El clima y la satisfacción laboral en los(as) docentes del Instituto

Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán
Vice Rectoría de Investigación y Postgrado
Dirección de Postgrado
Maestría en Gestión de la Educación
TESIS DE MAESTRÍA
“El Clima y la Satisfacción Laboral en los(as) Docentes del Instituto
Tecnológico de Administración de Empresas (INTAE) de la ciudad de
San Pedro Sula, Cortés”
Tesista:
Coralia Abdely Polanco Espinoza
Asesor de Tesis:
Leonardo Lenin Banegas Barahona
Tegucigalpa, M. D. C., Marzo del 2014
0
“El Clima y la Satisfacción Laboral en los(as)
Docentes del Instituto Tecnológico de
Administración de Empresas (INTAE) de la
ciudad de San Pedro Sula, Cortés”
1
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL FRANCISCO MORAZAN
VICE RECTORIA DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DIRECCION DE POSTGRADO
“El Clima y la Satisfacción Laboral en los(as) Docentes del Instituto
Tecnológico de Administración de Empresas (INTAE) de la ciudad de
San Pedro Sula, Cortés”
Tesista:
Coralia Abdely Polanco Espinoza
Asesor de Tesis:
Leonardo Lenin Banegas Barahona
Tegucigalpa, M. D. C. Marzo del 2014
2
RECTOR
M.Sc. David Orlando Marín López
VICE-RECTOR ACADÉMICO
M.Sc. Hermes Alduvin Díaz Luna
VICE-RECTORA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Dra. Yeny Aminda Eguigure Torres
VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO
M.Sc. Rafael Barahona López
VICE-RECTOR CUED
M.Sc. Gustavo Adolfo Cerrato Pavón
SECRETARIA GENERAL
M.Sc. Celfa Idalis Bueso Florentino
DIRECTORA DE POSTGRADO
Dra. Jenny Margoth Zelaya Matamoros
3
Índice
Introducción ........................................................................................................... 12
Capítulo 1. Planteamiento del Problema ............................................................... 14
1.1 Formulación del Problema ........................................................................... 14
1.1.1 Pregunta Problema ................................................................................... 15
1.2 Objetivos de la Investigación....................................................................... 15
1.2.1 Objetivo General .................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos Específicos............................................................................. 16
1.3 Preguntas de Investigación .......................................................................... 16
1.4 Justificación de la Investigación ................................................................... 17
Capítulo 2. Marco Teórico ..................................................................................... 19
2.1 La Gestión de la Educación y el Estudio del Comportamiento Organizacional
........................................................................................................................... 19
2.2 La Administración de Recursos Humanos en Educación ............................. 20
2.3 El Ambiente Organizacional ......................................................................... 24
2.3.1 Clima Laboral ......................................................................................... 25
2.3.1.1 Definición de Clima Organizacional ................................................. 29
2.3.1.2 Índice aceptable del clima organizacional ....................................... 32
2.3.1.3 Tipos de Clima Organizacional ........................................................ 32
2.3.1.4 Dimensiones del Clima Laboral ....................................................... 33
2.3.1.5 Clima Organizacional Desfavorable ................................................ 37
2.3.1.6 Calidad de Vida Laboral .................................................................. 42
4
2.3.2 El Clima Laboral y las Políticas Organizacionales ................................ 43
2.3.2.1 Comportamiento humano individual en el trabajo ............................ 44
2.3.2.2 Comportamiento grupal en el trabajo .............................................. 44
2.3.2.3 Comportamiento organizacional en el trabajo ................................. 45
2.3.3 El Clima Laboral y las relaciones humanas dentro de la organización su
relación con la prestación de servicios ........................................................... 45
2.4 Dinámicas de la Interacción Grupal ............................................................ 47
2.4.1 Los Conflictos y su Mediación ............................................................... 52
2.5 El Ambiente Laboral y Satisfacción en el Trabajo ........................................ 57
2.5.1 La Percepción Individual del Trabajo ..................................................... 57
2.5.2 Nivel de Vida y Necesidades Mínimas Satisfechas ............................... 59
2.5.3 Las Atribuciones sobre el Trabajo......................................................... 62
2.5.4 Las Actitudes Individuales ..................................................................... 63
2.6 Satisfactores e Insatisfactores del Trabajo .................................................. 65
2.7.1 Antecedentes Históricos del Estudio de la Satisfacción Laboral ............... 66
2.7.2 Teorías que explican la Satisfacción Laboral ............................................ 71
2.7.2.1 Teoría del Valor .................................................................................. 71
2.7.2.2 Teoría del Proceso Oponente ............................................................. 72
2.7.3 Antecedentes y Consecuencias de la Satisfacción Laboral ...................... 73
2.7.4 Evaluación de la Satisfacción Laboral ................................................... 78
Capítulo 3. Metodología ........................................................................................ 81
5
3.1 Enfoque de la Investigación ........................................................................ 81
3.2 Tipo de Investigación ................................................................................... 81
3.3 Diseño de la Investigación ........................................................................... 82
3.4 Variables ...................................................................................................... 82
3.5 Características de la Población ................................................................... 83
3.6 Referencias .................................................................................................. 84
3.7 Técnicas de Recolección de Datos .............................................................. 84
3.8 Técnicas de Análisis de Datos ..................................................................... 85
Capítulo 4. Análisis y Discusión de Hallazgos ...................................................... 86
4.1
Clima Laboral ........................................................................................... 86
4.1.1
Cultura Organizacional Formal .......................................................... 88
4.1.2
Relaciones Humanas Informales, Interacción ................................... 90
4.1.3
Desempeño Docente y Controles ...................................................... 92
4.1.4
Liderazgo para la Calidad .................................................................. 96
4.1.5
Éxito Escolar e Inserción Laboral .................................................... 104
4.2
Satisfacción Laboral ............................................................................... 106
4.2.1
Satisfacción Laboral en Función del Trabajo ................................... 106
4.2.2
Satisfacción Laboral en Función del Sueldo o Salario ..................... 108
4.2.3
Satisfacción Laboral en Función de las Oportunidades de Promoción
110
4.2.4 Satisfacción Laboral en Función de los Compañeros de Trabajo ........ 112
6
Conclusiones ....................................................................................................... 115
Recomendaciones............................................................................................... 117
Propuesta de Mejora del Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral ........... 119
Antecedentes de la Situación Problemática ..................................................... 119
Objetivos de Intervención Socioeducativa ....................................................... 119
Estrategias de Intervención .............................................................................. 120
Gestión de las Estrategias ............................................................................... 122
Promoción de la Sostenibilidad de las Iniciativas Desarrolladas ...................... 122
Bibliografía ....................................................................................................... 123
Anexos ................................................................................................................ 126
Anexo No. 1 Presupuesto de ejecución del proyecto de investigación ............ 127
Anexo No. 2 Cronograma de ejecución del proyecto de investigación ............ 128
Anexo No. 3 Cuestionario a ser aplicada a los directivos y docentes .............. 130
Anexo No. 4 Instrumento de Evaluación de la Satisfacción Laboral ................ 136
Índice de Tablas y Figuras
Pág.
Tabla No. 1 Definiciones sobre Administración de Personal y Recursos
20
Humanos
Tabla No. 2 Elementos Favorables del Clima Organizacional
27
Tabla No. 3 Variables que se consideran integran al clima organizacional
30
Tabla No. 4 Distorsiones de la Percepción
58
Tabla No. 5 Muestreo de los efectos de los eventos y agentes de la
74
satisfacción laboral
7
Tabla No. 6 Resultados esperados de la creación de climas laborales
78
satisfactorios e insatisfactorios
Tabla No. 7 Declaración Operacional de Variables
83
Diagrama No. 1 Áreas Funcionales de la Administración de Recursos
24
Humanos
Diagrama No. 2 Esquema del Clima Organizacional
38
Diagrama No. 3 El Proceso de Conflicto
54
Diagrama No. 4 Zona de Posible Acuerdo
56
Diagrama No.5 Modelo de los determinantes de la satisfacción
72
Diagrama No. 6 Clasificación de los antecedentes, correlatos y
75
consecuencias de la satisfacción
Índice de Gráficos
Pág
Gráfico No. 1 Cultura Organizacional formalizada según los docentes
86
Gráfico No. 2 Cultura Organizacional formalizada según el director,
87
subdirectores, personal administrativo
Gráfico No. 3 Relaciones Humanas Laborales según los docentes
88
Gráfico No. 4 Relaciones Humanas Laborales según el director,
89
subdirectores, personal administrativo
Gráfico No. 5 Formas de resolver los conflictos Laborales según los
90
docentes
Gráfico No. 6 Formas de resolver los conflictos Laborales según el director,
91
subdirectores, personal administrativo
8
Gráfico No. 7 Conocimiento del Perfil Docente según los docentes
92
Gráfico No. 8 Conocimiento del Perfil de Puesto según el director,
93
subdirectores, personal administrativo
Gráfico No. 9 Conocimiento de los Requisitos para Desempeñar el Puesto
94
según los Docentes
Gráfico No. 10 Conocimiento de los Requisitos para Desempeñar el Puesto
95
según el director, subdirectores, personal administrativo
Gráfico No. 11 Reconocimiento de Liderazgo Educativo de Directivos según
96
los docentes
Gráfico No. 12 Reconocimiento de Liderazgo Educativo de Directivos según
97
el director, subdirectores, personal administrativo
Gráfico No. 13 Satisfacción de Usuarios (Estudiantes) según los docentes
98
Gráfico No. 14 Satisfacción de Usuarios (Estudiantes) según el director,
99
subdirectores, personal administrativo
Gráfico No. 15 Competencias de la planta docente y administrativos según
100
los docentes
Gráfico No. 16 Competencias de la planta docente y administrativos según
101
el director, subdirectores, personal administrativo
Gráfico No. 17 Existencia de un Plan Estratégico de Centro (PEC) según
102
los docentes
Gráfico No. 18 Existencia de un Plan Estratégico de Centro (PEC) según el
103
director, subdirectores, personal administrativo
Gráfico No. 19 Inserción Laboral de los Egresados según los docentes
104
9
Gráfico No. 20 Inserción Laboral de los Egresados según el director,
105
subdirectores, personal administrativo
Gráfico No. 21 Satisfactores según los docentes en los espacios laborales
106
Gráfico No. 22 Insatisfactores según los docentes en los espacios laborales
107
Gráfico No. 23 Satisfactores según los docentes en función de los sueldos y 108
salarios
Gráfico No. 24 Insatisfactores según los docentes en función de los sueldos
109
y salarios
Gráfico No. 25 Satisfactores según los docentes de acuerdo a las
110
posibilidades de promoción y movilidad social y laboral
Gráfico No. 26 Insatisfactores según los docentes de acuerdo a las
111
posibilidades de promoción y movilidad social y laboral
Gráfico No. 27 Satisfactores según los docentes en función de las
112
relaciones laborales
Gráfico No. 28Insatisfactores según los docentes en función de las
113
relaciones laborales
Gráfico No. 29 Grados de satisfacción docente
114
10
Glosario
Administración
Es una ciencia que se encarga del estudio de la productividad
de las organizaciones mediante el establecimiento de
procedimientos y protocolos de trabajo que optimicen los
recursos.
Calidad
Proceso que es percibido por los usuarios y que da un sentido
de bienestar con el consumo de productos o servicios y que
invitan a volver a consumirlos posicionando a la organización
en el consumidor.
Clima
Efecto de la construcción social de una institución en función
Organizacional
de las políticas organizacionales, las relaciones humanas y los
formatos o protocolos de trabajo, junto al conjunto
infraestructural.
Conflicto
Proceso antagónico que se produce entre dos personas y que
normalmente involucra el rompimiento de relaciones humanas
estables.
Negociación
Proceso que se realiza cuando existe un conflicto pero
también la necesidad de llegar a acuerdos.
Organización
Normalmente asociado a las instituciones, sin embargo las
organizaciones son agrupación de personas de manera formal
o informal con propósitos comunes entre sus integrantes.
Recurso
Es el recurso de las organizaciones que permite integrar los
Humano
demás elementos, capital, maquinaria o equipo para lograr los
fines de la organización.
Relaciones
Conjunto de procesos que se desarrollan por la interacción de
Humanas
los seres humanos en los ambientes laborales, familiares,
comunales y públicos.
Sinergia
Es la condición que permite al equipo superar la productividad
de las sumas individuales de los participantes.
Trabajo
en Es un proceso que involucra la participación e involucramiento
Equipo
de todos para lograr los fines.
Usuario
Persona que hace uso de un producto o un servicio.
11
Introducción
El presente trabajo de investigación ha sido redactado para un público académico
siguiendo la normativa de elaboración de Tesis de Maestría facilitada por la
Dirección de Postgrados de la Universidad Pedagógica Nacional Francisco
Morazán (UPNFM). Dicho trabajo se ubicó en el marco de las investigaciones en
Gestión de la Educación en la línea de investigación de Comportamiento
Organizacional Escolar, que ha sido priorizado por la Vice Rectoría de
Investigación y Postgrado (VRIP) de la UPNFM. El trabajo se ha estructurado
considerando una organización en 4 capítulos así como otros apartados y anexos.
El Planteamiento del Problema en el que se hace una exposición breve y concisa
sobre los fundamentos que orientan a describir el problema de investigación,
construyendo el objeto a estudiar con la redacción de objetivos, preguntas de
investigación, justificación de las razones que motivan a desarrollar la presente
investigación.
Un segundo capítulo lo constituye el marco teórico que toma como perspectiva
teórica la teoría del comportamiento organizacional y específicamente las teorías
de clima organizacional y satisfacción laboral, sobre las cuales se pretende
desarrollar un vínculo o asociación correlacional que no necesariamente conducen
a la construcción de una ecuación matemática.
En el capítulo tres, se destacan los principales elementos de naturaleza
metodológica, que describen el diseño de la investigación, su enfoque, el tipo de
investigación, así como una descripción de las técnicas de recolección, muestreo,
análisis de datos, desarrollándose igualmente un proceso metódico sustentado en
un plan de análisis que fue llevado a cabo y que se vincula tanto con el
cronograma como con el presupuesto que se presentan como anexos.
12
Ya en el capítulo cuatro, se presentan los resultados de la discusión y análisis de
resultados, organizando su presentación de acuerdo a las categorías que fueron
analizadas, fundamentalmente se utilizan técnicas cuantitativas de presentación
de datos en formato de gráficos, los cuales se construyeron obteniendo distribuciones de frecuencias relativas (porcentajes) que facilitan la interpretación de
los resultados así como su comparación, ya que en el caso del clima organizacional que incluye lo laboral, se presentan tanto los resultados de los (las) docentes
como la de los (as) directivos (as) y personal administrativo (as), describiendo los
resultados, pero también desarrollando una interpretación o explicación del
comportamiento de las respuestas.
También se presenta un apartado de conclusiones, recomendaciones y
sugerencias que se han basado en la satisfacción de los objetivos y las preguntas
de investigación planteadas en el planteamiento del problema, de manera que con
este apartado se concluye la fase de investigación.
Como todo trabajo académico presentado en la UPNFM, este se acompaña con
un conjunto de referencias bibliográficas en formato APA.
Finalmente como parte de las reflexiones que se desarrollan en función de
promover una intervención socioeducativa basada en la toma de decisiones
racional, se presenta una propuesta de mejora del clima organizacional que
conduzca a una mejor satisfacción laboral y que indirectamente logre influir sobre
el desempeño laboral de los docentes y la calidad educativa en el proceso de
enseñanza-aprendizaje.
13
Capítulo 1. Planteamiento del Problema
1.1 Formulación del Problema
Una de las temáticas que más interés ha suscitado dentro de las ciencias del
comportamiento organizacional es lo relativo a cómo afecta el ambiente
organizacional, las dinámicas internas de los individuos, grupos, en función de la
satisfacción laboral y por ende del desempeño laboral.
Al centrarnos en el enfoque de las relaciones humanas como parte de la gestión
educativa, no es posible desconocer que las dinámicas grupales que se
establecen a lo interno de los grupos ya sean relaciones humanas positivas como
la cordialidad, el trabajo en equipo, la colaboración, así como las relaciones
negativas (competencia, antagonismo) influyen en la organización del clima laboral
de una organización educativa moderna.
En este sentido es importantes establecer una aclaración conceptual sobre las
variables a ser estudiadas: Clima laboral, satisfacción laboral. Según Chiavenato
(2009) el clima laboral, son las condiciones físicas, emocionales que rodean un
espacio de trabajo producto de las relaciones humanas de sus integrantes, y la
forma en como se disponen en los espacios físicos así como la calidad de dichos
espacios. En tanto que la satisfacción laboral ha sido definida por Landy y Conte
(2005) como la expresión emocional en relación al trabajo, las personas con las
que se trabaja y la remuneración con el trabajo, existiendo al menos dos
dimensiones bien establecidas: satisfacción parcial y satisfacción total.
En este ámbito no existen descripciones en series de tiempo de la satisfacción
laboral en centros educativos que sean documentos públicos, sin embargo
estudios vinculados con el tema desarrolladas por la Facultad Latinoamericana de
Ciencias Sociales (FLACSO) en su programa de Maestría en Ciencias Sociales
14
con orientación en Ciencias de la Educación, describen que el clima laboral en los
centros educativos esta mediado por relaciones de conflicto entre los docentes
trabajadores del Estado o de la empresa privada en una relación obrero-patronal,
pero que también dentro del colectivo de docentes existen relaciones de
antagonismo (enemistad), competencia, pero también de colaboración en ciertos
casos. Este conjunto de investigaciones, realizadas para el contexto de la
sociedad y el sector educación en Argentina, pueden ser utilizadas como base
para el estudio del tema en otras realidades y contextos como el de la sociedad
hondureña y su sistema educativo.
1.1.1 Pregunta Problema
En este mismo sentido la causalidad entre clima organizacional y satisfacción
laboral en los centros educativos aún no ha sido entendida en toda su amplitud, de
forma que este trabajo pretende responder ¿Cuál es el impacto de clima
organizacional que impera en el Instituto Tecnológico de Administración de
Empresas (INTAE), y la satisfacción laboral expresada por los(as) docentes?
1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
1. Describir el clima organizacional y la satisfacción laboral en los (as) docentes
del INTAE.
2. Caracterizar el impacto del clima organizacional sobre la satisfacción laboral en
los (as) docentes del INTAE.
15
3. Identificar elementos que puedan contribuir a mejorar el clima organizacional
en el INTAE y promover la satisfacción laboral
1.2.2 Objetivos Específicos
1
Describir clima laboral existente dentro del INTAE.
2
Determinar el grado de satisfacción laboral de los(as) docentes del INTAE.
3
Identificar como el clima laboral del INTAE influye sobre la satisfacción laboral
de los(as) docentes.
4
Elaborar el diseño de una propuesta de intervención organizacional con la
finalidad de conservar elementos positivos dentro del clima laboral o disminuir
los negativos.
1.3 Preguntas de Investigación
1
¿Cuáles son los elementos determinantes del clima laboral existente dentro del
INTAE?
2
¿Cuál es el grado de satisfacción o insatisfacción laboral de los docentes del
INTAE, como consecuencia del clima laboral existente?
3
¿Qué relación existe entre el clima laboral del INTAE sobre la satisfacción
laboral de los docentes?
4
¿Qué elementos estratégicos son necesarios para la ejecución efectiva en el
diseño de una propuesta de intervención organizacional con la finalidad de
16
conservar elementos positivos dentro del clima laboral y eliminar los
negativos?
