Vínculos entre servicios financieros y no financieros en las áreas

SERIE DE
PUBLICACIONES
RUTA
Vínculos entre
Servicios Financieros
y no Financieros
en las Áreas Rurales
Experiencias
de Centroámerica
Documento de Sistematización Nº 25
DFID
Vínculos entre servicios financieros y
no financieros en las áreas rurales
Experiencias de Centroamérica
Serie de Publicaciones RUTA
Documento de Sistematización Nº 25
Linda Báez Lacayo
Serfirural
DFID
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
338.87 Proyecto Ruta
P969v Vínculos entre servicios financieros y no financieros en las áreas
rurales: experiencias de Centroamérica / Linda Báez Lacayo; Ed.
Proyecto RUTA - 1. ed. - San José, C.R. : Proyecto RUTA, 2007.
92 p.; 28 x 22 cm. (Serie de publicaciones Ruta. Documento de
sistematización; no.25)
ISBN 978-9968-866-58-3
1.Acuerdos de cooperación. 2.Financiamiento. 3.Asistencia técnica.
4.Empresas rurales. 5.América Central. I. Título.
Autora: Linda Báez Lacayo
Edición: Tradunet EU
Control de edición: Patrizia Cocca
Diseño: Tradunet EU
Este documento fue elaborado por Linda Báez Lacayo, consultora de SERFIRURAL y RUTA, y Coordinadora del
estudio regional. El informe se elabora con base en los estudios realizados por equipos nacionales de El Salvador,
Honduras, Guatemala y Nicaragua.
Las afirmaciones y opiniones expresadas en este documento son plena responsabilidad de la autora, cuyas visiones e
interpretaciones no representan necesariamente las del Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (SERFIRURAL) ni las de la Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUTA) o las instituciones participantes. El contenido de
este documento no necesariamente refleja la opinión del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA).
Se autoriza la reproducción parcial o total del contenido para actividades con fines educativos y o sin ánimo de lucro.
En todo los caso debe citarse la fuente.
Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo a RUTA del
Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido –DFID
En la portada: Sección de mural realizado por pintores europeos anónimos en San Carlos, Nicaragua, durante la década de los ‘80.
Impreso en Costa Rica, Octubre 2007
2
Instituciones financiadoras
RUTA (www.ruta.org)
El Proyecto RUTA es una iniciativa conjunta de los gobiernos centroamericanos y de siete agencias socias: Banco
Mundial, BID, DFID, FAO, FIDA, IICA e IFPRI. RUTA busca contribuir al crecimiento rural sostenible para reducir la pobreza en Centroamérica, mediante el desarrollo de capacidades nacionales y regionales. RUTA está adscrito a los siete
Ministerios de Agricultura y Ganadería del Istmo, y cuenta con el apoyo técnico y financiero de las agencias socias.
SERFIRURAL
El Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (SERFIRURAL) fue un programa regional de asistencia
técnica en finanzas rurales, establecido con donación del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA).
SERFIRURAL se desarrolló en Centroamérica, México y Panamá, y su objetivo fue ampliar el acceso de los pobres
rurales a servicios financieros sostenibles, contribuyendo a mejorar la calidad y cobertura de los servicios que prestan
las instituciones financieras. La ejecución del proyecto comenzó en el 2003 y se concluyó exitosamente en diciembre
2006.
FIDA (www.ifad.org)
El Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) es el organismo especializado del Sistema de las Naciones Unidas en la reducción de la pobreza rural. El FIDA centra sus actividades de asistencia técnica y financiera préstamos en
tres objetivos principales: fortalecer las capacidades de los pobres rurales y sus organizaciones, fomentar un acceso
más equitativo de los pobres rurales a los recursos (naturales, tecnológicos, productivos), y mejorar el acceso de los
pobres rurales a los servicios y mercados.
Cofinanciadores
PASA-DANIDA, PACTA, Banco Multisectorial de Inversiones (BMI)
Colaboradores
ACTED, ASOCUCH, COPAL, FIAGRO, Fondo de Desarrollo Local (FDL),NITLAPAN,
Escuela de Economia Agricola (ESECA)
Auspiciadores de las experiencias analizadas
FAO, INA, Banco Mundial, SAG, MAGA, Banco Multisectorial de Inversiones (BMI)
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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Tabla de Contenido
Prólogo
............................................................................................................................................6
Agradecimientos ..................................................................................................................................8
Siglas Utilizadas ...................................................................................................................................9
Introducción........................................................................................................................................12
Resumen Ejecutivo ............................................................................................................................14
1. Porqué es importante promover los vínculos en las áreas rurales? ......................................18
1.1 La situación en las áreas rurales y el desarrollo de vínculos entre servicios ................................................ 18
1.2¿Qué son los vínculos? Algunas definiciones y criterios................................................................................ 21
1.3Quiénes son los actores que establecen estos vínculos?.............................................................................. 23
2. Las experiencias analizadas en la región: Cómo se desarrollan los vínculos? ....................26
2.1 Honduras: Programa de Acceso a la Tierra (PACTA) .................................................................................. 28
2.2 Nicaragua: NITLAPAN y el Fondo de Desarrollo Local (FDL) ...................................................................... 32
2.3 El Salvador: Cadena Agroindustrial del Algodón .......................................................................................... 41
2.4 Guatemala: Asociación de Organizaciones de la Sierra de los Cuchumatanes (ASOCUCH) ..................... 44
3.Resultados y lecciones aprendidas ...........................................................................................50
3.1 Resultados y cambio de paradigmas en la interacción entre los servicios ................................................... 50
3.2 Limitaciones para el desarrollo de los vínculos ............................................................................................. 59
3.3 Factores de éxito para el establecimiento de los vínculos entre servicios financieros y no financieros.
Lecciones aprendidas. ...................................................................................................................... 61
4.Desafíos futuros y recomendaciones:
Qué elementos deben atenderse para el desarrollo de los vínculos? ........................66
4.1 Desafíos en el ámbito público y la cooperación para el desarrollo ............................................................... 68
4.2 Desafíos en el ámbito privado ....................................................................................................................... 71
4.3 Desafíos conjuntos de los ámbitos público y privado.................................................................................... 74
4
Anexos
..........................................................................................................................................76
Anexo 1: Metodologia y proceso para la elaboración del estudio ....................................................................... 76
Anexo 2: Términos de referencia y nota conceptual para elaborar el estudio .................................................... 78
Apéndice 1: Guía de preguntas para el estudio nacional.................................................................................... 83
Apéndice 2: Análisis de objetivos, resultados e indicadores del estudio............................................................. 85
Referencias Bibliográficas..................................................................................................................87
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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Prólogo
El último Informe del Banco Mundial sobre Desarrollo Mundial 2008 indica que tres de cada cuatro personas pobres en
el mundo viven en zonas rurales. En Centroamérica, aproximadamente la mitad de la población es rural y la pobreza
afecta a tres de cada cuatro personas que viven en zonas rurales, la mayoría de los cuales dependen directa o indirectamente de actividades agrícolas para su sustento. Por esta razón, y por su potencial de contribuir en mayor grado al
crecimiento económico de la región, los esfuerzos más recientes para disminuir la pobreza se han enfocado a mejorar
la infraestructura y el acceso a los servicios en zonas rurales. De esta manera se busca estimular el desarrollo de una
agricultura competitiva que sea fuente de crecimiento, atraiga una mayor inversión privada y se convierta en agente
transformador para reducir las disparidades de ingreso entre zonas urbanas y rurales.
Durante la segunda mitad de la década de los 90, los países centroamericanos con el apoyo de la comunidad internacional impulsaron la reactivación de la producción agropecuaria, lo que incrementó la demanda de servicios en el
sector agropecuario, en particular los servicios financieros. A pesar de esto, desafortunadamente la oferta de servicios
financieros sigue concentrada actualmente en las zonas urbanas y sirve fundamentalmente a las grandes y medianas
empresas privadas de otros sectores de la economía. Además, en las zonas rurales de Centroamérica, la prestación
de servicios al sector productivo enfrenta obstáculos importantes como el ambiente desfavorable para los negocios
(mayor dispersión, riesgos elevados, estacionalidad de la producción, costos de transacción, falta de garantías), falta
de infraestructura adecuada, bajos niveles de educación de los pobladores rurales y poca capacidad técnica de las
organizaciones productivas rurales.
La apertura comercial plantea retos y oportunidades de mercado que comienzan a surgir dentro y fuera de la región.
Innovación, competitividad, integración a las cadenas de valor y acceso a nuevos mercados son los nuevos desafíos
que los productores rurales tienen que enfrentar en los próximos años, y el acceso oportuno y costo-efectivo a servicios financieros y no financieros (técnicos y empresariales) rurales es clave para que se puedan adaptar a las nuevas
condiciones del mercado.
Varios gobiernos de la región, con el apoyo de agencias de cooperación internacional, han lanzado diversas iniciativas
para estimular el desarrollo de servicios financieros y no financieros que respondan de manera efectiva a la demanda
de los productores rurales, en especial de las micro y pequeñas empresas. En este esfuerzo se ha hecho evidente la
necesidad de articular la prestación de servicios financieros y no financieros como estrategia para mejorar la oferta de
servicios, maximizar el impacto y reducir los costos de transacción.
La Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUTA), con el apoyo de varias agencias socias, ha lanzado varias iniciativas encaminadas a promover el desarrollo de los servicios financieros y no financieros rurales en Centroamérica. Como
parte de esta línea estratégica de trabajo, en el 2004 RUTA apoyó al Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola
(FIDA) en la implementación del Programa Regional de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (SERFIRURAL),
para promover el acceso de las poblaciones rurales pobres de Centroamérica a los servicios financieros. Además,
RUTA ha realizado una serie de estudios con el fin de contribuir a mejorar su impacto y asesorar a los gobiernos de la
región en el desarrollo de políticas y programas en el área de los servicios financieros rurales. Estos estudios y otros
relacionados ya han sido publicados y se encuentran disponibles en la página web de RUTA dedicada a este tema.
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El presente documento analiza cuatro experiencias en la región, donde el establecimiento de vínculos entre diferentes
actores para la provisión de servicios financieros y no financieros, ha contribuido a mejorar la competitividad y el acceso
a mercados de los pequeños empresarios rurales. Consideramos que este estudio es un aporte importante a la comprensión del entorno, los retos, criterios y abordajes para el mejoramiento de la sinergia entre los servicios financieros
y no financieros en zonas rurales de Centroamérica. De igual manera confiamos que este conocimiento contribuirá a
mejorar el diseño y ejecución de iniciativas similares y a la formulación de políticas públicas adecuadas para el sector
en Latinoamérica.
Quisiera aprovechar esta ocasión para agradecer a todas las instituciones que han apoyado este estudio y han hecho
posible su publicación.
Miguel Gómez
Director, RUTA
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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Agradecimientos
Este estudio fue posible por la decidida participación del equipo técnico del programa PACTA en Honduras, Héctor
Tablas, Raúl Alemán y Wilmer Sánchez; en Guatemala, la participación de ASOCUCH y su equipo técnico con la
coordinación de Israel Cifuentes, la Unidad Técnica Nacional de RUTA y su Coordinador Juan Carlos Marenco, y la
consultoría de Carlos Rodríguez Chang; en Nicaragua, la participación entusiasta de Miguel Alemán y Alfredo Ruiz
de NITLAPAN y del equipo técnico del FDL, de Tomás Rodríguez, del programa PASA-DANIDA, y Aurora Balle y
Orlando Cortés, consultores del convenio ACTED/UNAN; y en El Salvador, Alfredo Alfaro, del Banco Multisectorial de
Inversiones (BMI), Juan Carlos Hidalgo y Humberto Ulloa, de FIAGRO. Asimismo, se contó con el valioso impulso de
la Coordinadora de SERFIRURAL y del Director de RUTA, quienes desde el inicio creyeron en los aportes que este
trabajo podría brindar.
La elaboración del estudio regional y de los estudios nacionales contó con la participación de más de doscientas personas de distintas organizaciones, entidades nacionales, públicas y privadas, agencias internacionales, organizaciones
de desarrollo, entidades financieras públicas y privadas, empresas privadas e investigadores nacionales e internacionales; quienes, mediante la preparación de documentos, lecturas y comentarios de la investigación bibliográfica,
o como actores directos en talleres, entrevistas y conversatorios, contribuyeron activamente a sus resultados. Es
particularmente importante destacar la participación de productores, pequeñas empresas rurales y sus organizaciones,
quienes compartieron sus experiencias en entrevistas y talleres, enriqueciendo notablemente este trabajo.
Para la elaboración de este documento se usaron como base los estudios nacionales, y se agradece de manera especial la colaboración y comentarios de: Mercedes Cuadra, Coordinadora de SERFIRURAL; Miguel Gómez, Director de
RUTA, y Fernando Soto-Baquero, Jefe de Políticas de la Oficina Subregional América Latina y el Caribe de FAO. La
versión final contó con el siguiente equipo de revisores quienes de manera entusiasta leyeron y realizaron excelentes
comentarios y aportes al documento: Mayra Falck, Directora del Departamento de Desarrollo Rural de la Escuela
Agrícola Panamericana; Tomás Rodríguez, ex-Asesor Financiero de PASA-DANIDA y actual funcionario de ASOMIF;
Alfredo Ruiz, investigador de NITLAPAN; Ignacio Fiestas, consultor FIDA/RUTA, y Thomas Korczwosky, consultor.
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Siglas Utilizadas
BM
FAO
FIDA
PIB
PSNF
PSF
SERFIRURAL
SFR
RUTA
Banco Mundial
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola
Producto Interno Bruto
Proveedores de Servicios no Financieros (Asesoría técnica, organizativa, empresarial)
Proveedores de Servicios Financieros
Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (FIDA)
Servicios Financieros Rurales
Unidad Regional de Asistencia Técnica
El Salvador
BFA
BH
BMI
CENTA
COPAL
FIAGRO
MAG
PROGARA
Banco de Fomento Agropecuario
Banco Hipotecario
Banco Multisectorial de Inversiones
Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria y Forestal
Corporación Algodonera Salvadoreña Limitada
Fundación para la Innovación Tecnológica Agropecuaria
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Programa de Garantía Agropecuaria
Guatemala
ASOCUCH
PCUCH
PROCUCH
MAGA
Asociación de Organizaciones de la Sierra de los Cuchumatanes
Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes (FIDA)
Proyecto de Manejo Sostenible de los Recursos Naturales de la Sierra de los Cuchumatanes
(Gobierno de Holanda)
Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación
Honduras
BANHPROVI
IFP
INA
PACTA
UTL
Banco Hondureño para la Producción y la Vivienda
Intermediarias Financieras Privadas
Instituto Nacional Agrario
Programa de Acceso a la Tierra
Unidad Técnica Local
Nicaragua
DANIDA
FDL
NITLAPAN
Agencia Danesa para el Desarrollo Internacional
Fondo de Desarrollo Local
Instituto de Investigación Aplicada y Promoción del Desarrollo Local de la Universidad
Centroamericana (UCA)
PASA-DANIDA Programa de Apoyo al Sector Agropecuario - DANIDA
TECHNOSERVE Business Solutions to Rural Poverty (Organización internacional)
UCA
Universidad Centroamericana
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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Cuadro 1: Los países participantes en cifras
Datos
El Salvador
Honduras
Nicaragua
Población (millones)
6,8
12,3
7,0
5,4
Incremento anual de población (%)
1,5
2,3
2,0
1,9
PIB (miles millones de US$)
15,8
27,5
7,4
4,6
Población bajo la línea de pobreza (% del total)
48,3
56,2
48,0
48,0
Gasto en educación (% del PIB)
2,8
1,3
3,8
3,1
% población alfabetizada
75
69
80
76
Tasas de cambio por US$1,00 (diciembre 2006)
1,0
7,6
18,9
17,9
Fuente: Informe de Desarrollo Humano. PNUD, 2006, con cifras de 2004.
+
10
Guatemala
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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Introducción
Para que las empresas rurales aprovechen las ventajas y oportunidades y puedan enfrentar los riesgos del actual entorno económico, la apertura comercial y la integración regional, es fundamental que se enfoquen hacia los mercados.
El desarrollo de vínculos estables entre distintos agentes económicos, les ayuda a mejorar su acceso a las cadenas
de valor, contribuyendo a reducir sus costos de transacción y permitiendo el desarrollo de iniciativas conjuntas en mejores condiciones. Las bases para el desarrollo y la consolidación de los vínculos entre los servicios financieros y no
financieros, están en el crecimiento de las empresas, en el desarrollo de mayores capacidades para la generación de
iniciativas económicas y nuevas oportunidades, y en una visión a largo plazo.
Los programas SERFIRURAL y RUTA realizaron el presente estudio en 2006, con el objetivo de analizar y mostrar
los resultados de diversas experiencias en la región; donde los vínculos entre diferentes actores para la provisión de
servicios financieros y no financieros, y su funcionamiento armonioso, contribuyeron a mejorar la competitividad y el acceso a mercados de los pequeños empresarios rurales. Se decidió seleccionar experiencias promovidas en Honduras
por un programa de Gobierno; en Nicaragua por una organización de desarrollo; en Guatemala por una organización
cooperativa; y en El Salvador por un banco de segundo piso.
