PLAN DE NEGOCIOS MONTAJE DE UNA BARRA DE CAFÉ "Sir
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PLAN DE NEGOCIOS MONTAJE DE UNA BARRA DE CAFÉ "Sir Coffee Shop®" GINA CONSTANZA SANCHEZ GONZALEZ UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS GERENCIA ESTRATEGICA CHÍA, CUNDINAMARCA, COLOMBIA 2008 PLAN DE NEGOCIOS MONTAJE DE UNA BARRA DE CAFÉ "Sir Coffee Shop®" GINA CONSTANZA SANCHEZ GONZALEZ Trabajo de Grado Asesora: Profesora Claudia Ximena Angulo UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS GERENCIA ESTRATEGICA CHÍA, CUNDINAMARCA, COLOMBIA 2008 Nota de aceptación ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ___________________________________ Firma del presidente del jurado ___________________________________ Firma del jurado Chía, Cundinamarca, Colombia, Julio de 2008 CONTENIDO Pág. RESUMEN EJECUTIVO 13 1. DESCRICPION DE LA EMPRESA 16 1.1 IDEA DE NEGOCIO 16 1.2 ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL 16 1.2.1 Nombre de la Empresa 1.2.2 Objeto Social 16 1.2.3 Tipo de Empresa 16 1.2.4 Descripción de los socios 16 1.2.5 Capital Social 17 12.6 Organigrama 17 1.2.7 Apertura del Negocio 18 1.2.8 Requisitos Legales 18 2. ANALISIS DEL ENTORNO 19 2.1 MACROENTORNO 19 2.1.1 Entorno Económico 19 2.1.2 Entorno Social 23 2.1.3 Entorno Político 33 2.1.4 Clima de negocios 36 Pág. 2.1.5 Entorno Legal 42 2.16 Amenazas y oportunidades del Microentorno 50 2.1.7 Matrices de Impacto y estrategias 53 2.2 MICROENTORNO 57 2.2.1 Comportamiento del sector 57 2.2.2 Encuesta Anual de Servicios 58 2.2.3 Sector Respecto al PIB y su crecimiento 62 2.2.4 Demanda y oferta 62 2.2.5 Ciclo de vida 62 2.2.6 Conclusiones 62 2.2.7 Análisis de Atractividad del sector 63 2.2.7.1 Barreras de entrada 63 2.2.7.2 Rivalidad entre competidores 63 2.2.7.3 Poder de los Compradores 64 2.2.7.4 Poder de los Proveedores 64 2.2.7.5 Disponibilidad de sustitutos 65 2.2.7.6 Resumen de Atractividad del sector 65 2.2.8 Análisis de Competidores 66 2.2.9 Amenazas y Oportunidades del Microentorno 69 2.2.10 Matrices de impacto y estrategias 70 Pág. 3. ESTUDIO DE MERCADEO 75 3.1 INVESTIGACION DE MERCADO 75 3.1.1 Formulación del problema 75 3.1.2 Diseño Muestral 75 3.1.3 Tabulación, análisis y conclusiones 77 3.2 DETERMINACION DEL MERCADO 82 3.2.1 Segmentación 82 3.2.2 Mercado Potencial 84 3.2.3 Mercado Meta 85 3.3 VENTAS ESTIMADAS 85 3.3.1 Porción del Mercado y plan de ventas 86 4. ESTUDIO TECNICO 88 4.1 PRODUCTO BASICO 88 4.2 PRODUCTO AMPLIADO 88 4.3 SERVICIO 89 4.4 LOCALIZACION 91 4.5 SISTEMA DE PRODUCCION 91 4.5.1 Proceso de producción del servicio 91 4.5.2 Equipos, utensilios, muebles y enseres 92 Pág. 5. MEZCLA DE MERCADEO 97 5.1 ESTRATEGIA GENERICA O COMPETITIVA 99 5.2 ESTRATEGIA DE PRODUCTO 99 5.3 ESTRATEGIA DE SERVICIO 99 5.4 ESTRATEGIA DE PRECIO 101 5.5 ESTRATEGIA DE VENTAS Y DISTRIBUCION 102 5.6 ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD/PROMOCION 103 6. ESTUDIO FINANCIERO 104 6.1 INVERSION INICIAL 105 6.1.1 Activos Fijos Tangibles 105 6.1.2 Intangibles 106 6.1.3 Capital de trabajo 106 6.1.4 Inversión Inicial Total 107 6.2 PLAN DE VENTAS 107 6.3 COSTOS Y GASTOS 109 6.3.1 Materia Prima 109 6.3.2 Mano de Obra Directa 110 6.3.3 Costos Indirectos de Fabricación 111 6.3.4 Gastos de Administración 112 Pág. 6.3.5 Gastos de Ventas 113 6.3.6 Total Gastos de Nómina 115 6.4 ESTADOS FINANCIEROS 117 6.4.1 Estado de Resultados 117 6.4.2 Flujo de caja 118 6.4.3 Balance General 119 6.5 RAZONES FINANCIERAS 120 6.5.1 Razones de Liquidez 120 6.5.2 Razones de Actividad 123 6.5.3 Razones de Rentabilidad 124 6.5.4 Razones de Endeudamiento 127 6.6 PUNTO DE EQUILIBRIO EN VENTAS 128 6.7 INDICADORES DE VIABILIDAD FINANCIERA 130 ANEXOS 132 LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Indicadores Económicos 2004-2010 Tabla 2. Indicadores del mercado laboral Tabla 3. Población Total País Censo 2005 Tabla 4. Población Total Bogotá Censo 2005 Tabla 5. Estructura Poblacional 2000-2005 Tabla 6. Indicadores de población 2000-2005 Tabla 7. Necesidades Básicas Insatisfechas NBI 1993-2005 Tabla 8. Índice de confianza del consumidor Tabla 9. Efectos del TLC sobre la economía Tabla 10. Amenazas y Oportunidades del Microentorno Tabla 11. Matriz Evaluación de impacto- Oportunidades Tabla 12. Matriz Evaluación de impacto- Amenazas Tabla 13. Matriz de evaluación de impacto factores del microentorno Tabla 14. Matriz de impacto del Macroentorno y estrategias Tabla 15. Evolución histórica de indicadores 2000-2005 Sector Tabla 16. Establecimientos denominados Cafés y Barras de café Tabla 17. Nivel de Competitividad Competidores Tabla 18. Amenazas y Oportunidades del Microentorno Tabla 19. Matriz Evaluación de impacto- Oportunidades Tabla 20. Matriz Evaluación de impacto- Amenazas Tabla 21. Matriz de evaluación de impacto factores del microentorno Tabla 22. Matriz de impacto y estrategias Tabla 23. Resumen principales variables identificadas y conclusiones Tabla 24. Segmentación-Mercado Meta Tabla 25. Mercado Potencial Tabla 26. Mercado Potencial por producto Tabla 27. Demanda por categoría de bebida Tabla 28. Ventas Proyectadas Primer Año Tabla 29. Proyección de Ventas a 5 años Tabla 30. Lista de Bebidas Tabla 31. Equipos, utensilios, muebles y enseres Tabla 32. Lista de precios 19 23 25 26 27 28 31 38 41 50 53 54 55 56 57 67 67 69 70 71 73 73 81 84 84 85 85 86 86 89 92 102 Pág. Tabla 33. Inversión en activos fijos y depreciación Tabla 34. Costos y Gastos Puesta en marcha Tabla 35. Capital de trabajo Tabla 36. Primer año Ventas Proyectadas Tabla 37. Proyección de Ventas a 5 años Tabla 38. Costos Materia Prima e Insumos Tabla 39. Costos Materias Primas por mes Año 1 Tabla 40. Costos Mano de Obra Directa en Pesos ($) Tabla 41. Costos Mano de Obra Directa en pesos ($) por mes Año 1 Tabla 42. Costos Indirectos de Fabricación en Pesos ($) Tabla 43. Costos Indirectos de Fabricación en Pesos ($) Año1 Tabla 44. Gastos de Administración Tabla 45. Gastos de Administración Año 1 Tabla 46. Gastos Mezcla de Mercadeo Tabla 47. Gastos Mezcla de Mercadeo Año 1 Tabla 48. Gastos Nómina Tabla 49. Gastos Nómina Año 1 Tabla 50. Sir Cofee Shop- Estado de Pérdidas y Ganancias PYG Tabla 51. Sir Coffee Shop-Flujo de caja Tabla 52. Balance General Tabla 53. Razones de Liquidez Tabla 54. Razones de Actividad Tabla 55. Razones de Rentabilidad Tabla 56. Razones de Endeudamiento Tabla 57. Punto de Equilibrio en Ventas y en unidades Tabla 58. Indicadores 105 106 106 107 108 109 110 111 111 111 112 112 113 113 114 114 115 116 117 118 122 123 123 126 128 129 LISTA DE GRAFICOS Pág. Gráfico 1. Pirámide Poblacional 1993-2005 Gráfico 2. Comparativo Tasa de alfabetismo países Comunidad Andina Gráfico 3. Evolución Tasa de alfabetismo en Colombia Gráfico 4. Clima de Negocios Gráfico 5. En las condiciones actuales cree usted que su empresa…. Gráfico 6. Matriz Evaluación de impacto-Oportunidades Gráfico 7. Matriz Evaluación Amenazas Gráfico 8. Distribución del número de restaurantes y similares, por organización jurídica Total nacional 2005 Gráfico 9. Nivel de Competitividad Competidores Gráfico 10. Estrategias Gráfico 11. Matriz Evaluación de impacto-Oportunidades Gráfico 12. Matriz Evaluación de impacto-Amenazas Gráfico 13. % Consumo de Café Sir Coffee vs estrato socioeconómico Gráfico 14. % Consumo de Café Sir Coffee vs Rangos de edad Gráfico 15. Diagrama de flujo del Servicio Gráfico 16. Matriz factores internos-externos del sector 30 32 32 36 37 53 54 58 68 68 71 72 83 83 90 98 LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo A. Base de datos Competidores CIIU H552200 Anexo B. Análisis de la competencia Anexo C. Encuesta, tabulación y análisis estadístico Anexo D. Foto Barra Sir Coffee Shop® 131 137 149 160 RESUMEN EJECUTIVO El Objetivo de este Plan de Negocios es estructurar y poner en marcha una empresa tipo sociedad Limitada que funcionará en Bogotá en la localidad de Usaquén y competirá en el sector "Expendio a la mesa de bebidas a base de café-barras de café", la empresa se dedicará a servir a la mesa las bebidas:Tinto, Latté, Capuccino y Frapuccino, a base de café Sir Coffee® que es café instantáneo en cubos endulzado con panela y saborizado. Este plan de negocios proporcionará a los potenciales inversionistas las herramientas financieras para tomar la decisión de invertir su capital en este negocio con base en la rentabilidad y la Tasa Interna de Retorno principalmente. Este producto/servicio que consiste en la venta de bebidas a base de café Sir Coffee® en una Barra circular de diseño novedoso esta dirigido a un nicho de mercado que es "Adultos entre 26-50 años estratos 4 a 6 empleados, profesionales y ejecutivos". Se busca conseguir una participación de mercado del 10% en el primer año que corresponde a la cifra de ventas $212,398,188 pesos y en el quinto año las ventas ascenderán a $430,399,612 pesos. La principal ventaja competitiva de la Empresa Barra de Café Sir Coffee® consiste en la "Diferenciación" como estrategia genérica o competitiva, la diferencia principal radicará en el producto mismo que es café instantáneo en cubos a base de panela y saborizado, lo que permitirá servir a la mesa las bebidas a base de este café en un menor tiempo con respecto a la competencia permitiendo usar el concepto de CAFÉ GOURMET EXPRESS y así ofrecer un producto/servicio novedoso, dinámico, rápido y de excelente calidad. Además se pretende conseguir una diferenciación de imagen de marca con instalaciones modernas y una buena experiencia de servicio. Todo lo anterior asegura que el producto/servicio ofrecido por Sir Coffee tendrá un valor sin igual dentro de la competencia. La atención a los clientes será realizada por 3 personas, un Gerente, un Mesero Líder y un Mesero- Preparador. La Barra Sir Coffee ofrecerá un producto-servicio que tiene distinta forma pero que realiza la misma función comparado con la competencia, que es ofrecer un café de excelente calidad y una experiencia de servicio satisfactoria, el producto como tal es difícil de imitar pero el servicio, aunque pareciera que no, también se diferenciará en rapidez de entrega y sencillez de preparación. La estrategia complementaria es ofrecer un PRECIO INTERMEDIO es decir que los precios sean accesibles al consumidor y que estén lo más cerca del precio promedio de la competencia, es decir por debajo de los competidores que ofrecen precios altos. Las Inversiones requeridas para poner en marcha el negocio consisten en compra de: la barra y las sillas, las máquinas (planchas de calentamiento de agua y leche, dispensadores de granizado, refrigerador, espumadores, licuadora industrial, registradora) y las materias primas (cubos de café Sir Coffee, leche, vasos y agitadores), sumado a los gastos legales de puesta en marcha (escritura pública, licencias); el total de las inversiones requeridas ascienden a $34,152,175 pesos. Esta inversión total se hará por parte de los 2 socios en cuotas iguales en efectivo y que corresponden al 50% de porcentaje de participación en la Sociedad. La proyección de ventas para el primer año es de $212,398,188 pesos distribuidas en ventas por Tinto ($19986793), Latté ($31724664), Capuccino ($121823293) y Frapuccino ($38861438). Las ventas totales proyectadas para el Año 2 al 5 son: ($252677125, $301181026,$359691464,$430399612), respectivamente. La utilidad del ejercicio (negocio) proyectada para el primer año es positiva y es de $4,667,726, lo cual se convierte en un elemento de decisión muy importante para que los socios inversionistas se decidan por este negocio pues desde su primer año dará utilidades. El flujo de caja positivo a partir del primer año y de los años subsiguientes permite comprobar la viabilidad del proyecto, compara los ingresos efectivamente recibidos y los egresos efectivamente pagados. En General las razones financieras calculadas a partir de los Estados Financieros son adecuadas y muestran una tendencia favorable en cuanto a liquidez, actividad, rentabilidad y bajo endeudamiento para la Empresa Barra de Café Sir Coffee®. Los indicadores de viabilidad financiera obtenidos para el proyecto son bastante favorables e indican que se generara valor para el inversionista con este negocio, la rentabilidad de este negocio en el Año 1 será del 7%, que es similar a lo ofrecido por el mercado financiero pero que se convierte en atractivo para el accionista a partir del segundo año en el cual la rentabilidad sube al 17%. Para el proyecto de puesta en marcha de una Barra de Café Sir Coffee® el punto de equilibrio en ventas que se requeriría para lograr cubrir los costos y gastos es de $154,765,291 que se da en el primer año, a este nivel de ventas la utilidad operacional es cero, los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. En conclusión, este proyecto para la puesta en marcha de la Barra de Café Sir Coffee® debe aceptarse por parte de los inversionistas pues la TIR de 73% es mucho mayor que la tasa de oportunidad esperada del 15% que se determinó al inicio del proyecto; una Tasa interna de retorno de 73% sugiere un rendimiento de la inversión mucho mayor al esperado, esto sustenta la viabilidad financiera del proyecto. Este proyecto es viable desde el punto de vista comercial y de mercado debido a la estrategia genérica seleccionada de diferenciación y precios bajos que asegura que el producto/servicio ofrecido por Sir Coffee tendrá un valor sin igual dentro de la competencia. Esto se conjuga con la estrategia clave seleccionada de publicidad y promoción que permitirá hacer difusión dirigida del concepto CAFÉ GOURMET EXPRESS. La puesta en marcha de la Barra de Café Sir Coffee® también es viable desde la perspectiva legal y administrativa. 1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.1 IDEA DE NEGOCIO Montaje y puesta en funcionamiento de una barra de café con el nombre Sir Coffee Shop® que funcionará en un centro comercial ó en espacios donde haya buen flujo de gente en el norte de Bogotá, este establecimiento será un punto de administración de la marca Vincent Sir Coffee® que es café instantáneo en cubos a base de panela y saborizado, un producto novedoso en etapa de lanzamiento en Bogotá. La estrategia de la Empresa Colombiana Vincent Business & Co. Ltda., propietaria del producto Vincent Sir Coffee® para posicionarlo a nivel nacional consiste en la venta de los derechos de administración de marca, distribución y comercialización del producto a un empresario. El contrato de administración de marca incluye la definición de los parámetros de la imagen del establecimiento, brindar el acompañamiento para mantener la calidad de marca y suministrar el know how. Este plan de negocios proporcionará a un grupo de empresarios interesados en esta oportunidad de negocio las herramientas necesarias para tomar la decisión financiera de invertir en el "Montaje y puesta en funcionamiento de una barra de café con el nombre Sir Coffee Shop® ", con base en los resultados del estudio de factibilidad. 1.2 ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL 1.2.1 Nombre de la Empresa: Con el fin de poner en funcionamiento la barra de café Sir Coffee Shop® donde se servirán a la mesa bebidas a base de café Sir Coffee®, se creará una empresa de servicios. 1.2.2 Objeto Social: Prestación del servicio expendio de alimentos y bebidas preparados en el sitio de venta, en cafeterías, principalmente café. 1.2.3 Tipo de empresa: será una microempresa de servicios del tipo sociedad limitada de capital privado. 1.2.4 Descripción de los socios: Los socios son dos profesionales emprendedores: uno de ellos profesional en mercadeo y publicidad con habilidades para innovar y crear, con aptitudes de negociación y excelentes relaciones interpersonales, facilidades de comunicación y persuasión, que ha trabajado en la empresa privada por más de 15 años y tiene amplio conocimiento de planes de mercadeo y del lanzamiento exitoso de productos. El otro socio es Ingeniero industrial con habilidades para la estandarización de procesos y manejo de la logística del negocio. 1.2.5 Capital inicial: El capital de la sociedad suma $35, 000,000 (treinta y cinco millones de pesos), representado en 2 cuotas o partes sociales, de un valor nominal de $17, 500,000 (diecisiete millones quinientos mil pesos) cada una. Este capital ha sido pagado íntegramente por los socios, en dinero en efectivo, a satisfacción de la sociedad y de los socios. El porcentaje de participación de cada socio es de 50%. 1.2.6 Organigrama ORGANIGRAMA SIR COFFEE® SHOP JUNTA DIRECTIVA SOCIOS ADMINISTRADOR/GERENTE* MESERO LIDER MESERO Administrador/Gerente: Será un profesional "Ingeniero Industrial" que es uno de los socios, hará las funciones de Administrador-Gerente y es a su vez el Representante legal de la sociedad. Mesero Líder: Será un Bachiller-Técnico, estará a cargo de llevar un control de inventarios, contabilizar las ventas y compras. Recibir y atender el pedido de los clientes y cobrar por anticipado, En momentos de alto movimiento también ejercerá las funciones de Mesero. Mesero: Será un Bachiller, su función será preparar, servir y llevar al cliente las bebidas de acuerdo al estándar, estará a cargo de la limpieza de los utensilios, equipos y del área de preparación. 1.2.7 Apertura del negocio: para comenzar un negocio en Colombia los nuevos empresarios deben cumplir 11 procedimientos o pasos, el proceso completo toma en promedio 42 días y el Costo es de 19,3% del INB per cápita del 2008 1 aproximadamente (U$ 2740) . 1.2.8 Requisitos legales:2 - Verificar en la Cámara de Comercio de Bogotá que no exista un nombre o razón social igual o similar al de la empresa que se constituirá. - Obtener la escritura pública mediante la presentación de una minuta de constitución de la sociedad en la notaría, la minuta incluye los siguientes datos básicos: nombre, razón social, objeto social, clase de sociedad, identificación de los socios, nacionalidad, duración, domicilio, aportes de capital, representante legal y facultades, distribución de utilidades, causales de disolución, entre otros. - Matricular e inscribir la sociedad en el Registro Mercantil de la Cámara de comercio de Bogotá. - Diligenciar formulario de registro para fines tributarios (NIT-RUT-RIT). - Obtener Certificado de Existencia y Representación legal (personas jurídicas) o el Certificado de Matrícula mercantil (personas naturales). - Registrar los libros de contabilidad en la Cámara de Comercio de Bogotá: diario mayor, inventarios y balances. - Renovar anualmente, antes del 31 de marzo de cada año, las matrículas mercantiles de las personas naturales, jurídicas y de los establecimientos de comercio. - Solicitar el concepto del uso del suelo en la Curaduría urbana. - Solicitar la licencia ambiental ante el DAMA, si es el caso. - Obtener gratuitamente el concepto sanitario y realizar el curso de manipulación de alimentos en el hospital o Centro de atención médica inmediata CAMI más cercano al establecimiento. - Pagar anualmente los Derechos de Autor, en cualquier sede de Sayco-Acinpro, este pago lo deben realizar todos los establecimientos aun cuando no utilicen la música como accesorio directo en la realización de la actividad. - Solicitar el concepto de Bomberos anual para establecimientos comerciales. - El producto Vincent Sir Coffee® ya cuenta con registro sanitario INVIMA RSAD No.16131905 vigente. 1 Disponible en <http://espanol.doingbusiness.org/ExploreEconomies/?economyid=46> De la Idea a la acción MODULO 3: Guía 9 Cómo constituir y formalizar una empresa en Bogotá/Cámara de comercio de Bogotá. 2001. 2 2. ANALISIS DEL ENTORNO 2.1 MACROENTORNO 2.1.1 Entorno Económico - Análisis Histórico y proyecciones de Indicadores Económicos Tabla 1. Indicadores Económicos 2004-2010 INDICADOR 2004 2005 2006 Crecimiento PIB % anual 2007 2008 2009 2010 4,9 5,3 6,8 5.0 4.5 4.5 4.5 Inflación Índice de precios al 5,5 consumidor (IPC) total anual % 4,9 4,5 4.20 4.00 4.00 4.00 Tasas de interés (%) 15,03 13,59 13,49 7.8 8.5 8.5 8.5 2321 2358 2,480 2554 2,593 2,632 ND 0,6 7.8 3.0 1.5 1.5 1538 2708 1.0 0,5 0,9 ND -66 -1 759 -0.6 ND Exportaciones FOB 16 477 21 138 24 615 26.8 (Millones de dólares ND Importaciones ( Millones dólares) ND Tasa de cambio nominal promedio año (pesos por 2626 dólar) Devaluación nominal anual (%) 14,1 Déficit Fiscal (miles 3016 de millones de pesos) 1,2 (% del PIB) Balanza Comercial -4 602 (Millones de dólares) CIF de 21 079 21 204 26 374 27.4 ND ND ND ND ND ND ND ND Fuentes: Comunidad andina de naciones CAN, DANE, Banco de la República, Corficolombiana, ANIF, Bancolombia y Suvalor. ND: No disponible PIB El crecimiento de 6,8% de la economía colombiana en 2006 superó todas las proyecciones, incluyendo las del Banco de la República. Este crecimiento representa una aceleración de la actividad económica frente a los años 2004 (4,9%) y 2005 (5,3%), con lo cual se consolida una saludable dinámica económica que sitúa a Colombia dentro de los países de más alto crecimiento en América Latina. Es importante subrayar que las características del crecimiento alcanzado en 2006 permiten ser optimistas acerca de su continuidad en los próximos años. En particular, la expansión económica obedeció al incremento de la formación bruta de capital, especialmente en maquinaria, equipo y construcciones, lo cual contribuye al aumento de la capacidad productiva y de la productividad. Los resultados de 2006 son contundentes en señalar que la dinámica económica se ha extendido a numerosos sectores de bienes y servicios, tales como la industria, la construcción, el comercio y el transporte. De otra parte, en 2006 se afianzó la recuperación en el consumo de los hogares el cual se vio duramente golpeado durante la crisis de los años noventa. Ello introduce un importante factor de dinamismo económico que será fundamental como motor de crecimiento hacia el futuro. 3 Los más recientes indicadores del sector productivo reflejan un crecimiento de la confianza de los industriales para ejercer su actividad y un notable progreso en su desempeño. Según cifras del DANE la producción industrial, sin trilla de café, creció 9,5% al mes de septiembre de 2006, 4,7 puntos porcentuales más que en el mismo período de 2005, y alcanzó el máximo para esta fecha desde el año 2000. En este sentido, 94% de los sectores industriales analizados presentó incrementos en su producción. 4 La Asociación Bancaria considera que las perspectivas económicas para 2007 continuarán siendo favorables. Esta percepción se soporta en los resultados del modelo de Prospectiva Económica de la Asociación (PEGASO), desarrollado por la Dirección de Estudios Macroeconómicos, el cual interrelaciona de manera consistente y automática los principales elementos de análisis de la evolución del sector real, de la balanza de pagos, de los bloques monetario y crediticio y del componente fiscal. Esto le permite a la Asociación soportar sus análisis y opiniones sobre un marco de proyecciones macroeconómicas consistentes. De acuerdo a los resultados del modelo para 2007 se estima que la economía crecerá cerca de 5,5%. Aunque los crecimientos de los sectores continuarán siendo muy favorables, el ajuste a la dinámica del ciclo los hará lucir inferiores a los registrados en 2006. La industria crecerá cerca del 6%, y la construcción lo 3 4 Informe de la junta directiva al Congreso de la República /Banco de la República. Marzo, 2007. La semana Económica/ Asobancaria. No.583. Diciembre de 2006. hará a niveles cercanos al 9%. El sector de comercio, restaurantes y hoteles mostrará un dinamismo cercano al 7%.5 Inflación-IPC La consolidación del crecimiento económico en 2006 se logró en un contexto de reducción de la inflación. Así, la inflación al consumidor en 2006 fue de 4,5%, justo el punto medio del rango meta e inferior al nivel observado en 2005 (4,9%).Con el resultado de la inflación de 2006 se completan tres años consecutivos de cumplimiento riguroso de las metas fijadas por la Junta Directiva del Banco de la República (JDBR), lo cual ha aumentado la credibilidad de la política monetaria, contribuyendo así a alinear las expectativas de inflación con las metas anunciadas. Este es un avance significativo, pues reduce la inercia inflacionaria, característica común en el pasado, que dificultaba la reducción de la inflación. 6 La favorable evolución de los precios de la economía en los últimos meses del 2006 muestra señales alentadoras acerca de la estabilidad macroeconómica al finalizar el año. El manejo por parte del Banco Central ha sido exitoso y el comportamiento del IPC para el mes de octubre es una prueba de la efectividad de sus políticas. La inflación registrada en el décimo mes del 2006 fue (-) 0,15%, la más baja desde octubre de 1977, cuando fue (-)0,24%. En lo corrido del año se redujo a 3,99%, cifra 0,7 puntos porcentuales menor que la registrada en octubre del 2005. En los últimos doce meses la variación del IPC se ubicó en 4,18%. Estas cifras se ajustan al objetivo propuesto por la autoridad monetaria de llegar a fin de año con una inflación de 4,5%.7 En el caso de la inflación, la proyección del modelo indica que para diciembre de 2007 será 4,3%.Aunque esta cifra es ligeramente superior a la meta que se fijó el Banco de la República para el próximo año, estamos seguros de que en 2007 la autoridad monetaria tomará las medidas necesarias para garantizar su cumplimiento. 8 Corficolombiana espera que la inflación se ubique en 4.2% al cierre del 2007, ante un escenario de devaluación a partir del segundo trimestre de 2007 las presiones inflacionarias se acentuaran. El impacto de la devaluación esperada en la segunda mitad de 2007 se sumará a las presiones que se observan actualmente: el elevado ritmo de crecimiento de la demanda interna y el alto porcentaje de utilización de la capacidad instalada. Recientemente el Banco de la República fijó el rango meta de inflación para 2007 entre 3.5% y 4.5%, con un punto medio de 4.0%. Corficolombiana espera que al cierre del próximo año la inflación se ubique 5 La semana Económica/Asobancaria. No.583. Diciembre de 2006 Informe de la junta directiva al Congreso de la República/ Banco de la República. Marzo,2007. La semana Económica/Asobancaria. No.583. Diciembre de 2006 8 La semana Económica/ Asobancaria.No.583. Diciembre de 2006 6 7 levemente por encima de este punto medio (4.2%). Sin embargo, la inflación estará dentro del rango establecido por el Emisor. Devaluación El ambiente económico favorable de rápido crecimiento y reducción de la inflación ha estado acompañado por una progresiva apreciación del peso, fenómeno que despierta razonable preocupación de los sectores exportadores y de aquellos que compiten con importaciones. Ante todo, debe comprenderse que la apreciación del peso se origina en buena medida en la propia fortaleza de la economía colombiana, que aumenta la confianza de los empresarios extranjeros y nacionales, quienes buscan invertir sumas considerables en el país, o repatriar recursos ahorrados en el exterior. Igualmente, debe advertirse que la apreciación de las monedas frente al dólar es un fenómeno que afecta a la mayoría de las economías y está asociada a los desequilibrios de la economía de los Estados Unidos y a la excesiva liquidez en sus mercados. 9 En el tema cambiario es donde siempre existe la mayor incertidumbre a la hora de hacer una predicción. Para 2007 la situación tampoco es clara, ya que mientras algunos de los analistas estiman que el año terminará con una devaluación moderada, otros creen que habrá revaluación. De todas formas, en lo que si coinciden es en señalar que el comportamiento del dólar se afectará por las divisas que continúan ingresando al país. Según la encuesta de expectativas, la tasa de cambio promedio en 2007 será 2.403 pesos.10 Corficolombiana continúa esperando una devaluación importante para el 2007. Este comportamiento será la consecuencia de una mayor desaceleración económica en Estados Unidos. El impacto de este hecho sobre los precios de los bienes primarios, la aversión al riesgo de los inversionistas extranjeros y los flujos de capital hacia los mercados emergentes generará un incremento en la tasa de cambio, ubicándola por encima de los 2,500 pesos en promedio durante el tercer trimestre de 2007. Al finalizar el 2007, la tasa de cambio se ubicará en 2,480 pesos por dólar, con una devaluación anual de 7.8%. - Conclusiones Estamos en un período de crecimiento económico estable en el país, lo que favorece el control del riesgo sobre la inversión que se realice en este negocio, el costo de vida (inflación) esta controlado y tiende a reducirse lo que indica que el poder adquisitivo de los potenciales clientes de este negocio podría aumentar y esto sería favorable para asegurar la demanda; en conclusión existe actualmente 9 Informe de la junta directiva al Congreso de la República /Banco de la República. Marzo,2007. .La semana Económica./Asobancaria. No.583. Diciembre de 2006 10 un ambiente de confianza y estabilidad macroeconómica lo que indica que es un buen momento para invertir en este negocio en Colombia. 