1.4 Justificación de la Investigación
Al analizar las características y particularidades de esta investigación se ha
identificado que esta es importante y determinante realizarla para avanzar sobre la
temática de gestión del conocimiento en comportamiento organizacional escolar,
la cual forma parte de las líneas de investigación priorizadas por la Vice Rectoría
de Investigación y Postgrados de la Universidad Pedagógica Nacional Francisco
Morazán (UPNFM) en 2008, para fomentar la investigación como un eje
transversal y estratégico de la Universidad.
La investigación servirá como un diagnóstico organizacional en profundidad,
sirviéndole a las autoridades educativas del INTAE para disponer de elementos de
juicios de valor (clima laboral y satisfacción laboral de los docentes) para la toma
de decisiones en intervenir organizacionalmente para conservar los elementos
positivos y tratar de mitigar las relaciones humanas que son negativas a los
individuos esto mediante un proceso de sistematización de experiencias de
investigación educativa realizada por docentes de la institución con nivel de
Maestría que han hecho sus investigaciones en la institución.
Otra buena razón por la cual se justifica realizar la investigación es por sus
beneficios. Estos beneficios son extensivos al director de centro educativo y otras
autoridades, los docentes e indirectamente los estudiantes, el proceso educativo y
los empleadores, que al recibir empleados con calidad y efectividad en el
desempeño deben de reconocer que parte de ello es intrínseco al individuo, pero
otra parte es atribuible a los procesos que condujeron los docentes en el INTAE y
que estos al igual que cualquier empleado se ven influenciados positiva o
negativamente por el clima laboral.
17
Naturalmente y al igual que muchos de los cambios que la sociedad hondureña
necesita, estos están limitados por la factibilidad de implementación la cual
depende de la asignación presupuestaria para la operación de las actividades,
pero también de un amplio compromiso actitudinal con el logro de las metas
programadas.
18
Capítulo 2. Marco Teórico
2.1 La Gestión de la Educación y el Estudio del Comportamiento
Organizacional
La Gestión de la Educación forma parte de las llamadas Ciencias de la Educación,
según Soleno; Morel; Soto y Montufar (2007, pág. 19) la gestión educativa
representa una evolución de los conceptos de administración educativa, en tanto
se pasa de un pensamiento fundamentado en la administración de recursos
asignados generalmente por el Estado en el caso de las organizaciones
educativas públicas, a uno fundamentado en la búsqueda de recursos,
cooperación y sinergias con otras organizaciones.
Este pensamiento sistémico propuesto por Soleno (2007) puede considerarse que
no solo ha promovido el desarrollo y vinculación con organizaciones de la
comunidad y el ambiente externo de la empresa, sino que ha permitido reconocer
la importancia que tiene la promoción del entendimiento de las relaciones que se
dan a lo interno de las organizaciones, y es que el comportamiento organizacional
es uno de los campos de mayor desarrollo y aplicación de las ciencias de la
organización incluyendo la gestión de la educación.
Un director de centro educativo debe de estar fundamentado en reconocer y
estudiar su propia organización en lo que Drucker (2012, pág.15) llama el
conocimiento de la organización que se dirige.
En este orden de ideas es importante reconocer que la gestión educativa al
estudiar factores del comportamiento organizacional escolar, como lo son el clima
organizacional que está determinado por elementos como: el liderazgo, la
motivación, la comunicación, la interacción, la toma de decisiones, la fijación de
metas y el control, elementos constituyentes qué pueden impactar de una u otra
19
manera en la satisfacción laboral y en una cadena de consecuencias el
desempeño laboral de los docentes y en definitiva la calidad educativa de la
institución.
2.2 La Administración de Recursos Humanos en Educación
Según Valladares (1992, pág.35) la primera vez que se dio una definición a la
administración de personal aparece en el primer libro de texto de la disciplina
publicado en 1920 por Ordway Tead and Henry Metcalf titulado Personnel
Administation de Mc Graw Hill en el que define la administración de personal
como una labor que consiste en dirigir y coordinar las relaciones humanas en una
organización con el propósito de conseguir la máxima producción con el mínimo
de esfuerzo y de fricciones y con la debida consideración del bienestar de los
empleados.
Además de esta primera definición han existido otras más sobre la administración
de personal, hoy llamada administración de recursos humanos, capital humano o
gestión del talento humano a continuación resumimos y adaptamos las
definiciones tomadas por Valladares (1992, pág.83).
Tabla No. 1
Definiciones sobre Administración de Personal y Recursos Humanos
Autor
Drucker (2012)
Definición
La gerencia efectiva del capital humano, es una
expresión que considera la administración del capital más
importante para la empresa (intelectual), esto sin
despreciar el capital monetario, relacional, físico.
Chiavenato (2009)
La gestión del talento humano es una expresión de la
transformación
cultural
en
las
ciencias
de
la
20
administración que desde un lenguaje militar de la
administración (reclutamiento, entrenamiento, inducción,
supervisión), se ha ido humanizando para incluir al ser
humano dentro de la organización en el enfoque de
gestión del talento humano (admisión, fomento de
capacidades
y
competencias,
acompañamiento,
retroalimentación, recambio generacional).
Dessler (2009)
La administración de recursos humanos es una función
especializada de la gerencia enfocada en la admisión de
personas, su desarrollo, la supervisión en el trabajo, la
compensación por el trabajo desarrollo y la planeación
del recambio generacional.
Arias Galicia (1982,
La administración de personal es una fase de la
p.315)
administración que se ocupa de la utilización de las
energías humanas, intelectuales y físicas en el logro de
los propósitos de una empresa organizada.
Andrew Sikuta (1978,
La administración es el empleo de los recursos humanos
p. 81)
por una empresa y dentro de ella.
Thomas Spates
La administración de personal es un código sobre las
(1983, p. 490)
formas de organizar y tratar a los individuos en el trabajo,
de manera que cada uno de ellos pueda llegar a mayor
realización posible de sus habilidades intrínsecas,
alcanzando así una eficiencia máxima para ellos mismos
y para su grupo, dando así a la empresa de la que forma
parte, una ventaja competitiva determinante y por ende
sus resultados óptimas.
Edwin Filippo (1989,
La administración de personal es el planteamiento,
p. 503)
organización, dirección y control de la consecución,
desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de
las personas con el fin de contribuir a la consecución de
21
los objetivos individuales y sociales de la empresa.
Guzman Valdivia
La administración de personal comprende los problemas
(1978, p. 93)
surgidos con motivo de las relaciones entre la empresa
considerada como entidad patronal y los hombres que en
ella prestan sus servicios, cualquiera que sea la posición
que ocupen o el trabajo que desempeñen, sus objetivos
concretos son obtener del propio personal la máxima
eficiencia y el más alto grado de cooperación. Emplea
diversas técnicas jurídicas, psicológicas, sociológicas,
educativas, etc., para lograr hacer efectiva la norma:
poner al hombre adecuado en el puesto adecuado.
J.J. Dunn y Elvis
Administración
de
personal
consiste
en
reclutar,
Stephen (1982, p. 15)
seleccionar, desarrollar y utilizar en la forma más efectiva
los recursos humanos de una organización.
Felix Nigro (1993,
La administración de personal es el arte de seleccionar a
p.89)
nuevas personas y de utilizar a las ya empleadas, de tal
manera que se obtengan de la fuerza de trabajo, la
máxima calidad y cantidad de producción o servicio.
Antonio de la Luz
La administración de persona es la rama aplicada a la
(1992, p. 95)
ciencia administrativa cuya misión es planificar, organizar,
dirigir,
coordinar
y
controlar
los
recursos
físicos,
financieros y humanos, con el propósito de conseguir los
objetivos económicos y sociales de la empresa.
Fuente: Conceptualizaciones de administración de personal adaptado de (Valladares,
1992)
En este mismo orden de ideas Werther & Davis (1999, pág. 10) consideran que el
objetivo de la ciencia de la administración de los recursos humanos es el mejoramiento del desempeño y las aportaciones del personal a la organización, en el
22
marco de un actividad ética y socialmente responsable. En tal sentido de este
objetivo general de la administración de los recursos humanos se pueden
identificar un conjunto de objetivos específicos dentro de la disciplina:
-
Objetivos sociales. La contribución de la administración de los recursos
humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente
responsables, ya que la responsabilidad de contratar, de mantenerse en
contacto con los sistemas de formación de capacidades humanas es función
de los directores o jefes de los departamentos de recursos humanos en las
organizaciones modernas.
-
Objetivos corporativos. El administrador de recursos humanos debe reconocer
que su actividad no es un fin en si mismo, es solamente un instrumento para
que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de
recursos humanos existe para servir a la organización.
-
Objetivos funcionales. La administración de los recursos humanos debe de
mantener la contribución a la disciplina en un nivel adecuado a las necesidades
de la compañía, lo cual forma parte de los objetivos fundamentales del
departamento respectivo.
La dirección de recursos humanos tiene funciones específicas y operativas
derivadas de la estrategia de recursos humanos de las organizaciones, Werther y
Davis (1999, pág. 89) consideran que esta es una función compleja que se
describe a continuación.
23
Diagrama No. 1
Áreas Funcionales de la Administración de Recursos Humanos
Planeación de los recursos
humanos
- Diseño de puestos
- Admisión de personas
- Planeación de Carreras
Profesionales
Evaluación y control de los
recursos humanos
- Evaluación del
desempeño
- Evaluación de la
Estrategia de Recursos
Humanos
Organización de los recursos
humanos
- Orientación y ubicación
- Capacitación y Desarrollo
Dirección de los recursos
humanos
- Administración de las
compensaciones
- Prestaciones y servicios
al personal
- Relaciones industriales
Fuente: Adaptado de (Werther y Davis, 1999)
2.3 El Ambiente Organizacional
Según Davis & Newstrom (1987, pág. 15) el ambiente o el clima organizacional es
el ambiente humano dentro del cual realizan trabajo los empleados dentro de una
institución o empresa. Este se refiere el ambiente de un departamento, de una
unidad importante de la compañía, como por ejemplo una sucursal o de la
24
organización completa. El clima no se ve, ni se toca, pero tiene una existencia
real. Al igual que el aire de una habitación, rodea y afecta todo lo que sucede
dentro de la organización. A la vez, el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de ella. Esto es que el ambiente o clima organizacional es un
concepto dinámico fundamentado en el enfoque de sistemas.
2.3.1 Clima Laboral
Según Katz & Kahn (1989, pág. 77) toda organización crea su propia cultura o
clima organizacional. El clima o cultura refleja las normas y valores del sistema
formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal. El clima
organizacional también es un reflejo de la historia de las luchas internas y
externas, los tipos de personas que la organización atrae, sus propios procesos
laborales y su planta física, las formas de comunicación y como se ejerce la
autoridad dentro del sistema.
Estas notas colectadas por Katz y Khan (1989, pág.18) denotan la importancia del
ambiente laboral, el cual es fruto, tanto de la planificación de la cultura
organizacional formal como las contingencias que se crean y se recrean en los
grupos informales de trabajo.
Siguiendo lo planteado por Katz y Khan (1989, pág. 78) consideran que a pesar de
las
diferencias
entre
las
culturas
de
las
organizaciones que
ejecutan
esencialmente los mismos tipos de funciones, no es fácil especificar los grados de
tales matices. Aunque la subcultura de la organización proporciona un marco de
referencia en el que los integrantes interpretan las actividades y acontecimientos,
los mismos serán incapaces de verbalizar, de modo preciso, dicho marco de
referencia; expondrán claramente sus juicios, pero no, los estándares o marcos
básicos que emplearon para alcanzarlos. Los muchos factores sutiles e
inconscientes que determinan un marco de referencia no son susceptibles al
cuestionamiento directo.
25
Según Davis & Newstrom (1987, pág. 25) el clima organizacional puede influir en
la motivación, el desempeño y la satisfacción en el empleo. Esto lo hace creando
ciertas clases de expectativas con respecto a qué consecuencias se generarán a
través de las diferentes acciones. Los empleados esperan ciertas recompensas,
satisfacciones y frustraciones basándose en la percepción que tienen del clima de
la organización.
En este sentido se puede considerar que un ambiente estable es una inversión a
largo plazo. Los directivos de las organizaciones deberían percatarse de que la
persona forma parte del activo de la empresa, y como tal, valorarlo.
Dando continuidad a los planteamientos de Davis & Newstrom (1987, pág. 26)
plantean que los valores humanos que componen el clima son muy diferentes a
los valores económicos de una organización. La economía se relaciona con la
asignación de recursos escasos. Los valores humanos tales como la plenitud y el
crecimiento pertenecen a este tipo de valores incrementales. Esto es que para
desarrollá la satisfacción en el empleo del trabajador A, no es necesario quitarle la
suya al empleado B.
Continuando con lo planteado por Davis & Newstrom (1987, pág.85) se puede
identificar que el clima varía a lo largo de un continuo que va de favorable a neutro
y desfavorable, elementos que pueden ser medidos mediante una escala de
Likert, ya que tanto empleados como patronos anhelan tener un clima más
favorable debido a sus beneficios, como por ejemplo un mejor desempeño o una
mayor satisfacción en el empleo.
Según Davis & Newstrom (1987, pág.36) existen varios elementos clave que
contribuyen a crear un clima favorable, dentro de ellos se pueden numerar los
siguientes:
26
Tabla No. 2
Elementos favorables del clima organizacional
Elementos Favorables del clima organizacional
Estilo de liderazgo
Recompensas justas
Grado de confianza
Presiones razonables del empleo
Comunicación
ascendente
y Oportunidad
descendente
Controles
razonables,
Sentimiento de realizar un trabajo útil
burocracia
Responsabilidad
Compromiso
del
estructura
y
empleado/
participación
Fuente: Adaptado de (Davis & Newstrom, 1987)
A partir de la operacionalización de estas variables, Davis & Newstrom (1987)
narran que es posible obtener perfiles o gráficos del ambiente laboral, esto como
una forma de disponer de una evidencia visual de los elementos firmes y débiles
del mismo. Los diagramas de ambiente organizacional se han convertido en una
base de examen y análisis del ambiente de la empresa para elaborar planes con el
propósito de mejorarlos.
El clima laboral es abordado por Chiavenato (2009, pág.67) en el contexto de los
procesos de motivación dentro de los espacios organizacionales. En este sentido
considera que la motivación individual se refleja en el clima de la organización. Las
personas se adaptan continuamente a diversas situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener el equilibrio emocional.
De tal forma se considera por tanto que la productividad y el desempeño en el
trabajo en instituciones prestadoras de servicios, sobre todo en lo relacionado con
la satisfacción de los usuarios luego de la experiencia de ser atendidos en el caso
particular por el personal de enfermería de un Hospital, los docentes en un Centro
27
Educativo, los prestadores de servicios en Hotelería y Turismo, la atención al
cliente en una Institución Financiera está en directa relación con el estado
emocional inducido a su vez por el clima organizativo.
En tal sentido Chiavenato, (2009, pág.84) define el clima organizacional como un
estado continuo de adaptación, en el cual no se busca simplemente satisfacer las
necesidades primarias, sino más bien las de orden superior. La frustración de no
satisfacer las necesidades más elevadas, provoca muchos problemas de
adaptación.
Continuando con la exposición de Chiavenato (2009, pág.93) éste explica que la
satisfacción de las necesidades superiores generalmente depende de personas,
que están en puestos de autoridad, es importante que la administración
comprenda la naturaleza de la adaptación y la inadaptación de las personas.
Las adaptaciones entonces podemos considerarla como una diversidad de formas
de expresión de las personas que laboran en una organización, incluso teniendo
variaciones de un momento a otro.
Según Chiavenato (2009, pág.195) la adaptación denota salud mental. Las
personas mentalmente sanas, tienen las siguientes características:
1. Se sienten bien consigo mismas.
2. Se sienten bien con los otros
3. Son capaces de enfrentar solas las exigencias de la vida.
Dentro del conjunto de las ideas expuestas, podemos identificar que el ambiente
entre los integrantes de la organización se llama clima organizacional y está
estrechamente ligado al grado de motivación de las personas. Cuando estas se
encuentran muy motivadas, el clima organizacional mejora y se traduce en
relaciones satisfactorias, que se caracterizan por actitudes de ánimo, interés,
colaboración irrestricta. Sin embargo, cuando las personas están poco motivadas,
28
sea por frustración o por imposición de barreras para la satisfacción de las
necesidades, el clima organizacional suele deteriorarse y se caracteriza por
estados individuales de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, y en casos
extremos puede llegar a episodios de inconformismo, agresividad, conflictividad y
situaciones en las cuales las personas que laboran en una organización se
enfrentan abiertamente con la institución, como ocurre en las huelgas, protestas y
otras acciones de inconformidad de los empleados con la organización.
Según Chiavenato (2009, pág.409) el clima organizacional es la calidad o suma de
características ambientales percibidas o experimentadas por los integrantes de la
organización, e influye poderosamente en su comportamiento. El concepto de
clima organizacional abarca una amplia gama de factores ambientales que
influyen en la motivación. Esto se refiere a las propiedades motivacionales del
ambiente de la organización, es decir, a aquellos aspectos de la organización que
provocan distintas clases de motivación en sus integrantes. Así, el clima
organizacional es favorable cuando satisface las necesidades personales de los
individuos y mejora su estado de ánimo. En cambio es desfavorable cuando se
produce frustración porque no satisface esas necesidades. El clima organizacional
y la motivación de las personas se influyen y se retroalimentan entre sí.
2.3.1.1 Definición de Clima Organizacional
De acuerdo con Rodríguez (2001, pág. 158) “El clima de una organización
constituye la personalidad de esta, debido a que, así como las características
personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una
organización se conforma a partir de una configuración de características de esta”Esta afirmación hecha por el autor, determina que el clima organizacional es lo
que da vida a la empresa, pues constituye la personalidad de ésta. Según el autor
existen algunas variables de medición del clima laboral, las cuales determinan que
tan favorable o desfavorable es éste para la empresa.
29
Desde que el tema del clima organizacional despertara interés en los estudiosos;
se le ha llamado de diferentes maneras. Entre las que se pueden mencionar:
ambiente, atmósfera, clima organizacional y satisfacción laboral.
El clima organizacional no es algo que se pueda ver o tocar; es algo que está ahí
presente en el ambiente de la organización. Las organizaciones son únicas, cada
una tiene su propia cultura, tradición y métodos de acción, los cuales en su
totalidad constituyen el clima organizacional.
Tabla No. 3.
Variables que se consideran integrantes al clima organizacional
Variable
Estudia
* Espacio fisico
* Condiciones de ruido,
Variables del ambiente físico
* Calor
* Contaminación
* Instalaciones
* Maquinaria
* Tamaño de la organización
Variables estructurales
* Estructura formal
* Estilo de dirección
* Compañerismos
Variables del ambiente social
* Conflictos entre personas
* Conflictos entre departamentos
* Comunicaciones
* Aptitudes
Variables personales
* Actitudes
* Motivaciones
* Expectativas
* Productividad
* Ausentismo
Variables propias del comportamiento organizacional
* Rotación
* Satisfacción laboral
* Tensiones
Fuente: Basado en Rodríguez (2001).
30
Según menciona Davis & Newstron (1987, pág. 153), “El clima organizacional
puede influir en la motivación, el funcionamiento y la satisfacción en el trabajo.
Este puede crear ciertas expectativas acerca de las consecuencias que tienen las
acciones, debido a que los empleados esperan ciertas recompensas,
satisfacciones y frustraciones en base a la percepción del clima organizacional”.
Los empleados de las organizaciones, siempre esperan que las empresas les
brinden un buen ambiente de trabajo, que les proporcione bienestar y
confortabilidad. Cuando esto no sucede, es cuando surgen los conflictos
organizacionales.
El clima organizacional puede ser favorable, desfavorable o simplemente neutral.
Lógicamente todas las organizaciones quieren tener un clima que sea favorable,
porque con este se garantiza el éxito de la empresa.