El estudio reconoce importantes iniciativas desarrolladas por estas entidades, que aportan buenas prácticas, resultados, pautas, lecciones y propuestas para apoyar procesos similares en áreas rurales y mejorar la formulación de
políticas públicas. El informe regional se basa en los hallazgos y conclusiones de los estudios nacionales, de lo cual se
publicó una versión preliminar en diciembre de 2006. El informe consta de cuatro capítulos: en el primero se presenta
un breve resumen de la situación en las áreas rurales, sus causas y cómo se deriva la importancia de la promoción de
vínculos, con algunas definiciones y restricciones para su desarrollo; en el segundo capítulo se muestran en forma resumida las experiencias analizadas en los cuatro países participantes; en el tercer capítulo se presentan los resultados
y las lecciones aprendidas, y en el capítulo final los desafíos futuros y las recomendaciones para los ámbitos público
y privado.
El informe tiene como fin principal brindar algunas recomendaciones a entidades públicas, organizaciones de desarrollo, el sector privado y organismos de cooperación internacional; sobre los posibles caminos a seguir para mejorar el
quehacer del sector privado en las áreas rurales, y apoyar los espacios donde se desarrollan vínculos entre servicios
financieros y no financieros. Se muestran algunos ejemplos de buenas prácticas en áreas rurales y cómo al establecer relaciones adecuadas se logran mejores resultados. Se incluyen algunas experiencias innovadoras que están en
vías de lograr o ya han logrado la sostenibilidad de las iniciativas, y otras que aunque no siempre lograron buenos
resultados, brindan lecciones que pueden ser utilizadas para tomar mejores decisiones. Se espera que a partir de este
informe se continúen realizando otros estudios similares sobre otras experiencias que puedan contribuir al desarrollo
de vínculos entre actores rurales, y en general al fortalecimiento de la economía rural.
12
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VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Resumen Ejecutivo
Para que las empresas rurales aprovechen las ventajas y oportunidades y enfrenten los riesgos del actual entorno
económico, es fundamental que se enfoquen en los mercados. El desarrollo de vínculos estables entre agentes económicos les ayuda a mejorar su acceso y a reducir los costos de transacción. La base para el desarrollo y permanencia
de estos vínculos está en el crecimiento de las empresas, en el desarrollo de mayores capacidades para la generación
de iniciativas económicas y de nuevas oportunidades, y en una visión a largo plazo.
En el marco de este estudio, los vínculos se definen como aquellas relaciones que se desarrollan con la participación
de dos o más actores que interactúan para incidir en el mejoramiento del desempeño de empresas, organizaciones rurales y familias participantes, y en el desarrollo del área rural. Los vínculos permiten generar mayor valor con el trabajo
conjunto, con soluciones innovadoras e incentivos adecuados, y actúan como mecanismos de cambio para mejorar
los medios de vida y las relaciones urbano-rurales. Con el fin de mostrar distintas experiencias en la promoción y el
desarrollo de vínculos adecuados, se seleccionaran cuatro casos en igual número de países. Los modelos de vínculos
analizados en el estudio son:
a) En Honduras: Una unidad de gestión de proyecto con fondos públicos que hace alianzas con proveedores de servicios para lograr el éxito de empresas productivas rurales.
b) En Nicaragua: Una organización privada de microfinanzas desarrolla vínculos con proveedores de servicios para
mejorar el posicionamiento de sus clientes y lograr otros servicios y mayor acceso a mercados.
c) En El Salvador: Una entidad bancaria de segundo piso ejecuta una política pública, y establece relaciones con una
entidad corporativa y con intermediarios financieros.
d) En Guatemala: Una organización de productores se fortalece y consolida como proveedor de servicios financieros
y no financieros para sus asociados.
Resultados obtenidos
A partir del análisis de las experiencias se han identificado varios aspectos importantes: Cómo se identifican, reconocen como válidos y respetan los intereses de cada uno de los actores participantes; cómo se adopta una visión
diferente y clara del rol que cada actor desarrolla en el espacio rural; y cómo los actores se muestran más dispuestos
a asumir compromisos de más largo plazo y a asumir riesgos.
La articulación de los actores participantes fue eficaz al comprender que muchos de los éxitos logrados se dieron a
partir de la sinergia generada entre ellos y con el correspondiente éxito de las empresas y de los mismos proveedores. No es posible medir estos logros en forma separada, ya que han sido posibles al entrar en sinergia con el resto,
recibiendo además distintos tipos de insumos que mejoran su desarrollo y determinando que la diferencia radica en la
prestación eficiente de estos servicios. El principal fin de estas experiencias es promover la construcción de un capital
social fuerte en áreas rurales, basado en la articulación adecuada entre empresas productivas, instituciones financieras privadas y proveedores de servicios de asesoría técnica.
El diseño de un proceso adecuado basado en un esquema de incentivos estimula la participación eficiente de los
14
actores, aunque en algunos casos su consolidación está aún en proceso. A partir de los procesos de negociación con
las empresas se han alcanzado niveles de intercambio y complementariedad entre los proveedores de servicios, lo
cual permite conjugar habilidades técnicas y financieras y lograr el cumplimiento de compromisos de todas las partes
respondiendo a los incentivos adecuados. Los proveedores de servicios constituyen la base inicial para el desarrollo de
nuevas oportunidades que puede atraer a otras organizaciones. Las iniciativas de articulación empresarial generan así
otras iniciativas de tipo social, en un proceso articulador en el territorio con nuevas oportunidades para las empresas.
Se observa un cambio de paradigmas en la construcción de vínculos entre servicios. Se ha evolucionado de un esquema de relaciones marcado por intervenciones públicas poco sostenibles y de costos elevados, a uno basado en enfoques modernos, con énfasis en la articulación entre actores (públicos, privados, urbanos y rurales) y la competitividad.
El cambio de paradigmas comienza a inicios de los 90, basándose en el reconocimiento del mercado como eje central
del desarrollo de iniciativas, al adoptar una visión de largo plazo y al lograr un Estado que enfrenta las fallas de los mercados de servicios, definiendo políticas, normas y reglamentación, aplicando incentivos adecuados, desarrollando un
nuevo marco institucional, e instrumentos innovadores. El rol del sector privado está marcado por una presencia más
activa y de carácter empresarial, buscando la complementariedad de objetivos e intereses y la provisión de servicios,
atendiendo una nueva demanda dinámica y sostenible.
Limitaciones para el desarrollo de los vínculos
La consolidación de los vínculos enfrenta tres tipos de restricciones: las capacidades propias de las empresas y las
barreras para su desarrollo; las modalidades de intervención pública; y, la percepción de proveedores y grandes empresas sobre las pequeñas empresas. Aunque se identifican oportunidades de vínculos e iniciativas innovadoras, muchas
veces las pequeñas empresas se ven limitadas por su menor calidad y productividad que la exigida por las grandes
empresas, agroindustrias y mercados.
Muchas veces el costo de los servicios no está al alcance de las pequeñas empresas rurales, y les resulta difícil establecer acuerdos para lograr economías de escala que les permitan acceder a estos servicios. Presentan altos costos
de transacción, el factor más restrictivo para desarrollar sus negocios en forma competitiva, lo cual les inhibe el acceso
en mejores condiciones a los servicios que requieren, limitando su llegada a mercados potenciales.
El desarrollo de mercados requiere el establecimiento de vínculos entre distintos actores, pero las percepciones entre
sí muchas veces infundadas, impiden su consolidación. la experiencia en la región indica que los elementos que
restringen el acercamiento entre empresas son entre otros: altas exigencias de volumen y calidad; baja cultura de
cumplimiento de compromisos y preferencia por el negocio de oportunidad de parte de las empresas productivas;
altos costos de transacción; nivel débil de asociación empresarial para conducir la gestión de su negocio o iniciativas
económicas; intervenciones del Estado que muchas veces atentan contra el desarrollo de los mercados o sustituyen
de manera inadecuada a los agentes económicos privados.
15
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Factores de éxito y lecciones aprendidas
16
▪
Contar con un objetivo claro y compartido de la necesidad de desarrollar los vínculos bajo un enfoque adecuado, aprovechando las sinergias y la diversidad de aportes. Los mejores vínculos se dieron cuando se fortalecieron relaciones de confianza basadas en el logro de un objetivo común, se usan
garantías basadas en las relaciones personales, y se le da alto valor al cumplimiento de contratos.
▪
Un liderazgo ejercido por distintas entidades. Los vínculos, son en su mayoría, producto de la estrategia y decisión de un líder, quien le imprimió al inició su visión y propuesta metodológica. En el proceso, los vínculos se fueron consolidando y los liderazgos fueron cambiando a distintos actores.
▪
Aplicación de un esquema inteligente de incentivos para promover cambios. Las alianzas se establecieron con base en un esquema de incentivos (monetarios y no monetarios), orientados adecuadamente de acuerdo a los intereses de cada uno de los participantes, desarrollando un beneficio mutuo.
Los incentivos promovieron cambios positivos en las relaciones y mejoraron la percepción de
cada uno de los actores con relación al otro, se promovieron alianzas público - privadas y entre entidades privadas, y la orientación hacia el mercado se logra haciendo converger las expectativas y los comportamientos de cada uno de los actores hacia el propósito compartido.
▪
Un esquema compartido de riesgos, en un adecuado equilibrio entre actores y muestras tempranas del cumplimiento de compromisos de los participantes. Para lograr la participación de
todos es necesario promover y consolidar un ambiente de confianza entre los actores, definiendo claramente el rol y responsabilidades de cada uno para obtener los resultados que se persiguen. Es necesario evitar la discrecionalidad en la toma de decisiones, identificando y respetando los intereses de todos los actores y trabajando con las ventajas que cada uno aporta a la relación.
▪
Expectativas claras y transparentes desde el inicio que impulsan el cambio de la visión tradicional de los
actores. Los mejores resultados se obtienen cuando se logran encaminar las expectativas y los comportamientos de cada uno de los actores a un único propósito común: el éxito de las empresas productivas.
▪
Es central un concepto amplio e integral de financiamiento con una visión de largo plazo en las empresas y
combinando recursos públicos y privados con un mismo objetivo. Las decisiones de asignación y provisión
de recursos en las experiencias analizadas siguieron una lógica común pero usan canales diferentes. Los
proveedores financieros deciden la colocación de los recursos crediticios mientras que los subsidios son
usados para condicionar el mejoramiento de la capacidad y voluntad de pago de las empresas.
Desafíos futuros y recomendaciones. ¿Qué elementos deben
atenderse para el desarrollo de los vínculos?
La alianza entre actores debe ser enfocada a mejorar la integración a mercados y aprovechar las oportunidades para
las empresas rurales. Para la reproducción de experiencias similares a las analizadas en este estudio, se requiere contar con apoyo político de alto nivel, preservando los principios y criterios que aseguran la confianza de todas las partes.
Pero estas experiencias deben estar insertas en un marco institucional amplio, preservando su esquema participativo
y aplicando los criterios de mercado que han determinado su éxito.
En el ámbito público y de la cooperación internacional, se deben promover acciones como la mejora del marco regulatorio que afecta los vínculos, el diálogo político entre actores y la disminución de barreras, así como el apoyo a los
procesos de documentación de experiencias y de difusión de buenas prácticas. El Estado y la cooperación internacional pueden contribuir de manera fundamental a la creación de espacios propicios para el desarrollo de los vínculos
mediante las siguientes acciones:
▪
▪
▪
Crear un entorno económico y las condiciones favorables para el desarrollo de mercados rurales.
Promover fuentes de financiamiento para el desarrollo, orientando mejor el uso de los recursos públicos.
Contribuir al desarrollo de capacidades y conocimiento de las pequeñas empresas y familias rurales.
En el ámbito público – privado, en especial en aquellos espacios donde ambos sectores comparten responsabilidades,
se debe contribuir a facilitar y promover las transacciones y los procesos, a mejorar las capacidades de los actores y a
incrementar el acceso a los distintos servicios. Si bien, la mayor parte de acciones requieren de la participación de todos los actores, hay algunos que son de especial relevancia, donde se aprecia que solamente los esfuerzos conjuntos
podrán generar éxitos. En particular, se identifican las siguientes acciones:
▪
▪
▪
Compartir la responsabilidad en el desarrollo de los mercados de servicios.
Promover y facilitar la participación del sector privado en la gestión pública.
Promover la inserción y la creación de vínculos en el contexto territorial.
En el ámbito privado, es necesario identificar las responsabilidades del sector privado (grandes y pequeñas empresas)
para consolidar relaciones y mejorar los esfuerzos que actualmente se realizan. En muchos casos, se considera que
la promoción del desarrollo de los vínculos para mejorar las oportunidades a las pequeñas empresas, es esencialmente
una responsabilidad del Estado, sin embargo esta es una situación que ha cambiado en los últimos años. En particular, se identifican las siguientes acciones en las cuales, el sector privado puede aportar y en algunos casos ya lo está
haciendo:
▪
▪
▪
Promover la creación de distintas opciones para la formación de vínculos.
Promover las capacidades y la asociación de los actores rurales.
Promover nuevos esquemas de desarrollo de los mercados de servicios financieros y no financieros..
17
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
1. Porqué es importante promover los vínculos en las áreas
rurales?
1.1 La situación en las áreas rurales y el desarrollo de vínculos
entre servicios
A pesar de los avances logrados en los últimos años, no se ha logrado una reducción adecuada de los niveles de
pobreza y de inclusión social en la población rural de la región. Un informe reciente de la CEPAL29 , muestra una leve
mejoría en estos indicadores en la región, pero aún no son suficientes para considerar que se está en vías de alcanzar
adecuados niveles de desarrollo. En los cuatro países del estudio, los índices de pobreza aún se mantienen entre el
50% y 60% de la población, incrementándose hasta 70% y 80% en las áreas rurales, y afectando particularmente a los
más jóvenes30 .
El crecimiento económico que han experimentado algunos países no coincide con el mejoramiento de los actuales
indicadores de pobreza e inclusión económica y social y tampoco muestra correspondencia con la gran cantidad de
recursos públicos invertidos en la última década. Varios estudios realizados en la región31 , muestran que las inversiones públicas no han tenido en cuenta la presencia de mayores niveles de pobreza, y que aparentemente el gasto no
ha sido orientado en forma eficiente para potenciar las iniciativas de los más pobres.
La asignación de recursos públicos al área rural ha sufrido cambios, y aunque en algunos países de la región se
incrementó el gasto, particularmente en infraestructura, ello no siempre se vio reflejado en mejores condiciones económicas o productivas. En tres de los cuatro países participantes del estudio realizado por FAO (Guatemala, Honduras
y Nicaragua), se muestra que en diez años los índices de inversión pública rural crecieron, duplicándose en el caso de
Guatemala. En todos los casos se incrementó la inversión social y en infraestructura, contrario a lo que ocurrió con el
fomento productivo, que bajó en todos los casos. Una posible explicación a esta situación es la prevalencia de fenómenos naturales que han afectado la región.
Según un estudio realizado por el Banco Mundial, en tres de los cuatro países participantes del estudio32, se identifica
que los activos son factores determinantes de la disminución de la pobreza; y que la educación, la capacitación y la
29 CEPAL. Anuario Estadístico de América Latina y el Caribe, 2006.
30 PNUD. Informe de Desarrollo Humano, 2006.
31 FAO. Políticas Públicas y Desarrollo Rural en América Latina y el Caribe. 2006. El estudio muestra cifras entre 1991 y 2001 e incluye
a todos los países de la región.
32 Banco Mundial: Drivers of rural growth and poverty reduction in Central America. 2004. Este estudio fue realizado en Guatemala,
Nicaragua y Honduras.
18
CAPÍTULO I
organización, son los que en todos los casos muestran un efecto directo mayor en el mejoramiento de las condiciones
de vida. Otros activos, como la tierra o el ganado o incluso el acceso a los mercados, tienen efectos diferentes en los
tres países analizados, siendo éste último factor el más relevante en Honduras y Guatemala, y la tierra en el caso de
Nicaragua. El acceso a activos se sitúa como condición esencial que afecta o mejora las condiciones de vida de las
familias pobres rurales, por lo cual las inversiones públicas deben dirigirse a mejorar la base de activos, particularmente
los activos humanos (conocimiento).
La desaparición del Estado como proveedor e intermediario de servicios básicos a la producción agrícola, no fue compensada al mismo ritmo por agentes privados, lo que condujo a un grave vacío de servicios claves. El impacto negativo
se dejó sentir con mayor fuerza en el sector campesino, en especial en segmentos altamente dependientes de los
servicios del Estado, como el sector originado en los procesos de reforma agraria. Esta ausencia propició una lenta
estructuración institucional privada en este campo33. Las reformas económicas e institucionales redujeron fuertemente
el tamaño del Estado y marcaron cambios en su rol, limitándolo a ciertos sectores de la economía rural. Hoy, estos
vacíos se ven suplidos parcialmente por el sector privado o por organismos de desarrollo.
