La gestión de calidad en el sector público Leticia Contreras Orozco

La gestión de calidad en el sector público
Leticia Contreras Orozco
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la
Introducción
a ola de cambios propuestos en los
últimos años en la gestión pública ha empujado a los gobiernos a iniciar procesos
de modernización y reformas en el aparato
público, con la finalidad de estar en sintonía con la idea de tener gobiernos más
eficientes.
Por lo anterior, dichas propuestas
no son fácilmente aplicables a las administraciones públicas en general, ya que son
modelos de gestión surgidos en un contexto particular, además de ser reflejo del
mismo. Por ello, el proceso de incorporación puede provocar cambios importantes
en las organizaciones públicas, que pueden
localizarse tanto en las estructuras administrativas, funciones, nuevas formas de
prestar los servicios públicos, como en los
valores institucionales y la cultura organizacional.
En esa tónica, en los últimos años
se ha marcado una tendencia en las organizaciones públicas por incorporar sistemas
de calidad, en algunos casos dichos sistemas
están basados en normas internacionales de
estandarización, lo que puede traducirse en
el reconocimiento a la calidad de productos
o servicios, aunque los estándares son sólo
una alternativa.
Significado de la calidad en el ámbito
público
Desde esta perspectiva, la calidad puede
entenderse como una filosofía de gestión
centrada en las expectativas del cliente, a
quien se provee de servicios o productos
de calidad como resultado de un continuo
mejoramiento de los procesos organizacionales. Éstos involucran la participación,
el trabajo en equipo, la autocrítica y el reforzamiento de la identificación de los
miembros de la organización con las tareas que desarrollan, pues considerar a
los individuos como eje fundamental para
desarrollar las actividades permite alcanzar
mejores niveles de productividad.
En el ámbito público, la calidad
debe vincularse con buenos resultados,
con procesos transparentes, con responsabilidades compartidas, con productividad,
con trabajo en equipo, con mejoramiento
en el desempeño y servicio al usuario.
La calidad en la gestión pública se
identifica con la excelencia en el servicio
e implica un cambio en las relaciones humanas, en la mentalidad y en la escala de
valores (Crozier, 1992). En las organizaciones gubernamentales no es fácil medir el
nivel de calidad (a menos que se alcance una
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certificación en algún proceso específico), además de que existen condiciones
que pueden limitar la puesta en marcha de
cambios para implantar la calidad; ya que
es necesario lograr transformaciones que
penetren en la organización. “Crear calidad dentro de una organización es casi
como crear la capacidad, el compromiso y
la voluntad de realizar el trabajo necesario.
También se trata de crear el espacio político que permita la implantación de cambios
positivos” (Ingraham, 1999: 359).
En las organizaciones gubernamentales la calidad se ha reflejado en los
llamados Sistemas de Gestión de Calidad
( ), los cuales comprenden un conjunto de creencias y principios diseñados para
mejorar continuamente los procesos organizacionales, con la finalidad de sobrepasar
las expectativas de los usuarios de los servicios (Koehler y Pankowski, 1996).
En suma, la calidad se centra en
la satisfacción del usuario y en buscar el
mejoramiento continuo y dar a cada quien
una responsabilidad. Para su aplicación en
el sector público debe considerarse la posibilidad de definir la calidad de acuerdo al
servicio público que se esté prestando; es
decir, cada servicio resaltará las cualidades
de la prestación y cuáles se identifican con
una política de calidad propia.
