647.95-H558d-Capitulo II
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1 CAPÍTULO II MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, DISEÑO, MODELO, GESTION, CAMBIO ADMINISTRATIVO, EMPOWERMENT Y RECURSO HUMANO. A. Administración. La administración ha sido utilizada por el ser humano desde tiempos antiguos, lo cual les ha permitido coordinar los esfuerzos de todos, con la finalidad de alcanzar sus objetivos y satisfacer sus necesidades. 1. Generalidades. Desde que los seres humanos empezaron a formar grupos para alcanzar objetivos que no podían alcanzar como individuos la administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. La administración como un área del conocimiento humano es la que se encarga de llevar a buen término el funcionamiento de una empresa a través de principios, funciones específicas para una adecuada y eficiente utilización de los recursos. Dentro de la administración, las personas que la ejercen desempeñan las funciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. La administración es esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo las habilidades administrativas requeridas varían en cada nivel organizacional. La administración se aplica no sólo a las organizaciones grandes y lucrativas, sino también a las medianas empresas, pequeñas, no lucrativas y de servicios. Además ejercen administración, en los organismos gubernamentales, hospitales, universidades, de manera que en toda clase de organización por más pequeña que 2 sea, la administración es el elemento esencial en toda empresa. 2. Escuelas de Administración. El desarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta la época en que las personas intentaron por primera vez, lograr metas mediante el trabajo en grupos, aunque la teoría moderna de la administración operacional, comienza desde el siglo XX. Para conocer un poco más sobre el pensamiento administrativo, se mencionan a continuación los personajes más destacados y sus aportes de las escuelas de la administración. 2.1. Escuela de la administración científica.1 Frederick Taylor. Fue uno de los principales exponentes de la administración científica, nace en Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depresión en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas. Sus obras: - "Principios de la administración pública" - "Fundamentos de administración científica" - "Las correas" y muchos tratados más ¨ 1 Administración, Stoner James A.F, Quinta Edición, Editorial Prentrice Hall, Pag33-35, México 1994. 3 Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de los trabajos humanos. Lilian y Frank Gilbreth.2 Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientismo, un estadista de la administración científica que influyó en el pensamiento industrial, su principal obra:"Ciencia de la Administración" Su esposa Lilian fue una psicóloga que introdujo a los estudios administrativos en las industrias; la ciencia de la Psicología. Dentro de las principales aportaciones de Frank Gilbreth a la administración encontramos: a) El estudio de tiempos y movimientos. b) Aplicación del cine para el estudio de tiempos y movimientos. c) Desarrollo de los diagramas de flujo. d) Lista blanca de méritos. e) Importancia de la estadística en la administración. f) Micro movimientos de las tareas y su importancia en la productividad. Henry Gantt.3 Colaboró 14 años con Taylor, tomando lo más sobresaliente de él, continuó con sus estudios. Su obra: "Adiestramiento a los obreros", sus principales aportaciones son: a) Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas. 2 Administración, Stoner James A.F, Quinta Edición, Editorial Prentrice Hall, Pag33-35, México 1994. 3 Administración, Stoner James A.F, Quinta Edición, Editorial Prentrice Hall, Pag33-35, México 1994. 4 b) Adiestramiento de los obreros. c) Aplicación de la psicología al trato de los obreros. d) Gráficas de GANTT. 2.2. Escuela de la administración moderna.4 Henry Fayol. Nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a nivel mundial. Sus obras más importantes son: a) "Administración Industrial y General" b) "Principios de Administración General" c) "Teoría General del Estado" Aportaciones: a) Universalidad de la Administración: Demuestra que es una actividad común a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir administración. b) Áreas Funcionales: Para Fayol deben de existir seis áreas funcionales dentro de la empresa: - Técnica: Se encarga de la producción. - Comercial: Se encarga de la compraventa. - Financiera: Se encarga del uso del capital. - Contable: Se encarga de inventarías, balances y costos. 4 Administración, Stoner James A.F, Quinta Edición, Editorial Prentrice Hall, Pag33-35, México 1994. 5 - Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado. - Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos. c) Modelo del Proceso Administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: - Previsión. (Examinar el futuro). - Organización. (Formular estructura). - Dirección. (Hacer funcionar los planes). - Coordinación. (Armonizar la información). - Control. (Verificar los resultados). 3. Definiciones de administración. 5 Igual que muchas áreas del conocimiento humano, la administración puede definirse de diversas formas. Como definición de Administración no puede aceptarse ninguna definición en forma universal, además las definiciones cambian en la medida en que cambian las circunstancias de las organizaciones. Las siguientes definiciones forman parte del análisis y síntesis de diversos autores. a) Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales, y técnicos, pretende el logro óptimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad”. b) Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos. 5 Management: Individual and Organizacional Effectiveness, Mescon, Michael H, Segunda Edición, Pág.158, México 1998. 6 c) La administración es una ciencia social compuesta de principios técnicos y prácticos que aplicados al elemento humano se logran objetivos predeterminados, que de otra forma sería difícil alcanzarlos.6 4. Características de la administración. 7 La administración como una ciencia que se enfoca hacia la coordinación de pensamientos y acciones de los seres humanos y su entorno, posee sus propias características que la distinguen de las demás ciencias del saber humano entre estas características están las siguientes: a) Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidéntales puede decir que la administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes. b) Su especificidad: Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilia de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. 6 Administración, Stoner, James A.F, Sexta Edición, Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica Administración, Stoner, James A.F, Sexta Edición, Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica México 1995. 