En la segunda mitad de la década de los 90, un período de mayor estabilidad política y social, se impulsó la reactivación de la producción agropecuaria, lo que incrementó la demanda de servicios en el sector agropecuario, en particular
el financiamiento a la producción. Pero el desarrollo de los mercados es sumamente complejo en el área rural y,
aunque se identifica una multiplicidad de servicios (financieros y no financieros), muchas iniciativas no desarrollan adecuadamente vínculos entre sí, limitando sus relaciones y causando mayor dispersión, o que sus clientelas no siempre
coincidan. Muchas veces, más que apoyar el desarrollo de alianzas entre actores económicos o suplir la ineficiencia
de los mercados, parece que el Estado ha tendido a participar directamente en la provisión de servicios, y en muchos
casos ha influenciado negativamente el desarrollo de los mercados. Los instrumentos y la inversión pública para la
promoción del desarrollo no siempre contribuyen a conseguir los objetivos que se persiguen.
En esta línea de cambios, el fomento de nuevas prácticas productivas se convierte en un eje clave de la sostenibilidad
a largo plazo, y es necesario hacer cambios en los procesos productivos y vincularse a cadenas más competitivas, con
mejores precios para los productos agropecuarios. Para responder al desarrollo de nuevos mercados internos y a una
mayor integración regional y extra-regional que impulse la producción nacional agropecuaria, se ha venido dando un
cambio de lógica económica global, pasando de la reactivación económica de las fincas a los cambios profundos en
las estrategias productivas y tecnológicas.
Este nuevo contexto económico pone a prueba la oferta de los proveedores de servicios para responder a los cambios estructurales en los procesos productivos, haciendo evidente la necesidad de adaptarse a estos cambios. La
reconversión productiva y tecnológica genera una nueva demanda de servicios lo que supone oportunidades para los
proveedores, pero por otro lado y a mediano plazo, el crecimiento de la demanda de servicios dependerá tanto del éxito
que tengan los clientes rurales en sus procesos de reconversión, como del desarrollo de los mercados rurales. Esto
genera un mayor nivel de competencia por la clientela, lo que estimula el desarrollo de estrategias para la gestión de
clientes, y en estas estrategias, la provisión de servicios complementarios (financieros y no financieros), es vista como
un buen mecanismo para competir con otros agentes.
Por tanto, como parte de una estrategia coherente orientada a demandas concretas en los mercados de productos, los
servicios no financieros como la asistencia técnica-productiva y la asistencia técnica empresarial, o el abastecimiento
de insumos y equipos, adquieren un valor y una importancia relevante para las instituciones de crédito y para familias
que han emprendido procesos de reconversión productiva y de posicionamiento en las cadenas de valor y en los
mercados emergentes.
33 En este período y después de 10 años, reaparece la banca comercial privada.
19
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Hay un convencimiento generalizado de que el logro de la competitividad requiere el desarrollo de variadas acciones y
esfuerzos con base en alianzas y acuerdos entre los distintos agentes económicos rurales, y que es necesario superar
la falta de complementariedad, las acciones paralelas y la atención dispersa a clientelas diferentes. Muchas entidades
privadas están asumiendo funciones o roles que antes realizaba el Estado, en algunos casos porque el Estado dejó
de brindar estos servicios, y en otros casos porque se considera que aunque el sector privado tiene más capacidades
para hacerlo no ha logrado desarrollarse. En este caso, es importante definir al sector privado desde el punto de vista
de una base amplia, es decir, todas aquellas entidades que no son públicas, de tamaño grande, mediano o pequeño y
que prestan algún tipo de servicio o producción de bienes a la economía.
Algunas de las causas que contribuyen a explicar la falta de desarrollo de los vínculos o la falta de eficiencia en su
operación son, entre otras, la ausencia o debilidad del marco normativo, un entorno institucional frágil, el desarrollo
inadecuado de sus agentes, la escasa preocupación por los mercados en un contexto económico cambiante, la prevalencia de un enfoque productivo sobre la visión empresarial, y la falta de reconocimiento a la heterogeneidad de los
pobladores rurales, quienes requieren respuestas diferenciadas.
La escasa preocupación por las estructuras y la operación de los mercados y el contexto económico cambiante, se ven
fundamentados en que las decisiones de los ejecutores están más basadas en aspectos relacionados con el cumplimiento de metas y de lograr una cobertura geográfica, o con intereses políticos, que en considerar el comportamiento
económico y las oportunidades de los mercados o aprovechar las oportunidades que el contexto económico presenta.
Igualmente, están influenciados por el poco valor que se le da a los riesgos que se presentan y en cómo hacerles frente. Esto se ve agravado por la existencia de mercados poco estructurados, que muchas veces funcionan con escasa
reglamentación o normativa y en un entorno institucional frágil.
Un enfoque productivo, principalmente de los oferentes de servicios, basado en el fomento a la producción y a rubros
específicos, aún prevalece sobre la necesidad de fortalecer un enfoque multisectorial, de cadenas y de competitividad.
Este enfoque también está relacionado con una formación académica y técnica débil o demasiado específica de los
profesionales del agro que resulta adecuada para generar producción, pero carecen de visión empresarial o de gestión
organizativa, necesaria para el éxito de los pequeños empresarios.
Los distintos segmentos del emprendimiento económico requieren respuestas distintas que correspondan a sus demandas y necesidades. Generalmente este aspecto no está presente en los procesos de desarrollo, y se tiende a
aplicar una misma respuesta para diferentes condiciones o realidades. No todos los pobladores rurales tienen una
“salida” agrícola, más del 45% de los ingresos rurales son provenientes de actividades rurales no agropecuarias y es
una tendencia que parece crecer con la apertura de los mercados locales y regionales y con la migración de las personas. Se requiere mejorar el acceso a los mercados, desarrollar alianzas entre actores y redes de protección social,
para quienes están en situación de subsistencia. Mientras que las medianas y grandes empresas pueden contribuir
a mejorar los estilos de trabajo, brindar conocimientos y tecnología y ser impulsores del crecimiento de las pequeñas
empresas, éstas pueden expandir su área de influencia en el nivel local donde actúan y trabajar con costos más reducidos.
Los recursos públicos tienden a ser colocados en regiones de mayor potencial, donde no siempre viven los pobladores
rurales pobres, profundizando la inequidad en la distribución de la riqueza. A su vez, la inequidad se acentúa si los instrumentos usados no diferencian las características diversas de los distintos agentes rurales. Por ello, las estructuras
de poder en el área rural también pueden estar contribuyendo a profundizar la inequidad en la distribución y asignación
de los recursos disponibles.
Las entidades de desarrollo están empeñadas en brindar servicios y transferir recursos en forma directa, más que en
ser promotores o facilitadores de procesos, lo cual no conduce a un mejor ambiente que estimule las transacciones
20
CAPÍTULO I
entre los distintos agentes económicos privados. Diversas acciones tienden a ser realizadas por las mismas entidades y muchas consideran que no requieren la participación de otros agentes en el área rural. Esto genera entidades
autocontenidas, es decir, no requieren de otros para realizar sus acciones. El resultado es que después de muchas
iniciativas similares no se ha contribuido a establecer capacidades, organizaciones o redes locales y se pierde la continuidad de las acciones emprendidas.
1.2 ¿Qué son los vínculos? Algunas definiciones y criterios
Las alianzas o vínculos, son acuerdos (formales o informales) de cooperación o empresariales, entre dos o más actores (públicos o privados) que tienen un objetivo común, para coordinar esfuerzos, recursos y habilidades, y alcanzar
un beneficio compartido. En el marco de este estudio, los vínculos se definen como aquellas relaciones que se desarrollan con la participación de dos o más actores que interactúan para incidir en el mejoramiento del desempeño de
las empresas y organizaciones rurales y las familias participantes y el desarrollo rural. Los vínculos permiten generar
más valor mediante el trabajo conjunto y soluciones innovadoras, y con los incentivos adecuados, actúan se convierten
en mecanismos de cambio para mejorar los medios de vida y las relaciones urbano-rurales. La escala o nivel de los
vínculos puede variar, desde un acuerdo personal entre dos partes para alcanzar un beneficio de corto plazo, hasta
acuerdos de gran escala con varios actores participantes y con beneficios a largo plazo.
Los vínculos se establecen a partir de la colocación de incentivos e intereses entre los actores y se pueden ser dividir
en dos tipos: a) vínculos fuertes, es decir, aquellos que son producto de una estrategia estructurada y organizada,
entre entidades que fomentan el desarrollo y brindan un esfuerzo innovador en el desarrollo rural, las cuales se encargan de colocar los incentivos necesarios para activar los intereses de los participantes; y, b) vínculos espontáneos o
impulsados por incentivos del mercado, que se forman como parte de los intereses de una o varias empresas, o con
fines meramente comerciales. Esto muestra que no siempre los vínculos se establecen como parte de impulsos de
actores líderes del desarrollo rural, sino que también se pueden establecer a partir de los intereses de las empresas
(grandes o pequeñas). Pueden darse también otras relaciones de tipo empresarial, en donde los fines son netamente
comerciales y también pueden tener efectos diferenciados (positivos o negativos).
En el primer caso, los vínculos fuertes pueden ser ideados y liderados por una entidad (pública o privada) que como
parte de sus valores y objetivos, busca formar redes o alianzas con otras entidades de su tipo o con distintos agentes
comerciales, con el fin de lograr el desarrollo de sus grupos metas. En este caso la formación del vínculo corresponde
a su estrategia para alcanzarlo. En cambio, en el segundo caso, al ser formados por intereses de una o más empresas,
los vínculos conducen a acuerdos comerciales (formales o no), que también pueden tener impacto en el desarrollo, al
mejorar el posicionamiento comercial y económico de las pequeñas empresas. Los vínculos son un medio eficaz para
proporcionar a las pequeñas empresas mejor acceso a servicios, mercados, conocimiento y capacidades. La principal
contribución que se puede hacer en ambos tipos de vínculos, es dirigir acciones para su fortalecimiento, junto con el
medio en el que se desarrollan, donde cada uno de los actores, tanto públicos como privados, tienen responsabilidades.
21
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Figura 2: Esquema conceptual del desarrollo de los vínculos
i
o
ntiv
nce
Promotores
del
Desarrollo:
Estado,
Entidades
privadas,
Donantes
s
El mercado de servicios
financieros rurales
incentivos
i nc
en
ti
vo
s
Otros negocios
EMPRESAS
RURALES
El Mercado de Servicios de
asesoría técnica y
empresarial
El mercado
de bienes y
productos
Otros servicios
Para establecer los vínculos se deben cumplir al menos los siguientes criterios:
▪
▪
▪
▪
▪
Que sea funcional y de beneficio mutuo para los participantes.
Que tenga metas bien definidas y se identifiquen claramente los intereses de los participantes.
Que el aporte de las partes sea balanceado, de naturaleza distinta y se complemente mutuamente para que
la meta a alcanzar sea mejor de la que esperaban lograr en forma individual.
Que el objetivo común se ponga por arriba de los objetivos individuales y que vaya más allá del período que
dure el acuerdo.
Que los aportes de las partes para el desarrollo del vínculo sean claramente identificables, sean tangibles
o intangibles.
El establecimiento de vínculos entre distintos agentes tiene varias ventajas: se disminuyen los costos de transacción de
las iniciativas conjuntas de las empresas rurales, las que se dan en mejores condiciones; una mayor transferencia de
conocimientos entre actores y particularmente entre distintos tipos de empresas (tecnología, calidad, gestión); se logra
la inserción en mejores condiciones de pequeñas empresas informales al sector formal y a mercados; y se desarrollan
las capacidades entre los agentes económicos para regular sus relaciones comerciales.
La base para el desarrollo de vínculos entre servicios financieros y no financieros está en el crecimiento de las empresas y en una visión de largo plazo de los actores. A medida que se mejore la gestión de las empresas y se desarrollen
mayores capacidades para la generación de iniciativas económicas, se abrirán nuevas oportunidades para el acceso a
otros bienes y servicios, fortaleciendo los vínculos ante una creciente demanda y oferta efectiva de servicios.
El eje fundamental para el establecimiento de los vínculos son las decisiones tomadas por el pequeño productor o
empresario rural, a partir del funcionamiento de los mercados o de los incentivos fomentados por promotores del desarrollo rural o proveedores de servicios. La modalidad de operación es determinante para formar los incentivos de los
agentes participantes, contribuyendo al desarrollo de instituciones sostenibles o, en su defecto a que su existencia se
limite a la disponibilidad de recursos. A continuación se muestran algunos casos de instituciones o iniciativas (públicas
y privadas) a través de los cuales se ha promovido el establecimiento de vínculos:
▪
▪
22
Programas de desarrollo rural o entidades públicas con entidades privadas, para brindar servicios financieros y no financieros, o para adquisición de activos y capital de trabajo.
Programas de financiamiento no reembolsable (proyectos, fondos competitivos) que cofinancian iniciativas
CAPÍTULO I
▪
▪
▪
económicas a clientes que también recibe servicios financieros de intermediarios financieros privados.
Clientes de instituciones financieras formales que reciben servicios técnicos y empresariales de entidades
estatales o privadas u organismos de desarrollo.
Instituciones financieras formales que establecen acuerdos con microfinancieras u organizaciones de desarrollo para expandir los servicios ofrecidos a sus clientes.
Empresas privadas y organismos de desarrollo que quieren ampliar su cartera de clientes y proveedores
de bienes.
A pesar del entusiasmo que en la región ha generado el desarrollo de los vínculos y sus logros, también es importante mencionar algunos factores de riesgo o preocupación que han sido identificados por algunas organizaciones: al
desarrollar algunos de estos vínculos se estarían desatendiendo las responsabilidades que le competen al Estado y
que ahora son asumidas por organizaciones del sector privado (como por ejemplo labores de promoción, educación,
capacitación, información, entre otras); los intereses que motivan a las empresas privadas son muy diferentes a los que
motivan a las organizaciones de desarrollo, por lo que en algún momento estos intereses pueden verse contrapuestos
o enfrentados; las organizaciones de desarrollo o entes públicos están financiando acciones que deberían ser financiadas por el sector privado; y finalmente, que los pobladores rurales no alcancen sus metas causando que los vínculos
desarrollados sean identificados como el factor del fracaso. Un elemento adicional es la falta de seguridad de que los
resultados finalmente conducirán al desarrollo económico, social y ambiental, ya que los intereses de las partes no
necesariamente responden a estos fines.
1.3 Quiénes son los actores que establecen estos vínculos?
Las empresas productivas rurales. En el área rural existen diversos actores con distintos intereses, que responden
a incentivos adecuados y requieren ser identificados, reconocidos y aceptados por los demás, cada uno con distintas
demandas. En el área rural conviven distintos tipos de emprendimientos económicos, capacidades y potencialidades.
Aunque la agricultura sigue siendo todavía una de las principales actividades, existen otras actividades económicas no
agropecuarias y el autoempleo, que generan cerca del 50% del ingreso de la familia rural29.
Se reconocen en el área rural distintas tipologías30 de actores que dan cuenta de la diversidad de condiciones y demandas que se pueden generar, entre ellos las más importantes son: pequeños agricultores de subsistencia, pequeños
productores rurales con potencial de mercado, pequeñas y medianas empresas productivas en vías de consolidación
o ya consolidadas, empresas grandes o corporaciones, todas desarrollando actividades de producción de bienes y
servicios, agropecuarios o no. En los cuatro países donde se realizó el estudio, las empresas productivas rurales
participantes en las experiencias analizadas, varían de pequeñas a medianas, prevaleciendo principalmente pequeñas
empresas con potencial y capacidad innovadora, que se han insertado en los mercados y han desarrollado capacidad
para generar sus propios ingresos.
En el estudio, se usa el término “empresas productivas rurales” para definir los emprendimientos económicos con
orientación al mercado, que pueden ser entidades orgánicas (cooperativas, sociedades o asociaciones) o personas
naturales. El término empresa productiva rural incluye a empresas vinculadas (o con potencial) al mercado, abarcando
29 FAO. A. Zezza y otros. Rural income-generating activities in developing countries: A multi-country analysis. Roma, Enero, 2006.
30 Distintas entidades internacionales y nacionales definen tipologías de empresas productivas, para efectos del estudio sólo se hace
referencia en forma genérica a algunas de ellas.
23
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
distintos tamaños y niveles económicos, que coexisten en el área rural formando redes, vínculos naturales o sistemas
de colaboración e iniciativas económicas.
Los proveedores de servicios financieros rurales (SFR) actúan en un mercado poco regulado (a excepción de
la banca formal), altamente segmentado, poco competitivo y con transacciones financieras limitadas. Se presentan
debilidades del lado de la oferta (poca infraestructura, tecnologías tradicionales, poco conocimiento de la demanda),
y del lado de la demanda (alto riesgo, costos altos de transacción, poco conocimiento de los proveedores). Aún con
estas debilidades, a las que se agregan políticas y regulaciones insuficientes para su desarrollo, se identifican en años
recientes tendencias positivas en la expansión de las microfinanzas rurales, el desarrollo de nuevas tecnologías y un
marco regulador más desarrollado.
Los SFR ofrecidos en el área rural son principalmente: crédito (que sigue siendo el principal servicio), ahorros, sistemas
de pago, recibo y envío de remesas. Hasta muy recientemente eran pocos los ejemplos de entidades financieras que
financiaban procesos de reconversión productiva en unidades económicas rurales, sobre todo por falta de fuentes de
financiamiento para este objetivo y de productos financieros adecuados a este tipo de demanda.
