Herramientas de control de gestión en ocho empresas franquiciadoras

Contabilidad de gestión
Herramientas de control
de gestión en ocho
empresas franquiciadoras
A partir del estudio de ocho empresas de éxito del sector de la
restauración, este trabajo profundiza en el análisis del control de gestión
en las empresas franquiciadoras. Las conclusiones no dejan lugar a dudas.
Estas herramientas se demuestran insuficientes y escasamente eficaces
para las necesidades de un negocio como el de la franquicia
Magdalena Cordobés Madueño
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, ETEA
Universidad de Córdoba
Pilar Soldevila García
Universitat de Vic, Barcelona
Miembros del grupo de investigación IMACev de la Universidad de Valencia
D
espués de haber cubierto la primera
etapa que nos planteamos en el proyecto general en el que se enmarca
esta investigación(1) (en el que pudimos conocer y profundizar en el
conocimientos de aspectos generales de las
franquicias mediante el estudio de un caso
concreto), este trabajo es un avance para profundizar en el análisis del control de gestión
en las empresas franquiciadoras a partir del
estudio de ocho casos del sector de la restauración.
Es interesante conocer qué herramientas de
contabilidad y control de gestión emplean las
empresas franquiciadoras, un negocio tan ampliamente difundido hoy día y que económica y
socialmente tiene una importancia destacada.
De las numerosas experiencias e investigaciones publicadas por diversos autores, se comprueba que la contabilidad de gestión dispone de
sistemas de información que permiten que la organización se adapte a su entorno y a sus cambios; incrementen la habilidad de las organizaciones para coordinar las acciones de sus
miembros; facilitan la disminución de los conflictos internos; ayuden a prever problemas y puntos débiles en la organización y, al mismo tiempo, a potenciar sus fortalezas; permiten medir y
cuantificar los resultados, y la situación económica, financiera y patrimonial de la organización.
(1) Publicado el la Revista Iberoamericana de Contabilidad
de Gestión, num 6, Vol III, Julio-Diciembre, 2005.
pd
En definitiva, pues, los instrumentos de información de contabilidad de gestión tienen que
ser unos sistemas de control de los diferentes
ámbitos de la organización. Por ello, pensamos
que los directivos de las franquicias mejorarían
FICHA RESUMEN
Autoras: Magdalena Cordobés Madueño y Pilar Soldevila García
Título: Herramientas de control de gestión en ocho empresas franquiciadoras
Fuente: Partida Doble, núm. 215, páginas 54 a 67, noviembre 2009
Localización: PD 09.11.06
Resumen: Las empresas franquiciadoras han experimentado un notable incremento en España en
la última década. Aún así, algunas de ellas han sufrido enormes fracasos. Uno de los motivos ha
sido no disponer de sistemas de contabilidad y control de gestión (SCG) adecuados.Las autoras han
encontrado un “gap” en la literatura en relación con los SCG en las franquicias por lo que,
aprovechando el conocimiento profundo y directo sobre este tipo de empresas, al contar con la
dilatada experiencia profesional de una de las investigadoras en franquicias, han realizado esta
investigación. En él se analizan las herramientas de contabilidad de gestión de ocho empresas
franquiciadoras de éxito del sector de restauración. Utilizando la metodología del caso y siguiendo
la estructura de Yin (1989 y 1994), Scapens (1990) y Eisenhardt (1989). Se ha comprobado que
estas herramientas son insuficientes y escasamente eficaces para las necesidades de gestión de las
franquicias.
Palabras clave: Contabilidad de gestión. Sistemas de información. Control de gestión. Empresas
franquiciadoras. Éxito empresarial.
Abstract: In the last decade franchise in Spain has experimented a significant increase, even
though, some of them have not succeeded. One of the reasons have been do not have
management accounting and control systems appropriates. The authors have found a “gap” in the
literature about management, in general, and about management accounting and control, in
particular, in Franchises. Because of that and because they have a deep knowledge about
franchising from a long experience working in one of them, they have research about. This paper
analyses management accounting and control tools that have been introduced in eight franchises
in order to facilitate the management process. We have followed the case study methodology and
the structure of Yin (1989), Scapens (1990) and Eisenhardt (1989). It´s been found the
management accounting and control tools used are insufficient and not enough efficient to the
franchising management.
Keywords: Management accounting. Information Systems. Management control.Franchises,
Business succeed
pág
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«
Los objetivos básicos de este
estudio han sido conocer los
sistemas de contabilidad y control
de gestión de las franquicias, el
grado de implementación y
»
utilidad de las distintas
herramientas
la calidad de sus decisiones si desarrollaran y
utilizaran los instrumentos de contabilidad de
gestión ampliamente difundidos en otro tipo de
organizaciones.
