El área de marketing

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El área de marketing
3.1. El Product Manager
El Product Manager es la figura esencial en un departamento de marketing y es el puesto de trabajo
que determina el que una empresa esté orientada bajo una óptica de marketing.
Sin embargo, hay mucha confusión en torno a las circunstancias que envuelven a esta figura. El
estudio y análisis del desarrollo de este concepto en empresas europeas y americanas, junto con la
realidad española mostrada a través de estudios formales, permiten llegar a las siguientes
conclusiones, a guisa de revisión:
1. No hay unanimidad en cuanto a las responsabilidades del Product Manager. En cada empresa
varía su determinación, que se ha establecido de acuerdo con su filosofía, tradición e interés
organizativo.
2. En lo que sí hay acuerdo es en aceptar que el Product Manager representa el motor del
cambio en una organización.
3. El Product Manager viene a ser como el padrino de un producto por desdoblamiento o
delegación del director comercial, que no puede abarcar con precisión «el marketing de cada uno
de los productos de la empresa». Se constituye, pues, en «brazos» del director comercial,
pudiendo adoptar distintas formas: Brand Manager, Market Manager, Chanel Manager, etc.,
dependiendo si el problema reside en el producto, en el mercado o en la clientela. Sin
embargo, estas formas no dejan de ser variantes del concepto más primario de Product Manager.
4. La figura del Product Manager está inacabada, en permanente evolución. Luego no es
posible pontificar al respecto. La generalización puede ser errónea. Hablar de Product
Manager es insuficiente. No dice nada. Tiene que añadirse el «calificativo de la empresa»
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para darle sentido...
RESPONSABILIDADES
Tres son las alternativas que pueden darse al Product Manager:
A. Actuar como coordinador/asesor de todas las actividades frente al producto que lleve entre
manos.
B. Actuar como responsable de la cuenta de explotación de su producto hasta la última línea del
beneficio (en este caso actúa como un «pequeño director comercial»).
C. Actuar de una forma mixta, es decir, para ciertas actividades como coordinador/asesor y en
otras, como ejecutivo con delegación de poder de decisión (en este caso, nunca podría tener la
responsabilidad total de la cuenta de explotación).
REFLEXIONES
1.
Cualquier enfoque puede ser bueno. No hay pautas universales al respecto como se ha citado
en la Introducción. Hay tipos de organización que aceptan más un enfoque que otro...
2. Sin embargo, lo que siempre se tiene que hacer es precisar cuál de las tres alternativas es la
que opera en la empresa. Muchas de las causas de problemas son fruto de no precisarse el nivel
de responsabilidad del Product Manager, provocando confusiones constantes.
RECOMENDACIÓN
No hacer caso de lo que hacen los Product Manager en otras empresas. Es la figura más
diversa que existe en una organización. El jefe de compras tiene que comprar, el jefe de
producción, producir... pero el Product Manager puede ser desde un pequeño gerente con responsabilidad total hasta un simple secretario coordinador de las actividades del producto. La
empresa debe determinar el tipo de Product Manager que desea.
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CONFLICTOS
El conflicto es el «pecado original» del Product Manager. Mucho se ha escrito y discutido al
respecto, pero las cosas son muy claras:
El Product Manager, por definición, conlleva en su actividad la semilla del conflicto.
No puede evitarse. Hasta tal punto debe aceptarse, que en una empresa en la que no hay conflicto
es casi seguro que no funciona bien la organización.
Las razones del conflicto son evidentes:
• Los Product Manager potentes, con responsabilidad hasta el beneficio, no pueden, por
razones obvias, mandar al director de ventas, pero su propia presión sobre éste provoca un
motivo de discordia con sus otros compañeros.
• Aun en el caso de Product Manager con responsabilidad de simple coordinación, al tener que actuar
sobre otras áreas funcionales que no sean la comercial, como producción, compras, etc., si actúan
con fuerza, levantarán chispas, es decir, conflictos..., ya que la consideración «básica de producto»
entraña una fuerza que los responsables de áreas funcionales no están normalmente habituados a
soportar.