Los servicios financieros son otorgados por distintas entidades y entre ellos sobresalen los siguientes:
▪
▪
▪
La banca formal o sector regulado (estatal o privada) donde son pocas las entidades que cuentan con conocimiento y tecnología adecuada para llegar a una clientela dispersa y considerada como riesgosa;
Las entidades no reguladas por supervisores nacionales financieros (cooperativas, financieras, ONG), con
variados logros en atender a esta clientela, y que aún enfrentan restricciones como limitada cobertura, altos
riesgos, dependencia de recursos externos, estructura de propiedad; y
Otros agentes crediticios (comerciantes, exportadores, agroindustrias), han sido importantes en el financiamiento rural y han venido resurgiendo como financiadores vinculados a los mercados.
Los proveedores de servicios de asesoría técnica y empresarial actúan en un mercado poco tangible, raramente
apreciado y con experiencias y resultados escasamente estudiados. Igualmente existe poco conocimiento sobre cómo
regularlo. Los agentes que intervienen son variados, esporádicos y susceptibles a precios poco competitivos y muchas
veces actúan movidos por la intervención de agentes externos, más que por iniciativa propia.
Los clientes no cuentan siempre con los recursos adecuados que les permitan establecer relaciones estables y equitativas, y los costos siguen siendo determinados por las entidades y organismos (privados y públicos), más que por los
usuarios. El financiamiento no reembolsable (transferencias) ha tenido un repunte en los últimos años y es utilizado
principalmente para financiar activos e inversiones y para comprar estos servicios.
En el marco de este estudio se pone atención principalmente a los esquemas utilizados para brindar los servicios técnicos y empresariales. En la región se ha desarrollado una vasta gama de prestadores de servicios con capacidades
diversas: empresas, profesionales y técnicos individuales, universidades y centros de estudio, ONG (nacionales e
internacionales), organizaciones rurales (cooperativas, asociaciones), entidades estatales y programas y proyectos
con personal propio o subcontratado. El Estado, a través de los proyectos, sigue siendo el principal comprador de servicios a terceros, lo cual constituye una limitante importante en el desarrollo de los mercados. Los principales servicios
ofrecidos son:
▪
▪
▪
24
Información y estudios de preinversión: Formulación y evaluación de proyectos o iniciativas de negocios,
elaboración de planes de negocios, identificación y promoción de nuevos negocios, etc.
Servicios para facilitar el uso y adopción de tecnología.
Comercialización y mercadeo, promoción, certificación, transporte, empaque, almacenamiento, representa-
CAPÍTULO II
▪
ciones y negociaciones comerciales, etc.
Fortalecimiento de capacidades, desarrollo empresarial, gestión y gerencia de empresas, administración
financiera, contabilidad, gestión y contratación de financiamiento.
Un aspecto poco conocido de la prestación de servicios no financieros corresponde a los costos, y es una realidad que
mientras el Estado siga siendo el proveedor principal de servicios, es poco importante para el proveedor y el usuario
conocerlos o brindarlos mediante el establecimiento de relaciones más estables y de beneficio mutuo. El financiamiento de los servicios es posiblemente el tema más crítico en el desarrollo del mercado de servicios no financieros.
Tres aspectos se interrelacionan cuando se analizan en el área rural: la asistencia técnica es considerada un derecho
ciudadano y una responsabilidad del estado; los pequeños productores no tienen capacidad de pago; y, el servicio
recibido es poco valorado o sus resultados son intangibles o de largo plazo, por lo que los usuarios están poco dispuestos a pagarlos. Únicamente en los casos donde los usuarios realizan actividades que generan mejores ingresos
e identifican exigencias de mercado relacionadas con el servicio, perciben su importancia y se muestran dispuestos a
pagar por estos servicios.
En el área rural se perfilan actores nuevos y renovados que desarrollan liderazgos vinculados a los mercados emergentes, como las agroindustrias, los acopiadores de materia prima y los grandes compradores. Estos nuevos actores
han incursionado en el mercado o renovado su participación bajo nuevas condiciones, consolidando su rol y brindando
oportunidades para nuevas relaciones comerciales con pequeños productores. El reto principal es transformar una
producción de poca calidad, volumen y estabilidad, en una relación estable y de largo plazo con productos de alta
calidad, de acuerdo con las exigencias de los crecientes mercados.
Las entidades promotoras. Existen instituciones públicas o privadas que tienen como objetivo central promover
acciones para el desarrollo rural, y que promueven los vínculos entre los distintos agentes económicos, estableciendo
condiciones y un marco adecuado para su desarrollo y consolidación. La reducción de la presencia del Estado y la política de privatización aplicada desde fines de la década de los 80 ha estimulado el surgimiento de un número creciente
de organizaciones privadas que han asumido la provisión de servicios al sector productivo.
Más recientemente, la incursión se ha dado principalmente por otras razones como la reducción de recursos públicos
para el fomento productivo, la necesidad de contar con actores más eficientes en el área rural y la reducción de la
cooperación internacional. Muchas de las entidades promotoras provienen de organizaciones mixtas, universidades
y centros de estudios, fundaciones de la empresa privada y programas y entidades públicas que mantienen funciones
de promoción del desarrollo.
25
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
2. ¿Las experiencias analizadas
en la región: Cómo se
desarrollan los vínculos?
Los vínculos o alianzas en el área rural se presentan en distintas modalidades y requieren el liderazgo de distintos
agentes con diferentes motivaciones, intereses y objetivos. Por tanto, sus resultados pueden variar de un caso a
otro.
Con el fin de mostrar distintas experiencias en la promoción y el desarrollo de vínculos adecuados, para el estudio se
seleccionaran cuatro casos en igual número de países. Los modelos de vínculos analizados son:
▪
▪
▪
▪
26
En Honduras: Una unidad de gestión de proyecto con fondos públicos que hace alianzas con proveedores
de servicios para el éxito de empresas productivas rurales.
En Nicaragua: Una organización microfinanciera privada que desarrolla vínculos con proveedores de servicios para mejorar el posicionamiento de sus clientes, lograr otros servicios y mejorar el acceso a mercados.
En El Salvador: Una entidad bancaria de segundo piso que ejecuta una política pública y establece relaciones con una entidad corporativa e intermediarias financieras.
En Guatemala: Una organización de productores que se fortalece y consolida como proveedor de servicios
financieros y no financieros para sus asociados.
CAPÍTULO II
Cuadro 2: Experiencias analizadas y características
País y
experiencia
analizada
Actores
Factores de éxito
Potencial de
sostenibilidad
Honduras:
Programa de Acceso a la Tierra
(PACTA)
Inició en 2001
Organizaciones de
productores
PACTA
INA
BANHPROVI
Bancos privados
Coop. ahorro y crédito
- Objetivo común de desarrollo de empresas productivas.
- Combinación adecuada de recursos reembolsables y no
reembolsables.
- Esquema de incentivos alineados.
- Buenas reglas y aplicación estricta y profesional.
Alto, se vinculan a
mercados, requieren
acompañamiento
Nicaragua:
La experiencia
del FDL y NITLAPAN
Inició en 1989
NITLAPAN
FDL
TECHNOSERVE
INTA
- Objetivo común de desarrollo.
- Coherencia de su estrategia de intervención, con base en la
dinámica y acceso a mercados de productos.
- La intervención conjunta ha logrado articular diversos actores en el territorio.
Alto y en crecimiento, la clientela se incrementa y se vinculan a mercados y
cadenas de valor
El Salvador:
La
Cadena
Agroindustrial del
Algodón
Inició en 2003
COPAL
Banco Multilateral
de Inversiones BMI
Banca privada
Aseguradoras privadas
CENTA
- Orientar acciones y articulación entre actores para mejorar
continuamente los procesos y responsabilidades.
- Dar soporte a actores de la cadena, con enorme oportunidad para ser replicados en otros sectores.
- Formalizar relaciones entre actores de la cadena.
- Presencia de COPAL como vínculo entre actores.
Media, por problemas particulares
del rubro
ASOCUCH
PCUCH
PROCUCH
MAGA
- Proceso participativo y autogestionado, liderado por productores organizados.
- Generación de mejores ingresos económicos.
- Aplicación de visión empresarial, política de alianzas, comprensión de la cultura organizativa local, formación de los
recursos humanos.
- ASOCUCH como principal vínculo entre los actores
Alto, la organización se consolida
en un ambiente
empresarial
Guatemala: Prestación de servicios por ASOCUCH
Inició en 2000
Fuente: Elaboración propia con base en los estudios nacionales
27
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
2.1 Honduras: Programa de Acceso a la Tierra (PACTA).
Un programa público con vínculos innovadores para mejorar el
acceso a la tierra y los activos y servicios en el área rural 29
2.1.1 Descripción de la experiencia
El Programa de Acceso a la Tierra (PACTA)30 inició en Octubre del 2001 con el objetivo de formar empresas rurales
sostenibles, utilizando una metodología innovadora para facilitar el acceso a la tierra y a otros activos y servicios productivos, mediante un esquema complementario de financiamiento privado y público. Desde su formulación, PACTA
fue concebido como un proyecto piloto de carácter flexible, que permitiera obtener conocimiento y experiencia de las
modalidades de acceso a la tierra para campesinos pobres, con créditos proporcionados por instituciones financieras
privadas, lo cual ha sido innovador en el país.
El trabajo de la Unidad de Gestión del Programa - UGP, se centraba en articular las relaciones entre empresa productiva, proveedores de servicios no financieros e intermediarias financieras. La UGP promovía sus acciones en el
nivel central para asegurar el buen manejo de los recursos del programa y se descentralizó para mejorar el control de
calidad de las operaciones, para identificar oportunidades y para apoyar el desarrollo de las alianzas locales. Todo el
proceso se realizaba en el marco de un sistema de seguimiento y evaluación participativo (SEP), de un mecanismo de
monitoreo de impacto y de una comunicación continua entre los actores que facilitara el aprendizaje.
Figura 2: Articulación del Programa PACTA
29 Un informe separado de la experiencia fue elaborado por la Unidad de Gestión de PACTA con el apoyo de Linda Báez Lacayo. Aquí
se incluye un resumen de ese informe.
30 Inició en octubre 2001 en su etapa piloto y finalizó en diciembre de 2006. La agencia gubernamental responsable es el Instituto Nacional Agrario (INA). El proyecto fue financiado por un préstamo del Banco Mundial (US$8 millones) y ejecutado por la Organización de
las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).
28
CAPÍTULO II
En los primeros años la empresa productiva adquiere la tierra a través de un préstamo del sector financiero privado y
realiza inversiones fijas con las transferencias no reembolsables. En el futuro podrán tener acceso a otro financiamiento para adquirir más activos cuando cancelen su deuda actual y entren en nuevas negociaciones con los mismos u
otros proveedores de servicios financieros. Las empresas productivas generan un proceso de capitalización financiera
que permite recuperar las inversiones de capital de trabajo y generar excedentes desde el primer año. A partir del tercer
año, la empresa productiva genera fondos para pagar por si misma los costos de la asistencia técnica.
La Unidad de Gestión (UG) de PACTA, contrata las Unidades Técnicas Locales (UTL) para brindar servicios de asesoría
técnica y empresarial a las empresas y establece convenios de participación con instituciones financieras privadas para
financiar las propiedades que adquieren las empresas productivas. Por ser préstamos hipotecarios y para financiar el
100% de la compra de la tierra y garantizar los préstamos, el Programa tiene un Fondo de Garantía complementaria
que es manejado por el Banco Hondureño para la Producción y la Vivienda (BANHPROVI).
El Programa propone una estrategia de capitalización integral enfocada en la acumulación de capital en diferentes
áreas estratégicas como son:
▪ Capital humano: Formación de capacidades agro-empresariales con un enfoque de equidad de género.
▪ Capital social: Con articulación de redes locales, encadenamiento de productores y alianzas estratégicas.
▪ Capital económico: Con acceso a los activos productivos (tierra, mercado), aumento de la productividad y
rentabilidad que permiten acumular capital.
▪ Capital ambiental: Con enfoque en la mitigación del impacto ambiental, el uso de medidas de conservación
de los recursos y el uso de insumos locales.
Los elementos relevantes del proceso son:
▪ El objetivo principal de todos los participantes es lograr que las empresas productivas tengan éxito. De esto
depende el éxito de los demás.
▪ La confianza entre las partes y la seguridad del cumplimiento de cada uno en el rol que le corresponde.
▪ La independencia de las intermediarias financieras para tomar decisiones con base en elementos propios
de su actividad.
▪ La posibilidad de iniciar nuevos negocios con las empresas constituidas.
▪ La vinculación de los proveedores de servicios no financieros con el éxito de las empresas les permite
continuar negocios y alianzas con ellas.
Cuadro 3: PACTA: Evolución de actores, intereses e incentivos
Actores
Empresas
Productivas Rurales
Proveedores de
Servicios de Asesoría
Técnica y Empresarial
Proveedores de
Servicios Financieros
Intereses
Incentivos promovidos por PACTA
Mejorar ingresos y nivel de vida de las familias
Acceso a activos y servicios adecuados
Mejorar rentabilidad y aumentar ingresos de sus
socios
Oferta de contratos estables
Mejorar la calidad de su cartera crediticia
Servicios no financieros a EP que reducen los
riesgos de incumplimiento
Vinculación de su desempeño al de actores participantes
Entidades Promotoras
Cumplir metas establecidas
Gobierno Central
Desarrollar un sector rural moderno y eficiente
Promover la inserción en mercados regionales e
internacionales
Reducir la pobreza y generar empleo
Generación de inversión privada para el desarrollo rural.
Municipios
Desarrollar un sector rural moderno y eficiente
Promover la inserción en mercados regionales e
internacionales
Impuestos por transacciones generadas por las
empresas productivas.
Fuente: Estudio nacional PACTA
29
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
2.1.2
Resultados
Aplicando una metodología innovadora, el Programa ha logrado la formación de empresas productivas buscando mejorar su competitividad y sostenibilidad. Mediante las acciones de PACTA se han logrado establecer alianzas con 17
instituciones financieras privadas y 8 proveedores de servicios no financieros que brindan financiamiento para compra
de tierras y servicios, a 100 empresas productivas (1,014 familias). La base del éxito de una política de alianzas es
lograr el éxito de las empresas productivas.
Cada empresa realiza inversiones y contrata servicios con transferencias no reembolsables y genera un proceso de
capitalización que permite recuperar las inversiones y generar excedentes desde el primer año. A partir del tercer año,
la empresa genera fondos para pagar parcialmente los costos de los servicios de asesoría técnica y empresarial. A
partir de las evidencias provistas por las empresas formadas al inicio del programa, se identifican una alta diversificación de productos, mejor vinculación a los mercados y orientación hacia la competitividad con buenas perspectivas de
sostenibilidad.
Cada familia genera un empleo de tiempo completo para otra familia en el primer año de inicio de su proyecto y tres
empleos al tercer año. Casi mil familias campesinas han comprado tres mil manzanas de tierra productiva, con préstamos promedio de US$3,000. Se han otorgado US$3.5 millones como capital semilla (fondos no reembolsables), con
un promedio de US$4,800 por familia, en un período de entre tres y cuatro años. El costo total de inversión por familia
es aproximadamente de US$8,600, incluyendo el financiamiento privado.
Cuadro 4: Modelo de resultados para una empresa
Activos
Antes de PACTA
Con PACTA
Tierra
Las familias alquilaban tierra o vivían de los jornales.
En promedio cada familia ha adquirido 3.58 manzanas de
tierra.
Financiamiento
No tenían acceso a financiamiento
o tenían acceso
limitado.
Cuentan con un préstamo a largo plazo para la compra de la tierra
(US$3,000 por familia) y una transferencia no reembolsable para inversiones fijas y capital de trabajo por un monto de US$4,800 por familia.
Asistencia técnica
Empleo
Ingresos
por familia
No contaban con ningún servicio
de asistencia técnica.
50% de las familias vivían sub-empleadas.
En promedio recibían US$700 al
año.
Cuentan con 2.5 años de asistencia técnica agroempresarial.
4,000 empleos a tiempo completo. Cada familia genera empleo para
otras 3 personas.
En promedio reciben US$1,500 al año.
Fuente: UGP-PACTA
El esquema de incentivos31 hizo que los proveedores de servicios financieros participaran con recursos propios, logrando que US$2,6 millones de fondos propios fueran dirigidos al financiamiento de las empresas productivas. La consolidación de esta participación es aún incipiente y dependerá del repago de la deuda y que las UTL sigan brindando
servicios de asesoría a las empresas, pero contribuye a formar un círculo virtuoso, a ampliar los mercados financieros
y no financieros y a mejorar las capacidades de inversión y de nuevas iniciativas de las empresas. A las IFP se les
redujeron sus riesgos crediticios con decisiones crediticias autónomas, sin influencia política y con base en las futuras
ganancias del negocio, complementado con un Fondo de Garantía Complementaria (FONGAC), que cubre hasta el
30% de los riesgos32.
Los vínculos desarrollados entre los proveedores de servicios y las empresas productivas han contribuido exitosamen31 Ver cuadro 3: Evolución de actores, intereses e incentivos.
32 El 30% de los saldos insolutos en caso de incumplimiento de contratos.
30
CAPÍTULO II
te a alcanzar los siguientes resultados:
▪
▪
▪
▪
2.1.3
Una relación más estable entre proveedores de servicios no financieros y financieros se ha dado a partir
del proceso de negociación de la tierra. Esto ha permitido conjugar las habilidades técnicas y financieras
de los proveedores.