La primera parte de este trabajo se dedica
a los objetivos y el marco de referencia en lo
que se refiere al control de gestión. En la
segun­da, se ofrecen algunas notas sobre la
empresa franquiciadora de carácter general
que ayuden a los lectores no familiarizados
con estas empresas a entender su funcionamiento y a situar el estudio en el tipo de organización analizada. En la tercera parte, se
muestra el proceso de recopilación, análisis y
obtención de los resultados del estudio empírico llevado a cabo en los ocho casos estudiados. Por último, resaltamos las principales
conclusiones a las que nos han llevado el
análisis y relación de los resultados. Finalmente, se indican las limitaciones del estudio y
se proponen nuevas líneas para futuras investigaciones.
OBJETIVOS
Los objetivos que nos hemos planteado al
abordar este trabajo son:
1. Conocer qué sistema de contabilidad y
control de gestión utilizan las franquicias
estudiadas.
pág
56
2. Qué grado de implementación de las distintas herramientas tienen.
3. Qué utilidad confieren a las herramientas.
4. Qué consideración tienen en este sistema contable de información de gestión el
elemento fundamental del sector de la
franquicia: sus franquiciados. Estos son
los que aportan los ingresos y, por tanto,
de quienes depende la supervivencia de
la franquicia.
MARCO DE REFERENCIA EN EL
DISEÑO DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN PARA EL CONTROL
DE GESTIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES
Sobre el diseño de sistemas de información para el control de gestión existe una extensa bibliografía, por lo que sólo quisiéramos indicar algunas notas que nos parecen
especialmente interesantes para nuestro estudio.
Las diferentes corrientes y líneas de investigación se han puesto de acuerdo en
aceptar que las organizaciones requieren
sistemas de información para sobrevivir. La
tendencia es utilizar sistemas formales con
indicadores cuantitativos cuando los objetivos son claros, es posible medir el resultado
y se reconoce fácilmente el resultado de una
acción, y cuando las decisiones son repetitivas.
A medida que crece la incertidumbre ligada
al dinamismo, la heterogeneidad y la hostilidad
del entorno, es necesario que las organizaciones diseñen sistemas de control formales, más
flexibles, pero también sistemas de control informales, teniendo en cuenta variables externas e internas a la organización, cualitativas,
financieras y no financieras. La información
contable que tradicionalmente se viene utilizando de una forma más intensiva es la que
ofrece la contabilidad financiera, la contabilidad de costes y los presupuestos. No obstante, en la última década, ante la necesidad de
las empresas de sobrevivir con éxito ante todos los cambios acaecidos (Jonson y Kaplan,
1987), se han desarrollado nuevas técnicas de
control de gestión ampliamente conocidas, como son el sistema de costes y de gestión por
actividades (ABC y ABM) (Cooper y Kaplan,
1991; Cooper et al. 1992); el cuadro de mando
pd
Herramientas de control de gestión
en ocho empresas franquiciadoras
integral (Kaplan y Norton, 1992, 1997); los sistemas de calidad total (Deming, 1986; Oakland,
1989; Hill 1991; Petty, 1997); y las técnicas de
benchmarking (Balm, 1992; Bogan y English,
1994).
De todos los sistemas que hoy día se utilizan, seleccionar el más adecuado a la organización es una preocupación permanente en aquellos directivos que conocen y
aprovechan sus potencialidades. Difícilmente se podrá llegar a un sistema de control
perfecto, pero se debe conseguir aquél que
mejor se adapte a las particularidades internas de cada organización (tipo de actividad,
cultura del personal y de la dirección, tamaño, situación en el mercado, recursos, tecnología, entorno, etc.) y a los objetivos a
corto y largo plazo de la dirección de la empresa.
LA EMPRESA FRANQUICIADORA
La franquicia
El Real Decreto 2485/1998, de 13 de noviembre, por el que se desarrolla el artículo 62
de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista, relativo a la regulación del régimen de franquicia y se crea el
Registro de Franquiciadores, indica que se entenderá por actividad comercial en régimen de
franquicia, regulada en el artículo 62 de la Ley
7/1996, de Ordenación del Comercio Minorista, aquella que se realiza en virtud del contrato
por el cual una empresa, el franquiciador, cede
a otra, el franquiciado, en un mercado determinado, a cambio de una contraprestación financiera directa, indirecta o ambas, el derecho a
la explotación de una franquicia, sobre un negocio o actividad mercantil que el primero venga desarrollando anteriormente con suficiente
experiencia y éxito, para comercializar determinados tipos de productos o servicios y que
comprende, por lo menos:
c. La prestación continua por el franquiciador
al franquiciado de una asistencia comercial, técnica o ambas durante la vigencia
del acuerdo; todo ello sin perjuicio de las
facultades de supervisión que puedan establecerse contractualmente.
Se entenderá por acuerdo de franquicia
principal o franquicia maestra aquel por el
cual una empresa, el franquiciador, le otorga
a la otra, el franquiciado principal, en contraprestación de una compensación financiera
directa, indirecta o ambas el derecho de explotar una franquicia con la finalidad de concluir acuerdos de franquicia con terceros, los
franquiciados, conforme al sistema definido
por el franquiciador, asumiendo el franquiciado principal el papel de franquiciador en un
mercado determinado.