2.1.2 Entorno Social - Análisis Histórico de Variables y proyecciones Empleo11 Tabla 2. Indicadores del mercado laboral 11 Gran Encuesta Integrada de Hogares/Departamento Nacional de Estadística-DANE. Tercer Trimestre de 2006. La tasa de empleo (tasa de ocupación) es la relación porcentual entre la población ocupada y la población en edad de trabajar. La tasa de desempleo es la relación porcentual entre el número de personas desocupadas y la población económicamente activa. Tasa Global de Participación En el período diciembre 2005 - noviembre 2006, según los resultados de la Encuesta Continua de Hogares, la Tasa Global de Participación (TGP) del país fue 58,7 por ciento, inferior en 1,1 puntos al presentado en el mismo período de los años anteriores 2004 - 2005. Tasa de Ocupación La Tasa de Ocupación del 2006 registró 51,7 por ciento, inferior en 1,0 punto a la registrada en el mismo período anterior (52,7 por ciento). Para el 2007 la proyección del DANE para este indicador es 48.5%. Desempleo El desempleo en el período diciembre 2005 – noviembre 2006 fue 11,9 por ciento. El subempleo subjetivo fue de 33,6 por ciento aumentando en dos puntos respecto al mismo período de los años 2004-2005 (31,7 por ciento), mientras que el subempleo objetivo registró 11,5 por ciento. Para el 2007 la proyección del DANE para la tasa de desempleo es 13.8%. Población Ocupada Al comparar diciembre - noviembre de 2005 - 2006 con igual período de 2004 2005, la población ocupada varió en 2 mil personas, la población subempleada subjetiva en 408 mil personas (6,3 por ciento), mientras que la población subempleada objetiva disminuyó en 198 mil personas (-7,8por ciento). La población inactiva aumentó, en este mismo período, en 679 mil personas (5,0 por ciento) y la desocupada en 5 mil personas. - Conclusiones Las cifras del mercado laboral son desalentadoras. La tasa de desempleo para el total nacional en enero de 2007 fue de 13,8% frente a 13,4% al mismo mes de 2006, la tasa de ocupación fue 48,5% frente a 51,3% y la tasa global de participación de 56,3% frente a 59,3%. No se puede descartar que el actual crecimiento de la economía no este generando la cantidad de puestos de trabajo esperada. Esto puede ser resultado de los incrementos de productividad de los últimos años y las medidas tributarias recientes que han abaratado la inversión en capital fijo, mientras que los incrementos de la cotización a pensiones y salud, y los ajustes del salario mínimo, han encarecido el trabajo. La revaluación del peso actúa en la misma dirección.12 Para el negocio puede ser favorable la gran oferta de personas calificadas que están desempleadas y que podrían ser contratadas por un salario justo. Se observa un deterioro general en los indicadores laborales del país, destacándose el aumento en el desempleo, la caída en la tasa global de ocupación y la elevación en el subempleo. Colombia mantiene una de las tasas de desempleo urbano más altas de Latinoamérica lo que podría afectar el poder adquisitivo de los potenciales clientes para este negocio. DEMOGRAFICAS Tabla 3. Población Total País Censo 2005 FUENTE:DANE. Resultados CENSO 2005. POBLACION 2006 (Millones de habitantes): 46.772.000/ FUENTE: CAN Según CEPAL la población proyectada en Colombia para el 2010 será de 49.665.343 millones de habitantes y en el 2015 de 53.182.964 millones de habitantes.13 12 13 Tendencia Económica/ FEDESARROLLO. Informe mensual 59. Marzo de 2007. Estimaciones y proyecciones de la población total en Latinoamérica período 1990-2050/CEPAL. Tabla 4. Población Total Bogotá Censo 2005 FUENTE: DANE. CENSO 2005 Resultados Tabla 5. Estructura Poblacional 2000-2005 VARIABLES 2000 Población Miles total 2001 2002 2003 2004 2005 42,321 43,020 43,740 44,483 45,249 46,039 0 - 4 años 5 - 9 años 10 - 14 años 15 - 19 años 20 - 24 años 25 - 29 años 30 - 34 años 35 - 39 años 40 - 44 años 45 - 49 años 50 - 54 años 55 - 59 años 60 - 64 años 65 - 69 años 70 - 74 años 75 - 79 años 80 y más años 4,784 4,718 4,349 4,139 3,924 3,519 3,473 3,081 2,548 2,106 1,606 1,174 906 713 539 379 364 4,785 4,726 4,419 4,177 3,959 3,589 3,475 3,149 2,640 2,180 1,687 1,240 943 734 553 388 378 4,785 4,733 4,490 4,215 3,995 3,661 3,477 3,217 2,734 2,257 1,772 1,310 981 755 567 397 392 4,786 4,741 4,562 4,253 4,031 3,734 3,479 3,288 2,833 2,336 1,862 1,384 1,021 778 582 406 407 4,787 4,748 4,635 4,292 4,068 3,808 3,481 3,360 2,934 2,419 1,955 1,463 1,063 800 598 416 423 4,788 4,756 4,709 4331 4,105 3,884 3,483 3,433 3,040 2,504 2,054 1,545 1,106 824 614 426 438 Masculina Femenina 20,915 21,272 21,636 22,005 22,382 22,764 21,407 21,748 22,105 22,478 22,867 23,275 Tabla 6. Indicadores de población 20002005 Indicadores de la población total 2000 Tasa de crecimiento total (por mil) Tasa global de fecundidad Tasa bruta de natalidad (por mil) Esperanza de vida al nacer Tasa mortalidad infantil (por mil) Tasa bruta mortalidad (por mil) Tasa de migración (por mil) Población <15 años Relación de dependencia 2001 2002 2003 2004 2005 18.7 - - - - 16.8 2.8 - - - - 2.6 24.5 - - - - 22.3 70.7 - - - - 72.2 30.0 - - - - 25.6 5.8 - - - - 5.5 0.0 32.7% - - - - 0.0 31.0% 59.9% - - - - 56.2% PEA total - Miles Masculina Femenina 16,979 17,428 17,890 18,363 18,849 19,348 10,769 11,013 11,263 11,519 11,781 12,048 6,210 6,415 6,626 6,844 7,069 7,300 PEA urbana PEA rural 12,803 13,222 13,655 14,102 14,563 15,040 4,176 4,206 4,235 4,261 4,286 4,308 FUENTE: CAN Proyecto Estadística Todo parece indicar que la población colombiana es menor a la esperada según el DANE, la población proyectada para 2005, a partir de los resultados obtenidos en el Censo de 1993, era cercana a 46 millones de habitantes. No obstante, la cifra actual, que como se dijo es todavía preliminar, es de 42’090.502 (Tabla 3). Esto implica que en promedio, la población colombiana creció a una tasa anual de 2,0% entre 1993 y 2005, aumento inferior en 0,7 puntos porcentuales al previsto inicialmente. En las grandes ciudades, las diferencias entre la población proyectada y la observada también son importantes. En Bogotá, por ejemplo, el número de habitantes proyectado para 2005 con base en el censo de 1993 era de 7’185.889, mientras que el obtenido con el censo de 2005 fue de 6’778.691 (Tabla 4).Parte de la razón estará probablemente en el hecho de que en los últimos años hubo una importante migración de colombianos hacia el exterior. Otro hecho interesante para destacar es que las tasas de fecundidad han registrado una notable disminución en Colombia. Mientras en 1993 por cada mujer había 3,0 hijos, en 2005 dicha cifra fue de 2,4 (Tabla 6). Ello indica que Colombia se encuentra sobre el promedio para América Latina.14 De acuerdo con las últimas estadísticas presentadas por el DANE, la población colombiana se está Envejeciendo. Mientras en 1993 el 28,9% de la población era mayor de 35 años, en 2005 esta cifra ascendió a 35,8%. A pesar de que este resultado es común a varios países de América Latina y muestra una continuidad con la tendencia observada en Colombia en las últimas tres décadas, el cambio presentado entre 1993 y 2005 ha sido el más abrupto entre períodos censales. En efecto, si bien entre los censos de 1973, 1985 y 1993 el aumento en la participación de este grupo poblacional fue de alrededor 3 puntos porcentuales, para 2005 este cambio alcanzó 6.9 puntos porcentuales. Adicionalmente, la participación de los menores de 15 años en el número total de habitantes disminuyó, pasando de 34,5% en 1993 a 31,4% en 2005 (Ver Tabla 5 y Gráfico 1). 14 Tendencia Económica/FEDESARROLLO. Informe mensual 59.Marzo de 2007. Gráfico 1. Pirámide Poblacional 1993-2005 Según los expertos, el aumento en la proporción de adultos jóvenes dentro de la población total, sin que se evidencie simultáneamente un crecimiento importante del peso de los mayores de 65 años, se deriva en una baja tasa de dependencia demográfica. Este resultado, que se denomina bono demográfico, tiene varias implicaciones para la economía y para las políticas públicas. En efecto, una economía que tiene una alta proporción de su población en edad de trabajar está en mayor capacidad de crecer. Sin embargo, las ganancias no se podrán derivar si, por ejemplo, debido a la inflexible regulación laboral o por obstáculos de otra índole, la economía no logra incorporar a la fuerza laboral ese mayor número de jóvenes. Así mismo, las políticas públicas deben involucrar estos cambios demográficos dentro de sus objetivos. NECESIDADES BASICAS INSATISFECHAS De acuerdo con Tabla 7, la reducción de la pobreza por NBI entre 1993 y 2005 ha resultado bastante favorable. Las mejores condiciones socioeconómicas de la población se han visto reflejadas en una menor proporción de individuos que viven en hogares con necesidades básicas insatisfechas. En efecto, la población que vive en hogares con al menos una NBI pasó de 35,8% en 1993 a 25,8% en 2005. En este mismo periodo, el porcentaje de hogares que presentaba niveles de miseria se redujo de 14,9% a 9,0%.La disminución de la pobreza, medida por NBI, estuvo jalonada principalmente por la disminución de la inasistencia escolar. Así, en 1993, en 8% de los hogares había menores que no se educaban, mientras en 2005 dicha cifra se redujo a 2,4%. La mejora en las condiciones educativas de los colombianos también se observa en mayores tasas de asistencia escolar.15 Tabla 7. Necesidades Básicas Insatisfechas NBI 1993-2005 EDUCACION16 Se conoce como tasa de alfabetismo la relación que existe entre las personas a partir de cierta edad que declararon saber leer y escribir y el total de la población que contestó esta pregunta. “Naciones Unidas recomienda que la información acerca de alfabetismo debe ser recogida para todas las personas de 10 años y más. En el Gráfico 2 se observa que la tasa de alfabetismo de Colombia esta por encima de Perú y Bolivia. 15 Tendencia Económica/FEDESARROLLO. Informe mensual 59. Marzo de 2007. Informe Especial Censo General/ DANE.Colombia-Educación. 2005 16 Gráfico2. Comparativo Tasa de alfabetismo países Comunidad Andina Los niveles de analfabetismo han disminuido en los últimos 41 años en la población de 15 años y más. De una tasa de 27,1% en 1964 disminuye a una tasa de 9,6% en el 2005, según los resultados del Censo General. En el Gráfico 3 se observa que los niveles de analfabetismo han disminuido en los últimos 32 años en la población de 15 a 24 años. De una tasa de 11,1% en 1973 disminuye a una tasa de 4,3% en el 2005. 95,7% de la población de 15 a 24 años sabe leer y escribir. Para las cabeceras municipales este promedio es 97,2% y en el resto es de 91,0%. Gráfico 3. Evolución Tasa de alfabetismo en Colombia población entre 15-24 años - Conclusiones El tamaño del mercado en Colombia para el lanzamiento de un producto es muy interesante debido a su alta densidad poblacional. El aumento de la fuerza productiva favorecerá el crecimiento de la economía y generará mayor oferta de mano de obra. La reducción de pobreza y de analfabetismo es importante porque indica que cada vez la fuerza laboral será más calificada. El mayor nivel educativo de la población colombiana favorecerá la exigencia por productos-servicios de calidad. 2.1.3 Entorno Político La efectividad del Gobierno pasó de 41,3% en 2002, a 51% en 2004 y en el control de la corrupción de 37,8% en 2002 a 52,2% en 2004. Con lo cual mejoró en cinco de los seis indicadores de gobernabilidad, de acuerdo con el Banco Mundial. En Participación y Rendición de Cuentas pasó de 30,8% en 2002 a 34,5% en 2004. Con los resultados se rompió la tendencia a la baja que se venía presentando desde 1996 en la medición y se observa que el país está por encima del promedio latinoamericano en estos indicadores. La Estabilidad Política, pasó de 3,8% a 5,8%. 17 La reelección del Presidente Álvaro Uribe favoreció la estabilidad política y la economía colombiana mantendría para el período 2006-2010 el ritmo de crecimiento a un nivel similar al que alcanzara en el período anterior, al igual que el resto de los países de la región su principal motor seguirá siendo la demanda interna, tanto el consumo privado como el público mantendrían altas tasas de crecimiento, el primero gracias a las favorables expectativas del mercado y el segundo a causa del ciclo electoral, adicionalmente se espera una elevada inversión. Todo lo anterior ayudará a lograr una demanda interna fuerte que compense la pérdida en competitividad causada por la revaluación del tipo de cambio.18 El presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, le solicitó a todos los funcionarios que trabajan en el Gobierno tener como meta en el período 20062010, cero corrupción. Al instalar el Consejo de Ministros Público 2006, el Jefe de Estado presentó un reporte sobre el avance de la política de meritocracia aplicada a la selección de funcionarios por concurso de méritos. Dijo que se ha dado participación en el Gobierno pero con una condición: no al clientelismo. El mandatario indicó que en la oficina del Vicrepresidente de la República y del Director del Programa de Lucha contra la Corrupción la meta es erradicar la 17 18 Disponible en : < http://www.cancilleria.gov.co/wps/portal/coordinación asuntos Comunicación interna y externa> Estudios Estadísticos y prospectivos "América Latina y el Caribe 2006-2007" /CEPAL. corrupción totalmente. Quiero hacer un llamado a todos los compatriotas que trabajamos en el sector público para que nos propongamos la meta de cero corrupción. El Gobierno deplora cada vez que se presenta un caso de corrupción pero no vacila en tomar las más drásticas determinaciones.19 El Mandatario instó para que “florezca la verdad, para que en Colombia emerja una reflexión, para que los colombianos, al conocer todos la verdad, tomemos la íntima determinación, en cada ser individual y en el colectivo de la Nación, de lucha por una Colombia en la que nunca más haya guerrilla, en la que nunca más haya paramilitares, en la que se acabe el narcotráfico y se elimine la corrupción”. “Por eso la agitación de la verdad, el florecimiento de la verdad, no debe escandalizarnos sino provocarnos reflexiones: la reflexión de dejar atrás las épocas del dominio terrorista, la reflexión de construir una Nación con instituciones democráticas, que impidan guerrillas, paramilitares, narcotráfico, corrupción”, agregó. Para el Jefe de Estado, el actual proceso de paz con los paramilitares, que se fundamenta en la aplicación de la justicia, la verdad y la reparación, con ausencia de impunidad, marca una diferencia con procesos de paz adelantados en Colombia de tiempo atrás, al tiempo que se convierte en un punto de referencia para procesos futuros. “Los anteriores procesos de paz en Colombia no tuvieron justicia, no tuvieron reparación. Muchos responsables de delitos atroces simplemente recibieron perdón y licencia para aspirar a las grandes posiciones de la democracia. Este proceso de paz marca la diferencia, porque es un proceso de reconciliación, con sentencias reducidas, sí, pero un proceso con justicia, un proceso buscando la verdad, un proceso con reparación”, dijo. Agregó que así como el actual proceso de paz contrasta con los que se llevaron a cabo en el país en el pasado, “también es un punto de referencia para procesos que se den en Colombia en el futuro”. “Así como con los paramilitares se adelanta un proceso de paz que es de justicia sin impunidad, de paz que es de reparación, de reconciliación con verdad, en el futuro, cuando se adelanten procesos de paz con las guerrillas, no se podrá volver a procesos de paz con impunidad”, sostuvo. Señaló también que el actual proceso de paz que impulsa el Gobierno, hará que la comunidad internacional, que antes enjuiciaba al país, ahora tenga que aprender de un proceso adelantado en Colombia sin impunidad, buscando la reparación y la verdad, como presupuestos para una reconciliación verdadera, con bases sólidas. El proceso colombiano marca la diferencia con procesos internacionales”, expuso el Presidente de la República. Y concluyó: “Cuando el mundo ha sido tan crítico de Colombia, ahora el mundo va a tener que aprender de Colombia. Cuando el mundo le pedía a Colombia luchar contra la 19 Presidencia de la República. Comunicado de prensa "META PARA NUEVO GOBIERNO: CERO CORRUPCIÓN".Bogotá, 23 septiembre de 2006. impunidad, ahora el mundo va a tener que aprender que Colombia ha sido capaz de sacar adelante un proceso de paz sin impunidad. Antes éramos enjuiciados por el mundo, ahora el mundo tendrá que aprender de nosotros, porque hemos dado ejemplo en adelantar un proceso democrático con todas las libertades, con todas las posibilidades para la crítica, buscando la reparación y la verdad como presupuestos para una reconciliación verdadera, sólida”.20 En 2006 se presentaron 282 secuestros extorsivos, entre el año 2002 y el 2006 el secuestro extorsivo se redujo en un 83 por ciento, informó el Programa Presidencial contra la Extorsión y el Secuestro. “Teniendo en cuenta que durante el año 2002 se presentaron 1.709 secuestros extorsivos y que en el año 2005 se presentaron 377, podemos afirmar que la disminución en la práctica de este delito fue de 78 por ciento, entre 2002 y 2005, y de 83 por ciento, entre 2002 y 2006”, indicó el programa en un comunicado de prensa. Las cifras indican que durante el 2006 se presentaron un total de 282 secuestros de tipo extorsivo, lo que significa una disminución del delito de 25 por ciento frente a 2005. “Esto equivale a afirmar que durante el año que acaba de terminar, en promedio, cada mes se secuestró con móvil extorsivo a 23 personas, es decir, ni siquiera hubo un secuestro diario”, concluye el documento.21 - Conclusiones Existe actualmente buen clima de estabilidad política y credibilidad en la efectividad del actual Gobierno que continuará hasta el 2010 año en el cual termina el periodo de reelección del actual. Lo que corrobora el buen momento político para invertir en este negocio. 20 Presidencia de la República. Comunicado de prensa "NO HAY QUE TEMERLE A LA VERDAD: URIBE". Bogotá, 24 enero de 2007. 21 Presidencia de la República. Comunicado de prensa "SECUESTRO EXTORSIVO BAJO 83% ENTRE 2002 Y 2006". Bogotá, 31 enero de 2007 2.1.4 Clima de negocios cmaos negocios continúa su tendencia CLIMA DE NEGOCIOS Encuesta Mensual de expectativas económicas 22 Para el 2007 el clima de los negocios continuará su tendencia favorable motivado por un mejor diagnóstico de la situación actual de las ventas. Hay expectativas de incrementos en la inversión en maquinaria y equipo para los próximos doce meses. Se espera un crecimiento en las plantas de personal similar al de los meses anteriores. El incremento de los precios de los bienes finales se va a mantener estable debido a que el incremento esperado en los precios de los insumos ha permanecido en un nivel similar al de los últimos meses. En octubre de 2006 se registró un aumento en el balance del crecimiento anual de las ventas, como resultado del incremento del porcentaje de empresarios que consideraron un crecimiento superior en su volumen de ventas con respecto al año anterior. Este balance ascendió a 36,1%. Los empresarios optimistas representaron el 54,6% de los encuestados, mientras que los pesimistas fueron el 18,5%. Las expectativas de crecimiento para los próximos 12 meses se han mantenido constantes en un alto nivel de optimismo. Así, para octubre de 2007 el 71,8% de los empresarios espera un crecimiento anual de las ventas superior al registrado en el 2006, el 7,3% espera un crecimiento menor y el restante 20,9% prevé un crecimiento de las ventas similar al actual. El índice de clima de negocios, presentó durante 2006 un repunte motivado por el mejor diagnóstico de la situación actual de las ventas (Gráfico 4), alcanzando el valor más alto desde que se realiza la encuesta mensual de expectativas económicas. Gráfico 4. Clima de Negocios 22 Encuesta mensual de expectativas económicas /Banco de la República- Subgerencia de Estudios Económicos. Vol 7. Noviembre de 2006. Gráfico 5. ¿En las condiciones actuales cree usted que su empresa enfrente dificultades para suplir un aumento inesperado en la demanda o venta de sus productos? ECNÓMICA Además, para EL 2007 la mayoría de empresarios tiene la expectativa que el incremento en los precios de sus productos sea mayor al de los costos operacionales, percepción que se ha mantenido prácticamente constante respecto a los dos meses anteriores. Encuesta de opinión empresarial 23 Al preguntar a los industriales sobre cómo perciben la situación económica actual, el 57% respondió que la considera buena, el 39% que es aceptable y sólo el 4% opina que es mala. De esta manera el balance a la pregunta se ubicó en 53% neto. Es importante anotar que la percepción sobre la situación económica por parte de los industriales ha mejorado notablemente en los últimos años, cada vez son más los industriales que perciben una situación económica favorable, siendo especialmente bueno el año 2006. Encuesta de opinión del consumidor24 La confianza de los consumidores presenta un nuevo retroceso en febrero de 2007, el Índice de Confianza del Consumidor (ICC) construido a partir de la Encuesta de Opinión del Consumidor (EOC) de Fedesarrollo presentó un registro 23 Tendencia Económica/ Fedesarrollo. Informe Mensual No. 59. Marzo de 2007. Tendencia Económica/Fedesarrollo. Informe Mensual No. 59. Marzo de 2007. 24 de 30,2 puntos. Con un retroceso de 1,7 puntos frente al mes anterior, pero con un incremento de 5,1 puntos respecto a febrero de 2006, el ICC continúa en niveles satisfactorios (Tabla 8). Tabla 8. Índice de confianza del consumidor En febrero sólo dos componentes del ICC registraron un retroceso en su comportamiento. En primer lugar, el balance a la pregunta sobre la percepción de la situación económica del hogar con respecto a un año atrás, presentó un descenso de 7,6 puntos porcentuales frente a enero de 2007. De esta manera, en febrero el 15,4% neto afirmó que las condiciones económicas del hogar son mejores que hace doce meses, frente al 23% neto que se registró en el mes inmediatamente anterior. En segundo lugar se ubicaron las expectativas sobre la situación económica del país para los próximos doce meses. Así, con un retroceso en el balance a esta pregunta de 4,7 puntos porcentuales frente al registro de enero, los hogares encuestados que perciben que la situación económica del país se mejorará en los próximos meses, se redujo. El balance a la pregunta pasó de 30,8% neto a 26,1% neto. Por otra parte, los otros componentes del índice mostraron avances en su comportamiento. El más destacado de estos fue la disposición para la compra de bienes durables. En febrero de 2007, el 42,5% neto de los hogares encuestados expresó que es un buen momento para la compra de muebles o electrodomésticos, mientras en enero dicho resultado había sido de 39,4%. Por otra parte, los otros dos índices construidos a partir de la EOC de Fedesarrollo presentaron también un retroceso entre enero y febrero de 2007. Así, el último registro muestra que el Índice de Expectativas del Consumidor (IEC) y el Índice de Condiciones Económicas (ICE) mostraron un deterioro en febrero de 1,3 y 2,6 puntos, respectivamente, frente al registro del mes anterior. Sin embargo, al igual que el ICC, respecto a febrero de 2006, ambos índices mostraron incrementos de 2,6 y 8,3 puntos, respectivamente. El consumo de bienes durables continúa dinámico de manera consistente con lo mencionado atrás, el balance del componente del ICC que mostró el mejor desempeño en febrero fue el de la disposición para la compra de bienes durables. En efecto, dicho balance pasó de 28,6% en febrero de 2006 a 42,5% en febrero de 2007 lo que significa un incremento anual de 19,7 puntos porcentuales. De esta forma, puede esperarse que el dinamismo de las ventas de bienes durables para el hogar, el cual mantuvo un dinámico crecimiento en 2006, alrededor de 15%, se mantenga durante el primer trimestre de 2007. La capacidad de ahorro de los hogares es todavía baja los resultados más recientes de la EOC muestran que la capacidad de ahorro de los hogares no presenta una mejoría importante respecto a los registros anteriores. En febrero, sólo el 33,5% de los encuestados respondió que en la actualidad sus ingresos son suficientes para ahorrar.Aunque dicho porcentaje aumentó respecto al mismo mes del año anterior (28,8%), todavía es baja la proporción de hogares que manifiestan tener capacidad de ahorro. Si bien en febrero de 2007 el Índice de Confianza del Consumidor (ICC) presentó una disminución para el total nacional, los estratos altos jalonan la confianza de los consumidores. En efecto, en los estratos altos el ICC se ubicó en un nivel de 45,7 puntos, mientras en los estratos medios y bajos el ICC registró en febrero 28,1 y 27 puntos, respectivamente. Para los estratos altos y bajos la variación anual del ICC fue de 17,2 y 6,0 puntos, respectivamente. Por su parte, la clase media fue la única que presentó una variación anual negativa (-1,6 puntos). Por el lado del Índice de Condiciones Económicas (ICE) también se presentó en febrero un mejor registro en los estratos altos. De hecho, con 48,2 puntos y una variación mensual de 4,5 puntos, la clase alta registró el mejor comportamiento en este indicador, respecto al mes inmediatamente anterior. -Conclusiones El clima de los negocios en el país continuará en los próximos años su tendencia favorable motivado por incremento en las ventas, en la inversión en maquinaria y equipo, crecimiento en las plantas de personal y se espera que el incremento en los precios de los productos sea mayor al de los costos operacionales generando mayores utilidades para los empresarios. La confianza del consumidor se mantendrá en niveles satisfactorios, la disposición para la compra de bienes durables ha evolucionado, los estratos altos jalonan la confianza de los consumidores debido a mejores condiciones económicas del hogar. Lo anterior asegura que el producto-servicio ofrecido en este negocio podría tener una buena acogida en los estratos altos. TLC Finalmente el Congreso de los Estados Unidos aprobó la prórroga de las preferencias arancelarias ATPDEA, que permite el ingreso de los productos colombianos, sin el pago de arancel, al mercado de los Estados Unidos. La prórroga, sin embargo, es por solo seis meses, que se puede extender por otros seis, si se ha aprobado el TLC en los Congresos de Colombia y Estados Unidos. La tarea, entonces, debe estar enfocada a lograr que los Congresos aprueben en el primer semestre del 2007 el TLC y así alejar toda la incertidumbre que ha estado rondando las exportaciones hacia los Estados Unidos. Esta tarea, infortunadamente, no va a ser fácil. En los Estados Unidos la nueva realidad electoral lleva a que las mayorías demócratas cuestionen lo negociado. Falta conocer, sin embargo, cuáles son las objeciones concretas que tienen los demócratas y si ello implica reabrir la negociación o éstas pueden ser acogidas mediante cartas anexas que no necesariamente cambian el texto firmado. La aprobación en Colombia necesariamente debe estar en sintonía con lo que ocurra en el Congreso de los Estados Unidos. Colombia se encuentra actualmente en las fases finales para el establecimiento de un Tratado de Libre Comercio con EE.UU. El acuerdo busca, por una parte, consolidar las preferencias adquiridas con el ATPDEA, el cual venció en diciembre de 2006, y por otra, avanzar en la integración con la economía más importante a nivel mundial y con el país que también es nuestro principal socio comercial, representando para el año 2005 alrededor de 40% tanto de nuestras exportaciones como de nuestras importaciones. Nuestros principales productos de exportación pertenecen a los gruposde materias primas como petróleo y carbón, también derivados de petróleo, flores, otros productos de la minería y confecciones. Los principales productos importados desde EE.UU corresponden a maquinaria y equipo, química básica y algunos productos agropecuarios. La etapa de negociación y homologación de textos ha finalizado y se espera que, tras ser firmado por los presidentes, sea luego ratificado por los congresos de ambas naciones. En términos muy generales, se acordó la ampliación de mercados en productos de gran potencial como tabaco, lácteos, productos cárnicos, azúcar y confitería. Para productos sensibles como el arroz o los cuartos traseros del pollo se acordaron largos plazos de desgravación, años de gracia, mecanismos de compensación por importaciones y salvaguardias sobre cantidades, para dar tiempo a una reconversión industrial. En el ámbito industrial se ampliaron las preferencias incluidas en el ATPDEA con normas de origen más flexibles para industrias como las de confecciones, textiles y calzado. Además, se negoció seguridad legal para la inversión extranjera de nacionales y compañías de origen estadounidense. Dentro de los posibles efectos de corto-mediano y largo plazo para la economía, los estudios de diversas entidades señalan que se generaría un crecimiento adicional de la economía de entre 0,17% y 0,48% Ver Tabla 9. Si bien todos los modelos señalan que en el corto plazo se generaría una tendencia a reducir el superávit comercial que actualmente presentamos con EE.UU, en el largo plazo, cuando los sectores reasignen sus recursos a aquellos sectores en los que tenemos ventajas comparativas, se presentaría un superávit. En general, se puede decir que los sectores claramente beneficiados por el TLC son los textiles, productos alimenticios y agrícolas distintos a cereales; perdedores claros son los productores de cereales y algunos sectores de manufactura más elaborada, como productores de bienes de capital para la industria. En servicios los resultados son mixtos; sin embargo, la liberalización en esta materia es aún incipiente a nivel mundial.El presidente de EE.UU presentó al Congreso de ese país a finales de agosto de 2006 el acuerdo de libre comercio con Colombia, para que en un plazo de 90 días ambas cámaras del legislativo realizarán el estudio del contenido legal del tratado propuesto. Debido a los trámites y discusiones de rigor, su aprobación no se dará sino en 2007, por lo tanto se espera que, de aprobarse el acuerdo solo entraría en vigencia a finales de este año. Tabla 9. Efectos del TLC sobre la economía -Conclusiones El crecimiento adicional que generaría el TLC en la economía podría ser una ventaja para invertir en este negocio, el sector de alimentos se verá beneficiado con la firma del tratado y podría abrirse una oportunidad para exportar este producto-servicio a largo plazo. 