Los pagos que las empresas productivas realizan a las instituciones financieras están en función de la
rentabilidad de cada ciclo productivo, y los proveedores de servicios no financieros reciben un incentivo del
25% anual adicional sobre el monto de pago por servicios.
Los resultados obtenidos en el pago de los créditos ha creado un ambiente de confianza de los intermediarios, reflejado en mejores condiciones de los nuevos préstamos para la compra de la tierra. El producto
crediticio ha venido mejorando y ajustándose a las condiciones del medio rural hondureño.
Los proveedores participan en las redes locales de apoyo, que han servido como espacio para auditoria social, nuevas alianzas, identificación de mercados, inversiones conjuntas y en general para dar seguimiento
a la implementación del Programa.
Lecciones aprendidas
Las principales lecciones del Programa obtenidas a partir de la experiencia son:
▪
▪
▪
▪
Compartir y mantener el objetivo común de desarrollar empresas productivas, imprime una orientación de
mercado que motiva una mejor participación de todos.
Combinar adecuadamente los recursos reembolsables y no reembolsables y los actores públicos y privados, en un nivel adecuado de riesgos compartidos.
Contar con un esquema de incentivos alineados para la concreción del objetivo del programa.
Establecer buenas reglas y aplicarlas estricta y profesionalmente en un proceso despolitizado genera confianza e incrementa la participación de los actores.
Las transferencias no reembolsables, principal incentivo para las empresas productivas, se aplicaron en forma novedosa para apalancar créditos y apoyar su capitalización. El programa condicionó su entrega a la aprobación del préstamo
para la compra de tierra. La aprobación del financiamiento vinculada a un buen plan de negocios, y acompañada de
servicios técnicos y empresariales, genera confianza y compromiso en todos los actores. El pago de servicios de los
proveedores fue condicionado a los resultados de las empresas, incentivando las alianzas entre ambos para mejorar
los servicios prestados. Los proveedores han aprendido a manejar la percepción de riesgo, y cómo lo hacen las intermediarias, las cuales han desarrollado un mayor nivel de confianza en el trabajo que realizan los proveedores y valoran
el esfuerzo realizado para vincular las empresas a los mercados y mejorar su competitividad.
Los riesgos son compartidos entre todos los actores, y los incentivos que responden a los intereses particulares de
cada uno se alinean para contribuir a un único propósito común. El Estado comparte los riesgos derivados del impacto
del gasto público y parte de los riesgos crediticios con las financieras, las que asumen los riesgos derivados de los
préstamos para adquirir tierras. Los proveedores de servicios arriesgan sus ingresos futuros que dependen del éxito
empresarial de sus clientes, y las empresas (familias rurales) arriesgan la tierra, la cual pierden en caso de incumplimiento de los contratos de préstamo.
Un esquema de incentivos promueve alianzas público–privadas, con el objetivo de conseguir el éxito de empresas
productivas, a través de una combinación adecuada de recursos no reembolsables (con transferencias públicas) y
reembolsables (de préstamos privados). La orientación de mercado se logra mediante los incentivos que hacen converger las expectativas y los comportamientos de cada uno de los actores hacia un único propósito común: el éxito
de las empresas productivas. El éxito está dado por la estructuración combinada de los incentivos asignados en una
31
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
lógica común, en canales diferenciados, donde cada actor tiene su rol claramente definido y los intereses individuales
se respetan en el marco del objetivo común.
El equilibro entre los actores es resultado de la aplicación por parte de la Unidad de Gestión de PACTA de ajustes
oportunos al esquema de incentivos, de acuerdo con los recursos financieros disponibles. La Unidad de Gestión es
un equipo pequeño, comprometido y con reglas claras, que brinda acompañamiento continuo y facilita el conocimiento
mutuo de los intereses de los distintos actores, generando negociación entre ellos. El interés primordial ha sido promover el éxito de las empresas, pero no se puede avanzar en este objetivo a costa de los intereses de los otros actores;
todos son indispensables para el éxito de las empresas.
La estrategia territorial tiene validación en el marco del proyecto actual pues los actores en las regiones donde PACTA
ha tenido mayor desarrollo, ya están desarrollando acuerdos territoriales (iniciativas de comercialización, procesamiento de productos agrícolas, compra de insumos y educación básica). El establecimiento de redes locales implica la
devolución de una cuota importante del poder de decisión de la gestión del programa a las regiones, lo que no implica
su desvinculación de la política nacional. La apertura de nuevos espacios sociales permitiría que las redes cuenten
con herramientas más eficaces para insertarse y contribuir a desarrollar iniciativas de carácter local. Las lecciones del
programa nos enseñan que para ser un instrumento eficaz de la política de desarrollo rural nacional, se debe ser un
instrumento eficaz a nivel local.
2.2 Nicaragua: NITLAPAN y el Fondo de Desarrollo Local
(FDL). Una organización microfinanciera privada desarrolla
alianzas para mejorar el posicionamiento de sus clientes 33
2.2.1 Descripción de la experiencia
El Instituto de Investigación Aplicada y Promoción del Desarrollo Local de la Universidad Centroamericana (NITLAPAN)34 nace a fines de los ochenta como una iniciativa de investigación y desarrollo, con el objetivo de fomentar el
potencial económico del campesinado nicaragüense. En sus primeras etapas se concentró en promover la autonomía
y el potencial económico de los sectores sociales rurales surgidos de la reforma agraria. Partía del principio que un
cambio en el régimen de propiedad rural y su regularización generaría incentivos a la inversión privada, y que el apoyo
financiero y la asistencia técnica asegurarían una transición exitosa del parcelero de la reforma agraria al campesinofinquero35.
Durante casi toda la década del noventa el modelo de intervención y la mayor parte de los recursos financieros y humanos de NITLAPAN, se enfocaron básicamente a la provisión de servicios financieros y a la creación del Fondo de
33 Un informe separado de esta experiencia fue elaborado por el Programa de Investigación de NITLAPAN con el apoyo de Linda Báez
Lacayo. Aquí se incluye un resumen de ese informe.
34 El término significa “Tiempo de Sembrar” en lengua náhuatl. Organismo de la Universidad Centroamericana (UCA) de Nicaragua,
regentada por padres jesuitas.
35 NITLAPAN ha elaborado una tipología de productores y empresarios rurales, que es usada comúnmente en el país. El parcelero de
reforma agraria es uno de los más pobres, mientras el campesino-finquero representa a grupos más capitalizados y con mejor acceso
a mercados.
32
CAPÍTULO II
Desarrollo Local (FDL) o “el banquito” como era conocido localmente. Los servicios de asistencia técnica mantuvieron
un perfil bajo dentro de la institución y giraron alrededor del FDL. Igualmente, el programa de investigación, originalmente orientado a una agenda de estudios en lo sectorial y macroeconómico, dio un viraje a la sistematización de la
experiencia de desarrollo de NITLAPAN en los mercados financieros rurales.
Las acciones de NITLAPAN se articulan con servicios financieros provistos por el Fondo de Desarrollo Local (FDL).
El FDL emergió de NITLAPAN como una entidad autónoma en 1998, compartiendo el mismo objetivo de mejorar las
condiciones de vida de las familias campesinas. Estas acciones dan origen al modelo de intervención actual y son, en
cierto sentido, su marca de nacimiento.
En un contexto de cambio económico y comercial, la provisión sostenible y permanente de servicios no financieros
(asistencia técnica, capacitación y legalización), se convierte en una prioridad importante en el esquema de intervención de NITLAPAN, para apoyar los procesos de de reconversión productiva vinculados a la inserción a mercados de
empresarios medios y pobres del sector rural, lo cual dio paso a una estrategia36 para reconvertir sus programas de
apoyo. Esto significaba buscar un modelo de intervención que de cierta forma reeditara la experiencia del FDL, que
había pasado de ser un programa subvencionado por la cooperación internacional a un modelo empresarial financieramente sostenible, rentable y capaz de trabajar con los segmentos medianos y pobres del sector rural y urbano.
La reconversión institucional de los programas implicó dos cuestiones fundamentales: constituir unidades de costo
diferenciadas y construir una alianza sólida con el FDL que implicara pagos por los servicios suministrados, como un
mercado importante para los servicios no financieros de NITLAPAN. En el modelo de intervención vuelven a cobrar espacio y peso institucional los servicios no financieros, debido a la demanda creciente de estos servicios, especialmente
de las familias más conectadas a mercados y que habían iniciado procesos de reconversión productiva.
NITLAPAN se organiza como un conglomerado de empresas-programas de desarrollo, con centros de costo separados, que tienen por objetivo ofrecer servicios que se consideran claves para potenciar y transformar las economías
rurales y urbanas bajo una lógica empresarial. NITLAPAN intenta desarrollar un tejido institucional de servicios rurales
que sean sostenibles financieramente. El llamado enfoque empresarial de los servicios que ofrece NITLAPAN tiene dos
razones de ser: la necesidad de ofrecer servicios sustentables para que pueda generar impacto, y que el fomento a los
cambios en las dinámicas de acumulación rural debe darse en un contexto de mercado para que realmente se muestre
su viabilidad y sostenibilidad financiera y económica.
Con todos sus programas, NITLAPAN atiende a seis mil familias aproximadamente, alrededor del 75% de éstas son
también parte de la clientela de servicios financieros del Fondo de Desarrollo Local. Este conglomerado de programasempresas lo forman: el Programa de servicios de legalización de propiedades rurales y urbanas (SLR); el Programa de
asistencia técnica y capacitación rural (TROPITECNICA); el Programa de desarrollo empresarial (PDE); y el Programa
de investigación (PIN).
36 A finales del 2003 se formula más explícitamente en la planeación estratégica del instituto la idea de iniciar procesos encaminados a
vincular el acceso de pequeños y medianos productores a los mercados y se hace referencia con mayor fuerza al impacto del TLC con
Estados Unidos.
33
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Figura 3: Articulación de NITLAPAN y el FDL en el territorio
Fuente: NITLAPAN
Durante la década del 90, NITLAPAN enfrenta cambios en su estrategia institucional, impulsado por el cambiante contexto y el replanteamiento de los fondos no reembolsables de la cooperación para el desarrollo, con otros esquemas de
intervención más sostenibles en campos no ligados a los mercados financieros. La provisión sostenible y permanente
de servicios no financieros se convierte en una prioridad importante en el esquema de intervención de NITLAPAN, y da
paso a una estrategia para reconvertir estos programas a esquemas financieros más sostenibles, capaces de seguir
trabajando con los segmentos pobres y medianos del sector rural y urbano. La decisión obedece a una estrategia de
mejorar el impacto de NITLAPAN y del FDL en los territorios donde inciden, con todas las operaciones de la institución,
independientemente que los clientes estén en uno u otro programa. Se trata de pasar de una lógica de proyectos a una
lógica de territorios con servicios complementarios.
Al mismo tiempo, el FDL desarrolla nuevas estrategias para incrementar la fidelidad de sus clientes, y la provisión de
servicios no financieros es un buen mecanismo para competir, logrando fortalecer el posicionamiento de sus clientes en
los mercados. El primer y más lógico aliado es NITLAPAN, que cubre una buena parte de su demanda, pero hay otros
clientes que no pueden ser atendidos y el FDL debe ampliar su red de alianzas. Las alianzas con estas otras entidades
tienen el objetivo de reducir los riesgos derivados de una clientela que ya se ha expandido y demanda otros servicios.
A raíz de la crisis de los precios del café a inicios de la actual década, el FDL desarrolló una estrategia para mejorar los
vínculos de su clientela con otros actores claves de la cadena de comercialización, buscando reducir los riesgos de su
propia cartera. En plena crisis cafetalera, el financiamiento al sector café cayó drásticamente, lo que agravó aún más la
situación social y económica del sector. Para reducir el riesgo y garantizar el financiamiento del sector en un contexto
de crisis, el FDL recomenzó a establecer alianzas con empresas.
La alianza básicamente consiste en que el FDL garantiza el financiamiento a las empresas rurales a cambio de que
estas se comprometan a entregar su producción a una casa comercial determinada. La casa comercial recibe la producción y pignora a favor del FDL el costo deL financiamiento. Con esta alianza, las empresas rurales pueden acceder
a una línea de crédito seguro en un contexto de escasez del recurso, las casas comerciales por su parte, podían
garantizarse una cuota importante del mercado de café y el FDL garantiza la recuperación de su cartera y, sobre todo,
34
CAPÍTULO II
reduce los riesgos de no pago.
Producto de las experiencias con las empresas comerciales de café, el FDL ha incorporado como una política institucional la búsqueda de alianzas con otras instituciones, como un mecanismo para ofrecer un mejor servicio a sus clientes y posicionarse mejor en el mercado. Para ello ha iniciado un proceso mucho más organizado de articulación con
otros actores con el fin de reducir sus propios costos de formación de cartera y posicionarse en un mercado financiero
que cada día es más competitivo. Algunos funcionarios del FDL desarrollaron la idea que sus gerentes de sucursales
tienen un papel más estratégico más allá de la administración financiera de la cartera de crédito, y parte de ese rol es
la búsqueda y desarrollo de esos vínculos como una condición para favorecer el “negocio financiero”.
2.2.2 Resultados
Con sus programas, NITLAPAN atiende a unas seis mil familias aproximadamente, y alrededor del 75% de éstas son
también, parte de la clientela de servicios financieros del Fondo de Desarrollo Local. NITLAPAN y el FDL promueven
de forma conjunta un esquema de intervención que involucra varios componentes: crédito, legalización de propiedades
y servicios de asesoría técnica productiva y más recientemente asistencia empresarial y de mercadeo. La intervención
responde así a la idea de que los obstáculos para el desarrollo de las unidades económicas rurales son múltiples y
requieren una respuesta diversa.
Por su parte, el FDL se ha convertido en la institución microfinanciera más grande en el área rural de Nicaragua, y la
segunda de la región centroamericana. Tiene más de 50 mil clientes y una cartera de US$36 millones de dólares37.
Con fondos del FDL se financia cerca del 60% de los costos de asistencia técnica a los clientes, mientras que NITLAPAN aporta el 40% con recursos provenientes de fondos no reembolsables aportados por distintas fuentes. Uno de
sus aspectos más destacable es su acentuado perfil rural y agropecuario, que la ubican como institución líder en la
provisión de servicios financieros en zonas rurales. En los últimos dos años también ha fortalecido sus operaciones
en los principales centros urbanos, con énfasis especial en el apoyo de iniciativas económicas de mujeres y familias
muy pobres.
El FDL experimentó en los últimos cinco años un crecimiento muy acelerado de la cartera de crédito, clientes, actividades que financia y cobertura geográfica. En diciembre del 2001 el FDL tenía una cartera de 10 millones de dólares y 16
mil clientes, y para el año 2005, la cartera era de 35 millones de dólares y 52 mil clientes. Como se aprecia en la tabla
siguiente, el FDL presta servicios a una diversidad de familias, especialmente de los segmentos menos capitalizados,
no obstante cuenta con clientes de estratos medios y hasta pequeños y medianos empresarios agrarios o finqueros.
Cuadro 5: Tipos de familias atendidas por el FDL
Tipo de familia
Cantidad
%
Campesinos de subsistencia
10,376
62%
Campesinos finqueros
4,107
24%
Finqueros
2,375
14%
Total
16,858
100%
Fuente: Nominativo FDL Junio 2005
Los programas de NITLAPAN están vinculados institucional y financieramente con los servicios de crédito del FDL y
37 Cuenta con 32 oficinas en 14 departamentos del país, otorga préstamos promedio de US$634 y tiene un 60% de clientela femenina.
Datos a 2006.
35
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
han compartido su visión de desarrollo. La conducción y coherencia de esta estrategia de intervención es garantizada
por medio de una estructura de gobierno, en la que el director de NITLAPAN es a la vez miembro de la Junta Directiva
del FDL. Igualmente, ambas instituciones forman parte de la obra social de la Compañía de Jesús, lo cual explica su
visión común. Pero hay otros factores muy relevantes que explican la vinculación, y uno de ellos es el hecho que el FDL
nace de NITLAPAN y una gran parte del equipo de dirección de NITLAPAN formó parte de este esfuerzo de construcción del FDL y una gran parte de los miembros del equipo de dirección del FDL fueron formados por NITLAPAN.
Para NITLAPAN, la articulación con una red como la del FDL es estratégica para desarrollar este nuevo esquema
institucional, y su clientela representa un mercado potencial para todos los programas de servicios no financieros, ya
que cuentan mayor potencial de articularse a mercados y de realizar cambios en sus estrategias productivas y tecnológicas. La articulación con los mercados más competitivos hace que la demanda de servicios de asistencia técnica
y capacitación sea mayor y se convierta en una demanda solvente, es decir, de servicios que los productores están
dispuestos a pagar. La vinculación entre el FDL y NITLAPAN ha facilitado una adecuada articulación entre todos los
servicios, reduciendo los costos de operación.
