como diseñar una estrategia de captacion de recursos

Cómo
diseñar
Edita: Asociación Española de Fundraising
Autor: Agustín Pérez López
Diseño y maquetación: xxxx
Impresión: Fototrack , S.L.
Depósito Legal: xxxx
ISBN: xxxx
una estrategia
de captación
de recursos
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................................... 6
A ¿POR QUÉ HAY QUE SEGUIR UNA ESTRATEGIA?.................................................................................................. 8
B DISEÑAR LA ESTRATEGIA EN DIEZ PASOS .......................................................................................................... 11
1 I Identificar las necesidades de recursos .......................................................................................................... 11
2 I Analizar las capacidades internas .................................................................................................................... 16
3 I Analizar los condicionamientos del entorno .................................................................................................. 18
Análisis del entorno genérico ...................................................................................................................... 18
Evolución de las fuentes de ingresos ........................................................................................................ 20
Evolución de los métodos de captación de recursos .......................................................................... 22
Actividad de la competencia ........................................................................................................................ 23
Análisis de colaboradores potenciales
.................................................................................................... 26
Análisis de relevancia social ........................................................................................................................ 26
4 I Señalar los ejes estratégicos .............................................................................................................................. 27
5 I Formular los objetivos .......................................................................................................................................... 30
6 I Formular las estrategias ...................................................................................................................................... 33
Estrategia de relación con otras organizaciones .................................................................................. 34
Estrategia de segmentación ........................................................................................................................ 36
Estrategia de productos ................................................................................................................................ 38
Estrategia de canales .................................................................................................................................... 42
7 I Proyectar los cambios necesarios .................................................................................................................... 54
8 I Prever el seguimiento y la evaluación.............................................................................................................. 56
9 I Redactar la estrategia .......................................................................................................................................... 57
10 I Hacer un plan operativo
...................................................................................................................................... 58
ANEXO 1 .................................................................................................................................................................................. 60
ANEXO 2 .................................................................................................................................................................................. 61
INTRODUCCIÓN
Esuna idea comúnmente aceptada que las ONG deben conseguir su sostenibilidad. Este concepto no implica
meramente sobrevivir como organizaciones, que no constituyen un fin en sí mismas, sino asegurar la continuidad
de su labor social para cumplir con su misión. Para las ONG que realizan una labor asistencial, un flujo
constante de recursos les permitirá mantener su nivel de cobertura y/o de calidad de sus servicios. Otras
ONG se han encomendado arduas empresas cuyos resultados son progresivos, como son las que luchan por
el respeto de los derechos humanos o buscan el remedio para una enfermedad. Muchas de ellas no esperan
que su visión se haga realidad sino en décadas de lucha contra los problemas y sus causantes. Su labor
suele tener un efecto acumulativo que hay que mantener y tratar de acelerar si no se quieren ver malogrado
todo el esfuerzo invertido. Para sostenerla en el tiempo necesitan muchos recursos económicos, humanos,
materiales y técnicos. Y necesitan contar con ellos de forma estable.
Las ONG, pues, convierten los recursos en resultados, que eventualmente producen el impacto social deseado.
Como una fábrica que consume materias primas, energía, fuerza de trabajo y capital para transformarlas en
manufacturas, las ONG precisan una variedad de recursos para realizar actividades que proporcionen beneficios
sociales. La captación de recursos (expresión más completa que la de captación de fondos, más utilizada) es la
función que asegura este flujo de recursos, entre los que predomina el dinero, necesarios para mantener en
continuo movimiento la maquinaria institucional y acrecentar su capacidad de acción.
6
Esta comparación nos permite apuntar dos ideas que nos parecen importantes. La primera es que la
captación de recursos es un medio, no un fin en sí misma. Su ejercicio responsable requiere obtenerlos
en proporción a las necesidades. De la misma manera que no tiene sentido que una fábrica acopie
materias primas, capital o una fuerza laboral que se mantienen ociosas porque exceden las posibilidades
de hacer uso de ellas o de convertirlas en productos que tengan salida en el mercado, una ONG debe
reunir los recursos necesarios para hacer lo que se propone y realmente puede hacer, más un pequeño
excedente para cubrir contingencias.
La segunda idea es que una ONG, como una empresa, debe preocuparse por su continuidad a largo plazo,
no solo por cubrir sus necesidades presentes. No ya por un sentido de responsabilidad hacia las personas
que eventualmente trabajen de forma remunerada en ella, que es una razón importante pero insuficiente,
sino porque el cumplimiento de su misión depende de que realice una labor sostenida y cada vez más eficaz.
Esto es incompatible con una organización que no sabe si podrá mantener sus programas el año que viene
o, peor aún, si no tendrá que cerrar al cabo de ese tiempo. Así, le será difícil atraer y retener el talento, con
la rotación perderá una buena parte de su capital intelectual, no será capaz inspirar confianza en los
financiadores, gastará energías en continuos ajustes de su estructura.
La sostenibilidad de una ONG requiere, cuando menos, que cuente con:
1. Una planificación estratégica que sepa equilibrar bien lo que la organización pretende conseguir en el
ámbito programático con el desarrollo organizativo y el crecimiento económico necesarios para hacer
realidad esa visión.
2. Un sistema económico-financiero que le permita gestionar los recursos de forma eficiente y responsable.
3. Una buena reputación, cuando menos entre los financiadores.
4. Fuentes de ingresos diversificadas, que le proporcione suficiente autonomía financiera para no depender
de la voluntad de un determinado financiador y que puedan ser explotadas con costes razonables.
5. Una proporción suficiente de ingresos estables y de libre disposición, que permitan sostener la estructura
básica de la organización.
La sostenibilidad depende, pues, de una buena captación de recursos que procure el mayor número de
ingresos estables de una procedencia variada para eludir cualquier dependencia. Pero está íntimamente
ligada a una dirección estratégica lúcida, a una gestión de los recursos rigurosa y a una imagen pública sin
tacha. Por tanto, la captación de recursos tendrá tanto más éxito cuanto se gestione bien la organización en
estos otros aspectos. No es suficiente con tener buenos recaudadores de fondos. También se necesitan
buenos directores generales, directores financieros y administrativos, y directores de comunicación. En
realidad, la captación de recursos depende de la aptitud general que tiene una organización para atraerlos,
no solo de la habilidad la persona o el equipo que se dedica directamente a ella.
Así que la captación de recursos debe planificarse estratégicamente en estrecha relación con la estrategia
institucional, y en especial con su modelo de financiación y con su estrategia de construcción de marca. Sin
estos referentes, adoptará muy probablemente un enfoque cortoplacista que será pan para hoy y hambre
para mañana. Más que de estrategia de captación de recursos deberíamos hablar, pues, de estrategia de
sostenibilidad.
Siguiendo esta línea de pensamiento, este libro se cimenta sobre la idea de que toda organización debe
edificar su programa de captación de recursos empezando por trazar los planos, no por colocar ladrillos y
ventanas por aquí y por allá dejando que los albañiles se guíen por su experiencia y su intuición, que por lo
demás pueden ser muy escasas. Exponemos en él un método, que consideramos sencillo y lógico, para
elaborar paso a paso esta estrategia.
Esta obra cumplirá su propósito si, tras su lectura, consideras que tienes una visión panorámica de qué
elementos tienes que considerar para realizar una captación de recursos sistemática y profesional. La brevedad
de este texto no permite ir más allá de este objetivo, que esperamos que veas cumplido.
7
A
¿POR QUÉ HAY QUE SEGUIR UNA ESTRATEGIA?
La planificación no puede convertirse en un ejercicio burocrático consistente solo en analizar estadísticas,
realizar proyecciones económicas y determinar las líneas de actuación con espíritu rutinario. Ha de ser un
ejercicio vigorizante, en el que se visualizarán logros más ambiciosos y estrategias para alcanzarlos, incluyendo
siempre un componente de innovación, con la mirada puesta en el aumento de las capacidades de la
organización para cumplir con su misión. Solo así, en lugar de concebirse como un mal necesario que hay
que afrontar cuando llega su tiempo, se convertirá en un ejercicio de reflexión, de creatividad y de motivación
para la persona o el equipo que tenga a cargo la búsqueda de recursos.
La planificación es como la gimnasia: cuanto más te cuesta hacerla denota que más la necesitas. De la misma
manera, cuando te acostumbras a practicarla, superando las dificultades iniciales de aprendizaje, no solo no
resulta penosa sino que se convierte en un hábito indispensable. Existe una relación directa entre la calidad
de la planificación y la sostenibilidad de una organización, de la misma manera que la hay entre la práctica
regular del ejercicio y la salud y la longevidad de una persona.
Los beneficios de planificar estratégicamente la captación de recursos son:
8
A
1. Favorece la consecución de recursos, ya que se sabe exactamente de qué clase, en qué cantidad y
para qué se necesitan, lo que hace que la comunicación con los potenciales financiadores sea más
convincente.
2. Inspira a los recaudadores de fondos, que trabajan con metas definidas conectadas a los retos que se
ha impuesto la organización para cumplir mejor con su fin social.
4. Evita que concentren sus esfuerzos solo en los resultados a corto plazo, de forma que atiendan lo
importante además de lo urgente y con ello sienten las bases para la prosperidad futura de la organización.
04. ¿Qué recursos podemos razonablemente conseguir en el periodo de planificación?
05. ¿Quiénes nos los pueden proporcionar?
06. ¿Qué les podemos ofrecer para motivarlos?
07. ¿A través de qué canales podemos comunicarnos mejor con ellos?
08. ¿Cómo vamos a afrontar la competencia por los recursos?
09. ¿Qué cambios tenemos que poner en marcha para que nuestra estrategia sea un éxito?
10. ¿Cómo vamos a controlar los resultados para tomar medidas correctivas y cómo vamos a evaluar si
el plan se ha cumplido adecuadamente?
Podemos esquematizar de la siguiente forma el proceso de planificación de la captación de recursos:
Identificación de necesidades de recursos
Análisis de capacidades
Análisis del entorno
Ejes estratégicos
Formulación de objetivos
Formulación de estrategias
Gestión de cambios
Seguimiento y evaluación
Implementación
Toda organización, con independencia de su edad y tamaño, debe planificar su actuación desde sus
comienzos. El hecho de ser una organización pequeña y/o incipiente no es excusa para eludir esta pieza
esencial del sistema de gestión. No es preciso utilizar un método sofisticado. Tampoco es conveniente
trasladar mecánicamente un método extraído de la literatura empresarial que con toda seguridad no se
adapta a las peculiaridades de una organización no lucrativa. Es suficiente con responder adecuadamente
a una serie de preguntas esenciales siguiendo una secuencia lógica (el orden de los factores puede
alterar el producto). A saber:
03. ¿Qué oportunidades y amenazas se nos presentan, ahora y dentro de algunos años?
Formulaión
5. Permite a la organización apoyarse en sus puntos fuertes, corregir sus puntos débiles, gestionar los
riesgos, aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas de manera que actuará de la mejor
manera posible conforme a sus capacidades y circunstancias.
02. ¿Qué puntos fuertes y débiles tiene nuestra organización para procurárselos?
Análisis
3. Les permite racionalizar sus esfuerzos y los recursos económicos que se les ha asignado en función
de los diferentes objetivos y su nivel de prioridad.
01. ¿Qué recursos necesitamos?
9
A
Las cuestiones son bien claras. Pero su respuesta no es sencilla. La dificultad de la planificación no debe
residir en el método (uno complicado no implica necesariamente que sea bueno) sino en realizar un
análisis y unos pronósticos certeros, en formular objetivos que conjuguen el realismo con un punto de
ambición, y en determinar las estrategias más eficaces y eficientes para conseguirlos. Esto requiere
reunir una información que puede ser costoso obtener y que puede estar fuera de nuestro alcance (sobre
todo en el caso de las organizaciones con pocos recursos). También requiere organizarla bien. Es fácil
perderse en un mar de cifras, especialmente en las organizaciones más grandes. Por esta razón, puede
ser útil recurrir a asesores especializados que puedan proporcionarte tanto la información que te falta
(por ejemplo, el conocimiento de las tendencias de las fuentes y métodos de captación de fondos) y
herramientas analíticas para estructurar una respuesta a menudo muy compleja (por ejemplo, para
diagnosticar con mayor objetividad las capacidades de la organización).
B
1I
DISEÑAR LA ESTRATEGIA EN DIEZ PASOS
IDENTIFICAR
LAS NECESIDADES DE RECURSOS
Hay quienes empiezan la planificación fijando los objetivos a cubrir. Puede parecer lógico a simple vista,
pero no lo es. Los objetivos que no se asientan en un análisis pormenorizado de las necesidades pueden
ser poco relevantes y tienden a convertir la captación de fondos en un fin en sí misma. No se trata de
conseguir cuanto más dinero mejor y mucho menos reunir más dinero del que la organización realmente
necesita o puede gestionar. El punto de partida de nuestro plan no puede ser tan simple.
Un plan estratégico de captación de fondos es un desarrollo funcional de un plan estratégico institucional.
Tiene que tener a este como referencia. Sin ella, carece de fundamento. Para expresarlo de forma más
simple, el plan estratégico de captación de fondos ha de responder a la doble pregunta: ¿cuánto cuesta
llevar a cabo nuestro plan estratégico institucional y cómo vamos a conseguir los recursos necesarios?
En primer lugar hay que evaluar los costes del plan estratégico institucional en términos de recursos
monetarios. Pero entre ellos tenemos que distinguir tres categorías:
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A
1. Fondos operativos: los que se necesitan para gastar en la ejecución del plan estratégico institucional
(respuesta directa a la mencionada pregunta sobre el coste de este plan).
2. Fondos de capital: los que se necesitan, con carácter extraordinario, para mejorar la capacidad
de actuación de la organización y que trascienden al plan estratégico institucional (normalmente
la adquisición de infraestructuras, como puede ser la compra de un local para la oficina central).
3. Fondos patrimoniales: los que engrosan la reserva financiera de la organización para atender
contingencias futuras y que, convenientemente invertidos, producirán unos ingresos financieros
significativos que podrán emplearse para financiar gastos operativos.
Por lo que respecta a los fondos operativos, conviene analizar qué parte de ellos se necesitan para
mantener la estructura básica de funcionamiento (gastos independientes de su nivel de actividad), qué
parte para los programas de cumplimiento de la misión y qué parte para la generación de más recursos.
Esto nos permitirá determinar en qué grado hay que conseguir ingresos de carácter finalista y de libre
disposición, y qué medida han de proceder de fuentes con mayor o menor grado de estabilidad.
Se necesita, por tanto, evaluar las necesidades de recursos no solo en términos cuantitativos sino
también cualitativos. Si la estructura de gasto de una organización se divide, por ejemplo, en un 75%
de gasto en programas, un 20% de gastos de estructura y un 5% de gasto en captación de fondos, ello
implica que ha de tratar de conseguir que al menos un 25% de sus ingresos (estructura + captación
de fondos) correspondan a ingresos de carácter estable y de libre disposición. Si no consigue que los
11
B
ingresos tengan ambas cualidades, tendrá serios problemas para mantener esta estructura de gasto
ahora o en el futuro.
TIPO DE FONDOS
Fondos operativos
DESTINO
Programas
Estructura
Captación de fondos
Año 1
Año 2
Año 3
Fondos de capital
Fondos patrimoniales
No siempre será fácil su clasificación en estas categorías. Por ejemplo, puede haber personas contratadas para un
proyecto que también realicen algunas funciones generales para toda la organización. Puede haber gastos, como
por ejemplo, el desarrollo y mantenimiento del sitio web institucional, que sirvan a la vez como instrumentos para
realizar los programas de cumplimiento de la misión y para captar recursos. En ocasiones, será necesario dividir un
gasto entre diferentes categorías. Lo importante no es clasificar todos los gastos con precisión quirúrgica, sino tener
una noción bastante aproximada de cuánto gasta la organización en mantener su estructura básica, cuánto en sus
programas misionales y cuánto en la generación de recursos para sostenerse a largo plazo. Lo que sí es conveniente
es mantener criterios de clasificación fijos, porque cambiarlos de forma continua puede distorsionar el análisis.
La distinción entre gastos de programas, de estructura y de captación de recursos es necesaria por dos razones:
12
B
1. Los donantes quieren saber cuánto dinero destina la organización a cumplir con su misión y cuánto a
obtener recursos y a administrarlos. Cuanto mayor sea la proporción del primer componente, mejor valorarán
a la organización.
2. Para evaluar la eficiencia de la captación de recursos, hay que valorar qué porcentaje representa sobre el
total de ingresos.
Esto implica que, además de estimar la clase y cuantía de los recursos que necesita la organización para los
próximos años, hay que realizar un análisis de la estructura de financiación de la organización.
En primer lugar, se trata de valorar si la organización es
eficiente en el uso de sus recursos, comparando lo que gasta
en cumplir con su misión, por una parte, y lo que gasta en
estructura y en captación de recursos, por otra. No existe
una proporción áurea a este respecto. La verdadera medida
de la eficiencia de una organización es la que compara los
logros que obtiene en relación a todo lo que gasta. Pero,
como los donantes se fijan en la composición antes
mencionada, no hay más remedio que atender a este dato.
Es lo que podemos denominar eficiencia organizacional, que
es distinto de la eficiencia en el cumplimiento del fin social.
Así, podemos representar la estructura de gasto de la
organización con un sencillo gráfico circular como este:
Como no existe una proporción ideal válida para toda organización, la valoración de la eficiencia se puede
hacer mediante la comparación con organizaciones similares en cuanto a su misión, tamaño y antigüedad.
También se puede comprobar si la organización mejora progresivamente su eficiencia con el incremento del
porcentaje dedicado a sus programas.
Así mismo se puede valorar, igualmente por comparación con otras organizaciones similares, se se está
utilizando de forma eficiente el dinero empleado en la captación de recursos. Obviamente, cuanto más bajo
sea el porcentaje destinado a este fin en relación al total de ingresos, más eficiente será su uso. No obstante,
este dato puede resultar engañoso si no se sitúa en una perspectiva histórica y se examina su evolución en
el tiempo dentro de la propia organización. Por ejemplo, si una organización gasta poco en captar recursos
y decide no solo incrementar fuertemente el gasto, sino realizar inversiones a largo plazo, su eficiencia
desmejorará probablemente en los primeros años y el dato no mejorará hasta que se haya cosechado el fruto
de tales inversiones. Por la dificultad que entraña la comparación con otras organizaciones, lo más importante
es observar la evolución histórica de este dato dentro de la propia organización.
