2. Introducción

2. Introducción
Ya en el tema de los sistemas de información, introducíamos los sistemas como apoyo para toma de
decisiones estratégicas mediante los sistemas EIS − Executive Information Systems. Pero actualmente,
además de convertirse en la herramienta fundamental para trabajar con la información para la toma de
decisiones estratégicas, los sistemas de información se convierten en herramientas fundamentales de la
estrategia de las organizaciones, permitiendo la obtención de ventajas competitivas.
Los continuos desarrollos en las Tecnologías de la Información y la Comunicación y los Sistemas de
Información (TIC−SI) permiten a la empresa explotar nuevas oportunidades que pueden llegar a modificar la
naturaleza competitiva de un sector.
Durante las últimas décadas las Tecnologías y Sistemas de la Información han adquirido un papel vital como
variables estratégicas. Hasta hace relativamente pocos años, los sistemas de información no representaban
variables determinantes de la estrategia empresarial. Pero actualmente cada vez un mayor número de
empresas consigue ventajas competitivas utilizando estas tecnologías, resultado fundamental para las
organizaciones el integrar las Tecnologías y Sistemas de Información para apoyar la estrategia de la empresa.
Para analizar los impactos presentamos diferentes marcos de estudio, justificando la necesidad de incluir los
sistemas como variable fundamental de la estrategia e la empresa.
3. Los sistemas y tecnologías de la información como recurso estratégico
En los últimos años se ha producido un giro fundamental en el vínculo que existía entre estrategia y TIC. Este
giro ha sido consecuencia principalmente de:
1.− Innovación constante en el campo de las TIC
2.− Reducciones en los costes de adquisición de equipos de TIC
3.− Mejora de la capacidad de almacenamiento y recuperación de información
4.− Mejora de la capacidad de proceso
5.− Equipos cada vez más fáciles de manejar
Estas características, en la actualidad, además de seguir cumpliéndose, se han reforzado. Vemos como, día a
día, el coste de los equipos se reduce, al tiempo que aumenta su capacidad y resultan más sencillos de
manejar. Todo ello esta provocando una revolución en base a la información. Estamos pasando de la sociedad
industrial o post−industrial a la sociedad de la información. En este nuevo contexto, aparecen nuevas formas
de producción y gestión económica, la cuál es denominada, por cada vez más economistas y sociólogos, como
la economía informacional. Citando a Manuel Castells y Peter Hall, esta economía está caracterizada por el
hecho de que la productividad y competitividad se basan de forma creciente en la generación de nuevos
conocimientos y en el acceso al procesamiento de la información adecuada. Estos hechos provocan cambios
en las empresas. Las organizaciones horizontales sustituyen a las burocráticas verticales como la forma más
productiva de organización y gestión. La especialización flexible reemplaza a la producción en masa
estandarizada como única manera de adaptarse a una continua y cambiante demanda mundial. Surgen y se
afianzan los sistemas de redes de empresas como una forma de lograr la eficiencia y flexibilidad necesarias.
Antes de analizar los impactos de los sistemas, y aunque no es el objetivo de este libro, definiremos
brevemente un modelo de estrategia empresarial en el que fundamentaremos parte de nuestros desarrollos
posteriores, el modelo de cadena de valor y fuerzas competitivas de Michael Porter.
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4. Cadena de valor y fuerzas competitivas sectoriales: introducción al modelo
4.1 Estrategias competitivas
4.2 Cadena de valor
4.3 Análisis del sector: las fuerzas competitivas sectoriales
Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros define un modelo que nos
permite analizar las organizaciones en sus sectores, la competencia y la manera en la que las empresas
pueden diseñar estrategias que permitan la generación y mantenimiento de ventajas competitivas respecto al
resto de empresas del sector.
El modelo propuesto por Porter, platea posibles estrategias competitivas genéricas, que se verán influenciadas
por el sector industrial en el que la empresa desarrolla sus actividades.
4.1 Estrategias competitivas
La estrategia competitiva de una organización debe de buscar la obtención de una posición competitiva
favorable en el sector mediante la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva comparativa
respecto al resto de empresas del sector. Será la posición competitiva relativa lo que determinará la estrategia
competitiva.
