INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE TAMAULIPAS DIRECCIÓN DE POSGRADO “MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE UN CORPORATIVO DE LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS EN LA CIUDAD DE MONTERREY, NUEVO LEÓN, MÉXICO Y PROPUESTA DE MEJORA.” TRABAJO DE INVESTIGACIÓN QUE PARA OBTENER EL EL GRADO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN ALTA DIRECCIÓN PRESENTAN: GLORIA PATRICIA RODRÍGUEZ PINTOR ARTURO GEOVANY RUIZ DE LA TORRE ALTAMIRA, TAM. NOVIEMBRE DE 2012 Dedicatorias Dedicado a Dios por todas las bendiciones que recibo cada día de Él. Con todo mi corazón a mis papás, los señores José Rodríguez y Amelia Pintor, de quienes durante toda mi vida he recibido el mejor ejemplo y el más grande apoyo, los amo infinitamente. A mis hermanas Lilia Edith y Laura Amelia porque a pesar de la distancia, siempre están presentes con su amor. A mis compañeros de clase, porque en ellos encontré compañerismo, amistad y mucha alegría durante las horas de estudio. Patricia Rodríguez Dedicatorias A Dios por llenar de bendiciones mi vida y estar ahí siempre que lo necesito. A mis padres por el apoyo incondicional y el ejemplo de luchar por alcanzar nuestras metas. A mis hermanos porque me motivan a seguir adelante y sé que cuento con ellos para toda mi vida. A mis compañeros de clase, por los buenos momentos, por compartir horas de estrés y sueño, por aguantarnos, aceptarnos y apoyarnos. Arturo Ruiz Agradecimientos Agradecemos infinitamente a todos los maestros que durante dos años nos compartieron sus conocimientos y experiencia, por su paciencia y su amistad. Patricia Rodríguez y Arturo Ruiz ÍNDICE INTRODUCCIÓN i CAPITULO 1 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACION 1.1 Antecedentes e importancia del problema 4 1.2 Planteamiento del problema 6 1.3 Objetivo de la investigación 7 1.3.1 Objetivo general 7 1.3.2 Objetivos específicos 7 1.4 Justificación e importancia del problema 7 1.5 Delimitaciones y limitaciones del trabajo de investigación 8 1.6 1.5.1 Delimitaciones 8 1.5.2 Limitaciones 8 Definición de términos clave. 9 CAPITULO 2 BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN 2.1 Definición de la administración 2.1.1 Capital humano 2.2 12 14 Cultura organizacional 16 2.2.1 Filosofía organizacional 18 2.2.1.1 Visión 18 2.2.1.2 Misión 20 2.2.1.3 Valores 21 2.2.2 Identidad con la organización 25 2.2.3 Clima laboral 26 2.2.3.1 Factores externos 31 2.2.3.2 Factores internos 31 2.2.4 Diagnóstico del clima laboral 2.2.4.1 Técnicas para el diagnostico del clima organizacional. 2.2.5 Motivación 2.2.5.1 2.3 Teorías contemporáneas de la motivación. Rotación de personal 33 35 37 38 40 2.3.1 Ruptura laboral voluntaria 43 2.3.2 Ruptura laboral involuntaria 45 2.3.3 Índice de rotación de personal 46 2.4 Causas de la rotación de personal 48 CAPITULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1 Antecedentes generales de la empresa 51 3.2 Estructura Organizacional 52 3.3 Descripción de la situación actual del índice de rotación en la empresa Bokados. 52 3.4 Tipo de investigación 53 3.5 Definición de las variables 54 3.6 Establecimiento de la población y muestra 55 3.6.1 Población 55 3.6.2 Muestra 55 3.7 Diseño del instrumento de medición 56 3.8 Sistema de variables e indicadores 56 3.9 Técnicas utilizadas para la recolección de datos 59 3.10 Técnicas de análisis de los datos obtenidos 60 3.11 Procedimiento para la aplicación del instrumento 60 CAPITULO 4 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Recolección de datos (Tabulación) 62 4.2 Interpretación de los resultados (semaforización) 64 4.3 Representación gráfica de resultados y análisis de las variables 69 4.4 Conclusiones de los resultados por variable 76 4.5 Fortalezas y debilidades de las variables analizadas de la empresa Bokados 79 CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN 80 PROPUESTA DE MEJORA 83 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 90 ANEXOS 92 INTRODUCCIÓN El clima organizacional es uno de los aspectos más importantes dentro de una empresa, este se desprende del Desarrollo Organizacional y de la aplicación de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones. Es importante contar con un ambiente en el cual los empleados se sientan identificados con la empresa en la que laboran y motivados en los puestos en los que se desempeñan, dado que en la actualidad este aspecto se considera para evaluar la calidad de los productos y servicios que proporciona la empresa. La satisfacción de los colaboradores en las empresas influye de forma directa, en su producción y en su servicio, de tal manera que es importante coordinar la cultura organizacional de la empresa con la personalidad de cada uno de los individuos que pertenecen a ella. Cada empresa es diferente tanto por su ubicación geográfica, como por su giro de negocio y sus servicios, por lo que es necesario analizar a cada una de ellas de acuerdo a sus características y condiciones individuales. La filosofía institucional define la cultura de cada empresa, la organización debe estar alineada a su planeación estratégica y ésta a su vez, hacer que todos los procesos de la organización se enfoquen en su cumplimiento. Uno de estos i procesos es el de reclutamiento, selección y capacitación del capital humano, considerado como uno de los angulares para el éxito de la organización. “Una alineación de la cultura organizacional y su capital humano garantiza que el clima laboral sea más sencillo de diagnosticar y atender en los momentos de crisis.”1 La investigación teórica y práctica, dentro de una empresa que se encuentra dentro del giro de la comercialización de la botana, es la base para la formulación de recomendaciones que se incluyen dentro del presente estudio. En el Capítulo 1 se hace referencia a los antecedentes y la actual importancia que demuestra la necesidad de diagnosticar dentro de una organización el clima organizacional, señalando los objetivos, conociendo las limitaciones y delimitaciones que influyen la presentación de los resultados de la investigación. En el Capítulo 2 se presenta la investigación del marco teórico, así como los conceptos claves que ayudarán a facilitar la compresión de éste trabajo, la descripción de los factores que influyen en el clima organizacional y en la rotación del personal dentro de una organización. 1 Lasa Urrestilla Alejandro, (Capital Humano, Primera edición, México, 1995), 82. ii El Capítulo 3 proporciona una descripción general de la empresa que se estudia, plantea claramente el problema, con los objetivos de la investigación, sus limitaciones, definiendo las variables que se analizarán, la población y el tipo de muestra seleccionada. Se explica el instrumento de medición, las técnicas utilizadas para la recolección de datos y de su análisis. Dentro del Capítulo 4 se muestra gráficamente la información obtenida, presenta los indicadores para analizar los resultados de la aplicación del instrumento y poder así presentar una propuesta de mejora en base al diagnóstico obtenido, para su aplicación en la empresa donde se aplicó el instrumento. Con la información obtenida, se elaboraron las conclusiones de la investigación, las cuales sirvieron de base para realizar una propuesta de mejora. iii CAPITULO 1 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACION. 1.1 Antecedentes e importancia del problema. El capital humano es el recurso más valioso con el que cuenta cualquier empresa. Cada individuo tiene una personalidad determinada por su educación, por sus valores, por sus creencias, sus competencias, que lo hacen diferente de los demás, independientemente de si pertenecen a una familia, a un grupo o a una sociedad determinada. La interacción de estos individuos colaborando dentro de una misma organización, la cual a su vez cuenta con una cultura establecida y definida por su filosofía institucional, en algunas ocasiones y por diversos factores internos y externos, pueden llegar a influir de manera positiva o negativa en el desempeño de las personas. 4 5 “El clima organizacional, es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influye directamente en su comportamiento”2, es parte de la administración del capital humano, es el resultado de la percepción común que tienen los miembros de una organización sobre lo que ocurre dentro la misma. Por este motivo, las compañías deben mantener una cercana vigilancia en la convivencia de los colaboradores entre sí y con los valores institucionales, tema que cobra relevancia al influir directamente en la rentabilidad de la organización por temas como lo son los altos costos de la rotación del personal y lo que esto conlleva. La empresa que se analiza, es una compañía subsidiara de un corporativo que también administra a otras sociedades dentro del sector de alimentos y bebidas. En los últimos seis meses se ha identificado en sus resultados, que la rentabilidad ha ido en decremento. Los estados financieros reflejan que no se ha cumplido con la meta de crecimiento esperado, los costos han ido en aumento y se detecta que un gran porcentaje de esto se debe a la alta rotación que existe en su personal. La Gerencia General se encuentra preocupada y sumamente interesada en conocer la causa que origina el alto porcentaje de rotación, con la finalidad de encontrar la manera de solucionar el problema y consecuentemente mejorar la productividad de la compañía. 2 Chiavenato Idalberto, (Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición, México, 2010), 284. 6 1.2 Planteamiento del problema. El clima de insatisfacción entre los colaboradores de cualquier compañía, pueden llegar a generar un bajo rendimiento en el desempeño de las actividades asignadas a cada uno de ellos. Con el presente trabajo de investigación, se pretende identificar los factores que influyen en el alto grado de rotación en la empresa. Aunque es saludable para la empresa un volumen de entradas y de salidas del recurso humano, es muy alto el costo de compensación del ingreso de personas que salieron, para poder mantener en proporciones adecuadas los niveles de operación normales de las empresas. Una de las consecuencias de que no exista un buen clima organizacional dentro de una empresa, es el alto índice de rotación, el cual a su vez, se traduce altos costos, en virtud de que se hace necesario realizar pagos por la separación del personal que deja de formar parte de la compañía y a su vez el reclutamiento y la selección de nuevo personal, la generación de documentación y trámites diversos, así como la capacitación del nuevo personal entre otros. Es indispensable que los colaboradores se sientan identificados con la empresa, que se sientan parte de ella, que su compromiso no solamente sea superficial, sino que se perciban a ellos mismos como un recurso valioso para el crecimiento de la organización, pues su satisfacción en el trabajo se ve directamente relacionada con su desempeño y su productividad. Para medir el clima organizacional y dar propuestas de mejora, es necesario dar respuesta a la siguiente pregunta. ¿Se encuentran los colaboradores comprometidos con la organización y se sienten parte de ella y de su crecimiento? 7 1.3 Objetivo de la investigación. 1.3.1 Objetivo general. Realizar un diagnóstico del clima organizacional que existe en un corporativo de la industria de alimentos, para realizar una propuesta de mejora, con base en los resultados obtenidos. 1.3.2 Objetivos específicos. Una vez definido el objetivo general, se establecen como objetivos específicos los siguientes: 1. Identificar las razones por las cuales existe un alto índice de rotación en el personal operativo de la compañía. 2. Presentar una propuesta que ayude a mejorar el clima organizacional de la empresa que se analiza. 1.4 Justificación e importancia del problema. Realizar un estudio sobre el clima de la organización, es una manera de obtener una retroalimentación sobre los factores que influyen o determinan el comportamiento organizacional de una empresa. Conocer los resultados, permitirá que la Dirección General de la empresa que se estudia, tome decisiones para implementar acciones de alineación estratégica; enfocar los objetivos operativos y las actividades de éstos y así, lograr mejorar las actitudes y conductas de los colaboradores. 8 La importancia que tiene el estudio del clima organizacional de una compañía, se basa en cómo llega a influir el ambiente en el comportamiento de sus miembros y como éste llega a condicionar los niveles de motivación y rendimiento profesional. Se seleccionó una industria de alimentos, específicamente de botanas, donde se presenta un 58% de rotación de personal. En la investigación se analizará el clima organizacional para reconocer las posibles causas que originan este alto índice de rotación de personal. 1.5 Delimitaciones y limitaciones del trabajo de investigación. 1.5.1 Delimitaciones. Esta investigación tendrá lugar en la Ciudad de Monterrey, Nuevo León, durante los meses de Enero a Junio de 2012. 1.5.2 Limitaciones. Un factor que puede limitar el conocimiento de la verdadera causal que genera el alto porcentaje de rotación dentro del personal operativo de la compañía en estudio, es la falta de veracidad en las respuestas otorgadas por las personas a las que se les va a aplicar el instrumento de medición, creado por los investigadores para el presente trabajo. Así mismo la percepción o la incertidumbre del personal de no saber el objetivo de esta investigación, pueden alterar las respuestas que expresen en los instrumentos aplicados. 9 La investigación se realizará en parte desde la ciudad de Tampico, Tamaulipas, esto podría dificultar en cierto grado la periodicidad de las visitas a la empresa, así como para la realización de las entrevistas personalmente. A pesar de la distancia se aplicará el método de la observación para la misma investigación durante las visitas a las entrevistas. Los problemas que existen actualmente ocasionan la poca disponibilidad para la aplicación de los instrumentos de medición, el personal se encuentra desmotivado y no tiene confianza en los procedimientos seguidos por la Gerencia General ni por los niveles superiores de la organización. 1.6 Definición de términos clave. Administración: Proceso por el cual se obtienen, suministran y utilizan los recursos para alcanzar un objetivo en específico dentro de una organización. Administración de recursos humanos: Es el proceso de organizar, suministrar, capacitar y especializar los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. Capital Humano: Término usado para identificar al personal que labora dentro de una organización, determinándolo como un importante valor para la organización por ser el principal factor de producción y crecimiento de la empresa, midiendo su capacidad de manera cuantitativa y cualitativa. Cultura Organizacional: Es la forma de vida que siguen los empleados dentro de una empresa y que los ayuda a desenvolverse influyendo en su comportamiento dentro y fuera de la misma. 10 Filosofía organizacional: Es el conjunto de valores, creencias, ideas, que se derivan de la misión y de la visión de la organización y que ayuda a los empleados a comprender de mejor manera la importancia de su participación y la integración que tiene con su forma de vida. Visión: Es el lugar o la posición a la que quiere llegar la empresa en un tiempo determinado. Misión: Es la razón de ser y de existir de una organización. Valores: Son las bases que determinan las normas y reglas de una organización, estos ayudan a regular el comportamiento organizacional marcando líneas para alcanzar los objetivos de manera integral y ética. Normas: Conceptos que se derivan de los valores, estos ayudan a regular la conducta de los miembros de una organización dentro y fuera de la empresa. Reglas: Lineamientos que determinan las acciones que ponen en práctica las normas. Identidad Corporativa: Ritos y símbolos que relacionan e identifican a la empresa con su personal, esta se deriva de la filosofía institucional y pueden integrarla: colores, sellos, imágenes, políticas, comportamientos y está sumamente relacionada con la filosofía institucional. Clima organizacional: Percepciones y sensibilización que el trabajador tiene acerca de las actividades que ocurren en su medio laboral. Colaborador, empleado, personal, trabajador: Persona empleada por la empresa objeto de la presente investigación. 