instituto centroamericano de administracion públicaicap

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION
PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE LA CALIDAD
Diseño de un modelo de seccionamiento del Juzgado de Cobro del
Estado del Segundo Circuito Judicial de San José
Tesis para optar al Título de Magister Scientiae en
Gerencia de la Calidad
JORGE FERNANDO RODRIGUEZ SALAZAR
San José, Costa Rica
Junio, 2014
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Agradecimientos
Deseo iniciar dándole las gracias a quien debe estar siempre en primer
lugar, Dios, a Él le debo la vida y todo lo que soy.
Deseo agradecer profundamente a mi señora madre, Gladys Salazar
Miranda, la cual con todo el amor del mundo y esfuerzo logró sacar una familia
adelante e impulsarme siempre al sueño de ser profesional.
A mis dos hermanos Luis y Adriana, los cuales se convierten en piezas
angulares de mi vida y me han dado razones para esforzarme en ser cada día
un buen y mejor hermano mayor. A mis múltiples amigas y amigos por ser
compañeros de la aventura de mi vida, destaco a Frank Harbottle, Ericka
Alfaro y Evelyn Chavarría.
Al honorable Consejo Superior de la Corte Suprema de Justicia por darme
la autorización para el desarrollo de esta tesis, al Departamento de
Planificación por permitirme implementar en mi trabajo cotidiano los conceptos
aprendidos en mi maestría, en especial a la directora del Departamento, MSc.
Martha Asch, mi jefe Erick Monge y a mis compañeros Oscar Solano y
Christian Vizcaíno por sus invalorables aportes en esta investigación. Un
especial agradecimiento para el señor Magistrado Luis Guillermo Rivas por
haber aceptado ser Director de Tesis y a través de su experiencia y múltiples
conocimientos poder orientar el desarrollo del presente trabajo.
Al personal del Juzgado Especializado de Cobro del Estado por su
participación activa en todo el proyecto de seccionamiento del despacho en
especial a la Licda. Nydia Piedra, Licda. Adriana Sequeira, Lic. Cristian Mora y
Licda. Gabriela Campos.
Finalmente darle las gracias al ICAP, a cada compañera y compañero de la
maestría y a cada profesora y profesor por las múltiples enseñanzas que han
permitido el desarrollo de este proyecto.
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Dedicatoria
Ser madre, es más que dar a luz a un hijo, ser madre es estar en las
buenas y en las malas, en los momentos de dolor y tristeza, es dar esperanza,
ilusión y fortaleza aun cuando ni siquiera ella la tenga, es llorar en silencio,
comprender y simplemente amar sin medida.
Deseo dedicar esta tesis a la persona que me llevó con infinito amor en su
vientre por nueve meses y desde que mis ojos se abrieron a este mundo
siempre ha estado a mi lado, la que le tocó sola sacar adelante con valentía
una familia de tres hijos, a esa persona que siempre ha sido mi faro y que me
acepta con mis errores y virtudes, deseo dedicar esta tesis, porque desde niño
ella me impulsó a llegar hasta estas instancias. A mi señora madre Gladys
Salazar Miranda, le dedico este triunfo.
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RESUMEN EJECUTIVO
En 1996 se empezó a ejecutar en Costa Rica el Programa de
Modernización de la Administración de Justicia dentro del cual se desarrolló
un plan piloto en el II Circuito Judicial de San José que originó el concepto
de megadespacho, pero Corte Plena decidió no seguir replicando ese
modelo de organización. La presente tesis responde a la interrogante de
diseñar un modelo de mejora a los megadespachos tomando como base las
condiciones del Juzgado de Cobro del Estado a modo de plan piloto.
El objetivo general de esta investigación es diseñar un modelo de
seccionamiento para disminuir los tiempos de retraso judicial, incrementar
la satisfacción de la persona usuaria y fortalecer la economía nacional
mediante una más eficiente recuperación de los cobros judiciales. Se
construyen objetivos específicos que son operacionalizados en el Marco
Metodológico y desarrollados en el Análisis de la Información y Diseño de
Propuestas de Mejora.
La investigación se concentra en dos momentos metodológicos:
diagnóstico y diseño de propuestas de mejora, se utilizan como fuentes de
información bases de datos y estadísticas oficiales del Poder Judicial,
registros del despacho, muestreos de expedientes, entrevistas, encuestas,
trabajos grupales, talleres y revisiones bibliográficas.
El Diagnóstico del Juzgado Especializado de Cobro determinó que la
demanda de servicios del despacho sobrepasa de manera significativa a la
capacidad operativa que este tiene, mediante la técnica de mapeo de
procesos se identificaron mudas y se determinó que el principal cuello de
botella es la notificación. El retraso judicial que tiene el despacho en
promedio es de 5 meses en demandas nuevas y 9 meses en escritos.
En el Diseño de Propuestas de Mejora se plantean 5 alternativas de
mejora: un sistema de trabajo con una estructura funcional y administrativa
bajo los principios de lean thinking, una distribución en planta para mejorar
los puntos de control, un análisis de factibilidad para la eliminación de la
jornada vespertina, implementación de Comisiones de Enlace y diseño de
indicadores para la mejora continua.
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El diseño propuesto para el Juzgado es que internamente existan tres
secciones que trabajen de manera estandarizada cada una regida por la
figura de una Jueza o Juez Coordinador pero que a nivel de usuario externo
siga siendo un solo Juzgado, eliminar las mudas y maximizar las actividades
que agregan valor al proceso judicial.
La distribución en planta propuesta mejora los puntos de control, el
aprovechamiento del espacio físico y facilita las condiciones para la
eliminación del turno vespertino para evitar la subutilización de recursos
(una Jueza o Juez y cuatro técnicas o técnicos judiciales)
Se propone que la comunicación a la persona usuaria se fortalezca
mediante comisiones de enlace con los 6 grandes usuarios: CCSS, Banco
Popular, ICE, Banco Nacional, Banco de Costa Rica y Banco Crédito Agrícola
de Cartago.
Se construye una batería de indicadores que permiten controlar la gestión
de cada una de las secciones del Juzgado, mediante reuniones mensuales de
seguimiento donde se propone diseñar acciones correctivas o preventivas.
Dentro de los principales resultados de la investigación resalta la total
disposición del personal del despacho para su segmentación, se encuentran
establecidas las personas que conformarán cada sección y las propuestas
diseñadas cuentan con el apoyo de la alta jerarquía del Poder Judicial y
únicamente está pendiente la aprobación oficial por el Consejo Superior de
la Corte Suprema de Justicia para que inicie la implementación.
La batería de indicadores de gestión fue facilitada a la Dirección de
Tecnología de la Información para su automatización electrónica. El Juzgado
implementó las 6 Comisiones de Enlace, se han hecho 7 reuniones y se han
girado directrices para la disminución de escritos innecesarios, disminución
en los tiempos de notificación y aprovechamiento de gestión en línea
El Juzgado Especializado de Cobro del Estado juega un papel crucial en la
economía nacional donde se recuperan en promedio ₡330.000.000 mensuales
para las instituciones públicas por lo cual una mejor gestión del cobro
judicial le trae incuestionables beneficios a la administración pública
costarricense, de ahí la importancia del presente proyecto.
vi
TABLA DE CONTENIDO
CONTENIDO
INTRODUCCION
CAPITULO I. MARCO CONTEXTUAL
1. Marco Contextual
1.1 Antecedentes internacionales
1.2 Antecedentes nacionales
1.3 Antecedentes locales
1.4 Descripción contextual del lugar en el que se realiza
la investigación
1.4.1 Visión
1.4.2 Misión
1.4.3 Antecedentes históricos
1.4.4 Ubicación geográfica
1.4.5 Estructura organizativa
1.4.6 Tipo de servicio
1.4.7 Información general
1.5 Planteamiento del problema
1.6 Justificación
1.7 Objetivos del Estudio
1.7.1 Objetivo General
1.7.2 Objetivos Específicos
1.8 Alcance
1.9 Limitaciones
CAPITULO II. MARCO TEORICO
2. Marco teórico
2.1 Pensamiento Lean
2.1.1 Generalidades del pensamiento Lean
2.1.2 Actividades que no agregan valor
2.1.3 Reducción del tiempo de ciclo
2.2 Gestión de calidad
2.2.1 Organizaciones competitivas
2.2.2 Calidad y productividad
2.2.3 Conceptos básicos de control de calidad
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2.2.4 Variabilidad
2.2.5 Capacidad de un proceso
2.2.6 Equipos de mejora
2.3 Seis Sigma
2.3.1 Herramientas básicas
2.3.2 Rediseño
2.3.3 Sostenibilidad de un proyecto de mejora
2.3.4 Escuchar la voz del cliente
2.4 Análisis de modo de falla y efectos
2.4.1 Generalidades
2.4.2 Criterios de FMEA
2.4.3 Propósitos
2.4.4 Metodología
2.5 Evaluación de proyectos
2.5.1 Flujos de fondos
2.5.2 Indicadores de rentabilidad
2.5.3 Evaluación económica – social
2.6 Definición teórica del megadespacho
2.6.1 Organización jurisdiccional
2.6.2 Elementos integradores del megadespacho
2.6.3 Distribución física
2.7 Proyecto de ley de Cobro Judicial
2.7.1 Características
2.7.2 Beneficios para el Poder Judicial
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO
3. Metodología
3.1 Tipo de estudio
3.2 Área de estudio
3.3 Objetivo del estudio
3.4 Población y muestra
3.5 Fuentes de información
3.6 Diseño de técnicas e instrumentos
3.7 Operacionalización de variables
CAPITULO IV. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
4. Análisis de resultados
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4.1 Objetivo Específico 1: Analizar la demanda de
servicios del Juzgado de Cobro del Estado para
cuantificar su carga de trabajo
4.1.1 Circulante
4.1.2 Entrada de asuntos nuevos
4.1.3 Escritos diarios
4.1.4 Demanda diaria de servicios
4.1.5 Antigüedad
4.1.6 Clase de asuntos
4.1.7 Fase
4.1.8 Estado histórico de los expedientes
4.1.9 Grandes usuarios
4.1.10 Mapa de actividades
4.1.11 Tiempos de duración de actividades
4.1.11.1 Ingreso de la demanda al sistema
4.1.11.2 Distribución de la demanda
4.1.11.3 Estudio del expediente
4.1.11.4 Redacción de prevención
4.1.11.5 Redacción del autointimatorio
4.1.11.6 Notificación del auto de traslado
4.1.11.7 Devolución de la notificación
4.1.11.8 Contestación del auto intimatorio
4.1.11.9 Audiencia de recepción de prueba
4.1.11.10 Sentencia
4.1.11.11 Ejecución
4.1.12 Mudas en tramitología de cobro
4.1.13 Cuellos de botella en tramitología
4.1.14 Cantidad de llamadas telefónicas diarias
4.1.15 Atención personal diaria en el despacho
4.1.16 Tiempo de retraso judicial en demandas nuevas
4.1.17 Tiempo de retraso judicial en escritos
4.1.18 Cantidad de sentencias
4.1.19 Cantidad de audiencias
4.1.20 Remates
4.1.21 Giros
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4.1.22 Producción
4.1.23 Firmas
4.1.24 Probabilidad de falla del sistema informático
4.1.25 Porcentaje de incapacidades
4.1.26 Porcentaje de improductividad
4.1.27 Porcentaje de satisfacción
4.1.28 Causas raíz de problemas del Juzgado de Cobro
CAPITULO V. DISEÑO DE PROPUESTAS DE MEJORA
5. Diseño de propuestas de mejora
5.1 Proponer un sistema de trabajo, una estructura
funcional y administrativa bajo los principios de lean
thinking
5.1.1 Distribución de recurso humano
5.1.2 Distribución de expedientes
5.1.3 Cuotas de trabajo
5.1.4 Cantidad de oficinas
5.1.5 Cantidad de cubículos
5.2 Realizar un análisis de factibilidad económico y
jurídico de seccionamiento propuesto
5.2.1 Suprimir jornada vespertina
5.2.1.1 Producción de la jornada vespertina
5.2.1.2 Subutilización de plazas para el Poder
Judicial
5.2.1.3 Análisis económico de la subutilización de
recursos
5.2.1.4 Inversión económica para la eliminación
de la jornada vespertina
5.2.1.5 Análisis costo beneficio
5.2.1.6 Aspectos cualitativos
5.2.2 Cronograma de implementación
5.2.3 Factibilidad económica y jurídica del modelo de
seccionamiento
5.3 Fortalecer la comunicación con la persona usuaria
mediante la creación de Comisiones de Enlace entre el
Poder Judicial y los principales grandes usuarios del
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despacho para la mejora continua.
5.3.1 Objetivo de la Comisión de Enlace
5.3.2 Conformación de Comisiones de Enlace
5.3.3 Coordinación de las Comisiones de Enlace
5.3.4 Personas invitadas a las reuniones de las
Comisiones de Enlace
5.3.5 Lugar de reuniones
5.3.6 Temas de conversatorios
5.3.7 Retroalimentación por parte de personas
usuarias
5.4 Diseñar herramientas de gestión de calidad para el
seguimiento de la implementación del modelo propuesto
5.4.1 Rendimientos estadísticos del despacho
5.4.2 Plazos
5.4.3 Operacional
5.4.4 Reuniones de mejora continua
5.4.5 Análisis de modo de falla y efectos
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
6.2 Recomendaciones
CAPITULO VII. BIBLIOGRAFIA
Apéndice 1. Distribución en planta actual
Apéndice 2. Resultados de encuesta
Apéndice 3. Formato de muestreo de expediente código 1012
Apéndice 4. Formato de muestreo de expedientes código 0170
Apéndice 5. Formato de acciones correctivas y preventivas
Apéndice 6. Diseño de propuestas de invitación a Comisión de
Usuarios
Anexo 1. Cantidad de quejas presentadas a la Contraloría de
Servicios a nivel nacional
Anexo 2. Cantidad de quejas presentados a la Subcontraloría
de Servicios del Segundo Circuito Judicial de San José
Anexo 3. Aprobación inventario de expedientes
Anexo 4. Calcular tamaños de muestra
Anexo 5. Encuesta aplicada por la Contraloría de Servicios
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Anexo 6. Encuesta aplicada por el Departamento de
Planificación para conocer afinidad de Técnicas y Técnicos
Judiciales
Anexo 7. Cotización previa de mejoras en la infraestructura
física del despacho
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TABLA DE CUADROS
Cuadro
Cuadro 1. Operacionalización de variables
Cuadro 2. Estructura de recurso humano del despacho
Cuadro 3. Ingreso de escritos
Cuadro 4. Carga de trabajo diaria
Cuadro 5. Porcentaje de error del sistema de gestión
Cuadro 6. Mudas en las actividades procesales
Cuadro 7. Duraciones totales en etapa de trámite
Cuadro 8. Atención personal diaria
Cuadro 9. Cuotas de producción
Cuadro 10. Quejas por tipo de proceso del Juzgado de Cobro
del estado
Cuadro 11. Conformación de secciones bajo principios de lean
thinking
Cuadro 12. Recurso humano óptimo para responder a la
demanda
Cuadro 13. Distribución total de oficinas por sección.
Cuadro 14. Distribución total de cubículos por sección
Cuadro 15. Comparación de rendimientos entre jornada
diurna y vespertina
Cuadro 16. Comparación de rendimientos entre jornada
diurna y vespertina
Cuadro 17. Escenarios de rendimiento de recurso humano
Cuadro 18. Inversión del proyecto
Cuadro 19. Flujos de caja durante los cinco años posteriores a
la inversión
Cuadro 20. Organización de los conversatorios
Cuadro 21. Análisis de modo de falla y efectos para Juzgado
de Cobro
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TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico
Gráfico 1. Organigrama del Poder Judicial
Gráfico 2. Mudas de una organización
Gráfico 3. Metodología Seis Sigma para resolución de
problemas
Gráfico 4. Pasos metodológicos de la investigación.
Gráfico 5. Expedientes activos (circulante)
Gráfico 6. Carga de trabajo diaria
Gráfico 7. Carga de trabajo diaria por Jueza o Juez
Gráfico 8. Carga de trabajo por Técnica o Técnico Judicial
Gráfico 9. Antigüedad de expedientes
Gráfico 10. Clase de asuntos tramitados
Gráfico 11. Fase de asuntos
Gráfico 12. Estado
Gráfico 13. Grandes Usuarios del Despacho
Gráfico 14. Mapa de procesos de tramitación de cobro
Gráfico 15. Mapa de procesos código 0170
Gráfico 16. Mapa de procesos código 1012
Gráfico 17. Diagrama de Pareto código 0170
Gráfico 18. Diagrama de Pareto código 1012
Gráfico 19. Llamadas telefónicas diarias
Gráfico 20. Métricas básicas de un Juzgado de Cobro
Gráfico 21. Dinero girado
Gráfico 22. Confiabilidad de sistemas informáticos
Gráfico 23. Días de incapacidades y vacaciones sin sustitución
Gráfico 24. Aprovechamiento de jornada laboral.
Gráfico 25. Cantidad de quejas
Gráfico 26. Diagrama causa raíz de problemas del Juzgado
Gráfico 27. Distribución de recurso humano por Secciones
Gráfico 28. Distribución de entrada de expedientes
Gráfico 29. Planeación de la producción diaria
Gráfico 30. Distribución física de la Sección Segunda y Tercera
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Gráfico 31. Distribución física de la Sección Primera
Gráfico 32. Implementación del proyecto
Gráfico 33. Principales grandes usuarios del Juzgado de Cobro
del Estado
Gráfico 34. Temas de las reuniones de las Comisiones de
Enlace
Gráfico 35. Indicadores propuestos
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LISTA DE ABREVIATURAS
En la presente investigación se utilizaron las siguientes abreviaturas:
a. PJ: Poder Judicial
b. OCJ: Oficina de Comunicaciones Judiciales
c. RDD: Recepción de Documentos
d. SDGJ: Sistema de Gestión de Despachos Judiciales
e. SDJ: Sistema de Depósitos Judiciales
f. LCJ: Ley de Cobro Judicial
g. CPC: Código Procesal Civil
h. C.S: Consejo Superior
i. Mag.: Magistrado
j. CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social
k. ICE: Instituto Costarricense de Electricidad
l. BN: Banco Nacional
m. BCR: Banco de Costa Rica
n. TIR: Tasa interna de retorno
o. VNA: Valor Actual Neto
p. FMEA: Análisis de Modo de Falla y Efectos
q. OEA: Organización de Estados Americanos
r. NPR: Número Prioritario de Riesgo
s. O: Ocurrencia
t. S: Severidad
u. D: Detección
v. QFD: Despliegue de la función de calidad
w. ASQ: American SocietyforQuality
x. AUO: Auditoría Judicial
xvi
GLOSARIO
1. Algoritmo informático: conjunto de instrucciones ordenadas y finitas
que permiten realizar una actividad mediante pasos consecutivos que
puede ser ejecutado cuantas veces se desee al estar automatizado.
2. Anotaciones: procedimiento administrativa en el cual de manera
electrónico se levanta o solicita un embargo frente al Registro Civil.
3. Asuntos sumarios: los procesos que eran tramitados con el Código
Procesal Civil en el Juzgado de Cobro del Estado.
4. Auto intimatorio: Primera resolución que un Juzgado realiza en un
proceso de cobro.
5. Audiencia oral: actividad procesal que se da cuando existe una
oposición fundada y la persona juzgadora debe de evacuar prueba
testimonial.
6. Competencia: un término jurídico que indica el área de cobertura de
un despacho.
7. Consejo Superior: máximo ente administrativo del Poder Judicial.
8. Corte Plena: ente rector del Poder Judicial, compuesto por las 22
magistradas y magistrados.
9. Demanda: escrito donde se presenta en vía judicial un proceso de
cobro, el escrito de la demanda debe contener los nombres, calidades
de ambas partes, los fundamentos de derecho, los montos reclamados
por concepto de capital e intereses, la estimación, medio para atender
notificaciones, lugar para notificar a la parte demandada, acreedores y
los documentos que prueban la ejecución.
10. Demanda defectuosa: Demanda que no cumple con el artículo 3.2 de
la Ley de Cobro Judicial.
11. Digitalización: Transición de convertir expedientes físicos en
electrónicos a través del escaneo.
12. Ejecución: etapa procesal en la cual se ha determinado la firmeza de la
demanda provocando que sea necesario iniciar con la recuperación de
la inversión económica.
xvii
13. Escritorio Virtual: Aplicación tecnológica desarrollada por la
Dirección de Tecnología de la Información para la tramitación
electrónica de expedientes.
14. Fondo: se refiere a las actividades jurisdiccionales relacionadas con
resolver lo sustantivo de una demanda de cobro.
15. Hipotecario: Tipo de proceso cobratorio relacionada a una deuda
económica que tiene como base una propiedad.
16. Inventario de expedientes: realizar un arqueo de los expedientes
activos en los sistemas informáticos y la realidad del Juzgado.
17. Juez Supernumerario: Jueza o Juez que es coordinado por la
Administración para colaborar con un despacho en un plazo
determinado.
18. Liquidación de interés: consiste en el cálculo de los interese
económicos generados por una deuda.
19. Monitorio: Tipo de proceso cobratorio relacionado a una deuda
económica que tiene como documento base un pagaré.
20. Notificación: Acto en el cual se da a conocer una resolución judicial.
21. Oposiciones: se refiere a las actividades jurisdiccionales relacionadas a
determinar si una oposición es fundada o infundada.
22. Oralidad: principio jurisdiccional que promueve la agilización de los
procesos judiciales sustituyendo los procesos escritos tradicionales,
implica respuestas inmediatas y evacuar todo tipo de prueba
necesaria para concluir sobre el fondo de los procesos.
23. Prendario: Tipo de proceso cobratorio relacionada a una deuda
económica que tiene como base un vehículo.
24. Prevención: Resolución judicial en la cual se le da a conocer a alguna
de las partes un defecto en la solicitud realizada.
25. Remates: Acto jurídico en el cual se subasta un bien.
26. Sentencia: acto jurídico que declara el resultado de la evaluación del
proceso de la persona juzgadora.
27. Sistema de depósitos judiciales: Aplicación tecnológica desarrollada
por la Dirección de Tecnología de la Información para la
automatización de los giros de dinero en conexión con el BCR.
xviii
28. Sistema de Gestión: Aplicación tecnológica desarrollada por la
Dirección de Tecnología de la Información para que se registren y
realicen las resoluciones judiciales.
29. Valor Actual Neto: Herramienta de la ingeniería económica donde se
llevan a valor presente flujos económicos proyectados.
xix
INTRODUCCION
La presente tesis responde al tema del Diseño de un Modelo de
Seccionamiento del Juzgado de Cobro del Estado del Segundo Circuito
Judicial de San José.
El apartado de marco contextual contiene una investigación de los
principales antecedentes internacionales, nacionales y locales sobre los
modelos de organización de las oficinas judiciales, destacándose el modelo
de megadespacho, el cual se aplicó en el Segundo Circuito Judicial de San
José incluido el Juzgado de Cobro del Estado. También se incluye una
presentación de los principales componentes estratégicos del Poder Judicial,
misión, visión, los antecedentes históricos, ubicación geográfica, estructura
organizativa, generalidades, planteamiento del problema de la
investigación, justificación y objetivos.
El marco teórico se sustenta en una investigación donde sobresalen los
conceptos de “Pensamiento Lean”, Gestión de Calidad, Seis Sigma, Análisis
de Modo de Falla y Efectos, Evaluación de Proyectos, Generalidades del
megadespacho, Proyecto de ley de Cobro Judicial.
En el marco metodológico se detalla el tipo de investigación, el área de
estudio, objetivo del estudio, población y muestra, fuentes de información,
diseño de técnicas e instrumentos y para cada objetivo se operacionalizan las
variables mediante la definición de indicadores.
El apartado de Análisis de la Información contiene un análisis de la
demanda de servicios del Juzgado mediante la medición de la demanda
diaria de servicios (escritos, asuntos nuevos), circulante (expedientes
activos), se tipifican las características principales de cada expediente
(antigüedad, clase de asuntos, fase, estado, grandes usuarios), se mide la
duración procesal de cada etapa procesal para determinar los cuellos de
botella mediante un mapeo de actividades, se identifican mudas
(desperdicios) en cada actividad procesal, se analiza la atención diaria a las
personas usuarias mediante medición de la cantidad de personas que llegan
a la manifestación (recepción) o por teléfono y se evalúan los rendimientos
actuales del despacho mediante el análisis de los tiempos de retraso judicial
en demandas nuevas, tiempos de retraso en resolver escritos, cantidad de
1
sentencias, cantidad de audiencias, cantidad de remates, cantidad de giros,
cantidad de resoluciones producidas por las técnicas y técnicos judiciales y
la cantidad de resoluciones firmadas por los jueces. Se concluye el análisis
de la situación actual mediante un diagrama causa raíz de los elevados
tiempos de respuesta.
En el apartado de Diseño de Propuestas de Mejora se construyen seis
soluciones a los problemas detectados. La primera se basa en proponer un
modelo de trabajo seccionado del Juzgado de Cobro en tres secciones que
trabajen de manera estandarizada, con la misma cantidad de recurso
humano bajo los principios de “Lean Thinking”, una distribución equitativa
de expedientes y la programación de trabajo a partir de la entrada de
asuntos. La segunda propuesta es el diseño de una distribución en planta
que mejora los puntos de control y supervisión, al ubicar oficinas de jueza y
juez entre las tres secciones diseñadas del Juzgado, además de propiciar la
eliminación de la jornada vespertina. La tercera propuesta es un análisis de
factibilidad de la eliminación de la jornada vespertina donde se calculan
indicadores financieros como la Tasa Interna de Retorno y el Valor Actual
Neto. La cuarta propuesta es la creación de Comisiones de Enlace entre el
Poder Judicial y los principales grandes usuarios para generar canales que
propicien la mejora continua de la organización, reducción de escritos
innecesarios y desperdicios. La quinta propuesta es el diseño de un sistema
de indicadores para la mejora continua de la materia cobratoria, los cuales se
complementan con reuniones mensuales donde cada una de las secciones
del Juzgado pueda evaluar sus rendimientos y propiciar acciones correctivas
o preventivas de cada indicador.
Se concluye con un sexto capítulo de Conclusiones y Recomendaciones
que arroja las principales conclusiones de la investigación y las
recomendaciones para el Consejo Superior del Poder Judicial, Juzgado
Especializado de Cobro del Estado, Dirección de Tecnología de la
Información, Departamento de Planificación, Comisión de Asuntos Civiles y
Presidencia de la Corte.
2
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL
3
1. Marco Contextual
El modelo de Seccionamiento del Juzgado de Cobro del Estado pretende
tomar como referencia diferentes formas de organización que han existido a
nivel internacional, haciendo hincapié en la experiencia desarrollada por la
Corte Suprema de Justicia en 1996, momento en el que se inició con un
modelo de organización de la oficina judicial denominado megadespacho,
que llegó a implementarse en el Segundo Circuito Judicial de San José y
después de ese año han existido estudios de Auditoría Judicial del Poder
Judicial costarricense realizando evaluaciones sobre ellos, en los siguientes
apartados se realiza una descripción de estos aspectos que sirven como
antecedentes a la presente investigación.
1.1
Antecedentes internacionales
La tesis se desarrolla en el marco de la administración de justicia, por lo
cual es necesario indicar que desde los primeros modelos democráticos de la
antigua Grecia, la justicia tenía un papel protagónico, por lo cual a lo largo
de la historia han existido diferentes modelos de organización de las oficinas
judiciales.
La teoría de separación de Poderes de Montesquieu citada por
Urbano(2011) distingue al Poder Legislativo, Ejecutivo y Judicial, lo cual
garantiza la libertad y democracia de la ciudadana y ciudadano, lo anterior
es denominado estado de derecho.
El Poder Judicial se convierte en un ente completamente independiente de
los otros poderes para poder regular la vida pública de la sociedad para que
se rija en respeto de los derechos establecidos por las diferentes
constituciones políticas.
La presente tesis se desarrolla en el Poder Judicial de Costa Rica, el cual
pretende una diferencia entre las personas que hacen leyes, las que las
ejecutan y las que juzgan los delitos o diferencias entre particulares.
Según un estudio de la Escuela Judicial de la Suprema Corte de Justicia de
Argentina citado por Maraniello (2008), el concepto de oficina judicial tiene
su origen en Italia y significa una separación entre las diversas áreas que
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forman a un juzgado: el campo jurisdiccional y las labores administrativas
que le dan soporte.
Existen diferentes modelos de organización de la oficina judicial en el
mundo según la Escuela Judicial de la Provincia de Catamarca Argentina
citado por Maraniello (2008), a continuación se detallan las principales:
a. En Estados Unidos los despachos judiciales tienen una figura denominada
“Law Clerk”, la cual se encarga de búsqueda o investigación para la Jueza o
Juez del despacho. Esta figura es seleccionada entre los mejores promedios
de las universidades y son estudiantes recién graduados de las diferentes
universidades de Estados Unidos. En el Poder Judicial costarricense no
existe la figura anterior.
b. En Inglaterra no existe la figura del asistente de la Jueza o Juez, más bien
se tienen dos nuevos conceptos: empleado de la Corte o Jueza o Juez
Delegado. En el Poder Judicial costarricense las juezas y jueces no cuentan
con otro juez que les colaboré sino que es directamente una Técnica o
Técnico Judicial.
c. En España en cambio los despachos judiciales cuentan con la figura de
Secretario, el cual es ejercido por escribientes o abogados. Los Secretarios
pueden firmar resoluciones que luego la Jueza o Juez va a ratificar con su
firma. Los Secretarios ascienden por una carrera judicial que deben de
completar. En el caso del Poder Judicial costarricense la figura de Secretario
es conocida como Coordinador Judicial pero no tienen carrera judicial.
d. En Alemania, los despachos judiciales cuenta con un “rechtsfleger” son
una figura clave del sistema judicial, advirtiéndole en su actividad un
componente predominantemente administrativo y su decisivo protagonismo
en determinados tipos de procesos.
e. En Argentina, el modelo de organización se encuentra fundamentado en
la justicia española, cada Jueza o Juez puede tener una o más Secretarías.
Un importante antecedente de esta tesis es que la Organización de los
Estados Americanos (OEA) citado por departamento de Derecho
Internacional de la Organización de los Estados Americanos(2014) afirmó
que en América Latina las oficinas judiciales tienen como ideal la justicia
pronta y cumplida pero en la mayoría de los casos se encuentran
organizados con un método de trabajo similar al que existía en la fase
5
preindustrial, donde la eficiencia del despacho está en función de la actitud
de cada persona que lo integra y no existen organizaciones sistemáticas del
trabajo y la tecnología tampoco aporta mucho.
Técnicas como flujos de trabajo, rendimiento, ser proactivo,
modernización y uso de la tecnología para el tratamiento de la información
son ajenos a la organización de las oficinas judiciales latinoamericanas. La
solución típica cuando se eleva la carga de trabajo en las organizaciones
judiciales latinoamericanas es solicitar más personas. El presente proyecto
pretende brindar un modelo de trabajo donde se tomen en cuenta los
aspectos indicados por la OEA.