Sujetos de la franquicia
Los dos participantes principales de la
franquicia son el franquiciador y el franquiciado. Algunas características que los identifican
son las que se indican a continuación.
Franquiciador
Es la persona o empresa (minorista, mayorista o fabricante) que pone a disposición de
otras personas o empresas, denominadas
franquiciados, el modelo de negocio que él
gestiona con éxito para que lo copien o repitan. Cuenta con un conocimiento específico o
saber hacer (know-how) relacionado con la
gestión empresarial de su negocio que está
dispuesto y capacitado para transmitir a los
franquiciados. Es propietario de unos derechos legales sobre las marcas, logotipos y emblemas de los productos que vende o los servicios que presta. Estos constituyen la imagen
de su enseña, siempre de reconocido prestigio
entre los consumidores por su calidad.
a. El uso de una denominación o rótulo común u otros derechos de propiedad intelectual o industrial y una presentación uniforme de los locales o medios de transporte objeto del contrato.
b. La comunicación por el franquiciador al
franquiciado de unos conocimientos técnicos o un «saber hacer», que deberá ser
propio, sustancial y singular.
pd
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contabilidad de gestión
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noviembre 2009
«
No todas las franquicias
disponen de conexión informática
con los franquiciados, lo que
dificulta las estadísticas y la
facturación de los royalties y,
»
por lo tanto, la generación de
tesorería
METODOLOGÍA
El estudio del caso realizado en este trabajo es calificado en Yin (1994: 46 - 55) como
estudio de caso múltiple en la medida en que
engloba varios casos.
Se seleccionaron las ocho franquicias por las
siguientes razones
1. Ser franquicias valoradas positivamente
en los distintos ranking que se elaboran
en el sector de franquicias.
2. Por su experiencia en el sistema de franquicia, ya que todas ellas llevan al menos
cinco años como franquiciadores.
3. Su tamaño (cuatro de ellas tienen menos
de 50 franquiciados, número que la AEF
indica como límite para que la franquicia
alcance un nivel de rentabilidad óptimo, y
otras cuatro un número mayor lo que nos
permite comparaciones de eficiencia en
función del tamaño).
Ha puesto en marcha y explotado su concepto de negocio en tres unidades piloto, con
resultados satisfactorios, durante al menos
un periodo de dos años (regla francesa del
3x2). La Asociación Española de Franquiciadores (AEF) exige a sus miembros de pleno
derecho el cumplimiento de dos requisitos:
tener abiertos al público cuatro establecimientos, de los que al menos dos sean franquiciados, y haber desarrollado su actividad
económica solvente, propia del objeto de la
franquicia, durante un periodo mínimo de dos
años en cada centro.
Franquiciado
Persona física o jurídica que quiera desarrollar una actividad por cuenta propia con un
mínimo de riesgo y grandes posibilidades de
éxito. Cuenta con un perfil adecuado para hacerse responsable de los recursos humanos,
los medio técnicos y las obligaciones financieras necesarias para poner en marcha el negocio y asegurar su continuidad.
Recibe los elementos del modelo de negocio que el franquiciador ha probado con éxito
(marca, producto y servicio, saber hacer) para
utilizarlos en la explotación de su propia empresa.
pág
58
4. Todas pertenecen al sector de la Hostelería o Restauración que es el que ha obtenido el mayor volumen de facturación en
2006 y sobre el que ya tenemos algunos
conocimientos por investigaciones anteriores y por el desarrollo profesional en
este sector de una de las investigadoras.
De todas ellas obtuvimos las ocho respuestas que han conformado los casos.
La información se obtuvo mediante un cuestionario realizado durante los años 2005 y 2006.
Después de seleccionar todos aquellos aspectos de los que se quería conseguir información,
se formularon y organizaron las cuestiones. Posteriormente, se realizó un pre-test con el fin de
analizar si la encuesta quedaba clara para el entrevistado. El cuestionario definitivo se envió al
director financiero de cada franquicia por correo
electrónico primero y, ante las dificultades de
conseguir respuestas por esta vía, por correo
normal junto con una carta del presidente del la
AEF que respaldaba la seriedad, interés del estudio y garantizaba la confidencialidad en la utilización de la información obtenida.
El cuestionario utilizado contiene cuestiones básicamente de tipo cerrado y algunas de
tipo abierto. Se ha dividido en las secciones siguientes:
pd
Herramientas de control de gestión
en ocho empresas franquiciadoras
•
Información de tipo general: número de franquiciados, inversión total requerida para el
franquiciado, año de constitución, aportación
del franquiciado a la franquicia, datos sobre
el contrato, datos sobre la inversión a realizar por el franquiciado y zonas de expansión. Razones según el franquiciador del
éxito de su concepto.
•
Información que se utiliza para la gestión
general de la empresa y su ámbito de implantación.
RESULTADOS DEL ESTUDIO
Los resultados del estudio empírico se exponen agrupados en cuatro partes:
1. Información general de las franquicias.
2. Grado de implantación de los Sistemas de
Contabilidad de Gestión.