11 Rotación de personal: Trabajadores que entran y salen de la organización por diferentes factores, ya sean internos o externos. Índice de rotación de personal: Es el volumen de entradas y salidas de los empleados en relación con el total de trabajadores de la organización, en un periodo determinado y se representa en términos porcentuales. CAPÍTULO 2 BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN. Dentro del presente capítulo, se abordarán importantes definiciones del trabajo de investigación, que ayudarán a conocer su fundamento teórico. Se explicarán algunos conceptos de la administración, del capital humano, de la cultura organizacional, de la filosofía institucional y de la rotación del personal entre otros, con lo cual se buscará lograr una mayor comprensión de la investigación. 2.1 Definición de la administración. La administración se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización, estos recursos pueden ser financieros, de producción, de procesos, del capital humano, entre otros. De forma estratégica se administran estos recursos para aprovecharse al máximo y de ésta manera, alcanzar las metas de la empresa. 12 13 Uno de los principales recursos y el más complejo es el recurso humano. En muchas ocasiones no es valorado de esta manera, y la administración del mismo tiene que ser fundamental puesto que la ventaja competitiva de la organización respecto de otras, puede ser este recurso. El mercado actual busca productos y servicios de calidad, y esto debe ser generado por el personal de la empresa. “La administración de recursos humanos es su utilización para alcanzar objetivos organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles. Básicamente, por medio del esfuerzo de otros, los gerentes logran que se hagan las cosas que requieren una efectiva administración de recursos humanos.”3 Los gerentes, como líderes, son administradores del capital humano, tienen una gran responsabilidad con el mismo; comparten ese compromiso con el departamento de capital humano de la organización, puesto que entre sus funciones deben colaborar a que el personal esté motivado, se sienta reconocido, integrado a su empresa, que haya un liderazgo positivo, que exista una comunicación fluida entre todos los niveles y que cada persona cumpla con los requisitos fijados en el perfil de su puesto, de acuerdo con sus aptitudes y habilidades. “Los administradores de recursos humanos se desarrollan y trabajan mediante un sistema de administración de recursos humanos. Seis áreas funcionales están asociadas con la administración efectiva de los recursos humanos: planeación, reclutamiento y selección; desarrollo, compensaciones y prestaciones, seguridad e higiene; relaciones laborales y con los empleados, e investigación de recursos humanos.”4 3 R. Wayne Mondy y Robert M. Noe, (Administración de Recursos Humanos, sexta edición, México, Prentice Hall, 1997), 4. 4 Mondy y M. Noe, (Administración de Recursos Humanos), 6 14 Es importante la buena alineación de estas áreas para que el personal se sienta bien atendido, trabaje en armonía y sea eficiente en sus actividades, sin embargo esto es solo un aspecto entre todos los que deben medirse para conocer el índice de satisfacción del personal en su organización. Analizar y actualizar constantemente estas áreas funcionales, pueden ayudar a establecer indicadores de desempeño y tomar medidas para la solución de problemas relacionados con la insatisfacción laboral. 2.1.1 Capital humano. Anteriormente, el éxito de una empresa se medía por su riqueza financiera, por el tamaño físico de la organización; hoy en día el éxito se visualiza como la capacidad de una compañía de ofrecer productos y servicios innovadores, que mejoran lo que actualmente existe, con el propósito de atraer a nuevos clientes y consumidores, que contribuyan con el éxito deseado. Para poder ofrecerlo, no solamente se requiere de un gran capital financiero, actualmente el recurso más importante de una organización es intangible e invisible, es entonces cuando hablamos del capital. El capital intelectual se encuentra conformado por tres factores:5 1. El capital interno, que comprende la estructura interna de la organización, conceptos, modelos y sistemas administrativos y de cómputo. 2. Capital externo, abarca la estructura externa de la organización, es decir, las relaciones con los clientes y proveedores, así como marcas, patentes y el prestigio de la empresa. 5 Sbeiby, Karl Erik (La nueva riqueza de las organizaciones, Río de Janeiro, Campus, 1998) 1112. 15 3. Capital humano, es el capital de gente, talentos y competencias (habilidades). La competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. Respecto del capital humano, es muy importante crear un clima que aliente a las personas a desarrollar y utilizar sus talentos, para esto, es necesario tener definida en la organización, una estructura adecuada. Las personas no solamente van a trabajar a una organización, se crean relaciones, grupos, amistades, existen conflictos, asperezas entre los integrantes, muchos de ellos mezclan lo laboral y lo personal y ciertamente esto afecta la productividad de los mismos. “El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad, del grado de formación y de la productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica. Igualmente se habla de modo informal de "mejora en el capital humano" cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha institución económica.”6 La calidad de las personas se ve influenciada por sus familias, por su educación, por sus amistades, por los valores de cada persona y por el ambiente laboral, la filosofía institucional y la motivación que ésta les transmita. 6 Wikipedia, (http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano acceso 25 de Febrero 2012) 16 De tal manera que es importante relacionar estos grupos de referencia con la empresa y con su clima laboral, para obtener el desempeño máximo de los trabajadores y alcanzar los objetivos de la empresa. 2.2 Cultura organizacional. Para que exista la cultura organizacional debe atenderse cómo es la cultura de cada país, de cada región, de cada ciudad, inclusive de cada familia, puesto que la cultura son las ideas, comportamientos, ritos, ceremonias, educación, valores, comportamientos, entre otros conceptos, que practican cierto tipo de personas o grupos y que influyen en todo lo que hacen, de esta manera, la cultura determina el modus operandi de todas las organizaciones. El departamento de capital humano debe considerar la cultura del país donde van a instalarse y la zona de donde llegarán los principales colaboradores de la empresa. Aunque existe una filosofía institucional sugerida y establecida, la cultura propia de cada uno de los colaboradores, modifica el ambiente donde se desempeñan los integrantes, la cultura organizacional por esta razón, está determinada tanto por la filosofía institucional, como por la cultura de cada uno de los empleados. La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Este sistema de significado compartido es, en un examen más cercano, un conjunto de características claves que la organización valora. Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización. 7 7 Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (Comportamiento Organizacional, 13ra edición, México, Pearson Prentice Hall, 2009), 551-552. 17 1. Innovación y aceptación del riesgo. Es el grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2. Atención al detalle. Se refiere a la presión, análisis y atención por los detalles, que la empresa espera que muestren sus colaboradores en el desarrollo de sus actividades. 3. Orientación a los resultados Es el nivel en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos. 4. Orientación a la gente. Se relaciona con el grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados obtenidos, sobre las personas dentro de la organización. 5. Orientación a los equipos Se orienta al número de actividades que están organizadas para ser realizadas en equipos, en lugar de llevarse a cabo en forma individual 6. Agresividad Es el nivel en que los miembros de la organización son agresivos y competitivos, en lugar de cumplir con sus actividades de la manera más rutinaria y menos complicada. 7. Estabilidad Es el grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento. 18 2.2.1 Filosofía organizacional. La filosofía organizacional es el conjunto de valores, creencias, ideas, que se derivan de la misión y de la visión de la organización. Así como hay personas que pueden ser amigos y otras personas que por sus características, valores, creencias y estilos de vida, no se puede concretar una amistad, así también existen empresas que son impulsoras de las habilidades y de los talentos de cierto tipo de personas y viceversa. “La filosofía, cultura y clima organizacional han dejado de ser un elemento adicional o de simple estructura dentro de las organizaciones, estos se han convertido en parte fundamental de las mismas, así como la amalgama entre éstas y todo el ambiente interno y externo de la organización, trascendiendo y evolucionando junto con el medio en el que se desenvuelve.”8 Es importante hacer mención que la filosofía organizacional debe desprenderse de la planeación estratégica de la empresa, esto ayudará a tener una alineación entre los objetivos establecidos y los empleados, que cada uno de ellos sepa identificar hacia donde van dirigidos los recursos y la forma en que contribuyen a alcanzar las metas establecidas, haciéndoles saber que su esfuerzo tiene una significancia relevante para el resto de la organización. 2.2.1.1 Visión. La visión es una situación que quiere ser alcanzada en determinado tiempo, lo que se pretende llegar a ser. Cada empresa debe de utilizar la mejora continua en todos sus procedimientos para alcanzar esa situación establecida 8 Quieroquemeleas, (http://www.quieroquemeleas.com/escritos/filosofia-organizacional acceso 25 de Febrero 2012) 19 previamente y que se debe dar a conocer a todos los integrantes de la organización. Como definición general, “Es un sueño que nace de nuestra vocación de ser y de concretar algo en nuestra vida personal y profesional, y que dedicaremos el resto de ella a llevarlo a cabo, ya que estamos convencidos de que es parte de nuestra existencia y, por lo tanto, el cumplimiento de este sueño hará que trascendamos en el tiempo y en el espacio.”9 Como es sabido, el mercado cambia, el entorno cambia, las circunstancias cambian, entonces es importante considerar que la visión debe actualizarse de acuerdo a factores internos o externos de la empresa, para que la visión sea lo más real y medible posible. Que la empresa tenga en cantidad y calidad el personal ejecutivo que requiere para las exigencias de competitividad de los siguientes cinco años. Que la empresa sea exitosa por su alta competitividad, alto servicio al cliente, tecnología de proceso y de desarrollo de producto de vanguardia, debido a los impulsos de un grupo de directivos trabajando en el conjunto y en la especialidad, de manera armónica, eficiente y sostenible. Que la sucesión del grupo directivo esté planeada, de tal manera que exista gente joven talentosa trabajando con entusiasmo tanto por la vocación al oficio que desempeñan, como por una alta integración a la empresa. Que cuando se contrate a una persona, se le describa la probable trayectoria hacia otros puestos y responsabilidades tanto en corto como a mediano y largo plazo. Que sea importante tanto el talento individual como la complementación de talentos para funcionar en coordinación con el jefe o en equipo.10 9 Naumov, Sergio (Organización total, McGraw-Hill, México, 2011), 4 Farías, Jorge y Arizpe (Dirección de Capital Humano, 2 edición, México, Trillas, 2011), 23. 10 20 La visión debe ser compartida por toda la organización, para que todos los empleados comprendan la razón de ser del lugar donde trabajan, lo más importante es que entiendan cual es su principal función dentro de toda la estructura para alcanzar su visión, que se sientan integrados, parte del plan, parte de trascender como empresa y éste sentido de pertenencia los ayudará a trascender a ellos también. 2.2.1.2 Misión. Es la declaración del propósito de existir de una organización que le da sentido a la razón de ser de la misma empresa. Algunas definiciones de Naumov:11 Es poner en práctica la visión. Es un gran ¿cómo vamos a llevarla a cabo?, con base en las expectativas planteadas en la visión. Es una respuesta a la visión de cómo deben reaccionar todos los que integran la empresa para contribuir a su logro. Es caminar una ruta definida, con un inicio y un final identificados. Lo que nos resta es diseñar cómo transitaremos sobre ese camino. ¿A qué velocidad lo haremos para llegar en el tiempo establecido? ¿Qué haremos en caso de que nos tropecemos? Y qué táctica tomaremos para lograrlo de manera exitosa. Es la estrategia que cada área que integra a la empresa diseñará para contribuir al logro de los sueños, pero expresados en grandes cómo, que los hará responsables de sus esfuerzos por lograrlo y les dará la claridad de lo que se espera de ellos y de la empresa misma en un mediano plazo. 11 Naumov, Sergio (Organización total, McGraw-Hill, México, 2011), 23 21 La misión debe ser establecida y comunicada por los altos directivos, debe ser clara y alcanzable, debe ser una sola, debe ser difundida a todo el personal con el objetivo de que la entiendan y la asimilen, para que sus metas tengan sentido y encuentren la ruta y justificación de sus actividades, esto ayudará fuertemente a la motivación. En cuanto a la duración de la misión, Naumov expresa “la misión tendrá una duración de tres años con base en una visión de seis años, es decir, que para cumplir con una visión se requerirán dos misiones, cada una de ellas con una duración de tres años. Esto dará la pauta a la empresa para tener más control sobre sus grandes metas y también sobre sus metas anuales, el total de éstas hará una visión. En resumen: dos misiones harán que se cumpla una visión y la misión deberá definirse cada tres años. Primero tendrá que revisarse si se cumplió o no, para que la segunda misión tenga elementos de la primera o bien busque tener nuevos elementos que la visión contiene.”12 Para el departamento de capital humano, es un reto cumplir la misión y la visión de la organización, es importante esforzarse para alcanzar estos objetivos puesto que esto asegurará un clima laboral estable y motivado; cualquier grupo de personas se sienten plenos y satisfechos al saber que su trabajo es valorado y tiene un alto significado, se empeñan en mejorar personalmente y por ende mejorar la empresa en conjunto. 2.2.1.3 Valores. Los valores forman parte esencial de una empresa, son los que rigen el camino a seguir, la forma en que cada empresa y cada individuo debe normar su actuar, en un mundo tan sistematizado, se necesitan los valores que fortalezcan tanto a las personas como a las instituciones. 