Retar el proceso - Tecnológico de Monterrey

Diplomado
en Habilidades
Directivas
1
Liderazgo y
compromiso
2
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS COMUNES
TIENEN ESTAS PERSONALIDADES?
Juan Pablo II
Francisco
I. Madero
Gandhi
Rigoberta
Menchú
Napoleón
Martin Luther
King
Eisenhower
Madre
Teresa
3
Todos ell@s...
• Retaron el “establishment.”
• Tenían una visión clara y concisa de lo que
debían lograr.
• Se juntaron con personas que compartían esas
ideas y trabajaron de manera conjunta.
• Comunicaron a todos cuáles eran sus
objetivos y los motivaron a lograrlo.
EN RESUMEN….
4
TODOS FUERON LÍDERES!!!
Todos ejercieron un liderazgo claro en un grupo
de personas para lograr un objetivo especifico.
5
¿Qué es “LIDERAZGO”?
• “El comportamiento de un individuo… que
dirige las actividades de un grupo hacia una
meta común.” (Hemphill y Coons, 1957)
• “El proceso de influir sobre las actividades
de un grupo organizado hacia la
consecución de sus metas.” (Rauch y Behling,
1984)
6
• “La capacidad de un individuo de influir
sobre otros, motivarlos y facilitar su
contribución a la eficacia y el éxito de la
organización.” (House et al., 1999)
• “El proceso de influir sobre otras personas
para conseguir su comprensión y consenso
acerca de las acciones y medidas necesarias
en una situación dada, y el proceso de
facilitar los esfuerzos individuales y
colectivos para conseguir objetivos
comunes.” (Gary Yukl, 2008)
7
Liderazgo
• “La habilidad de una persona de motivar,
persuadir y comprometer a otros a trabajar
conjuntamente en la búsqueda de un objetivo
común, creando las condiciones que faciliten
la contribución de los involucrados a la meta
establecida.”
8
JEFE
LÍDER
 Por asignación en el
organigrama.
 No necesaria la
aceptación del grupo.
 Fuente de poder
extrínseca.
 Por decisión personal.
Es el que tiene la
responsabilidad y la autoridad
de dirigir a una organización o
empresa para el logro eficaz de
sus metas.
Es el que toma la decisión y
desarrolla su capacidad y habilidad
para influir en la conducta de una o
más personas, en su intento (libre)
por conseguir un objetivo
compartido.
 Aceptación del grupo.
 Fuente de poder
intrínseca y grupal.
9
Tipos de poder
•
•
•
•
•
•
•
de Coerción = castigos
Legítimo = basado en el puesto
Experto = conocimientos
de Recompensar = premios
Referente = carisma e influencia
Información = acceso a info valiosa
Conexión = relaciones con otros
10
Manejo del líder
JEFE = AUTORIDAD Y PODER
LÍDER = INFLUENCIA + poder +
autoridad (a veces legitimizada)
11
Módulo : liderazgo y compromiso
ESTILOS DE LIDERAZGO
12
Estilos de liderazgo
Transaccional
Transformacional
13
Liderazgo TRANSACCIONAL
• Intercambio entre el líder y sus seguidores,
donde éstos reciben un valor a cambio de su
trabajo en una relación costo–beneficio
• Asume que los seguidores trabajan a base
de órdenes, que deben ser monitoreados
para que cumplan sus tareas y que
responden sólo a premios y castigos.
• El puesto es el origen del poder.
14
Liderazgo TRANSFORMACIONAL
• El líder presta atención a las necesidades de
sus seguidores y les asigna proyectos
relevantes para su crecimiento personal.
• El líder enseña a sus seguidores a examinar
una situación racionalmente y los anima a ser
creativos para resolverla.
• El líder comunica su visión orientando el
esfuerzo de sus seguidores para conseguir
los comportamientos deseados
15
Estilos de liderazgo
¿Qué pasa con el CONEXTO
o SITUACIÓN donde se ejerce el liderazgo?