3. Sistemas de control sobre el franquiciado.
4. Dificultades encontradas.
•
Sistemas de control implantados sobre el
franquiciado con el objetivo de conocer la
satisfacción del franquiciado y su situación
financiera.
Para respetar la privacidad de la información, se han identificado cada una de las ocho
franquicias con un número.
•
Información sobre la organización interna
de la empresa y su relación con los sistemas de información implantados.
Información general de las
empresas franquiciadoras
•
Implantación y utilización de los instrumentos tradicionales de contabilidad de
gestión. En primer lugar, se pregunta sobre la contabilidad financiera; a continuación, sobre la contabilidad de costes; en
tercer lugar, sobre el cálculo y seguimiento
del presupuesto; y, finalmente, sobre la
planificación a largo plazo.
En la Figura 1 se resumen las principales
características de las ocho franquicias seleccionadas a nivel general.
Indicadores no financieros y cuadro de
mando integral. Tiene como objetivo ver
qué indicadores no financieros utilizan
para obtener información de la gestión
que realizan y si los tienen formalizados.
El número total de establecimientos (establecimientos netos), tanto en cada franquicia
analizada como en el total de ellas, ha ido creciendo en el periodo analizado. En relación
con el total, ha pasado de 321 establecimien-
•
Datos de clasificación de las
franquicias
Evolución del número de franquiciados
FIGURA 1
VARIABLES/FRANQUICIA
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
Rest. PROPIOS
1
1
1
11
42
11
8
25
FRANQUICIADOS
14
29
149
40
414
29
144
58
Total locales
15
30
150
51
456
40
152
83
INVERS. TOTAL(€)
250.000
240.000
240.000
120.000 a 300.000 + de 550.000 1950 € /m2
157.000
350.000
CANON ENTRADA(€)
36.000
36.000
36.000
26.000 a 36.000
47.000
36.000
33.000
24.040
ROYALTY (€)
5% s/ ventas
5% s/ ventas 5% s/ ventas
3% a partir del
tercer año
5% s/ventas
5%
6% s/ ventas 5% s/ventas
CANON PUBLICIDAD
3% s/ ventas
3% s/ ventas 3% s/ ventas
No hay
5% s/ventas
3,50%
2% s/ ventas 4% s/v sin IVA
DURACIÓN CONTRATO
10 años
10 años
10 años
5 años
20 años
10 años
10 años
POBLACIÓN MÍNIMA
100.000
hab.
50.000 hab.
50.000 hab.
50.000 Hab
25.000 Hab.
50.000 hab. 15.000 hab.
100.000 hab.
CONSTIT. EMPRESA
1992
1992
1993
1957
1954
1992
1988
1939
CONSTIT. CADENA
1999
2001
1993
1993
1985
2000
1996
1995
PRESENCIA
EXTRANJERO
NO
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
NO
ESTABLEC. EXTRAJERO
—
1
25
16
25
1
24
—
pd
10 años
pág
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contabilidad de gestión
nº 215
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tos en 2002 a 598 en 2007 (Figura 2). Sin embargo, el porcentaje de aumento tiene una
evolución decreciente hasta el período 20062007. Así, entre 2002 y 2003 fue de un 26%,
mientras que de 2006 a 2007 fue del 13,9%,
produciéndose el menor crecimiento entre
2005 y 2006, periodo en el que alcanzó un
6,71%.
FIGURA 2
EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE FRANQUICIADOS POR AÑO
Año
1
2
3
4
5
2002
10
2003
2004
2005
2006
2007 PPT
10
12
11
8
19
6
19
84
41
55
24
29
30
29
40
113
116
121
117
122
47
53
59
67
80
62
72
79
84
86
7
8
7
69
36
13
20
28
37
47
101
108
111
127
137
37
41
53
56
67
FIGURA 3
EVOLUCIÓN NÚMERO DE ALTAS DE FRANQUICIADOS
ALTAS
1
2
3
4
5
6
7
8
Total
2002
0
0
0
12
5
4
23
5
49
2003
2
5
12
15
7
7
30
5
83
2004
2
5
12
15
10
9
22
4
79
2005
0
3
17
15
7
0
26
13
81
2006
1
6
16
17
5
0
24
2
71
FIGURA 4
EVOLUCIÓN NÚMERO DE BAJAS DE FRANQUICIADOS
BAJAS
2002
2003
2004
2005
1
0
2
0
1
2
0
0
0
2
3
0
0
8
0
4
3
1
0
0
5
0
1
0
1
6
6
8
0
0
7
4
8
9
9
8
0
4
0
1
Total
13
24
17
14
2006
4
7
19
1
0
0
8
0
39
GRAFICO 1
EVOLUCIÓN DE SALDO NETO ENTRE ALTAS Y BAJAS EN EL
NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS
67
62
59
36
32
Movimiento de franquiciados
en las franquicias
a) Número de altas
El año en el que el número de establecimientos nuevos ha sido mayor fue en 2003,
con 83 aperturas; por el contrario, en 2002 se
produjo el menor número de aperturas, alcanzándose las 49. En ese año, el 37,5% de las
franquicias no abrieron establecimiento alguno. No obstante, salvo ese ejercicio, el ritmo
de aperturas totales es casi constante con entre 70 y 80 establecimientos al año (Figura 3).
b) Número de bajas
En relación con el número de bajas, 2007
es el que registra un mayor número, con 39, y
2002 el que cierra con el menor número de bajas (Figura 4).