Figura 4: TROPITECNICA-NITLAPAN
Figura
TROPITECNICA-NITLAPAN
Agroindustria de
alimentos y
sector comercial
importador
Mercados
Locales
Red de Botiquines
TROPIMEL
Abastecimiento de Insumos
veterinarios y suplementos
alimenticios
EMPRESA DE ARRIENDO
VACAS
FONDO DE
RECONVERSIÓN
PRODUCTIVA
EMPRESA DE ACOPIO DE
LECHE
EMPRESAS
RURALES
EMPRESA DE NOVILLOS
ESCUELA DE CAMPO
Capacitación y asistencia
técnica
Servicios a clientela FDL
Industria láctea y
cárnica
Fuente: NITLAPAN
La construcción de las relaciones entre NITLAPAN y el FDL es un esfuerzo conjunto. La definición de NITLAPAN
como una incubadora de empresas o un conglomerado de empresas experimentales, viene de la construcción misma
del FDL, que ha quedado como una especie de ideario político en NITLAPAN o como un modelo que inspira muchas
de sus estrategias de intervención: la apuesta por lo rural, la economía campesina y el desarrollo de una oferta de
36
CAPÍTULO II
servicios sostenibles financieramente. La apuesta por la construcción de una institucionalidad perdurable, arraigada
localmente y al servicio de la economía campesina, como base del desarrollo y la democracia, es la visión común de
ambas entidades.
Financieramente, los vínculos están definidos por medio de convenios de prestación de servicios que NITLAPAN ofrece
al FDL y que implican un pago monetario. Pero dado que la capacidad institucional de NITLAPAN para ofrecer servicios
a la clientela del FDL es limitada, debido principalmente a las dimensiones del FDL, las prioridades en cuanto a temas,
territorios y sectores sociales y cantidad de familias atendidas, se acuerdan mutuamente. Este esquema de financiamiento muestra cómo en la práctica las dos instituciones logran movilizar recursos reembolsables y no reembolsables
en los territorios.
Los programas de desarrollo de NITLAPAN ofrecen sus servicios principalmente a la clientela del FDL. Lo más relevante es que, por medio de la asociación NITLAPAN-FDL se puede intervenir en los diferentes territorios con un abanico de
servicios claves, y apoyar procesos de acumulación de activos y reconversión productiva principalmente en segmentos
rurales medios y pobres. En el esquema de financiamiento de los servicios de NITLAPAN, la cooperación internacional
aún juega un papel clave, financiando alrededor del 60-70% de las actividades que realiza.
Tanto para el FDL como para NITLAPAN la alianza ha supuesto beneficios mutuos. Todas estas condiciones — cambios
en los mercados de productos que genera presiones a los procesos productivos tradicionales, activación de mercados
de tierra que incrementa la demanda de regularización de propiedades, necesidades mismas del FDL de fortalecer su
cartera de crédito y de mejorar sus sistemas de garantías ante los cambios en los mercados— fueron factores que
facilitaron que el esquema de servicios NITLAPAN-FDL se fuera consolidando institucional y financieramente.
La reconversión productiva y tecnológica de las empresas rurales ha generado nuevas demandas de servicios financieros y ello supone oportunidades para las instituciones de créditos. Ello ha obligado al FDL a innovar sus productos
financieros, ampliar su cartera de riesgo para experimentar con nuevos productos, y desarrollar una mayor disposición
a aumentar su cartera de largo plazo. A mediano plazo, la sanidad de la cartera de crédito rural dependerá del éxito que
tengan los clientes rurales en sus procesos de reconversión productiva e integración a los mercados.
2.2.3. Lecciones aprendidas
La dinámica y el acceso a los mercados de productos es la base sobre la cual se desarrolla la intervención de los
programas de NITLAPAN. La construcción de una línea directa entre mercado y finca es la gran fortaleza de estas
iniciativas y lo que consolidará los cambios ya observados en su desarrollo. Las instituciones de crédito ven como una
oportunidad económica el financiamiento de unidades económicas rurales bien articuladas a los mercados y con una
demanda solvente de servicios financieros.
Las familias clientes del FDL desvinculadas de estos procesos tienen por lo general menor valoración de los servicios
recibidos. Obviamente, la decisión de transformar las prácticas productivas no solamente tiene que ver con el acceso
al crédito y a los servicios de asistencia técnica, sino con la evaluación que realizan las empresas rurales de sus probabilidades reales de articularse a los mercados de producto.
Al entrar en juego diversos componentes de los servicios de NITLAPAN (asistencia, capacitación empresarial, insumos y crédito) se garantiza el éxito de las intervenciones, pero también supone un grado mayor de complejidad de
las formas de promover cambios en los sistemas productivos. Un programa de asistencia técnica que no se articula
a otros servicios para generar un clima favorable a la introducción de cambios en los procesos productivos, mostrará
muy poco resultados y corre el riesgo de tener una baja valoración de sus servicios por parte de las empresas rurales
37
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
y otros actores.
Las iniciativas desarrolladas generan una importante demanda de recursos financieros para inversiones y visibilizan
las ventajas de los vínculos. Como producto de la alianza con NITLAPAN, el FDL ha desarrollado y consolidado nuevos
productos financieros para apoyar los procesos de cambio de los sistemas productivos, los que tienen su origen en los
experimentos previamente desarrollados por NITLAPAN. Muchas de las iniciativas novedosas que realiza NITLAPAN
representan un espacio para la comprensión y aprendizaje de los problemas de la producción, y una fuente importante
de inspiración para la identificación, desarrollo y experimentación de nuevos productos financieros ya probados.
Un problema de fondo de la aplicación de la asistencia técnica son las restricciones que enfrentan las empresas rurales
para incorporar cambios en sus sistemas de producción. En la medida que estas restricciones persistan, los servicios
no serán suficientemente valorados y el consejo y la asistencia técnica se vuelven poco útiles y de ahí la baja disposición para pagar por estos servicios. Si los cambios no tienen una base sólida en las dinámicas económicas de los
mercados de productos, estos siempre tendrán un sustento muy frágil y una vez retirada las transferencias dejarán de
producirse.
Los vínculos han contribuido a desarrollar un mejor conocimiento de los riesgos de las actividades productivas y de la
promoción de cambios, lo que implica nuevas oportunidades de negocio para los servicios financieros. Esto también
contribuye a revalorizar la importancia de un acompañamiento adecuado. De esta manera el FDL retiene clientes,
mejora su capacidad empresarial, y potencialmente consolida y amplia su propio mercado. El mercado es un factor
clave para el desarrollo de nuevas demandas de servicios, en la medida que los productores están mejor integrados se
generan incentivos para su transformación productiva.
La intervención conjunta NITLAPAN-FDL ha logrado articular en la práctica diversos actores en los territorios: instituciones de crédito, servicios privados y públicos de asistencia técnica, empresas comerciales y ONG. Lo cual, en un
contexto de mercado, mejora las posibilidades de articulación sostenible y el fomento de cambios en las estrategias
productivas. Las alianzas con programas o instituciones de servicios no financieros, adicionales a NITLAPAN, le han
facilitado al FDL la formación de una cartera con costos menores de transacción. Las alianzas le permiten penetrar en
nuevas zonas geográficas y segmentos sociales, que difícilmente habrían logrado sin ellas.
Para el FDL, la articulación con otros actores ha sido posible y exitosa. NITLAPAN no tiene la capacidad institucional
(financiera y humana) para atender a toda la clientela del FDL y no tiene presencia en todos los territorios y actividades
económicas, por lo cual es necesario identificar actores claves que articulen las producciones primarias a los mercados. En muchos casos estos actores ya existen y lo importante es elaborar una estrategia de articulación con ellos.
Esto ilustra el potencial de realizar alianzas con responsabilidades compartidas entre varios actores de la cadena de
valor y la posibilidad de compatibilizar en un marco de mercado fondos reembolsables y no reembolsables, sin erosionar la cultura de pago. Los servicios de asesoría técnica y empresarial son gratuitos o las empresas rurales pagan muy
poco por ellos, y las donaciones recibidas se aplican adecuadamente y con responsabilidad, sin erosionar la cultura de
pago de los servicios financieros.
38
CAPÍTULO II
Figura 5: Las alianzas del FDL
Proveedores de insumos
y equipos
A
Technoserve
B
Fondo de
Desarrollo Local
Comercializadora
de frutas y vegetales
Acopiador y
Exportador
Instituto de
Tecnología
Programa de
Seguridad Alimentaria
C Tropitécnica/
Acceso a mercados
NITLAPAN
Empresas
Productivas
Rurales
La alianza del FDL con TECHNOSERVE38 (proveedor de servicios no financieros) ilustra la responsabilidad compartida
entre varios actores de la cadena de valor y la posibilidad de compatibilizar fondos reembolsables y no reembolsables
en un marco de mercado, sin erosionar la cultura de pago. En primer lugar, los servicios de asesoría técnica y empresarial son gratuitos o las empresas rurales pagan muy poco por ellos, el récord crediticio de las empresas rurales con el
FDL es excelente, y debido a la forma y responsabilidad en que son brindadas, las donaciones recibidas no erosionan
la cultura de pago de los servicios financieros.
El enfoque de los servicios de parte del proveedor tiene un efecto positivo en la valoración que hacen las familias, pero
en especial un impacto profundo en los cambios que las empresas realizan en sus prácticas productivas y estrategias
económicas. Aunque no se cuenta con una evaluación del impacto de las actividades de TECHNOSERVE, es evidente39 que la transformación de una agricultura de subsistencia a una integrada a los mercados tiene efectos positivos en
los ingresos y en el bienestar de las familias participantes.
Para el FDL, el contacto con este proveedor le ha permitido formar una cartera de crédito y atraer nuevos clientes a
bajo costo, y desarrollar nuevos territorios. A pesar de estas ventajas, el FDL corre el riesgo más alto, aunque use
mecanismos de salvaguarda como líneas de crédito individual y no grupal. Los problemas en el esquema de organización de la cooperativa estructurado por TECHNOSERVE no tendrían un efecto negativo sobre la cartera de crédito.
La articulación con TECHNOSERVE y FDL permite incrementar las ventas de las empresas distribuidoras de insumos
y equipos y les reduce sus costos de transacción, al evitar el trato con clientes individuales y realizar un proceso grupal
de venta de sus productos.
38 TECHNOSERVE: organización internacional sin fines de lucro con la misión de erradicar la pobreza a través de la creación sostenible
de empresas con impacto rural. www.techoserve.org
39 Con visitas de campo y entrevistas realizadas con las familias participantes.
39
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Cuadro 6: NITLAPAN-FDL: Actores, intereses e incentivos
Actores
Empresas
Productivas
Rurales
FDL
Intereses
- Mejorar los ingresos y el nivel de vida de las
familias.
- Incorporar cambios en sus sistemas productivos y mejorar su acceso a mercados.
- Mejorar el desempeño económico y empresarial de los clientes, asegurando acceso a
mercados de productos y tecnología.
- Asegurar la capacidad de pago de clientes
ante cambios en las dinámicas económicas
nacionales y locales.
- Ampliar la cartera de crédito, geográfica y
socialmente, especialmente en segmentos
dinámicos.
NITLAPAN
- Mejorar su contribución al desarrollo de su
grupo meta articulando sus servicios.
- Contribuir al desarrollo empresarial de FDL.
- Acelerar procesos de cambios técnico-productivos, por medio de la oferta de servicios
alrededor de mercados de productos.
Otros PSNF
- Mejorar el desempeño económico y empresarial de clientes, asegurar su acceso a mercados de productos y tecnología.
- Asegurar el acceso a capital para facilitar
cambios en los sistemas de producción.
Casas
Comerciales
- Incrementar la clientela con ingresos seguros
Fuente: Elaboración propia con base en el estudio del caso de Nicaragua
40
Incentivos
- Acceso a servicios en mejores condiciones.
- Cartera con clientes económicamente más viables.
- Ofrecimiento de servicios más atractivos.
- Aprendizaje a partir de la dinámica económica
de sus clientes y mejoramiento de la capacidad
para ofrecer servicios más ajustados a la demanda de sus clientes.
- Aumento de la cartera de corto y mediano plazo.
- Mayor sostenibilidad de TROPITECNICA.
- Mejor disposición de las familias para introducir cambios técnico-productivos y para pagar por
servicios SAT.
- Menores costos de transacción de las familias
atendidas.
- Percepción positiva de los servicios SAT.
- Clientes realizan inversiones necesarias para cosechar productos de calidad y cumplir contratos.
- Mayor satisfacción de clientes o percepción más
positiva de los servicios de asistencia técnica.
- Mayor disposición de clientes a pagar servicios.
- Aumento de ventas.
- Reducción de costos de venta.
- Pago rápido.
CAPÍTULO II
2.3 El Salvador: Cadena Agroindustrial del Algodón
(COPAL). Aplicación de una política nacional 40
2.3.1 Descripción de la experiencia
El algodón fue uno de los pilares fundamentales de la agricultura y la agroindustria nacional en El Salvador, hasta su
desaparición en los 90. Después de más de una década, a partir del 2003, el Gobierno decidió aplicar una política de
apoyo al sector agropecuario y agroindustrial denominada “Desarrollo Agropecuario y Rural: Ampliación de la Cadena
de Valor”, estableciendo el algodón como cultivo estratégico por su integración a la industria nacional de maquila e
hilados.
Las medidas de apoyo incluyeron: una ley de reclasificación de deudas a productores, un sistema de cobertura de
precios, asistencia técnica del Centro de Tecnología Agropecuaria y Forestal (CENTA)41 y un sistema de seguros
agrícolas. La Corporación Algodonera Salvadoreña Limitada (COPAL), surge como figura central para vincular a los
productores, procesar la fibra y negociar con compradores y proveedores en beneficio de sus representados. Tiene 70
socios, pero establece relaciones con todos los productores algodoneros.
Durante la primera temporada (2004-2005), 142 productores sembraron 2,108 has, produciendo más de 38 mil qq oro,
y un promedio nacional de 34 qq-rama/ha. Seis empresas nacionales compraron el producto y se vendieron 62 mil
qq de semilla a la Asociación de Productores de Leche (PROLECHE). En la temporada 2005-2006 se registraron 152
solicitudes de siembra42, con 3,850 has, y se cosecharon 3,360 has43, con cerca de 36 mil qq oro44.
Los costos promedio de producción en el 2005-06 sobrepasaron los $900/ha, incrementándose en más de $150/ha,
con relación a la temporada anterior, principalmente por las aplicaciones de agroquímicos para el control de plagas.
En esta segunda temporada, los mecanismos de soporte diseñados jugaron un papel vital para los participantes de
la cadena al reducir el riesgo del negocio. Actualmente está en curso la temporada 2006-2007, con 180 productores
que realizaron sus siembras tempranas, con adecuada información y asistencia de proveedores de asistencia técnica
y mejoras sustanciales en el otorgamiento de los créditos por parte de las financieras.
Las entidades financieras que ofrecieron servicios financieros fueron principalmente la banca estatal, a través del Banco Hipotecario (BH) con 66% del total de tierras sembradas y el Banco de Fomento Agropecuario (BFA) con 27%. Por la
alta percepción de riesgo asociada al cultivo, la banca comercial tuvo menor participación, el Banco Salvadoreño 2.5%,
y ProCredit 1.5%. La participación del Banco Multisectorial de Inversiones (BMI) ha sido fundamental en la reactivación
del algodón, facilitando fondos a la banca, subsidiando la contratación del Gerente General de COPAL, ofreciendo el
instrumento de cobertura de precios, subsidiando los costos de comisión del broker y de fijación de los contratos en la
Bolsa de futuros de Nueva York, asumiendo el riesgo de precio de venta de algodón a nivel nacional.
40 El informe nacional fue elaborado por FIAGRO, con participación del Banco Multisectorial de Inversiones (BMI) y la Corporación
Algodonera Salvadoreña Limitada (COPAL).
41 Entidad pública de investigación y asistencia técnica.
42 Según cifras de COPAL.
43 Esta pérdida de áreas de cultivo se debió principalmente al fenómeno tropical Stan, con precipitaciones e inundaciones en diferentes
zonas de cultivo.
44 Con un rendimiento en beneficio de 2.6 quintales rama/oro (2005) y de 2.7 (2006).
41
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Los servicios financieros se respaldan en un 90% con el Programa de Garantía Agropecuaria (PROGARA), con la
deuda por parte del productor. El PROGARA es adscrito al Fideicomiso Especial de Desarrollo Agropecuario (FEDA),
que es responsabilidad del BMI y es administrado por un banco privado en convenio con el BMI. Cuenta con US$1.125
millones, otorgando garantías equivalentes al cuádruplo de los recursos asignados45.
Todos los productores e instituciones agentes del programa pagan 1% más IVA, calculado sobre el monto de la garantía. Dos proveedores de seguros participan en el sistema y brindan servicios a los productores, lo cual es una
experiencia nueva que se ve afectada por el poco conocimiento que se tiene de los servicios ofrecidos, aunque es un
servicio en crecimiento. A partir de las experiencias previas con las casas aseguradoras han surgido nuevas demandas
de otro tipo de seguros.
Figura 6: Articulación de la experiencia en El Salvador
U na entidad pública financiera promueve alianzas
Política de Gobierno
Empresas compradoras
Proveedores de ATE
Organización de
Productores: COPAL
BMI
empresas
Bancos
Aseguradoras
Otros servicios
Normadores
2.3.2 Resultados
Los servicios brindados a los productores contribuyeron a obtener ingresos adecuados, el mercado no presentó problemas, y antes de la siembra se firmó el contrato de compraventa a futuro, con precio justo y compra asegurada. A pesar
de esto, los servicios de asesoría técnica brindados por CENTA y COPAL fueron insuficientes y contaron con escasos
recursos operativos. Esta situación fue atendida con un paquete tecnológico único de COPAL, que ha mejorado los
niveles de adecuación tecnológica por parte de los productores. Los proveedores de servicios financieros aducen que
el servicio es más ágil cuando tienen asesoría técnica y un historial crediticio limpio.