La realidad social en la cual se ven envueltos los juzgados
latinoamericanos provoca que se vean expuestos a un incremento de
procesos cada día más complejos y la obligación de prestar servicios en
menos tiempo, esto provoca el colapso de la organización pre industrial.
En América Latina en los últimos años se han desarrollado experiencias
para dar un mejor aprovechamiento a los recursos, donde se ha tenido como
principio lograr separar las funciones meramente administrativas de las
jurisdiccionales.
Dentro de los países de la región que han venido realizando proyectos de
modernización de los despachos, según la OEA, se pueden mencionar a
Guatemala, República Dominicana, Colombia, El Salvador, Chile,
Venezuela, Bolivia y Argentina. Estos proyectos se caracterizan por la
unificación de servicios administrativos dentro de los que destacan la
notificación, sistemas de seguimiento de casos, sistemas de producción de
estadísticas, creación de una figura de administrador de tribunales y
eliminación de funciones administrativas a cargo de puestos
jurisdiccionales; pero donde han existido mayores innovaciones es en Costa
Rica.
1.2
Antecedentes nacionales
Una de las principales referencias a nivel nacional en el tema de
organización de las oficinas judiciales es el Programa de Modernización de
la Administración de Justicia de Costa Rica, citado por Navarro(2008) señala
que:
6
Costa Rica cuenta actualmente con uno de los índices más altos a nivel
latinoamericano de personal judicial, con una relación aproximada de 18
juezas o jueces por cada 100 000 habitantes, por lo cual el incremento de
recurso humano al Juzgado de Cobro del Estado no se convierte en una
solución ideal, es necesario reformar los procedimientos.
El Juzgado Civil de Hacienda y Asuntos Sumarios nació en 1996 cuando
se empezó a ejecutar en el Poder Judicial el Programa de Modernización de
la Administración de la Justicia, el cual fue financiado por un préstamo del
Banco Interamericano de Desarrollo. La finalidad del Programa de
Modernización de la Administración de la Justicia según lo que indicó la
propia directora del programa, doña Sonia Navarro, era la consolidación de
un sistema moderno de administración del Poder Judicial, mejorar la gestión
de los despachos y el servicio público de justicia, facilitar el acceso y uso de
la información.
Como parte del Programa de Modernización de la Administración de la
Justicia surge en 1996 el proyecto piloto del II Circuito Judicial de San José,
un edificio con 23000 metros cuadrados, que en su momento inició con 22
despachos especializados, 116 jueces, 407 funcionarios, con oficinas comunes
que fueron la Administración, la Oficina Central de Notificaciones, la
Oficina Receptora de Documentos, el Archivo de Expedientes y el Correo
Interno, entre otros. Este plan piloto se vio acompañado por inversión en la
innovación tecnológica para poder trabajar con un expediente electrónico y
mejorar la gestión de la tramitación judicial.
Con la creación del Segundo Circuito Judicial de San José, en la localidad
de Goicoechea en 1996 se unifican oficinas de la misma materia lo cual
provocó conglomerar despachos judiciales originando el concepto de
megadespacho. Uno de estos despachos fue el Juzgado Civil de Hacienda de
Asuntos Sumarios que anteriormente era integrado por tres secciones
separadas, las cuales tenían un circulante de alrededor de los 35000 asuntos.
La conformación del megadespacho según el informe del Programa de
Mejoramiento de la Administración de Justicia provocó los siguientes
inconvenientes, los cuales incluían problemas que había en el Juzgado Civil
de Hacienda y Asuntos Sumarios:
a. Integración de recurso humano en una nueva organización
7
b. Resistencia a cambiar las metodologías de trabajo que se encontraban en
cada una de las oficinas originales
c. Tramitación electrónica de procesos que tenían su origen en expedientes
físicos tradicionales
A su vez la estructura de megadespachos también presentó los siguientes
beneficios para las personas usuarias, los cuales también se percibieron en el
Juzgado Civil de Hacienda y Asuntos Sumarios:
a. Unificación de procedimientos y la concentración de expedientes de una
misma materia.
b. Facilidades de información sobre el avance del expediente.
c. Notificaciones por diferentes medios a solicitud de las partes
d. Retiro y depósito de dineros en cualquier sucursal del Banco de Costa
Rica
e. Puso en evidencia problemas de organización y retrasos judiciales que
traían los diferentes Juzgados que integraron el megadespacho.
f. Creación de la figura de Administrador del Circuito y administradores de
cada oficina judicial, para extraer funciones administrativas al aparato
jurisdiccional y que se dediquen a funciones estrictamente judiciales.
g. Implementación del Sistema Informático para la Gestión Integrada de los
Procesos Judiciales, que permite un mejor control del proceso judicial.
Los problemas de los megadespachos han prestado diferencias
importantes de criterio. A continuación, se describen los problemas
mencionados:
a. La Corte Plena en la acta 041-97 del 11 de diciembre de 1997 y del 7 de
diciembre de 1998 que solicitan realizar una evaluación de los
megadespachos en un plazo de 6 meses con el fin de analizar el nivel de
eficiencia de estos y mantenerlos o no.
b. Acta de Corte Plena 003-99 del 18 de enero de 1999 donde el magistrado
Piza solicitó que se analice con toda objetividad y amplitud el grave
problema de los megadespachos, quien destacó en ese momento que no
existía ni un solo abogado en ejercicio que no considerara a los Tribunales
del Segundo Circuito Judicial de San José como un desastre, igual criterio
tuvieron otros magistrados que intervinieron en esa sesión.
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c. Acta de Corte Plena 009-99 del 22 de febrero de 1999, el magistrado
Cervantes indica que existe un estudio de la empresa consultora Seintex
para eliminar los megadespachos.
d. Acta de Corte Plena 010-99 del primero de marzo de 1999, donde inicia
formalmente la discusión entre magistrados sobre el proyecto de los
megadespachos.
e. Acta de Corte Plena 011-99 del 8 de marzo de 1999, el magistrado Piza
expresa que considera que los megadespachos provocan la
deshumanización, el alejamiento del Juez con las personas usuarias,
provocándose una separación radical entre lo administrativo y lo judicial. En
esta sesión se acuerda crear la Comisión de Evaluación de los
Megadespachos integrada por un Magistrado de cada una de las Salas de la
Corte, Magistrado Zeledón, Castro, Vargas y Magistrada Villanueva (actual
Presidenta de la Corte), para realizar una evaluación de los denominados
megadespachos y que en dos meses rindan un informe sobre el resultado de
esta evaluación.
f. Acta de Corte Plena 13-99 del 15 de marzo, donde la Corte Plena conoce el
estudio de la empresa Seintex-Ideas sobre las propuestas de organización de
las oficinas judiciales, las cuales eliminan el concepto de megadespacho.
g. La Comisión de Evaluación de los Megadespachos entregó el informe de
evaluación de estas estructuras de organización judicial a cada magistrado el
30 de agosto de 1999. El informe analizó la situación de cinco
megadespachos: Civil de Asuntos Sumarios, el Juzgado Contencioso, el
Juzgado Laboral, el de Tránsito y el Penal. Este informe señala que existieron
problemas por despersonalización del proceso judicial, menos
productividad, disminución en las notificaciones, mayores espacios físicos,
incremento en la insatisfacción de la persona usuaria, dificultad de
supervisión, menos tramos de control, creación de figuras de jornadas
vespertinas provocando un costo económico. Las magistradas y magistrados
de la Comisión recomendaron en ese estudio finalizar la estructura de
megadespachos, debido a que se determinó que eran poco eficientes y no
dan la atención debida a los usuarios. La principal recomendación de este
estudio era dar paso a unidades más eficientes, instaladas en espacios
menores y con volúmenes inferiores de trabajo.
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El Magistrado Ricardo Zeledón explicó que la Comisión de Estudio sobre el
funcionamiento del megadespacho recomendaba hacerlos más humanos,
más ágiles y que permitieran una estrecha relación entre jueces y partes, en
cambio el megadespacho es una negación de esa filosofía, debido a que son
miles de expedientes que se encuentran en espera de ser tramitados, con
espacios muy grandes, saturación de personas y con jueces separados entre
los despachos y los ciudadanos.
La magistrada Villanueva y los magistrados Zeledón, Castro y Vargas
señalaron en su informe que, hasta tanto no se hayan establecido los
correctivos políticos e instituciones debidamente aprobados por la Corte,
con sus respectivas evaluaciones, el modelo de megadespachos no deberá
repetirse en ningún otro circuito judicial y que la Corte Plena deberá
establecer los mecanismos necesarios para fijar una política correctiva,
profunda, para encontrar una solución integral a los megadespachos a través
de otras formas de organización judicial.
En la sesión 13-99, 14-99 y 12-2000 de Corte Plena la Corte siguió las
recomendaciones establecidas por la Comisión de evaluación de los
megadespachos de no continuar replicando este modelo.
h. El 13 de marzo del 2000, en la Acta de Corte Plena 12-00 se da a conocer el
informe sobre los megadespachos. En ella el Magistrado Piza indica que los
megadespachos son un modelo de despacho liderado por los Estados
Unidos y España, los cuales a criterio de él son los que tienen los peores
modelos de justicia desarrollados, afirmando que casi la totalidad de
abogados litigantes, la mayoría de los propios jueces y la mayoría de los
Magistrados en la Corte están en contra de los megadespachos como sistema
y más bien propone nuevos modelos de administración de justicia para
volverla más cercana a la persona usuaria. La discusión sobre el informe
presentado por la Comisión de Magistrados continuó el 20 de marzo en la
Acta de Corte Plena 13-00 y se manejó la idea de no replicar el modelo de
megadespacho.
i. Sin embargo después de estas reuniones la Corte no adquirió una posición
final sobre el tema de los megadespachos, como lo afirma la Magistrada
Calzada en la Acta de Corte Plena 042-02 del 16 de septiembre de 2002, la
cual en ese momento afirmaba que todavía estaba pendiente la discusión de
los megadespachos. El Magistrado Vega en la Acta de Corte Plena 019-05 del
10
13 de junio señala su preocupación por todos los años en los cuales la
institución no ha tomado una decisión final en relación con el tema de los
megadespachos. El Magistrado Vega en la Acta de Corte Plena 05-07 del 12
de febrero de 2007 indicó los problemas en la Corte para una discusión sobre
el megadespacho donde resaltó que a pesar de que existían problemas
absolutamente
claros,
puntuales,
diagnosticados
por
muchos
departamentos, en muchísimos foros, habían pasado once años sin darle una
solución a esos problemas en las distintas jurisdicciones.
j. En el Acta de Corte Plena 02-08 del 21 de enero de 2008, el Magistrado
Carlos Chinchilla (actual Presidente de la Salta Tercera) indicó que el
modelo del megadespacho es un fracaso y lo seguirán siendo por la forma
en la cual se han desarrollado las reorganizaciones.
k. En el Acta de Corte Plena 24-08 del 21 de julio de 2008, el magistrado
Rolando Vega Robert mediante el oficio RVR-1020-08 del 18 de julio
concluye que no se tienen datos actualizados para una discusión sobre los
megadespachos, no existe un grupo que lidere el desarrollo de los
megadespachos, se han hecho pequeñas mejoras que no responden a una
solución integral y la Corte no tiene clara el objetivo de discutir este tema.
En esa acta, el Presidente de la Corte, en ese momento, Dr. Luis Paulino
Mora indica que seguir con la evaluación de los megadespachos no es
productiva porque los resultados que tenían que dar ya los dieron y el
concepto se encuentra muy satanizado en la Corte, por lo cual deben de
conformar una comisión para promover nuevas formas de organización y de
esta forma se dio por concluida la discusión de los megadespachos.
l. En el Acta de Corte Plena 37-08 del 27 de octubre de 2008 la Corte decide
dejar de discutir el tema del megadespacho y conformar una comisión para
que analice las diferentes formas de organización de los despachos
judiciales, integrada por los Magistrados Rolando Vega Robert, Luis
Guillermo Rivas y Chaves.
1.3
Antecedentes locales
En este apartado se contemplan estudios técnicos realizados por la
Auditoría Judicial sobre la situación histórica de los megadespachos los
cuales van a servir para la consolidación del modelo propuesto para el
Juzgado de Cobro del Estado.
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La Auditoría Judicial ha realizado tres evaluaciones sobre el modelo de
Administración de Juzgados del Segundo Circuito Judicial de San José,
oficios N° 999-49-AUO-99 del 28 de septiembre de 1999, el N°232-05-AUO2000 del 6 de marzo de 2000 y el Oficio 1048-89-AUO-2004 del 9 de
diciembre de 2004.
El auditor Judicial Lic. Hugo Ramos, citado por Corte Plena en la acta de
22-05 del 11 de julio de 2005, detalló las principales observaciones
encontradas en las evaluaciones realizadas a los megadespachos:

Deficiencias de orden estructural, cada despacho se organizó
como consideró mejor y no respetó la propuesta inicial con la que
fueron concebidos. Existencia de modelos híbridos entre el modelo
tradicional y el megadespacho. En el caso del Juzgado de Cobro del
Estado existe un modelo híbrido entre tramitación física y electrónica.

Deficiencias de orden funcional: constantes cambios en los
sistemas de trabajo implementados sin ningún estudio técnico que lo
sustente, inadecuada distribución de funciones, conflictos internos,
desmotivación, reducción de producción. En el caso del Juzgado de
Cobro del Estado se presentan problemas internos detectados por el
programa de Ambiente Laboral del Departamento de Gestión Humana
del Poder Judicial, mala distribución de la carga de trabajo del recurso
humano.

Falta de seguimiento del proyecto de megadespacho, como se
indica en el estudio la institución prefirió no volver a mencionar el tema
y no se les dio un seguimiento adecuado por eso pasaron muchos años
sin que la Corte Suprema de Justicia manifestara su posición sobre este
tema.

En el caso específico del Juzgado Civil de Hacienda de Asuntos
Sumarios se demostró un bajo rendimiento, controles de proveído que
no son efectivos, problemas de espacio físico para localizar expedientes,
la planta física del Juzgado no ofrece las condiciones óptimas que
favorezcan un ambiente laboral propicio para el buen rendimiento por
la contaminación sónica y visual que provoca la pérdida de
concentración del personal, carencia de centros de responsabilidad,
excesiva rotación de auxiliares y jueces.
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El auditor Judicial Lic. Hugo Ramos, citado por la Corte Plena en el acta
de 22-05 del 11 de julio de 2005, recomendó realizar las siguientes acciones
para corregir los megadespachos, los cuales facilitarán el desarrollo del
modelo de seccionamiento debido a que la Auditoría Judicial había tenido
esa visión:

Definición clara de la figura de Jueza o Juez Coordinador en la
estructura interna de los juzgados, es decir que exista una coordinación
en cada una de las secciones.

Realizar una reestructuración de los despachos conformándolos
por la cantidad de recurso humana necesaria para su funcionamiento,
implica realizar estudios de cargas de trabajo.

Eliminar la práctica de rotación entre los jueces decisores y
tramitadores.

Implementar un modelo de trabajo por secciones donde cada
sección trabaja de manera independiente, donde la distribución de
trabajo se hace entre las secciones existentes siguiendo un orden
numérico, redistribuyéndose el recurso humano de conformidad con la
carga de trabajo y la estructura definida en el modelo, teniendo en
común la manifestación y el área de archivo y control de los
expedientes; esto beneficia que existan volúmenes manejables de
expedientes a cargo del recurso humano, un mejor control y
supervisión de los casos asignados, además de permitir una sana
competencia en el nivel interno entre las secciones que conforman el
despacho, con el fin de reflejar su alto rendimiento. Pero este sistema
también podría presentar inconvenientes como lo son distintos grados
de eficiencia y rendimiento de las secciones, aislamiento y roces entre
las secciones, implementación de sistemas de trabajo diferentes entre
las secciones si no se define una política uniforme, búsqueda del
usuario de aquellas secciones más eficientes para que le tramiten su
caso. Por lo cual es fundamental que en el modelo de Seccionamiento se
puedan establecer directrices para que exista una estandarización entre
las secciones del despacho.

Tener controles sobre el desempeño de las juezas y jueces
supernumerarios, el cual ha sido un problema histórico en el Poder
Judicial y se pretende reducir con el desarrollo de este modelo.
13
1.4
Descripción contextual del lugar en que se realiza la
investigación
El proyecto se desarrolla en el Poder Judicial de Costa Rica,
específicamente en el Juzgado de Cobro del Estado (antiguo Juzgado Civil
de Hacienda y Asuntos sumarios), a continuación se presentan antecedentes
históricos, misión, visión y organigrama del Poder Judicial.
1.4.1 Visión
Según la Corte Plena(2012), en la sesión No. 38-12 del 05 de noviembre de
2012, art. XXV se aprobó el documento “Memoria del Taller con el Estrato
Gerencial”; en el cual se establecen los primeros lineamientos del Plan
Estratégico para el periodo 2013-2017, indicando que la visión del Poder
Judicial de la República de Costa Rica es la siguiente:
“Ser un Poder Judicial que garantice a la persona usuaria el acceso a la
justicia y resuelva sus conflictos con modernos sistemas de organización y
gestión; compuesto por personal orientado por valores institucionales
compartidos, conscientes de su papel en el desarrollo de la nación y
apoyados en socios estratégicos”.
Para lograr esta Visión:
“Se administrará justicia garantizando el acceso a los servicios y la
igualdad de oportunidades de las personas, sin discriminación de género,
etnia, ideología, nacionalidad, discapacidad, religión, diversidad sexual;
simplificando los procesos judiciales mediante la aplicación de modernos
sistemas de gestión como la Resolución Alterna de Conflictos, Justicia
Restaurativa, Conciliación, Oralidad, Gestión Electrónica; y con personal
consciente de su función en la sociedad. Para ello se tendrán siempre
presentes los valores compartidos de la institución, que han sido definidos y
que comprometen a brindar un servicio de excelencia y acorde con las
necesidades de las personas usuarias. Además, la incorporación de socios
estratégicos a través de los espacios de participación ciudadana, que
14
contribuyan a la legitimación y confianza de la institución, para ofrecer un
servicio de calidad; a favor del desarrollo económico, democrático y a la paz
social del país”.
1.4.2 Misión
La Misión establecida por Corte Plena(2012) es la siguiente:
“Administrar justicia en forma pronta, cumplida, sin denegación y en
estricta conformidad con el ordenamiento jurídico, que garanticen calidad
en la prestación de servicios para las personas usuarias que lo requieran.”
Para dirigir los esfuerzos hacia esta Misión, se han definido elementos
relevantes que condicionan el accionar institucional, de tal forma que:
“Para ello, el Poder Judicial resolverá conflictos fundamentados en el
ejercicio de la persecución penal, la investigación criminal, la asistencia
legal, la atención y la protección de los involucrados, de acuerdo con los
principios democráticos consagrados en la Constitución Política y con el
máximo apego a los valores institucionales, accesibilidad, género y las
diferentes formas de administrar justicia; ofreciendo siempre excelencia y
calidad en la atención a las personas usuarias que se ven afectadas (físicas o
jurídicas, nacionales o extranjeras), contribuyendo al desarrollo democrático
y a la paz social del país”.
1.4.3 Antecedentes históricos
Según la página web del Poder Judicial de la República de Costa
Rica(2012), la historia de esta institución es:
Una vez que Costa Rica recibió la noticia de la independencia, las
ciudadanas y ciudadanos costarricenses se organizaron políticamente y
formaron un gobierno autóctono, para lo cual se formuló el Pacto Social
Fundamental Interino de Costa Rica, el primero de diciembre de 1821, se le
denominó Pacto Social de Concordia, esta fue considerada la primera
Constitución Política de la República de Costa Rica.
15
En el Pacto de Concordia (1821) el pueblo costarricense decidió crear la
figura de un tribunal para que se encargara de la administración de justicia
para que garantizara el cumplimiento de las leyes de convivencia de los
pueblos indo-españoles, conocidas como Leyes de Indias.
Tres años después del Pacto de Concordia, el 24 de septiembre de 1824, se
promulgó el Decreto V de la Asamblea Nacional Constituyente que regulaba
la división del estado en tres Poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. En la
rama judicial, se establecía que la cúpula que tendría el poder se
concentraría en la Corte Suprema de Justicia; pero es hasta el 25 de enero de
1825 que se promulga la Ley Fundamental del Estado Libre de Costa Rica
que se establece constitucionalmente el Poder Judicial. En el artículo 87 de
esa Constitución Política se define que la Corte superior de Justicia estará
compuesta por tres magistrados y los Tribunales y Juzgados establecidos
por ley. El primero de octubre de 1826 surge el concepto de Corte en el
gobierno del presidente Juan Mora Fernández.
Los primeros presidentes que tuvo la Corte Suprema de Justicia fueron
nicaragüenses, fue hasta 1842 donde se tiene el primer presidente
costarricense de la Corte Suprema de Justicia, el señor Manuel Mora
Fernández, con la creación de la Casa de Enseñanza de Santo Tomás se
promovió que más costarricenses estudiaran derecho.
Durante un periodo aproximado de 20 años la administración de justicia
se concentró en las Leyes de Indias, fue hasta 1841 cuando el presidente,
señor Braulio Carrillo emitió el Código General que comprendió 3 códigos:
civil, penal y procedimientos.
En 1844, la Asamblea Constituyente promulgó una nueva Constitución
Política, donde se oficializa el nombre de Corte Suprema de Justicia y crece
el número de magistrados a siete.
El presidente Juan Rafael Mora en 1851, decreta la Ley Orgánica del Poder
Judicial que estableció las pautas para la organización de la justicia y los
requisitos para integrar ese órgano. En 1859 se crea la figura del “Co-juez
Nato”, la cual se convertirá en el puesto de Magistrado Suplente.
En 1869 la Corte quedó dividida en dos salas: Primera y Segunda,
conformadas cada una con un Fiscal y el número de magistrados aumentó a
nueve. En 1871, se reguló que la elección de las magistradas y magistrados
sería una responsabilidad del Congreso y no del Presidente de la República.
16
La Ley Orgánica de Tribunales del 29 de marzo de 1887 definió la
independencia del Poder Judicial. El 6 de septiembre de 1937 se aprueba
una nueva Ley Orgánica del Poder Judicial, la que define la división de la
Corte Suprema de Justicia en una Sala de Casación, una Civil y otra Penal, el
número de magistrados crece de nueve a once.
En 1940 la Corte se reorganizó nuevamente para conformar cuatro Salas
de Apelaciones, dos civiles, dos penales y una Sala de Casación, con una
conformación de 17 magistrados. El 7 de noviembre de 1949 la Asamblea
Constituyente emitió la actual Constitución Política de la República de Costa
Rica que dictaba el marco normativo general del Poder Judicial.
La reforma del artículo 177 de la Constitución Política del 25 de octubre
de 1956, el Poder Judicial obtiene la independencia económica de los demás
poderes del estado, al fijarse un presupuesto anual no menor del 6% de los
ingresos ordinarios o corrientes. El 2 de junio de 1982 se reforma el artículo
162 de la Constitución Política, se da la potestad a la Corte que internamente
elijan al presidente de la misma.
En septiembre de 1989 la Asamblea aprobó una reforma a la Constitución
Política que define la creación de la Sala Constitucional para que en ella se
presenten las declaraciones de inconstitucionalidad de cualquier clase de
normas jurídicas y actos sujetos al derecho público, integrada por 7
magistrados, de esta forma la composición de la Corte Suprema de Justicia
crece a 22 magistradas y magistrados.
1.4.4 Ubicación geográfica
La sede central del Poder Judicial corresponde a la Corte Suprema de
Justicia ubicada en barrio Gonzáles Lahman. El proyecto responde a buscar
un modelo de organización del Juzgado de Cobro del Estado que se
encuentra en el Segundo Circuito Judicial de San José, Guadalupe, frente a la
Clínica Católica.
1.4.5 Estructura organizativa
En la siguiente figura se detalla el organigrama del Poder Judicial.
17
Gráfico 1. Organigrama del Poder Judicial
Corte Plena
Presidencia
Comisiones
Consejo Superior
Contraloría de
Servicios
Inspección Judicial
Dirección
Secretarial de
Notariado
Secretaría General
Ministerio Público
Tribunales
Departamento de
Planificación
Auditoría Judicial
OIJ
Juzgados
Departamento de
Gestión Humana
Salas
Departamento de
Información y
Relaciones Públicas
Dirección Ejecutiva
Centro de
Información
Jurisprudencial
Defensa Pública
Escuela Judicial
Fuente: Página web del Poder Judicial de la República de Costa Rica, 2012
1.4.6 Tipo de servicio
El Poder Judicial tal como lo establece la Constitución Política es el ente
responsable de la administración de justicia en la República de Costa Rica. El
Juzgado Especializado de Cobro del Estado es el despacho que se encarga
del cobro judicial de las deudas que tienen las ciudadanas y ciudadanos
costarricenses con instituciones del estado, su finalidad principal es
propiciar un proceso para la recuperación económica de estas entidades.
1.4.7 Información general
El Poder Judicial ha establecido los siguientes temas estratégicos:
 Retraso Judicial: Disminución del retraso en la resolución de los
procesos judiciales.
18
 Modernización de la gestión judicial: Simplificación de los
procesos judiciales.
 Participación ciudadana: Aplicación de la gobernanza
 Gestión del recurso humano: Consolidación de un sistema
apropiado e integral de personal.
 Comunicación: Fortalecimiento de la estrategia de comunicación
interna y externa.
 Transparencia y Rendición de cuentas
 Planificación institucional. Maximizar el uso de los recursos y
ordenar los procesos.
Los ejes transversales del Poder Judicial son: servicio público de
calidad, accesibilidad, género, medio ambiente, ética y valores.
1.5
Planteamiento del problema
La Corte Suprema de Justicia en el marco del Proyecto de Modernización
del Poder Judicial desarrolló un plan piloto en 1996 creando un modelo de
oficinas que se le llego a denominarse en el transcurso de los años con el
nombre de megadespacho, debido a que eran oficinas con un alto número de
recurso humano, una elevada carga de trabajo, la concentración de lo que
antes de ese año eran pequeños Juzgados en una sola oficina, con la
diferenciación de los jueces en trámite y fondo, la ubicación de jueces en
oficinas lejos del despacho, la concentración de funciones administrativas y
la creación de la figura de Administrador de los Tribunales.(Navarro, 2008)
Desde el inicio de los megadespachos se realizaron evaluaciones por
entes de control por parte de la Auditoría Judicial. Se destacó una Comisión
de Evaluación de Megadespachos integrada por la Magistrada Zarella
Villanueva (actual presidenta de la Corte) y tres magistrados: Ricardo
Zeledón, Rodrigo Castro y Adrián Vargas, mencionado por Grupo
Nación(1999)el día martes 14 de septiembre de 1999 solicitaban la
eliminación del modelo de megadespacho. La Auditoría Judicial en el
estudio N°1048-89-AUO-2004 señaló que los problemas principales de los
megadespachos radican en deficiencias en la aplicación del modelo,
distribución de funciones, elevadas cargas de trabajo, elevados tiempos de
respuesta e inconsistencias en el sistema de archivo y control de expedientes.
19
Según Vizcaíno(1999) denuncia los múltiples problemas de los
megadespachos: las abogadas y abogados litigantes tienen que esperar más
de 40 minutos para poder ver una causa, existen expedientes extraviados,
lentitud en las notificaciones, edificio saturado, red informática que no da
abasto, incrementos desproporcionados del circulante de los despachos.
El expresidente de la Corte, don Luis Paulino Mora en la Corte
Plena(2008), en el acta 24-08 indicó que la Corte debía olvidarse de replicar
el modelo de megadespacho debido a que fue un tema satanizado en el
Poder Judicial y el modelo ya dio los resultados que tenía que dar. A pesar
de que la Corte Suprema de Justicia decidió detener la réplica del modelo
del megadespacho, las oficinas creadas en el Segundo Circuito Judicial de
San José continuaron y hasta el día de hoy todavía se encuentran en
funcionamiento, siguen presentando un importante retraso.
Destaca el Juzgado de Cobro del Segundo Circuito Judicial de San José
con 85 técnicas y técnicos judiciales, 3 coordinadoras y coordinadores
judiciales, 25 juezas o jueces más un Administrador de Despacho y 6
personas meritorias (voluntarias), para un total de 120 personas, siendo el
Juzgado más numeroso del Segundo Circuito Judicial y uno de los más
grandes de todo el país. Este despacho demora más de 9 meses para resolver
un escrito, cuenta con una jornada vespertina con personal subutilizado, los
tramos de control y supervisión son ineficientes por el número de personal a
cargo (120), alta rotación de personal, alto número de incapacidades, grupos
polarizados internamente y una elevada carga de trabajo.
El Dr. Luis Paulino Mora indicó que:
“Yo diría que en este tema lo que me gustaría es que le perdiéramos el
miedo a la innovación, que evitáramos dramas esto no nos lleva a ningún
lado, que nos olvidemos del megadespacho o le cambiemos la
nomenclatura, no creo que debamos continuar con una organización que si
dio frutos ya los dio. Si se quiere buscar un chivo expiatorio yo estoy
dispuesto a que se me señale como él, sé que algunos ya lo han señalado y
no tengo ningún inconveniente, pero es necesario que nosotros
evolucionemos, ¿por qué no nos proponemos hacerlo ahora? ¿por qué el
esfuerzo que vamos a derrochar en otras cosas no lo hacemos por
20
evolucionar y por evolucionar positivamente? ¿Por qué no ampliar esos
esfuerzos en buscar nuevas formas de organización?” (Corte Plena, 2008).
El problema que se pretende solucionar en la presente investigación es la
ejecución del modelo de megadespacho, por lo cual se pretende diseñar un
modelo alternativo que tome en cuenta los beneficios que brindan a la
sociedad costarricense y permita una mejor ejecución para solucionar los
problemas históricos detectados desde 1996 hasta la actualidad en los
megadespachos del Segundo Circuito Judicial de San José señalados por
Auditoría Judicial y la Comisión de Evaluación del Megadespacho, por la
Corte Plena y la ciudadanía.
El presente proyecto pretende responder a la interrogante: ¿Cuál es una
alternativa de mejora a la ejecución de los megadespachos?
1.6
Justificación
La sociedad actual se encuentra en la era de la información, donde
cualquier persona con un simple teléfono celular o una computadora puede
acceder a cualquier tipo de información o comunicación lo cual repercute en
que su nivel de exigencia de un producto o servicio es cada vez mayor.
El mundo globalizado ha roto con los clásicos esquemas de las
organizaciones y exigen que cada día se mejoren los servicios y productos,
las empresas compiten internacionalmente y a través de las redes sociales es
fácil denunciar un mal servicio o producto.
La administración de justicia no queda exenta de los conceptos de
modernización, uso de la tecnología, calidad, eficiencia; al contrario deben
ser pilares para el desarrollo de un país y la atracción de inversión
extranjera. Por ejemplo, Componentes Intel escogió Costa Rica como destino
para colocar una de sus plantas de manufactura por el sistema democrático
robusto que tiene el país.
El sistema democrático debe tener un garante en el Poder Judicial para
defender los derechos y garantías de los ciudadanos de un país, por lo cual
es necesario que en el Poder Judicial se dé la mejora continua de los
despachos en procura de un mejor aprovechamiento de los recursos
públicos cada día más escasos y proporcionarle a la sociedad costarricense
un mejor servicio.