El saldo neto resulta positivo en cada año,
como se observa en la evolución creciente en
el numero de establecimientos, siendo el año
más significativo el 2005 con 67 establecimientos netos (Gráfico 1).
c) Causas de las bajas
De todas ellas, las indicadas con más frecuencia son fin de contrato, incumplimientos
de contrato y problemas asociados al centro
comercial.
Nivel de implantación de los
instrumentos de contabilidad de
gestión
De los resultados de la encuesta, se podría
decir que las empresas franquiciadoras seleccionadas se caracterizan, en lo que se refiere
a los sistemas de contabilidad de gestión que
utilizan, por:
Respecto de la contabilidad financiera
El 100% de las franquicias dicen utilizar la
contabilidad financiera, la contabilidad de costes, los presupuestos e indicadores no financieros de gestión.
En relación a la contabilidad de costes
2002
pág
60
2003
2004
2005
2006
a) De los sistemas de costes propuestos
(reales, estándares, completo, directo, variable, imputación racional, ABC o no utili-
pd
za sistema alguno), el 100% sólo imputa
los costes directos.
b) Sobre la consideración del franquiciado
dentro de las tipologías tradicionales de
los centros de responsabilidad (coste, beneficio, inversión), el 12,4% los considera centro de coste, el 62,5% considera al
franquiciado como un centro de beneficio,
un 12,5% no los considera dentro de estas categorías y otro 12,5% los identifica
como proyectos individualizados. Sin embargo, ninguno calcula los costes del franquiciado.
Herramientas de control de gestión
en ocho empresas franquiciadoras
«
Ninguna franquicia imputa costes
a los franquiciados sino que sólo lo
hacen a los centros de coste
funcionales, por lo que no disponen
»
de la información sobre la
rentabilidad de cada franquiciado
c) El 87,5% de las franquicias han implantado la contabilidad de costes desde el inicio
de la franquicia, y un 12,5% hace cinco
años.
d) En cuanto al objetivo de costes propuestos (franquiciados, productos/servicios,
centros de coste, departamentos si son
distintos, otros), el 100% de las franquicias sólo calculan el coste de los centros
de coste.
e) La periodicidad de cálculo de los costes
es mensual en el 100% de las franquicias.
En relación al cálculo del presupuesto
a) El 75% de las franquicias calcula el presupuesto a un año, adaptado a los centros
de responsabilidad. El 12,5% de ellas lo
calcula a tres años, y el 12,5% con un horizonte temporal de cinco años.
b) El 100% de los encuestados utilizan los
objetivos marcados por la dirección en la
elaboración de los presupuestos.
c) De los nueve objetivos propuestos (incremento en el número de nuevos franquiciados, reducir el número de bajas, medir el
margen del producto/servicio ofrecido al
franquiciado, mejorar el grado de satisfacción del franquiciado, incrementar el resultado económico anual, conseguir un EBITIDA determinado, controlar los costes de
estructura, crecer internacionalmente,
otros), el 100% de los franquiciadores señalan el incremento del número de franquiciados. Un 62,5% también destacan
como objetivo incrementar el grado de satisfacción del franquiciado y conseguir
unos resultados económicos cuantificados
pd
con un EBITDA y controlando los costes
de estructura.
d) En relación con el tipo de presupuesto que
elaboran (fijo, variable, flexible, otro), un
12,5% utiliza el presupuesto flexible, y el
87,5%, el presupuesto fijo.
e) El 100% de los franquiciadores utiliza un
presupuesto incremental; es decir, de entre todas las formas de elaborar el presupuesto que se les proponían en el cuestionario (incremental, base cero para determinadas actividades, incremental sólo para los costes de estructura o generales,
por programas o actividades, no elabora
presupuesto, otros), realiza el presupuesto
a partir del histórico real.
f) El 100% de los franquiciadores calculan
las desviaciones. En relación con la periodicidad en su cálculo (mensual, trimestral,
semestral, anual cuando se realiza la liquidación del presupuesto, una vez finalizada
la actividad o servicio presupuestado, no
se suelen elaborar información sobre desviaciones, otros), el 87,5% las calcula
mensualmente y el 12,5% trimestral.
g) Para conocer el uso que se le da al calculo de las desviaciones, se le propusieron
varios (siempre que se producen, cuando
son significativas, cuando son muy elevadas, cuando se producen en un coste relevante, cuando se producen en un departamento o centro de coste clave del negocio, no se utilizan para el control de la acpág
www.partidadoble.es
61
contabilidad de gestión
nº 215
noviembre 2009
tuaciones de los responsables, otros). Sobre ellos, el 25% de los franquiciadores dijeron utilizar las desviaciones siempre que
se producen para evaluar a los responsables y el 75% sólo cuando son significativas.
