TRABAJO FINAL - Aula Virtual Regional. Campus Virtual de

Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
TRABAJO FINAL
CURSO DERECHO A LA SALUD Y ACTIVIDAD PARLAMENTARIA EN AMÉRICA LATINA 2013
Fecha de entrega: 6 de Junio (por email a su tutor de grupo).
Instrucciones
- Organizar en base al material estudiado en los cursos un esquema de propuesta de abordaje legislativo
en salud que resulte de interés para su entorno
- Utilicen como apoyo orientativo los 3 casos prácticos explicados en el Módulo 4
- Puede ser un tema nuevo, o bien que se haya discutido o esté en proceso de hacerlo en su país
NOMBRE y APELLIDO ALUMN@
ALEIDA ESTER INSIGNARES CHAMORRO
GRUPO
2
Título de la propuesta
MODELO DE ATENCION SAR SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO
Área de trabajo que abarcaría relacionadas con la Salud
AREA ADMINISTRATIVA
AREA ASISTENCIAL
Ejes principales u objetivos
1.REALIZACION DE LA AUDITORIA DE SEGUNDO ORDEN EN LA POBLACION DE RIESGO
2.REUNIR EVIDENCIA CIENTIFICO ADMINISTARTIVA PARA LA RETROALIMENTACION DEL PRIMER NIVEL
DE ATENCION
3.MEJORAR LA CALIDAD DE LA ATENCION EN SALUD DE LA POBLACION DE RIESGO
4.DISMINUIR LA MORBIMORTALIDAD DE LA POBLACION DE RIESGO
5.DISMINUIR EL IMPACTO FINANCIERO EN LOS SEGUNDOS ,TERCEROS Y CUARTOS NIVELES DE
COMPLEJIDAD
Normativa Internacional / Nacional relacionada
RESOLUCION 1740 DEL 2008
Circular externa 045 del 2011
Y las apoyadas por la ley 100 de 1993
Acciones que emprendería en sede parlamentaria a corto y largo plazo
NORMATIZAR SU IMPLEMENTACION
DIVULGAR E IMPLEMENTAR
REENTRENAMIENTO CONSTANTE
EVALUAR IMPACTO
Qué organismos regionales / internacionales sería de interés tener en cuenta. Qué Asociaciones u
organismos sumaría a la misma.
1
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
SECRETARIAS DE SALUD MUNICIPALES
SECRETARIAS DE SALUD DEPARTAMENTALES
MINISTERIO DE LA PROTECCION SOCIAL
EL MODELO DE ATENCIÓN SAR VA DIRIGIDO AL ACOMPAÑAMIENTO DEL PRIMER NIVEL CON LAS
ESPECIALIDADES PARA LA ATENCIÓN DE LA POBLACIÓN DE RIESGO.
EL PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN CLASIFICA Y FILTRA PERTINENTEMENTE LA POBLACIÓN DE RIESGO
REALIZANDO UNA AUDITORIA DE SEGUNDO ORDEN
Y LA PRESENTA A LA ESPECIALIDAD
CORRESPONDIENTE EN FORMA CIENTÍFICO ACADEMICA PARA SU VALORACIÓN PERTINENTE Y
SEGUIMIENTO ADECUADO,PROPORCIONANDO UNA EFICACIA EN LA ATENCIÓN CON CALIDAD Y
COMPLEMENTACIÓN MUTUA DE LOS NIVELES DE ATENCIÓN.
Este artículo presenta el alcance y los avances que ha tenido la implementación de la Resolución 1740
de 2008, la cual establece el Sistema de Administración de Riesgos (SAR) y define las fases para su
implementación, y busca dejar planteada la Gestión de Riesgo como parte integral de los sistemas de
gestión de las entidades, como abre bocas al desarrollo de la gestión del riesgo y la obtención de
resultados en salud.
¿Qué es el riesgo? El riesgo se entiende como la posibilidad de generarse una pérdida por la
ocurrencia de una situación indeseable o evento. Se refiere a aquella incertidumbre que afecta
negativamente el bienestar de los agentes económicos, que puede entorpecer el normal desarrollo de la
entidad y que dificulta el logro de sus objetivos; de acuerdo con la NTC 5254 se mide en términos de
consecuencias y posibilidad de ocurrencia.
El riesgo incluye tres elementos: el evento cuya ocurrencia se quiere modificar, los múltiples factores
causales asociados con la ocurrencia del evento y los efectos generados cuando el evento ocurre. Si se
modifican los factores causales, antes de que el evento ocurra, se modifica la ocurrencia del evento
mientras que una vez el evento ha ocurrido, sólo es posible modificar sus efectos.
La gerencia del Riesgo es la secuencia de pasos, sistemáticos, que conllevan a la toma de decisiones en
una organización para enfrentar los riesgos y su impacto. Es considerada una buena práctica de gestión
y como tal hace parte integral de los sistemas de gestión de una organización.
En el marco del Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS), el riesgo y su gestión es parte
de la esencia misma del sistema. La Ley 1122 de 2007 establece en el artículo 14 que las EPS son las
responsables de cumplir con las funciones indelegables del aseguramiento, el cual se entiende como “la
administración del riesgo financiero, la gestión del riesgo en salud, la articulación de los servicios que
garantice, el acceso efectivo, la garantía de la calidad en la prestación de los servicios de salud y la
representación del afiliado ante el prestador y los demás actores sin perjuicio de la autonomía del
usuario. Lo anterior exige que el asegurador asuma el riesgo transferido por el usuario y cumpla con las
obligaciones establecidas en los Planes Obligatorios de Salud”.
2
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
¿Qué es el SAR? El Sistema de Administración de Riesgos (SAR) es el conjunto de procesos,
procedimientos y tareas sistemáticas de planear, hacer, verificar y actuar frente al riesgo. Todas las
actividades empresariales, están sujetas al riesgo.
¿A quiénes aplica? La actual normatividad del SGSSS, Resolución 1740 de 2008, establece el ámbito de
aplicación del SAR a las EPS del régimen contributivo y las Entidades Adaptadas. No obstante la gestión
del riesgo y el sistema de administración de riesgo tienen aplicación en todos los actores del SGSSS.
¿Qué riesgos considera el SAR? Si bien existen diferentes clasificaciones y tipologías para agrupar los
riesgos, el SAR determina tres áreas de análisis en las cuales se incluyen los riesgos a considerar, todas
tres igual de importantes, y totalmente interrelacionados como se presenta en el gráfico anterior.