Según los técnicos de CENTA Y COPAL, los factores primordiales que tuvieron mayor influencia al brindar un servicio
de asistencia técnica que no fue adecuado ni oportuno, fueron: la baja disponibilidad de recursos, principalmente
acceso a información, Internet y documentos actualizados; el poco personal para las visitas de campo; y la falta de
45 Brinda garantía de hasta el 90% del monto financiado, sin exceder el límite de US$750 por mz cultivada.
42
CAPÍTULO II
incentivos con base en las metas. Las relaciones de trabajo y comunicación entre técnicos, aseguradoras y financieras
fueron aceptables, aunque los primeros aseguran que debe haber mayor compromiso y supervisión en el cumplimiento
de actividades por parte de los técnicos al brindar recomendaciones.
A pesar de las diferentes limitantes encontradas, especialmente en la dotación de recursos (transporte, personal y
comunicación), COPAL funcionó coordinadamente para maximizar sus recursos. Los vínculos logrados en la gestión
de facilitación de recursos a las empresas productivas, permitieron que el productor se preocupara por producir eficientemente y con calidad, lo que permitió obtener una buena aceptabilidad de la fibra en el mercado nacional. A través de
nuevas contrataciones, COPAL ha logrado posicionarse mejor entre los productores en la comprensión y entendimiento
del mercado.
2.3.3 Lecciones aprendidas
El programa implementado por una política del gobierno, si bien no ha funcionado con excelencia, ha permitido orientar
las acciones y la articulación entre cada uno de los actores para el mejoramiento continuo de sus procesos y responsabilidades. Aunque algunos productores obtuvieron pérdidas, no fue por las debilidades del modelo, sino más bien por
la falta de compromiso con los demás actores de la cadena. Hoy en día COPAL cuenta con productores de mejor perfil,
quienes son conscientes de los beneficios que el programa ofrece y además están trabajando con crédito para otros
cultivos, produciendo un buen historial crediticio en las instituciones financieras.
Para formalizar las relaciones entre los actores de la cadena, COPAL estableció convenios que dieran estabilidad al
sistema. Su rol es fundamental para darle continuidad y para sostener su funcionamiento, siendo el principal vínculo
entre los actores. Otro rol central es articular la producción primaria y el procesamiento de la fibra y colocar el producto
final en el mercado. Entre los convenios establecidos están: compra del algodón, contratación del Gerente General de
COPAL, cobertura de precios de venta, contratación de asistencia técnica, búsqueda y disposición de tierras para la
siembra de algodón, y asistencia técnica directa.
Los vínculos desarrollados y las herramientas diseñadas para darle soporte a los diferentes actores de la cadena pueden ser replicados en otros sectores productivos. Los vínculos entre los proveedores de servicios financieros, seguros,
asistencia técnica y productores se consolidan en la medida que exista cumplimiento por parte de los productores en
las actividades previstas para el éxito del cultivo. Los proveedores de servicios financieros proveen un servicio ágil a
los productores siempre y cuando estos comprueben la buena elaboración de un plan de trabajo y posean un historial
crediticio limpio. De lo contrario, para disminuir el riesgo de recuperación del crédito, la institución financiera tendrá que
supervisar y requerirá un número mayor de documentos que respalden dicha petición.
43
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
2.4 Guatemala: Asociación de Organizaciones de la Sierra de
los Cuchumatanes (ASOCUCH). Una entidad de segundo piso
que aglutina organizaciones de base para impulsar su desarrollo
económico sostenible 46
2.4.1 Descripción de la experiencia
La Asociación de Organizaciones de de la Sierra de los Cuchumatanes (ASOCUCH) es una organización de segundo
grado, constituida a fines del 2000. ASOCUCH surge como iniciativa de los productores organizados y del Proyecto
de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes (PCUCH)47 financiado por el FIDA y la cooperación holandesa y
ejecutado por el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (MAGA). Los principales resultados del PCUCH
con relación a la ASOCUCH fueron: apoyar la constitución legal de la organización de segundo grado, el fortalecimiento
social y económico de 16 organizaciones locales, la creación de microempresas, la formación del recurso humano
local, y el mejoramiento de la eficiencia de sus sistemas de producción.
El propósito de la formación de ASOCUCH era que, al terminar el PCUCH, la población rural del área del proyecto
contara con una organización gremial representativa, con capacidad para ejecutar propuestas e iniciativas de desarrollo, de incidencia local, departamental y nacional, y que continuara impulsando el desarrollo económico y social en
forma sostenible. La base del trabajo del PCUCH fue la coincidencia entre las políticas impulsadas desde el MAGA,
que inició la privatización de los servicios públicos, y el apoyo de la cooperación para dar participación a la población
rural organizada.
Cuadro 7: Proceso de creación de la ASOCUCH
Etapa
Años
Organización inicial
1994-2000
Creación de
ASOCUCH
1998-2000
Fortalecimiento
ASOCUCH
de
2001-2006
Situación o Hito
- Se establece PCUCH y apoya la organización de grupos.
- Inicia transferencia de recursos y capacidades a los grupos.
- Se conforma el Comité de Usuarios de servicios del PCUCH.
- Las organizaciones locales con apoyo de PCUCH forman ASOCUCH y se
constituye legalmente.
- El MAGA indica que el apoyo a organizaciones de la región debe ser a
través de ASOCUCH.
- ASOCUCH contrata técnicos de los proyectos.
- ASOCUCH gestiona y administra proyectos de MAGA, FAO, AID y suscribe
convenios con AGEXPRONT y otras organizaciones.
Fuente: Elaboración propia con base en el estudio de Guatemala
El PCUCH en su inicio proporcionaba directamente los servicios de extensión y gestión de créditos a las organizaciones de productores beneficiarias. Posteriormente, la metodología de intervención cambió a la transferencia progresiva
y gradual de recursos y personal a las organizaciones, con el fortalecimiento de sus capacidades para la gestión y
prestación de los servicios. El PCUCH cubría la totalidad del gasto de prestación de servicios a organizaciones y productores y el trabajo se enfocaba en la generación de un proceso de desarrollo basado en el aumento de la producción
y la capacidad productiva y gerencial de las familias.
46 Basado en el informe nacional elaborado por un consultor nacional, Carlos Rodríguez-Chang e Israel Cifuentes, técnico de ASOCUCH, con la colaboración de Linda Báez Lacayo y el apoyo de la UTN-RUTA en Guatemala.
47 El PCUCH y posteriormente, el PROCUCH (Programa de Desarrollo de la Sierra de los Cuchumatanes).
44
CAPÍTULO II
Figura 7: Esquema de trabajo inicial del PCUCH
ASISTENCIA TÉCNICA EN
ADMINISTRACIÓN/
CONTABILIDAD
PCUCH
Unidad Ejecutora
del Proyecto
EXTENSIÓN
AGROPECUARIA
ORGANIZACIONES
DE PRODUCTORES
PRODUCTORES
CRÉDITO
FIDEICOMISO DEL PCUCH
Fuente: Estudio de Guatemala
Al final el enfoque se orientó a: fortalecimiento de una red de organizaciones locales; formación de capital social;
creación de mayor capacidad competitiva mediante cadenas de valor y alianzas entre empresas, productores, municipalidades, sector público y privado; y logro de la sostenibilidad financiera relacionada con un mejoramiento gradual
de la calidad de los servicios. La estrategia de trabajo con las organizaciones socias se concentró en dos aspectos: la
transferencia gradual de los servicios a las organizaciones y el fortalecimiento de su capacidad para su gestión (asesoría en gerencia, administración y contabilidad y formación de recursos humanos locales). Este proceso se dio como
un complemento a la formación de recursos humanos, y de manera progresiva y gradual las organizaciones fueron
adquiriendo la experiencia en la administración y asumiendo los compromisos de pago de los servicios.
La mayoría de las organizaciones afiliadas a la ASOCUCH existían con anterioridad a ésta, sin embargo, habían
tenido un desempeño bastante limitado por los problemas derivados de la guerra interna que afectó la región de los
Cuchumatanes, agravando sus debilidades técnicas y financieras. La ASOCUCH es hoy una red conformada por 18
organizaciones locales con personalidad jurídica (cooperativas y asociaciones), 8 grupos de mujeres empresarias y 4
grupos de interés, con más de ocho mil familias asociadas. Sus funciones incluyen la representación, articulación y
canalización de demandas de organizaciones miembros, participación en el comité técnico del Fideicomiso heredado
del PCUCH, promoción de inversiones y servicios y asesoría para su desarrollo empresarial.
La ASOCUCH se ha posicionado como líder en la prestación de servicios, especialmente en los temas económicos y
empresariales y mantiene un vínculo estrecho con organizaciones y empresas privadas con quienes ha suscrito convenios. Parte del personal especializado de los proyectos, transferido a la ASOCUCH, ha permitido que se mantenga y
en muchos casos se mejore el nivel técnico y la prestación de servicios. Recientemente, para atender las necesidades
en áreas que no son de su dominio técnico (biodiversidad, áreas protegidas, servicios ambientales, gestión ambiental),
ASOCUCH ha contratado, mediante convenios, a instituciones especializadas, organizaciones no gubernamentales o
instituciones gubernamentales.
45
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Figura 8: Esquema de trabajo actual de ASOCUCH
ALIANZAS /
EMPRESAS
COMERCIALIZACIÓN
ASESORÍA EN GERENCIA /
ADMINISTRACIÓN/
CONTABILIDAD
INSUMOS
TRANSFERENCIA DE
RECURSOS Y
RESPONSABILIDADES
ASOCUCH
ORGANIZACIONES
DE PRODUCTORES
ASISTENCIA TÉCNICA
PRODUCTORES
CRÉDITOS
FORMACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
LOCALES
INSTITUCIONES
FINANCIERAS
Fuente: Estudio de Guatemala
PCUCH, posteriormente PROCUCH48 y sus cooperantes principales49 jugaron un papel importante en la creación de
ASOCUCH, revisaron y corrigieron sus orientaciones estratégicas y políticas para la prestación de los servicios de
apoyo a las organizaciones locales, para que se dieran de forma descentralizada y por las organizaciones. Con ello se
expandió la política de descentralización del MAGA y las organizaciones se responsabilizaron de prestar los servicios a
sus miembros. La presencia de la cooperación internacional como el FIDA y la cooperación del Gobierno de los Países
Bajos, fue determinante al avalar y empujar el proceso con aportes financieros y con orientaciones estratégicas.
Cuadro 8:
ASOCUCH: Actores, intereses e incentivos en el proceso de organización de los servicios
Actores
MAGA
PCUCH
Intereses
Descentralizar la prestación de servicios de apoyo
a la producción.
Aumentar la producción y la capacidad productiva
de la población campesina.
Incentivos
Gestión y apoyo eficiente, impacto rápido.
Organización social, capacitación, asistencia técnica,
crédito.
PROCUCH
Mejorar la conservación y el manejo de los recursos naturales y fortalecer la base productiva.
Ejecución de proyectos agro-silvo-pastoriles.
Aplicación del Programa de Incentivos Forestales.
ASOCUCH
Mejorar la calidad y cobertura de los servicios de
apoyo a la producción y comercialización de las
organizaciones.
Generación de mayores ingresos económicos de las organizaciones y productores.
Fuente: Elaboración propia con base en el estudio de Guatemala
48 PROCUCH, Proyecto de Desarrollo de la Sierra de los Cuchumatanes, financiado por la cooperación holandesa.
49 Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola (FIDA), cooperación holandesa, Organización de Países Exportadores de Petróleo
(OPEP) y Programa Mundial de Alimentos (PMA).
46
CAPÍTULO II
2.4.2 Resultados
Los ingresos de las familias han pasado de US$1,200 a cerca de US$1,900 anuales, superando el promedio del ingreso nacional (US$1,700), igualmente se mejoró el acceso de los hijos de las familias socias a la educación formal. Cada
organización está generando de manera directa un promedio de 90 empleos permanentes sufragados con sus propios
recursos, del cual un 70% es mano de obra familiar. Además de mejorar la productividad de los cultivos tradicionales,
se están abriendo espacios a rubros con alto potencial de mercado. En cuanto a diversificación no agrícola se ha impulsado el comercio, servicios y procesamiento de productos agrícolas, pecuarios y forestales. La mayor generación de
ingresos se está alcanzando mediante el incremento de la productividad por área, costos de producción competitivos,
estándares de calidad en función de la demanda, inserción en la cadena productiva, acceso a mercados, comercialización y diversificación de la producción agropecuaria y forestal.
ASOCUCH agremia 18 organizaciones, 10 cooperativas y 8 asociaciones, con personalidad jurídica y cobertura en los
9 municipios de la Sierra, que prestan servicios técnicos y de comercialización a sus asociados, quienes pagan por los
servicios, especialmente en aspectos productivos agropecuarios y forestales. Otras organizaciones, como las cooperativas de ahorro y crédito prestan servicios financieros. El intensivo proceso de capacitación de los diversos miembros,
les ha permitido tener éxito y lograr mayores probabilidades para alcanzar la sostenibilidad y autogestión.
En la promoción y consolidación de las alianzas estratégicas, la asociación ha sido facilitadora para instaurar los
procesos y mediadora para definir las responsabilidades e intereses y para la resolución de conflictos cuando se presentan. También, ha realizado alianzas con otras organizaciones de segundo piso y con empresas compradoras, que
proporcionan insumos y asistencia técnica a los productores, y la producción se acopia a través de las organizaciones
para entregarla a las empresas. Algunas de las organizaciones socias son cooperativas de ahorro y crédito que han
sido calificadas como intermediarias financieras del Fideicomiso con fondos remanentes del PCUCH.
Muchas organizaciones han adquirido visión y actitud empresarial y desarrollan proyectos productivos y rentables,
realizan alianzas entre ellas mismas y tienen vinculación con empresas privadas mediante contratos y acuerdos comerciales. Con el gobierno y organismos cooperantes hacen gestiones con enfoque en la subsidiariedad y la complementariedad, especialmente para la implementación de infraestructura, equipo e introducción de nuevas actividades
productivas y tecnologías. Algunos resultados de las organizaciones se muestran a continuación:
Cuadro 9: Resultados de las Organizaciones socias de ASOCUCH
Indicadores
2001
2005
Número de asociados
7,150
8,356
Porcentaje de mujeres asociadas (%)
27
30
Monto de capital contable (Miles de US$)
700
1,200
3
8
Grupos de mujeres empresarias
Monto otorgado a empresarias (Miles de US$)
24.0
43.2
Valor producción agrícola (Miles de US$)
2,211
3,757
Fuente: ASOCUCH
La principal fortaleza de la ASOCUCH son sus organizaciones asociadas y el valor que éstas le dan al estar organizadas y obtener resultados concretos. Su éxito como proveedor de servicios se asocia en su capacidad de respuesta a
las necesidades de las organizaciones agremiadas, dado en gran medida por contar con personalidad jurídica, asumir
compromisos legales y contractuales, y por las capacidades adquiridas.
47
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
La ASOCUCH ha sido financiada por el PCUCH y el PROCUCH, sin embargo, ha venido consolidando acciones que le
permitirán alcanzar su sostenibilidad financiera a mediano plazo, con el fortalecimiento y consolidación de sus fuentes
de ingresos. Sus principales fuentes de ingresos se generan a partir de los servicios que brindan a las organizaciones
y otras entidades de desarrollo. La ASOCUCH amplió las expectativas de las organizaciones locales, logrando ser
efectiva en gestiones ante el MAGA y los organismos internacionales y obteniendo su reconocimiento como interlocutor
legítimo ante distintas entidades.
2.4.3 Lecciones aprendidas
La experiencia de ASOCUCH y sus organizaciones miembros, muestra un proceso dinámico participativo, protagónico
y autónomo, liderado por productores organizados, que asumen el reto y compromiso de conducir los procesos de
desarrollo con equidad y con visión. El impulso de este nuevo paradigma hace énfasis en los siguientes aspectos:
▪ La participación consciente y activa de familias campesinas, y en este caso particular, de grupos indígenas,
les ha permitido obtener una representación en su más alto nivel, con imagen y credibilidad.
▪ El fortalecimiento organizativo y gerencial de las organizaciones locales es posible, estableciendo instrumentos de control, seguimiento y toma de decisiones.
▪ La generación de ingresos económicos es una base fundamental para emprender mejoras en los aspectos
sociales e impulsar un crecimiento con equidad, basado en la producción de bienes y servicios y en la mejora de la cadena de valor de los productos.
▪ La formación y capacitación permanente de técnicos locales es un pilar fundamental para hacer competitivo
el territorio y mejorar las economías locales.
El éxito del proceso de organización de la ASOCUCH y las organizaciones que la conforman, se construye a partir de
la aplicación de una visión empresarial y ventajas competitivas, una política de alianzas, la comprensión de la cultura
organizativa local y la formación de los recursos humanos. Su propuesta se basa en el desarrollo de alianzas estratégicas entre los sectores público y privado, para proveer servicios entre sus organismos miembros, donde han sido
clave la confianza y la credibilidad desarrolladas, constituyéndose en una alternativa para la provisión de servicios en
comunidades que antes carecían de éstos.