Según Ruiz (2003), los factores que contribuyen a crear un clima organizacional
favorable son:
-
Calidad de liderazgo
Grado de confianza
Relaciones
Comunicación
Experiencia de progreso
Sentimiento de realizar un trabajo útil
Responsabilidad
Recompensas justas
El grupo de trabajo
Estructura del puesto de trabajo
Participación
Tolerancia y libertad
Seguridad
Nivel de identificación con la empresa
Grado de motivación laboral
Tal como menciona el autor, estos elementos influyen considerablemente en el
clima organizacional de las empresas. Para que una empresa funcione
perfectamente, todos estos elementos deben resultar favorables en los estudios
que se realicen; en caso que no lo sean, es aquí donde la empresa debe plantear
estrategias para mejoramiento de los mismos.
31
2.3.1.2 Índice aceptable del clima organizacional
Según menciona Basurto (2005, pág. 456), “el índice de calificación mínimo
aceptable de clima organizacional, debe oscilar entre 75% y 85%, y arriba del 85%
se considera excelente” (pág. 456).
A su vez, el autor hace mención que cuando el índice es menor al 75%, las
empresas deben hacer un esfuerzo adicional para mejorarlo, por lo que se deben
tomar acciones y cambios a implementar.
2.3.1.3 Tipos de Clima Organizacional
Likert (1967), definió dos tipos de clima organizacional, los cuales se detallan a
continuación:
Clima de tipo autoritario: éste a su vez se divide en:
Autoritarismo explotador
El autor menciona que este tipo de clima se caracteriza porque la dirección no
posee confianza en sus empleados. El clima que se percibe es de temor. La
interacción entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son
tomadas únicamente por los jefes; es decir, que son ellos los que de forma
exclusiva determinan cuáles son las metas de la organización y la forma de
alcanzarlas. Además en este tipo de clima, el ambiente en el cual se desarrolla el
trabajo es represivo, cerrado y desfavorable. Ocasionalmente se reconoce el
trabajo bien hecho y con frecuencia existe una organización informal contraria a
los intereses de la organización formal.
Autoritarismo paternalista
Con respecto a este tipo de clima, el autor considera que se caracteriza porque
existe confianza entre la dirección y sus empleados. Se utilizan los castigos y las
recompensas como fuentes de motivación para los empleados y los supervisores
manejan muchos mecanismos de control.
Likert afirma que en el clima autoritario paternalista, la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados. Sin embargo da la impresión de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones
son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relación con sus
32
empleados, protegiéndolos pero no fiándose totalmente de su conducta; se puede
comparar como la relación padre e hijo.
En este tipo de clima, sólo en contadas ocasiones se desarrolla una organización
informal; la cual no siempre se opone a los fines de la organización, pero el clima
tiende a ser cerrado y desfavorable.
Clima de tipo participativo
Likert también hace mención del clima de tipo participativo, que a su vez lo divide
en:
Consultivo
El autor expone que éste tipo se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus empleados. Existe una interacción fluida entre ambas partes, se
delegan las funciones y se da principalmente una comunicación de tipo
descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, según
el nivel que ocupan en la organización, los trabajadores toman decisiones
específicas dentro de su ámbito de actuación.
Participación en grupo
En este tipo de clima, el autor determina que existe una plena confianza en los
empleados por parte de la dirección. La toma de decisiones afecta la interacción
en todos los niveles.
El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento. Las relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la
amistad y las responsabilidades son compartidas.
El funcionamiento de éste sistema es el trabajo en equipo, como el mejor medio
para alcanzar los objetivos.
2.3.1.4 Dimensiones del Clima Laboral
El conocimiento del clima organizacional se considera importante. El clima
organizacional se basa en la influencia que este ejerce sobre el comportamiento
33
de los trabajadores. Es fundamental la realización de un diagnóstico para diseñar
los instrumentos de gestión de recursos humanos.
Tal como menciona Sandoval (2004, pág. 85), “Las dimensiones del clima
organizacional son las características susceptibles de ser medidas en una
organización y que influyen en el comportamiento de los individuos”.
Cada componente de la organización percibe de forma distinta el clima
organizacional. Para que un atributo forme parte del clima laboral, tiene que haber
consenso entre las personas que forman parte de la organización.
Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional es
conveniente conocer que existen diversas opiniones y teorías de muchos autores;
opiniones referentes a las dimensiones existentes en el estudio del clima
organizacional. Pero es importante notar que no existe una teoría única y válida.
Las dimensiones de estudio del clima organizacional se analizan en base a la
empresa y el estudio en sí.
Para efectos del presente estudio se utiliza las siguientes dimensiones:
Condiciones físicas del trabajo
Esta dimensión del clima organizacional, analiza las condiciones físicas en que se
desenvuelve el empleado mientras realiza sus labores. Cabe mencionar que esta
dimensión no aplica de la misma manera para todas las empresas. Las
condiciones físicas varían de acuerdo al rubro de la institución.
Es de vital importancia que para empresas industriales se tome en cuenta las
condiciones físicas, para el análisis de un clima organizacional. Los factores de
seguridad e higiene en empresas industriales son muy primordiales.
Las condiciones físicas de trabajo son factores influyentes en el desempeño y
resultados de los empleados de una empresa.
Al hablar de condiciones físicas de trabajo se refiere a:
-
Iluminación
Ruido
Espacio físico de puesto de trabajo
34
-
Temperatura
Higiene
Estructura organizacional
Lusthaus, Helene, Anderson, Carden y Plinio (2002, pág. 53), definen a la
estructura organizacional como “La capacidad de una organización de dividir el
trabajo y asignar funciones y responsabilidades a personas y grupos de la
organización”.
La estructura organizacional es una dimensión de medición del clima
organizacional. Representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de procedimientos, manuales y políticas que
son necesarias para el desarrollo de su trabajo.
En el diagnóstico de esta dimensión, los resultados que se obtienen son referentes
a si el empleado conoce lo siguiente:
-
Políticas y metas de la organización
Manuales de descripción de puestos
A quien acudir por asuntos de su trabajo
Como está definido su salario
Quienes toman las decisiones
Motivación
Según Ardouin, Bustos, Gayó y Jarpa (2000, pág. 7) “La motivación puede
definirse como la voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia
las metas que tienen las organizaciones, satisfaciendo al mismo tiempo
necesidades individuales”
La motivación en los colaboradores de una compañía es de vital importancia.
Debido a que si tienen una alta motivación, ellos darán todo de sí en pro de un
objetivo personal u organizacional.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la
empresa; ideas que quizás podrán generarle éxito a la organización.
35
-
En el presente informe, el análisis de la motivación como dimensión del
clima organizacional, se realiza de una manera generalizada.
Los aspectos que se toman en cuenta para este análisis son los siguientes:
Percepción del empleado hacia la empresa
Bienestar del empleado, ya sea en la organización o en sus funciones
Conformidad con el salario percibido
Relaciones con los compañeros de trabajo.
Comunicación
Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la
organización; así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que sus
comentarios sean escuchados y tomados en cuenta.
Amorós (2007, pág. 133), menciona que “es lógico que ningún grupo pueda existir
sin la comunicación, entendiéndose ésta como la transmisión y el entendimiento
del significado”.
Tomando en consideración lo mencionado por el autor, es importante entender
que una empresa no funciona si no existe una comunicación entre sus miembros.
Amorós también explica que la comunicación se puede dar de dos maneras:
Vertical: Este tipo de comunicación a su vez se divide en:
Ascendente: La comunicación del empleado subordinado hacia el gerente.
Descendente: La comunicación del gerente hacia el empleado o subordinado.
Horizontal: Es la comunicación entre los compañeros de trabajo de la misma
categoría.
Con esta dimensión los investigadores pretenden medir como son los niveles de
comunicación dentro de la organización, para determinar si son favorables o no.
Sentido de pertenencia
A criterio de Flores (2005, pág. 187) “El sentido de pertenencia es el grado de
orgullo derivado de la vinculación a la empresa. El sentido de pertenencia crea en
el empleado un sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con los
objetivos y programas”.
36
El sentido de pertenencia, en otras palabras demuestra que tan identificado se
siente un empleado en la organización que labora. Si los empleados sienten a la
empresa como suya procurarán lo mejor para ella, pues difícilmente se “muerde a
la mano que nos da de comer”.
Un elemento permanente del sentido de pertenencia en la organización es el
denominado Identidad corporativa.
Identidad corporativa: es la personalidad interna que define a la organización
como una entidad separada y distinta de otras. Según Sanz (2005, pág. 64). “Si
algo caracteriza a la empresa en competencia, es su afán de por diferenciarse de
las demás empresas con las que compite”
La identidad corporativa se puede visualizar por medio de:
- Logo de la empresa
- Marca del producto
- Misión
- Visión
- Valores éticos
- Objetivos organizacionales, entre otros.
2.3.1.5 Clima Organizacional Desfavorable
Según Goncalves (2000, pág. 187), “el clima organizacional es un fenómeno
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales; se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc)”
Goncalves se basa en la teoría planteada por Litwin y Stinger (1978); los cuales
propusieron un esquema de clima organizacional. Este esquema se considera de
relevancia para el análisis del presente estudio.
37
Diagrama No.2
Esquema del Clima Organizacional
Fuente: Goncalves (2000).
En el esquema antes mencionado, se evalúan las dimensiones del clima
organizacional de manera en cómo es percibido en la organización; lo que
repercute en la satisfacción del personal, generando consecuencias para la
organización como por ejemplo: rotación, ausentismo, accidentabilidad, entre
otros.
El clima organizacional diferencia a las empresas de éxito de las empresas
mediocres. Un buen clima organizacional se orienta hacia los objetivos generales.
Un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto
y de bajo rendimiento. Así, por ejemplo, un clima organizacional relativamente
estable y favorable podría reducir los costos que devendrían de la rotación, el
ausentismo y la insatisfacción laboral; evitando la reinversión de dinero en la
nueva contratación de personal, o gastos provocados por la falta de empleados en
momentos críticos.
38
Rotación de personal
Según Castillo (2006, pág. 68) el término rotación de personal “se refiere al
número de trabajadores que ingresan y salen de la institución; se expresa en
índices mensuales o anuales”.
En la afirmación anterior el autor hace referencia a los índices de rotación de
personal. Es importante mencionar que estos son calculados con el fin de permitir
comparaciones; que a su vez permiten desarrollar diagnósticos, promover
disposiciones con carácter predicativo.
El autor expone que el intercambio de personas entre la organización y el
ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y
el de las que salen de ella.
Existe una fórmula matemática para indicar el índice de rotación en una empresa:
Índice de rotación
El cual se plantea con la siguiente fórmula:
Dónde:
A = Admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas).
D = Desvinculaciones de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de
los empleados) durante el periodo considerado.
PE = Promedio efectivo del periodo considerado. Se obtiene sumando los
trabajadores existentes al comienzo y al final del periodo y dividiendo entre dos.
Ausentismo laboral
El ausentismo laboral es el conjunto de ausencias de los empleados a su trabajo;
sean estas faltas justificadas o no.
El ausentismo laboral es uno de los puntos que más preocupan a las empresas,
por lo tanto son los problemas que más tratan de controlar y reducir.
39
Según Chiavenato (2009, pág. 152), “el índice de ausentismo laboral es la relación
porcentual entre las horas hombre perdidas por ausencias y el total de horas
hombres trabajadas en un periodo determinado”.
El autor también hace énfasis en la fórmula para el cálculo del índice de
ausentismo laboral es la siguiente:
Según Galindo (2008), se pueden distinguir tres diferentes tipos de ausentismo:
Ausentismo previsible y justificado
Es aquel que puede ser controlado porque la empresa está informada previamente
de la ausencia. Estos pueden ser:
-
Permisos legales retribuidos
Enfermedades comunes con baja de incapacidad laboral transitoria
Accidentes de trabajo con baja laboral
Permisos no retribuidos para asuntos personales.
Ausentismo no previsible y sin justificación
Es aquella falta que supone un abandono del puesto de trabajo sin autorización de
la empresa.
Ausentismo presencial
Es aquella forma de ausentismo en la que el empleado acude a su trabajo, pero
dedica una parte del tiempo a tareas que no son propias de la actividad laboral.
Insatisfacción laboral
La insatisfacción laboral es un tema que preocupa a la mayoría de los empresarios
actualmente. Cada vez es más importante que las organizaciones se preocupen
para eliminar las fuentes de insatisfacción laboral, con el fin de evitar problemas
posteriores.
Amorós (2007, pág. 76), menciona que las formas en que los empleados
demuestran su insatisfacción son las siguientes :
40
Salida: Se da cuando la insatisfacción se dirige hacia el abandono del lugar de
trabajo.
Expresión: Se da cuando la insatisfacción se expresa, hacia tratar activa y
constructivamente de mejorar las actuales condiciones.
Lealtad: Se refiere a la insatisfacción que se expresa a través de la espera
paciente o pasiva de que las cosas mejoren.
Negligencia: Se refiere a la insatisfacción que se expresa accediendo que las
condiciones empeoren.
El autor también hace mención de que la insatisfacción de cada persona puede
contribuir involuntariamente a deteriorar la imagen de la empresa, la calidad de
sus productos y servicios; además de crear un lento crecimiento del desarrollo
organizacional. Un lento crecimiento organizacional conlleva a bajar los niveles de
productividad y calidad.
Carazas (2005), menciona que los factores de la insatisfacción laboral son los
siguientes:
-
Insatisfacción en el puesto de trabajo
Insatisfacción en la empresa
Insatisfacción con el salario
Insatisfacción con las políticas de ascensos
Insatisfacción con el jefe o supervisor
Todos estos factores son influyentes en la satisfacción laboral percibida por el
empleado.
La insatisfacción y el malestar en el trabajo suele expandirse a otros grupos como
familia o amigos. En las empresas surge la necesidad de preocuparse por este
tema tan importante, por lo cual se deben realizar políticas dirigidas a conciliar
vida familiar y laboral.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción, conlleva en cierta medida a un
mejor rendimiento del trabajador; el rendimiento laboral se ve reflejado en una
actitud positiva frente a la organización y de esta manera se logra aumentar la
productividad en la misma.
41
2.3.1.6 Calidad de Vida Laboral
Cuando en una organización existe un buen clima organizacional, los empleados
gozan de los beneficios otorgados por la calidad de vida laboral. Si no existe en la
organización una preocupación por mantener niveles altos de calidad de vida, es
muy probable que el clima organizacional se deteriore y por lo tanto la calidad de
vida laboral.
González (2006, pág. 54), menciona que: “El Trabajo es la fuente esencial de la
calidad de vida, y a la vez, un elemento intrínsecamente relevante dentro de esta.
No hay calidad de vida sin trabajo: Las necesidades materiales y gran parte de las
espirituales solo pueden satisfacerse con el trabajo”.
Desde el punto de vista de éste autor, el hombre fue hecho para el trabajo. Si el
trabajo no existiera el hombre fuera un ser acomodado que posiblemente no
subsistiría por mucho tiempo en el ambiente, porque el trabajo hace al hombre. El
hombre trabaja para satisfacer sus necesidades básicas, tanto físicas, materiales y
espirituales, con el fin de obtener una recompensa por el trabajo realizado.
Pero el hecho que el trabajo sea una necesidad propia del hombre, no quiere decir
que esta será una tarea en la cual se tenga que sufrir penas para adquirir una
recompensa.
Es relevante el análisis de la situación de la calidad de vida laboral de los
empleados. La finalidad básica de una empresa, es crear un ambiente que sea
excelente para los empleados; un ambiente que contribuya a la salud económica
de la organización.
La calidad de vida organizacional en una empresa, está compuesta por todos los
factores que influyen o hacen el bienestar del trabajador. Este bienestar
comprende desde que el trabajador ingresa hasta que sale de la organización.
El análisis de la calidad de vida laboral, es una gestión que mejora la dignidad del
empleado. Cuando existe calidad laboral se realizan cambios culturales, los cuales
tienen como finalidad incrementar la productividad y promover la motivación del
individuo en la empresa; logrando así mayores oportunidades de desarrollo y
progreso personal.
42
Resumiendo lo discutido en el presente capítulo, cabe mencionar que las
organizaciones de hoy en día, tratan con gran importancia los asuntos referentes
al ambiente en que se desenvuelve su personal. Se ha visto que uno de los
mayores influyentes para lograr empresas exitosas, es manteniendo al empleado
motivado en un ambiente donde se sienta capaz de recrear sus ideas y brindar lo
mejor de sí al momento de realizar sus labores diarias.
Los estudios del clima laboral en las empresas, son de vital importancia ya que
estos brindan resultados óptimos que permiten a los directivos establecer planes
de mejoramiento para las debilidades encontradas, y a su vez crean en el
empresario el sentido de pro actividad.
Cuando una empresa es proactiva, es capaz de enfrentarse con éxito ante los
conflictos organizacionales que surjan; conflictos tales como el ausentismo y la
rotación de personal. Una empresa proactiva, al momento de presentarse éste tipo
de conflictos, ya contará con planes de acción para enfrentarlos; lo que a su vez
conlleva a una calidad de vida laboral.
2.3.2 El Clima Laboral y las Políticas Organizacionales
El clima laboral se ve influido por factores controlables dentro de la organización
como las políticas organizacionales, esto es fundamentalmente por la cultura
organizacional planificada o programada.
Dentro de estas políticas se encuentran un conjunto de elementos como:
-
La declaración de identificación de la misión organizacional
-
La declaración de identificación de la visión organizacional
-
La declaración e identificación de valores de la organización
-
La declaración e identificación de los objetivos estratégicos
-
También se incluyen dentro de las políticas organizacionales un conjunto de
elementos que incluyen los mitos organizacionales, las historias
organizacionales, los estatutos y reglamentos organizados para tal efecto.
43
En este mismo orden de ideas la cultura afecta el comportamiento organizacional
de una manera específica.Según Valladares y Ponce (1986, pág.506)
el
comportamiento humano dentro de las organizaciones o Psicología organizacional
estudia el comportamiento de los humanos, cuando se encuentran en el trabajo.
Este se puede dividir en tres grandes enfoques de trabajo:
2.3.2.1 Comportamiento humano individual en el trabajo
El comportamiento humano individual está fundamentado o delineado por la
personalidad, la motivación al logro, de tal forma que actitudes como el egoísmo,
la competencia, la envidia, la solidaridad son producto del sincretismo de la triada
de elementos de personalidad, motivación y ambiente que rodea al individuo.
El comportamiento individual es quizá el más diverso, y también el que menos
control se puede tener, ya que en un mundo donde se privilegia las libertades
individuales, los comportamientos individuales deben ser respetados por los
empleadores, sopena de incurrir en un delito sobre la persona humana.
2.3.2.2 Comportamiento grupal en el trabajo
Las personas se reúnen en grupos debido a que el hombre es social por naturaleza, por aprendizaje y que satisface mejor sus necesidades que si partiera de su
esfuerzo individual. Según Du Brin (2012, pág. 315) formar grupos tiene muchas
funciones sociales y ventajas tácitas. Los grupos brindan oportunidad a sus
miembros para dedicarse a actividades que les interesan o satisfacen de manera
que la empata permite la afiliación y hasta que tareas impuestas sean alivianadas
al trabajar en grupo.
Los grupos son refugios que dan seguridad, se puede tener respaldo de un grupo
frente a otro grupo o ante un superior o jefe. Los grupos son centros de
44
información y comunicación, por ello se sabe lo que ocurre en el resto de la
organización. Los grupos son sitios de apoyo, en el que los miembros recurren a
él para depositar quejas, problemas y dificultades, recibiendo aliento y
recomendaciones para solucionarlos. El grupo es una escuela u organización en
donde se aprenden normas para convivir, enseñanzas técnicas o administrativas
para aplicarlas en el trabajo
diario.