En el riesgo en salud, de acuerdo al concepto de riesgo analizado, el evento es la ocurrencia de la
enfermedad y las causas son los diferentes factores que se asocian con la ocurrencia de esa enfermedad,
y los efectos son las consecuencias o las diversas situaciones que se producen una vez la enfermedad
ocurre. La administración de riesgos en salud desde del SAR, considera el riesgo de concentración y
hechos catastróficos, el riesgo de aumentos inesperados en la morbilidad y los costos de atención, el
riesgo de cambios permanentes en las condiciones de salud, el riesgo de insuficiencia de reservas
técnicas, entre otros.
La segunda área de análisis, el riesgo operativo, abarca aspectos relacionados con el recurso humano, los
procesos, la tecnología, la infraestructura, el riesgo regulatorio, el riesgo reputacional, entre otros.
Finalmente, una tercer área de análisis corresponde a los riesgos de negocio, mercado y crédito, dentro
de la cual se consideran los riesgos estratégicos, de crédito, de mercado y de liquidez, entre otros.
¿Cómo se aplica el SAR? Existen diferentes metodologías para la administración del riesgo, en
Colombia una de las más difundidas y sobre la cual se estructuró el SAR para las EPS es la que se
presenta en el siguiente gráfica, correspondiente a la Norma Técnica de Calidad NTC 5254.
La implementación del SAR se planteó, desde el Ministerio de la Protección Social, en cuatro fases las
cuales involucran las tres áreas de administración de riesgos antes explicadas y los pasos o etapas de
implementación propuestos por la NTC 525.
3
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
La implementación inicio en el año 2008, para cada una de las fases se determinó un tiempo de
implementación anual, de forma tal que en el año 2011 se concluya la implementación. El balance de
implementación a 31 de Diciembre de 2010 presenta 20 de las 24 EPS del régimen contributivo con un
SAR implementado.
En este contexto, surgen diversas preguntas relacionadas con los beneficios y las barreras para la
implementación del SAR, los resultados obtenidos, la relación de la gestión del riesgo y los resultados en
salud, entre otros.
4.7 Gestión del Riesgo
La IPS se constituye en elemento fundamental para los programas de Gestión del Riesgo, entendido
como la probabilidad de ocurrencia de un evento en salud que se relaciona con una enfermedad previa
susceptible de complicarse, con factores predisponentes o con estilos de vida inadecuados que facilitan la
aparición de enfermedades o sus complicaciones.
Provee acciones e información a los demás niveles de complejidad y al asegurador que permitan formular
indicadores de gestión para le detección temprana e intervención de pacientes susceptibles, hacer
seguimiento a resultados, verificar el impacto en salud y disminuir los costos de atención derivados de
atención de eventos de alta complejidad susceptibles de prevención.
Que los aseguradores nos tomen como referencia del mercado.
Elemento fundamental del actuar universitario son las acciones de Investigación en Salud, que permitan
generar conocimiento que redunde en la mejora de las condiciones de la comunidad. Se conjuga esta
vocación con la experiencia acumulada en la última década por Cafam en el desarrollo de proyectos de
evaluación clínica farmacológica a través de su Centro de Investigación.
La IPS participará en el desarrollo de modelos integrados de investigación clínica a partir de iniciativas
tanto de la Universidad como de Cafam y de la misma IPS
4
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
DOFA
ANALISIS DEL NEGOCIO
OFERTA
DETERMINACION DEL MERCADO META
PORTAFOLIO DE SERVICIOS
I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
A
C
I
O
N
Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MERCADEO Y DE VENTA
ESTRATEGIAS MIX DE MARKETING
C
O
N
T
R
O
L
5
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
D
• D1:
• D2:
• D3:
• D4:
Limitación de recursos para el proyecto
Necesidad de adecuación de las instalaciones del Hospital
Dificultades en el manejo del modelo docente asistencial
Deficiente información del sistema de salud
O
• •O1: Desarrollos para la atención de medio y alto nivel de complejidad
• •O2: Posibilidad de creación de zonas francas de Salud
• •O3: Aumentar la rentabilidad del negocio de salud para las dos instituciones por medio de la prestación de servicios de medio y
alto nivel de complejidad
• •O4: El mercado tiene garantizado el crecimiento
• •O5: Posibilidad de la universidad generar alianzas estratégicas con otros entes para captar usuarios
• •O6: Acceso a recursos de investigación clínica nacionales e internacionales por parte de la universidad
• •O7: Desarrollo integral de formación universitaria (escuela médica)
• •O8: Acceso a recursos de financiación pública y privada por parte de la universidad
• •09: Un nuevo gobierno con programa prioritario para el sector salud
• •O10: Formar parte de la oferta de turismo de salud.
• •O11: Generación de indicadores de productividad de la docencia - asistencia
• •O12: Racionalización del costo - beneficio soportado desde la academia
• •O13: Posicionamiento a partir de los valores agregados que brindan la docencia y la investigación a la prestación de servicios de
salud.
F
• •F1: Aseguramiento de grandes volúmenes: Distribución del Riesgo
• •F2: Contamos con recursos humanos y físicos para el desarrollo del proyecto
• •F3: Población cautiva de mas de 843.000 afiliados a la IPS Cafam, a la EPSS y a Unisalud.
• •F4: Prestigio de la Universidad Nacional con un reconocimiento educativo nacional e internacional y de Cafam como prestador
de servicios de Salud - Posicionamiento de Marca
• •F5: Modelo de atención integral en Salud
• •F6: Conocimiento de información de aseguradoras y del sector en general.
• •F7: Terreno propio de la Universidad Nacional con infraestructura construida, con posibilidad de ampliación de instalacione s a
futuro.
• •F8: Ubicación de la Clínica en un punto estratégico de la ciudad con instalaciones
• •F9: Contar con los recursos académicos de las facultades de la Universidad Nacional, con un alto nivel de exigencia académi ca
e investigativa
• •F10: Infraestructura para prestar servicios NO POS
• •F11: Espacios para alianzas y asociación entre la Universidad Nacional de Colombia y CAFAM
• •F12: Laboratorio propio de Cafam al servicio de la IPS de Alta Complejidad y modelo de dispensación de medicamentos: gran
volúmen en la compra de medicamentos, dispositivos médicos y quirúrgicos.
• •F13: Conocimiento y experiencia de Cafam en la ley 100 para salud.
• •F14: Experiencia en innovación tecnológica por parte de la Universidad: guías de atención, protocolos de seguimiento y
adherencia con análisis de pertinencia y actualización permanente.
• F15: Experiencia en formación de Recurso Humano para prestación de servicios de salud.
• F16: Conocimiento y experiencia de Cafam en la administración de modelos de negociación.
• F17: Experiencia en investigación y evaluación de tecnologías en salud por parte de la Universidad.