12 Naumov, Sergio (Organización total, McGraw-Hill, México, 2011), 34 22 “Los valores son los cimientos de cualquier cultura corporativa. Como esencia de la filosofía que la compañía tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario. Estas fórmulas para lograr el éxito determinan el tipo de héroes corporativos y ocasionalmente surgen de ellos. Determinan también los mitos, rituales y ceremonias de la cultura. De hecho, creemos que las compañías frecuentemente tienen éxito porque sus empleados pueden identificarse con los valores de la organización y adoptarlos.”13 Hoy en día la sociedad sufre de incertidumbre en aspectos políticos y de inseguridad, todo esto se ha generado por la ausencia de la práctica de los valores, tanto así, que influye en la autoridad de los dirigentes de las empresas y en su desempeño. Después de todo, las ciudades viven a un ritmo acelerado y muchos se cuestionan ¿Qué es lo correcto? Los valores muy bien definidos, le dan un claro sentido a la organización para que operen en circunstancias específicas. “Como los valores organizacionales pueden tener una poderosa influencia en lo que hacen las personas, creemos que éste tema debe interesar mucho a los gerentes. En efecto, moldear y realzar los valores quizá llegue a ser la parte más importante de las actividades que debe realizar un gerente. En general estas compañías compartirían las características siguientes: Representan algo. En otras palabras, tienen filosofía clara y explícita en cuanto a la forma en que intentan conducir su negocio. La gerencia presta gran atención a la formación y afinamiento de los valores para que se amolden al ambiente económico y de 13 Deal, Terrence y Kennedy (Culturas Corporativas, SITESA, 1985), 21. 23 negocios de la compañía y a la comunicación de estos a la organización. Estos valores son conocidos y compartidos por todo el personal que trabaja para la compañía, desde el más modesto trabajador de producción, hasta el que integra las filas de la alta gerencia.”14 Los valores institucionales, son los pilares que sostienen el diario comportamiento de todas las personas que integran a la empresa. Más allá de expresarlos, los valores deben ser vivenciales. Quienes marcan la pauta en determinar qué valores son los que se vivirán en una empresa, son los altos directivos, ya que con su ejemplo influirán en sus seguidores, para que éstos a su vez, los repliquen, los experimenten; con el ejemplo los colaboradores aprenden más que con una orden publicada. 14 Deal Terrence y Kennedy (Culturas Corporativas, SITESA, 1985), 23. 24 VALORES Principios y creencias de una cultura. NORMAS Grandes conceptos que emanan de los valores, para ser impactados en el entorno. REGLAS Acciones precisas que ponen en práctica las norma. Figura 2.1 Características de valores, normas y reglas Fuente: Sergio Naumov, Organización total (México, Mc. Graw Hill, 2011) Los valores deben estar sustentados por las reglas y las normas de la empresa. 25 2.2.2 Identidad con la organización. La identidad corporativa ayuda a crear un sentido de pertenecía entre sus miembros, es parte fundamental para identificar el compromiso que se tiene con la misma, es un sello que distingue a las personas que tienen relación directa con la empresa. Existen diversos símbolos que identifican a la empresa con su personal, pueden ser colores, sellos, imágenes, ritos, políticas, comportamientos y todos deben corresponder integralmente a la filosofía institucional. “El impacto de los actos simbólicos. Las ventajas prácticas de la placa: ¡Bien Hecho! y de otras formas de juego, ritual y ceremonia, son obvias para quienes estructuran culturas, ofrecen motivación y seguridad de que las actividades que se desarrollan van encaminadas hacia la consecución de los objetivos de la organización. El juego. Este aspecto creativo de la vida corporativa alivia la tensión y fomenta la innovación. A pesar de que no tiene ni un propósito real ni reglas, el juego en sus diferentes formas (bromas, tomaduras de pelo, intercambios rápidos de ideas súbitas y planeación de estrategias) vincula a las personas, reduce el conflicto y crea nuevas visiones y valores culturales. Al fomentar la experimentación, puede ayudar a regenerar la cultura. El ritual. Estas reglas guían el comportamiento dentro de la vida corporativa y son, en efecto, la dramatización de los valores culturales básicos de la compañía. Detrás de cada ritual está el mito que simboliza una importante creencia de la cultura. Sin esta conexión, los rituales son sólo hábitos, y lo único que hacen es darle al personal un falso sentido de seguridad y certidumbre. Los rituales proporcionan el lugar y el guión con el cual los empleados pueden expresar un significado; ponen orden en el caos. 26 Las Ceremonias. Ya sea en forma de espectáculos culturales o de celebraciones muy sencillas que se realizan cuando los empleados alcanzan ciertos puntos importantes en sus carreras, las ceremonias ayudan a la compañía a festejar a los héroes, los mitos y los símbolos sagrados. Al igual que los hábitos, los rituales son un lugar común y se dan por sentado. Las ceremonias, en cambio, son extraordinarias: toda la luz corporativa brilla sobre ellas. Las ceremonias ponen la cultura a la vista y proporcionan experiencias que los empleados recuerdan.” 15 2.2.3 Clima laboral. Este concepto es uno de los elementos que poseen las organizaciones para poder lograr sus objetivos. Una vez que se llegó a reconocer la importancia del clima laboral en las empresas, diversos autores han emitido definiciones de este término, como idea general, lo conciben como “la percepción de los empleados respecto a diferentes aspectos de la organización y que influyen de manera significativa en el comportamiento de las personas dentro de la misma.”16 Gellerman llegó a la conclusión de que clima era el "carácter" de una compañía e hizo una lista de pasos para analizarlo: 17 1. Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes. 2. Estudiar a las personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos. 15 Deal Terrence y Kennedy Allan (Culturas Corporativas, SITESA, 1985), 68. Furnham, Adrián (Psicología Organizacional, Alfaomega, México, 2001), 600 . 17 Gellerman, Saul W (The uses of Psychology in Management, People, Problems and Profit, 1960), 86. 16 27 3. Revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las carreras de sus líderes. 4. Es indispensable entregar toda la imagen, con la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ellos. El clima organizacional, es un conjunto de características que describen a una organización y que las distinguen de otras organizaciones, perduran a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas. Podemos definir que el clima organizacional distingue con un sello de peculiaridades a cada empresa, cada organización tiene formas distintas de desempeñarse, de tratar a sus empleados, de reaccionar ante determinadas situaciones, todos estos factores en conjunto, logran diferenciarlas de las demás y proporciona cierto estado de ánimo entre sus colaboradores. Los autores no difieren en las definiciones, más bien unas se enriquecen con otras, explican que los componentes visibles son importantes, pero algunos menos evidentes muchas veces cobran una gran relevancia, al final de cuentas, dentro de una organización, laboran seres humanos que de manera ideal deben estar satisfechos y motivados para cumplir con los objetivos de la organización. El clima laboral se determina por diferentes factores que afectan de manera positiva o negativa el desempeño de los trabajadores, por lo tanto influye en la productividad. Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que ofrece o no el ambiente adecuado para un buen clima laboral y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos, la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas convenientes. 28 “Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo, ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar encuestas y diversos instrumentos, con los cuales se puedan evaluar algunos aspectos como la independencia, condiciones físicas, liderazgo, relaciones, implicación, organización, reconocimiento, remuneraciones, igualdad, entre otros.”18 Entre los factores que determinan el clima laboral se encuentran los siguientes: Independencia. Se traduce como el nivel de autonomía de los miembros de la organización en la ejecución de las actividades de las que son responsables. Cuando el empleado es capaz de asumir cierto grado de independencia en su actuar, se favorece al buen clima laboral. Condiciones físicas. Factores como la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación de las personas, las herramientas adecuadas, es decir, las condiciones físicas en las que se desarrolla el trabajo, influyen en el estado de ánimo de los miembros de la compañía. Se debe procurar el bienestar de las personas, ya que se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la iluminación o en los espacios por ejemplo, aumentan significativamente la productividad. Liderazgo. En la vida de las empresas hay muchas situaciones que necesitan ser resueltas con un verdadero liderazgo. Los líderes deben saber relacionarse con 18 Ahumada, Luis (Liderazgo y equipos de trabajo, una nueva forma de entender la dinámica organizacional, Chile, 2004), 53-63. 29 sus colaboradores, deben ser flexibles ante las múltiples situaciones laborales que se presentan. Con soluciones que beneficien a todos, se genera un clima de trabajo positivo que permite y fomenta el éxito. Relaciones. Aquí se considera el grado de madurez de las personas, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. Implicación. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa, se trata del compromiso que cada uno de ellos haga con sus clientes. Organización. En este aspecto se toma en cuenta la existencia de procesos bien determinados, que sirvan para que la organización no se dedique a resolver los conflictos conforme se vayan presentando con decisiones apresuradas o aisladas; se deben más bien establecer procesos productivos, promover los equipos por proyectos, deben existir modelos de gestión implantados. Reconocimiento. Reconocer el prestigio y premiar el esfuerzo de los colaboradores, no implica grandes inversiones y trae como consecuencia una gran motivación, en cambio, cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresiva e inevitablemente. Remuneraciones. Es innegable que la remuneración es muy importante, pero se debe ser muy cuidadoso y tener políticas salariales sobre la base de parámetros de 30 eficacia. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo de los colaboradores, el espíritu de sana competencia dentro de una organización beneficia tanto a ellos mismos como a la empresa. Igualdad. Dentro de este factor, se mide que dentro de la empresa se traten a todos por igual, con criterios justos, se debe conocer si existe algún tipo de discriminación, ya que un sentido de injusticia entre los colaboradores siembra desconfianza y enemistades dentro de las organizaciones. Otros factores. Otros factores que pueden llegar a influir en el clima laboral pueden ser: la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, entre otros. Podemos concluir que el conocimiento del clima organizacional confiere información muy valiosa acerca de los procesos que determinan casi cabalmente el clima de una organización, además de que puede ayudar a introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.”19 19 Gestiópolis, (http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm acceso 26 de Febrero 2012) 31 2.2.3.1 Factores externos. Es muy importante realizar un análisis externo de los acontecimientos y de las tendencias que acontecen alrededor de una empresa, que están más allá de su control y que podrían beneficiarla o perjudicarla significativamente, consiste en detectar y evaluar factores como la situación económica, las presiones sindicales, la oferta de mano de obra, regulaciones gubernamentales, el trato con los clientes o proveedores, presión de los medios de comunicación o de organizaciones no gubernamentales, ecologistas o de defensa de los derechos humanos. Todos estos factores condicionan el clima organizacional y este influye sobre el rendimiento y desempeño del personal, sobre la calidad de su trabajo, la atención al cliente, la productividad y la rentabilidad; además, determina en gran porcentaje su satisfacción personal, lo cual es importante para la motivación, cohesión e identificación con la organización. 2.2.3.2 Factores internos. Los factores internos son aquellos que al igual que los factores externos, influyen en el estado de ánimo de los colaboradores de una empresa, estos pueden ser las relaciones interpersonales, el estilo de la dirección, la retribución, la disponibilidad de los recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la dirección y los valores colectivos. “Las actitudes de los empleados son importantes en razón a su componente de comportamiento. Existen tres actitudes hacia el trabajo que pueden ser clasificadas como sigue: satisfacción en el trabajo, involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional. 32 La satisfacción en el trabajo, es tener una sensación positiva acerca de las actividades que se realizan. El involucramiento en el trabajo se encuentra muy relacionado con el punto anterior de la satisfacción en el trabajo, es el grado en que una persona se involucra psicológicamente con su empleo, se compromete con el mismo y considera el nivel de su desempeño como benéfico. En este punto es muy importante el papel del líder, puesto que al concederles a sus subordinados cierto sentido de discrecionalidad en la ejecución de sus labores, les manifiesta un grado de confianza en sus decisiones, al mismo tiempo que genera que los colaboradores se sientan parte integrante de la estrategia de la compañía. El compromiso organizacional se define como el grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con ella. Sobre este tema, se habla del compromiso afectivo, que se refiere a la carga emocional hacia la organización y la creencia en sus valores; el deseo para continuar, la percepción sobre la remuneración y sobre el compromiso normativo, que es la obligación de permanecer con la organización por razones morales o éticas.”20 En las empresas se necesitan personas que vivan los valores y la cultura organizacional, esto porque el personal se identifica no solamente con la empresa, sino también con los líderes que viven día a día el ambiente laboral, por estas personas, los empleados se comprometen más con la misión y la visión de la organización. A estas personas les llamamos héroes que le dan ritmo a la rutina y ayudan a cumplir los objetivos con mayor sentido. 20 Sthephen P Robbins y Timothy Judge (Comportamiento organizacional, México, 2009) 75 a 87. 33 Si los valores son el alma de una cultura, entonces los héroes personifican esos valores y sintetizan la fuerza de la organización. Los héroes son factores primordiales de una cultura vigorosa, son ejemplos a seguir y tienen carácter y estilo inquebrantables; realizan cosas que todos los demás quisieran hacer, pero que temen intentar. Una de las cualidades que, más que cualquier otra cosa marcan a un gerente, es su autoridad y acierto para tomar decisiones, son intuitivos y trabajan siempre con la visión de la organización. Los gerentes se mantienen ocupados, los héroes tienen todo el tiempo del mundo porque lo crean. Los gerentes convierten todo en una rutina, los héroes son experimentadores. Los gerentes son disciplinados, a los héroes les gusta jugar, aprecian el valor de la alharaca: las ceremonias y los premios para honrar un desempeño superior. De manera que, aunque ciertamente los negocios necesitan a los gerentes para que los ferrocarriles funcionen a tiempo, tienen también una necesidad desesperada de héroes que enciendan el motor.”21 2.2.4 Diagnóstico del clima laboral. Un buen comienzo antes de realizar una intervención dentro de una organización con el fin de mejorar, cambiar o potenciar algún aspecto o proceso específico, debe ser realizar un estudio focalizado de lo que se pretende mejorar, en otras palabras, realizar un diagnóstico organizacional. “El diagnóstico de una organización se trata de un proceso en que un determinado observador explicará las experiencias que organización y de su operar. 