2.1.5 Entorno Legal - Ley Mipymes25 Las micro, pequeñas y medianas empresas Mipymes representan el 99% de las empresas del país, generan el 63% del empleo y el 37% de la producción, son en su mayoría empresas familiares, estratos 1, 2 y 3, su estructura productiva es más flexible que la de gran empresa, poseen mayor capacidad de respuesta a los cambios en la demanda a través de su articulación e integración a la estructura productiva y generan ventajas competitivas. Los principales problemas de la Mipymes están asociados a sus bajos niveles de productividad, explicados, a su vez, por el rezago tecnológico y el escaso capital físico y humano. En el caso de las microempresas rurales, la poca escolaridad, unida al aislamiento de los mercados y a las restricciones crediticias, constituyen las principales barreras para su consolidación y crecimiento. Otras dificultades que presentan las Mipymes son limitaciones técnicas y competitivas que imponen las escalas de producción, identificación y acceso a la tecnología adecuada, falta de asociatividad empresarial, carencia de directivos con capacidad gerencial y pensamiento estratégico y dificultad de cimentar la articulación del sector con la gran empresa y con los sistemas de compras estatales. La política de apoyo del gobierno nacional para las micro, pequeñas y medianas empresas se hizo con el objetivo de crear un sinergia institucional, de recursos, normas y procedimientos que permitirá fortalecer, desarrollar y articular el sector Mipyme, en los próximos cuatro (4) años 2002-2006. Esta política se encuentra justificada por: contribución de las Mipymes a la generación de riqueza, empleo, crecimiento económico, bienestar y mejora en la distribución del ingreso. El papel del Estado en la corrección de las fallas de mercado que se manifiestan en contra de los agentes económicos más desprotegidos. Empleo generado por tamaño empresarial. El impulso a la micro, pequeña y mediana empresa contribuye a la democratización de la propiedad y permite avanzar hacia el objetivo de un país de propietarios. El Gobierno propiciará el ingreso de nuevos actores económicos, 25 Presidencia de la república. Comunicado de prensa, Agosto 2002. más competitivos e integrados a los mercados nacionales e internacionales. La estrategia de la política 2002-2006 estará enfocada hacia dos objetivos específicos: a) eliminación de las restricciones de acceso al financiamiento; y b) diseño y desarrollo de instrumentos de apoyo. - Acceso al financiamiento En Colombia, el mercado financiero no ha respondido adecuadamente a la demanda de recursos de las Mipymes. Esta situación obedece a un cúmulo de factores: a) la existencia de normas legales y marcos regulatorios restrictivos; y b) la rigidez de las estructuras internas de los bancos (estatutos, manuales y políticas de crédito diseñados para las grandes empresas), así como los altos costos administrativos. A estos dos factores, se suma que las Mipymes tienen, generalmente, estructuras empresariales débiles con prácticas gerenciales deficientes. La política del Gobierno Nacional pondrá énfasis en la reducción de las barreras de acceso al mercado financiero de las Mipymes, mediante mecanismos que brinden confianza al mercado financiero. Para el logro de este objetivo, el Gobierno Nacional centrará su acción en aspectos regulatorios y de rediseño institucional. Adicionalmente, se realizarán intervenciones públicas directas a través de instrumentos de cofinanciación. Cabe anotar que la masificación del microcrédito sólo se logrará si se cuenta con el compromiso decidido de los intermediarios financieros formales y no formales que atienden a este segmento del mercado: las cooperativas de ahorro y crédito y las multiactivas con sección de ahorro y crédito, las ONG especializadas en microcrédito y aquellas que además de sus servicios de apoyo también ofrecen crédito. El componente financiero del plan del gobierno es desembolsar a través de líneas de redescuento del IFI la suma de $ 1 billón con destino a microempresas durante los próximos cuatro años. Desembolsar a través de líneas de redescuento del IFI la suma de $ 4 billones con destino a PYMES durante los próximos cuatro años. Con el fin de mejorar el acceso al crédito de las Mipymes, la operación del Fondo Nacional de Garantías deberá crecer un 400% durante el período de cuatro años. - Reforma a la banca de desarrollo La estructura institucional de la banca de desarrollo en Colombia se caracteriza por la duplicidad de funciones y objetivos, los sesgos sectoriales y el desbalance de las estructuras financieras, así como por la competencia indeseada entre las diferentes instituciones. Una estructura de estas características genera sobrecostos operativos y lleva al despilfarro de recursos públicos. La banca de desarrollo se concentrará en actividades de segundo piso y su actividad se centrará en atender las demandas de las Mipymes sin sesgos sectoriales. Para ello, se emprenderá el saneamiento del IFI, y, de manera simultánea, se avanzará en la integración de las entidades de banca de desarrollo (IFI, Bancoldex, Findeter, Finagro y FEN) para aprovechar las sinergias contables, financieras y operacionales y sumar recursos públicos para fortalecer el patrimonio del IFI. - Fortalecimiento de los fondos de garantías La dinámica favorable que ha mostrado recientemente el Fondo Nacional de Garantías (FNG) demuestra las bondades de mantener el diseño actual de las garantías automáticas de riesgo compartido para Mipymes. El Gobierno Nacional adelantará una reforma legal con el fin de que el Fondo Nacional de Garantías se convierta en una entidad vigilada por la Superintendencia Bancaria. La nueva naturaleza del FNG permitirá aumentar el número de Mipymes beneficiarias de las garantías de riesgo compartido con los intermediarios financieros. Asimismo, se fortalecerá patrimonialmente el FNG con recursos del Fondo Agrícola de Garantías (FAG). - Reformas legales y regulatorias De la misma manera que es necesario apoyar el acceso al crédito de un número creciente de Mipymes, es indispensable crear mecanismos legales que permitan a los bancos y a los fondos de garantías contar con procesos ágiles para recuperar sus recursos ante el riesgo de incumplimiento de los deudores. El Gobierno Nacional evaluará las disposiciones legales y regulatorias vigentes con el fin de acelerar los procesos de liquidación de garantías. Apoyo y seguimiento a programas pilotos adelantados a través de entidades financieras públicas El Gobierno Nacional adelantará proyectos pilotos por intermedio de fiduciarias públicas para demostrar la viabilidad de esquemas que facilitan el acceso al mercado financiero. Los patrimonios autónomos para atraer recursos, la constitución de negocios fiduciarios que generen economías de escala, así como la celebración de negocios fiduciarios con grandes empresas en donde se vinculen sus proveedores y distribuidores Mipyme, serán algunos de los mecanismos que se promoverán a través de entidades públicas especializadas. - Promoción de mayor información de las Mipymes a los mercados financieros Una adecuada administración de los registros de crédito que manejan las centrales de riesgo y la existencia de calificadoras especializadas para las Mipymes son mecanismos necesarios para posibilitar y agilizar el acceso a los mercados financieros. La gestión pública en este aspecto se orientará a regular y vigilar que las bases de datos suministren información fidedigna, completa y oportuna, y a garantizar el fácil acceso de los agentes a esa información, bajo principios de confidencialidad ante terceros. - Instrumentos de apoyo no financieros La promoción de Mipymes debe inscribirse dentro del marco creado por la Ley 590 de 2000. Esta ley creó estímulos tributarios (períodos de exclusión, tarifas inferiores, etc.) y estableció incentivos parafiscales para la creación de Mipymes redujo los aportes (SENA, ICBF y Cajas de Compensación) durantes los tres primeros años de operación de estas empresas, para las microempresas que se constituyan con posterioridad a su expedición. Asimismo, creó el Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Fomipyme). La Ley Mipyme creó el ámbito para que las entidades financieras y las ONG’s especializadas en crédito microempresarial dirijan sus recursos a este segmento. El Gobierno promoverá el desarrollo de las Mipymes a partir de la normatividad y la institucionalidad existentes. Se mantendrán los mecanismos de cofinanciación de Fomipyme, el Programa nacional de productividad y competitividad y el Programa de competitividad y desarrollo tecnológico productivo del Sena. Además, el Gobierno promoverá programas específicos de apoyo a la vocación empresarial y fortalecerá la competitividad de las Mipymes en dos frentes: acceso a mercados y fortalecimiento de la capacidad empresarial. Así mismo, como instrumento de coordinación de la política, se establecerá el Sistema nacional de apoyo y promoción de las micro, pequeñas y medianas empresas, el cual estará conformado por las entidades públicas del Gobierno que diseñan y ejecutan las políticas de apoyo y regulación de las Mipymes, los organismos de concertación creados por la Ley 590 de 2000, las entidades privadas que atienden a los empresarios y los diversos gremios que representan a los empresarios del sector. Para el caso específico de la microempresa rural, se desarrollará el programa a través del Proyecto de apoyo al desarrollo de la microempresa rural (Pademer). - Situación actual año 2006 de las Mipymes 26 El Gobierno Nacional, a través del Viceministerio de Desarrollo Empresarial estudia la posibilidad de renovar el compromiso con la banca para designar mayores recursos para los pequeños y medianos empresarios, Pymes. Dicha renovación sería a través de la firma de más convenios con la banca del país, meta prevista para el segundo cuatrienio del Presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez. Así lo afirmó el Viceministro de Desarrollo Empresarial, Sergio DíazGranados. El funcionario dijo que estos convenios que se firmaron hace cuatro años, con 24 bancos, han sido buenos porque han permitido la colocación de cerca $2.6 billones en crédito en el cuatrienio, más de lo previsto, teniendo en cuenta que la meta eran 1.2 billones de pesos. El monto de los recursos, está aún por definirse, se esta estudiando la situación con los bancos, de acuerdo con su capacidad. Pues, el gobierno está interesado en la necesidad de que haya más colocaciones de recursos para las Pymes en el país. Durante su intervención Díaz-Granados hizo un recuento breve de los logros alcanzados durante el cuatrienio y anunció que para los próximos cuatro años, se tienen 3 pilares en la política para el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas, Mipymes. El primero de ellos, el relacionado con la ayuda a las Mipymes para acceder a más recursos. Un segundo, lograr que las empresas se asocien entre sí para que puedan ser más exportadoras y puedan atender el mercado doméstico. Finalmente, resaltó que debe haber más coordinación entre los niveles de Gobierno para darle más transferencia tecnológica de conocimiento a las Mipymes en Colombia. Resaltó que el reto para los próximos cuatro años 2006-2010 es lograr que Bancoldex se consolide como el Banco de las Mipymes en Colombia tanto para atender el mercado externo como interno, e igualmente, que el Fondo Nacional de Garantías siga con el crecimiento que ha tenido de sostenibilidad para amparar los créditos de las Mipymes. En cuanto a Normatividad el marco regulatorio actual para las Mipymes incluye: Decreto 393 de marzo 4 de 2002. Registro Único Empresarial 26 Ministerio de Industria, comercio y turismo. Comunicados de prensa Agosto 08 de 2006 y Noviembre 28 de 2006. Decreto 1126 de mayo 27 de 2002. Por el cual se modifica parcialmente el decreto 393 del 4 de marzo del 2002 Decreto 1780 de 2003. Por medio del cual se crea el Premio Colombiano a la Innovación Tecnológica Empresarial para las Mipymes Ley 905 del 2 de agosto de 2004. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000. Publicada en el Diario Oficial No. 45.628 Decreto No. 734 de 2004. Por medio del cual se modifica el artículo 6º del Decreto 1780 de 2003 Decreto No. 4233 de 2004. Por medio del cual se otorga el Premio Colombiano a la Innovación Tecnológica Empresarial para las Mipymes en el 2004 Resolución 1021 de 2004. Por la cual se establece el Comité Técnico para el Premio Colombiano a la Innovación Tecnológica Empresarial para las Mipymes Resolución 1022 de 2004. Por la cual se expide el reglamento de que trata el artículo 3º del Decreto 1780 de 2003 - Reforma Tributaria Actualmente esta en revisión en el Congreso el Proyecto de Ley "POR EL CUAL SE SUSTITUYE EL ESTATUTO TRIBUTARIO DE LOS IMPUESTOS ADMINISTRADOS POR LA DIRECCIÓN DE IMPUESTOS YADUANAS NACIONALES” 27 , se espera que la Reforma Tributaria sea aprobada durante 2007. El nuevo diseño tributario mantiene los niveles de recaudo actual sosteniendo el esfuerzo que se ha realizado en este frente en los últimos 15 años. Mantener estos niveles de recaudo es un elemento necesario para cumplir con los requerimientos de gasto público a la vez que se asegura la sostenibilidad de la política fiscal, lo que es un factor decisivo en el desempeño macroeconómico, como lo muestra nuestra la experiencia reciente. Desde el punto de vista de la Competitividad, el paquete de medidas a favor de la inversión productiva ponen al país acorde con las nuevas tendencias internacionales que reconocen el beneficio social de incentivar proyectos productivos dentro de las fronteras nacionales. Este 27 Articulado Reforma Tributaria. Julio de 2006. camino es el único que le permitirá a la sociedad colombiana utilizar sus potencialidades, alcanzado niveles más altos de crecimiento económico y mayor bienestar para sus habitantes. En el Capitulo sexto del proyecto se regula todo lo concerniente al régimen simplificado, reafirmando que por excepción pueden pertenecer a este régimen las personas naturales comerciantes minoristas, artesanos, los prestadores de servicio y los agricultores y ganaderos. En los requisitos para pertenecer a este régimen se elimina el referente patrimonio, y se eleva a 80 millones de pesos el requisito de ingresos brutos de la actividad, manteniendo los demás requisitos relacionados con que solo se tenga un establecimiento oficina, local donde se desarrolle la actividad. Dentro de las obligaciones para el régimen de los pequeños comerciantes, es importante señalar que se establece una contabilidad simplificada, con el fin de superar las diferencias con la Administración y las obligaciones emanadas del Código de Comercio, de tal manera que se garantice el desarrollo y control de las operaciones y que a su vez sirva de control a terceros entre los cuales esta la Administración Tributaria.28 -Conclusiones Existe una política clara por parte del gobierno para el desarrollo del tipo de empresas a la que pertenece la empresa propuesta en este plan de negocios (micro, pequeñas y medianas empresas, Mipymes) para el período 2006-2010, que involucra facilitar el acceso a financiamiento, favorecer la asociatividad entre empresas para que exporten más y puedan a su vez atender el mercado doméstico y lograr una mayor coordinación entre los niveles de Gobierno para asegurar transferencia tecnológica. De aprobarse la reforma tributaria las empresas del régimen simplificado enfrentaríamos mayores controles tributarios por parte de la administración y mayores cargas de impuestos. Marco Legal de la Administración de marca en Colombia Desde el punto de vista legal, la Administración de marca como contrato no aparece regulada en nuestro ordenamiento jurídico, por lo que cabe definirla como un contrato atípico, precisamente por carecer de una regulación específica. No por ello deja de gozar de toda la protección legal y judicial. En efecto, partiendo del principio consagrado en el artículo 6° de la Constitución Colombiana, los particulares son libres de hacer todo aquello que no esté expresamente prohibido, lo que nos lleva al principio de la autonomía de la voluntad, en virtud de la cual el particular puede celebrar todos aquellos contratos que no estén expresamente prohibidos, complementando con el límite que señala el Código 28 Ministerio de Hacienda. Exposición de motivos Reforma Tributaria. Noviembre 02 de 2006. Civil en cuanto a la causa del contrato, la cual no puede ser contraria al orden público ni a las buenas costumbres. En este sentido podemos señalar que en Colombia es plenamente válido la celebración de dicho contrato, que es un contrato marco, dentro del cual se desarrollan una serie de subcontratos: licencia de marca, asistencia técnica, servicios técnicos, suministro de know how y de bienes, entre otros. El marco regulatorio legal lo encontramos desde la Constitución Nacional, hasta la Circular Única de la Superintendencia de Industria y Comercio. En efecto, se parte del principio de legalidad y de autonomía de las partes, para pasar al régimen general de las obligaciones, consagrado en el Código Civil, con el Código de Comercio, que regula el régimen de los actos mercantiles y algunos de los subcontratos mencionados. Además se encuentran las siguientes regulaciones relacionadas: • El Decreto 2153 de 1992, que se refiere entre otros temas, a las normas sobre libre competencia. • La Decisión 486 de 2000 de la Comunidad Andina. • La Circular externa 10 de 2001 de la Superintendencia de Industria y Comercio. • La Ley 256 de 1996, sobre acciones de competencia desleal. Por supuesto que como la administración de marca lleva implícita una serie de actos u operaciones económicas, estará regido igualmente por el Estatuto Tributario. Así, se debe tener en cuenta que a los pagos o abonos en cuentas derivados de un contrato de administración de marca deben aplicarse las retenciones en la fuente a título de impuesto de renta, ventas y timbre nacional. El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en colaboración con el ICONTEC Instituto Colombiano de Norma Técnicas y Certificación, han comenzado a desarrollar un proyecto de normalización con el fin de crear una primera norma donde se estipulen los requisitos básicos o mínimos para que un empresario administrador de marca, tenga unos parámetros de referencia para incursionar en el sistema. El objetivo final será establecer un sello de garantía y de seguridad que integre unos requisitos básicos para toda empresa administradora de marca. Este proceso integrará de forma voluntaria a todos los actores del sector, interesados en realizar un documento normativo que permita organizar (ordenar, regular y construir) los procesos y actividades de administración de marcas en Colombia, como administración de marcadores, administración de marcados, consultores y gobierno. 2.1.6 Amenazas y Oportunidades del Macroentorno Tabla 10. Amenazas y Oportunidades del Macroentorno ENTORNO ECONOMICO OPORTUNIDADES OE1. Crecimiento económico estable para el período 2007-2010, según las proyecciones del crecimiento del Producto Interno Bruto PIB se acelerará la actividad económica y aumentará la capacidad productiva y la productividad. Se ratifica la prolongación del proceso de Recuperación económica en Colombia AMENAZAS AE1. Elevado ritmo de crecimiento de la demanda interna que puede desbordar la capacidad productiva instalada, generando presiones inflacionarias que terminen por afectar la estabilidad económica y deteriorar la confianza de los inversionistas. OE2. Buen comportamiento esperado de los AE2. Incremento gradual de las tasas de interés principales sectores que contribuyen al PIB por parte del Banco de la República para el 2007, la industria crecerá cerca lo que podría des-estimular el uso del crédito por los empresarios. cerca del 6%, y el sector comercio, restaurantes y hoteles mostrará un dinamismo cercano al 7%. Existe este momento un ambiente confianza y estabilidad macroeconómica d para invertir en el sector comercial Colombia. OE3. Continuará la tendencia a la reducción de la inflación para el período 2007-2010 y el cumplimiento riguroso de las metas fijadas por la Junta Directiva del Banco de la República. AE3. Importante reducción en el ritmo de crecimiento de la economía estadounidense q podrá significar un golpe importante para las exportaciones del país. OE4. Variación controlada en el índice de precios al consumidor o costo de vida y tendiente a reducirse por lo que el poder adquisitivo de los potenciales clientes podría aumentar OE5. Progresiva apreciación del peso frente al dólar que aumenta la confianza para invertir de empresarios extranjeros y nacionales SOCIAL OS1. La tasa anual de crecimiento de la población colombiana se ha mantenido constante en los AS1. Deterioro general en los indicadores laborales del país, aumento en el desempleo, caída en la tasa global de ocupación y la elevación del subempleo. Colombia mantiene una de las tasas SOCIAL últimos años y actualmente Colombia ocupa el tercer lugar entre los Países más poblados de Latinoamérica. de desempleo urbano más altas de Latinoamérica lo q que podría afectar el poder adquisitivo de la población y la estabilidad económica. OS2. Aumento en la proporción AS2. Un importante nivel de migración de adultos jóvenes dentro de la población sin Colombianos hacia el exterior en los últimos años que aún esta sin cuantificar. crecimiento importante de mayores, si este fenómeno "bono demográfico" se aprovecha de manera adecuada por el Gobierno mediante políticas públicas se lograría incorporar a la fuerza laboral este número de jóvenes y favorecería el crecimiento de la economía y generará una mayor oferta de mano de obra OS3. La reducción de la pobreza y AS3. Las tasas de fecundidad han registrado u mejores condiciones socioeconómicas notable disminución, por esta razón elnúmero de la población que se han visto reflejadas de habitantes ha estado un en una menor proporción de individuos q poco por debajo de las proyecciones previstas. que viven en hogares con necesidades básicas insatisfechas OS4. Los niveles de analfabetismo han disminuido significativamente y esto indica q que cada vez la fuerza o laboral será más calificada. Tabla 10. Continuación Amenazas y Oportunidades del Macroentorno ENTORNO POLITICO CLIMA DE NEGOCIOS Y ENTORNO LEGAL OPORTUNIDADES OP1. Buen clima de estabilidad política y credibilidad en la efectividad del actual Gobierno que continuará hasta el 2010 año en el cual termina el periodo de reelección del actual Presidente. AMENAZAS AP1. Aunque el actual proceso de paz ha mostrado avances positivos, la lucha del Gobierno por un país libre de guerrilla, paramilitarismo y narcotráfico debe continuar firme y con mano dura. OP2. Programa de Lucha contra la Corrupción del Gobierno cuya meta es erradicar la corrupción totalmente en las entidades públicas. OL1. El clima de los negocios en el país continuará en los próximos años su tendencia favorable motivado por incremento en las ventas, en la inversión en maquinaria y equipo, crecimiento en las plantas de personal y se espera que el incremento en los precios de los productos sea mayor al de los costos operacionales generando mayores utilidades para los empresarios. AP2. Aunque entre el año 2002 y el 2006 el secuestro extorsivo se redujo en un 83 por ciento, la lucha de las autoridades contra este flagelo debe continuar hasta que desaparezca. AL1. Cada vez son más los empresarios que piensan que la capacidad instalada puede resultar insuficiente para atender la demanda futura y se prevé que la demanda siga su tendencia creciente. OL2. La confianza del consumidor se mantendrá en niveles satisfactorios, la disposición para la compra de bienes durables ha evolucionado, los estratos altos jalonan la confianza de los consumidores debido a mejores condiciones económicas del hogar. OL3. Firma durante el 2007 del acuerdo Tratado de Libre Comercio entre Colombia y Estados Unidos que traerá posibles efectos positivos de corto-mediano y largo plazo para el crecimiento de la economía Colombiana. AL2. La capacidad de ahorro de los hogares es todavía baja y no presenta una mejoría importante respecto a los años anteriores, en un importante porcentaje de hogares los ingresos no son suficientes para ahorrar, lo que disminuye el poder de compra. OL4. Política clara por parte del gobierno para el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas, Mipymes durante 20062010, que se facilitar el acceso a financiamiento, favorecer la asociatividad entre empresas para que exporten más y puedan a su vez atender el mercado doméstico y lograr una mayor coordinación entre los niveles de Gobierno para asegurar transferencia tecnológica AL3. De aprobarse la reforma tributaria las empresas del régimen simplificado enfrentaríamos mayores controles tributarios por parte de la administración y mayores cargas de impuestos. 2.1.7 Matrices de Impacto y Estrategias Matriz de Impacto Oportunidades Tabla 11. Matriz Evaluación de impacto- Oportunidades OPORTUNIDAD/Importancia* BAJO OE1 Estabilidad y crecimiento económico OE2 crecimiento del PIB sector comercio OE3 reducción inflación OE4 IPC controlado OE5 apreciación del peso OS1 tasa crecimiento poblacional constante OS2 bono demográfico OS3 reducción de pobreza OS4 menores niveles de analfabetismo A A A A M M A A M OP1 reelección y estabilidad política A OP2 programa anticorrupción OL1 clima de negocios favorable OL2 confianza del consumidor satisfactoria OL3 Firma del TLC con Estados unidos OL4 Política gubernamental desarrollo Mipymes B A A M A IMPACTO IMPULSADOR MEDIO X X X X X X X X X X X X X X X *Magnitud-Importancia:BAJA(B),MEDIA(M),ALTA(A) Gráfico 6. Matriz Evaluación de impacto-Oportunidades MATRIZ DE EVALUACIÓ EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES OE2 OS3 OS3 OE2 OL2 OL4 OL2 OL4 OE4 OE4 OL1 OL1 DECISIVO I M IMPULSADOR P A C MEDIO T O OL3 OL3 OE3 OE3 OE1 OS2 OE1 OS2 OP1 OP1 OS1 OS1 OP2 OP2 OE5 OE5 OS4 OS4 BAJO BAJO DECISIVO MEDIO MAGNITUD ALTO Matriz de Impacto Amenazas Tabla 12. Matriz Evaluación de impacto- Amenazas AMENAZA/Importancia* BAJO AE1 Crecimiento exagerado demanda interna vs capacidad instalada/A AE2 Incremento tasas de interés desestímulo crédito / A AE3 Desaceleración de exportaciones/B AS1 aumento del desempleo, caída en la tasa global de ocupación y elevación del subempleo/A AS2 Importante nivel de migración de la población/B AS3 Tasa de fecundidad por debajo de proyecciones/B AP1 Guerrilla, paramilitarismo, narcotrafico vs proceso de paz/M AP2 existencia de secuestro extorsivo /M AL1 capacidad instalada insuficiente vs alta demanda/A AL2 Baja capacidad de ahorro de los hogares bajo poder de compra/A AL3 Reforma tributaria mayores controles y pagos de impuestos /M MEDIO IMPACTO PELIGROSO X X X X X X X X X X X *Magnitud-Importancia: BAJA(B),MEDIA(M),ALTA(A) Gráfico 7. Matriz Evaluación Amenazas MATRIZ DE EVALUACIÓ EVALUACIÓN DE AMENAZAS AE1 AL1 AE2 AE1 AL1 AE2 AL2 AL2 GRAVE I M PELIGROSO P A C MEDIO T O AP1 AP1 AP2 AP2 AS2 AE3 AS2 AE3 AS1 AS1 AL3 AL3 AS3 AS3 BAJO BAJO GRAVE MEDIO MAGNITUD ALTO Matriz de Impacto General y estrategias Tabla 13. macroentorno Matriz de evaluación de impacto factores del MATRIZ DE EVALUACION DE IMPACTO FACTORES EXTERNOS-MACROENTORNO MATRIZ DE EVALUACION DE IMPACTO FACTORES EXTERNOSEXTERNOS-MACROENTORNO FACTOR CLAVE DEL MACROENTORNO PONDERACION CLASIFICACION TOTAL Oportunidades 0.15 OE1 Estabilidad y crecimiento económico OE2 crecimiento del PIB sector comercio OE3 reducción inflación OE4 IPC controlado OS2 bono demográfico OS3 reducción de pobreza OL1 clima de negocios favorable OL2 confianza del consumidor satisfactoria OL3 Firma del TLC con Estados unidos OL4 Política gubernamental desarrollo Mipymes OP1 reelección y estabilidad política 5 10 5 10 5 10 10 10 5 10 10 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 0.40 0.15 0.40 0.15 0.40 0.40 0.40 0.15 0.40 0.40 Amenazas AE1 Crecimiento exagerado demanda interna vs capacidad instalada AE2 Incremento tasas de interés desestímulo crédito AL1 capacidad instalada insuficiente vs alta demanda 2 2 0.04 2 2 0.04 2 2 2 2 1 1 1 1 0-04 0.04 AL2 Baja capacidad de ahorro de los hogares bajo poder de compra AS1aumento del desempleo, caída en la tasa global de ocupación y elevación del subempleo 0.01 0.01 AP1 Guerrilla, paramilitarismo, narcotrafico vs proceso de paz 100 % EE 3.58 3.58 Este Resultado de la Evaluación de impacto de los factores externos del MACROENTORNO EE=3.58 se utilizará en la sección de la Mezcla de Mercadeo para ayudar a definir la Estrategia Genérica o Competitiva del Sector. Tabla 14. Matriz de impacto del Macroentorno y estrategias OPORTUNIDADES ECONOMICO OE1 Estabilidad crecimiento económico y OE2 crecimiento del PIB sector comercio E2. Aprovechar la Política Mipymes del gobierno y participar en los programas de desarrollo para las microempresas buscando oportunidades de financiación OE3 reducción inflación LEGAL ESTRATEGIAS E1. Ratificar mediante el estudio financiero el bajo nivel de riesgo para invertir actualmente en este negocio debido al ambiente de estabilidad y recuperación económica del país. OE4 IPC controlado OL1 clima de negocios favorable E3. Aprovechar el clima de negocios favorable que se presenta actualmente para los empresarios y el buen índice de confianza del consumidor para establecer este negocio. confianza del OL2 consumidor satisfactoria E4. Definir el tamaño del mercado potencial para el lanzamiento del producto, así como el número de empleados requeridos y su nivel de calificación. OL3 Firma del TLC con Estados unidos OL4 Política gubernamental desarrollo Mipymes SOCIAL OS2 bono demográfico OS3 reducción de pobreza POLITICO OP1 reelección estabilidad política y AMENAZAS ECONOMICO LEGAL SOCIAL POLITICO ESTRATEGIAS AE1 exagerado interna vs instalada Crecimiento demanda capacidad E5. Agremiarse en la entidad que corresponda a las Mipymes para hacer un frente común frente a estas amenazas externas que son difíciles de controlar de manera individual sin la fuerza gremial. AE2 Incremento tasas de interés desestímulo crédito AL1 capacidad instalada insuficiente vs alta demanda E6. Buscar la mejor alternativa de financiación que genere la menor tasa de interés. AL2 Baja capacidad de ahorro de los hogares bajo poder de compra AS1aumento del desempleo, caída en la tasa global de ocupación y elevación del subempleo AP1Guerrilla, Narcotrafico Paramilitarismo, y proceso de paz E7. Convertirse en una fuente de empleo formal y ofrecer a los empleados todos los beneficios exigidos por la ley. E8. Realizar un análisis de la Demanda vs Oferta para el sector del negocio. 