La calidad en el gobierno y el cambio
A partir de los años noventa, el concepto
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La gestión de calidad en el sector público
de calidad tiene que ver más con la forma
en que se llevan a cabo los procesos; es una
visión más cultural que se aleja de las características de un producto manufacturado
y que trae consigo un conjunto de ideas o
conceptos como son:
a) Procesos, que se refieren a la forma
lógica como se realizan las tareas en una
organización.
b) Cliente, tanto interno como externo.
c) Necesidades de los clientes.
d) Benchmarking, que es un estándar de
excelencia si se compara un servicio con
otro similar.
e) Importancia del empleado, quien debe
ser capaz de resolver problemas y asumir
una responsabilidad.
f) Cultura, el aspecto más difícil del cambio, ya que se refiere a los patrones de
comportamiento que prevalecen en la
organización, los cuales comprenden
creencias, actitudes, valores, normas que
rigen el desarrollo de las actividades en
una organización (Hunt, 1993: 27-32).
Muchos gobiernos reconocen la necesidad
de mejorar la atención a los usuarios, por
eso adoptan iniciativas para demostrar la
efectividad y modernización del aparato
público. Así, quienes toman las decisiones
en los altos niveles suponen que interpretan las necesidades de la gente.
Ante el impulso que ha tenido
la incorporación de la calidad en la gestión gubernamental, existen posturas que
señalan que no es compatible con el sector
público. Algunas de las razones son: que la
calidad difícilmente es una prioridad para
quienes toman las decisiones; el gobierno
presta servicios, no manufactura productos; la calidad no es parte de la cultura del
gobierno; los incentivos son pocos para introducir la calidad en el gobierno (Stupak y
Leitner, 2001).
Mientras la calidad sea introducida
al sector público será necesaria una estrategia de implementación distinta a la del
sector privado, acorde con su contexto; esto
implica pensar en lo que se hace, cómo se
hace y cómo llevar a cabo aquellos ajustes
que permitan a las organizaciones públicas
cambiar, transformarse.
El conjunto de ideas sobre calidad
que fueron introducidas al servicio público en los últimos años se ha completado
con estrategias relacionadas con el establecimiento de estándares, que resaltan el
rendimiento y la eficiencia.
Por otra parte, las propuestas de
calidad conducen hacia la construcción de
una misión que sea compartida por todos
los miembros de la organización. Si no se
construye una misión difícilmente habrá
un punto de encuentro entre todos los
miembros. Para llegar a ello, es indispensable saber cuál es el sentir de la sociedad
respecto de lo que hace una organización
gubernamental.
Considerar la calidad en el sector
público debe implicar un cambio en el rol
de quienes toman las decisiones, y pasar de
un esquema de control a otro en el que se
conviertan en facilitadores de los equipos
de trabajo, asumiendo la responsabilidad
de introducir los nuevos métodos laborales. No sólo los dirigentes cambian de
rol, también los empleados, quienes deben
asumir su responsabilidad en el manejo,
cuidado y mejora de los procesos.
No obstante, el sector público debe enfrentar algunos desafíos para
obtener beneficios de la aplicación de los
métodos de calidad como son: comprometer totalmente a los profesionales con
la organización y con el mejoramiento de
los procesos; desarrollar directivos que
asuman el rol de líderes de calidad; desarrollar sistemas de bajo costo para medir
la calidad y realimentar para mejorar los
resultados (Ovretveit, 2005).
El futuro de la calidad en los servicios públicos estará determinado tanto por
factores externos, como por influencias internas que crecen a la par del movimiento
de calidad.
El sector público enfrenta dificultades para introducir la calidad, pues
existen constreñimientos externos. Las relaciones que mantiene hacia el interior o
con otras organizaciones son complejas;
adicionalmente, el aspecto político puede ser determinante para la permanencia
de los
que se diseñan a conveniencia
de la administración y no a conveniencia
de los usuarios. Las decisiones se toman
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frecuentemente con la pretensión de que
los usuarios sean los beneficiarios de tales
decisiones; pero es muy difícil cambiar hacia nuevos esquemas.
Otra razón por la que una simple
transferencia de métodos de calidad al sector público resulta complicada es que no
se enfrenta a usuarios individuales, y las
acciones gubernamentales se encaminan
hacia un conjunto de usuarios, a la sociedad.