7 7 c) Su unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. d) Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo. e) Valor instrumental: La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. f) Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc. g) Interdisciplinariedad: La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc. h) Flexibilidad: Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. 5. Importancia de la administración. 8 A medida que las organizaciones han venido surgiendo y evolucionando la 8 Management: Individual and Organizacional Effectiveness, Mescon, Michael H, Segunda Edición, Pág.158, México 1998. 8 experiencia confirma, que lo importante no sólo es llegar a un cierto sector de la economía, sino que lo más importante es mantenerse. Esto implica que la tarea de los administradores ha sido cada vez más importante; ya que es a través de sus intervenciones y decisiones oportunas como la administración se logra dar de manera eficiente, logrando así los objetivos organizacionales. Como prueba de lo anterior se manifiesta en los siguientes hechos: a) La administración puede darse donde exista un organismo social y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria. b) Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos con que ese organismo cuenta. c) En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar. d) Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, insumos, mercado entre otros. e) La elevación de la productividad, en el campo económico y social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia, repercutiendo no sólo en la empresa, sino en toda la sociedad. 9 6. El Proceso Administrativo.9 6.1 Definición del Proceso Administrativo Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. 6.2 Fases del Proceso Administrativo Está compuesto por la fase mecánica y la dinámica: Mecánica: comprende la planeación (trata más o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, objetivos, estrategias, políticas) y la organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos y funciones) Dinámica: comprende la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con el trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, y motivación y por último, encontramos el control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios. Elementos de la Mecánica Administrativa: a) Planeación: “Es el proceso para establecer metas, y un curso de acción adecuado para alcanzarlas”. Es de gran importancia el proceso administrativo porque ayuda a indicar con anticipación los posibles inconvenientes a enfrentar y cómo superarlos, las necesidades que se tendrán de cada recurso y lo que es más importante, que la planificación servirá como punto de referencia y comparación cuando llegue el momento de ejercer los controles. 9 Administración, Harold Koontz/ Cyril O’Donnell/ Heinz Weihrich 10 b) Organización e integración: “Proceso que consiste en tener claro los puestos de trabajo que existen en la empresa, las tareas, responsabilidades y autoridad de cada puesto y sobre todo tener bien claro cuantas personas son necesarias y suficientes para cubrir las plazas, para lo cual es necesario contar con un organigrama. Elementos de la Dinámica Administrativa: a) Dirección: Proceso dedicado a que cada trabajador quiera y pueda hacer el trabajo de manera correcta, para esto deben coordinarse los trabajos, motivar al personal, y orientarlos en sus labores b) Control: Proceso dedicado a comprobar que lo que se esta haciendo sí esta de acuerdo con lo planeado, dirigido a los objetivos y a través de los programas propuestos. 6.3 Función de los Principios del Proceso Administrativo a) Planeación - Previsión: Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genéricas. - Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en este. - Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada función y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un sólo plan general. b) Organización - Especialización: La división del trabajo influye en el aumento de la producción ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especialización y de esta a la productividad. 11 - Unidad de mando: Sólo se debe de obedecer a un sólo jefe para una sola función. - Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerárquico. - Equilibrio dirección-control: A cada grado de delegación debe de corresponder el establecimiento de los controles adecuados. c) Delegación: - Integración de personas: - Adecuar funciones a los hombres, proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función y darle importancia a una buena introducción adecuada. - Interpretación de las cosas: - Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas. - Instalación y mantenimiento Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento. d) Delegación y Control Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegación que se confiere. e) Dirección - Coordinación de intereses: coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos. - Impersonalidad del mando: la autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador. - Vía jerárquica: dice que no deben de faltar sin razón los productos de una orden. - Resolución de conflictos: si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes. 12 - Aprovechamiento del conflicto: aprovechar los conflictos para encontrar soluciones. - Estándares: el control es imposible si no se han fijado antes los estándares. (medidores de objetivos). - Medir el control: el control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone tiene justificación ante los beneficios que se espera y, - Principio de excepción: dice que el control es más eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio. 7. Principios de la administración. 10 Como toda ciencia la Administración cumple con principios básicos que rigen su naturaleza. Son diversos los autores que han aportado a la administración y los fundamentos de la misma. Los principios sentados que a continuación se describen son los pioneros de la administración científica: Según el autor Taylor se tiene: a) Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de un individuo, lo que reemplaza el antiguo método de groso modo. b) Selecciona científicamente y luego capacita, enseña y desarrolla al trabajador (antes los obreros escogían su propio trabajo y se entrenaban así mismo lo mejor que les era posibles). c) Coopera gustosamente con los obreros a fin de asegurar que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada. d) Divide el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre la administración y los trabajadores. La administración se hace cargo de todo el 10 Administración, Stoner, James A.F, Quinta Edición Pág.39, Editorial Prentice Hall, México 1994. 