Además de analizar la estructura de gastos, hay que hacer lo propio con la estructura de ingresos. Aparte de
valorar si la organización es capaz de reunir la cantidad de recursos que necesita para llevar a cabo lo que
se propone hacer, interesa saber si su modelo de financiación actual tiene las siguientes cualidades:
1. Su estabilidad (¿los ingresos tienen un comportamiento estable o presentan un alto grado de
incertidumbre?).
2. Su libertad de aplicación (¿se cuenta con suficientes ingresos de libre disponibilidad o, por el contrario,
su afectación a determinados fines condiciona en exceso nuestra libertad para aplicarlos allí donde se
considera más conveniente?).
3. Su diversificación (¿existe un elevado grado de dependencia de determinadas fuentes de financiación
o, por el contrario, los ingresos proceden de procedencia muy variada?).
4. Su equilibrio (¿la estructura de ingresos es la más adecuada para la estructura de gastos de la
organización? ¿se obtiene el tipo de recursos que se necesitan?).
Programas 80%
Ya hemos señalado que una buena estrategia no sólo atiende a conseguir recursos en cantidad suficiente, sino
en conseguir los recursos más adecuados en función de las necesidades. Por esta razón, no se reduce a conseguir
dinero sin más. Las necesidades a corto plazo pueden ser cubiertas por recursos a corto plazo; pero las necesidades
a largo plazo deben ser satisfechas por recursos de la misma naturaleza si se quiere asegurar su continuidad.
Captación de
recursos 5%
Estructura 15%
Se ha de procurar que los costes de estructura, por su carácter fijo, y los de generación de recursos estén soportados
por ingresos de naturaleza estable, mientras que los costes de los programas (habitualmente de naturaleza variable)
pueden ser financiados por ingresos menos estables, de manera que si se obtienen menos de los previstos se
reduzca el alcance de la intervención. Lo ideal sería disponer del máximo de ingresos estables, de manera que
pudieran cubrir incluso los costes variables de proyectos que puedan realizarse o no. Pero son pocas las
organizaciones que consiguen financiarse de forma predominante con fuentes de ingresos estables. Al menos
hay que tratar de que la estructura de costes y de ingresos presente este retrato:
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B
Equilibro de costes e ingresos según su naturaleza
80%
20%
Costes de programas
VÍAS DE FINANCIACIÓN
Ingresos puntuales
Costes de estructura y captación de recursos
Este esquema expresa que los costes de programas pueden ser soportados con ingresos puntuales, pero
los costes de estructura y de generación de recursos deberían estar respaldados por ingresos estables.
Dado que una parte de los ingresos puntuales también podrían ser dedicados a la estructura (por ejemplo,
el porcentaje que en un proyecto subvencionado se destina a sufragar los gastos generales), se podría
generar un pequeño excedente económico anual que será útil como remanente para el siguiente ejercicio
o como dotación para las reservas.
De manera que se pueden valorar cualitativamente los ingresos a través de indicadores porcentuales,
que se calculan del modo siguiente:
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B
Solvencia.
Estabilidad.
Libertad de aplicación.
Diversificación.
Aportaciones individuales sin contraprestaciones
Cuotas de afiliación
Donaciones puntuales
Ayudas de entidades privadas no lucrativas
Subvenciones
Donaciones de libre disposición
Ayudas de entidades públicas
Subvenciones
Convenios
Colaboración empresarial
Donaciones
Mecenazgo
Patrocinio
Promociones conjuntas
Actividades mercantiles
Venta de servicios relativos a la misión
Venta de servicios ajenos a la misión
Venta de productos
Venta de participaciones en sorteos
Venta de entradas a eventos
Venta de activos
Ingresos financieros
Intereses y dividendos
Plusvalías
Ingresos estables
Fuente: elaboración propia.
Proporción del presupuesto de gastos de un ejercicio cubierto por los
ingresos reales obtenidos en el mismo. Para que sea más
representativo, se puede calcular la solvencia media de los últimos
seis años.
Porcentaje de ingresos que presentan un comportamiento estable,
que se puede seguir contando con ellos salvo que ocurran
imponderables, ya sea porque se basan en compromisos de aportación
indefinidos o a largo plazo, o bien porque tienen una marcada tendencia
a permanecer. La estabilidad debe valorarse realizando una media de
los últimos seis ejercicios, ya que el indicador correspondiente a un
solo año no es representativo de esta magnitud.
Porcentaje de ingresos que no están afectados, ya sea por exigencia
del donante o por propia sugerencia de la organización, a ningún
propósito concreto, sino que están destinados a apoyar a la
organización en su conjunto.
Grado de pluralidad en las vías de financiación. Si se catalogan estas
en las seis que proponemos, el índice de diversificación se obtiene
dividiendo el número de vías de financiación utilizadas, siempre que
representen al menos el 5% de los ingresos, entre seis (el resultado
se multiplica por 100 para expresarlo en porcentaje).
MODALIDADES
Fuente: elaboración propia.
Equilibrio.
Representa el índice de cobertura de los gastos estructurales con fondos
estables.
Indicadores de calidad de los ingresos
INDICADOR
NIVEL ACTUAL (%)
Solvencia
Estabilidad
Libertad de aplicación
Diversificación
Equilibrio
Además de estimar cuánto dinero se necesita y para qué, conviene analizar qué recursos no monetarios
también se precisan. La utilidad de este ejercicio consiste en que hay recursos que no se pueden conseguir
con dinero (como es el caso del voluntariado) y otros que puede ser más conveniente tratar de obtener
directamente en lugar de comprarlos. Entre estos últimos, conviene elaborar una lista de los servicios que
podrían obtenerse de forma gratuita o semigratuita, como podría ser asesoramiento legal, creatividad publicitaria
o auditorías, que podrían facilitar empresas que los brindan como servicios pro bono. También puede tratarse
de donaciones en especie, que por ejemplo libros para la dotación de bibliotecas o la cesión de una sala de
reuniones para realizar actividades formativas.
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B
2I
ANALIZAR
LAS CAPACIDADES INTERNAS
La captación de fondos no puede conducirse de forma voluntarista. Una organización debe ser capaz de
medir sus fuerzas para que los objetivos que se marque sean realistas. En esta fase se trata de analizar
cuáles son los puntos fuertes en los que la organización puede apalancar su actuación y cuáles son los
débiles que limitan sus posibilidades.
El análisis más evidente pasa por determinar qué es lo que la organización hace bien en este campo y
qué le falta por saber. Si hace un recuento de los métodos que ha empleado en el pasado reciente y
examina qué tal han funcionado, verá enseguida para cuáles de ellos se muestra más competente.
Sin embargo, el análisis de las capacidades internas para captar fondos debe ir mucho más allá de
examinar qué métodos han funcionado y cuáles no, cuáles se conocen bien y cuáles no se han ensayado
aún, y si se cuenta con personal competente para ejecutar la estrategia presente o para poner en práctica
nuevas ideas. Debe tratar de valorar la aptitud global de la organización para captar fondos. No es cuestión
solo de valorar lo que puede hacer la persona o equipo dedicado a la captación de fondos, sino la capacidad
de la organización en su conjunto.
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B
Esto implica que el análisis tiene que atender a un conjunto complejo de factores que pueden incidir de
forma directa o indirecta en la aptitud de la organización para captar fondos. Ha de ser como una especie
de chequeo médico previo a la realización de un programa de ejercicio físico: si no se controla el estado
de salud, en lugar de beneficios puede acarrear graves lesiones. Es necesario acomodarlo a la edad y a
la condición física del individuo. Los factores que pueden ser relevantes corresponden al menos a estas
seis dimensiones:
- Pensamiento estratégico.
- Cultura interna.
- Organización.
- Recursos técnicos y humanos.
- Administración y finanzas.
- Comunicación.
El pensamiento estratégico se refiere a si la organización es capaz de visualizar cuáles son sus mejores
opciones estratégicas, partiendo de una noción clara de cuál es su modelo de financiación actual y el
ideal, qué competencias necesita reunir, cuál es su posición en el mercado de la captación de fondos y
qué tendencias marcan su evolución, qué capacidad tiene para pronosticar con realismo los recursos
que podría obtener, qué personas y/o instituciones podrían ser proclives a apoyar a la organización, qué
habría que ofrecerles para atraerlas, cuáles son los canales más eficaces para conectar con ellas y qué
información se tiene sobre el desempeño en este campo que permita afinar las estrategias. En definitiva,
si una organización no tiene una visión estratégica asentada sobre un análisis preciso de sus necesidades
y un sistema de información de marketing, será difícil que sea capaz de determinar cómo ha de conducirse
a largo plazo en el contexto altamente competitivo y cambiante en el que se desenvuelve.
El examen de la cultura interna permite valorar qué grado de importancia se concede a la captación de fondos
dentro de la organización, desde el órgano de gobierno al personal remunerado y voluntario, pasando por la
dirección general. La captación de fondos no puede prosperar en una organización que otorga un bajo nivel
de prioridad a esta función, donde los máximos dirigentes no se ocupan de forma habitual de los asuntos
económicos y no se implican personalmente en labores de representación orientadas a conseguir recursos,
donde existen prejuicios o reticencias del personal hacia muchos de los métodos comunes, donde se imponen
excesivas limitaciones a los métodos o las fuentes por un prurito ético mal entendido, etc.
En el plano organizativo, se trata de examinar si el equipo humano actúa de forma coordinada y cohesionada,
de manera que la captación de fondos esté bien integrada. Por ejemplo, si el personal que se ocupa de los
programas de cumplimiento de la misión proporcionan a los recaudadores de fondos la información necesaria
para justificar sus solicitudes de apoyo. O si el personal de comunicación que gestiona el sitio web institucional
tiene en cuenta, a la hora de publicar los contenidos y diseñar la arquitectura y funciones del sitio, los objetivos
de captación de fondos. Se trata también de valorar si las funciones y responsabilidades están correctamente
distribuidas, de modo que no haya conflictos de competencias, asuntos de los que nadie se siente responsable
o cualquier otro problema que malogre la efectividad del programa de captación de fondos.
Es preciso ver si se cuenta con los recursos humanos y técnicos necesarios para la captación de fondos. ¿Se
cuenta con personal especializado para esta labor? ¿Reúne todas las competencias necesarias para llevar a
cabo su cometido? ¿Puede brindar la dedicación suficiente o es demasiado escaso para lo que se quiere
lograr? ¿Trabaja con condiciones laborales y ambientales adecuadas? ¿Tiene los medios técnicos que precisa?
(Por ejemplo, una herramienta de gestión de bases de datos adecuada para la cantidad de registros que se
manejan y la información que se quiere extraer de ellos).
Desde el punto de vista administrativo y financiero, hay que ver si la organización es capaz de gestionar con
rigor y agilidad los recursos que obtiene. Si no cuenta con un aparato administrativo y contable eficaz, se
perjudicarán los esfuerzos para conseguir colaboraciones, ya que dará lugar a un mal servicio a los donantes,
a problemas de justificación de subvenciones, a no poder contar con información contable a tiempo para
tomar decisiones tácticas, etc.
Por último, el examen de la condición comunicativa de la organización permitirá valorar si resultará más fácil
o más difícil captar fondos. Es evidente que una organización que goce de notoriedad y buenos atributos de
imagen ante los potenciales colaboradores tendrá más posibilidades de granjearse su apoyo. Es preciso
valorar si la organización es suficientemente conocida, tiene buena reputación ante sus públicos objetivo
preferentes y se distingue con claridad de entidades similares, si su causa es socialmente relevante, si es
capaz de rendir cuentas mostrando lo que consigue y no solo lo que hace, si cumple con las exigencias de
transparencia como es debido y si cuenta con suficientes medios propios, además de la cobertura de medios
ajenos, para hacer llegar su mensaje a sus audiencias. También es importante valorar si existe una comunicación
interna fluida que permita a las diferentes instancias de la organización estar al corriente y colaborar en las
actividades de captación de fondos.
En este análisis hay que prestar particular atención a los factores que limitan gravemente las posibilidades
de la organización para captar recursos, donde residen las dificultades para sortearlos y qué se puede hacer
para corregir estas debilidades.
17
B
3I
ANALIZAR
LOS CONDICIONAMIENTOS DEL ENTORNO
Análisis del entorno genérico
La sociedad moderna se caracteriza por la rapidez de los cambios de toda índole que ocurren en ella.
Estos cambios representan oportunidades y amenazas para las ONG. Si están alerta para aprovechar las
primeras y para contrarrestar las segundas será más fácil que tengan éxito. El análisis externo proporciona
una comprensión de los factores del entorno de la organización que pueden facilitar y obstaculizar la
captación de fondos de forma significativa.
Cada organización, de acuerdo con su modelo de financiación, debe examinar qué factores genéricos y
específicos del mercado de la captación de recursos pueden favorecerla o perjudicarla. Consiste en
identificar las grandes fuerzas que operan en la sociedad y que influyen en el desempeño de las ONG
en su conjunto o en amplios grupos de ellas. Al tratarse de factores externos de un entorno tan amplio,
la organización no tendrá control sobre ellos. Este método se conoce como análisis STEP, acrónimo
anglosajón que designa el examen del entorno desde los siguientes puntos de vista:
Sociocultural:
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B
Tecnológico:
Económico:
Político:
La evolución demográfica, de las actitudes y valores sociales, así como
de los estilos de vida. Sobre todo los cambios en los valores y
conductas del público en relación a las causas de las ONG. Por ejemplo,
las reivindicaciones ecologistas eran percibidas antaño como demandas
de idealistas radicales, mientras que hoy se ven como algo sensato
y que no necesariamente cuestiona el sistema. Cambios demográficos
como es el envejecimiento de la población pueden conducir a una
mayor preocupación social por la atención de los mayores.
El impacto de los desarrollos tecnológicos en el sector no lucrativo
en general y en los métodos de captación de recursos en particular:
comunicaciones a través de Internet, telefonía móvil, pagos en línea,
sistemas bancarios, televisión interactiva, servicio de correos, etc.
La evolución económica es relevante en primer término como predictor
del comportamiento de los donantes. Las tendencias en la distribución
de la riqueza, la tasa de empleo, el nivel de consumo o los cambios
en el poder adquisitivo, entre otros, influyen en la disposición de los
individuos, las empresas y otras instituciones a aportar recursos.
Importa no sólo la situación objetiva, sino también las percepciones
sobre la situación económica. Un clima de incertidumbre es el mayor
enemigo de la donación.
Un cambio de orientación política del gobierno central o local puede
tener implicaciones muy directas en la financiación de las ONG por
causa de su política de subvenciones y conciertos (nuevas prioridades
de gasto social, preferencias por determinadas organizaciones,
aumento o disminución de su cuantía, nuevas fórmulas de relación…).
También pueden conllevar cambios normativos (leyes y reglamentos)
que pueden afectarle. Por ejemplo, los incentivos fiscales al
mecenazgo o la legislación sobre protección de datos personales.
También pueden influir los cambios en las estructuras políticas, tales
como los procesos de centralización o descentralización de
competencias. Las tendencias en el entorno político internacional
también pueden considerarse en la medida en que afecten a la
economía o las actitudes sociales.
Se trata de hacer una lista de todos los factores clave en relación a la organización y cómo se prevé que
evolucionen a lo largo del periodo de planificación. Además de señalarlos, conviene valorar qué efecto
positivo o negativo pueden tener sobre el potencial de obtener recursos y las opciones más convenientes
que tenemos ante ellos.
El reto en esta labor de investigación es doble. Por una parte, encontrar información fiable y pertinente.
Por otra, sintetizarla para que sea expuesta de forma clara y sucinta para los implicados en el proceso
de planificación.
Las oportunidades y amenazas pueden tener que ver con cambios que han acontecido, cuyas consecuencias
están por ver o apuntan claramente en un sentido u otro. También puede tratarse de cambios posibles
o probables, como un cambio de gobierno como resultado de unas elecciones que tienen pronóstico
incierto o probable.
Además, hay que cambios previstos o posibles que pueden tener lugar de forma inminente o en cuestión
de varios años, lo cual se ha de tener en cuenta para ponderar su efecto positivo o negativo en relación
con el calendario de la estrategia.
La información para un análisis STEP se puede obtener de fuentes secundarias (lectura de estudios,
anuarios estadísticos, etc.). Resultaría demasiado costoso o impracticable realizar una investigación
propia o primaria. De manera que debemos acudir a nuestras fuentes habituales y sondear qué otras
fuentes puede aportar el personal de la organización, que a menudo será el más indicado para identificar
fuentes de información que la afecta de forma más específica.
Sin ser demasiado prolijos, se trata de explicar cómo estos factores pueden afectar a la capacidad de la
organización para conseguir recursos y ofrecer información suficiente para ayudar a tomar decisiones.
Por ejemplo, un factor clave relevante para la mayoría de las organizaciones en el terreno tecnológico
es el creciente uso de Internet. Pero la cosa no puede quedar en esta formulación tan simple. Hay que
aportar datos como pueden ser la previsión de nuevos usuarios que se incorporarán a lo largo de los
años de vigencia del plan, el uso que se hace de este medio y en particular las formas en que se emplea
para recaudar fondos.
19
B
Ejemplos de Factores Identificados en un análisis STEP para una organización medioambiental
(caso ficticio)
Factores socio-culturales
Mayor longevidad retrasa los legados.
Mayor cultura de la donación e incremento del número de donantes ocasionales.
Elevada preocupación social por el cambio climático.
hacerlo. Podemos clasificarlas en cuatro grandes categorías: individuos, empresas, organismos públicos y
ONG. Cada uno de ellos puede ser subdividido en segmentos. Se trata de examinar, ante todo, si existen
oportunidades de nuevas fuentes de financiación y amenazas para las ya existentes.
Concretamente, se trata de contestar a estas preguntas:
1. ¿Qué fuentes de ingresos tiene actualmente la organización y qué modalidades adoptan?
Factores tecnológicos
Creciente uso de la banca electrónica favorece la donación online.
Incremento del comercio a través de Internet.
Facilidades para donar por SMS facilita captación de donantes jóvenes.