2.2 MICROENTORNO 2.2.1 Comportamiento del sector La empresa clasifica en el sector real en la descripción general: Hoteles, restaurantes, bares y similares, que corresponde a la descripción específica "Expendio de alimentos y bebidas preparados en el sitio de venta", el código CIIU es H552200 . La actividad específica es "Expendio a la mesa de comidas y bebidas preparadas en cafeterías específicamente en salones de onces, té y café", el código CIIU es H552201.29 Tabla 15. Evolución histórica de indicadores 2000-2005 Restaurantes y Similares30 Valores en miles de millones de pesos a precios constantes de 2000 2000 Número de empresas 1 2001 2002 2003 2004 2005 807 774 782 761 724 710 Producción bruta 935,8 941,6 949,6 994,6 1 058,6 1 140,2 Valor agregado 341,0 336,1 333,3 329,9 357,3 388,9 Consumo intermedio 594,8 605,5 616,2 664,6 701,3 751,3 Personal ocupado 31 452 31 199 30 744 33 281 35 758 38 623 Sueldos y salarios 152,3 145,6 143,5 144,6 152,3 166,2 77,8 74,1 73,3 73,4 77,6 84,1 63,6% 64,3% 64,9% 66,8% 66,2% 65,9% Prestaciones sociales Coeficiente técnico Productividad laboral Productividad Total 3 2 10,8 10,8 10,8 9,9 10,0 10,1 1,10 1,10 1,10 1,09 1,10 1,10 Fuente: DANE. Encuesta Anual de Servicios. Empresas con ingresos reales (precios constantes de 2000) iguales o superiores a $99 millones de pesos o con 20 o más personas ocupadas. 2 Productividad laboral = Valor agregado / personal ocupado. Valores en millones de pesos. 3 Productividad total (relación) = Producción bruta / (consumo intermedio + total gastos de personal). 1 29 Como Clasificar correctamente su negocio y no fracasar en el intento-Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas/Cámara de comercio de Bogotá. Revisión 3, 2006. 30 Boletín de prensa Encuesta anual de servicios/DANE. Enero de 2007 2.2.2 Encuesta Anual de Servicios31 La Encuesta Anual de Servicios en 2005, investigó un total de 710 empresas que ocuparon 20 o más personas o registraron ingresos nominales iguales o superiores a 130 millones de pesos, dedicadas exclusiva o principalmente al expendio de alimentos preparados en el sitio de venta (restaurantes, cafeterías y similares). Según su organización jurídica, el 47,5% de los restaurantes y similares de alimentos desarrollaron sus actividades como propiedad individual y unipersonal, el 33,5% como sociedad limitada, el 12,3% como sociedad anónima y, el restante 6,8%, bajo otras formas de asociación como sociedades en comandita simple, por acciones y sociedades de hecho. Gráfico 8. Distribución del número de restaurantes y similares, por organización jurídica Total nacional 2005 Fuente: DANE. Encuesta Anual de Servicios. 1 otros tipos de organizaciones jurídicas como en comandita simple, comandita por acciones y sociedad de hecho. De otro lado, el 55,6% de las empresas investigadas en 2005 ocuparon menos de 15 personas para el desarrollo de su actividad y el 59,2% obtuvo ingresos reales (precios constantes de 2000) inferiores a 425 millones de pesos durante 2005. 31 Encuesta anual de servicios/DANE. Junio 2005 -Número de empresas y su tamaño, sector fragmentado o concentrado 552 Expendio de alimentos preparados en el sitio de venta Número Total nacional % 710 100.00 Menos de 15 395 55.63 De 15 a 44 188 26.48 De 45 a 109 69 9.72 De 110 a 269 37 5.21 De 270 a 649 14 1.97 De 650 y más 7 0.99 226 26.28 Escala de personal Empresas ubicadas en Bogotá,D.C.-Soacha -Número de trabajadores del sector 552 Expendio de alimentos preparados en el sitio de venta Número Total nacional % 38,623 99.99 Menos de 15 2,987 7.73 De 15 a 44 4,321 11.19 De 45 a 109 4,628 11.98 De 110 a 269 6,376 16.51 De 270 a 649 5,814 15.05 De 650 y más 14,497 37.53 Empresas ubicadas en Bogotá,D.C.-Soacha 17,559 45.71 Escala de personal - Producción Bruta del sector 552 Expendio de alimentos preparados en el sitio de venta Valor* Total nacional 1,140,194,657 % 100.00 Escala de personal Menos de 15 77,450,474 6.79 De 15 a 44 126,246,080 11.07 De 45 a 109 140,971,956 12.36 De 110 a 269 223,483,234 19.60 De 270 a 649 206,045,839 18.07 De 650 y más 365,997,074 32.10 Empresas ubicadas en Bogotá,D.C.-Soacha 533,564,744 46.80 La producción bruta de los restaurantes y similares está constituida por el total de las ventas provenientes de ésta actividad; en 2005, alcanzó un monto de $1.140,2 miles de millones (precios constantes de 2000), superior en 7,7% respecto a 2004. Las sociedades anónimas participaron con el 50,1% de la producción bruta total de restaurantes y similares, mientras que las sociedades limitadas concentraron el 30,9% de la misma; al agrupar las empresas investigadas según el número de personas ocupadas, aquellas con más de 649 empleados, concentraron el 32,1% de la producción total del sector. Según los ingresos obtenidos, aquellas que devengaron más de 18.000 millones de pesos reales (precios constantes de 2000) participaron con el 43,6% de la producción bruta real. En el año 2005, el sector de restaurantes ocupó 38 623 personas en 710 empresas; la producción bruta de la actividad fue de $1 140,2 miles de millones de pesos reales, de los cuales el 43,6% correspondió a las empresas con ingresos superiores a $18 000 millones de pesos reales (valores a precios constantes de 2000). El 32,1% de la producción bruta de los restaurantes se generó en aquellos con más de 649 empleados, mientras que organizados como sociedad anónima participaron con el 50,1% de la producción bruta del sector. A nivel regional, las ciudades y áreas metropolitanas de Bogotá D.C. Soacha (46,8%) realizó el 77,2% de la producción del sector. - Valor agregado del sector: Es el mayor valor creado en el proceso productivo de servicios por efecto de la combinación de factores. 552 Expendio de alimentos preparados en el sitio de venta Valor* Total nacional 388,893,271 % 100.00 Escala de personal Menos de 15 24,833,924 6.39 De 15 a 44 43,364,627 11.15 De 45 a 109 47,351,909 12.18 De 110 a 269 69,598,950 17.90 De 270 a 649 63,158,088 16.24 De 650 y más 140,585,773 36.15 Empresas ubicadas en Bogotá,D.C.-Soacha 177,658,003 45.68 El valor agregado real generado por la actividad gastronómica en 2005 ascendió a $388,9 miles de millones reales, superior en 8,8% al valor registrado en el año 2004. Los restaurantes ubicados en las ciudades de Bogotá, D. C. -Soacha, CaliYumbo, y Medellín-Valle de Aburrá, generaron los mayores valores agregados del sector, en conjunto 79,7%; $177,7 miles de millones en Bogotá, $75,9 miles de millones en Medellín-Valle de Aburra y $56,2 miles de millones en Cali-Yumbo. El valor agregado se concentró en las sociedades anónimas (54,7%) y limitadas (29,7); el 36,2% en los restaurantes que ocuparon más de 649 personas y 17,9% en los que ocuparon entre 110 y 269 personas. Según la escala de ingresos, las empresas con más de $18 000 millones reales en ingresos anuales, participaron con el 43,3%, mientras que aquellas con ingresos entre $8 000 y $17 999 millones, participaron con el 12,6%. -Productividad: La productividad total de los restaurantes y similares, entendida ésta como la relación entre los ingresos y el consumo intermedio más los costos y gastos del personal ocupado, fue en 2005 de 1,10. Es decir, que dada la combinación de factores productivos, se obtuvieron 0,10 pesos adicionales por cada peso invertido. Este indicador, en el año 2004, fue de 1,10. Las productividades más altas del sector se registraron en los restaurantes que obtuvieron ingresos anuales reales entre $1 150 y $2 449 millones (1,14), al igual que en las empresas que ocuparon menos de 45 personas. Así mismo, según su organización jurídica, los restaurantes y similares de propiedad individual y unipersonal y las sociedades limitadas registraron las más alta productividad (1,12). Los indicadores más bajos en productividad total se registraron en las empresas organizadas bajo otros tipos de asociación como comandita simple, por acciones y sociedades de hecho (1,03), en las empresas que ocupan entre 270 y 649 personas (1,08) y en aquellas con ingresos reales anuales superiores a $18 000 millones (1,09). Por su parte, la productividad laboral real por persona ocupada fue de $10,1 millones por persona. Este indicador de eficiencia laboral incrementó con respecto al año 2004, cuando éste se ubicó en $10,0 millones por persona. Los más altos niveles de productividad laboral se registraron en aquellas empresas con ingresos anuales reales de $8 000 a $17 999 millones ($11,7 millones por persona), en las que ocuparon entre 110 y 269 personas ($10,9 millones por persona) y en las sociedades limitadas ($10,7 millones por persona). De otro lado, los menores registros de productividad laboral se dieron en las empresas con ingresos inferiores a $425 millones reales anuales ($7,2 millones por persona), en las que ocuparon menos de 15 personas ($8,3 millones por persona) y en aquellas de propiedad individual y unipersonal ($8,5 millones por persona). 2.2.3 Sector respecto al PIB y su crecimiento El sector de Servicios No Financieros incluye las actividades de cajas de compensación, servicios a empresas y personas, educación, hoteles, restaurantes y turismo, IPS y EPS, y transporte. Para 2006 se espera un crecimiento del sector del 3,9% y para el año 2007 del 3,3%, levemente por encima de los últimos años. El crecimiento para estos dos años será jalonado puntualmente por algunos subsectores. Finalmente, los servicios de hotelería y restaurante se favorecen por los beneficios tributarios contemplados en la ley 288 de 2002, el mejor ambiente de seguridad para viajar por carretera, y la mejoría en la demanda 32 interna. ervcios no financieros será jalonado 2.2.4 Demanda y Oferta La demanda en el sector "Expendio a la mesa de bebidas preparadas a base de café- Barras de café" podría considerase como Inelástica frente al precio porque la variación porcentual de la cantidad demandada es inferior a la variación porcentual del precio. Un consumidor gasta un porcentaje relativamente pequeño de su ingreso en el producto/servicio café o bebidas a base de café y el hecho de que posee muchos sustitutos le da al consumidor la opción de cambiarse a otro producto/servicio. La oferta en el sector "Expendio a la mesa de bebidas preparadas a base de café- Barras de café" es competitiva, hay gran número de empresas con productos similares. 2.2.5 Ciclo de Vida El sector y el producto/servicio "Expendio a la mesa de bebidas preparadas a base de café- Barras de café" esta en la etapa de crecimiento, se observa crecimiento en ventas, muchos competidores y mucha información. 2.2.6 Conclusiones El Sector "Restaurantes y Similares" donde clasifica el negocio propuesto cuya actividad será "Expendio a la mesa de comidas y bebidas preparadas en cafeterías específicamente en salones de onces, té y café" es atractivo para invertir pues se espera un crecimiento del sector del 3,3% para el año 2007, lo que implica aumento importante de la demanda interna. El 33,5% de las 32 BANCOLOMBIA y Suvalor. Proyecciones Macroeconómicas 2007. empresas corresponden a sociedad limitada que es el tipo de empresa escogido para este Plan de Negocios, este tipo de empresa registró las más alta productividad (1,12), es decir, que dada la combinación de factores productivos, se obtuvieron 0,12 pesos adicionales por cada peso invertido. Todo lo anterior hace muy atractivo el margen de utilidad que genera este tipo de empresas para invertir en ellas. 2.2.7 Análisis de Atractividad del sector (Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter) 2.2.7.1 Barreras de entrada Factores Factor Competitivos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Calificación ATRACTIVIDAD Muy Muy Alta Alta Neutral Poca Poca Economías de escala Pequeña Diferenciación de producto Escasa Identificación de marca Baja Acceso a canales de distribución Amplio Requerimientos de capital y recursos Bajos Acceso a tecnología avanzada Amplio Acceso a materias primas Amplio X Grande X Grande X Elevada X Restringido X Elevados X Restringido X Restringido Políticas reguladoras Muchas Efecto de la No experiencia importante X Pocas X TOTAL 1 Calificación 4 4 Muy importante 0 0 2.2.7.2 Rivalidad entre competidores Factor Factores Competitivos 1 2 Calificación ATRACTIVIDAD Muy Muy Poca Poca Neutral Alta alta Número de competidores igualmente equilibrados Grande 3 Crecimiento del sector Ritmo en que se incrementa demanda del servicio Lento 4 Costo fijo o de almacenaje Elevado 5 Características del producto Genérico 6 Incrementos capacidad Pequeños Calificación X Pequeño X Rápido X Rápido la Lento X Bajo Producto único X Grandes X 7 Diversidad de competidores Elevada X Baja 8 Estrategias rivales Agresivas X Defensivas 9 Barreras de salida Altas X TOTAL 0 1 2 4 Bajas 1 2.2.7.3 Poder de los compradores Factor Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Muy Muy Poca Poca Neutral Alta alta Calificación Pocos Muchos 1 Cantidad de importantes 2 Disponibilidad sustitutos 3 Costo de cambio del comprador Bajos Amenaza de los compradores de integración hacia atrás Elevada Amenaza de la industria de integración hacia adelante. Elevada Contribución a la calidad o a servicios de compradores Grande X TOTAL 2 4 5 6 compradores X Muchos X Pocos Altos X Baja X Baja X 2 Pequeña 0 2 0 2.2.7.4 Poder de los Proveedores Factor Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD MUY MUY BAJA BAJA NEUTRAL ALTA ALTA Calificac 1 Cantidad de proveedores importantes Pocos Muchos 2 Disponibilidad de sustitutos Baja 3 Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores Elevada 4 Amenaza de proveedores de integración hacia adelante Elevada 5 Amenaza de la industria de integración hacia atrás Baja X Elevada 6 Contribución de proveedores a calidad o servicio de productos de la industria Pequeña X Elevada 7 Costo total de la industria contribuido por Fracción proveedores grande 8 Importancia de la industria rentabilidad de los proveedores TOTAL X X Elevada X Bajo X Baja Fracción pequeña X para Pequeña X 0 3 0 4 Grande 1 2.2.7.5 Disponibilidad de sustitutos Calificación Factor Factores Competitivos 1 Disponibilidad de sustitutos cercanos 2 ATRACTIVIDAD Muy Poca Poca Neutral Alta Grande 3 Costos de cambio de usuarios Agresividad y rentabilidad de productores de sustitutos Elevada 4 Precio-valor de sustitutos Elevado X Pequeña Bajos TOTAL Calificación Muy alta X Elevados X Baja X 0 2 0 Bajo 2 0 2.2.7.6 Resumen de atractividad del sector ATRACTIVIDAD FACTORES COMPETITIVOS FUERZA Muy Poca Poca Neutral Alta Muy Alta RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES BAJA 0 1 2 4 1 BARRERAS A LA ENTRADA BAJA 0 0 4 4 1 DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS BAJA 0 2 0 2 0 PODER DE NEGOCIACION DE LOS ALTA 2 2 0 2 0 MEDIA 0 3 0 4 1 2 8 6 18 3 COMPRADORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES TOTALES - Conclusiones Luego del análisis el sector de "Expendio a la mesa de bebidas preparadas a base de café- cafés y barras de café" presenta una atractividad entre alta y muy alta. No presenta barreras de entrada importantes para competidores, la rivalidad entre competidores es baja y defensiva, es un sector en crecimiento cuya demanda se incrementa a ritmo rápido. Posee sustitutos no muy importantes como otras bebidas no alcohólicas como el té, el cual no hace parte aún de la cultura colombiana, el chocolate, que no es considerado una bebida social y el agua aromática. El poder de negociación de los proveedores es bajo, siendo los principales proveedores las empresas productoras de café en grano y molido de marcas como: Café Quindio, Café la Fonda, Café don pedro, Café Oma y la mayor fuerza competitiva la representan los compradores para quienes la calidad del producto y la experiencia de servicio son determinantes para la compra. En conclusión, luego de analizar las relaciones entre las cinco fuerzas según el modelo de Porter, la rivalidad entre los competidores del sector es baja, la amenaza de ingreso de nuevos competidores es alta, el poder de negociación de clientes y proveedores es bajo; lo anterior permite concluir que debido a que la atractividad del sector esta entre alta y muy alta se recomienda el ingreso al mismo con el Producto-servicio Barra de Café Sir Coffe Shop®. 2.2.8 Análisis de Competidores Limites geográficos: La delimitación geográfica para el montaje y puesta en funcionamiento de la barra de café Sir Coffee Shop será la ciudad de Bogotá D.C., en la zona Norte, en el sector ubicado entre las calles 72 y 116 entre carreras séptima y autopista norte; así como para el análisis de la competencia. Base de datos de competencia: se solicitó en la Cámara de comercio de Bogotá una consulta de BASE DE DATOS A LA MEDIDA para empresas con código CIIU H552200 "Expendio de alimentos y bebidas preparados en el sitio de venta" que estén activas y cuya matricula mercantil haya sido renovada entre Enero de 2006 y Junio de 2007. Inicialmente la búsqueda arrojó 795 empresas, sobre la cual se aplicó el filtro para la actividad específica "Expendio a la mesa de comidas y bebidas preparadas en cafeterías específicamente en salones de onces, té y café", que resultó en 56 empresas, las cuales se filtraron nuevamente por ubicación geográfica y 41 empresas resultaron ubicadas en la delimitación geográfica establecida. De estas 41 empresas solo 9 son establecimientos denominados Cafés y Barras de café, que podrían ser los competidores para este negocio. Ver Anexo A, aunque la función ofrecida es la misma (sitio para ir a tomar un café) la forma que ofrecerá la Barra de Café Sir Coffe Shop® es diferente (Café instantáneo que no requiere molienda ni preparación en máquina) bajo el concepto de Café Gourmet Express, teniendo en cuenta esto no tendría competencia directa, sin embargo se han definido lo siguientes posibles competidores para efectos prácticos: Tabla 16. Establecimientos denominados Cafés y Barras de café- Competidores Datos 2006 33 Nombre establecimiento Dirección Café Neva Aroma de Café CAFÉ ARAGON CAFÉ DE LA COLINA Foodex CAFETO L149 100% CAFÉ CAFE DON PEDRO RESTCAFE OMA CL 72 NO. 10-34 LC 303 CL 72 NO. 10-34 LC 311 CR 15 NO. 99-13 LC 109 CR 15 NO. 86A-39 CL 114 NO. 9A-45 CR 6 NO. 115-65 ZF CLL 100 NO. 8A-49 LOC 114 BIS CRA 11 A NO. 89-48 CLL 94B NO 56 57 Activos_Brutos Valor_Ventas_Netas 2006 1,000,000 1,500,000 5,100,000 9,983,852 2,000,000 11,550,852 31,919,057 563,546,000 4,717,328,589 6,000,000 9,464,000 10,200,000 35,171,450 48,000,000 57,809,592 62,239,804 569,697,000 28,142,877,593 % Participación Ventas 1% 1% 1% 4% 6% 7% 8% 71% Valor_Costo_Ventas 5,000,000 1,200,000 9,800,000 20,381,855 30,000,000 49,202,288 0 230,907,251 13,029,894,365 Valor_Utilidad_Perdida_Neta 1,000,000 4,064,000 400,000 937,416 4,000,000 6,622,654 2,391,988 0 159,260,530 Matriz de la ventaja competitiva: se realizó una investigación de los competidores y se evaluaron varios factores competitivos que se observan en el Anexo B, entre los factores evaluados se encuentran: Cuota de mercado, calidad del producto, imagen de marca, diferenciación del producto, extensión de la distribución, tamaño del equipo de ventas, calidad de los vendedores, soporte a la venta, precio, perfil de los clientes, rapidez de la entrega, servicio al cliente, nivel de satisfacción de los clientes, extensión de la gama de productos, instalaciones, experiencia de servicios, publicidad y promoción y rentabilidad. Estos factores fueron relevantes y analizados para los mismos productos que ofrecerá Sir Cofee Shop. De estos factores se escogieron los 12 factores principales o críticos para el éxito del negocio Cafés y Barras de Café y se calificaron de 1 a 5 entre muy malo y excelente para determinar la posición relativa de cada competidor según su nivel de competitividad. Tabla 17. Nivel de Competitividad Competidores Competitividad Empresa Nombre Porcentaje % 1 Café Neva 2 Aroma de Café 3 Café de la Colina 4 Café don Pedro 5 Café OMA 6 Café Aragon 7 Antique 8 Cafeto 9 100% Café 33 77 67 55 82 92 65 68 68 80 Cámara de Comercio de Bogotá. Base de datos a la medida. Julio 2007 Gráfico 9. Nivel de Competitividad Competidores % Competitividad Nivel de Competitividad 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Com petidores La competitividad de la empresa es baja si esta entre 0-60%, media entre 60-80% y alta entre 80-100%. Como se observa en la Tabla 17 y en el Gráfico 9, Café de la Colina es de competitividad baja, Café Neva, Aroma de Café , Café Aragon, Antique y Cafeto tienen competitividad media y Café don Pedro, OMA y 100% Café están en el grupo de alta competitividad. Gráfico 10. Estrategias Adicionalmente para evaluar la relación entre Cobertura del mercado y precio se realizó el Mapa Estratégico del sector, en el Gráfico 10 se observa que Café Neva , Café Aragón y Aroma de Café están en el grupo de baja participación del mercado y compiten con precio medio, Café de la colina también ofrece precio intermedio pero su participación en el mercado es un poco mayor, Antique y Cafeto alcanzan cobertura del mercado media-alta pero con precio alto ; mientras que con una importante participación del mercado y precio alto se encuentra Café don Pedro y con la mayor participación del mercado y el precio más alto esta Café OMA. El competidor 100% Café es el que posee la mayor ventaja competitiva con precio medio y alcanzando una cobertura Alta del mercado. 2.2.9 Amenazas y Oportunidades del Microentorno Tabla 18. Amenazas y Oportunidades del Microentorno ACTOR Sector OPORTUNIDADES O1. Organización jurídica, el 47,5% de las empresas desarrollaron sus actividades como propiedad individual y unipersonal y el 33,5% como sociedad limitada. El 55,6% de las empresas investigadas en 2005 ocuparon menos de 15 personas para el desarrollo de su actividad. O2. La producción bruta de los restaurantes y similares está constituida por el total de las ventas provenientes de ésta actividad; en 2005, alcanzó un monto de $1 140,2 miles de millones de pesos. El valor agregado real generado por la actividad gastronómica ascendió a $388,9 miles de millones reales. AMENAZAS A1. El número de empresas viene en una tendencia a la baja. O3. Los restaurantes y similares de propiedad individual y unipersonal y las sociedades limitadas registraron las más alta productividad (1,12). Es decir, que dada la combinación de factores productivos, se obtuvieron 0,12 pesos adicionales por cada peso invertido. A3. Hay una baja amenaza de los proveedores de integración hacia adelante, es decir de empresas dedicadas a cultivar y vender café en grano o molido que se integren hacia adelante e incursionen en la venta de café servido a la mesa en Cafés y Barras de café A2. Los menores registros de productividad laboral se dieron en las empresas que ocuparon menos de 15 personas y en aquellas de propiedad individual y unipersonal. O4. Para el año 2007 se espera un crecimiento del sector del 3,3%, se favorece por los beneficios tributarios y la mejoría en la demanda interna. O5. La atractividad del sector Cafés-Barras de Café es alta-muy alta, no presenta barreras de entrada importantes para competidores es fácil entrar a competir. Social y Gubernamental O6. Existencia de la Confederación Colombiana de Consumidores como una organización que vigila a calidad y el precio de los servicios y productos ofrecidos a la comunidad y de brindar defensa al consumidor por sus derechos O7. Las licencias requeridas para el funcionamiento de los establecimientos de este sector son requeridas por la secretaría de salud con el fin de proteger al consumidor. A4. Las licencias y permisos para el funcionamiento de un establecimiento en este sector y del producto que se ofrece son variadas y de diferente grado de complejidad e inversión, ante diferentes autoridades como la Competidores O8. Se identificaron 9 competidores con nivel de competitividad diferente evaluando las ventajas competitivas de cada uno permitiendo identificar los factores claves para entrar a este mercado: imagen de marca, instalaciones, precio, servicio al cliente, calidad del producto, experiencia de servicio. De estos competidores solo 3 tienen alta competitividad lo cual es una oportunidad se observa una oportunidad para ofrecer precio mediobajo y alcanzar alta cobertura del mercado. Curaduría Urbana, DAMA, Secretaría de salud-CAMI, Sayco-Acynpro, Bomberos, INVIMA. A5. El número de competidores identificado es considerable, son de tamaños diferentes, este es un producto-servicio que esta e crecimiento y para los clientes es muy importante la imagen de marca y la diferenciación que requerirá inversiones altas de publicidad y promoción para entrar a competir. 2.2.10 Matrices de Impacto y estrategias Matriz de Imacto Oportunidades Tabla 19. Matriz Evaluación de impacto- Oportunidades OPORTUNIDAD/Importancia* BAJO O1. Organización jurídica, un porcentaje importante de las empresas son de propiedad individual y unipersonal y ocupan menos de 15 personas para el desarrollo de su actividad. B O2. La producción bruta de los restaurantes y similares alcanzó un monto elevado y el valor agregado real generado por la actividad gastronómica es alto B O3. Los restaurantes y similares de propiedad individual y unipersonal y las sociedades limitadas registraron las más alta productividad (1,12). Es decir, que dada la combinación de factores productivos, se obtuvieron 0,12 pesos adicionales por cada peso invertido M O4. Para el año 2007 se espera un crecimiento del sector del 3,3%, se favorece por los beneficios tributarios y la mejoría en la demanda interna A O5. La atractividad del sector Cafés-Barras de Café es alta-muy alta, no presenta barreras de entrada importantes para competidores es fácil entrar a competir. O6. Existencia de la Confederación Colombiana de Consumidores que brinda defensa al consumidor y favorece la competencia equilibrada. M O7. Las licencias requeridas para el funcionamiento de los establecimientos de este sector son requeridas por la secretaría de salud con el fin de proteger al consumidor M O8. De los 9 competidores evaluados solo 3 tienen alta competitividad, se observa una oportunidad para ofrecer precio medio-bajo y alcanzar alta cobertura del mercado. A MEDIO IMPACTO IMPULSADOR DECISIVO X X X X X X X X *Magnitud-Importancia: BAJA (B), MEDIA(M),ALTA(A) Gráfico 11. Matriz Evaluación de impacto-Oportunidades MATRIZ DE EVALUACIÓ EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES O4 O4 DECISIVO I M IMPULSADOR P A C MEDIO T O O5 O5 O2 O2 O3 O3 O1 O1 O6 O6 O7 O7 O8 O8 BAJO BAJO MEDIO ALTO MAGNITUD Matriz de Impacto Amenazas Tabla 20. Matriz Evaluación de impacto- Amenazas AMENAZA/Importancia* BAJO A1. El número de empresas viene en una tendencia a la baja. M A2. Los menores registros de productividad laboral se dieron en las empresas que ocuparon menos de 15 personas y en aquellas de propiedad individual y unipersonal. M A3. Hay una baja amenaza de los proveedores de integración hacia adelante, es decir de empresas dedicadas a cultivar y vender café en grano o molido que se integren hacia adelante e incursionen en la venta de café servido a la mesa en Cafés y Barras de café A A4. Las licencias y permisos para el funcionamiento de un establecimiento en este sector y del producto que se ofrece son variadas y de diferente grado de complejidad e inversión, ante diferentes autoridades como la Curaduría Urbana, DAMA, Secretaría de salud-CAMI, SaycoAcynpro, Bomberos, INVIMA. M MEDIO IMPACTO PELIGROSO GRAVE X X X X A5. El número de competidores identificado es considerable, son empresas de tamaños diferentes, este es un producto-servicio que esta en crecimiento y para los clientes es muy importante la imagen de marca y la diferenciación que requerirá inversiones altas de publicidad y promoción para entrar a competir. A X Gráfico 12. Matriz Evaluación de impacto-Amenazas MATRIZ DE EVALUACIÓ EVALUACIÓN DE AMENAZAS A3 A3 GRAVE A4 A4 I M PELIGROSO P A C MEDIO T O A2 A2 A6 A6 A1 A1 A5 A5 BAJO BAJO MEDIO MAGNITUD ALTO Matriz de Impacto del Microentorno y estrategias Tabla 21. Matriz de evaluación de impacto factores del microentorno MATRIZDE DEEVALUACION EVALUACIONDE DEIMPACTO IMPACTODEL DELMICROENTORNO MICROENTORNO MATRIZ FACTOR CLAVE DEL MICROENTORNO PONDERACION CLASIFICACION TOTAL Oportunidades O4. Para el año 2007 se espera un crecimiento del sector del 3,3%, se favorece por los beneficios tributarios y la mejoría en la demanda interna 15 15 4 O5. La atractividad del sector es media-alta y no hay amenaza de sustitutos del servicio prestado 20 20 4 O8. De los 9 competidores evaluados solo 3 tienen alta competitividad 4 0.60 0.60 4 0.80 0.80 20 20 44 0.80 0.80 A3. Barreras de entrada importantes para competidores lo que podría forzar a los entrantes a inversiones altas para superarlas. 20 20 4 A4. Hay una clara amenaza de los proveedores de integración hacia delante e incursionen en la venta de café servido a la mesa en Cafés y Barras de café 15 15 4 10 10 3 Amenazas A6. El número de competidores identificado es considerable, son empresas de tamaños diferentes, este es un producto-servicio que esta en crecimiento y para los clientes es muy importante la imagen de marca y la diferenciación que requerirá inversiones altas de publicidad y promoción para entrar a competir. 