13 trabajo para el cual esta mejor preparada que los trabajadores. (con anterioridad, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaía en los obreros). Según el autor Henry Fayol se tienen los siguientes: a) División del trabajo: Se le debe de indicar a cada cual el trabajo que debe de realizar. b) Autoridad: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. c) Disciplina: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. d) Unidad de mando: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados. e) Unidad de dirección: Un programa para cada actividad. f) Subordinación del interés particular al general: Se debe buscar beneficiar a la mayoría. g) Justa remuneración: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. h) Centralización: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. i) Jerarquía: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerárquico. j) Orden: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. k) Equidad: Los beneficios deben ser compartidos; empresas- trabajadores. l) Estabilidad: El empleado debe sentir seguridad en su trabajo. 14 m) Iniciativa: Se debe de permitir al empleado que determine cómo deben de hacerse las cosas. n) Espíritu de equipo: Todos deben de colaborar entre sí. 8. Roles de la administración. 11 Para los propósitos de la teoría de la administración, un rol es una conducta esperada de alguien dentro de la unidad funcional. Por tanto, los roles son inherentes a las funciones. Henry Mintzberg realizó una investigación de la época a varios administradores de diferentes niveles, llegando a la conclusión de que existen considerables semejanzas en el comportamiento de los administradores en todos los niveles. Afirma que todos poseen autoridad formal sobre las unidades de su organización y que la autoridad les confiere un status (condición). Este status permite que tengan relaciones interpersonales con los subordinados, colegas y superiores, quienes a su vez les suministran la información que necesitan para la toma de decisiones. Esos aspectos diferentes de sus trabajos los impulsan en todos los niveles a asumir una serie de papeles (funciones) interpersonales, informativo y decisionales, que Mintzberg definió como “Conjunto organizado de comportamientos.” Los roles que tiene la administración como fin, es la de hacer efectivo los esfuerzos que los individuos como miembros de un grupo realizan para el logro de objetivos específicos, de ésta manera se identifican los principales roles de la administración como: a) Roles interpersonales: Tres roles interpersonales: figura administrativa, líder y de 11 Management: Individual and Organizacional Effectiveness, Mescon, Michael H, Segunda Edición, Pág.158, México 1998. 15 enlace, que en ocasiones parecen ser rutinarios, ayudan a los administradores a mantener a sus organizaciones funcionando normalmente. b) Roles Informativos: Recibir y dar información, sugiere Mintzberg, son los aspectos más importantes del trabajo de un administrador, los tres roles informativos son: Seguimiento, divulgación y comunicación, roles que incluyen actividades de monitoreo, diseminación y vocero. c) Roles de toma de decisiones: La información es el insumo básico para los administradores que toman decisiones, quienes desempeñan cuatro roles en la toma de decisiones roles que incluye el ser emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos y negociar. B. DISEÑO. 12 El diseño representa la creación física de un esquema de forma exitosa, dando ha conocer sus componentes y características que lo forman. 1. Concepto. a) Un diseño es la descripción o representación gráfica de un tema para dar noción de lo que se ha de realizar o de sus características más relevantes. b) Diseño como diagrama asistido por computadora: en el cual el manejo de la información se hace con recursos de graficación clásicos o través de diferentes figuras geométricas y textos lo cual permite un juego de variables y opciones de representación versátil y altamente rico en contenido. Es conveniente señalar que los equipos de cómputo pueden apoyar todo tipo de diseño, independiente de la naturaleza de los gráficos o simbología seleccionada. 12 Organización de Empresas, Análisis, Diseño y Estructura, Enrique Benjamín Franklin, Primera Edición, Editorial McGraw Hill, México 2001. 16 c) Proceso de disponer, estructurar y conformar un objeto o conjunto de información para que cumpla un cometido conforme a los medios disponibles para cumplirlo. El diseño gráfico es, según esto, disponer, estructurar y dar forma a un conjunto de objetos gráficos e informaciones para que el resultado cumpla un fin concreto. En este sentido, el diseño es una operación utilitaria, destinada a un fin. No es una operación para si misma. El concepto de diseño es una idea importante, aplicable tanto a la creación de productos físicos como a la presentación de servicios, al diseño de un entorno ambiental o al diseño de gráficos. El diseño proporciona un conjunto de herramientas y conceptos para desarrollar productos y servicios de forma exitosa, sin embargo, muy pocos directivos conocen el significado y el valor de este concepto. Realizar un buen diseño requiriere pensar en todas las actividades que el cliente tiene que realizar a la hora de adquirir, usar y disponer del producto o servicio. Resulta fundamental conocer quien es el público objetivo que lo va a usar de ahí la necesidad de combinar estos y otros elementos indispensables para el diseño. 2. Tipos de Diseño.13 2.1 Diseño de experimentos en la industria. En el campo de la industria es una práctica común hacer experimentos o pruebas con la intención de que al mover o hacer cambios en los materiales, métodos o condiciones de operación de un proceso se puedan detectar, resolver o minimizar los problemas de calidad. 13 Organización de Empresas, Análisis, Diseño y Estructura, Enrique Benjamín Franklin, Primera Edición, Editorial McGraw Hill, México 2001. 17 2.2 El Diseño Estadístico de Experimentos. Es precisamente la forma eficaz de hacer pruebas en los procesos, ya que proporciona la técnica y la estrategia necesaria para llegar de manera eficaz los procesos a mejores condiciones de operación. Diseño de experimentos también es fundamental en la investigación científica, cuyo objetivo es ampliar el conocimiento que sobre la naturaleza y la humanidad se tiene. Definiciones básicas en el diseño de experimentos. - Experimentos: es un cambio en las condiciones de operación de un sistema o proceso que se hace con el objeto de medir el efectivo del cambio en una o varias propiedades de producto. - Diseño de experimentos: El diseño de experimentos consiste en plantear un conjunto de pruebas experimentales, de tal manera que los datos generadores puedan analizarse estadísticamente para obtener conclusiones validas y objetivas acerca del sistema o proceso. El diseño de experimentos es especialmente útil para crear calidad desde la fase de diseño del producto y del proceso, pero también permite lograr mejoras sustanciales en procesos ya establecidos. Etapas en el diseño de experimentos: Un aspecto fundamental del diseño de experimentos es decir, cuales pruebas o tratamientos se van a correr en el proceso y cuantas repeticiones de cada una. De manera que se obtenga la máxima información al menor costo, sobre lo que se estudia. Un diseño experimental es algo más que un conjunto de condiciones de prueba, más bien es una secuencia de etapas o actividades que deben realizarse para cumplir con éxito los objetivos que se persiguen. 