Comercialización de una herramienta de gestión de donantes.
Factores económicos
Cambio del ciclo económico a una etapa recesiva.
Endeudamiento familiar elevado vinculado a las hipotecas.
Factores políticos
Descentralización de las subvenciones.
Disminución de las aportaciones públicas para temas medioambientales.
Políticas públicas para la promoción del reciclaje.
Próxima legislación europea sobre reciclaje.
20
B
Además de analizar el entorno nacional (a veces también internacional) en el que se desenvuelve la organización,
hay que prestar atención más específicamente a la situación de su sector de actividad y su entorno operativo
concreto. Este está formado por el conjunto de personas y entidades con las que interactúa la organización
(colaboradores, clientes, proveedores, organizaciones de segundo nivel a las que pertenece, instituciones
públicas de las que se depende en alguna medida, etc.) y con las que compite por los recursos.
Podemos asimilar este entorno a un mercado ya que se rige por las leyes de la oferta y la demanda. Las
organizaciones ofrecen posibilidades de colaboración a personas y entidades que demandan opciones de
colaboración. Además, compiten para ganarse el favor de los colaboradores actuales y potenciales en un contexto
en el que la oferta excede a la demanda. Si la oferta de una organización no se ajusta a la demanda social,
tendrá problemas para ganar o mantener apoyos. Concretamente, el estudio puede distinguir estos tres aspectos:
1. La evolución de las fuentes de ingresos.
2. La evolución de los métodos de captación de recursos.
3. La actividad de la competencia.
Evolución de las fuentes de ingresos
Este aspecto del análisis consiste en recopilar información sobre la situación y tendencias de las fuentes de
ingresos que son de interés para la organización, tanto si ya se acude a ellas como si se tiene intención de
2. ¿Cómo se prevé que influyan los factores STEP en la evolución de estas fuentes?
3. ¿Qué fuentes y modalidades sustentan a los competidores directos?
4. ¿Hay fuentes y modalidades que la organización podría explotar?
El estudio de la evolución de las fuentes de ingresos no sólo atenderá a si éstos experimentan un crecimiento,
decrecen o fluctúan. Hay que intentar encontrar datos relevantes para la organización más allá de los más
generales. Por ejemplo, de poco puede servir saber si las obras sociales de las cajas de ahorro u otras
fundaciones cuentan con mayores o menores dotaciones. Puede ser más útil saber que tienden a financiar
ahora más a organizaciones que trabajan con colectivos cuya prosperidad converge con sus intereses de
negocio. O saber que tienden a colaborar con organizaciones con una capacidad para gestionar programas
de envergadura, en lugar de dividir la aportación entre multitud de organizaciones pequeñas.
Fuentes de ingresos y fórmulas habituales que adoptan
FUENTES MODALIDADES
FUENTES MODALIDADES
Individuos I Donaciones dinerarias puntuales
I Cuotas de afiliación
I Donaciones en especie
I Compra de productos
promocionales u otros
I Pago por servicios
I Compra de entrada a eventos
I Compra de participaciones en
sorteos
I Legados
I Suscripciones a publicaciones
Organismos I Subvenciones
públicos I Convenios o contratos
I Donaciones dinerarias
discrecionales
I Pago por servicios
Empresas I Donaciones dinerarias puntuales
I Cuotas de afiliación
I Convenios de colaboración
I Patrocinio
I Promociones conjuntas
I Colectas de empleados
I Donaciones multiplicadas1
I Donaciones en especie
I Regalías
I Servicios pro bono
I Compra de productos o servicios
ONG
I Subvenciones
I Donaciones dinerarias puntuales
I Donaciones en especie
I Pago por servicios
1
Lo que en el mundo anglosajón se conoce como matching gifts.
21
B
A las cuatro preguntas antes mencionadas conviene añadir las siguientes:
I Quién aporta recursos a la organización. ¿Qué tipo de personas e instituciones apoyan a la
organización o adquieren sus productos o servicios? ¿Quiénes deberían colaborar o comprar que
no lo estén haciendo? Si ésta va a recabar apoyo por vez primera, ¿quiénes la apoyarían o serían
sus clientes probablemente? Ya se trate de personas o de entidades, conviene segmentar la base
de apoyo real o potencial.
I Qué motiva a los colaboradores. ¿Por qué apoyan/compran o podrían hacerlo los diferentes tipos
de colaboradores o compradores? ¿Qué contraprestaciones tangibles o intangibles esperan de su
colaboración o compra?
otro. Así, puede que la captación de socios en la calle por el método cara a cara o el marketing telefónico
sean los métodos principales en un momento dado y en muchos países de Europa occidental atendiendo
al volumen de colaboradores que se captan a través de ellos, pero no podemos olvidar que los emplea
tan sólo un puñado de grandes organizaciones que en general gozan de elevada notoriedad. Probablemente
este dato sirva poco para una pequeña organización que abandera una causa minoritaria.
El conocimiento en este aspecto provendrá de fuentes secundarias, particularmente las actividades
formativas en las que se puedan recoger impresiones directas sobre qué métodos se están empleando
y sus resultados. También de los foros profesionales en los que se puedan recoger experiencias de los
participantes.
Actividad de la competencia
I Qué necesidades y preferencias tienen los colaboradores. ¿Qué tipo de comunicaciones
encuentran apropiadas? ¿Cómo valoran las actuales? ¿Cómo pueden mejorarse?
I Cómo se comportan los colaboradores. Conviene estratificar la base social en función de los
diferentes niveles de aportación. ¿Cuál es su aportación promedio en cada categoría? ¿Tienen
características distintivas o necesidades especiales los donantes de alto valor? ¿Son algunos tipos
de colaboradores más proclives que otros a poner fin a su apoyo? ¿Qué razones tienen para ello?
¿Se puede hacer algo para evitarlo?
22
B
Buena parte de esta información está disponible en la organización. Se puede extraer de la base de datos
de colaboradores. Cuando el colectivo de colaboradores es muy numeroso y heterogéneo, puede ser necesario
realizar un sofisticado análisis de sus características sociodemográficas y de su estilo de vida.
Otra parte quizá deba ser obtenida mediante investigaciones al efecto. Así, muchas organizaciones saben
bastante acerca del comportamiento de sus donantes, pero poco acerca de sus motivaciones. Se podría
completar la información con una encuesta a todos los donantes o con un grupo de discusión con una
pequeña muestra de ellos. No obstante, si la organización no tiene el tiempo o los medios para realizar
estas averiguaciones, habrá que proseguir la auditoría prescindiendo de estos valiosos datos.
Toda esta información nos dará un retrato de la posición de la organización en los diferentes mercados. Se
pueden ver qué otros mercados de interés potencial existen. Y desde ambas perspectivas podemos ver dónde
hay que poner más recursos para ganar cuota de mercado, defender la actual o conquistar nuevos mercados.
Evolución de los métodos de captación de recursos
La evolución de los métodos de captación de recursos atenderá a qué métodos están en auge o, por el
contrario, en declive, tanto en lo referente a su uso como a sus resultados. También se fijará en qué
métodos están despuntando y pueden representar una buena baza al haber todavía pocas organizaciones
que los estén utilizando.
Lo idóneo será consultar eventuales estudios de benchmarking en el sector. No obstante, hay que
considerarlos con precaución, ya que puede resultar más representativos para un subsector que para
Un plan de captación de fondos no puede ignorar el hecho de que una organización compite con
muchas otras por el favor de los donantes. Una competencia muy aguda sin duda tendrá un efecto de
primer orden en la capacidad de una organización para recaudar fondos. De manera que hay que
conocer el panorama general de la actividad de las organizaciones no lucrativas a este respecto. Y
sobre todo a las organizaciones directamente competidoras: su labor, su tamaño, posición en el mercado.
La estrategia de captación de fondos de una organización tiene que tener en cuenta la de las
organizaciones que líderes de su subsector de actividad, que se puede conocer en cierta medida, al
menos por inferencia.
El análisis de la competencia determinará qué organizaciones (o al menos que tipo de organizaciones)
se disputan en la actualidad el favor de los mismos financiadores que la organización en cuestión, aunque
no tengan la misma o parecida misión. Si es posible, tratará de averiguar cuáles son las fortalezas y
debilidades de la competencia, qué estrategias adoptan y con qué resultados. Por último, intentará
anticiparse a la aparición de futuros competidores cuya entrada en el mercado se esté ya produciendo
o resulte verosímil que se produzca a más temprano que tarde.
El análisis comienza, naturalmente, por identificar quiénes son los competidores. Pueden clasificarse en
dos grupos:
I Competidores directos: organizaciones con igual o parecida misión que ofrecen propuestas de
colaboración o productos alternativos y se dirigen al mismo público objetivo. Hay que tratar de
conocer la estrategia y las mejores prácticas de las organizaciones que tienen una finalidad coincidente
total o parcialmente. Hay que averiguar qué actividades desarrollan, qué canales y soportes utilizan,
cuál es el retorno sobre la inversión que obtienen con sus diferentes métodos.
I Competidores indirectos: organizaciones de misión diferente pero que se dirigen al mismo público
objetivo ofreciéndoles propuestas de colaboración o productos substitutivos. Aunque no trabajen
en el mismo campo, interesa conocer qué hacen y qué resultados obtienen, siempre que se trate
de organizaciones de parecido tamaño, ya que constituyen una referencia con la que compararse.
Esto es especialmente cierto en el caso de las grandes organizaciones, que compiten fuertemente
con otras también muy notorias y activas, aunque la naturaleza de sus fines sea muy diferente.
23
B
Ninguna organización es exactamente igual a otra. Aunque compartan la misma causa, siempre habrá
diferencias. Las ventajas competitivas pueden residir en una de estas tres dimensiones:
Posicionamiento
Prevención del SIDA
I Calidad de los programas, servicios o productos que ofrece la organización en el cumplimiento
de su misión.
Organización A
Organización C
I Calidad de servicio a los colaboradores de la organización (información, reconocimiento, soporte
administrativo, etc.).
Incidencia política
Servicios
I Precio (servicios o productos más baratos, o mayor aprovechamiento del dinero de los donantes).
Organización D
La información que suele recogerse puede ser de las siguientes clases:
24
B
I Resultados económicos. Si es posible, convendría saber cuál es su cuota de mercado en prestación
de servicios o en figuras de colaboración (por ejemplo, apadrinamiento). Interesa también poner en
relación su volumen de ingresos y su presupuesto de captación de fondos. Muchas veces será útil
conocer cuántos recursos consiguen, a través de que vías y con qué coste. Esto permitirá tener una
noción de qué resultados brutos y netos cabe esperar de cada método, así como compararlos con
los de la propia organización. Hay que prestar particular atención a las que consiguen mejores
resultados o que dominan algunos métodos. A falta de estudios públicos y de fuentes centralizadas
de información sobre las finanzas de las ONG, la única forma de conseguir esta información de
manera relativamente fácil es analizar las memorias anuales de las más representativas.
I Objetivos y ambiciones de la competencia. La información sobre resultados es relativamente
accesible y objetiva. Pero es muy difícil conocer qué retos se plantean los competidores clave.
Conocer los planes de expansión de estos competidores, particularmente si preparan una política
agresiva, constituiría una información muy valiosa.
I Estrategias pasadas, presentes y futuras. Así mismo conviene conocer las estrategias y tácticas
que han empleado, emplean y se proponen emplear los competidores clave. Si sabemos qué tipo
de captación de cursos realizan y con qué resultados, cuáles son sus públicos objetivo preferentes,
qué cambios están introduciendo o se proponen realizar, podemos aprender de su experiencia y
realizar movimientos defensivos si es necesario. Desde luego, esta es también una información muy
difícil de obtener. A menudo habrá que hacerse una composición de lugar a partir de datos sueltos.
I Nivel de desempeño de los competidores directos. La comparación de la calidad de sus programas
y servicios, de sus características distintivas y de la forma en que se comunica proporciona una
visión de las ventajas competitivas de la propia organización que puede resaltar o de las desventajas
que debe subsanar o compensar.
Una vez recopilada la información, hay que presentarla de una forma sintética. Esto se puede hacer mediante
un esquema comparativo o poniendo en relación la posición de los competidores en relación a una serie
de ejes. Una herramienta útil es analizar las aparentes fortalezas y debilidades de cada competidor, así
como realizar una valoración de cómo sus actividades pueden impactar en la propia organización.
Organización B
Tratamiento
Fuente: elaboración propia.
También puede ser útil elaborar un mapa perceptual en el que se describan las principales características y
el posicionamiento de los competidores más importantes, que pueden ser los competidores directos o los
que participan de una misma estrategia competitiva (p. ej., las organizaciones de apadrinamiento o las que
presentan proyectos para subvención como método primordial). Tal mapa puede expresarse en una tabla de
este tipo:
APADRINAMIENTO COMO OPCIÓN PRINCIPAL
Organización A
Organización B
Organización C
Características y posicionamiento
Características y posicionamiento
Características y posicionamiento
Este análisis perceptual puede hacerse desde la óptica de la imagen que quiere transmitir la organización o
a partir de las percepciones del público objetivo, de los atributos que confiere a cada organización y el lugar
que ocupan en su mente.
Dado que analizar la competencia requiere un detenido estudio y que en muchos casos no será posible recopilar
toda la información que idealmente se debería reunir, cuando menos debe centrarse en este análisis mínimo:
1. Determinar quiénes compiten de forma más directa.
2. Valorar sus fortalezas y debilidades.
3. Establecer cómo responder a ellas (por ejemplo, resaltar lo que tiene la organización que no tienen sus
competidoras o que tienen en menor grado).
25
B
Análisis de colaboradores potenciales
Aunque todas organizaciones compiten necesariamente por unos recursos finitos, cabe la posibilidad de
que algunas de ellas cooperen con el fin, entre otros, de acceder a nuevas fuentes de financiación o a
nuevos mercados. Así mismo pueden beneficiarse de las economías de escala aunando esfuerzos y de
esa manera reducir los costes de la captación de recursos. En los EE.UU. muchas pequeñas organizaciones
se sindican con otras afines para solicitar recursos a las empresas.
Las organizaciones pequeñas pueden obtener financiación para algunos de sus programas asociándose
con una organización más grande. Por ejemplo, una pequeña ONG de cooperación para el desarrollo
puede presentar un proyecto para subvención de la mano de una más grande, con mejores relaciones
con los organismos públicos y mayor capacidad para su elaboración técnica. La posibilidad de asociarse
pasa porque la ONG pequeña tenga algo valioso que aportar a la grande, como puede ser su especialización
en determinado tema (por ejemplo, el impacto medioambiental de las actividades humanas).
Las campañas de sensibilización o incidencia política realizadas por una coalición de organizaciones
pueden ir acompañadas de actividades de recaudación de fondos comunes. Cuando menos, permiten a
las organizaciones coaligadas reducir los costes, que es una forma indirecta de maximizar la disposición
de recursos.
26
B
Se pueden compartir listas de donantes o realizar envíos recíprocos a los donantes de una y otra
organización, respetando las restricciones que eventualmente imponga la legislación sobre protección
de datos personales.
Los colaboradores pueden ser también empresas y otras instituciones, así como individuos, que pueden
prestar un apoyo relevante en la captación de recursos. Por ejemplo, pueden ser empresas que presten
servicios profesionales de forma gratuita, como la creatividad publicitaria, o que puedan ayudar en la
organización de eventos de recaudación de fondos. En el caso de los individuos, podemos considerar en
esta categoría a las personalidades u otras personas relevantes que puedan colaborar con su notoriedad
y contactos.
De manera que identificar a los colaboradores potenciales, vislumbrar cómo puede ayudar y concebir la
forma de cultivar la relación con ellos debe formar parte de la estrategia de captación de recursos.
Análisis de relevancia social
También puede ser interesante analizar los cambios que se están produciendo o se van a producir en la
misión o metodología de la organización para ver en qué medida tiene relevancia para la sociedad o para
algunos segmentos de ella. Al fin y al cabo, los recaudadores de fondos no suelen solicitar apoyo en
abstracto para una causa o para una organización. Y aunque así lo hicieran, su fuerza de convicción
depende de los ejemplos concretos del trabajo que realiza la organización. De manera que, si se van a
producir cambios importantes en sus programas o servicios, conviene valorar si representan una oportunidad
o un obstáculo para ganar y mantener apoyos.
4I
SEÑALAR
LOS EJES ESTRATÉGICOS
Tras haber realizado los pasos anteriores, deberíamos tener una cierta visión de conjunto, más allá de meros
datos, sobre la dirección que debe tomar la organización en lo que se refiere a su financiación. Se trata
esencialmente de responder a estas preguntas:
1. La organización, ¿ha de crecer, mantenerse o trabajar con menos recursos?
2. ¿Se va a modificar su estructura de gastos y de ingresos?
3. ¿Se van a reducir, ampliar o mantener las actuales vías de financiación?
4. ¿Qué estrategia general se va a adoptar para conjugar las capacidades internas con los condicionamientos
del entorno? (estrategias ofensivas, defensivas, de supervivencia o de reorientación).
Para dar respuesta a esta última cuestión nos serviremos del clásico análisis DAFO (también denominado
FODA o, en inglés, SWOT). He aquí una lista de preguntas que pueden ayudar a encontrar los factores más
relevantes que afectan a las posibilidades de obtener recursos:
I Fortalezas de la organización.
•¿Qué hace bien la organización en el campo de la captación de fondos?
•¿Qué ventajas le ayudan a recaudar fondos o hacerlo mejor que la competencia?
•¿Tiene acceso privilegiado a un nicho de donantes o clientes inaccesible para otros?
•¿Es líder en algún tipo de actividad de captación de fondos?
•¿Qué grado de información posee sobre sus donantes?
I Debilidades de la organización.
•¿Qué debilidades de la organización afectan a la captación de fondos?
•¿Dónde le supera la competencia?
•¿Cuán fuerte es su estructura interna?
•¿Sus debilidades podrían en algún momento ser barreras infranqueables para su crecimiento y
desarrollo organizativo?
I Oportunidades.
•¿Qué oportunidades presenta el entorno para mejorar la captación de fondos?
•¿Hay alguna nueva fuente de ingresos a la que la organización podría acceder con éxito?
•¿Hay una técnica de captación de fondos que todavía no haya sido utilizada y que podría resultar eficaz?