El grupo cumple funciones de afecto y
reforzamiento de estima sobre todo en organizaciones grandes donde se pasa
desapercibido, o donde hay relaciones tirantes.
A criterio de Chiavenato (2009, pág. 210) el grupo permite que los individuos que
los integran adquieran compromiso, identidad, y pertenencia, a muchos les gusta
pertenecer
a determinados grupos sobre
todo si estos tienen prestigio
o
influencia, por ejemplo el grupo de catedráticos universitarios, ser miembro de
Club de Leones, del Club Rotario o de cierto colegio Profesional.
2.3.2.3 Comportamiento organizacional en el trabajo
El comportamiento organizacional, se expresa a través de las relaciones de
liderazgo y seguidores, trabajo en equipo, comunicación empresarial, negociación
y aprendizaje organizacional, en este sentido se habla de identificar los elementos,
que intervienen en las dinámicas de las relaciones humanas en la organización,
algo en lo que se puede intervenir, pero no controlar en su totalidad.
2.3.3 El Clima Laboral y las relaciones humanas dentro de la organización su
relación con la prestación de servicios
Al analizar el clima laboral se puede entender que éste es una función que se da
tanto en la interacción de lo planificado (políticas organizacionales), como en lo
contingencial o no planeado pero que ocurre espontaneamente. Entre el
comportamiento individual y el organizacional, surge como emergencia de
45
fenómeno, el comportamiento grupal. Según Banegas (2006) existen
un grupo
de relaciones que se dan entre las personas a nivel interno del grupo:
1. Motivación. Es
la animación del grupo hacia
un objetivo
común, la moti-vación hacia el logro de un objetivo, tiene que
ver
con
la
satisfacción
de necesidades básicas de cada
individuo, este ha sido estudiado con am-plitud por Abraham
Maslow.
2. Liderazgo. Es quien dirige las actividades y motiva al grupo
a realizarlas, existen varios estilos de liderazgo y forma de
fermentarlos, estos se estudia con más detalle en la parte
referente a los roles en los grupos.
3. Cooperación o Sinergia. Se define como la unión de los
esfuerzos del grupo para obtener un fin difícil.
4. Competencia: En este
proceso
los
esfuerzos
de
los
miembros se separan aunque se dirigen hacia los mismos
objetivos pero por separado. En este caso el objetivo no es
difícil pero si escaso.
5. El
Conflicto: Es
el
proceso
en el que los
esfuerzos
y
también los principios e ideas se separan y se dirigen
hacia propósitos o ideales opuestos. En un principio la lucha
puede
ser impersonal, tornándose
luego en personal y
fácilmente se lanzan entre sí reclamos, acusaciones, burlas,
chismes, pruebas o aun hasta ataques físicos. Pese a todos
estos sucesos el conflicto denota la salud del grupo y un
interés en la resolución de los problemas.
46
6. Acomodación: Es cuando los conflictos no se resuelven y
ambas partes deciden ignorarlo y entrar en un proceso de
diplomacia
fría, sin embargo
se
ha observado
que
los
conflictos afloran posteriormente afectando el desarrollo del
grupo y la organización.
2.4 Dinámicas de la Interacción Grupal
La dinámica interna del grupo define el grado de cohesión de sus integrantes,
estudia su actitud y conducta a nivel individual a través del grupo.
El individuo a nivel interno del grupo gira
alrededor del equilibrio psíquico y
somático, se relaciona con factores como:
1. Alivio de la tensión
2. Evasión de situaciones peligrosas
3. Obtención de halagos
4. Conservación de un equilibrio estable
Según Banegas (2006, pág. 18) No obstante la naturaleza social del hombre y
pese a que se desenvuelve y vive a través de la sociedad, es difícil para él
adaptarse a la vida social.
Por tanto podemos considerar que la lucha por la existencia, la satisfacción de
sus necesidades vitales y secundarias, le orientan con resistencia a pertenecer
plenamente al grupo social y ambientarse en el medio grupal.
El individuo social y cada una de las personas está compuesto de
un
temperamento, carácter y personalidad que son factores psíquicos que definen
47
el nivel con que se
amalgama a un grupo, entonces el individuo tiene dos
opciones:
a. Aceptar
que la
vida
social
le
permita su autorrealización y que la
compatibilidad de su “yo” con el “nos” colectivo dé la pauta de su
desarrollo personal, con lo cual acepta conscientemente el papel que le
corresponde por niveles estructurados en:
a. Agrupación
b. Socio grupos
c. Psicogrupos
d. Corporación
e. Comunidad
f. Sociedad
b. Resistirse a la vida social y grupal en el comportamiento del ser humano no
es siempre posible, por lo que su tendencia es hacia el aislamiento y
marginación, le colocan fuera de contexto. No obstante poco a poco por
diversos mecanismos de presión se irá incorporando en mayor o menor
grado obligadamente a la sociedad sopena que se trate de un antisocial
extremo como un asesino nato, un demente etc.
Según (Banegas, 2006, p.83) “el
individuo
para
poderse
adaptar
a
la
interacción grupal utiliza diferentes mecanismos de ajuste emocional, los cuales
han
sido estudiados y descritos
por
psicólogos como
Beal, Bohlen y
Raudabaugh, ellos han identificado varios métodos de ajuste emocional”, siendo
los principales:
a. Agresión, se da cuando las ideas del individuo no son admitidas o
cuando como personas no son admitidas, reaccionando negativamente,
dirigiendo sus acciones con tendencias de venganza contra los que
considera agresores a su ideario.
48
b. Compensación: Es una desviación de las energías de un individuo
desviando los estímulos hacia otros aspectos.
c. Racionalizacion: en este
mecanismo
se
compromete la lógica del
individuo, consciente o inconscientemente, al encontrar dificultades en el
logro de su objetivo, se niega a si mismo la intencionalidad de obrar o
dejar de actuar.
d. Identificación: El sujeto toma la forma de pensar y de actuar en función
de otros, mediante la participación supletoria en su logro exitoso, más que
buscando satisfacciones en actividades desconocidas.
e. Idealización: Es el ajuste de los sentimientos de un receptor miembro del
grupo, exagerando sus méritos y virtudes, refugiándose en este tipo de
sentimientos y llegando a la inactividad, por la estabilidad que le producen
sus fantasías.
f. Proyección: El individuo transfiere a otro sus propios sentimientos, actitudes
de insuficiencia o sus frustraciones. Achaca a otros miembros del grupo
sus deficiencias. El estimulo provoca una reacción de cadena, en tanto
que un
integrante
transfiere
a otro, sus
propios sentimientos
de
insuficiencia y frustración.
g. Regresión: Mecanismo que permite retroceder de una situación compleja
existente a otra más sencilla.
h. Negativismo: El sujeto que recibe el estimulo adopta una posición negativa
a toda posibilidad de acción. Plantea generalmente “como no hacer las
cosas”.
i.
Fantasía: Por este mecanismo se involucra la imaginación en situaciones
que pertenecen a la realidad. El individuo se refugia en el mecanismo de
sueño-ensueño, de cómo se lograrían los resultados; pero todo queda a
nivel onírico (ensoñación).
A criterio de Banegas (2006, pág. 118) quien afirma que la dinámica de grupo,
desde el punto de vista interno, visualiza en forma global y totalizadora los
elementos que permiten la permanencia del grupo, provocan la acción grupal y el
49
consenso para dicha acción, se reconocen los siguientes condicionantes de la
acción a nivel de la dinámica grupal interna:
1. Atmósfera del grupo: Es la dimensión del ánimo y la generalización de
sentimientos en que se encuentra inmerso un grupo, por lo que se hace
necesaria
la ambientación física
del lugar
donde
se
desarrolla la
interacción grupal.
2. Esquemas de comunicación : Muchos problemas de los grupos resultan
en la incapacidad
de los conductores
o integrantes
del grupo para
comunicarse con otros miembros, por lo que se debe tener especial
cuidado en el mensaje y el canal que existe entre emisor y receptor.
3. Participación: El consenso del grupo, esto es, la aceptación unánime de
ideas y opiniones
así como la tendencia
hacia la
acción
uniforme,
producto de los estímulos provocados solo es factible en la medida en
que los miembros del grupo participen.
4. Normas del grupo: Son el conjunto de disposiciones formales o informales,
usos y costumbres que orientan, determinan y modifican la acción del
individuo en relación al comportamiento y la estructura del grupo.
5. Control social: Son el conjunto de medios por los cuales el grupo se
asegura la conformidad de sus integrantes con las expectativas creadas y
el consenso hacia los objetivos y metas que el grupo persigue.
6. Identidad o sentimiento del “nos” : Es el mecanismo que da sentido de
pertenencia e identidad del individuo con el grupo y lo predispone a la
cooperación.
50
7. Definición del papel general : es la conciencia generalizada para actuar o
dejar de actuar, en función de los objetivos y metas concretas que se ha
fijado el grupo.
8. Papeles funcionales de la acción (unidad de los integrantes del grupo).
Cada integrante del grupo adopta un
obstruye la acción grupal. Es
de
papel personal que facilita u
señalar que dichos papeles y su
asignación por funciones es aspecto fundamental de la dinámica interna.
Estos se clasifican en:
a. Papeles de tareas grupales
b. Papeles de formación y mantenimiento de grupos
c. Papeles individuales
9. Tamaño del grupo: es un factor que es determinante pues el tamaño está
directamente relacionado con la organización y con el tipo de organización
que se deberá tener para hacer funcional al grupo; grupos pequeños no
necesitan organizaciones jerárquicas, grupos grandes necesitan delegar
funciones y tener estructuras orgánicas y jerárquicas.
10. Fines: llamados algunas
veces
el faro
del grupo, consiste
en
dos
aspectos principales en de declaraciones formales como la misión de la
organización y la visión.
11. Aptitudes para las relaciones humanas: son factores individuales deterministas de la cohesión del grupo, por la constitución de sus integrantes.
Se puede identificar que el clima organizacional es una expresión compleja dentro
del comportamiento organizacional que se encuentra en función de lo planificado a
través de las políticas organizacionales, las percepciones individuales de los
51
integrantes de la organización, a nivel grupal el conjunto de relaciones humanas
que se desarrollan y su expresión como un todo sistémico en la organización.
2.4.1 Los Conflictos y su Mediación
Según Acland (2002, pág. 258) “El conflicto puede ser un grave problema en
cualquier organización, ya que el desarrollo de éste, provoca la disolución de la
misma o bien puede lesionar verdaderamente su desempeño, así como llevar a la
pérdida de muchos buenos empleados y al deterioro paulatino del clima
organizacional”.
En otras palabras lo que el autor aborda, es que las empresas no deben dejar
pasar por alto cualquier indicio de un conflicto en la organización. Los conflictos
organizacionales lo único que atraen.
Son problemas y efectos negativos para cada uno de los empleados de la
organización.Pero existe cierto grado de contrariedad con otros autores, que
visualizan el conflicto organizacional como “un factor necesario para que una
organización se desempeñe con eficacia” Amador (2002, pág. 154).
El autor propone que no todos los conflictos son malos, sino que algunos de estos,
sustentan las metas y objetivos organizacionales, mejorando el desempeño de la
organización.
Amador también menciona que el conflicto es el resultado natural e inevitable de
cualquier organización. El conflicto no necesariamente tiene que ser malo, como
proponen algunas teorías tradicionalistas; el conflicto puede beneficiar a la
organización, en el sentido que se adquiere cierto grado de experiencia, siendo
ésta la única forma en que las empresas pueden actuar de manera proactiva a las
situaciones conflictivas. De igual manera, si no se cuentan con las debidas
52
estrategias para contrarrestar el conflicto, puede traer resultados nefastos a la
organización (conflictos disfuncionales).
Las causas de los conflictos pueden ser:
 Externas
 Internas
Se dice que son externas, cuando intervienen fuerzas ajenas a la organización, y
afectan directamente ya sea a los empleados o al clima laboral que existe. Por
otra parte, se dice que son causas internas, cuando en el empleado son muy
diversas las prioridades, los rasgos de personalidad, los gustos, los valores y las
preferencias personales, por lo tanto también originan el conflicto en la
organización.
Etapas del conflicto
Según Robbins y Coulter (2002), el proceso del conflicto abarca cinco etapas
Etapa
-
Contraposición o potencial incompatibilidad
-
Etapa 2. Conocimiento y personalización
-
Etapa 3. Intenciones
-
Etapa 4. Comportamiento
-
Etapa 5. Resultados
Estas etapas del conflicto pueden ser resumidas como sigue a continuación:
53
Diagrama No. 3
El Proceso de Conflicto
Fuente: basado en Robbins y Coulter (2002).
Etapa 1: Contraposición o potencial incompatibilidad.En esta etapa se
identifica la presencia de condiciones que abren las oportunidades para que surja
un conflicto. Estas condiciones se dividen en tres categorías:
-
Variables de comunicación
-
Variables personales
-
Variables de estructura
Etapa 2: Conocimiento y personalización. A su vez se divide en:
Conflicto percibido: en esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación
de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de
que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se
54
siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad,
tensión, frustración u hostilidad.
Conflicto sentido: en esta etapa una o ambas partes toman la decisión de actuar
de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las
partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
Etapa 3: Intenciones.Son las decisiones para actuar de una determinada manera,
estas median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento.
Etapa 4: Comportamiento. Es el momento donde el conflicto se hace visible, es
en esta etapa donde se incluyen las declaraciones, acciones y reacciones llevadas
a cabo por las partes en conflicto.
Etapa 5: Resultados. En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la
interacción-acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados del
conflicto pueden ser:
Funcionales: El conflicto es constructivo, es decir, cuando mejora la calidad de
las decisiones.
Disfuncionales: El conflicto lejos de ser constructivo, fomenta el descontento, y
ayuda a disolver los lazos comunes y con el tiempo lleva a la destrucción del
grupo.
Según Corman (2009) algunos términos que se han creado en base a los
procesos de negociación y arbitraje de conflictos y que todo gerente debe de
manejar previo a la negociación son:
- La mejor alternativa de un acuerdo negociado (MAAN), corresponde al curso de
acción que el negociador seguirá si no logra cerrar un acuerdo. Conocer su propio
55
MAAN implica saber que acción tomara su organización o que ocurrirá si no se
llegara a un acuerdo.
- La Zona de Posible Acuerdo (ZOPA), que corresponde a un rango dentro del
cual se puede realiza un posible trato y que está definido por la superposición
entre los valores económicos de reserva de las partes.
Diagrama No. 4
Según Ovejero (2004) uno de los principales obstáculos a los procesos de
negociación es la irracionalidad de las partes, ya que desde que se sientan en la
mesa de negociación se sabe que se puede ganar, pero también hay que ceder en
algo, las relaciones de ganancia y concesión son parte de las estructuras mentales
que deben de tener los negociadores.
Corman (2009) considera por tanto que es necesario tener claro que mi ganancia
es la pérdida del contendiente y mi perdida es su ganancia.
56
2.5 El Ambiente Laboral y Satisfacción en el Trabajo
2.5.1 La Percepción Individual del Trabajo
La vida en las organizaciones depende de la manera en que las personas
perciben su entorno mediato e inmediato, toman decisiones y adoptan
comportamientos.
Existen varias teorías que explican la percepción, una de ellas explica las
percepciones de los seres humanos sobre el trabajo; la teoría de campos de Kurt
Lewin (1950) citado por Banegas (2006), que supone que las actitudes dependen
de dos supuestos básicos:
1. El comportamiento humano se deriva de una totalidad de hechos que
coexisten.
2. Esos hechos que coexisten son un “campo dinámico” cuyos componentes se
interrelacionan en forma dinámicas. Se trata del llamado campo psicológico.
Según Chiavenato (2009, pág. 213) el campo psicológico es el espacio de vida
que contiene a la persona y a su entorno psicológico. El entorno psicológico o
conductual es aquello que la persona percibe e interpreta acerca de su ambiente
externo. Los objetos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias
dentro del entorno psicológico, lo que determina un campo dinámico de fuerzas
psicológicas.
Según
(Dessler, 2009, pág. 23) la percepción es influida por un conjunto de
factores, que determinan la imagen creada por la estructura mental.
57
1. Factores de la situación que incluyen las oportunidades, el entorno de trabajo y
el entorno social, se puede decir que son los elementos del contexto en el cual se
perciben los objetos, las personas o las situaciones.
2. Factores inherentes al observador. Son los elementos del observador, como la
motivación, las actitudes, los intereses, las experiencias pasadas y las
expectativas así como la interpretación que de ellas se hagan.
3 Factores del blanco o del sujeto u objeto observado. Incluye la intensidad, tamaño, cambio, contraste y repetición. Esto en función de que objetos o sujetos
notorios llaman y atraen la atención, las estrellas más brillantes en el firmamento,
el sol, sobre los planetas del sistema solar, la gente alta, bonita, elegante en su
vestir, inteligente.
Algunas distorsiones producto de errores o desviaciones de la percepción son
ilustrados en la tabla siguiente.
Tabla No. 4
Distorsiones de la Percepción
Distorsión
de
la Explicación de la conducta distorsionada
percepción
Percepción selectiva
Las personas interpretan de forma selectiva todo lo que
ven, de acuerdo con sus intereses, experiencias y
actitudes.
El efecto del halo
Es la tendencia a generalizar una percepción. La
persona se forma una impresión global a partir de una
sola característica; así, tiende a ver a los demás con
base en generalizaciones (todos los egresados de la
universidad son inteligentes; todos los negros son
haraganes)
La proyección
Consiste en atribuir características propias a otra
58
Distorsión
de
la Explicación de la conducta distorsionada
percepción
persona. Si alguien tiene ciertos rasgos de personalidad
tendera a verlos en los demás.
El Estereotipo
Es un juicio de opinión sobre una persona basado en la
percepción del grupo al cual esta pertenece (credo,
raza, nacionalidad, afiliación política, etc)
El efecto del contraste
Consiste en comparar a una persona con otra que reúne
las mismas características, aunque en distinto grado:
Pedro es mejor que Juan, porque se ha capacitado más.
Fuente: Adaptado de (Chiavenato, 2009)
2.5.2 Nivel de Vida y Necesidades Mínimas Satisfechas
La discusión sobre el trabajo, si este es digno, si las personas están satisfechas y
también cómo afecta la satisfacción en el trabajo a la productividad en el mismo,
son algunas de las discusiones que realizaremos a partir de la lectura de los
fundamentos expuestos en esta fundamentación Teorica.
Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT) que en su informe de 1971
considera que el nivel de vida de un hombre “es la medida en que este puede
proporcionarse, a sí mismo y a su familia, lo necesario para sustentarse y disfrutar
de la existencia”.
El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en las diferentes
naciones y comunidades del mundo varía grandemente. Una persona considerada
como pobre en Estados Unidos o en algunos países de Europa Occidental seria
tenida por suntuaria en otras regiones del mundo.
59
Son pocos los países en donde el hombre medio y sus familias pueden satisfacer
todas las necesidades de una vida sana y disfrutar de muchas otras cosas que
pudieran clasificarse como bienes suntuarios. En cambio son todavía muchos los
países en que el hombre medio satisface con muchas dificultades las necesidades
más apremiantes y donde él y su familia raras veces logran saciar el hambre por
completo, vestirse adecuadamente para protegerse de las inclemencias del clima,
o disfrutar de una vivienda cómoda y saludable.
Según Roobins y Coulter (2002, pág. 503) en cita sobre la pirámide de Abraham
Maslow, las necesidades que deben hallarse cubiertas por el nivel de vida mínimo
y decoroso son las siguientes:
1. Alimentación: Distribuidas en raciones diarias suficientes para reparar las
energías consumidas en la vida y el trabajo cotidianos.