21 Deal Terrence y Kennedy Allan (Culturas Corporativas, SITESA, 1985), 41. tiene de una 34 En su observar, un observador hace uso de sus esquemas de distinción, que le permiten destacar algo con respecto a un trasfondo. Podemos distinguir, por ejemplo, una persona, un grupo o una multitud, según cuál sea nuestro esquema de distinción. En una misma persona, por otra parte, podemos distinguir un hombre, un médico, un padre, un hijo, un esposo, un comprador, de acuerdo a los esquemas de distinción que usemos. Pero en el diagnóstico organizacional no sólo podrán ser distinguidos diferentes niveles. En efecto, cada vez que se observa una organización es posible destacar sus miembros, o los subgrupos internos, o los subsistemas y departamentos, o ver a la organización diferenciándose y en relación con su entorno. Además de esta distinción de niveles, es necesario tener presente que el observador puede preguntarse por los diferentes procesos que tienen lugar en la organización y distinguir así el poder, las comunicaciones, la toma de decisiones, etc. Se puede, además, orientar la indagación diferenciando estructuras de procesos o factores atados al diseño y los referidos a las actitudes de los participantes en la organización. La pregunta clave puede ser acerca de los límites de la organización y por los criterios de diferenciación. En general, el diagnóstico organizacional supone la aplicación de esquemas de distinción en una observación configuradora de lo observado.”22 Es importante tener en claro que ante cualquier tipo diagnóstico, se está al frente de una intervención hacia dentro de la organización. Por tanto, al momento de hablar de diagnóstico estaremos hablando de una intervención diagnóstica. En una intervención diagnóstica que se pretende realizar a una organización, se observa y se estudia de manera profunda a la misma, utilizando 22 Darío Rodríguez M. (Diagnóstico Organizacional, Alfaomega, 1999), 32. 35 determinados métodos, ya sean cuantitativos, cualitativos o ambos en el mismo estudio. El concepto que es objeto de diagnóstico dentro del presente trabajo es el clima laboral. El diagnóstico de clima laboral se puede realizar a través de la utilización de entrevistas individuales, entrevistas grupales, observación directa de lo que ocurre en relación al clima o por medio de la aplicación de cuestionarios. El concepto de clima laboral tiene muchas funciones dentro de una organización y que son de vital importancia para el mantenimiento y éxito de la misma. Es por ello que los diagnósticos y estudios de clima laboral cobran relevancia y valor para el futuro exitoso y sólido de las organizaciones. El objetivo de un diagnóstico del clima dentro de una organización, es medir la percepción que los colaboradores tienen respecto a la cultura y al ambiente laboral en el cual se desempeñan, todo esto con el fin de mejorar los factores que inciden en su comportamiento, y que afectan a su desempeño y consecuentemente a los resultados del negocio. 2.2.4.1 Técnicas para el diagnostico del clima organizacional. Existen diferentes técnicas para medir el clima organizacional, esta investigación se basará en la técnica tomada del libro de Darío Rodríguez. “Una medida rápida del clima organizacional puede conseguirse a través de las tasas de ausentismo y rotación. En efecto, una alta rotación y niveles elevados de ausentismo son, con casi total seguridad, indicadores de un mal clima. Sin embargo, estos indicadores sólo deben ser utilizados como una primera aproximación, como instrumentos que permitirán elaborar la hipótesis de 36 que el clima en esa organización es deficiente, pero no deberían servir como base para una conclusión definitiva al respecto. Likert ofrece instrumentos de medición del clima organizacional que consideran como dimensiones:23 1. Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organización. 2. Esquemas motivacionales: métodos de motivación utilizados en la organización. 3. Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la organización y estilos comunicacionales preferidos. 4. Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para obtener adhesión a las metas y objetivos de la organización. 5. Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional, criterios de pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisión y de distribución de las tareas decisionales y de ejecución. 6. Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos y de los pasos para lograrlos. 7. Procesos de control: formas en que el control se distribuye y se realiza en la organización. 8. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: métodos utilizados para definir estos objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y lo deseado por los miembros de la organización. 23 Darío Rodríguez M. (Diagnóstico Organizacional, Alfaomega, 1999), 166 a 167 37 2.2.5 Motivación. Existen diversas teorías que hablan sobre la motivación, mismas que actualmente son muy acatadas y constituyen una buena explicación acerca de la motivación de los empleados. La primera habla sobre la teoría de la jerarquía de las necesidades, “que planteó la hipótesis que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades a saber: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.”24 La segunda teoría aportada por Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes en los seres humanos, una negativa en esencia llamado teoría X y la positiva denominada teoría Y. En el caso de los negativos, piensan que el punto de vista de los gerentes es que a los colaboradores no les gusta el trabajo y por lo tanto hay que forzarlos, en el caso de los que piensan positivo, consideran que los empleados ven a su trabajo como algo natural que desean y que incluso buscan, aceptando responsabilidades. En la teoría de los dos factores que fue aportada por el psicólogo Frederik Herzberg, se establece que la relación de un individuo con el trabajo es fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo puede muy bien determinar el éxito o el fracaso. La motivación o desmotivación laboral es lo que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera, positiva o negativa, dentro de su ambiente de trabajo. Cuando no existe tal motivación o la motivación no es positiva, se genera tensión en el trabajador, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio, lo cual 24 Abraham Maslow (Motivación y Personalidad, Nueva Jersey, 1997) 38 orilla a los empleados a comportarse de manera tal que pueda lograr descargar la tensión y desencadenar la inconformidad y el desequilibrio. “Debido a que existen grupos heterogéneos con necesidades diferentes y muchas veces desconocidas por el director, hay diversos factores o variables que afectan la motivación dentro de las organizaciones. Tales variables son:25 •Las características individuales: son los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organización y que difieren de las de otras personas, por tanto, sus motivaciones serán distintas. •Las características del trabajo: son aquellas inherentes a las actividades que va a desempeñar el empleado y que pueden o no satisfacer sus expectativas personales. •Las características de la situación de trabajo: son los factores del ambiente laboral del individuo, factores que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados. Por lo que cabe decir, que una de las variables que afectan a los empleados son las características del trabajo, ya que se puede o no satisfacer las expectativas de cada uno de ellos, sin que se vea afectado el desempeño de los mismos dentro de la institución. 2.2.5.1 Teorías contemporáneas de la motivación. Las “teorías contemporáneas” representan el pensamiento actual que trata de explicar la motivación de los empleados.26 A continuación se exponen algunas teorías que consideran diversos factores: 25 Sthephen P Robbins y Timothy Judge (Comportamiento organizacional, México, 2009) 87 a 89 39 1. Teoría de la evaluación cognitiva. Establece que dar recompensas extrínsecas por un comportamiento que ya se premió en forma intrínseca, tiende a abatir el nivel general de motivación. 2. Teoría del establecimiento de metas. Afirma que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación, conducen a un rendimiento elevado. 3. Teoría de la eficacia personal. Creencia que tiene un individuo de que es capaz de hacer una tarea. 4. Teoría del reforzamiento. Aquella que plantea que el comportamiento está en función de sus consecuencias. 5. Teoría de la equidad. Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con las de otros y luego responden para eliminar cualquier desigualdad. 6. Teoría de las expectativas. La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido por un resultado dado, que es atractivo para el individuo. 26 Sthephen P Robbins y Timothy Judge (Comportamiento organizacional, México, 2009) 181 a 197 40 La labor de un gerente o de un líder, es lograr una buena motivación laboral, es mantener culturas y valores corporativos, que conduzcan a un alto desempeño, por esto es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios, que es el ideal de todas las empresas que buscan el éxito y sustentabilidad. En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en términos más prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. 2.3 Rotación de personal. Se genera la rotación cuando un empleado decide retirarse de la empresa o la misma decide liquidarlo. Puede darse también por renuncia o abandono o bien, por ruptura laboral voluntaria o involuntaria; es importante medir la rotación de personal, puesto que puede indicar aspectos que probablemente se tengan que corregir en la empresa. Para medir estas altas y bajas dentro de la empresa existe el índice de rotación de personal, éste es un indicador para determinar si la empresa está atravesando por una crisis de clima organizacional o por estabilidad, un alto porcentaje de rotación indica que la empresa atraviesa por problemas, estos pueden ser insatisfacciones laborales, salarios bajos, un clima laboral tenso o en malas condiciones entre otros. 41 Es importante para el área de recursos humanos controlar y supervisar el índice de rotación de personal, ya que la entrada y salida constante de personal genera altos costos. “Los administradores pueden asumir que una baja rotación es la marca de una organización eficaz. Sin embargo, algunas organizaciones se beneficiarían si los malos empleados, de bajo desempeño, renunciaran”.27 “Con la expresión “rotación de personal” se define la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se determina por el volumen de personas que ingresan y salen de la organización. La rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre los ingresos y las separaciones en relación con el número promedio de integrantes de la organización, en un periodo determinado. Casi siempre la rotación se concentra en índices mensuales o anuales, lo que permite comparaciones para elaborar diagnósticos, y prevenir o proporcionar alguna predicción.”28 El departamento de Recursos humanos o Capital Humano debe elaborar estrategias para retener a los empleados en su empresa, realizar diagnósticos del clima laboral, establecer planes de vida y carrera, de tal manera que el índice de rotación de personal se mantenga bajo y el desempeño sea efectivo para alcanzar los objetivos. 27 Gibson, Ivancevich, Donnelly, (Organizaciones comportamiento, estructura, procesos, McGrawHill, México, 2006), 183 28 Chiavenato Idalberto, (Administración de Recursos Humanos, Novena Edición, McGraw-Hill, Brasil, 2011), 116 42 Las causas por las cuáles una persona abandona su lugar de trabajo son muy diversas, y puede ser por los siguientes motivos: 29 1. Bajas inevitables, por ejemplo cuando el empleado se jubila. 2. Bajas necesarias, en el caso de un recorte de personal. 3. Bajas por motivos personales, por ejemplo el cambio de residencia de un colaborador. 4. Bajas por motivos laborales, como bajo rendimiento laboral 5. Bajas por decisión de la Empresa, cualquier causa que pueda afectar a la organización. “La ruptura laboral puede clasificarse en dos categorías, dependiendo de quién sea la persona que toma la iniciativa de terminar la relación empleadoempresa.”30 Muchas empresas realizan el recorte de personal, ya sea para reducir costos o como parte de una restructuración en el organigrama y en sus procesos; estos recortes se realizan con mayor frecuencia en la actualidad alterando el clima organizacional, puesto que el personal comienza a sentir tensión y estrés por la incertidumbre de las decisiones de los altos mandos. Es importante se considere realizar este reacomodo o reasignación de personal de una manera considerada para afectar lo menos posible la cultura organizacional y así mismo el cumplimiento de los objetivos. 29 Monografías (http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacion-personal.shtml acceso 24 de Marzo 2012) 30 Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (Gestión de Recursos Humanos, Prentice-Hall, España, 1997), 178 43 2.3.1 Ruptura laboral voluntaria. La ruptura laboral voluntaria sucede cuando el empleado decide retirarse de la empresa por diferentes motivos, ya sean laborales o personales. Una razón puede ser que el empleado rompa la relación con la empresa por haber encontrado un nuevo empleo que satisfaga sus necesidades y/o expectativas de vida. Otra razón por la cual un trabajador se separa es porque el puesto o la organización no satisface sus necesidades personales o profesionales, o se siente a disgusto por no sentirse productivo en su lugar de trabajo; así como también por las malas condiciones laborales, tensión entre sus compañeros de trabajo o supervisores, bajas prestaciones y retribuciones, etc. Se clasifica la separación voluntaria en abandonos y jubilaciones. Abandono. El empleado resuelve retirarse la organización. Decide en función del nivel de satisfacción del empleado o por la oferta de un trabajo con mejores prestaciones y mayor crecimiento personal y profesional. “Los abandonos son difíciles de planificar, ya que ésta variable se encuentra influenciada por las oportunidades disponibles en el mercado laboral es un momento dado, y si el empleado encuentra un mejor trabajo con mejores prestaciones pues tomará la decisión de abandonar su trabajo, para poder tener una mejor calidad de vida”.31 “No existen medios perfectos para retener a los empleados de alto desempeño. Un sistema de recompensas basado en las calificaciones de mérito 31 Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (Gestión de Recursos Humanos, Prentice-Hall, España, 1997), 179 44 debe alentar a la mayoría de los empleados a permanecer con la organización”.32 El departamento de capital humano o recursos humanos debe implementar programas de recompensas puesto que ayudan a detectar a aquellos empleados de alto y bajo desempeño. Las recompensas deben destinarse a los empleados de alto rendimiento para motivar e incentivar a otros a alcanzar de manera efectiva sus objetivos. Jubilaciones. La diferencia entre una separación por jubilación a una por abandono, es que la primera se da al término de la carrera profesional del trabajador, a diferencia del abandono que se puede dar en cualquier momento, por éste motivo, puede hacerse una planeación y en forma anticipada resolver sobre la sucesión del puesto, capacitación para la nueva persona que pueda desarrollarlo y movimiento dentro de la estructura de la organización. En el caso de la jubilación, el trabajador percibe prestaciones por parte de la empresa como lo son: ahorros, pensión de jubilación, prestaciones otorgadas por el seguro social, entre otras que determine la misma organización. “Los planes de jubilación privada se basan en contribuciones mensuales o en forma periódica durante varios años, que constituyen un monto acumulado a nombre del participante, y que funciona como un colchón que tendrá el capital suficiente para pagar las prestaciones futuras: un valor mensual a título de pensión para el beneficiario. El capital se actualiza de acuerdo con la inflación (corrección monetaria) y se remunera con intereses.”33 El departamento de capital humano ayuda a sus empleados a planear con su jubilación y los directivos capacitan al sucesor de la vacante. 