21
En el Poder Judicial de la República de Costa Rica ha existido un tema
tabú que le ha provocado gran cantidad de insatisfacción al pueblo
costarricense desde 1996: los megadespachos. Tal ha sido el descontento de
la sociedad costarricense con los megadespachos, que Costa Rica se ha visto
expuesta a demandas ante la Comisión de Derechos Humanos de la
Organización de Estados Americanos, por ejemplo demandas de
responsabilidad civil por la morosidad del Juzgado de Trabajo del Segundo
Circuito Judicial de San José (megadespacho).A pesar de que el Poder
Judicial detuvo la réplica del modelo de organización del megadespacho,
estos continúan operando en el Segundo Circuito Judicial de San José y
siguen con sus problemas históricos.
El proyecto pretende brindar una solución integral a la problemática que
tiene la ejecución del proyecto de los megadespachos del Segundo Circuito
Judicial de San José mediante la implementación de un modelo de
seccionamiento.
El modelo de seccionamiento será diseñado e implementado como un
plan piloto en el Juzgado de Cobro del Estado (antiguo Juzgado Civil y
Asuntos Sumarios) del Segundo Circuito Judicial de San José.
Este tema es de gran interés para la sociedad costarricense, porque
precisamente el Juzgado de Cobro del Estado es el ente encargado de
recuperar los dineros de servicios que el estado costarricense le ha dado a la
ciudadanía de los cuales no ha recibido pago, por lo cual se convierte en una
especie de caja chica del estado. Dentro de las principales instituciones que
tienen cobros judiciales en ese despacho se encuentran la CCSS, el Banco
Popular, el ICE, el Banco Nacional, el Banco de Costa Rica y el Banco Crédito
Agrícola de Cartago.
Si el proceso judicial mejora y disminuyen los tiempos de respuesta, el
estado podrá tener mayor recuperación económica para ayudar a solventar
la crisis económica del país, reducir el déficit fiscal y procurar tener mayores
recursos para la inversión pública, es común en el discurso político que no
existe presupuesto pero se falla en la recuperación de los cobros judiciales,
por ejemplo mayores ingresos para la CCSS le generarían un mayor
presupuesto para hacerle frente a la creciente demanda de servicios y la
actual mora institucional; en el Poder Judicial se evitarían denuncias por
atraso judicial ante la Sala Constitucional y entes internacionales, se
22
mejoraría la imagen del Poder Judicial y aumentaría la credibilidad del
ciudadano costarricense del sistema judicial y a su vez indirectamente se
vería fortalecido el debilitado sistema democrático costarricense.
El Poder Judicial tiene una deuda con la sociedad costarricense la cual es
brindarle una solución a la problemática de la ejecución del modelo de
organización de los megadespachos, no basta con sólo no replicar el modelo
sino que hay que buscar diseñar mejoras en los actuales megadespachos del
Segundo Circuito Judicial porque los problemas siguen ahí presentes desde
el año 1996, 18 años atrás.
1.7 Objetivos del Estudio
1.7.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de seccionamiento del megadespacho tomando como
plan piloto el Juzgado de Cobro del Estado del Segundo Circuito Judicial de
San José para disminuir los tiempos de retraso judicial, incrementar la
satisfacción de la persona usuaria y fortalecer la economía nacional
mediante una más eficiente recuperación de los cobros judiciales.
1.7.2 Objetivos específicos
Son los siguientes:
a. Realizar un diagnóstico del Juzgado de Cobro del Estado que
permita determinar los parámetros de carga de trabajo, las
características de los expedientes, la duración procesal, la atención
diaria de personas, una evaluación de los rendimientos actuales y
medir el grado de satisfacción de la persona usuaria para determinar
oportunidades de mejora.
b. Proponer un sistema de trabajo, una estructura funcional y
administrativa del despacho bajo los principios de lean thinking, lo
cual contemple una distribución en planta que mejore los puntos de
control y sea un factor que facilite incrementar los rendimientos del
personal.
23
c. Realizar un análisis de factibilidad económico y jurídico del
modelo de seccionamiento.
d. Fortalecer la comunicación con la persona usuaria mediante la
creación de Comisiones de Enlace entre el Poder Judicial y los
principales grandes usuarios del despacho para la mejora continua.
e. Diseñar herramientas de gestión de calidad para el seguimiento
de la implementación del modelo propuesto
1.8
Alcance
El estudio abarca la tramitología de los expedientes código 0170 los cuales
se tramitan sustantivamente en el Código Procesal Civil y se tramitan de
manera tradicional es decir con expediente físico. También contempla los
expedientes código 1012 los cuales se tramitan bajo el amparo de la Ley de
Cobro Judicial y de una forma electrónica.
El modelo de seccionamiento propuesto se desarrolla para el Juzgado de
Cobro del Estado del Segundo Circuito Judicial de San José, con sede en los
Tribunales de Guadalupe.
1.9
Limitaciones
El modelo de seccionamiento está diseñado a partir de los parámetros del
Juzgado de Cobro del Estado del Segundo Circuito Judicial de San José
sujeto a una evaluación de los resultados de él se podría valorar una réplica
a otros megadespachos.
24
CAPITULO II
MARCO TEORICO
25
2.
Marco teórico
Se realizó una investigación bibliográfica de los principales conceptos a
utilizar en el presente proyecto.
2.1
Pensamiento Lean
A continuación se realiza una descripción del pensamiento lean, el cual
fue una de las principales herramientas utilizadas en el presente proyecto.
2.1.1 Generalidad del pensamiento Lean
Según Womack y Jones(2003), el pensamiento esbelto (Lean Thinking) es
una tendencia relativamente nueva que se está aplicando actualmente en las
empresas de clase mundial, las cuales buscan un lugar de vanguardia dentro
de la economía global cada día más competitiva.
Para poder definir el concepto Lean Thinking, primero es necesario definir
la palabra lean, la cual puede traducirse como esbeltez o agilidad. El
pensamiento lean o pensamiento esbelto consiste en reducir las actividades
que no agregan valor de una organización con la finalidad de hacer un
sistema más ágil.
El pensamiento esbelto tiene su antecedente en el sistema de producción
de Toyota. Para lograr la eficacia del sistema lean es necesaria la mejor
utilización de los recursos, producir más con menos y menos recursos para
llegar a la máxima utilización de ellos.
La única forma de que una organización pueda tener un proceso esbelto
es lograr identificar las causas que provocan retraso y realizar acciones que
se enfoquen en quitar la lentitud, cuellos de botella y atascos.
2.1.2 Actividades que no agregan valor
En el pensamiento lean las actividades que no agregan valor son
denominadas con el concepto de muda. A cada una de las etapas del proceso
se analiza si está constituido por actividades que agregan valor o si existen
mudas. (Womack y Jones, 2003)
Existen 7 mudas en un proceso:
26
Gráfico 2. Mudas de una organización
Fuente: Womack y Jones, 2003
A continuación se presenta una descripción de ellas:
a. Sobreproducción: consiste en producir un producto o servicio
en una proporción mayor a la que el cliente o persona usuaria espera.
La filosofía del justo a tiempo precisamente busca reducir este
desperdicio.
b. Inventario: el almacenamiento de partes del proceso o
expedientes es una actividad que no agrega valor y provoca
desperdicio de recursos, transportes, búsquedas, pérdidas.
c. Rechazos o Quejas: una queja de una persona usuaria en el
departamento de la Contraloría de Servicios de la República de Costa
Rica le provoca al sistema judicial una carga de trabajo más y al
despacho judicial una nueva gestión.
d. Movimientos: el traslado de una persona de un lugar a otro
provoca la disminución de su tiempo productivo, lo cual implica un
rendimiento menor.
e. Procesos: se da cuando en la cadena de pasos para producir un
servicio, existen una serie de actividades innecesarias o burocráticas.
27
f. Esperas: Provocan que los tiempos de ciclo o duración crezcan
lo cual por la naturaleza humana provoca insatisfacción.
g. Transporte: Todos los transportes son mudas porque implican
perder tiempo productivo en traslados que no le agregan valor a la
persona usuaria.
2.1.3 Reducción del tiempo de ciclo
Según la Sociedad Americana para la Calidad (ASQ por sus siglas en
inglés) citado por Quality Council of Indiana(2003) señala que el tiempo de
ciclo es un concepto crítico en la plataforma lean, el tiempo de ciclo significa
la duración total para que una simple tarea sea completada y dé lugar a la
siguiente actividad del proceso de servicios.
Según Womack y Jones (2003), indican que el mejoramiento continuo lo
que pretende es analizar la disminución de los tiempos de ciclo y se alcanza
mediante la reducción de desperdicios, incrementos de la capacidad o
reducción de productos defectuosos.
2.2
Gestión de calidad
Uno de los conceptos más utilizados hoy en día en el mundo empresarial
y de las instituciones públicas es el servicio de calidad. La calidad, según
ASQ citado por Quality Council of Indiana(2003), es el grado que tiene un
producto o servicio para satisfacer los requerimientos de los clientes o de las
personas usuarias. A continuación se detallan aspectos medulares a
considerar en la gestión de la calidad.
2.2.1 Organizaciones competitivas
Pulido (2004) indica que la competitividad de una empresa está en
función de 3 variables: calidad del producto, precio y calidad del servicio.
Las empresas competitivas son aquellas que ofrecen los productos de mejor
calidad, con bajos precios y en los menores tiempos posibles.
28
En la gestión de calidad una variable indispensable para que se puedan
diseñar los servicios es considerar el tiempo de entrega de los servicios. En el
caso del Poder Judicial puede considerarse como el periodo que transcurre
desde que se presenta una gestión hasta que el Juzgado emite una resolución
que conteste esa solicitud escrita. También se tiene la variable de tiempo de
ciclo, que en el caso del Poder Judicial será el lapso desde que se colocó la
demanda inicial hasta que el expediente concluye.
En los enfoques preindustriales se consideraba que la calidad, precio y
tiempo eran excluyentes uno del otro, pero hoy en el siglo XXI las compañías
o instituciones deben promover sus esfuerzos de mejora continua al logro de
esos ideales.
Los problemas en la gestión de calidad se pueden dimensionar en la
gestión pública como desperdicios, retrasos, subutilización de recursos,
tiempos muertos, mayores inversiones en capacitaciones, personas usuarias
insatisfechas, quejas en la Contraloría de Servicios del Poder Judicial de la
República de Costa Rica. Cuando una oficina cuenta con mala calidad se
puede considerar que el sistema de trabajo de esa oficina es inestable sin
control
En 1950, Edwards Deming presentó la reacción en cadena de la gestión de
calidad, donde se establece que si se logra mejorar los procesos disminuyen
los costos porque existen menos reprocesos, correcciones, fallas,
desmotivación y se da un mejor aprovechamiento de los materiales,
máquinas, espacios y recursos humanos, lo anterior conlleva a mejorar la
productividad, se logra ser más competitivo en calidad y cada día
incrementa el trabajo y la sostenibilidad de la compañía.
2.2.2 Calidad y productividad
Es crucial definir el concepto de calidad, Jurán menciona que la calidad se
alcanzaba cuando un producto funcionaba para el uso con el que fue
diseñado. (Quality Council of Indiana, 2003).
De acuerdo al ASQ citado por Quality Council of Indiana(2003) considera
que la calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o
servicio que influye en su capacidad para satisfacer necesidades dadas.
29
El término acuñado internacionalmente es que la calidad es definida
directamente por el cliente o la persona usuaria, es el criterio que tiene sobre
el producto o servicio que está recibiendo.
En vista de la conclusión de que la calidad la define el cliente, los procesos
de una organización deben enfocarse hacia el cliente, todas ellas deben estar
definidas en función del valor que agregan a la persona usuaria. En las
organizaciones modernas se considera que los procesos deben generar valor
lo cual es el sinónimo de darles a las personas usuarias o consumidores
servicios o productos que sean valiosos para ellos.
Las empresas o instituciones pueden maximizar el valor para las personas
usuarias o clientes a través de 4 técnicas, según lo describe Humberto
Gutiérrez:
a. Reducir el precio del producto o servicio
b. Incrementar las características de calidad del producto
c. Mejorar la imagen de la compañía o institución
d. Construir mejores enlaces con todo el entorno que rodea la
compañía
La productividad es la capacidad de poder generar resultados utilizando
recursos, esta se incrementa con el mejoramiento continuo de la
organización.
La eficiencia es la relación entre los resultados alcanzados y los recursos
empleados, entre mejor se aprovechen los recursos existirá una mayor
eficiencia. Mientras que la eficacia es el cumplimiento de las actividades
programadas.
2.2.3 Conceptos básicos de control de calidad
A partir de las definiciones que propone Gutiérrez (2004), podemos
extraer las siguientes definiciones básicas de calidad:
a. Proceso: son las actividades necesarias para poder transformar
insumos iniciales en un resultado para la persona usuaria o cliente.
b. Requerimiento: son las características que para el cliente son
imprescindibles del producto o servicio.
30
c. Satisfacción del cliente: es el grado con el cual la empresa o
institución cumple con los requerimientos establecidos por sus
clientes o personas usuarias.
d. Política de calidad: directrices generales de una organización
relacionadas al tema de gestión de calidad.
e. Alta administración: grupo de personas que dirigen y controlan
la organización en el más alto nivel.
f. Mejora continua: las actividades realizadas en una organización
para poder incrementar paulatinamente sus procesos para cumplir y
sobrepasar los requerimientos.
g. Acciones preventivas: son decisiones que toman las
organizaciones para eliminar causas potenciales de inconformidades.
h. Acciones correctivas: decisiones que toman las organizaciones
para eliminar la causa de una inconformidad.
i. Variables de respuesta: métricas claves para reflejar los
resultados obtenidos de un proyecto de mejora.
j. Especificaciones: son los parámetros entre los cuales deben
operar las variables de respuesta.
k. Variables continuas: se refieren a las variables que pueden ser
medidas mediante instrumentos de medición.
l. Variables discretas: son las que no pueden ser medidas con una
escala de un instrumento de medición, sino que se aprecian
visualmente o son datos absolutos: cumple o no cumple.
m. Variabilidad: es la enemiga natural de los procesos porque resta
su capacidad para cumplir una especificación o requerimiento, se
mide por el grado de dispersión o variación que existe en el resultado
de una característica del proceso.
2.2.4 Variabilidad
Según Quality Council of Indiana (2003) menciona que los procesos de
producción o prestación del servicio:
Se caracterizan porque entre ellos va a existir una dispersión, por
ejemplo, no todos los procesos van a demorar el mismo tiempo, esta
variación provoca la variabilidad, la cual es el enemigo natural de la
31
capacidad estadística de un proceso, entre menor sea la variabilidad, mayor
confianza tendrá el producto o generador de un servicio de producir o
brindar servicios que cumplan en los parámetros preestablecidos en los
requerimientos de las personas usuarias.
Las causas de variabilidad se deben a lo que se denominan las 5M:
máquinas, mano de obra, materiales, método y medio ambiente. Cada una
de estas causas origina su propio nivel de variabilidad, por ejemplo no todos
los materiales que ingresan a un proceso de fabricación o prestación de un
servicio son iguales, lo cual obliga a la necesidad imperiosa de poder
medirlos.
La variabilidad es la responsable de que exista el control estadístico de
procesos debido a que obliga a las organizaciones o empresas a poder
monitorear constantemente los signos de un proceso.
Existen causas comunes de variabilidad, las cuales son propias de la
naturaleza de cada una de las variables y no tendrán impacto en el producto
o servicio final; en cambio se tienen las causas especiales de variabilidad las
cuales se deben a situaciones identificables y controlables, para las cuales se
utilizan las herramientas de control estadístico para poder tenerlas
monitoreadas.
2.2.5 Capacidad de un proceso
Quality Council of Indiana(2003) menciona que:
“La capacidad de un proceso es la habilidad que tiene un sistema de
producción de cumplir un requerimiento o especificación. Se considera
técnicamente, que un proceso capaz es aquel que cumple con
especificaciones logrando que el porcentaje de producto defectuoso sea bajo
y se tenga una muy baja probabilidad de que se pueda tener”.
2.2.6 Equipos de Mejora
Según el ASQ citado por Quality Council of Indiana(2003) los Equipos de
Mejora son los grupos que son seleccionados para solventar un problema de
calidad o productividad. El equipo va a continuar hasta que la solución del
problema se haya encontrado e implementado positivamente.
32
2.3
Seis Sigma
El ASQ citado por Quality Council of Indiana(2003) define que: seis sigma
es un proceso disciplinado de alto nivel que tiene como propósito reducir la
variabilidad.
También la concibe como una estrategia para utilizar
herramientas estadísticas para lograr mejoras de impacto en las
organizaciones. Lo que pretende Seis Sigma es el mejoramiento del negocio
encontrando las causas de errores o defectos de los procesos.
Estadísticamente, se considera que un producto o servicio con calidad Seis
Sigma, es cuando tenga la capacidad de tener únicamente 3.4 defectos por
millón, es decir un producto o servicio que se sale de especificación.
Los pasos para la implementación de un proyecto Seis Sigma se rige por
cinco pasos, tal como lo describe la siguiente figura.
Gráfico 3. Metodología Seis Sigma para resolución de problemas
Fuente: Quality Council of Indiana, 2003.
A continuación se presenta de manera general una descripción de cada
una de esas etapas:
a. Definir: se selecciona el proyecto y los responsables de la
mejora.
b. Medir: se realiza un diagnóstico de las diferentes variables de
respuesta mediante la utilización del muestreo y mediciones,
básicamente se cuantifica la problemática.
c. Analizar: Se identifica la causa raíz de los defectos, servicios o
productos disconformes o variabilidad que no cumple con los
requerimientos del cliente o persona usuaria.
33
d. Mejorar: se reduce la variabilidad y se eliminan las causas de la
problemática.
e. Control: la mejora alcanzada es monitoreada para que esta sea
sostenible.(Quality Council of Indiana, 2003)
Dentro de los proyectos de Seis Sigma más comunes, según ASQ citado
por Quality Council of Indiana(2003), los proyectos más exitosos suelen ser:
a. Reducciones de costos
b. Reducciones de defectos
c. Mejoras de la productividad
d. Mejoras en las relaciones con los clientes
e. Reducciones de los tiempos de ciclo
Dentro de las historias más impactantes de la utilización de la
herramienta de Seis Sigma, destaca la experiencia de Motorola, empresa que
logró ahorros de $940.000.000 en tres años o Honeywell con ahorros de 1.5
billones de dólares en 1997.
La herramienta de Seis Sigma es muy atractiva para una organización
porque permite mejoras en periodos muy cortos de tiempo, aprovechar las
bondades estadísticas, proyectos con una alta participación de las personas
usuarias.
2.3.1 Herramientas básicas
Dentro de la metodología de Seis Sigma existen herramientas básicas, a
continuación se describe brevemente a criterio del investigador las
principales para el desarrollo de esta tesis, según las definiciones de la ASQ
citado por Quality Council of Indiana(2003):
a. Diagrama de Ishikawa: Es una representación gráfica que
permite de manera visual distinguir un efecto y cuáles son las causas
que lo provocan.
b. Diagramas de flujo: Permiten presentar un proceso mediante
herramientas gráficas que facilitan la comprensión del proceso, se
utilizan para identificar oportunidades de mejora.
34
c. Mapeo de procesos: Es una representación gráfica de un proceso
donde se detalla de manera visual los pasos necesarios para llegar a la
transformación de los insumos en un producto o servicio final.
d. Histograma: es una gráfica de la frecuencia que tienen los datos,
muestra una imagen del comportamiento del proceso. Permite
dimensionar si los datos siguen el comportamiento de alguna
distribución de probabilidad.
e. Diagrama de Pareto: Es una técnica que se basa en la Ley
estadística del 80-20, la cual quiere decir que el 80% de los efectos es
generado únicamente por el 20% de los problemas. Mediante una
representación gráfica se puede distinguir cuales son los principales
problemas y sus efectos sobre los demás.
f. Diagrama de dispersión: los datos de una variable pueden ser
representados gráficamente mediante esta herramienta para
determinar tendencias, patrones o aleatoriedad de los datos.
g. Gráfica de control: se constituyen en la herramienta más
poderosa para analizar la variación en la mayoría de los procesos,
permiten monitorear la exactitud y precisión, cuando el proceso se
encuentra en control es predecible. Existen gráficas de control de
variables (características medibles) y gráficos de control de atributos
(datos que pueden ser contados)
h. Método de las 5M: Permite analizar las causas de variabilidad a
partir de las 5 fuentes que la pueden provocar: máquinas, métodos,
materiales, mano de obra y medio ambiente.
i. Confiabilidad: se refiere a la probabilidad de que un sistema
deje de funcionar según los requerimientos con los que fue diseñado.
2.3.2 Rediseño
La ASQ citado por Quality Council of Indiana(2003) define el rediseño
como el replanteamiento o nuevo diseño de procesos de negocio para lograr
mejoras sustantivas en variables críticas de desempeño, como costos,
calidad, servicios, tiempos.
35
El rediseño permite mejoras de un proceso que son puestas en ejecución
en planes pilotos para luego permitir su ejecución total y garantizar su
sostenibilidad.
2.3.3 Sostenibilidad de un proyecto de mejora
La ASQ citado por Quality Council of Indiana(2003) define dos elementos
clave para poder darle una sostenibilidad a un proyecto de mejora:
a. Acciones preventivas: sirven para formular acciones con el fin
de eliminar potenciales causas de no conformidades, quejas o
problemas de calidad.
b. Acciones correctivas: Son las soluciones que encuentra la
organización para eliminar las causas de mala calidad,
inconformidades, productos defectuosos para eliminar su recurrencia.
Las acciones correctivas pueden ser inmediatas, temporales o
permanentes.
2.3.4 Escuchar la voz del cliente
El éxito de un proyecto de mejora se encuentra concentrado en definir las
variables críticas de calidad. La voz del cliente se puede definir como la lista
de requerimientos que el cliente o persona usuaria tiene sobre ese producto
o servicio, es decir que la expectativas de ellas y ellos es que ese producto o
servicio cumpla como mínimo con esas condiciones.
El despliegue de la función de calidad (QFD) es una herramienta que
permite utilizar la voz del cliente para el diseño y desarrollo de un producto
o servicio. (Quality Council of Indiana, 2003)
2.4
Análisis de modo de falla y efectos
Según Gutiérrez (2004) indica que las herramientas de la gestión de
calidad para lograr la prevención y corrección de fallas que pueden atentar
contra la calidad es el Análisis de modo de falla y efectos (FMEA por sus
siglas en inglés).
36
2.4.1 Generalidades
De acuerdo a Gutiérrez (2004), el propósito del análisis del modo y efectos
de falla (FMEA, por sus siglas en inglés) es identificar todas las formas en las
que puede ocurrir una falla, estimar su efecto, consecuencias, y recomendar
acciones de diseño correctivas. Un FMEA, para cada componente crítico de
un proceso o máquina, consiste en definir la siguiente información:
• Modo de falla (por ejemplo, la forma en que puede fallar un
componente)
• Causas de la falla
• Efectos sobre el producto o sobre el sistema en el cual se opera
(seguridad, tiempo de paro, requerimientos de reparación, o herramientas
necesarias)
• Acción correctiva
• Comentarios
2.4.2 Criterios de FMEA
Según Gutiérrez (2004), el análisis de la evaluación del sistema puede
tomar dos caminos:
• Empleando datos históricos
• Empleando modelos estadísticos, matemáticos, simulación, ingeniería
concurrente e ingeniería de fiabilidad que puede ser empleada para
identificar y definir las fallas.
No significa que un modelo sea superior a otro. Ambos pueden ser
eficientes, precisos y correctos si se realizan adecuadamente.
2.4.3 Propósitos
Los propósitos del FMEA son:
• Identificar los modos de fallas potenciales y conocidos
• Identificar las causas y efectos de cada modo de falla
37
• Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al número de
prioridad de riesgo (NPR) o - frecuencia de ocurrencia, gravedad y grado de
facilidad para su detección. (Gutiérrez, 2004)
2.4.4 Metodología
El fundamento de la metodología es la identificación y prevención de las
averías que se conocen (se han presentado en el pasado) o potenciales (no se
han presentado hasta la fecha) que se pueden producir en un equipo. Para
lograrlo es necesario partir de la siguiente hipótesis:
Según Gutiérrez (2004) dentro de un grupo de problemas, es posible
realizar una priorización de ellos.
Existen tres criterios que permiten definir la prioridad de las averías:
• Ocurrencia (O) : es la frecuencia de la avería
• Severidad (S): es el grado de efecto o impacto de la avería
• Detección (D): es el grado de facilidad para su identificación
Existen diferentes formas de evaluar estos componentes. La forma más
usual es el empleo de escalas numéricas llamadas criterios de riesgo.
Los criterios pueden ser cuantitativos y/o cualitativos. Sin embargo, los
más específicos y utilizados son los cuantitativos. El valor más común en las
empresas es la escala de 1 a 10. Esta escala es fácil de interpretar y precisa
para evaluar los criterios.
El valor inferior de la escala se asigna a la menor probabilidad de
ocurrencia, menos grave o severo y más fácil de identificar la avería cuando
esta se presente.
En igual forma un valor de 10 se le asigna a las averías de mayor
frecuencia de aparición, muy grave donde entre en juego la vida de una
persona y exista una gran dificultad para identificar esta falla.
La prioridad del problema o avería, se obtiene a través del índice
conocido como Número Prioritario de Riesgo (NPR). Este número es el
producto de los valores de ocurrencia, severidad y detección.
El valor NPR sirve para clasificar en un orden cada uno de los modos de
falla que existen en un sistema. Una vez el NPR se ha determinado, se inicia
la evaluación sobre la base de definición de riesgo. Usualmente este riesgo es
38
definido por el equipo que realiza el estudio, teniendo como referencia
criterios como: menor, moderado, alto y crítico.
El método FMEA establece finalmente qué fallos individuales pueden
afectar directamente o contribuir de una forma destacada al desarrollo de
accidentes de una cierta importancia en la planta.
Es un método válido en las etapas de diseño, construcción y operación y
se usa habitualmente como fase previa a la elaboración de árboles de fallos,
ya que permite un buen conocimiento del sistema.
2.5
Evaluación de proyectos
Vega (2007) señala que la evaluación financiera es un estudio que permite
determinar si un proyecto es factible y a partir de indicadores financieros
tomar la decisión entre varias alternativas de mejora.
En un proyecto de mejora es muy común que se tengan que realizar
inversiones. Una inversión es destinar recursos hacían el incremento de la
capacidad productiva con el fin de que se genere un beneficio para la
compañía.
Por la naturaleza de las inversiones es fundamental determinar si el
proyecto de inversión va a generar o no los recursos suficientes que
justifiquen el dinero que se va a destinar a esas acciones, lo cual quiere decir
que la evaluación se orienta a determinar la rentabilidad de la inversión.
Las inversiones deben ser subsanadas por los resultados que genere el
proyecto, esto en término de ingeniería económica quiere decir que el flujo
de ingresos sobrepase a los egresos.
Un estudio de rentabilidad se orienta en definir los costos y egresos con el
fin de definir ventajas y desventajas del proyecto.
La evaluación financiera implica dos pasos fundamentales:
 Identificación de flujos de fondo: a partir de la diferencia entre
los ingresos y egresos que conlleve la propuesta.
 Aplicación de criterios de evaluación que permiten determinar
si el proyecto de inversión es factible o no.
39
2.5.1 Flujos de fondos
Se construyen a partir de la relación entre ingresos y egresos. Vega (2007)
menciona que el flujo neto representa la comparación entre las erogaciones e
ingresos líquidos registrados periodo por periodo.
El principio básico de la evaluación de un proyecto es que los beneficios
superen a los costos.
En el flujo de fondo se debe considerar:

Erogaciones correspondientes a las inversiones en el año
inicial del proyecto.

Costos que conllevan a la implementación del proyecto.

Ingresos recibidos por la mejora implementada.

Valores económicos de los activos fijos en el momento de
la liquidación del proyecto.
Para facilitar los cálculos, existe la convención de colocar únicamente el
flujo de fondo al final de cada periodo.
2.5.2 Indicadores de rentabilidad
Los indicadores de rentabilidad son métricas que facilitan poder
determinar si un proyecto tiene factibilidad o no. Éstos son:
a. Valor presente neto: Es la diferencia entre el valor presente de
los ingresos y el valor presente de los egresos; los diferentes flujos son
llevados mediante matemática financiera al valor presente. Según los
principios de matemática financiera si el valor presente es mayor a
cero el proyecto es recomendable, si es igual a cero el proyecto es
indiferente pero si el valor presente es inferior a cero, la inversión no
es recomendable. Lo más complicado de utilizar esta fórmula es
determinar la tasa a utilizar, la cual es el sinónimo de la tasa de
oportunidad.
b. Tasa interna de retorno: corresponde a la tasa de interés que
produce que el valor presente de los ingresos en comparación al valor
presente de los egresos sea igual a cero. Este valor está directamente
ligado a la tasa de crédito que la empresa solicita para costear la
inversión a desarrollar (tasa de oportunidad), esto quiere decir que si
40
el valor TIR es superior a la tasa de oportunidad el retorno del
proyecto permite compensar el costo de oportunidad del dinero.
c. Relación Costo-Beneficio: Las actividades económicas de una
institución pública se deben de definir en combinar los recursos
eficientemente y convertirlos en bienes y servicios. Un país tiene
cuatro tipos de recursos: tierra, mano de obra, recursos de capital y la
capacidad empresarial. Por lo cual se puede afirmar que los costos del
proyecto son los recursos que se utilizan en la producción del bien,
mientras que los beneficios son el valor de los bienes o servicios que se
obtienen con el proyecto. (Vega, 2007)
2.5.3 Evaluación económica – social
Según Rosales (1999) la evaluación económica –social consiste en realizar
una comparación entre los recursos que se consideran que se van a utilizar
en el proyecto y los resultados que se esperan.
La evaluación económica social lo que pretende es que se pueda reconocer
el beneficio de un proyecto al bienestar nacional, al cumplimiento de
objetivos socioeconómicos. Lo que se analiza es una evaluación del beneficio
social e impacto a nivel macroeconómico del país.
Los indicadores de la evaluación económica –social son los mismos que en
la tradicional evaluación financiera, la diferencia es que en la evaluación
económica-social el flujo de fondos representa el verdadero valor o costo
para la sociedad, es decir su costo de oportunidad.
2.6
Definición teórico del megadespacho
El expresidente de la Corte, Dr. Luis Paulino Mora citado por la Corte
Plena(2008) en la acta 24-08 del 21 de julio de 2008, señala que un
megadespacho es una organización judicial en la que se utilizaban
economías de escala, se distribuían funciones entre los servidores, se
especializa el tribunal, se le da polifuncionalidad al personal, se utiliza la
41
informática como herramienta de trabajo y se busca una mejora en la
utilización de los recursos disponibles.