Por su naturaleza, el sector público
ofrece un reto para las técnicas de calidad
basadas en criterios de competitividad, ya
que difícilmente las organizaciones públicas compiten entre sí. “Las organizaciones
públicas se establecen para lograr propósitos públicos definidos colectivamente
por procesos políticos” (Kaboolian, 2000:
135).
El ISO en el sector público
En el contexto global y ante la importancia
que cobran los estándares, los gobiernos
no se han mantenido al margen, por eso
aun cuando las certificaciones surgen en la
iniciativa privada, la influencia y la difusión
de la Nueva Gerencia Pública (
) ha
generado que el sector público adopte las
certificaciones como parte de las reformas
a la gestión.
Ante la tendencia mundial por
homogeneizar la calidad, se deja atrás
una concepción abstracta y subjetiva, y se
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transforma en operativa y objetiva a través de procedimientos de normalización y
certificación como es el caso del ISO 9000
(Barba, 2002: 141).
El ISO 9000 es un modelo de aseguramiento de la calidad en el desarrollo
del diseño, producción, instalación y servicio; por lo tanto, para las organizaciones
públicas la certificación no es una decisión
comercial, sino una estrategia que implica
cambios relevantes hacia su interior, en la
estructura administrativa, en las rutinas, en
los comportamientos.
En la actualidad, las organizaciones del sector público aspiran obtener
certificaciones que puedan traducirse en
reconocimiento por la actuación del gobierno.
La adopción de
basados en la
certificación ISO 9000 compromete a las
organizaciones públicas a una mejora continua, que eventualmente puede resultar
en la adopción de sistemas de calidad total
(
), lo cual implica una visión integral
de la calidad.
La base para la implementación
de
lo constituye el establecimiento de
un sistema de calidad que involucre la estructura organizacional, responsabilidades,
procedimientos y procesos (Schuurman,
1997).
La dinámica del sector público no
obedece sólo a la dinámica del mercado,
por eso incorporar la gestión de la calidad
requiere de un cambio que pueda impactar
de formas diversas en las relaciones inter e
intraorganizacionales.
Un sistema de gestión de calidad
no se refiere directamente a un producto,
sino a un sistema de procesos que se ponen en operación, mediante los cuales un
servicio es prestado a los usuarios. De ahí
que la calidad es definida “como todas las
propiedades juntas de un bien o servicio
que lo hace capaz de satisfacer las necesidades de los usuarios” (Furusten, 2002: 73).
La certificación ISO 9000 cubre
la estructura organizacional, la responsabilidad, los procedimientos, procesos y
recursos para manejar y controlar la calidad
en la organización. Sin embargo, las nuevas
rutinas pueden encontrar como obstáculo
las prácticas tradicionales basadas en un
esquema autoritario y piramidal, ya que la
calidad necesita de una estructura más horizontal donde los empleados asuman su
responsabilidad frente a un proceso y sean
capaces de proponer mejoras.
Los cambios que trae consigo la
calidad en las organizaciones públicas son
vistos como un proceso de innovación que
transforma ciertas rutinas, pero otros aspectos pueden permanecer sin cambios.
El ISO 9000 se basa en ciertos
supuestos acerca de lo que es bueno para
la organización. Esto se convierte en un
reto para las organizaciones del sector público, ya que de inicio los procesos deben
ser diseñados para satisfacer las necesidades del cliente. Asimismo, éstas serán
transformadas en metas cuantificables, para
asegurarse de que el proceso se cumple
y que es factible la práctica de auditorías.
Las certificaciones pueden incorporar cambios en las estructuras
administrativas, en las tareas por desarrollar y en los comportamientos; pero a decir
de Ehrenberg y Stupak (2001), la cultura
puede ser más difícil de cambiar, porque
las actividades del gobierno son generalmente viejas y con elementos culturales
inculcados. Por esta razón y considerando
que el medio ambiente es impredecible
pero influye en el sector público, los autores recomiendan comenzar las nuevas
prácticas en organizaciones pequeñas o en
algunas partes o subunidades de las organizaciones.