2. Vestimenta: La ropa y el calzado necesarios para el aseo corporal y la
protección contra las inclemencias del tiempo.
3. Vivienda: La vivienda que es capaz de ofrecer protección adecuada en
condiciones saludables y seguras a quienes la habitan.
4. Higiene: Basada en la asistencia médica y sanitaria para la protección contras
las enfermedades y tratamiento en caso de enfermedad.
5. Seguridad: Protección contra el robo y la violencia, contra la pérdida de
posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a la enfermedad o la vejez.
6. Educación. Facilidades de educación que permitan a todos (hombres, mujeres y
niños) el máximo desarrollo de su capacidad y facultades intelectuales.
60
Los alimentos, el vestido y la vivienda son generalmente bienes que el hombre
debe de procurarse por sí mismo y para disfrutarlos tiene que pagarlos con su
dinero o con su trabajo. En cambio incumbe en gran medida a los gobiernos y
demás autoridades públicas velar por la higiene, la seguridad y la educación. No
obstante corresponde normalmente a los ciudadanos costear los servicios
públicos, de suerte que cada individuo debe ganar lo suficiente para abonar su
contribución correspondiente a los mismos, además de aportar lo necesario para
su sustentos y el de su familia.
Un trabajo digno pasa por la condición de que permite la satisfacción y el
sostenimiento de un nivel de vida que cumpla las principales aristas de
necesidades básicas y la adquisición de bienes suntuarios y el ahorro para
promover la inversión.
Naturalmente que la satisfacción en el trabajo es una consecuencia de muchos
factores que se dan en el espacio de trabajo dentro de las organizaciones:
- Satisfacción con la organización derivada del clima organizacional que los
directivos promuevan fruto de la confianza, la lealtad y la seguridad.
- Satisfacción con la tarea derivada del estado de bienestar que provoca realizar
una tarea o actividad que no disgusta y que no se considera un fastidio o
castigo.
- Satisfacción con la compensación social, derivado de las relaciones
interpersonales que se mantiene con los compañeros de labor.
- Satisfacción con la compensación salarial, derivado de la relación contractual y
la compensación establecida en función de la actividad desempeñada, la
experiencia, antigüedad y grado de educación alcanzado.
La condición de satisfacción e insatisfacción en el trabajo es una consecuencia de
las actitudes que el individuo construye con los otros integrantes de la
61
organización con los que interactúa (directivos, compañeros, tareas, compensación).
2.5.3 Las Atribuciones sobre el Trabajo
Cada vez que se percibe la presencia de las
personas o situaciones el ser
humano tiende a elaborar explicaciones sobre ellas, y las razones por las cuales
se comportan de cierta manera. Este proceso psicológico se conoce con el
nombre de atribución.
Según Chiavenato (2009, pág. 221) la atribución depende de tres factores
fundamentales:
1
Diferenciación. Ocurre si la persona presenta comportamientos diferentes en
situaciones distintas. En cambio el comportamiento usual es una reacción
constante y repetida de cualquier situación. ¿Un estudiante que llega tarde a
clases es perezoso o indisciplinado? El observador podría atribuir el retraso a
una condición interna si es un comportamiento habitual o a una condición
externa, si el estudiante normalmente es puntual.
2
Consenso. Si varias personas muestran la misma reacción ante un hecho
similar se presenta un comportamiento de consenso. Por ejemplo si todos los
alumnos utilizan el mismo transporte urbano y también llegan tarde, el retraso
del estudiante será atribuido a un factor externo. Si todos llegan puntualmente
el consenso es bajo y probablemente la demora del alumno será atribuida a
un elemento interno.
3
Coherencia. El observador busca que haya consistencia y coherencia en las
acciones de otras personas. Si el alumno que llega tarde suele ser puntual,
entonces su retraso será atribuido a un factor externo. Sin embargo si fuera
62
consistentemente impuntual, seguramente su conducta será atribuida a un
elemento interno.
2.5.4 Las Actitudes Individuales
Según Werther y Davis (1999, pág. 217) toda actitud como expresión psicológica
individual tiene tres niveles de expresión:
-
Componente cognitivo. Es normalmente una descripción de esta o la creencia
de cómo son las cosas. Por ejemplo No me pagan lo suficiente porque tienen
algo en contra mía.
-
Componente afectivo. Es el segmento emocional o sentimental de una actitud.
Por ejemplo. Estoy enojado por lo poco que me pagan; Me siento a gusto en la
empresa, me iré hasta que me echen.
-
Componente del comportamiento. Donde se expresa la intención de un
comportamiento como respuesta a los estímulos dentro de la organización. Por
ejemplo: Voy a buscarme un nuevo empleo en donde me paguen un salario
mejor, ya que me lo merezco; Voy a esforzarme por dar lo mejor de mí, ya que
en esta empresa me siento como en casa.
A veces puede existir un desorden del comportamiento cuando existe un conflicto
entre los componentes de la actitud, en este caso se dice que existe una
disonancia cognitiva, ya que no corresponde las acciones con el componente
cognitivo o afectivo. Por ejemplo. En la empresa me tratan muy bien, pero
realmente no siento deseos de trabajar en ella.
63
Según Robbins y Judge (2009, pág 79) existen al menos tres actitudes
individuales sobre el trabajo, que son estudiadas desde la perspectiva del
comportamiento organizacional:
-
Satisfacción en el trabajo. Se define como una sensación positiva sobre el
trabajo propio, que surge de la evaluación de sus características. Una persona
con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de este,
en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos.
-
Involucramiento en el trabajo. Es un indicador que trata de determinar el grado
en que una persona se identifica psicológicamente con su empleo y considera
el nivel de su desempeño percibido como benéfico para ella. Los empleados
con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se identifican con la clase de
labor que realizan y realmente les importa.
-
Compromiso con la organización. Puede considerarse como el grado en que
un empleado se identifica con la organización en particular y las metas de esta,
y desea mantener su relación con ella. Por tanto, involucramiento en el trabajo
significa identificarse con un trabajo específico, en tanto que el compromiso
organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo
emplea. El compromiso organizacional tiene tres componentes distintos:
-
Compromiso afectivo: Dedicación emocional a
la organización y
compromiso con los valores que representen.
-
Compromiso para continuar: Valor económico que se percibe por
permanecer en una organización comparado con el de dejarla.
-
Compromiso normativo: Obligación de permanecer con la organización
por razones morales o éticas.
64
2.6 Satisfactores e Insatisfactores del Trabajo
De acuerdo con Dessler (2009, pág, 86) los satisfactores son un conjunto de
elementos que condicionan el estado de bienestar psicológico en el trabajo,
algunas personas lo asociación con la motivación en el trabajo, a través de
compensaciones monetarias, estímulos psicológicos y bienestar derivado de la
asociación y el contacto con otras personas.
También se encuentran dentro de los satisfactores en el trabajo hechos derivados
del sentirse bien con la actividad realizada, tanto si el proceso mismo de
fabricación o de prestación de servicios contiene elementos adecuados que
permitan que el individuo sienta un estado de bienestar general, como si los
productos de la actividad le permiten al individuo sentirse satisfecho por los
impactos que esto provoca. Estudios realizados en Guatemala, por la Universidad
de San Carlos de Guatemala (USAC) sugieren por ejemplo que el acto docente no
sólo es satisfactorio por el hecho mismo impregnado de relaciones de poder,
empoderamiento en relación al conocimiento y las personas, sino que es un
trabajo que es percibido como satisfactorio por el hecho de que las personas con
las que se interactúa cambian actitudes y transforman sus vidas a través de la
escuela. De acuerdo con Chiavenato (2009, pág, 117) la satisfacción del trabajo
docente concluye el estudio no solo es derivada de la interacción con las personas
con las que se tiene contacto directo y activo en un momento determinado; sino
que también por el contacto de con quienes se estuvo relacionado directamente y
que ahora se relaciona indirecta y ocasionalmente.
También es cierto que igual que existen satisfactores en el trabajo, según Drucker
(2012, pág. 23) existen insatisfactores, estos están asociados al fastidio y el tedio
por realizar rutinas de trabajo, incompatibilidad de caracteres y surgimiento de
conflictos en los grupos informales de trabajo, percepción de una compensación
menor a la atribución que los individuos hacen sobre sus capacidades y
competencias humanas.
65
El impacto de los insatisfactores sobre el desempeño en el trabajo tiene un
impacto mayor que la satisfacción en el trabajo. Según Landy y Conte (2005, pág.
390) la presencia de insatisfactores en el trabajo puede disminuir el desempeño en
el trabajo en más de 40 puntos porcentuales, en cambio que el esfuerzo de la alta
dirección o Chief Ejecutive Office (CEO) por proveer condiciones de satisfacción
en el trabajo puede incrementar únicamente en 10 puntos porcentuales sobre una
base de productividad, lo que es indicativo que si se desea aumentar la
productividad en el trabajo como consecuencia de la satisfacción en el trabajo, se
debe de trabajar los factores intrínsecos asociados a las condiciones de trabajo,
en donde se producen insatisfacciones.
2.7.1 Antecedentes Históricos del Estudio de la Satisfacción Laboral
Según Landy y Conte (2005, pág. 380) a mediados del siglo veinte, Elton Mayo,
un psicólogo australiano, introdujo el concepto de emoción en la corriente de la
psicología industrial y organizacional (PIO) de Estados Unidos. El pensaba que el
trabajo en las fábricas tenía como resultado diversas emociones negativas como
la ira, el miedo, y la sospecha.
Esto en su momento llevó al desarrollo de sindicatos y al descontento entre los
trabajadores, incluyendo el deterioro en el desempeño y el incremento en las
enfermedades. Esta fue una nueva afirmación. Hasta este punto había existido
poco interés entre los psicólogos y los directivos en la felicidad de los
trabajadores. Se suponía que los trabajadores se preocupaban solamente por su
sueldo y que si les pagaba adecuadamente estarían felices. Se llevaron a cabo
algunas encuestas sobre la satisfacción laboral, sin embargo, estás se hicieron a
los gerentes preguntándoles sobre la felicidad de sus empleados en lugar de
preguntarles a los trabajadores mismos Houser (1927) citado por Landy y Conte
(2005, pág. 381).
66
Al principio de los años treinta dos proyectos de investigación diferentes
infundieron una nueva vida al concepto de satisfacción laboral. La primera fue una
encuesta a todos los trabajadores adultos de un pequeño pueblo de Pensylvania.
Robert Hoppock (1935) estaba interesado en la respuesta a dos preguntas ¿Qué
tan contentos están los trabajadores? Y ¿Son más felices en una ocupación que
en otra?, la aplicación de encuestas sobre estos particulares permitió descubrir
que el 12% de los trabajadores podrían clasificarse como insatisfechos. También
encontró amplias variaciones entre individuos dentro de los grupos ocupacionales:
no obstante, los trabajadores de algunos grupos (por ejemplo profesionales y
gerentes) estaban más contentos que otros (por ejemplo los operarios). Estos
hallazgos sugieren que tanto las variables de diferencias individuales como las
relacionadas con el puesto podrían influir en la satisfacción ambiental.
El segundo proyecto de investigación comenzó en la planta Hawthorne de la
Western Electric Company en Cicero, Illinois, a fines de los años veinte. La
literatura sobre teoría de la administración e historia del pensamiento
administrativo, describe esta experiencia como ejemplar. El propósito de la
investigación según Landy y Conte (2005, pág. 381) era establecer la relación
entre diversos aspectos físicos del trabajo y el ambiente laboral, como la
iluminación, la longitud de la jornada laboral, el tiempo de descanso y su influencia
en la productividad. Los estudios demostraron que la percepción de los
trabajadores tenía un efecto mayor sobre la productividad que las condiciones
físicas. De forma sorprendente, los resultados demostraron que con casi todas las
condiciones experimentales que introdujeron los investigadores se mejoró la
productividad. Cuando la iluminación se redujo prácticamente hasta el nivel de una
vela, se mejoro la productividad. Cuando se redujo la longitud de la jornada
laboral, se incremento la productividad. Los resultados fueron tan inesperados que
los investigadores continuaron los experimentos con extensas entrevistas y un
examen de las bitácoras de los trabajadores en un intento por determinar por qué
la reducción de la iluminación y los periodos de trabajo más largos no tuvieron el
efecto hipotético de reducir la productividad.
67
Los investigadores de Hawthorne descubrieron que gracias al experimento, los
trabajadores recibieron mucho más atención por parte de sus supervisores y
gerentes que la que tenían anteriormente. El incremento en la atención fue tomado
en forma positiva y explica por qué se mejoraron las actitudes hacia la supervisión.
Por tanto, la mejora en las actitudes de los trabajadores hacia los supervisores dio
como resultado un incremento en la productividad. Esto introdujo un nuevo término
en la literatura de la psicología social: el efecto Hawthorne, que significa un
cambio en la conducta o en las actitudes como resultado del incremento en la
atención.
Ambas experiencias tanto la desarrollada por Mayo como la desarrollada por
Hoppock según Landy y Conte (2005, pág. 381) impulsaron a que los científicos
sociales para estudiar las actitudes del trabajador y el nuevo constructo sobre la
satisfacción laboral. Esto queda demostrado por el hecho que en 1932 la
satisfacción laboral, no se encontraba en los textos de PIO, cuatro décadas
después, en 1976, se habían públicado más de 3,000 artículos de investigación
sobre este tópico. Para el 2002, según Locke (1976), citado por Landy y Conte
(2005, pág. 381) existían alrededor de 10,000 estudios sobre el tema, la casi
totalidad de ellos en inglés.
Entre 1935 y 1955 la investigación sobre satisfacción laboral fue muy activa,
principalmente por que se pensaba que ésta se vinculaba con dos resultados muy
importantes para la industria: La prevención del descontento laboral en forma de
huelgas y productividad. La idea era que si un empleador podía mantener la moral
del trabajador la compañía estaría libre de huelgas y sería más redituable. En la
mayoría de los intentos para medir la satisfacción se le preguntaba a los
trabajadores sus necesidades más importantes, mayor sería la satisfacción del
trabajador.
68
Además la psicología social está surgiendo durante este periodo en el desarrollo
de la psicología. Los psicólogos sociales se interesaron más en las actitudes de
todo tipo
y en las actitudes hacia el trabajo representaron una integración
adecuada de las teorías de los psicólogos sociales con los intereses de los
psicólogos industriales.
Para fines de los años cincuenta del siglo XX, se llevaron a cabo dos revisiones de
investigaciones que llegaron a conclusiones muy diferentes. Baryfield y Crockett
(1955) concluyeron que había muy poca evidencia de la relación entre la
satisfacción y el desempeño. En contraste Herzberg, Mausner, Paterson y Capwell
(1957) concluyeron que existe una relación entre la satisfacción laboral y por lo
menos algunas conductas laborales, principalmente el ausentismo y la rotación.
Esto permitió la introducción de las primeras teorías modernas sobre satisfacción
laboral, la teoría de los dos factores (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959), que
supone que la satisfacción laboral es el resultado de las características intrínsecas
del puesto, mientras que la insatisfacción laboral es resultado de las
características extrínsecas (pago, condiciones laborales).
Para Katz y Kahn (1989, pág. 405) la investigación en satisfacción laboral
consistente en comparar grupos ocupacionales, fue un importante elemento que
ilustro las diferencias de este modo, Hoppock (1935) encontró que el 90% de los
docentes de un grupo de 500 gozaba de su trabajo, mientras que Bell (1937)
encontró que el 98% de los jóvenes que trabajaban en empacadoras y fábricas de
textiles odiaban los suyos. En otro estudio Hoppock (1935) encontró que en 309
habitantes de un pueblo de Pensilvania, el mayor descontento en el trabajo se
encontraba entre obreros no calificados. La satisfacción iba aumentando según lo
hacía el nivel profesional, encontrándose en su máxima expresión entre los grupos
de profesionistas. Estudios de Hall y Kolstad (1942) también confirmaron la
relación entre la satisfacción en el trabajo y el estatus profesional.
69
Estudios llevados a cabo en los Estados Unidos con muestras a nivel nacional en
1960 y conducidos por Gurin, Veroff y Feld (1960) citados por Katz y Kahn (1989,
pág. 405) informen que se presenta el mayor grado de satisfacción entre
profesionistas, técnicos y personal gerencial y en menor grado entre trabajadores
no calificados. En los grupos intermedios se encuentran oficinistas, vendedores y
trabajadores manualmente calificados y semicalificados. No se encontraron
diferencias entre esos grupos intermedios, bien porque los trabajos manualmente
calificados resultan tan atractivos como el de oficina o por que los trabajadores de
oficina aspiran a niveles superiores y por consiguiente se sienten menos
satisfechos.
Otros estudios se concentraron a realizar profundizaciones de las relaciones de la
satisfacción laboral, el Survey Research Center de la Universidad de Michigan
realizó una encuentra sobre la moral de trabajo de los empleados de esa
compañía, se entrevisto con amplitud a 580 de ellos Morse (1953) citado por Katz
y Kahn (1989, pág. 407) describe que se midio la satisfacción intrínseca al trabajo,
mediante un índice que resumía las respuestas dadas a cuatro preguntas:
1. ¿Le gusta el trabajo que está realizando?
2. ¿Le permite su puesto de trabajo dedicarse a aquello para lo que usted se
considera mejor preparado?
3. ¿Le permite su trabajo sentir que ha logrado algo?
4. ¿Qué piensa usted de su trabajo, lo considera importante?
En el estudio se agrupo a los empleados en cuatro clases, en base a la categoría
del puesto: técnico de alto nivel; de semisupervisión; de actividades varias de
oficina, y de oficina en actividades rutinarias. En el grupo técnico de alto nivel solo
7% de los integrantes quedaron en la categoría de una baja satisfacción intrínseca
con el trabajo. Estos resultados hacen pensar que la mayor satisfacción hallada
entre grupos ocupacionales de alto nivel no está totalmente en función del salario
y las condiciones de trabajo.
70
2.7.2 Teorías que explican la Satisfacción Laboral
Para explicar la satisfacción laboral como un estado mental producto de la
interacción del ser humano con el trabajo
Landy y Conte (2005, pág. 382)
consideran que existen dos perspectivas teóricas que deben de ser examinadas:
1. Teoría del Valor
2. Teoría del Proceso Oponente
2.7.2.1 Teoría del Valor
La teoría del valor según Landy y Conte (2005, pág. 382) supone que la
importancia relativa de un aspecto laboral en particular para el trabajador influye
en sus respuestas a ese aspecto laboral.
Esta teoría fue propuesta en 1976 por Locke, está se basa en la importancia
relativa que tiene un aspecto en particular del puesto para el trabajador, influyendo
en el grado en el que dicho trabajador responde a él. Por ejemplo, si usted valora
un salario alto, el salario real podría tener un efecto muy importante en su
satisfacción laboral total. De la misma manera, si no le da gran valor a las
oportunidades de promoción, la oportunidad real de obtenerla no tendría gran
influencia sobre su satisfacción total. Para trasladar está lógica al escenario
educativo, si usted valora más el elogio de un profesor que la admiración por sus
compañeros, su satisfacción general con la escuela se verá más fuertemente
influida por sus interacciones con el profesor que con la de sus compañeros.