• F18: Conocimiento y experiencia en modelos de intervención social
A
• A1: Normatividad cambiante e inestabilidad jurídica y financiera del sector salud - Reformas del sistema
• A2: Incertidumbre en las negociaciones entre los actores del sistema
• A3: Otros competidores ejecutando acciones de conquistar mercados
• A4: Asumir los riesgos financieros existentes en el sector salud
• A5: Desarrollo tecnológico vertiginoso
• A6: Inestabilidad macroeconómica que afecta al Sistema
• "A7: Desequilibrio Financiero: UPC deficitaria, Agentes jurídicos y políticos desbordados"
• A8: Estudios técnicos no acordes con la realidad del sistema para determinación de la suficiencia de la UPC.
• A9: Bajas tarifas manejadas por prestadoras de salud
6
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
• En alianza entre Cafam y la Universidad
Nacional, poner en funcionamiento las
instalaciones de la IPS de alta complejidad
dirigiendola atención en una primera etapa a
los afiliados a la IPS Cafam, a los afiliados a
laEPSS Cafam y a Unisalud, y ser una oferta
paraotras aseguradoras
• Desarrollar servicios NoPos basados en
investigaciones de mercado, con el fin de ser
prestados en las instalaciones de la IPS,
asegurando rentabilidad en la operación.
• Integrar las instalaciones del laboratorio
ubicado en la clínica, dentro de la oferta de
servicios para los afiliados al POS de la IPS
Cafam y Unisalud, para los afiliados a los
Planes Complementarios de Famisanar, para
otras medicinas prepagadas y ser una opción
para particulares.
• Desarrollar un modelo comercial que le
permita a la IPS de Alta Complejidad, prestar
servicios a los aliados estratégicos de la
Universidad Nacional y de Cafam, distintos a
las aseguradoras socias en la actualidad.
• Desarrollar prácticas formativas en el marco
conceptual de la prestación segura del
servicio, minimizando el riesgo.
• Fortalecer la medicina extrahospitalaria a
través de los modelos de telemedicina, por
medio de "manejadores de caso" gestionados
desde la docencia y la investigación.
• Integración de los procesos de docencia,
investigación e innovación tecnológica en los
modelos asistenciales.
• Diseñar procesos y una estructura que
permitan gestionar los recursos de
investigación con miras a desarrollar nuevas
y mejores prácticas.
• Impulsar la creación del centro de evaluación
de tecnologías que propone el gobierno con
la participación de la Universidad Nacional.
• Articular los recursos humanos, económicos y
la experiencia de Cafam y la Universidad
Nacional, con el propósito de realizar las
adecuaciones necesarias en las instalaciones
de la IPS, con el fin de poner en
funcionamiento la clínica en el menor tiempo
posible.
• Priorización de los procesos de capacitación
como base para la gestión.
• Adecuar a la IPS como una oferta de
servicios docentes e investigativos para el
mercado nacional e internacional.
ESTRATEGIAS DA
• Realizar un seguimiento riguroso a las
negociaciones con las EPSs, ARPs y EPSS,
con el fin de determinar cambios que
pudieran afectar la operación de la Clínica en
lo referente a los compromisos de las partes,
verificando el cumplimiento de lopactado.
• Instituir una base de información
permanentemente actualizada y alimentada
por el mercado y por nuestros socios
estratégicos (Famisanar y Nueva EPS),
referente a autorizaciones, usos, precios por
procedimientos, que sirva como insumo para
la toma de decisiones
• Realizar referenciación con Clínicas similares
a la IPS con el fin de asegurar competitividad
en los servicios prestados, con la calidad
exigida y precios coherentes al mercado, de
tal forma que nos permita ser una de las
mejores opciones
• Buscar alternativas de financiación para el
desarrollo del proyecto a través de
organismos nacionales e internacionales, con
condiciones blandas
ESTRATEGIAS FA
• Desarrollo de un plan comercial que impulse
el uso de los servicios prestados en la clínica,
a través de negociaciones que aseguren una
ocupación óptima para generar altos
beneficios económicos.
• Promover participación de la Universidad y
Cafam en las mesas de concertación que
está promoviendo el gobierno nacional, para
buscar mejoras al sistema de salud.
2.2 Análisis del Negocio
7
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
El sector de la salud es un mercado creciente desde todos los aspectos; si observamos desde la misma
concepción en el mercado de aseguramiento, el modelo de salud colombiano busca la cobertura universal
y lo refuerza el fallo de la Corte Constitucional en la Sentencia T-760 de 2008; en ese sentido el mercado
tiene garantizado el crecimiento. Según fuentes de ACEMI la población asegurada del régimen
contributivo en Colombia crece a una tasa promedio del 9% anual, y en Bogotá crece a una tasa del
2,2% promedio anual; lo propio ocurre con el régimen subsidiado que ha venido creciendo a nivel
nacional a razón del 19,2% promedio anual mientras que en Bogotá ha crecido un 7,2% promedio anual
según fuentes de la Superintendencia Nacional de Salud. Para el Régimen Subsidiado se estima que para
el año 2011 la cobertura llegará al 100% en el Dpto. de Cundinamarca de acuerdo a las políticas
nacionales, esto implica una afiliación cercana a 300.000 nuevos afiliados al régimen subsidiado que hoy
se encuentra como población vinculada.
La política del gobierno del Presidente Juan Manuel Santos busca la sostenibilidad del sistema que hoy
tiene asignado 6 puntos del producto interno bruto, y que en la realidad gasta casi 8 puntos del PIB,
como consecuencia en parte de los 2.5 billones de pesos por concepto de recobros por los servicios no
incluidos en el plan obligatorio de salud, según cifras entregadas por el Ministro de Protección Social
Mauricio Santamaría.
El sistema de seguridad social en salud, será objeto de una reforma que propone el gobierno nacional, y
que aborda las siguientes prioridades:
Calidad, oportunidad y equidad en la atención.
Sostenibilidad financiera.
Actualización y unificación del Plan Obligatorio de Salud.
Creación de un organismo técnico evaluador que regule tecnologías, guías, procedimientos y
medicamentos.
Fortalecimiento de la CRES, entre el Ministerio de Haciendo y el Ministerio de Protección Social
Creación de confianza en el sector y generación de diálogo entre los actores del sistema.
Transparencia y control de la corrupción
Desarrollar sistemas de información (identificación de la afiliación al sistema), trabajo conjunto entre los
Ministerios de Protección Social y Hacienda y el Departamento Administrativo de Planeación Nacional.
Todo lo anterior se pretende lograr con dos leyes, una estatutaria y otra ordinaria, cuyos proyectos de ley
fueron radicados el pasado mes de agosto ante el Congreso de la República.