Aunque una empresa puede tener notables capacidades estratégicas en comparación con sus competidores,
según Porter existen dos prototipos básicos para la obtención de ventajas competitivas: costes bajos o
diferenciación. A parir de estas dos posibilidades, la empresa puede basar su estrategia competitiva genérica
para lograr una ventaja respecto al sector en el liderazgo de costes, la diferenciación o la concentración en un
determinado nicho de mercado. Explicamos brevemente estas tres opciones:
♦ Liderzazo en Costes:
Esta estrategia se basa en buscar convertir la empresa en el productor de un bien o servicio de de menores
costes en el sector. Por coste, entendemos el valor monetario del conjunto de bienes y servicios en que se ha
incurrido para prestar un servicio u obtener un producto terminado. Las fuentes de ventaja en costes son muy
diversas, y dependerán de la estructura del sector. Por ejemplo, la reducción y liderazgo de coste puede
proceder del acceso preferencial a materias primas, tecnología propia, o la obtención de economías de escala.
Las empresas siguen esta estrategia normalmente ofrecen productos y servicios estándar. Si una empresa logra
obtener y mantener su liderazgo en costes, obtendrá una posición ventajosa sobre el promedio en un sector. Si
su estrategia de precio es equivalente o menor que los de la competencia, esta posición se traduce en mayor
margen.
♦ Diferenciación
La estrategia de diferenciación se fundamente en la obtención de un producto/servicio único en un sector. Este
hecho permitirá que los clientes valoren algunas cualidades diferenciales, decantándose por esta empresa
frente a otras del sector. La selección de uno o más atributos que los clientes perciben como importantes es la
base de esta estrategia, en la que se producirá en exclusiva para satisfacer esas necesidades, encontrando los
clientes la ventaja de la exclusividad a cambio de tener que pagar un precio superior.
Las fuentes de diferenciación son particulares de cada sector. Se pueden obtener en la diferenciación del
propio producto o servio, o en otros factores, como el sistema de compra, el sistema de distribución, el
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servicio añadido al producto, la marca, le publicidad, el marketing, etc. Una empresa que obtiene y mantiene
sus factores diferenciales estará en mejor posición que otros competidores del sector, ya que el precio superior
compensará los costes extras necesarios para diferenciar el producto.
♦ Concentración en un segmento de mercado
La estrategia de concentración se basa en la elección de un segmento de competencia determinado dentro de
un sector, que determinará la estrategia de la empresa. La concentración de la su estrategia para servir a
ciertos segmentos, permite la obtención de ventajas competitivas en su segmento, aunque no posea una
ventaja competitiva general. Dentro del segmento, la empresa puede seguir una estrategia de liderazgo en
costes o diferenciación, pero en ambos casos se buscará la consecución de ventajas únicamente en el
segmento objetivo, no en todo el sector. Por lo tanto, la estrategia de liderazgo en costes, busca explotar
diferencias de costes dentro del segmento objetivo, mientras que el enfoque de diferenciación explotará las
necesidades específicas de los clientes de ciertos segmentos.
En esta estrategia se aprovecha las deficiencias que presentan las empresas competidoras con objetivos
sectoriales muy amplios, y que los segmentos mal atendidos por los competidores serán el objetivo estratégico
de las empresas que siguen esta estrategia. La empresa aprovechará la sub−optimización en cualquier área de
los competidores debida a sus amplios objetivos sectoriales.
El problema estratégico se planteará cuando una empresa no logra tener éxito en ninguna de las estrategias
genéricas explicadas, no disponiendo de ninguna ventaja competitiva. Ello provoca una evidente desventaja
frente a otras empresas del sector que son líderes en costes, diferenciadas o que se han concentrado en servir a
unos determinados segmentos del sector.
4.2 Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de análisis que nos permite ver el funcionamiento de la empresa,
analizando las distintas actividades que realiza en la búsqueda de una fuente de ventaja competitiva. La
cadena analiza las actividades que una empresa realiza analizando sus costes y las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales, ya que las organizaciones obtendrán sus ventajas competitivas comparativas
desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus competidores.
Para ello, el modelo analiza el valor que cada una de las actividades añade al producto, entendiendo éste como
la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. La empresa
debe de crear el máximo valor posible con los costes más reducidos para competir.
La cadena de valor de una empresa está contextualizada dentro del Sistema de Valor, en el que se
incorporaran las relaciones de la empresa con otras cadenas de valor de terceras empresas externas, como los
proveedores. Por lo tanto, la obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva dependerá tanto de la
cadena de valor interna de la empresa como del sistema de valor en el que opera.
La cadena de valor refleja el valor total añadido en las distintas actividades. Las actividades de la cadena de
valor se pueden clasificar en dos grandes grupos:
♦ Actividades Primarias
Son las relacionadas de forma directa con la creación física del producto, su venta y transferencia a los
clientes finales así como el servicio postventa. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se
observan en la imagen: logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicio
postventa.