En la actualidad las normas ISO
son aplicadas tanto en el sector privado
como en el sector público, aunque en este
último las organizaciones no compiten entre sí; por eso es esencial una estrategia de
implementación diferente, acorde al contexto particular.
Lo planteado hasta el momento
permite entender que la incorporación de
la calidad y de la certificación de procesos al sector público requiere de algunas
transformaciones para su implementación;
sin embargo, la ejecución de las nuevas
prácticas también da como resultado una
serie de cambios que pueden impactar en
estructuras administrativas, funciones y
comportamientos.
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La calidad en los gobiernos de las entidades federativas
Este apartado pretende identificar si los gobiernos subnacionales han incorporado prácticas de calidad en el quehacer público. Cabe aclarar que no se intenta ahondar en los
resultados obtenidos, ya que esto implicaría un estudio más profundo sobre cada uno de
los gobiernos de las entidades federativas. En ese sentido, sólo interesa dejar constancia
de que las prácticas relacionadas con la calidad en la gestión se han desarrollado en este
ámbito gubernamental.
Con base en los estudios de Martínez Vilchis (2004, 2005, 2007), la llamada
Visión del ciudadano como cliente es una de las categorías que se utilizan para identificar las
prácticas gerenciales en los gobiernos estatales.
Tabla 1. Acciones emprendidas en materia de calidad por entidad federativa
-16-
Entidad federativa Programas de calidad
Baja California
X
Baja California Sur
X
Campeche
X
Colima
X
Chiapas
X
Chihuahua
X
Durango
X
Guerrero
Michoacán
X
Morelos
X
Nayarit
Querétaro
X
Quintana Roo
San Luis Potosí
X
Sinaloa
X
Sonora
X
Tamaulipas
Yucatán
Premios a la calidad Certificación ISO 9000
X
X
Fuente: elaboración propia con base en Martínez, 2007: 83.
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La gestión de calidad en el sector público
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Dicha categoría se vincula con la calidad
de diversas maneras, ya que el cliente juega un papel muy significativo a través de
las sugerencias o al manifestar su opinión
sobre el servicio recibido. Martínez (2007)
distingue como principales acciones en
esta visión: buzones y sistemas de quejas,
línea telefónica de atención ciudadana,
ventanillas multitrámite, guías de usuario,
programas de calidad, premios a la calidad,
certificación de servicios (ISO 9000), entre
otros.
Para fines de la investigación realizada y con base en el trabajo de Martínez
Vilchis (2007), se puede señalar que en 18
entidades federativas se han emprendido
acciones relacionadas con programas de
calidad, premios a la calidad y certificaciones ISO 9000, como se puede apreciar
en la tabla 1, donde se desprende que de
las entidades indicadas, sólo Guerrero y
Nayarit no emprendieron acciones específicamente en estos tres rubros.
También pueden citarse otros
casos como el de Nuevo León, que es
analizado por Santiago Roel (1996). El autor plantea la posibilidad de una reforma
en el gobierno sustentada en la calidad;
para lo cual aborda conceptualmente lo
que llama administración tradicional y administración de calidad, con la finalidad
de exponer la necesidad de una reforma
administrativa que se traduce, desde su
perspectiva, en una oportunidad para los
gobiernos.
De la experiencia en esta entidad
federativa se elaboró una guía de implementación de la calidad para los gobiernos,
que busca dar respuesta sobre cómo lograr
el cambio y cómo iniciar el proceso.
Las certificaciones de calidad en
el gobierno del Estado de México
En la presente investigación se ha sostenido que la adopción de prácticas de calidad
en el sector público obedece en buena medida a la difusión dada a los estándares y a
la necesidad del sector público por ganar
legitimidad.