18 C. MODELO. 14 Los modelos permiten obtener resultados y resolver problemas de una estructura realizada, poseyendo ciertos elementos comunes. 1. Conceptos. a) Conjunto de variables relacionadas entre sí e interactúantes, que en bloque dinámico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema. b) Modelo es un conjunto de relaciones matemáticas usualmente ecuacionales que expresan una teoría económica. c) Es una estructura cuyos elementos se interrelacionan en forma dinámica mutuamente influyentes.15 Existen modelos matemáticos, de estructura, de maquinas, de procesos industriales o económicos, así como también de fenómenos físicos, etc. Los modelos se usan cuando resulta demasiado complicado o incierto un estudio analítico o cuando un estudio experimental directo presenta dificultades de carácter económico y practico difícilmente superables.16 2. Estructura o elementos de un modelo. Todos los modelos deben poseer ciertos elementos comunes. De tal manera que para que una cosa sea un modelo, deberá reunir tres elementos universales: 14 Análisis y Diseño de Experimentos, Humberto Gutiérrez Pulido. Román de la Vara Salazar, Primera Edición, Editorial McGraw Hill, México 2003 15 Gran Enciclopedia de la Ciencia y la Tecnología, Grupo Océano, Primera Edición, Editorial Océano, Barcelona 2001. 16 Gran Enciclopedia de la Ciencia y la Tecnología, Grupo Océano, Primera Edición, Editorial Océano, Barcelona 2001. 19 objetivos, variables y relaciones. Las cuales deberán ser ponderaciones extraídas de la realidad. a) Objetivo: Es la formulación de un modelo que comienza determinando lo que se quiere que éste haga. Una vez conocido el objetivo, las variables fundamentales capaces de influir en él, se identifica su orden, se clasifica y se definen las relaciones. b) Variables: se llaman variables a todas las características generales que pueden medirse y que cambian con amplitud e intensidad o en ambas formas. Es importante distinguir dos de las variables de suma importancia dentro de un modelo, éstas son: - Variable dependiente que es una respuesta en la cual influye la variable independiente. En la investigación conductual, comportamientos dependientes comunes son de la productividad, el ausentismo y la rotación de personal, sin embargo, también se usa como tales la satisfacción en el trabajo o en el compromiso organizacional. - Variable independiente afecta a las dependientes, una variable independiente es la causa supuesta de la variable dependiente, es decir el efecto supuesto. c) Relaciones: es de interés por la causalidad (es decir, un posible nexo de causas y efectos). 3. Importancia de los Modelos. Los modelos son importantes, porque sirven como herramientas de dirección; debido a que son un todo que comprenden varios elementos estructurales que dan una idea o seguimiento en un campo de acción. Podríamos decir entonces, que un modelo es un sistema teórico de relaciones que trata de captar los elementos esenciales en una situación del mundo real. En general cualquier problema del mundo real constará de 20 gran número de variables de un gran número de relaciones, a menudo bastantes complejas, entre ellas. Para lograr algún progreso en el análisis de estas determinadas situaciones, es necesario tratar de separar los elementos más importantes y despreocuparse del resto. Aun cuando esto pueda significar que un modelo no es auténtico, en el sentido de que no describe completamente la situación en el mundo real, puede aún darnos mucha mayor comprensión de un problema y mayor capacidad para prever en comparación de lo que se lograría con un enfoque menos resumido en el que se trate de tomar todos los elementos involucrados. 4. Tipos de modelos. 17 Es necesario conocer y analizar algunos de los diversos tipos de modelos, su aplicación en las ciencias y en la práctica, de tal manera que alcancemos una visión clara de la amplia aplicación y uso de los modelo. a) Modelo de Organización: herramienta útil para evaluar la administración tal y como se logra comprender, que puede hacer cambiar la eficiencia en el trabajo administrativo de un grupo de personas a otras. b) Modelo Integrado: este modelo sugiere que la productividad y la satisfacción son resultado de una colaboración efectiva entre los miembros tanto empleado, como gerentes. En el proceso de integración, la organización debe ofrecer a sus miembros metas atractivas. c) Modelo estratégico: es un esquema de planeación que evalúa el mercado meta y la ventaja diferencial, utilizando los resultados para recomendar las estrategias alternas. 17 Gestión de Cambio, VV. AA, Primera Edición, Editorial Arial, Barcelona 2003. 21 d) Modelo de promoción: es un método que muestra a través de los medios de comunicación los atributos, beneficios y características de un producto o servicio, para estimular el interés del público. e) Modelo de liderazgo tridimensional: insiste en la importancia de tres factores: Orientación de la tarea, Orientación de las relaciones y efectividad. f) Modelos de decisión normativas: procedimientos escalonados que establecen como los directivos deben tomar decisiones para lograr sus objetivos. g) Modelo de Mercadotecnia: es un instrumento de coordinación, que está destinado a documentar el calendario de actividades, responsabilidades en función de los objetivos y metas del negocio a través de las estrategias de mercadotecnia. Los modelos pueden dividirse en dos categorías. D. GESTIÓN. 1. Definiciones de la Gestión. 18 Con el propósito de establecer que es gestión a continuación se presenta algunas de las definiciones mas utilizadas. a) La Gestión es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actitudes laborales de otras personas, con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona que trabajando sola, no podría alcanzar. b) La gestión es aquella que coordina todo los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos 18 Gestión de Cambio, VV. AA, Primera Edición, Editorial Arial, Barcelona 2003. 22 establecidos; realizándolo una o más personas, ejerciendo la autoridad sobre el desarrollo de las actividades en el trabajo. c) Gestión es como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones. 2. Definición de la Gestión del Cambio. 19 La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que resulten solo modas, mas bien consisten en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la organización. 3. Fases de la Gestión del Cambio.20 Fase 1.- DEFINICIÓN de los objetivos del proyecto así como una visión de cual será la situación final tras el desarrollo del proyecto. Creación del equipo global de trabajo. Para el correcto desarrollo y ejecución del proyecto, el primer paso será definir los objetivos que persigue y la visión de cuales serán sus resultados. Una mala definición de estos conceptos puede conllevar indefiniciones y problemas posteriores. Los objetivos en esta fase serán cualitativos ya que la cuantificación de los mismos se realizará en fases posteriores. Además, se creará un equipo de trabajo para todo el proyecto que básicamente estará compuesto por directivos de la organización. 