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♦ Actividades de Apoyo
Las actividades de este grupo como su nombre indican son de apoyo para la realización de las actividades
primarias o principales. Entre estas actividades encontramos la gestión de compras, el desarrollo de las
tecnologías de producción del bien o servicio, la gestión y dirección de los recursos humanos, y las funciones
directivas en general. Estas actividades no están asociadas a ninguna de las actividades primarias, sino que
apoyan las actividades de cadena de valor.
El margen representa la diferencia entre el valor total y el coste total de las actividades de valor.
Por lo tanto, la forma en la que la empresa desarrolla todas y cada una de sus actividades de valor, determinará
las diferencias que de las ventajas competitivas de la organización.
4.3 Análisis del sector: las fuerzas competitivas sectoriales
Como anteriormente reflejamos, las estrategias competitivas buscan la obtención de una posición competitiva
favorable en un sector. El atractivo del sector industrial y la competitividad estratégica determinarán la
elección de la estrategia competitiva de la empresa. Pero aunque el sector resulte atractivo, le empresa no
tiene garantizado el éxito de sus estrategia competitiva; o viceversa, puede que el sector no resulte atractivo
pero que la empresa mediante sus estrategia obtenga importantes beneficios. El atractivo de mercado y la
posición competitiva de la empresa cambian constantemente.
La estrategia competitiva debe basar sus planteamientos en el análisis detallado de la situación de
competencia, que determinará lo atractivo del sector industrial, buscando la formulación de la estrategia la
transformación de la situación del sector a favor de la empresa. Las empresas, a través de sus estrategias,
pueden influir en las cinco fuerzas competitivas que a continuación describiremos. Son numerosos los casos
en los que las estrategias han logrado transformar las reglas de la competencia.
Según Porter, cualquier sector las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la
entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos/servicios sustitutos, el poder de negociación de los
compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.
El poder del comprador influye en los precios que puede poner la empresa a sus productos y servicios. En el
caso de que existan pocos compradores, su poder aumentará influyendo en las estrategias de la empresa. El
poder de negociación de los proveedores determinará los costes de los inputs de la actividad, como las
materias primas y otros costes. Respecto al grado de rivalidad entre los competidores existentes, encontramos
que influirá en los precios determinando el beneficio de la empresa. La amenaza de entrada coloca un límite
en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a nuevos entrantes.
El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de cada sector y de
sus características económicas y técnicas básicas. Su estado establecerá la capacidad de las organizaciones de
un sector para obtener mayores márgenes. Si todas ellas son favorables, muchos competidores ganan
márgenes atractivos. Pero en los sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa pocas empresas
logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración.
Desde el modelo de las cinco fuerzas competitivas, las empresas deben de ser creativas en la búsqueda de
nuevas maneras de competir en un determinado sector.
5. Impactos estratrégicos de los sistemas de información
5.1 Perspectiva de reorientación
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5.2 Modelo de impacto
5.3 Perspectiva de alcance
5.4 Oportunidades Estratrégicas de las Tecnologías y Sistemas de Información
Las posibilidades que los sistemas y tecnologías de la información ofrecen son enormes. A continuación
daremos una amplia visión de las posibilidades que presentan. Dentro de éstas, a su vez, plantearemos tres
posibles formas o enfoques de examinar los sistemas y tecnologías de la información.
5.1 Perspectiva de reorientación
Se centra en la posibilidad de que los directivos realicen un planteamiento genérico sobre el posible uso de las
TI en dos grandes áreas:
♦ Cambio de los procesos.
Los sistemas y tecnologías de la información pueden cambiar los procesos, y de esta forma la forma de hacer
negocios de las empresas. Ello puede una mejora sustancial respecto al resto de empresas del sector; logrando
la empresa mediante la reorientación de sus procesos integrando los SI−TI una ventaja competitiva.
Ejemplo
United Airlines usó un sistema de teleconferencia entre sus directores de operaciones para coordinar entre
los distintos aeropuertos las negociaciones con los sindicatos, en situaciones de emergencia, y daily briefings
logrando una notable mejora de su dirección de operaciones.
♦ Mejora de las relaciones
Los sistemas y tecnologías de la información pueden ser utilizados para que la empresa tenga un mejor
contacto con sus clientes, y mejore la aproximación de la organización al mercado, mejorando la coordinación
en estas fases de la cadena de valor con las consecuencias que ello tendrá sobre la estrategia competitiva de la
empresas.
Ejemplo
American Hospital Supply usó un sistema de interconexión informático para que sus clientes realizaran
pedidos, con lo cual logró aumentar significavamente su cuota de mercado en un sector altamente
competitivo.