Como estándar internacional de
calidad, el ISO 9000 prescribe métodos
aceptables para el diseño, implementación
y evaluación, y garantiza los sistemas de
calidad; sus principios son internacionalmente acordados y reconocidos. Ello
permite ganar la confianza de los clientes y
mercados (Furusten, 2002).
El área que primero logró un ISO
en el gobierno del estado fue la Dirección
General de Planeación y Gasto Público,
la segunda fue el Archivo General del Poder Ejecutivo y la tercera fue la Dirección
General de Personal; las dos primeras lo
consiguieron durante la administración
que concluyó en 1999.
Aunque la adopción es voluntaria,
la difusión orilló a crear ciertas condiciones de competitividad que se manifestaron
en el incremento de certificaciones; éstas,
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a su vez, fueron consideradas como una inversión, no como un gasto que podría minimizar errores (Montiel, 2003). En poco tiempo el número de certificaciones aumentó
considerablemente, como puede apreciarse en la tabla siguiente:
Tabla 2. Certificaciones obtenidas por
año en el gobierno del Estado de México
Sector
central
Sector
auxiliar
2002
2003
2004
2005
No. de
procesos
certificados
24
42
363
275
24
26
43
41
2*
0
16
320
234
Total
706
136
570
Año
-18-
* Estos dos procesos corresponden a los inicios de la certificación en la administración 1993-1999, que
fueron señalados en un apartado anterior.
Fuente: elaboración propia con base en el Registro de Sistemas de Gestión de la Calidad y
Procesos Certificados del Gobierno del Estado de México.
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La gestión de calidad en el sector público
Adicionalmente, es importante ubicar al número de certificaciones por año en dependencias, pues no todas participan en la misma proporción en la estandarización como se
aprecia enseguida:
Tabla 3. Procesos certificados por dependencia o unidad administrativa al año 2005
Dependencia / Unidad administrativa
Gubernatura
Secretaría General de Gobierno
Secretaría de Finanzas
Secretaría de Salud
Secretaría del Trabajo
Secretaría de Educación
Secretaría de Desarrollo Social
Secretaría de Desarrollo Urbano
Secretaría del Agua y Obra Pública
Secretaría de Desarrollo Agropecuario
Secretaría de Desarrollo Económico
Secretaría de Desarrollo Metropolitano
Secretaría de Comunicaciones
Secretaría de Transporte
Secretaría del Medio Ambiente
Secretaría de Turismo
Instituto de Seguridad Social del Estado
de México y Municipios (
)*
Total
No. de procesos
certificados
14
19
48
14
3
43
2
11
8
3
17
1
3
1
10
1
508
706
Sector central
Sector auxiliar
5
15
48
14
3
5
1
11
7
1
12
1
1
1
10
1
0
9
4
0
0
0
38
1
0
1
2
5
0
2
0
0
0
508
136
570
* Se incluye al
siendo organismo auxiliar por la importancia que reviste el número de
certificaciones obtenidas; el resto de los organismos auxiliares quedan comprendidos en el sector
correspondiente.
Fuente: elaboración propia con base en el Registro de Sistemas de Gestión de la Calidad y Procesos
Certificados del Gobierno del Estado de México.
Al año 2005 se contaba con 706 procesos certificados, de los cuales 339 eran de tipo
sustantivo y 367 de tipo adjetivo.
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La administración estatal 2005-2011
-20-
En la administración 1999-2005, a partir de las condiciones que privaron en el
ambiente externo, se advirtió en las certificaciones ISO 9000 una forma de gestión
que podía ser una alternativa para eficientar
el trabajo en la administración pública. Sin
embargo, en una visión retrospectiva sobre
la manera como inició la implementación
de los
, se reconoce la falta de un plan
de acción claramente definido que guiara a
todas las dependencias y organismos hacia
el logro de un objetivo final: mejorar los
procesos vinculados con la atención al público. Contrariamente, la obtención de una
certificación bajo la norma ISO se convirtió en un fin más que en un medio para
alcanzar la eficiencia, motivado por una
moda generada en el ambiente externo. 1
Si bien es cierto que la administración 1993-1999 obtuvo dos certificaciones,
es en la administración de Arturo Montiel
cuando se registra un incremento importante en el número de certificaciones; pero
en su mayoría fueron procesos de gestión
interna, por lo que no hubo un gran impacto entre la ciudadanía.