19 Gestión de Cambio, VV. AA, Primera Edición, Editorial Arial, Barcelona 2003. 20 www.inproven-consultores.com 23 Fase 2.- DIAGNÓSTICO de la situación actual. Tras haber sido definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta etapa se emplearán distintas técnicas de análisis en función de las características del proyecto. En función del tipo de proyecto a desarrollar, las herramientas pueden variar pudiendo ser por ejemplo un estudio de posicionamiento, el autodiagnóstico empleando el modelo de la EFQM, el desarrollo de un análisis DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades), el cálculo y análisis de costes, análisis de puestos de trabajo, etc. Independientemente del proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la cultura de la organización ya que entenderla es el primer paso para gestionarla correctamente. Partiendo por un lado de la información recogida con una u otra técnica y por otro lado el análisis de la cultura de la organización, ya se está en disposición de planificar el cambio. Fase 3.- DESARROLLO del plan de acciones (incluyendo el plan de comunicación interna), así como los objetivos concretos que alcanzará. 3.1Creación de equipos de trabajo. Tras el diagnóstico de la fase 2, en este momento se definirán los objetivos finales del cambio, las cuales serán las tareas a realizar así como los plazos y recursos tanto internos como externos de la organización necesaria. Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias aproximaciones hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos. 24 Esta fase a su vez tiene cuatro sub fases: 3.1.1 Objetivos finales del cambio. 3.1.2 Desarrollo de plan de acción. 3.1.3 Plan de comunicación. 3.1.4 Creación de equipos de comunicación. Desarrollo de cada una de las sub fases. 3.1.1 Objetivos finales del cambio. Es muy importante señalar que en esta etapa, se deberá llegar a un equilibrio entre cual es la visión y los objetivos del cambio y lo cerca o lo lejos que está de conseguirlos, pudiendo definir objetivos intermedios. Este equipo definirá en primer lugar la visión del cambio para a partir de ahí definir los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser bastante claros, alcanzables, objetivos y medibles. Deberían ser objetivos del estilo. - Alcanzar el liderazgo en un mercado determinado. - Reducir costes en un x%. - Aumentar la productividad un x%. - Disminuir la rotación del personal un x%. Otro punto importante es la definición de tiempo y recursos que se van a destinar para así evaluar a priori el retorno de la inversión del proyecto. 3.1.2 Desarrollo de plan de acción. En esta sub fase, se desarrollará perfectamente el plan de acciones que dependerá totalmente del tipo de proyecto a desarrollar. 25 En función de si el proyecto es de dimensionamiento de plantilla, un plan estratégico, un sistema de aseguramiento de la calidad según norma ISO 9000, etc., será ésta la sub fase en la que se desarrollarán los aspectos técnicos. Obviamente, se escapa de los objetivos de este documento profundizar en estos distintos aspectos que serán diferentes en función del tipo de proyecto y objetivos. Es muy importante destacar que pensando ya en la fase de implantación, se deberá hacer una matriz con los distintos proyectos y su impacto en la organización, dándole prioridad en su desarrollo a los que más impacto tengan ya que conseguirá un efecto positivo en el proceso de implantación. 3.1.3 Plan de comunicación. Tras haber desarrollado el diagnóstico y los planes de acción, es crítico plasmar toda la visión definitiva del proyecto y comunicarla para conseguir. - La integración de todos los integrantes de la organización. - Tener un punto de partida y otro de final para saber en todo momento donde se estaba, a donde se quiere llegar y en qué punto estamos. - Conocer en todo momento si se están alcanzando los objetivos así como los recursos empleados y su comparación con lo planificado. Es muy problemático cuando los integrantes de la organización no saben qué esta sucediendo, cómo les afectará a ellos, quienes son las nuevas personas que no conocen (en caso de que haya consultores externos), para qué están aquí, etc. Y más aún cuando empiezan a haber los primeros cambios. Es indispensable que todo el mundo sepa lo que está sucediendo, por qué y para qué así como si le va a afectar en sus condiciones personales y profesionales. 26 Por ello, en el plan de comunicación se deberán de definir todos sus componentes: objetivos, a quien va dirigido, con qué mensajes, en qué soportes, con qué frecuencia, etc. 3.1.4 Creación de equipos de trabajo. Para la correcta gestión del cambio es indispensable la creación de equipos de trabajo que se "empapen" del cambio y que lo transmitan a toda la organización. En función de las características del proyecto y del tamaño de la organización, será necesaria la creación de más o menos equipos con una cantidad u otra de integrantes. En este equipo, se debe definir exactamente cual serán sus funciones y responsabilidades, quien serán los integrantes, cual será la dedicación de cada uno de ellos al proyecto, quien lo liderará y cual será la frecuencia de las reuniones. Fase 4.- IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO en las fases definidas. Ejecución del plan FORMACIÓN. Esta fase está totalmente relacionada con la creación de equipos de trabajo ya que son ellos, posiblemente ayudados de personal externo, los que implantarán el cambio. En esta fase es muy importante localizar dentro de la organización quienes pueden ser los facilitadores del cambio. Si estas personas están perfectamente identificadas, pueden ser catalizadores del cambio para que ayuden a motivar a sus compañeros. En función del tamaño de la organización y de la complejidad del proceso de cambio, se puede estudiar el hacer pruebas piloto. Es importante señalar que estas pruebas piloto pueden servir como palanca del cambio consiguiendo resultados tangibles 27 dentro de la organización y así poder motivar a otros elementos menos motivados inicialmente, y así ayudar como impulsor del proyecto global. Fase 5.- SEGUIMIENTO de la solución y control. Tras la implantación del proyecto, es crítico que haya un seguimiento de los indicadores que se habían definido así como actuar en consecuencia de las desviaciones producidas. En esta tarea, una herramienta como un cuadro de mando pueden ser muy interesantes para su correcto seguimiento. En el desarrollo de proyectos es muy habitual dejar de la lado esta fase con lo que con el tiempo los proyectos "degeneran" llegando a una situación en la que un proyecto que se había hecho para mejorar y ha mejorado la organización hasta un momento determinado llega a ser contraproducente debido a no haber realizado un correcto seguimiento y control del mismo. E. CAMBIO ADMINISTRATIVO. 