Mario Alberto Laurean Gomez - Repositorio Institucional de la

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
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UNIDAD DOCENTE INTEROISCIPUNARIA Ot CCNClAS
ADMINISTRATIVAS
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c Naturaleza y Propósito de la
Organización.»
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
Licenciado en Administración de Empresas
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UNIVERSIDAD
VERACRUZANA
UNIDAD DOCENTE INTERDISCIPLINARIA DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
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« Naturaleza y Propósito de la
Organización.»
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TESIS
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
Licenciado en Administración de Empresas
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A MIS PADRES
Sr. José Laurean Ontiveros
Sra. Eva Góaez de Laurean
En agradeciaiento a todos sus
sacrificios y consejos, para
lograr hacer de ai lo que has
ta hoy he sido.
A MIS HERMANOS
Dora Alicia, José Manuel,
Enrique, Hilaria, Carlos
y Iorg< Antonio.
Por el carino que nos une.
A MI FAMILIA EN GENERAL
De quienes en una manera
u otra he recibido todo
su apoyo.
A MI QUERIDA ESPOSA
Rocío Guadalupe
Quien ha sabido cultivar nuestro amor, haciendo que
éste se vuelva cada vez más
grande.
A MI PEQUEÑO HIJO
Alberto Jorge
Por ser el principal motivo
de ai superación, sabiendo que
juntos superaremos todos los obstáculos y al fin lograremos
el triunfo.
A LA FAMILIA GONZÁLEZ LAUREAN
Con agradecimiento especial, •
quienes durante cuatro anos mos
traron paciencia y me dieron •
apoyo en todos los aspectos.
A MIS COMPASEROS DE GENERACIÓN
Presentes y ausentes
Por los gratos loientos vividos
durante nuestra vida dt estudiantes.
A MI DIRECTOR DE TESIS
L.A.E. Alt redo B.ique i ro Zarate
Con admiración y tespeto.
A MI HONORABLE JURADO
L.A.E. Fernando del Barrio O.
L.A.E. Rafael Meza Licona
Agradeciéndoles su valiosa
participación.
" NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN "
Í N D I C E
Página
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I
1
ADMINISTRACIÓN GENERA!..
- Historia de la administración
- El proceso de la administración
- Concepto e importancia de la organización
- Tipos de organización
- Sistemas de organización
- Medios de o r g a n i z a c i ó n
11
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**
"
CAPITULO II PROCESO ORGANIZACIONAL - DELEGACIÓN Y DESCENTRAL1ZJCVM DE AirmRIIVM».
- Conceptos de autor idad
- Proceso de delegación y descentralización
- Autoridad en línea, staff y funcional
- Diagramas de organización
- La d i v i s i ó n del t r a b a j o COMO base de la org.im.-ación
33
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CAPITULO III ESTRUCTURA Y RE1.ACI0NES EN 1A ORGANIZACIÓN.
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- Medios y tipos de departamental ización • •
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- La departamental i t a c i o n
- Ventajas y desventajas
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CAPITULO IV LAS HJNCIONES EN GRUPO EN LAS ORGANIZACIONES.
- El comité
71
-
Ventajas y desventajas del comité
Evaluación de un comité
El ejecutivo plural
Los consejos de administración
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°*
8
'
BIBLIOGRAFÍA
88
1
I N T R O D U C C I Ó N
La labor de organizar constituye en gran parte que los objetivos
trazados se logrea tal y coao fueron planeados, por el hecho de
que es en esta fase en donde se conjugan los recursos huaanos, económicos y aateriales que llevarán a cabo el plan. La falta de
cada uno de estos recursos origina la incoordinación de todos y
cada uno de los eleaentos.
La organización no solo es llevada a cabo por grandes o aedlanas
empresas, ni se ve exclusivamente en los negocios. 1.a organiza-ción debe estar presente en toda actividad humana aún cuando se
trate de una vida personal.
Con el teaa "Naturaleza y propósito de la organización" abarco una gran parte del proceso administrativo, tratando con esto se
pueda profundizar en una forma coapleta y sencilla todos y cada
uno de los conceptos tratados.
Una eapresa mal organizad.-i tenderá siempre a la incoaunicación entre sus integrantes, ya que se pierde la distribución de r e s ponsabilidades, creándose asi la perdida total del objetivo.
Es ai deseo que el presente sirva de consulta para todos aquellos
que estudian o llevan a cabo una función de adainistracion, para
el buen desarrollo en su aprendizaje y en su eapresa.
. >vS
C A P I T U L O
Biatoria
da la
k'l prooaao dm la
Adminiatración
Administración
Concapto a importanoia
Tipo» da
Sistemas
Hadioa da
da la OrganimaolÓn
Organiaaoión
da
Organización
Organización
:
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Se puede asegurar que la necesidad de administrar nace desde la
mas antigua civilización, desde el ano 400 a.de J.C. en que Sócrates
hace la Enunciación de la Universalidad de la Adminis-
tración, hasta 19SS afto en que Hebert Simón y Harold J. Leavitt
enfatizan en la conducta humana en la toma Je decisiones; de -•
ahí se han venido haciendo aportaciones que giran alrededor vio
lo que mas adelante veremos sobre Administración.
Durante todo ese periodo se habla de diversos temas que contribuyeron al pensamiento administrativo, de los que podemos m e n cionar algunos detallando el lugar en que se originó
Babilonia: El código de Hammurabi en el que hablan sobre salarios mínimos, control y responsabí1idade
Hebreos: Moisés pone en práctica la necesidad de delegar autoridad mediante la asignación de tareas.
China: Nos dicen sobre principios de Organización, IMani
ficación. Dilección y Control; hacen use da las
juntas de consejo.
Grecia: Reconocieron el principio de que la producción -•
máxima es alcanzada mediante el uso de métodos uniformes a tiempos estipulados.
De esta forma podemos confirmar lo dicho sobre la utilidad de una buena Administración en cualquier negocio, desde los tiempos mas remotos hasta la actualidad.
Desde luego, hubo personajes a los que se les atribuyen reconocimientos especiales por tan valiosas aportaciones hechas al -pensamiento administrativo, entre los que destacan los aas i m portantes :
s
AOAM SMITH.- Economista creador de La Hiqu»»a d» la» naoion»»,
-
puso mucho énfasis sobre la división del trabajo y sus benefi
cios; su idea sobre este tena es fundamental a la simplificación
y estudios de tiempos Je trabajo moderno. Con ésto Smith quiso decir que los trabajadores deberían especializarse con respecto
al producto, mas bien que a la función.
CHARLES BABHAi^E.- Matemático, científico y escritor, pionero en
el desarrollo de la primera computadora digital; mas que ningún
otro autor contribuyó al inicio y desarrollo científico del es-tuJio de la Administración.
En su iihr.i ¿,i economía
d» las
máquina»
y la» manufactura»
Babba-
ge Le interesó primordtalmente no el diserto y la construcción de
maquina!ia, sino su utilización y la organización de los seres
humanos con ese propósito. Babbage también enfatizó la importancia de la división del trabajo, indicando que se podía lograr uvor ganancia a travf.- Je la espec ial ización.
FRI.Dr.RIfK W. TAYLOR.- ingeniero mecánico de origen norteamerica•
1 , quien originó un concapto nucvi e integral de Ifl admintstrnción. A tíñales de 1900 emergió la administración cientílica, es
decir, comenzó a cambiar de un enfoque cotidiano para solucionar
contingencias a un enfoque m;ís general y a largo plazo, desarrollando y aplicando sistemas administrativos integrales en lugar
de los sistemas de prueba y error generalmente usados.
Taylor vio que la Administración no tenía un concepto claro de las responsabilidades obrero-patronales; que se seguía un sistema militarizado en casi todos los aspectos; que las decisiones administrativas se basaban en premoniciones y que los trabajado
s
La Planificación.-
Consiste en examinar el futuro y elaborar un
plan de acción.
La organización.-
Consiste en distribuir una estructura dual •
(material y humano) para conseguir los fines.
La Dirección.-
Es el mantenimiento de la actividad entre el
personal de la organización.
La Coordinación.-
Consiste en la cohesión, unificación y armonización de toda la actividad y el esfuerzo.
El Control.-
Es constatar que todo haya sido efectuado en
conformidad con el plan y el mando establee^
do.
Fayol complementa su teoría administrativa estableciendo que pa
ra ser efectiva debe estar basada en los siguientes catorce
principios:
1.- División del trabajo (La especial ización pertenece al
orden natural) .
2.- Autoridad y Responsabilidad (La responsabilidad es un
corolario de la Autoridad),
3.- Disciplina (Es la que los líderes hacen).
4.- Unidad de Mando (El hombre no puede estar bajo dos man
dos) .
5.- Unidad de Dirección (Una cabeza y un plan para un grupo de actividades con los mismos objetivo») .
6.- Subordinación del interés individual al interés g e n e ral.
7.- Remuneración (Justa, razonable recompensa al esfuerzo).
8.- Centralización (Pertenece al orden natural).
9.- Cadena de Mando (Línea de Autoridad, principio del gru
po de trabajo) ,
10.- Orden (Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar).
11.- Equidad (Resulta de la coabinación de la bondad y la just icia).
12.- Estabilidad en la permanencia del personal (las eapresas
prósperas son estables).
13.- Iniciativa (Gran fuente de fuerza de los negocios).
14.- Espíritu de Equipo (La unión hace la fuerza)
Por todo ésto y creo que justificadaaente se le llamó a Fayol
"el padre de la Administración técnica", en virtud de que su teoría fué la primera teoría completa presentada de la Adninis
tración, ya que incluÍ3 principios, elementos, procediuientos
y técnicas probadas —
todos basados en su experiencia p r á c -
tica. —
De hecho hubo infinidad de escritores y críticos menores tales
como: John C. Duncan, Elton Mayo, Chester I. Barnard, etc. que
de alguna manera aportaron conceptos valiosos para la Administración, pero como lo mencioné anteriormente solo hablaré de los más importantes.
APARICIÓN DE ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Después de las contribuciones hechas por los pioneros de la Ad
ainistración, cada uno de ellos debido a su diferente forma -ción, introdujo una nueva faceta al universo administrativo, por ésto reunieron a sus seguidores con el objeto de poner en
orden todas las teorías surgidas hasta entonces.
En la actualidad y con la finalidad de aclarar nuevas perspectivas administrativas se distinguen cuatro escuelas del pensamiento claramente discernibles:
a ) . - Escuela tradicional o científica (Escuela clásica).
b ) . - Escuela del Comportamiento.
c).- Escuela del proceso administrativo.
«
d ) . - Escuela cuantitativa.
ESCUELA TRADICIONAL—ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
Escuela desarrollada de la observación sistemática de los hechos,
de la producción-investigación y análisis de la operación del ta
11er. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos,
ha servido a los administradores y ha provisto una base sobre la
cual los estudios pueden mejorar. Taylor y Gílbreth pertenecen a
esta escuela.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
Es La escuela que incorpora la mayoría de las Ciencias Sociales,
incluyendo a la Psicología, Sociología y Antropología. Su rango
es amplio y nos dice como influir sobre el comportamiento inJivi
dual hasta un análisis detallado de relaciones psicosociológicas .
Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a través de personas, el estudio de la Administra
ción debería concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales.
Elton Mayo, Hugo Munsterberg, Barnard y Henry L. Cantt fueron los
precursores.
ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Debido a que la Administración se considera cono un proceso, esta
escuela efectúa el análisis de dicho proceso, analizando las funciones del administrador: planificar, organizar, emplear, dirigir
y controlar.
Además ve a la Administración como un proceso universal y prácti
8
camente idéntico sin importar su esfera de operación: gubernamen
tal, industrial o institucional.
Fayol y Sheldon entran en esta clasificación.
ESCUELA CUANTITATIVA
Ve en la Administración una gran cantidad de tona de decisiones •
basadas en el análisis cuantitativo. Denominada indistintamente
como investigación de operaciones, investigación operacional y ciencia administrativa, esta escuela consiste en unir el cono»; i
miento de varias disciplinas al estudio y a la solución efectiva
de un problema. Es un método científico que utiliza todas las he
rramientas científicas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas.
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
El significado etimológico de la palabra Administración viene -•
del latín adminiatrationa
que significa acción de administrar. Y
el término "administrar" está compuesto por ad y miniatrarm
que
significan conjuntamente "servir", llevando implícito en su sentido que es una actividad cooperativa que tiene el propósito de
servir.
DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN
Dar una definición precisa que cubra todos los aspectos de una materia tan amplia y compleja como la Administración no es asunto fácil, ya que puede no satisfacer todos los criterios y puede
ofrecer el peligro de que por ese solo hecho se llegue a restar
su importancia, o bié*n a destacar aquellos aspectos que probable
•ente quedaron sin incluir dentro de la definición.
A pesar de tmdo ¿sto, daré algunas definiciones que incluyan los
aspectos mas sobresalientes que los autores mas destacados han dado, así como la que yo tengo al respecto.
George R. Terry define la Administración como "...un proceso dis
tintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar,
desempeñado para determinar y lograr los objetivos manifestados,
mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.
| ICoontz y O'Donnell consideran a la Administración como: "La direc
| ción de un organismo social y su efectividad enalcanzar sus obje
tivos, fundada en la habilidad para conducir a sus integrantes.
I Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de ' la Administración moderna) nos dice que "Administrar os prever,
. organizar, mandar, coordinar y controlar".
De una manera generalizada vemos algunos conceptos de la* definí
i ciones que de Administración hacen algunos autores, aunque de he
cho yo me basaré en una bastante sencilla y que a la vez pueda -
entenderse fácilmente: Ee un proceso
planear,
organimar,
vo, mediante
terialee
dirigir
y controlar
la buena utilimaoiSn
y humano
distintivo,
que ooneiete
para aloanmar un
de loe roeureoe
en
objeti-
económico*,
ma
coordinadamente.
La demostración de que es un proceso distintivo con principios científicos propios, esti en su misma universalidad, puesto que
el cuerpo doctrinal que constituye la Administración puede ser aplicado con igual validez en Instituciones o empresas públ.icas
o privadas, militares o civiles, grandes o pequeñas, puesto que
no conoce limitaciones de fronteras, tamaños o campos de aplicación.
Objetivos de la Administración.- "Un objetivo administrativo es
10
una aeta que se fija, que requiere un campo de acción definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de un dirigente".
Esto es lo que nos dice George R. Terry en su obra "Principios de Administración", y ciertamente, la base fundamental de la Administración es que la interelación de su proceso esté enfocado
al logro de un objetivo, de otra manera no existiría ninguna sen
sación de logro.
La importancia de estos objetivos es que al ser conocidos o al estar definidos, ayudan a identificar lo que debe hacerse y i edu
cen al mínimo los olvidos o falsas interpretaciones.
Y para determinar cualquier curso de acción, los objetivos básji,
eos de la Administración deben ser:
a).- Definidos con claridad.-De preferencia cuantificados.
b).- Realistas.- Que se puedan lograr con cierto grado de dificultad.
c).- Entendidos.- Por
ser específicos y conocidos de todoi
los miembros de 1» empresa.
u
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
La diversificación de opiniones por parte de los autores «as sobresalientes, trae como consecuencia que el proceso administrat_i
vo en algunos casos tenga seis, cinco, cuatro o hasta tres fases;
de manera que sería muy difícil de aprender o incluso aplicar to
das y cada una de las que nos mencionan.
Por esto solo como comentarios hablaré de algunos procesos signi
ficativos hallados en varios textos y que creo conveniente men-cionarlos:
Para Henry Fayol el proceso conciste en: Planificación, Organiza
ción, Dirección, Coordinación y Control, explicada cada una Jo ellas anteriormente.
George R. Terry nos menciona el siguiente:
Planeación.- Trazar un modelo integrado y predeterminado de las actividades futuras.
Organización.- Señalamiento de tareas y establecimiento y
--
mantenimiento de relaciones.
Ejecución.- Tomar medidas que inicien y continúen las acciones por el tiempo que sea necesario.
Control.- Es la evaluación de lo logrado contra las metas iniciales (planes).
Agustín Reyes Ponce por su parte nos da su punto de vista de acu
erdo con lo que dicen Koontz y O'DonneU:
Previsión.- ¿ Qué puede hacerse ?
Planeación.- ¿ Qué se va a hacer ?
Organización.- ¿ Cómo se va a hacer ?
Integración.- ¿ Con qué se va a hacer ?
Dirección.- Ver que se haga.
Control.- ¿ Cómo se ha realizado ?
12
Sin embargo, y al igual que la definición de Administración, daré mi punto de vista y el proceso administrativo de acuerdo a mi
criterio, para lo cual solo mencionaré cuatro fases:
Planeación.- Seleccionar objetivos, políticas, procedimientos y programas de una empresa.
Organización.- Determinación y ennumeración de las actividades agrupándolas de acuerdo a sus funciones, nombrando a su responsable.
