos para el desarrollo
comercialización y la protección del de Comercialización
Planes para el desarrollo del sistema
del
sistema
integral
de
medio ambiente
de comercialización expedidas
comercialización
Realizar el análisis estratégico de que
Análisis Estratégico
en un mismo sector exista una
Empresa Pública
Agencia y una Empresa Pública
Agencia
– Modelo de Gestión Agencia
Empresa Pública implementado
– 50% de Modelo
implementado
de
Gestión
PLAN ESTRATÉGICO: OBJETIVO ESTRATÉGICO 3
No.
1
OBJETIVO ESTRATÉGICO OE-3
Incrementar la calidad de la gestión operacional y financiera que soporten el eficiente y efectivamente los planes de la institución
PROGRAMA
ESTRATEGIA
META
INDICADOR
PROYECTO
Estatuto orgánico por procesos
Diseñar e implementar una estructura
Un estatuto orgánico
aprobado
organizacional por procesos adecuada
Estatuto orgánico por procesos
al
desarrollo
del
sector
de
Orgánico funcional de la Agencia
100% de áreas implementadas
comercialización
implementado
2
Generar la normativa y procesos
internos que permitan la ágil gestión Reglamentación interna de procesos
de la Agencia
3
Automatizar procesos administrativos Automatización
y de gestión documental
documentales
4
Diseñar e implementar sistema de
cuadro de mando integral para el Cuadro de mando integral
seguimiento y evaluación de gestión
Plataforma tecnológica
5
6
7
procesos Automatización de
internos factibles
Reestructurar
el
sistema
de
tecnologías de la comunicación e
información que permita soportar la Sistema de gestión documental
gestión
Sistema de transacciones financieras
Establecer certificación de procesos de
Calidad total
calidad
4 normas de gestión interna
Cuadro
de
implementado
100% de normas de gestión interna
procedimientos 100% de procedimientos internos
automatizados
mando
integral 100% actividades registradas en el
Sistema Mi Ciudad
100%
implementación
de
la
Plataforma tecnológica implementada plataforma
80% operabilidad de plataforma
Sistema
gestión
documental 100% actividades registradas en el
modernizado
SGD
Sistema transacciones financieras
100% actividades registradas en el STF
modernizado
Gestión por procesos implementado
75% procesos implementados
Certificación de procesos
75% procesos certificados
Proveer de infraestructura física para
Edificio nuevo para el funcionamiento
el desarrollo de las labores de la
Edificio nuevo funcionando la Agencia 50% avance de proyecto
de la Agencia
Agencia
PLAN ESTRATÉGICO: OBJETIVO ESTRATÉGICO 4
No.
1
OBJETIVO ESTRATÉGICO OE-4
Incrementar el desarrollo del talento humano altamente calificado y comprometido con la institución
PROGRAMA
ESTRATEGIA
META
INDICADOR
PROYECTO
Renuncia voluntaria
10 servidores
retirados
municipales 100%
de
servidores
municipales retirados
Jubilación voluntaria
10 servidores
retirados
municipales 100%
de
servidores
municipales retirados
25 servidores
contratados
municipales 100%
de
servidores
municipales contratados
Contratar el recurso humano
capacitado y con experiencia
Contratación de RR. HH.
2
3
100%
de
50 servidores municipales con
municipales
nombramiento
nombramiento
servidores
con
120 servidores municipales 80% de servidores municipales
capacitados en áreas de su capacitados en áreas de su
Capacitar al recurso humano
Plan de capacitación y carrera competencia
competencia
conforme las necesidades del
del RR. HH.
100%
de
servidores
sector de comercialización
4
servidores
municipales
municipales capacitados en las
capacitados en las TIC
TIC
Mejorar
la
cultura
organizacional de la institución
80 funcionarios con una nueva 75% de funcionarios con una
Cultura organizacional
y la percepción del recurso
cultura organizacional
nueva cultura organizacional
humano de la Agencia