En el caso del gobierno del Estado
de México, la implementación de los
trajo ciertas dificultades al enfrentar formas tradicionales de gestión; puesto que
al existir un significativo número de servidores públicos con una antigüedad laboral
considerable, implicó cierta resistencia ante
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La gestión de calidad en el sector público
la incertidumbre generada por el cambio
en el modo de llevar a cabo un proceso a
partir de los requerimientos de la norma
ISO.
Otra limitante que se enfrentó en
el gobierno estatal, ante la ausencia de un
plan de acción integral donde se estableciera qué se quería lograr y cómo, fue que
las dependencias o unidades administrativas
interesadas en implementar un
recurrieron por iniciativa propia a empresas
certificadoras para capacitarse, establecer
su
y lograr una certificación. Esto originó diferentes interpretaciones y que en
algunas dependencias se contara con un
por unidad administrativa, no por dependencia.
El problema en la interpretación
de la calidad en la gestión trajo como
consecuencia que los procesos fueran entendidos como procedimientos, e incluso
como actividades. Por lo tanto, las certificaciones obtenidas no reflejaban el todo,
sino solamente una parte de un proceso.
Además, no se pudo cumplir con la estandarización al certificar un mismo procedimiento por cada unidad administrativa. 2
Ante la tendencia de la modernización en el medio ambiente, era “importante” contar con una certificación; esto es,
seguir la tendencia de la moda (Abrahamson, 1991; Brunsson, 2002); no obstante
que en algunas de las dependencias o unidades administrativas con procesos certificados se llevaba a cabo la gestión tradicional
y adicionalmente se trabajaba para el
;
es decir, los esquemas de calidad no eran
un mecanismo que eficientara las tareas,
sino un símbolo que proyectaba una imagen innovadora.
Durante el año 2006 se certificaron ocho nuevos procesos con base en el
Registro de Sistemas de Gestión de la Calidad
y Procesos Certificados del Gobierno Estatal.
Asimismo, se emprendieron tareas encaminadas al mantenimiento de los
y la
obtención del refrendo de 18 procesos administrativos (Peña, 2006).3
La disminución en el número de
procesos certificados bajo la norma ISO
9000 es notable, más de 50% de ellos no
han sido recertificados. Lo anterior puede
ser el resultado, como explica Brunsson
(2002a), de que las modas vienen y van,
y el momento en el que impulsaron con
mayor fuerza las certificaciones fue en la
administración 1999-2005.
No obstante, a pesar de que hay
indicadores formales de la continuidad en
materia de certificación e implementación
de
, también se puede interpretar que
estos rubros han dejado de ser una prioridad. La calidad en esta administración
resalta el enfoque al usuario y, con base en
ello, se aplica el Programa Compromiso en el
Servicio, eje de la modernización administrativa en este periodo gubernamental.
El programa piloto inició en abril
de 2006 con el Centro de Servicios Administrativos Toluca y se formalizó a finales de ese
año, debido a que en ese lapso tuvo modificaciones por los resultados de las
mediciones de satisfacción del usuario
que se realizaron con base en principios
de calidad. Esto determinó emprender
acciones de mejora que luego permitirían
la creación de otros centros de atención a
la ciudadanía.4
Dicho programa incluye estrategias y líneas de acción, mediante las cuales
se busca impulsar una cultura de calidad,
innovación y mejoramiento de la atención
al público.