Dirección.- Guía de las acciones Je toda la organización a través de un efectivo programa de supervisión.
Control.- Creación de programas de control para checar que las tres funciones antes señaladas se lleven a cabo.
De esta manera se ve claramente en lo que consiste todo «1 proco
so de Administración y a partir de aquí me enfocaré especifica-mente sobre la fase de Organización, que es el objeto de mi estu
dio.
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
CONCEPTO
Para poder entrar de lleno en esta fase, necesitamos forzosaaente conocer su significado, la definición que nos diga en forma •
exacta lo que tenenos que hacer para saber y poder organizar.
Al igual que la definición de Adainistración, la de Organización
en foraa específica nos la dan algunos autores en sus textos, pa
ra lo cual aencionaré algunas de ellas:
Agustín Reyes Ponce la define coao: "...la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, nive
les y actividades de los eleaentos materiales y huaanos de un or
ganisao social, con el fin de lograr su aáxiaa eficiencia dentro
de los planes y objetivos señalados".
Terry la considera coso: "...el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de
la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas".
Sheldon señala que: "...es el proceso de coabtnar el trabajo que
los individuos o grupos deben efectuar, con los eleaentos necesa
rios para su ejecución, de tal aanera que las labores que así se
ejecuten sean los aejores aedios para la aplicación eficiente, sisteaática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles".
En ai opinión la defino coao: Bl proo»*o
rar la» actividad»»,
terminando
liaación
agrupándola»
al »j»autioo
d» la» función»»
d» determina*
y «XHUM-
d» aouardo a »u» funoiona»,
eon tu r»»p*otiva
»naom»ndada».
autoridad
é*_
para Im raa-
Así vesos, que tanto una como otra definición recaen en un aspee
to generalizado de lo que es autoridad y responsabilidad, ubican
dolas como parte esencial de la Organización. De esta manera se
entiende que para que el proceso funcione cada una de las partos
integrantes deben tener conocimiento de lo que han de desempeñar
en cualquier esfuerzo cooperativo y de como se relacionan sus -funciones entre si.
Dada la importancia de la Autoridad y de la Rcsponsab i 1 ul.id le dedico una explicación mas amplia en el próximo capítulo.
SU IMPORTANCIA
La organización por su propio contenido humano y por su naturale
za de conjunto social, es dinámica y está fluida por los avances
tecnológicos y científicos y sobre todo por las normas de conduc
ta de sus componentes. Por ello, se requiere establecer procedimientos anticipados de actuación; es decir un modo prescrito Je
hacer las cosas para lograr un objetivo predeterminado.
No se organiza una empresa o institución con solo tener recursos
humanos y materiales; o determinando los objetivos y sus planes
de acción; o diseñando la estructura administrativa; o estableciendo los medios de comunicación; o seleccionando el personal e
incluso especializarlo, etc.
Todos esos elementos son necesarios a la Organización, pero e
líos por si solos no constituyen el logro de ese sistema de i n teracción, sino que se necesitan otros medios para alcanzarlo:
Loa procedimiento»,
qua aon
loa
nervio»
da un eietema
operativo.
Son los medios de que dispone una organización para lograr una acción dirigida y coordinada.
Cuando no existe un plan de organización, los más perjudicados •
son sus mismos componentes puesto que no es buena práctica administrativa emplear a personas que desconocen las funciones que deben desempeñar, los requisitos mínimos de aptitudes y conocimientos que se les exigirá a las normas aplicables para ascensos,
promociones, etce'tera ,del personal.
Para la existencia de una organización eficaz, es preciso que -*
las políticas estén expresadas claramente, pues toda política h.i
de fijar unos objetivos y tener en cuenta las limitaciones para
su consecución. Por añadidura, es preciso que esta política, cuya redacción no ha de ser demasiado específica, hava sido analizada previamente con cierta objetividad.
Dentro de la misma importancia encontramos los principios de la
organización y que en seguida detallo:
Principio
de La
eapecializaci6n
Principio basado fundamentalmente en la división del trabajo, -ton el cual obtendremos: mavor precisión, profundidad de conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas a cada función. Sin embargo caben algunas observaciones:
a).- La especialización solo es útil cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especializa
ción es parte; de lo contrario, se desconocen las reía
ciones de la actividad propia con las demás,
b).- En ocasiones la especial izacion tiene como límites los
que impone la naturaleza humana del trabajo, cuando es
tos límites no se detectan se puede llegar a la superespecialización creando así monotonía en sus labores.
16
Principio
de la unidad da mando
Principio que establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una Misma materia de dos personas distintas.
Además de que para lograr una mayor eficiencia, hay que establecer la coordinación através de un solo jefe, que fije el objetivo
común y dirija a todos a lograrlo.
Principio
del
equilibrio
de
Autoridad-Keeponsabi1í
Como elemento esencial en la jerarquía de una empresa -y por con
siguiente en su organización- cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de responsabilidad que en la tnn
ción de la linea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedérsele.
Principio
" La
del equilibrio
de
Dirección-Control
autoridad se delega, raientras que la responsaliilid.il
i« •-
comparte ", ésto es cierto en el sentido de que la autoridad
delegada no debe seguirse ejerciendo, mas que en caso* extraoi.li
narios, en tanto que la responsabilidad señalada se sigue taniun
do, porque el delegante debe conocer a travos de los nuevos con -troles fijados, la forma en que está actuando el delegado para corregir sus errores, orientar su acción y, en último término, limitar la responsabilidad comunicada,
En síntesis, de todas las funciones básicas de la administración
la organización ha sido la más intensamente estudiada, y son muchas sus aportaciones en esta área.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar dé
17
coao resultado una estructura de la organización que pueda C O M Í
derarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas
funciones de acuerdo con un sistema que sugiere orden, arreglo lógico y relaciones armoniosas.
18
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Dentro de la organización encontramos que existen dos tipos:
1.- Las organizaciones que están formadas por estructuras;
2.- Las organizaciones que están formadas por sistemas.
Las características que llenan las primeras son:
- La organización está compuesta de gente;
- Persiguen un objetivo distinto al de las dema's estructuras; y
- Forman parte de otra estructura mayor o de otras estructuras similares.
Las características que llenan los sistemas son las siguientes:
- Sistemas enfocados a organizar el trabajo (teoría X ) .
- Sistemas enfocados a organizar a la gente (teoría Y ) .
- Enfoque que enfatiza la organización de un sistema (teoría Z) .
Estos conceptos, conocidos como teoría de la organización, M n
importantes porque determinan la estructura de una organización
y los métodos que se usan en la administración de la organización.
TEORÍA
X -
UN ENFOQUE CENTRALIZADO
EN EL TRABAJO
Teoría tradicional que se apega al concepto de considerar al -trabajo como lo ma"s importante que existe y el hombre es una he
rramienta mas de trabajo que sirve para complementar y alcanzar
el objetivo deseado.
Esta teoría se rige por cuatro principios, el primero de los -cuales tiene que ver con el origen del trabajo y los tres r e s tantes describen la conducta del hombre en una situación de tra
bajo:
1.-
El trabajo
ee algo
que debe ejecutarme
para pode
sobre-
vivir;
2.- El eer humano promedio
el
i.-
trabajo
La mayoría
rígida
El ssr
lo
de los seres
un natural
hada
el
al don de mando; evita
por
humanos debe eer controlada,
logro
humano promedio
disgusto
-
evita;
o amenasada con castigos,
esfuerzos
4.-
y mi puede
siente
de los
prefiere
para hacerle
objetivos
realisar
i
eer dirigido
responsabilidades
di
a tener
y tiene
SI
poca -
ambición.
•añera en que esta teoría afecta la estructura y los procesos
una organización es la siguiente:
Autoridad.
- Esta organización se considera como una a n a r quía total, "el poder del monarca en forzar obediencia es absoluta". Existen dos eleaentos
importantes dentro de la autoridad:
El derecho a «andar y el podar da exigir obe-dienc ia.
La toma de decisiones.-
Parte de una sola persona: al direc
tor es la cúspide de la estructura de la organización.
La estructura
de la organisacian.-
Es la manera en que va a
graficarse la forma en que esti organizada la
empresa: forma piramidal en donde todo recae en la cúspide, por ejemplo: la iglesia católica, el eje'rcito, etc.
Rol del
Supervisor.-
Transmita la autoridad al subsiguiente
nivel inferior de la organización. Su toma da
20
decisiones es función menor; tiene la función
de optimizar las metas.
Rol
del
subordinado.-
El debe ser dirigido, forrado si fue-
ra necesario y controlado, de manera que ponga
el esfuerzo necesario para el logro de los objetivos organizacionales . El trabajador en la
teoría X es contemplado como una unidad indivi^
dual responsable solamente ante su supervisor
inmediato.
TEQUIA
Y - UN ENFOQUE CENTRALIZADO
ES LAS PERSONAS
Esta teoría parte de que el hombre tiene capacidad sufuifiitc, cualquiera que sea su nivel, para aportar conocimientos o datos
favorables a los objetivos de la organización.
La teoría Y está basada en seis suposiciones que se mencionan a
continuación:
].- Se considera
al trabtjo
ble a una actividad
no le disgusta,
2.-
El subordinado
servicio
3.-
deportiva.
ejerce
recompensas
su propia
ducto
directo
el
asociadas
propia,
del esfuerzo
trabajo.
Aireación
a loe cuales
del ego y la realización
caer oompar.i_
Al eer humano promedio -
por naturaleza,
de objetivos
Se reciben
como una actividad
está
y control
al
comprometido.
como la satisfacción
que vienen
enfocado
-
a ser
pro--
hacia objetivos
or-
ganizacionales.
4.-
Se demuestra
mayor ambición
ee busca responsabilidad
que
realicen.
y seguridad,
además de que
ya sea en una o en otra
función
¿,-
Existe
la probabilidad
ticas,
en los programas
dio de sugerencias
6.-
Los
da <ju.; hagan mejoras
y
u en los procedimientos
poli
por me-
opiniones.
Lis relaciones
obrero-patronales
casitivas
constructivas.
y
en las
se convierten
en máe -
.tocios que esta teoría trae a la o r g a m :ac ion son los si---
•ui entes:
Autoridad.-
Es una organización Jo tipo partic ípativa . La autoridad no es absoluta, sino que os de delegarla a todas aquellas porsonas que osio'n aptas
para
La
zom.i
de
asumirla.
decisiones.-
Está distribuida
en todos
los luga-
res y puede ocurrir en cualquier nivel de la or
ganización, en ello descansa el significado de
la pi>ticipación, a diferencia de la teoría X •
en donde la tona
le decisiones parte
únicamente
de la cabeza.
Estructura
de
la ore xnixaoidn.-
Se Manifiesta en forma hor^
zontnl, circular y vertical. Cada subordinado está a cargo de una función específica y la organización está estructurada primordialmente pa
ra un flujo descendiente de la autoridad a fin
de cumplir
la tarea. La teoría Y enfatiza que -
la organización tiene que ver con grupos y que
cuando un individuo hace suyas metas
organiza--
cionalcs, lo hace como miembro de un grupo.
Rol
del
Supervisor.-
La teoría Y reemplaza
la autoridad
con
el concepto de aceptación y substituye el poder
por la persuación y la participación. El supervisor trabaja ahora con un grupo y es además -miembro de ese grupo y al mismo tiempo es miembro de un grupo de supervisores, lo que quiere
decir que el supervisor tiene una función inter
grupal e intragrupal coordinativa respectivamen
te.
Rol del
subordinado.-
La teoría Y lo describe como un miem-
bro integral de un grupo y contribuyendo al éxi_
to de tal grupo. El individuo es creativo y debiera participar en la deterninación de los objetivos de su grupo, porque es a través del acto
de participación que las metas de la organización y las metas del individuo se tornan con
—
gruentes.
LA TEORÍA
Z - UN ENFOQUE DE
SISTEMAS
Teoría enfocada a las entidades y estructuras organizativas; es
un enfoque que ve los problemas de organización como mera c u e s tión de organizar un sistema. Un sistema se compone usualmente de uno o más subsistemas y las capacidades del sistema total de*
penden de las capacidades de cada subsistema; a su vez todo cambio en la función o capacidad del sistema total requiere cambios
correspondientes en los subsistemas.
Parámetros
da la teoría
Z
Tanto la teoría X como la Y utilizan solo dos factores - el trabajo y la naturaleza de las personas - como parámetros de la organización . El principal problema en el desarrollo de un enfo--
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que de sistemas de Id teoría de la organización es la determinación de los parámetros del Sistema, caso específico de la teoría
Z, para ello se sugieren las siguientes variables situacionales
que interactúan como factores que determinan la apropiación de cualquier estructura o proceso organizacional:
1.- Tamaño de la organización;
2.- Grado de interacción de metas:
3.- Personalidad de los miembros,
4.- Nivel de toma de decisiones y
5.- Estado del sistema.
TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN.- Para que la empresa obtenga éxito de
pende de dos razones: a) de que su estructura tea formal; b) de
que su estructura sea informal. A medida que la organización ere
ce —
en su tamaño, número de personas o complejidad —
su es
tructura se hace mas iorm.il.
GRADO DE INTERACCIÓN DE METAS.- Las metas u objetivos que se pro
ponga la empresa deben ser afines a los objetivos o metas de los
individuos. Cuando hay interacción de metas entre empresa y s u bordinados se requiere un tipo de estructura informal; si no •••
xiste interacción de metas se recomienda que la estructura sea formal .
PERSONALIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.- Existen dos ti
pos de personalidades: Los que no esperan participación y que de
penden de otros en cuanto a motivación reaccionan mejor con una
estructura formal; mientras que aquellos que esperan participación y son ampliamente automotivados reaccionan ante procesos -partic ipativos y a una estructura, informal.
NIVEL DE TOMA DE DECISIONES.- Cuando la toma de decisiones nace
en la parte básica de la organización, es decir, se mueven hacia
arriba en la línea jerárquica y se alejan del grupo de trabajo la estructura formal se hace mas apropiada; en tanto que cuando
la tecnología lo permite y la toma de decisiones se hace dentro
del grupo de trabajo primario de una organización la estructura
informal se hace más efectiva.
ESTADO DEL SISTEMA.- Cuando el logro de los objetivos sea relati
vamente pobre y no se estén alcanzando se hace necesaria la utilización de procesos directivos de motivación y de estructuras formales; sin embargo, si los objetivos son alcanzados y se realizan las metas establecidas, los patrones informales de organización se hacen mas efectivas.
Los mencionados parámetros de la teoría Z ofrecen un medio de análisis de cada situación organizativa que se presenta, de manera que pueda diseñarse la estructura organizacional más apropiada y los procesos que mejor satisfagan las necesidades de esa -particular situación. Hay que recordar que los parámetros de esta teoría funcionan como parte de un sistema y la alteración de
un factor modifica el funcionamiento de las demás variables.
2S
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
Dentro de este aspecto puedo mencionar dos sistemas para lograr
una adecuada organización: Los organigramas o cartas de organiza
ción y los manuales de organización.
ORGANIGRAMAS
Presentan a la organización en forma intuitiva y con objetividad,
consisten en formas diagramai icas <\ue muestran las principales funciones y sus respectivas relaciones, los canales de autoridad
formal y la autoridad relativa de cada uno de los miembros de la
administración a cargo de las respectivas funciones.
En virtud de lo extenso y la importancia del tema, aquí tolo hare mención de los organigramas como sistema de organización y ya
en el capítulo dos se abarca mas profundamente el concepto.
MANUALES DE
ORGANIZACIÓN
El manual de organización ofrece completa información sobre los
asuntos correspondientes a cada puesto y permite conocer y enten
der mejor los requisitos, las limitaciones y las relaciones e n tre unos y otros elementos del mismo puesto y con lo* demás pues_
tos de la organización.
Es de suma importancia hacer mención de que para poder preparar
adecuadamente un manual de organización, podemos ayudarnos de un
Análisis de puestos, de una carta de distribución de trabajo y de una carta de actividades.
Análieia
de puestos.- Comprende la descripción de puesto o sea -
la determinación técnica de lo que el trabajador deba hacer y la
especificación del puesto o se» la enunciación precisa de lo que
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el trabajador requiere para deseapenar ese puesto.
Para esto debemos conocer los once factores que coaprende un
—
buen análisis de puestos:
1.- Su necesidad.- Porqué deben precisarse las labores, la práctica seguida y las dificultades en la determinación de las labores.
2.- Su objeto.- El concepto de puesto, conjunto de operaciones ..cualidades, responsabilidades y condiciones, unidad espccífi
ca de trabajo, impersonalidad del puesto, la ocupación y el
título del puesto.
3.- Su técnica.- Separación y ordenamiento» científicos de los e
lementos que integran un puesto.
4.- Actividades previas.- Aprobación de la gerencia, determina-ción de los objetivos, información a los trabajadores y preparación de analistas.