•¿La organización está desarrollando algún tipo de iniciativa que pueda suponer una situación de
ventaja competitiva en términos de captación de fondos?
27
B
I Amenazas.
•¿Qué factores externos pueden entorpecer la captación de fondos?
•¿Es previsible la aparición de nuevos competidores que puedan tener una incidencia significativa sobre
nuestra capacidad de recaudar?
•¿El análisis STEP descubre posibles escenarios negativos para la organización, especialmente en el
terreno económico?
•¿Hay cambios legislativos que puedan afectar negativamente a la entidad?
También puede resultar de una gran orientación examinar el potencial de las diferentes fuentes y modalidades
concretas de explotarlas de acuerdo con las capacidades internas de la organización y la situación del mercado.
Además de valorar su potencial de desarrollo, puede evaluarse también su pertinencia desde el punto de
vista de que las modalidades de colaboración deben cubrir un repertorio equilibrado de ingresos estables y
puntuales, finalistas y de libre disposición. Podemos representarlo gráficamente de la siguiente manera:
Estables
I Es breve y conciso, centrado en aspectos fundamentales.
I Las fortalezas y las debilidades se miden en términos relativos, a partir de la comparación con organizaciones
similares.
Ayudas de ONG
internacionales (40%)
+
+
AMENAZAS
Puntuales
Fuente: elaboración propia.
+
3
+
Independencia
Necesidad a
cubrir
Cambio de
gobierno
Agudización
competencia
OPOTUNIDADES
Receptividad
prensa
entorno
Interés
Local
potencial
FORTALEZAS
Patrocinio de
empresas (10%)
Las diferentes modalidades de colaboración se avienen mejor o peor con las diferentes necesidades, como
se expresa en este cuadro:
Matriz de priorización
DEBILIDADES
Libre
disposición
Donaciones de
simpatizantes (10%)
Para extraer más provecho del DAFO es conveniente emplear la matriz de priorización. Esta herramienta permite
correlacionar los factores entre sí. De las sinergias entre fortalezas y debilidades, por un lado, con las oportunidades
y amenazas, de otro, surgen líneas estratégicas.
Notoriedad
Cena benéfica
anual (5%)
Finalistas
I Debe ser claro y sencillo de leer y entender. Los objetivos deberían deducirse directamente del propio ejercicio.
28
B
Cuotas de socios
corporativos (15%)
Convenios con
fundaciones
estadounidenses
(20%)
Un buen análisis DAFO tiene las siguientes características:
1
-
1
Gastos de programas para
cumplir con la misión
Infraestructuras,
equipamiento, capital y
reservas financieras
Cuotas de afiliación
individual o corporativa
Subvenciones públicas y
privadas
Cesión de infraestructuras
Donaciones individuales
no finalistas
Mecenazgo y patrocinio
empresarial
Donaciones en especie o
en servicios
Operaciones de marketing
con causa
Venta de productos y
otras actividades
mercantiles
Donaciones de individuos
afectadas a proyectos
Grandes donaciones
institucionales en especie
Legados
1
¿Dónde suelen
encontrarse?
Personal escaso
Recaudación no
profesional
Gastos de funcionamiento
fijos y gastos de captación
de fondos
Aportaciones de
fundadores
Grandes donaciones de
individuos
Venta de servicios
vinculados a la misión
1
2
2
1
Con toda esta información, se puede determinar qué vías de financiación convienen más a la organización.
29
B
5I
FORMULAR
LOS OBJETIVOS
Si no tenemos suficiente confianza en nuestra capacidad de hacer algunos pronósticos, lo mejor es ser algo
conservadores. No es prudente construir un presupuesto de gastos sobre la base de previsiones optimistas. La
voluntad de gastar el algo cierto, mientras que los ingresos son siempre, en mayor o menor grado, inciertos.
Los ejes estratégicos ofrecerán una orientación de hacia dónde deben apuntar los objetivos. Por ejemplo, si la
organización encuentra que tiene necesidad de diversificar sus fuentes de ingresos para lograr una mayor autonomía
y a la par debe encontrar fuentes de ingresos más estables, puede llegar a la conclusión de que uno de sus ejes
estratégicos debe ser crear una base de afiliados individuales. En consecuencia, deberá marcarse un objetivo
concreto de captación de afiliados para el periodo.
Otro ejemplo: si el eje estratégico de la organización es “Lograr una mayor pluralidad en la financiación, de modo
que ninguna fuente de ingresos represente más de un tercio del total”, el objetivo para el periodo puede ser:
“Conseguir una base social de 500 asociados que aporten una media de X al año”. Si el plan abarca los próximos
5 años, podría ser que en este periodo se quisiera que con tales nuevos apoyos se cubriera el 15% de los ingresos
y en el siguiente aumentara la proporción hasta alcanzar el nivel deseado.
Los objetivos deben formularse de manera específica (sin ambigüedad), han de ser medibles (generalmente su
resultado se expresará con cifras), han de ser relevantes para los objetivos institucionales que los inspiran, han
de ser alcanzables (aunque un punto ambiciosos) y tienen que poder lograrse en el marco temporal en cuestión.
Cuando se formulan los objetivos, es conveniente revisarlos para ver si cumplen todos y cada uno de estos cinco
requisitos. Para ello, puede ser útil realizar este ejercicio a modo de lista de comprobación:
30
B
OBJETIVO
Al final del año 5, obtener 6 millones de
euros para proyectos de cooperación
de fundaciones extranjeras
Potenciar la celebración de convenios
de colaboración empresarial para
financiar proyectos plurianuales.
CON FECHA RELEVANTE ESPECÍFICO
x
x
x
x
x
MEDIBLE
ALCANZABLE
x
x2
Cualquier organización busca, normalmente, incrementar sus ingresos netos para con el fin de aumentar su
capacidad de actuación en pos del cumplimiento de su misión y de generar cada vez más ingresos. A menos que
este sobredimensionada o encuentre dificultades insuperables para atraer más apoyos, busca crecer. Para ello
suele trabajar en dos vertientes: aumentar sus ingresos y reducir sus gastos de captación de fondos. Con frecuencia
se da una tensión entre ambos términos de este binomio, porque los métodos de captación de fondos más eficaces
no son siempre los más eficientes y viceversa. A menudo hay que recurrir a técnicas que proporcionan un alto
volumen de ingresos con un escaso retorno sobre la inversión inmediato. En cambio puede suceder que fórmulas
más rentables no proporcionen muchos ingresos en términos absolutos. En todo caso, los recaudadores de fondos
deben procurar continuamente conseguir los recursos que se necesitan con el menor gasto posible.
La atención principal suele enfocarse en el aumento de los ingresos. Para ello se establecen dos tipos de objetivos:
acrecentar la base social y optimizar la aportación de cada colaborador. De una forma casi instintiva, los recaudadores
de fondos suelen orientarse hacia el primer objetivo, esto es, buscan aumentar el número de personas o instituciones
dispuestas a apoyar a su organización. Esto es del todo comprensible cuando, en los inicios de un programa de
captación de fondos, hay que construir la base social de la organización. Se necesita crear un entramado de
apoyos que tenga la masa crítica suficiente para rentabilizar los esfuerzos, y en particular para amortizar los costes
fijos del programa. Pero una vez que existe una base social suficiente, lo más rentable es extraer el mayor valor
posible de ella, aspecto este que a menudo se descuida.
x
La mayor dificultad para enunciar buenos objetivos no radica tanto en su aspecto formal como en la capacidad
para hacer pronósticos realistas de lo que se puede alcanzar. Cuando no se cuenta con experiencia en un aspecto
concreto de la captación de fondos, como podría ser la captación de donantes individuales mencionada en el
ejemplo que acabamos de poner, ¿cómo podemos saber si la organización será capaz de atraer a esos 500
asociados? ¿Y si solo es capaz de atraer a medio centenar? ¿Y si está subestimando sus posibilidades y podría
plantearse conseguir diez veces más?
Incluso cuando se tiene experiencia no resulta fácil realizar pronósticos afinados. Existen métodos de captación
de fondos cuyos resultados son más predecibles que otros. Los más predecibles son aquellos sobre los que
contamos con información estadística susceptible de revelarnos patrones de conducta o al menos referencias de
otras organizaciones o de estudios con suficiente base empírica.
2
También es posible realizar previsiones con diferentes grados de optimismo, que vayan desde lo mínimo que hay
que conseguir por razones de supervivencia a los resultados ideales, pasando por los probables. Un presupuesto
moderadamente conservador se basará en las probabilidades, mientras que un presupuesto óptimo, propio de
una organización que confía en sí misma, situará sus objetivos entre lo probable y lo ideal.
Desde un punto de vista formal, no se puede determinar si un objetivo es alcanzable atendiendo a su formulación, sino en el contexto de la
situación de la organización, que es lo que permitirá valorar su grado de realismo. No obstante, a efectos de este ejemplo suponemos que
cumple esta condición.
Para acrecentar la base social hay que atraer más colaboradores, adoptar medidas para prevenir que su compromiso
se esfume tempranamente e incentivarlos para que repitan la colaboración en caso de que tenga un carácter
puntual. Es en este aspecto de la estrategia en el que hay que elegir cuidadosamente las técnicas que hay que
emplear. Algunas, como la captación de donantes individuales en la calle (conocida como cara a cara) o mediante
llamadas telefónicas a listas frías, favorecen la toma de decisiones poco meditadas por parte de los donantes,
con lo cual conllevan una tasa de desgaste bastante elevada (defecciones que se producen poco después de
tomar la decisión sin suficiente convencimiento). Por ello puede ser necesario introducir elementos en las técnicas
que favorezcan la sensación de libre consentimiento por parte del donante aunque sea a costa de reducir su
eficacia inmediata. O hay que tomar medidas que contrarresten la propensión al abandono prematuro por parte
de algunos donantes, como puede ser el diseño de un elaborado paquete de bienvenida y otros elementos para
que los nuevos donantes se sientan altamente reconocidos y recompensados en los primeros meses de relación,
conocido como el periodo de “luna de miel”.
Por su parte, para extraer mayor valor de la base social, hay que fidelizar a los colaboradores, de modo que aporten
durante el mayor tiempo posible; hay que conseguir que aporten más en la forma en que lo vienen haciendo,
sobre todo aquellos que aportan por debajo de sus capacidades; o, en ciertos casos, hay que conseguir que
31
B
aporten más por vías diferentes (por ejemplo, un socio que además de su cuota da donaciones adicionales con
motivo de determinadas campañas y compra productos promocionales de la organización).
Por lo que se refiere a la reducción de gastos en la propia captación de fondos, puede tratarse de los que tienen
un carácter fijo. Por ejemplo, se podría reducir el gasto administrativo en personal si la organización pone a
disposición de sus donantes una base de datos con acceso a través de Internet en la que ellos mismos puedan
introducir la información relativa a sus aportaciones, como puede ser el incremento de su cuota o la actualización
de sus datos bancarios. O podría reducir el gasto en la fidelización de los donantes si emplea selectivamente el
correo electrónico, el postal y el teléfono como medios de comunicación con los donantes en función del valor de
sus aportaciones. También se puede optar por convertir costes fijos en variables, como puede ser el caso de la
externalización de la emisión y recepción de llamadas telefónicas para los donantes, que podría encargarse a una
empresa especializada pagando un coste por cada llamada, en lugar de un coste salarial fijo para un empleado
que puede tener un flujo de trabajo irregular.
En otras ocasiones se trata de gastos de naturaleza variable que hay que tratar de reducir allí donde se pueda.
Por ejemplo, negociando descuentos por volumen para los gastos de franqueo con las empresas de envíos postales
o estudiando cómo se puede economizar en la fabricación de los elementos de los envíos postales masivos con
sistemas más eficientes o sacrificando algún elemento creativo que no afecte a sus resultados.
Una vez que se han formulado los objetivos, hay que fijar las estrategias para alcanzarlos. Podemos hablar
de cuatro tipos de estrategias:
1. Estrategia de relación con otras organizaciones
(¿con cuáles se va a colaborar y con cuáles se va a competir?).
2. Estrategia de segmentación
(¿a quiénes se va a pedir que colaboren o compren?).
3. Estrategia de productos
(¿qué propuestas de valor se les van a ofrecer?).
4. Estrategia de canales
(¿qué métodos o canales de comunicación se emplearán para comunicar con ellos?).
El meollo de la estrategia de captación de fondos radica en elegir qué fuentes pueden ser más propicias, qué
se puede ofrecer para granjearse su apoyo y qué canales o técnicas emplear para mejor comunicarse con
ellas. Además de escoger tales elementos, la buena estrategia es la que sabe combinarlos adecuadamente
y establecer prioridades. Podemos representar gráficamente la correlación entre esta triple categoría de
elementos de la siguiente forma:
Podemos representar esta visión panorámica de los objetivos de captación de fondos mediante este esquema:
Incrementar ingresos netos
Acrecentar la base social
Captar más colaboradores
Optimizar la aportación del
colaborador
Conseguir que dé durante más
tiempo
Conseguir que aporte más
cuando da
Minimizar el abandono prematuro
y lograr que repitan
Conseguir que aporte por
diferentes vias
Cara a cara
Reducir gastos
Regortar gastos fijos y variables
Huchas
Teléfono
Correo
Recortar o variabilizar gastos fijos
Internet
Eventos
Recortar gastos variables
Fuente: Adaptado de Nfp Synergy.
De manera que los objetivos no deben ser expresados únicamente en términos de captación de nuevos
colaboradores, sino también de desarrollo y fidelización de la colaboración actual, así como de incremento
de la rentabilidad a partir de la reducción de gastos o de la conversión de gastos fijos en variables.
Proyectos
CANALES O TÉCNICAS
Aumentar ingresos
PROPUES
TAS DE VA
LOR
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n
32
B
En cualquier caso, la reducción de gastos tiene que estar enfocada a su racionalización. No tiene sentido disminuir
el gasto en captación de fondos para perder mayores ingresos. Se trata de buscar cómo se pueden minimizar
sobre la base de donaciones, patrocinios o negociación con los proveedores. Y, por supuesto, como reducir o
suprimir los gastos prescindibles. Porque toda organización acumula un cierto grado de ineficiencia. Como en
una buena dieta, se trata de reducir la “grasa” sin afectar al “músculo”. Los recortes de gastos en este campo no
deben dañar la salud financiera de la organización o comprometer su sostenibilidad a largo plazo.
6I
FORMULAR
LAS ESTRATEGIAS
S
N TE
Gobiernos
FUE
Fundaciones
Empresas
Individuos
Fuente: elaboración propia.
33
B
Estrategia de relación con otras organizaciones
Hay que decidir si se va a seguir una estrategia competitiva o de cooperación frente a otras ONG. Normalmente
la disyuntiva es más compleja que decantarse por una de estas dos opciones. Una organización puede decir
cooperar con unas y competir con otras. También puede cooperar con unas en algunos terrenos, como puede
ser prestar servicios comunes o coaligarse en campañas educativas, y competir a la hora de captar recursos.
Y viceversa.
comparativa resulta incómoda en este sector. Todas las organizaciones se muestran celosas, eso sí, de
demostrar que utilizan eficientemente el dinero que le confían sus donantes. Sin embargo, esta carrera
por demostrar la máxima eficiencia está plagada de trampas. Primero, se difunde el mensaje equivocado
a la sociedad de que las ONG pueden funcionar bien con una mínima estructura. Hay incluso algunas
organizaciones que basan su promoción en la defensa del amateurismo frente a la profesionalización.
Se da pie a maquillar la clasificación de los gastos de modo que se dé una imagen más presentable. Y
se corre el riesgo de que, por minimizar los gastos de gestión, se aflojen los controles internos, como
puede ser el gasto en funciones administrativas internas o en auditorías externas.
Si se opta por competir hay que apostar por adquirir una o más ventajas competitivas:
I Que haga algo diferente a lo que hacen las otras.
I Que haga lo mismo, pero mejor que las otras (que sea más eficaz y/o eficiente).
I Que haga lo mismo, pero de una forma más amplia que las demás o de manera innovadora.
No sólo hay que tener realmente estas ventajas, sino que hay que comunicarlas con eficacia. Porque lo que
decide al donante a apoyar a una organización en lugar a otra, en el caso de que se plantee una elección,
no es lo que la organización hace sino su percepción de lo que hace, que no es necesariamente lo mismo.
La imagen no siempre se corresponde con la realidad y es aquella la que cuenta.
34
B
Gestionar las percepciones de la audiencia se hace tanto más difícil cuanto que la organización compite
con otras que hacen esencialmente lo mismo. Por ejemplo, las organizaciones de cooperación para el
desarrollo tienen enfoques de trabajo muy similares. Las diferencias metodológicas pueden ser apreciadas,
en todo caso, por personas expertas en la materia, pero no por el común de la gente. No obstante, sus
esfuerzos de diferenciación a menudo tienen que ver con aspectos que no marcan una gran diferencia
real en cuanto a la filosofía de trabajo. Así, las organizaciones que promueven el apadrinamiento ponen
el énfasis en el vínculo entre los donantes y un niño o niña singulares. En cambio, otras pueden resaltar
su enfoque de derechos humanos o su apuesta por el desarrollo de capacidades en las comunidades
donde realiza sus proyectos.
Cuando se opta por enfatizar las diferencias se busca muchas veces encontrar un nicho de mercado propicio.
A veces puede ser muy amplio. Por ejemplo, las organizaciones de apadrinamiento tienen mayor predicamento
en un público femenino de mediana edad, mientras que otras propuestas de valor se orientan más hacia
otros segmentos. En el caso de las que tienen una especialización temática, como las que proporcionan
eminentemente ayuda sanitaria, tienen por lógica mayor gancho entre profesionales de la salud. Organizaciones
como la británica WaterAid, centrada en proporcionar agua potable a las comunidades pobres, muchos de
sus esfuerzos comunicativos se centran en la industria del agua y en los consumidores de agua embotellada.
A menos que la organización haga algo verdaderamente muy distintivo, no es fácil que ninguna haga de su
nicho preferente un coto privado.