¿No influye en el estilo del líder?
16
Liderazgo SITUACIONAL
http://gerenciavenezolana.blogspot.com/2011/04/el-lider-amoldado-al-triunfo.html
17
Factores que influyen en el estilo
• Conducta de TAREA:
– Define funciones y tareas de los seguidores.
– Establece metas y límites.
– Controla el proceso y los resultados.
Estilo AUTOCRÁTICO
Líder TRANSACCIONAL
18
Factores que influyen en el estilo
• Conducta de RELACIONES:
– Se centra en el crecimiento del equipo de trabajo.
– Fomenta la toma de decisiones participativa.
– Apoya y motiva al equipo; busca su cohesión.
Estilo PARTICIPATIVO
Líder TRANSFORMACIONAL
19
Factores que influyen en el estilo
• MADUREZ del grupo:
– “La habilidad y el deseo de las personas de
asumir la responsabilidad de guiar su propio
comportamiento.” (Hersey y Blanchard, 1982)
QUERER + PODER
20
Liderazgo SITUACIONAL
• Los líderes usan diferentes estilos
dependiendo del contexto en el que trabajan.
• El Liderazgo Situacional permite analizar la
situación para determinar el estilo que más
se ajusta al contexto.
• El LS considera las características
personales del líder y de los seguidores para
determinar el estilo a seguir.
21
Liderazgo SITUACIONAL
(+)
Cond. de RELACIONES
ORDENAR:
El líder toma la decisión, da
instrucciones precisas y
supervisa de cerca el
trabajo.
• Decir
• Guiar, dirigir
• Establecer
(-)
ORDENAR
(-)
(+)
Conducta de TAREA
M-1: No quiere y no puede
M-1
(+)
MADUREZ del grupo
(-)
22
Liderazgo SITUACIONAL
(+)
Cond. de RELACIONES
PERSUADIR
(-)
ORDENAR
(-)
(+)
(+)
Conducta de TAREA
M-2
MADUREZ del grupo
PERSUADIR:
El líder toma la decisión,
pero dialoga y da
explicaciones.
• Vender
• Explicar
• Clarificar
• Persuadir
M-2: No puede, pero quiere
M-1
(-)
23
Liderazgo SITUACIONAL
PERSUADIR
Cond. de RELACIONES
(+)
PARTICIPAR
(-)
ORDENAR
(-)
(+)
(+)
Conducta de TAREA
M-3
M-2
MADUREZ del grupo
PARTICIPAR:
El líder comparte sus ideas
y promueve el diálogo para
llegar a una decisión
conjunta.
• Participar
• Apoyar
• Colaborar
• Comprometerse
M-3: Puede, pero no quiere
M-1
(-)
24
Liderazgo SITUACIONAL
PERSUADIR
Cond. de RELACIONES
(+)
PARTICIPAR
(-)
DELEGAR
(-)
(+)
ORDENAR
(+)
Conducta de TAREA
M-4
M-3
DELEGAR:
Los colaboradores toman
las decisiones.
• Delegar
• Observar
• Monitorear
• Dejar completar
M-2
MADUREZ del grupo
M-4: Quiere y puede
M-1
(-)
25
Liderazgo SITUACIONAL
NIVEL
MADUREZ
COMPORTAMIENTOS ADECUADOS
M-1
No puede, no quiere y
no se tiene confianza
para hacer la tarea.
• Establecer la autoridad con firmeza y respeto.
• Determinar con claridad lo que cada quien debe
hacer y la forma de hacerlo.
• Monitorear la actuación en forma cercana.
M-2
No puede pero sise
tiene confianza para
hacer la tarea
• Escuchar y guiar, manteniendo la atención
interpersonal.
• Reconocer avances y el logro de metas.
• Pedir impresiones, ideas y opiniones.
M-3
Si puede pero no se
tiene confianza para
hacer la tarea
• Presencia e implicación activa con el grupo y los
individuos.