Hasta el momento, los resultados
más visibles de este programa han sido
los Centros de Servicios Administrativos. Actualmente, además del de Toluca, están en
funciones otros cuatro en los municipios
de Ecatepec, Tlalnepantla, Naucalpan y
Nezahualcóyotl.
La opinión del usuario es uno de
los elementos que favorecen la mejora
continua y la calidad en el servicio. Este es
un indicador de los cambios en la orientación de las ideas de calidad; es decir, un
servicio puede ser mejorado aunque no se
implemente un
o no se cuente con una
certificación.
La idea de calidad en la presente
administración — aun cuando no se desvincula por completo de los
y de las
certificaciones — basada en estándares,
pasa a segundo plano y se pone mayor énfasis en el enfoque al cliente o usuario, lo
cual involucra una serie de factores como
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actitudes y capacitación de los servidores
públicos, oficinas confortables, agilidad
en trámites, diferentes mecanismos para la
prestación de un mismo servicio, así como
mecanismos de difusión e información
para la ciudadanía.
Notas
Información obtenida en entrevista realizada el 7 de julio de 2009 a la subsecretaria
de Administración del gobierno estatal y
anterior directora general de Innovación,
Elizabeth Vilchis Pérez.
1
Los ejemplos citados en la entrevista por
la subsecretaria de Administración del gobierno estatal refieren que en un proceso
de control de gestión sólo se certificó el
control del turno de la correspondencia; es
decir, sólo un procedimiento, no el proceso. En el caso del
(importante por
el número de certificaciones obtenidas,
como se observa en la tabla 3), señala que
recibió la certificación del proceso de consulta externa por clínica; o sea, no aplicaba
el mismo proceso para todas las clínicas en
el estado. Esto rompe con la idea de estandarización de la certificación. Otro ejemplo
es el caso de los tecnológicos de estudios
superiores en donde los procesos certificados fueron: inscripción, reinscripción y
titulación, pero cada tecnológico cuenta
con su certificación en lugar de aplicar un
mismo proceso en todas las instituciones.
2
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Leticia Contreras Orozco
La gestión de calidad en el sector público
La recertificación de 307 procesos obedece a que había un trabajo ya realizado para
lograr la renovación de la certificación obtenida y, por lo tanto, el no seguir adelante
implicaba perder el trabajo ya hecho.
3
La información sobre la evaluación ciudadana y la creación de centros de atención fue obtenida en entrevista efectuada a
la subsecretaria de Administración del gobierno estatal y anterior directora general
de Innovación, Elizabeth Vilchis Pérez, el
7 de julio de 2009.
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Año V, No. 8, enero-junio de 2014
-23-
. Maestra en Administración Pública y Doctora en Ciencias Sociales por El Colegio Mexiquense A. C. Profesora-investigadora en la Facultad de
Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Autónoma del Estado de México, donde
ha impartido Teoría de la Administración Pública, Metodología de las Ciencias Sociales,
Administración Municipal, Teoría de la Administración y la Organización, Gerencia Pública, así como talleres de investigación y Seminario de Tesis. Entre sus publicaciones más
recientes se encuentran: “La calidad en el gobierno de Vicente Fox. Una aproximación
desde la perspectiva institucionalista”. Revista Buen Gobierno. No. 5. 2008; “La calidad en
la gestión como factor de cambio institucional en las organizaciones gubernamentales
del Estado de México”. Convergencia. Vol. 17. No. 53.
. 2010; “El proceso de institucionalización de la calidad en la gestión pública del gobierno del Estado de México
1999-2009”. Revista Espacios Públicos. No. 31.
. 2011; “La administración electrónica en los municipios de Toluca y Metepec, Estado de México”, Estado, Gobierno y
Administración Pública. Revista Chilena de Administración Pública. 2012. Su libro más reciente
se titula: La Nueva Gestión Pública, la gestión de calidad y el cambio institucional en el Gobierno del
Estado de México 1999-2009. Porrúa /
, 2012.
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La gestión de calidad en el sector público