La opción por mostrarse más eficaces y/o eficientes resulta más difícil de comunicar. A menos que la
organización preste un servicio cuyos resultados o impacto social sean fáciles de evaluar, muchas veces
no se contará con datos suficientes para sostener la pretensión de ser los mejores. Además, la publicidad
La mejor forma de demostrar eficacia y eficiencia es comunicar los logros y poner estos en relación con los
recursos gastados. Como la labor de muchas ONG es a menudo harto compleja, muchos recaudadores de
fondos se esfuerzan por hacer tangibles las donaciones singulares. Así, por ejemplo, señalan cuántos niños
son vacunados para prevenir una enfermedad con el importe de la donación que solicitan.
Finalmente, la organización puede centrar sus esfuerzos de comunicación no en que hace algo distinto o
mejor que sus homólogas, sino en que llega más lejos o lo hace de otra manera. Puede, en este sentido,
resaltar la mayor cantidad de beneficiarios de sus programas o servicios o el hecho de que llega a sectores
a los que otros no llegan. También pueden resaltar sus métodos innovadores, como podría ser una terapia
de rehabilitación de menores conflictivos que conjuga bien la modificación de sus conductas con un trato
humano que las proporciona un mayor crecimiento personal.
Si sólo pensamos en términos de competencia es probable que nos olvidemos de que también puede
ser muy beneficiosa la colaboración entre ONG. Incluso para recaudar fondos, donde se pueden conseguir
ventajas al sumar esfuerzos, complementarse o compartir riesgos. La campaña Juntos por África, que
unió a tres conocidas ONG españolas en una gran campaña de recaudación de las pesetas que habían
de retirarse de la circulación por la llegada del euro, proporcionó una buena cantidad de ingresos a sus
organizadoras.
La colaboración no es siempre un camino de rosas, sobre todo en un terreno en el que las ONG están
acostumbradas a competir. Implica una pérdida de autonomía y de identidad para cada organización. En aras
de la cooperación hay que renunciar a hacer todas las cosas como a uno le gustaría, a llegar a acuerdos
sobre los objetivos y los valores que hay que transmitir, a que el nombre y el estilo de comunicación de la
organización se diluyan en los de la coalición, a crear mecanismos de coordinación que pueden experimentar
roces con las estructuras de toma de decisión de cada organización, a lidiar con complicaciones en la gestión
de la recaudación tales cómo los criterios de reparto o las implicaciones en la contabilidad.
Por ello conviene definir bien las responsabilidades, el reparto de tareas y la forma de controlar el proyecto
conjunto. Si es relativamente simple y de corta duración, puede bastar una comunicación por escrito entre
las partes. Si tiene una envergadura y duración mayores, será necesario formalizar un convenio de colaboración
con gran lujo de detalles.
Para consignar la estrategia competitiva o colaborativa que se va a seguir respecto de las organizaciones
de referencia para la que está elaborando su plan se puede utilizar una tabla como la que figura al término
de este párrafo. Se trata de relacionar todas las instituciones que hacen un trabajo similar, ya sean ONG,
35
B
empresas u organismos públicos. Luego se pueden indicar de forma muy sintética las principales similitudes
y diferencias, cómo han sido las relaciones mantenidas en un pasado reciente y qué estrategia conviene
mantener respecto a ellas (¿existen oportunidades de trabajo conjunto o alianzas? ¿Es mejor no trabajar
con ella o es inevitable competir?).
ENTIDAD
SIMILITUDES
DIFERENCIAS
RELACIONES
ESTRATEGIA FUTURA
Estrategia de segmentación
Ninguna causa, ninguna organización, por más populares que sean, son capaces de concitar un apoyo
universal. Muchas de ellas solo son capaces de atraer el interés de minorías. En cualquier caso, toda organización
debe identificar a los públicos objetivos relevantes y determinar el mejor modo de conseguir su colaboración.
En esto consiste la estrategia de segmentación.
36
B
Los adoptantes tempranos son los más predispuestos a aceptar nuevas ideas o propuestas, frente a los
sectores más tradicionales, más escépticos o de los que se lo piensan dos veces antes de actuar. Por el
contrario, los adoptantes tempranos suelen tener un mayor nivel educativo, son más proclives la aventura y
están abiertos a la movilidad social. Las campañas que requieren la difusión boca a oreja requieren la
movilización de este grupo.
La segmentación consiste en categorizar a colectivos de personas o instituciones en función de una serie de
características comunes que los convierten en grupos relativamente homogéneos de los que cabe predecir
un comportamiento parecido frente a los estímulos de colaboración o compra. Para dividirlos en segmentos
podemos usar variables constantes y dinámicas. Las primeras son características duraderas independientes
del vínculo con la organización (por ejemplo, el sexo, edad, hábitat, nivel de estudios o hábitos de consumo).
Las segundas son características que cambian en función de la relación con la organización y su oferta de
colaboración (por ejemplo, el conocimiento previo de la organización, la lealtad hacia su marca, su preferencia
por un tipo u otro de colaboración, etc.).
Es probable que las pocas ONG que se preocupan por fundamentar sus estrategias en un análisis del perfil
de sus colaboradores reales o potenciales se apoyen esencialmente en perfiles geográficos y demográficos,
pero no psicográficos. De manera que aportar esta dimensión de análisis puede resultar muy conveniente
para depurar sus estrategias competitivas.
Junto con este análisis, es igualmente muy interesante clasificar a las audiencias en función de variables
dinámicas. Concretamente, en tres: colaboradores comprometidos, adoptantes tempranos y fieles a la
marca.
Los colaboradores comprometidos son aquellos que aportan por encima de la media, ya sea en cuanto a la
colaboración económica o de otra índole (por ejemplo, los que además de dar dinero aportan tiempo o talento
como voluntarios regulares u ocasionales). Es muy conveniente tratar de ver si los medianos y grandes
donantes, junto con otras categorías de esta clase de colaboradores más implicados, tienen una serie de
características comunes. Además de sus rasgos geodemográficos, pueden resultar más significativos sus
rasgos psicográficos. Más aún, conocer sus motivaciones en relación con la causa y sus necesidades en
relación con la organización. Podría suceder, por ejemplo, que se trate de campeones de una determinada
causa. Pero también puede que no lo sean, sino que se vean atraídos por un programa específico que se
caracteriza por su exclusividad, porque no es objeto de un apoyo masivo.
Los fieles a la marca son los que creen profundamente en una causa y una organización frente a los que
están predispuestos a colaborar con otra ONG a la primera de cambio. Este grupo requiere reconocimiento
de su lealtad. Si una organización quiere captar a donantes que ya apoyan a una causa similar, probablemente
no obtendrán buenos resultados entre su grupo más leal. Por ello, les convendría centrarse en el colectivo
menos comprometido.
De forma preferente hay que escoger segmentos que sean susceptibles de medición en cuanto a su número
de integrantes. A los que se pueda acceder más fácilmente, con un coste proporcionado. Que proporcionen
un potencial de ingresos importante o al menos un buen margen de beneficio. Que se mantengan relativamente
estables de manera que pueda ser predecible su comportamiento de cara a la planificación. Que sean
congruentes con el ideario y la cultura de la organización.
Un ejemplo sencillo de segmentación puede ser: se buscarán los grandes donantes de forma preferente entre
varones de más de 50 años, de cales media-alta y alta, de ideología progresista. Otro ejemplo, este relativo
a la segmentación de empresas: se buscarán patrocinadores entre empresas que fabriquen o distribuyan
productos para mujeres jóvenes y de mediana edad.
Cuando se trabaja con empresas, que son muy numerosas y diferentes entre sí en cuanto a su sector de
actividad, tamaño y otras características, es preciso también seleccionar a las que pueden ser más propicias
a una causa y una organización concretas. Los criterios para realizar esta segmentación son:
Afinidad de misión
La empresa y la ONG tienen un objeto social muy afín. Por ejemplo, una
editora de libros de texto y una organización que promueve la
escolarización. O un fabricante de preservativos y una ONG que trabaja
para prevenir el SIDA.
Afinidad cultural
Aunque la razón de ser de cada cual sea muy diferente, en ocasiones la
afinidad radica en valores compartidos. Por ejemplo, una marca juvenil que
tiene atributos de rebeldía puede vincularse a una ONG con atributos análogos.
Interés por un mismo
público objetivo
La empresa y la ONG tienen interés en el mismo tipo de
público. Por ejemplo, una empresa que fabrica ropa femenina puede
tener mucho interés en asociarse a una ONG de mujeres o que tiene
programas en beneficio de las mujeres.
Acción social coincidente
con la propia
Si la empresa realiza una acción social en torno a una o varias causas
concretas, por lógica tenderá a buscar colaboración con ONG que trabajan
por tales fines.
37
B
Conexiones personales
o profesionales
En ocasiones, el único nexo existente es la existencia de una relación
personal o profesional entre elementos de la empresa y de la ONG. Lo
más común es que sea entre directivos de ambas entidades.
En el caso de los organismos públicos o de las ONG que brindan financiación, hay tan solo dos criterios
significativos que permiten determinar a qué entidades dirigirse:
ofertas encajarán con las preferencias de los diversos segmentos del mercado. Este puede ser el caso de
una organización como Cruz Roja, que tiene una misión de fácil aceptación por la sociedad en su conjunto.
Sin embargo, para conectar mejor con las preferencias de las personas, puede ofrecer diversas formas de
colaborar: donación dineraria puntual, donación de sangre, voluntariado, cuota económica regular, donación
en especie, etc.
Estrategia completamente diferenciada
Coincidencia con sus
líneas de intervención
Cumplimiento de
los requisitos de acceso.
Las propuestas de la organización tienen que encajar en los objetivos,
programas y prioridades que tenga el organismo público o la ONG a la
que se solicita apoyo. Algunas pueden tener misiones muy amplias y un
gran margen para decidir qué propuestas apoyar y otras tienen que
atenerse a convocatorias con objetos muy estrictos.
Un segundo filtro se produce por los requisitos que ponen estas
entidades para otorgar su apoyo. Si la organización no los cumple, no
tiene ningún sentido que solicite su apoyo por más que tengan objetivos
coincidentes. Es el caso, por ejemplo, del requisito de antigüedad o de
presencia en un territorio de una organización que ponen muchos
organismos públicos para conceder subvenciones.
Estrategia de productos3
38
B
UN
MERCADO
Un producto o propuesta de colaboración
Un producto o propuesta de colaboración
La verdadera estrategia de segmentación implica diseñar un producto o propuesta de colaboración para cada
segmento. De esta manera se busca propiciar la penetración en el mercado y la fidelización de la clientela
ofreciendo a cada segmento lo que mejor se ajusta a sus necesidades y preferencias. Es la estrategia
concentrada, en la que cada producto o propuesta se enfoca a un determinado segmento. Sería la estrategia
ideal si no fuera porque es la más costosa.
39
B
Estrategia concentrada
Naturalmente, una estrategia de segmentación presupone que la organización va a tratar de forma diferente
a cada uno de esos segmentos en su labor de captación, fidelización e incentivación. Puede prescindir de
esta estrategia y adoptar una estrategia indiferenciada, como la denominó Philip Kotler. En este caso, tratará
a todo su mercado como un conjunto homogéneo. Intentará satisfacer las necesidades y preocupaciones
comunes de todos sus componentes. Esta estrategia puede funcionar si la causa es enormemente popular.
Por ejemplo, en una campaña de recaudación de fondos para paliar una catástrofe natural ampliamente
cubierta por los medios de comunicación.
Estrategia indiferenciada
Un producto o propuesta de colaboración
Un producto o propuesta de colaboración
UN
MERCADO
Un producto o propuesta de colaboración
UN SEGMENTO
Un producto o propuesta de colaboración
UN SEGMENTO
Un producto o propuesta de colaboración
UN SEGMENTO
Una opción intermedia, la estrategia parcialmente diferenciada, consiste en dirigirse a un conjunto
de segmentos, no al mercado entero, con un mismo producto o propuesta de colaboración empezando
por uno de ellos. Si tiene éxito, se realizará una adaptación para dirigirse a otro segmento. Y así
sucesivamente.
Estrategia parcialmente diferenciada
Tercer producto
SEGUNDO
MERCADO
También se prescinde de la estrategia de segmentación si se escoge, siguiendo la terminología de Kotler,
una estrategia completamente diferenciada. En este caso se ofrecerán distintos productos o posibilidades
de colaboración al mercado considerado como un conjunto homogéneo, en la confianza de que las diferentes
Con la denominación genérica de producto nos referimos no solo a los productos propiamente dichos (como pueden ser productos de
comercio justo), sino también a servicios y a cualquier modalidad de colaboración, interesada o altruista, que pueda ofrecerse a individuos
e instituciones.
3
P
ucto adaptad
o
UN
MERCADO
rod
Un producto o propuesta de colaboración
Si la organización vende productos y servicios, debe procurar que satisfagan las necesidades y preferencias
de sus públicos. Si ofrece posibilidades de colaboración desinteresada, debe también contemplar diferentes
preferencias y grados de compromiso. Además, tiene que un repertorio de opciones, que podemos denominar
cartera de iniciativas, que sirvan para financiar tanto los programas de trabajo como la estructura básica de
funcionamiento. Unos pueden servir para obtener recursos a corto plazo y otros a medio y largo plazo.
Pirámide de colaboradores
LEGADOS
GRANDES SONANTES
DONANTES MEDIANOS
He aquí un ejemplo de una posible cartera de iniciativas:
SOCIOS
Socios
Ingresos financieros
Venta de servicios
Largo plazo
ESTRUCTURA
Eventos recurrentes
Medio plazo
PROGRAMAS
Contratos públicos
Subvenciones
Convenios de colaboración empresarial
Eventos puntuales
Patrocinio
Corto plazo
40
B
Fuente: elaboración propia.
Si una organización contempla como una parte de su estrategia financiarse mediante aportaciones de la
ciudadanía, deberá ofrecer un conjunto de opciones de colaboración que satisfagan distintas preferencias y
se correspondan con diferentes niveles de compromiso. Ofrecer una única forma de colaboración limitará
las posibilidades de atraer nuevos donantes y, sobre todo, de extraer mayor valor de cada uno de ellos. La
gente debe poder aportar en función de su capacidad económica y de su grado de compenetración con la
organización, que puede ir desde un conocimiento superficial de la misma a un sentimiento de fuerte
responsabilidad personal hacia su causa.
Por esta razón suele representarse la base social de una organización en forma de una pirámide. En la base
se sitúan los donantes ocasionales, personas que han dado dinero una sola vez o unas pocas veces, que no
tienen el compromiso de hacerlo de forma regular. A menudo lo hacen por apoyar un programa concreto de
la organización, como puede ser una campaña de ayuda humanitaria de emergencia. En el siguiente peldaño
se sitúan quienes se han comprometido a dar dinero de forma regular y por tiempo indefinido, a quienes
comúnmente se denomina socios. Luego están los que también lo hacen, pero con aportaciones entre tres
y diez veces superiores a la que da el socio medio. Y por encima de ellos los grandes donantes, que dan
entre diez y cien veces lo que dan otros donantes. Y en la cúspide, los que dejan en testamento un patrimonio
importante de dinero u otros bienes.
DONANTES PUNTUALES
Este modelo no implica que en toda organización deban plantearse necesariamente estos cinco niveles de
colaboración ni que los donantes deban recorrerlos siguiendo un itinerario preciso desde la base hasta la
cúspide. Simplemente ilustra la idea de que deben existir diferentes niveles de colaboración, a los que se
puede acceder de forma directa (hay personas que han hecho legados sin haber apoyado antes a la organización
de ninguna otra manera) o mediante un sistema de promoción que toda organización debe llevar a cabo para
incentivar a sus donantes a comprometerse cada vez más.
El modelo es también aplicable a la colaboración de instituciones, no solo de individuos. En especial a la
colaboración empresarial. En la base de la pirámide pueden situarse las empresas que colaboran puntualmente,
con donaciones dinerarias o en especie, o a través del patrocinio. Luego pueden estar las empresas que
realizan aportaciones periódicas de pequeña cuantía. Luego las que hacen contribuciones más sustanciales,
por una sola vez o a través de convenios de colaboración plurianuales. Y por último las que hagan sustanciosas
contribuciones de manera constante y que actúen como aliados estratégicos de la organización.
Así que, ya sea para individuos o para entidades privadas, conviene diseñar un menú de posibilidades de
colaboración que les permita escoger según su capacidad, su generosidad o su interés. La configuración
básica de esta oferta de colaboración consiste en dar una denominación a esta forma de colaboración,
establecer la cuantía (una cantidad fija, un umbral mínimo o un rango de cantidades), la periodicidad de las
aportaciones (por una sola vez, por cierto número de años o por tiempo indefinido) y el destino que se dará
a la contribución (para una aplicación concreta o para que la organización lo utilice discrecionalmente allí
donde lo considere más oportuno).
Configuración de la oferta de colaboración
PRODUCTO
Donantes
Socios
Padrinos
Donantes medianos
Donantes grandes
CUANTÍA ANUAL
ORIENTATIVA
PERIDICIDAD
DESTINO
+60€
120€
252€
600-3.000€
+3.000€
Única
Regular
Regular
Regular
Única
Finalista o discrecional
Discrecional
Finalista
Discrecional
Finalista
Fuente: Elaboración propia.
41
B
Conviene desarrollar esta oferta más allá de estos elementos esenciales, dotando a cada una de ellas elementos
distintivos que diferencien unas de otras más allá de los aspectos más evidentes, como el valor económico
de la aportación y su destino. Para ello conviene explicar bien qué beneficios sociales se derivan de cada
forma de colaboración. Es claro que, a mayor aportación, mayor debe ser la percepción del valor social que
tiene, cuando la motivación del donante es de índole altruista. También conviene determinar qué beneficios
personales o corporativos se derivan de las distintas formas de colaboración, particularmente cuando se trata
de fórmulas en las que también opera el interés propio de quien colabora (como es el caso del patrocinio y
del mecenazgo empresarial, pero también en las donaciones individuales, donde pueden entrar en juego
motivaciones tales como el prestigio, el reconocimiento social o la obtención de ventajas exclusivas).
Además de los beneficios que conlleva cada forma de colaboración, también hay que valorar qué grado de
información y participación se asignará a cada una de ellas. Así, cuanto mayor sea el nivel de aportación,
mayor será la cantidad y, sobre todo, la calidad de la información que ha de recibir el donante. Por ejemplo,
quienes realicen pequeñas aportaciones pueden recibir información mediante publicaciones periódicas o
mediante correo electrónico o postal, mientras que los grandes donantes pueden recibir además llamadas
telefónicas de responsables de la organización o ser convocados a reuniones para explicarles en persona los
proyectos de la organización.