• Infundir y estimular autoconfianza y energía.
• Proactivar el logro y el avance de tareas.
M-4
Está capacitado,
quiere y se tiene
confianza para hacer
la tarea.
• Delegar responsabilidades, funciones o proyectos
completos.
• Supervisar exclusivamente resultados.
• Dialogar sobre mejoras potenciales.
26
Módulo: liderazgo y compromiso
TAREAS ESPERADAS DEL LÍDER
27
Tareas esperadas del líder
MOTIVAR
EQUIPOS E
INDIVIDUOS
ESTABLECER Y
COMPARTIR UNA
VISIÓN
LÍDER
RETAR EL
PROCESO
HABILITAR A
OTROS
(EMPOWERMENT)
28
Motivación
La necesidad o el deseo de una persona de
hacer algo:
– Necesidad = carencia fisiológica
• “Tengo hambre” “Tengo frío”
– Deseo = carencia emocional
• “Quiero una pizza” “Quiero un abrigo de mink”
La motivación en la organización debe enfatizar
la satisfacción de los deseos… en hacer voluntariamente
y con gusto las tareas asignadas.
29
Tipos de necesidades
• Jerarquía de las necesidades de Maslow:
Marcelo Tedesco: http://blogs.eluniversal.com.mx/wweblogs_detalle.php?p_fecha=2009-03-11&p_id_blog=90&p_id_tema=7152
30
Tipos de necesidades
• Teoría de Motivación-Higiene de Herzberg:
Factores
Higiénicos
Factores
Motivacionales
La insatisfacción en el trabajo
depende de factores extrínsecos;
del ambiente en el que trabajan
La satisfacción en el trabajo
depende de factores del intrínsecos
al trabajo mismo.
FACTORES HIGIÉNICOS: sirven
esencialmente para evitar la
insatisfacción del trabajador, pero
NO son motivantes por si mismos.
FACTORES MOTIVACIONALES: son
motivadores por naturaleza porque
hacen que la persona incremente
31
notablemente su desempeño.
¿Cómo motivar al empleado?
Robert Heller (1998). Como Motivar. Editorial Grijalbo, Barcelona: España
HIGIÉNICOS
•
•
•
•
•
•
•
•
Sueldo y prestaciones
Condiciones de trabajo
Políticas de la empresa
Estatus
Seguridad laboral
Supervisión y autonomía
Clima organizacional
Calidad de vida personal
MOTIVACIONALES
• Condiciones que favorezcan
el logro de metas.
• Reconocimiento al trabajo
bien hecho.
• Trabajo retador que genere
interés del empleado.
• Responsabilidad y
empoderamiento.
• Posibilidad de ascensos.
Y además, por supuesto… combinar estos
motivadores con un estilo de liderazgo apropiado
a la persona y a la situación.
32
Visión
• Es un estatuto corto e inspirador de lo que la empresa
quiere ser y lograr en el futuro.
• Describe las aspiraciones para el futuro, sin especificar
los medios que se usarán para lograr esas aspiraciones.
• Aspiracional
• Muestra a dónde va el negocio
• Distingue a una organización
• Motivadora e inspiradora
• Retadora
33
Importancia de la visión
• La visión genera una actitud positiva y lleva
al éxito.
• Una visión exitosa requiere de los medios
adecuados para lograrla.
• Una visión requiere establecer objetivos
específicos para lograrla.
Joel Barker – El poder de una visión
34
Ingredientes de una visión exitosa
• Debe ser formulada por líderes.
• Debe ser compartida y apoyada por los
seguidores.
• Debe ser amplia y detallada:
– ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo? ¿por qué?
• Debe ser positiva y motivadora.