En el siguiente gráfico, se observa la distribución de la población afiliada al Sistema General de Seguridad
Social en Salud en Colombia, particularmente al régimen contributivo, al régimen subsidiado, la población
afiliada a algún plan de medicina prepagada y la población no cubierta. Posteriormente se identifica el
número de afiliados en estos mismos grupos en la ciudad de Bogotá.
8
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
El cuadro
anterior nos muestra que los servicios prestados para las enfermedades de alto costo que serán
atendidas en la IPS, han ido en aumento desde el 2005 al 2009, con un crecimiento en los 5 últimos años
del 101%, presentando mayor crecimiento en los períodos 2005 – 2006 y 2006 – 2007. Para el año 2008
al 2009, el crecimiento se presentó en menor proporción, con un incremento en estos dos años del 2,2%.
Para referenciar la demanda estimada en el mercado general, se relacionan las siguientes tablas, en
donde se tomó como muestra los casos de morbilidad por egreso en nueve hospitales y clínicas de tercer
nivel a nivel nacional durante un año de servicio; se puede observar que los casos de clínicas médicas y
clínicas quirúrgicas reúnen una significativa participación dentro de la totalidad de los casos analizados,
con un porcentaje del 49,47% correspondiente a 12.926 casos. Ginecobstetricia y Pediatría no se tienen
en cuenta para el análisis del mercado, teniendo en cuenta que estos servicios no serán prestados en la
IPS.
CONSOLIDACION DE CASOS DE MORBILIDAD POR EGRESO EN HOSPITALES DE III
NIVEL
SERVICIO
No DE CASOS
%
Ginecobstetricia
9.643
37,10
Clínicas Médicas
7.548
28,89
Clínicas Quirurgicas
5.378
20,58
Pediatria
3.507
13,42
Fuente: Informes Fundación Cardioinfantil, Hospital San José, Hospital San Vicente de Paul, Hospital Universitario de Santander, Hospital San Ignacio,
Hospital La Samaritana, Clínica San Pedro Claver (hoy Mederi), Hospital Universitario del Valle y el Hospital Militar Central - Esta información no incluye
egresos por enfermedad mental en los hospitales mencionados (2006)
Frente a los casos de morbilidad ambulatoria analizados en seis hospitales y clínicas de tercer nivel de
complejidad de la ciudad de Bogotá durante un año de servicio, se puede observar que los casos de
clínicas médicas y clínicas quirúrgicas obtienen una participación mayoritaria dentro de la totalidad de los
casos analizados, con un porcentaje del 73.74% correspondiente a 148.038 casos. Igualmente se excluye
Ginecobstetricia y Pediatría de acuerdo a lo mencionado anteriormente.
9
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
CONSOLIDACION DE CASOS DE MORBILIDAD AMBULATORIA EN HOSPITALES DE III
NIVEL
SERVICIO
No DE CASOS
%
Ginecobstetricia
38.985
19,48
Clínicas Médicas
112.008
55,78
Clínicas Quirurgicas
36.030
17,96
Pediatria
13.590
6,78
Fuente: Informes Fundación Cardioinfantil, Hospital San José, Hospital San Ignacio, Hospital La Samaritana, Clínica San Pedro Claver (hoy Mederi), y el
Hospital Militar Central (2006)
Mercado Potencial IPS
En cuanto a los criterios de demanda, el primer condicionante es el potencial de servicios requeridos en el
mercado o la probabilidad de que estos servicios sean requeridos.
Para la frecuencia de los servicios incluidos en el Pos, en primer lugar, están en función del tamaño de la
población que será sujeta de servicios en el mercado, que para nuestro caso está compuesto inicialmente
por los afiliados a la IPS Cafam, los afiliados a la EPS Subsidiada Cafam y a Unisalud de la Universidad
Nacional, que puedan requerir tratamientos de alta complejidad. Dentro de esta frecuencia estimada la
capacidad de pago de la población está dada por el asegurador.
Para la IPS, el factor más importante en la demanda es el precio del servicio, que será pactado con las
aseguradoras. Entre más competitivo en el mercado sea el precio de los servicios ofertados,
directamente proporcional será la respuesta al incremento de la demanda, pues se puede asegurar mayor
cantidad de remisiones, lo cual puede garantizar una óptima ocupación para mantener índices de
rentabilidad altos.
Para empezar la operación de la IPS, se trabajará con una población inicial de 824.840 usuarios
potenciales correspondientes a la población afiliada a la IPS Cafam por medio de las EPS Famisanar y
Nueva EPS, a la población afiliada a la EPS del Régimen Subsidiado Cafam y a Unisalud. Posteriormente,
se realizará un análisis de la ocupación durante el primer mes de funcionamiento, y de esta forma se
ejecutará la estrategia comercial para obtener convenios de prestación de servicios con diferentes EPS,
ARS y EPSS, de acuerdo a la ocupación real del mes analizado.
Posicionamiento en el Mercado de la IPS Cafam
La IPS Cafam hace presencia en Bogotá, municipios de Cundinamarca y Tolima, en donde se cuenta con
una población cercana a 665 mil usuarios, pertenecientes a la EPS Famisanar y Nueva EPS, que son
atendidos en nueve centros de atención ambulatoria en Bogotá y en 15 municipios; está fuertemente
posicionada en el segmento de los estratos 2 y 3,de los cuales el 83% es categoría A y el 13% es
categoría B; es fuerte en la atención pediátrica y del adolescente.
Según un estudio de satisfacción realizado por Planeación Cafam en el 2009, los aspectos que más
ejercen un efecto importante frente a la variable que evalúa la satisfacción general con el servicio de una
IPS, son los siguientes (la muestra contempló un total de 1080 encuestas):
DETERMINANTE EN LA SATISFACCIÓN
Atención brindada por los profesionales
Entrega de Medicamentos
Interés que muestra la IPS por adaptar los servicios a la
necesidad del usuario
Calidad de los servicios de salud utilizados
Oportunidad en el servicio
Agilidad del personal administrativo
PORCENTAJE TOTAL
Fuente: Estudio de Satisfacción realizado por Planeación Cafam en 2009
%
25
19
18
17
11
10
100
10
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
2.5 Portafolio de Servicios IPS
Producto del conocimiento de la oportunidad de negocio en el mercado potencial y de referenciación con
clínicas y hospitales de tercer nivel de complejidad, se establece el siguiente portafolio de servicios para
la IPS.