S.- Recopilación de datos.- Observación de datos, informes del trabajador, informes de los supervisores, cuestionarios y la
práctica mas aconsejable: el uso de varios medios de recopilación.
6.- La descripción.- El encabezado, la descripción genérica y la
descripción específica.
7.- La especificación.- Requisitos mínimos para que el puesto -sea eficientemente desempeñado, estos requisitos llamados -factores son: habilidad, esfuezo, responsabilidad y condicio
nes de trabajo.
• .- Requisitos de estilo.- Claridad, sencillez, concisión, preci.
sión y viveza.
9.-forma» escritas.- Descripción libre y la lista checable.
10.- Conservación y revisión.- Anexo de apuntes tomados por el analista porque pueden revelar porqué se tomaron ciertos da
tos o aclarar otros.
11.- Sus beneficios.- Para la empresa, para los supervisores, pa
ra «1 trabajador y para el departamento de personal.
Carta»
de distribución
de
trabajo.-
Es un útil instrumento que -
está directamente abocado a dividir funciones y mejorar la es
truc tura de los grupos de trabajo; sirven para analizar las labo
res de los grupos pequeños (entre S y IS personas) cuyas labores
están íntima y normalmente relacionadas, ya que explica como está distribuido el trabajo y las relaciones que existen dentro -del grupo mismo.
Carta
da actividades.-Documento
similar a la carta de distribu-
ción de trabajo, solo que m.ís completa, en virtud de que además
de explicar como está distribuido el trabajo y las relaciones -que existen dentro de los grupos, describe las acciones y obliga
ciones de cada una de las personas que participa en el logro de
un objetivo; por lo tanto puede ser muy amplia e incluir personal de diversas unidades de la organización o puede ser orientada a una sola unidad dependiendo del objetivo que se pretenda.
Manuales
departamentales
de organización.-
Es práctica muy usual
hacer los manuales de organización por departamento, ya que este
nivel favorece por su tamaño y su utilidad.
Estos manuales suelen contener:
1.- Los objetivos generales de la empresa, los objetivos del departamento que se trate y los de las secciones básicas que ese departamento comprende.
28
2.- Las políticas y algunas normas muy generales tanto de la empresa como del departamento que se trate.
3.- La carta de organización general y la del departamento a que
se refiere el manual.
4.- La reglamentación precisa de los aspectos que requiere la -•
coordinación del departamento con los demás de la empresa, de manera que se facilite y haga eficiente dicha coordina--ción y se eviten conflictos.
S.- La definición precisa de la autoridad y responsabilidad .le un jefe, su sistema, tipo, límites, etc.
6.- La representación de los procedimientos y tramites mas mi
tantes y usuales dentro del departamento.
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MEDIOS DE ORGANIZACIÓN
Todo sistema cooperativo de esfuerzo humano está compuesto por factores físicos, personales y sociales que tienen interdependen
cia específica y sistemática, por la cooperación de las personas
que en él intervienen.
Dentro de los medios de organización podemos encontrar tres de ellos: Formal, no-formal e informal y para su entendimiento estu
diaremos cada uno de ellos.
"
'EDIO FORMAL DE
ORGANIZACIÓN
Por organización formal se entien.le un sistema de esfucr:o en -conjunto, previo y concientementc planificado y coordinado para
que cada uno de los que participan en él conozca de antemano las
labores, responsabilidades y derechos que le corresponden en su
condición de integrante del grupo.
La organización formal incluye así las normas de conducta y las
interelaciones de labores de todos los que la forman.
Pasos en la organización formal:
1.
Todas las partes de una organización deben obedecer a un ob
jetivo definido.
2.- La responsabilidad de realizar un trabajo debe ir acompañada de la autoridad para dirigir y controlar los medios de hacerlo.
3.- Deben establecerse en toda la organización niveles de autoridad, a los que hay que obedecer y respetar (criterio pira
midal) .
4.- Debe existir una autoridad suprema, a quien corresponde la
máxima responsabilidad, inclusive por la actuación de sus subalternos.
5.- Es necesario liaitar el numero de subalternos en cada uno de
los niveles de autoridad, para poder ejercer una buena coordinación sobre sus labores.
6.- La autoridad suprema debe concretar sus actividades a e s t a blecer, noraas de actuación y resolver los asuntos no rutina
rios o de excepción.
7.- Hasta donde sea posible, los deberes que se asignan a cada . cargo deben corresponder a una sola función principal, para
que no haya dispersión de labores.
8.- Tanto los deberes coao las responsabilidades y la autoridad
que personalmente tiene cada cargo» deben definirse claramen
te y establecerse por escrito.
9.- El agrupaaiento de labores dentro de la organización debe ha
cerse con base en su naturaleza siailar, a fin de lograr la
homogeneidad en la realización de las tareas y actividades.
De esta foraa, la organización foraal debe establecerse de m
ra que sirva para asegurar dentro de ciertos «argenes de previ-sión y con base en la foraulación de un plan, la continuidad de
las labores de la eapresa o institución durante toda su vida pro
bable y no solaaente para aquellas actividades presentes.
MSDIO HO-FORHAL DE
ORCAHIZACIOB
Dentro de la organización formal existe la organización no-for-mal, que permite y en ocasiones estimula el comportamiento no in
tentado en la organización formal. El comportamiento no-formal también está orientado al trabajo y contribuye significativamente a la eficiencia.
Las condicionas fortuitas tales coao los valores de grupo y las
afinidad*; y aversiones culturales permiten el examen del coapor
tamiento en términos de día funcionas,
que son las carácterísti- -
cas o los aspectos de la organización formal que causan un c o m portamiento fortuito o no anticipado, ésto es, la misma organiza
ción formal puede tener la tendencia a generar un comportamiento
no previsto. Los procasos formalmente establecidos pueden ser >disfuncionales porque bien pueden no ser aplicables a todas las
Situaciones de trabajo.
La organización no-formal siempre existe junto con la organiza-ción formal. Le sirve como adjunto, es intangible y toma distintas formas de importancia, dependiendo de la actividad o la persona involucrada.
MEDIO INFORMAL DE
ORGANIZACIÓN
La urbanización informal no aparece en los manuales de organización, ni en ningún documento, pero sin embargo tiene una fuente
actuante tan importante como la oficial.
De la conducta informal de los trabajadores se deriva otro tipo
de relaciones que sobrepasa las espectativas formales u oficia-les Jel trabajo, llegando a constituirse en una segunda estructu
ra social espontanea que se manifiesta en actividades recreativas en la existencia de grupos, camarillas y en el uso de un len
[guaje ocupacional.
A menudo se subestima la presencia de esta organización informal
a pesar de que realiza funciones de gran importancia para al logro de los fines de la empresa, al formar grupos de relaciones no oficiales que crean fuertes sentimientos de solidaridad y de
trabajo y permiten la introducción de elementos de juego y de ex
presión individual.
Las organizaciones informales podrían conceptuarse como redes de
•lianza, esferas de influencia, etc. que existen aunque no se ha
van tomado en cuenta en el organigrama fornal. Las organizacio-nes de este tipo tienen objetivos que pueden estar en contrapos^
ción con los objetivos de la empresa o bien estar de acuerdo con
•líos.
La organización informal es la resultante de las reacciones indi
viduales y colectivas de los individuos ante la organización for
•al.
Es bien sabido que al margen de la organización formal de una em
presa se integran pequeños grupos formados por amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc., estas estruc
turas particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que
se han establecido de manera formal.
C A P I T U L O
I I
Concepto»
dé
Autoridad
Proemio de Delegaoifin, y
Autoridad
en línea,
Diagrama» de
Pracantralixaoiín
"Staff
y Funcional
Organimaoión
La Divieión del
OrganiuaciSn.
Trabajo
pomo bate de la
CONCEPTOS DE AUTORIDAD
Probablemente, no habrá en el campo de la dirección ninguna otra
materia (palabra) que se use tanto con doble sentido como la de
autoridad. Los legisladores hablan de autoridad; Los Ingenierosde mantenimiento sugieren, invocando una autoridad, los regulado
res de temperatura; y el Superintendente de la tienda se queja de la unión que le usurpa la autoridad. Cada uno de estos ejemplos quieren expresar algo diferente por la palabra "autoridad".
Por tanto, antes de tratar de la Delegación de autoridad y r e s ponsabilidad, voy a ocuparme de conocer que es lo que se quiere
o no quiere significar con esta palabra.
En primer lugar definiré la palabra "autoridad" desde mi punto de vista como el
rdrquieo
ree
que
a exigir
le
dmreoho
a otra
ha asignado
que
el
tiene
una persona
cumplimiento
en su aondiaión
por
responsable
de subordinado
tu nivel
de loe
je-~
debe
suyo.
Dicha la anterior definición, los enfoques dados a la mi-.mi v a rían desde el punto de vista aplicación, explicados brevemente •
como sigue:
Autoridad
Legal
La autoridad es tomada a menudo en sentido legal, es decir, en el sentido de si un individuo está legalmente autorizado para ejecutar una acción. Con respecto a empresas, tanto públicas como
privadas, hay una gran cantidad de legislación que trata de la autoridad de los individuos para actuar en nombre de la empresa.
La atención principal se centra sobre algunos de los miembros de
la empresa - Presidente, Director de compras, de ventas, e t c en sus relaciones con el exterior. Se trata da cuestiones como -
la de quien está autorizado a representar a la empresa, cuando se trata de un contrato y similares.
En negocios particulares, la autoridad legal no tiene interés es
pecial en el proceso directivo. Se presume* que la autoridad legal
ha de seguir a la autoridad directiva. De hecho, si hay alguna discucion sobre este punto, no es raro que se dé a un hombre mucha
más autoridad legal de la que le está permitido ejercer en su pro
pió trabajo. Por ejemplo, el consejo de administración puede t e mar una resolución concediendo a varios individuos autoridad l e gal para firmar cheques sobre la cuenta bancaria de la compañía.
Del mismo modo, los estatutos de muchas sociedades autorizan al presidente a comprar y a vender propiedades, a tomar préstamos de
dinero en nombre de la compañía y a realizar otros compromisos -más importantes, pero en operaciones corrientes se entiende que no se espera que el presidente actúe sin la aprobación del consejo de administración.
Esta disposición de que tenga autoridad legal que exceda los líml
tes de la autoridad directiva aumenta la flexibilidad de las operaciones. También sigue el criterio general de la ley, que comunmente no pretende indagar dentro de las disposiciones administrativas internas, pero presume que un empleado activo en un terreno
determinado está legalmente autorizado a representar a su compañía en ese punto.
Autoridad
Téaniaa
Es también frecuente emplear la palabra autoridad para referir»*
a una persona que es reconocida como experta en una materia deter
minada; por ejemplo, hablamos de una persona como autoridad en -cuestiones bancarias, y de otra como autoridad en motores de com-
bustión interna. Este reconocimiento de la opinión de una persona puede ser llamada autoridad técnica.
La autoridad técnica tiene relación con la dirección, porque la
gente se inclina a aceptar y actúa según el consejo de un experto reconocido en la materia. Por ejemplo, un joven en el departa
aento contable puede haber desarrollado un papel activo en la re
visión de un procedimiento contable de costos. Más tarde, cuando
surgen las cuestiones relativas al tratamiento me una operación
no corriente, puede ser preguntado este joven sobre lo que hay que hacer. Su decisión se adopta no porque adopte posición alguna en la estructura de la organización, sino porque se le recono
ce como la persona que más sabe probablemente acerca del asunto.
Es importante recordar que la autoridad técnica se adhiere a la
individual; va con el individuo cuando se mueve de una posición
a otra, no es una cosa que un ejecutivo pueda asignar o conceder.
Desde luego, cuando se trata de cubrir una vacante de cargo ejecutivo es conveniente seleccionar un individuo que sea una autoridad en el trabajo de que se trate, ya que entonces el nuevo • jecutivo nombrado tendrá tanta autoridad directiva romo autor i
dad técnica.
Sin embargo, esto no es siempre posible, particular
mente cuando el cargo del ejecutivo cubre una variedad de atlivi
dades.
De este modo, la autoridad técnica puede influir en la delega-ción específica o en la supervisión; se puede facilitar a un hom
bre adiestramiento y experiencia para ayudarle a desarrollar su
autoridad técnica; pero esto no es cosa que pueda delegarse.
Autoridad
última
Existe aón otro tipo de autoridad que para designarlo adecuada--
mente se denominará "autoridad última". Se trata de la fuente original de la que se deriva el derecho para realizar ciertas acciones. Así. en algún tiempo tenemos las cuestiones filosóficas
básicas sobre el derecho divino de los reyes, el dominio subyacente de un estado nacional, o la autoridad derivada del deseo expreso del pueblo.
A este respecto, los sociólogos señalan que, cualquiera que sea
el concepto filosófico, solamente con el consentimiento de una gran mayoría de las personas de un estado o nación determinadas
a ser gobernadas por regiones o bajo un sistema de leyes, es como las agencias gubernamentales (o corporaciones de negocios) ob
tienen autoridad para usar los recursos sociales y la acción individual directa.
Es decir, que en cualquier tipo de sociedad debe haber una aceptación general de alguna forma de gobierno y un grupo de dirigen
tes antes de que podamos empezar a tratar de la organización directiva y de la delegación de autoridad de un ejecutivo a otro.
Autoridad
Operaeional
Si contamos con la autoridad legal, la técnica y la última, ¿Con
cuál estamos tratando cuando delegamos la autoridad y la raspón sabilidad?
En su sentido simple, delegar autoridad es darle a alguien permí
so para hacer ciertas cosas. Por ejemplo, al encargado da permiso a un trabajador para utilizar una máquina o materiales; «1 -presidente de la sociedad da al Director de ventas permiso para
poner cierta cantidad de anuncios en los periódicos locales; • el jefe de ventas da permiso a un vendedor para visitar a los —
el rentes de un a*rea determinada y realizar los contratos para el
37
suministro de mercancías. Teniendo en cuenta que el ejecutivo
que delega está autorizado a hacerlo, él meramente extiende su permiso a las personas que trabajan para él.
En la práctica, raramente delega un ejecutivo la autoridad funcional sin indicar también como debe usarse el permiso.
33
PROCESO DE DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Las relaciones de autoridad más especializadas y complejas de una organización siempre crean confusión a menos que se entiendan
co«o «edificaciones de las relaciones coaunes resultantes de la
simple delegación.
La delegación tiene lugar tan pronto como un plomero, un jefe de
almacén de materiales o el contador de una oficina, ve que no -puede realizar todas las actividades de su empresa y toma un ayu
dante.
Cuando el Gerente de una oficina bancaria toaa un ayudante (Sub
gerente), probablemente le asigna un número de deberes de los -aás rutinarios, explicándole con algún detalle lo que desea se •
haga. El gerente continúa tomando decisiones respecto a políti
cas, créditos y otras fases del trabajo, pero se ha descargado de una parte del trabajo que se ha de realizar. Sin embargo, esto no es todo, ya que el gerente tiene ahora los deberes adicionales de dirigir y controlar las actividades de su asistente.
Para cuaplir las
RESPONSABILIDADES
iin a^acut^vo daba
•
PROGRAMAR
( y organisar )
T
Parta dal cual
sa delema a
X
HACKR
(recurso! conjuntos
Y
(realisar lofldabares
no dalegadoa)
<
l
Parte Jal cual
sa d e l e g a a
"Lfioai
PLANEAS
HACE*
SUPERVISAR
(dirigir y controlar!
La delegación simple que ha sido descrita puede generalizarse y diagraaiarse según la figura 1. En este gráfico, las actividades del ejecutivo han sido divididas en tres partes: programación, ac
tuación (que se emplea aquí para incluir los recursos conjuntos y
la realización de los deberes no delegados) y supervisión (que in
cluye tanto la dirección como el control).
El aspecto de la delegación tiene tres aspectos importantes:
1.- La asignación de deberes por un ejecutivo a sus subordinados
inmediatos.
2.- La concesión del permiso (autoridad) para hacer contratos, usar fondos y llevar a cabo las acciones necesarias para cum- plir sus deberes.
5.- La creación de una obligación (responsabilidad) por parte de
cada subordinado al ejecutivo, para el cumplimiento satisfactorio de ios deberes.
Al menos en teoría, los tres aspectos de la delegación son insepa
rabies y un cambio en cualquiera de ellos implica normalmente «1
ajuste correspondiente en los otros dos. Por ejemplo, si a una -persona se le da mayor autoridad para hacer contratos en nombra de la compañía, sus deberes respecto a la programación se aumentan al igual que su responsabilidad p o r
los resultados finales.-
Del mismo modo-, cuando a una persona se le asignan deberes adicio
nales, las acciones que se le permitan llevar a cabo deben aumentar correspondientemente y debe responder de su nueva actividad.
Quizá la cuestión más compleja sea la de quien debe efectuar la planificación en la organización directiva; es la cuestión clave
en la descentralización que trato a continuación.