Joel Barker – El poder de una visión
35
Elementos de una visión
VISIÓN
FILOSOFÍA GUÍA
PRINCIPIOS Y VALORES
PROPÓSITO
A
M
B
I
E
N
T
E
IMAGEN TANGIBLE
MISIÓN
DESCRIPCIÓN REAL
http://www.grupobimbo.com/display.php?sec
tion=1&subsection=1
Collins y Porras – Organization Vision and Visionary Organization
36
Algunas visiones…
•
“I will build a car for the great multitude…. but it will be low in price
that no man making a good salary will be unable to own one — and
enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God's great
open spaces.” (Henry Ford)
•
“Llevar una computadora personal a cada casa.” (Bill Gates)
•
“Creo que esta nación debe comprometerse a lograr la meta, antes de
que esta década termine, de hacer que un hombre aterrice en la luna y
traerlo de vuelta a la Tierra sano y salvo.” (John F. Kennedy)
•
“I have a dream that one day this nation will rise up... live out the true
meaning of its creed. We hold these truths to be self-evident that all
men are created equal…” (Martin Luther King)
37
“Una visión de futuro sin acción es
simplemente un sueño; una acción sin visión
carece de sentido porque no nos lleva a
ningún lado; una visión de futuro puesta en
práctica puede cambiar el mundo.”
Joel Barker: El Poder de una Visión
38
Empowerment
“Un proceso interactivo mediante el cual la
gente experimenta cambios personales y
sociales, permitiéndoles tomar acciones para
influenciar las organizaciones e instituciones
que tienen algún efecto en sus vidas y las
comunidades en las que viven.”
(Lord & Hutchison, 1993)
39
Claves para el empowerment
• Compartir la información con todos:
– Permite a los empleados entender la situación
claramente.
– Crea confianza en la organización.
– Ayuda a las personas a ser más responsables.
– Los estimula a actuar como si fueran dueños de
la empresa.
– Acaba con el modo jerárquico tradicional de
pensar.
K. Blanchard – Empowerment
40
Claves para el empowerment
• Crear autonomía mediante fronteras:
– Define valores y reglas que sustentan las
acciones deseadas… facilita toma de decisiones.
– Desarrolla estructuras y procedimientos que
facultan a las personas.
– Aclara la visión con retroalimentación de todos.
– Ayuda a traducir la visión en roles y metas.
– Se basa en información compartida.
– Facultar implica autonomía, pero también
responsabilidades.
K. Blanchard – Empowerment
41
Claves para el empowerment
• Reemplazar la jerarquía con equipos
autodirigidos:
– Equipos facultados hacen más que individuos.
– Los empleados no saben como trabajar en
equipos autodirigidos, por lo que todos tienen
que entrenarse en destrezas de equipo.
– La alta administración apoya el proceso.
– Los equipos autodirigidos pueden reemplazar la
estructura jerárquica tradicional.
K. Blanchard – Empowerment
42
Retar el proceso
•
Buscar la excelencia y el logro de las metas
establecidas.
•
Búsqueda permanente de nuevas oportunidades
y retos.
•
Experimentación y toma de riesgos para mejorar
los procesos.
•
Apertura a nuevas ideas; promover la
proactividad de la gente.
43
Retar el proceso
• Estrategias REACTIVAS:
– Son implementadas en reacción a alguna estrategia
implementada previamente por la competencia.
– La empresa lanza sus productos después de la competencia.
• Estrategias PROACTIVAS:
– Son implementadas cuando la empresa está en condiciones y
quiere ser la iniciadora de un cambio en la industria.
– La empresa lanza sus nuevos productos antes que la
competencia.
44
Retar el proceso
•
•
•
•
ESTRATEGIAS
REACTIVAS:
Defensa
Imitación
Segundo pero mejor
de Respuesta
•
•
•
•
•
ESTRATEGIAS
PROACTIVAS:
Investigación y
Desarrollo
Estrategia de
Mercadotecnia
Adquisición
Emprendedora
Alianzas
45
¿Cuándo usar estrategias
REACTIVAS?
• Cuando la empresa…
– … requiere concentrarse en sus productos o mercados actuales.
– … no puede lograr protección para sus innovaciones.