100 % 4 0.80 0.80 4 0.60 0.60 3 0.30 0.30 EI 3.90 Este Resultado de la Evaluación de impacto de los factores internos del microentorno EE=3.90 se utilizará en la sección de la Mezcla de Mercadeo para ayudar a definir la Estrategia Genérica o Competitiva del Sector. Tabla 22. Matriz de impacto y estrategias OPORTUNIDADES O4. Para el año 2007 se espera un crecimiento del sector del 3,3%, se favorece por los beneficios tributarios y la mejoría en la demanda interna O5. La atractividad del sector Cafés-Barras de Café es alta-muy alta, no presenta barreras de entrada importantes para competidores es fácil entrar a competir. O8. De los 9 competidores evaluados solo 3 tienen alta competitividad, se observa una oportunidad para ofrecer precio medio-bajo y alcanzar alta cobertura del mercado. ESTRATEGIAS E9. Sugerir a los socios invertir en este sector y negocio antes que finalice el año 2008 E10. Enfocar la estrategia en los Factores competitivos claves como diferenciación de producto e imagen de marca y monitorear periódicamente la posible amenaza de sustitutos como otras bebidas no alcohólicas, té, chocolate, aromáticas. E11. Enfocar la estrategia del negocio en generar ventajas competitivas en cuanto a: imagen de marca, instalaciones, precio bajo, servicio al cliente, calidad del producto, experiencia de servicio. Hacer énfasis en la estrategia de mercadeo en las diferencias y ventajas del producto Sir Coffee café instantáneo saborizado con respecto a los competidores posicionándolo como un Café Gourmet Express. AMENAZAS A3. Hay una baja amenaza de los proveedores de integración hacia adelante, es decir de empresas dedicadas a cultivar y vender café en grano o molido que se integren hacia adelante e incursionen en la venta de café servido a la mesa en Cafés y Barras de café A5. El número de competidores identificado es considerable, son empresas de tamaños diferentes, este es un producto-servicio que esta en crecimiento y para los clientes es muy importante la imagen de marca y la diferenciación que requerirá inversiones altas de publicidad y promoción para entrar a competir ESTRATEGIAS E12. Mantener monitoreada la competencia y el avance de integración hacia delante para contrarrestarla con estrategias diferenciadoras ofreciendo precios menores. E13. Enfocar la estrategia en la mayor fuerza competitiva que son los compradores para quienes la calidad del producto y la experiencia de servicio son determinantes para la compra. Establecer en el plan económicofinanciero un rubro de costos fijos para publicidad y promoción. 3. ESTUDIO DE MERCADEO 3.1 INVESTIGACION DE MERCADO 3.1.1 Formulación del problema Oportunidad: Ofrecer una nueva opción de establecimiento para el expendio a la mesa de bebidas preparadas a base de café en cafés y barras de café, en la ciudad de Bogotá en la localidad de Usaquén entre las calles 100 y 116 y carreras séptima y autopista Norte, con el nombre Sir Coffee Shop, este establecimiento será un punto de administración de la marca Sir Coffee® que es café instantáneo en cubos a base de panela saborizado, un producto novedoso en etapa de lanzamiento en Bogotá. Objetivo General: Determinar si el producto y servicio Sir Coffee Shop será aceptado por parte de los clientes potenciales, en el mercado de los cafés y barras de café. Hipótesis: “Sir Coffee Shop se convertirá en una opción innovadora para el consumidor que busca tomar un café de excelente calidad y tener una experiencia de servicio única”. Objetivos Específicos: - Establecer el nicho del mercado potencial (Mercado Meta) hacia el cual se dirigirá este negocio y el perfil de los clientes potenciales. - Definir las características del producto y servicio que son preferidas por los clientes potenciales. - Establecer hasta que precio están dispuestos a pagar los clientes por el producto/servicio. - Definir si la imagen de marca y la publicidad son factores determinantes para los clientes en la toma de decisión de compra. 3.1.2 Diseño Muestral Universo: adultos, hombres y mujeres de varios estratos socio-económicos que frecuentan el centro comercial Hacienda Santa Bárbara de Bogotá, ubicado en el sector seleccionado para este negocio. Este estudio se realizó en Septiembre de 2007 durante 1 día. Procedimiento de Muestreo: Se aplicó el procedimiento probabilístico de Muestreo por conveniencia, se solicitó la opinión de las personas que transitaban por el centro comercial debido a su fácil disponibilidad, los encuestados fueron aquellas personas a quienes se les pidió participar y estuvieron de acuerdo en hacerlo. Tamaño de la muestra: El tamaño de la muestra se calcula según la formula para poblaciones infinitas34: N1= n 1+n/N Donde: n= Z2 * S2 E2 Z= 1.96 Nivel de confianza 95%, S= Varianza = P*Q Probabilidad de éxito o fracaso, E= error 5% (0.05%) Reemplazando: n= (1.96*1.96)*(0.5*0.5) = 384 (0.05*0.05) Reemplazando, (N= 60 personas que es la muestra teórica): N1= n 1+n/N N1= 384 1+ 384/60 N1= 51.8 Se aproximó a 52 personas a encuestar, en una proporción de 50% mujeres y 50% hombres, es decir 26 mujeres y 26 hombres a encuestar. La muestra fue estratificada por edades de la siguiente forma: 34 Kinnear, Thomas. Investigación de mercados. Quinta Edición. Mac Graw Hill. 2000. Pág. 399-446. Adultos Jóvenes entre 20-25 años Adultos entre 26-50 años Adultos Mayores de 50 años Encuesta: En el Anexo C se encuentra la encuesta que fue aplicada. 3.1.3 Tabulación, análisis, y conclusiones En el Anexo C se encuentra la tabulación y el análisis de los datos de la encuesta aplicada. Entre las principales conclusiones se encuentran: Estrato socioeconómico DISTRIBUCION POR ESTRATO DE LOS ENCUESTADOS Estrato 6 Estrato 3 14% 20% 18% Estrato 5 48% Estrato 4 Rangos de edad DISTRIBUCION POR EDADES DE LOS ENCUESTADOS 4% +50 30% 20-25 AÑOS 26-50 AÑOS 66% Nivel Educativo NIVEL EDUCATIVO DE LOS ENCUESTADOS ESTUDIANTES POSTGRADO 8% 30% 62% PROFESIONALES Mercado potencial ES CLIENTE DE BARRAS DE CAFÉ? 16% NO SI 84% El 84% de los encuestados es cliente de establecimientos tipo Café y Barras de café. Este es un porcentaje alto que muestra la tendencia o moda muy favorable que hay actualmente hacia este tipo de establecimientos. Sustitutos El 37.5% de los encuestados, que respondieron que No son clientes de estos establecimientos, prefieren ir a tomar una malteada, un helado ó un chocolate. Factores de mercadotecnia La variedad de bebidas a base de café fue la razón más importante para elegir un establecimiento para ir a tomar un café, seguido por la calidad del producto, la imagen de marca en un lugar intermedio para los encuestados, mientras que la experiencia de servicio y las instalaciones tuvieron los menores puntajes. Temporalidad y frecuencia El momento del día preferido para ir a tomar un café fue la tarde y noche en un 81% seguido de después del almuerzo con un 14%; así como la frecuencia preferida para ir a tomar un café fue ocasionalmente seguida de una vez a la semana. Preferencias del cliente QUE BEBIDA DE CAFÉ PREFIERE SERVIDA A LA MESA? CON LICORES 19% OTRO 5% TINTO 5% LATTE 10% 14% FRAPUCCINO 47% CAPUCCINO El 79% de los encuestados prefieren el café recién molido para su preparación, no se observo ningún voto por el café instantáneo. En cuanto a la preferencia al momento de endulzar su café, el 43% lo endulza con azúcar normal, el 19% con azúcar Light, el 12% con edulcorante natural y un bajo porcentaje 7% con panela. Es de resaltar que el 19% de las personas encuestadas no endulzan el café, lo que podría convertirse en un objeción para el producto Sir Coffee®. Aceptación del producto Sir Coffee ESTARIA DISPUESTO A PROBAR CAFÉ SIR COFEE Y SUS BEBIDAS? 19% NO SI 81% Un porcentaje alto de los encuestados 81% estaría dispuesto a consumir café instantáneo en cubos endulzado con panela y saborizado y las bebidas preparadas a base de este café. Los sabores preferidos para el café Sir Coffee® en orden descendente son amaretto, vainilla, brandy, carajillo, natural y los menos aceptados son limón y canela. Precio-capacidad de pago El 50% de las personas estaría dispuesto a pagar entre $1600 y $2500 por un café o bebida de café servido a la mesa en un establecimiento tipo Café o barra de café. Este es un precio bajo comparado con los precios que ofrecen actualmente los competidores que están en promedio por encima de $2500. Un 19% pagaría entre $2500 y $4000. Beneficios del Uso MOTIVADORES DE LOS ENCUESTADOS PARA IR A UNA BARRA DE CAFE 10% 5% 1 15% 2 3 50% 4 5 20% El motivador preferido de los encuestados para ir a tomar un café en orden descendiente es: relacionarse con otras personas (50%), hacer una pausa en la rutina diaria (20%), bienestar que produce tomar un café (15%), confort y comodidad del establecimiento (10%) , prestigio o status por la imagen de marca (5%). Análisis Estadístico: En el Anexo C se observa la aplicación de la prueba de hipótesis estadística denominada distribución chi-cuadrado 35 con el fin de determinar la interdependencia entre variables: • • • Dependencia entre el Sexo de los encuestados y la decisión de consumir café instantáneo en cubos endulzado con panela: la decisión de consumir café Sir Coffee es independiente del sexo del consumidor, tanto hombres como mujeres pueden decidir consumirlo o no. Dependencia entre el estrato de los encuestados y la decisión de consumir café instantáneo en cubos endulzado con panela La decisión de consumir Café Sir Coffee Si depende del estrato socio-económico. Se observa preferencia por consumirlo en los estratos más altos 4-6. Rangos de edad: para determinar una tendencia en cuanto a la preferencia por consumir el café Sir Coffee relacionada con la edad, se realizo un análisis porcentual simple y se observo que el segmento del mercado al cual podría dirigirse el Café Sir Coffee es a adultos entre 26 y 50 años. Tabla 23. Resumen principales variables identificadas y conclusiones Variable Mercado potencial: El 84% de los encuestados es cliente de establecimientos tipo Café y Barras de café. Sustitutos: tomar una malteada, un helado ó un chocolate pueden convertirse en sustitutos de este producto-servicio. Factores de mercadotecnia: La variedad de bebidas a base de café fue la razón más importante para elegir un establecimiento para ir a tomar un café, seguido por la calidad del producto, la imagen de marca en un lugar intermedio para los encuestados, mientras que la experiencia de servicio y las instalaciones tuvieron los menores puntajes Temporalidad y frecuencia: El momento del día preferido para ir a tomar un café fue la tarde y noche en un 81% seguido de después del almuerzo con un 14%; así como la frecuencia preferida para ir a tomar un café fue ocasionalmente seguida de una vez a la semana. Preferencias del cliente: La bebida de café con mayor puntaje fue el Capuccino, seguido del café con licores, y el 35 Conclusión Este es un porcentaje alto que muestra la tendencia o moda muy favorable que hay actualmente hacia este tipo de establecimientos. Ir a tomar un café puede ser sustituido en un porcentaje bajo por ir a tomar un helado o un chocolate. No es relevante la fuerza de estos sustitutos en Colombia. Un establecimiento Café o Barra de café debe tener una buena variedad de bebidas a base de café, brindar una excelente calidad de sus productos, proyectar una imagen de marca diferenciada, brindar una experiencia de servicio satisfactoria a sus clientes y tener instalaciones confortables y de fácil limpieza. La frecuencia para tomar un café en un establecimiento es menor de la esperada y debe trabajarse en una estrategia de mercadeo para incrementarla así como el momento del día elegido que podría ser más rutinario. Establecer una carta variada de bebidas que incluya Capuccino y frapuccino además de los tradicionales Latte KINNEAR,Thomas. Investigación de mercados. Quinta Edición. Mac Graw Hill. 2000. Pág. 553-600 frapuccino, se observo menor preferencia hacia el Latte, el tinto y el café con saborizantes. El 79% de los encuestados prefieren el café recién molido para su preparación, no se observo ningún voto por el café instantáneo. En cuanto a la preferencia al momento de endulzar su café, el 43% lo endulza con azúcar normal, el 19% con azúcar Light, el 12% con edulcorante natural y un bajo porcentaje 7% con panela. Es de resaltar que el 19% de las personas encuestadas no endulzan el café. Aceptación del producto Sir Coffee: Un porcentaje alto de los encuestados 81% estaría dispuesto a consumir café instantáneo en cubos endulzado con panela y saborizado y las bebidas preparadas a base de este café. Los sabores preferidos para el café Sir Coffee® en orden descendente son amaretto, vainilla, brandy, carajillo, natural y los menos aceptados son limón y canela. Precio-capacidad de pago: El 50% de las personas estaría dispuesto a pagar entre $1600 y $2500 por un café o bebida de café servido a la mesa en un establecimiento tipo Café o barra de café. Beneficios del Uso: El Motivador preferido de los encuestados para ir a tomar un café es relacionarse con otras personas (50%), hacer una pausa en la rutina diaria (20%), el bienestar que produce tomar un café (15%) , el confort y la comodidad del establecimiento (10%) y el prestigio o status por la imagen de marca del producto/establecimiento (5%) y tinto. Así como café saborizado en las diferentes preparaciones. Definir una estrategia de comunicación de las ventajas del café instantáneo endulzado con panela. Establecer una estrategia de manejo de objeciones para el producto Sir Coffee® por estar ya endulzado. Esto permite concluir que el producto Café Sir Coffee® sería bien aceptado por los consumidores. Programar una jornada de degustación para definir los sabores preferidos por los consumidores. Este es un precio bajo comparado con los precios que ofrecen actualmente los competidores que están en promedio por encima de $2500. Sin embargo un 19% pagaría entre $2500 y $4000 que sería el rango de precio promedio propuesto para este producto-servicio. Generalmente las personas van a tomar un café en compañía de otras personas con el fin de relacionarse y hacer una pausa en la rutina diaria, podría concluirse que ir a tomar un café es una actividad social. 3.2 DETERMINACION DEL MERCADO 3.2.1 Segmentación Según los resultados de la encuesta aplicada mostrados en la sección 3.1.3, se concluyó que: - La decisión de consumir café Sir Coffee es independiente del sexo del consumidor, tanto hombres como mujeres pueden decidir consumirlo o no. - La decisión de ir a un establecimiento a consumir Café Sir Coffee SI depende del estrato socio-económico. Se observa preferencia por el consumo en los estratos más altos 4-6. El 100% de los encuestados de estrato 6 consumiría Café Sir Coffee en un establecimiento, seguido del 79,2% de los encuestados de estrato 4 y 50 % de los encuestados de estrato 5. Gráfico 13. % Consumo de Café Sir Coffee vs estrato socioeconómico % Consumo vs Estrato 120 100 % Consumo 100 79.2 80 60 50 40 40 20 0 3 4 5 6 Gráfico 14. % Consumo de Café Sir Coffee vs Rangos de edad % Consumo vs Rangos de edad 73 80 Consumo 60 60 50 40 20 0 20-25 26-50 Más de 50 Teniendo en cuenta los resultados de la encuesta, su tabulación y análisis, tal y como se observa en los Gráficos 13 y 14, el segmento principal del mercado para el establecimiento Sir Coffee Shop es: Adultos de la localidad de USAQUEN de entre 26-50 años, hombres y mujeres, estratos 4 a 6, empleados, profesionales y ejecutivos que frecuentan sitios como cafés y barras de café, que consumen café con alta frecuencia y que estarían dispuestos a probar el producto Sir Coffee® y las bebidas a base de este. Este grupo de personas se caracteriza por tener un poder adquisitivo medio-alto, un ritmo de vida rápido y por buscar ir a estos sitios para pasar un rato agradable con sus amigos, tomar un café de excelente calidad y experimentar un servicio satisfactorio. Ver Tabla. Tabla No.25 Segmentación- Mercado Meta Edades Personas 20-25 15 26-50 33 Más de 50 2 Sexo Hombres Mujeres 10 5 10 23 2 0 Estudiante 4 0 0 Nivel Educativo Profesional Postgrado Jubilado 11 0 0 18 15 0 0 0 2 3 4 6 0 Estrato 4 5 8 3 14 6 2 0 % Clientes Potenciales % Consume con Alta Frecuencia % Acepta Café Sir Coffee 6 0 7 0 80 88 50 53 64 50 60 73 50 3.2.2 Mercado Potencial Con base en los datos del Portal Web Oficial de Bogotá D.C. Distrital de Planeación informe DANE-SDP-ECV2007: 36 , Secretaría Tabla 25. Mercado Potencial Variables Geográficas Ciudad Localidad Población localidad Usaquén año 2007 Densidad Demográficas Bogotá D.C. Usaquén entre calles 100 y 116 carreras 7 y Autopista Norte 449621 habitantes Urbana Distribución por edades Población ocupada 10-17 años: 631 (0.35%), 18-24 años: 16975 (9.7%), 25-44 años: 98931(56.3%), 45 a 64 años: 54771 (31.16%), 65 años y más: 4420 ( 2.5%) Distribución por Sexo Población ocupada Población ocupada Estrato socio-económico Femenino 85072 (48.4%) y masculino 90657 (51.6%) 175729 habitantes Estratos 4-6, predominan los estratos 5 y 6. Ocupación Nivel Educativo Empleados 100% Profesionales (62%), postgrado (30%) y estudiantes (8%) En Conclusión, el Mercado Potencial para el negocio Sir Coffee Shop correspondería a las personas ocupadas (que trabajan) y que están en el grupo de edad 25-44 años esto es 98931 personas. 36 Disponible en <http://www.bogota.gov.co>. 2008 3.2.3 Mercado Meta Aceptación del producto Sir Coffee: Un porcentaje alto (88%) de los encuestados en el segmento escogido es cliente potencial de los cafés-barras de café. Esto correspondería a 87060 personas del mercado potencial. Tabla 26. Mercado Potencial por producto MERCADO POTENCIAL MERCADO POTENCIAL CLIENTES CONSUMO ANUAL PERCAPITA PARTICIPACION DE MERCADO ESPERADA Tinto 15,671.00 9.11 10.00% Latté 17,412.00 9.11 10.00% Capuccino Frapuccino 41,789.00 9.11 10.00% 12,188.00 9.11 10.00% 3.3 VENTAS ESTIMADAS La demanda máxima se calcularía teniendo en cuenta los resultados de la encuesta en cuanto a los porcentajes de preferencia de cada bebida y el análisis de Producción del Servicio, así: Tabla 27. Demanda por categoría de bebida Bebida Tinto (18%) Latte (20%) Frapuccino (14%) Capuccino (48%) Demanda en 1 día 40 44 31 105 Demanda en 1 mes 1200 1320 930 3150 Tabla 28. Ventas Proyectadas Primer Año PROYECCION VENTAS UNIDADES PRIMER AÑO UNIDADES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 Total Año Tinto 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1186 14276 Latte 1321 1321 1321 1321 1321 1321 1321 1321 1321 1321 1326 1326 15862 Capuccino 3172 3172 3172 3172 3172 3172 3172 3172 3172 3172 3175 3175 38070 Frapuccino 925 925 925 925 925 925 925 925 925 926 926 926 11103 79312 Totales 6608 6608 6608 6608 6608 6608 6608 6608 6608 6609 6617 6613 PROYECCION VENTAS VALORES PRIMER AÑO VALORES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 Total Año Tinto 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1660400 19986793 Latte 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2652066 2652069 31724664 Capuccino 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10159651 10159651 121823293 Frapuccino 3237500 3237500 3237500 3237500 3237500 3237500 3237500 3237500 3237500 3241000 3241000 3241000 38861438 Totales 17695989 17695989 17695989 17695989 17695989 17695989 17695989 17695989 17695989 17699489 17718753 17713120 212396188 Tabla 29. Proyección de Ventas a 5 años* RESUMEN PROYECCION DE VENTAS UNIDADES UNIDADES AÑO 1 AÑO 2 Tinto 14276 Latté 15862 Capuccino 38070 Frapuccino 11103 TOTAL 79312 16175 17972 43133 12580 89860 PROYECCION DE VENTAS EN PESOS VALORES AÑO 1 AÑO 2 Tinto 19,986,793 Latté 31,724,664 Capuccino 121,823,293 Frapuccino 38,861,438 TOTAL 212,396,188 23,777,289 37,741,247 144,927,080 46,231,510 252,677,125 AÑO 3 AÑO 4 18362 20402 48965 14281 102009 AÑO 3 28,341,577 44,986,056 172,747,283 55,106,110 301,181,026 AÑO 5 20885 23205 55692 16243 116025 23800 26444 63467 18511 132222 AÑO 4 AÑO 5 33,847,495 40,501,236 53,725,497 64,286,856 206,306,897 246,862,707 65,811,574 78,748,814 359,691,464 430,399,612 *Teniendo en cuenta los Precios propuestos para Sir Coffee Shop: Tinto $1400, Latte $2000, Capuccino $3200, Frapuccino $3500 y un ajuste anual del precio de 5%. 3.3.1 Porción del Mercado y plan de ventas Luego de analizar el mercado, para este sector "Expendio a la mesa de bebidas preparadas en cafeterías-cafés-barras de café", hay muchos competidores de tamaño pequeño ofreciendo producto/servicio similar, por lo cual según la Guía CEFE37 el objetivo estratégico de marketing de la nueva empresa sería alcanzar 37 CEFE Centro de Estudios de Formación Empresarial. Republica Oriental de Uruguay.1996. una porción de mercado del 10%. Las ventas anuales en Bogotá en Cafés y barras de Café ascienden a cerca de $32,000 millones de pesos según datos de la Cámara de comercio de Bogotá año 2006, como se mostró en la sección microentorno y análisis de la competencia. Los cafés y barras de café seleccionados como competidores que están ubicado en la Zona geográfica establecida vendieron en el 2006 cerca de $29,000 millones de pesos, excluyendo a OMA, es decir cafés pequeños que son nuestra competencia, las ventas fueron de $800 millones de pesos. Teniendo en cuenta que se espera un crecimiento del sector de 3,3% por año, se podría concluir que para el 2008 las ventas podrían llegar a ser aproximadamente $853 millones de pesos. El objetivo estratégico de marketing de este negocio sería alcanzar mínimo un 10% de la porción del mercado a partir del primer año de funcionamiento y de ahí en adelante aumentar la participación de mercado en un 10% cada año para asegurar crecimiento. 4. ESTUDIO TECNICO 4.1 PRODUCTO BASICO Sir Coffee® es un novedoso producto de café instantáneo en cubos, elaborado con café de grano molido soluble, endulzante natural panela pulverizada y esencias naturales, no contiene aditivos químicos, colorantes, edulcorantes ni preservantes artificiales, y es de disolución rápida. Empacado en sobre individual de aluminio plastificado, presentación cajas por 12, 24 y 48 cubos. Sabores ofrecidos: Canela, Natural, Amareto, Vainilla, limón, Brandy, Carajillo. Registro INVIMA R.S.A.D.No. 16131905. Tiempo de vida útil: 2 años, es un producto perecedero para el cual debe existir un control de inventario por fecha de vencimiento. 4.2 PRODUCTO AMPLIADO Se expenderá a la mesa la siguiente variedad de bebidas calientes a base de Sir Coffee®: Tabla 30. Lista de Bebidas BEBIDA* Tinto (4 Onz) Latte (6 Onz) Capuccino ( 12 Onz) Frapuccino (12 Onz) DESCRIPCION Cubo de café, agua caliente, vaso desechable, mezclador Cubo de café, leche caliente, vaso desechable, mezclador Cubos de café, leche caliente espumada, vaso desechable, mezclador,canela Cubos de café, leche fría, leche condensada, hielo, vaso desechable, pitillo * Todas estas bebidas se ofrecen en la variedad de sabores ofrecidos preferidos por los encuestados en su orden: amaretto, vainilla, brandy, carajillo, natural, canela y limón. 4.3 SERVICIO Las bebidas preparadas a base del producto Sir Coffee® se servirán a la mesa / barra de un establecimiento denominado Sir Coffee Shop que incluirá instalaciones cómodas y modernas siguiendo los parámetros de imagen de marca determinada por el franquiciador Vincent Business & Co. Ltda. Ver Foto de la Barra en la página siguiente. El sitio dará la opción a los clientes de leer revistas mientras son atendidos. La música, la atmósfera y el estilo del local motivarán la compra al generar confort y estatus. El personal que atiende estará debidamente uniformado y entrenado en las características y diferenciación del producto así como en la cultura de servicio al cliente para dar soporte a la venta. Como decisión estratégica se implementará el modelo gerencial de Servucción, que es un modelo creado por los franceses P. Eiglier y E. Langeard y adoptado por varios países mediante las (normas ISO): “Son los resultados generados por las actividades en la interrelación entre el proveedor y el cliente, y por las actividades del proveedor, para satisfacer las necesidades del cliente.”38. Es el proceso a partir del cual una persona u organización dispone, organiza y realiza acciones tendientes a satisfacer las necesidades de la gente y de las empresas. El servicio de este negocio es del sistema de base tipo 2 39 porque participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de él y el servicio, a los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles. Este servicio por sus características puede clasificarse como un Servicio Mixto de medio contacto de producción continua, en el cual el grado hasta el cual las 38 39 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION. Norma ISO 9004-2 VILLACRES, Guillermo. Guía de Estudio Modelos Gerenciales. Universidad de la Sábana, 2006. instalaciones y el equipo son parte de la experiencia de servicio es elevado y el grado hasta el cual las personas son parte de la experiencia de servicio es medio. El método de entrega del servicio es "El cliente a la Organización", pues es el cliente quien irá a la Barra/establecimiento a buscar el producto-servicio ofrecido.40 Ver el Diagrama de Flujo del Servicio, se observa que se requieren 2 personas trabajando en este establecimiento: Gráfico15. Diagrama de flujo del Servicio DIAGRAMA DE FLUJO Llegada del cliente a la Barra CLIENTE Dar la bienvenida y recibir pedido del cliente MESERO LIDER Preparar las bebidas Según el pedido y Siguiendo el estándar MESERO Entregar la cuenta al CLIENTE y recibir el Dinero. MESERO LIDER Entregar la factura y el cambio y Despedir al cliente MESERO LIDER Pasar las bebidas Ordenadas a la Barra MESERO ROLES: MESERO LIDER (1) MESERO (1) TOTAL: 2 PERSONAS • 40 Mesero Líder-Supervisor: estará a cargo de llevar un control de inventarios, contabilizar las ventas y compras. Atender el pedido de los clientes, cobrar por anticipado, ejercer administración del personal y en general del establecimiento. En momentos de alto movimiento también ejercerá las funciones de Mesero. ANGULO, Claudia Ximena. Esquema del Plan de Negocio. Universidad de la Sábana, 2006. • Mesero/Preparador: su función es preparar, servir y llevar al cliente las bebidas de acuerdo al estándar, estará a cargo de la limpieza de los utensilios, equipos y del área de preparación. 4.4 LOCALIZACION El sector elegido estratégicamente para la ubicación del punto de venta del café Sir Coffee Shop es en Bogotá D.C. entre las Calle 100 y la 116 y la autopista norte y la carrera séptima, será un punto de alta afluencia de personas que se encuentre cerca de centros empresariales y preferiblemente dentro de un centro comercial. 4.5 SISTEMA DE PRODUCCION El sistema de producción en cadena involucra un servicio de medio contacto, de poca duración, volumen alto y precio bajo. El personal de contacto requiere baja calificación debido a que la tarea es sencilla y repetitiva, el cliente generalmente es de un segmento único y el soporte físico requerido es sofisticado especializado. Entre las características generales del servicio están: estandarización alta, reproducibilidad fácil, flexibilidad baja y control de calidad fácil. Los meseros estarán debidamente uniformados, el uniforme tendrá los colores de la marca Sir Coffee. 4.5.1 Proceso de producción del servicio El local tendrá una barra en forma circular con capacidad para 16 personas. Ver Foto en Anexo D. La capacidad total del establecimiento es de 16 personas, se espera que cada cliente este en el establecimiento aproximadamente 20-30 minutos, se trabajará en el horario de 10 AM a 8:00 PM, o sea 10 horas diarias, así la capacidad máxima teórica instalada sería para atender 320 personas en un día. Para determinar la ocupación estimada, asumimos que las personas generalmente van acompañadas a tomar un café, o sea que por lo menos en la barra estarán mínimo un total de 11 personas, teniendo en cuenta que el tiempo máximo que se espera este cada cliente en el establecimiento es aproximadamente 30 minutos, la ocupación estimada promedio sería de 220 personas al día, o sea 6600 personas en 1 mes. La tasa de desocupación es de 5 sillas/30 minutos. 4.5.2 Equipos, utensilios, muebles y enseres Tabla 31. Equipos, utensilios, muebles y enseres Maquinaria y Equipo Licuadora Industrial 3Lt COMEK Espumador de leche BONJOUR Dispensador/Granizador 4 Lt COMEK Placa calentadora de Jarras JOSERRAGO Jarras de vidrio Refrigerador CHALLENGER Caja Registradora SHARP Muebles y Enseres Barra Sillas Escritorio-Archivador Cantidad 2 2 1 2 4 1 1 1 16 1 LICUADORA INDUSTRIAL LICUADORA INDUSTRIAL CAPACIDAD: 1 Gal. ELABORADA EN: ACERO INOX.304 MOTOR: 1hp.(110/220 V) DIMENSIONES: h. 76X27X22CM GARANTIA: 1 AÑO OTROS MODELOS: 3 Lt, DISPENSADOR/GRANIZADOR REFRIGERADOR VERTICAL CHALLENGER Referencia RV 601 Código de Pedido 16.6012.23.02 Características Refrigerador vertical de 5.3 pies.Volumen bruto de almacenamiento 132.8 Lts. Descongelación cíclica (automática). Aire Forzado en el refrigerador. Condensador de aire forzado acceso superior al sistema para fácil mantenimiento. Puerta panorámica triple vidrio antiempañable, mecanismo autoretorno y manija embebida. iluminación interior, display para publicidad con iluminación. Gabinetes exterior e interior lámina galvanizada recubierta con pintura epoxipoliester con aplicación electrostática en acabado blanco. Parrillas galvanizadas y pintadas ajustables de gran resistencia y durabilidad. Sistema de rieles para adaptar las parrillas a cualquier necesidad. 