RECOMENDACIÓN
No debe pretenderse eliminar el conflicto en una organización con Product Managers. Sería una
utopía. Hay que aceptarlo tal cual. Es normal. Se ha de procurar minimizarlos al máximo e
intentar que los Product Managers sean personas adecuadas, en el sentido de ser «políticas». No
debe olvidarse jamás que la tarea del Product Manager es muy diflcil y no todo el mundo puede
desempeñarla; por otro lado, si en la organización no hay conflictos, debe tratarse de averiguar
el porqué: posiblemente se produciría una gran sorpresa.
TAREAS
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Otro de los temas conflictivos, o más bien confusos, dentro del terreno del Product Management es el
que gira en torno a las tareas que debe desarrollar cada Product Manager.
En un intento por ayudar al profesional directivo, en la página siguiente se listan las cuatro grandes familias
de funciones con una breve descripción de las tareas que comprende cada una de ellas (las más
fundamentales).
Una vez más, y éste es el verdadero mensaje del presente capítulo, no pueden establecerse pautas
de recomendación al respecto:
¡TODO ES VÁLIDO EN PRODUCT
MANAGEMENT!
Debe revisarse:
1.° Cuál o cuáles de estas tareas están desarrollando y ver si merece la pena cambiar alguna.
2.° Si realmente estas tareas están claras, no sólo para el Product Manager sino también para
quienes conviven con él. Podría llegar a darse cuenta de que nadie hasta ahora ha hablado de
tareas específicas.
3.° En cualquiera de los casos, deben precisarse siempre las tareas que han de realizar los
Product Managers dentro de la organización.
OBSERVACIÓN
La descripción de tareas fundamentales se presenta en forma de formulario para ser administrado
directamente por el directivo. Obsérvese que en el cuestionario vienen dos partes bien
diferenciadas: una para diagnosticar la situación actual y otra para determinar la que operará en
el futuro
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TAREA DEL PRODUCT MANAGER
Función
Tarea
Diagnóstico actual
Realizan
totalmente
Redacción del plan de
Planificación
marketing
Revisiones periódicas
del plan de marketing
Previsiones de venta
regulares
Preparación
Coordinación
Acciones esenciales en casos
atípicos
Interna dentro área comercial
A nivel multidepartamental
A nivel sectorial
Exclusivamente entre product
managers
Acciones de publicidad
Acciones promoción
Nuevos productos
Acciones de ventas.
Investigación Mercados
Ejecución
Acciones publicidad
Acciones promoción
Lanzamientos nuevos
productos
Acciones de ventas.
Investigación Mercados.
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No la
realizan
Realizan parcial.
Actúan ayudando
Decisión
ADVERTENCIAS FINALES
A)
En Product Management no es posible establecer Modelos universales que puedan «ser
recomendados totalmente». La realidad prueba que empresas con muchos años de experiencia están
modificando permanentemente las condiciones de trabajo. También, que entre ellas no hay
paralelismo absoluto en los distintos puntos de vista.
B) Sin embargo, ello no implica que no se aclaren responsabilidades en la empresa y que todo
el mundo sepa hasta dónde puede y hasta dónde no puede llegar el Product Manager.
C) El directivo comercial debe:
1.° Estudiar qué nivel de Product Management conviene más a la empresa ante unos productos,
tradición, tipos de hombre, etc.
2.° Tomar una decisión final al respecto.
3.° Comunicar con toda claridad el tipo de funcionamiento que habrá en la empresa,
empezando por los propios interesados y terminando por el último eslabón de la empresa.
4.° Revisar periódicamente el modelo de funcionamiento elegido para su empresa.
3.2. El Category Management
De la misma forma que en el apartado 2.2 se desarrollaban las nuevas figuras del KAM y TMM
dentro del departamento comercial, introducimos aquí la nueva filosofía de organización del
departamento de marketing denominada «Category Management».
El Category Management quiere ir más allá de la simple organización del departamento de
marketing en Product Managers. De hecho, promulga la «gestión de un negocio partiendo de las
necesidades del consumidor» y por tanto defiende el concepto de «categorías de necesidades».