42
B
El diseño de este repertorio de formas de colaboración debe contemplar también la simbolización que rodea
a cada modalidad. Así, a un pequeño donante hay que transmitirle el mensaje de lo que se puede hacer con
su contribución. Por ejemplo, se le indica que con 50 € puede prevenir que medio centenar de niños contraigan
la meningitis gracias a la administración de una vacuna. Sin embargo, para motivar a un gran donante al que
se le piden 50.000 € puede ser más útil que adoptar un enfoque asistencialista e indicarle la gran cantidad
de niños que podrían ser vacunados con su extraordinaria aportación, motivarle con una visión del impacto
que podría suponer su dinero en una inversión en la investigación médica necesaria para encontrar vacunas
contra variantes de la meningitis que aún no pueden ser prevenidas. Ese componente visionario puede
constituir el elemento diferencial de una forma u otra de colaboración, al margen de la cuantía.
Por último, es útil dotar a cada nivel de colaboración de unas garantías que refuercen la confianza de los
donantes frente a las posibles reservas que puedan albergar. Una garantía básica para todo donante puede
ser que la organización promulgue un decálogo de los derechos que le asisten, como por ejemplo que su
voluntad sea respetada en todo momento respecto de la aplicación de la donación o a acceder a una información
básica sobre el origen y el uso de los fondos. A medida que el nivel de aportación sea mayor, las garantías
deberían aumentar en proporción. Es claro que a un donante modesto no hay por qué informarle en persona
y con todo detalle de para qué ha servido su aportación. En cambio, tratándose de un gran donante, la garantía
puede consistir en una visita al proyecto para que vea con sus propios ojos qué se ha hecho con su dinero
o al menos un informe pormenorizado que exponga las realizaciones.
Estrategia de canales
El cuarto pilar de la estrategia es la elección de los canales de comunicación o los métodos a través de los
cuales la organización se pondrá en contacto con sus públicos para persuadirles de que colaboren o compren.
Es necesario desarrollar esta estrategia cuando se trabaja para atraer donantes individuales o para conseguir
clientes a escala masiva. No así cuando se trabaja buscando de forma selectiva la financiación de instituciones,
ya que para ello no se precisa más que elaborar propuestas, enviárselas y mantener contactos personales
de vez en cuando.
Para captar donantes individuales hay que determinar si la estrategia de contacto más idónea pasa por lo
colocación de anuncios en determinados medios, por el empleo de Internet (web, correo electrónico,
posicionamiento en buscadores, medios sociales…), por los envíos postales masivos, por las llamadas
telefónicas, por la captación cara a cara en la calle o puerta a puerta, por la realización de cuestaciones, la
realización de eventos, etc.
De forma parecida, cuando se realizan actividades mercantiles, tales como vender productos o servicios,
participaciones en sorteos, entradas a eventos, etc., hay que valorar si conviene publicitarse mediante anuncios,
editar un catálogo para la venta a distancia, poner una tienda virtual o física, promocionarlos mediante envíos
postales o llamadas telefónicas, utilizar los circuitos comerciales ya existentes, etc.
Esta estrategia puede expresarse de forma sintética a través de una tabla como esta:
Tipo de colaborador
Anuncios Internet
o cliente
Clientes de
productos de
comercio justo
X
Correo
X
Teléfono
Catálogo
Eventos
en revista
X
X
Tienda
Circuito
comercial
X
X
La correcta elección de estos canales o métodos no siempre resulta fácil. Cuando se trata de relacionarse
con organismos públicos o privados (empresas u otras entidades no lucrativas), el repertorio de canales
y técnicas es bastante limitado: consiste fundamentalmente en elaborar proyectos o propuestas de
colaboración y presentarlas adecuadamente tanto por escrito como en persona. Aun así, elaborar y
presentar estas propuestas requiere un buen nivel de preparación. Lo más difícil, sin embargo, es decidir
qué canales o métodos emplear para captar, incentivar y fidelizar a los donantes o clientes individuales.
Por esta razón, describimos a continuación las ventajas, inconvenientes y requerimientos de los métodos
más comunes.
Cara a cara
Desde que lo pusiera en práctica por primera vez Greenpeace en Austria en 1995, la captación de socios en
la calle mediante captadores que abordan a los transeúntes (mencionada a menudo por su nombre inglés
face to face o su acrónimo F2F) se ha convertido en uno de los métodos de captación masiva más eficaces
que se emplean en los países económicamente desarrollados y que se está extendiendo a otros en camino
de serlo, como México y Brasil. También se practica en la modalidad de visitas a domicilio, conocida también
como puerta a puerta o door to door.
Es hoy día uno de los métodos que más volumen de nuevos afiliados reporta. Una organización de tamaño
medio que domine el uso de esta técnica puede conseguir unos 20 afiliados al mes por cada captador. Luego
con un equipo de un centenar de captadores puede reclutar en torno a 2.000 nuevos socios mensuales.
43
B
Ahora bien, muchas organizaciones no reúnen las condiciones necesarias para utilizarla. Es una técnica
exigente desde varios puntos de vista. Aunque potencialmente muy eficaz, su rentabilidad se obtiene en el
medio y el largo plazo.
la organización en una inversión económica que no está del todo segura de poder rentabilizar. Por supuesto, es
riesgo se reduce realizando pruebas previas a la realización del grueso de la inversión, para estimar el potencial
de ingresos y el retorno sobre la inversión.
En primer lugar, es más apta para las organizaciones que tienen notoriedad y una causa popular. Quizá esto último
sea más importante. Si el desafío consiste en tratar de entablar una conversación con la gente que pasa por la
calle o que encuentras en su domicilio, con unas posibilidades de segmentación limitadas, será de gran ayuda
que la organización sea conocida y que su causa sea socialmente relevante. Porque es obvio que resultará muy
difícil persuadir a una persona que se aviene a escuchar al captador, a menudo con sensación de prisa o de
interrupción, a que se comprometa a dar una donación regular por tiempo indefinido para una organización de la
que nunca ha oído hablar y que trabaja en un problema que no siente que le concierna. Y esa conversación tendrá
que ser eficaz en una duración media de dos minutos.
La táctica antes descrita sirve a la estrategia de conseguir muchos donantes que aporten un poco de dinero cada
uno. Pero una estrategia, alternativa o complementaria, es la de conseguir unos pocos donantes que aporten
mucho dinero. No existe una definición común de gran donante. Este concepto ha de definirse para cada organización.
Pero podemos decir en general que es una persona que aporta entre diez y cien veces más que lo que da en
promedio el donante individual.
En segundo lugar, requiere un equipo humano numeroso y bien organizado. Si este equipo está conformado por
empleados de la organización (nunca ha prosperado este método si el peso principal descansa en el personal
voluntario), se tropezará con la dificultad de realizar una adecuada selección, formación, integración, motivación
y gestión cotidiana de un equipo que a menudo está compuesto por decenas de personas. Requiere contar con
un fuerte departamento de Recursos Humanos. Por ello se recurre la mayor parte de las veces a agencias
especializadas en esta técnica, que se ocupan de gestionar el equipo humano. Esta opción tiene la ventaja de
ahorra a la organización la compleja gestión de este equipo humano y convierte sus costes fijos en variables, al
menos en buena parte, ya que se acostumbra a pagar a la agencia en buena medida en función de los resultados.
44
B
Ahora bien, optar por una agencia también tiene inconvenientes que hay que valorar. El principal de ellos es que
la organización cliente ejerce un menor control sobre la labor de los captadores, que no son sus empleados sino
de la agencia, aunque normalmente participa de forma directa en su formación y en el argumentario que emplean
para hablar con el público. Y esta pérdida de control incluye las condiciones laborales de los captadores, asunto
que en ocasiones es objeto de controversia dentro de las organizaciones, comúnmente por el componente variable
de su remuneración u otras condiciones que algunos consideran precarias.
El esfuerzo organizativo no se limita a los captadores y sus supervisores directos. Implica contar también con un
equipo de teleoperadores que se ocupan de obtener los datos personales que no han podido ser recogidos en la
calle, que dan la bienvenida a los nuevos asociados, que se ocupan de las incidencias que se produzcan
(especialmente de las numerosas bajas que se producen tempranamente por impago de las cuotas mensuales),
etc. Para gestionar con agilidad cientos o miles de nuevos socios mensuales se necesita contar así mismo con
un aparato administrativo muy bien engrasado, que tramite con agilidad las altas y gestione los cobros con rigor
y puntualidad. No se trata solo, pues, de organizar al equipo humano que está al frente de la captación de forma
visible, sino también al que opera en la trastienda de la organización.
Se trata además de un método muy exigente desde el punto de vista financiero. Si se realiza internamente, habrá
que medir muy bien los costes de la estructura creada para llevarla a cabo. En todo caso, no se alcanzará el punto
de equilibro hasta al menos un año después. Lo habitual es que la anualidad del nuevo socio sirva para compensar
los gastos de su adquisición. Por tanto, su rentabilidad reside en lo que aporten en los años sucesivos. Trabajar
con una agencia no cambia sustancialmente este panorama: su remuneración será equivalente al importe de la
contribución del socio en el primer año. La ventaja financiera es que el riesgo financiero se reduce al no incurrir
La ventaja de un programa de grandes donantes es que un puñado de personas, generalmente de alta capacidad
económica, puede proporcionar una cantidad de dinero importante. Normalmente se buscan para realizar proyectos
especiales para los cuales no se cuenta con una vía de financiación regular o para captar fondos patrimoniales y
de capital. Su búsqueda no suele conllevar un coste económico directo apreciable, pero sí requiere una dedicación
prolongada de personal, incluyendo muchas veces personal remunerado, en la prospección de los posibles donantes
y en el cultivo de la relación con ellos.
Los inconvenientes de esta táctica son esencialmente dos: requiere mucha investigación y una gran dosis de
paciencia. El problema es que un gran donante potencial no es simplemente una persona pudiente (además, no
siempre tiene que tratarse de gente rica), sino una persona que además de tener una cierta capacidad económica
tiene que tener interés o al menos una buen predisposición hacia la causa. La dificultad reside en identificar a
estas personas. Es fácil saber si cuentan con un importante patrimonio viendo dónde viven, de qué empresas son
propietarios, a qué clubs pertenecen, etc. Pero no es nada fácil saber lo que piensan. Y el otro problema es que,
una vez que se localiza a los potenciales objetivos, hay que entablar una relación que primero tiene que superar
la prueba del acceso y ganar la confianza básica, y después tiene que generar la motivación necesaria para
convertirse en una cuantiosa aportación. Esto puede durar fácilmente algunos meses, incluso suponer más de
un año de contactos.
Aunque el peso del programa lo lleve una persona remunerada, que haga sobre todo la labor de investigación, la
representación de la organización suele descansar en personal voluntario, fundamentalmente en miembros del
patronato o junta directiva, en ocasiones acompañados de otros miembros o simpatizantes de la organización
que actúan como conectores. Esto es así porque la relación con un gran donante debe ser altamente personalizada
y debe apoyarse sobre todo en encuentros cara a cara, para lo cual resultará más convincente la solicitud de una
persona que está entregando su tiempo y su dinero de forma por completo desinteresada a la causa que la de
una persona que recibe una remuneración por su trabajo. En esta labor de persuasión de persona a persona
desempeña un papel capital más el compromiso emocional con la causa que la mera capacidad para transmitir
correctamente la información sobre el proyecto. Además, entran en juego razones protocolarias: las personas de
alta posición social se sentirán más reconocidas si van a hablar con ellas los más altos representantes de una
organización, que a menudo son también personas bien situadas.
Un programa de grande donantes debe contemplar el apoyo, antes que de personas que no tienen ningún vínculo
con la organización, de personas que ya están colaborando con ella. Por esta razón, antes que salir a buscarlas
fuera, hay que tratar de identificar qué integrantes de la base social podrían ser grandes donantes. No son solo
las personas que destacan con aportaciones muy superiores a la media. En ocasiones, los grandes donantes
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potenciales pasan desapercibidos como contribuyentes modestos. Para localizarlos es necesario realizar un análisis
en profundidad de la base de datos, siguiendo un modelo predictivo que combine variables socio-demográficas
con variables comportamentales, a fin de determinar qué segmentos tienen mayor recorrido para aumentar su
aportación de valor. Estos perfiles, cruzados con las tipologías sociológicas existentes en el mercado, permitirán
saber dónde buscar grandes donantes fuera de la organización que sean proclives a su causa.
El contacto cara a cara es también esencial cuando se busca la colaboración de otras instituciones, como es el
caso de los organismos públicos, las empresas, las fundaciones u otras entidades no lucrativas. En tales casos,
la herramienta básica de trabajo es el proyecto, un documento que expone qué se pretende conseguir, cómo se
quiere lograrlo y qué recursos se necesitan para llevarlo a cabo. Según a quién esté dirigido, será más o menos
extenso, deberá cumplir con ciertas formalidades que exige el financiador o podrá ser elaborado de forma más
libre. Sin embargo, aunque el proyecto esté expuesto por escrito, muchas veces el factor decisivo en que concite
apoyo será una convincente presentación en persona del mismo ante quienes han de tomar la decisión.
Por esta razón, en la búsqueda de financiadores institucionales el canal de comunicación personal es el más
importante, aunque sin duda haya que servirse del correo postal o electrónico para entregar los proyectos cuando
así se exige, del teléfono para concertar las citas personales o del sitio web para dar a conocer las líneas de
actuación y los proyectos concretos a otras entidades que pueden conocer por este medio la existencia de una
organización afín.
Teléfono
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El teléfono es una herramienta que se emplea tanto para la captación de donantes o clientes, como para su
incentivación y fidelización.
En lo que se refiere a la captación suele utilizarse como medio de conversión, esto es, para persuadir de que
colaboren a aquellas personas que han manifestado un interés por la causa, por ejemplo, registrándose en un
sitio web, acudiendo a un evento o enviando un SMS de adhesión a una campaña. Llamar a personas que no han
tenido un contacto previo que haya demostrado tal interés resulta casi siempre demasiado gravoso. La tasa de
respuesta de las llamadas frías es muy baja y se corren demasiados riesgos de indisponer a mucha gente con la
organización debido al carácter altamente intrusivo de este método. En cambio, en la medida en que la llamada
se perciba como parte de una relación libremente consentida y que responde a los intereses declarados de las
personas, esta sensación de intrusión desaparece y el canal se revela eficaz y eficiente, a pesar de la notable
saturación de llamadas con fines comerciales que existe hoy día.
La notoriedad de la organización influye en sus resultados para la captación, pero es menos importante que en
el cara a cara si se emplea “en caliente” para hablar con personas que han solicitado información o han mostrado
de forma indirecta su interés. En muchos casos, su eficacia tendrá una relación directamente proporcional a la
rapidez con que se efectúe la llamada tras haber sido solicitada o consentida.
También resulta muy apropiado para la incentivación y la fidelización de los actuales colaboradores y clientes. Al
tener estos ya un vínculo de participación con la organización, el teléfono constituye una forma muy personal de
comunicarse. Es especialmente útil para transmitir un agradecimiento más convincente que el de una carta o email estandarizados, para asegurarse de que los colaboradores reciben determinada información (por ejemplo,
un logro muy importante de la organización) y para convencerles de que den aportaciones adicionales o de que
incrementen su compromiso (que los donantes puntuales se hagan socios o que los socios aumenten su cuota,
por poner dos ejemplos).
Como en el caso de la comunicación cara a cara, aunque en un grado algo menor, la eficacia del teléfono se debe
a que es un medio altamente personal de comunicación, que obliga al interlocutor a dar una respuesta inmediata
y permite al teleoperador superar los frenos, dudas y objeciones que normalmente se le presentan. Es también
un grado menos intrusivo que el cara a cara: si no se llama en un buen momento, se puede reprogramar la
conversación. Y permite una mayor segmentación, que se puede hacer con criterios más comprobables que la
mera apariencia de la persona o su presencia en determinado lugar. Es relativamente fácil de utilizar (el mayor
reto es conseguir listas de personas cualificadas a las que llamar) y sus resultados suelen tener un buen retorno
sobre la inversión.
Además de ser potencialmente más eficaz que una carta o un e-mail, tiene la gran ventaja de que la conversación
con la gente permite obtener una información muy valiosa acerca de cómo valora lo que se le propone, qué
reservas o dudas manifiesta, qué le preocupa en relación a la causa y a la organización, si está interesado en
otras formas de colaboración (por ejemplo, el voluntariado), etc. Incluso sirve para enriquecer la base de datos,
ya que una llamada de solicitud de fondos, por ejemplo, puede aprovecharse para completar y verificar los datos
personales. Por supuesto, sirve también para realizar encuestas.
El teléfono es un canal que combina bien con otros. El visitante a un sitio web puede ver en ella un número que
les pone en contacto directo con responsables de la organización o puede pedir que le llamen para que le amplíen
la información sobre un asunto dado (por ejemplo, para pedir asesoramiento personal con vistas a hacer un legado).
En muchas ocasiones se ha revelado como más eficaz la combinación de un mensaje escrito con una llamada
telefónica que el uso de ambos canales de forma exclusiva. Este puede ser el caso de una solicitud de apoyo que
tiene una argumentación compleja: puede ser mejor exponerla primero en una detallada carta y luego llamar
comprobar que el destinatario la ha leído y obtener su respuesta sin necesidad de tener que darle prolijas
explicaciones por teléfono que podrían superar las capacidades de los teleoperadores y acabar con la paciencia
del interlocutor.
El personal que ha de realizar las llamadas tiene que tener una buena dicción, fluidez verbal y un vocabulario
apropiado; tiene que ser empático y bienhumorado; tiene que estar bien formado tanto en protocolo telefónico
como en relación al contenido de lo que va tratar con sus interlocutores; y, a ser posible, tiene que estar
comprometido con la causa o al menos identificarse con ella. Debe servirse de un buen argumentario que
prevea las objeciones más probables, pero ha de tener recursos para responder con buenos reflejos a dudas
y objeciones inesperadas.