21 1. Definición del Cambio Administrativo Habilidad de las organizaciones y su gente de aprender y cambiar continuamente Es el proceso de transformación que asegura el éxito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnología de información y los cambios en las empresas. 21 Administración de Recursos Humanos, Desler, Gary, Sexta Edición, Editorial Prentice Hall, México 1996. 28 2. Tipos de cambio administrativo. Los programas centrados en calidad total, mejora continua, recorte de personal, reingeniería, contratación externa y cuestiones semejantes son ejemplos de organizaciones que están haciendo cambios para modificar la forma en que operan a fin de tener más éxito. Algunos de estos cambios son: - Reactivos: ocurren después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización. - Proactivos: los gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que se presentan particularmente en industrias que cambian con rapidez, en las que los seguidores no tienen éxito. 3. Aspectos en los que se enfoca el Cambio Administrativo. - Comunicación (ascendente y descendente) - Motivación al Cambio (intrínseca y extrínseca) - Potenciamiento del personal 4. Elementos del Cambio Administrativo Los elementos que considera el Cambio Administrativo son: a) Alinear las expectativas a todos los niveles de la organización. b) Diseñar e implantar una estrategia de comunicación que permita manejar un plan de comunicación efectivo. c) Diseñar e implantar una estrategia para la definición de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organización. 29 d) Diseñar e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organización autosuficiente. e) Diseñar e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos. F. EMPOWERMENT. En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones del Empowerment. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.22 1. Antecedentes del Empowerment.23 La naturaleza de los equipos autodirigidos se da en la década de los cincuenta, el psicólogo Rensis Likert formuló lo que, para las posteriores generaciones de expertos organizacionales, se convirtió en la explicación clásica de los equipos cohesivos de trabajo. Likert dijo” para muchas empresas la situación ideal es organizar el trabajo en torno a pequeños equipos de trabajo, cuyos objetivos son altos y cuyas metas son las mismas que las de la empresa. También decía que el liderazgo y otros procesos de la organización deben ser tales que aseguren que cada empleado considerará que la experiencia es la que construye y mantiene su sentido de valía e importancia personal. Además: la fuente de satisfacción más importante para este deseo es la respuesta que obtenemos de las personas que están cerca de nosotros, en quienes estamos interesados y cuya 22 Manual de Empowerment 56, Wilson, Terry, Primer Edición, Editorial Gestión 2000, España 1996 23 Manual de Empowerment 56, Wilson, Terry, Primer Edición, Editorial Gestión 2000, España 1996 30 aprobación y apoyo estamos ansiosos de obtener. Los grupos con quienes pasamos frente a frente la mayor parte de nuestro tiempo son en consecuencia, lo más importante para nosotros. Por tanto la gerencia hará un uso total de las capacidades potenciales de sus recursos humanos sólo cuando cada persona de la organización sea un miembro de uno o más grupos de trabajo que funcionen con eficiencia y que tengan un alto grado de lealtad al grupo. Las investigaciones de carácter conductual que se habían llevado a cabo en industrias y universidades estadounidenses. El esfuerzo se inicio como un programa para el mejoramiento de la calidad, pero después se integro a procedimientos comunes de toda la empresa. En 1980, la mayoría de empresas japonesas y estadounidenses habían puesto en marcha sistemas de trabajo basados en los equipos de trabajo; y en la década de 1990, se aplicaron con éxito en diversos países asiáticos, en el occidente industrializado, y en varias corporaciones que están logrando notables éxitos en países como Chile, México y Colombia. Para muchas empresas la situación ideal, como afirmaba Likert, es organizar el trabajo en torno a pequeños equipos de trabajo cuyos objetivos son altos y cuyas metas son las mismas que las de la empresa. Y esto es lo que cada vez más empresas realizan en la actualidad. 2. Estrategias para lograr Empowerment.24 Para Ken Blanchard deben existir tres elementos básicos para lograr empowerment, estos son: compartir información con todos, crear autonomía por medio de fronteras y reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos. 24 Manual de Empowerment 56, Wilson, Terry, Primer Edición, Editorial Gestión 2000, España 1996 31 2.1. Compartir información con todos. Esto significa que se debe compartir toda la información sobre el comportamiento de la compañía con toda la organización, aún aquella información de tipo reservada. Los gerentes que no están dispuestos a compartir información con sus empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás una organización facultada. Este acto de compartir información es absolutamente indispensable para facultar una organización. Por eso es el primer elemento. Cuando la información de tipo reservada no se retiene en pocas personas, se demuestra que existe confianza con todos los empleados, y esto contribuye a tomar decisiones correctas. 2.1.1 Beneficios de compartir la información. a) Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros. b) Es la manera de crear confianza en toda la organización, y la confianza es crucial para una organización facultada. 2.2 Crear autonomía por medio de fronteras. Se refiere al desarrollo de guías de acción que permitan a los empleados aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos, así como también para que no vuelvan a los viejos hábitos de cuando no estaban facultados. Dichas fronteras se traducen en una misión, visión, y metas bien definidas; como también las funciones y papeles que debe cumplir cada individuo siempre enfocado al desarrollo de una organización facultada y con poder de decisión. 2.2.1 Beneficios de crear autonomía por medio de fronteras. a) Aclara la visión de la empresa con retro información de todos. 32 b) Las nuevas fronteras ayudan a todos a aprender a actuar con responsabilidad y autonomía. c) Da seguridad y facilita la toma de decisiones. d) Se tiene la capacidad de canalizar la energía en una determinada dirección (la visión). e) Desarrolla procedimientos que facultan a las personas. 2.3 Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos. Equipos autodirigidos: grupos de trabajo altamente capacitados que realizan la toma de decisiones por consenso y amplia autoridad para autodirigir sus actividades.25 Estos grupos comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento continuo del proceso de trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con los métodos de trabajo y resuelven los aspectos que representan dificultades.26 2.3.1 Beneficios de equipos autodirigidos. a) Aumento de satisfacción en el empleo. b) Cambio de actitud de “tener qué hacer “una cosa a “querer hacerla”. c) Mayor compromiso de los empleados. d) Mejor comunicación entre los empleados y gerentes. e) Proceso más eficiente de toma de decisiones. f) Calidad mejorada. g) Una organización más rentable. 