Su origen se encuentra en las compañías de bienes de consumo. Ejemplos de categorías de
necesidades son: Desayunos - Guardar la línea - Afeitado, etc.
El criterio no es tanto interno en el sentido de «marca», sino que va más allá y su criterio parte de
las necesidades del consumidor.
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El Category Management es una gran idea pero con límites, ya el concepto puede escapar de las
posibilidades del fabricante. Así, por ejemplo, en una compañía de alimentación puede existir la
categoría «desayuno» como momento clave de consumo, pero será difícil que pueda llegar a
fabricar yoghurt, zumos, pan de molde, etc., a la vez. El límite es, por tanto, la propia capacidad
productiva del fabricante.
Por ello, se puede afirmar que se trata de un concepto de gran aplicación sobre todo en
empresas de distribución: grandes detallistas, distribuidores de varios productos e incluso también
fabricantes que distribuyan además algún otro producto que no sea propio y que complemente la línea
actual fabricada por la empresa.
3.3. Hacia dónde va el departamento de marketing
En el apartado 3.1 se han detallado las funciones del Product Manager y su importancia en la puesta
en práctica efectiva de la función de marketing en la empresa.
De todas formas no podemos cerrar este capítulo dedicado a la organización de marketing sin
realizar una reflexión sobre la dirección que parecen tomar los departamentos de marketing en las
empresas actualmente.
A modo de reflexión podríamos distinguir dos tendencias en cierto modo opuestas:
• Las grandes multinacionales:La globalización de las marcas y su consiguiente gestión
cada vez más centralizada desvirtúa a menudo la verdadera esencia de la función
marketing a nivel local, es decir a nivel de las afiliadas. En efecto, la función marketing a nivel
local en las grandes multinacionales se limita muy a menudo a la simple administración de
recursos sin prácticamente poder de decisión. Por ejemplo, labores clásicas y básicas en la
gestión de marketing de un producto o marca como pueden ser diseño de un packaging o
desarrollo de una campaña vienen marcados por departamentos de marketing centralizados
a muchos kilómetros de distancia de los mercados locales. La simple administración de los
recursos de la marca llevada a cabo por el Product Manager local engloba generalmente el
control del plan y la mera ejecución de las políticas internacionales de la compañía. En
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algunos casos también significa una reducción del staff de marketing local, ya que cada vez
hay más funciones que pasan a gestionarse de manera centralizada. Ello nos lleva a una
reflexión final en el sentido de que quizá en un futuro próximo los departamentos locales de
marketing se centrarán únicamente en una labor de Trade Marketing... o que al menos ésta
será hegemónica sobre la función de marketing clásico.
• Las empresas locales: Fuera de las grandes multinacionales, las empresas más limitadas a
mercados locales, teóricamente, pueden llegar a realizar una labor más «pura» de
marketing. De hecho, se puede incluso afirmar que la globalización en las grandes
multinacionales puede convertirse en la gran oportunidad para las empresas que operan de
manera más dedicada a mercados locales, ya que pueden aprovechar los resquicios de mercado
que se quedan sin cubrir. En definitiva, los departamentos de marketing en empresas locales
deberían desarrollar su labor de manera que consiguieran robar cuota de mercado a los
grandes «monstruos» multinacionales.
La ventaja de las grandes multinacionales sigue siendo los grandes recursos disponibles para
invertir en publicitar y promocionar sus productos; por ello las demás empresas deberían
agudizar el ingenio en sus departamentos de marketing. Por decirlo de alguna manera, las
empresas locales no pueden permitirse el lujo de tener «burócratas» en sus departamentos de
marketing sino que deben ser auténticos profesionales que puedan crear estrategias
verdaderamente competitivas.
En cualquier caso, la dimensión del departamento de marketing debería tender a disminuir de
manera que ganara en agilidad y rapidez de decisión. Los grandes departamentos llenos de
jerarquías y de personal staff están desfasados.
Más agilidad con menos costes fijos estructurales, ésta es la tendencia.
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