32 Gibson, Ivancevich, Donnelly, (Organizaciones comportamiento, estructura, procesos, McGrawHill, México, 2006), 183 33 Chiavenato Idalberto, (Administración de Recursos Humanos, Novena Edición, McGraw-Hill, Brasil, 2011), 267 45 2.3.2 Ruptura laboral involuntaria. La ruptura laboral involuntaria es la siguiente categoría, puesto que ésta se realiza cuando la organización por medio del departamento donde dependa el empleado y el departamento de recursos humanos, después de un análisis, deciden terminar la relación de trabajo con el empleado, puede ser por diversos factores, por un desempeño insuficiente, por quebrantar las normas y reglas de la organización en repetidas ocasiones o por problemas financieros de la empresa. La ruptura involuntaria se da cuando no existe una satisfacción por parte del empleado hacia la misma empresa. El departamento de capital humano es el responsable de que se apliquen los procesos legales al trabajador al cual ya no se aprovechen sus servicios, debido a que el despido del mismo conlleva a un acuerdo político laboral con la empresa. Existen dos tipos de ruptura laboral involuntaria. Cese. Se lleva a cabo cuando la organización evalúa y determina que existe una mala relación entre el empleado y la institución. Ocurre cuando el empleado tiene un bajo rendimiento o que no cumple con los objetivos por los cuales fue contratado, mostrándose como un empleado insuficiente; también puede ser cuando el empleado tiene comportamientos que son inaceptables o que vayan en contra de la filosofía institucional y que además la organización haya tratado de remediar en varias ocasiones, sin embargo al trabajador no muestra interés por modificar sus comportamientos en respuesta a las peticiones de la misma. Comportamientos inaceptables pueden ser, robo, fraudes, acoso sexual, agresiones físicas, las cuales son motivo de romper la relación empresa-empleado. 46 Despido. Se da cuando la empresa por cuestiones financieras o de restructuración tiene que solicitar al empleado prescindir de sus servicios. Una de las causas puede ser los cambios que sufre la empresa en el entorno o cuando la organización se ve obligada a reducir su organigrama. Hoy en día el mercado es más difícil de persuadir y la competencia es cada vez más agresiva; factores como la globalización, la mala situación económica, los avances tecnológicos que remplazan mano de obra; la misma inseguridad o los cambios de gobierno, municipales, estatales o federales, son los factores importantes que determinan si la empresa debe reducir sus costos para ser más competitiva y una manera de reducirlos es despidiendo a parte de su personal. 2.3.3 Índice de rotación de personal. “El cálculo del índice de rotación de personal se basa en el volumen de ingresos (entrada) y separaciones (salida) del personal en relación con el personal empleado o disponible en la organización, en un lapso determinado y en términos porcentuales”34 Existen fórmulas que sirven para calcular el índice de rotación. Una de éstas formulas es la proporcionada por Fernando Arias, que considera los siguientes factores para determinar la rotación. 35 Índice de rotación de personal: Número de bajas en el año – bajas inevitables X 100 Promedio de personas que trabajan en la empresa durante el año en la empresa. 34 Chiavenato Idalberto, (Administración de Recursos Humanos, Novena Edición, McGraw-Hill, Brasil, 2011), 118 35 Arias, Fernando, Heredia, (Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño, Trillas, México, 2006), 703 47 Idalberto Chiavenato recomienda la siguiente fórmula para conocer el índice de rotación de personal:36 A+ D X 100 Índice de rotación de personal = 2 PE En donde: A = Admisiones de personal en el periodo considerado (entradas) D = Desvinculaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como de los empleados) en el periodo considerado PE = Promedio de empleados contratados en el periodo considerado. Se obtiene sumando la cantidad de empleados contratados al inicio y al final del periodo, dividida entre dos. Este indicador porcentual muestra el número respecto al total de los empleados que salen de la organización en un período determinado. Puede detallarse también por departamento, lo cual ayuda a un mejor análisis de las causas por las cuales se retiran. No debe haber confusión, puesto que un porcentaje de 0% en el índice de rotación no dice que este bien el clima laboral ni la satisfacción del mismo empleado, debe de presentarse la rotación en porcentajes mínimos para no mostrar un estancamiento del personal dentro de la misma institución. 36 Chiavenato Idalberto, (Administración de Recursos Humanos, Novena Edición, McGraw-Hill, Brasil, 2011), 118 48 Este porcentaje debe de estipularlo el departamento de recursos humanos. El estándar de porcentajes aceptados para cualquier tipo de organización se ubica entre el 5% y el 10% al año. 2.4 Causas de la rotación de personal. La rotación de personal depende de factores internos o externos a la organización, es importante determinar estos factores para saber cuáles pueden ser medibles y controlables por el empleado y la organización, y cuáles están fuera de su alcance. Los factores externos pueden ser, la economía, la oferta y la demanda laboral en el mercado, las oportunidades de crecimiento en el país, la inseguridad en la zona, entre otros. Los factores internos pueden ser, el salario o las prestaciones de una empresa comparada con otra, el crecimiento dentro de la misma, el plan de vida y carrera, la capacitación, el ambiente laboral, cambio de residencia, entre otras, estos factores pueden ser controlados por la misma organización, pero antes deben ser detectados y analizados para su pronta alineación, ya que este factor afecta directamente el desempeño laboral de las áreas. Estos factores se pueden determinar casi en su totalidad, en la entrevista de salida que la empresa debe implementar para determinar los factores controlables, y tratar de corregir estos puntos débiles o hacer una revisión de dichas áreas. En esta entrevista de salida, se diagnostican diferentes variables, podrían ser: el motivo principal de la desvinculación, la opinión y percepción del trabajador sobre la empresa, sobre el cargo que ocupó, sobre su jefe inmediato, horario de trabajo, entre otras variables. 49 “La entrevista de salida tiene múltiples ventajas y comenta que es una política que la empresa debe aplicar uniformemente, a todos los que salen de la compañía por uno u otro motivo. En el caso de abandono, es importante determinar las causas, ya que no siempre se originan en un problema económico, aunque ésta sea la excusa más común que se diga al momento de la salida.”37 Esta información debe ser tabulada para poder realizar un diagnóstico general, un análisis y determinar cuáles factores deben de alinearse. En resumen, las principales causas de rotación de personal dentro de cualquier organización son los salarios, el clima laboral, el plan de vida y carrera, insatisfacción con las prestaciones otorgadas, mala relación con el jefe inmediato o una mejor propuesta de crecimiento o económica en otra organización. Las causas de mayor frecuencia del abandono de las empresas son las siguientes:38 1. Mejorar ingresos 2. Matrimonio (sexo femenino) 3. Cambio de localidad. 4. Mayor tiempo para estudiar. 5. Buscar mayor seguridad. 6. Dificultad de adaptación. 7. Malas relaciones. 8. Cambio de actividad. Alles, Martha (Dirección Estratégica de Recursos Humanos, segunda edición. Granica, Buenos Aires, 2006), 409 38 Arias, Fernando (Administración de Recursos Humanos, Trillas, México, 1999), 688 37 CAPITULO 3 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION En este capítulo se encuentra información general de la empresa que se estudia, sobre su estructura, así como la descripción de la situación actual del índice de rotación en la empresa Bokados. De acuerdo a los objetivos y al planteamiento del problema, se determinó en este capítulo el tipo de investigación y la definición de las variables que se diagnosticaron así como también la población y la muestra a la que se le aplicó el instrumento de medición. Finalmente, se explican las técnicas para la recolección de datos, las técnicas de análisis de los datos obtenidos y el procedimiento de la aplicación del instrumento en la organización. 50 51 3.1 Antecedentes generales de la empresa. Bokados, cuya denominación social es Nacional de Alimentos y Helados, S.A. de C.V., es una empresa mexicana que fue fundada en la Ciudad de Monterrey, Nuevo León hace 40 años primeramente como una fábrica de helados. Sus fundadores decidieron posteriormente incursionar en el mercado de botanas, lo cual tuvo un impacto muy positivo en el mercado, y sus dueños decidieron dedicar toda su producción completamente a este sector. En el año 2007 cambió su sede para quedar en Santa Catarina, Nuevo León, cuyas instalaciones contaban con modernas líneas automatizadas. En el año de 1998 fueron certificados en ISO 9000 y de los años 2004 al 2008, con la actualización del ISO 9000-2000, en su búsqueda de la mejora continua. En 2007 Bokados se integra al corporativo denominado Arca Continental, empresa tradicionalmente refresquera, con mucha experiencia y que en ese entonces buscaba incursionar en nuevos mercados. Por ésta razón, Bokados sabiendo aprovechar la oportunidad, ha expandido notablemente su territorio. Posteriormente la marca Mazapán Azteca pasó a formar parte de la empresa. En 2009 se inauguró una segunda planta en la Ciudad de Obregón, Sonora, con la cual se incrementó la capacidad de producción y logística para llegar a más ciudades en el país. Bokados es una empresa que tiene como política el fomento a los valores cívicos y de respeto a la ley, busca participar en eventos deportivos, cívicos y de fomento a la legalidad, en escuelas en todos los niveles, en organismos públicos o privados orientados a la promoción de la salud y del deporte, así como la participación activa en asociaciones de empresarios y eventos de calidad y productividad. 52 3.2 Estructura organizacional de Bokados. Gerente General Gerente de operaciones Gerente de Administración Gerente de Logística Gerente de Capital Humano Gerente de Calidad Gerente Comercial Jefe de Investigación y Desarrollo Cinco jefaturas: - Producción Mantenimiento - Ingeniería de Planta Obregón -Desarrollo Cuatro jefaturas - Contabilidad Administración Tesorería -Costos y presupuestos Seis jefaturas - Almacén - Mant. Automotriz - Transporte - Abasto - Interfase - Logística Planta Siete jefaturas - CH Nuevo León - CH en Pacífico Nte y Sur _ CH en Chihuahua y Coahuila - CH en Valle de México - Reclutamiento, selección y capacitación - Nóminas - Seg y Salud Ocupacional - Coordinador de Sistemas de Calidad -Coordinador de Ecología - Supervisor de Soporte - Siete Gerencias de Zona: - Nuevo León - Chihuahua - Baja California - Sinaloa - Tamaulipas - Coahuila - Sonora - Asistente - Analista - Analista Fig: 3.1 Organigrama Bokados Fuente: Proporcionado por el Gerente General de Bokados. 3.3 Descripción de la situación actual del índice de rotación en la empresa Bokados. Se realizaron entrevistas con el personal directivo de la planta, los resultados mencionan que el índice de rotación actual es de un 58% y que ha sido muy difícil de controlar, por lo que las nuevas contrataciones y las desvinculaciones laborales tan frecuentes generan un incremento en los costos de la compañía. 53 La Gerencia General en conjunto con el Departamento de Capital Humano, se encuentran analizando por departamento, cual es el motivo que origina que en la organización exista la mencionada rotación. Se expuso que están planeando otorgar mayor motivación y especial atención a su capital humano a través de diversas actividades de integración, capacitaciones, entre otras, pero que es un plan que no se ha ejecutado, puesto que se encuentra en proyecto aún en el Departamento de Capital Humano. Un factor que la Gerencia General considera importante e influyente en la problemática, es la falta de atención personalizada con todo el personal de la compañía. El mayor índice de rotación en la planta ubicada en monterrey se encuentra entre el personal operativo, según la experiencia que el departamento de Capital Humano aporta a esta investigación. 3.4 Tipo de investigación Para la elaboración del presente trabajo de investigación se utilizó el tipo descriptivo y explicativo. Es descriptivo porque busca especificar propiedades importantes en un grupo de personas y medirlas cada una por separado. Es también explicativa porque trata de identificar las causas y los efectos del fenómeno de la rotación del personal en Bokados. Aunado a lo anterior, se llevó a cabo una investigación documental y una investigación de campo, la cual a partir de este momento se comenzó a desarrollar. 54 3.5 Definición de las variables Derivado de la investigación documental, fueron seleccionadas las variables siguientes: - Conocimiento de la empresa. Se refiere al grado de conocimiento que tiene el colaborador con el giro de Bokados, de su organigrama y de los perfiles de los puestos en el mismo. - Identificación con la empresa. Esta variable se refiere al hecho de que los valores de los colaboradores comulguen con los de la organización y tengan orgullo por pertenecer a ella. - Integración. Trata sobre el grado de integración que tiene el colaborador con la empresa y sus objetivos. - Liderazgo. En esta variable se busca identificar el estilo de liderazgo, la calidad de la comunicación entre los diversos niveles, la motivación del personal y la medición del crecimiento profesional de los trabajadores. - Desempeño. En este rubro se busca medir los niveles de reconocimiento, de retroalimentación y de capacitación de los miembros de la organización. - Satisfacción laboral. En esta variable se busca identificar el nivel de equilibrio de los trabajadores entre su vida laboral y personal y entre su carga de trabajo y remuneración. 55 3.6 Establecimiento de la población y muestra 3.6.1 Población Se considera como población de estudio de la presente investigación de campo al personal directivo y al personal operativo de la empresa Bokados, ubicada en Santa Catarina, Nuevo León. La empresa en su totalidad cuenta con 2,090 empleados en todas las unidades dispersas en la República Mexicana, pero en la Planta en que se realizará la investigación, existe un total de 399 operadores. 3.6.2. Muestra Del total del personal de la unidad operativa de la empresa Bokados, se tomó como muestra un total de 196 encuestados, además de 6 entrevistas con las gerencias que tienen relación directa con el personal operativo, La fórmula utilizada fue la diseñada para poblaciones finitas y es la siguiente: pqz 2 N n pqz 2 E 2 ( N 1) (.5)(.5)(1.96) 2 (399) n 196 (.5)(.5)(1.96) 2 (.05) 2 (399 1) Valores a estimar n = ? el número de la muestra que se desea conocer E = 5% =0.05 z = 1.96 (tabla de distribución normal para el 95% de confiabilidad y 5% error) o N= 399 (universo) p = 0.50 q = 0.50 Al personal operativo le fue entregado un instrumento de medición, del cual se hará referencia a continuación. 56 3.7 Diseño del instrumento de medición Para diseñar el instrumento de medición, se realizaron seis reuniones con las principales gerencias de la compañía, las cuales se encuentran vinculadas directamente con el personal operativo. Las reuniones se enfocaron en entrevistar y obtener información a través de la experiencia y de las actividades que desarrolla cada gerente. Una vez recopilada la información se diseñaron las preguntas que conforman la encuesta que se aplicó al personal operativo. El instrumento de medición con el que se obtuvo la información acerca del clima laboral de la empresa Bokados, fue un cuestionario estructurado con base en las variables comentadas en este capítulo, aplicado al personal que ocupa los niveles operativos de la empresa de manera directa, consta de 28 reactivos, cuyas respuestas determinaron el valor de acuerdo a la escala de Likert, con el instrumento se evaluaron cinco rasgos que son: Totalmente en desacuerdo, en desacuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo. Una vez terminado el instrumento de medición, éste se presentó al Gerente General en conjunto con el Gerente del departamento de Capital Humano para su correspondiente aprobación y posteriormente fue aplicado. 