25 26 Administración de Personal y Recursos Humanos, Werther, William B, Cuarta Edición, Editorial Prentice Hall, México 1998 Administración de Personal, Desler, Gary, Sexta Edición, Editorial Prentice Hall, México 1996. 33 3. Características de los equipos con Empowerment.27 - Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. - Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño el proceso de información. - El equipo proporciona ideas para la estrategia del negocio. - El compromiso, la flexibilidad y la creatividad son importantes para lograr las metas de los equipos y la organización. - Diferentes factores contribuyen al éxito de cualquier esfuerzo dirigido a organizar el trabajo entorno a los equipos autodirigidos. Estos incluyen un compromiso hacia el principio del trabajo en equipo, instruir a los empleados en su terminología y técnicas y divulgar continuamente los logros de los héroes del trabajo en equipo. Se debe hacer énfasis en los ingredientes para el éxito del trabajo en equipo, estos son: a) La Capacitación. El trabajo en equipo no se da por sí solo; sino que los empleados, deben ser capacitados para ser buenos miembros de su equipo. Dar a los empleados el empowerment en forma individual o en equipo, requiere de mucha capacitación. No es suficiente con decir a los miembros de un grupo que están “autorizados” para tomar decisiones; en vez de esto, se requiere de una amplia capacitación para asegurar que tienen las capacidades para realizar sus funciones. En la capacitación se emplean ejercicios cortos para ilustrar ejemplos de buenos y malos trabajos en equipo y para moldear las actitudes de los nuevos empleados en 27 Manual de Empowerment 56, Wilson, Terry, Primer Edición, Editorial Gestión 2000, España 1996 34 relación con lo que significa un buen trabajo de equipo, también se emplea la capacitación externa que consiste en llevar aun equipo administrativo de la empresa a un terreno montañoso en el que se aprende el espíritu de equipo y cooperación y la necesidad de confiar y depender unos de otros para solucionar obstáculos físicos. b) La Comunicación. La comunicación entre la gerencia y los equipos debe ser abierta y de libre flujo si los equipos van a realizar sus trabajos. Cuando los empleados tienen mayor acceso a información sobre las operaciones corporativas se mejora la eficiencia en la toma de decisiones. Es difícil sentirse socio si el jefe no dice a sus empleados lo que esta sucediendo. Las empresas que quieren lograr el compromiso de sus empleados deben comunicar a las personas datos completos sobre el desempeño de sus operaciones.28 c) La Motivación. Para la mayor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la producción. Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. 28 Administración de Personal, Desler, Gary, Sexta Edición, Editorial Prentice Hall, México 1996 35 4. Etapas para alcanzar el empowerment.29 Las etapas que atraviesa una organización antes de alcanzar el empowement son: a) Etapa tradicional: en esta etapa la organización tiene una estructura jerárquica tradicional, significa un lugar de trabajo autocrático en donde la administración ejerce autoridad incontrovertible en los miembros del equipo. La administración asigna tareas a cada miembro, y el papel de cada uno de ellos consiste en cumplir las órdenes. En la actualidad muchas empresas presentan esta estructura. b) Etapa participativa: en esta etapa el gerente es aún el centro de las dinámicas del grupo pues sirve de facilitador de las actividades y el desempeño. No obstante, en este escenario comienza el desplazamiento descendente del liderazgo, cuando el Gerente empieza a compartir el control del grupo y a ejecutar con este el entrenamiento ínter funcional. Se destaca por la aplicación del liderazgo compartido entre el gerente y el equipo. El gerente cambia su papel al de entrenador y coordinador del desempeño, las actividades y las habilidades del grupo, y sirve como mediador entre la jerarquía de la empresa y el equipo. En estas etapas el Gerente también puede explorar otros aspectos estratégicos organizacionales, tales como el aumento de la capacidad del equipo. El liderazgo compartido con los miembros del equipo se convierte en una función de entrenamiento compartida entre los miembros, en las áreas técnicas y administrativas. c) Etapa de integración: el gerente en esta etapa tiene menos contacto con los miembros del equipo pero todavía es responsable del desempeño general de este. El gerente evalúa los datos del desempeño y suministra apoyo y retroalimentación para 29 Manual de Empowerment 56, Wilson, Terry, Primer Edición, Editorial Gestión 2000, España 1996 36 emprender una acción correctiva, si es necesaria. Un aspecto importante del papel del gerente es la interfaz que desarrolla con la organización y otros equipos. Los roles individuales de los miembros del equipo, así como sus habilidades, se integran formalmente para optimizar su desempeño a medida que asume la responsabilidad de las actividades diarias, solución de problemas y respuestas. La influencia o autoridad del gerente sobre el equipo continúa diminuyendo. d) Etapa de implementación del empowerment: es la quinta y última etapa de la evolución del equipo. Cuando el equipo con empowerment llega a esta etapa, El cambio de roles de los gerentes y los miembros del equipo en la evolución hacia el empowerment de los equipos de trabajo puede originar una gran confusión de papeles en cada uno de los interesados. En consecuencia, es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante éste.30 5. Área de aplicación del empowerment.31 El campo de aplicación del empowerment es amplio, ya que puede aplicarse a cualquier tipo de empresa y en sus diferentes áreas funcionales. Esto se debe a que el principal recurso de la empresa es la fuerza laboral la cual no puede faltar en ninguna de las organizaciones. Muchas empresas no tendrán éxito sin la participación de la gente, por ello es importante el involucramiento de los empleados, para que tomen la iniciativa y se comprometan más con el éxito o el fracaso de la empresa. Para que esto se lleve a cabo está el empowerment, el cual es el proceso que asegura tal involucramiento y la creación del cambio. El factor humano no puede ser secundario a ningún factor dentro de la empresa, ya que el éxito dependerá del desempeño de sus trabajadores sin importar el tamaño de la fuerza laboral. 