En relación a la contabilidad estratégica
El 100% de los franquiciadores dicen realizar planificación estratégica. En la Figura 5 se
detallan los indicadores que utilizan. Para ninguno de ellos realizan previsiones; sólo disponen de datos históricos.
Sistemas de control sobre el
franquiciado
Uno de los aspectos que interesaba analizar en este trabajo es el tipo de supervisión y
control que realizan las franquicias sobre sus
franquiciados y su relación con los sistemas
de gestión implantados.
En este sentido, se ha preguntado a las
franquicias sobre distintos aspectos. Uno de
ellos es en relación con la información financiera que obtienen de sus franquiciados, así
como la utilidad que tiene para su gestión.
Éste sería un primer nivel en la supervisión
y control ya que, de acuerdo con las normas
mercantiles y del PGC, todo empresario está
obligado a preparar las cuentas anuales, al
menos, al cierre del ejercicio. Por tanto, este
tipo de información debe estar fácilmente accesible.
Otra información que utilizan
y su periodicidad
Además de la información financiera del
franquiciado, interesa conocer de qué otro tipo
de información se dispone que permita ejercer
un adecuado control y supervisión sobre el
franquiciado ya que es quien, en definitiva,
ofrece al cliente el producto y, en general, el
know how de la franquicia.
Por ello, se preguntó a las franquicias sobre
otras herramientas no financieras habitualmente
utilizadas para obtener información cuantitativa y
cualitativa sobre la marcha del negocio, así como su periodicidad. Éstas eran la encuesta, entrevista personal, contacto telefónico, delegación
en los responsables de zona, otros.
De las opciones propuestas, la más utilizada
es la de delegar en los responsables de zona
para que sondeen sobre otras variables del negocio ya que la utilizan el 87,5 % de los franquiciadores. De estos, el 71% obtiene la información de manera mensual, el 14,3% semestralmente, y otro 14,3% de forma continua.
Le sigue en importancia el contacto telefónico (75%) que realiza directamente el personal
de la central. Estos mantienen este contacto de
forma variable un 50%, mensualmente un
33,3%, y el 16,6% no indica la periodicidad.
La entrevista personal sería el siguiente sistema más utilizado, con un 62,5% de los franquiciadores. De estos, el 40% la obtiene mensualmente, el 20% trimestralmente, el 20%
semestralmente, y otro 20% anualmente.
Información financiera y su utilidad
El tipo de información que se les proponía
en el cuestionario se refería a las cuentas
anuales, sólo ingresos, ingresos y gastos, inversiones fijas, inversiones circulantes, resultados anuales, resultados mensuales y el endeudamiento. El 100% de las franquicias
conoce el importe de los ingresos mensuales
que les suministran los franquiciados y la inversión relacionada con las instalaciones de la
franquicia.
En relación con la utilidad que puede tener
la información a pesar de no disponer de ella, el
62,5% de los franquiciados dice que sería útil
conocer todos los ítems propuestos, mientras
que el 37,5% sólo considera útil conocer aspectos relacionados con el resultado.
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La encuesta no suele ser un método habitual ya que sólo la utilizan el 37,5% de los franquiciados, y con una periodicidad trimestral.
Por último, ante la opción de indicar otras formas de contacto con los franquiciados, el 50%
de ellos señala la utilización del correo electrónico, medio rápido y directo de contacto e información, y todos ellos lo hacen de forma variable. Un
12,5 % indica los dos siguientes: sistema de supervisión operativo y sistema de control de calidad y realiza estos controles mensualmente.
Dificultades en el sistema de información
Según los propios responsables, en muchos
casos la información que se utiliza periódicamente para la gestión no está informatizada.
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Herramientas de control de gestión
en ocho empresas franquiciadoras
Las empresas tienen implantados sistemas
de ERP de gestión, pero en cambio no generan
los informes que de ellos se pueden extraer si
están correctamente parametrizados. La mayoría utilizan hojas de cálculo o informes con bases de datos en “acces”. Esto implica un trabajo
extra manual que, en general, es costoso de
realizar y está expuesto a errores humanos.
Tampoco disponen de una base de datos
cruzada por franquiciado, por lo que no se conoce periódicamente la aportación por franquiciado y periodo a la central, y no se ha
detectado aquellos franquiciados no rentables para la misma, aunque los directivos comentan que, por experiencia y el trabajo diario, se intuye.