El Magistrado Rolando Vega Robert mencionado por la Corte
Plena(2008)en la acta 24-08 del 21 de julio de 2008, describió que las
principales características que debe tener un modelo de megadespacho son:
2.6.1 Organización jurisdiccional
Según la Corte Plena (2008)en la acta 24-08 del 21 de julio de 2008
menciona que:
Los despachos judiciales se especializan por materias y cuentan con
recurso humano profesional y operativo. Existe la figura de jueces decisores
que se encargan de dictar sentencias y son dirigidos por una Jueza o Juez
Coordinador.
Las jueces y los jueces decisores tienen sus oficinas en los pisos superiores
del edificio fuera del despacho y de la atención al público, con la idea de que
puedan tener privacidad, mejorar su concentración para una administración
de justicia más eficaz.
Existen jueces tramitadores quienes se encargan de llevar el expediente
desde su inicio hasta que lo conozca la jueza o el juez decisor. Ellos se
encargan de controlar las labores diarias del Juzgado y se encuentran cerca
del personal del despacho y de la atención a público.
Los despachos cuentan con la figura de asistente administrador del
tribunal en quien se deposita la responsabilidad de los trámites
administrativos de la oficina.
También se tiene las figuras de técnicas y técnicos judiciales tramitadores
quienes se encargan junto a la Jueza o el Juez de trámite de iniciar el
expediente y resolver las diferentes gestiones que en él se presentan excepto
las que impliquen temas de fondo.
2.6.2 Elementos integradores del megadespacho
La Corte Plena(2008) en la acta 24-08 del 21 de julio de 2008 indica que:
Los megadespachos cuentan con la figura de Administrador General del
Circuito, tiene la responsabilidad del manejo administrativo del personal,
42
edificio, finanzas, supervisa las labores de las oficinas centralizadas de
recepción de documentos, notificaciones, informática, archivos y atención a
personas usuarias. Existen servicios que se privatizan como fotocopias,
cafetería.
Se crea la figura de número único para cada expediente con la finalidad
de facilitar la identificación de cada causa. También se diseña el Sistema de
Depósitos Judiciales para el retiro y depósito de dineros en el Banco de
Costa Rica.
Las notificaciones son realizadas por una oficina centralizada y se habilita
la posibilidad de que estas se puedan hacer por sistemas diferentes a los
tradicionales como el fax.
2.6.3 Distribución física
De acuerdo a la Corte Plena (2008) en la acta 24-08 del 21 de julio de 2008
menciona que:
Los megadespacho se encuentran especializados por materia y unificados
lo que antes eran varias alcaldías, tienen una sección independiente para
atender al público con mostradores, sin rejas y con una sola sala de espera.
Dentro del despacho se encuentran las mesas de trabajo, escritorios o
cubículos de las funcionarias y funcionarios judiciales.
2.7
Ley de Cobro Judicial
La Ley N° 8624 de Cobro Judicial, publicada el 20 de noviembre de 2007,
fue elaborada por fases con la participación de varios jueces de la República
y distinguidas abogadas y abogados litigantes y puesta en ejecución en el
2008.
A continuación se describen las características de esta ley:
2.7.1 Características
El sistema escrito tradicional de tramitar la materia de cobro judicial se
encuentra colapsado, donde los despachos civiles no pueden controlar su
43
carga de trabajo, debido a que el 85% de su circulante se refiere al cobro de
créditos.
La Ley propone que exista el proceso monitorio con un procedimiento
diferente al actual y un único proceso de ejecución para los títulos
ejecutorios hipotecarios y prendarios.
El proceso monitorio se encuentra diseñado para cobros que no requieren
de una fase de conocimiento. La persona acreedora tiene en su poder prueba
documental la cual es suficiente para dictar una resolución intimatoria que
provoca que el proceso pase directamente a la etapa de ejecución. Pueden
existir oposiciones a la demanda pero estas se encuentran restringidas por la
ley. Las únicas oposiciones que la ley permite son falsedad del documento,
falta de exigibilidad, pago y prescripción.
La ley de cobro crea un juzgado especializado para el cobro de cualquier
obligación dineraria e introduce la oralidad por medio de audiencias en caso
de oposición. Los remates de los bienes se programan en una única
resolución, se publica un solo edicto lo cual reduce el tiempo de espera,
establece la tramitación electrónica y la orientación oral del proyecto.
2.7.2 Beneficios para el Poder Judicial
El sistema escrito y las normas actuales según el criterio de don Luis
Paulino Mora son una constante invitación a oponerse y retrasar el proceso
judicial. Con la oralidad y el procedimiento propuesto el Poder Judicial
puede dar una respuesta más rápida a las personas usuarias.
La ley pretende disminuir los tiempos de espera, la competencia asignada
a los juzgados especiales, la introducción de la oralidad, tramites sencillos y
el uso de la tecnología, derivando que el costo de los expedientes sea menor.
44
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
45
3. Metodología
3.1
Tipo de estudio
El Consejo Superior del Poder Judicial (2013), máximo ente administrativo
de esta institución, señala que: “El Departamento de Planificación dispondrá
de profesionales que rediseñen los procesos en el Juzgado Primero y
Segundo de Cobro del Primer Circuito de San José y el Juzgado
Especializado de Cobro del Segundo Circuito Judicial de San José y estudie
la situación de los Juzgados Civiles de Mayor y de Menor Cuantía del
Primer Circuito Judicial de San José, en cuanto a entrada de circulante,
asuntos terminados, entre otros, y determine la forma en que podrían
asumir parte de la materia cobratoria considerando la situación de
emergencia en que se encuentran estos despachos”.
Por lo que la presente investigación se cataloga como descriptiva y tiene
como base el estudio de rediseño de procesos que está desarrollando el
Departamento de Planificación del Poder Judicial en el Juzgado
Especializado de Cobro del Estado del Segundo Circuito Judicial de San José
y es enriquecido por el conocimiento integral de la Maestría en Gestión de
Calidad del Instituto Centroamericano de Administración Pública.
La investigación a desarrollar se concentrará en dos momentos
metodológicos:
a. Diagnóstico, donde se utilizarán las herramientas de Lean
Thinking para la detección de actividades improductivas o que no
agregan valor al proceso, técnicas de Control de Calidad y principios
de Seis Sigma para llegar a determinar las causas raíz de los
problemas.
b. Diseño de Propuestas de Mejora: a partir de los problemas
críticos encontrados en la etapa de Diagnóstico se procederá a
formular propuestas de solución a los problemas detectados con el
objetivo de diseñar un modelo piloto de seccionamiento del Juzgado
de Cobro del Estado.
46
La siguiente figura resume los pasos metodológicos a emplear en el
proyecto:
Gráfico 4. Pasos metodológicos de la investigación
Fuente: Elaboración Propia
La etapa de Diagnóstico inició en septiembre de 2013 y se extendió hasta
diciembre de 2013, mientras que la etapa de diseño de propuestas de mejora
se desarrolló entre enero y abril de 2014. El presente proyecto se limitó al
Juzgado de Cobro del Estado del Segundo Circuito Judicial de San José:
Tribunales de Guadalupe.
3.2
Área del estudio
El modelo de seccionamiento propuesto se limita a un único
megadespacho: el Juzgado de Cobro del Estado del Segundo Circuito
Judicial de San José.
Las recomendaciones desarrolladas en el presente proyecto serán
aplicadas en este despacho como plan piloto sujetas a una evaluación que
permitirá su expansión a otros megadespachos del Segundo Circuito Judicial
de San José.
El proyecto se concentra en la jurisdicción de cobro judicial la cual tuvo su
inició con la promulgación de la Ley de Cobro Judicial en el 2008.
47
3.3
Objetivo del estudio
El estudio pretende brindarle a la sociedad costarricense una alternativa
de solución a la problemática histórica de ejecución del modelo de los
megadespachos del Segundo Circuito Judicial de San José: elevadas cargas
de trabajo, largos tiempos de respuesta, insuficientes tramos de control,
subutilización de recursos.
El modelo de seccionamiento del megadespacho propuesto en el proyecto
permite que el Juzgado de Cobro del Estado se convierta en un plan piloto
en el Segundo Circuito Judicial para que se evalúe después de su
implementación y quede sujeto a una réplica en otros megadespachos.
Lo que se pretende estudiar es el proceso de trámites judiciales y
administrativos que se desarrollan en el Juzgado de Cobro del Estado para
poder analizarlos desde la óptica del pensamiento lean, evaluarlo con
herramientas de control de calidad y seis sigma para encontrar soluciones
integrales a su problemática actual.
3.4
Población y muestra
Para los diferentes cálculos que se van a utilizar se utilizará como
población la cantidad de expedientes activos que se tenían al inicio del
proyecto, 11831 expedientes del código 170 (expediente físico) y 90521 del
código 1012 (expediente electrónico), es decir 102352 expedientes.
3.5
Fuentes de información
La investigación utilizará 5 tipos de fuentes de información:
a. Informáticas de la institución: Se utilizarán reportes del Sistema
de Gestión de Despachos Judiciales (SGDJ por sus siglas), los cuales
serán suministrados por la Dirección de Tecnología de la Información.
Estos reportes permiten medir el estado actual de los expedientes
debido a que cada uno de ellos tiene un registro en las bases de datos
oficiales de la institución y mediante una consulta puede extraerse esa
información para poder analizarla. También se harán reportes en la
Agenda Cronos para conocer la cantidad oficial de audiencias.
48
b. Estadísticas oficiales de la institución: La Sección de Estadística
del Poder Judicial tiene la obligación de realizar trimestralmente
reportes de la situación estadística de las oficinas judiciales, donde
detalla variables críticas para esta investigación: cantidad de asuntos
entrados, terminados (fenecidos), circulante activo, cantidad de
sentencias, cantidad de audiencias.
c. Registros obligatorios del despacho: El Juzgado de Cobro del
Estado se ve en la obligación de llevar registros que le pide la
Inspección Judicial del Poder Judicial sobre su gestión, en estos
registros se extraen datos como la cantidad de sentencias, audiencias.
d. Muestreos de expedientes: se aplicará la técnica de muestreo
para poder utilizar estadística inferencial y hacer conclusiones sobre la
población. Se seleccionarán de manera aleatoria expedientes para
medir los tiempos de duración procesal.
e. Entrevistas: Se entrevistará a juezas, jueces, coordinadores
judiciales, técnicas y técnicos judiciales y personal administrativo
relacionado al Juzgado de Cobro del Estado.
f. Encuestas: Se aplicará la técnica de la encuesta para poder medir
el grado de satisfacción de las personas usuarias sobre el Juzgado y
encontrar oportunidades de mejora.
g. Trabajo grupal: se integrará un equipo de trabajo de
conocimiento experto constituido por personas con características de
liderazgo dentro del despacho para la validación del diagnóstico a
realizar.
h. Talleres: se desarrollarán talleres para la detección de
oportunidades de mejora, retroalimentación y presentación de
resultados.
i. Revisión bibliográfica: Se consultarán antecedentes de Corte
Plena, Consejo Superior, estudios técnicos del Departamento de
Planificación y de la Auditoría Judicial relacionados al Juzgado de
Cobro del Estado. Adicionalmente se consultó bibliografía sobre el
tema de pensamiento lean, control de calidad, seis sigma y evaluación
de proyectos.
49
3.6
Diseño de técnicas e instrumentos
Las herramientas a utilizar en la investigación son:
a. Entrevistas con funcionarias y funcionarios judiciales.
b. Revisión de la base de datos del sistema de gestión.
c. Reportes de la Oficina Receptora de Documentos sobre la
cantidad de asuntos nuevos y escritos ingresados al sistema.
d. Reportes estadísticos del 2013 de la Sección de Estadística del
Departamento de Planificación.
e. Muestreo de expedientes para determinar tiempos de duración
procesal.
f. Muestreo de cantidad de personas que ingresan al área de
atención del Juzgado.
g. Muestreo de la probabilidad de falla de los sistemas electrónicos
del despacho.
h. Muestreo del trabajo de la eficiencia de las funcionarias y
funcionarios.
i. Revisión del registro del despacho de audiencias, sentencias,
remates.
j. Muestreo de la cantidad de anotaciones del sistema SREM.
k. Muestreo del Sistema de Depósitos Judiciales.
l. Muestreo de la cantidad de incapacidades.
m. Muestreo de llamadas telefónicas.
n. Revisión de reportes de producción.
o. Análisis de mudas para el diseño de un flujo de valor.
p. Análisis de factibilidad mediante ingeniería económica
q. Distribución en planta.
50
3.7
Operacionalización de variables
Cuadro 1. Operacionalización de variables
Objetivo Específico
Variable
Demanda
a. Realizar un
diagnóstico del
Juzgado de Cobro
del Estado que
permita determinar
los parámetros de
carga de trabajo,
las características
de los expedientes,
la duración
procesal, la
atención diaria de
personas, una
evaluación de los
rendimientos
actuales y medir el
grado de
satisfacción de la
persona usuaria
para determinar
oportunidades de
mejora.
Definición
conceptual
Indicadores
Circulante
Volumen de
trabajo que
ingresa
Asuntos Nuevos
diariamente al
despacho
Ingreso de
escritos
Definición
instrumental
Reporte del
Sistema de
Gestión
Reporte de
Estadística
Reporte de RDD
y de Informática
Clase de asunto
Tipos de
expediente
Características
del expediente Fase
presentado por
la persona
Estado
usuaria
Reporte del
Sistema de
Gestión
Grandes Usuarios
Ingreso al
despacho
Calidades y
Distribución
Tiempo de
ciclo
Duración de las
etapas
procesales de
un expediente Curso de una
tramitado en el demanda
Juzgado.
Notificación
Devolución de
actas de
notificación
51
Muestreo de
expedientes
Objetivo Específico
Variable
Atención
diaria de
usuarios
Definición
conceptual
Personas
usuarias que
hacen una
consulta
telefónica o
presencial al
Juzgado.
a. Realizar un
diagnóstico del
Juzgado de Cobro
del Estado que
permita determinar
los parámetros de
carga de trabajo,
las características
de los expedientes,
la duración
procesal, la
atención diaria de
personas, una
evaluación de los
rendimientos
actuales y medir el
grado de
Parámetros
satisfacción de la
para
Rendimientos
persona usuaria
monitorear el
del despacho
para determinar
funcionamiento
oportunidades de
del Juez
mejora.
Indicadores
Cantidad de
llamadas
telefónicas
diarias
Cantidad de
personas
atendidas
personalmente
Tiempos de
espera en la
atención
personal
Muestreo de la
atención
telefónica
Muestreo de la
Manifestación
Tiempo de
atención
Tiempo de
retraso judicial
en demandas
nuevas
Tiempo de
retraso judicial
en escritos
Escritorio Virtual
Cantidad de
sentencias
Registro
electrónico de
sentencias
Cantidad de
audiencias
Registro
electrónico de
audiencias
Cantidad de
remates
Registro
electrónico de
remates
Reportes el
Sistema de
Cantidad de giros
Depósitos
Judiciales
Cantidad de
resoluciones
producidas por
técnicos
Cantidad de
resoluciones
firmadas por
jueces
52
Definición
instrumental
Reportes del
Escritorio Virtual
Objetivo Específico
Variable
Definición
conceptual
Indicadores
Probabilidad de
falla del sistema
informático
a. Realizar un
diagnóstico del
Juzgado de Cobro
del Estado que
permita determinar
los parámetros de
carga de trabajo,
las características
de los expedientes,
la duración
procesal, la
atención diaria de
personas, una
evaluación de los
rendimientos
actuales y medir el
grado de
satisfacción de la
persona usuaria
para determinar
oportunidades de
mejora.
Definición
instrumental
Muestreo del
sistema
informático
Porcentaje de
incapacidades
Porcentaje de
improductividad
Cantidad de
quejas
Nivel de
Grado de
cumplimiento
satisfacción de
de los
persona
requerimientos
usuaria
Porcentaje de
de calidad
satisfacción
53
Muestreo del
trabajo
Reportes de la
Contraloría de
Servicios
Encuesta
Objetivo Específico
b. Proponer un
sistema de trabajo,
una estructura
funcional y
administrativa del
despacho bajo los
principios de lean
thinking, lo cual
contemple una
distribución en
planta que mejore
los puntos de
control y sea un
factor que facilite
incrementar los
rendimientos del
personal.
Variable
Sistema de
trabajo
Definición
conceptual
Indicadores
Definición
instrumental
Distribución de
recurso humano
Reportes
administrativos
Estructura de la Distribución de
organización expedientes
para eliminar
desperdicios
Cuotas de trabajo
Distribución
en planta
Reportes
estadísticos
Reportes
estadísticos
Cantidad de
oficinas
Reportes
administrativos
Cantidad de
cubículos
Reportes
administrativos
Ubicación
espacial de
oficinas y
cubículos
54
Objetivo Específico
Variable
Definición
conceptual
Indicadores
Porcentaje de
subutilización
c. Realizar un
análisis de
factibilidad de la
eliminación de la
jornada vespertina
para incrementar la
producción del
despacho.
Factibilidad
económica
Monto anual de
Viabilidad
subutilización
económica del
proyecto de
inversión para Inversión
eliminar la
jornada
vespertina
TIR
VAN
d. Fortalecer la
comunicación con
la persona usuaria
mediante la
Reuniones con
creación de
los grandes
Cantidad de
Comisiones de
usuarios para
Conversatorios
reuniones con los
Enlace entre el
mejoras en la
grandes usuarios
Poder Judicial y los
tramitología de
principales grandes
expedientes
usuarios del
despacho para la
mejora continua.
55
Definición
instrumental
Reportes
administrativos
Reportes
administrativos
Reportes
administrativos
Reportes
administrativos
Reportes
administrativos
Reportes
administrativos
CAPITULO IV
ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
56
4. Análisis de la información
En el presente capítulo se realiza una descripción de los principales
hallazgos de la investigación desarrollada.
4.1 Objetivo Específico 1
Realizar un diagnóstico del Juzgado de Cobro del Estado que permita
determinar los parámetros de carga de trabajo, las características de los
expedientes, la duración procesal, la atención diaria de personas, una
evaluación de los rendimientos actuales y medir el grado de satisfacción de
la persona usuaria para determinar oportunidades de mejora.
El Juzgado de Cobro del Estado se dedica por disposiciones de Ley a
atender las demandas de cobro judicial donde la parte actora es una
institución del estado, lo cual implica que se dedica a la recuperación de
fondos públicos.
En el siguiente cuadro, se presenta la estructura de recursos humano en el
despacho:
Cuadro 2. Estructura de recurso humano del despacho
Cantida
Puesto
d
Jueces
25
Coordinadores
3
Técnicos
Judiciales
85
Fuente: Elaboración Propia
La carga de trabajo surge de tres parámetros: circulante (expedientes
activos), asuntos entrados y asuntos terminados. A continuación se detallan
estos respectivos valores.
4.1.1 Circulante
El Juzgado de Cobro del Estado tramita asuntos bajo dos legislaciones:
 Código 1012, regulada por la Ley de Cobro
57
 Código 0170, regulada por el Código Procesal Civil
A partir del 2008 todos los asuntos nuevos pertenecen a código 1012 y se
tramitan de manera electrónica. Anterior al 2008, los expedientes son código
0170 y se tramitan de manera física.
El circulante es el equivalente a la cantidad de asuntos activos que tiene
un despacho, se realizó un reporte en el sistema de gestión el 18 de marzo y
se obtuvieron los siguientes resultados:
Gráfico 5. Expedientes activos (circulante)
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
4.1.2 Entrada de asuntos nuevos
Diariamente el Juzgado de Cobro del Estado recibe asuntos nuevos los
cuales son ingresados de manera electrónica y son ingresados
exclusivamente con el código 1012.
Se solicitó al Departamento de Tecnología de la información y la Oficina
Receptora de Documentos (RDD) un reporte de la cantidad de asuntos
58
ingresados diarios entre enero y septiembre de 2013, durante el primer
semestre de 2013 ingresó al Juzgado de Cobro del Estado 19341 asuntos
nuevos, lo cual equivale a un promedio de ingreso diario de 164 expedientes
(118 días laborales).
Dentro del análisis de la entrada de asuntos nuevos es fundamental
mencionar los factores exógenos que tiene el Juzgado de Cobro del Estado
los cuales incrementan el volumen de ingreso de nuevos expedientes al
despacho:
 Crisis económicas internacionales que provocan desempleo y
afectan la economía nacional.
 Inflación, la cual provoca que el costo de la vida se incremente.
 Malas políticas nacionales de financiamientos, las cuales
permiten que personas que no tienen los recursos económicos para
poder pagar una deuda se les otorgue créditos que sobrepasan su
capacidad de pago.
 Directrices de instituciones de pasar a cobro judicial deudas
muy pequeñas que inclusive es más costoso la tramitación del
expediente que el monto que se puede recuperar.
 Problemas en los sistemas electrónicos de los bancos para
acceder al Poder Judicial, los cuales provocan que los bufetes de
abogados tengan que concentrar el ingreso de demandas en los
Juzgados de Cobro de la provincia de San José.
 Tramitación incorrecta de expedientes que provoca se presenten
gestiones innecesarias.
Si los factores exógenos anteriormente citados siguen incrementándose
cada día crecerá la entrada de casos al Poder Judicial.
4.1.3 Escritos diarios
En la materia cobratoria los expedientes son impulsados por las
solicitudes de las partes, las cuales presentan un escrito de manera
electrónica o física para que el despacho se encargue de resolverlos. Desde
enero hasta finalizar septiembre el total de ingreso de escritos se puede
cuantificar en la siguiente tabla:
59
Códi
go
0170
1012
Cuadro 3. Ingreso de escritos
Total de
Días hábiles al
escritos
30 de septiembre
ingresados al 30
de septiembre
52952
181
185071
181
Promedio diario
de ingreso de
escritos
293
1022
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
En base al cuadro anterior se puede calcular que por día ingresan 1315
escritos al despacho.
4.1.4 Demanda diaria de servicios
Para considerar la demanda diaria que tienen los servicios que ofrece el
Juzgado de Cobro del Estado a la sociedad costarricense es necesario tomar
en cuenta los parámetros de entrada diaria de asuntos nuevos y el promedio
diario de ingreso de escritos, se considera que por día ingresan 293
solicitudes de gestión en los expedientes código 0170 y 1186 gestiones en el
código 1012, tal como lo detalla el siguiente cuadro:
Gráfico 6. Carga de trabajo diaria
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
60
En total al Juzgado de Cobro del Estado ingresan por día sumando las
solicitudes de los dos códigos un total de 1479 gestiones diarias entre
escritos y códigos, de las cuales el 89% son escritos.
El siguiente cuadro muestra el detalle de la carga de trabajo diaria por
cada uno de los puestos de tramitación del despacho.
Demanda
diaria de
gestiones
1479
Circulante
143320
Cuadro 4. Carga de trabajo diaria
Jueces de
Carga
Técnicos de
tramitación
diaria por
tramitación
Juez
17
87
44
Jueces de
Carga
Técnicos de
tramitación
diaria por
tramitación
Juez
17
8431
44
Carga
diaria por
Técnico
34
Carga
diaria por
Técnico
3257
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Actualmente los parámetros nacionales de carga de trabajo para un
Juzgado de Cobro son:
 Carga de trabajo por Técnica o Técnico Judicial entre 20 y 30
resoluciones diarias.
 Carga de trabajo por Jueza o Juez entre 40 y 60 resoluciones
Se concluye que a nivel de demanda diaria de los servicios del Juzgado
(resolver asuntos nuevos o escritos) se superan los parámetros nacionales
por lo cual es necesario hacer un replanteamiento con las personas usuarias
de los escritos que no agregan valor al proceso y son innecesarios (mudas).
En la siguiente figura se visualiza una gráfica que detalla que la carga de
trabajo por Jueza o Juez supera el estándar nacional (40 a 60 resoluciones).
61
Gráfico 7. Carga de trabajo diaria por Jueza o Juez
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Los Técnicos Judiciales tienen una carga de trabajo que también sobrepasa
el parámetro nacional, con una exigencia de 34 proyectos resolución diarios.
Gráfico 8. Carga de trabajo por Técnica o Técnico Judicial
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Una vez analizada la excesiva carga de trabajo que tiene el Juzgado de
Cobro del Estado, tanto en circulante y gestiones diarias por funcionaria y
funcionario judicial se procede a realizar un estudio de las características
que tienen los expedientes activos del despacho, se utiliza las fórmulas
indicadas en el Anexo 4.
Las características que se van a medir son: antigüedad, tipicidad,
momento procesal, estado del expediente, ubicación, parte actora. Previo a
realizar la descripción de cada una de ellas de los resultados obtenidos, era
necesario cotejar la veracidad de la información que arroja el sistema de
gestión, por lo cual se procedió a utilizar una técnica de contraste, mediante
fórmulas estadísticas se tomaba una muestra de expedientes para que las
62
técnicas y técnicos judiciales se encargaran de actualizarlo en el sistema,
luego mediante un reporte ejecutado por Informática se analizó las
diferencias que existían entre las variables que tenían esos expedientes
previo a la depuración y los datos que obtenían al final, dentro del criterio
de la Sección de Estadística del Departamento de Planificación del Poder
Judicial, si el porcentaje de error en la depuración es inferior a un 10% se
considera que los datos son fidedignos. La siguiente figura detalla los
resultados obtenidos de realizar el contraste mencionado:
Cuadro 5. Porcentaje de error del sistema de gestión
Variable
Código 0170
Código 1012
Antigüedad
0%
0%
Clase de asunto
0.8%
0%
Fase
270%
3.3%
Estado
62%
18%
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
4.1.5 Antigüedad
Mediante un reporte a la base de datos del sistema de gestión de
despachos judiciales a octubre de 2013 se llega a determinar que de los
expedientes de tramitación física (código 0170) el 46% se ubica con una fecha
de entrada al Juzgado entre el año 2000 y 2005, esto quiere decir
aproximadamente 10 años de estar siendo tramitados en el despacho.
El reporte del sistema de gestión determina que el 84% de los expedientes
activos se encuentran con fechas de ingreso entre el 2011 y 2013.
63
Gráfico 9. Antigüedad de expedientes
Distribución de los expedientes por año de ingreso
90%
84%
80%
70%
60%
50%
46%
170 (Físico)
39%
40%
1012 (Electrónico)
30%
20%
16%
13%
10%
2%
0%
90s o previos
2000-2005
2006-2010
2011-2013
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
4.1.6 Clase asuntos
Uno de los aspectos claves a considerar dentro del análisis estadístico es la
clase o tipo de proceso que tramita el Juzgado de Cobro del Estado, tal como
lo describe la siguiente figura, la mayoría de los asuntos corresponden a un
tipo de proceso dentro del cobro judicial denominado proceso monitorio, la
cual corresponde al 87% de los procesos tramitados con el código 0170 y un
93% de los que se tramitan con el código 1012, tal como lo detalla la
siguiente figura.
Gráfico 10. Clase de asuntos tramitados
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
64
4.1.7 Fase
Según el ejercicio descrito en el primer apartado, los datos reportados
para la Fase se extraen del sistema de gestión, pero sólo son confiables los
que se obtienen para el código 1012, donde se encuentra que un 84% de los
procesos están en fase Demanda, un comportamiento similar debe darse en
el código 0170. Por lo anterior el Juzgado solicitó al Consejo Superior un
permiso para realizar una depuración del 100% de los expedientes físicos,
código 0170, Anexo 3.
Gráfico 11. Fase de asuntos
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
4.1.8 Estado histórico de los expedientes
Se realizó un barrido de la base de datos desde la creación del Juzgado de
Cobro del Estado donde se contemplan todos los expedientes que han
ingresado y el estado actual de cada uno de ellos. Estos son los diferentes
estados de los expedientes:
a. Expedientes en trámite, aquellos que tienen gestiones
pendientes de las partes.
b. Expedientes abandonados: los que tienen una espera de 6 meses
sin que la parte haya realizado una gestión sobre ese expediente, es
decir es el estado intermedio entre trámite y terminados.
65
c. Expedientes terminados: los asuntos que ya fueron cerrados por
las partes en el despacho.
Se obtiene un porcentaje de error en el estado de los expedientes de un
62% en el código 0170, lo cual se convierte en crítico.
Gráfico 12. Estado
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
4.1.9 Grandes Usuarios
Una vez descritas las principales características de los expedientes es
necesario distinguir los principales usuarios que tiene el Juzgado de Cobro
del Estado, los cuales son la CCSS, el Banco Popular y el ICE, que juntos
constituyen cerca del 70% de todos los expedientes activos.
66
Gráfico 13. Grandes Usuarios del Despacho
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
4.1.10 Mapa de actividades
Una de las principales herramientas dentro del análisis de proceso radica
en la diagramación de las actividades que permiten la transformación de los
insumos iniciales en un producto o servicio.
A partir de entrevistas con las juezas y jueces de los Juzgados de Cobro de
San José, se procedió a diseñar un mapa de procesos de las principales
actividades de la tramitología de cobro.
67
Gráfico 14. Mapa de procesos de tramitación de cobro
Inicio
Ingreso del
expediente al
sistema
I
Devolución de la
notificación VI
Notificación del
traslado de la
demanda
V
Distribuye el
expediente
II
Redacción del
traslado de la
demanda
IV
No
Demanda
defectuosa
Sí
Sí
Contestación de la
demanda
VII
Sí
Parte
demandada se
opone
No
Demanda
subsanada
Elaboración de
prevención
III
No
Audiencia de
recepción de
prueba VIII
Sentencia
IX
Ejecución
XI
Fin
Sí
Apelación de la
sentencia
X
Sentencia se
mantiene en
firme
No
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
La tramitología de un expediente de cobro inicia cuando la persona
usuaria coloca su demanda en el sistema, para realizarlo tiene dos opciones:
presentarla directamente en la Oficina Receptora de Documentos (RDD) del
Poder Judicial o hacerlo de manera electrónica a través del sistema de
gestión en línea. Si se presentan en la RDD, la persona usuaria debe de
presentarla personalmente en los Tribunales de Justicia o sino lo puede
hacer ingresando con su clave al sistema y lo envía de manera electrónica.
Una vez que ingresa la demanda a la Recepción de Documentos esta se
encarga de llevarla al despacho, para que se pueda distribuir entre las
juezas, jueces, técnicas y técnicos judiciales. Cada demanda es asignada por
su número de terminación. Actualmente existen cinco terminaciones:
 Terminación 0 y 1
68
 Terminación 2 y 3
 Terminación 4 y 5
 Terminación 6 y 7
 Terminación 8 y 9
Después de distribuida la demanda se procede a la revisión de ella por
parte de la Técnica o Técnico Judicial, si trae algún tipo de defecto, el
Juzgado se encarga de realizar una prevención a las partes. En el caso de que
la demanda no traiga ningún tipo de defectos se procede a redactar el auto
intimatorio.
El auto intimatorio es la resolución que da curso al expediente, es la
primera de todas y la que indica que existe una deuda que se va a cancelar
por vía judicial una vez que adquiera firmeza. Cuando el despacho redacta
el auto intimatorio se prosigue con la notificación a la parte demandada,
mediante este acto el deudor es avisado de que existe un cobro judicial y que
si no cancela su deuda pueden existir remates de bienes, embargos,
liquidaciones de intereses, entre otros. La notificación debe de realizarse de
manera personal. Para la notificación pueden utilizarse varios mecanismos
para realizar: Oficina de Comunicaciones Judiciales (OCJ), Fuerza Pública,
Domicilio contractual.