UNIDADES DE GESTIÓN
SERVICIOS HOSPITALARIOS
SERVICIOS Y ESPECIALIDADES QUIRÚRGICAS
SERVICIOS Y ESPECIALIDADES MÉDICAS
SERVICIOS DE APOYO Y DIAGNÓSTICO
OTRAS ESPECIALIDADES
UNIDADDE
DEEXCELENCIA
GESTIÓN DEDE
CENTRO
CARDIOLOGÍA
CARDIOLOGÍA
•Hemodinamia
•Hemodinamia
•CirugíaCardiovascular
Cardiovascular
•Cirugía
•CirugíaVascular
Vascular
•Cirugía
•Cardiologíaadultos
adultos
•Cardiología
•CardiologíaPediátrica
Pediátrica
•Cardiología
•Electrofisiología
•Electrofisiología
•Ecocardiografía
•Consulta
ExternaTranstorácica,
Transesofágica yTranstorácica,
de Estrés
•Ecocardiografía
•Perfusionista y de Estrés
Transesofágica
•Holter de tensión Arterial
•Perfusionista
•Electrocardiografía
•Holter
de tensión Arterial
•Marcapaso
•Electrocardiografía
•Rehabilitación especializada integral
•Marcapaso
•Consulta externa
•Rehabilitación
especializada
UNIDADDE
DEEXCELENCIA
GESTIÓN DEDE
SALUD
CENTRO
SALUD
RENAL
RENAL
•Prediálisis
•Prediálisis
•DiálisisPeritoneal
Peritoneal
•Diálisis
•Hemodiálisis
•Hemodiálisis
•TransplanteRenal
Renal
•Transplante
•ConsultaExterna
Externa
•Consulta
UNIDADDE
DEEXCELENCIA
GESTIÓN DEDE
CENTRO
ENFERMEDADESHEMATOLÓGICAS
HEMATOLÓGICASYY
ENFERMEDADES
ONCOLÓGICAS
ONCOLÓGICAS
•Hematología
•Hematología
•QuimioterapiaAmbulatoria
AmbulatoriayyHospitalaria
Hospitalaria
•Quimioterapia
•Radioterapia
•Radioterapia
•Hormonoterapia
•Hormonoterapia
•Inmunoterapia
•Inmunoterapia
•ConsultaExterna
Externa
•Consulta
UNIDADDE
DEEXCELENCIA
GESTIÓN DEDE
MEDICINA
CENTRO
MEDICINA
ALTERNATIVA
ALTERNATIVA
•Homeopatía( (Clínica
Clínicade
deObesidad,
Obesidad,
•Homeopatía
NeuroosteomuscularyyAsma)
Asma)
Neuroosteomuscular
•FarmaciaHomeopática
Homeopática
•Farmacia
•Acupuntura
•Acupuntura
•TerapiaNeural
Neural
•Terapia
•Osteopatía
•Osteopatía
•ConsultaExterna
Externa
•Consulta
11
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
UNIDAD DE GESTIÓN DE
NEUMOLOGÍA
•
•
•
•
Fisiología Pulmonar
Neumología
Rehabilitación especializada integral
Consulta Externa
UNIDAD DE GESTIÓN DE
NEUROCIENCIA
•Clínica Epilepsia
•Neurocirugía
•Clínica Esclerosis Múltiple
•Clínica Movimientos Anormales
•Clínica del Sueño
•Neurología
•Neuroradiología
•Rehabilitación especializada integral
•Consulta Externa
UNIDAD DE GESTIÓN DE ORTOPEDIA
•Clínica de Reemplazos Articulares
•Cirugía General de Ortopedia, de Columna, de
Mano, de Rodilla, manejo de Trauma e
Implantes
•Rehabilitación especializada integral
•Consulta Externa
UNIDAD DE GESTIÓN DE
ENFERMEDADES DEGENERATIVAS
•Clínica de Artrosis
•Tratamiento Artritis Reumatoide
•Diabetes Mellitus y Obesidad
•Endocrinología
•Reumatología
•Consulta Externa
SERVICIOS Y ESPECIALIDADES
MÉDICAS
SERVICIOS Y ESPECIALIDADES
QUIRÚRGICAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gastroenterología
Infectología
Sicología
Siquiatría
Dermatología
Medicina Interna
OTRAS ESPECIALIDADES
•
•
•
•
Nutrición
Fonoaudiología
Clínica del Dolor y cuidado Paliativo
Unidad de Rehabilitación Integral
Fisiatría
Medicina del Deporte
Terapia Ocupacional
SERVICIOS DE APOYO Y DIAGNOSTICO
•
SERVICIOS HOSPITALARIOS
•
•
•
•
•
•
•
UCI adultos
UCI coronaria
UCI Cardiovascular
Unidad de Cuidado Intermedio
Unidad de Urgencias
Unidad de Hospital Día y Corta Estancia
Unidad de Extensión Hospitalaria
Cirugía General
Cirugía Plástica
Cirugía Maxilofacial
Cirugía de Tórax
Unidad de Transplantes
Unidad de Anestesia
Urología
Otorrinolaringología
Oftalmología
•
•
•
Imágenes Diagnósticas
Ultrasonido
TAC
Mamografía
Resonancia Magnética
Medicina Nuclear
Laboratorio Clínico
Patología
Banco de Sangre
SERVICIOS NO POS
Según un estudio de Mackinsey reportado en abril del 2010 por la Asociación Nacional de Empresarios de
Colombia ANDI, la salud en el mundo está migrando hacia cuatro vertientes que en la actualidad están
generando ingresos importantes para el sector:
12
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
Social
BIENESTAR
Espiritual /
mental
Físico /
ambiental
Satisfacción
con la
apariencia
física propia
MEDICINA
ESTÉTICA
MEDICINA
PREVENTIVA
Optimizar la
salud para
prevenir
enfermedades
o lesiones
MEDICINA
CURATIVA
Tratar,
entender y
mejorar la
calidad de vida
con una
enfermedad
Capacidad Instalada de la IPS
Para prestar los servicios incluidos en el portafolio, se cuenta con los siguientes recursos de
infraestructura:
UNIDADES DE INFRAESTRUCTURA HOSPITAL UNIVERSITARIO
CAPACIDAD
SALAS DE
PISO\ESPACIO
CONSULTORIOS
CAMILLAS
Nº DE
PROCEDIMIENTOS
CAMAS
AREA DE CIRUGIA
3
3
AREA DE ANESTESIA
3
3
AREA DE MEDICINA ALTERNATIVA
3
9
AREA DE DIABETES
5
2
7
ODONTOLOGIA
3
TERAPIA RESPIRATORIA
2
LABORATORIO CLINICO
LABORATORIO PATOLOGICO
IMÁGENES DIAGNOSTICAS
GASTROENTEROLOGIA
HEMATO-ONCOLOGIA
TERAPIA FISICA
REHABILITACION FISICA
ORTOPEDIA
SALAS DE PROCEDIMIENTOS
UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS
UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS
HOSPITAL DIA
HABITACIONES UNIPERSONALES
AREA DE REUMATOLOGÍA
AREA DE NEFROLOGÍA
AREA DE CARDIOLOGIA
AREA DE NEUMOLOGIA
AREA DE NEUROLOGIA
SALAS DE CIRUGIA
HABITACIONES UNIPERSONALES
HABITACIONES DOBLES
HABITACIONES AISLADAS
HABITACIONES NO POS
HABITACIONES AISLADAS
URGENCIAS
TOTAL
2
5
1
3
4
4
4
7
15
4
2
1
1
1
9
37
5
19
14
4
4
2
2
2
3
49
1
24
48
6
47
6
35
242
X
X
X
1
4
4
4
3
3
19
5
3
1
8 QUIROFANOS
CUENTAN CON
SALA DE
TERAPIAS
X
X
8
104
Factores Claves de Éxito
Necesitamos contar con los recursos necesarios que aseguren la inversión para el desarrollo de la clínica