FIGURA 5
INDICADORES DE GESTIÓN QUE UTILIZAN LOS FRANQUICIADORES
Tipo de Indicador
1
2
3
4
5
Evolución reservas de zona y firmas
x
x
x
x
Procedencia de los contactos
x
x
x
x
Coste del impacto publicitario
6
7
8
x
x
x
x
x
x
x
x
Resultado de ferias / número de firmas procedente de las ferias
x
x
x
x
x
x
Coste ferias / número de las firmas procedente de las ferias
x
x
x
x
x
x
x
Resultados económicos departamento
x
x
x
x
x
x
x
Evolución aperturas
x
x
x
x
x
x
x
Resultados económicos por departamento
x
x
x
x
x
x
x
Evolución ventas de los franquiciados
x
x
x
x
x
x
x
x
Evolución de la facturación de los royalties por local
x
x
x
x
x
x
x
Evolución de los locales no facturados por falta de datos
x
x
x
x
x
x
Evolución de la calidad de servicio de los franquiciados
x
x
Resultados económicos departamento
x
Visitas realizadas por los gestores de área de los establecimientos
x
x
x
Evolución consumos por cada franquiciado
x
x
x
x
Consumos por producto y local
x
x
x
x
Infidelidades de los consumos por franquiciado
x
x
x
x
x
Rentabilidad por producto
x
x
x
x
x
Resultados económicos departamento
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Evolución facturación publicidad por local
x
x
x
Resultados campañas marketing
x
x
x
Impacto publicidad en los medios
x
x
x
Resultados económicos departamento
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Resultados económicos departamento
x
x
x
x
Presupuesto tesorería
x
x
x
x
x
x
x
Evolución saldos deuda clientes / deuda proveedores
x
x
x
x
x
x
x
Evolución gastos estructura
x
x
x
x
x
x
Balance
x
x
x
x
x
x
Otros
No utiliza indicadores de gestión
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Las empresas analizadas disponen
de un sistema de control tradicional
básicamente cuantitativo, muy
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condicionado por el presupuesto y
adaptado a sus departamentos
El principal problema es el relativo a la información sobre las ventas de los franquiciados. No todas las franquicias disponen de conexión informática con los franquiciados y, en
muchos casos, la reciben directamente del
franquiciado, lo que no es una información ni
fiable ni unificada. Esto dificulta las estadísticas y la facturación de los royalties y, por lo
tanto, la generación de tesorería.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
A continuación, comentamos algunos resultados que nos han parecido más significativos en relación con los objetivos de esta investigación.
Respecto a las razones de las bajas, las
dos primeras indicadas (fin de contrato y cese
de actividad por motivos personales) son especialmente significativas ya que pueden tener como base deficiencias o inexistencia de
métodos adecuados de supervisión sobre el
franquiciado. Si el contrato finaliza y no se renueva parece que debe ser porque la necesaria simbiosis entre matriz-establecimiento no
es la conveniente, ya que en caso contrario
parece razonable que se hubiera definido un
nuevo contrato o prorrogado el existente. Los
incumplimientos contractuales son un claro
síntoma de que la relación entre ambos no iba
por los cauces necesarios y el franquiciado ha
“roto las reglas del juego”.
Respecto a la consideración del franquiciado dentro de la tipología de centros de coste y
de los objetivos de coste, parece que, dado
que los franquiciados son los que generan los
ingresos de la “marca”, lo esperado sería que
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64
los consideren como centros de beneficio, como así ocurre en la mayoría de los casos. Sin
embargo, ninguna imputa costes a los franquiciados; sólo lo hacen a los centros de coste
funcionales. Por tanto, no disponen de la información sobre la rentabilidad de cada franquiciado.
Es destacable el hecho de que de los objetivos estratégicos que se proponen, la mayoría
de los señalados guardan relación con el resultado. Parece que se tiene un especial interés por el corto plazo más que por el largo plazo,
como manifestación del objetivo de la supervivencia del negocio.
Los beneficios y pérdidas pueden ser indicadores preventivos sobre situaciones desfavorables del negocio sólo si se relacionan con
otras magnitudes, tales como periodo medio
de maduración, fondo de maniobra, endeudamiento, etc. La información del balance y su
análisis puede anunciar posibles desequilibrios y permite actuar por anticipado.
Por lo que respecta a los mecanismos de
supervisión y control sobre el franquiciado, la
mayor utilización del responsable de zona para
llevarlo a cabo parece que es lo más adecuado,
medido en la relación tiempo/resultados. Los
responsables de zona suelen estar más cerca
del franquiciado y conocen mejor y de forma
más directa las necesidades y/o problemas con
los que se pueden encontrar. Además, puede
contactar con él sin que necesariamente el
franquiciado lo vea como un personaje negativo
cuya misión sea la búsqueda de incumplimientos con fines sancionadores.
El teléfono y la entrevista personal pueden
ser percibidos por el franquiciado de una forma
inquisitiva, por lo que deben planificarse y realizarse con el mayor cuidado y diplomacia posible. No obstante, la entrevista personal realizada aprovechando los períodos de formación,
normalmente en la sede de la central, puede
realizarse de una manera informal y orientada
más con una finalidad de “ayuda/colaboración”
que con un carácter de tribunal para rendir
cuentas.
En relación con la periodicidad con la que
se obtiene información distinta de la financiera
sobre el franquiciado, de las respuestas obtenidas se conoce que, al menos mensualmente, las franquicias obtienen dicha información
a través de los delegados de zona.
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Herramientas de control de gestión
en ocho empresas franquiciadoras
Cabe destacar que sólo una franquicia obtiene información de forma semestral, período
que parece demasiado dilatado para dar apoyo y poder tomar medidas para mejorar o para
resolver problemas de forma oportuna.