4 patas niveladoras. Sistema para fijación en la pared (opcional). Amplio espacio en los costados para publicidad adhesiva. Temperatura de almacenamiento. -1ºC a 7ºC. Características Denominativas Tensión de alimentación 120V Dimensiones Producto 72.3 x 42.3 x 51.4 Dimensiones Instalación: 72,3 x 57 x 88,5 Peso Neto 41,6 Cantidad Contenedor (20" / 40" / 40 HC)104 / 208 / 312 CAJA REGISTRADORA SHARP XE A 102 CARACTERISTICAS: -Nuevo sistema de Cerradura de Control. - Departamentos 8. - 80 precios programados por código (PLUs). - Cajón con 3 compartimentos para billetes y 5 para monedas. - Conversión de monedas y 4 tipos de IVA Tasa. - Información de los totales en pantalla. - Función de anulación último y anterior articulo. - Registro código de referencia (8 dígitos). - Función SI NO en ticket para ahorrar papel. - Porcentaje de descuento. - Batería para protección de memorias. - Pantalla para hora y fecha. - Funciona como una simple calculadora. - Pantalla LED alargada y de fácil lectura. - Dimensiones: 330 x 363 x 253 mm y 5 Kgr. CALENTADOR DE JARRAS MODELO 1202 • Mantiene caliente café, aromáticas, agua, leche, etc. • 2 platos de calentamiento porcelanizados. • Consumo eléctrico: 200 Wh., 110V. • Dimensiones: 36 x 22 x 7 cm. ESPUMADOR DE LECHE 5. MEZCLA DE MERCADEO 5.1 ESTRATEGIA GENERICA O COMPETITIVA Son los planes de acción que determinan como operará la empresa dentro del ámbito del mercado y del sector. Según Michael E. Porter hay 3 estrategias genéricas o competitivas de base41: la de liderazgo en costos, la de diferenciación y la de focalización. Luego de analizar el sector y el mercado del "Expendio a la mesa de bebidas preparadas a base de café- Barras de café" se decidió elegir la Estrategia competitiva de "Diferenciación" que consiste en la asignación, al producto/servicio, de un valor sin igual dentro de la competencia. En el caso particular de la barra de café con el nombre Sir Coffee Shop para expendio de café preparado Sir Coffee® y las bebidas a base de este, la diferencia principal radicará en el producto mismo que es café instantáneo en cubos a base de panela y saborizado, lo que permitirá servir el producto en un menor tiempo a la mesa permitiendo usar el concepto de CAFÉ GOURMET EXPRESS y así ofrecer un producto/servicio novedoso, dinámico, rápido y de excelente calidad. Además pretendemos conseguir una diferenciación de imagen de marca con instalaciones modernas y una buena experiencia de servicio. Sir Coffee Shop no desea ser sólo un simple establecimiento, sino un punto de encuentro que marque diferencia con respecto a las barras de café existentes en el mercado, quiere ofrecer a las personas un sitio agradable para hacer una pausa en la rutina diaria donde la música, la atmósfera y el estilo del local motiven la compra al generar confort y estatus. -Sector: el sector y el producto/servicio "Expendio a la mesa de bebidas preparadas a base de café- Barras de café" esta en la etapa de crecimiento, las ventas crecen considerablemente, nuevas empresas son atraídas al mercado y se amplia el número de consumidores. Luego de Graficar los resultados de la matriz de evaluación de impacto factores externos MEFE y la matriz de evaluación de impacto factores internos del sector MEFI se observa que la intersección se da en el cuadrante I que sugiere la estrategia para el sector de CRECIMIENTO. 41 PORTER, Michael. Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance,1985. Gráfico 16. Matriz factores internos-externos del sector - Competidores: el número de competidores identificado es considerable, son de tamaños diferentes, este es un producto-servicio que esta en crecimiento y para los clientes es muy importante la imagen de marca y la diferenciación que requerirá inversiones altas de publicidad y promoción para entrar a competir. De los 9 establecimientos denominados Cafés y Barras de café, que se determinaron como competidores directos para este negocio, todos ofrecen Café recién molido y preparado en máquina, lo que toma un tiempo de espera para el cliente o consumidor. Se descartó a OMA como competidor por servir a la mesa otros alimentos y bebidas diferentes a Café. Teniendo en cuenta las características particulares y diferenciadas del servicio/producto Sir Coffee como CAFÉ GOURMET EXPRESS podría decirse que como tal no tiene competencia. Mediante estas estrategias se busca innovar en valor "la innovación en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean océanos azules y se deja de lado a la competencia. Es importante señalar que la innovación en valor cuestiona uno de los dogmas más comúnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el costo. El concepto convencional es que las compañías pueden crear un mayor valor para los clientes a un costo más alto, o bien crear un valor apenas razonable a un costo menor. Desde ese punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la diferenciación y el bajo costo. Por otra parte, quienes buscan crear océanos azules buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente".42 Esta es la estrategia que ha sido elegida. 5.2 ESTRATEGIA DE PRODUCTO Sir Coffee® es un novedoso producto de café instantáneo en cubos, elaborado con café de grano molido soluble, endulzante natural panela pulverizada y esencias naturales, no contiene aditivos químicos, colorantes, edulcorantes ni preservantes artificiales, y es de disolución rápida lo que facilita una preparación inmediata permitiendo ofrecer el concepto de CAFÉ GOURMET EXPRESS. Su empaque es hermético, atractivo y fácil de abrir. Permite ofrecer bebidas con variedad de sabores: Canela, Natural, Amareto, Vainilla, limón, Brandy, Carajillo. Teniendo en cuenta las características particulares y diferenciadas del producto podría decirse que como tal no tiene competencia. Es un producto que cumple la misma función de los otros cafés pero su forma física es muy diferente. Se eligió una estrategia de profundidad del producto-producto ampliado: para atender a las exigencias de los clientes y competir con un portafolio de producto ampliado se expenderá a la mesa la siguiente variedad de bebidas calientes a base de Sir Coffee®: cubo de café disuelto en agua caliente (Tinto), disuelto en leche (Latte) ó preparado a manera de Cappuccino. También como bebida fría preparada con hielo (Frappuccino). Todas estas bebidas se ofrecen en la variedad de sabores preferidos por los encuestados en su orden: amaretto, vainilla, brandy, carajillo, natural, canela y limón. Las bebidas se servirán de una manera llamativa en (tazas y vasos térmicos desechables) con la imagen de marca Vincent Sir Coffee®. Todo lo anterior permitirá ofrecer al cliente una bebida deliciosa a base de café, de excelente calidad y en un tiempo más corto que la competencia con el concepto de CAFÉ GOURMET EXPRESS. 5.3 ESTRATEGIA DE SERVICIO Encuentro de Servicio: las bebidas preparadas a base del producto Sir Coffee® se servirá a la mesa / barra de un establecimiento denominado Sir Coffee Shop que incluirá instalaciones cómodas y modernas siguiendo los parámetros de imagen de marca determinada por el franquiciador Vincent Business & Co. Ltda. El sitio dará la opción a los clientes de leer revistas mientras son atendidos. La música, la atmósfera y el estilo del local motivarán la compra al generar confort y estatus, también favorecerán un momento de relax y el relacionamiento entre amigos. La actitud del personal que atiende (personal de contacto) buscará siempre la 42 MAUBORGNE, R. La estrategia del óceano azul. Editorial Norma. 2005. Pág.18. satisfacción del cliente, estará debidamente uniformado con uniformes modernos y de colores acordes a la imagen de marca. Como decisión estratégica se implementará el modelo gerencial de Servucción, es un neologismo propuesto por P. Eiglier y E. Langeard para designar el proceso de “fabricación” de un servicio, de forma equivalente a producción, que es como llamamos al proceso de elaboración de un “producto”. Del mismo modo que para fabricar un producto se necesita un “sistema de producción” y, básicamente, la concurrencia ordenada de tres conjunto de elementos: mano de obra, máquinas y materias primas, en interacciones perfectamente ordenadas, hasta llegar al producto terminado y luego ponerlo a disposición de los eventuales compradores mediante un sistema de distribución y comercialización; del mismo modo cabe analizar el caso de los servicios. Qué se necesita para “fabricar” un servicio? Antes que nada, se necesita mano de obra, no de manufactura sino especializada en servicios, a la que llamaremos “personal de contacto”. También es necesario un elemento material, una especie de equivalente de las máquinas, al que denominaremos “soporte físico”. Finalmente necesitamos un “cliente”, beneficiario del servicio, sin el cual dicho servicio directamente no existe. Aquí hay una diferencia con los productos, que existen de por sí. El cliente de un servicio es, a la vez, actor, productor y consumidor del servicio, que sin el no cobra vida. Citamos la definición de Eiglier y Langeard: Servucción es “la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente empresa necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinados”. El cliente: Es el consumidor, implicado en la fabricación del servicio, cuya presencia es absolutamente indispensable. El soporte físico: Es un elemento material necesario para la producción del servicio, del que se servirá el personal de contacto, el cliente o ambos. Hay dos grandes clases de soportes físicos: • Los instrumentos necesarios para la prestación del servicio, vale decir, los objetos, muebles o máquinas que se requieren. • El entorno material en que se desarrolla el servicio, o sea los edificios, decorados y disposición de los elementos que configuran el ambiente en que se presta el servicio. El personal de contacto: Se trata de la o las personas empleadas por la empresa de servicios, cuyo trabajo consiste en estar en contacto directo con el cliente. El servicio: Es el objetivo o resultado del sistema, generado por la interacción de los tres elementos de base ya mencionados. Esta visión de la servucción es demasiado simple. Los autores mencionados consideran que hay que agregarle dos elementos más: El sistema de organización interna: El soporte físico y el personal de contacto son la parte visible de una empresa de servicios. Hay una parte no visible, la organización interna, que cuenta con todas las funciones clásicas de toda empresa y con otras específicas, necesarias para la realización del servicio. Los demás clientes: Generalmente, en cualquier prestación de servicios, hay varios clientes a la vez, que interactúan de diversos modos entre sí y con el personal de contacto, lo que influye en la calidad del servicio y en la percepción de dicha calidad. 5.4 ESTRATEGIA DE PRECIO De los 9 establecimientos denominados Cafés y Barras de café, que se determinaron como competidores directos para este negocio, todos ofrecen Café recién molido y preparado en máquina, el café ofrecido por Sir Coffee Shop es un CAFÉ GOURMET EXPRESS que no requiere etapas previas de molido y su preparación es muy rápida, es cuestión solo de disolverlo en agua o leche caliente o fría. Esta diferenciación permite predecir una estructura de costos más flexible y menor que la de la competencia por lo menos en cuanto a máquinas e insumos requeridos se ahorra en azúcar y saborizantes. También se ha planteado la estrategia de costos mínimos para lo cual se buscará montar la barra en un local pequeño preferiblemente en concesión dentro de un local, centro comercial o almacén ancla, lo que reduciría el costo fijo de arrendamiento. La percepción del precio entre los encuestados fue variable, aunque solo un 19% pagaría entre el rango de precio promedio propuesto para este producto-servicio, esto indica que si existen personas que al percibir una diferenciación y calidad elevada de este producto/servicio acepta un costo un poco más alto que el de ir a tomar un café en una cafetería tradicional. Debido a que este producto/servicio esta unido a una motivación de compra dependiente de la capacidad psicológica de la percepción del precio, la compra del producto/servicio debe tener la connotación de "estatus" y de "imagen de marca" pero además de rapidez y dinamismo. La demanda en el sector "Expendio a la mesa de bebidas preparadas a base de café- Barras de café" podría considerase como Inelástica frente al precio porque la variación porcentual de la cantidad demandada es inferior a la variación porcentual del precio. Un consumidor del perfil escogido (capacidad adquisitiva media-alta) gasta un porcentaje pequeño de su ingreso en el producto/servicio café o bebidas a base de café y el hecho de que posee pocos sustitutos limita las opciones del consumidor de cambiarse a otro producto/servicio. Al analizar el producto y servicio ofrecido por la competencia y compararlo podría decirse que la Barra Sir Coffee Shop ofrecerá un producto-servicio que tiene distinta forma pero que realiza la misma función que es ofrecer un café de excelente calidad y una experiencia de servicio satisfactoria, el producto como tal es difícil de imitar pero el servicio, aunque pareciera que no, también se diferenciará en rapidez de entrega; lo anterior facilita identificar la estrategia de precio con respecto al promedio del mercado. La estrategia complementaria es ofrecer un PRECIO INTERMEDIO es decir que los precios sean accesibles al consumidor y que estén lo más cerca del precio promedio de la competencia, es decir por debajo de los competidores que ofrecen precios altos. El ajuste de precios anual será del 5%. Ver Tabla 32. Tabla 32. Lista de precios PRODUCTOS Tinto (4 Oz) Latté (6 Oz) Capuccino (12 Oz) Frapuccino (12 Oz) AJUSTE DE PRECIOS PRODUCTO EL AJUSTE DE PRECIOS SOBRE EL PRODUCTO ANUAL SERA DE : PRECIOS FUTUROS PRECIO PRODUCTO EN PESOS AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 1400 1470 1544 2000 2100 2205 3200 3360 3528 3500 3675 3859 INCREMENTO PRECIOS 5 % POR CIENTO 5% 5 AÑO 5 1621 2315 3704 4052 1702 2431 3890 4254 5 5 5.5 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION Y VENTAS La Nueva empresa comprará directamente al productor Vincent Business & Co. Ltda. el producto Sir Coffee® (Café en cubos endulzado con panela) , según necesidad por pedido, para entregarlo, luego de transformarlo en bebidas calientes o frías a base de este, mediante la venta directa al consumidor en el establecimiento Sir Coffee Shop. Incluye la venta minorista (al detal) de las bebidas servidas a la mesa que tiene implícito un servicio mixto de contacto medio como ya se explicó anteriormente, por no haber intermediario ni canales de distribución se espera un margen de contribución alto. Las ventas serán solo en efectivo. Se espera el primer año lograr un 10% de participación de mercado y mantener un crecimiento del 10% en ventas en los años siguientes. 5.6 ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD/PROMOCION El segmento del sector recurre a promoción en punto de venta y algunos medios masivos regionales locales, la diferenciación requerirá inversiones altas de publicidad y promoción para entrar a competir. Debido al presupuesto limitado para poner en marcha el negocio no se realizará por ahora Publicidad directa en medios de comunicación masivos como radio, televisión, periódicos y revistas. Se buscará hacer publicidad a través de pauta en revistas especializadas como GUIA DEL OCIO, plan B, de circulación solo en Bogotá, por el primer año. En cuanto a Publicidad a través de comunicación directa se planea entregar 10000 volantes en las oficinas, casas, establecimientos y centros comerciales del sector durante el primer año. Estrategia de Comunicación: los mensajes del producto que se comunicarán en los avisos del establecimiento, en los anuncios publicitarios e instrumentos promociónales son: "Sir Coffee® CAFÉ GOURMET EXPRESS, CAFÉ DE COLOMBIA, endulzado Naturalmente, será servido a tu mesa en menor tiempo, prueba su deliciosa variedad de sabores" y "Sir Coffee Shop encuentra cada vez una nueva sensación al tomar un café". Promoción: para ampliar la difusión/comercialización del producto/servicio se emplearán como instrumentos de promoción: degustaciones en edificios del sector ó patrocinio el café del día en una oficina, así como entregar muestras gratis del producto y realizar degustaciones en la puerta del establecimiento y en edificios y locales cercanos; esto se realizará durante los tres primeros meses de lanzamiento. En general durante el primer año se presupuestará un 5% sobre las ventas para el rubro Publicidad y Promoción el costo de Ejecución de las estrategias de Publicidad y promoción para el primer año ascenderá a $ 15, 000,000. Se buscará a través de relaciones públicas que se hagan reportajes en medios impresos estilo Free Press sobre el nuevo establecimiento Sir Coffee Shop y el producto/servicio Sir Coffee®. Así como publireportajes o menciones especiales en canales de televisión regional. 6. ESTUDIO FINANCIERO Podemos decir, a nivel general, que el objetivo del análisis financiero es conocer la situación financiera de la empresa en un momento determinado, con el fin de establecer el por qué de los resultados obtenidos y evaluar cuáles fueron las causas que influyeron en la obtención de los mismos, con el fin de tomar los correctivos del caso para efectos de la elaboración del pronóstico financiero. De acuerdo con lo anterior, lo que se persigue con el análisis financiero es la elaboración de un "diagnóstico financiero", que nos permita conocer la estructura financiera de la empresa, a partir de la evaluación de los resultados registrados en los estados financieros, para establecer cuales son las áreas fuertes y cuales las débiles y para analizar las causas que han influido en el comportamiento de cada una de las mismas. Esta afirmación supone que el diagnóstico financiero parte de la base de la información contable y debe realizarse en forma integral, es decir, teniendo en cuenta la empresa como un todo y el medio en el que se desenvuelve; no podemos olvidar que hay muchas situaciones que ocurren en la empresa, que desafortunadamente no quedan registrados en los estados financieros, pero sí pueden llegar a modificar los resultados en un momento determinado. A partir de esta concepción es que el diagnóstico financiero tiene validez, por cuanto es el punto de partida para la elaboración del pronóstico o plan financiero. Cuando la empresa conoce claramente las causas que influyeron para llegar a una situación financiera determinada, tiene más herramientas de juicio para tomar los correctivos necesarios que apunten hacia el mejoramiento de sus resultados .El objetivo principal al realizar el análisis financiero es determinar las necesidades de recursos financieros, sus fuentes y condiciones para el proyecto. Por otro lado el estudio financiero es indispensable para analizar la liquidez de la empresa y elaborar las proyecciones financieras a 5 años. 6.1 INVERSION INICIAL 6.1.1 Activos Fijos Tangibles Tabla 33. Inversión en activos fijos y depreciación ACTIVO MAQUINARIA Y EQUIPO LICUADORA INDUSTRIAL ESPUMADOR DISPENSADOR/GRANIZADOR PLANCHA DE CALENTAMIENTO JARRAS REFRIGERADOR REGISTRADORA MUEBLES Y ENSERES BARRA SILLAS ESCRITORIO-ARCHIVADOR TOTAL *Método de depreciación de línea recta CANTIDAD 2 2 1 2 1 1 1 18 1 COSTO UNITARIO COSTO TOTAL VIDA UTIL DEPRECIACION VALOR (Años) ANUAL* RESIDUAL 400000 800000 5 80000 0 200000 400000 5 40000 0 600000 600000 5 120000 0 200000 400000 5 40000 0 1500000 1500000 5 300000 0 500000 500000 5 100000 0 16200000 60000 720000 16200000 1080000 720000 22200000 10 10 10 1620000 108000 72000 2640000 8100000 540000 360000 9000000 6.1.2 Intangibles Tabla 34. Costos y Gastos Puesta en marcha COSTOS Y GASTOS PUESTA EN MARCHA GASTOS DIFERIDOS GASTOS DE PUESTA EN MARCHA ESCRITURAS Y GASTOS NOTARIALES PERMISOS Y LICENCIAS REGISTRO MERCANTIL REGISTROS DE MARCAS Y PATENTES TOTAL DIFERIDOS Y PUESTA EN MARCHA PESOS $ 1,000,000 500,000 1,000,000 6,000,000 8,500,000 6.1.3 Capital de trabajo Tabla 35. Capital de trabajo CAPITAL DE TRABAJO CAJA Y BANCOS ( DIAS) CARTERA- INCLUYE PROVISION INVENTARIOS MATERIA PRIMA PRODUCTOS EN PROCESO PRODUCTOS TERMINADOS GASTOS DE PUESTA EN MARCHA TOTAL CAPITAL DE TRABAJO POLITICA EN DIAS BASE 0 SALARIOS . 0 VENTAS 15 COMPRAS ANUALES 0 COSTO PRODUCCION 0 COSTO VENTAS VALOR 0 0 3452175 0 0 8500000 11952175 6.1.4 Inversión Inicial Total La inversión inicial total para la puesta en marcha del negocio Barra de Café Sir Coffee Shop® es la suma del costo total de los activos fijos ($22,200,000) más el capital de trabajo ($11,952,175), es decir ($34,152,175). 6.2 PLAN DE VENTAS Tabla 36. Primer año Ventas Proyectadas PROYECCION VENTAS UNIDADES PRIMER AÑO UNIDADES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 Total Año Tinto 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1190 1186 14276 Latte 1321 1321 1321 1321 1321 1321 1321 1321 1321 1321 1326 1326 15862 Capuccino 3172 3172 3172 3172 3172 3172 3172 3172 3172 3172 3175 3175 38070 Frapuccino 925 925 925 925 925 925 925 925 925 926 926 926 11103 79312 Totales 6608 6608 6608 6608 6608 6608 6608 6608 6608 6609 6617 6613 PROYECCION VENTAS VALORES PRIMER AÑO VALORES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 Total Año Tinto 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1666036 1660400 19986793 Latte 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2642053 2652066 2652069 31724664 Capuccino 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10150400 10159651 10159651 121823293 Frapuccino 3237500 3237500 3237500 3237500 3237500 3237500 3237500 3237500 3237500 3241000 3241000 3241000 38861438 Totales 17695989 17695989 17695989 17695989 17695989 17695989 17695989 17695989 17695989 17699489 17718753 17713120 212396188 En unidades la proyección de ventas es de 79312 y en valores $212,396,188. Tabla 37. Proyección de Ventas a 5 años* RESUMEN PROYECCION DE VENTAS UNIDADES UNIDADES AÑO 1 AÑO 2 Tinto 14276 Latté 15862 Capuccino 38070 Frapuccino 11103 TOTAL 79312 16175 17972 43133 12580 89860 PROYECCION DE VENTAS EN PESOS VALORES AÑO 1 AÑO 2 Tinto 19,986,793 Latté 31,724,664 Capuccino 121,823,293 Frapuccino 38,861,438 TOTAL 212,396,188 23,777,289 37,741,247 144,927,080 46,231,510 252,677,125 AÑO 3 AÑO 4 18362 20402 48965 14281 102009 AÑO 3 28,341,577 44,986,056 172,747,283 55,106,110 301,181,026 AÑO 5 20885 23205 55692 16243 116025 23800 26444 63467 18511 132222 AÑO 4 AÑO 5 33,847,495 40,501,236 53,725,497 64,286,856 206,306,897 246,862,707 65,811,574 78,748,814 359,691,464 430,399,612 *Teniendo en cuenta los Precios propuestos para Sir Coffee Shop: Tinto $1400, Latte $2000, Capuccino $3200, Frapuccino $3500 y un ajuste anual del precio de 5%. El crecimiento anual real en ventas esperado es de 10%, teniendo en cuenta una inflación esperada del (6,0%) y un PIB (4,5%) para el año 2008. 6.3 COSTOS Y GASTOS 6.3.1 Materia Prima Tabla 38. Costos Materia Prima e Insumos MATERIAS PRIMAS E INSUMOS Tinto Cubos de café Agua Vaso desechable y otros Latté Cubos de café Leche Vaso desechable y otros Capuccino Cubos de café Leche Vaso desechable y otros Frapuccino Cubos de café Leche y leche condensada Vaso desechable y otros TOTAL INSUMOS EN VALORES SIN DESPERDICIO TOTAL INSUMOS EN VALORES CON DESPERDICIO 1% AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 VALORES EN PESOS $ AÑO 5 4282884 1427628 785195 5046608 1682203 925212 5958066 1986022 1092312 7047772 2349257 1292092 8352907 2784302 1531366 4758700 4758700 1110363 5607271 5607271 1308363 6619989 6619989 1544664 7830758 7830758 1827177 9280890 9280890 2165541 22841867 22841867 4568373 26915029 26915029 5383006 27991630 27991630 5598326 29111296 29111296 5822259 30275747 30275747 6055149 6661961 6661961 1332392 7849922 7849922 1569984 8163919 8163919 1632784 8490475 8490475 1698095 8830094 8830094 1766019 82031892 82852211 96659819 103363250 110901711 119428748 97626418 104396882 112010728 120623035 El aprovisionamiento de inventario será para 15 días y el pago a proveedores se hará a 30 días. Tabla 39. Costos Materias Primas por mes Año 1 INSUMOS PRINCIPALES Tinto Cubos de café Agua Vaso desechable y otros UNIDAD MEDIDA CANTIDAD VR. UNITARIO ($) Mes 1 $ Mes 2 $ Mes 3 $ Mes 4 $ Mes 5 $ Mes 6 $ Mes 7 $ Mes 8 $ Mes 9 $ Mes 10 $ Mes 11 $ Mes 12 $ Total año $ gramo Oz Unidad 1 4 1 300 25 55 455 356907 118969 65433 356907 118969 65433 356907 118969 65433 356907 118969 65433 356907 118969 65433 356907 118969 65433 356907 118969 65433 356907 118969 65433 356907 118969 65433 356907 118969 65433 356907 118969 65433 356907 118969 65433 4282884 1427628 785196 Latté Cubos de café Leche Vaso desechable y otros gramo Oz Unidad 1 6 1 300 50 70 670 396558 396558 92530 396558 396558 92530 396558 396558 92530 396558 396558 92530 396558 396558 92530 396558 396558 92530 396558 396558 92530 396558 396558 92530 396558 396558 92530 396558 396558 92530 396558 396558 92530 396558 396558 92530 4758696 4758696 1110360 Capuccino Cubos de café Leche Vaso desechable y otros gramo Oz Unidad 2 12 1 300 50 120 1320 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 1903489 1903489 380698 22841868 22841868 4568376 Frapuccino Cubos de café Leche y leche condensada Vaso desechable y otros gramos Oz Unidad 2 12 1 300 92 205 1909 555163 555163 111033 555163 555163 111033 555163 555163 111033 555163 555163 111033 555163 555163 111033 555163 555163 111033 555163 555163 111033 555163 555163 111033 555163 555163 111033 555163 555163 111033 555163 555163 111033 555163 555163 111033 6661956 6661956 1332396 6.3.2 Mano de Obra Directa BASE DE LIQUIDACION PRESTACIONES CESANTIAS-8,33 % INT CESANTIAS- 1% PRIMA SERVICIOS- 8,33% VACACIONES- 4,17 % SENA- 2% ICBF- 3% CAJAS COMPENSACION - 4% EPS - SALUD- APROX 8% PENSION- APROX 11,25 % OTROS RIESGOS- 0,52 % TOTAL= 51,68% Tabla 40. Costos Mano de Obra Directa en Pesos ($) COSTO MANO DE OBRA DIRECTA TOTAL Mesero-preparador SUBTOTAL SUBSIDIO DE TRANSPORTE OPERACIÓN DOTACIONES Y UNIFORMES OPERACIÓN TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA AÑO 1 10010880 10010880 660000 500000 11170880 AÑO 2 10511424 10511424 693000 520000 11724424 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 11036995 11588845 12168287 11036995 11588845 12168287 727650 764033 802234 540800 562432 584929 12305445 12915309 13555451 Tabla 41. Costos Mano de Obra Directa en pesos ($) por mes Año 1 COSTO MANO DE OBRA DIRECTA TOTAL Mesero-preparador SUBTOTAL SUBSIDIO DE TRANSPORTE OPERACIÓN DOTACIONES Y UNIFORMES OPERACIÓN TOTAL COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA AÑO 1 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 10010880 834240 834240 834240 834240 834240 834240 834240 834240 834240 834240 834240 834240 10010880 660000 55000 55000 55000 55000 55000 55000 55000 55000 55000 55000 55000 55000 500000 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 11170880 930907 6.3.3 Costos Indirectos de Fabricación Tabla 42. Costos Indirectos de Fabricación en Pesos ($) COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION SEGURO MAQUINARIAARRIENDOS PLANTA OPERACIÓN SERVICIOS PUBLICOS AREA DE PRODUCCION Y OPERACIÓN OTROS MATERIALES INDIRECTOS TOTAL OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABR. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 237935 280364 330999 391538 18003747 21214175 25045625 29626369 6027686 7102543 8385319 9918961 158623 186909 220666 261025 24427991 28783991 33982610 40197893 AÑO 5 446197 33762210 11755793 297464 46261665 Tabla 43. Costos Indirectos de Fabricación en Pesos ($) Año1 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION SEGURO MAQUINARIAARRIENDOS PLANTA OPERACIÓN SERVICIOS PUBLICOS AREA DE PRODUCCION Y OPERACIÓN OTROS MATERIALES INDIRECTOS TOTAL OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION AÑO 1 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 237935 19828 19828 19828 19828 19828 19828 19828 19828 19828 19828 19828 19828 18003747 1500312 1500312 1500312 1500312 1500312 1500312 1500312 1500312 1500312 1500312 1500312 1500312 6027686 502307 502307 502307 502307 502307 502307 502307 502307 502307 502307 502307 502307 158623 13219 13219 13219 13219 13219 13219 13219 13219 13219 13219 13219 13219 24427991 2035666 6.3.4 Gastos de Administración Tabla 44. Gastos de Administración GASTOS DE ADMINISTRACION EN PESOS CONSULTORIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y DE SISTEMAS VIGILANCIA AREA ADMON ASEO AREA ADMON IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO SEGURO INCENDIO SEGURO CONTRA ROBO IMPUESTO DE TIMBRES Y BANCARIOS GASTOS VARIOS DE ADMON SUBTOTAL NOMINA DE ADMINISTRACION TOTAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 3600000 3780000 3969000 4167450 4375823 9000000 9450000 9922500 10418625 10939556 3750000 3937500 4134375 4341094 4558148 1200000 1260000 1323000 1389150 1458608 900000 945000 992250 1041863 1093956 450000 472500 496125 520931 546978 500000 525000 551250 578813 607753 1200000 1260000 1323000 1389150 1458608 20600000 21630000 22711500 23847075 25039429 27302400 28667520 30100896 31605941 33186238 47902400 50297520 52812396 55453016 58225667 Tabla 45. Gastos de Administración Año 1 GASTOS DE ADMINISTRACION EN PESOS CONSULTORIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y DE SISTEMAS VIGILANCIA AREA ADMON ASEO AREA ADMON IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO SEGURO INCENDIO SEGURO CONTRA ROBO IMPUESTO DE TIMBRES Y BANCARIOS GASTOS VARIOS DE ADMON SUBTOTAL NOMINA DE ADMINISTRACION TOTAL AÑO 1 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 3600000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 9000000 750000 750000 750000 750000 750000 750000 750000 750000 750000 750000 750000 750000 3750000 312500 312500 312500 312500 312500 312500 312500 312500 312500 312500 312500 312500 1200000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 900000 75000 75000 75000 75000 75000 75000 75000 75000 75000 75000 75000 75000 450000 37500 37500 37500 37500 37500 37500 37500 37500 37500 37500 37500 37500 500000 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 41667 1200000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 100000 20600000 27302400 2275200 2275200 2275200 2275200 2275200 2275200 2275200 2275200 2275200 2275200 2275200 2275200 47902400 3991867 6.3.5 Gastos de Ventas Los gastos de ventas corresponden a la suma de los Gastos de Nómina Ventas que para el primer año son $15,721,280 más los Gastos de la Mezcla de mercadeo que son $15,000,000. Tabla 46. Gastos Mezcla de Mercadeo MEZCLA MERCADEO MEZCLA DE MERCADEO EN PESOS $ GASTOS DE ELAB. DE PORTAFOLIOS CATALOGOS Y PLEGABLES GASTOS DE PROMOCION Y PUBLICIDAD CONSULTORIAS DE MERCADEO, PUBL.,RATINGS, DES. PRODTS GASTOS DE COMUNICACIÓN, PAG. AMARILLAS Y FERIAS EMPRES. TOTAL MEZCLA DE MERCADEO INCREMENTO ANUAL DE LOS GASTOS DE VENTAS COMISIONES EN VENTAS TOTAL GASTOS MEZCLA DE MERCADEO Y COMISIONES EN VENTAS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 1,000,000 0 0 0 0 10,000,000 10,300,000 10,609,000 10,927,270 11,255,088 2,000,000 2,060,000 2,121,800 2,185,454 2,251,018 2,000,000 2,060,000 2,121,800 2,185,454 2,251,018 15,000,000 14,420,000 14,852,600 15,298,178 15,757,123 3.00% 0 0 0 0 0 15,000,000 14,420,000 14,852,600 15,298,178 15,757,123 Entonces para el primer año los gastos de ventas son $30,721,280. $30,922,344; Año 3 $32,174,861; Año 4 $33,481,144;Año 5 $34,843,614. Para los años siguientes: Año 2 Tabla 47. Gastos Mezcla de Mercadeo Año 1 MEZCLA MERCADEO MEZCLA DE MERCADEO EN PESOS $ GASTOS DE ELAB. DE PORTAFOLIOS CATALOGOS Y PLEGABLES GASTOS DE PROMOCION Y PUBLICIDAD CONSULTORIAS DE MERCADEO, PUBL.,RATINGS, DES. PRODTS GASTOS DE COMUNICACIÓN, PAG. AMARILLAS Y FERIAS EMPRES. TOTAL MEZCLA DE MERCADEO AÑO 1 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 1,000,000 83333 83333 83333 83333 83333 83333 83333 83333 83333 83333 83333 83333 10,000,000 833333 833333 833333 833333 833333 833333 833333 833333 833333 833333 833333 833333 2,000,000 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 2,000,000 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 166667 15,000,000 1250000 6.3.6 Total Gastos de Nómina Tabla 48. Gastos Nómina ANALISIS PLANTA DE PERSONAL TOTAL PROYECTO Supervisor SUBTOTAL VENTAS BASICA GERENTE TOTAL PLANTA ADMON BASICA TOTAL PLANTA BASICA ADMON Y VENTAS SUBSIDIO TRANSPORTE VENTAS DOTACION VENTAS TOTAL GT BASICOS PERSONAL VENTAS Y ADMON MANO DE OBRA DIRECTA SUBSIDIO DE TRANSPORTE OPERACIÓN DOTACION OPERACIÓN GT. BASICOS PERSONAL OPERACIÓN ADMON Y VENTAS PRESTACIONES Y OTROS VENTAS PRESTACIONES Y OTROS ADMON PRESTACIONES Y OTROS OPERACIÓN TOTAL GASTOS DE PERSONAL AÑO 1 9600000 9600000 18000000 18000000 27600000 660000 500000 28760000 6600000 660000 500000 36520000 4961280 9302400 3410880 54194560 AÑO 2 10080000 10080000 18900000 18900000 28980000 693000 520000 30193000 6930000 693000 520000 38336000 5209344 9767520 3581424 56894288 AÑO 3 10584000 10584000 19845000 19845000 30429000 727650 540800 31697450 7276500 727650 540800 40242400 5469811 10255896 3760495 59728602 AÑO 4 11113200 11113200 20837250 20837250 31950450 764033 562432 33276915 7640325 764033 562432 42243704 5743302 10768691 3948520 62704217 AÑO 5 11668860 11668860 21879113 21879113 33547973 802234 584929 34935136 8022341 802234 584929 44344641 6030467 11307125 4145946 65828179 AÑO 1 11170880 15721280 27302400 54194560 AÑO 2 11724424 16502344 28667520 56894288 AÑO 3 12305445 17322261 30100896 59728602 AÑO 4 AÑO 5 12915309 13555451 18182966 19086490 31605941 33186238 62704217 65828179 GASTOS DE PERSONAL CON PRESTACIONES MANO DE OBRA DIRECTA NOMINA DE VENTAS NOMINA DE ADMON TOTAL Tabla 49. Gastos Nómina Año 1 GASTOS DE PERSONAL CON PRESTACIONES MANO DE OBRA DIRECTA mesero-preparador NOMINA DE VENTAS mesero lider- supervisor NOMINA DE ADMON Gerente TOTAL AÑO 1 11170880 15721280 27302400 54194560 Mes 1 930907 1310107 2275200 4516213 Mes 2 930907 1310107 2275200 Mes 3 930907 1310107 2275200 Mes 4 930907 1310107 2275200 Mes 5 930907 1310107 2275200 Mes 6 930907 1310107 2275200 Mes 7 930907 1310107 2275200 Mes 8 930907 1310107 2275200 Mes 9 930907 1310107 2275200 Mes 10 930907 1310107 2275200 Mes 11 930907 1310107 2275200 Mes 12 930907 1310107 2275200 6.4 ESTADOS FINANCIEROS 6.4.1 Estado de Resultados Tabla 50. Sir Cofee Shop- Estado de Pérdidas y Ganancias PYG INGRESOS VENTAS MENOS DEVOLUCIONES Y DESCUENTOS EN VENTAS INGRESOS NETOS SUBTOTAL MATERIA PRIMA- DESPERDICIO Y MANO DE OBRA SUBTOTAL DEPRECIACIONES SUBTOTAL AGOTAMIENTOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION UTILIDAD BRUTA SUBTOTAL GASTOS DE ADMON SUBTOTAL GASTOS DE VENTAS PROVISIONES- CARTERA AMORTIZACION DE GASTOS DIFERIDOS TOTAL GASTOS OPERACIONALES UTILIDAD OPERACIONAL TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES- INTERESES Y 4 POR MIL UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTO DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS- 35%UTILIDAD NETA FINAL RESERVA LEGAL UTILIDAD DEL EJERCICIO Año 1 212,396,188 0 212,396,188 94,023,091 2,640,000 0 24,427,991 91,305,106 47,902,400 30,721,280 0 4,250,000 82,873,680 8,431,426 690,587 7,740,839 2,554,477 5,186,362 518,636 4,667,726 Año 2 252,677,125 0 252,677,125 109,350,842 2,640,000 0 28,783,991 111,902,293 50,297,520 30,922,344 0 4,250,000 85,469,864 26,432,429 762,283 25,670,146 8,471,148 17,198,998 1,719,900 15,479,098 Año 3 301,181,026 0 301,181,026 116,702,327 2,640,000 0 33,982,610 147,856,089 52,812,396 32,174,861 0 4,250,000 89,237,257 58,618,832 806,758 57,812,074 19,077,984 38,734,089 3,873,409 34,860,680 Año 4 359,691,464 0 359,691,464 124,926,038 2,640,000 0 40,197,893 191,927,533 55,453,016 33,481,144 0 4,250,000 93,184,160 98,743,373 855,441 97,887,933 32,303,018 65,584,915 6,558,491 59,026,423 La utilidad del ejercicio (negocio) proyectada para el primer año es positiva y es de $4,667,726, lo cual se convierte en un elemento de decisión muy importante para que los socios inversionistas se decidan por este negocio pues desde su primer año dará utilidades. Año 5 430,399,612 0 430,399,612 134,178,486 2,640,000 0 46,261,665 247,319,462 58,225,667 34,843,614 0 4,250,000 97,319,280 150,000,182 908,991 149,091,191 49,200,093 99,891,098 9,989,110 89,901,988 6.4.2 Flujo de caja El flujo de caja es muy importante para evaluar el proyecto y comprobar la viabilidad del mismo, este permite determinar las necesidades reales de capital en las distintas etapas de desarrollo del negocio. Compara los ingresos efectivamente recibidos y los egresos efectivamente pagados. Tabla 51. Sir Coffee Shop-Flujo de caja ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS CAJA INICIAL FUENTES UTILIDAD DEL EJERCICIO DEPRECIACION Y AGOTAMIENTOS RESERVA LEGAL AMORTIZACION DIFERIDOS LABORALES POR PAGAR PARAFISCALES POR PAGAR PROVISION IMPORRENTA IVA POR PAGAR RETEFUENTE POR PAGAR PROVEEDORES TOTAL FUENTES USOS PAGO IMPORRENTA INVENTARIOS DISTRIBUCION DE UTILIDADES TOTAL USOS caja final AÑO 1 0 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 2 AÑO 3 43324936 68136043 109366210 168329561 4667726 2640000 518636 4250000 4930200 10780704 2554477 5663898 483305 6835991 43324936 15479098 2640000 1719900 4250000 245160 536083 8471148 1074158 86183 1218994 79045661 34860680 2640000 3873409 4250000 257364 562769 19077984 1293437 39494 558619 135549801 59026423 2640000 6558491 4250000 270176 590785 32303018 1560278 44414 628205 217238001 89901988 2640000 9989110 4250000 283626 620196 49200093 1885551 50238 710586 327860950 0 0 0 2554477 615592 7739549 10909618 8471148 282103 17430340 26183591 19077984 317244 29513212 48908440 32303018 358846 44950994 77612858 43324936 68136043 109366210 168329561 250248092 6.4.3 Balance General BALANCE GENERAL ACTIVO ACTIVO CORRIENTE CAJA Y BANCOS - PROVISION PAGO NOMINA CAJA Y BANCOS EXCEDENTES P/PAGOS FUT. TOTAL CAJA Y BANCOS CUENTAS POR COBRAR- NETO CON PROVISION INVENTARIOS INVENTARIOS MATERIA PRIMA INVENTARIO PRODUCTOS PROCESO INVENTARIOS TERMINADOS TOTAL INVENTARIOS GASTOS DIFERIDOS Y PREOPERATIVOS TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO FIJO TERRENO EDIFICIOS PLANTA E INSTALACIONES EQUIPO DE TRANSPORTE - VEHICULOS EQUIPO DE OFICINA MUEBLES Y ENSERES MAQUINARIA Y EQUIPO SEMOVIENTES PIE DE CRIA MINAS Y YACIMIENTOS CULTIVOS PERMANENTES SUBTOTAL FIJO DEPREC. ACUM. Y AGOTAMIENTOS TOTAL ACTIVO FIJO NETO OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS PASIVOS PASIVO CORRIENTE PROVEEDORES IMPORRENTA POR PAGAR IVA POR PAGAR RETEFUENTE POR PAGAR SUBTOTAL IMPUESTOS POR PAGAR LABORALES POR PAGAR ( ces, int., vac.)13,5 PARAFISCALES Y PROVISIONES (29,52%) SUBTOTAL ACREEDORES VARIOS TOTAL PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES BANCARIAS Y FINANCIERAS TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL RESERVA LEGAL UTILIDAD RETENIDA UTILIDAD DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO Tabla AÑO 0 52. AÑO 1 0 Sir AÑO 2 Coffee AÑO 3 Shop AÑO 4 AÑO 5 0 0 0 43,324,936 43,324,936 0 0 68,136,043 68,136,043 0 0 109,366,210 109,366,210 0 0 168,329,561 168,329,561 0 0 250,248,092 250,248,092 0 3,452,175 0 0 3,452,175 8,500,000 11,952,175 3,452,175 0 0 3,452,175 4,250,000 51,027,111 4,067,767 0 0 4,067,767 0 72,203,810 4,349,870 0 0 4,349,870 -4,250,000 109,466,080 4,667,114 0 0 4,667,114 -8,500,000 164,496,675 5,025,960 0 0 5,025,960 -12,750,000 242,524,052 0 0 0 0 0 18,000,000 4,200,000 0 0 0 22,200,000 0 22,200,000 0 0 0 0 0 18,000,000 4,200,000 0 0 0 22,200,000 -2,640,000 19,560,000 0 0 0 0 0 18,000,000 4,200,000 0 0 0 22,200,000 -5,280,000 16,920,000 0 0 0 0 0 18,000,000 4,200,000 0 0 0 22,200,000 -7,920,000 14,280,000 0 0 0 0 0 18,000,000 4,200,000 0 0 0 22,200,000 -10,560,000 11,640,000 0 0 0 0 0 18,000,000 4,200,000 0 0 0 22,200,000 -13,200,000 9,000,000 34,152,175 AÑO 0 70,587,111 AÑO 1 0 0 89,123,810 AÑO 2 123,746,080 AÑO 3 176,136,675 AÑO 4 AÑO 5 251,524,052 0 0 0 0 6,835,991 2,554,477 5,663,898 483,305 8,701,680 4,930,200 10,780,704 15,710,904 31,248,575 0 31248575 8,054,985 8,471,148 6,738,057 569,487 15,778,692 5,175,360 11,316,787 16,492,147 40,325,825 0 40325825 8,613,604 19,077,984 8,031,494 608,982 27,718,460 5,432,724 11,879,556 17,312,280 53,644,345 0 53644345 9,241,809 32,303,018 9,591,772 653,396 42,548,186 5,702,900 12,470,341 18,173,241 69,963,237 0 69963237 9,952,396 49,200,093 11,477,323 703,634 61,381,050 5,986,526 13,090,538 19,077,064 90,410,510 0 90410510 34,152,175 0 0 0 34,152,175 34152175 34,152,175 518,636 0 4,667,726 39,338,537 70587112 34,152,175 2,238,536 -3,071,823 15,479,098 48,797,986 89123810 34,152,175 6,111,945 -5,023,065 34,860,680 70,101,735 123746080 34,152,175 12,670,436 324,403 59,026,423 106,173,438 176136675 34,152,175 22,659,546 14,399,833 89,901,988 161,113,542 251524052 0 0 6.5 RAZONES FINANCIERAS43 6.5.1 Razones de Liquidez Buscan medir la capacidad de la empresa para cumplir con las obligaciones exigibles en el corto plazo, así como la calidad de los activos y pasivos en el corto plazo. - Índice de liquidez o razón corriente Se calcula de la siguiente forma: ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES Nos muestra la relación que existe entre el activo corriente y el pasivo corriente. En la Tabla 53 se observa que es 1.6 para el primer año, es decir que por cada peso que la empresa debe tiene $1.6 para respaldarlos; esto indica que Sir Coffee Shop en el primer año ya presenta liquidez. - La Prueba Acida o "índice de liquidez inmediata" Se calcula de la siguiente manera: ACTIVOS CORRIENTES MENOS INVENTARIOS PASIVOS CORRIENTES En la Tabla 53 se observa que es 1.5 para el primer año, esto muestra que la empresa Sir Coffee Shop tiene capacidad para cumplir inmediatamente con los compromisos adquiridos en el corto plazo, en el evento en 43 RAMON, Virgilio. Guía Diagnóstico Financiero. Universidad de la Sabana. Bogotá D.C.2005. que sucediera un imprevisto. Se deducen los inventarios por cuanto éstos son considerados los menos líquidos y sobre ellos será mas probable que ocurran pérdidas en el caso de la liquidación de la empresa. - Capital de trabajo Se calcula de la siguiente forma: ACTIVO CORRIENTE MENOS PASIVO CORRIENTE El capital de trabajo son los fondos que la empresa necesita para operar normalmente. Podemos decir que, en parte, está determinado por el ciclo de efectivo del negocio. Es decir, por la diferencia que existe en el tiempo entre el flujo de ingresos y el flujo de los egresos. De acuerdo con la manera como se calcula, en el fondo es una relación calculada tomando las mismas cuentas que utilizamos para el cálculo de las razones de liquidez y por consiguiente, es otra forma de evaluar la capacidad de pago corriente de la empresa. El resultado obtenido, ver Tabla 53, para el primer año es $19,778,537 esto es indicativo de liquidez por ser un resultado positivo. - Rotación de capital de trabajo Este es un indicador denominado Razón Puente entre liquidez y actividad. La rotación del capital de trabajo se calcula de la siguiente manera: VENTAS CAPITAL DE TRABAJO Este indicador, para el primer año es de 10.7 veces (ver Tabla 53), demuestra que Sir coffee Shop utiliza de manera muy eficiente sus activos corrientes, por cuanto lo que se debe buscar es minimizar la inversión en capital de trabajo, obviamente manteniendo el volumen de operación. - Rotación de inventarios Este es un indicador denominado Razón Puente entre liquidez y actividad, se calcula de la siguiente manera: COSTO DE VENTAS INVENTARIOS PROMEDIO Dentro de la administración del capital de trabajo, el manejo de los inventarios es una de las áreas a las que más tiempo se le dedica, pues es apenas obvio, debido a los altos costos derivados del mantenimiento de inventarios excesivos. Por lo tanto, el analista deberá dar una atención especial al manejo dado por la empresa y analizar su participación dentro del total de los activos. Es importante tener en cuenta que no existen teorías que establezcan los niveles óptimos de inventarios, pues ese nivel dependerá de las condiciones específicas y coyunturales por la que pase la empresa. La rotación del inventario nos muestra el número de veces que rota en el período que para Sir Coffee Shop para el primer año es 8.9 veces (Ver Tabla 53). Una rotación alta del inventario significa que la empresa tiene un "stock" bajo de inventarios, con sus respectivas ventajas y desventajas resultantes de mantener esta política. - Rotación de las cuentas por pagar Este es un indicador denominado Razón Puente entre liquidez y actividad, se calcula de la siguiente manera: COMPRAS TOTALES CUENTAS POR PAGAR Este indicador es de 12.1 para el primer año para Sir Coffee Shop (Ver Tabla 53), nos muestra la forma como la empresa ha financiado con los proveedores sus compras, expresada en termino de plazo, significa que el plazo para cancelar a los proveedores de 30 días es suficiente y refleja la capacidad de negociación que tiene la empresa. Tabla 53. Razones de Liquidez RAZON Indice de Liquidez o Razón Corriente Prueba Acida o Indice de Liquidez Inmediata Capital de trabajo Rotación de capital de trabajo Rotación de inventarios Rotación cuentas por pagar FORMULA Activo Corriente/Pasivo Corriente Activo Corriente-Inventarios/ Pasivo Corriente Activo Corriente-Pasivo Corriente Ventas/Capital de trabajo Costo de ventas/Inventarios Compras Totales/Cuentas por pagar Año 1 1.6 1.5 19,778,537 10.7 8.9 12.1 Año 2 1.8 1.7 31,877,986 7.9 7.6 12.1 Año 3 Año 4 Año 5 2.0 2.4 2.7 2.0 2.3 2.6 55,821,735 94,533,438 152,113,542 5.4 3.8 2.8 7.4 7.2 6.9 12.1 12.1 12.1 6.5.2 Razones de Actividad Nos permiten conocer la eficiencia interna de la empresa, en la utilización de sus activos para generar ingresos y determinar cuántos de estos ingresos quedan finalmente como utilidades. Cuando hablamos de estos indicadores, hay necesidad de tener en cuenta que algunos de los analizados en los de liquidez, de una u otra forma nos sirven para determinar la eficiencia con que la empresa maneja sus recursos. Por lo tanto, nos queda solamente por estudiar aquellos que tratan sobre la rotación de los activos, así: - Rotación de Activos Fijos Se calcula de la siguiente manera: VENTAS TOTALES ACTIVOS FIJOS BRUTOS Este indicador nos muestra la capacidad que tiene la empresa para generar ventas a partir del uso sus activos fijos. Para Sir Coffee Shop para el primer año es de 9.6, lo que indica que la empresa es eficiente y se convertirá en aún más eficiente a través de los años siguientes debido al mayor volumen de ventas con el mismo nivel de activos. - Rotación de activos totales Se calcula de la siguiente manera: VENTAS TOTALES ACTIVOS TOTALES Tabla 54. Razones de Actividad RAZON Rotación de activos fijos (veces) Rotación de activos totales (veces) FORMULA Ventas /Activo fijo bruto Ventas/Activos totales brutos Año 1 Año 2 9.6 3.0 Año 3 11.4 2.8 Año 4 13.6 2.4 Año 5 16.2 2.0 19.4 1.7 6.5.3 Razones de Rentabilidad Tabla 55. Razones de Rentabilidad RAZON Margen Bruto de utilidad % Margen de utilidad operacional % Margen neto de utilidad % Rentabilidad del patrimonio % Rentabilidad de activo total % - Margen bruto de utilidad Se calcula de la siguiente manera: FORMULA Utilidad bruta/ventastotales Utilidad operacional/ventastotales Utilidad neta / ventas totales Utilidad neta /patrimonio Utilidad neta/activos totales Año 1 Año 2 43 4.0 2.4 13.2 7.3 Año 3 44 10.5 6.8 35.2 19.3 Año 4 49 19.5 12.9 55.3 31.3 Año 5 53 27.5 18.2 61.8 37.2 57 34.9 23.2 62.0 39.7 UTILIDAD BRUTA X 100 VENTAS TOTALES Este indicador nos muestra que el porcentaje de las ventas que le queda a la empresa Sir Coffee Shop después de haber cubierto sus costos de producción es de 43% para el primer año (ver Tabla 55) e incluso aumenta para los años posteriores. - Margen de utilidad operacional Se calcula de la siguiente manera: UTILIDAD OPERACIONAL X100 VENTAS TOTALES Nos muestra la gestión operacional de la empresa. Es decir, además de tener en cuenta la eficiencia del proceso productivo, introduce la eficiencia para administrar y vender sus productos. El porcentaje que queda de las ventas es de 4.0% para el primer año (Ver Tabla 55) después de haber cubierto la producción y la operación de la misma (gastos de ventas y administración), será para cubrir los otros gastos y obtener la utilidad neta. A partir del segundo año crecerá considerablemente 10.5% y continuará la tendencia ascendente hasta 34.9% para el quinto año. - Margen de utilidad neto Se calcula de la siguiente manera: UTILIDAD NETA X100 VENTAS TOTALES Nos muestra la gestión total de la empresa, en todas sus áreas operacionales y no operacionales. Al comparar las ventas con la utilidad neta final, se está involucrando todo el manejo "no operacional" y podemos evaluar la eficiencia con que la empresa ha manejado sus recursos. Para el primer año es de 2.4% (Ver Tabla 55) que va aumentando gradualmente año tras año hasta llegar a 23.2% en el quinto año. - Rentabilidad de los activos Se calcula de la siguiente manera: UTILIDAD NETA X100 ACTIVOS TOTALES Nos muestra el retorno por cada peso invertido en activos, para el primer año será de 7.3% y crecerá hasta 39.7% en el quinto año. Este indicador está asociado con el que mide la rotación de los activos totales. La empresa, mientras más eficientemente utilice sus activos, mayor será su generación de utilidades. - Rentabilidad del patrimonio Se calcula de la siguiente manera: UTILIDAD NETA X100 PATRIMONIO Es el indicador que más le interesa al inversionista, pues es el que evalúa el retorno de la inversión aportada. Para el primer año será de 13.2% y crecerá año tras año hasta alcanzar un 62.0% en el quinto año, lo que es demasiado atractivo para los inversionistas. 6.5.4 Razones de Endeudamiento Tabla 56. Razones de Endeudamiento RAZON Nivel de endeudamiento % Leverage total % FORMULA Total pasivo/total activos Pasivo total /patrimonio Año 1 Año 2 44.3 79.4 Año 3 45.2 82.6 Año 4 43.4 76.5 Año 5 39.7 65.9 - Razón de endeudamiento Se calcula de la siguiente manera: PASIVO TOTAL *100 ACTIVO TOTAL Este indicador nos muestra la mezcla que ha hecho la empresa de deuda con terceros (pasivos) y deuda con sus socios (aportes). Es importante tener en cuenta que el nivel de endeudamiento tiene un doble efecto en la situación financiera de la empresa. Por una parte, en los costos a través de la carga financiera, y por otra, en el flujo de caja, a través de los desembolsos reales de efectivo para cumplir con el servicio de la deuda. Para el primer año es de 44.3% y va disminuyendo, en el quinto año será de 35.9%. - Razón pasivo a patrimonio/ Leverage total Se calcula de la siguiente manera: PASIVO TOTAL*100 PATRIMONIO 35.9 56.1 Nos muestra la cantidad de recursos que la empresa ha tenido que conseguir con terceros, por cada unidad monetaria aportada por sus socios. Lo que la empresa debe buscar es tener un margen que le permita cumplir con sus obligaciones financieras, sin deteriorar el margen operacional. Para el primer año es de 79.4%. 6.6 PUNTO DE EQUILIBRIO EN VENTAS44 El análisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia la relación que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula así: Fórmula (1) donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario O también se puede calcular para ventas de la siguiente manera: Fórmula (2) donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales 44 BORELLO, Antonio. El Plan de Negocios. Editorial McGraw-Hill. 2004. Pág 79. Reemplazando en la Formula (2) con los datos del PYG de la Tabla 50 para el Año 1: PE Ventas= 86,204,267/ (1- 94,023,091/212,396,188)=86,204,267/0,557=154,765,291 Tabla 57. Punto de Equilibrio en Ventas y en unidades Punto de equilibrio PE ventas $ Producto Tinto Latte Capuccino Frapuccino Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 154,765,291 156,677,184 151,316,478 148,125,845 146,558,300 Ventas* 14,547,937 23,214,794 88,680,512 28,322,048 Unidades 10391 11607 27713 8092 *Porcentaje de participación en ventas por producto: Tinto (9.4%), Latte (15%), Capuccino (57.3%) y Frapuccino (18.3%) Para el proyecto de puesta en marcha de una Barra de Café Sir Coffee® el nivel de ventas que se requeriría para lograr cubrir los costos y gastos es de $154,765,291 para el primer año, a este nivel de ventas la utilidad operacional es cero, los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. El punto de equilibrio en Unidades corresponde a 57803 unidades distribuidas como se observa en la Tabla 57. 6.8 INDICADORES DE VIABILIDAD FINANCIERA45 Tabla 58. Indicadores INDICADOR VALOR EVA $ EBITDA $ EBITDA SOBRE INVERSION % EBITDA SOBRE VENTAS % RENTABILIDAD ECONOMICA SOBRE UTILIDAD % VALOR PRESENTE a 10 años SOBRE UTILIDAD NETA $ $ TASA INTERNA DE RETORNO a 10 años SOBRE UTILIDAD NETA % TASA DE OPORTUNIDAD ESPERADA TASA DE CAPTACION DISTRIBUCION DE DIVIDENDOS UTILIDADES AÑO 2, 3,4 Y 5 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 $ 733,872 $ 10,599,300 $ 27,850,507 $ 48,409,080 $ 73,790,634 $ 15,321,426 $ 33,322,429 $ 65,508,832 $ 105,633,373 $ 156,890,182 22 37 53 60 62 7 13 22 29 36 7 17 28 34 36 288,020,577 73% 15% 8% 50% EVA Economic Value Added-Valor Económico añadido : Es una medida de creación de valor, permite comparar la rentabilidad obtenida en el negocio con el costo de los recursos empleados, en este caso el EVA para el Año 1 es positivo como se observa en la Tabla 59, esto indica que la compañía ha generado una rentabilidad por encima del costo que tienen los recursos empleados. Esto significa que la empresa ha creado valor para los accionistas incluso en el primer año, de allí en adelante la tendencia continua bastante favorable para los años siguientes. EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization- Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización : se obtiene a partir del estado de pérdidas y ganancias y es la utilidad antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las amortizaciones y los impuestos. Se observa la tendencia a aumentar a través de los años lo que indica mayor eficacia operativa y mejores resultados del negocio. EBITDA SOBRE INVERSION: Es la relación entre EBIDTA y la inversión o el total de activos, quiere decir que para el Año 1 el EBITDA corresponde a un 22% de la Inversión inicial de $70,587,111. 45 RAMON, Virgilio. Guía Diagnóstico Financiero. Universidad de la Sabana. Bogotá D.C.2005. EBITDA SOBRE VENTAS: Es la relación entre EBIDTA y los ingresos netos por ventas, quiere decir que para el Año 1 el EBITDA corresponde a un 7% de los ingresos netos por ventas que es $212,396,188. RENTABILIDAD: Es el beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido. Son los dividendos percibidos de un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad de este negocio en el Año 1 es del 7%, que es similar a lo ofrecido por el mercado financiero pero que se convierte en atractivo para el accionista a partir del segundo año en el cual la rentabilidad sube al 17%. VALOR PRESENTE A 10 AÑOS-VPN: Determina si este negocio permitirá maximizar el valor de la inversión, por ser positivo, ver Tabla 59, significa que el valor de la compañía en 10 años tendrá un incremento considerable. TASA INTERNA DE RETORNO A 10 AÑOS - TIR : es la tasa que iguala el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno también es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la reinversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en porcentaje. Este proyecto para la puesta en marcha de una Barra de Café Sir Coffee® debe aceptarse por parte de los inversionistas, pues la Tasa Interna de Retorno 73% es mucho mayor que la tasa de oportunidad esperada del 15%,que se determinó al inicio del proyecto. Una TIR de 73% sugiere un rendimiento de la inversión mucho mayor al mínimo requerido, siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Anexo A Anexo B 137 Anexo C 149 Anexo D 160 No. 1 2 3 4 5 VARIABLES NOMBRE DEL POSTGRADO TITULO DEL PROYECTO AUTOR AÑO Y MES NOMBRE DEL ASESOR DESCRIPCION DE LA VARIABLE Gerencia Estratégica Plan de Negocios Montaje de Una Barra de Café "Sir Coffee Shop®" Sánchez Gonzalez Gina Constanza Julio de 2008 Angulo Claudia Ximena Plan de Negocios para poner en marcha una empresa que funcionará en Bogotá y competirá en el sector "Expendio a la mesa de bebidas a base de café-barras de café", se dedicará a servir a la mesa las bebidas:Tinto, Latté, Capuccino y Frapuccino, a base de café Sir Coffee® que es café instantáneo en cubos endulzado con panela y saborizado. Este servicio se ofrecerá en una Barra circular de diseño novedoso y esta dirigido a un nicho de mercado que es "Adultos entre 26-50 años estratos 4 a 6 empleados y profesionales".La principal ventaja competitiva consistirá en la "Diferenciación" como estrategia genérica , la diferencia principal radicará en el producto mismo que permitirá servir a la mesa las bebidas a base de este café en un menor tiempo con respecto a la competencia permitiendo usar el concepto de CAFÉ GOURMET EXPRESS . 6 DESCRIPCION O ABSTRACT Business Plan to start up a company in Bogota to compete in the sector "Beverages made with coffee", the beverages offered are: Coffee, Coffee Latte, Cappuccino and Frappuccino made with Sir Coffee® that is instantaneous coffee cubes natural sweetener and flavored. This service will be offered at a circular exhibit counter of novel design and the target is "Employees, professionals and executives between 26-50 years old of strata 4-6 ". The main competitive advantage is the "Differentiation" as generic strategy, the main difference is about the product itself that will let to serve the Beverages made with Sir Coffee® faster than the competence under the concept COFFEE GOURMET EXPRESS. 7 PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES Plan de negocios, barra de café,café instantáneo, administración de marca, Sector Servicios "Hoteles,restaurantes y similares" actividad específica CIIU H552201 "Expendio a la mesa de bebidas preparadas en el sitio de venta en cafeterías específicamente café" 8 SECTOR ECONOMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO 9 TIPO DE INVESTIGACION Plan de Negocios El Objetivo de este Plan de Negocios es estructurar y poner en marcha una empresa tipo sociedad Limitada que funcionará en Bogotá en la localidad de Usaquén y competirá en el sector "Expendio a la mesa de bebidas a base de café-barras de café", la empresa se dedicará a servir a la mesa las bebidas:Tinto, Latté, Capuccino y Frapuccino, a base de café Sir Coffee® que es café instantáneo en cubos endulzado con panela y saborizado. 10 OBJETIVO GENERAL 11 OBJETIVOS ESPECIFICOS 12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS 12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS Proporcionar a los potenciales inversionistas las herramientas financieras para tomar la decisión de invertir su capital en este negocio con base en la rentabilidad y la Tasa Interna de Retorno principalmente. [1] Disponible en <http://espanol.doingbusiness.org/ExploreEconomies/?economyid=46> [2] De la Idea a la acción MODULO 3: Guía 9 Cómo constituir y formalizar una empresa en Bogotá/Cámara de comercio de Bogotá. 2001. [3] Informe de la junta directiva al Congreso de la República /Banco de la República. Marzo, 2007. [4] La semana Económica/ Asobancaria. No.583. Diciembre de 2006. [5] La semana Económica/Asobancaria. No.583. Diciembre de 2006 [6] Informe de la junta directiva al Congreso de la República/ Banco de la República. Marzo,2007. [7] La semana Económica/Asobancaria. No.583. Diciembre de 2006 [8] La semana Económica/ Asobancaria.No.583. Diciembre de 2006 [9] Informe de la junta directiva al Congreso de la República /Banco de la República. Marzo,2007. [10] .La semana Económica./Asobancaria. No.583. Diciembre de 2006 [11] Gran Encuesta Integrada de Hogares/Departamento Nacional de Estadística-DANE. Tercer Trimestre de 2006. [12] Tendencia Económica/ FEDESARROLLO. Informe mensual 59. 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Bogotá, 31 enero de 2007 [22] Encuesta mensual de expectativas económicas /Banco de la República- Subgerencia de Estudios Económicos. Vol 7. Noviembre de 2006. Tendencia Económica/ Fedesarrollo. Informe Mensual No. 59. Marzo de 2007. [24] Tendencia Económica/Fedesarrollo. Informe Mensual No. 59. Marzo de 2007. [25] Presidencia de la república. Comunicado de prensa, Agosto 2002. [26] Ministerio de Industria, comercio y turismo. Comunicados de prensa Agosto 08 de 2006 y Noviembre 28 de 2006. [27] Articulado Reforma Tributaria. Julio de 2006. [28] Ministerio de Hacienda. Exposición de motivos Reforma Tributaria. Noviembre 02 de 2006. [29] Como Clasificar correctamente su negocio y no fracasar en el intento-CIIU/Cámara de comercio de Bogotá. Revisión 3, 2006. [30] Boletín de prensa Encuesta anual de servicios/DANE. Enero de 2007 [31] Encuesta anual de servicios/DANE. Junio 2005 [32] BANCOLOMBIA y Suvalor. Proyecciones Macroeconómicas 2007. [23] [33] [34] [35] Cámara de Comercio de Bogotá. 