– … está en mercados muy pequeños que no le permiten
recuperar costos de desarrollo.
– … están en peligro de ser aplastados por competidores más
grandes y con más recursos.
– … trabajan con canales de distribución controlados por otro
innovador.
46
¿Cuándo usar estrategias
PROACTIVAS?
• Cuando la empresa…





… requiere aumentar rápidamente sus ventas y/o entrar a
nuevos mercados.
… puede lograr protección para sus innovaciones.
… tiene recursos y está dispuesto a usarlos para desarrollar
nuevos productos.
… quiere bloquear el acceso de competidores importantes que
quieren usar la estrategia de “segundo pero mejor.”
… controla su canal de distribución.
47
Módulo: liderazgo y compromiso
TRABAJO EN EQUIPO
48
Definición e importancia
• Número pequeño de personas con
habilidades complementarias y roles
definidos, que están comprometidas con un
propósito común, con metas de desempeño
y con una propuesta por la que se
consideran mutuamente responsables.
49
Tipos de equipos
• Equipos de trabajo regulares:
– Innovación y desarrollo
– Proyectos
– Directivo / Ejecutivo
• Equipos de perfeccionamiento
• Equipos de integración
50
Elementos de los equipos
• Estructura
•Normas de comportamiento
•Redes de comunicación
•Jerarquía y estatus
•Valores
• Cultura
•Creencias
•Tradiciones
•Costumbres
•Ideología
51
Etapas de formación de los equipos
2. TORMENTA:
1. FORMACIÓN:
•
•
•
•
Misión del equipo.
Definir papeles.
Fijar reglas.
El líder toma la
iniciativa.
4. EJECUCIÓN:
• Identidad de equipo.
• Objetivo común.
• Se pide y se
proporciona ayuda.
• Orgullo de pertenecer
al equipo.
F
T
E
N
• Confrontan
problemas.
• El equipo resuelve
sus conflictos.
• Cohesión, apoyo y
confianza del equipo.
• Se replantea la
misión del equipo.
3. NORMALIZACIÓN:
• Se cuestiona al líder.
• Resistencia a reglas
y normas.
• Conflictos entre los
miembros.
52
Roles en el equipo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Director - resolutivo
Coordinador
Creativo
Especialista
Crítico
Impulsor
Finalizador
Implementador
Supervisor
53
Conflicto en el equipo
• Conflicto de tarea
• Conflicto de relaciones
• Conflicto social
54
Medición de resultados
• Mediciones cuantitativas:
– Encuestas
– Observación
– Información existente
• Mediciones cualitativas:
– Entrevistas
– Observación
– Incidentes críticos
55
¿Cómo establecer la rutina de
medición?
• Utilizar pocas medidas: 3-4 máximo
• Mida las cosas correctas, de manera simple
• Use herramientas cuantitativas y cualitativas
• Distribuya la responsabilidad de medir entre
los miembros del equipo.
• Presente los resultados de forma clara,
delos a conocer y actúe en consecuencia
Bader, Bloom y Chang (1999). Medición de equipos de alto desempeño. Ediciones Granica, Barcelona, España.
56
“Liderazgo es el arte de lograr más que lo que
la ciencia de la administración dice que es
posible.”
Gen. Colin L. Powell
57
Producción y transmisión
a cargo de la
Universidad Virtual
del Sistema Tecnológico
de Monterrey
58
D. R. © Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores
de Monterrey,
Eugenio Garza Sada 2501,
Col. Tecnológico, Monterrey, N. L.
C. P. 64849
Monterrey, N. L. , México, 2011
“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este
documento por cualquier medio sin el previo y
expreso consentimiento por escrito del ITESM”
59
Dr. Raúl Ruiz
Director del Departamento Académico de Mercadotecnia
60
http://si.ruv.itesm.mx/participante
Sistema de Interacción
61
01 800 112 2111 Opción 4
Teléfono en cabina
62