Esquematicamente la teoría del valor se puede presentar como sigue:
71
Diagrama No. 5
Modelo de los determinantes de la satisfacción
Insumos percibidos de
trabajo personal
Nivel
Dificultad
Espacio de Tiempo
Cantidad de
Responsabilidad
Características laborales
percibidas
Insumos y resultados
percibidos en relación con
los demás
Resultados percibidos con
referencia a los demás
Cantidad percibida de
lo que debería recibirse
Satisfacción Laboral
Habilidad
Experiencia
Capacitación
Esfuerzo
Edad
Antigüedad
Educación
Lealtad a la
compañía
Desempeño anterior
Desempeño presente
Cantidad recibida
percibida
Ingresos Reales
Fuente: Lawler (1973) adaptado por Landy y Conte (2005)
2.7.2.2 Teoría del Proceso Oponente
Propuesta por Landy (1978) citado por Landy y Conte (2005, pág. 383), se basa
en gran parte en las teorías de la emoción más que de cognición. Esta teoría tiene
como hipótesis que cada reacción emocional estaba acompañada por otra
reacción emocional opuesta. Por tanto, si usted experimentara alegría al
interactuar con un supervisor, existirá también una reacción emocional negativa
72
subyacente que no se presentaría mientras continuara la interacción. Pero si la
interacción terminara aparecería el estado emocional negativo, ya que no existiría
estado emocional positivo alguno al que oponerlo (esta es la razón del proceso
oponente). La angustia que se experimenta cuando termina una relación
romántica es un ejemplo familiar de este proceso.
2.7.3 Antecedentes y Consecuencias de la Satisfacción Laboral
La investigación desarrollada sobre satisfacción laboral entre 1935 y 1990
considero la recolección de información, análisis estadístico y búsqueda de
correlaciones. Mediante meta-analisis, se ha logrado identificar tanto las causas
(fuentes) como las consecuencias (efectos) de la satisfacción laboral para un gran
conjunto de indicadores y subindicadores de la satisfacción laboral.
Según Landy y Conte (2005, pág. 385) así como existe una amplia variación en la
investigación sobre los precursores de la satisfacción laboral, también existe una
gran diversidad en las variables analizadas como posibles consecuencias de la
satisfacción laboral. Dichas variables analizadas como posibles consecuencias en
la satisfacción laboral.
Tanto las fuentes como los efectos de la satisfacción laboral se detallan a
continuación en formato de una tabla
73
Tabla No.5
Muestra de los efectos de eventos y agentes de la satisfacción laboral
Fuente
Efecto
Eventos y condicionantes
El trabajo mentalmente desafiante que el individuo puede

El trabajo mismo:
realizar exitosamente es satisfactorio.
desafío.
El trabajo es desgastante e insatisfactorio.
El trabajo mismo:
El trabajo personalmente interesante es satisfactorio.
demanda física.
Recompensas justas e informadas por el desempeño son
El trabajo mismo:
satisfactorias.
interés personal.
La satisfacción depende del ajuste entre las condiciones
Estructura de
laborales y las necesidades físicas.
recompensas.
Las condiciones laborales que facilitan la obtención de las
Condiciones laborales:
metas son satisfactorias.




físicas.

Condiciones laborales:
obtención de la meta.
Agentes
La autoestima alta conduce a la satisfacción laboral.

Trabajador.
Los individuos estarán satisfechos con los colegas que le

Supervisores,
ayuden a obtener recompensas.
compañeros,
Los individuos estarán satisfechos con los colegas que ven
subordinados.
las cosas de la misma forma.
Compañía y
Los individuos estarán satisfechos con las compañías que
administración
tengan políticas y procedimientos diseñados para ayudar al
Incentivos
individuo a obtener recompensas.


Los individuos estarán satisfechos con papeles conflictivos
o ambiguos impuestos por la compañía, la gerencia o
ambas.
Los beneficios no tienen una fuerte influencia sobre la
satisfacción laboral para la mayoría de los trabajadores.
Fuente: Adaptado de Landy y Conte (2005)
74
También la satisfacción laboral, ha sido vinculada con antecedentes, correlatos y consecuencias, lo cual en forma
esquemática se presenta a continuación:
Diagrama No.6
Clasificación de los antecedentes, correlatos y consecuencias de la satisfacción laboral
Antecedentes
Características del Puesto
Variedad
Identidad
Significancia de la tarea
Autonomía
Retroalimentación
Riqueza del puesto
Estados del rol
Conflictos de roles
Ambigüedad de roles
Características
Organizacionales y del
grupo
Surgimiento de metas
grupales
Cohesión grupal
Integración grupal
Calidad de la
comunicación
Involucramiento en la
participación
Estresores Laborales
Inequidad del ambiente
laboral
Estructura organizacional
Clima
Correlatos
Consecuencias
Motivación y
Comportamiento Cívico
Compromiso
Organizacional
Estrés Laboral y No
Laboral
Síntomas de mala salud
Participación en el
Trabajo
Motivación
Comportamiento Cívico
Cogniciones de Alejamiento
Cognición de pre-alejamiento
Intención de abandono
Conductas de
Alejamiento
Ausentismo
Rotación
Impuntualidad
Días de incapacidad por
enfermedad.
Desempeño Laboral
Subjetivo: Supervisor Uno
mismo.
Objetivo: Criterios fuertes
promociones
Satisfacción de vida
Satisfacción Laboral
75
Según Robbins y Judge (2009, pág. 87) cuando los empleados les gusta su
trabajo hay consecuencias, y también cuando les disgusta. Una estructura teórica
acerca de los comportamientos de –salida, voz, lealtad, negligencia- es útil para
comprender las consecuencias de insatisfacción.
1. Comportamiento de salida. Es cuando está dirigido hacia salir de la
organización, en busca de un puesto nuevo o por renuncia.
2. Voz. Tratar de forma activa y constructiva de mejorar las condiciones,
inclusive con sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los
superiores y alguna forma de actividad sindical.
3. Lealtad. Espera pasiva pero optimista de que las condiciones mejoren,
inclusive hablando por la organización ante críticas del exterior y con la
confianza de que la administración está “haciendo las cosas correctas”.
4. Negligencia. Permitir pasivamente que las condiciones empeoren, inclusive
con ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de
errores.
Los comportamientos de salida y negligencia agrupan nuestras variables de
desempeño- productividad, ausentismo y rotación-. Sin embargo, ese modelo
incluye en la respuesta de los empleados comportamienots de voz y lealtad,
considerados como comportamientos constructivos que permiten que los
individuos toleren situaciones desagradables o reanimen las condiciones de
trabajo satisfactorias.
Además de estos comportamientos es importante anotar que existen resultados de
la creación de climas laborales que favorecen la satisfacción o insatisfacción en el
trabajo.
76
Tabla No.6
Resultados esperados de la creación de climas laborales satisfactorios o
insatisfactorios
Resultado
Efectos fundamentales
Satisfacción en el trabajo Conforme se avanza en la relación del individuo a
y desempeño laboral
la organización, también se encuentran razones que
apoyan la relación entre satisfacción y desempeño.
Cuando se reúnen datos sobre la satisfacción y la
productividad para un todo, se encuentra que las
organizaciones
que
tienen
más
empleados
satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas
con pocos satisfechos.
Satisfacción en el trabajo Los empleados satisfechos parecen hablar en forma
y
el
Comportamiento positiva de la organización, ayudan a otros y va más
Organizacional
alla de las expectativas normales de su puesto.
Socialmente Responsable
Además quienes se encuentran satisfechos son
más proclives a hacer algo más que sólo cumplir
con su deber por que desean ser recíprocos en
cuanto a sus experiencias positivas.
Satisfacción en el trabajo Es frecuente que los empleados en puestos de
y satisfacción de usuarios servicio
de servicios
interactúen
con
los
clientes.
Los
trabajadores que están satisfechos son amables,
optimistas y responsables, lo cual es apreciado por
los clientes. Y como los empleados satisfechos
están menos dispuestos a dejar la organización, los
clientes o usuarios de los servicios encuentran
caras
familiares
y
reciben
un
servicio
experimentado.
Satisfacción en el trabajo Existe una relación negativa consistente entre la
77
Resultado
Efectos fundamentales
y ausentismo laboral
satisfacción y el ausentismo, pero la correlación va
de moderada a débil. Si bien tiene sentido que los
empleados insatisfechos pierdan su empleo, hay
otros factores que afectan la relación y reducen el
coeficiente de correlación.
Satisfacción en el trabajo La satisfacción también se relaciona de manera
y rotación de empleados
negativa con la rotación, pero la correlación es más
fuerte que la que existe con el ausentismo. Sin
embargo,
otra
condicionantes
expectativas
vez
del
sobre
hay
factores
como
las
de
trabajo,
las
oportunidades
alternas
de
mercado
trabajo y la extensión de la antigüedad con la
organización, que son restricciones importantes
para la decisión de dejar el trabajo que se tenga
actualmente.
Fuente: Adaptado de Robbins y Judge (2009)
2.7.4 Evaluación de la Satisfacción Laboral
Existen dos diferentes elementos en la evaluación de la satisfacción laboral, que
según Landy y Conte (2005, pág. 386) son importantes a tomar en consideración
en todo diseño de instrumentos de evaluación de la satisfacción laboral.
1. Aspectos específicos del trabajo, considerados también como evaluaciones
parciales de la satisfacción.
2. Satisfacción total que debe de considerarse como la combinación
matemática de calificaciones basadas en la satisfacción con aspectos
78
específicos importantes del trabajo o de una sola calificación total del
puesto.
De forma que varios investigadores del comportamiento organizacional han
tomado la investigación de la satisfacción laboral, desde el punto de vista de
satisfacción parcial o satisfacción total en el diseño de instrumentos y test de
colecta de los datos.
Uno de los instrumentos de satisfacción laboral más documentados e
investigados, conocido como Job Descriptive Index (JDI) evalúa la satisfacción de
cinco áreas distintas:
1. El trabajo en si mismo
2. La supervisión
3. La relación con las personas
4. El salario
5. La promoción
La desventaja del JDI según Landy y Conte (2005, pág. 387) es que es muy
largo(72 preguntas) y que la amplia categoría de “trabajo” no proporciona
suficiente información sobre los aspectos de: creatividad, independencia, variedad
u otros aspectos del trabajo mismo.
Una alternativa al JDI es el uso del Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ),
que es un instrumento de satisfacción laboral usado para evaluar los aspectos
particulares del trabajo (por ejemplo, el logro, el uso de capacidades), así como las
calificaciones de la satisfacción extrínseca e intrínseca.
Debiéndose aclarar que según Landy y Conte (2005, pág. 387) la satisfacción
intrínseca se refiere a los aspectos centrales o intrínsecos del puesto en sí mismo
79
como la responsabilidad, en tanto que la satisfacción extrínseca se refiere a los
aspectos externos a las tares del puesto como el pago de incentivos.
Tanto el JDI como el MSQ, han aportado importante caudal de datos de
investigación sobre la satisfacción laboral, siendo publicados en importantes
Journal de PIO.
80
Capítulo 3. Metodología
3.1 Enfoque de la Investigación
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2009, pág.7) los enfoques de
investigación pueden ser de naturaleza cuantitativa, cualitativa y mixta, en este
sentido y al analizar las características de la investigación se ha llegado a la
conclusión que el estudio será de naturaleza cuantitativa, ya que mientras se
busco describir el clima organizacional se pretendió medir también el clima laboral
que se desarrolla en el INTAE.
Los estudios cuantitativos, utilizan las técnicas estadísticas, para presentar y
analizar la información previa a su interpretación, de forma tal que la numerización
de las mismas a través de la organización de los datos, obteniendo distribuciones
de frecuencias, calculando porcentajes y sobre todo construyendo gráficos que
permiten visualizar mejor las tendencias, comportamientos, permite desarrollar
interpretaciones más aproximadas a la realidad.
3.2 Tipo de Investigación
Al analizar la naturaleza de la investigación se ha determinado que esta es de
naturaleza descriptiva ya que busca determinar los elementos que caracterizan el
clima organizacional de una institución como lo es el INTAE, en tanto también se
declara como una investigación transversal, ya que los datos que se colectaron y
las inferencias que se obtuvieron responden a la instancia de tiempo del periodo
estudiado que corresponde al segundo trimestre del 2013.
Igualmente se advierte que es un estudio que busca identificar la relación
existente entre el clima y la satisfacción laboral en una institución educativa.
81
3.3 Diseño de la Investigación
El diseño por el que se ha optado es del tipo de diseño descriptivo, esto es no
experimental, ya que según Hernández, Fernández y Baptista (2009, pág. 23) los
diseños descriptivos se utilizan cuando se trabaja con variables o atributos sobre
los cuales no se tiene control de las variables.
En este caso optamos por el diseño no experimental por el diseño transeccional
descriptivo que según Hernández, Fernández y Baptista (2009, pág. 187) tienen
como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o más
variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objeto,
una o, generalmente más variables y proporcionar su descripción. Son, por lo
tanto, estudios puramente descriptivos y cuando se establecen las hipótesis, estas
son también descriptivas.
3.4 Variables
Las variables que serán objeto de estudio en esta investigación son básicamente
dos:
1. El clima organizacional que es una variable discreta, además de ser
independiente.
2. La satisfacción laboral que es una variable continua, además de ser una
variable dependiente en este caso del clima organizacional.
82
Tabla No. 7
Declaración Operacional de Variables
Variables
Definición conceptual
Indicadores
Fuentes de
verificación
Clima
Según Goldhaber (1981) el clima
Laboral
Cultura
Cuestionario a
laboral está constituido por todas
organizacional
docentes, personal
las
formal.
administrativo y
Relaciones
directivos del
humanas informales
centro educativo
Procedimientos
(director,
institucionalizados
subdirectores)
condicionantes
organizacionales derivadas de la
cultura
-
organizacional
formalizada,
humanas
-
las
relaciones
informales
y
-
los
procedimientos
para resolver los
operacionalizados para resolver
conflictos en las
conflictos y problemas laborales.
relaciones
interpersonales.
Satisfacción
Según Landy & Conte (2005) la
Laboral
satisfacción laboral es una actitud
positiva
valoración
que
del
resulta
trabajo
-
Trabajo
en
Test de
puesto actual
Satisfacción
Laboral
de
la
-
Salario actual
o
la
-
Oportunidades
experiencia laboral.
el
de
promoción
-
Supervisión
-
Puesto en general
3.5 Características de la Población
La población investigada estuvo constituida por un conjunto de docentes con
titulación en el nivel superior que se desempeñan a nivel de educación media y el
tercer nivel de educación básica, compartiendo estas convergencias pero siendo
diversos en la especialidad temática, género, años de experiencia. Se indagó que
en el INTAE trabajan 150 docentes con plaza en propiedad.
83
Según Landy & Conte (2005) en el estudio de la satisfacción laboral no se
recomienda realizar muestreos, por el riesgo que supone la invalidación de la
prueba en función de la diversidad humana presente.
Por lo tanto se colectara la información con los 150 docentes con plaza en
propiedad que laboran en el INTAE.
La población estuvo constituida por:
150 docentes de las jornadas matutina, vespertina y nocturna
El director y los subdirectores del INTAE
Personal administrativo que labora en la institución.
3.6 Referencias
Como referencias para el desarrollo de este trabajo de investigación se ha
considerado no solamente elementos de las fuentes de información secundaria
compuesta
por
libros
de
comportamiento
organizacional,
psicología
organizacional, psicología industrial que aportan elementos y referencias
experiencias de investigación en la temática de descripción de clima laboral y
determinación de satisfacción en el trabajo.
También se utilizaran como fuente de información primaria, los cuestionarios que
se realizara a los directivos del INTAE como a sus docentes, así como la
aplicación del test adaptado del Job Descriptive Index (JDI) y del Minnesota
Satisfaction Questionaire (MSQ) para apreciar la satisfacción laboral que son de
uso libre.
3.7 Técnicas de Recolección de Datos
Para la recolección de los datos se utilizaron dos formatos principales, un
cuestionario autosuministrado dirigido a los directivos del INTAE y los docentes,
84
con objeto de contar con elementos sobre la percepción del clima organizacional
que se desarrolla en el INTAE. Ver Anexo No. 3
Otra técnica de recolección de datos utilizada fue un test proyectivo, basado en el
Joint Descriptive Index (JDI) y el Minessota Satisfaction Questionnaire (MSQ) que
se presenta en el Anexo No. 4
3.8 Técnicas de Análisis de Datos
Para el análisis de los datos en el caso del cuestionario a docentes y directivos del
INTAE se realizó una tabulación en un programa de software estadístico como la
hoja de cálculo de Excel para posteriormente elaborar tablas y gráficos que
representen y describan el clima organizacional del INTAE.
En el caso del test, se realizó una valoración e interpretación de los mismos en
grupos de respuesta, para luego representarlos a través de tablas y gráficos que
evidencien el estado de la satisfacción laboral en el INTAE.
85
Capítulo 4. Análisis y Discusión de Hallazgos
En este capítulo se presentan un conjunto de elementos fruto de la recolección y
análisis de los datos que orientan el desarrollo y culminación del proceso de
investigación, así como permiten la identificación de los principios para acciones
de mejora.
4.1 Clima Laboral
Los resultados que se presentan a continuación, representan una información
gráfica de los resultados fruto del análisis de la aplicación del instrumento de clima
laboral que se encuentra en el Anexo No. 3.
Gráfico No. 1
Cultura Organizacional formalizada según los docentes
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a docentes
86
Como se puede advertir la mayoría de los docentes (99%) consideran que el
INTAE, ha declarado su cultura organizacional dentro del Plan Estratégico de
Centro (PEC), lo cual puede ser explicado debido a que los docentes son
integrantes del proceso participativo de su elaboración, la cual según la normativa
de la Secretaría de Estado en el despacho de Educación, debe de realizarse de
forma participativa, considerando las opiniones, juicios de valor de los integrantes
de la organización, lo cual incluye a los docentes. Esto considerando los
elementos que se pretende rescatar del Instrumento presentado como anexo No.
3.
Gráfico No. 2
Cultura Organizacional formalizada según el director, subdirectores, personal
administrativo
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a director,
subdirectores y personal administrativo
Al preguntar al personal administrativo y directivo en la encuesta de profundidad
sobre el clima laboral, en cuanto a la existencia de la visión, la misión del Centro
Educativo se evidencia que un 10% desconoce la existencia del PEC, quizá esto
explicado por la exclusión de los empleados administrativos del Centro Educativo,
87
quienes también participaron de la entrevista a este grupo dentro de la
organización, ya que tradicionalmente el mismo es elaborado por los directivos del
Centro Educativo en consulta con actores clave como los docentes, la sociedad de
madres y padres de familia.
4.1.1 Cultura Organizacional Formal
En el ámbito de la cultura organizacional formal, se consideraron elementos
derivados de la percepción que se tiene en torno a las relaciones humanas
laborales que existen al interior del centro educativo denominado INTAE, esto
tanto desde la percepción de los docentes, directivos y personal administrativo.
Gráfico No. 3
Relaciones Humanas Laborales según los docentes
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a docentes
En cuanto a las relaciones humanas laborales los docentes consideran que la
mayoría son positivas, esto si se considera los valores agregados de cortesía que
representan el 80%, las relaciones humanas negativas se evidencian en el resto
del 20%, de acuerdo con los docentes.
88
Este comportamiento puede ser interpretado en función de las expectativas de
respuestas reveladas que supone que se responde justo como se espera se
responda, en algunos casos alejado de la realidad. Los principales problemas
revelados por los docentes del INTAE indican que la importancia que tiene los
antagonismos o enemistades personales representados por un 8% del total de
respuestas.
Gráfico No. 4
Relaciones Humanas Laborales según el director, subdirectores, personal
administrativo
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a director,
subdirectores y personal administrativo
Las relaciones humanas laborales identificadas por el personal directivo y
administrativo muestran que en la gran mayoría de los casos existen relaciones de
cortesía entre los integrantes del INTAE, lamentablemente también existe una
tendencia creciente de los problemas por relaciones humanas, evidenciado esto
en un 36% en el que la competencia laboral, antagonismo y conflicto considerados
como factores negativos de forma agregada, es un importante factor, sustituyendo
al antagonismo que confiesan las respuestas de los docentes.