Existen pocos aspectos en la organización que sean tan vitales pa
Ta
una administración efectiva como la descentralización, la cual,
al mismo tiempo que puede producir unos cambios rápidos en nuestra economía, constituye uno de los aspectos más importantes déla
empresa moderna.
Significado
de la
DeecentralinaoiSn
Desde un punto de vista estrictamente administrativo, se considera cono elemento determinante de la descentralización la autoridad de planear, es decir, la persona que decide qut
dentro
de La jerarquía
de la organización.
hay que
haoer
¿Podrá un agente deven
tas fijar libremente los clientes que debe visitar, precios a los
que ha de vender, clase de promoción de ventas que utilizará, con
diciones de crédito que puede ofrecer, etc.T 10 se le entregará un guión para utilizar en las visitas, itinerario a seguir y lista de condiciones necesarias para poder aceptar un pedidoT
Condiciona en buena medida la descentralización merced a la rigidez
o libertad con que se fijen los controles, extensión de los
planes detallados y modo en que se lleve a cabo la supervisión.
Pero la consideración principal será el nivel dentro de la organi
xación desde el que han de tomarse las decisiones, y se atenderán
otras fases de la administración para lograr este designio de la
entidad.
Grados de
Deecentraliaaoión
Es éste un término que hallamos en todas las relaciones entre jefe y subordinado, entre el presidente y el vicepresidente, ástos
J los jefes de departamentos, y así sucesivamente iríamos descendiendo en la escala de la organización jerárquica hasta llegar a
la existente entre los supervisores del primar nivel y les opera-
ríos. Y en todas estas relaciones surge la misma pregunta: "¿Qué
parte de la planificación debería realizar el superior, y cual es la que tendría que delegar a sus subordinados?"
Es evidente que nunca se haya la planificación completamente cen
traillada o descentralizada, ya que siempre encontraremos un mayor o menor grado de independencia. Los ejemplos que cito a continuación servirán para sugerir toda una amplia gama de posibili
daJes.
Administración
Centralizada.-
Es una empresa pequeña en que el -
jefe principal disponga tan solo de pocos hombres y mal preparados además para auxiliarle, será lo más probable que se encargue
él mismo de efectuar los planes detallados y de conjunto.
Familiarizado ya con todas las fases del proceso, al hallarse li
mitado el trabajo en volumen y variedad logrará mantenerse en es
trecho contacto con todas las cuestiones que puedan surgir.
Podrán dirigirse de modo similar las pequeñas divisiones o secciones de que se componga una compañía de mayor importancia y -hasta las grandes empresas que vendan una gama limitada de art í
culos podrán operar de igual manera, aún cuando una gran parte del trabajo se lleve a cabo a través de una serie de sucursales,
por ejemplo, algunas cadenas de tintorerías.
Las principales ventajas de una administración centralizada son:
- El empleo de personal menos especializado en los puestos subor
dinados de lo que se derivan unos salarios menores.
- La aplicación al máximo de la habilidad excepcional del jefe principal.
- Ejercer un buen control sobre la calidad del trabajo y el ríe»
go asumido en el mismo.
Y cono desventajas encontramos las s i g u i e n t e s :
- Incapacidad de cualquier empleado para hacerse cargo de una variación en l a s necesidades l o c a l e s o de una operación compleja.
- Los e f e c t o s negativos que produce en el sentido de evolución de
los empleados, a s í como en su i n t e r é s por la empresa en que colaboran.
DescentralizaoiSn
Limitada.-
En e s t e caso son los altos dirigen--
tes de la empresa o departamento los que se establecen la p o l í t i ca, programas y métodos p r i n c i p a l e s a u t i l i z a r , delegando la apli
cación de los mismos a las s i t u a c i o n e s e s p e c í f i c a s ; así como la planificación d e t a l l a d a de cada día a los inspectores de primero
y segundo n i v e l . En la a c t u a l i d a d , las intituciones bancarias con
ceden a sus departamentos de c r é d i t o solo unos poderes limitados
en las operaciones que r e a l i z a n , mientras que la p o l í t i c a básica
de seguridad, l i q u i d e z y conveniencia y otras muchas cuestiones relevantes quedan decididas en sus Direcciones de zona o regionales
por los D i r e c t o r e s , Subdirectores y Gerentes de crédito. T aún -cuando tienen que e f e c t u a r Gerente y funcionarios de sucursales gran cantidad de operaciones c r e d i t i c i a s , operan siempre dentro de
los cuadros d e f i n i d o s con claridad desde la Regional.
Los partidarios de la d e s c e n t r a l i z a c i ó n limitada afirman que l i b e
ra a los a l t o s e j e c u t i v o s de tener que prestar atención de graa número de d e t a l l e s , con l o que disponen de un tiempo que puedem emplear en otros asuntos de i n t e r é s .
Delegación
d* Autoridad.-
En e s t e procedimiento se hacen d e s c e n -
der las d e c i s i o n e s operativas a través de la línea de la organiza
ción, hasta alcanzar a l o s iaspectores de menor categoría, e i n - cluso a los mismos o p e r a r i o s . Menciono e l caao de una importante
fibrica de jabón quien concedió amplia libertad a sus encargados
para que se ocuparan de la selección del personal a sus órdenes,
de la confección de programas de producción (incluyendo interrup^
ciones de trabajo) necesarios para subvenir a los gastos de Mantenimiento, modificación de los métodos de producción y otras -cuestiones similares. Se les concedía a estos hombres toda la au
toridad, pero los dirigentes se sentían casi seguros de que a me
nos de que surgieran ciertas circunstancias peculiares que ex t
gieran una acción especial, seguirían la pauta establecida.
Proporciona este método una gran flexibilidad a los directivos,aumenta la flexibilidad en la resolución de problemas locales, produciendo además un mayor entusiasmo y orgullo personal del tra_
bajo realizado entre los empleados de menor categoría. Por otro
lado requiere de un amplio cuadro de supervisores competentes y bien adiestrados, apoyados en ocasiones por un equipo de expertos
de la línea staff. Y todas estas cualidades humanas no hay duda •
exigen una retribución elevada.
AUTORIDAD EN LINEA, STAFF Y FUNCIONAL
Una a d m i n i s t r a c i ó n e f e c t i v a
r e q u i e r e que e l d i r e c t o r o g e r e n t e -
tenga una c l a r a y amplia c o n p r e n s i ó n de l a n a t u r a l e z a de la auto
r i d a d . La a u t o r i d a d no e s a b s o l u t a , p e r o un administrador no pue
de p e r m i t i r v e r s e r e d u c i d o a una p o s i c i ó n o e s t a d o de i n d e c i s i ó n
r e s u l t a n t e de un a u t o c u e s t i o n a n i e n t o sobre s i t i e n e o no e l J e r e
cho de a d m i n i s t r a r .
P e r o , por o t r a p a r t e , tampoco puede suponer
con l i g e r e z a que t o d a s s u s a c c i o n e s y d i r e c t i v a s r e s u l t a r á n en el l o g r o de l a s metas o r g a n i z a c i o n a l e s .
Las r e l a c i o n e s de a u t o r i
dad, ya s e a n en forma p e r p e n d i c u l a r u h o r i z o n t a l , son l o s f a c t o res que hacen p o s i b l e l a o r g a n i z a c i ó n , e n t r e l a z a n l a s
activida-
des d e p a r t a m e n t a l e s y dan c o o r d i n a c i ó n a l a empresa.
AUTORIDAD EN LINEA
Las r e l a c i o n e s de a u t o r i d a d de s u p e r i o r a subordinado, por medio
de l a s c u a l e s e l p r i m e r o d e l e g a a u t o r i d a d en e l segundo, quien a
su vez l a d e l e g a a o t r o , y a s í s u c e s i v a m n e t e , forman una l i n e a que va d e s d e l a cima h a s t a e l
fondo de l a o r g a n i z a c i ó n . La l i n e a
de a u t o r i d a d a s í formada ha dado o r i g e n a l a e x p r e s i ó n " a u t o r i dad de Línea ". E s t a l i n e a de a u t o r i d a d c o n c i s t e en una s e r i e
continua de e s c a l o n e s de a u t o r i d a d o rangos que c o n s t i t u y e n
--
las
j e r a r q u í a s e x i s t e n t e s en t o d a c l a s e de o r g a n i z a c i o n e s .
En l a a u t o r i d a d en l í n e a s e e n c u e n t r a un s u p e r i o r con una l í n e a
de a u t o r i d a d que d e s c i e n d e h a s t a un s u b o r d i n a d o ; e s t e
escalona--
miento de a u t o r i d a d s e e n c u e n t r a en t o d a s l a s o r g a n i z a c i o n e s c o mo un i n i n t e r r u m p i d o e s c a l a f ó n o s e r i e de e s c a l a f o n e s . Por e l l o
e s t e o r d e n a m i e n t o j e r á r q u i c o ha s i d o denominado " p r i n c i p i o e s c a l a r " de l a o r g a n i z a c i ó n : En una empresa,
linea
de autoridad
desde
la mam alta
auanto
mi» alara
de la administraoión
tea
la
hasta
4S
cada una da laa posiciones
ponsabilidad
subordinadaa,
para la toma de daoisionas
más eficas
ssrd
y la oomunioaciSn
la
res-
organi
zaeional.
La naturaleza de la autoridad en l í n e a , por lo tanto, se hace evidente partiendo del p r i n c i p i o e s c a l a r , coao aquella relación en la cual un superior e j e r c e una supervisión directa sobre un subordinado - una r e l a c i ó n de autoridad en línea o escalonada.
DIRECTOR
REGIONAL
SUBDIRECTOR)
DE CRÉDITO
SUBDIRECTOR
DE ADMON.
J
SUBDIRECTOR
DE NEGOCIOS
1
1 FT REG
GTE. REG.
GTE. REG.
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DE OPER.
REC. HUN.
DE CREDnq
„
GTE. REC
¡PONDOS PUNÍ
|
1
GTE. REG.
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CAP.YlOL
'IDUCIAR. •
FIG. 2 . - RELACIONES DE AUTORIDAD EN LINEA EN UNA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN
RANCARIA A NIVEL REGIONAL.
Una persona con autoridad l i n e a l t i e n e a su cargo el trabajo y e s
el responsable de é s t e en su unidad y su contribución directa a los o b j e t i v o s de la empresa. A la autoridad de línea algunas veces se l e llama autoridad operativa d i r e c t a . Las decisiones se toman con mayor f a c i l i d a d , puesto que cada funcionario tiene autoridad que le da completo dominio de su departamento o sección y
solo cuando lo cree n e c e s a r i o , consulta a su superior inmediato.
Ventajas de la autoridad l i n e a l :
- Se apoya la adopción de d e c i s i o n e s i á s rapida»e«te.
- Se elimina la evasión de las o b l i g a c i o n e s .
46
- S e provee e x c e l e n t e e x p e r i e n c i a de e n t r e n a m i e n t o g e r e n c i a l
operaciones
en
directas.
- El tipo de r e l a c i o n e s de autoridad presente es claramente coa
prendido.
Desventajas :
-Los e j e c u t i v o s tienden a s e n t i r s e sobrecargados con deaasia-Jas o b l i g a c i o n e s .
-No se practica la e s p e c i a l i z a c i ó n .
- Puede ser d i f í c i l
reemplazar a los aienbros gerenciales.
-No se puede dedicar s u f i c i e n t e tiempo y esfuerzo a actividades
tales como planeación a d m i n i s t r a t i v a , investigación y desarro
l i o , así como medidas generales de c o n t r o l .
AUTORIDAD STAFF
Uno de los signos d i s t i n t i v o s de la organización a i l i t a r moderna e< el empleo del Staff.
Se puede encontrar un tipo similar -
de organización en l a s a s o c i a c i o n e s r e l i g i o s a s y lucrativas, pe
ro la idea no se ha d e s a r r o l l a d o tan claramente.
En la mayoría de l a s e a p r e s a s , e l empleo del téraino staff en las estructuras de organización puede debersa a la necesidad de
ayuda en el manejo de l o s d e t a l l e s , la de l o c a l i z a r datos necesarios para tonar una d e c i s i ó n y la de consejo técnico y e s p e cializado sobre determinados problemas administrativos. Muchos
funcionarios e j e c u t i v o s de compañías de negocios encuentran que
las ramificaciones de l o s modernos s i s t e a a s de negocios son tan
numerosas que requieren ayuda en forma de e j e c u t i v o s de staff y
de unidades de o r g a n i z a c i ó n . La e s p e c i a l i z a c i ó n es necesaria, y
la ayuda al e j e c u t o r en muchas d i f e r e n t e s áreas parece ser suaa
•ente conveniente.
4?
La mayoría de l a s r e l a c i o n e s de autoridad s t a f f ,
característica-
mente son r e l a c i o n e s de a u t o r i d a d de gerente a g e r e n t e , y e x i s ten e n t r e suchos n i v e l e s a d m i n i s t r a t i v o s de la e s t r u c t u r a de una
organización.
En la p r á c t i c a a c t u a l no se e s p e r a normalmente de un st3ff que cumpla t o d a s l a s f a s e s de l o s deberes e j e c u t i v o s ; puede dedicarse primordialmente a l a a s e s o r í a en la p l a n i f i c a c i ó n , o en la su
p e r v i s i é n , o s i e l ayudante t i e n e r e l a t i v a m e n t e poca experiencia
en su t r a b a j o , pueden c o n f i a r l e s o l o c i e r t o s aspectos de e s t a s funcionesSí Staff
Especial
Los b e n e f i c i o s d e l s t a f f s e reconocen más claramente cuando *1 a
yudante s t a f f t i e n e conocimientos t é c n i c o s y a p t i t u d e s no poseídos por e l e j e c u t i v o o sus s u b o r d i n a d o s . Por ejemplo, el asesor
j u r í d i c o s e e n c u e n t r a en muchas empresas, t a n t o el e j e c u t i v o como sus subordinados reconocen que los aspectos l e g a l e s de las operaciones de ia esspresa son t é c n i c a s y lo suficientemente iapor
t a n t e s como p a r a e x i g i r un consejo e s p e c i a l .
Por e s t o no s e d i s c u t e l a c r e a c i ó n de un puesto de asesor j u r í d i
c o , suponiendo que e x i s t e s u f i c i e n t e t r a b a j o como para mantener
a un hombre ocupado.
FIG.
3.
(
) RELACIONES DE AUTORIDAD STAFF EN UNA ESTRUCTURA DE ORGANIEACION
BANCARIA A NIVEL REGIONAL
DIRECTOR
REGIONAL
1
SUBDIK
tRECToJ
DE ADNON.
SUBDIRECTOR
DE CRÉDITO
SUBDIRECTOi
DE NEGOCIOS
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JURÍDICO
El Staff
General
No es necesario dedicar a los ayudantes a especialidades licitadas. Los staff cumplen en una tarea de capacidad general, concre
tándose en un momento particular en aquellos problemas en los -que el ejecutivo necesita menor ayuda. En una categoría intermedia estarían aquellos ayudantes staff que se dedican continuasen
te al canal principal de dirección, aunque se concentren solo en
una fase de la misma.
En este grupo estaría un ayudante que trabajase en el presupuesto; en una categoría similar estaría un ayudante que trabaja en
el control de gastos. También estaría dentro de este grupo el in
dividuo que se dedica a asuntos de personal ejecutivo, política*
y procedimientos de personal y, a menudo, relaciones industriales. Todos estos hombres trabajan en estrecho contacto con el ejecutivo a quien ayudan, y trabajan en su nombre.
La idea del uso del staff es especialmente aplicable a los altos
ejecutivos de una empresa, sin embargo la misma idea a menudo es
útil para otros ejecutivos. Un director de producción, por ejemplo, puede tener un ayudante que trabaje en distribución de plan
ta, y otro que trabaje en métodos de producción. Cualquier ejecu
tivo importante puede hallar en el uso del staff un método práctico de evitar añadir un estrato adicional de supervisión, al -mismo tiempo que provee de una buena dirección y supervisión el
personal operativo.
Ventajas del staff:
- Las tareas de un ejecutivo exceden a su capacidad para cum-plirlas bien, ya por falta de tiempo y energía necesarios, ye
porque requieren unos conocimientos especiales que no posee.
-Cuando no e s p o s i b l e a l i g e r a r e s t a carga por delegación a l per
sonal o p e r a t i v o por s e r muy importante la uniformidad y ceord^
nación de a c c i ó n de v a r i a s unidades o p e r a t i v a s ! Por poder a u mentar i a economía o l a e f i c a c i a asignando
a l t r a b a j o a ua es
p e c i a l i s t a , o porque a l o s subordinados operativos l e s f a l t a la capacidad p a r a aumentar su propia p l a n i f i c a c i ó n o para t r a bajar con e f i c a c i a con senos s u p e r v i s i ó n .