Una vez que es notificada la parte demandada se procede a devolver el
acta de notificación al despacho para que conste de manera judicial que la
persona deudora fue comunicada por parte del Poder Judicial que se
encuentra en un proceso de cobro. La parte demandada tiene un plazo de 15
días hábiles para oponerse a la demanda que presentó la parte actora, si no
presenta oposición el auto intimatorio o resolución inicial adquiere firmeza e
inicia la etapa de ejecución donde se recaudarán los fondos económicos para
cancelar la deuda. En el caso de que exista una oposición y esta sea fundada
se redacta una resolución que convoca a una audiencia.
En las audiencias de recepción de prueba o comparecencia, las partes
presentan elementos probatorios de sus alegatos para que el despacho
pueda concluir si la demanda está con lugar o no, mediante una sentencia.
Con el dictado de la sentencia el Juzgado estable si la parte actora o
demandada tiene razón en su pretensión.
Las partes tienen el derecho a apelar la sentencia, en el caso de realizarlo
estas son enviadas al Tribunal Primero Civil de San José cuando
69
corresponden a expedientes código 1012, por ser de la Ley de Cobro Judicial,
pero cuando son apelaciones presentadas en expedientes código 0170 se
envían al Juzgado Contencioso.
Una vez que el auto intimatorio adquiere firmeza o que existe una
sentencia que declara la procedencia de la demanda se inicia con la etapa de
ejecución, la cual consiste en las actividades procesales que promueven la
recuperación y reparación de la deuda. En la fase de ejecución se realizan
remates de bienes muebles, inmuebles, embargos y liquidaciones de
intereses de las deudas. El Poder Judicial utiliza el sistema SDJ (Sistema de
Depósitos Judiciales) para proceder a ordenar las aprobaciones de giro y la
colocación del dinero recuperado en las cuentas bancarias.
4.1.11 Tiempos de duración de actividades
Una vez descrito el proceso de tramitación de un expediente de cobro, se
realizó un muestreo de expedientes del código 0170 y el código 1012 para
determinar los tiempos de duración del proceso (Anexo 4, Apéndice 3 y 4).
El siguiente esquema resume la cadena de valor con los tiempos respectivos.
70
Gráfico 15. Mapa de proceso código 0170
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Gráfico 16. Mapa de procesos código 1012
Ingreso de la
demanda en
RDD
Demanda
84%
RDD 78%.
Gestión en
línea 22%
Ingreso de la
demanda
en el despacho
8 días
Distribución
demanda
44 días
Demanda
defectuosa
17%
Inclusión en el SDJ y
calidades 51 días
Demostrativa
Redacción resolución
Diligencia de
Devolución del auto
que convoca a
notificación del
intimatorio
audiencia
Parte se
17%
demandado
opone
57 días
expedientes
251 días
7 meses
10%
notificados
Parte no se
opone 90%
Art. 5.1,
15 días
Ejecución
Demanda
sin defectos
83%
Auto intimatorio
24 días
Escrito subsana la
demanda
Art. 3.2, 5 días
Fuerza Pública 33%, OCJ 32%, Otros
medios 23%, Apersonamiento 2%,
Notario 3%, Correo 7%
Monitorios
93%
Hipotecarios
6%
Conclusiva
y Ejecución
16%
Audiencia de recepción
de prueba y Sentencia
102 días
Prevención
27 días
Estudio del
expediente
CCSS 40%
Banco Popular 22%
Otros
1%
2013 = 32%
2012 = 30%
2011 = 22%
2010 = 9%
Primer remate
14 meses
Liquidaciones
interes
Archivo del
expediente
Desde 2008
Trámite 45%
Abandonado 30%
Terminado 25%
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
71
A continuación se describen los principales tiempos de duración de las
subetapas del proceso judicial.
4.1.11.1 Ingreso de la demanda al sistema
De la muestra extraída de expedientes, se obtuvo que tan sólo el 22% de
los abogados utiliza el sistema de gestión en línea para colocar las demandas
nuevas, el resto de ellos (78%) prefiere ir a los Tribunales de Justicia a
colocar sus demandas nuevas. Esta actividad se convierte en una muda,
debido a que es un transporte completamente innecesario en la mayoría de
los casos si las demandas se colocaran de manera electrónica. Además le
provoca al personal de los Tribunales de Justicia destinar recursos a una
actividad que podría ser realizada fuera del Poder Judicial.
Una vez que la demanda es ingresada en RDD, se demoran 8 días para
llevarlas al despacho, por la carga de trabajo que tiene esta oficina; si se
hicieran de manera electrónica este tiempo se reduciría en cero días, porque
el sistema de gestión en línea las dirige directamente a la oficina donde
correspondan.
4.1.11.2 Distribución de la demanda
Es importante destacar que actualmente únicamente se reciben demandas
nuevas para el código 1012 debido a que a partir del 2008 los asuntos se
tramitan únicamente con la Ley de Cobro Judicial.
Una vez que la oficina receptora de Documentos lleva la demanda al
despacho esta ingresa a la etapa de distribución de la demanda.
Históricamente la distribución consiste de dos momentos: actualización de
las variables en el sistema y distribución de la demanda a la técnica o técnico
o jueza o juez que lo va a resolver.
La actualización de las variables es un paso que no va a agregar valor al
proceso y que idealmente puede ser realizada por las partes en el sistema de
gestión en línea para reducir la carga de trabajo del despacho, debido a que
la mayoría de los asuntos ingresan por la Oficina Receptora de Documentos
le va a corresponder al Poder Judicial destinar recursos a esta función
cuando más bien la persona usuaria debe ser la encargada de actualizar
todas esas variables.
72
Otra actividad que no agrega valor es que las mismas variables deben de
ser actualizadas en dos sistemas que duplican la carga de ellas porque no se
encuentran entrelazados entre ellos, los cuales son el Sistema de Gestión y el
Sistema de Depósitos Judiciales, lo cual es una muda.
Cuando los expedientes son actualizados se procede a distribuirlas en
cada grupo de trabajo, a la técnica o técnico y a la jueza o juez que se
encargara de resolverla, este paso se realiza de manera manual cuando
puede ser completamente automatizado, mediante un algoritmo
informático, por lo que es una muda; desde que la demanda ingresa al
despacho hasta que es distribuida se demoran 44 días.
4.1.11.3 Estudio del expediente
El expediente es trasladado de manera electrónica al grupo de trabajo que
le va a corresponder estudiarlo, la técnica o técnico judicial se encarga de
analizar la demanda inicial, por lo cual esta actividad sí agrega valor porque
a partir del estudio que hace la técnica o técnico judicial se redacta una
resolución inicial. A partir del estudio del expediente puede realizarse
alguna de estas etapas
4.1.11.4 Redacción de prevención
Si la demanda tiene algún tipo de defecto o vicio legal quiere decir que la
demanda fue mal presentada por parte de las personas usuarias, por lo cual
el Juzgado debe de redactar una resolución que se denomina prevención, en
la cual se advierte a la parte actora quien fue la que elaboró la demanda que
existe un vicio legal que provoca que la demanda sea inadmisible
jurídicamente. La parte actora tiene un plazo de 5 días naturales para
corregir la demanda, según el artículo 3.2 del Código Procesal Civil.
La redacción de la prevención es una actividad completamente
improductiva que no agrega valor al proceso y es una muda porque si
desde el inicio la demanda es colocada de manera correcta este paso no
existiría.
Se analizó que para los casos del código 1012 que son todos los asuntos
nuevos, en el 17% de los expedientes hubo que redactar una prevención,
prácticamente la quinta parte de los asuntos que ingresan vienen con
defectos jurídicos, detectándose una importante oportunidad de mejora. El
73
análisis también incluyó los casos del código 0170 donde un 14% de las
demandas que se presentaron tenían defectos.
El tiempo que se demora para redactar la prevención para los expedientes
código 1012 es de 27 días y para los código 0170 fue de 9 días.
4.1.11.5 Redacción del autointimatorio
Si la demanda viene sin ningún defecto, lo cual equivale al 86% de las
demandas código 0170 y el 83% de las demandas código 1012, se procede a
la redacción de la resolución que le indica a la parte deudora que tiene un
expediente abierto en el despacho, el nombre técnico de esta resolución se
denomina auto intimatorio.
La redacción del autointimatorio es una actividad que sí agrega valor al
proceso, en el código 0170 se redacta en un promedio de 14 días mientras
que en el código 1012 se elabora a 24 días promedio desde que la demanda
es asignada al grupo responsable de ella hasta que se redacta.
4.1.11.6 Notificación del auto de traslado
Un paso fundamental del proceso de valor es la notificación a la parte
demandada porque hasta que esto no se realice el proceso judicial no puede
avanzar, se necesita tener la constancia judicial de que ha sido notificado
personalmente la demanda.
Existen diferentes formas para poder notificar el auto de traslado, puede
hacerse a través de las Oficinas de Comunicaciones Judiciales, Fuerza
Pública, domicilio contractual, apersonamiento, correo, entre otras.
La notificación es una etapa que sí agrega valor porque en ella se tiene la
garantía jurídica de que ambas partes se encuentran comunicadas de que
existe un proceso judicial donde se está cobrando una deuda, para que en el
futuro no exista la excusa de desconocimiento por las implicaciones legales y
potestades que tiene el Poder Judicial.
La notificación es una actividad crítica porque según este estudio en el
código 0170 se consumen en promedio 810 días desde que el despacho
realizó el auto intimatorio hasta que es notificada la parte actora; mientras
que en el código 1012 la notificación demora 210 días.
74
4.1.11.7 Devolución de la notificación
Cuando se ha realizado la notificación de la parte demandada del proceso
judicial se tiene que realizar la devolución de la notificación del auto
intimatorio para que el despacho tenga el conocimiento del resultado de la
notificación.
La devolución es una actividad que por sí misma no va a agregar valor al
proceso porque se trata de un simple transporte pero no puede ser
eliminada porque es indispensable que este resultado llegue al despacho,
por lo cual se puede eliminar.
La devolución del auto intimatorio en el código 0170 demora 48 días
mientras que en el código 1012 se tardan 72 días desde que es notificada la
parte demanda hasta que el auto intimatorio llega al despacho.
4.1.11.8 Contestación del auto intimatorio
Cuando la parte demandada ha sido notificada tiene un plazo de quince
días hábiles según el artículo 5.1 de la Ley para oponerse o no al
autointimatorio. En el 79% de los expedientes código 0170 las partes no se
oponen mientras que en el código 1012 es un 90% de los expedientes; esto
quiere decir que los procesos que se van a una etapa de oposición es
bastante bajo cerca del 20% de los expedientes tramitados de manera física y
un 10% de los expedientes tramitados de manera electrónica.
Para oponerse al auto intimatorio la parte demandada debe de presentar
un escrito en el plazo de quince días hábiles después de haber sido
notificadas dando las razones por las cuales se opone a la demanda y las
pruebas correspondientes. Este escrito ingresa la Juzgado quien se encarga
de analizar si la oposición es fundada o infundada.
En el caso de que el escrito que presentó la parte demandada es
infundado el Juzgado redacta un escrito rechazándolo; pero si el Juzgado
considera que el la oposición está bien fundada se encarga de redactar una
resolución que convoca a las partes a una audiencia de recepción de prueba,
para los expedientes código 0170 esta resolución se redactó 42 días después
de haberse presentado el escrito de oposición, en contraparte con el código
1012 se elabora 251 después de la presentación del escrito.
75
4.1.11.9 Audiencia de recepción de prueba
Según lo explicado en el punto anterior una vez que la parte presentó el
escrito donde se oponía al proceso, el Juzgado analizo que la oposición
estaba fundada y se redactaba la resolución que convoca a audiencia, las
partes deben de esperar para el desarrollo de una audiencia de recepción de
prueba y dictado de la sentencia.
En el código 0170 tan sólo el 21% de los expedientes se van a una etapa de
audiencia de recepción de prueba, para lo cual las partes deben de esperar
en promedio 125 días; para el código 1012 sólo van a audiencia el 10% de los
casos y los tiempos de espera para la audiencia son de 102 días.
4.1.11.10 Sentencia
En el dictado de la sentencia existen dos pasos que agregan valor al
proceso judicial: dictado de la sentencia y apelación de la sentencia.
a. Dictado de sentencia
Cuando termina la audiencia de recepción de prueba, momento procesal
en el cual la Jueza o el Juez se encargan de recopilar prueba para
pronunciarse sobre el fondo del tema es necesario el dictado de una
sentencia que indique si la demanda es procedente o no; la sentencia es una
actividad que agrega valor al proceso.
La sentencia por obligaciones legales debe de dictarse el mismo día en el
cual se hizo la audiencia de recepción de prueba.
b. Apelación de sentencia
Las partes tienen el derecho de apelar la sentencia ante un Tribunal
superior al Juzgado. Si la sentencia apelada es del proceso código 0170 son
enviados los expedientes al Tribunal Contencioso pero si la apelación es del
código 1012 se tienen que enviar al Tribunal Primero Civil.
Cuando llega la apelación a los tribunales superiores al Juzgado de Cobro
del Estado, estos se encargan de resolver la apelación y devolverla al
despacho. Los Tribunales Superiores pueden mantener la sentencia,
modificarla o anularla.
76
4.1.11.11 Ejecución
La etapa de ejecución conceptualmente es el momento procesal en el cual
se tiene firmeza judicial de que la demanda interpuesta por la parte actora
en contra de la parte demandada tiene validez legal.
Los expedientes que se encuentran en la etapa de ejecución son muy
pocos, tan sólo el 29% de los que tienen código 0170 y 16% de los que tienen
código 1012.
La etapa de ejecución es la parte más importante para la parte actora
porque en ella se inicia con la recuperación económica, se rematan bienes de
la parte demandada, se le entregan dineros de embargos, se liquidan
intereses.
El primer remate de un bien en promedio según el muestreo realizado se
hace 14 meses después de iniciada la etapa de ejecución; el principal escrito
que presenta la parte actora en la etapa de ejecución son solicitudes de
liquidaciones de intereses para que puedan cobrarse los intereses que se han
ido acumulando dentro del proceso.
Cuando termina la ejecución del expediente, es decir el momento procesal
en el cual ha sido pagada la deuda y todos los intereses que provocó en el
lapso del tiempo en el que existió, los despachos se encargan del archivo del
expediente.
4.1.12Mudas en la tramitología de cobro
Según lo detallado en el marco teórico en el pensamiento Lean propuesto
por Walmack (2008) existen una serie de mudas, sinónimos de actividades
que no agregan valor en una cadena de producción.
Una vez que la parte actora presenta una demanda de cobro judicial en los
Tribunales del Segundo Circuito Judicial de San José se inicia con todas las
etapas procesales hasta que la parte actora recupere la deuda que ha
solicitado en la demanda.
En el cuadro que se describe a continuación se identifica para cada
actividad procesal las mudas presentes en ellas:
77
Cuadro 6. Mudas en las actividades procesales
Actividad
procesal
Ingreso de la
demanda al
sistema
Distribución
del expediente
Estudio del
expediente
Notificación
del auto
intimatorio
Devolución de
notificación
Contestación
de la demanda
Audiencia de
recepción de
prueba
Sentencia
MUDAS
Sobreproducción
X
Inventario
Rechazos
Movimientos
Esperas
Transportes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Procesos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Ejecución
X
X
X
Fuente: Elaboración propia
a. Sobreproducción: los Grandes Usuarios realizan una
sobreproducción de demandas que las concentran en el Juzgado
Especializado de Cobro del Estado cuando pueden colocar una parte
de ellas en otras zonas del país. De la misma forma existe una
sobreproducción de notificaciones las cuales la mayoría son negativas
por problemas en las direcciones y una sobreproducción de escritos
solicitando liquidaciones de intereses que legalmente pueden ser
presentados una vez al año pero las partes cada tres meses presentan
el trámite en promedio.
b. Inventario: El ingreso de la demanda por la Oficina Receptora
de Documentos provoca un inventario en estas oficinas debido a que
este trámite puede ser realizado directamente de manera electrónica
78
por la persona usuaria y así evitar acumular expedientes. Con la
Distribución del expediente sucede algo similar con el método actual
de distribución se provoca un inventario de expedientes pendientes
de ser distribuidos porque se hace de manera manual, en la
notificación de las actas se provoca un inventario porque en el
procedimiento actual se acumulan documentos que nunca serán
notificados, igual sucede con la devolución donde se dan
acumulaciones de actas de notificación.
c. Rechazos: aproximadamente la quinta parte de las demandas
que son presentadas al despacho son rechazadas por defectos en su
redacción, lo cual provoca un trabajo innecesario que se evitaría si
vinieran bien redactas, porque a cada defecto se debe de hacer una
prevención, comunicarla a la parte actora.
d. Movimientos: el ingreso de la demanda al sistema en la
Recepción de Documentos lleva una serie de movimientos
innecesarios, una persona usuaria debe de trasladarse hasta los
Tribunales a presentarla cuando lo puede hacer de manera electrónica,
la distribución manual del expediente es una muda porque implica
que las personas destinen parte de su tiempo a un movimiento que
podría realizarse de manera automatizada, las direcciones incorrectas
de las partes demandadas provoca notificaciones que son
innecesarias, igual sucede con la devolución de la notificación la cual
implica movimientos de la Oficina de Comunicaciones Judiciales al
despacho, de este a la Oficina Receptora de Documentos, luego de
vuelta al despacho. En la sentencia se da el movimiento de una
Técnica o Técnico Judicial a supervisar el funcionamiento del equipo
de grabación y en la ejecución, la presentación de escritos que no
agregan valor y la redacción de resoluciones que no van a implicar
nada sustantivo del proceso.
e. Procesos: El ingreso manual de demandas en la Recepción de
Documentos no agrega valora al proceso, igual sucede con la
distribución manual del expediente y el estudio de procesos que
vienen con defectos iniciales.
f. Esperas: es la principal muda que se da en el flujo de
tramitación, existe una espera en la Oficina Receptora de Documentos
79
haciéndose fila para presentar la demanda, la distribución de
expedientes manual que provoca que haya que esperar hasta que la
persona que hace la distribución la pueda realizar, la espera de más de
un año para notificar a la parte demandada, la demora de devolver el
acta de notificación de manera manual, la espera para resolver el
escrito de contestación de la demanda, los cuatro meses para que se
desarrolle la audiencia de recepción de prueba, la espera de 14 meses
para que realice un remate, la espera para que apliquen los embargos
o el tiempo que demora resolver un escrito de liquidación de intereses
se convierte en mudas.
g. Transportes: Llevar la demanda hasta los Tribunales de Justicia
es un transporte innecesario, trasladar la demanda hasta el despacho
en 7 días, la distribución de la demanda en 44 días se convierten en
transportes que pueden ser eliminados mediante la utilización de la
tecnología. El transporte de los técnicos de notificación a zonas con
direcciones incorrectas o la devolución de estas actas infructuosas son
completamente innecesarias.
4.1.13 Cuellos de botella de tramitología
Una vez descritos los procesos principales de la cadena de valor de la
tramitología de un expediente de cobro se procede a cuantificar la duración
total de la etapa de trámite (inicio del expediente hasta que adquiere firmeza
el auto intimatorio), es importante resaltar que en esta etapa es donde el
despacho tiene mayor control de los expedientes debido a que el ritmo de la
etapa de ejecución va dada por las gestiones de las partes y posibilidades
económicas para subsanar la deuda.
Cuadro 7. Duraciones totales en etapa de trámite
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
80
Aplicando los principios de la regla de Pareto se considera que el 80% de
los problemas son generados únicamente por el 20% de las causas, se
determina que la principal actividad de mejora en el código 0170 y 1012 es la
notificación, la cual consume más del 80% del tiempo de la etapa de trámite.
Gráfico 17. Diagramas de Pareto código 0170
Diagrama de Pareto de Tiempos de duraciónn código 0170
100
900
80
700
600
60
500
400
40
Porcentaje
Tiempo minutos
800
810
300
200
20
100
0
C3
0170
Porcentaje
% acumulado
Notificación
810
88,3
88,3
48
40
Devolución
48
5,2
93,6
Calidades y Distribución
40
4,4
97,9
19
Otro
19
2,1
100,0
0
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Gráfico 18. Diagramas de Pareto código 1012
Diagrama de Pareto de tiempos de duración código 1012
100
400
60
200
40
100
0
C3
1012
Porcentaje
% acumulado
Porcentaje
Tiempos (días)
80
300
20
Notificación
Calidades y Distribución
DevoluciónCurso demanda nueva Otro
210
95
72
24
8
51,3
23,2
17,6
5,9
2,0
51,3
74,6
92,2
98,0
100,0
0
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
81
Una de las variables críticas del desempeño de un Juzgado es la atención
que se le da a las personas usuarias, en el caso del Juzgado de Cobro del
Estado se cuenta con 5 personas que atiende público en la jornada diurna y
una persona en la jornada vespertina. Existen dos modalidades de atención,
una telefónica y otra personal.
4.1.14 Cantidad de llamadas telefónicas diarias
Se realizó un muestreo de una semana la cantidad de llamadas telefónicas
que reciben las tres líneas telefónicas del Juzgado: 2295-9226, 2295-9227 y
2295-9231. El procedimiento para aplicar el muestreo era que las personas
que atienden el teléfono registren cuantas llamadas recibieron.El promedio
del estudio arrojo que en promedio se reciben 86 llamadas telefónicas
diarias, lo cual equivale a una cada 11 minutos, esto implica una alta carga
de trabajo por llamadas telefónicas.
Gráfico 19. Llamadas telefónicas diarias
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
82
4.1.15 Atención personal diaria en el despacho
Las funcionarias y funcionarios judiciales que trabajan en el Juzgado
procedieron a realizar una recopilación durante una semana de la cantidad
de personas que llegan al despacho a realizar algún tipo de consulta.
Para poder analizar la atención personal diaria es necesario conocer la
cantidad de personas, los tiempos de espera y los tiempos de atención en la
manifestación (mostrador del despacho).
Cuadro 8. Atención personal diaria
Variable
Resultado
Cantidad de personas
116
Tiempos de espera
7 minutos
Tiempos de atención
20 minutos
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Por medio de un reporte que se solicitó al outsourcing encargado de la
seguridad del edificio de los Tribunales de Justicia se estimó que en
promedio asisten 5 personas al despacho en la jornada vespertina, de las
cuales no todas van a realizar alguna gestión al despacho
De los análisis anteriores se concluye que el despacho cuenta con una
importante carga de trabajo en atención telefónica y atención personal, lo
cual justifica que se cuente con recurso humano especializado en estas
funciones.
El Departamento de Planificación del Poder Judicial cuenta con una serie
de parámetros básicos en los estudios de rediseño y evaluación del
desempeño, los cuales permiten monitorear el rendimiento de las personas
que laboran en él, estos indicadores son:
83
Gráfico 20. Métricas básicas de un Juzgado de Cobro
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Para poder evaluar los rendimientos que tienen las personas que trabajan
en el Juzgado de Cobro del Estado se realizó un muestreo estadístico, donde
se determinaron los parámetros que alcanza el despacho en cada una de las
anteriores mediciones, en el Anexo 4 se observan las fórmulas utilizadas.
4.1.16 Tiempo de retraso judicial en demandas nuevas
Se hizo un muestreo de expedientes para conocer el retraso judicial que
existe en darle curso a demandas nuevas, esto significa la cantidad de meses
que han pasado desde que la demanda nueva ingresó al Poder Judicial y ha
estado esperando a que se redacte la resolución intimatoria o primera
resolución del proceso judicial, el resultado que se maneja es que en
84
promedio del Juzgado tiene un atraso de cinco meses. Esta actividad se
convierte en una muda.
Es importante resaltar que el atraso judicial que tiene el Juzgado
Especializado de Cobro de 5 meses es equivalente al que existe en la mayoría
de los despachos del país, los más comparables a él por volumen de entrada
y personal son los Juzgados de Cobro del Primer Circuito Judicial de San
José, los cuales tienen un retraso promedio de tres meses. Una excepción a lo
anterior es el Juzgado de Cobro de San Carlos, el cual fue rediseñado por el
Departamento de Planificación con tiempos de respuesta en demandas
nuevas aproximadamente de dos meses.
4.1.17 Tiempo de retraso judicial en escritos
Se aplicó un muestreo estadístico de expedientes y se procedió a
cuantificar los tiempos de espera para la resolución de un escrito,
obteniéndose en promedio 9 meses para que se resuelva un escrito.Este
tiempo de espera se convierte en una muda porque es una actividad que no
agrega valor al proceso.
Con respecto a los tiempos de tramitación de escritos destaca que el
Juzgado de Cobro del Estado cuenta con tiempos similares al del resto del
país, en el caso de los Juzgados de Cobro del Primer Circuito Judicial de San
José estos son equivalentes a10 meses. El Juzgado de Cobro de San Carlos,
rediseñado por el Departamento de Planificación, posee tiempos de
respuesta en escritos que oscilan los tres meses, lo cual se convierte en una
excepción a lo anterior.
4.1.18 Cantidad de sentencias
Una de las principales estadísticas que se tienen en una oficina es la
cantidad de sentencias que elabora una Jueza o Juez, las cuales se darán
únicamente en aquellos casos donde exista una oposición fundada.
Realizando un reporte de la cantidad de sentencias dictadas en el Juzgado
de Cobro del Estado se obtuvo que en promedio durante el 2013, se alcanzó
un promedio de 10 sentencias mensuales escritas, lo cual es equivalente a 3
sentencias mensuales promedio por Jueza o Juez.
85
4.1.19 Cantidad de audiencias
Las audiencias de recepción de prueba se desarrollarán en aquellos casos
en los cuales exista oposición de la parte demandada, la Jueza o el Juez
determinen que esta es fundada y sea necesario la recolección de prueba.
Se hizo una consulta en la agenda Cronos del despacho, obteniéndose que
en promedio se realizan mensualmente 35 audiencias de recepción de
prueba, lo cual es el equivalente a que cada Jueza o Juez hace en promedio
12 audiencias (actualmente laboran 3 juezas y jueces recibiendo prueba).
Un criterio muy importante a evaluar es la efectividad de las audiencias
de recepción de prueba, porque no todas las que están programadas llegan a
realizarse por temas de convocatoria, interés de las partes o problemas en la
notificación. Según los reportes extraídos del sistema, la efectividad de las
audiencias de prueba es muy alta, un 92%; lo cual quiere decir que la
mayoría de las que son señaladas se realizan.
4.1.20 Remates
En la etapa de ejecución de los procesos cobratorios existen los remates, l0
cual consiste en subastar un bien de la parte demandada la cual es
adjudicada a la parte actora o alguna otra persona. Los remates permiten
que se disminuyan los tiempos de recuperación de las deudas económicas
que entran en un proceso cobratorio, entre mayor cantidad se realice, las
partes actoras tendrán una mayor recuperación.
Se solicitaron las estadísticas anuales de remates realizados en el 2013 y se
obtuvo que en promedio el despacho programa 4 remates diarios, de los
cuales tan sólo un 65% son efectivos. La cantidad de remates es muy baja lo
cual provoca que existan elevados tiempos de espera para que estos se
desarrollen, en promedio 14 meses, lo cual destaca como una actividad que
no agrega valor al proceso.
4.1.21 Giros
Una de las variables más importantes de la cadena de valor del Juzgado
Especializado de Cobro del Estado es la devolución económica que provoca
86
a nivel nacional, específicamente los dineros que logran recuperar las
instituciones públicas por abrir procesos en ese despacho.
Según la última actualización de datos que tenía el despacho, entre enero
y septiembre se giraron ₡2.985.327.560,00, lo cual resulta en una cifra de alto
impacto para la economía nacional, sobretodo si se analiza con los tres
principales usuarios que acumulan cerca del 60% de los expedientes activos
del despacho son instituciones con un alta sensibilidad social como lo son la
CCSS, Banco Popular y el ICE.
En promedio diariamente se realizan 115 giros en el código 0170 y 98 giros
en el código 1012, para un total de 213 aprobaciones de giro diarias, los
cuales son valores muy altos en el contexto nacional de los juzgados de
cobro, lo cual indica que existe una importante fortaleza del despacho en esa
área.
Gráfico 21. Dinero girado
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
4.1.22 Producción
Se realizó un muestreo para obtener un promedio de la cantidad de
proyectos de resolución que se elaboran actualmente en el despacho,
87
llegándose a obtener un promedio de 27 proyectos de resolución diarios por
Técnica o Técnico Judicial.
El despacho cuenta actualmente con cuotas de trabajo según el tipo de
trámite que deben de realizar las técnicas y técnicos judiciales. Las personas
que trabajan en jornada vespertina tienen una cuota inferior a las que
trabajan en jornada diurna, un 22% de disminución de su rendimiento
Cuadro 9. Cuotas de producción
Gestión
Liquidacio
nes
Nuevos
Embargos
Varios
Fáciles
Promedio
Cuota
diaria en
jornada
diurna
Cuota
diaria en
jornada
vespertina
Difere
ncia
Porcentaj
e de
disminución
23
18
5
22%
25
35
32
40
31
20
27
24
32
24
5
8
8
8
7
20%
23%
25%
20%
22%
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Actualmente laboran en jornada vespertina 18 técnicos judiciales, los
cuales producen el equivalente a 14 técnicos judiciales en jornada diurna, lo
que es lo misma que subutilizar a 4 técnicas o técnicos judiciales,
convirtiéndose en un desperdicio de recursos, por lo que se concluye que la
jornada vespertina es sinónimo de mudas por desperdicio de recursos,
subutilización e inclusive desperdicio de condiciones de infraestructura para
su mantenimiento.
La elaboración de un proyecto de resolución se convierte en una de las
actividades principales que agregan valor en el proceso judicial, porque con
cada una de ellas se está dando respuesta a la gestión de alguna de las partes
y el despacho está proporcionando un servicio, por lo cual deben ser
maximizada estas cantidades.
88
4.1.23 Firmas
Cada proyecto de resolución debe ser firmado por cada una de las juezas
o jueces del despacho, actualmente una Jueza o Juez le firma en promedio a
2.7 técnicos judiciales (8 técnicas o técnicos por terminación entre 3 juezas o
jueces por terminación), lo cual quiere decir que si en promedio se están
resolviendo 27 proyectos de resolución diarios, cada Jueza o Juez firma 72
proyectos de resolución diarios.
En el sistema de trabajo actual existe una rotación de los grupos de
trabajo, lo cual provoca que una Jueza o Juez le firme durante una semana a
dos técnicas o técnicos judiciales pero más adelante puede ser que le firme a
tres técnicas o técnicos judiciales. De igual forma, las técnicas o técnicos
judiciales pueden encontrarse en una jornada vespertina o diurna, por lo
cual no coinciden en la jornada laboral entre ellos.
Cada firma de un proyecto de resolución provoca que el expediente por el
sistema electrónico de tramitación sea dirigido directamente a la
notificación, por lo cual la firma de cada una de las resoluciones es una de
las actividades que agrega valor al proceso, porque le da validez jurídica y
respuesta a una de las gestiones presentadas por las diferentes partes.