También es destacable que se utilice la entrevista personal con mucha frecuencia dado
el tiempo y los desplazamientos que supone.
CONCLUSIONES
Las principales conclusiones que se extraen
del análisis de los resultados son las siguientes:
1. Las empresas analizadas disponen de un
sistema de control tradicional básicamente
cuantitativo muy condicionado por el presupuesto y adaptado a sus departamentos.
2. La información se obtiene del sistema informático de la contabilidad financiera, y
el resto con herramientas adaptadas para
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obtener los datos solicitados que requieren, en muchos casos, con manipulación
manual.
3. Las franquicias tienen implantado un sistema de costes pero no calculan el coste del
franquiciado. Todas ellas utilizan un sistema
de costes parcial, calculando los costes directos por departamento.
4. Todas las empresas calculan el presupuesto
a corto plazo; sólo dos de ellas planifican a
largo plazo. El objetivo principal de todas es
incrementar el número de franquiciados. El
presupuesto está adaptado a los centros de
responsabilidad. Todas ellas realizan el presupuesto de forma incremental.
5. No tienen implantadas las nuevas técnicas
de control de gestión, como el ABC, el cuadro de mando integral, el sistema de calidad
total o el benchmarking. Este resultado también se había incluido en la formulación de
las hipótesis.
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nº 215
noviembre 2009
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El 100% de las franquicias
consultadas dicen utilizar la
contabilidad financiera, la
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contabilidad de costes, los
presupuestos de gestión
6. No disponen de información agregada del
franquiciado en cuanto a la rentabilidad que
individualmente aportan a la franquicia.
7. Sí tienen implantados indicadores no financieros de gestión para conocer variables cualitativas. No obstante, los calculan
de forma extracontable.
8. Consideran importante servir al franquicado,
pero no realizan encuestas de satisfacción.
Conocen su opinión a través de llamadas
telefónicas y de las visitas periódicas de
los responsables del departamento de franquiciados. La información del franquiciado,
aunque es vital para las franquicias, no está
directamente relacionada con los sistemas
de control; éstos básicamente informan de
los resultados de los departamentos y, por
lo tanto, de los responsables de los mismos.
LIMITACIONES Y FUTURAS
INVESTIGACIONES
En este artículo se ha presentado el caso de
ocho empresas franquiciadora del sector de la
restauración en cuanto a las herramientas de
contabilidad de gestión que tienen implantadas
en el sistema de control de la gestión realizada.
Somos conscientes de las limitaciones de una
investigación de este tipo, entre las que se pueden citar:
1. El número de casos reducido sólo permite
conocer una pequeña parte de la población,
considerando que en el período de realización de la investigación había 804 franquicias en España y nosotros sólo hemos analizado el comportamiento de ocho de ellas.
pág
66
2. El método utilizado, la encuesta, no permite
obtener información de tipo cualitativo que
indague sobre las razones y justificaciones
de los comportamientos; es difícil conocer el
porqué, aspecto que sería muy interesante.
3. Los resultados obtenidos nos permiten
presentar una visión fundamentalmente
descriptiva de la situación de los ocho casos analizados.
4. Los criterios de selección de las ocho franquicias no son los que se sugieren para la
formación de una muestra representativa de la población, cosa que tampoco se
buscó por parte de las investigadoras.
Asimismo, también es necesario recordar
que algunas de estas limitaciones derivan de la
dificultad de acceder a las fuentes de información ya que las empresas presentan cierta resistencia a contestar cuestionarios ya sea por falta
de tiempo o des- confianza en la confidencialidad de la información, sobre todo, si se trata de
aspectos internos, como son los que contempla
la contabilidad y el control de gestión.
No obstante, pensamos que las franquicias
son un sector desconocido en los que se refiere
a aspectos de gestión, por lo que consideramos
que, con sus limitaciones, la aportación que se
hace con estos ocho casos es importante y contribuye a completar los conocimientos sectoriales en la implantación e importancia de los sistemas de contabilidad y control de gestión.
En el tiempo empleado en la realización de
este acercamiento al mundo de la franquicia, hemos detectado que es interesante investigar
más a fondo por la insuficiencia y falta de formalización de los sistemas de supervisión y control
de gestión sobre el franquiciado. En concreto, se
trata de conocer los mecanismos de control cualitativo que utilizan, relacionados con la forma de
explotación del negocio franquiciado con las especiales y singulares características de hacerlo
bajo la fórmula de la franquicia.
Así, pensamos que futuras vías de investigación se van a dirigir hacia el análisis de las empresas del sistema de franquicias desde el marcoconceptualdelasRelacionesInterorganizativas
y sus aplicaciones al control de gestión que debe
realizar la matriz sobre sus franquiciados. Las
aportaciones que se pueden realizar pueden ser
interesantes para mejorar la gestión y toma de
decisiones de los franquiciados. ✽
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Herramientas de control de gestión
en ocho empresas franquiciadoras
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