Desventajas:
-Aumenta a aenudo l o s g a s t o s a d m i n i s t r a t i v o s . Cuando se cree un
puesto s t a f f hay que p r e g u n t a r s e s i e s t e gasto será mis que re
cuperado.
- El e s t a b l e c i m i e n t o de un s t a f f aumenta la complejidad de las r e l a c i o n e s de l a o r g a n i z a c i ó n . No s o l o se incrementa el número
de l a s r e l a c i o n e s » s i n o que la p o s i c i ó n p a r t i c u l a r del individuo s t a f f e s a menudo d i f í c i l de d e f i n i r y e x i s t e una p o s i b í l ¿
dad de e q u í v o c o .
El uso d e l s t a f f e s una medida p a r t i c u l a r m e n t e compleja en la or
ganisación d i r e c t i v a y hay que t e n e r un e s p e c i a l cuidado par*que
sea plenamente e f i c a t .
Además, p a r a e s t a r s e g u r o que es comprendido e l concepto mismo y
que se s e l e c c i o n a e l p e r s o n a l más adecuado para los puestos staff,
hay v a r i o s puntos que n e c e s i t a n una consideración muy e s p e c i a l . Entre e s t o s r e q u i s i t o s e s t á n l o s s i g u i e n t e s :
1.- F a c i l i t a r a l i n d i v i d u o s t a f f un rápido acceso a la informa
ción n e c e s a r i a a t r a v é s d e :
a ) . - I n t i m a r y f r e c u e n t a r e l c o n t a c t o con su j e f e .
b) . - F a c i l i t a r l a comunicación con los ejecutivos o p e r a t i vos y o t r o s individuos s t a f f .
2.- Consultar al individuo s t a f f antes de decidir cualquier . c
SO
ción en e l área de su responsabilidad.
5.- Esperar que e l individuo s t a f f tome 1» i n i c i a t i v a en p r o »
ver la acción n e c e s a r i a .
4.- I n s i s t i r en que e l individuo s t a f f confía primeramente en
"vender sus ideas" »ás que en recurrir a sus órdenes
AUTOMPAP
FVltCIOSAL
Este tipo de autoridad e s e l que puede tener una persona o un de
partaaento para delegar procesos o p o l í t i c a s limitadas y bien de
finidas relacionadas con l a s actividades desempeñadas por personal de departamentos d i f e r e n t e s al propio. Por tanto, la autoridad funcional e s un permiso para preparar y emitir directrices respecto a un grupo e s p e c í f i c o de a c t i v i d a d e s , o aspectos d e c i t r
tas actividades; excepto en l o que se r e f i e r e a la fuente de emi
sión estas órdenes deben ser tratadas como si procedieran del -mismo e j e c u t i v o s u p e r i o r .
DI RECTOR
REGIONAL
GTE.RXG.
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(GTE.RBG.
REC. HUHJ
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DE NEGOCXM
SUBDIRECTOR
DE CRÉDITO
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OTE. m*d|
rlDUCIAHJj
-— *
FIC. 4 . - RELACIONES DE AUTORIDAD FUNCIONAL EM UNA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN
BARCARIA A NIVEL REGIONAL.
Conviene puntualizar que la autoridad funcional se refiere única
•ente * la emisión de d i r e c t r i c e s técnicas per un ejecutivo al •
personal que e s t i bajo la supervisión de alguien; por ejemplo, cuando el Gerente de Recursos Humanos da instrucciones a los Gerentes del área de c r é d i t o sobre determinado curso. No decíaos •
que un e j e c u t i v o de la l í n e a t i e n e autoridad funcional sobre sus
subordinados d i r e c t o s , puesto que e l concepto de supervisión de
la línea i n c l u y e la autoridad para emitir instrucciones.
La autoridad funcional e s t á , de manera general, limitada a ensenar cómo y cuándo debe r e a l i í a r s e una actividad determinada. Si
la autoridad funcional no se limitara e x i s t e e l peligro de que •
las d i r e c t r i c e s emanadas de uno o varios ejecutivos funcionales
sobrecargan a l personal o p e r a t i v o y que incluso ocasionalmente •
provoquen un c o n f l i c t o e n t r e s i .
Cada uno de l o s e j e c u t i v o s que están revestidos de autoridad fun
cional t i e n e derecho a i r directamente a los supervisores operat i v o s . Asf, en la figura 4 la autoridad funcional del Gerente de
Recursos Humanos no debe extenderse más a l l á del nivel de los mis
•os Gerentes R e g i o n a l e s . En o t r a s palabras, la autoridad funcional deberá concentrarse
en e í punto mis cercano posible de la es
tructura de organización para preservar, hasta donde se pueda, la unidad de mando de l o s e j e c u t i v o s en l í n e a .
DIAGRAMAS DE ORGANIZACIÓN
Los organigramas presentan en forma gráfica las principales funciones y l í n e a s de autoridad en una organización en un momento dado. Las gráficas varían en complejidad desde un simple
organi
grama, hasta g r á f i c a s complejas que usan el color y aun las foto
grafías de l o s incumbentes en p o s i c i o n e s c l a v e s . Sin embargo, pa
ra propósitos de a n á l i s i s organizacional y referencia, es mejor
guardar la mayor simpleza p o s i b l e .
La u t i l i z a c i ó n de e s t o s instrumentos en la organización revelan:
1.- La d i v i s i ó n de funciones.
2.- Los n i v e l e s j e r á r q u i c o s .
3 . - Las l í n e a s de autoridad y responsabilidad,
4.- Los canales formales de comunicación.
5.- La naturaleza l i n e a l , s t a f f y funcional del departamento.
6.- Los j e f e s de cada grupo de empleados, trabajadores, e t c .
7.- Las r e l a c i o n e s que e x i s t e n entre los diversos puestos de •
la empresa y en cada departamento o sección,
SUGERENCIAS PARA PREPARAR
UK ORGAWIGRAMA
1.- Identifique la gráfica completamente exponiendo el nombre de
la empresa, la fecha de preparación y el t í t u l o de la parto*
na o nombre del departamento responsable de su preparación.
2.- Use c a s i l l a s o cuadros rectangulares para exponer un puesto
o una persona.
3 . - La ubicación v e r t i c a l de l o s cuadros muestra las posiciones
r e l a t i v a s en la jerarquía organizativa,
«.- Cualquier f i l a de cuadros horizontales debe ser del mismo ta
mano y debe i n c l u i r solamente aquellas posicíomm» que tengan
e l mismo rango organizativo.
S3
S.- Las líneas sólidas verticales y horizontales se usan para -mostrar el flujo de la línea de autoridad.
6.- Si fuera necesario, úsense líneas de puntos para mostrar el
flujo de la línea de autoridad.
7.- Las líneas de autoridad entran en el centro de la parte supe
rior de un cuadro y salen en el centro de la parte inferior
del mismo; no corren a través del cuadro, excepto la línea autoridad de un asistente de staff o de un "asistente de" •puede entrar por el costado del cuadro.
8.- El título de cada posición debe ser colocado en el cuadro; debe ser descriptivo y mostrar la función. Los títulos deben
ser uniformes; si fuera necesario, deben revisarse para que
sean uniformes y descriptivos.
9.- Incluya el nombre de la persona que ostenta la posición en •
ese momento, a menos que el movimiento de personal sea tan
grande que obligue a una revisión muy frecuente.
10.- Mantenga la gráfica tan simple como sea posible; incluya una
leyenda si es necesario, para explicar cualquier notación es
pecial.
CLASES DE ORGANIGRAMAS
Los organigramas se clasifican en cuatro tipos:
a).- Verticales
b).- Horizontales
c). - Circulares
d).- Escalares
ORGANIGRAMAS VERTICALES
En estos organigramas, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por líneas
54
que i n d i c a n l a c o m u n i c a c i ó n de a u t o r i d a d y r e s p o n s a b i l i d a d a l o s
puestos que dependen de é l y a s í s u c e s i v a m e n t e .
Figura S.
A v e c e s separan e s t o s n i v e l e s j e r á r q u i c o s con l í n e a s punteadas.
Ventajas d e l organigrama
vertical:
- Suelen s e r l o s más u s a d o s y , por l o B Í S D O , f á c i l m e n t e compren
didos.
- Indican en forma o b j e t i v a
las jerarquías del personal.
Su d e s v e n t a j a e s q u e :
- Producen e f e c t o de t r i a n g u l a c i ó n , ya que, después de dos n i v e l e s , e s muy d i f í c i l
i n d i c a r l o s p u e s t o s i n f e r i o r e s , para -
lo que s e r e q u e r i r í a h a c e r c a r t a s muy a l a r g a d a s .
ORGANIGRAMAS HORIZONTALES:
Representan l o s mismos e l e m e n t o s de l o s a n t e r i o r e s y en la misma
forma, s ó l o que comenzando e l n i v e l máximo a la izquierda y ha-c i é n d o s e l o s demás n i v e l e s
s u c e s i v a m e n t e h a c i a la derecha. Figu-
ra 6.
Ventajas :
- Siguen la forma normal en que s e acostumbra
- Disminuyen en forma muy c o n s i d e r a b l e
la
leer.
triangulación.
- Indican mejor l a l o n g i t u d de l o s n i v e l e s por donde pasa la autoridad
formal.
Desventajas :
- Son muy poco u s a d o s en l a
práctica.
- Los t í t u l o s o nombres r e s u l t a n muy apiñados y , por l o mismo,
poco c l a r o s .
ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Formados por un cuadro c e n t r a l , que c o r r e s p o n d a a la autoridad -
ss
máxima de l a e m p r e s a , a cuyo d e r r e d o r se t r a z a n c í r c u l o s c o n c é n t r i c o s , cada uno de l o s c u a l e s c o n s t i t u y e un n i v e l de organi r.i- c i ó n . Figura 7.
Como v e n t a j a s de e s t o s o r g a n i g r a m a s s e c o n s i d e r a n :
- Señalan muy b i e n ,
los n i v e l e s
forzando c a s i a e l l o ,
la importancia de --
jerárquicos.
- Disminuyen l a i d e a d e l
s t a t u s más a l t o o más b a j o .
- Permiten c o l o c a r mayor número de p u e s t o s en e l mismo n i v e l .
Y como d e s v e n t a j a s :
- Resultan confusas
y difíciles
- Fuerzan demasiado l o s
de
leer.
niveles.
ORGANIGRAMAS ESCALARES
Consisten en s e ñ a l a r con d i s t i n t a s
s a n g r í a s en e l margen
izquier
do l o s d i s t i n t o s n i v e l e s
j e r á r q u i c o s , ayudánJose do l í n e a s que -
señalan d i c h o s m á r g e n e s .
Figura
8.
Pueden u s a r s e , para mayor c l a r i d a d , d i s t i n t o s
t i p o s de
Estos organigramas son muy poco u s a d o s t o d a v í a y aunque
letra
resultan
•uy s e n c i l l o s , c a r e c e n de la f u t r í a o b j e t i v a de a q u e l l o s que >'n
c i e r r a n cada nombre d e n t r o de un c u a d r o , para d e s t a c a r l o adecuadamente.
56
;ERENTE
GENERAL
GERENTE DF
SERVICIOS
GERENTE
DE VENTAS
PERSONAL
1t OFIC.
!NC. DE
AUTOS U EADOS
VENDEDOR
ÍVSESORF.S
DE SERV.
JEFE DE
HvXJ.Y P I N !
GERENTE DE
REFACCIONES
PERSONAL
DE O F I C .
MULANTE:
F i g . 5 . - EJEMPLO DE OR^AMGRAMA VERTICAL
PERSONAL
DE OFIC.
GERF.NTE DE
VENTAS
ENC. DE
MJT. USAD,
VENDEDOR
ASESORES
DE SERV.
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
SERVICIOS
JEFE DE
KOJ.YPIWI
PERSONAL
DE OFIC.
r
GERENTE DE
AYUDANTE!
CONTADOR
PERSONAL
ADMVO.
Í 9 . 6 . - EJEMPLO DE ORGANIGRAMA HORIZONTAL
CONTArv^R
PERSONAL
NMVO
S7
ENC.
DE
AUT.USAD
/ENDEDOR
PERSONAL
ADMVO.
F i g . 7 . - EJEMPLO DB ORGANIGRAMA CIRCULAR.
AY l CANTE!
^8
GERENTE GENERAL
GERENTE DE VTAS.
PERSONAL DE
OFICINA
ENC. DE AUTOS
USADOS
VENDEDORES
GERENTE DE SERVICIO
ASESORES DE
SERVICIO
JEFE DE HOJAL.
Y PINTURA.
PERSONAL DE
OFICINA
GERENTE DE REFACC.
AYUDANTES
CONTADOR
PfcRSONAL ADMVO.
F i g . 8 . - EJEMPLO DE ORGANIGRAMA ESCALAR
Modelos de o r g a n i g r a a a s de una agencia automotriz Volkswagen
tipo A-2 para la zona m e t r o p o l i t a n a en México, D.F.
m »I«5I€S« »Et m«fcJS ©O*» S-tóE Bl LA OSGAHIIACIÜÑ
-* isa--* i*s lafeeres de wt* e a r j s alcasi^a as saLúseS de t i l mágni*«á & csaade su a»í*trslea:a se í ^ i v e taa heterogsfiaa que ng pite*
4e« ser atendidas per ua s s i s iadi«jdae s es Recesarlo dividir ái
-%as actividades y a s i l a r l a * a o t r a s perXñttaSj a travss del pro
-ese de delegaciétí de deberes* Tal procedimiento se denomina la
"divisiSa del t r a b a j e " , s i e s d s e l pwaco de partida y el sed i o pa =
ra d*ter«i»*r la r e l a c i é m l e «lefeeres f para asignarlo 1 ; i i m t i v i áses»
Cada ¥«£ í|*te weckas persssRas trabajas juntas solo e* pasible oh«
tener les «ajares resaltados per Jtedio dt* la l i i n s i é n del trábale, i* teerf* de l s orgas:i l a c i a s se refiere» par lo tanto, a la
estructura de ta coardisaciéa qae es iadispensahle entre las úi»
ínatas ísmidades de «a* e*presa que aparecen costo eottsecuenc i.i lila divisién del trabajes.
So existe asa sel» í e m * de d i v i d i r el trabajo >% prr lo tanto,las actividades debes d i s t r i b u i r s e de «arias manera?.» bien sean
ellas iiiteleetasles e «eciiiicas» e indistiitt-sssent!- del nivel jerarquice- es que se desarrollas* Se recomienda, sin embargo, que
la diri5ié>s y asígBseife de trabaje se lleve a cabo en grupos su
ficientemente pequeños, a fin de f a c i l i t a r l o .
Con relación a los motivos por los cuales se divide el trabajo,
se pueden indicar los siguientes:
1).- Al d i f e r i r los hombres en capacidades, habilidades, anhe
los y simpatías profesionales y vocacionales, ellos escogen o -tienen preferencias por determinadas laboras.
2).- Al trabajar los hombres en un campo más reducido de acH
vidades, y gracias a los estudios y a la experiencia que adquie-
rcn por la r e p e t i c i ó n p e r i ó d i c a de l a s t a r e a s , adquieren e s p e c i a i z a c i ó n y l o g r a n mayor
eficiencia.
3 ) . - Por r a i o n e s o b v i a s , conforme l a s l a b o r e s adquieren proyec
ion en e l tiempo y en e l
territorio,
s e hace imposible que una
isma persona pueda h a c e r <!os c o s a s d i f e r e n t e s o que e s t é en
si-
t i o s d i s t i n t o s al mismo t i e m p o .
1).
El campo de l o s c o n o c i m i e n t o s c i e n t í f i c o s
y de l a s
técm
C J . es tan a m p l i o , que hace i m p o s i b l e que un hombre ptuo.i te uñar
o conocer con amplitud t o d o s s u s campos y además e s t é l i m i t a d o
--
por el .ímbito de c o n t r o l que ha de e j e r c e r sobre sus suba 11 ei no».
Tales l i m i t a c i o n e s o b l i g a n , s i n embargo, a 1 .i d i v i s i ó n del tr.it
MÉTODOS í RAZONES PAPA DIVIDIR
Conforme la d i v i s i ó n d e l
EL TRABAJO
t r a b a j o s e hace mayor, l a s demandas rec£
proc;is de l o s miembros s e hacen más numerosas e i n t e n s a s , a s í c o mo p r o p o r c i o n a i m e n t e aumentan l a s p o s i b i l i d a d e s de c o n f l i c t o s .
La d i v i s i ó n d e l t r a b a j o depende d e l
tamaño de la o r g a n i z a c i ó n , a-
demás de l o s o b j e t i v o s y s i s t e m a s de l a empresa o i n s t i t u c i ó n ,
contiol y c o o r d i n a c i ó n ; e s , además, e l
su
r e s u l t a d o de la p l a n i f i c a -
ción formal de la o r g a n i z a c i ó n ; pero como sucede con todo a s p e c t o
de i n t e r r e l a c i o n humana, en e l l a
i n c i d e n también o t r o s f a c t o r e s o
hechos i n f o r m a l e s .