30 Empowerment, Blanchard, Ken, Primer Edición, Editorial Norma, España 1996 31 Manual de Empowerment 56, Wilson, Terry, Primer Edición, Editorial Gestión 2000, España 1996 37 6. Ventajas del Empowerment...32 a) A nivel organizacional: las empresas siempre están buscando nuevas ideas y conceptos para ser competitivos y el empowerment ayuda a lograr eso; el empowerment es el concepto más nuevo y más novedoso. La palabra encaja perfectamente con teorías que usan las organizaciones en la actualidad como la calidad total, la mejora continua, clientes satisfechos etc. El empowerment organizacional puede ir del control de los trabajadores de toda la organización al hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en sus respectivos trabajos. b) A nivel individual: a la hora de examinar el empowerment en el individuo suele encontrarse las personas que solían ser malhumoradas y sin espíritu. Los individuos deben seguir un largo proceso y deben ser capaces de soportar los cambios que van a tener lugar. Cuando el proceso es efectivo los resultados pueden ser muy inspiradores. Cuando grupos de individuos trabajan juntos, se consigue una especie de sinergia mágica. 7. Indicadores del empowerment. 33 A continuación se presenta un cierto número de indicadores que pueden contribuir al empowerment o resultar del mismo: - Reputación: la medida en que los accionistas, los clientes, los competidores, los directivos, los empleados y el público informado consideran que la empresa ofrece empowerment a todos sus empleados. 32 Manual del Empowerment, 56 Wilson, Terry, Primer Edición, Editorial Gestión 2000, España 1996 33 Manual del Empowerment, 56 Wilson, Terry, Primer Edición, Editorial Gestión 2000, España 1996 38 - Enfoque de los directivos: La medida en que los altos directivos valoran, animan, apoyan, y practican el empowerment. - Gestión del empowerment: La medida en que los directivos entienden el empowerment y lo gestionan correctamente. - Atmósfera: La medida en que hay una atmósfera de empowerment en la empresa. - Liderazgo: La medida en que el estilo de liderazgo de nuestros directivos inicia, anima y apoya el empowerment. - Liderar el potencial humano: El grado en que los talentos latentes y las habilidades de cada persona se liberan y se utilizan. - Reconocimiento y recompensa: El grado en que la empresa, de manera formal o informal, reconoce y recompensa el empowerment. - Innovación: El grado de innovación de una empresa. - Confianza: La medida en la que existe un nivel de confianza y apertura en la empresa. - Trabajo en equipo: El grado en que se utiliza el talento de los equipos con empowerment. - Toma de decisiones y control: El grado en que la toma de decisiones y el control ha sido trasladado a los niveles más bajos de la empresa. - Comunicaciones: La medida en que existe una comunicación abierta y regular dentro de la empresa. 39 - Clientes: La medida en que las iniciativas de empowerment se dirigen a la satisfacción del cliente, ya estén dentro o fuera de la empresa. - Estructura y procedimientos: El grado en que la organización ha efectuado cambios en su estructura y procedimientos para apoyar el empowerment. El grado en que las iniciativas de empowerment contribuyan a la consecución de los objetivos de la empresa. G. RECURSO HUMANO. 34 1. Definición. Recursos Humanos: Es el conjunto de individuos con que cuenta una organización para el desarrollo de todas las funciones y actividades que se llevan a cabo dentro de los puntos de trabajo 2.- Importancia. El recurso humano es considerado el activo más importante de la empresa, de nada serviría tener lo último en tecnología, instalaciones adecuadas y recursos financieros, si el recurso humano no está capacitado para utilizar óptimamente los recursos disponibles. 3.- Indicadores de Desempeño del Recurso Humano 3.1 Definiciones. Para poder definir un Indicador de desempeño se explica conociendo cada una de las variables con que se cuenta, por lo que a continuación damos a conocer en forma 34 Administración de Personal y Recursos Humanos, William B Werther Jr. Keith Davis, Quinta Edición, Editorial Mc Graw Hill, México 1999. 40 general definiciones de las siguientes terminologías. - Indicador. “Acción y efecto de Indicar, Dar a entender una cosa con indicios, señales, gestos o palabras”. - Desempeño. Acción y efecto de desempeñar o desempeñarse, cumplir o hacer aquello a que alguien está obligado a ejercer o practicar. Los indicadores de desempeño tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Constituyen las células básicas de los sistemas de información, por lo que se define así: - Indicador de Desempeño a) ‘’Es el que mide el rendimiento que tiene el empleado dentro de una organización”. b) “Es la determinación del potencial de un empleado mediante factores laborales dentro de una organización o entidad económica. 3.3. Factores de Medición. Los factores de medición están comprendidos dentro de: a) Planificación y Organización: establece los objetivos, metas y funciones de la unidad; define las fechas en que deben cumplirse y las acciones que debe desarrollarse para lograrlos con eficacia, tomando la opinión de los empleados. b) Capacidad en Toma de Decisiones: la toma de decisiones es producto del análisis objetivo de probabilidades, que le permite elegir las que tienen mayor probabilidad de éxito, las implementa y les da seguimiento a fin de garantizar excelentes resultados. 41 c) Liderazgo: su estilo de liderazgo genera confianza de superiores, y empleados, debido al alto interés por los resultados del trabajo y por las personas; posee las cualidades y rasgos de la personalidad requeridos para inspirar e impulsar a los empleados a buscar la excelencia en el trabajo y mantener relaciones armoniosas entre si. d) Conocimiento del área de trabajo: conoce el trabajo en unidad, se actualiza en las nuevas corrientes y tecnología, lo que permite innovar y crear procedimientos que le facilitan el cumplimiento de los objetivos. Así mismo, aporta ideas y sugerencias a los usuarios. e) Trabajo en equipo: posee habilidad para hacer que los empleados trabajen colaborando entre si al fin de alcanzar eficazmente un objetivo común; así como para fomentar el trabajo en equipo con otras unidades. f) Orden y calidad: establece un orden lógico de las funciones a desempeñar. Mantiene control sobre su trabajo, lo que permite reducir al máximo las improvisaciones y demoras. Realiza el trabajo con exactitud y eficacia. g) Relaciones Interpersonales: mantiene excelente relaciones interpersonales dentro y fuera de la unidad. Crea un ambiente cordial, amistoso, respetuoso y positivo, lo que favorece el clima laboral. h) Conocimiento del puesto: conoce políticas, normas, métodos y procedimientos que le facilitan el desempeño de las funciones del puesto; además, mantiene actualizados sus conocimientos en el campo profesional o técnico, lo que le permite mejorar métodos y procedimientos. i) Cooperación: participa activamente como parte de un equipo de trabajo, integrándose e identificándose con los objetivos para los cuales se han formado el equipo; la forma en que interactúa con sus compañeros permite obtener 42 excelentes resultados, ofrece su colaboración incondicional según las necesidades del equipo. j) Administración de Recursos: capacidad para administrar los recursos asignados y alcanzar los objetivos y metas establecidas.