4.1.24 Probabilidad de falla del sistema informático
Se realizó un muestreo del trabajo donde se recopilaron observaciones del
funcionamiento del sistema de gestión y de escritorio virtual, se llegó a
encontrar la frecuencia con la cual el sistema se encontraba lento o con
problemas, se obtuvo una frecuencia de problemas en el sistema de un 11%,
lo cual es equivalente a que el sistema deja de funcionar durante 5 horas a la
semana, lo cual es lo mismo a que durante una mañana completa de la
semana el sistema no funciona y no puede haber producción.
Las caídas del sistema se convierten en una muda que atenta contra el
sistema de producción del despacho porque en esos periodos se reduce la
eficiencia y disminuye el rendimiento, se encuentre en una muda de rechazo
por problemas en la calidad del sistema informático que repercute
directamente en el servicio que se le da a la persona usuaria.
89
Gráfico 22. Confiabilidad de sistemas informáticos
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
4.1.25 Porcentaje de incapacidades
Una de las principales quejas que tiene la ciudadanía contra el Poder
Judicial es la gran cantidad de incapacidades que tienen las funcionarias y
funcionarios judiciales de la institución.
Se hizo el ejercicio de recopilar uno de los últimos reportes que tiene el
despacho sobre el tema de incapacidades y se le calculó para el mes laboral
de julio de 2013, la cantidad de días en que existieron incapacidades y
vacaciones sin sustitución.
En el Poder Judicial cuando una persona se incapacita por un lapso menor
de siete días o disfruta vacaciones por un tiempo menor que el anterior, el
puesto queda vacante, lo cual repercute en la variable de respuesta del
despacho, provocando insatisfacción de la persona usuaria.
En julio de 2013 existieron 22 días laborales, multiplicados por los 109
funcionarios del despacho se obtiene un total de 2400 días laborales, de los
90
cuales 85 de ellos hubieron incapacidades y 72 días existieron vacaciones sin
sustitución, esto quiere decir un porcentaje de incapacidades de 3.5% y de
vacaciones sin sustitución 3%, es decir que del mes de julio un 6.5% no se
laboró por los anteriores motivos.
Gráfico 23. Días de incapacidades y vacaciones sin sustitución
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
4.1.26 Porcentaje de improductividad
Una de las más importantes mediciones de un estudio de trabajo se
relaciona con el aprovechamiento de la jornada laboral, se le dio la
instrucción a las Coordinadoras y Coordinadores Judiciales de hacer una
medición cada media hora de un grupo de técnicas, técnicos, juezas y jueces
al azar para conocer el porcentaje de aprovechamiento de la jornada laboral.
Se determinó que en la jornada diurna este aprovechamiento era de un
73% y en la jornada vespertina un 81%, lo cual equivale a un
aprovechamiento diario de 4.5 horas en jornada vespertina y de apenas 6
91
horas en jornada diurna, entre más alto sea el aprovechamiento existirá un
mayor rendimiento del despacho, por lo cual se concluye que en la jornada
diurna son necesarias mejoras en los tramos de control y supervisión del
personal.
Gráfico 24. Aprovechamiento de jornada laboral
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
En los sistemas de gestión de calidad es fundamental medir el grado de
satisfacción que tienen las personas sobre el servicio que están recibiendo.
Para poder llegar a obtener valoraciones en el grado de satisfacción se
solicitó un reporte histórico de la cantidad de quejas al departamento de la
Contraloría de Servicios de la República de Costa Rica y se solicitó la
aplicación de una encuesta para medir la percepción de la persona usuaria.
El departamento de la Contraloría de Servicios de la República de Costa
Rica lleva una clasificación de la cantidad de quejas por el tipo de expediente
92
que tramita el Juzgado de Cobro (1012 electrónico, 0170 tramitación física),
el siguiente cuadro muestra el detalle:
Cuadro 10. Quejas por tipo de proceso del Juzgado de Cobro del Estado
Código
2011
2012
2013
2014
Total
1012
136
115
123
14
388
0170
127
162
219
53
561
Total
263
277
342
67
949
Fuente: Departamento de la Contraloría de Servicios del Poder Judicial de la República
de Costa Rica, 2014
Del cuadro anterior se puede observar claramente que el Juzgado de
Cobro del Estado genera mayor insatisfacción en la tramitación de
expedientes físicos, debido a que el 59% de las quejas que reportan las
personas usuarias corresponden a la tramitación de esos expedientes.
El Segundo Circuito Judicial de San José es el aglomerado de oficinas
judiciales de Costa Rica que mayor cantidad de quejas presenta, por lo cual
si se logra una mejora sustancial de estas oficinas se mejoraría la apreciación
que tiene la ciudadanía sobre el Poder Judicial.
4.1.27 Porcentaje de satisfacción
El departamento de la Contraloría de Servicios del Poder Judicial de la
República de Costa Rica aplicó una encuesta para medir la percepción que
tienen las personas usuarias del despacho (Anexo 5), a partir de fórmulas
estadísticas se llegó a determinar que las principales quejas que tienen las
personas está relacionado al sistema de atención al público, específicamente
por el tema de las esperas por el método de fichas que actualmente se utiliza.
En el siguiente cuadro se puede detallar una gráfica que ilustra el
porcentaje de usuarios y el tipo de queja que presentaron en la encuesta,
según la tabulación realizada, Apéndice 02.
93
Gráfico 25. Cantidad de quejas
Fuente: Departamento de la Contraloría de Servicios del Poder Judicial de la República
de Costa Rica, 2014
4.1.28 Causas raíz de problemas del Juzgado de Cobro
A partir de todo el Diagnóstico realizado en el Juzgado de Cobro del
Estado se construye un diagrama de causa y efecto donde se analizan las
causas de los elevados tiempos de respuesta del despacho.
Gráfico 26. Diagrama causa raíz de problemas del Juzgado de Cobro
Recurso humano
(Man)
Tecnología
(Máquinas)
Alta carga de trabajo
Conflictos interpersonales
Exceso de personal a supervisar
Desmotivación
Vacaciones sin sustitución
Demandas defectuosas
Tiempos elevados de
espera para la
notificación
Subutilización de
recursos
Falta de estandarización
en criterios
Métodos de trabajo
Sistema de Gestión
Ausentismo frecuente
en Línea lento
Alta rotación de
Alta frecuencia de
jueces
falla de sistemas
Estrés
Mal diseño del
sistema de gestión
Notificaciones
incorrectas
Crisis
económica
nacional
Escritos
innecesarios y
reduntes
Falta de
control
Materiales
Alta frecuencia
de falla de
sistemas
Computadoras con baja
capacidad
Escritos
innecesarios
Elevados tiempos
de respuesta
Pocos puestos
de supervisión
Ruido
Desperdicio de
espacio físico
Infraestructura
(Medio ambiente)
Fuente: Elaboración Propia
94
Demandas
defectuosas
Exceso de
demanda
CAPITULO V
DISEÑO DE PROPUESTAS DE
MEJORA
95
5. Diseño de propuestas de mejora
Uno de los principales objetivos de esta investigación es formular
propuestas de mejora que permitan diseñar un modelo que tome las
ventajas de la organización de los megadespachos y también puedan
corregir deficiencias que se lograron determinar. Se utiliza el Juzgado de
Cobro del Estado, segundo megadespacho con mayor cantidad de quejas en
el Segundo Circuito Judicial para diseñar un modelo piloto que se
implemente y así analizar su replicabilidad a otras oficinas judiciales.
5.1 Objetivo específico 2: Proponer un sistema de trabajo, una
estructura funcional y administrativa del despacho bajo los
principios de lean thinking, lo cual contemple una distribución en
planta que mejore los puntos de control y sea un factor que facilite
incrementar los rendimientos del personal.
En el Diagnóstico se realizó un mapeo de procesos donde se pudieron
identificar la existencia de mudas de sobreproducción, inventario, rechazos,
movimientos, procesos, esperas y transportes, los cuales repercuten
directamente en la cadena de valor del Juzgado; a su vez mediante la
construcción de una herramienta de Ishikawa se pudieron identificar las
causas de los elevados tiempos de respuesta desde la óptica de las 5M:
materiales, métodos, mano de obra, máquinas y medio ambiente.
Ante esta situación se propone que el Juzgado de Cobro del Estado trabaje
bajo una filosofía de lean thinking donde se reduzcan los desperdicios y se dé
un mejor aprovechamiento de los recursos.
Actualmente existe un único Juez Coordinador de todo el despacho, el
cual tiene a su cargo alrededor de 120 personas, lo cual en una estructura
rígida y vertical como las que maneja el Poder Judicial se convierte en algo
altamente complejo, además de serios problemas internos entre Juezas y
Jueces que provoca que decisiones se tomen de manera arbitraria y grupos
de afinidad.
Se propone segmentar el Juzgado de Cobro en tres secciones por los
siguientes motivos:
96
a. Incrementar los tramos de control, ahora se tendrían tres juezas
o jueces coordinadores a cargo de cada sección.
b. Crear una sana competencia entre cada grupo de trabajo
aprovechando las diferencias actuales existentes entre los jueces.
c. Aprovechar los grupos de afinidad existentes para genera un
ambiente de trabajo que motive a las funcionarias y funcionarios
judiciales.
d. Facilitar las labores de coordinación, comunicación en la oficina.
e. Seguir las recomendaciones que en el capítulo de antecedentes
se citaron sobre las soluciones que se dieron en el pasado por parte del
Departamento de Planificación y la Auditoría Judicial sobre la
segmentación del megadespacho.
f. Aprovechar las ventajas de los megadespachos conservando el
área común de la manifestación, para que las personas usuarias
puedan llegar a una única área y ahí de manera interna se les
direccione.
g. Fijar cuotas de responsabilidad en los expedientes, donde cada
sección debe de responder a las terminaciones que se les asigne.
h. Maximizar la distribución física actual del despacho, donde
existe el espacio para poder implementar tres secciones.
5.1.1 Distribución de recurso humano
Actualmente es necesario contar con secciones que trabajen en la medida
de lo posible de una manera estandarizada por lo cual es necesario dividir la
cantidad de juezas y jueces entre las tres secciones; además de las
coordinadores y coordinadores, técnicas y técnicos judiciales.
El despacho cuenta actualmente con 25 juezas y jueces, lo cual se
convierte en un número indivisible entre tres, lo que provoca que sea
necesario que cada sección se integre por ocho juezas o jueces y que exista
una figura que esté rotando entre las secciones cada cuatro meses. Con
respecto a la cantidad de técnicos judiciales, actualmente existen 85, de los
cuales 5 van a pertenecer a un área común, por lo que es necesario repartir
80 entre tres secciones, provocando que cada Sección tenga 27 técnicos
judiciales y dos de ellos se encuentren rotando entre las secciones junto a la
Jueza o Juez itinerante.
97
Se propone que las tres secciones trabajen de manera estandarizada
siguiendo un modelo de trabajo que permita aplicar los principios de lean
thinking donde se tengan especializadas áreas que son de principal interés
para las personas usuarias, siguiendo el modelo del despliegue de la función
de calidad, se propone que se especialicen las áreas de:
a. Cajas: para acelerar el flujo económico de recuperación de los
fondos que se encuentran en disputa.
b. Anotaciones: permite concentrar las inclusiones de embargos en
propiedades y el levantamiento de estos para el beneficio de las
personas usuarias.
c. Remates: contar con dos técnicas o técnicos judiciales
especializados en remates va a permitir incrementar la cantidad de
estos y que más rápido los procesos puedan recuperar dinero.
d. Cuentas, Impulso físico, escritos permiten liberar de funciones a
las técnicas y técnicos de tramitación para que puedan incrementar su
volumen de producción.
La función sustantiva principal del Juzgado es la tramitación, en el
capítulo de diagnóstico se determinó que existían 44 técnicas y técnicos
judiciales encargados de esta función, ahora con este modelo se conserva
esta proporción. En el diagnóstico tan sólo existían 17 juezas y jueces
responsables de la tramitación de expedientes, ahora en cambio se propone
que existan 22 juezas y jueces en estas labores, lo cual nivela las cargas de
trabajo y agrega recurso a la labor sustantiva de la oficina, la tramitación.
Bajo los principios de lean thinking es necesario reducir el desperdicio de
recursos para incrementar la cadena de valor y volver más eficientes las
actividades que en verdad impactan en la satisfacción de la persona usuaria,
lo cual se cumple con el modelo de seccionamiento donde se incrementa la
cantidad de juezas y jueces en la labor sustantiva que agrega valor, la
tramitación de expedientes, se conserva la cantidad de técnicas y técnicos
judiciales en estas labores, se cuenta con áreas administrativas
especializadas en temas de recuperación de la inversión (procesos de
ejecución), se tienen mejores tramos de control con la supervisión de una
Jueza o Juez de tan sólo 37 personas, en lugar de 120 como sucede
actualmente. Todo es secundado por diferentes consultas que se hicieron a
98
expertos en la materia de cobro a nivel nacional, donde validaron el modelo
de trabajo propuesto de secciones integradas por la conformación que se
describe en el cuadro que se muestra a continuación.
Cuadro 11. Conformación de secciones bajo principios de lean thinking
Puesto
Jueces
Coordinadores
Jueces de trámite
Jueces de cajas
Juez itinerante
Coordinadores
Judiciales
Técnicos de trámite
Técnicos de
anotaciones
Técnicos itinerantes
Técnicos de remates
Técnicos de cajas
Técnicos de cuentas
Técnico de
notificaciones
Técnico de impulso
físico
Técnico de escritos
Soporte General
Manifestación
Sección I
Sección II
Sección III
Total
1
6
1
0
1
6
1
0
1
6
1
0
3
18
3
1
1
14
1
14
1
14
3
42
1
0
2
3
1
1
0
2
3
1
1
0
2
3
1
3
2
6
9
3
1
1
1
3
1
1
2
1
1
2
1
1
2
3
3
6
5
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Tal como lo detalla el cuadro anterior, cada Sección tendrá una Jueza o
Juez coordinador, la única diferencia entre ellas es que la Sección Primera
cuenta con una Jueza o Juez más que las otras dos Secciones por un tema de
que una de las restricciones del proyecto era no crear plazas nuevas y
también cuenta con 2 técnicas o técnicos judiciales más que las otras las
cuales corresponden a las que trabajan directamente con esa Jueza o Juez
adicional.
99
El recurso humano se distribuye bajo el principio de la responsabilidad de
un expediente, para que este sea conocido por un grupo de trabajo desde el
inicio hasta el final, es decir se elimina la tramitación por fases, lo cual
provoca que una resolución sea redactada por una Jueza o Juez pero que
luego otra Jueza o Juez tenga que estudiar ese mismo expediente y pueda
inclusive redactar una resolución contradictoria a la primera o que pierda
tiempo estudiando un expediente que ya fue estudiado por otra jueza o juez,
además de ser un portillo para criterios divergentes en un expediente que
atenta contra la satisfacción de la persona usuaria; por estos motivos se
prefiere que se tramite con un sistema de tramitación de responsabilidad,
desde el inicio una Jueza o Juez y su grupo de trabajo conocen ese
expediente hasta su finalización.
5.1.2 Distribución de expedientes
Se propone un modelo donde las Secciones van a trabajar por
terminación, lo cual quiere decir que cada una se va a hacer responsable de
los expedientes que terminan en el dígito que les corresponde, tal como lo
detalla la siguiente figura:
Gráfico 27. Distribución de recurso humano por Secciones
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Los expedientes que corresponde a la terminación 0, serán visto en forma
conjunta por las Juezas y Jueces Coordinadores, mediante la identificación
por terminación se aprovechan los esfuerzos que realiza actualmente cada
100
uno de los cinco grupos de trabajo del despacho. Se propone que las técnicas
y técnicos judiciales sean asignados a su sección correspondiente mediante
una encuesta que se les aplique a cada uno de ellos, tal como lo sugirió el
Departamento de Planificación Anexo 06.
Se propone que todos los expedientes que actualmente maneja el Juzgado
en su circulante sean distribuidos por su número de terminación entre las
tres Secciones y que la terminación cero sirva de comodín para nivelar el
volumen total de expedientes que tenga cada una de ellas. A su vez que los
expedientes que están terminados o archivados sean reactivados según su
terminación.
Los expedientes conforme ingresan al despacho serán distribuidos
siguiendo el presente algoritmo:
Gráfico 28. Distribución de entrada de expedientes
Sección I
Sección II
Sección III
Terminación
1
Terminación
2
Terminación
3
Terminación
4
Terminación
5
Terminación
6
Terminación
7
Terminación
8
Terminación
9
Terminación 0
J1
J3
J5
J8
J10
J12
J15
J17
J19
J7 J14 J21
J2
J4
J6
J9
J11
J13
J16
J18
J20
Fuente: Elaboración propia
Según el estudio de Diagnóstico, el Juzgado de Cobro del Estado está en
la capacidad de producir por Técnica o Técnico Judicial en promedio 27
resoluciones diarias es decir una Jueza o Juez puede firmar 54 resoluciones,
a partir de estos números se calcula la cantidad de juezas o jueces que son
necesarios en el despacho.
A partir de la demanda de asuntos diaria que se estimó en el 2013 se
destaca que son necesarias 27 plazas de Juezas, las cuales son las que están
de menos en la Sección Segunda y la Sección Tercera.
101
Cuadro 12. Recurso humano óptimo para responder a la demanda
Demanda
Cuota
Cantidad
Cuota de
Cantida
diaria de
firmas por
de Jueces o
proveído por
d de
gestiones
Jueza o Juez
Juezas
Técnica o
Técnicas o
diaria
necesarios
Técnico
Técnicos
Judiciales
necesarios
1479
54
27
27
55
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
5.1.3 Cuotas de trabajo
Siguiendo los principios de lean thinking se diseña un modelo de cuotas de
trabajo que sea con la filosofía de Justo a Tiempo, donde el despacho
programe su trabajo a partir de la entrada de asuntos, en la misma
proporción de cuotas.
Para poder cumplir con la entrada actual de escritos y demandas nuevas
se necesario que el despacho siga la siguiente programación de trabajo:
Gráfico 29. Planeación de la producción diaria
Fuente: Elaboración Propia.
102
A partir del sistema de trabajo, estructura funcional y administrativa bajo
los principios de lean thinking se diseña un nuevo modelo de distribución
física, el cual permite mejorar los puntos de control de la organización,
optimizar los espacios físicos, eliminar el desperdicio de recursos humanos,
la subutilización de personas bajo el cumplimiento de las normas de salud y
seguridad ocupacional validadas con la encargada de este tema en el
Segundo Circuito Judicial de San José. En el Apéndice 1, se puede observar
la distribución física actual del despacho.
Se propone que las tres secciones se encuentren completamente separadas
entre ellas, en el caso de la Sección Tercera y Segunda existirá una pared
que las divida, en la Sección Segunda se crean oficinas de jueces para que
puedan tener un mejor control de su personal a cargo. La Sección Tercera
tendrá 6 oficinas de jueza o juez en la planta baja y dos en el sexto piso de los
tribunales, en cambio la Sección Segunda tendrá 5 oficinas de jueza o juez en
la planta baja y tres en el Sexto Piso.
Gráfico 30. Distribución física de la Sección Segunda y Tercera
Sección Tercera
Sección Segunda
Sección Tercera
27 cubículos
6 Oficinas de Juez
Administrador
Soporte General
Sección Segunda
27 cubículos
5 Oficinas de Juez
Área común de
Manifestación
Fuente: Elaboración Propia.
103
La Sección Primera va a estar separada por un corredor con respecto a las
otras dos, tendrá seis oficinas de Jueza o Juez, cabe destacar que en el sexto
piso del edificio tendrá otras dos, para un total de 8 juezas o jueces.
Gráfico 31. Distribución física de la Sección Primera
Sección Primera
Sección Primera
27 Técnicos Judiciales
6 Jueces
Fuente: Elaboración Propia.
5.1.4 Cantidad de oficinas
Con la distribución en planta propuesta se espera que todas las juezas y
jueces del despacho cuenten con su propia oficina para que puedan estar en
una jornada diurna y no se den diferencias de horarios entre ellos.
Por lo tanto se diseña una distribución en planta que tiene la siguiente
cantidad de oficinas:
104
Cuadro 13. Distribución total de oficinas por sección
Secci
Oficinas de
Oficinas de
Total de
ón
jueces en el
jueces en el
oficinas
primer piso
sexto piso
Primera
6
2
8
Segunda
5
3
8
Tercera
6
2
8
Soporte
1
0
1
Total
18
7
25
Fuente: Elaboración Propia.
Con la distribución en planta, cada una de las 25 juezas y jueces tendría su
propia oficina lo cual permite que todos puedan laborar en una jornada
diurna.
5.1.5 Cantidad de cubículos
El despacho cuenta con 85 técnicas y técnicos judiciales, de los cuales 5 de
ellos van a trabajar en la Manifestación, por lo cual es necesario que se
cuenten con 80 cubículos de técnicas y técnicos judiciales y tres cubículos
para las Coordinadoras y Coordinadores Judiciales.
La distribución de oficinas sería como se muestra a continuación:
Cuadro 14. Distribución total de cubículos por sección
Sección
Oficinas de
jueces en el
primer piso
Primera
27
Segunda
27
Tercera
27
Soporte
2
Total
83
Fuente: Elaboración Propia.
De esta forma se garantiza que cada Técnica o Técnico Judicial tenga su
propio cubículo y así todos puedan laborar en una jornada diurna. Mediante
105
la distribución física propuesta se podrían maximizar los espacios físicos de
las oficinas, existirían puestos de control en cada una de ellas y una mejor
utilización del tiempo laboral, eliminando tiempos ociosos y subutilización
de recursos por la jornada vespertina, tal y como se detalla en la siguiente
propuesta.
5.2
Objetivo específico 3: Realizar un análisis de
factibilidad económico y jurídico del modelo de seccionamiento
propuesto.
5.2.1 Suprimir jornada vespertina
El Juzgado de Cobro del Estado cuenta actualmente con una jornada
vespertina donde laboran:
 5 Jueces y Juezas
 25 Técnicas y Técnicos Judiciales (18 con funciones de proveído)
En los siguientes capítulos se hace una descripción de las razones por las
cuales es factible suprimir la jornada vespertina.
5.2.1.1
Producción de la jornada vespertina
La jornada vespertina labora en una jornada mixta regulada por el Código
de Trabajo, lo cual implica que se trabajen dos horas menos con relación a la
jornada diurna, lo cual repercute directamente en la producción debido a
que existen rendimientos diferentes entre ambas jornadas, tal como lo
detalla el siguiente cuadro:
106
Cuadro 15. Comparación de rendimientos entre
jornada diurna y vespertina
Cuota
Cuota
Porcentaj
diaria
en diaria en
Diferen
Gestión
e
de
jornada
jornada
cia
disminución
diurna
vespertina
Liquidacio
23
18
5
22%
nes
Nuevos
25
20
5
20%
Embargos
35
27
8
23%
Varios
32
24
8
25%
Fáciles
40
32
8
20%
Promedio
31
24
7
22%
Fuente: Elaboración propia
Del cuadro anterior se concluye que en promedio la producción de una
Técnica o Técnico Judicial es de 31 proyectos de resolución en jornada
diurna mientras que en jornada vespertina el promedio es de 24 proyectos
de resolución, lo cual implica una disminución en la producción de 7
proyectos de resolución equivalente a un 22%. Si los 18 técnicos y técnicas
judiciales destacados en funciones de proveído en la jornada vespertina
pasan a una jornada diurna la producción de proyectos de resolución en el
despacho podría incrementarse en 126 resoluciones diarias (7 proyectos x 18
persona) equivalentes a 2646 resoluciones mensuales (126 x 21 días labores
mensuales) iguales a 31752 resoluciones anuales (2646 resoluciones x 12
meses).
5.2.1.2
Subutilización de plazas para el Poder Judicial
Actualmente el Poder Judicial le paga el mismo salario a una Jueza o Juez
de jornada diurna y de jornada vespertina, igual sucede con las técnicas y
técnicos judiciales. Sin embargo como se indicó en el punto anterior la
producción entre ellos no es la misma.
107
El siguiente cuadro detalla una comparación de la producción de las 5
juezas y jueces y de las 18 técnicas y técnicos judiciales encargados de
funciones de tramitación si trabajan en jornada diurna y jornada vespertina.
Cuadro 16. Comparación de rendimientos entre jornada diurna y
vespertina
Rendimiento
Jornada diurna
en
Rendimiento en Jornada
Disminuc
vespertina
ión
promedio en
Cantida
Cuota
Total de
Producci
Puesto
Total de la
d
promedio producción ón promedio
producción producción
x persona promedio
x
persona
diaria
de
diaria
diaria
diaria
diaria
resoluciones
Juece
s
5
62*
310
48*
240
70
Técni
cos
18
31
558
24
432
126
Fuente: Elaboración Propia
*Debe considerarse que el modelo estandarizado de trabajo propuesto implica que una Jueza o Juez le
firme a dos técnicas y técnicos judiciales.
Como se desprende anteriormente la disminución en la producción por
día equivale a 70 firmas diarias y 126 proyectos de resolución. Lo anterior
quiere decir que la producción de 5 jueces en jornada vespertina es la
equivalente a 4 jueces en jornada diurna y que la producción de 18 técnicos
judiciales en jornada vespertina es la equivalente a 14 técnicos en jornada
diurna por los porcentajes de disminución tal y como lo detalla el siguiente
cuadro.
Cuadro 17. Escenarios de rendimiento de recurso humano
Escenario A. En jornada vespertina
Puesto Cantidad
Jornada vespertina
108
Producción
Total
promedio x persona producción
diario
diaria
Jueces
Técnicos
Puesto
Jueces
Técnicos
de
5
48
240
18
24
432
Escenario B. En jornada diurna
Jornada diurna
Cantidad
Producción
Total
promedio x persona producción
diario
diaria
4
14
62
31
de
248
434
Fuente: Elaboración propia
Del cuadro anterior se concluye que el Poder Judicial por tener una
jornada vespertina está subutilizando una Jueza o Juez y cuatro técnicas o
técnicos judiciales, porque se paga un salario a 5 juezas o jueces en jornada
vespertina que hacen el trabajo equivalente de 4 juezas o jueces de día y se le
paga un salario a 18 técnicas o técnicos judiciales en jornada vespertina que
hacen el trabajo de 14 técnicas o técnicos judiciales de la jornada diurna.
5.2.1.3
Análisis económico de la subutilización de
recursos
Como se desprende del apartado anterior, actualmente con la jornada
vespertina, el Poder Judicial está subutilizando a una Jueza o Juez y a 4
técnicas o técnicos judiciales anualmente. Según los parámetros establecidos
para la formulación presupuestaria del 2014 del Poder Judicial, el costo de
una plaza de Jueza o Juez 2 anual es de ₡53.539.000,00 y la de una técnica o
técnico judicial 1 es de ₡13.924.000,00. Anualmente la subutilización de una
Jueza o Juez y 4 técnicas o técnicos judiciales le implica al Poder Judicial
desperdiciar ₡109.235.000,00. En 5 años el país habrá subutilizado
₡546.175.000,00.
109
5.2.1.4
Inversión económica para la eliminación de la
jornada vespertina
Actualmente laboran en jornada vespertina, tal como se indicó en el
apartado 5.3.1, 30 personas: 5 Juezas y Jueces y 25 Técnicas y Técnicos
Judiciales. Tomando en cuenta las computadoras que actualmente dejarían
de utilizar personas meritorias (voluntarios) en el día sería necesario
contemplar únicamente el alquiler de 21 computadoras, la compra de 14
sillas para Técnica y Técnico judicial y la compra de 5 sillas para Jueza o
Juez. Además es necesaria una inversión en infraestructura física para poder
contar con las estaciones de trabajo necesarias para suprimir la jornada
vespertina y proceder a la creación de oficinas de juezas y jueces. El detalle
del costo de remodelación física se puede observar detallado en el Anexo 7.
Cuadro 18. Inversión del proyecto
Inversión
Costo unitario Cantidad Total
Compra sillas
₡60.240,93
30
₡1.807.227,90
Remodelación física ₡19.027.800,00 1
₡19.027.800,00
Total
₡19.088.040,93 61
₡27.040.617,90
Fuente: Elaboración Propia
La inversión económica total que tendría que realizarse es de ₡19 088
040,93; pero actualmente el Poder Judicial está subutilizando ₡109 235
000anuales y dejando de resolver 31752 resoluciones anuales, por lo cual es
contundente que económicamente y desde el punto de vista de
productividad es factible suprimir la jornada vespertina.
Es importante indicar que existe un costo de operación por el alquiler de
computadoras equivalente a ₡1 477 971
5.2.1.5
Análisis costo beneficio
Según la propuesta en el 2014 se realizaría la inversión de las mejoras en
distribución física, compra de mobiliario y alquiler de computadoras. En los
110
siguientes años el gasto que se tendría sería únicamente por alquiler de
computadoras.
El beneficio que se alcanzaría sería el aprovechamiento de una plaza de
Juez y cuatro plazas de Técnico Judicial que actualmente se están
subutilizando.
Se plantean los costos totales de inversión estimados y los beneficios que
se alcanzan con suprimir la jornada vespertina, obteniéndose que en el
primer año se habrá recuperado la inversión, por lo cual no es necesario
calcular la tasa interna de retorno.
Cuadro 19. Flujos de caja durante los cinco años posteriores a la
inversión
Métrica
Compra
sillas
Costo Distribución
física
Total
Costo de operación
Total
Beneficio
Ahorro
Flujo Caja
VAN (6.5%)
2014
2015
2016
2017
2018
(₡4.343.913,00)
(₡4.343.913,00)
₡109.235.000,00
₡113.578.913,00
(₡4.343.913,00)
(₡4.343.913,00)
₡109.235.000,00
₡113.578.913,00
(₡4.343.913,00)
(₡4.343.913,00)
₡109.235.000,00
₡113.578.913,00
(₡4.343.913,00)
(₡4.343.913,00)
₡109.235.000,00
₡113.578.913,00
(₡1.144.577,67)
(₡19.027.800,00)
(₡20.172.377,67)
(₡1.447.971,00)
(₡21.620.348,67)
₡36.411.666,67
₡14.791.318,00
₡379.239.248,19
Fuente: Elaboración Propia
5.2.1.6
Aspectos cualitativos
Además de los beneficios anteriormente descritos en el tema económico
para la institución destacan los siguientes aspectos:
a. En el mes de octubre durante una semana el despacho midió
cuantas personas eran atendidas en jornada vespertina, los datos
fueron recolectados por el Técnico Judicial encargado de la
Manifestación en jornada vespertina, quien se los entregó oficialmente
al Coordinador Judicial del despacho y se obtuvo durante esa semana
una atención de 3 personas promedio por día.