El p r o p ó s i t o fundamental
de l a d i v i s i ó n d e l t r a b a j o e s
las l a b o r e s , a l s e p a r a r l a s según su n a t u r a l e z a .
facilitar
Para h a c e r l o es -
necesario t e n e r una c o n c e p c i ó n g l o b a l d e l t r a b a j o y de l a s
ínter-
r e l a c i o n e s que s u c e d e r á n en l a p r á c t i c a , cuando é l se d e s g l o s e y
asigne a d i f e r e n t e s
individuos.
CONSECUENCIAS T LIMITACIONES
DS LA DIVISIÓN
DEL TRABAJO
La d i v i s i ó n d e l t r a b a j o t i e n e gran i n f l u e n c i a
sobre la
eficiencia
de la r e a l i i a c t ó n de labores y en lo* resultados que se obtienen,
especialmente por e l conocimiento que adquiere el personal al -prestar su concurso en una tarea o a un grupo de tareas relativa
«ente pequeño, en comparación con el trabajo global.
Existen a su v e s c i e r t a s l i m i t a c i o n e s para d i v i d i r el trabajo. Entre e l l a s se pueden mencionar l a s s i g u i e n t e s :
1 } . - Cuando el trabajo se d i v i d e en tareas muy pequeñas con el
propósito de lograr un extrema especial ización y una operación rutinaria, e l individuo pierde interés puesto que no conoce la integración e importancia de su labor dentro del conjunto.
2 } . - No se obtiene ninguna ventaja cuando e l trabajo se subili •
vide, a t a l extremo que la tarea resultante es menor que la que
puede r e a l i z a r un hombre trabajando continuamente. Es pues, esta
una limitación de c a r á c t e r p r á c t i c o y la excepción única en que
e l l a se acepta, e s cuando por condiciones de espacio, ¡a persona
cuya destreza o conocimiento puede usarse s ó l o a ratos, tiene que
ocupar su tiempo r e s t a n t e de otra manera
3 ) , - Factores t é c n i c o s y de costumbre pueden hacer impracticable d i v i d i r c i e r t o s t r a b a j o s , a pesar de que en determinadas con
diciones t a l e s f a c t o r e s pueden variar a través de invenciones o
de cambios en l o s patrones e d u c a t i v o s .
4 ) . - La d i v i s i ó n del trabajo no debe l l e v a r s e hasta el punto de la subdivisión orgánica, o en otros términos, no es convenien
te pasar de una d i v i s i ó n f í s i c a a una orgánica. Tal sería el caso de separar tareas que por su naturaleza son i n d i v i s i b l e s .
LA SSPBCIALIZACIOK
COMO COUSBCUEHCIA
DE LA DIVISTOH
DEL TRABAJO
La división del trabajo y su producto: la « s p e c i a l i z a c i ó n , están
tan intimamente relacionados que más de un autor las trata como
sinónimos. La espec l a l n a c i ó n se d e f i n e coao: la habilidad
oimiento <?** adquiere
eiSn al cultivo
una peraona,
nomo eoneecuenctia
de una rama de una determinada
técnica,
o 9O»0
de íu
dcdiru
¡tienei i
arte.
A través de la e s p e c i a l i l a c i ó n de individuos y grupos se promueve
el mejoramiento de l a s l a b o r e s , e l ausento de rendimiento y de la
calidad de su trabajo o se reduce e l núnero de personas requeridas
para efectuar una tarea e s p e c í f i c a .
La «añera como una persona desempeña una actividad y adquiere la
especialidad, depende de sus propias a p t i t u d e s o capacidades personales, que a su vez guardan íntima r e l a c i ó n con su preparación
o experiencia. Hay que saber medir, s i n embargo, e l grado de espe
cíaliíación que se adquiere para no c o n v e r t i r s e en una persona con horizontes i n t e l e c t u a l e s e s t r e c h o s , l o cual no s i g n i f i c a que
se abogue por el otro extremo: e l de l o s sabelotodo. El e q u i l i
brio en este aspecto es también muy importante.
La especialiíación se ha ido extendiendo hasta el extremo de que
algunos la consideran contraproducente, porque incide en l a s
—
defoT»aciones p r o f e s i o n a l e s o v o c a c i o n a l e s , en algunos casos hasta el punto de que e l e s p e c i a l i s t a
ignora c a s i por completo otras
•aten.is o técnicas.
"Dados los límites humanos y e l tiempo d e l cual dispone cada per
sona para su evolución i n d i v i d u a l , constantemente más corto en relación a las c r e c i e n t e s cantidades de conocimientos y hábil ida
des que pueda adquirir, l a e s p e c i a l ización e s «1 p r e c i o que teñe
aos que pagar por e l p r o g r e s o , y 1* única manera de l l e g a r a un
alto grado de perfección". 1
1 John K. Landell, op. c t t . ,
p.lS
C
*
f
I
T
I I I
»
L
O
63
LA DEPARTAMENTALIZACION
Agrupar l a s a c t i v i d a d e s en d e p a r t a m e n t o s c o o p e r a t i v o s p r i n c i p a - *
l e s , es l a c u e s t i ó n mis
o b v i a y u s u a l a e n t e l a primera que s e pre
senta a l a c o n s i d e r a c i ó n a l e s t a b l e c e r una e s t r u c t u r a de o r g a n i zación.
En algunas e m p r e s a s e s t a d i v i s i ó n p r i m a r i a e s i n h e r e n t e a l a naturaleza de l a s a c t i v i d a d e s , como por ejemplo en pequeñas
cas r e l a c i o n a d a s con l a v e n t a ,
fabri-
l a f a b r i c a c i ó n y t r a b a j o s de e m -
pleados c l a r a m e n t e s e p a r a d o s en a c t i v i d a d e s
diferentes.
La d i v i s i ó n por d e p a r t a m e n t o s s e hace para d i s t r i b u i r e l
trabajo,
para aprovechar l a e s p e c i a 1 i z a c ion d e l t r a b a j o , para obtener un»
dades de t r a b a j o m a n e j a b l e y para u t i l i z a r
la h a b i l i d a d g e r e n c i a l .
Las unidades c r e a d a s a t r a v é s d e l p r o c e s o de departamental izac ion
se combinan e i n t e g r a n para formar l a e s t r u c t u r a t o t a l de la o r g a n i z a c i ó n , y en s u o r i g e n y a p l i c a c i ó n e s t S n c e n t r a l i z a d a s en e l
trabajo, ya que l a meta p r i m o r d i a l e s una e f e c t i v a d i v i s i ó n del trabajo.
MEDIOS Y TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
Hay un numero de m o d e l o s t í p i c o s en la departamental i z a c i ó a de - auchas empresas y e l d i r e c t i v o e n c o n t r a r a de mucha u t i l i d a d e l e s tar f a m i l i a r i z a d o con e s t a s a l t e r n a t i v a s d i f e r e n t e s . En firmas co
m e r c i a l e s , l o s m o d e l o s mis comunes son l o s de agrupación por
ducto,
territorio*,
proomaom,
« t i e n t e * y funciona».
pro-
Unos cuantos
ejemplos breves s e r v i r i n para i l u s t r a r el significado de estes —
términos y llamar la atención sobre los beneficios que a Menudo proporciona e l uso del modelo particular.
64
DSPARTANSHTACIZACIOM POR PRODUCTO O SERVICIO
A menudo s e agrupan l a s a c t i v i d a d e s d i r e c t a m e n t e a s o c i a d a s a un
producto o s e r v i c i o .
de tener s e c c i o n e s
De e s t e modo una Subdirecc ion de c r é d i t o pue
(departamentos)
ciales y c o r p o r a t i v o s
de c r é d i t o s p e r s o n a l e s , comer-
(Industriales)
F i g . 9; o tratándose de pro-
ductos e l G e r e n t e g e n e r a l de v e n t a s de una agencia automotriz
—
Volkswagen t i p o B-1 t i e n e a su c a r g o la Gerencia de ventas de autos usados t i p o s A,B y C y l a Gerencia
de ventas de autos nuevos -
tipos A,B y C, F i g 1 0 .
GTE.
GCIA.CRED
PERSONAL
GCIA.CRED.
30HERCIAL
GRAL.
DE VENTAS
SUBDIRECC.
DE CRÉDITO
1
GCIA.CRED
CORPORAT.
GTE.VTAS.
AUTOS
USADOS
|
1
GTE. VTAS
AUTOS
NUEVOS
1.
PRODUCTO
PRODUCTO 1
A, B y C
A, B y C j
r i C . 9 . - SECCIONES DE UNA SUBDIRECCION
DE CRÉDITO BANCARIA.
FIG. 10.-GERENCIA GRAL.DE VENTAS DE
UNA AGENCIA AUTOHOTRI2 V.W.
DETARTAHENTALIZACIOR POR TERRITORIO
Cuando l a s a c t i v i d a d e s e s t á n ampliamente d i s p e r s a s es p r e f e r i h l e a menudo c o n s e g u i r una d i r e c c i ó n basada en la I o c a l i z a c i ó n ,
ésta
es en e s p e c i a l p o p u l a r para l a s v e n t a s , en donde la d i s t r i b u c i ó n
de acuerdo c o n a l g u n a d i v i s i ó n geogra'fica del mercado parece f a c t i b l e . Ejemplos de e s t e s i s t e m a s e encuentran en las s e c c i o n e s de
venta t e r r i t o r i a l e s
de una compañía que d i s t r i b u y e sus productos
en todo o en p a r t e de un e s t a d o y en v a r i o s estados y en l a s operaciones r e s e r v a d a s a s u c u r s a l e s ; a s í vemos que la Distribuidora
Volkswagen d e l S u r e s t e mantiene s u c u r s a l e s en la parte mencionada
6S
bgrcando un b u e n m a r g e n d e l
mercado.
Fig.
11.
DIST. V.W
DEL SURESTÍ
ZL
DIST. V.W
:OATZAC.
OIST. V.W
MINATITL»
DIST. V.W
XALAPA
DIST. V.W
/ERACRUZ
DIST. V.W,
SOS TüOTAS
DIST.V.W
(«CAMBO
r i G . U . " D I S T R I B U I D O R A VOLKSWAGEN DEL SURESTE.
MPARTAHENTALIZACION
POP PROCESO
Esto proporciona un medio l ó g i c o cuando l a s máquinas o el equipo
que se u t i l i z a n r e q u i e r e n una e s p e c i a l h a b i l i d a d para su o p e r a ción, o son de una gran c a p a c i d a d que e l i m i n a n la d i v i s i ó n organizacional, o tienen i n s t a l a c i o n e s
t é c n i c a s que sugieren marcad»
mente una u b i c a c i ó n c o n c e n t r a d a . Las c o n s i d e r a c i o n e s
económicas
o t e c n o l ó g i c a s son l a s r a z o n e s p r i n c i p a l e s para la adopción de •
la departamental i l a c i ó n por p r o c e s o s . Se encuentra más «.omunmente en la p r o d u c c i ó n y con mucha f r e c u e n c i a en l o s n i v e l e s operativos.
Utilizando e l p r o c e s o como g u í a e j e m p l i f i c a r é e l esquema en s e rie de un p r o c e s o de p r o d u c c i ó n de una empresa t i p o de a r t e s grjl
ficas de tamaño mediano para mayor comprensión. F i g . 12.
ADMINISTRACIÓN
DIAGRAMACION
COWOSICIOM
PLANCHAS
IMPRESIÓN
riPccRAr.
CORTE V
RETINE
PMMM
X ALAMBRE
ACABADO
MAMtBU.
66
ne acuerdo con e l p a t r ó n en s e r i e , e l t r a b a j o s e desplaza por un
s o l o c a n a l o l í n e a de montaje y a d e l a n t a paso a paso hacia -
su t e r m i n a c i ó n , a medida que va pasando por v a r i a s e s t a c i o n e s de t r a b a j o .
Este a r r e g l o p e r m i t e a l o s empleados e s t a r sumamente e s p e c i a l i
zados en un p r o c e s o , y por l o g e n e r a l
sas para e l
l o g r o de una p r o d u c c i ó n
se r e q u i e r e n breves p a u satisfactoria.
0SPAFTÍHEXT9. IZA aOK POR CUEUTES
Cuando e l é n f a s i s p r i n c i p a l
c o n s i s t e en e s t a r mejor capacitado
para s e r v i r a l o s compradores de l o s productos o s e r v i c i o s de la empresa, s e s u g i e r e
l a d e p a r t a m e n t a l i z a c i o n por c l i e n t e s .
Las s e c c i o n e s de ropa para c a b a l l e r o s , d a m a s , a d o l e s c e n t e s y n i ños en una t i e n d a de d e p a r t a m e n t o s e s un e j e m p l o , como también
lo son l a s s e c c i o n e s de un departamento agropecuario para l o s préstamos a l o s c l i e n t e s d i v i d i d o s por Productores de bajos Ingresos ( P B I ) , P r o d u c t o r e s de i n g r e s o s medios (PIM) y Otro u p o
de p r o d u c t o r e s
(OTP) ; en donde l a razón por la cual se d i v i d e n
es por la a p l i c a c i ó n de l a s t a s a s de i n t e r é s que varían de acutr
do a donde e l c l i e n t e e s t é u b i c a d o , Fig 13.
La d e p a r t a m e n t a l i z a c i o n por c l i e n t e s por l o general puede e s t a r
j u s t i f i c a d a cuando un p r o d u c t o o s e r v i c i o t i e n e amplia a c e p t a - cien y s e o f r e c e por medio de numerosos c a n a l e s o s a l i d a s de - mercadotecnia.
GC1A. AXSA
CREO. AGJWP,
i
"1
cxiBfns
CLIKKTKS
CLIKNTES
PBI
PIM
OTP
67
UStARTAMEHTALIZACIOa POR FUBCIOHSS
por lo general se emplea e s t e medio para los n i v e l e s superior e
inferior de la Organización. Como lo implica su nombre, la divi
sien se efectúa por funciones o a c t i v i d a d e s , y e s t o de como resultado unidades, cada una de l a s cuales trata con una función
o un grupo de funciones s i m i l a r e s . Por ejemplo en una oficina bancaria se ha seguido la departamentalización por funciones, estoes, Promoción, Crédito y Administración. Fig. 14.
En primer lugar Promoción se dedica a ofrecer los servicios que
dicha oficina p r e s t a : Crédito, Inversiones, Cheques, Ahorro y Fiduciario; La s e c c i ó n de Crédito e s p e c i f i c a los tipos de préstanos e x i s t e n t e s y e l que mejor acomode a las necesidades del cliente, complementa e s t a función la asesoría que brindan para
el aejor manejo del c r é d i t o ; y Administración quien se encarga
de toda la fase operativa de la o f i c i n a (Contabilidad, remesas,
cheques, ahorro, e t c . )
GERENCIA
PROMOCIÓN
FIG. 1 4 . - EJEMPLO D I U S
CRÉDITO
ADMON.
FUNCIONES GENERALES BE UNA OFICINA BANCARIA.
68
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
-DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO O SERVICIO
Ventajas:
- Conocimiento e s p e c i a l i z a d o d e l
producto.
- Promueve l a c o o r d i n a c i ó n de l a s d i v e r s a s a c t i v i d a d e s
nadas con e l p r o d u c t o
relacio-
( c o a p r a , p r o d u c c i ó n , almacenaje,
venta,
etc.)
- Hace mas f í c i l
resultados
l a l o c a l i z a c ion de l a r e s p o n s a b i l i d a d por l o s
alcanzados.
Desventajas:
- Requiere
de
más p e r s o n a s con h a b i l i d a d e s g e n e r a l e s
adminis-
trativas.
- Tiende a d i f i c u l t a r
cios
e l m a n t e n i m i e n t o económico de los
servi-
generales.
- Dificulta el c o n t r o l desde la a l t a
dirección.
-DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO
Ventajas:
- Hace i n c a p i é en l o s problemas y mercados
locales.
- Mejora l a c o o r d i n a c i ó n a d m i n i s t r a t i v a en una r e g i ó n .
- Mejor c o m u n i c a c i ó n p e r s o n a l con i n t e r e s e s
locales.
Desventajas:
- Requiere de más p e r s o n a s con c a p a c i d a d e s a d m i n i s t r a t i v a s gene
rales.
-Dificulta el control
a alto
nivel
- Tiende a p r o d u c i r l a d u p l i c i d a d de muchos s e r v i c i o s que po —
d r i a n s e r e j e c u t a d o s c e n t r a l m e n t e en una o r g a n i t a c i ó n
nal.
funcio-
69
-BEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO
Ventajas:
- la e s p e c i a l i z a c i ó n que s e c o n s i g u e con l a c o n c e n t r a c i ó n de un proceso ú n i c o .