3.8 Sistema de variables e indicadores. Cabe hacer mención que algunos de estos reactivos que ayudaron a obtener información más específica sobre las diversas dimensiones, fueron clasificados dentro de varias de ellas, por lo que se situaron en la que mejor describió y evaluó a la dimensión. 57 Variable: Conocimiento de la empresa Dimensiones Conocimiento de la empresa Inducción Indicadores Grado del conocimiento del giro Grado del conocimiento del organigrama Grado de conocimiento de los perfiles del puesto. Reactivos Conozco el giro de la empresa Conozco bien su organigrama Al entrar a la compañía me fue presentado con claridad lo que la empresa me ofrecía y esperaba de mí. Considero que los roles de cada puesto están bien definidos. Variable: Identificación con la empresa Dimensiones Indicadores Comulgar los Nivel de valores conocimiento de personales con los valores los de la empresa Reactivos Conozco los valores de la empresa. Orgullo por pertenecer Siento orgullo por pertenecer a la compañía. Identificación con la empresa Nivel de sentimiento de orgullo por pertenecer Nivel de identificación Creo que existe congruencia entre los valores de la empresa, las actitudes y conductas de las personas. Recomendaría a alguien trabajar en esta empresa. Pienso que la empresa promueve actividades de integración. Variable: Integración Dimensiones Integración con la empresa Indicadores Grado de integración con la empresa y sus objetivos Reactivos Considero que existe un alto nivel de integración entre los colaboradores. Considero que la empresa realiza actividades para promover la integración 58 Variable: Liderazgo Dimensiones Estilo de liderazgo Indicadores Grado de satisfacción con el liderazgo Comunicación Calidad en la relación entre los niveles Motivación Grado de motivación del personal Crecimiento profesional Medición del crecimiento profesional Reactivos El estilo de liderazgo de la Gerencia promueve el compromiso para el logro de resultados. El estilo de liderazgo de mi jefe directo, promueve el compromiso para el logro de resultados. Creo que los Directivos muestran sensibilidad hacia los colaboradores. Considero que existe una relación abierta con los niveles superiores. Recibo instrucciones claras sobre mis actividades. Me parece que mi jefe inmediato me ha motivado a ser más productivo. Me siento con la libertad de tomar la iniciativa y planear y llevar a cabo el trabajo sin supervisión. Creo que en esta empresa me ofrecen buenas oportunidades de crecimiento para el desarrollo profesional. Variable: Desempeño Dimensiones Retroalimentación Indicadores Medición del nivel de retroalimentación Reconocimiento Grado de reconocimiento Capacitación Nivel de capacitación Reactivos Recibo con frecuencia retroalimentación de mi desempeño por parte de mi jefe. Considero que se dedica suficiente tiempo para la retroalimentación. Recibo apoyo de mi jefe para conocer el avance de los objetivos. La empresa reconoce los logros de sus colaboradores. Pienso que estoy capacitado para realizar mi trabajo. La empresa me ha impulsado a aprender cosas nuevas para mejorar la ejecución de mi trabajo. 59 Variable: Satisfacción laboral Dimensiones Equilibrio entre la vida laboral y la personal Indicadores Grado de cumplimiento en las metas Equilibrio entre la carga de trabajo y la remuneración Grado de satisfacción entre el trabajo realizado y la remuneración Reactivos Considero que estoy logrando cumplir mi meta personal dentro de la empresa. Creo que la empresa me permite tener un equilibrio entre mi vida laboral y personal. Considero que en esta empresa la jornada laboral, la carga de trabajo y el sueldo están equilibrados. El desarrollo y promociones de los empleados, así como la compensación están ligados al desempeño 3.9 Técnicas utilizadas para la recolección de datos. La técnica para recolectar información fue a través de la observación directa, por medio de entrevistas (ver anexo 2) y de la aplicación de cuestionarios. Las entrevistas se realizaron a seis Gerencias de la administración de la Compañía y los cuestionarios a 196 colaboradores de nivel operativo de la planta ubicada en Santa Catarina, Nuevo León. El cuestionario contiene veintiocho preguntas cerradas, medibles a través de la escala del tipo Likert, basadas en las variables mencionadas en el punto número 3.5.4 del presente capítulo. La muestra representativa se determinó en base a la formula mostrada anteriormente. 60 3.10 Técnicas de análisis de los datos obtenidos. La técnica utilizada para el análisis de los datos obtenidos, fue primeramente la cuantitativa, buscando medir la frecuencia en la que se encuentran los colaboradores de la organización dentro de los reactivos e indicadores de las variables que se busca analizar. Una vez obtenida la información numérica resultante de la investigación, se realizó un análisis cualitativo mediante la interpretación del contenido de la información recolectada, así como las respuestas obtenidas en las entrevistas que se realizaron al personal administrativo, lo cual será expresado con el método de semaforización, en el siguiente capítulo. Otra de las técnicas utilizadas, fue la observación. Nos fue autorizado el acceso a las instalaciones de Bokados, y nos dieron un recorrido guiado por una colaboradora del departamento de Capital Humano. En cada área, nos fue explicado por su respectivo responsable sobre las actividades que llevaban a cabo, sus horarios, sus jerarquías, en general todos los procesos de los que se encarga cada uno. 3.11 Procedimiento de la aplicación del instrumento. Por teléfono se realizó el primero contacto para iniciar la investigación dentro de la planta de Bokados y posteriormente en coordinación con la gerencia del departamento de Capital Humano le fue entregado personalmente al Gerente General de la planta un ejemplar, quien pidió analizarlo para dar a conocer su opinión sobre el contenido del mismo, ya que el cuestionario incluía preguntas cuyas respuestas estaban directamente relacionadas con su gestión como líder de la empresa. Posteriormente aprobó su aplicación, solicitando la entrega de los instrumentos al Coordinador de Capital Humano, quien en los 61 diferentes turnos que hay en la compañía, aplicó un total de 196 instrumentos entre el personal operativo. Además de lo anterior, al acudir a las instalaciones de la planta que se estudia, se obtuvieron más datos por medio de la observación, lo que facilitó la toma de fotografías y en general, una percepción más real del ambiente de trabajo entre los colaboradores dentro de la organización. Una vez aplicados los instrumentos, se tuvo la oportunidad de entrevistar a parte del personal directivo de la compañía, con quien no se utilizó un cuestionario formulado previamente, sino que se tocaron temas clave para la investigación como lo son: su percepción y conocimiento del problema actual prevaleciente en Bokados respecto a su clima laboral, conflictos entre los colaboradores, posibles causas de la rotación, posibles soluciones, entre otros. Finalmente, se reunieron nuevamente los seis gerentes entrevistados inicialmente, con los que se realizó una retroalimentación general sobre las impresiones del clima de la organización; se acordó la posterior entrega del diagnóstico obtenido, para que diseñar una propuesta de mejora, sobre las áreas de oportunidad. CAPITULO 4 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Recolección de datos (Tabulación) De acuerdo con los resultados obtenidos por el cuestionario aplicado a 196 empleados en el área operativa de la empresa Bokados, dirigido a obtener una medición de las principales variables organizacional, se obtuvo la siguiente información. 62 que determinan su clima 63 1 2 3 4 5 Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Conozco el giro de la empresa. 12 28 77 47 32 Conozco bien su organigrama. Considero que los roles de cada puesto están bien definidos. Conozco los valores de la empresa. Creo que existe congruencia entre los valores de la empresa, las actitudes y conductas de las personas. Siento orgullo por pertenecer a la compañía. Recomendaría a alguien trabajar en esta empresa. 10 23 70 53 40 0 6 37 40 113 31 43 66 28 28 37 40 75 23 21 45 43 55 30 23 25 45 79 31 16 45 57 54 23 17 55 61 41 25 14 42 53 41 35 25 El estilo de liderazgo de mi jefe directo, promueve el compromiso para el logro de resultados. 43 56 49 32 16 Creo que los Directivos muestran sensibilidad hacia los colaboradores. 25 47 73 30 21 Considero que existe una relación abierta con los niveles superiores. 31 54 45 49 17 Recibo usted instrucciones claras sobre mis actividades. 23 57 72 23 21 32 37 55 40 32 51 43 40 30 32 45 57 37 37 20 Considero que se dedica suficiente tiempo para la retroalimentación. 45 53 43 35 20 Recibo apoyo de mi jefe para conocer el avance de los objetivos. 59 63 37 25 12 REACTIVOS Pienso que la empresa promueve actividades de integración. Considero que existe un alto nivel de integración entre los colaboradores. El estilo de liderazgo de la Gerencia promueve el compromiso para el logro de resultados. Me parece que mi jefe inmediato me ha motivado a ser más productivo. Me siento con la libertad de tomar la iniciativa y planear y llevar a cabo el trabajo sin supervisión. Recibo con frecuencia retroalimentación de mi desempeño por parte de mi jefe. 64 2 3 4 5 REACTIVOS Totalmente en desacuerdo 1 En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo La empresa reconoce los logros de sus colaboradores. 53 45 41 32 25 Pienso que estoy capacitado para realizar mi trabajo. 12 35 47 49 53 La empresa me ha impulsado a aprender cosas nuevas para mejorar la ejecución de mi trabajo. 35 47 63 30 21 Considero que estoy logrando cumplir mi meta personal dentro de la empresa. 57 59 51 23 6 Creo que la empresa me permite tener un equilibrio entre mi vida laboral y personal. 45 61 37 30 23 Considero que en esta empresa la jornada laboral, la carga de trabajo y el sueldo están equilibrados. 59 47 51 30 9 El desarrollo y promociones de los empleados, así como la compensación están ligados al desempeño 23 45 54 43 31 4.2 Interpretación de los resultados (semaforización) El método de semaforización clasifica los resultados en tres colores, que son rojo, el cual indica que debe ponerse especial atención en el entorno, tomar conciencia focalizada en las situaciones detectadas antes de obrar. El color ámbar indica que debe pasarse por una etapa de profundo análisis a la información obtenida y planificar sobre ésta un plan de acción. Por último, ante la presencia de una clasificación verde, se recomienda solamente afinar los planes de acción e implementarlos. 65 Para determinar el rango que dentro del método de semaforización le corresponde al resultado de cada una de las variables, en consenso con el gerente de capital humano y en base a estudios previos, experiencia y conocimiento de la empresa se establecieron los siguientes parámetros: A cada rango se le asignó un color para mostrar gráficamente los resultados, se clasifican en rojo de 0 a 2.49, de 2.5 a 3.49 en amarillo y de 3.5 a 5 en verde. Estos parámetros se definieron en base a la escala de Likert, multiplicando el número de personas que respondieron cada reactivo por la puntuación de cada respuesta es decir, (1,2,3,4 o 5), posteriormente la sumatoria de los resultados se dividió entre el total de encuestados; de esta manera el resultado obtenido estará en el rango de 1 a 5. Una vez analizada toda la información se utilizó el método de semaforización y los resultados fueron los siguientes: Reactivo Conozco el giro de la empresa. Conozco bien su organigrama. Al entrar a la compañía me fue presentado con claridad lo que la empresa me ofrecía y esperaba de mí. Considero que los roles de cada puesto están bien definidos. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Resultado Semáforo 3.3010 Amarillo 3.4592 Amarillo 2.9133 Amarillo 4.3265 Verde 3.5000 Verde Tabla 4.1 Conocimiento de la empresa Fuente: Propia El resultado de la variable de conocimiento de la empresa basado en el método de semaforización fue verde; mostrando en el recuadro tres dimensiones en amarillo y una en color verde, esta última con 4.3265 de puntuación. 66 Reactivo Conozco los valores de la empresa Creo que existe congruencia entre los valores de la empresa, las actitudes y las conductas de las personas Siento orgullo por pertenecer a la compañía Recomendaría a alguien trabajar en esta empresa La empresa promueve actividades para sentirme parte de ella IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA Resultado Semáforo 2.893 Amarillo 2.750 Amarillo 2.709 Amarillo 2.837 Amarillo 2.541 Amarillo 2.746 Amarillo Tabla 4.2 Identificación con la empresa Fuente: Propia El resultado de la variable de identificación con la empresa basado en el método de semaforización fue de 2.746 clasificado como color amarillo; mostrando en el recuadro cinco dimensiones en color amarillo, es importante tomar medidas preventivas de mejora. Reactivo Considero que existe un alto nivel de integración entre los colaboradores Considero que la empresa realiza actividades para promover la integración. INTEGRACIÓN Resultado Semáforo 2.3980 Rojo 2.5918 Amarillo 2.4949 Rojo Tabla 4.3 Integración Fuente: Propia El resultado de la variable de integración basado en el método de semaforización fue de 2.4949 clasificado como color rojo; mostrando en el recuadro una dimensión en color amarillo y otra en color rojo. 67 Reactivo Resultado Semáforo El estilo de liderazgo de la Gerencia promueve el compromiso para el logro de resultados. 2.7347 Amarillo El estilo de liderazgo de mi jefe directo, promueve el compromiso para el logro de resultados. 2.6020 Amarillo Creo que los Directivos muestran sensibilidad hacia los colaboradores. 2.8724 Amarillo Considero que existe una relación abierta con los niveles superiores. 2.8316 Amarillo Recibo instrucciones claras sobre mis actividades 2.8061 Amarillo Me parece que mi jefe inmediato me ha motivado a ser más productivo 3.0153 Amarillo Me siento con la libertad de tomar la iniciativa y planear y llevar a cabo el trabajo sin supervisión 2.7398 Amarillo Creo que en esta empresa me ofrecen buenas oportunidades de crecimiento para el desarrollo profesional 2.1276 Rojo LIDERAZGO 2.7162 Amarillo Tabla 4.4 Liderazgo Fuente: Propia El resultado de la variable de liderazgo basado en el método de semaforización fue de 2.7162 clasificado como color amarillo; mostrando en el recuadro siete dimensiones en color amarillo y solo una en color rojo. 68 Reactivo Resultado Semáforo Recibo con frecuencia retroalimentación de 2.6429 Amarillo mi desempeño por parte de mi jefe. Considero que se dedica suficiente tiempo 2.6531 Amarillo para la retroalimentación. Recibo apoyo de mi jefe para conocer el 2.3265 Rojo avance de los objetivos. La empresa reconoce los logros de sus 2.6480 Amarillo colaboradores. Pienso que estoy capacitado para realizar 3.4898 Amarillo mi trabajo. La empresa me ha impulsado a aprender cosas nuevas para mejorar la ejecución de 2.7704 Amarillo mi trabajo. DESEMPEÑO 2.7551 Amarillo Tabla 4.5 Desempeño Fuente: Propia El resultado de la variable de desempeño basado en el método de semaforización fue de 2.7551 clasificado como color amarillo; mostrando en el recuadro cinco dimensiones en color amarillo y una en color rojo. Reactivo Resultado Semáforo Considero que estoy logrando cumplir mi 2.2959 Rojo meta personal dentro de la empresa. Creo que la empresa me permite tener un 2.6173 Amarillo equilibrio entre mi vida laboral y personal. Considero que en esta empresa la jornada laboral, la carga de trabajo y el sueldo 2.4031 Rojo están equilibrados. El desarrollo y promociones de los empleados, así como la compensación 3.0714 Amarillo están ligados al desempeño. Amarillo SATISFACCIÓN LABORAL 2.5969 Tabla 4.6 Satisfacción laboral Fuente: Propia El resultado de la variable de satisfacción laboral basado en el método de semaforización fue de 2.5969 clasificado como color amarillo; mostrando en el recuadro dos dimensiones en color amarillo y dos en color rojo. 69 4.3 Representación gráfica de los resultados y análisis de las variables. De acuerdo a los resultados de las siete variables se presentan los siguientes resultados de manera gráfica y analítica: Conocimiento de la empresa Semáforo verde resultado 3.5 Conozco el giro de la empresa. 