5.2 Modelo de impacto
Desde este punto de vista, tratamos de ver el efecto que los SI−TIC tienen estudiando los posibles impactos de
éstas a nivel de sector y a nivel de empresa.
♦ Nivel sectorial
Los SI−TI pueden afectar a la naturaleza de los productos o servicios de un determinado sector, a la estructura
del mercado, o a la estructura de la producción entre otras.
Ejemplo
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El sector de las publicaciones periódicas se ha visto afectado profundamente ante los avances de las TI, en
concreto los avances en el tratamiento informático de textos, gráficos y la mejora y abaratamiento de las
comunicaciones; cambiando la forma de hacer negocios sustancialmente. La tecnología Internet está
provocando cambios en la naturaleza competitiva del sector, con las consecuencias que ello representa para
las posiciones competitivas.
♦ Nivel de empresa
Partiendo de las cinco fuerzas competitivas que existen en cada sector, los SI−TI pueden ayudarnos a reforzar
o debilitar, según convenga, a la empresa. En función de las estrategias competitivas genéricas que la empresa
adopte, podemos encontrar los siguientes impactos:
◊ Que la empresa base su estrategia en liderazgo de costes.
Ejemplo
Son muchos los ejemplos en los que la empresa, a través de los TI−SI, puede lograr un liderazgo en costes:
Flexible Manufacturing Systems (FMS) , uso de Robots, Sistemas de gestión de Stocks informatizados, etc.
◊ Que la empresa base su estrategia en la diferenciación de su producto.
Ejemplo
La empresa puede diferenciar su producto del resto, por ejemplo, dando un servicio de información como
Friends Provident, empresa del Reino Unido que introdujo el sistema FRENTEL, a través del cuál daban un
servicio on line quotation system a brokers. De esta manera logró diferenciarse en un mercado en el que la
cuota de mercado máxima de una empresa representaba el 5%.
En muchas ocasiones, la estrategia de la empresa puede combinar ambas estrategias, liderazgo en costes con
una fuerte diferenciación de su producto, al tiempo que puede centrarse en un nicho concreto del mercado. En
estos casos, las TI pueden ser usadas para la investigación de cuál es el nicho más apropiado para desarrollar
Sistemas de Información que mantengan informada a la dirección en todo momento de lo que está ocurriendo
en ese determinado nicho, y combinar las mencionadas anteriormente posibilidades de las TI para reducir
costes y diferenciar el producto.
5.3 Perspectiva de alcance
En algunas ocasiones, es difícil para las empresas ver cómo los SI− TI pueden ser explotados
estratégicamente. Ven éstas como algo impreciso. Desde esta perspectiva intentaremos analizar la integración
de en la estrategia comparando dos variables: la cantidad de información que circula en la cadena de valor y la
cantidad de información que incorpora en producto.
En los sectores en los que sea necesario una intensa circulación de información para desarrollar su actividad,
será notable el impacto que los SI−TI tengan, mientras que en aquéllos en los cuales los flujos de información
en el desarrollo de la cadena de valor sean bajos, el impacto de las TI será menor.
Igual ocurre con la cantidad de información que incorpora un producto. Si ésta es alta, los SI−TI podrán
facilitar de manera importante su gestión, pero si ésta es baja, las TI aportarán mejoras menos significativas.
Cruzando estos dos criterios podremos obtener el grado en que los SI−TI puede resultar un factor estratégico
para una empresa. Por ejemplo, para un banco, las TI son una variable estratégica fundamental, porque existe
una alta circulación de información en su cadena del valor, y los productos y servicios que ofrece llevan
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incorporada una gran cantidad de información. En el extremo opuesto, una empresa que produce cemento
tiene baja circulación de información en su cadena del valor, y el producto no incorpora ninguna información,
luego el impacto que las TI tendrán será menor que en el caso de la banca. Como caso intermedio, podemos
poner como ejemplo una industria química, en la cual existe alta circulación de información en su cadena de
valor pero baja información incorporada en sus productos. Este análisis de alcance queda reflejado de manera
resumida en siguiente figura:
Impactos estratégicos de los Sistemas de Información.
5.4 Oportunidades Estratrégicas de las Tecnologías y Sistemas de Información
Desde esta perspectiva, trataremos de dar más instrumentos de análisis para ayudar a descubrir ideas concretas
para el uso estratégico de las TI.
♦ Perspectiva de análisis de sistemas y tecnologías de la información
Para ver las posibles aplicaciones de los SI−TI , estudiaremos los flujos de información con un instrumento
estratégico: la cadena del valor de Porter.