- Cuando e l p r o c e s o s e r e a l i z a en un l u g a r d e t e r m i n a d o , la p o s i b i
lidad de Mejorar l a
supervisión.
- Evita l a t e n d e n c i a a r e a l i z a r
i n v e r s i o n e s en elementos
iguales.
Desventajas:
- El tiempo d e l c i c l o , e s d e c i r , e l
de el p r i n c i p i o a l
tiempo t o t a l t r a n s c u r r i d o des
f i n de una unidad de t r a b a j o puede prolongar
se demasiado.
- Existe l a p o s i b i l i d a d de r e d u c i r e l i n t e r é s d e l empleado con - los a r r e g l o s en s e r i e .
-DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES
Ventajas:
- El empleo d e l c o n o c i m i e n t o e s p e c i a l i z a d o y d e t a l l a d o .
- La c o o r d i n a c i ó n de l a s a c t i v i d a d e s r e l a c i o n a d a s con l o s c u e n t o s .
- La g a r a n t í a de una a t e n c i ó n
adecuada.
Desventajas:
- D i f i c u l t a d de c o o r d i n a c i ó n e n t r e e s t e t i p o de departamento y
los o r g a n i z a d o s s o b r e o t r a s
--
bases.
- P o s i b i l i d a d de subempleo de l a s i n s t a l a c i o n e s y l a fuerza 4o —
trabajo e s p e c i a l i z a d a en términos do l o s grupos de c l i e n t e s .
-DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES
Ventajas:
- Un grado máximo de
especialización.
- Por l a c o n c e n t r a c i ó n en una f a s e única o en un grupo s i m i l a r de
70
actividades pueden ser u t i l i z a d o s plenaaente el conociaiento
especializado y la a p t i t u d .
- Se establecen l a s s e c c i o n e s funcionales para asegurar que se
presta la atención debida a l a s respectivas actividades.
Desventajas:
- A través de e s t e t i p o de departaaentalización desarrollan ac
titudes que incluyen la l e a l t a d hacia una función y no hacia
la eapresa coao un todo.
- La organización no f a c i l i t a la preparación de personal direc
tivo para ocupar l a s más a l t a s p o s i c i o n e s .
C
A
P
I
T
U
L
O
1 V
El
comité
Ventaja»
y detventaja»
Evaluación
El Ejecutivo
Lo» Contejo»
de un
del
aomiti
eomiti
Plural
d»
Adminietraoi/Sn
71
EL COMITÉ
El empleo de c o m i t é s ,
práctica d i r e c t i v a ,
consejos,
asambleas y grupos s i m i l a r e s , como
ha s i d o t r a z a d o hace tiempo por l o s g r i e g o s , •
l o s romanos y o t r a s c i v i l i z a c i o n e s . Actualmente l o encontramos en
todo
tipo
uniones,
de c o n d u c t a s humanas c o o p e r a t i v a s - I g l e s i a s ,
g o b i e r n o s y empresas c o m e r c i a l e s - .
que la e x p e r i e n c i a
escuelas,
I n c l u s o , a pesar de -
venga d e s d e g e n e r a c i o n e s en e l empleo de l o s co
m i t é s , p r o b a b l e m e n t e no e x i s t e p r á c t i c a d i r e c t i v a de la cual se abuse más f r e c u e n t e m e n t e que de e s t o s
comités.
NATURALEZA DE UN COMITÉ
Un comité c o n s i s t e en un grupo de p e r s o n a s especialmente designaddos para c u m p l i r d e t e r m i n a d o a c t o d i r e c t i v o .
ao un grupo y r e q u i e r e e l
libre
Funciona solamente co
intercambio de ideas entre sus
—
miembros. La c o n d i c i ó n de miembro de un comité típicamente es s o l o
una a s i g n a c i ó n p a r c i a l de t i e m p o , e s d e c i r ,
l o s miembros tienen o-
t r a s t a r c a s que consumen la mayor p o r c i ó n de su tiempo y de sus t s
fuerzos.
Para f a c i l i t a r
l a a c c i ó n del comité normalmente se d e s i g -
na a una p e r s o n a como s e c r e t a r i o .
Esta d e f i n i c i ó n
i n c l u y e t a n t o l o s comités de t i p o t r a n s i t o r i o o de
n a t u r a l e z a temporal» que son d i s u e l t o s tan pronto como cumplen su
misión p a r t i c u l a r ,
como l o s c o m i t é s permanentes, que t i e n e n respon
s a b i l i d a d e s de t i p o c o n t i n u o y e s t á n reconocidos formalmente en 1»
estructura
organizaclonal.
El c o m i t é t i e n e un amplio uso en todos l e s t i p o s de o r g a n i z a c i ó n ,
En e l g o b i e r n o s e e n c u e n t r a n un gran numero de comités permanentes
y e s p e c i a l e s e n cada cuerpo
legislativo.
En l a e d u c a c i ó n , l a s f a c u l t a d e s de l a s grandes u n i v e r s i d a d e s , i r a
d i c i o n a l m e n t e c i r c u n s c r i b e n l a autoridad de l a s r e c t o r e s y d i r e c -
n
tores con una m u l t i t u d de c o m i t é s .
Las i n s t i t u c i o n e s
religiosas,
i g u a l m e n t e , s e apoyan en gran medid.*
en l o s c o m i t é s , por una p a r t e para fomentar la p a r t i c i p a c i ó n
va de l o s miembros y , por o t r a ,
acti-
para d e l i m i t a r la autoridad de l o s
líderes.
Sin duda l o s c o m i t é s en donde más .ibundan e s en l o s n e g o c i o s ; la junta de d i r e c t o r e s e s un c o m i t é , como lo son sus d i s t i n t o s grupos
constitutivos,
toría y e l
t a l e s como e l e j e c u t i v o , e l de f i n a n z a s , e l de aud¿
administrativo.
RAZONES PARA SU EMPLEO
Existen por l o menos dos r a z o n e s b á s i c a s que nos j u s t i f i c a n
acién y e l empleo de un c o m i t é .
la ere
La primera de e l l a s e s que, la in-
t e r a c c i ó n de l o s miembros que s i r v e n deben producir r e s u l t a d o s mejores que l o s que pueda l o g r a r un i n d i v i d u o . Tanto la generación como la d e l i b e r a c i ó n de i d e a s para mejorar la a c c i ó n , se encuentran
entre l o s b e n e f i c i o s
que se c r e e n p o s i b l e s con un comité. La según
da razón i m p l í c i t a en l a c r e a c i ó n de un comité e s que al i r aumentando l a c o m p l e j i d a d de una o r g a n i z a c i ó n con su gran número de fun
c i o n e s y s u s v a r i o s n i v e l e s , n e c e s i t a un intercambio p e r i ó d i c o de
información.
Los c o m i t é s que s e forman como r e s u l t a d o como una ne-
c e s i d a d de i n t e r c a m b i a r información cumplen no s o l o una función de
(entro
de c o m u n i c a c i ó n , mejorando a s í la c a l i d a d de é s t a , sino que
también r e a l i z a n una f u n c i ó n c o o r d i n a t i v a como r e s u l t a d o de canali
zar la
información.
75
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COMITÉ
HIT AJAS DE LOS
COMITÉS
1 . - producir un j u i c i o de grupo
2 . - Promover l a
integrado.
coordinación.
3_. Asegurar l a c o o p e r a c i ó n en la e j e c u c i ó n de l o s prograsa*.
4 . - Entrenar a l o s miembros y o b t e n e r c o n t i n u i d a d de pensamiento.
VROVEER UH JUICIO DE GRUPO INTEGRADO
El j u i c i o del grupo es particularmente válido cuando haya que • •portar un a l t o rango de experiencia y conocimiento sobre una cues
tión p a r t i c u l a r .
Algunos problemas de d i r e c c i ó n , requieren una consideración especial acerca, por ejemplo, de mercadotecnia, producción, técnica,
ventas, y a veces puntos de v i s t a financieros. Cuando se tienen varios individuos puestos juntamente para tratar estos problemas
sus conocimientos combinados y sus cualidades pueden utilizarse mejor. Además e x i s t e un considerable estimulo en el libre i n t e r cambio de i d e a s . No solamente e x i s t e una reunión de ideas, sino que l o s puntos de v i s t a de un hombre pueden estimular al segundo
para pensar acerca de lo que puede ocurrir tanto antes como des-pues, y e s t a nueva idea puede generar en la mentalidad de una ter
cera persona otro pensamiento más. Así, si los miembros de un gru
po tienen su mentalidad abierta y un sincero deseo de encontrar la mejor solución a una situación particular, la consideración del
grupo puede ser realmente creativa.
fl
**»W»
E
IA COORDIMCIOH
* uso de comités promueve Va coordinación de varias maneras. Ca-
73
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COMITÉ
VEtTAJAS
DE LOS
COMITÉS
1 . - p r o d u c i r un j u i c i o de grupo
2.-
Promover l a
integrado.
coordinación.
3 . - Asegurar l a c o o p e r a c i ó n en la e j e c u c i ó n de l o i programas.
4.-
Entrenar a l o s miembros y o b t e n e r continuidad de pensamiento.
PROVEER UN JUICIO DE GRUPO INTEGRADO
El j u i c i o del grupo es particularmente válido cuando haya que a*'portar un a l t o rango de experiencia y conocimiento sobre una cues
ti6n p a r t i c u l a r .
Algunos problemas de d i r e c c i ó n , requieren una consideración especial acerca, por ejemplo, de raercadotecnia, producción, técnica,
ventas, y a veces puntos de v i s t a financieros. Cuando se tienen varios individuos puestos juntamente para tratar estos problemas
sus conocimientos combinados y sus cualidades pueden utilizarse •
mejor. Además e x i s t e un considerable estimulo en el libre i n t e r cambio de i d e a s . No solamente e x i s t e una reunión de ideas, sino que los puntos de v i s t a de un hombre pueden estimular al segundo
para pensar acerca de lo que puede ocurrir tanto antes como d e s pués, y e s t a nueva idea puede generar en la mentalidad de una ter
cera persona otro pensamiento más. Así, si los miembros de un gru
po tienen su mentalidad abierta y un sincero deseo de encontrar la mejor s o l u c i ó n a una situación particular, la consideración del
grupo puede ser realmente creativa.
PROMOVER LA COORDINACIÓN
El uso de comités promueve ta coordinación de varias maneras. Ca-
da *¡ia*frra d e s a r r o l l a elgstsaa a s p e c t o * «tal prefrlcaa é* « t í » * wft&da
des de ta sirgan i sacien, en é l représeme ados y del Itecte ém s» pF**aÉS a £ c í 4 a s o t e e e s t a * unidades... M e a i t p r » e * e l f á c i l y r t a í C * * "
ÜS -Je iafoeisacléa c o r r i e n t e - e n t r a l e » « i e r ó r o * det c a a i t * . A aem»iff l o s d e t e s presencatte» « t r e l a c l é s css* «» proMe** aáa t a r i »
B*%*>
ten s e r t i t i l e s a l t r a t a r « t e c a a s t e r i a s ^ Finelae&te t«* r*t*ie»»*det e w j f f
a «emtde p r s v e e * l a
©CMÍÍÍÍI
J e c e e r d l s e r todo* t e s pr#-
grs»as e n t r e s í - 61. c o n t a c t o p e r s o n E ojae t i e s a lagar por v i t t t t á de reciiticns.es- r e g a l a r e s , p e m i t e a todas l u p a r t e * ii«er*s»d»* r # cihLr Í !Lricerc«»bi3F infors*ací&H e s a eíws¡sldera&Ie a l o r r o de t i e » p *
y un a l t a grado de comprensión v entena iatie*t$.
La c o s r d i s a e i S a a t r a v é s de l o * c o a i t a s ^ depende del « a t e n t e r í a *~
« t e r e s de w a r i o s individúes,, jr para s e r realtaente ##ieat» I** e j e cutidos encargados d e t a s a c t i v i d a d e s a c s o r d l a a r d*o#». de s e r - - a i e a b r e s del. «isa© (con l». p o s i b l e stístitaeifi» de fas « t i t é a t e * *
É% Cipe general f r s i e s q&e a s i s t e e s t e t i p e de poesto). La e x i s t e »
cia i e o t r o s t i p o s d e a e t i * í d a é e * de e a s r i i a a c i S R , *í» eaearga» a*
«* ea c o n t r a del. p a p e l t a s impértante ^ae e l e s a i t é puede detaape*
ftar en a l g u n a s e i r c s w s t * ! t c i * s .
ASEGURAR LA COOPKRACIOt BU LA KJKCUCIOH Dg IOS PROGRAMAS
Entre l a s razones por l a s que los comités enjendran la cooperación,
está la bien conocida razón psicológica de la p a r t i c i p a c i ó n . Cuando un i n d i v i d u o t i e n e su p a r t e en la formulación de un plan, está
mucho más i n t e r e s a d o en e j e c u t a r l o y en v i g i l a r que asi se cuapla.
Incluso cuando su contribución sea pequeña, el prograea es parcial
• e n t e de ó l , y su s a t i s f a c c i ó n surge del hecho de que el plan t r i unfe o no.
Consecuentenente cuando se discute un programa y lo aprueba el coI
•ite', los miembros de é s t e , son mucho mis entusiásticos acerca de su t o t a l consentimiento; ademas, lo aprobado por un comité, nornal^
•ente t i e n e mayor fuerza que aquel que esta desarrollado por un so
lo miembro del grupo, ya que cuando el comité toma alguna decisión
se supone que es una decisión sabia, basada en una consideración completa de todos l o s hechos y libre de p r e j u i c i o s , y que la decisión e s t é conforme con la presión social combinada y con el prest_i
gio de l o s miembros del comité en pleno.
ADIKSTRÁR A LOS
mamnos i otretns
LA COHTIM/IMD
La p a r t i c i p a c i ó n en la discución en comité extiende el contacto entre los miembros y t i e n e mayor relación con las varias actividades
de la empresa y suministra puntos de vista sobre los problemas de otras d i v i s i o n e s d i f e r e n t e s . Se considera que cada miembro tiene -que defender sus propias ideas y consecuentemente piensa acerca de
ellas con mes cuidado. Algunas empresas notan que el trabajo del co
• i t é no solamente estimula el trabajo individual, sino que hace que
cada persona piense en términos de empresa mis que en términos de su propio departamento. Todo esto naturalmente es buen adiestramien
to de e j e c u t i v o s .
Otro aspecto de la operación del comité que a veces es importante,
es la continuidad de pensamiento que hace posible el que existan »•
múltiples miembros en el mismo.
Raras veces se emplean los comités únicamente para el beneficio del
adiestramiento de los miembros o para asegurar la continuidad. En •
algunas c i r c u n s t a n c i a s , sin embargo, éstas pueden ser ventajas realas y, cuando s« agrega a una o más de los beneficios anteriormente
76
discutidos, pueden i n c l i n a r el balance en favor de la decisión sobre el empleo de un comité.
ossrtnAjAS DK LOS COMTBS
X.- Una mecida
lanta y cara.
].- Una responsabilidad dividida.
3.- Un paligro da decisiSn de compromiso.
m uxiOM isrrx i CASA
Reunir a un comité completo es a menudo una tarea d i f í c i l y cuanto•ís ocupados estén l o s miembros individuales tanto mis d i f í c i l
lle-
ga a ser; incluso en e l caso en el que se convoque una reunión con
uno o dos miembros ausentes, puede pasar un día o dos antes de que
el pequeño grupo pueda reunirse y entonces la acción sobre ciertas
asterias puede ser d i f e r i d a hasta que los miembros ausentes sean -consultados.
Para reuniones que tengan problemas semejantes, esta dificultad pue
de ser evitada en parte con una programación regular del tiempo en
que deben r e u n i r s e .
Los comités, además,son caros en términos de horas-hombre I n v e r t i das. Una reunión de varias horas de media docena de ejecutivos r e querirá un minino de nueve horas hombre cuando es considerado a d o sas el tiempo de preparación. Si los horarios se distribuyen sobre
una base horaria, esta reunión puede costar alrededor de varios «tiles de p e s o s . Una mejor aproximación sobre el costo aproximado se—
ría el valor t o t a l que representa para la empresa el trabajo ee e s tos e j e c u t i v o s s i es que e l l o s no estuvieron reunidos en estos mosentos en un comité.
El intercambio de ideas que es un aspecto esencial en el trabajo •del comité, incrementa el tiempo e iaplica gasto. Se espera que
cada
persona
—
establezca claramente sus puntos de vista, que escu
che los puntos de vista a« loa ¿asís miembros (sin embargo cosa muchas veces inconsecuente), que comente las diferencias y que explique las ratones por las cuales toma una determinada posición.