Debemos garantizar los mejores profesionales en cada una de los servicios prestados
Necesitamos contar con tecnología médica adecuada e instalaciones competitivas que aseguren la
excelencia en la prestación de los servicios
Debemos garantizar la atención humanizada y la seguridad del paciente de forma permanente
Necesitamos asegurar un excelente servicio que nos posicione como una de las mejores clínicas de la
ciudad y del país
Debemos crear alianzas estratégicas con las EPS, ARS y EPSS que garanticen un nivel de ocupación que
asegure la rentabilidad del negocio, con los mejores costos de atención del mercado para las
aseguradoras
13
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
Necesitamos ser participes del desarrollo normativo del sistema de seguridad social en salud
Debemos ser autosostenibles
Necesitamos contar con un modelo docente asistencial que permita la investigación y la prestación de
servicios con eficiencia
Debemos estar referenciando permanentemente tarifas y servicios, para identificar oportunidades de
negocio que contribuyan a generar un aumento en los ingresos de la clínica, un mejor costo a nuestras
EPS y mayor rentabilidad
Debemos contar con un sistema de información integrado y en línea que agilice los procesos en la
prestación de los servicios y nos lleve a una mejor productividad
Necesitamos manejar un modelo de atención integral con las aseguradoras
2.6 Objetivos Estratégicos de Mercadeo y Ventas
1. Lograr que la IPS se consolide como un modelo de prestación de servicios docente asistencial que
sirva como parámetro para otras instituciones afines.
2. Posicionar a la IPS dentro de las mejores IPS de tercer nivel de complejidad a nivel nacional e
internacional.
4. Mantener una ocupación mínima del 90% de la capacidad instalada de la IPS. Durante el primer año
de operación se trabajarán las proyecciones financieras con el escenario más ácido, con una ocupación
promedio del 65,7%.
5. Lograr un margen Ebitda mínimo del 12 % en la operación.
6. Lograr la acreditación de la IPS como Hospital Universitario para el año 2016.
8. “INCLUIR METAS DE INDICADORES DE PRODUCCIÓN DESPUÉS DE ANALIZAR LOS ESCENARIOS
PLANTEADOS EN EL EJERCICIO FINANCIERO”
9.
“INCLUIR METAS DE INDICADORES DE CALIDAD GENERALES DE ACUERDO A
INFORMACIÓN DE LA PLANEACIÓN DE LA OPERACIÓN”
2.7 Estrategias Mix de Marketing
14
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
PRODUCTO - SERVICIOE
La IPS de Alta Complejidad es una institución perteneciente a la red de atención
de la IPS Caf am, en donde se brinda atención para enf ermedades de alto costo.
La IPS cuenta con ocho Unidades de Gestión:
•Neumología
•Neurociencia
•Ortopedia
•Cardiología
•Salud Renal
•Enf ermedades Hematológicas y Oncológicas
•Medicina Alternativa
•Enf ermedades Degenerativas
Estas Unidades de Gestión cuentan con el apoyo de especialidades médicas y
quirúrgicas y los servicios hospitalarios y de apoyo y diagnóstico necesarios para
brindar un servicio de alta calidad a los usuarios.
El core del negocio serán las Unidades de Gestión, servicios que serán
dif erenciadores f rente a la competencia partiendo de la experiencia de los
prof esionales que trabajarán en el Hospital. Estas Unidades de Gestión servirán
de apalancamiento para la estrategia de comunicaciones que se desarrollará.
Adicionalmente la IPS of recerá servicios no incluidos en el POS como Cirugía
Plástica Estética, Cirugía Bariátrica y Chequeos Médicos Ejecutivos entre otros
(inf ormación pendiente por aprobarse de acuerdo a los ejercicios de
investigación de mercado que se están realizando.
(Producto, Of erta,
demanda).
La IPS es una institución de excelencia en la investigación, la formación y la
Gestión en la prestación de servicios de salud de alta complejidad, que trabaja
para satisf acer las necesidades de salud de la población af iliada y usuaria, a
través de un servicio integral que incorpora las mejores prácticas para ser la
solución de salud pref erida en Colombia.
INS TALA CIONES: serán determinantes para el proceso de servucción, lo cual
exige que el Hospital cuente con los espacios más adecuados para la prestación
de los servicios, tema que estará asegurado con la habilitación, y que requerirá
de procesos de calidad constantes y exigentes que garanticen no solo los
requerimientos técnicos sino una imagen agradable para el usuario.
Cuenta con 8 salas de cirugía, 42 unidades de cuidado intensivo, 242 camas, 57
consultorios y salas de procedimientos y terapias que garantizan una atención
integral al paciente.
El recurso humano y la tecnología, serán indispensables para dif erenciar
nuestros servicios f rente a la competencia.
15
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
PRECIOE
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN. Para la operación de la IPS, uno de los
objetivos estratégicos es constituirse en un negocio rentable. Teniendo en
cuenta que el precio es el mayor determinante para que nuestros clientes
principales (EPS) elijan a sus proveedores, es aquí en donde se debe realizar un
esf uerzo importante para manejar tarif as competitivas a las del mercado, sin
perder de vista la rentabilidad del negocio.
Las tarif as serán f ijadas utilizando como base el acuerdo 256 de 2001, por el
cual se aprueba el Manual Tarif ario ISS 2001, dado que la mayoría de
instituciones realizan sus negociaciones basadas en este parámetro.