111
b. Tener a todas las técnicas y técnicos judiciales tramitando de día
implica 1302 resoluciones (42 técnicos x 31 proyectos de resolución),
conservando la jornada vespertina la producción sería de 1176 (24
técnicos diurnos x 31 proyectos de resolución más 18 técnicos
vespertinos x 24 proyectos de resolución), lo cual implica un
incremento en la producción de un 10%.
c. El plano de distribución física propuesto para suprimir la
jornada vespertina fue validado por la encargada de Salud
Ocupacional del Segundo Circuito Judicial de San José, quien vio
factible poder trasladar a las 30 personas de jornada vespertina a
diurna. Además con el proyecto se eliminan espacios muertos que hay
en el Juzgado.
d. La jornada vespertina no permite tener los tramos de control
idóneos para la supervisión del personal, no existe la figura de
Coordinador Judicial, además de que la Jueza Coordinadora o Juez
Coordinador del despacho se encuentran en jornada diurna. Aunado a
esto, las técnicas y los técnicos judiciales que trabajan en el turno
vespertino no necesariamente coinciden con la Jueza o Juez para la
cual trabajan directamente, lo que influye en la detección oportuna de
errores y en la falta de monitoreo.
e. La mayoría de las juezas y jueces del despacho coinciden en la
necesitad de la eliminación de la jornada vespertina.
Por las razones expuestas anteriormente se concluye desde el punto de
vista de productividad, interés público y una mejor utilización de los
recursos públicos que es factible suprimir la jornada vespertina del Juzgado
Especializado de Cobro del Estado.
5.2.2 Cronograma de implementación
Para la implementación del modelo de seccionamiento del Juzgado de
Cobro del Estado se tienen planeadas 9 actividades:
a. Entrega y aprobación del Informe del Consejo Superior: la
presente tesis se encuentra contenida en el estudio 714-PLA-2014, la
cual se espera sea aprobada por el Consejo Superior en la semana del
21 de junio.
112
b. Gestión de escaneo de expedientes físicos: se espera que se
desarrolle desde la aprobación del informe hasta finales de agosto.
c. Conversatorios con grandes usuarios: que se realicen al menos 3
reuniones con cada Comisión de Enlace.
d. Mejoras en infraestructura física: consisten en la remodelación
que se propone se desarrolle entre julio y agosto, contemplando el
periodo de contratación administrativa.
e. Programación de algoritmo para la distribución de expedientes
y mejoras en el Sistema de Gestión y Escritorio Virtual: la Dirección de
Tecnología de la Información en el mes de julio se encargará de
realizar un algoritmo para poder repartir los expedientes entre las
diferentes secciones.
f. Distribución y traslado de expedientes, los cuales permitirán
que en el mes de agosto los expedientes físicos que todavía existen
puedan desplazarse a la Sección que se encargará del trámite
correspondiente.
g. Definición de indicadores de gestión, en el mes de julio se
presentará al Juzgado la batería de indicadores definidos en el marco
de esta tesis para su correspondiente implementación a inicios de
agosto.
h. Inicio del Juzgado seccionado, es decir la parte de operación del
proyecto en el mes de septiembre, sin la jornada vespertina, los
expedientes acomodados en sus lugares correspondientes y
distribuidos en los centros de responsabilidad.
i. Seguimiento por parte del Departamento de Planificación del
proyecto hasta finalizar octubre, donde puedan conocerse las
herramientas de mejora continua propuestas, indicadores, formularios
de acciones correctivas y preventivas.
113
Gráfico 32. Implementación del proyecto
CREACION DEL TERCER JUZGADO DE COBRO DE SAN JOSE
1
Actividad
2
23-jun 30-jun
3
4
5
07-jul
14-jul
21-jul
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
28-jul 04-ago 11-ago 18-ago 25-ago 01-sep 08-sep 15-sep 22-sep 29-sep 06-oct
1. Entrega y aprobación del Informe de
Rediseño al Consejo Superior
17
18
19
13-oct
20-oct
27-oct
Responsable
Consejo Superior y
Planificación
Administración,
Despacho y
Planificación
Sección I, II y III,
Planificación
2. Gestión de escaneo de expedientes físicos
3. Desarrollo de Conversatorios con Grandes
Usuarios
4. Mejoras en infraestructura fìsica
Administración
5. Programacion de algoritmo para la
distribucion de expedientes y mejoras en el
Sistema de Gestion y Escritorio Virtual
Tecnología de la
Información
6. Distribución y traslado de expedientes a
cada Sección
Planificación y
Despacho
7. Definición de indicadores de gestión y
coordinación con el Sistema Sigma para la
generacion de reportes.
Planificación y
Tecnología de la
Información
8. Inicio de las Tres Secciones del Juzgado de
Cobro del Estado sin jornada vespertina
Planificación y
Despacho
9. Seguimiento del Tercer Juzgado de Cobro
Tecnología de la
Información,
Planificación
Fuente: Elaboración Propia
5.2.3 Factibilidad económica y jurídica del modelo de
seccionamiento
El artículo 9 de la Constitución Política establece que el Gobierno de la
República lo establecen tres Poderes: Legislativo, Ejecutivo y Judicial, los
cuales guardan independencia entre ellos, en el modelo de seccionamiento
propuesto según entrevistas con el área de Análisis Jurídico del
Departamento de Planificación no existen violaciones a la independencia
judicial.
La Ley de Cobro Judicial establece en su Transitorio II, que el Juzgado
Civil de Hacienda de Asuntos Sumarios (actual Juzgado Especializado de
Cobro del Estado) tendrá su sede en el Segundo Circuito Judicial de San
José, Goicoechea como juzgado especializado de cobro judicial. El modelo de
114
seccionamiento no modifica de ninguna forma la ley debido a que se
mantiene un único Juzgado, la diferencia es que internamente se encontrará
seccionado.
La Ley de Cobro Judicial en su artículo 32, 33, 34, 35 y 36 establece la
especialización de los tribunales en cobro, que se utilicen medios
tecnológicos, exista un expediente electrónico y se aplique la oralidad siguen
vigentes en el modelo de seccionamiento y más bien se promueven en las
comisiones de enlace definidas en el proyecto.
El artículo 59 de la Ley Orgánica del Poder Judicial inciso 16 establece que
la Corte Plena podrá asignar competencia especializada a uno o varios
despachos, lo cual no se ve afectado por el modelo de seccionamiento. La
Ley Orgánica del Poder Judicial define en su artículo 81 la potestad del
Consejo Superior de ejecutar la política administrativa del Poder Judicial
dentro de los lineamientos establecidos por la Corte Suprema de Justicia, los
cuales no son violentados en el presente proyecto, al contrario se sustentan
en el acuerdo del Consejo Superior 78-13 del 8 de agosto de 2013 que define
la necesidad de un estudio de rediseño de procesos, por lo tanto el mismo
Consejo Superior de la Corte Suprema tiene la potestad legal de organizar
administrativamente los despachos judiciales.
El presente proyecto no pretende eliminar el Juzgado de Cobro del
Estado, únicamente seccionarlo de manera interna, la persona usuaria
seguirá viendo un único despacho por lo cual no se está atentando contra la
Constitución Política, ni contra la Ley Orgánica del Poder Judicial ni la Ley
de Cobro, se están respetando los anteriores lineamientos.
Con respecto a la factibilidad económica del proyecto se determinó que
los únicos gastos financieros que se tienen son los equivalentes a los de la
remodelación del despacho, los cuales obtienen para el 2014 un flujo
positivo por lo cual no es necesario calcular el valor TIR.
Se hizo la consulta en la Dirección Ejecutiva del Poder Judicial y en la
Sección de Planes y Presupuestos del Departamento de Planificación donde
se identificó que los dineros podían extraerse de las siguientes subpartidas:
 108-01, Subpartida de Mantenimiento de Edificio y Locales
 502-01, Subpartida de Edificios
 502-99, Subpartida de Otras Construcciones, adiciones y mejoras
115
Se determinó que existía contenido presupuestario para que en este año
puedan realizarse las mejoras sugeridas en el estudio.
De igual forma cabe indicar que el presente modelo de seccionamiento del
Juzgado de Cobro del Estado se sustenta en estudios técnicos de la Auditoría
Judicial, como lo son el 1048-89-AUO-2004, el 999-49-AUO-99, 232-05-AUO2000, los cuales indicaban la necesidad de un seccionamiento del entonces
Juzgado Civil de Hacienda y Asuntos Sumarios.
5.3 Objetivo específico 4: Fortalecer la comunicación con la
persona usuaria mediante la creación de Comisiones de Enlace
entre el Poder Judicial y los principales grandes usuarios del
despacho para la mejora continua.
En el capítulo de Análisis de la información se determinaron varias causas
de los elevados tiempos de respuesta del Juzgado de Cobro del Estado que
se encuentran fuera del Poder Judicial y responden a la tramitación que
realizan las diferentes personas usuarias.
La figura que se presenta a continuación detalla los 6 grandes usuarios
que tiene el Juzgado de Cobro del Estado.
Gráfico 33. Principales grandes usuarios del Juzgado de Cobro del
Estado
Fuente: Elaboración Propia.
116
Se propone que los tres jueces coordinadores de cada Sección se
encarguen de convocar a los altas jerarcas de cobro judicial de las anteriores
instituciones para propiciar canales de comunicación los cuales permitan
escuchar la voz del cliente y se formen comisiones de enlace entre el Poder
Judicial y estas instancias.
5.3.1 Objetivo de la Comisión de Enlace
El objetivo de la comisión de enlace es promover un canal para la
permanente comunicación entre el Juzgado de Cobro del Estado y los
grandes usuarios propiciando un acercamiento de la justicia, una
retroalimentación y diseño de procesos que respondan a las necesidades de
esas instituciones.
5.3.2 Conformación de Comisiones de Enlace
La propuesta es que existan 6 comisiones de enlace las cuales tendrían los
siguientes nombres:
a. Comisión de Enlace Poder Judicial – CCSS.
b. Comisión de Enlace Poder Judicial – Banco Popular.
c. Comisión de Enlace Poder Judicial – ICE.
d. Comisión de Enlace Poder Judicial – Banco Crédito Agrícola de
Cartago.
e. Comisión de Enlace Poder Judicial – Banco de Costa Rica.
f. Comisión de Enlace Poder Judicial – Banco Nacional.
5.3.3 Coordinación de las Comisiones de Enlace
Al ser 6 instituciones con las cuales se van a establecer vías de
comunicación se propone que cada Jueza o Juez Coordinador de las
Secciones se convierta en el facilitador de la Comisión de Enlace.
Por lo tanto se propone los siguientes roles de facilitador:
117
Cuadro 20. Organización de los conversatorios
Sección Primera
Sección Segunda
Sección Tercera
Banco Popular
Banco Nacional
CCSS
ICE
Banco Crédito Agrícola
Banco de Costa Rica
de Cartago
Fuente: Elaboración Propia.
5.3.4 Personas invitadas a las reuniones de las Comisiones de
Enlace
Se propone que a cada reunión de la Comisión de Enlace asista la Jueza o
Juez Coordinador de cada sección, la Coordinadora o Coordinador Judicial
de cada Sección, representantes de la Administración, Tecnología de la
Información, Departamento de Planificación, Contraloría de Servicios y la
alta gerencia de cobro judicial de las instituciones, las cuales sean personas
que tengan poder de decisión y puedan girar instrucciones a los niveles de
litigantes de cada una de ellas. Se propone invitarlas mediante la carta
propuesta en el Apéndice 06.
5.3.5 Lugar de reuniones
Se propone que las reuniones se desarrollen en una de las aulas del
edificio de Tribunales del Segundo Circuito Judicial de San José.
5.3.6 Temas de conversatorios
Se propone que los temas de los conversatorios giren en torno a la
problemática encontrada en la fase de diagnóstico, para que puedan llegar a
diseñarse propuestas de mejora integrales en conjunto con los grandes
usuarios.
Cada conversatorio se constituye en la posibilidad de tener una
retroalimentación con los Grandes Usuarios y propiciar un cambio gradual
en la tramitación de expedientes por parte de los abogados externos del
Poder Judicial.
Se propone que se realicen reuniones que respondan a los siguientes
temas estratégicos del despacho:
118
Gráfico 34. Temas de las reuniones de las Comisiones de Enlace
Fuente: Elaboración Propia.
Mediante las comunicaciones en estos seis temas estratégicos, el despacho
podría tener mejoras paulatinas en la tramitación de expedientes. En los
siguientes apartados se describe una guía propuesta para cada una de esos
temas estratégicos.
a. Generalidades de Comisión de Enlace: Consiste en detallar la
situación actual del despacho, cantidad de funcionarias y funcionarios
judiciales, tipo de tramitología, principales resultados de los
elementos descritos en el capítulo 4 de la presente tesis.
b. Ingreso de la demanda: analizar la baja utilización de gestión en
línea para presentación de demandas (22% de los expedientes).
c. Tipos de demandas en defectos: discutir las causas que
provocan que un 17% de las demandas haya que hacerles una
prevención por venir con algún tipo de defecto, como lo son carencia
de timbres, documentos incompletos, mala redacción.
d. Notificación: encontrar alternativas de mejora para lograr una
notificación más eficiente, 7 meses en el código 1012 y 27 meses en
código 0170, las cuales pueden ser notificación en el domicilio
registral, utilización de notario.
e. Escritos innecesario: presentación de escritos redundantes,
solicitudes de liquidaciones de intereses mensuales que pueden llegar
119
a ser anuales, escritos por cambios de domicilio constantes, escritos
que piden que se resuelva otro escrito atrasado.
f. Ejecución: coordinaciones para mejorar los remates,
liquidaciones de intereses con periodos de tiempo más amplios y no
tan cortos como actualmente se solicitan.
5.3.7 Retroalimentación por parte de personas usuarias
Una de las finalidades de los conversatorios es poder establecer los
canales de comunicación que permitan que las personas usuarias también
presenten sus inconformidades con la tramitación judicial, errores frecuentes
que realiza el Juzgado, requisitos redundantes, alternativas de mejora que
ellos formulen especialmente desde el punto de vista de tecnología.
5.4
Objetivo específico 5: Diseñar herramientas de gestión
de calidad para el seguimiento de la implementación del modelo
propuesto
Se propone que el Juzgado de Cobro del Estado lleve tres tipos de
indicadores:
a. Rendimiento estadístico del despacho: se refiere a las variables
de carga de trabajo a nivel de Juzgado.
b. Plazos: está relacionado a los tiempos de respuesta del
despacho.
c. Operacionales: mediciones del rendimiento de las funcionarias y
funcionarios judiciales.
La figura que se detalla a continuación ilustra los indicadores propuestos
para el Juzgado de Cobro del Estado.
120
Gráfico 35. Indicadores propuestos
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014
5.4.1
Rendimientos estadístico del despacho
Actualmente los despachos a nivel del Poder Judicial se encargan de
llevar una serie de mediciones a la Sección de Estadística, se propone que se
lleven los siguientes indicadores:
a. Entrada de asuntos: cantidad de asuntos nuevos que ingresan al
despacho mensualmente
b. Salida de asuntos: cantidad de asuntos que son finalizados por
el despacho mensualmente.
c. Circulante: cantidad de expedientes activos que tiene el
Juzgado, es decir expedientes que necesitan que se realice alguna
gestión.
121
d. Porcentaje de rendimiento: es la relación entre asuntos
terminados y entrados, el valor idóneo es de un 100%, lo cual indicaría
que por 100 asuntos que ingresan 100 son finalizados.
e. Porcentaje de efectividad de audiencias: este indicador se refiere
a la realización entre audiencias de prueba programadas y realizadas,
es decir si por ejemplo se convocaron 10 audiencias programadas y
sólo 7 fueron efectivas, se obtiene un 70% de efectividad en
audiencias.
5.4.2
Plazos
Una de las variables críticas de calidad para las personas usuarias son los
tiempos de respuesta, por lo cual se han identificado los siguientes tiempos
críticos:
a. Tiempo promedio de proceso total: es el tiempo de ciclo,
equivalente a la duración total de un expediente desde que inicia en el
Juzgado hasta que concluye.
b. Antigüedad del circulante: se refiere al expediente más antiguo
activo que tiene el Juzgado.
c. Tiempo promedio de dictado de sentencia: es el tiempo que
transcurre desde que el expediente es pasado a fallo hasta que la Jueza
o Juez registra la sentencia de él.
d. Plazo para resolver demandas nuevas: es el tiempo de duración
de la demanda más antigua en ingresar al juzgado y no haber sido
cursada (redactado la primera resolución de ella).
e. Plazo para resolver escritos: es el tiempo de duración del escrito
más antiguo en ingresar al juzgado y no haber sido resuelto
(elaboración de un proyecto de resolución).
5.4.3
Operacional
Dentro de la mejora continua del Juzgado es necesario que se definan
indicadores que permitan llevar un control del rendimiento de cada
funcionaria y funcionario judicial, por lo tanto se propone el siguiente:
a. Porcentaje de efectividad de resoluciones por Técnica o Técnico
Judicial: es el cumplimiento de la cuota de producción de cada Técnica
122
o Técnico Judicial, si la cuota es de 30 proyectos de resolución diario y
la Técnica o Técnico Judicial elaboró 27 proyectos de resolución
diarios, se obtiene un cumplimiento de un 90% (27/30).
b. Porcentaje de efectividad de firmado de Jueza o Juez: es el
cumplimiento de la cuota de producción de cada Jueza o Juez , si la
cuota es de 60 proyectos de resolución diario y la Jueza o Juez elaboró
54 proyectos de resolución diarios, se obtiene un cumplimiento de un
90% (54/60).
c. Cantidad de dictado de sentencias por Jueza o Juez: esta métrica
corresponde a la cantidad de resoluciones de fondo (sentencias)
elaboradas por cada Jueza o Juez durante el transcurso del mes.
5.4.4
Reuniones de mejora continua
Se propone que cada Sección del Juzgado de Cobro integre un equipo de
mejora de procesos, el cual se encargue de reunirse mensualmente para
analizar los resultados del mes de los indicadores de gestión y así definir
estrategias para mejorar aquellos que se encuentren rezagados mediante:
a. Acciones correctivas: para cada indicador que se encuentre
fuera del rango establecido de manera técnica por el ente responsable
de esta función dentro del Poder Judicial, Departamento de
Planificación, se debe de redactar una acción que la venga a
solucionar.
b. Acción preventiva: para cada indicador que se encuentre cerca
de estar fuera del rango establecido de manera técnica por el ente
responsable de esta función dentro del Poder Judicial, Departamento
de Planificación, se debe de redactar una acción que venga a prever
problemas de inconformidades en el sistema de gestión de calidad.
Mensualmente el Equipo de Mejora de Procesos de cada Sección tendrá la
responsabilidad de documentar las acciones preventivas y correctivas que se
hayan formulado, a las cuales se les dará seguimiento en la reunión del mes
posterior para ver si se cumplió o no la acción correctiva o preventiva. En el
123
Apéndice 05 se detalla un formulario para la elaboración de acciones
correctivas o preventivas.
5.4.5
Análisis de modo de falla y efectos
En el capítulo de Análisis de la Información se construyó un
valuesteammap de los pasos que agregan valor en la tramitología de un
expediente de cobro, para cada una de las diferentes funciones o pasos del
proceso con sus respectivos tiempos se determina:
a. Falla potencial: desde el punto de vista del analista es el
problema que se da en el sistema de tramitación del juzgado y
repercute directamente en el tiempo de respuesta.
b. Efecto potencial del fallo: se refiere a la consecuencia que tiene
la falla en la persona usuaria.
c. Severidad: es el valor numérico de la calificación del impacto
que tiene el efecto de la falla, siendo un valor diez el más severo y uno
el más bajo.
d. Causa potencial del fallo: es la causa raíz que provoca la falla
potencial.
e. Ocurrencia: la frecuencia en la que se presenta la falla, se califica
en una escala del 1 al 10, siendo 10 el valor más alto y 1 el más bajo.
f. Controles actuales: se refiere a los mecanismos que tiene el
Poder Judicial para evitar que se dé la falla potencial del sistema.
g. Detección: es el grado de efectividad de los controles para evitar
la falla, siendo 1 el valor de una alta detección y 10 el de más baja
detección.
h. RPN: es el producto matemático de la multiplicación de la
ponderación de severidad, ocurrencia y detección, cada una con un
valor máximo de 10, lo cual provoca que el valor mayor sea 1000.
i. Acciones recomendadas: es la propuesta de mejora diseñada
para evitar que se dé la falla potencial en el paso del proceso.
j. Responsable: Es el ente del Poder Judicial encargado de ejecutar
la acción recomendada.
124
k. Fecha de seguimiento de la acción: se propone que el despacho
le de seguimiento a las acciones recomendadas en un lapso de seis
meses, es decir para el 30 de noviembre de 2014.
La herramienta de FMEA (Análisis de Modo de Falla y Efectos)
proporciona una guía para la mejora de cada una de las actividades que
agregan valor según el mapa de procesos del ValueStreamMap, lo cual
orienta al despacho a los pasos que tiene que realizar de ahora en adelante
en la mejora de su gestión e incremento de la satisfacción de la persona
usuaria. A continuación se puede observar el resultado de la aplicación del
FMEA:
Falla
potencial
Efecto
potencial del
fallo
Persona
usuaria debe
de trasladarse
a tribunales a
colocar
demanda
Ingreso de la demanda Depende de la
al Poder Judicial
parte actora
Gestión en
línea
colapsado
Ingreso de la demanda
8 días
en el Despacho
La demanda
Pérdida de la
no llegue al
demanda
despacho
Causa potencial
del fallo
Problemas en
red, sistemas
3
informáticos del
Poder Judicial
Fallas en
10 sistemas
informáticos
125
Controles
actuales
Equipos
técnicos
5 para evitar
este
problema
Revisión de
1 los buzones
electrónicos
Detección
Tiempo (días)
Ocurrencia
Función/Paso del
proceso
Severidad
Cuadro 21. Análisis de modo de falla y efectos para Juzgado de Cobro
RPN
Acciones
Responsable
recomendadas
Coordinación
entre Dirección
de Tecnología de
la Información y
8 120 áreas de
informática de
instituciones para
proyectos de
mejora
Mejorar
capacidad
8 80 técncia de
equipos
informáticos
Fecha de
seguimiento
de la acción
Dirección de
Tecnología de
la Información
30/11/2014
Dirección
Ejecutiva
30/11/2014
Distribución de la
demanda
44 días
Retraso
Datos mal judicial por
ingresados actualizar
de las partes datos mal
ingresados
Estudio del expediente
(autointimatorio o
24 días
prevención)
Elaboración de
Demandas una
mal
prevención
presentadas (retraso
judicial)
Causa potencial
del fallo
Controles
actuales
Detección
Falla
potencial
Ocurrencia
Efecto
potencial del
fallo
Tiempo (días)
Severidad
Función/Paso del
proceso
RPN
Error humano de
ingreso de datos
3
de partes en RDD
o Juzgado
Revisión de
Técnicas y
Técnicos
8 Judiciales
cuando les
llega el
expediente
5 120
Partes actoras se
equivocan en la
3
presentación de
la demanda
Revisión de
Técnicas y
Técnicos
2 Judiciales
cuando les
llega el
expediente
2
2 144
12
Diligencia de
notificación del
demandado
7 meses
Demandado Retraso
sin notificar judicial
Direcciones
9 incorrectas para
la notificación
Revisión de
Técnicas y
Técnicos
8 Judiciales
cuando
reciben el
escrito
Devolución del auto
intimatorio
57 días
Pérdidas de
Retraso
la
judicial
notificación
Mal manejo de
9 las actas de
notificación
Depuración
2 mensual de
expedientes
4
Redacción resolución
que convoca a
audiencia
251 días
Tiempo de
respuesta
Retraso
judicial
5
Gestiones
innecesarias
Depuración
6 mensual de
expedientes
4 120
Pérdida de
Retraso
señalamient
judicial
o
3
Desinterés de las
partes
2
Agenda
Cronos
2
12
Método de
trabajo
2
Auditoría
Judicial
1
20
Audiencia de recepción
102 días
de prueba y sentencia
Ejecución
Depende de la
parte actora
Incorrecto
giro de
dinero
Error humano
10
Fuente: Elaboración Propia
126
72
Acciones
recomendadas
Incrementar
porcentaje de
gestión en línea
y coordinar con
usuarios la carga
completa de
asuntos
Realizar
conversatorios
para indicarles a
los grandes
usuarios los
principales tipos
de defectos que
el despacho
encuentra
Realizar
conversatorios
para consturir
junto a los
usuarios
mecanismos para
una mejor
notificación
Realizar un
protocolo para
mejorar la
entrega de la
notificación al
despacho
Coordinar con los
grandes usuarios
evitar la
presentación de
gestiones
innecesarias
Coordinar con los
grandes usuarios
para evitar
pérdidas de
audiencias
Diseñar un perfil
de puesto y
selección de
persona idónea
para las
funciones de giro
Responsable
Fecha de
seguimiento
de la acción
Dirección de
Tecnología de
la Información
y Juzgado de
Cobro del
Estado
30/11/2014
Juzgado de
Cobro del
Estado
30/11/2014
Juzgado de
Cobro del
Estado
30/11/2014
Departamento
de
Planificiación
30/11/2014
Departamento
de
Planificiación
30/11/2014
Juzgado de
Cobro del
Estado
30/11/2014
Juzgado de
Cobro del
Estado
30/11/2014
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
127
6.1 Conclusiones
Las conclusiones son las siguientes:
a. El Juzgado recibe en promedio una solicitud diaria de 1479
gestiones, de las cuales el 89% responden a escritos.
b. La carga de trabajo diaria que maneja una Jueza o Juez y una
Técnica o Técnico Judicial sobrepasa los parámetros nacionales de
capacidad de respuesta en un 45% y 57% respectivamente.
c. La clase principal de asuntos que se tramitan en el Juzgado de
Cobro responden a procesos monitorios (93%) de la Ley de Cobro o su
equivalente de ejecutivos simples de la tramitación del Código
Procesal Civil.
d. La actualización en el sistema de gestión de los despachos
judiciales sobre la fase de asuntos es incorrecta para el código 0170 con
un error de un 270%.
e. Los tres principales grandes usuarios con los cuales el Juzgado
de Cobro del Estado debe de mantener una coordinación cercana son
la CCSS, el Banco Popular y el ICE.
f. En el proceso actual de tramitación de la materia cobratoria
existen mudas de sobreproducción, inventario, rechazos,
movimientos, procesos, esperas y transportes. La muda que más
frecuentemente se da es la de esperas en el 78% de las actividades
procesales.
g. El principal cuello de botella de la tramitología de los
expedientes cobratorios es la notificación, la cual consume el 88% de la
duración de la etapa de trámite de procesos código 0170 y 51% de la
tramitación del código 1012.
h. El despacho cuenta con una significativa carga de trabajo por
atención telefónica (86 diarias) y personal (116 personas) lo cual
justifica que exista recurso especializado en estas funciones.
i. El retraso judicial que tiene el Juzgado en demandas nuevas es
crítico, 5 meses para que se le dé curso a una demanda nueva lo cual
es una de las principales causas de insatisfacción de la persona
usuaria.
128
j. El retraso judicial que tiene el Juzgado en resolver un escrito es
crítico, 9 meses para responderlo lo cual es una de las principales
causas de insatisfacción de la persona usuaria.
k. La cantidad de sentencias y audiencias que realizan los jueces
especializados en estas funciones es bajo, apenas 3 sentencias
mensuales y 12 audiencias por Jueza o Juez, lo cual indica una
subutilización de estos recursos.
l. El Juzgado Especializado de Cobro tiene un impacto directo en
la economía nacional, debido a que mensualmente en promedio se
recuperan ₡330.000.000 y 213 aprobaciones de giro diarias.
m. En la jornada vespertina existe una crítica subutilización de
recursos, una Técnica o Técnico Judicial en jornada vespertina
produce un 21% menos que en jornada diurna, lo cual indica que si en
la noche trabajan 5 juezas o jueces y 18 técnicas o técnicos judiciales, se
subutiliza 1 Jueza o Juez y 4 técnicas o técnicos judiciales.
n. El Juzgado cuenta con un sistema de tramitación que no genera
responsabilidades debido a que una resolución es producida por un
grupo de trabajo y después otro grupo diferente redacta otra
resolución sobre el mismo expediente, provocando contradicciones,
tiempo desperdiciado en revisiones innecesarias del expediente y
mudas.
o. La probabilidad de falla de los sistemas informáticos es muy
alta cerca de un 10% del tiempo, lo cual se convierte en una de las
causas de atraso judicial.
p. El Segundo Circuito Judicial de San José es el conglomerado de
oficinas judiciales con mayor cantidad de quejas a nivel nacional
donde el Juzgado Especializado de Cobro ocupa el segundo lugar y
precisamente en este Circuito Judicial fue donde se desarrollaron los
modelos de megadespachos.
q. Existen conflictos interpersonales y problemas en los tramos de
control del Juzgado por ser una estructura piramidal de alrededor de
125 personas a cargo de una única Jueza o Juez Coordinador.
r. Los elevados tiempos de respuesta se provocan desde el punto
de vista de recurso humano por conflictos interpersonales, exceso de
personal a supervisar, desmotivación, vacaciones sin sustitución, alta
129
carga de trabajo, ausentismo frecuente, alta rotación de jueces y altos
niveles de estrés.
s. Los elevados tiempos de respuesta se provocan desde el punto
de vista de la Tecnología por un sistema de gestión en línea lento, alta
frecuencia de falla de sistemas (10%), mal diseño del sistema de
gestión y computadoras con baja capacidad.
t. Los elevados tiempos de respuesta se originan desde el punto
de vista de materiales por un exceso de demandas, escritos y
demandas con defectos.
u. La insatisfacción por los tiempos de respuesta críticos tienen
como origen desde el punto de vista de los métodos de trabajo
demandas defectuosas presentados por los usuarios (cerca de un
20%), tiempos elevados de la notificación, subutilización de recursos
por la existencia de jueces de fondo y una jornada vespertina, falta de
estandarización de criterios entre diferentes grupos de trabajo,
notificaciones incorrectas, la crisis económica nacional y escritos
innecesarios.
v. La infraestructura influye en los tiempos de respuesta debido a
que no permite un correcto control del recurso humano, pocos puestos
de supervisión, ruido y desperdicio de espacio físico.