¡SSPOHSASILIDAD DIVIDIDA
A los coaités, al igual que a los individuos, pueden sarta asignadas
responsabilidades así C O B O otorgárseles autoridad delegada. Sin em
bargo los miembros individuales difícilmente sienten el mismo gradode responsabilidad que sentirían si, en forma personal, estuvieran encargados de la misma tarea. Esta división de responsabilidad es una de las principales desventajas del comité. Puesto que nadie, príc
tica o lógicamente, puede sentirse responsable de las accione»
del
grupo, ninguno de los miembros,en forma individual, se siente re^pun
sable por cualquier acción dentro de él. Por tanto, si sucesos posta
riores prueban que la decisión era mala se encogen de hombros y di
cen que no era de ninguna manera idea propia suya.
PKLIGBO DK DKCISIO* DE OOHPKMI30
Cuando existe diferencia de opinión de un comité cabe siempre la posi
bilidad de que alguna clase de promedio de opinión o compromiso sea adoptada como solución.
Los miembros da un coaité no sieapre tratan los problemas con una men
talidad y actitud abiertas. Una desafortunada atmósfera política se desarrolla a veces en el cual los miembros se ayudan el uno al otro •as coao el plan de favor personal que en fines de la acción general.
la votación no e s a c o n s e j a b l e . Este p e l i g r o Je p o l í t i c a s de comités hace s u r g i r la c u e s t i ó n sobre cuando emplear el voto de la mayoría ps
ra l l e g a r a una d e c i s i ó n del comité. Cuando *e encarga a un comité -que tose una d e c í s í é n f i n a l sobre
materias operativas» a menudo es
necesario l l e v a r l a votación en orden a que la acción siga a d e l a n t e .
Cuando e l p r o p ó s i t o de la reunión sea promover 1* cooperación y procu
rar una c o o r d i n a c i ó n v o l u n t a r i a e n t r e l o s miembros, no t i e n e ninguna
ventaja p a r t i c u l a r el someter un tema en controversia a la votación.
El hecho de que un miembro a i s l a d o e s t é en contra de la votación de
un comité, naturalmente disminuye su deseo de cooperar en una a c t i v i
dad p a r t i c u l a r .
Las d e s v e n t a j a s de l o s comités pueden s a l v a r s e en c i e r t o grado t e m e n
do cuidado en su e s t a b l e c i m i e n t o y funcionamiento. La verdadera naturaleza de la a c c i ó n del grupo s i g n i f i c a que es mis c l a n pero mas cara que la acción i n d i v i d u a l . La disolución de la respon>«tht 1 idad en
tre los v a r i o s miembros d e b i l i t a la i n i c i a t i v a individual y exivte un
peligro siempre p r e s e n t e de que los miembros del comité, por su deseo
Je permanecer amistosos e n t r e e l l o s aprueben p o l í t i c a s poco conven,rn
tes.
EVALUACIÓN DE UN COMITÉ
La t a r e a de l a toma de d e c i s i o n e s de un c o a i t é debe d e f i n i r s e y darse
• conocer a t o d o s a q u e l l o s a q u i e n e s c o n c i e r n a . Este es un r e q u i s i t o
previo de mucha i m p o r t a n c i a para e l buen é x i t o de un c o a i t é . Para f i nes de e f i c i e n c i a ,
e s n e c e s a r i o que s e d e c l a r e s i e l c o a i t é e s para -
toaar y h a c e r c u m p l i r d e c i s i o n e s , o para c o n s u l t a y c o n s e j o . Ademes deberán d e f i n i r s e
l a s o b l i g a c i o n e s de cada uno de l o s a i e a b r o s .
pués de t o d o , p a r t i c i p a r en un c o a i t é e s un t r a b a j o y e s
Des-
indiscutible
que una p e r s o n a hará a e j o r su t r a b a j o s i l o conoce bien y sabe lo que
se e s p e r a de é l .
El d e f i n i r l a e s f e r a de la toaa de d e c i s i o n e s y l o s
deberes c o n t r i b u y e a d e f i n i r también l a s r e l a c i o n e s e n t r e e l c o a i t é y
la o r g a n i z a c i ó n .
Los a i e a b r o s d e l c o a i t é deben t e n e r autuo r e s p e t o por l o s i n t e r e s e s de uno y o t r o , c o a p r e n d e r l o s d i v e r s o s puntos de v i s t a que se p r e s e n ten sobre un c a s o , e x p r e s a r s e con c l a r i d a d y concisamente, pensar en
forma i n d e p e n d i e n t e e i n t e g r a r a s í coao i n t e n t a r c o n c l u s i o n e s
provi-
s i o n a l e s p r e s e n t á n d o l a s para su e j e c u c i ó n .
StXXROKIÁS PARA IMA EFICAl ACTVACIÜ* DEL COtíTtt
as e t a p a s mínimas que conducen a e s t e o b j e t i v o son l a s
.- D e f i n i r l a s t a r e a s y l a a u t o r i d a d d«l
siguientes;
coaitá.
. - S e l e c c i o n a r l o s a i e a b r o s adecuadamente.
P r o v e e r a l c o a i t á con l a ayuda s t a f f
necesaria.
D i s e ñ a r l o a p r o c e d i m i e n t o s para obtener una acción pronta y a f l c a i .
Nombrar al p r e s i d e n t e
adecuado.
80
peritlX
LAS TAREAS í LA AUTORIDAD DEL COMITÉ
El claro establecimiento de los objetivos, deberes o autoridad de
un comité, contribuye sustancialmente a su.éxito. Los miembros -por sí mismos sabrán qué se espera ile ellos y asi mismo lo que M
ti
fuera de sus atribuciones. Con frecuencia los comités con tí tu
los ostentosos son simplemente reuniones que caen por tierra porque no saben exactamente que es lo que se espera de ellos.
Algunos asuntos son fácilmente adoptables a los comités y otros •
no. Hablando en términos generales.se tratan
mejor en un comité-
asuntos tales como la apreciación de los objetivos, los medios ge
nerales para lograrlos y la evaluación de las actividades pasadas
desde un punto de vista general. Un comité maneja mejor datos fun
damentales y no un gran volumen de ellos.
SELECCIONAR LOS MIEMBROS ADECUADAMENTE
El tipo y número de personas necesarias en un comité específico depende de sus objetivos. El número de individuos que deben ser convocados a una reunión está a menudo influenciado por sus objetivos; un comité de crédito, por ejemplo, debe naturalmente lnclv
ir representantes de las varias seccionas de crédito, quienes pre
sentarán sus operaciones a consideración del mismo. Por regla general el número de miembros de un comité debe ser tan pequeño como sea posible (de 3 a 7 miembros como los límites más prácticos),
cuanto más amplio sea el comité llega a ser más caro y poco certe
ro. Se cree que para obtener mejores resultados, la totalidad de
los miembros debe ser aproximadamente del mismo status, esto evita la tendencia de que un miembro de posición superior, domine o
incline indebidamente el pensamiento de los demás.
PHOVOF AL catm
am u ATUM STAFT nasARiA
Una gran parte del tiempo del comité puede ahorrarse con un trabaje previo de tipo staff. A veces el presidente hace este mismo tra
bajo, O si está demasiado atareado, puede hacerlo un empleado que
le dedique parte de su tiempo o un secretario de tipo permanente.
El individuo staff prepara una agenda, reúne los hechos, y quizá traza las recomendaciones posteriores, distribuye la agenda y Iosresúmenes de la información a los miembros y los temas a tocar con
dos o tres días de antelación a la reunión, de manera que tengan •
tiempo para estudiar los datos y consultar a sus propios asesoresantes de la reunión del comité. Cuando se provee de un ayudante -staff, los miembros pueden llegar perfectamente preparados y concentrarse durante la reunión en la interpretación y evaluación de
la información presentada.
DISSMAÑ LOS
mocgDDtnarros
TURA
«morra
UMA ACCIOK
Morra
T KTJCAS
Los comités de tipo permanente, particularmente, pueden a menudo •
simplificar y acelerar su tarea estando de acuerdo en sus procedimientos según los cuales van a tratar ciertos tipos de problemas.
Además pueden proveer el que ciertos tipos de asuntos sean automáticamente aprobados a no ser que algunos miembros se opongan o pro
pongan alguna cuestión acerca de ellos.
Tale tipos de procedimientos de comité pueden ser una gran ayuda para vencer las objeciones de los comités.
I
¡OBRAR EL PRESIDOTE ADECUADO
El hoabre clave en todas las operaciones del coaité es el presiden
te. El conduce los procediaientos, establece el tono de las reunió
nes, planea y prepara una agenda u orden del día, supervisa, procu
ra que todos los aiembros reciban con bastante anticipación toda la información necesaria, y a menudo consulta inforaalaente a los
miembros entre sesiones del coaité.
El no hace el trabajo por sí mismo, pero pone en aoviaiento el me
canisao sieapre que la acción del grupo sea decidida y eficiente.
- CASO PRACTICO Da? 0 * COKXTm DE CRÉDITO BANCAJUO.
GERENTE
DE PLAZA
COMITÉ Oí
CRÉDITO
GERENTE
SUCURSAL "A
SUBGERENTE
SUCURSAL"*.'
EJECUTIVO
DE CUENTA
SUBGERENTE
DE CRÉDITO
GERENTE
SUCURSALT
EJECUTIVO
DE INVERSIÓN
BBataaa
SUBGERENTE
SUCURSAL "B"
B a t í i n t e g r a d o p o r o c h o f u n c i o n a r l o a — i n d i c a d o s en e l o r g a n i g r a m a - a q u l a n e a
l e s p o n d r á n a c o n s i d e r a c i ó n o p e r a c i o n e s de c r é d i t o p a r a e l e s t a b l e e l m i e n t o d e l i n e a s y d a r s u a p r o b a c i ó n o d e s a p r o b a c i ó n en au c a a o .
En e s t e c o m i t é s e d i s c u t a n c a s o s c a e » l a c o n v e n i e n c i a que t r a e r ! a t e n d e r a d e t e r m i n a d o c l i e n t e , a i l o s s o n t o s p r o p u e s t o s son l o s a d e c u a d o * , o s i e l f i n a n - e i a m i e n t o s o l i c i t a d o p u e d e s e r c a n a l i z a d o a t r a v é a de a l q ú n fondo de f o a e n t o .
D i c h a s o p e r a c i o n e s s o n o r i g e n da l a promoción hecha por l o s f u n c i o n a r l o s sien—
c l o n a d o s , t u r n á n d o l a s a l s u b g e r e n t e de c r é d i t o q u i e n con aua a n a l i a t a a a l a b o —
ran e l e s t u d i o f i n a n c i e r o y d e a e r e a d o , p a r a d e s p u é s p r o p o n e r l o a l c o a i t a h a ciendo laa observaciones correspondientes.
Una v e s h e c h o s l o a c o m e n t a r i o s y v e r l a v i a b i l i d a d d e l c r é d i t o , a e aprueba a l
e s t a d e n t r o d e l a a f a c u l t a d e s d e l c o a i t a , o s e r e c o m i e n d a a i l a a e x c e d e , para
s e r p r e s e n t a d o a n t e e l o r g a n i s m o f a c u l t a d o . ( En e s t e c a s o a l - Comité de c r é d i t o
Regional de f u n c i o n a r i o a o a n t e e l Consejo C o n s u l t i v o Regional ) .
Como s e o b s e r v a , e s t e c o m i t é cumpla p e r f e c t a m e n t e l a f u n c i ó n de I n t e r c a m b i a r i d e a s y p u n t o s d e v i s t a s o b r e a l g o e s p e c í f i c o h a s t a l l e g a r a una c o n c l u s i ó n , l o c u a l e s s u f i n a l i d a d ) e e un t i p o d e c o m i t é permanente que t i e n e s e s i o n e s un
día • l a semana.
EL EJECUTIVO PLURAL
El término "ejecutivo plural" se usa para identificar a los comités cuando asumen las responsabilidades de. un ejecutivo. El ejecu
tivo plural se encuentra normalmente en el área de la función administrativa de planeación, con la especialidad en la formulación
de políticas, así como el control en sus fases mis amplias.
En virtud de que la toma de decisiones está siendo cada vez mí»
compartida, se asegura el aumento del uso del ejecutivo plural co
mo una buena práctica administrativa.
El uso y la posición del ejecutivo plural en cualquier caso dado,
está influido por cosas tales como, tradición, tipo de empresa,
calibre de los ejecutivos que forman el ejecutivo plural y la importancia mediante la dirección u otras influencias por cualquier
otro miembro del grupo.
Teóricamente, el ejecutivo plural no tiene a ninguna persona a -cargo y ninguno tiene la autoridad final para lograr la sumisión
de las decisiones, si es necesario. La responsabilidad no •• fija
en un individuo, por lo que la toma de decisiones pueda retardarse y perderse mucho tiempo en determinar que acción emprender. En
estos aspectos, el ejecutivo plural abarca nuevos conceptos, esto
es los no incluidos en la organización administrativa tradicional.
IS
LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN
Un consejo de administración es creado al momento en que se constituye una sociedad, (acta constitutiva de la empresa), al cual se le confieren autoridad o facultades para decidir en nombre de
la compañía. Aclaremos que las decisiones del consejo son colmcti
vas, pues se trata de un grupo; actúa conjuntamente como consejo,
nunca como individuo.
Algunos consejos de administración determinan las decisiones que
virtualmente afectan la vida de la empresa, en tanto que otros -sirven básicamente como cuerpos de aprobación para los actos del
grupo de la alta dirección.
Dentro de las actividades típicas desempeñadas por un consejo de administración por conveniencia se encuentran las siguientes:
1.- Determinación de objetivos;
2.- Selección de altos gerentes;
3.- Estructura financiera de la empresa; y
4.- Revisión y aprobación.
El consejo tiene el derecho legal y la obligación de determinar •
los objetivos de la compañía, éstos son bastante amplios y se hacen principalmente a la luz
de la protección y vigilancia de los
activos de la empresa para beneficio de los accionistas. Tambiénel consejo desempeña un papel activo en la formulación de las políticas básicas de la
empresa.
La selección de altos funcionarios por parte del consejo la hace
generalmente el presidente, sujetos a la aprobación del mismo. Además, los asuntos de retribución (salarios, gratificaciones y -
gastos de representación) son resueltos por el consejo.
Los asuntos financieros, tales como la aprobación de cambios en la
estructura del capital, la distribución de las utilidades, y la ex
pansión o contracción financieras de la compañía, los decide el -consejo de administración.
Los logros del grupo gerencial son revisados periódicamente por el
consejo de administración. Esto se hace no solo para averiguar si
se están alcan:3ndo los objetivos, sino también para motivar a los
gerentes clave haciéndoles sugestiones que les sean útiles.
En el caso de nuevas proposiciones, esta acción del consejo tiende
a promover sólo los programas completos y bien meditados que se le
hayan sometido. Al mismo tiempo, los miembros del consejo pueden m.mtener la empresa a tono con las cambiantes condiciones y ambicn
te, averiguando y sugiriendo técnicas.
El tamaño adecuado de un consejo de administración es con un mfni
mo de cinco y no más de quine, miembros, ya que debe ser lo bastan
te grande para ser representitivo, pero no tan grande que teMiltr
difícil de gobernar.
La composición de los miembros varía de acuerdo al consejo de que
se trate; entre las principales actividades de ellos se encuentran:
Los altos ejecutivos de la empresa, ejecutivos retirados de la com
pañía, así como banqueros, abogados, hombres importantes de negocios, consejeros financieros y en inversiones, etc.
Pueden existir dos tipos de consejos de administración: Consejo in
terno, es decir por miembros de la empresa, y consejo externo, integrado por miembros de adentro y de fuera de la organización.
Los consejos internos dan resultado cuando se puede seleccionar un
•7
bastante nuaero de eapleados calificados, las eapresas da tipo faailiar son los que utilizan este tipo de consejo llaaados faai
liares.
Los consejos externos tienen cierta ventaja pues obtienen reco aendaciones y beneficios de aieabros con diversos antecedentes f
conociaientos; éstos son utilizados en aayor proporción por instituciones bancarias aunque se les denoatna consejos consultivos
pero el fin es el aisao.
Sin eabargo un aieabro externo carece de tieapo o de interés pu
ra faail iarizarse totalaente con los objetivos y operaciones, -disainuyendo así las ventajas acuauladas en la organización.
Las reuniones de los consejos variará de acuerdo a lo que ellos
aisaos establezcan, pudiendo ser una o dos veces por seaana, o-tros una vez al aes, triaestralaente y quiza hasta una o dos ve
ees al ano.
-s
BIBLIOGRAFÍA
- ADMINISTRACIÓN Y CJERENCLA DE EMPRESAS.
Henry L. Sisk v Mario Sverdlik.
EDITORIAL: South K e s t e m .
- BIBLIOTECA PRACTICA DE ADHJJ. Y VLOTAS.
EDITORIAL: Occano.
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EDITORIAL: Prenticc/Hall
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