89
Este comportamiento en las respuestas de los directivos y personal administrativo
puede ser interpretado en función de una prevalencia de relaciones de cortesía
con el personal que integra el INTAE, lo cual es indicativo y de influencia sobre la
percepción de satisfacción o insatisfacción laboral.
4.1.2 Relaciones Humanas Informales, Interacción
Gráfico No. 5
Formas de resolver los conflictos laborales según los docentes
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a docentes
En cuanto a la forma de resolver los conflictos que surgen como parte de las
relaciones entre los empleados, los docentes destacan que la principal forma de
dirimir conflictos es dejar que las personas resuelvan solas los problemas, en
segundo lugar ubican las intervenciones en las que se arbitra para resolver el
conflicto, esto es que un tercero toma la condición de árbitro, para permitir que las
partes en conflicto encuentren una Zona de posible acuerdo (ZOPA).
90
Este comportamiento en las respuestas está evidenciando al poco involucramiento
de los docentes en buscar soluciones negociadas y arbitradas, siendo la principal
opción dejar que las personas en conflicto resuelvan solas sus problemas.
Gráfico No. 6
Formas de resolver los conflictos laborales según el director, subdirectores,
personal administrativo
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a director,
subdirectores y personal administrativo
Según los directivos y administrativos, la posibilidad de buscar el arbitraje en la
solución de controversias y conflictos representa la segunda opción de la
proporción de entrevistados, para permitir que las partes en conflicto expongan su
problemática, las posibles soluciones y se logre encontrar la Zona de posible
acuerdo (ZOPA), en tanto que dejar que las personas en conflicto resuelvan solas
sus problemas, representa la primera opción.
El comportamiento en la respuesta de los directivos y administrativos puede
evidenciarse por el rol y responsabilidades auto atribuidos, pero también presentes
dentro de las responsabilidades tipificadas en las normativas y leyes que regulan
91
el comportamiento del personal administrativo y directivo de los centros
educativos.
4.1.3 Desempeño Docente y Controles
Gráfico No. 7
Conocimiento del Perfil Docente según los docentes
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a docentes
De los docentes entrevistados la minoría (47%) manifestó conocer el perfil de
puesto que aplica a las responsabilidades docentes, pese a que los docentes
como parte del proceso de admisión en los concursos deben de admitir y mostrar
conocimientos sobre el Estatuto del Docente.
Naturalmente que el comportamiento de las respuestas puede ser explicados ya
que perfil de puesto, es una terminología utilizada en la administración de recursos
humanos, sobre todo en las organizaciones mercantiles, en tanto que los docentes
están más familiarizados con las responsabilidades docentes y las prohibiciones.
Además sumado al comportamiento individual y colectivo de los docentes, se
evidencia un comportamiento organizacional caracterizado porque la Secretaría de
92
Educación no gestiona la educación como un proceso, ya que no se tienen
definidos perfiles de puesto para el personal docente en función de competencias
requeridas, titulaciones que pueden optar a plazas docentes, tan solo a nivel de
requisitos para concurso.
Gráfico No. 8
Conocimiento del Perfil de Puesto según el director, subdirectores, personal
administrativo
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a director,
subdirectores y personal administrativo
En cuanto al conocimiento que tiene el personal administrativo y directivo, sobre
los perfiles de puesto, se puede advertir que los mismos admiten en su gran
mayoría (80%) conocer el perfil de puesto.
El personal administrativo, se rige por los perfiles dentro del servicio civil, en
cambio el perfil de los directivos, está más clarificado tanto en el Estatuto del
Docente y la Ley Fundamental de Educación como en algunos de los reglamentos
vigentes de Educación Media.
93
Gráfico No. 9
Conocimiento de los Requisitos para Desempeñar el Puesto según los Docentes
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a docentes
Como se puede observar la minoría de los docentes (33%) admiten que conocen
los requisitos para desempeñar el puesto, lo cual es una evidencia de la
responsabilidad asumida en el desempeño laboral de la función que realizan, la
cual no solo es limitativa a la preparación de las clases, el diseño de evaluaciones,
sino en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje y evaluación que es un proceso
complejo en el ámbito del reconocimiento de los sistemas educativos modernos.
Sin embargo una gran mayoría consideró que no conoce los requisitos para
desempeñar el puesto (67%).
Este comportamiento organizacional de los docentes puede ser interpretado
considerando la posibilidad que los mismos tienen sobre los requisitos para el
desempeño del puesto, tanto como fruto de la normativa vigente existente (leyes,
reglamentos), como también de las auto atribuciones y de las expectativas de las
atribuciones que otros tienen sobre los roles que se espera desempeñen los
docentes en los centros educativos.
94
Gráfico No. 10
Conocimiento de los Requisitos para Desempeñar el Puesto según el director,
subdirectores, personal administrativo
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a director,
subdirectores y personal administrativo
De los directivos y administrativos entrevistados, el 90% admite conocer los
requisitos que son necesarios para su desempeño laboral o en la profesión
directiva de centros educativos o administrativa.
Este comportamiento al igual que los docentes, tiene su origen en múltiples
causas que involucran los siguientes elementos:
1. El estudio de la normativa y la legislación educativa y laboral, que tipifica
requisitos de ingreso, responsabilidades y prohibiciones.
95
2. Las autoatribuciones sobre el rol que se debe de desempeñar, en función
de los prejuicios socialmente construidos alrededor de los estereotipos
profesionales.
3. Las expectativas sobre los roles que otros(as) esperan que se desempeñe
en ciertas funciones.
4.1.4 Liderazgo para la Calidad
Gráfico No. 11
Reconocimiento de Liderazgo Educativo de Directivos según los docentes
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a docentes
El liderazgo educativo percibido por los docentes, es mayoritariamente sustentado
en el liderazgo por posición representado por un 64%, el cual está en
correspondencia con las organizaciones autocráticas o verticales, en tanto un 36%
de los docentes considera que el liderazgo fluctúa entre el liderazgo por
producción (7%), el liderazgo por relaciones humanas (11%) y el liderazgo
transformacional (18%).
96
Este
comportamiento
puede
explicarse
debido
a
la
consideración
que
tradicionalmente los subalternos hacen de sus superiores, documentado en
estudios de Piscología Industrial y Organizacional que desde 1935 suman para el
2002 unos 10,000 estudios que presentan el siguiente panorama; en el sentido de
que los directivos no se preocupan por el bienestar de los demás integrantes de la
organización, además que los directivos se miran lejanos, alejados de las tareas,
centrados en los resultados pero no en los medios para lograrlos.
Gráfico No. 12
Reconocimiento de Liderazgo Educativo de Directivos según el director,
subdirectores, personal administrativo
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a director,
subdirectores y personal administrativo
En el caso de los directivos y administrativos, el comportamiento de las respuestas
evidencia siempre un liderazgo por posición (37%), pero con menor distribución
que en el caso con los docentes, en cambio una mayor proporción al liderazgo por
posición (37%) y por relaciones humanas (25%), que es tal como los directivos y
administrativos consideran y esperan que sus subalternos los observen.
97
Sin embargo esta dicotomía, es el resultado de las relaciones tensas entre
directivos y subalternos, en la preconcepción de capataz que se atribuye a los
directivos y en el comportamiento ajustado a estereotipos y roles esperados, que
dificulta a los directivos flexibilizar su comportamiento humano dentro de la
organización, centrándose un poco más en las relaciones humanas, la
demostración de la responsabilidad con el trabajo, y un enfoque centrado en la
transformación de las vidas a su cargo, de forma de estimular nuevos liderazgos
que permitan empoderar responsabilidades, funciones, para dedicar el tiempo a la
toma de decisiones de largo plazo y no solo de resolución de problemas
inmediatos.
Gráfico No. 13
Satisfacción de Usuarios (Estudiantes) según los docentes
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a docentes
En cuanto a la satisfacción de los usuarios (estudiantes), los(as) docentes,
manifiestan en su gran mayoría que los estudiantes se encuentran satisfechos con
el servicio recibido dentro del centro educativo, en el que se mezcla tanto el
servicio educativo como tal, pero también los servicios de orientación educativa,
98
disciplina, atención en la administración, secretaría, bibliotecas y demás recintos
escolares.
El comportamiento de las respuestas respecto de la satisfacción de los
estudiantes, con respecto al servicio educativo prestado por los docentes, puede
ser explicado por las expectativas de respuestas, ya que la pregunta puede ser
considerada como una evaluación del desempeño laboral de los mismos docentes
y no solamente de sus compañeros directivos, administrativos, por lo que la
respuesta esta inducida por las auto atribuciones, pero también por la defensa de
su rol y desempeño laboral, todos estos elementos son factores que definen y
determinan el clima laboral dentro del centro educativo.
Gráfico No. 14
Satisfacción de Usuarios (Estudiantes) según el director, subdirectores, personal
administrativo
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a director,
subdirectores y personal administrativo
En el caso de los directivos y administrativos el 100% de los consultados,
consideraron que los estudiantes se encuentran satisfechos. Este comportamiento
99
evidencia no solo la defensa del trabajo de los docentes, sino también una
defensa del trabajo administrativo y directivo que tienen la responsabilidad de
promover la calidad, la cual se expresa en la satisfacción de los usuarios
(estudiantes) del Centro Educativo. No se considero involucran en la muestra a los
estudiantes, usuarios del servicio educativo, ya que la investigación se encuentra
delimitada en el clima y satisfacción laboral, no en el clima organizacional y
satisfacción laboral y de usuarios. Se considero únicamente la satisfacción de
usuarios como una consecuencia positiva, en cuanto a la percepción de los
empleados del INTAE.
Gráfico No. 15
Competencias de la planta docente y administrativos y directivos según los
docentes
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a docentes
En cuanto a las competencias de la planta docente y administrativo, los (as)
docentes consideraron en su gran mayoría (36%) que el personal cumple con los
requisitos mínimos exigidos por la ley, en un segundo término consideran que las
personas que integran la institución están actualizados en sus conocimientos
representado esto por un 33%.
100
Este comportamiento de respuestas puede ser explicado por la condición que los
(as) docentes también son integrantes de la organización, y en el momento de
defender el desempeño organizacional, al ser parte existe una mayor tendencia a
defenderlo, aunque también se puede admitir que estas respuestas muestran una
correspondencia con la realidad, en donde si bien la mayoría está calificada según
méritos y requisitos, también se pone a prueba la creatividad y la inteligencia en
encontrar soluciones novedosas para resolver los problemas emergentes que
enfrentan las organizaciones.
Gráfico No. 16
Competencias de la planta docente y administrativos según el director,
subdirectores, personal administrativo
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a director,
subdirectores y personal administrativo
Por su parte, los directivos y administrativos consideran en su gran mayoría(60%)
que los empleados de la institución educativa, se encuentran actualizados en sus
conocimientos, lo cual es considerado sobre cumplir con los requisitos mínimos y
101
utilizar la inteligencia para resolver los problemas emergentes que se suceden en
la historia de los centros educativos.
Gráfico No. 17
Existencia de un Plan Estratégico de Centro (PEC) según los docentes
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a docentes
La existencia del Plan Estratégico de Centro (PEC) según los docentes en su
mayoría está presente en la institución educativa, este factor influencia en gran
medida el clima laboral y es un indicativo que en la organización las acciones se
llevan a cabo en función de la prospectiva y la planificación y no de la
improvisación.
De tal forma que la presencia de los PEC en los centros educativos conocidos por
los docentes en un 95%, deben de ser construidos participativamente para permitir
que los integrantes del Centro Educativo puedan dar sentido a la visión de centro,
involucrándose en actividades de desarrollo esto con un carácter de pertenencia.
102
Gráfico No. 18
Existencia de un Plan Estratégico de Centro (PEC) según el director,
subdirectores, personal administrativo
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a director,
subdirectores y personal administrativo.
A criterio de los directivos y administrativos se puede observar que el 90% de los
mismos considera que se cuenta con un PEC en el centro educativo, esto es
coincidente con las respuestas sobre la cultura organizacional presente dentro de
la planificación estratégica.
103
4.1.5 Éxito Escolar e Inserción Laboral
Gráfico No. 19
Inserción Laboral de los Egresados según los docentes
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a docentes
En cuanto al éxito escolar, y la inserción laboral como una consecuencia de la
existencia de un clima organizacional considerado como aceptable, los docentes
admiten en un 97% que el perfil de egreso permite que los estudiantes se inserten
laboralmente de una forma efectiva.
104
Gráfico No. 20
Inserción Laboral de los Egresados según el director, subdirectores, personal
administrativo
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a cuestionario aplicado a director,
subdirectores y personal administrativo
Según los directivos y personal administrativo en un 70%, consideran que el perfil
de egreso permite que los estudiantes se inserten laboralmente, una minoría
representada por un 30% de los entrevistados considera que el perfil de egreso de
la institución no es coincidente con el perfil de puesto solicitado por los
empleadores, lo que dificulta la inserción laboral de los egresados.
105
4.2 Satisfacción Laboral
Los resultados que se presentan a continuación, representan una información
gráfica de los resultados fruto del análisis de la aplicación del instrumento de
satisfacción laboral que se encuentra en el Anexo No. 4.
4.2.1 Satisfacción Laboral en Función del Trabajo
Gráfico No. 21
Satisfactores según los docentes en los espacios laborales
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a Test de Satisfacción Laboral
Como se puede advertir, los principales Satisfactores para los docentes derivados
del ambiente laboral, están vinculados a considerar el trabajo como retador, con
gran sentido de realización y respetado.
Y es que convencionalmente dentro del gremio magisterial se ha considerado que
el trabajo docente es retador, en el sentido de lograr desarrollar actitudes,
conocimientos, habilidades y destrezas en el enfoque conductistas y competencias
ahora en el momento en que se impulsa el modelo constructivista sustentado en
los aprendizajes significativos.
La enseñanza también representa como característica insigne el desarrollo de un
sentido de autorrealización al observar como los jóvenes se desarrollan
106
cognoscitivamente y se logran integrar dentro de una sociedad como la
hondureña, en la que existen dificultades de inserción laboral.
También el trabajo docente es considerado satisfactorio por el reconocimiento
social que se hace expresado por el respeto a la profesión docente, en muchas de
las comunidades el (la) docente es considerado un líder en la comunidad, por
poseer conocimientos más allá de los límites de la mayoría de los demás
integrantes, además por la capacidad de enseñar a otros a integrarse a la
sociedad.
Gráfico No. 22
Insatisfactores según los docentes en los espacios laborales
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a Test de Satisfacción Laboral
La mayoría de las insatisfacciones asociadas al trabajo docente, están vinculados
a la consideración que este es interminable, rutinario, cansador y frustrante.
Este comportamiento evidencia que los principales insatisfactores en el trabajo
docente, está vinculado con las frustraciones del trabajo cíclico, rutinario que se
realiza en ciclos anuales.
107
4.2.2 Satisfacción Laboral en Función del Sueldo o Salario
Gráfico No. 23
Satisfactores según los docentes en función de los sueldos y salarios
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a Test de Satisfacción Laboral
En cuanto a las satisfacciones derivadas de los sueldos y salarios, destacan que
el sueldo es suficiente para cubrir los gastos normales representado por un 84%
de los datos presentados en el grafico, sobre todo asociados a la clase media, que
permite garantizar el acceso a gastos de vivienda, transporte, salud, educación,
previsión social, recreación, sin considerar los excesos vinculados a los lujos.
108
Gráfico No. 24
Insatisfactores según los docentes en función de los sueldos y salarios
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a Test de Satisfacción Laboral
Las insatisfacciones asociadas a la administración de sueldos y salarios se hacen
evidentes y con amplia representación en todos los insatisfactores medidos por el
test de satisfacción laboral, esto explicado por la actual relación tensa entre la
Secretaría de Educación como empleador y tramitador de los pagos de los
docentes, que ha utilizado la sugestión mediante el retraso de los pagos, la
inseguridad laboral representado por un 100% de las respuestas, un 96% de los
docentes consideran que los sueldos y salarios percibíos por la prestación del
servicio ajusta con mucho esfuerzo “A duras penas se vive del sueldo”, en tanto
que un 64% se consideran que les pagan menos de lo que merecen.
109
4.2.3 Satisfacción Laboral en Función de las Oportunidades de Promoción
Gráfico No. 25
Satisfactores según los docentes de acuerdo a las posibilidades de promoción y
movilidad social y laboral
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a Test de Satisfacción Laboral
En cuanto a los Satisfactores derivados de la aplicación del test de satisfacción
laboral asociado a las posibilidades de promoción y movilidad social y laboral, se
aprecia que los docentes consideran que existen buenas posibilidades de
ascender representado por un 2%, esto considerando los concursos de
contratación docente que se realiza anualmente, y en el que un docente con plaza
en propiedad puede evolucionar y optar por plazas docentes complementarias,
plazas como directivos o administrativo en el Sistema Educativo Nacional. Los
porcentajes
bajos
de
Satisfactores,
que
tienen
mayor
expresión
están
representados por las buenas posibilidades para ascender y que las promociones
están basadas en las habilidades individuales representados por un 5.33%.
110
Gráfico No. 26
Insatisfactores según los docentes de acuerdo a las posibilidades de promoción y
movilidad social y laboral
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a Test de Satisfacción Laboral
Entre los insatisfactores identificados por los docentes como parte del proceso de
aplicación del test de satisfacción laboral, se identifican que las oportunidades
laborales son limitadas esto por un 26.67% de las respuestas y que el sistema de
promociones es injusto identificado por un 30%, que se expresa en función de un
sistema de relaciones humanas (amistad, compadrazgo) y no en los meritos
profesionales (experiencia, estudios, habilidades).
Como se puede advertir en los gráficos No. 25 y 26 donde se presentan los
Satisfactores laborales que se expresan entre 1 y 5.33%, en tanto que los
insatisfactores, se presentan con frecuencias de 21.33% a 30% de las respuestas,
lo que es evidencia que los docentes están más insatisfechos que satisfechos
laboralmente.
111
4.2.4 Satisfacción Laboral en Función de los Compañeros de Trabajo
Gráfico No. 27
Satisfactores según los docentes en función de las relaciones laborales
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a Test de Satisfacción Laboral
Algunos de los Satisfactores que han podido ser percibidos a través de la
aplicación del Test de Satisfacción Laboral se encuentran vinculados a que los(as)
docentes consideran que sus compañeros (as) son inteligentes, activos, hacen
amigos fácilmente y son responsables.
La frecuencia de respuestas observadas simplemente está demostrando que los
(as) docentes sustentan su satisfacción en los méritos como prioridad No. 1
[inteligencia (80% de respuestas), responsabilidad (40% de respuestas)], aunque
consideran como segunda opción las relaciones
humanas que además son
políticas en sentido amplio, al considerar la facilidad para hacer amistad
representada por un 54% y la lealtad con un 10%.
112
Gráfico No. 28
Insatisfactores según los docentes en función de las relaciones laborales
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a Test de Satisfacción Laboral
Los principales insatisfactores laborales derivados de la interacción y la relación
humana en el trabajo son defectos humanos los intereses limitados (90%), hablar
demasiado (89%) y la ambición (70%), que son considerados por los (las)
docentes como principales fuentes de insatisfacción laboral.
Estos elementos como otros más evidencian que en el centro educativo existen
tensiones importantes asociadas a la relaciones humanas, que deben de ser
mejoradas como producto de la convivencia social armoniosa entre los(as)
docentes, lo cual involucra promover la tolerancia.