130
6.2 Recomendaciones
La presente investigación permite llegar a las siguientes recomendaciones
para el Poder Judicial:
a. Se recomienda al Consejo Superior del Poder Judicial aprobar la
segmentación del Juzgado de Cobro del Estado en tres Secciones,
liderada cada una de ellas por una Jueza o Juez Coordinador.
b. Al Juzgado de Cobro del Estado, integrar las tres secciones por
criterios de afinidad, voluntariedad para disminuir los conflictos
internos y mejorar los canales de comunicación.
c. Al Juzgado de Cobro del Estado, organizarse en tres secciones
que trabajen de manera estandarizada, donde exista una Jueza o Juez
Coordinador, 6 jueces de trámite los cuales laboren directamente con 2
técnicas o técnicos judiciales y una Jueza o Juez especializado en
Cajas; además de una Jueza o Juez itinerante que rote periódicamente
entre las tres secciones. A nivel de técnicas y técnicos judiciales se
cuente con áreas administrativas especializadas de anotaciones,
remates, cajas, cuentas, notificaciones, impulso físico, escritos, soporte
general y manifestación.
d. A la Dirección de Tecnología de la Información, diseñar un
modelo de distribución de expedientes por terminación, donde la
Sección Primera se haga cargo de los expedientes que terminan en 1,2
y 3, la Sección Segunda expedientes que terminan en 4,5 y 6 y la
Sección Tercera expedientes que terminan en 7,8 y 9. Mientras que la
casilla 0, sea responsabilidad de los tres jueces coordinadores para que
tengan una carga de trabajo inferior a la del resto de jueces y puedan
compensarla con funciones de tramitología.
e. Al Departamento de Planificación dar un seguimiento a los
indicadores de gestión del despacho y analizar en virtud del
comportamiento de la entrada y los tiempos de respuesta un estudio
de requerimiento humano para que en el 2014 el despacho pueda
contar con 27 plazas de Jueza o Juez para que de esa forma cada
sección se encuentre conformada con 9 jueces.
f. Al Juzgado Especializado de Cobro se recomienda seguir una
planeación de producción diaria de un día a la semana asuntos
131
nuevos, un día resolver escritos del código 0170 y tres días escritos del
código 1012.
g. Al Consejo Superior, aprobar la eliminación de la jornada
vespertina para que se deje de subutilizar una plaza de Juez y cuatro
plazas de Técnico Judicial 1 y evitar la subutilización anual de
₡109.235.000.
h. Al Juzgado Especializado de Cobro se recomienda constituir 6
Comisiones de Enlace entre el despacho y los grandes usuarios: CCSS,
Banco Popular, ICE, Banco Nacional, Banco de Costa Rica y Banco
Crédito Agrícola de Cartago donde después de una explicación
general del modelo de organización del despacho se discuta los temas
del ingreso de demandas, los tipos de defectos en demandas, la
notificación, los escritos innecesarios y la ejecución de procesos.
i. A cada Sección del Juzgado conformar un equipo de mejora de
procesos integrado como mínimo por dos juezas o jueces, la
Coordinadora o Coordinador Judicial y dos técnicas o técnicos
judiciales para que puedan reunirse mensualmente para controlar la
gestión del despacho mediante el análisis de los indicadores de
gestión y la conformación de acciones correctivas y preventivas según
sea el caso.
j. A la Dirección de Tecnología de la Información, mejorar la
capacidad técnica de servidores, equipos tecnológicos y gestión en
línea.
k. Al Juzgado Especializado de Cobro diseñar un perfil de puesto
de Jueza o Juez de Cajas y seleccionar a las personas idóneas para las
funciones de giro con el fin de mitigar los riesgos críticos asociados a
estas funciones.
132
VII. BIBLIOGRAFIA
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137
APENDICE 1. DISTRIBUCION EN PLANTA ACTUAL
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
138
APENDICE 02. RESULTADOS DE ENCUESTA
Resultados de encuesta de percepción de la satisfacción de la persona
usuaria
Encuesta : Satisfacción de la persona
usuario
1. Información General
2. Encuestas de Satiscacción de la
persona usuaria
Las respuestas son puntuadas en una
escala de 1 a 10, donde 1 sí esta en
desacuerdo o insatisfecho/a y 10 es sí esta
completamente de acueredo o satisfecho/a.
Promedi
o
Calidad de la
Atención
Instalación Física
Encuestados
1. La rotulación externa del juzgado le
permite a las personas usuarias ubicarlo
fácilmente
7
2. Las instalaciones físicas del despacho
son de fácil aceso, de conformidad a la ley
7600 (Ley igualdad de oportunidades para
las personas con discapacidad)
8
3. El área de espera y el área donde fue
atendido/a, es adecuada para brindar el
servicio público de calidad.
8
4. La persona que le atendió, se presentó
y
le
brindó
un
trato
cordial,
amable,personal y respetuoso.
5. La persona que le atendió tenía
suficiente conocimiento para realizar el
trámite, por el cual usted se presentó al
despacho
139
8
8
Total
%
Tiempo de tramitación
6. Considera que el tiempo de espeera
para ser atendido fue rápido
6
6.1 Indicar el tiempo que esperó desde
que llegó al Juzgado hasta ser atendido
1. Menos de 15 Minutos
13
9%
2. Entre 15 y 30 minutos
47
31%
3. Más de 30 minutos hasta 1 hora
69
46%
4. Más de 1 hora hasta 2 horas
18
11%
5. Más de dos horas
3
2%
6. No sabe/ No responde
0
0%
1. Menos de un mes
8
5%
2. Entre un mes y 3 meses
16
11%
3. Más de 3 meses y menos de 6 meses
9
6%
4. Más de 6 meses a un año
22
15%
5. Más de un año a 2 años
40
27%
6. Más de 2 años
45
29%
7. No sabe / No responde
8
4%
7. Considera que ha recibido un servicio
de calidad en relación al tiempo que ha
durado la tramitación de su expediente
5
7.1¿Hace cuanto tiempo presentó su
demanda?
8. La información ofrecida por el
despacho judicial de manera verbal o
escrita, es clara para su comprensión.
8
9. La información brindada por el
juzgado de maenra verbal o escrita, fue de
utilidad durante el trámite que se presento a
realizar
7
10. en términos generales el servicio
público recibido por parte del despacho es
satisfactorio
7
Sugerencias o comentarios para mejorar
140
el servicio que ofrece el Juzgado
Mejorar sistema de fichas
9
6%
59
41%
Jornada continua
5
3%
Area para discapacitados
4
3%
52
36%
Que no se caiga tanto el sistema
1
1%
Mejor comunicación con jueces técnicos
7
5%
Menos Celebraciones de cumpleaños que
los usuarios escuchan y no hay personal
para atender
1
1%
7
5%
Mas y/o mejor personal para atender
(Incluye atencion telefónica)
Tramite más agil, mejorar tiempos de
respuesta (reestrucutura interna mejorarla)
Unificación de Criterios
Fuente: Departamento de la Contraloría de Servicios del Poder Judicial, 2014.
141
APENDICE 3. FORMATO MUESTREO DE EXPEDIENTES
CODIGO 1012
JUZGADO SEGUNDO CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
MUESTREO ESTADISTICO DE EXPEDIENTES. Nombre:
Etapa
Generalidades
Ingreso de la
demanda
Distribución
Traslado o
Prevención
Notificación
Devolución
Oposición
Ejecución
Variable
1
2
Muestra
3
4
# Expediente
Fecha de inicio a RDD
Tipo de proceso (mon, hip, prend)
Actor
Ubicación (casilla)
RDD (x)
Gestión en Línea (x)
Fecha de entrada al despacho
Fecha de finalización de la inclusión en el SDJ
Fecha distribuyó demanda nueva
Demanda defectuosa (x)
Demanda sin defectos (x)
Fecha redacta prevensión
Fecha cursa el expediente
Demandado fue notificado (x)
Cantidad de solicitudes de notificación al demandado
Fecha de la última notificación
Notificado por OCJ Circuito (x)
Notificado por FP (x)
Notificado por Apersonamiento (x)
Notificado por notario (x)
Notificado por correo (x)
Notificador por Otro medio (x)
Fecha de devolución acta notificada
Fecha de asociación de noti
Parte demandada se opuso x)
Parte demandada no se opuso (x)
Fecha de escrito oponiéndose
Oposición fundada (x)
Oposición no fundada (x)
Oposición pendiente de resolver por falta de notif (x)
Fecha resolución de oposición infundada
Fecha resolución que señala la audiencia
Fecha audiencia de recepción de prueba
Fecha sentencia
Sentencia apelada (x)
Sentencia sin apelar (x)
Fecha de envío del expediente al Tribunal
Fecha de regreso del expediente del Tribunal
Fecha sentencia queda en firme
Fecha en que auto intimatorio adquiere firmeza
Cantidad de giros de dinero realizados
Cantidad de liquidaciones presentadas
Título ejecutorio (x) Aplica para hipotecario y prendario
Fecha de resolución que convoca el primer remate
Fecha de realización del primer remate
¿Cuál fue el remate exitoso (1 ó 2 ó 3)?
Remates fracasados (Indicar 1 ó 2 ó 3)
Remates insustictentes (Indicar 1 ó 2 ó 3)
Remates sujetos a otros aspectos (Indicar 1 ó 2 ó 3)
Cantidad de señalamientos necesarios para un remate exitoso
Fecha del escrito más antiguo sin resolverse
Expediente terminado (x)
Fecha de finalización del expediente
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
142
5
APENDICE 04. FORMATO DE MUESTREO DE EXPEDIENTES
CODIGO 0170
JUZGADO SEGUNDO CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
MUESTREO ESTADISTICO DE EXPEDIENTES. Nombre:
Etapa
Generalidades
Ingreso de la
demanda
Distribución
Traslado o
Prevención
Notificación
Devolución
Oposición
Ejecución
Variable
1
2
Muestra
3
4
# Expediente
Fecha de inicio a RDD
Tipo de proceso (mon, hip, prend)
Actor
Ubicación (casilla)
RDD (x)
Gestión en Línea (x)
Fecha de entrada al despacho
Fecha de finalización de la inclusión en el SDJ
Fecha distribuyó demanda nueva
Demanda defectuosa (x)
Demanda sin defectos (x)
Fecha redacta prevensión
Fecha cursa el expediente
Demandado fue notificado (x)
Cantidad de solicitudes de notificación al demandado
Fecha de la última notificación
Notificado por OCJ Circuito (x)
Notificado por FP (x)
Notificado por Apersonamiento (x)
Notificado por notario (x)
Notificado por correo (x)
Notificador por Otro medio (x)
Fecha de devolución acta notificada
Fecha de asociación de noti
Parte demandada se opuso x)
Parte demandada no se opuso (x)
Fecha de escrito oponiéndose
Oposición pendiente de resolver por falta de notif (x)
Fecha resolución de oposición infundada
Fecha resolución que señala la audiencia
Fecha audiencia de recepción de prueba
Fecha sentencia
Sentencia apelada (x)
Sentencia sin apelar (x)
Fecha de envío del expediente al Tribunal
Fecha de regreso del expediente del Tribunal
Fecha sentencia queda en firme
Fecha en que auto intimatorio adquiere firmeza
Cantidad de giros de dinero realizados
Cantidad de liquidaciones presentadas
Título ejecutorio (x) Aplica para hipotecario y prendario
Fecha de resolución que convoca el primer remate
Fecha de realización del primer remate
Fecha de resolución que convoca el segundo remate
Fecha de realización del segundo remate
Fecha de resolución que convoca el tercer remate
Fecha de realización del tercer remate
Fecha de resolución que convoca el cuarto remate
Fecha de realización del cuarto remate
¿Cuál fue el remate exitoso (1 ó 2 ó 3)?
Remates fracasados (Indicar 1 ó 2 ó 3)
Remates insustictentes (Indicar 1 ó 2 ó 3)
Remates sujetos a otros aspectos (Indicar 1 ó 2 ó 3)
Cantidad de señalamientos necesarios para un remate exitoso
Fecha del escrito más antiguo sin resolverse
Expediente terminado (x)
Fecha de finalización del expediente
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
143
5
APENDICE 05. FORMATO PARA ACCIONES
CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
Juzgado Especializado de Cobro del Estado. Sección #____
Numero de
Fecha acción
acción
Indicador
Tipo de Acción
Acción
Correctiva Preventiva
Fuente: Elaboración Propia.
144
Responsable
Fecha de
Estado de la acción
próximo
seguimiento Abierta Cerrada
APENDICE 06. DISEÑO DE PROPUESTA DE INVITACION A
CONVERSATORIOS
Fuente: Elaboración Propia.
145
ANEXO 1. CANTIDAD DE QUEJAS PRESENTADAS
CONTRALORIA DE SERVICIOS A NIVEL NACIONAL
A
LA
Se realizó una consulta al Departamento de la Contraloría de Servicios del
Poder Judicial de la República de Costa Rica, la cantidad de quejas que se les
ha presentado en el periodo 2013, donde se destaca que el II Circuito Judicial
por sí solo es el que posee la mayor cantidad de quejas en todo el país, hay
que destacar que en el primer espacio de la tabla se observan conglomerados
el Primero y Tercero de San José porque el departamento de la Contraloría
de Servicios de la República de Costa Rica reporta esas dos juntas.
Cuadro No.1
Cantidad de quejas presentadas a la Contraloría de Servicios en el
periodo 2013
Circuito Judicial
Primero y Tercero de San
José
Segundo de San José
Cartago
Heredia
Puntarenas
Segundo de Zona Sur
Primero de Alajuela
Primero de Zona Atlántica
Primero de Zona Sur
Segundo de Zona Atlántica
Segundo de Guanacaste
Primero de Guanacaste
Total general
Quej
as
Porcent
aje
Acumula
do
Clasificaci
ón 123
1623
1444
736
438
374
341
315
310
259
252
273
198
6563
25%
22%
11%
7%
6%
5%
5%
5%
4%
4%
4%
3%
100%
25%
47%
58%
65%
70%
76%
80%
85%
89%
93%
97%
100%
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
Fuente: Departamento de Contraloría de Servicios del Poder Judicial de la República de
Costa Rica, 2014.
146
En el cuadro anterior se observa claramente que el mayor porcentaje de
quejas a nivel nacional se dan en la provincia de San José, entre el Primer,
Segundo y Tercer Circuito de San José acumulan el 47%, en un tercer lugar
está Cartago.
147
ANEXO 2. CANTIDAD DE QUEJAS PRESENTADAS ANTE LA
SUBCONTRALORIA DE SERVICIOS DEL SEGUNDO CIRCUITO
JUDICIAL DE SAN JOSÉ
A continuación se detalla un cuadro con la cantidad de quejas presentadas
por oficina en el Segundo Circuito Judicial de San José recopiladas por el
departamento de la Contraloría de Servicios de la República de Costa Rica:
GESTIONES DE LOS
DESPACHOS DEL SEGUNDO
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSÉ
PERÍODO 2011-2014
2011
2012
2013
2014*
ADMINISTRACION DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
7
3
-
-
DEFENSA PUBLICA DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
8
8
6
1
DIRECCION DE TECNOLOGIA DE
INFORMACION
2
1
2
-
FISCALIA ADJUNTA DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
60
43
25
7
FISCALIA DE TRAMITE DE
FLAGRANCIAS II CIRCUITO
JUDICIAL DE SAN JOSE
2
1
2
-
FISCALIA DE TURNO
EXTRAORDINARIO DE SAN
JOSE(MATERIA PENAL)
2
3
1
-
JUZGADO AGRARIO DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
4
5
9
3
JUZGADO CIVIL DE HACIENDA
DE ASUNTOS SUMARIOS
136
115
123
14
13
5
1
1
JUZGADO CIVIL DE MENOR
148
CUANTIA DEL II CIRCUITO
JUDICIAL DE SAN JOSE
JUZGADO CIVIL DEL II CIRCUITO
JUDICIAL DE SAN JOSE
24
8
23
1
JUZGADO CONTENCIOSO
ADMINISTRATIVO Y CIVIL DE
HACIENDA
29
32
24
4
JDO. CONTENC. ADM. Y CIVIL
DE HACIENDA (COD PROCESAL
CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO)
28
33
28
13
JUZGADO CONTRAVENCIONAL
(FLAGRANCIA) II CIRCUITO
JUDICIAL DE SAN JOSE
-
-
-
1
JUZGADO CONTRAVENCIONAL
DEL II CIRCUITO JUDICIAL DE SAN
JOSE
10
2
8
4
JUZGADO DE FAMILIA DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
44
68
62
24
JUZGADO DE PENSIONES
ALIMENTARIAS DEL II CIRCUITO
JUDICIAL DE SAN JOSE
445
291
423
139
-
1
-
-
319
163
177
33
-
31
45
16
18
20
32
6
9
3
3
1
JUZGADO DE SEGURIDAD
SOCIAL
JUZGADO DE TRABAJO DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
JUZGADO DE TRABAJO DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN
JOSE(ORAL-ELECTRONICO)
JUZGADO DE TRANSITO DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
JUZGADO DE VIOLENCIA
149
DOMESTICA DE TURNO
EXTRAORDINARIO DE SAN JOSE
JUZGADO DE VIOLENCIA
DOMESTICA DEL II CIRCUITO
JUDICIAL DE SAN JOSE
13
13
11
2
JUZGADO ESPECIALIZADO DE
COBRO II CIRCUITO JUDICIAL DE
SAN JOSE
127
162
219
53
JUZGADO PENAL DE TURNO
EXTRAORDINARIO DE SAN JOSE
1
1
1
-
JUZGADO PENAL DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
48
25
8
3
OFICINA CENTRAL DE
NOTIFICACIONES DEL II CIRCUITO
JUDICIAL DE SAN JOSE
8
7
7
2
OFICINA DE ADMINISTRACION
DEL II CIRCUITO JUDICIAL DE SAN
JOSE
52
41
40
9
OFICINA DE TRABAJO SOCIAL
DEL II CIRCUITO JUDICIAL DE SAN
JOSE
2
1
2
1
SERVICIO CONTRATADO DE
FOTOCOPIADO
-
-
-
1
SERVICIO CONTRATADO DE
LIMPIEZA
-
-
-
1
SUBCONTRALORIA DE
SERVICIOS DEL II CIRCUITO
JUDICIAL DE SAN JOSE
-
-
1
-
11
14
5
2
5
3
-
3
TRIBUNAL AGRARIO
TRIBUNAL CONTENCIOSO
ADMINISTRATIVO
150
TRIBUNAL CONTENCIOSO
ADMINISTRATIVO (COD
PROCESAL CONTENCIOSO
ADMINISTRATIVO)
42
43
82
22
TRIBUNAL DE APELACION DE
SENTENCIA PENAL
-
2
4
2
TRIBUNAL DE APELACIONES DE
LO CONTENCIOSO
ADMINISTRATIVO
-
-
-
1
TRIBUNAL DE CASACION
PENAL
1
1
-
-
TRIBUNAL DE FLAGRANCIA DE
SAN JOSE
2
1
6
-
68
39
31
13
TRIBUNAL DE TRABAJO DE
MENOR CUANTIA DEL II CIRCUITO
JUDICIAL DE SAN JOSE
37
17
22
3
TRIBUNAL PENAL DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
9
16
8
6
UNIDAD DE CARCELES DEL II
CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
2
1
1
1
UNIDAD DE LOCALIZACION,
CITACION Y PRESENTACION DEL
II CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE
-
-
1
-
UNIDAD TECNOLOGICA
INFORMATICA
1
1
1
-
1589
1224
1444
393
TRIBUNAL DE TRABAJO
TOTAL
* Hasta el día 25-03-14
Fuente: Departamento de Contraloría de Servicios del Poder Judicial de la República de
Costa Rica, 2014.
151
ANEXO 3. APROBACION DE INVENTARIO DE EXPEDIENTES
SESIÓN DE CONSEJO SUPERIRO 109-13
ARTÍCULO XXXV
Documento Nº 9403, 13823-13
En sesión N° 78-13 celebrada el 8 de agosto del año en curso, artículo
LXXXI, se tomó el acuerdo que literalmente dice:
“(…) la señora Presidenta, Magistrada Villanueva junto con
los Integrantes y las Integrantes del Consejo Superior y la
Dirección Ejecutiva, celebraron reunión con las personas
coordinadoras de los Juzgados Primero y Segundo de Cobro
del Primer Circuito Judicial de San José y el Juzgado de Cobro
del Segundo Circuito Judicial de San José. Escuchadas las
personas que asistieron a la sesión de trabajo; quienes ejercen
esa coordinación, adquirieron el compromiso de aumentar el
rendimiento en un 30% en el caso de los técnicos judiciales y
en un 60% los jueces y juezas. No obstante estas medidas no
son suficientes para garantizar un servicio efectivo en esta
materia, por lo que es necesario tomar otras medidas en
cuanto a la forma en que se ejecutan los procesos y la
organización de los despachos. En cuanto al Juzgado de
Cobro del II Circuito Judicial de San José, se debe dar un
seguimiento especial por la problemática que se presenta con
el alto número de incapacidades, y el apoyo de plazas que
tiene en este momento, así como al rendimiento en la jornada
vespertina. Asimismo se determinó que es necesario dar un
seguimiento especial.
Se acordó: 1) Solicitar a las Direcciones Ejecutiva y de
Tecnología de la Información y al Departamento de
Planificación que realicen todos los esfuerzos necesarios para
que dentro del plazo de tres meses se tengan soluciones para
atender los problemas que presentan estos despachos. 2) El
Departamento de Planificación dispondrá de profesionales
que rediseñen los procesos en esos Despachos y estudie la
152
situación de los Juzgados Civiles de Mayor y de Menor
Cuantía del Primer Circuito Judicial de San José, en cuanto a
entrada de circulante, asuntos terminados, entre otros, y
determine la forma en que podrían asumir parte de la materia
cobratoria considerando la situación de emergencia en que se
encuentran estos despachos”
-0El máster Cristian Mora Acosta, Juez Coordinador del Juzgado
Especializado de Cobro del Segundo Circuito Judicial de San José e
integrante del Equipo de Mejora de Procesos del Despacho, en correo
electrónico de 25 de noviembre en curso, presentó la siguiente solicitud:
“(…) me permito informarles que desde el pasado mes de
septiembre el Despacho se encuentra en el proceso de
rediseño de procesos a cargo del Departamento de
Planificación, cumpliendo con lo establecido en el acuerdo 7813 del Consejo Superior del pasado 8 de agosto, donde se
establece la necesidad de realizar un rediseño de procesos en
vista de la situación de emergencia en la cual se encuentra el
despacho.
Dentro de la metodología que aplicó el Departamento de
Planificación, destaca un Diagnóstico que se realizó entre
septiembre y octubre del presente año, en esta etapa se realizó
un muestreo para poder cotejar la veracidad de la estadísticas
que arroja el Sistema de Gestión, dado al volumen del
circulante activo 11831 (Código 0170) y 90521 (Código 1012)
se aplicó la técnica del muestreo estadístico. Para los
expedientes con código 0170 (físicos) se obtuvo un 270% de
error en la variable Fase y un 62% en la variable de estado, lo
cual quiere decir que las estadísticas actuales no son
confiables. Para los expedientes con código 1012
(electrónicos) se obtuvo un 18% de error en la variable estado.
Por lo tanto se procede a formular la siguiente gestión:
 Solicitarles el permiso correspondiente para
153
la
realización del Inventario al 100% de expedientes con Código
0170 y una depuración representativa de expedientes con
Código 1012 en el Juzgado Especializado de Cobro del
Estado, para poder contar con variables estadísticas
confiables que permitan una segmentación científica del
Juzgado como parte de las propuestas de mejora a
implementar.
 Que el Consejo apruebe la reducción temporal de los
servicios del Juzgado durante los días del jueves 28 de
noviembre al viernes 20 de diciembre, dado que no es posible
tramitar normalmente los expedientes para no entorpecer la
realización del inventario, a fin de que el personal de apoyo
se dedique de lleno a la realización del Inventario bajo la
supervisión del personal del Departamento de Planificación,
en coordinación con la Administración Regional del Segundo
Circuito Judicial de San José, la Dirección de Tecnología de la
Información y el departamento de la Contraloría de Servicios
de la República de Costa Rica.
Con la finalidad de no producir afectación del servicio, en
esos días se efectuarán únicamente las audiencias
programadas y se destinará el personal necesario para
brindar únicamente los servicios de atención al público y
trámites urgentes (como gestiones con plazo o asuntos por
prescribir o giros de dinero).
Durante dicho Inventario, esta coordinación girará las
instrucciones necesarias para que los funcionarios
involucrados en esta tarea utilicen una indumentaria acorde
con las actividades a realizar respetando siempre el decoro,
de acuerdo a las directrices institucionales.
Me permito informarles a los distinguidos miembros del
Consejo, que la elección de las fechas obedece al seguimiento
de un cronograma para el Rediseño de Procesos y que
154
coincida con la depuración trimestral de expedientes que
debe realizar el Juzgado. Es importante resaltar que se han
realizado reuniones de coordinación previas con el
departamento de Planificación, el departamento de la
Contraloría de Servicios, la Dirección de Tecnología de la
Información y la Administración Regional del Segundo
Circuito Judicial de San José para programar las actividades
del inventario.
Cualquier información o consulta a la extensión 2247-9315
o mediante correo electrónico oficial del Despacho.”
-0Se acordó: Tomar nota de la comunicación anterior y autorizar la
realización del inventario de expedientes en el Juzgado Especializado de
Cobro del Segundo Circuito Judicial de San José, para lo cual se hará en
coordinación con el Departamento de Planificación y en el entendido de que
durante su ejecución no se suspenderá ni afectará la atención del servicio
público.
El Departamento de Planificación tomará nota para lo que corresponda.
Se declara este acuerdo firme.
155
ANEXO 4. CALCULO DE TAMAÑOS DE MUESTRA
Fórmula estadística del Departamento de Planificación:
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
Cálculos de
Muestra 0170 = 378 expedientes
Muestra 1012 = 382 expedientes
En acuerdo con el Juzgado, se decidió tomar una muestra de la décima
parte del circulante activo a la hora de realizar la muestra, alrededor de
10000 expedientes.
156
ANEXO 5. ENCUESTA DE A CONTRALORIA DE SERVICIOS
APLICADA PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN DELA PERSONA
USUARIA
ENCUESTA: SATISFACCIÓN DE LA PERSONA USUARIA
El Juzgado, como parte de su proceso de mejora continua, se encuentra
muy interesado en conocer la opinión de las personas usuarias en relación
con los servicios que se le brindan. Para ello el Juzgado, en coordinación con
el Centro de Gestión de Calidad y el departamento de la Contraloría de
Servicios del Poder Judicial de la República de Costa Rica, por este medio
pretende recopilar la información suficiente para evaluar la calidad de los
servicios prestados.
Llenar este cuestionario no le tomará más de 10 minutos. Muchas gracias
por su colaboración y tiempo.
1. INFORMACIÓN GENERAL
Juzgado:
____________________________________
Encuestador:
________________________________
Fecha de aplicación: día _____ mes
_____ año _____
1.1 Género: 1
Femenino
Masculino
1.2 Escolaridad:
Escuela
- Colegio
- Ninguna
1.3
Ocupación
1.4 ¿Con qué frecuencia visita
este despacho?
1
De 1 a 4 veces por mes
2
Más de 4 veces por mes
3
Es la primera vez
4
Ocasionalmente
2
1.5 ¿Qué tipo de trámite se
presentó usted
a realizar en esta oportunidad?
- Universidad
______________________________
_________
u
Oficio:
157
___________________
Fuente: Departamento de Contraloría de Servicios del Poder Judicial de la República de
Costa Rica, 2014.
2. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE LA PERSONA USUARIA
Las respuestas serán puntuadas en una escala de 1 a 10, donde 1 sí esta en
desacuerdo o insatisfecho/a y 10 es sí esta completamente de acuerdo o
satisfecho/a.
INSTALACIONES FÍSICAS
1. La rotulación externa del juzgado le permite a las personas
usuarias ubicarlo fácilmente.
2. Las instalaciones físicas del despacho son de fácil acceso,
de conformidad a la ley 7600 (Ley igualdad de oportunidades
para las personas con discapacidad). (Especifique sí se encuentra
en leve desacuerdo o en desacuerdo):
_______________________________.
CALIDAD DE
LA ATENCIÓN
3. El área de espera y el área donde fue atendido/a, es
adecuada para brindar el servicio público de calidad.
4. La persona que le atendió, se presentó y le brindó un trato cordial,
amable, personal y respetuoso.
5. La persona que le atendió tenía suficiente conocimiento para realizar el
trámite, por el cual usted se presento al despacho.
158
6. Considera que el tiempo de espera para ser atendido fue rápido.
TIEMPO DE TRAMITACIÓN
6.1. ¿Favor indique el tiempo que esperó desde que llegó al Juzgado hasta ser
atendido?
1
Menos de 15 minutos
4
Más de 1 hora hasta 2
horas
2
Entre 15 y 30 minutos
5
Más de 2 horas
3
Más de 30 minutos hasta 1 hora
6
No sabe / No responde
7. Considera que ha recibido un servicio de calidad en relación al tiempo
que ha durado la tramitación de su expediente.
7.1 ¿Hace cuanto tiempo presentó su demanda?
1
Menos de mes
años
2
Entre un mes y 3 meses
3
Más de 3 meses y menos de 6 meses
responde
4
Más de 6 meses a un año
5
6
Más de un año a 2
Más de 2 años
7
No sabe / No
8. La información ofrecida por el despacho judicial de manera verbal o
escrita, es clara para su comprensión.
9. La información brindada por el juzgado de manera verbal o escrita, fue de
utilidad durante el trámite que se presento a realizar.
10. En términos generales el servicio público que ha recibido por parte del
despacho es satisfactorio.
159
Finalmente, ¿tiene usted alguna sugerencia o comentario que permita mejorar el
servicio que le ofrece este Juzgado?
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
______________________________________________________________
Muchas Gracias!!!
Fuente: Departamento de Contraloría de Servicios del Poder Judicial de la República de
Costa Rica, 2014.
160
ANEXO 6. ENCUESTA APLICADA POR EL DEPARTAMENTO DE
PLANIFICACION A CADA TÉCNICA Y TÉCNICO JUDICIAL DEL
DESPACHO
El Departamento de Planificación aplicó la encuesta que a continuación se
detalla para conocer en cual sección estaría cada Técnica y Técnico Judicial.
Encuesta a Técnicos /Técnicas Judiciales sobre afinidad de secciones
Secciones
Sección I
Sección II
Sección III
Licda. Gabriela
Lic. Iván Tiffer Campos
(Coordinadora)
Lic. Christian
Mora
(Coordinador)
Licda. Nidia
Piedra
(Coordinadora)
Licda. Eugenia
Vives
(subcoordinadora)
Lic. Wilko
Lic. Melvin
Retana
Cavero
(Subcoordinador)
Lic. Gonzalo
Gamboa
Nombre del
Técnico
Licda. Adriana
Castro (Temporal)
Juzgado
Licda. Adriana Especializado de
Cobro del II
Sequeira
Circuito Judicial
de San José
Lic. Fulgencio
Jiménez
Lic. Ricardo
Rodríguez
(Subcoordinador)
Puesto actual e
indique la
condición de su
plaza (Propiedad,
Interina, Meritorio,
Otra)
161
Sección de
preferencia
Puesto que
desearía ocupar
en la sección
escogida
(Tramite o
Administrativo)
Observaciones
Se hace saber al técnico encuestado, que la misma es únicamente con el fin de tener una
percepción de la sección a la cual le gustaría pertenecer
Se hace saber al técnico encuestado que la indicación de saber a cual puesto le gustaría aplicar es
de igual forma para efectos de ubicación
De igual forma y de acuerdo a la escogencia que se determine al final de recolectar cada encuesta
se valorará la posibilidad según las condiciones del puesto, funciones, género, requerimientos y
necesidades propias para cada sección con el único propósito de equilibrar cada una de éstas de la
forma más equitativa y optima que se considere de acuerdo a su opinión así como la de los jueces
coordinadores
Fuente: Departamento de Planificación del Poder Judicial de la República de Costa
Rica, 2014.
162
ANEXO 7. COTIZACION PREVIA DE
INFRAESTRUCTURA FISICA DEL DESPACHO
MEJORAS
EN
LA
“REMODELACIÓN DE OFICINAS Y TRASLADOS DE MUEBLES
MODULARES EN EL JUZGADO DE COBRO ESPECIALIZADO”
163
Fuente: Administrador Segundo Circuito Judicial de San José, 2014.
164