ESTRA TE GIA B UNDLING S IMPLE: Se deben diseñar paquetes competitivos en
el mercado, con tarif as atractivas para las aseguradoras.
Como se observó en el comparativo de tarif as, las negociaciones de las IPSs
competencia directa oscilan entre el ISS 2001 + el 22% siendo esta la más baja,
y el ISS 2001 + 37,12% siendo la tarif a ref erenciada más alta.
Partiendo de lo anterior, basados en los dif erentes escenarios f inancieros que se
realizarán para el estudio de f actibilidad y teniendo en cuenta los dif erentes tipos
de procedimientos, es indispensable estar dentro de este rango de tarif as, y si
los costos y el margen de utilidad deseado lo permiten, lograr una tarif a
competitiva promedio que permita al Hospital ser atractivo para las
aseguradoras, quienes tienen este parámetro como el más importante en el
momento de remitir a sus af iliados, lo anterior vinculado a mayores impactos en
la atención en salud para los usuarios.
Se buscará manejar una combinación entre cápita, evento y riesgo, buscando
minimizar trámites y acciones operativas que no agregan valor. De esta f orma
los recursos financiero estarán direccionados a buscar una mejor atención en
salud y no en gastos administrativos en auditorías, f acturaciones y operaciones
inef icientes.
Para los servicios No Pos, se deberá realizar el costeo individual de cada uno, y
se f ijarán precios de acuerdo al mercado objetivo para cada servicio.
ESTRATEGI A DE FIJACIÓN DE PRE CIOS SUJETA A DIS CUCIÓN
PERMANENTE CON LOS GERENTES DEL PROYECTO CONTEMPLANDO
EL FACTOR DE NEGOCIACIÓN CON LAS EPS DEL MERCADO OBJETIVO
INICIAL – FAMISANAR, NEPS Y EPSS.
POSTERIORMENTE LA ESTRATE GIA SERÁ EXTENDIDA A OTRAS
ASEGURADORAS COMO PARTE DE LA ESTRATEGA COMERCIAL
PRODUCTO
16
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
PROMOCIÓN - COMUNICACIÓN
Para la IPS de Alta Complejidad se debe tener presente lo siguiente:
Por la naturaleza del sistema, nuestra estrategia de comunicación deberá ir en
dos vías: Una a los principales clientes directos como son las EPS, las IPS y las
empresas de medicina prepagada, y otras a los usuarios finales de nuestros
servicios.
•Para los primeros, la estrategia de comunicación debe ser focalizada y
personalizada. Si bien nuestro target inicial está constituido por la población
afiliada a la IPS Cafam a través de las aseguradoras Famisanar, Nueva EPS y
EPSS Cafam, será necesario desplegar a nivel corporativo a otras aseguradoras
la creación de la IPS y sus servicios con el fin de incrementar el número de
usuarios a través de nuevas negociaciones; esto se deberá manejar a través de
relaciones públicas del área comercial con los diferentes clientes potenciales.
•Para el segundo segmento, el individual, se deben optimizar los medios de
comunicación de la Universidad Nacional y Cafam, con el fin de promocionar con
anterioridad a la apertura de la IPS, los servicios que se prestarán. En el caso
particular de Cafam los siguientes:
Revista Vivemás
Carteleras Integrales
Página Web
Call Center
Material POP de acuerdo a presupuesto asignado
Pauta en medios masivos de comunicación, de acuerdo a presupuesto
asignado y alineados con la estrategia de comunicación de la
Corporación para la Subdirección de Salud e Cafam
Free Press, aprovechando los contactos de las dos organizaciones con
algunos medios de comunicación
•Por tratarse de una alianza entre dos organizaciones con objetos sociales, las
comunicaciones deberán resaltar esta característica, haciendo énfasis en que
este Hospital es un aporte al desarrollo del sistema de seguridad social en salud
para Bogotá y el país en general. Esto puede dar una perspectiva de
responsabilidad social que puede impulsar la promoción de la IPS.
•Las comunicaciones deberán resaltar el carácter de IPS de alta complejidad.
•Será incluido dentro de la promoción de la Red IPS Cafam, y por ende dentro
del portafolio de servicios de Caja de Compensación. La IPS servirá como
novedad a comunicar dentro de la promoción de los servicios de la red de salud
Cafam.
•Se deberá desarrollar una página web para la IPS, con el fin de detallar las
ventajas competitivas y que esté al acceso directo de los usuarios con los
beneficios que se ofrecen en el portafolio de servicios. Esta página puede ser
desarrollada por Cafam como un link de la página que ya existe, o por los
profesionales de diseño gráfico de la universidad, en cualquier caso permitiendo
la posibilidad de manejar interactividad entre la institución y sus usuarios.
•Por último es importante mencionar que parte de la estrategia de
comunicaciones de una entidad prestadora de servicios de salud es el voz a voz.
Por lo tanto la calidad de los servicios prestados serán determinantes para que
la institución construya una muy buena imagen en el mercado.
•MARCA – NOMBRE: En el proyecto de factibilidad se ha concebido a la
institución como IPS de Alta Complejidad. Sin embargo es importante modificar
su concepción a Clínica y con un nombre que permita identificación para ambas
organizaciones (Universidad Nacional y Cafam).
17
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
PLAZA
•Posee una ubicación privilegiada en Bogotá, pues se encuentra en una zona
central de la ciudad, con f áciles vías de acceso.
•Para la f acilidad de acceso a los servicios por parte de nuestros principales
clientes (aseguradores), y los usuarios f inales, se debe manejar un proceso de
ref erencia y contraref erencia que garantice que los pacientes sean remitidos a la
IPS de Alta Complejidad y no se trasladen a otras IPS por f alta de respuesta
nuestra.
•Para la población inicial objeto, se debe renegociar con Famisanar y Nueva
EPS, la remisión de los pacientes a la IPS de Alta Complejidad. En esta
negociación se deberá manejar la estrategia de precio atractiva para los
intereses de estas aseguradoras para cerciorar la mayor cantidad de pacientes
para los dif erentes servicios.
•Los servicios del portafolio, aseguran la prestación de una asistencia integral
que no requiere el desplazamiento de los pacientes a otras instalaciones.
•La capacidad instalada, permitirá una f ácil accesibilidad y disponibilidad de los
servicios, solo si se cuenta con un adecuado proceso de admisiones.
SERVICIO AL CLIENTE
•Asegurar una excelente cadena de servicio será primordial en la atención que
se brinde en la IPS de Alta Complejidad. El proceso de servucción deberá ser
dif erencial f rente a la competencia, en un sistema en donde la atención al
usuario no se caracteriza por ser prioridad de los prestadores de servicios de
salud.