113
Gráfico No. 29
Grados de satisfacción docente
Fuente: Elaboración propia (2013) en base a Test de Satisfacción Laboral
De una forma agregada se ha considerado los grados de satisfacción existente en
el gremio docente del INTAE, la mayoría de los (as) docentes al considerar los su
estado de satisfacción total, se identifican como Ligeramente satisfechos en un
40%, un pequeño grupo (8%) se consideran satisfechos plenamente, el resto que
representan un 52% se consideran con satisfacción baja, insatisfechos, muy
insatisfechos, lo cual es alarmante, esto si se compara este estudio con otros
realizados internacionalmente, que evidencian que en el gremio docente existen
grados de satisfacción en un 90%.
114
Conclusiones
1. El Clima Laboral observado en el INTAE está favorecido por el ajuste de las
personas a sus roles de educadores, administrativos que corresponden con la
teoría de las expectativas y el ajuste a los estereotipos profesionales. También
el clima laboral impacta por las relaciones humanas presentes dentro de la
institución y favorecida por la interacción entre los individuos dentro de la
organización educativa. En cuanto a la satisfacción laboral, es evidente que los
docentes están insatisfechos con respuestas a los insatisfactores laborales por
encima de 20 y 30%, en tanto que los satisfactores laborales, alcanzaron
expresiones de entre 1.33-5.33%.
2. La satisfacción laboral de los docentes del INTAE debe ser vista tanto desde la
perspectiva de la satisfacción parcial mediante el análisis de la frecuencia de
respuesta de los satisfactores como insatisfactores asociados al ambiente
laboral o clima laboral, la administración de los sueldos y salarios, el sistema
de promoción laboral y la interacción de las relaciones humanas es
considerada como también en las autoaribuciones d satisfacción total en la que
se observa que la mayoría se autoatribuyen que están ligeramente satisfechos.
3. El clima laboral en sus distintas dimensiones influye en la satisfacción laboral
mediante su influencia emocional en la ponderación de los satisfactores e
insatisfactores laborales (satisfacción laboral parcial) y en la satisfacción
laboral total lo cual influye no solo en el desempeño laboral de los docentes
sino en la calidad educativa del servicio y de los jóvenes en proceso de
formación para poderse integrarse a la sociedad expresado toto ello en
indicadores como el fortalecimiento del perfil de egreso en función de las
exigencias del mercado laboral, la satisfacción de los estudiantes expresada a
través de la percepción de los docentes.
115
4. Los elementos más sensibles del clima laboral del INTAE quedan evidenciados
por la presencia de instrumentos estratégicos de planificación, como la
planificación estratégica de centro (PEC) que rompen con los procesos de
improvisación y juicios arriesgados alejados de la prospectiva, de esta forma la
planificación es un elemento importante en una institución que aspira a difundir
los principios de la administración moderna a los sectores públicos, privados,
comunitarias a través de la formación de profesionales en las ciencias de la
administración.
116
Recomendaciones
1. A la Secretaría de Educación, se sugiere abandonar las medidas de cohersión
sustentadas en la inestabilidad laboral, la falta de oportunidades de promoción
y movilidad social dentro de la carrera docente, la falta de un sistema de
reconocimiento, en base a méritos, los retrasos de pagos, los cuales han sido
evidenciados como insatisfactores laborales importantes en los (las) docentes
lo cual influye en el desempeño docente como en la calidad educativa del
servicio y esto en el desempeño e inserción de los egresados.
2. A la Dirección del centro educativo diseñar y desarrollar un proceso de mejora
del clima organizacional, esto en función que se encontró debilidades en el
mismo, producto del manejo de la relaciones humanas entre los integrantes del
INTAE, las acciones de mejora pudieran influir de manera positiva en el
desarrollo de la satisfacción laboral y por ende en la calidad de la educación
sustentada en el manejo de las internalidades del proceso asociado de clima
organizacional y satisfacción laboral.
3. A la Dirección, Subdirecciones del INTAE se recomienda fortalecer un
liderazgo educativo orientado a las relaciones humanas, la productividad, y la
transformación de las vidas de los subordinados,
ya que según la
investigación, el liderazgo que prevalece es por posición, típico de
organizaciones
autocráticas,
y
con
debilidades
en
procesos
de
empoderamiento, de tal forma que la transformación de la cultura y el clima
organizacional apoyado en otros tipos de liderazgo educativo se sustentan en
el avance y la progresión más allá del liderazgo por posición que
tradicionalmente se encuentra afianzado en organizaciones autocráticas y
verticales.
4. Profundizar y extender los beneficios derivados de la aplicación de la
planificación de estrategias sustentado en la prospectiva, con la participación
117
informada y el aporte mediante opiniones calificadas de los (as) docentes del
centro educativo, que junto al personal directivo y la inclusión del personal
administrativo contribuyan a promover un clima organizacional que influya
positivamente en Satisfactores laborales, ya que se encontró que si bien el
INTAE tiene su PEC, con visión y misión, este no está actualizado, ni la cultura
organizacional esta internalizada en los integrantes, lo cual es una debilidad
institucional para hacer operativa la estrategia.
118
Propuesta de Mejora del Clima Organizacional y la Satisfacción
Laboral
Antecedentes de la Situación Problemática
La situación problemática que se ha diagnosticado como producto de la
investigación y que se pretende atender ésta caracterizada por:
1. La existencia de elementos Satisfactores basados en la ocupación, los
sueldos y salarios, los sistemas de promoción de personal, como también
en los procesos de interacción en las relaciones humanas laborales, los
cuales también pueden actuar como insatisfactores.
2. La construcción del clima organizacional y laboral, expresado como
continuidad de los procesos de infraestructura, cultura organizacional,
métodos de trabajo, comunicación, liderazgo, éxito escolar e inserción
laboral de los egresados.
De ambos elementos producto de la investigación tanto al aplicar los instrumentos
de clima como de satisfacción laboral se obtuvo que los docentes en su gran
mayoría se encuentra ligeramente satisfechos ya que los insatisfactores que se
presenta con mayor profundidad están asociados a inestabilidad laboral, retraso
en el pago de sueldos y salarios, como también lo desgastante y rutinario de las
condiciones de trabajo, así como el estrés provocado por la reprobación escolar,
luego de los procesos de evaluación educativa.
Objetivos de Intervención Socioeducativa
Planteado así la problemática que se desea atender, se han identificado un
conjunto de objetivos de intervención socioeducativa que es necesario atender:
119
1. Desarrollar acciones para la mejora del clima organizacional y laboral
sustentado en la mejora de las relaciones humanas laborales como también en
la solución y arbitraje de controversias y conflictos de corte laboral u
organizacional.
2. Promover una cultura organizacional que aumente el grado de satisfacción
laboral de los docentes, mediante un sistema de incentivos y premiaciones por
el desempeño laboral logrado durante el termino de un año lectivo.
Estrategias de Intervención
Para lograr promover el logro de los objetivos de intervención socioeducativo y la
satisfacción de la situación problemática se plantea las siguientes estrategias de
intervención:
CREACIÓN DE UNA UNIDAD MEDIADORA DE CONFLICTOS MEDIANTE EL
ARBITRAJE: La creación de esta unidad, permitirá resolver los conflictos que
surgen como proceso natural dentro de las relaciones humanas de las personas
que conviven en el espacio laboral, siendo las principales:
 Conflictos surgidos entre iguales
 Conflictos entre superiores y subalternos
 Conflictos entre docentes y estudiantes
Naturalmente que en todo el proceso de arbitrajes y mediación de conflictos, el
árbitro hace las funciones en el rol de escuchar a las partes, para luego impulsar
procesos de solución de conflictos, mediante acuerdos negociados en que ambas
partes ceden en parte y obtienen una ganancia de la resolución de los conflictos,
encontrando la Zona de posible acuerdo (ZOPA).
120
SEGUIMIENTO DEL ESTRÉS LABORAL COMO CONSECUENCIA DE LOS
INSATISFACTORES LABORALES: El estrés laboral como consecuencia de la
exposición laboral ante situaciones insatisfactorias como también un clima
organizacional en el espacio de trabajo que se perciba como agresor, puede
causar importantes problemas de salud y reducir el desempeño laboral, influyendo
en la construcción de la fatiga y esto a su vez influyendo sobre la calidad
educativa del servicio educativo.
Se plantea que como forma para resolver el estrés laboral se de un seguimiento
mediante su monitoreo, pero que también se implementen un conjunto de
actividades para su control sustentados en técnicas de relajación muscular y
cardiovascular, la ejecución de dinámicas grupales de liberación de estrés.
AUMENTO DE LOS PROCESOS DE PARTICIPACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA Y LA CONDUCIÓN DE LAS MISMAS: En el caso del personal
administrativo se detectó que muchos no conocen de la existencia ni del PEC ni
de los elementos de la cultura organizacional, por lo que se propone que estos
sean integrados a los procesos de construcción, revisión, actualización, con la
finalidad que se sientan integrados al proceso de construcción participativa de los
mismos.
PREMIACIÓN
Y
RECONOCIMIENTO
POR
EL
DESEMPEÑO
LABORAL
SATISFACTORIO Y EL ÉXITO ESCOLAR ALCANZADO: Se considera que se
deben de establecer premiaciones institucionalizadas para favorecer un mejor
clima laboral, como también mejorar los niveles de satisfacción laboral, mediante
un sistema de premiaciones y reconocimientos a la labor de los mejores docentes
por carrera, curso y sección académica, esto mediante un sistema de evaluación
con los usuarios (estudiantes), que determine el grado de satisfacción escolar
como producto del acto docente, en los procesos de enseñanza-aprendizaje.
121
Gestión de las Estrategias
Las estrategias formuladas deben de ser gestionadas mediante un sistema de
promoción que se base en:
PLANIFICACIÓN: La planificación involucra la identificación de prioridades de
trabajo, sustentadas en la construcción de estrategias de forma participativa
considerando tanto las fuerzas internas como externas que puedan afectar
potenciando o limitando su ejecución.
ORGANIZACIÓN: Que consiste tanto en la asignación de recursos como en la
identificación de los responsables de conducir la estrategia así como la
periodización en los procesos de ejecución de las mismas.
DIRECCIÓN: Esta acción permite integrar las estrategias dentro de la estructura y
funciones organizacionales, además de permitir la conducción de las mismas, el
manejo oportuno de las contingencias que pudieran surgir.
CONTROL: Diseñado en forma de controles de evaluación, mediante un sistema
de monitoreo de estrategias que se sustenta en la elaboración de informes de
ejecución de manera periódica.
Promoción de la Sostenibilidad de las Iniciativas Desarrolladas
La sostenibilidad de las acciones impulsadas depende en gran medida de la
habilidad para justificar su existencia, como las asignaciones presupuestarias,
identificando fuentes de financiamiento, derivadas del presupuesto del centro
educativo como también los aportes de donantes que estén interesados en
promover la existencia de mejoras en el clima organizacional y por ende en la
satisfacción laboral para poder influir sobre los naturales procesos de desempeño
docente de forma aceptable y una calidad educativa percibida como positiva tanto
por docentes, estudiantes como empleadores y sociedad en general.
122
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Werther & Davis (1999) Administración de personal y recursos humanos. 4ta
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125
Anexos
Anexo No. 1 Presupuesto de ejecución del proyecto de investigación
Anexo No. 2 Cronograma de ejecución del proyecto de investigación
Anexo No. 3 Entrevista a ser aplicada a los directivos y docentes
Anexo No. 4 Instrumento de Evaluación de la Satisfacción Laboral
126
Anexo No. 1 Presupuesto de ejecución del proyecto de investigación
Partida
Agosto
Compra de libros y bibliografía
Octubre
Total
4,000 2,000
0
6,000
Redacción del protocolo de investigación
2,000 0
0
2,000
Comunicaciones (Internet, telefonía)
1,500 2,000
2,000
5,500
2,000
0
2,000
0
3,000
3,000
2,000
4,000
6,500
8,000 8,000
9,000
25,000
Impresiones
de
instrumentos
y
su 0
Septiembre
aplicación
Análisis y tabulación de la información
Impresiones
de
borradores
para
0
su 500
revisión por parte del director de tesis y
terna examinador
Total
127
Anexo No. 2 Cronograma de ejecución del proyecto de investigación
No Actividad
Agosto
Septiembre
Octubre
2013
2013
2013
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1
Diseño Metodológico
2
Estandarización del Instrumento
3
Aplicación del instrumento estandarizado para recolectar la información
4
Recolección de los documentos de base para analizar
5
Análisis de la información recolectada por el instrumento
6
Análisis de los documentos de base
7
Análisis de las Entrevistas y las Listas de Chequeo
8
Interpretación de los resultados
9
Redacción de Conclusiones del Estudio
10
Redacción de Recomendaciones del Estudio
11
Estructuración del Informe Académico de la Tesis
128
No Actividad
Agosto
Septiembre
Octubre
2013
2013
2013
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
12
Elaboración del Resumen o Abstract de la Investigación
13
Presentación ante la Dirección de Postgrado del Documento Borrador para los lectores
129
Anexo No. 3 Cuestionario a ser aplicada a los directivos y docentes
Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán
Maestría en Gestión de la Educación
Entrevista en Profundidad
Objetivos: Determinar los elementos que constituyen y forma parte del clima
laboral del INTAE de San Pedro Sula, Cortés y analizar el desempeño docente y la
calidad educativa.
Instrucciones: Por favor llene honestamente este instrumento ya que es una fuente
de información importante para detectar causas de problemas y buscar posibles
soluciones a los mismos.
Cargo que desempeña: Docente:_____ Director de Centro Educativo:________
Subdirector de centro educativo:______ Personal Administrativo:___________
Jornada en la que trabaja:_________________________________________
Clima Laboral
I. Cultura organizacional formal
1. ¿Tiene el INTAE declarada la visión, misión, valores en el PEC?
a. Si
b. No
2. ¿Cuál es la misión del INTAE?
130
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. ¿Cuál es la Visión del INTAE?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
II. Relaciones humanas informales. Interacción
4. ¿Cómo considera que son las relaciones humanas entre el personal que labora
en el INTAE?
a. Cortesía
b. Competencia
c. Antagonismo
d. Conflicto
III. Toma de Decisiones y Procedimientos institucionalizados para resolver
los conflictos en las relaciones interpersonales.
5. ¿En caso de los conflictos que surgen entre las personas que laboran en la
organización que estrategias se utilizan en la organización?
a. Dejar que las personas resuelvan solas el problema
b. Ignorar el problema
c. Arbitrar para lograr una resolución razonada
131
III. Desempeño docente y Controles
-
Evaluación de las actividades en función del perfil de puesto.
6. ¿Conoce usted el perfil de puesto para el cual desempeña funciones?
a. Si ¿Cuáles son las funciones asignadas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
¿Qué requisitos se requieren para este puesto?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________________________________
b. No
-
Énfasis en los resultados en este caso el éxito escolar.
7. ¿Cuáles son los principales resultados que han sido fruto de su trabajo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________________________________
132
-
Identificar capacidades humanas no exploradas para resolver los problemas de
la organización
8. ¿Considera usted que existen en su institución capacidades humanas que no
han sido aprovechadas para lograr resolver los problemas de la organización?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_____________________________________________________________
IV. El Liderazgo para la calidad
9. ¿Qué tipo de liderazgo existe en su institución?
a. Liderazgo por la posición o nombramiento de la autoridad
b. Liderazgo por producción
c. Liderazgo por relaciones humanas
d. Liderazgo transformacional
-
La satisfacción de los usuarios
10. ¿Considera usted que los estudiantes se encuentran satisfechos con la
enseñanza que se brinda en el INTAE?
a. Si ¿En que fundamenta su respuesta?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________
b. No
-
La calidad y el desarrollo de profesores y administradores
133
11. ¿Considera usted que la planta de profesores y administradores exhiben las
siguientes competencias y desarrollos personales?
a. Están actualizados en sus conocimientos
b. Resuelven problemas de manera inteligente
c. Están capacitados con los requisitos mínimos exigidos por la ley
-
Calidad y planificación estratégica en educación
12. ¿El INTAE tiene elaborado su Plan Estratégico de Centro?
a. Si
b. No
13. ¿Cada cuanto tiempo actualizan el PEC?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
-
Éxito escolar
14. ¿Cuáles son las metas que tiene el INTAE de éxito escolar?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________________________________________________
15. ¿Se cumplen estas metas programadas de éxito escolar?
a. Si
b. No ¿Por qué no se cumplen?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
134
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
-
Inserción de egresados
16. ¿Han tenido los egresados del INTAE dificultad para insertarse laboralmente
en actividades para las cuales se diseño el perfil de puesto del egresado?
a. Si
b. No ¿A que cree que se debe que no se logren insertar laboralmente?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_______________________________________________________________
135
Anexo No. 4 Instrumento de Evaluación de la Satisfacción Laboral
Instrumento de evaluación de la satisfacción laboral1
Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán
Programa de Maestría en Gestión de la Educación
Profesión del docente:______________________
Género: Masculino:___ Femenino:_____
Años de experiencia docente:______ Años
Piense en el trabajo que desempeña actualmente ¿Cómo es en la mayor parte del
tiempo? En el espacio provisto al lado de cada concepto (Palabra o frase) escriba
S= Si la palabra describe su trabajo
N= Si la palabra no describe su trabajo
?= Si no se puede decidir
El Trabajo Actual
____Fascinante
____Rutinario
____Satisfactorio
____Aburrido
____Bueno
____Creativo
____Respetado
____Caluroso
____Agradable
1
Adaptado del Job Descriptive Index (JDI) y el Minnesota Satisfactión Questionnaire (MSQ)
136
____Util
____Cansador
____Saludable
____Retador
____De pie
____Frustrante
____Simple
____Interminable
____ Da un sentido de realización
Piense en el suelod que recibe actualmente ¿Qué tan bien cada una de las
siguientes palabras describen su salario actual? En el espacio provisto al lado de
cada concepto (palabra o frase), escriba.
S= Si la palabra describe su salario
N= Si la palabra no lo describe
?= Si Ud. No pudiera decidirse
El Salario Actual
____El sueldo es suficiente como para cubrir los gastos normales
____El sueldo permite darme lujos
____ A duras penas se vive del sueldo
____Malo
____Inseguro
____Menos de lo que merezco
____Muy bien pagado
____Mal pagado
____ El Sistema de repartición de utilidades es satisfactorio
137
Piense en las oportunidades de promoción con que usted cuenta ahora ¿Qué tan
bien cada una de las siguientes palabras describen estas oportunidades de
promoción? En el espacio provisto al lado de cada concepto (palabra o frase)
escriba:
S= Si la palabra describe las oportunidades de promoción que usted cuenta en su
trabajo
N= Si la palabra no describiera estas oportunidades de promoción
?= Si Ud. No pudiera decidirse
Las oportunidades de promoción
____Buenas oportunidades para ascender
____Oportunidades son limitadas
____Las promociones están basadas en las habilidades de uno
____Trabajo sin futuro
____Buenas probabilidades para ascender
____El sistema de promoción es injusto
____Las promociones son regulares
____Bastantes buenas probabilidades como para ascender
Piense en la mayoría de las personas con quienes usted trabaja ahora o con las
personas con las que usted trata en conexión con su trabajo ¿Qué tan bien cada
una de las siguientes palabras describen a estas personas? En el espacio provisto
al lado de cada concepto (palabra o frase), escriba.
S= Si la palabra describiera a la gente con quienes usted trabaja
N= Si la palabra no lo describiera
?= Si Ud. No pudiera decidirse
138
Compañeros de trabajo
____Estimulantes
____Aburridos
____Lentos
____Ambiciosos
____Estúpidos
____Responsables
____Rápidos
____Inteligentes
____Hacen enemigos fácilmente
____Hablan demasiado
____Vivos
____Flojos
____Desagradables
____Sin privacidad
____Activos
____Intereses limitados
____Leales
____Difíciles de conocer
139