5 4 3.30 3 2 1 Considero que los roles de 4.33 Conozco bien su organigrama. cada puesto están bien 0 3.46 definidos. 2.91 Al entrar a la compañía me fue presentado con claridad lo que la empresa me ofrecía y esperaba de mí. Figura 4.1 Gráfica de radar del conocimiento de la empresa Fuente: Propia CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Resultado: 3.5 De acuerdo a los resultados obtenidos, los empleados de la empresa Bokados situada en Monterrey, Nuevo León, tienen un buen conocimiento general de la empresa. La puntuación más baja que se obtuvo en esta variable fue del 2.9 en el semáforo, fué la relacionada con el proceso de inducción, el 75% de los colaboradores manifiestan que no les fué definido con claridad la oferta y la espectativa de la empresa. La calificación más alta que se obtuvo fue del 4.32 en el semáforo, el 78% de los colaboradores de Bokados expresan que se tienen bien definidos los roles de cada puesto dentro de la estructura corporativa. 70 Figura 4.2 Análisis del conocimiento de la empresa Fuente: Propia Identificación con la empresa Semáforo amarillo resultado 2.74 Conozco los valores de la empresa 5 La empresa promueve actitivades para sentirme parte de ella 4 2.893 3 2 2.541 1 0 2.837 Recoomendaría a alguien trabajar en esta empresa Creo que existe congruencia entre los valores de la empresa, las actitudes y las 2.750 conductas de las personas 2.709 Siento orgullo por pertenecer a la compañía Figura 4.3 Gráfica de radar de la identificación con la empresa Fuente: Propia IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA Resultado: 2.746 Del análisis de esta variable, muestra que el personal no se siente identificado con la empresa; las áreas de mejora son las siguientes: El 79% de los empleados respondieron que la empresa no promueve actividades de integración. No existe una congruencia entre sus propios valores de la empresa puesto que el 72% no los conocen. Estos mismos empleados mencionan que no sienten orgullo por pertenecer a la compañía y tampoco recomendarían trabajar en la misma. Figura 4.4 Análisis de la identificación con la empresa Fuente: Propia 71 Integración Semáforo rojo resultado 2.49 Considero que existe un alto nivel de integración entre los colaboradores 5 4 3 2 1 0 2.3980 2.5918 Considero que la empresa realiza actividades para promover la integración. Figura 4.5 Gráfica de radar de la integración Fuente: Propia INTEGRACIÓN Resultado 2.494 Respecto a la integración, los empleados manifiestan que no sienten la cohesión ni la sinergia interdepartamental. Un muy alto porcentaje, casi el 80% del personal encuestado, considera que no existe un alto nivel de integración entre los colaboradores. Tampoco consideran que la compañía promueva actividades que ayuden a conseguir que los miembros de la organización se sientan integrados entre sí y con la empresa. Figura 4.6 Análisis de la integración Fuente: Propia 72 Liderazgo Semáforo amarillo resultado 2.71 Creo que en esta empresa me ofrecen buenas oportunidades de crecimiento para el desarrollo profesional. El estilo de liderazgo de la Gerencia promueve el compromiso para el logro de resultados. 5 4 2.73 3 2.13 Me siento con la libertad de tomar la iniciativa y planear y llevar a cabo el trabajo sin supervisión. 2.60 2 1 2.74 2.87 Creo que los Directivos muestran sensibilidad hacia los colaboradores. 2.83 3.02 Me parece que mi jefe inmediato me ha motivado a ser mas productivo. El estilo de liderazgo de mi jefe directo, promueve el compromiso para el logro de resultados. 2.81 Considero que existe una relación abierta con los niveles superiores. Recibo instrucciones claras sobre mis actividades. Figura 4.7 Gráfica de radar del liderazgo Fuente: Propia LIDERAZGO Resultado 2.716 En cuestión de liderazgo, los resultados arrojan que hay áreas de mejora, La variable de liderazgo es muy sensible y los empleados se encuentran medianamente motivados. En general la calificación obtenida para esta variable fue de 2.7 del semáforo, lo que indica que necesitan tomar medidas correctivas urgentes. El 76% de los colaboradores perciben que el estilo de liderazgo transmite poco compromiso, sin sensibilidad ni apertura, no incita a la motivación. La comunicación entre el líder y su equipo no es clara ni objetiva, esta misma situación hace sentir inseguros a los empleados para realizar sus funciones sin supervisión, no cuentan con un plan de vida y carrera dentro de la organización. Figura 4.8 Análisis del liderazgo Fuente: Propia 73 Desempeño Semáforo amarillo resultado 2.75 Recibo con frecuencia retroalimentación de mi desempeño por parte de mi jefe. 5 La empresa me ha impulsado a aprender cosas nuevas para mejorar la ejecución de mi trabajo. 4 3 2.77 Considero que se dedica suficiente tiempo para la retroalimentación. 2.64 2 2.65 1 2.33 Pienso que estoy capacitado para realizar mi trabajo. 3.49 2.65 Recibo apoyo de mi jefe para conocer el avance de los objetivos. La empresa reconoce los logros de sus colaboradores. Figura 4.9 Gráfica de radar del desempeño Fuente: Propia DESEMPEÑO Resultado 2.755 La variable del desempeño se encuentra relacionada directamente con la obtención de recursos y el crecimiento de la organización. De acuerdo a los resultados se detecto lo siguiente: El 71% de los colaboradores encuestados comentan que los jefes no se destinan el tiempo necesario para retroaliment ar el desempeño de sus empleados, y el 81% comenta que no existe comunicación del avance de los objetivos. La empresa no reconoce los logros de sus empleados y éstos no reciben apoyo a su creatividad para mejorar sus funciones. El 52% de los colaboradores comentan que están bien capacitados para realizar su actividades laborales . Figura 4.10 Análisis del desempeño Fuente: Propia 74 Satisfacción laboral Semáforo amarillo resultado 2.59 Considero que estoy logrando cumplir mi meta personal dentro de la empresa. 5 4 3 El desarrollo y promociones de los empleados, así como la 3.0714 compensación están ligados al desempeño. 2.2959 2 1 0 2.6173 Creo que la empresa me permite tener un equilibrio entre mi vida laboral y personal. 2.4031 Considero que en esta empresa la jornada laboral, la carga de trabajo y el sueldo están equilibrados. Figura 4.11 Gráfica de radar de la satisfacción laboral Fuente: Propia SATISFACCIÓN LABORAL Resultado 2.596 Como resultado del análisis de la satisfacción laboral, el 85% de los empleados no consideran estar logrando sus metas personales dentro de la organización. El 73% de los empleados comentan que la empresa no brinda el equilibrio deseado entre la vida laboral y personal. El 80% mencionan que no existe equilibrio entre la carga de trabajo y los sueldos y que el alto desempeño no esta ligado con promociones ni compensaciones. Figura 4.12 Gráfica de radar de la satisfacción laboral Fuente: Propia 75 Diagnóstico del clima organizacional de la empresa Bokados Variables Conocimiento de la empresa Identificación con la empresa Integración Liderazgo Desempeño Satisfacción laboral Clima laboral Resultado 3.50 2.75 2.49 2.72 2.76 2.60 2.80 Semáforo Verde Amarillo Rojo Amarillo Amarillo Amarillo Amarillo Tabla 4.7 Clima laboral Fuente: Propia Clima laboral Bokados Semáforo amarillo resultado 2.8 Satisfacción laboral Conocimiento de la empresa 5 4.5 4 3.50 3.5 3 2.5 2 2.60 1.5 1 0.5 0 Identificación con la empresa 2.75 2.49 2.76 Desempeño Integración 2.72 Liderazgo Figura 4.13 Gráfica de radar de clima laboral de Bokados Fuente: Propia El análisis de estas figuras se muestra en el punto 4.5 de este capítulo, por medio del establecimiento de Fortalezas y Debilidades de la empresa Bokados y posteriormente se recomendará una propuesta de mejora. 76 4.4 Conclusiones de los resultados por variable Conocimiento de la empresa. En este rubro se diagnostica el conocimiento que los colaboradores de Bokados tienen acerca de la compañía, de sus productos y de la estructura organizacional. Es muy importante que todos los miembros de la organización sean conocedores en el grado correspondiente, de los planes, de los objetivos y de las metas trazadas por la compañía, para que estén conscientes del motivo de determinadas decisiones y se apropien de ellas; sería recomendable que además de que conozcan la historia de Bokados, sus logros, lo cual puede ayudar a crear una cultura de empresa en la mente del colaborador. En la variable del conocimiento de la empresa Bokados, no existe un adecuado programa de inducción que ofrezca al empleado una mejor perspectiva de lo que la empresa ofrece y de lo que espera de ellos. Identificación con la empresa. La medición de ésta variable expresa la forma en que se encuentran vinculados los colaboradores con Bokados. Se requiere de un alto grado de identificación entre los valores de las personas y de la compañía, lo cual se refleja en el compromiso que se necesita para la formación de equipos de alto desempeño, que dan como resultado que una empresa obtenga modelos de gestión y sea exitosa. En el rubro de la identificación con la empresa, concluimos que los empleados no se sienten identificados en un nivel deseable y que perciben que ésta no realiza esfuerzos para generar una completa integración entre las partes. 77 Es imprescindible para la empresa contar con personal que labore en ella por orgullo por pertenecer antes que por obligación, y que la consideren como un lugar recomendable para trabajar. Integración Es definitivo que exista en la empresa una relación armónica entre los elementos humanos y materiales de la compañía. Los resultados respecto a la integración en Bokados arrojan que dentro de la organización, no se percibe que ésta se promueva. Liderazgo Nos referimos al liderazgo en el sentido de que existan miembros dentro de Bokados que posean la aptitud, la actitud y la habilidad de poder influir entre los colaboradores. En cualquier nivel de la organización se requiere de esta capacidad, puesto que el sentido de competencia genera progresos importantes. En cuestión de liderazgo, los resultados hablan sobre un estilo liderazgo que transmite poco compromiso, sin sensibilidad ni apertura, lo que habla de un liderazgo autocrático que no incita a la motivación. Desempeño Esta variable mide como se ejecutan todas las actividades que se deben realizar dentro de Bokados. En los resultados se puede observar que los integrantes de la empresa no sienten que exista una buena retroalimentación, por lo que se recomienda atención en este rubro y en el de reconocimiento de las actividades de los empleados. 78 Un buen objetivo sería implementar un plan de incentivos, establecer objetivos de desempeño y por medio de indicadores premiar a los empleados mejor evaluados. Satisfacción laboral La satisfacción laboral es la variable que esta más relacionada con el clima organizacional de la empresa, tiene una alta correlación con el resto de las variables. Fueron detectadas áreas de oportunidad en cuanto al crecimiento profesional de los empleados, laboral y personal. lo cual no genera un equilibrio entre su vida 79 4.5 Fortalezas y debilidades de las variables analizadas de la empresa Bokados. De acuerdo al análisis de los reactivos de cada variable se determinaron las siguientes fortalezas y debilidades que los empleados expresan de la empresa Bokados: Fortalezas Existe un buen conocimiento de los perfiles del puesto Debilidades Baja integración con la empresa y sus objetivos. Poco crecimiento profesional. Bajo grado de reconocimiento por los objetivos alcanzados Bajo cumplimiento de las metas. No sienten satisfacción entre el trabajo realizado y la remuneración. Bajo nivel del conocimiento del giro de la empresa. Bajo nivel del conocimiento del organigrama. Bajo nivel del conocimiento de los valores. Bajo sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa. Bajo nivel de identificación con la empresa. No existe empatía con el liderazgo de los jefes. Baja calidad en la relación entre los niveles de cada área. Baja motivación. Baja retroalimentación de actividades Baja capacitación. CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnostico del clima organizacional en la empresa Bokados, se llegó a las siguientes conclusiones. ¿Se encuentran los colaboradores comprometidos con la organización y se sienten parte de ella y de su crecimiento? La respuesta es no, y se concluyó lo siguiente: De acuerdo con los resultados de la aplicación del instrumento de medición, el 85% de los empleados se sienten altamente desmotivados y esto hace que no se comprometan con la empresa, esto se desprende del hecho de que no existe un interés por estar informados sobre el giro y el organigrama de la compañía, no conocen claramente los valores y existe poca congruencia entre los de la compañía y los de los colaboradores, tienen poca comunicación con los líderes, sumado a esto, la remuneración es baja en general, puesto que se les 80 81 paga el salario mínimo vigente más comisiones, pero debido a que la marca en el mercado aún no se encuentra muy bien posicionada, las ventas actuales no hacen que los colaboradores obtengan suficiente remuneración por las comisiones. De las entrevistas proporcionadas por la Gerencia General de Bokados, se puede concluir que la alta dirección siente presión por alcanzar los objetivos de ventas y de incremento en la participación en el mercado que le es exigida por los accionistas de la sociedad, por lo que en consecuencia, se ha llegado a tener descuidado al capital humano y exige resultados de manera inmediata, desatendiendo a las necesidades de su personal. Los líderes tienen la responsabilidad de alcanzar los objetivos, sin embargo, sus empleados no se comprometen con su plan, puesto que como se puede observar en sus respuestas, no los conocen, ni existe la promesa de una posible promoción de puesto. Otro dato importante que se obtuvo de las entrevistas con personal de la alta dirección, es que hace cuatro años, la compañía apenas abarcaba un 2% del mercado en el que se ubica y actualmente ha incrementado a un 8%, por esta razón y aunque va mejorando la situación económica de la empresa, aún no es suficiente para mejorar los sueldos de los empleados, lo cual afecta directamente su desempeño y su motivación, lo que se refleja con el producto final y con las ventas, por lo que una mejora en la atención a los problemas que actualmente existen, redundaría en mejores finanzas para Bokados. Es importante considerar que existe un punto clave que debe afinarse, puesto que está totalmente relacionado con la mayoría de las áreas de mejora y afecta de manera directa el clima laboral; muchas variables están altamente correlacionadas con el factor del liderazgo, es por esto que al atender esta 82 variable se verá reflejada una mejora en las demás, ya que todos los esfuerzos irían enfocados en el mismo sentido. Por todo lo expuesto anteriormente, se considera que la empresa Bokados debe poner mayor atención en las necesidades de su capital humano, para reducir el índice de rotación de personal que actualmente es del 58%, y lograr que exista un compromiso y una buena relación tanto de la empresa con el empleado, como del empleado con la empresa. Cambiar la actitud de los líderes y lograr que estos transmitan los objetivos de la empresa, que detecten las áreas de mejora y que las atiendan, es fundamental para mejorar el clima laboral. En conclusión se cumplieron el objetivo general y los específicos de esta investigación, puesto que se pudo realizar un diagnóstico del clima organizacional que existe en la empresa Bokados y se elaboró una propuesta de mejora a través de la identificación de las razones que generan un alto índice de rotación en el personal operativo de la compañía. Por último, se presentó una propuesta a la alta dirección de Bokados, basada en el conjunto de razonamientos anteriormente expuestos en las presentes conclusiones; el objetivo será la mejora del clima organizacional y la consecuente reducción de la rotación del personal, esto ayudará en la reducción de costos y por lo tanto mejora en las utilidades. PROPUESTA DE MEJORA Como resultado de la investigación, se considera necesario realizar diversas actividades que solucionen los diferentes rubros que determinan las condiciones actuales del clima laboral en Bokados. Primeramente se recomienda señalar a un responsable de la comunicación interna, esta persona dependerá directamente del gerente de capital humano y se encargará de concentrar la información de la empresa y establecer medios efectivos para su difusión entre todos los niveles. En base a las fortalezas y debilidades que se identificaron en el capítulo cuatro, se propone realizar el siguiente plan de acción, mismo que contiene una descripción de las actividades, indicadores, periodicidad y responsables que en conjunto, servirán para mejorar el clima laboral de la empresa Bokados. 