La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades independientes conectadas mediante
determinados vínculos. Estos vínculos existen cuando una determinada actividad afecta a otra en términos de
costes o efectividad, luego la optimización de esta coordinación será vital para que la empresa logre una
ventaja competitiva.
Así pues, el impacto que los SI−TI puede tener en la cadena de valor tiene cuatro vertientes, aplicar las TI
directamente o su capacidad de proceso de datos a una actividad de la cadena de valor o a su vínculo con
otras.
EJEMPLOS: Automatizar una actividad, conectar con TIC dos actividades (producción − distribución), usar
la capacidad de proceso de datos de las TIC para gestionar un almacén, o para el trabajo directivo, usar la
capacidad de proceso de datos para coordinar las actividades de la empresa, ...
Aplicando este instrumento de análisis, podemos obtener una check−list de posibles aplicaciones estratégicas
de las TI, detectar los posibles problemas de coordinación y ver si las TI nos aportan soluciones válidas, etc.
♦ Búsqueda de herramientas de aplicación
Es este apartado, trataremos de aportar herramientas TIC específicas a una determinada área. Para ello, nos
centraremos en el ejemplo del ciclo de compra de un producto, analizando la relación entre la empresa y el
cliente. Así pues, nuestro objetivo será ver como las TIC pueden fortalecer la relación entre ambos agentes
con importantes beneficios para ambas partes. La empresa consolidará la relación con su cliente, defendiendo
o aumentando su cuota de mercado e incrementando al tiempo su ventaja competitiva, mientras que el cliente
obtendrá un valor añadido por el servicio prestado.
Analizamos algunos ejemplos de cómo los SI−TIC pueden crear ventajas competitivas en una o varias de las
principales fases del ciclo de adquisición de un producto:
◊ Determinación de necesidades: Chevrolet ha desarrollado un sistema informático a
través de pantallas táctiles mediante el cual el cliente elige el coche que quiere
comprar en función de variables como son sus hábitos de conducción, el tipo de
vehículo que desea, la capacidad adquisitiva que tiene, etc.
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◊ Servicio postventa: Como ejemplo ampliamente conocido, podemos citar en este
apartado las líneas sin coste para el cliente utilizadas en E.E.U.U. 1−800, cuyo
correspondiente en España sería la línea 900 cada vez de mayor implantación. Estas
líneas, en la mayoría de ocasiones, se encuentran apoyadas por soporte informático,
el cual va a permitir acceso rápido a los datos que los clientes nos demanden.
♦ Perspectiva de estrategia de negocio
Desde esta perspectiva analizaremos cómo los SI−TIC pueden ayudarnos a defender nuestra posición en el
mercado frente a las fuerzas competitivas definidas por Porter. Según el modelo de Porter, las fuerzas
competitivas no están constituidas únicamente por los competidores , sino que también debemos mirar a
posibles nuevos productos o servicios, al poder de negociación que tengan proveedores y clientes, y a la
posible entrada de nuevas empresas en el sector.
De acuerdo con estas fuerzas competitivas, los sistemas de información y tecnologías de la información y
comunicación nos pueden ayudar a defender o mejorar nuestra posición en el mercado de varias maneras:
◊ Relaciones inter−organizacionales :
Las TI pueden apoyar la relación entre empresas, creando vínculos constantes de comunicación, por ejemplo,
entre el productor y el cliente, como hemos visto en ejemplos de apartados anteriores. De esta manera,
lograremos reforzar nuestra posición frente al resto de fuerzas competitivas, manteniendo o mejorando la
situación de una determinada organización.
◊ Generar opciones estratégicas :
Este modelo estratégico nos puede ayudar a determinar los puntos en los cuales debemos potenciar el uso de
las TI para apoyar la estrategia de la empresa. Lo primero que debemos hacer es definir los objetivos
estratégicos de la empresa en términos de una o varias de las fuerzas competitivas de un sector. Nosotros
hemos elegido tres, proveedores, clientes y competidores.
A continuación, concretar las líneas estratégicas a seguir para la consecución de los objetivos:
− Diferenciar nuestro producto o servicio
− Liderar en costes
− Innovar en productos o procesos
− Crecimiento de la empresa
− Alianzas estratégicas
Para la consecución de los objetivos, la empresa actuará bien de manera defensiva o bien de manera ofensiva.
Una vez determinadas todas las variables anteriores, tendremos que ver si los SI−TI que poseemos son
suficientes para actuar en la dirección y forma deseada por la empresa, o si necesitamos proveernos de nuevas
TI. Podemos ver una clara ilustración de este modelo para generar opciones estratégicas en la siguiente figura:
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