La ventaja de emplear personal de la organización reside sobre todo en que el conocimiento y la motivación
del personal son potencialmente mayores que los de los teleoperadores de un centro de llamadas externo.
Otra importante ventaja es el mayor control sobre el mensaje y el grado de presión que aplican los
teleoperadores. La mayor desventaja radica en que esta función se convierte en un coste estructural que
puede ser difícil de rentabilizar porque el flujo de trabajo puede fluctuar y porque siempre resulta menos
arriesgado pagar a una compañía en función de los resultados positivos. Cuando se ocupa una compañía
especializada, en el mejor de los casos la campaña se autofinancia y arroja de determinado beneficio; y en
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el peor resulta fallida pero no implica un quebranto económico apreciable (en todo caso, el que se pudiera
derivar de una campaña previa de generación de contactos que se revelan estériles y de la inversión en los
gastos fijos de la campaña telefónica).
Por lo demás, la selección y preparación del personal puede ser igualmente buena en ambas opciones. La empresa
especializada cuenta con la ventaja de su bagaje de experiencia, que probablemente no tendrá la organización cuando
se inicia en esta técnica. Hay que tener en cuenta que esta técnica debe emplearse con un alto grado de profesionalidad.
No puede confiarse a personal animoso pero poco preparado.Al no existir contacto visual entre los hablantes, resulta
crítico que los teleoperadores sean capaces de ganar la confianza de sus interlocutores. Además, con frecuencia
tendrán que atender con templanza y buen ánimo multitud de negativas y más de una crítica o queja.
Aunque su composición puede ser muy variable, desde una simple carta a un conjunto de piezas publicitarias
que conformen un grueso paquete, en general tiene un coste relativamente alto, tanto por la fabricación como
por el franqueo. Para aumentar el margen de operaciones se suelen jugar con las economías de escala en la
impresión y con descuentos por volumen en franqueo. Pero a mayor escala, mayor es también el riesgo que se
asume. La mejor manera de minimizarlo es emplear sistemática envíos de prueba a una muestra estadísticamente
representativa antes de lanzar el grueso del envío.
El envío típico se compone de un sobre exterior cuidadosamente diseñado, una carta personal en la que se solicita
colaboración, un folleto que da más información sobre la organización o sobre un aspecto específico de su trabajo,
un cupón de respuesta en el que consignar las opciones de colaboración (cuantía de la donación, forma de pago,
etc.), y un sobre de retorno con franqueo en destino para enviar el cupón.
Correo directo
El correo directo o mailing, en su denominación anglosajona, es otra de las formas más comunes de captar
donantes o clientes y, sobre todo, de incentivar y fidelizar a los actuales. Sin embargo, ha perdido protagonismo
como técnica de captación, frente al cara a cara, y también cómo técnica de incentivación frente al teléfono.
Mantiene mejor su posición como instrumento de fidelización, ya que permite una comunicación masiva y de
apariencia personalizada que resulta viable realizar por teléfono o en persona.
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Todos los estudiosos de esta técnica coinciden en afirmar que el factor clave de su éxito reside en la calidad de
la lista de personas a las que se dirige el envío, muy por encima del contenido que se le oferta y de la creatividad
con la que se expone el mensaje. La tasa de respuesta varía mucho según se trate de una “lista fría” (personas
que no tienen ninguna relación con la organización) o de una “lista caliente” (personas vinculadas en mayor o
menor grado, desde la que ha solicitado información a la que han participado en sus actividades). Una lista fría
difícilmente producirá una respuesta mayor del 0,5%, mientras que una lista caliente puede ofrecer resultados
muy variables que podrían llegar hasta el 30%.
Como se puede entender fácilmente, la dificultad para captar donantes por este medio reside en la adecuada
segmentación. Una organización debe ser capaz de generar numerosos contactos para tener una masa crítica
suficiente de destinatarios de sus envíos, de modo que pueda extraer un provecho significativo del normalmente
escaso nivel de respuesta que obtendrá por este medio. En tal caso, puede que le salga más a cuenta llamar a
esos contactos por teléfono (si le facilitan su número) o economizar en los envíos utilizando el correo electrónico.
Así que a menudo se usa esta técnica para dirigirse a personas no vinculadas con la organización con las que no
resulta posible o interesante comunicarse por otros medios. Para ello se paga a empresas especializadas por el
uso de listas seleccionadas con criterios sociodemográficos, geodemográficos o de estilos de vida.
La captación de donantes o clientes mediante listas frías resulta sumamente arriesgada. Dado que la tasa de respuesta
es muy baja, casi siempre sucede que la rentabilidad inmediata es negativa. El beneficio se obtiene a medio y largo
plazo. A menudo mediante un planteamiento para incrementar gradualmente el compromiso de los colaboradores.
Por ejemplo, se propone a los destinatarios del envío, que nunca han colaborado antes con la organización, que den
una donación puntual para un proyecto determinado. A aquellos que respondan positivamente se les enviará un
mensaje de agradecimiento y luego una información sobre las realizaciones efectuadas con su donación. Más adelante
se les pedirá que aporten a un nuevo proyecto o que den una contribución regular a la organización. Solo en la medida
que una porción de ellos se conviertan en donantes recurrentes o regulares la operación será rentable.
Dado que esta técnica presenta unos niveles de eficacia y eficiencia bajos, sobre todo en lo referente a
la explotación de listas comerciales frías, que no se caracterizan por su buena calidad, solo se utiliza
para la captación por parte de grandes organizaciones que cuentan con un amplio presupuesto y una
elevada notoriedad. Ni siquiera ellas le sacan mucho partido a esta técnica, pero la emplean porque les
permite llegar de forma directa a una serie de potenciales donantes a los que no ven cómo llegar de otra
manera. El valor de este canal de comunicación puede residir más en la comunicación con personas que
ya están registradas en la base de datos de la organización. Para comunicarse con ellas de forma regular,
su uso resulta muy adecuado en combinación con el teléfono. Aunque menos personal que este, permite
ofrecer más amplia y mejor información, sobre todo cuando conviene apoyarse en elementos gráficos,
como pueden ser fotografías o una emotiva tarjeta de felicitación.
Internet
Internet constituye un canal emergente para la captación de fondos. Ya ha demostrado no solo su eficiencia
(comparativamente, suele ser más barato que otros medios), sino también que puede representar un canal de
entrada de multitud de nuevos donantes o clientes. Su mayor ventaja radica en que es a la vez un medio de
información y un medio de transacción: una persona puede informarse ampliamente sobre una causa y la
organización que la abandera, y materializar su aportación sin tener que utilizar otro medio distinto.
Sin embargo, cuando se examina qué aporta Internet como canal al conjunto del sector no lucrativo, se comprueba
que todavía no rinde los mismos resultados, en términos de volumen, que la captación cara a cara o por teléfono.
El nivel más básico de uso de este canal consiste en exponer la oferta de colaboración o compra en el sitio web
institucional o en uno exclusivo de una determinada campaña. Si se promueve que el sitio reciba muchas visitas
y la oferta de colaboración o compra se presenta de forma visible, atractiva y fácil de realizar, una parte de los
visitantes se harán donantes o clientes. No obstante, esta táctica resultará casi siempre insuficiente. Se necesita
emplear técnicas de conversión más activas y personalizadas.
Una de ellas consiste en emplear cualquier medio para conseguir la dirección electrónica de los visitantes.
La forma más común es ofrecer la suscripción a un boletín electrónico. De esta manera se consigue que
quienes mostraron interés en su día reciban información de forma regular y entre ella llamamientos a la
colaboración o compra.
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También puede consistir en registrarse para mantenerse al corriente de la evolución de una campaña concreta o
para recibir las novedades de productos. Los integrantes de la lista recibirán comunicaciones periódicas. Entre ellas
puede haber algunas que soliciten directamente donaciones o que presenten una promoción relativa a un producto.
Estas propuestas pueden realizarse por teléfono, no necesariamente por correo electrónico. Aunque este es
muchísimo más barato, también es cierto que es mucho menos eficaz. Mucha gente se suscribe a sitios y luego
no presta apenas atención a la información que le envían porque tiene su bandeja de entrada saturada de mensajes.
Por eso, puede ser particularmente eficaz una propuesta de recibir una llamada telefónica al poco tiempo (no más
de 48 horas) de haber rellenado un formulario en línea al efecto.
Dado que los internautas navegan por la Red buscando activamente información, otra de las tácticas más útiles
consiste en posicionarse bien en los buscadores en relación a determinados términos clave. En el caso de Google,
el buscador hegemónico, hay que procurar que cuando un usuario utilice unos términos de búsqueda que podrían
cualificarlo como donante o comprador potencial encuentre fácilmente el enlace a la web de la organización y en
particular a unas páginas específicamente pensadas para inducir a la colaboración o compra de la forma más
directa posible (conocidas como landing pages o páginas de destino). Las buenas posiciones se pueden conseguir
por dos vías: optimizando las posibilidades de que la web salga en las primeras posiciones de los resultados de
las búsquedas (lo que se conoce como Search Engine Optimization o SEO) o pagando por aparecer en el buscador
en forma de anuncio de texto (tal anuncio se conoce como adword y la táctica recibe el nombre de Search Engine
Marketing o SEM).
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Así mismo se puede recurrir a sembrar otros sitios web de los que se pueda derivar un tráfico cualificado al sitio
propio con publicidad gráfica o con enlaces de texto. No obstante, la primera de las tácticas es muy arriesgada a
menos que se haga una concienzuda planificación de medios y se despliegue una magnífica creatividad, ya que
los internautas prestan un bajo nivel de atención a los anuncios publicitarios. Y para lograr que muchos sitios
enlacen con el propio, normalmente habrá que proporcionarles una información muy interesante o una causa a
la que sea difícil negarse.
La colaboración o compra puede ser animada también desde los medios sociales, tales como Facebook, Twitter
o YouTube, por mencionar solo algunos de los más populares. La ventaja que puede proporcionar su uso se
deriva fundamentalmente de su capacidad de difusión viral. Esto significa que un mensaje situado en estos
medios puede llegar a una serie de destinatarios iniciales (los amigos en Facebook, los seguidores en Twitter,
etc.), quienes a su vez lo pueden redifundir a sus contactos. Si el mensaje consigue captar un gran interés o,
aún mejor, encender su pasión, la difusión puede propagarse a un ritmo exponencial. Y, lo que es más importante,
el mensaje de la organización se verá apoyado por la prescripción personal de quien se lo reenvía a la gente
de su entorno, lo que incrementa las posibilidades de que sea atendido. Sin embargo, aunque los medios
sociales facilitan enormemente la difusión de los mensajes, todavía no han cuajado aún como medios de
captación de fondos. Es fácil conseguir muchas adhesiones que en la gran mayoría de los casos no se traducen
en donaciones. Dominar el manejo de estos medios es más difícil de lo que puede parecer a simple vista.
En definitiva, Internet es un canal de uso creciente (en muchos países llegará a ser prácticamente universal en
pocos años), rápido, relativamente económico, que permite una buena segmentación, muy flexible en sus
posibilidades de uso, con muchísimas capacidades expresivas por su carácter multimedia y que permite una
comunicación horizontal. Sin embargo, su aprovechamiento requiere un conocimiento técnico especializado que
evoluciona a una velocidad vertiginosa, no solo en lo que a las innovaciones tecnológicas se refiere, sino también
a los fenómenos sociales que tienen lugar dentro de la Red. Por tanto, requerirá normalmente echar mano de
expertos externos que presenten asesoramiento y servicios para todo aquello que escape al conocimiento del
personal de la organización.
Anuncios convencionales
Las campañas publicitarias en medios de comunicación convencionales han sido un instrumento de captación
de nuevos donantes para algunas de las más grandes ONG españolas. Casi siempre se ha tratado de publicidad
de respuesta directa (anuncios con un llamamiento a donar o afiliarse mediante el envío de un cupón de respuesta,
una llamada telefónica o una aportación a través de la web). Pocas veces han consistido en puras campañas de
imagen o de otros objetivos de marketing (por ejemplo, llevar tráfico a la web institucional).
Sin embargo, hoy día su uso está en declive en España. La razón es que exigen elevadas inversiones cuya
rentabilidad es dudosa. Lo más habitual es que el retorno sobre la inversión sea deficitario a corto plazo. Por ello
el interés se ha desplazado hacia técnicas con las que se alcanza más rápidamente el punto de equilibrio y que
proporcionan un retorno agregado sobre la inversión mayor (la proporción entre el valor vitalicio del donante
captado y sus costes de adquisición). Muchas organizaciones que siguen empleando esta táctica afirman que su
valor no reside tanto en la respuesta directa que obtienen como en la visibilidad que dan a su marca, lo que sin
duda favorece que luego se obtengan mejores resultados mediante otros canales, como son la captación cara a
cara en la calle o la conversión de donantes por teléfono.
La ventaja de la publicidad convencional radica en su amplia cobertura. Pero sus mayores inconvenientes son su
elevado coste y las menores posibilidades de segmentación en comparación con otros medios que permiten afinar
más el público objetivo. Para aprovecharla bien se requieren una estrategia creativa sobresaliente, capaz de captar
la atención en un contexto de saturación publicitaria, y una cuidadosa planificación de medios. Ambas tienen que
ser ejecutadas por profesionales especializados.
Se dan casos, aunque no es nada habitual, de organizaciones de bajo presupuesto que recurren a la publicidad
pagada de forma rentable, ya que se enfocan a nichos de mercado bien escogidos para su propuesta de colaboración
a los que se dirigen a través de los medios de comunicación apropiados. Pero para la mayoría de las organizaciones,
las campañas publicitarias suponen una apuesta arriesgada. A diferencia de otras técnicas, los test previos no
sirven, sobre todo porque su eficacia guarda una relación directa con el número de impactos y su presencia en
diferentes canales. Es difícil anticipar sus resultados sin poner toda la carne en el asador.
Existe la posibilidad de colocar anuncios en espacios gratuitos cedidos por los medios, ya sean diarios, emisoras
de radio, vallas publicitarias o cualquier otro medio que tenga espacios sin cubrir o que quiera apoyar a la
organización. De hecho, hay organizaciones pequeñas cuya publicidad puede verse de forma recurrente o de
manera intensiva en un momento dado. Es una buena opción, ya que a menudo se trata de organizaciones que
no solo consiguen gratis el espacio, sino que también obtienen la creatividad como un servicio pro bono. Sin
embargo, será un canal con un valor significativo en la medida en que la publicidad pueda ser distribuida de
forma amplia y adecuada para el público objetivo. Obtener una presencia esporádica o que no esté situada en
el medio correcto o el espacio apropiado dentro de él, puede constituir una donación generosa de los medios
de comunicación por su valor de tarifa nominal, pero completamente estéril en términos de captación de donantes.
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Eventos
Los eventos constituyen una versátil herramienta que puede servir tanto a fines de captación como de
incentivación y fidelización. Pueden concebirse infinidad de variantes para mejor cumplir con sus propósitos.
Así, están los eventos multitudinarios que buscan sobre todo lograr cuantiosos ingresos mediante la venta
de entradas para espectáculos (conciertos, ciclos de cine, funciones especiales de circo, etc.) o de inscripciones
para pruebas deportivas populares (como la compra de dorsales para participar en una carrera). Otros buscan
combinar objetivos de recaudación directa con objetivos de relaciones públicas o de fidelización, como puede
ser una cena en la que los comensales pagan un sobreprecio por el cubierto y que permiten un contacto más
personal con los asistentes. Algunos no tienen objetivos económicos directos, como un acto de entrega de
premios a los colaboradores más destacados del año, con los que se puede conseguir fidelizar a los
colaboradores actuales y aparecer en los medios de comunicación.
Sea cual sea el propósito del evento, en general son exigentes en términos de dedicación y requieren una
cuidadosa preparación. Por ello, requieren de personal concienzudo a la hora de gestionar los detalles y a
menudo de equipos de trabajo bien organizados.
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En ocasiones, además de esfuerzo requieren gastar una buena cantidad de dinero. En tal caso conllevan un
elevado riesgo de que el evento pueda ocasionar pérdidas, a menos que se consigan patrocinadores que
minimicen los gastos o que el evento sea una actividad recurrente que ya cuenta con un público fiel o que
ya ha probado no encontrar dificultades para atraer suficientes asistentes.
Si se trata de espectáculos, el que sean rentables y poco arriesgados dependerá sobre todo de la colaboración
gratuita de los artistas principales o de los empresarios que lo promueven.
En definitiva, los eventos pueden ser actividades muy lucrativas y beneficiosas para conseguir objetivos de
comunicación y de imagen. No obstante, requieren un alto nivel de organización y menudo conllevan costes
indirectos importantes además del dinero que se precise gastar en ellos. Es importante calcular bien la
rentabilidad que ofrecen y el riesgo que conllevan antes de lanzarse a organizar muchos eventos que consumen
muchas energías y pueden no resultar bien. Es muy raro que una organización se financie de forma importante
a través de este canal. Desempeña más bien un papel complementario a otros. Y no hay que olvidar que
puede ser utilizado en combinación con otras técnicas: por ejemplo, se puede practicar la captación cara a
cara entre los asistentes a un congreso o solicitar por teléfono que se asocien a quienes se inscribieron en
una carrera popular benéfica.
Canales de venta de artículos promocionales u otros
A menudo las organizaciones, además de ofrecer opciones de donación, buscan también complementar sus
ingresos vendiendo productos promocionales (por ejemplo, camisetas o tazas con el logo de la organización),
tarjetas navideñas o productos de comercio justo. Casi nunca constituye una vía de ingresos principal, sino
más bien un complemento y una forma más de difundir su imagen y crear sentido de pertenencia (ya que
muchos de tales productos los consumen los miembros de la organización).
La forma más sencilla de vender el material promocional es ofreciéndosela directamente, en contactos personales
cara a cara, a los posibles compradores. Sin embargo, esta técnica, a menos que se movilice una numerosa fuerza
de ventas voluntaria, tiene muy corto alcance. Por este motivo muchas organizaciones tratan de exponer sus
productos en lugares transitados o en los que pueden encontrar un público receptivo. Pueden exhibirlas en su
sede, poner mesas en la calle, ofrecerlas en casetas en fiestas o ferias, utilizar espacios cedidos por comercios
de todo tipo o llegar a acuerdos con establecimientos comerciales para que los vendan desinteresadamente o a
cambio de una comisión.