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Guía Diagnóstico Financiero. Universidad de la Sabana. Bogotá D.C.2005. 13 RESUMEN O CONTENIDO Se busca conseguir una participación de mercado del 10% en el primer año que corresponde a la cifra de ventas $212,398,188 pesos y en el quinto año las ventas ascenderán a $430,399,612 pesos.La principal ventaja competitiva de la Empresa Barra de Café Sir Coffee® consiste en la "Diferenciación" la diferencia principal radicará en el producto mismo que es café instantáneo en cubos a base de panela y saborizado, lo que permitirá servir a la mesa las bebidas a base de este café en un menor tiempo con respecto a la competencia permitiendo usar el concepto de CAFÉ GOURMET EXPRESS y así ofrecer un producto/servicio novedoso, dinámico, rápido y de excelente calidad. Además se pretende conseguir una diferenciación de imagen de marca con instalaciones modernas y una buena experiencia de servicio. Todo lo anterior asegura que el producto/servicio ofrecido por Sir Coffee tendrá un valor sin igual dentro de la competencia. La atención a los clientes será realizada por 3 personas, un Gerente, un Mesero Líder y un Mesero La estrategia complementaria es ofrecer un PRECIO INTERMEDIO es decir que los precios sean accesibles al consumidor y que estén lo más cerca del precio promedio de la competencia, es decir por debajo de los competidores que ofrecen precios altos. Las Inversiones requeridas para poner en marcha el negocio consisten en compra de: la barra y las sillas, las máquinas (planchas de calentamiento de agua y leche, dispensadores de granizado, refrigerador, espumadores, licuadora industrial, registradora) y las materias primas (cubos de café Sir Coffee, leche, vasos y agitadores), sumado a los gastos legales de puesta en marcha (escritura pública, licencias); el total de las inversiones requeridas ascienden a $34,152,175 pesos. Esta inversión total se hará por parte de los 2 socios en cuotas iguales en efectivo y que corresponden al 50% de porcentaje de participación en la Sociedad. La proyección de ventas para el primer año es de $212,398,188 pesos distribuidas en ventas por Tinto ($19986793), Latté ($31724664), Capuccino ($121823293) y Frapuccino ($38861438). Las ventas totales proyectadas para el Año 2 al 5 son: ($252677125, $301181026,$359691464,$430399612), respectivamente. La utilidad del ejercicio (negocio) proyectada para el primer año es positiva y es de $4,667,726, lo cual se convierte en un elemento de decisión muy importante para que los socios inversionistas se decidan por este negocio pues desde su primer año dará utilidades. El flujo de caja positivo a partir del primer año y de los años subsiguientes permite comprobar la viabilidad del proyecto, compara los ingresos efectivamente recibidos y los egresos efectivamente pagados. En General las razones financieras calculadas a partir de los Estados Financieros son adecuadas y muestran una tendencia favorable en cuanto a liquidez, actividad, rentabilidad y bajo endeudamiento para la Empresa Barra de Café Sir Coffee®. Los indicadores de viabilidad financiera obtenidos para el proyecto son bastante favorables e indican que se generara valor para el inversionista con este negocio, la rentabilidad de este negocio en el Año 1 será del 7%, que es similar a lo ofrecido por el mercado financiero pero que se convierte en atractivo para el accionista a partir del segundo año en el cual la rentabilidad sube al 17%. Para el proyecto de puesta en marcha de una Barra de Café Sir Coffee® el punto de equilibrio en ventas que se requeriría para lograr cubrir los costos y gastos es de $154,765,291 que se da en el primer año, a este nivel de ventas la utilidad operacional es cero, los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. Como instrumento de recolección de información se aplicó una Encuesta al universo: adultos, hombres y mujeres de varios estratos socio-económicos que frecuentan el centro comercial Hacienda Santa Bárbara de Bogotá, ubicado en el sector seleccionado para este negocio. Este estudio se realizó en Septiembre de 2007 durante 1 día.Se aplicó el procedimiento probabilístico de Muestreo por conveniencia, se solicitó la opinión de las personas que transitaban por el centro comercial debido a su fácil disponibilidad, los encuestados fueron aquellas personas a quienes se les pidió participar y estuvieron de acuerdo en hacerlo. El tamaño de la muestra se calculo según la formula para poblaciones infinitas. 14 METODOLOGIA 15 CONCLUSIONES En General las razones financieras calculadas a partir de los Estados Financieros son adecuadas y muestran una tendencia favorable en cuanto a liquidez, actividad, rentabilidad y bajo endeudamiento para la Empresa Barra de Café Sir Coffee®. Los indicadores de viabilidad financiera obtenidos para el proyecto son bastante favorables e indican que se generara valor para el inversionista con este negocio, la rentabilidad de este negocio en el Año 1 será del 7%, que es similar a lo ofrecido por el mercado financiero pero que se convierte en atractivo para el accionista a partir del segundo año en el cual la rentabilidad sube al 17%. En conclusión, este proyecto para la puesta en marcha de la Barra de Café Sir Coffee® debe aceptarse por parte de los inversionistas pues la TIR de 73% es mucho mayor que la tasa de oportunidad esperada del 15% que se determinó al inicio del proyecto; una Tasa interna de retorno de 73% sugiere un rendimiento de la inversión mucho mayor al esperado, esto sustenta la viabilidad financiera del proyecto. Este proyecto es viable desde el punto de vista comercial y de mercado debido a la estrategia genérica seleccionada de diferenciación y precios bajos que asegura que el producto/servicio ofrecido por Sir Coffee tendrá un valor sin igual dentro de la competencia. Esto se conjuga con la estrategia clave seleccionada de publicidad y promoción que permitirá hacer difusión dirigida del concepto CAFÉ GOURMET EXPRESS. La puesta en marcha de la Barra de Café Sir Coffee® también es viable desde la perspectiva legal y administrativa. Matricula Razon_Social NIT Tipo_Sociedad 01631762 01284738 00295934 01177391 01102204 00739589 01348541 00781808 00573837 CONCHA ALVAREZ JORGE LUIS PINZON BAUTISTA EDGAR GUTIERREZ TERESA VILLAMIL DE CORTES BERNAL ALBA CRISTINA STAHELIN GONZALEZ HUGO EDUARDO ESCOBAR GOMEZ CLAUDIA DIAZ CRUZ ELIANA CAFE DON PEDRO S A RESTCAFE OMA S A 00019458745 00079340475 00020265315 00051821785 00019081372 00039691063 00052055411 08300310471 08002130759 Persona Natural Persona Natural Persona Natural Persona Natural Persona Natural Persona Natural Persona Natural Sociedad Anonima Sociedad Anonima Fecha_Ultima_Renovacion 2007-01-30 2006-06-14 2007-02-02 2007-03-26 2006-12-05 2006-06-02 2007-02-21 2007-04-04 2007-03-27 Dirección Teléfono CIIU CL 72 NO. 10-34 LC 303 CL 72 NO. 10-34 LC 311 CR 15 NO. 99-13 LC 109 CR 15 NO. 86A-39 CL 114 NO. 9A-45 CR 6 NO. 115-65 ZF CLL 100 NO. 8A-49 LOC 114 BIS CRA 11 A NO. 89-48 CLL 94B NO 56 57 0002125052 0002178930 0002187883 0002565245 0006295210 0002143944 0006113945 0002362101 0000622383 H552200 H552200 H552200 H552200 H552200 H552200 H552200 H552200 H552200 Activos_Brutos Total_Pasivo 1.000.000 0 1.500.000 0 5.100.000 500.000 9.983.852 0 2.000.000 0 11.550.852 836.701 31.919.057 1.704.056 563.546.000 561.956.000 4.717.328.589 4.322.978.897 Valor_Pasivo_Mas_P Valor_Ventas_Netas 1.000.000 1.500.000 5.100.000 9.983.852 2.000.000 11.550.852 31.919.057 563.546.000 4.717.328.589 6.000.000 9.464.000 10.200.000 35.171.450 48.000.000 57.809.592 62.239.804 569.697.000 28.142.877.593 Valor_Costo_Ventas 5.000.000 1.200.000 9.800.000 20.381.855 30.000.000 49.202.288 0 230.907.251 13.029.894.365 Valor_Utilidad_Perdida_Neta 0 4.064.000 400.000 937.416 4.000.000 6.622.654 2.391.988 0 159.260.530 Personal 0 0 0 1 2 0 1 0 830 Cantidad_Establecimientos 1 1 1 1 1 3 1 3 101 Nombre establecimiento Café Neva Aroma de Café CAFÉ ARAGON CAFÉ DE LA COLINA Foodex CAFETO L149 100% CAFÉ CAFE DON PEDRO RESTCAFE OMA Nombre establecimiento Dirección Café Neva Aroma de Café CAFÉ ARAGON CAFÉ DE LA COLINA Foodex CAFETO L149 100% CAFÉ CAFE DON PEDRO RESTCAFE OMA CL 72 NO NO. 10-34 LC 303 CL 72 NO. 10-34 LC 311 CR 15 NO. 99-13 LC 109 CR 15 NO. 86A-39 CL 114 NO. 9A-45 CR 6 NO. 115-65 ZF CLL 100 NO. 8A-49 LOC 114 BIS CRA 11 A NO. 89-48 CLL 94B NO 56 57 Activos_Brutos 1.000.000 1 000 000 1.500.000 5.100.000 9.983.852 2.000.000 11.550.852 31.919.057 563.546.000 4.717.328.589 SUM SUM %Participación Ventas 6.000.000 9.464.000 10 200 000 10.200.000 35.171.450 48.000.000 57.809.592 62.239.804 569.697.000 CON DON PEDRO y SIN OMA Valor_Ventas_Netas 2006 6.000.000 6 000 000 9.464.000 10.200.000 35.171.450 48.000.000 57.809.592 62.239.804 569.697.000 28.142.877.593 % Participación Ventas 1% 1% 1% 4% 6% 7% 8% 71% Valor_Costo_Ventas 5.000.000 5 000 000 1.200.000 9.800.000 20.381.855 30.000.000 49.202.288 0 230.907.251 13.029.894.365 28.941.459.439 Tamaño del mercado 798.581.846 Sin OMA 1 2 3 4 5 6 7 8 6.000.000 9 464 000 9.464.000 10.200.000 35.171.450 48.000.000 57.809.592 62.239.804 SIN DON PEDRO Y SIN OMA Valor_Utilidad_Perdida_Neta 1 000 000 1.000.000 4.064.000 400.000 937.416 4.000.000 6.622.654 2.391.988 0 159.260.530 Personal Establecimientos 0 0 0 1 2 0 1 0 830 1 1 1 1 1 3 1 3 101 1 2 3 4 5 6 7 ANALISIS DE LA COMPETENCIA Competidor 1: Café Neva ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran debilidad CAMPOS DE GESTION Muy malo Leve debilidad Malo MARKETING Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Diferenciación del producto Extension de la distribución Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores Soporte a la venta Precio Perfil Clientes Rapidez de la entrega Servicio al cliente Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos Instalaciones Experiencia de servicio Publicidad y promoción GESTION FINANCIERA Rentabilidad Equilibrado Regular Leve Fortaleza Bueno X X X X X X X X X X X X X X Competidor 2: Aroma de Café ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD CAMPOS DE GESTION Gran debilidad Muy malo MARKETING Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Diferenciación del producto Extension de la distribución Leve debilidad Malo Equilibrado Regular Leve Fortaleza Bueno X X X X X Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores Soporte a la venta Precio Perfil Clientes Rapidez de la entrega Servicio al cliente Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos Instalaciones Experiencia de servicio Publicidad y promoción GESTION FINANCIERA Rentabilidad X X X X X X X X X X X X X Competidor 3: Café de la Colina ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD CAMPOS DE GESTION Gran debilidad Muy malo MARKETING Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Diferenciación del producto Extension de la distribución Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores Soporte a la venta Precio Perfil Clientes Rapidez de la entrega Servicio al cliente Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos Instalaciones Experiencia de servicio Publicidad y promoción GESTION FINANCIERA Rentabilidad Leve debilidad Malo Equilibrado Regular Leve Fortaleza Bueno X X X X X X X X X X X X X X X X X X Competidor 4: Café don Pedro ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran debilidad CAMPOS DE GESTION Muy malo MARKETING Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Diferenciación del producto Extension de la distribución Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores Soporte a la venta Precio Perfil Clientes Rapidez de la entrega Servicio al cliente Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos Instalaciones Experiencia de servicio Publicidad y promoción GESTION FINANCIERA Rentabilidad Leve debilidad Malo Equilibrado Regular Leve Fortaleza Bueno X X X X X X X X X X X Competidor 5: Café OMA ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran debilidad CAMPOS DE GESTION Muy malo Leve debilidad Malo MARKETING Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Diferenciación del producto Extension de la distribución Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores Soporte a la venta Precio Perfil Clientes Rapidez de la entrega Servicio al cliente Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos Instalaciones Experiencia de servicio Publicidad y promoción GESTION FINANCIERA Rentabilidad Equilibrado Regular Leve Fortaleza Bueno X X X X X X X Competidor 6: CAFÉ ARAGON ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD CAMPOS DE GESTION Gran debilidad Muy malo MARKETING Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Diferenciación del producto Extension de la distribución Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores Soporte a la venta Precio Perfil Clientes Rapidez de la entrega Leve debilidad Malo Equilibrado Regular Leve Fortaleza Bueno X X X X X X X X X X X Servicio al cliente Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos Instalaciones Experiencia de servicio Publicidad y promoción GESTION FINANCIERA Rentabilidad X X X X X X X Competidor 7: Foodex-ANTIQUE ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD CAMPOS DE GESTION Gran debilidad Muy malo MARKETING Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Diferenciación del producto Extension de la distribución Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores Soporte a la venta Precio Perfil Clientes Rapidez de la entrega Servicio al cliente Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos Instalaciones Experiencia de servicio Publicidad y promoción GESTION FINANCIERA Rentabilidad Leve debilidad Malo Equilibrado Regular Leve Fortaleza Bueno X X X X X X X X X X X X X X X X X X Competidor 8: CAFETO ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD Gran debilidad CAMPOS DE GESTION Muy malo Leve debilidad Malo MARKETING Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Diferenciación del producto Extension de la distribución Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores Soporte a la venta Precio Perfil Clientes Rapidez de la entrega Servicio al cliente Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos Instalaciones Experiencia de servicio Publicidad y promoción GESTION FINANCIERA Rentabilidad Equilibrado Regular Leve Fortaleza Bueno X X X X X X X X X X X X X X X X X Competidor 9: 100% CAFÉ ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD CAMPOS DE GESTION Gran debilidad Muy malo MARKETING Cuota de mercado Calidad del producto Leve debilidad Malo Equilibrado Regular Leve Fortaleza Bueno X Imagen de marca Diferenciación del producto Extension de la distribución Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores Soporte a la venta Precio Perfil Clientes Rapidez de la entrega Servicio al cliente Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos Instalaciones Experiencia de servicio Publicidad y promoción GESTION FINANCIERA Rentabilidad X X X X X X X X X X X X Gran Fortaleza Excelente X X X X Gran Fortaleza Excelente Gran Fortaleza Excelente Gran Fortaleza Excelente X X X X X X X Gran Fortaleza Excelente X X X X X X X X X X X Gran Fortaleza Excelente Gran Fortaleza Excelente Gran Fortaleza Excelente X Gran Fortaleza Excelente X X X X X Matriz de la Ventaja Competitiva Competidor Factor Crítico Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Diferenciación del producto Precio Perfil Clientes Rapidez de la entrega Extensión de la gama de productos Instalaciones Experiencia de servicio Publicidad y promoción Rentabilidad Sumatoria Porcentaje % / máxima calificación: 60 Competitividad 1 2 5 4 4 3 4 5 4 5 4 3 3 46 77 Media 2 2 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 40 67 Media 3 3 2 2 3 3 3 4 3 2 2 3 3 33 55 Baja 4 4 5 5 5 2 4 3 5 5 4 3 4 49 82 Alta Calificación Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza Muy malo 1 Malo 2 Regular 3 Bueno 4 Competitividad Empresa Nombre Porcentaje % 1 Café Neva 2 Aroma de Café 3 Café de la Colina 4 Café don Pedro 5 Café C fé OMA 6 Café Aragon 7 Antique 8 Cafeto 9 100% Café 77 67 55 82 92 65 68 68 80 % Co ompetitividad Nivel de Competitividad 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 Competidores 7 5 5 5 5 5 2 5 4 5 5 5 4 5 55 92 Alta Gran Fortaleza Excelente 5 6 2 4 4 3 3 4 4 3 4 3 2 3 39 65 Media 7 3 4 3 3 2 4 4 4 4 4 2 4 41 68 Media 8 4 4 3 3 2 4 3 4 3 3 3 5 41 68 Media 9 4 5 5 4 3 5 4 4 4 4 2 4 48 80 Alta 8 9 Competidor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Competidor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 sumatoria Promedio Sir Coffee Shop Tinto 950-1700 900-1500 1100-1600 1300 1400-1600 1300-1900 900-1700 1600 1300 Análisis Precios $ Latte Capuccino Con Licor Frio 1800-2500 2700 5000 3000 1700-2500 3000 4500 2800 1500 3000 5000 2500 1600-3000 4700 6000 3000 2100 2800-3700 6000 4000 2000-3100 2200-3100 5000 3500 1700 2500-3500 6000 4500 1800 4000 6000 4500 1700 3000 5000 3500 Tinto Latte 1325 1200 1350 1300 1500 1600 1300 1600 1300 12475 1386 1400 Análisis Precios $ Capuccino Con Licor Frio 2150 2700 5000 3000 2100 3000 4500 2800 1500 3000 5000 2500 2300 4700 6000 3000 2100 3250 6000 4000 2550 1660 5000 3500 1700 3000 6000 4500 1800 4000 6000 4500 1700 3000 5000 3500 17900 28310 48500 31300 1989 3146 5389 3478 2000 3200 5400 3500 ENCUESTA Fecha de la Encuesta DD Somos un grupo de estudiantes de Postgrado de la Universidad de la Sabana y por medio de esta encuesta queremos estu lanzar un nuevo establecimiento Café- Barra de Café en el mercado en el Norte de Bogotá. Le agradecemos su colaboración diligenciando esta encuesta, sus respuestas son muy importantes para nosotros. 1 Es cliente de establecimientos tipo Cafés y Barras de Café? SI NO Si su respuesta fue NO responda solo la pregunta 2 , de lo contrario continúe en la pregunta No. 3 2 Prefiere alguna de las siguientes opciones como sustituto de ir a tomar un café a. Tomar un té b. Tomar un chocolaté caliente c. Tomar una malteada o un helado d. Otra Cúal 3 Ordene por importancia las razones que tiene en cuenta usted al momento de elegir el establecimiento para ir a tomar u (1menos importante- 5 más importante) a. b. c. d. e. Calidad de la bebida Instalaciones Experiencia de servicio Variedad de bebidas a base de café Imagen de marca 4 En que momento del día prefiere ir a un establecimiento a tomar un café o una bebida a base de café? a. b. c. d. Temprano en la mañana A media mañana Después del almuerzo En la tarde-noche 5 Con que frecuencia va a un establecimiento a tomar un café o una bebida a base de café? a. b. c. d. e. Dos veces al día Una vez al día Una vez a la semana Ocasionalmente Otra Cuál ___________________________________________________________________________________ 6 Que bebida de café o a base de café prefiere servida a la mesa? a. b. c. d. e. f. g. Tinto Latte ó perico ó pintado ( café con leche) Capuccino Frapuccino ( café con leche frío-granizado) Con saborizantes Con Licores Otra Cuál __________________________________________________________________________________ 7 Cuál de las siguientes formas de preparación del café prefiere? a. b. c. d. Recién molido Café preparado en cafetera Café soluble-instántaneo Otra Cuál ____________________________________________________________________________________ 8 Prefiere su café endulzado con: a. Azúcar normal b. Azúcar Light c. Edulcorante artificial d. Edulcorante natural e. Panela f. No lo endulza 9 Estaria dispuesto usted a consumir café instantaneo en cubos endulzado con panela y las bebidas preparadas a base d Si su respuesta en NO pase a la pregunta No.11 SI NO 10 De los siguientes sabores, cuáles le gustarían para el café en cubos instantaneo endulzado con panela y saborizado?s las opciones que consumiría a. Natural b. Amaretto c. Vainilla d. Limón e. Carajillo f. Canela g. Brandy 11 Entre los siguientes rangos de dinero, cuanto estaría dispuesto usted a pagar por un café/bebida de café servido a la m en un establecimiento tipo café-barra de café? a. Entre $900 y $1500 pesos b. Entre $1600 y $2500 pesos c. Entre $2600 y $ 4000 pesos d. Entre $4000 y $ 5000 pesos e. Más de $ 5000 pesos 12 Cuales de las siguientes razones lo motiva a ir a tomar un café en un establecimiento tipo café o barra de café? a. b. c. d. e. Bienestar que produce tomar un café Relacionarse con otras personas Confort y comodidad del establecimiento Prestigio o status por la imagen de marca Pausa en la rutina diaria Los siguientes datos son importantes para nosotros Sexo: Edad: Masculino Ocupación Femenino Nivel Educativo: Estudiante 20-25 años 26-50 años Más de 50 años _______________________________________________ Profesional Postgrado MUCHAS GRACIAS Estrato ___________ MM AAAA udiar la viabilidad de un café ______ ______ _____ de este café? seleccione todas mesa __ No. Encuesta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 Pregunta 1 SI NO 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 a Pregunta 2 b c d 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 a 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 b 2 2 1 5 2 3 4 1 2 5 5 1 2 1 1 0 3 3 5 0 5 0 5 4 3 3 4 1 2 5 0 3 3 5 0 2 2 1 5 2 3 4 0 3 3 5 0 5 0 Pregunta 3 c d 3 4 1 1 5 4 2 4 5 3 2 4 5 4 1 2 5 1 2 3 5 3 2 4 3 4 5 4 1 3 3 4 2 2 4 5 4 3 1 2 4 3 2 3 4 0 0 0 4 2 5 1 2 4 2 3 1 0 0 0 2 1 4 0 0 0 2 1 4 5 1 2 4 1 2 2 5 1 2 3 5 3 2 4 3 4 5 4 1 3 0 0 0 4 2 5 1 2 4 2 3 1 0 0 0 3 4 1 1 5 4 2 4 5 3 2 4 5 4 1 2 5 1 2 3 5 0 0 0 4 2 5 1 2 4 2 3 1 0 0 0 2 1 4 0 0 0 e a 5 3 3 1 3 4 1 5 1 2 1 3 5 5 5 0 1 5 4 0 3 0 3 3 5 4 1 5 1 2 0 1 5 4 0 5 3 3 1 3 4 1 0 1 5 4 0 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Pregunta 4 b c 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 Totales 1 42 0 8 0 2 0 3 0 3 0 5 0 131 2 111 1 121 4 137 2 Encuestas no se tuvieron en cuenta por inconsistencia en las respuestas 3 130 0 2 0 0 1 6 d a 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 Pregunta 5 b c d 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 e a 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 b 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 Pregunta 6 c d e 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 f 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 Pregunta 7 Pregunta g a b c d a b c d 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 1 5 0 1 0 15 0 21 0 0 0 2 0 4 0 20 0 6 0 0 1 8 0 0 2 33 1 9 0 0 0 1 0 18 0 8 0 0 0 5 8 e 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 f 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 Pregunta 9 SI NO 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 a b 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 Pregunta 10 c d e 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 f g 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 a 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 Pregunta 11 b c d 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 e 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Edad 26-50 20-25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0 8 1 34 0 8 0 5 1 20 0 10 0 1 0 6 1 4 1 8 0 8 1 21 0 8 0 5 0 0 15 33 Más de 50 F Sexo M 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Nivel Educativo Estrato 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Profesional Postgrado Profesional Postgrado Profesional Postgrado Postgrado Postgrado Profesional Postgrado Profesional Postgrado Profesional Profesional Profesional Estudiante Profesional Profesional Profesional Profesional Profesional Profesional Estudiante Profesional Profesional Postgrado Postgrado Postgrado Profesional Postgrado Estudiante Profesional Profesional Profesional Profesional Profesional Postgrado Profesional Postgrado Profesional Postgrado Postgrado Estudiante Profesional Profesional Profesional Profesional Profesional Profesional 5 5 5 4 4 6 4 6 4 3 4 6 5 3 5 3 4 4 4 3 4 4 3 6 5 6 4 6 4 3 3 4 4 4 3 5 5 5 4 4 6 4 3 4 4 4 3 4 4 1 2 25 1 Profesional 25 4 Tabla No.25 Segmentación- Mercado Meta Edades 20-25 26-50 Más de 50 Personas 15 33 2 Sexo Hombres Mujeres 10 5 10 23 2 0 Estudiante 4 0 0 Nivel Educativo Profesional Postgrado 11 0 18 15 0 0 Jubilado 0 0 2 3 4 6 0 Estrato 4 5 8 3 14 6 2 0 6 0 7 0 % Clientes Potenciales % Consume con Alta Frecuencia 80 88 50 53 64 50 % Acepta Café Sir Coffee 60 73 50 Estrato 3 4 5 6 10 24 9 7 % 20 48 18 14 Edades 20-25 26-50 Más de 50 15 33 2 % 30 66 4 Nivel Educativo Estudiante 4 Profesional 31 Postgrado 15 Pregunta 1 Es cliente de Cafés y barras de Café? % SI NO 42 8 84 16 Pregunta 2 Prefiere alguna de las siguientes opciones como sustituto de ir a tomar un café? Aplica solo para los q % Té A 2 25 Chocolate B 3 37,5 Malteada-Helado C 3 37,5 a teada e ado 3 ,5 Otra D 0 0 Pregunta 3 Ordene por importancia las razones para elegir el establecimiento para ir a tomar un café Puntaje Calidad A 131 Instalaciones B 111 E Experiencia i i de d servicio i i C 121 Variedad de bebidas de café D 137 Imagen de marca E 130 Pregunta 4 Momento del día preferido para tomar un café % Temprano en la mañana A 2 5 Media mañana B 0 0 Después de almuerzo C 6 14 En la tarde-noche D 34 81 Pregunta 5 Con que frecuencia va a un establecimiento a tomar café o bebidas a base de café? % Dos veces al día A 5 12 Una vez al día B 1 2 Una vez a la semana C 15 36 Ocasionalmente D 21 50 Otra E 0 0 Pregunta 6 Que bebida de café prefiere servida a la mesa? % Tinto Perico o Latte Capuccino Frapuccino Con saborizantes Con Licores Otra A B C D E F G 2 4 20 6 0 8 2 5 10 48 14 0 19 5 Mocaccino Pregunta 7 Cuál de las siguientes formas de preparación del café prefiere? % Recién Molido Preparado en cafetera Soluble-instántaneo Otra A B C D 33 9 0 0 A B C D E F 18 8 0 5 3 8 79 21 0 0 Pregunta 8 Prefiere su café endulzado con % Azúcar normal Azúcar light Edulcorante artificial Edulcorante natural P Panela l No lo endulza 43 19 0 12 7 19 Pregunta 9 Estaría dispuesto a consumir café instantáneo en cubos endulzado con panela y las bedidas preparada % SI 34 81 NO 8 19 Pregunta 10 De los siguientes sabores cuales le gustarían para el café en cubos endulzado con panela y saborizad Puntaje Natural A 5 Amaretto B 20 Vainilla C 10 Limón D 1 Carajillo E 6 Canela F 4 Brandy G 8 Pregunta 11 Entre los siguientes rangos de dinero cuanto estaría dispuesto a pagar por un café o bebida de café se % Entre $900 y $1500 A 8 19 Entre $1600 y $2500 B 21 50 Entre $2600 y $4000 C 8 19 Entre $4000 y $5000 D 5 12 Más de $5000 E 0 0 Pregunta 12 Motivadores Relacionarse con otras personas Hacer una pausa en la rutina diaria Bienestar que produce un café Confort y comodidad del establecimiento Prestigio o status por imagen de marca 50 20 15 10 5 DISTRIBUCION POR ESTRATO DE LOS Estrato 6 % 8 62 30 E 14% 2 18% Estrato 5 48% Estrato 4 que respondieron NO DISTRIBUCION POR EDADES D +50 4% 26-50 AÑOS 66% NIVEL EDUCATIVO DE LOS EST POSTGRADO 30% 8% PROFESION MOTIVADORES DE LOS ENCU 10% 15% 20% as a base de este café? do, seleccione todos los que consumiría 5% ervido a la mesa en un Café/Barra de Café? S ENCUESTADOS ES CLIENTE DE BARRAS DE CAFÉ? Estrato 3 16% NO 0% SI 84% DE LOS ENCUESTADOS QUE BEBIDA DE CAFÉ PREFIERE SERVIDA OTRO TINTO CON 30% 20-25 AÑOS 5% 19% 5% 9% 14% 48% FRAPUCCINO CAPU ENCUESTADOS ESTARIA DISPUESTO A PROBAR CAFÉ SIR COF TUDIANTES 19% NO SI 81% 62% ALES UESTADOS PARA IR A UNA BARRA DE CAFE 50% 1 2 3 4 5 A A LA MESA? LATTE UCCINO FEE Y SUS BEBIDAS? Dependencia entre el Sexo de los encuestados y la decisión de consumir café instantáneo en cubo y saborizado Pregunta 9 F M SI 21 22 43 NO 5 4 9 26 26 52 CALCULO CHI CUADRADO No Celda Oij Eij Oij-EiJ (Oij-EiJ)2 1,1 20 21,5 1,5 2,25 1,2 14 21,5 7,5 56,25 2,1 5 4,5 -0,5 0,25 2,2 3 4,5 1,5 2,25 chi cuadrado calculado (Oij-Eij)2/Eij 0,104651163 2,61627907 0,055555556 0,5 3,276485788 Prueba de Hipotesis 1. Formulación de Hipotesis nula : La decisión de consumir café Sir Coffee es independiente del sexo de 2. Prueba estadística aplicada: Chi cuadrado 3. Chi cuadrado calculado es menor que el chi cuadrado teorico (Tabla Chi cuadrado Adjunta) CONCLUSION: La decisión de consumir café Sir Coffee es independiente del sexo del consum tanto hombres como mujeres pueden decidir consumirlo o no. Dependencia entre el estrato de los encuestados y la decisión de consumir café instantáneo en cu y saborizado Estrato Pregunta 9 3 4 5 6 SI 4 19 5 8 36 NO 6 5 5 0 16 10 24 10 8 52 Grados de libertad 3 error= 0.05 chi cuadrado Tabla Teorico=7.82 Hipotesis Nula= La decisión de consumir café Sir Coffee no depende del estrato de los encuestados Estrato 1,3 1,4 1,5 1,6 2,3 2,4 2,5 2,6 Oj Ej Oj-Ej (Oj-Ej)2 (Oj-Ej)2/Ej 4 6,92 -2,92 8,54 1,23 19 16,62 2,38 5,69 0,34 4 6,92 -2,92 8,54 1,23 7 5,76 1,24 1,54 0,27 6 3,08 2,92 8,54 2,78 5 7,3846154 -2,38 5,69 0,77 5 3,0769231 1,92 3,70 1,20 0 2,4615385 -2,46 6,06 2,46 10,29 Chi cuadrado calculad chi cuadrado calcualdo mayor al chi cuadrado teorico, se rechaza la hipotesis nula CONCLUSION: La decisión de consumir Café Sir Coffee Si depende del estrato socio-económico. Se observa preferencia por consumirlo en los estratos más altos 4-6 Análisis entre %Consumo vs Estrato 3 4 4 40 10 19 79,2 24 5 5 50,0 10 6 8 100 8 % 40 79,2 50 100 % Consumo vs Estrato 120 100 100 % Consumo o Pregunta 9 SI % 79,2 80 60 50 40 40 20 0 3 4 5 6 Análisis entre los rangos de edad y la decisión de consumir Café instantáneo en cubos endulzado Rango 20-25 años 26-50 años Más de 50 años SI % 9 24 1 Rango 60 73 50 % 1 2 3 60 73 50 Conclusiones: Se observa preferencia por el consumo de Café Sir Coffee entre la población mayo permanece favorable hasta el rago de personas de más de 50 años. Siendo el rango de edad entre Consumo % Consumo vs Rangos de edad 80 70 60 50 40 30 20 10 0 73 60 50 20-25 26-50 Más de 50 os endulzado con panela No categorias filas No categorias columnas Grados Libertad Error 1-& chi cuadrado teorico los encuestados 3.27<3.84 Se acepta la Hipotesis nula midor, ubos endulzado con panela 2 1 1 2 1 1 1 0,05 0,95 3,84 do Estrato 3 4 5 6 o con panela y saborizado r de 20 años y la tendencia e 26-50 años el de mayor consumo