•La cadena de servicio deberá estar controlada de cara a las aseguradoras y al
usuario.
•En este tema estratégico las auditorías de calidad serán f undamentales para
llevar un control del servicio que se está prestando. La Sección de Calidad de la
Subdirección de Salud, extenderá sus procesos de calidad, mediciones y
seguimientos periódicos adaptándolos a los servicios que se prestan en la IPS
de Alta Complejidad con el propósito de asegurar un ciclo de servicio
excepcional y que pueda llegar a ser ventaja competitiva f rente a las otras
Clínicas de la Ciudad.
Sistema de Gestión del Riesgo
La Gestión del Riesgo es una de las actividades contenidas en el modelo de control COSO, y se
entiende que es una de las mejores• prácticas
que actualmente se llevan a cabo en todo tipo de
aaaaaaaaAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
organizaciones a lo largo y ancho del mundo
entero.
Su finalidad es que las organizaciones gestionen los
AAAAAAA
riesgos tanto de su ambiente exterior o interior, con el fin de que de una parte, mitiguen todos aquellos
eventos que puedan impactar negativamente el logro de sus objetivos y/o que potencialicen aquellos
eventos que puedan impactar positivamente el logro de los mismos.
En la Administración Pública colombiana hay algunos antecedentes cercanos de la gestión del riesgo,
anteriores al Modelo Estándar de Control Interno y al Sistema de Gestión de la Calidad. Con el Decreto
1537 de 2001, el Estado colombiano había ordenado la práctica de la gestión del riesgo en las entidades
públicas colombianas. Así mismo, en el marco del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad que rige
la prestación de los servicios de salud, están presentes los indicadores para la gestión del riesgo en el
proceso de habilitación y acreditación en salud , orientadas a las Instituciones Prestadoras de Servicios de
Salud y a las Entidades Promotoras de Salud, tal como ocurre con el Estándar No. 9 para habilitar
servicios: ?Seguimiento a riesgos en la prestación de servicios?.
18
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
El Instituto Nacional de Cancerología ESE declaró formalmente su compromiso con la gestión del riesgo
como una buena práctica de gobierno corporativo, por medio de la política contenida en el Código de
Buen Gobierno, la cual fue definida en el artículo 39 del Código de Buen Gobierno, documento
aprobado mediante Resolución No. 398 de 2008.
Con el fin de dar cumplimiento a lo establecido en el marco normativo legal vigente, en el Instituto
Nacional de Cancerología ESE se empezó a aplicar el estándar australiano y neocelandés AS/NZS
4360:2004 para la Gestión de Riesgos, el cual fue adoptado en Colombia por el ICONTEC mediante la
Norma Técnica de Calidad 5254:2004 ICONTEC, y en el cual se fundamentó el documento Guía de
Administración del Riesgo elaborada por el Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP.
La gestión del riesgo permite mejorar el gobierno corporativo de las organizaciones en donde se aplica, al
pasar de una ?gestión riesgosa? a una gestión con un eficiente manejo del riesgo en sus operaciones.
Este estándar concibe la gestión del riesgo como un proceso sistémico, sistemático y cíclico dentro de la
organización, el cual está compuesto por cinco grandes partes, todas ellas interrelacionadas, tal como se
observa en la gráfica 1, todas ellas mediadas por procesos de comunicación y consulta y monitoreo y
revisión.
1. Establecer el contexto: Establece el contexto tanto
interno como externo de la organización, en la cual
finalmente ocurrirá la gestión del riesgo. En esta parte del
sistema se definen los criterios frente a los cuales se
evaluará el riesgo y se define una estructura de análisis.
2. Identificación de los riesgos: Se identifica con
precisión dónde, cuándo, porqué, y cómo podrían los
eventos que afecten a la organización prevenir, degradar,
retardar o potenciar el logro de los objetivos
organizacionales.
3. Análisis de los riesgos: Se identifican y evalúan los
controles existentes que mitigan los riesgos identificados.
Así mismo se determina la severidad de los riesgos,
definidos a partir de la consecuencia y probabilidad de
ocurrencia de cada riesgo.
4. Evaluación del riesgo: Se comparan los niveles
Gráfica
1
estimados de riesgo frente a los criterios preestablecidos
Proceso de Gestión del Riesgo según la norma
de riesgo, haciendo un análisis de beneficios potenciales
AN/NZS 4360:2004
contra resultados adversos.
5. Tratamiento del riesgo: Se desarrollan e implementan estrategias específicas y eficaces en cuestión
de costos y planes de acción para incrementar los beneficios potenciales y reducir las pérdidas
potenciales. Aquí se incluye la Política de Gestión del Riesgo.
6. Comunicación y Consulta: Se identifican las partes involucradas, internas y externas, y se procede
a comunicar y consultarles, a lo largo de cada etapa del proceso.
7. Monitoreo y Revisión: Se monitorean los riesgos y las medidas tomadas para mitigar el riesgo.
1. Gestión del Riesgo: ?Cultura, procesos y estructuras dirigidas a obtener oportunidades potenciales
mientras se administran los efectos adversos?. AS/NZS 4360:2004. La Gestión del Riesgo es sinónimo de
Administración del Riesgo. También se llama Administración o tratamiento de riesgos.
2. Para mayor desarrollo conceptual sobre el tema de riesgo asistencial, véase el documento: Ministerio
de la Protección Social de la República de Colombia, ?Lineamientos para la implementación de la Política
de
Seguridad
del
Paciente?,
Bogotá
D.C.,
noviembre
de
2008.
3. Declaración del Riesgo. Artículo 39. ?El Instituto Nacional de Cancerología ESE declara que en el
desarrollo de sus actividades ocurren riesgos, por lo cual se compromete a adoptar mecanismos y
acciones necesarias para la gestión integral de los mismos, que permitan su adecuado manejo y las
19
Primer Curso Virtual Derecho a la Salud y Actividad Parlamentaria en América Latina 2013
acciones necesarias que prevengan o minimicen su impacto. Para ello adoptará mecanismos que
permitan identificar, valorar, revelar y administrar los riesgos propios de su actividad, acogiendo una
autorregulación prudencial. La Entidad determinará su nivel de exposición concreta a los impactos de
cada uno de los riesgos para priorizar su tratamiento, y estructurará criterios orientadores en la toma de
decisiones
respecto
de
los
efectos
de
los
mismos?.
4. Gobierno Corporativo: ?Generalmente hace referencia a los procesos mediante los cuales las
organizaciones son dirigidas, controladas y asumen responsabilidades?. Manual Directrices de Gestión del
Riesgo, ICONTEC, 2008.
20