83 84 Liderazgo: Periodicidad y revisión de la actividad Responsable 100% de los Poco Programas de cursos crecimiento capacitación en implementados profesional cursos de liderazgo y 100% de del personal para el personal personal operativo operativo. capacitado. 4 cursos trimestrales y revisión por trimestre. Gerente de Capital Humano 100% de Programas de programas liderazgo para implementados niveles gerenciales. al 100% de los gerentes. 4 programas trimestrales y revisión por trimestre. Gerente de Capital Humano Debilidades Actividades Indicadores Programas de retroalimentación. 4 reuniones de retroalimentación 100% de la Gerente de trimestrales y ejecución de Capital revisión de los programas Humano avance trimestral. Poner buzones de sugerencias, dar seguimiento y establecer plan de acciones. Entrega del 100% de las sugerencias y programa de acciones a la Gerencia de cada área Revisión y seguimiento mensual. Gerentes de área Talleres de Baja calidad convivencia entre en la los colaboradores relación *mencionado en la entre los variable de niveles de identificación con la cada área. empresa. Participación del 100% del personal 4 talleres trimestrales y revisión por trimestre. Gerente de Capital Humano Que los líderes comuniquen los Baja logros obtenidos en motivación. las áreas de mejora mencionadas en este plan de acción. 100% de las actividades comunicadas Revisión y seguimiento mensual. Gerentes de área No existe empatía con el liderazgo 85 Integración: Debilidades Actividades Realizar eventos deportivos *mencionado en la variable de identificación con la empresa. Baja integración con la empresa y sus objetivos. Indicadores Periodicidad y revisión de Responsable la actividad Semestral, Participación revisión y del 30% del seguimiento personal. mensual. Gerente de Capital Humano Semestral, Taller de convivencia Participación revisión y entre los colaboradores del 50% del seguimiento de la empresa personal mensual. Gerente de Capital Humano Juntas por área para comunicar el alcance de los objetivos. Participación Revisión y del 100% del seguimiento personal mensual. Gerentes de área Talleres especializados de integración. Semestral, Participación revisión y del 80% del seguimiento personal mensual. Gerente de Capital Humano 86 Desempeño: Periodicidad y revisión de la actividad Responsable Establecer programas Determinados de incentivos por por área de desempeño de Incentivos acuerdo a los acuerdo a los semestrales objetivos objetivos de cada operativos área. Gerentes de área / Capital Humano Juntas de evaluación Baja Participación Trimestrales, de desempeño, retroalimenta del 100% de revisión y monitoreo de -ción de los integrantes seguimiento actividades y alcance actividades de cada área. mensual de objetivos. Gerentes de área 100% del Semestral, programa de revisión y capacitación y seguimiento del personal mensual evaluado Gerentes de área Elaboración Baja Formación de equipos de proyectos Juntas capacitación de proyectos de los equipos Trimestrales conjuntos establecidos Gerente General / Gerentes de área Debilidades Bajo grado de reconocimiento por los objetivos alcanzados Actividades Evaluación y ajuste del nivel de capacitación de los colaboradores Rotación de puestos Indicadores 40% del personal Depende del puesto Gerentes de área / Capital Humano 87 Identificación con la empresa: Debilidades Bajo nivel del conocimiento de los valores. Bajo sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa. Bajo nivel de identificación con la empresa. Actividades Indicadores Periodicidad y revisión Responsable de la actividad Semestral, Participación revisión y del 100% del seguimiento personal. mensual Gerente de Capital Humano Realizar programas de convivencia para que los Semestral, empleados asistan con Participación revisión y sus familias, en los que se del 80% del seguimiento obsequien productos y personal. mensual artículos promocionales de la marca Bokados. Gerente de Capital Humano Taller de valores. Establecer con instituciones de la zona convenios para la realización de cursos de capacitación para el cónyuge del empleado. Participación Semestral, del 80% de revisión y conyugues seguimiento del personal mensual Gerente de Capital Humano Realizar eventos deportivos. Semestral, Participación revisión y del 30% del seguimiento personal. mensual Gerente de Capital Humano Mantenimiento y mejora de parques y áreas verdes de las colonias que están cerca de la planta, comunicando el apoyo de la marca Bokados. Programa de responsabilidad social Mejorar tres parques o áreas verdes. Gerencia Anual, General, de revisión y Calidad y seguimiento Coordinador trimestral. de Ecología 100% del Programa realizado Gerencia Anual, General, de revisión y Calidad y seguimiento Coordinador trimestral. de Ecología 88 Satisfacción Laboral: Debilidades Actividades Indicadores Bajo cumplimiento de las metas. Que cada área establezca un periodo para monitoreo de logro de metas 100% del programa de monitoreo Periodicidad y revisión de Responsable la actividad Mensual No sienten Realizar un comparativo satisfacción Anual, del nivel de Comparativo entre el revisión y compensaciones con realizado y trabajo seguimiento otras empresas con giros presentado realizado y la trimestral. similares. remuneración. Gerentes y líderes de área Gerente de Capital Humano Conocimiento de la empresa: Periodicidad y revisión Debilidades Actividades Indicadores Responsable de la actividad Cada vez que se Participación Gerente de integre un Curso de inducción. del 100% del Capital colaborador Bajo nivel del personal. Humano a la conocimiento empresa. del giro de la empresa. Capital Difundir folletos con Difusión en Humano y información general de la el 100% de Trimestral Comunicación empresa. las áreas. Interna Difundir el organigrama, 100% del Anual, por medio de posters personal revisión y ubicados en puntos de conozca al seguimiento Bajo nivel del reunión. organigrama trimestral. conocimiento del Visitas programadas del 100% del organigrama. personal directivo de la cumplimiento Semestral empresa a los niveles del programa operativos. de visitas. Gerente de Capital Humano. Todas las gerencias. 89 Por último, se recomienda hacer evaluaciones periódicas a la aplicación de la propuesta de mejora, con la finalidad de identificar claramente cualquier desviación que pudiera presentarse y hacer las correcciones necesarias en tiempo y forma, de ésta manera, se podrá lograr el objetivo del presente trabajo de investigación. BIBLIOGRAFÍA. Ahumada Luis, Liderazgo y equipos de trabajo, una nueva forma de entender la dinámica organizacional, Chile, 2004 Alles Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. 2ª Edición. Argentina: Granica, S.A. 2006. 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Noe, Administración de Recursos Humanos Naumov Sergio, Organización total, McGraw-Hill, México, 2011 P. Robbins Stephen y Timothy A. Judge, Comportamiento Organizacional, 13ra edición, Pearson Prentice Hall, México, 2009 R. Wayne Mondy y Robert M. Noe, Administración de Recursos Humanos, 6ta edición, Prentice Hall, México, 1997 Rodríguez Darío, Diagnóstico Organizacional, Alfaomega, 1999 http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano acceso 25 de Febrero 2012 http://www.quieroquemeleas.com/escritos/filosofia-organizacional acceso 25 de Febrero 2012 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm acceso 26 de Febrero 2012 http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacionpersonal.shtml acceso 24 de Marzo 2012 ANEXOS Anexo 1: INSTRUMENTO DE MEDICION Agradecemos su tiempo para contestar la presente encuesta. Les recordamos que su colaboración es muy importante y que sus respuestas serán anónimas. Las preguntas deberán ser calificadas del 1 al 5 de acuerdo con el siguiente criterio: 1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo Reactivos 1 Conozco el giro de la empresa. 2 Conozco bien su organigrama. 3 Al entrar a la compañía me fue presentado con claridad lo que la empresa me ofrecía y esperaba de mí. 4 Considero que los roles de cada puesto están bien definidos. 5 Conozco los valores de la empresa. 6 Creo que existe congruencia entre los valores de la empresa, las actitudes y conductas de las personas. 7 Siento orgullo por pertenecer a la compañía. 8 Recomendaría a alguien trabajar en esta empresa. 9 Pienso que la empresa promueve actividades de integración. 10 Considero que existe un alto nivel de integración entre los colaboradores. 11 El estilo de liderazgo de la Gerencia promueve el compromiso para el logro de resultados. 12 El estilo de liderazgo de mi jefe directo, promueve el compromiso para el logro de resultados. 1 2 3 4 5 13 Creo que los Directivos muestran sensibilidad hacia los colaboradores. 14 Considero que existe una relación abierta con los niveles superiores. 15 Recibo usted instrucciones claras sobre mis actividades. 16 Me parece que mi jefe inmediato me ha motivado a ser más productivo. 17 Me siento con la libertad de tomar la iniciativa y planear y llevar a cabo el trabajo sin supervisión. 18 Creo que en esta empresa me ofrecen buenas oportunidades de crecimiento para el desarrollo profesional. 19 Recibo con frecuencia retroalimentación de mi desempeño por parte de mi jefe. 20 Considero que se dedica suficiente tiempo para la retroalimentación. 21 Recibo apoyo de mi jefe para conocer el avance de sus objetivos. 22 La empresa reconoce los logros de sus colaboradores. 23 Pienso que estoy capacitado para realizar mi trabajo. 24 La empresa me ha impulsado a aprender cosas nuevas para mejorar la ejecución de mi trabajo. 25 Considero que estoy logrando cumplir mi meta personal dentro de la empresa. 26 Creo que la empresa me permite tener un equilibrio entre mi vida laboral y personal. 27 Considero que en esta empresa la jornada laboral, la carga de trabajo y el sueldo están equilibrados. 28 El desarrollo y promociones de los empleados, así como la compensación están ligados al desempeño Muchas gracias por su colaboración. Anexo 2: Primera entrevista Realizamos una entrevista al Lic. Enrique Pérez Barba, actual Director General de la empresa Bokados, cuya denominación social es Alimentos y Helados, S.A. de C.V. en la cual, al exponerle nuestra intención de analizar cual es la razón que genera en la referida compañía un alto índice de rotación y de, una vez realizadas las entrevistas y aplicado el instrumento de medición que le ha sido entregado con anterioridad, pretendemos hacerle una propuesta de mejora, muy amablemente nos explicó lo siguiente: El Licenciado Pérez Barba, inició sus actividades en la empresa Bokados como Director General desde hace 14 meses. La empresa cumplió 30 años desde su creación y había funcionado de manera independiente como empresa regiomontana, en 2007 fue adquirida por lo que ahora es el corporativo refresquero Arca Continental y es una de sus más de 15 empresas subsidiarias, comenta que desde que tomó la Dirección, tanto el Consejo de Administración como los accionistas, le han encomendado la tarea de enfocarse como asunto prioritario en expandir el mercado en el que se ubican las botanas, dar a conocer la marca, incrementar las marcas que se ofrecen actualmente en los puntos de venta. Específicamente en relación al índice de rotación, nos expuso que en el bimestre anterior había sido de una 63%, el cual ha sido muy difícil de controlar, puesto que las nuevas contrataciones y las desvinculaciones laborales tan frecuentes generan un incremento en los costos de la compañía. Comenta que se encuentran analizando por departamento cual es el motivo que origina que en la organización exista la mencionada rotación, expuso que están planeando otorgar mayor motivación y especial atención a su capital humano a través de diversas actividades de integración, capacitaciones, pero que es un plan que no se ha ejecutado, puesto que se encuentra en proyecto aún en el Departamento de Capital Humano. Nos agradeció nuestra intención de colaborar con el para reducir los niveles de rotación en la empresa y ofreció su disponibilidad para seguir en contacto colaborando con nosotros. Segunda entrevista. Entrevistamos al Licenciado Reynaldo Reyna, Gerente del Departamento de Capital Humano de Nacional de Alimentos y Helados, S.A. de C.V. quien nos expuso que la problemática del alto índice de rotación entre el personal de la compañía se ha reflejado de manera muy significativa en el aumento de los costos de la empresa, puesto que se gasta mucho dinero en tiempo y horas hombre para realizar tan frecuentemente nuevas contrataciones, capacitaciones, liquidaciones, bajas y altas de los colaboradores que entran y se retiran respectivamente. El considera que muchos son los factores que generan esta problemática y entre ellos menciona los siguientes: Uno falta de atención personalizada con todos el personal de la compañía, el mayor índice de rotación se encuentra entre el personal operativo, en virtud de que existen muchos territorios, el objetivo que les establecen es el incremento de las ventas sin un plan estudiado y definido. Por esta razón y en virtud de una notoria falta de capacitación, aunado a la distancia física entre algunas personas que trabajan en Bokados vía remota desde Guadalajara, San Luis, Aguascalientes, La Paz, los colaboradores no cuentan con una puntual supervisión en el desarrollo de sus actividades. Otro importante factor es el sueldo. Explicó que los sueldos que perciben los colaboradores se encuentran bajo el esquema de salario mínimo fijo mas comisiones, el problema radica en que como el producto no es muy conocido, puesto que la compañía anteriormente se dedicaba a la venta de helados, se tienen que recorrer grandes distancias, y la venta aún no es la suficiente, esto ocasiona que los sueldos sean bajos y exista descontento. En su opinión, las directrices corporativas deben ir enfocadas primeramente a la atención de todos los factores mencionados, si se analiza el costo-beneficio, se podrá dar cuenta que los ahorros que se piensa se tienen con el pago de sueldos bajos, no necesariamente disminuyen los costos de manera global. Desafortunadamente en su opinión, el enfoque prioritario y casi exclusivo en las ventas es un esquema que actualmente manejan muchas grandes empresas, pero el piensa que es necesario evaluar hacia adentro, solo así, invirtiendo en el personal, comprando maquinaria moderna y mejorando por ende el producto y el servicio, se lograría llegar a ser una empresa más competitiva.