Posiblemente la forma más eficaz de venta es la que puede realizarse a través de circuitos comerciales. Por
ejemplo, una agenda puede venderse mucho más si, además de la venta directa a socios y simpatizantes, se
comercializa en librerías, papelerías y grandes almacenes.
Hay organizaciones que no solo buscan un canal de distribución, sino que licencian su marca, esto es, ceden su
imagen bajo unas condiciones precisas para la empresa comercialice un producto a cambio de una regalía, que
se situaría en torno a un 25% del precio de venta. Cuando se licencia la marca, el proceso de selección de los
productos, su diseño y la estrategia de promoción se realizan conjuntamente con el licenciatario, de forma que la
organización mantenga el control sobre lo que se hace con su imagen.
Es muy poco común que las organizaciones que venden productos lo hagan a través de tiendas propias. Con la
llegada de Internet y la creciente popularidad del comercio electrónico se han puesto en marcha más tiendas
virtuales. El coste de su desarrollo puede resultar muy asequible, sobre todo si no se necesita una programación
a medida con funcionalidades sofisticadas, ya que puede comprarse un programa estándar. Lo más difícil será
conseguir una audiencia suficientemente amplia y fiel.
Una de las formas comunes de promoción es editar un catálogo de productos, que puede ser distribuido a la base
social de la organización, incluyendo a las personas que han dejado de colaborar recientemente, a las que han
adquirido productos aunque no colaboran de ninguna otra manera y a las que lo solicitan porque han visto alguna
publicidad de productos de la organización (por ejemplo, el típico reportaje sobre regalos navideños asociados a
buenas causas). Para que sea rentable, tiene que haber una masa crítica suficiente de potenciales clientes.
Digamos que no menos de 20.000.
Aunque no es tan común, también se pueden realizar encartes del catálogo en revistas seleccionadas, intercambiar
la inserción de catálogos en las revistas de dos organizaciones que se consideren afines o complementarias, o
distribuirlos en establecimientos comerciales.
En ambos casos, la operación puede ser rentable a condición de la fabricación del catálogo no sea muy costosa,
se limite el encarte a revistas que se distribuyen por suscripción, se escoja bien el momento del envío (por ejemplo,
en la época navideña, en la que se gasta más) y se compruebe que el perfil de los lectores es análogo al perfil de
los compradores habituales. Además, hay que tener en cuenta la rentabilidad a medio y largo plazo: puede que
inmediatamente las compras no compensen los gastos de promoción, pero los nuevos clientes pueden convertirse
en compradores recurrentes o, aún mejor, en donantes. En este sentido, puede constituir un método de generación
de nuevos contactos de primer orden.
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7I
PROYECTAR
LOS CAMBIOS NECESARIOS
La estrategia puede quedar muy bien sobre el papel, pero a la hora de implementarla puede encontrar
dificultades que den al traste con ella. Ello puede suceder al menos por estos motivos:
I Que sea poco realista y la práctica desmienta buena parte de sus premisas.
I Que los directivos no sepan bien cómo ponerla en práctica por falta de conocimiento y experiencia.
I Que no sea asumida por el personal encargado de ejecutarla porque no se sienta suficientemente
partícipe de su diseño.
I Que no se gestionen bien los cambios que hay que operar en la organización para poner en práctica
la estrategia.
El realismo se fundamenta en un análisis concienzudo e informado de las realidades interna y externa,
para el cual puede ser útil recurrir a consultores especializados que suplan la falta de conocimiento y de
metodología. Tales consultores también pueden suplir las lagunas de conocimiento y experiencia que
puedan existir para poner en práctica la estrategia.
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En cuanto a la apropiación interna de la estrategia, conviene que en el proceso de su elaboración participe
todo el personal implicado directamente en ella. Aunque los objetivos sean aprobados por la dirección
general y el órgano de gobierno, conviene que sean consensuados, en la medida en que sea esto posible,
con los responsables departamentales, quienes a su vez pueden proponerlos en consulta con el personal
técnico a su cargo. Es bueno que todo el personal que se dedica a la búsqueda de recursos o que influye
de manera indirecta en sus resultados (por ejemplo, los responsables de comunicación y de administración),
participe de alguna manera en el diseño de la estrategia para que se sienta más comprometido con ella.
Además, cualquier estrategia que señala nuevos rumbos y formas de actuar implicará cambios organizativos,
culturales, de liderazgo, de políticas comunicativas, etc. Por esta razón, cada vez que se elabora una
nueva estrategia hay que identificar los cambios importantes que hay que gestionar para hacerla viable.
Esta lista de cambios a gestionar puede clasificarse por su índole y grado de dificultad. A la hora de
priorizar los cambios que hay que poner en marcha, primero se pueden abordar aquellos cambios que
resulten fáciles y tengan mayor impacto en la organización. A continuación, los que resulten una oportunidad
de mejora inmediata por ser fáciles aunque no tengan tanto impacto. Luego los que tienen un alto impacto
pero resultan más difíciles de implementar. Y por último los que, teniendo menos repercusión, son difíciles
de gestionar.
8I
SEGUIMIENTO
Y EVALUACIÓN
La etapa final de la elaboración del plan estratégico consiste en establecer un mecanismo de seguimiento
periódico y de evaluación final.
El seguimiento permite ver cómo marcha el cumplimiento de los objetivos a fin de adoptar medidas
correctivas en caso de que sea necesario. La evaluación del plan operativo anual es un buen momento
para hacerlo, ya que los objetivos estratégicos son el resultado de la agregación de los objetivos operativos.
Por supuesto, para el seguimiento del plan operativo se pueden realizar controles más frecuentes, por
ejemplo mensuales. Tomar como referencia los objetivos anuales permitirá ver si se avanza al ritmo
adecuado. Si no fuera así, se pueden adoptar estas precauciones:
I Si existe una desviación desfavorable inferior al 10% sobre los objetivos marcados, habrá que
controlar más estrechamente la actuación en los próximos meses.
I Si esa desviación se sitúa entre un 10 y un 25%, observaremos si al cabo de un mes continúa esa
tendencia y, de ser así, desarrollaremos acciones alternativas para compensar el desfase.
I Si la desviación es superior al 25%, analizaremos inmediatamente todo el plan operativo y si es
necesario desarrollaremos un plan alternativo de emergencia.
Es aconsejable utilizar un cuadro de mando que recoja los objetivos anuales, los indicadores que servirán
para medir su cumplimiento y los resultados que se van obteniendo, a fin de controlar de un simple
vistazo la marcha de los planes estratégico y operativo.
La evaluación final permite rendir cuentas y extraer lecciones para la planificación futura. El principal
criterio a emplear es, obviamente, verificar si los objetivos se cumplen. Cuando se trata de objetivos
cuantificables, su medición no suele representar ningún problema. En cambio, cuando son de
naturaleza cualitativa, su valoración puede someterse a diversas interpretaciones a menos que se
establezcan indicadores de grado o indicadores cuantitativos que proporcionen una medida indirecta
del resultado.
Es muy probable que haya objetivos que no hayan sido plenamente alcanzados o que no lo hayan sido
en absoluto. Conviene preguntarse por las razones de ello. Puede ser útil plantearse estas preguntas:
I ¿Era un objetivo realista?
I ¿Era la estrategia adecuada para alcanzar ese objetivo?
Porque puede ser que el objetivo no fuera alcanzable o estuviera mal formulado. O puede que no se haya
sabido cómo lograrlo.
55
B
Además de medir la eficacia en el cumplimiento de los objetivos, la evaluación también suele centrarse en
la eficiencia con que se han cubierto, esto es, en la proporción de recursos gastados en relación a los recursos
obtenidos. Esta evaluación permite afinar las estrategias de segmentación, de productos y de canales. Se
optará de forma preferente por aquellos que den mayores resultados al menor coste. Pero no siempre eficacia
y eficiencia van de la mano. A menudo sucede que el canal más eficaz, que proporciona mayor volumen de
colaboradores y clientes, no es el más eficiente. Y hay canales muy eficientes pero que proporcionan resultados
menores en términos absolutos.
La medida de la eficiencia se toma con el retorno sobre la inversión (a menudo designado con el acrónimo
anglosajón ROI), que es el ratio que pone en proporción el dinero obtenido en relación con el dinero gastado.
Así, si en una operación de captación de fondos se han conseguido 200.000 € gastando 50.000, el ROI
será de 4 (ingreso dividido entre gasto). Cuando más exceda de 1, la rentabilidad será mayor. Uno es el punto
de equilibrio y menos de uno es un resultado deficitario.
56
B
Pero el empleo de esta métrica no es tan simple como parece. Para calcular adecuadamente el ROI hay que
tener en cuenta que el valor real de algunas operaciones no puede medirse solo sobre la base de los resultados
inmediatos, sino que hay que tener en cuenta sus resultados a largo plazo. Cuando se capta un socio o un
cliente es posible que el importe de su primera cuota anual o de su primera compra apenas sirva para
amortizar los costes de su adquisición. Sin embargo, lo más probable es que el socio continúe dando
aportaciones durante varios años y que el cliente repita su compra. Por esta razón, la rentabilidad ha de
calcularse teniendo en cuenta el valor de todas las aportaciones que dará a lo largo del tiempo en que esté
vinculado con la organización. De modo que en realidad tendríamos que medir el retorno agregado sobre la
inversión, esto es, el valor vitalicio del donante o cliente dividido entre el coste de adquisición y de mantenimiento.
La complejidad se acrecienta teniendo en cuenta además que en la práctica se combinan muchos de los
canales antedichos, por lo cual resulta muy difícil saber qué aporta cada cual. Por ejemplo, hay organizaciones
que gastan mucho dinero en publicidad que no produce una respuesta directa suficiente para ser rentable.
No obstante, su presencia mediática las hace más notorias y ello redunda en que luego sean más eficaces
otros métodos más personales de contacto, como es la captación cara a cara en la calle.
Y además de los canales, hay que evaluar qué segmentos son más receptivos y en relación a qué propuestas
de valor. De manera que este análisis, en el caso de las grandes organizaciones que emplean un amplio
repertorio de métodos, que se dirigen a públicos muy diversos con ofertas de colaboración muy variadas,
reviste una gran complejidad que exige el empleo de herramientas analíticas sofisticadas.
9I
REDACTAR
LA ESTRATEGIA
El documento de estrategia debe estar bien estructurado y redactado con claridad y concisión, de manera
que pueda ser fácilmente leído y comprendido por la dirección general, el órgano de gobierno y otro personal
de la organización que deba conocerlo, gran parte del cual no está especializado en la materia.
La estructura del documento puede ser la siguiente:
Necesidades
de recursos
Describe la misión de la organización, sus objetivos estratégicos y sus necesidades
de recursos (cantidad y calidad). Señala el periodo que cubre esta estrategia y
sus orientaciones fundamentales (por ejemplo, aumentar su capacidad de acción,
ganar independencia, etc.). También puede enunciar los principios que la guían
(integridad, no trabajar con quienes contraríen sus valores, uso responsable de
los recursos, etc.).
Objetivos
Enunciación de los objetivos para el periodo.
Proyectos
de cambio
Seguimiento
y evaluación
Descripción concisa de las estrategias que se emplearán para alcanzarlos,
preferentemente mediante tablas y diagramas.
Señala los cambios en la organización que serán necesarios para que la estrategia
pueda surtir efecto.
Indica los mecanismos de seguimiento y evaluación que se emplearán. Puede
incluir el cuadro de mando.
Síntesis final
Resumen, a ser posible en una sola página, de la estrategia.
Estrategias
Opcionalmente, se pueden añadir dos apartados que recojan el análisis de las capacidades internas y de las
tendencias del entorno, pero creemos que es preferible no hacerlo en aras de la brevedad del documento.
Si se opta por incluirlas y son extensas, pueden ser incorporadas como anexos.
La síntesis final debe realizarse de forma sinóptica para que pueda condensarse en una sola página. Puede
utilizarse para realizar presentaciones orales con apoyo visual de este esquema, que seguir el modelo que
figura como anexo 1. Aparte de servir de guión para tal presentación, la panorámica de la estrategia favorece
que se pueda reflexionar y discutir sobre el modelo de financiación de la organización en su conjunto, y no
solo detenerse en detalles de la estrategia, como es fácil que suceda, sobre todo si se trata de personas con
poca visión estratégica.
57
B
10 I
HACER
UN PLAN OPERATIVO
Una vez completado el documento de estrategia, se puede abordar la realización de un plan operativo para
determinar los objetivos, las acciones a realizar, la distribución de responsabilidades, el calendario de trabajo
y el presupuesto para el primer año. Lo más lógico es que primero se apruebe la estrategia por la instancia
competente para ello (normalmente el órgano de gobierno) y luego se redacte el plan operativo. También se
puede elaborar este y adjuntarlo a la estrategia para su aprobación conjunta. El único inconveniente de esto
es que, si se modifica la estrategia en la instancia de decisión, seguramente habrá que hacer otro tanto con
el plan operativo, con lo cual se puede perder cierta cantidad de trabajo en rehacerlo.
Planificar no es fácil, incluso aun disponiendo de un método como el que hemos desarrollado aquí para ayudar
a ordenar la información y las ideas. Además de consumir un tiempo que siempre se nos antoja escaso en la
vorágine cotidiana, se nos hace cuesta arriba tener que recopilar y analizar abundante información, tratar de
pronosticar qué va a suceder, fijar objetivos, pensar las estrategias y programar todos los cambios y acciones
que hay que realizar. Si falta práctica, puede que el resultado no sea del todo satisfactorio. Pero mejorará con
el tiempo. Es mejor trabajar con un plan mediocre que con ningún plan. Tratar de captar recursos sin estrategia
es como caminar a tientas por un paraje intrincado, plagado de obstáculos. Se puede avanzar un trecho con
un poco de suerte, pero no se llegará muy lejos. El éxito no es cuestión de suerte, sino de método.
El plan operativo puede tener la siguiente estructura:
Estructura del plan operativo
Objetivo estratégico:
Programa 1:
58
B
Responsable:
Acciones
Fecha comienzo
Fecha término
Recursos asignados
Es importante que todas las acciones que se vayan a realizar estén convenientemente organizadas por
programas y estos estén supeditados a los objetivos estratégicos. De este modo se minimizan las
posibilidades de prever acciones que no contribuyan de forma relevante al cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Es también necesario que el plan contemple acciones que cubran todas las fuentes de financiación a las que
desea acudir la organización y, sobre todo, que además de contemplar acciones para captar nuevos financiadores
también prevea acciones para desarrollar el compromiso de los ya existentes y procurar que permanezcan
colaborando durante más tiempo.
Para ofrecer una visión sintética del plan operativo se puede expresar en una tabla como la que figura como
anexo 2.
Naturalmente, ese plan operativo tiene que realizarse todos los años que cubre la estrategia. Cuando finalice
el periodo que abarca, se elaborará una nueva estrategia y los subsiguientes planes operativos. Si han
acontecido importantes cambios internos o externos que así lo aconsejan, la estrategia debe ser actualizada
antes de su vencimiento.
59
B
ANEXO 1
ANEXO 2
Síntesis de la estrategia
Síntesis del plan operativo
NECESIDADES
EJES
Ingresos año X
Crecimiento
Patrimonio
Diversificación
Infraestructuras % Ingresos
estables
Especie/
servicios
% Ingresos
de libre
Voluntariado
disposición
% Estructura/
Inversiones
Programas
% Captación
recursos
60
OBJETIVOS
PÚBLICOS
PROPUESTAS
DE VALOR
Ingresos por
vías de
financiación
Perfiles de
colaboradores
y clientes:
Afiliación
Fidelización de
colaboradores
actuales
Puesta en
marcha de
nuevos
sistemas
•
Individuos
•
Empresas
•
Org. públicos
•
ONG
Donación
puntual
CANALES
FUENTE
OBJETIVO
GENERAL
Cara a cara
en calle
Captar
Anuncios
Voluntariado
Internet
Compra
Teléfono
Patrocinio
Correo
Mecenazgo
Eventos
Subvención
Catálogo
Contrato
Tienda
OBJETIVO ESPECÍFICO
PROGRAMAS
de publicidad directa en
Conseguir 100 nuevos donantes que Campaña
medios
seleccionados.
aporten 90€ de media
Mailing a personas que han mostrado
interés por nuestras actividades.
Conseguir 50 nuevos socios que
aporten 120 € de media
Campaña un socio hace otro socio
Convertir 50 donantes ocasionales en Campaña de llamadas telefónicas
socios que aporte 120 € de media
Obtener 6.000 € en donaciones
extra de los socios actuales
INDIVIDUOS
Circuitos
comerciales
Mailing en Navidad
Incentivar Conseguir que 50 socios que aportan
entre 50 y 90 € incrementen su
Mailing con seguimiento telefónico
cuota a 120 €
Obtener 4.000 € en ventas a socios, Campaña de venta de tarjetas
donantes y simpatizantes
navideñas
PROYECTOS DE CAMBIO
Culturales, organizativos, de liderazgo, de gestión de personas, de sistemas de gestión, de comunicación
e imagen, de valores.
Fidelizar
Captar
EMPRESAS
OTRAS
ONG
ORGANISMOS
PÚBLICOS
Reducir la tasa de bajas de socios al
5%
Programa de recobro de morosos
Programa de comunicación con los
socios
Conseguir que el 95% de los socios
domicilien su cuota
Mailing reforzado con anuncios en la
revista
Conseguir cinco nuevas empresas
colaboradoras que aporten 1.000 €
de media
Programa de visitas a empresas
Convertir a tres empresas que nos
hayan
patrocinado o donado en
Incentivar colaboradoras
regulares que aporten Programa de visitas a empresas
1.000 € de media
Fidelizar
Reducir la tasa de bajas entre
empresas colaboradoras al 10%
Programa de visitas a proyectos.
Memoria para empresas.
Captar
Recaudar 50.000 € mediante la
venta de servicios de consultoría e
investigación.
Línea de negocio de consultoría
Línea de negocio de investigación
social
Captar
Conseguir 200.000 € en nuevas
subvenciones para proyectos.
Elaboración de nuevos proyectos
Fidelizar
Lograr que el 90% de las anteriores Programa de relaciones públicas con
subvenciones provengan de actuales administraciones
financiadores.
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