La estrategia de trabajo con las organizaciones se concentró en la transferencia gradual del manejo de los servicios y el
fortalecimiento de las capacidades para la gestión y prestación de los mismos. Al mismo tiempo que las organizaciones
fueron adquiriendo experiencia en la administración de estos servicios, fueron asumiendo compromisos por el pago.
El éxito de la ASOCUCH en el fortalecimiento de las organizaciones socias y la prestación de servicios se construye a
partir de los siguientes elementos:
▪ Comprensión de la cultura organizativa local, con una larga y diversa tradición de participación en espacios
familiares, comunitarios, productivos y comerciales.
▪ Capacitación y formación del recurso humano local para la sostenibilidad del proceso, para que ellos fueran
los responsables de la prestación de los servicios.
▪ Transferencia de recursos y responsabilidades a las organizaciones, como complemento al proceso de
formación, para que de manera gradual adquirieran experiencia en la administración y asumieran compromisos en el pago de los servicios.
▪ Alianzas estratégicas y vinculación con empresas privadas y organizaciones, en función de objetivos comunes, principalmente para mejorar su inserción en cadenas productivas y procesamiento y comercialización
de sus productos.
▪ Visión empresarial y desarrollo de ventajas competitivas para ejecutar actividades rentables con un enfoque
integral y una visión y actitud empresarial. La clave fue identificar las ventajas competitivas existentes o
potenciales de los productores y sus organizaciones.
48
CAPÍTULO II
La comprensión de la cultura organizativa local basada en una larga y diversa tradición de participación en espacios
como la familia, la comunidad, actividades agrícolas y comerciales, actividades religiosas y de desarrollo, y su fortalecimiento con énfasis en la formación del recurso humano local, han sido fundamentales para garantizar la sostenibilidad
del proceso y para lograr que sean ellos los responsables de brindar los servicios en sus organizaciones.
La estrategia de trabajo con las organizaciones socias se concentró en dos aspectos: la transferencia gradual de los
servicios de apoyo a la producción y el fortalecimiento de la capacidad de las organizaciones para la gestión y prestación de dichos servicios (asesoría en gerencia, administración y contabilidad y la formación de recursos humanos
locales). La transferencia de recursos y responsabilidades a las organizaciones es complemento de la formación de
los recursos humanos, para que en forma progresiva y gradual adquieran la experiencia en administración y asuman
compromisos en el pago de los servicios.
Esto va acompañado de un enfoque de alianzas estratégicas y vinculación con empresas privadas, donde las organizaciones se unen en función de objetivos comunes, principalmente para la comercialización de sus productos. Las alianzas estratégicas con otras organizaciones de segundo piso y empresas privadas, han permitido alargar las cadenas
productivas y el procesamiento y comercialización de sus productos. El desarrollo de la visión empresarial y ventajas
competitivas complementa esta visión de conjunto, orientando esfuerzos para apoyar a organizaciones locales en la
implementación de actividades productivas y en la ejecución de proyectos productivos que sean rentables, orientados
con un enfoque integral, con visión y actitud empresarial.
La clave es identificar las ventajas competitivas existentes o potenciales de sus organizaciones y productores. Un
estudio de sistemas de producción para identificar los sistemas productivos más importantes, fue el punto de partida
para mejorar la productividad en el área, midiendo la eficiencia de los sistemas y de las fincas. Para cada rubro productivo de cada sistema se realizó un análisis basado en modelos de simulación que permitiera realizar intervenciones
productivas y cómo se veían afectados por factores económicos, sociales y ambientales.
Este modelo de descentralización de los servicios de apoyo a la producción y comercialización impulsado por el PCUCH, PROCUCH y el MAGA, rompió paradigmas y esquemas tradicionales y el dilema mental en muchas instituciones
y profesionales que no consideraban la participación de productores en la toma de decisiones y ejecución de acciones.
Esta nueva modalidad se centra en un proceso dinámico participativo, protagónico y autónomo, liderado por productores organizados, quienes asumieron el reto y compromiso de conducir los procesos de desarrollo con equidad y con
visión.
49
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
3. Resultados y lecciones
aprendidas
3.1 Resultados y cambio de paradigmas en la interacción entre
los servicios
A partir del análisis de las experiencias descritas anteriormente, se han identificado varios resultados, algunos de los
cuales se relacionan con la forma en que los actores involucrados se insertan en los procesos de desarrollo a partir de
la construcción de vínculos adecuados entre distintos tipos de servicios. Estos son:
▪
▪
▪
Se identifican, reconocen como válidos y se respetan los intereses de cada uno de los actores participantes.
Se adopta una visión diferente y clara del rol que cada actor desarrolla en el espacio rural.
Todos los actores se muestran más dispuestos a asumir compromisos de más largo plazo y a asumir riesgos.
La articulación de los actores participantes ha sido eficaz porque se comprendió que muchos de los éxitos se lograron
a partir de la sinergia generada, con el correspondiente éxito de las empresas y de los mismos proveedores. No es
posible medir estos logros en forma separada, ya que solamente han sido potenciados al entrar en sinergia con las
capacidades del resto, recibiendo distintos tipos de insumos que mejoran su desarrollo y donde la diferencia radica en
su prestación eficiente. El esquema exitoso depende de cada una de las capacidades de los actores: las empresas
para aprender, las IFP para colocar recursos a largo plazo, los proveedores no financieros para acompañar procesos
sin volverse protagonistas ellos mismos, y las entidades promotoras para promover un proceso con un rol claro. La
construcción de un fuerte capital social en el área rural, basado en la articulación adecuada entre empresas productivas, instituciones financieras privadas y proveedores de servicios de asesoría técnica, es el principal fin de estas
experiencias.
El diseño de un proceso adecuado basado en un esquema de incentivos funciona para que la participación de los
actores sea eficiente, aunque en algunos casos su consolidación está aún en proceso. El éxito ha dependido del
comportamiento de las empresas. Las financieras continúan y amplían sus negocios con base en el nivel de confianza
desarrollado, y las proveedoras de servicios no financieros lo hacen con nuevos negocios diversificados en las empresas. Este comportamiento y confianza de todos contribuye a formar un círculo virtuoso para los vínculos, amplía los
mercados financieros y de servicios no financieros y mejora las capacidades de inversión y de generación de nuevas
iniciativas de las empresas.
Los vínculos desarrollados entre los proveedores de servicios (financieros y no financieros) y las empresas productivas,
han contribuido exitosamente a alcanzar niveles de intercambio y complementariedad entre los servicios de asistencia
técnica y los servicios financieros a partir de procesos de negociación con las empresas. Esto permite conjugar habili-
50
CAPÍTULO III
dades técnicas y financieras y lograr el cumplimiento de compromisos de todas las partes respondiendo a los incentivos
adecuados.
Los proveedores de servicios constituyen la base inicial para el desarrollo de una red amplia de prestación de servicios
o de nuevas oportunidades a nivel local, lo cual puede atraer a otras organizaciones. La articulación entre actores se
consolida con la participación de otras entidades como cooperativas o asociaciones de comercialización y mercadeo,
gobiernos locales (inversiones en infraestructura municipal), y otras organizaciones como ONG o programas. Las iniciativas de articulación empresarial generan así otras iniciativas de tipo social, en un proceso articulador en el territorio
con nuevas oportunidades para las empresas.
A partir de los estudios realizados se observa un cambio de paradigmas29 en la construcción de los vínculos entre servicios. Se ha evolucionado de un esquema de relaciones marcado por intervenciones públicas poco sostenibles, de altos
costos y que poco han contribuido a desarrollar entidades privadas o a desarrollar mercados rurales, a uno basado en
enfoques modernos con énfasis en la articulación entre actores (públicos, privados, urbanos y rurales) y la competitividad. Con estas intervenciones se ha logrado atender a una buena cantidad de familias rurales pero con pocos logros
sostenibles, muchos de los recursos fueron captados por quienes tenían más y mejores posibilidades de hacerlo, y las
entidades de servicios, en la medida que fueron subsidiadas o mantenían relaciones directas con las entidades financiadoras (estado o proyectos) no lograron establecer vínculos sostenibles con las empresas productivas.
El cambio de paradigmas parte a inicios de los 90, basándose en el reconocimiento del mercado como eje central del
desarrollo de iniciativas económicas, al adoptar una visión de largo plazo y cuando el Estado se aleja de la provisión directa de los servicios y enfrenta las fallas de los mercados de servicios, definiendo políticas, normas y reglamentación,
aplicando incentivos adecuados, desarrollando un nuevo marco institucional e instrumentos innovadores. El rol del
sector privado está marcado por una presencia más activa y de carácter empresarial, buscando la complementariedad
de objetivos e intereses y la provisión de servicios, atendiendo una nueva demanda dinámica y sostenible.
En el marco de este paradigma, surgen nuevas instituciones de provisión de servicios con propuestas novedosas en
diversas complementariedades. Las exigencias eran atender cambios estructurales en procesos productivos más
complejos y apoyar procesos de reactivación económica. Las entidades de provisión de servicios financieros, que
habían avanzado más rápidamente que el resto, enfrentaron también retos importantes para consolidar su clientela,
buscando nuevas alternativas de provisión de servicios no financieros, como parte de una misma estrategia para atender demandas más concretas y de posicionamiento en cadenas de valor y nuevos mercados.
29 El término se usa para describir el conjunto de experiencias y valores usados como modelo a seguir, y que han sido válidos en el
desarrollo rural.
51
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Cuadro 10: Un cambio de paradigmas
Situación en ajuste
Tendencias de cambio de paradigmas
Entidades independientes no requieren participación de otros
actores o no reconocen experiencias previas
Distintas entidades estableciendo alianzas
Incentivos inadecuados no promueven alianzas o distorsionan
mercados
Incentivos dirigidos a cambiar comportamiento de actores
Servicios no complementarios o brindados por una misma entidad
Búsqueda de la complementariedad entre distintos servicios
Poca visión de mercado
Enfoque productivo
Provisión de servicios agropecuarios
El mercado se convierte en un factor esencial de las iniciativas
Enfoque empresarial y de mercado con una visión sostenible
del desarrollo
Servicios rurales para el desarrollo
Intereses de cada actor están por encima de los objetivos comunes
Búsqueda de la complementariedad de intereses
Visión de corto plazo
Enfoque de largo plazo, continuidad y sostenibilidad
Desarrollo de organizaciones gremiales y reivindicativas
Organizaciones con funciones definidas, y de carácter empresarial
Proveedores de servicios no financieros con visión de “asalariados” con alto nivel de subsidios
Los servicios no financieros se convierten en negocios innovadores
Los recursos se colocan para la prestación de servicios
Los recursos se orientan al encuentro entre agentes económicos o para complementar esfuerzos
Fuente: Elaboración propia
3.1.1 Resultados alcanzados por las empresas productivas rurales
Si bien se aprecian avances significativos en las distintas experiencias, no es posible determinar la correlación existente o que estos sean exclusivamente producto del adecuado desarrollo de vínculos entre los servicios. De los análisis
realizados en todos los casos, se puede concluir que es muy difícil evaluar en forma separada los logros derivados exclusivamente de éstos. El principal factor de cambio en las empresas productivas parece ser más bien el grado en que
han sabido aprovechar las oportunidades que tienen y el incremento del potencial para vincularse a los mercados (por
su cercanía y mejores condiciones productivas) y la capacidad de inversión para introducir cambios. Aquí es donde la
complementariedad de servicios se proyecta más positivamente.
Indudablemente, el principal factor que motiva los cambios en los sistemas productivos es el potencial de contar con
acceso a mercados de mayor valor agregado. Es decir, para que los servicios financieros y no financieros, actuando
armónicamente, tengan mayor impacto, es necesario que exista tal posibilidad. Cuando se cumplen estas condiciones
y funcionan bien los vínculos entre servicios, los resultados son evidentes. De esta manera, los usuarios están más
dispuestos a asumir mayores compromisos y riesgos, desarrollar una visión de largo plazo e introducir los cambios
propuestos por los proveedores de servicios. En general, todas las empresas se encuentran en un nivel de desarrollo
intermedio, con tendencia fuerte hacia la consolidación de sus resultados.
Pero la principal limitante que enfrentan las familias rurales es precisamente el acceso a mercados, predominantemente dominado por intermediarios. Esto es visible en casi todos los casos, donde solamente la acción colectiva de
52
CAPÍTULO III
las familias y la mejora en sus procesos productivos logra superar esta limitación. Ambos factores pueden atenderse
mediante un proceso de fortalecimiento de organizaciones empresariales de las familias, como se observa en el caso
de Guatemala, donde la organización ha sido el pivote de cambio económico de sus miembros. Otra vía es a través
del desarrollo de alianzas estratégicas, tanto con empresas privadas o de desarrollo, o entidades públicas, que como
se muestra en todos los casos, les ha permitido realizar inversiones mancomunadas y establecer facilidades enfocadas
al mercado, con valor agregado para las familias productoras. En el caso de Nicaragua, la entidad promotora es la
que lidera el proceso, mientras en el resto de países son las organizaciones de los productores las que han asumido
dicho rol, logrando resultados diversos. El caso de Guatemala es talvez el más desarrollado y su sostenibilidad parece
ahora más factible.
El incremento en el acceso a mercados y el mejoramiento de los precios de sus productos, ha inducido a las familias
con lógica de autoconsumo y a las familias más comerciales a incrementar las áreas o a incursionar en nuevos rubros.
Esto se ve reflejado en todos los casos analizados, particularmente en aquellos donde las familias transitaron de cultivos de autoconsumo a rubros comerciales (especialmente en Guatemala y Honduras). En todos los casos, las familias
participantes estaban más dispuestas a pagar por los servicios recibidos, en la medida que identificaban mejoras en
sus ingresos por la venta de sus productos.
Las familias rurales han incrementado la demanda de una variada gama de servicios, sobre todo porque una buena
parte de las familias rurales tienen un doble rol, de unidades productivas y consumidoras. Es por esto que los proveedores de servicios, tanto financieros como no financieros, han debido desarrollar una oferta mayor de servicios.
En todas las experiencias analizadas, los proveedores que han mostrado mejores resultados son los que han logrado
establecer alianzas para dar respuestas a estas distintas demandas, al tiempo que logran gestionar más recursos para
mejorar la calidad de sus servicios.
Figura 8: Lógica de los hogares rurales
Transables
Insumos
NotransableS
Actividades
Agrícolas
Transables
(exportables e
importables)
Actividad
Económica
No-transableS
Actividades
No
Agrícolas
Asalariado
Consumidor
Compra de
alimentos
Cuenta
propia
Autoconsumo
Fuente: FAO
Se observan tendencias interesantes en la introducción de procesos de diversificación productiva, que han impactado
significativamente a las familias, pasando en su gran mayoría de monocultivos de baja rentabilidad a cultivos de mayor
atractivo en los mercados, principalmente hortalizas, frutas, café, plátanos, tubérculos y en menor escala, artesanías y
ecoturismo. Los cambios tecnológicos introducidos más importantes se dan cuando las familias cuentan con recursos
53
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
para hacerlos, sea en forma de crédito o de fondos no reembolsables. Por el contrario, cuando las familias no cuentan
con los recursos necesarios para realizarlos tienen bajo o ningún impacto, aunque los conozcan y compartan. El problema de fondo de los servicios no financieros está relacionado con las múltiples restricciones que tienen las empresas
familiares para incorporar cambios en sus sistemas de producción. En la medida que existan estas restricciones, el
consejo y la asistencia técnica se vuelven poco útiles y por esto, la baja disposición para pagar los servicios y su baja
valoración.
Las respuestas de las empresas productivas son correspondientes a los servicios, si estos se prestan con expectativas
claras desde el inicio y en un esquema complementario adecuado. Es decir, si se establecen expectativas y señales
claras sobre el uso de los incentivos y los esquemas de asignación de recursos funcionan bien, se genera un comportamiento constructivo por parte de las familias, con un objetivo común y metas de largo plazo. Esto se observa principalmente en los casos de Nicaragua y Honduras, donde la visión compartida de las entidades promotoras y participantes
permitió que se alcanzaran logros relevantes en las empresas atendidas. Los logros están relacionados principalmente
con adoptar una visión moderna del desarrollo, entender mejor la necesidad de vincularse a los mercados, y valorar la
lógica económica de los pequeños empresarios rurales y los tiempos necesarios para alcanzar su desarrollo.
En casi todas las experiencias se observan buenos resultados en las empresas productivas, y se puede apreciar un
mejor posicionamiento económico, que les permite mejorar sus ingresos y el nivel de vida, vivienda y acceso a la educación de sus hijos. En general, las familias se han vinculado a mercados, venden mejor sus productos, y generan
ingresos mayores y de diversa composición30, siendo al menos tres veces superiores al promedio nacional. En casi
todos los casos se observan señales de mejoramiento en el nivel de vida, cuando los hijos e hijas vuelven a estudiar
y se sustituye su mano de obra por personal contratado, ya que en casi todos los casos se ha generado al menos un
empleo adicional por familia participante.
Los resultados observados en las empresas productivas dependen de cómo opera la complementariedad entre los
distintos servicios que se requieren y demandan. La incorporación de nuevas tecnologías (manejo de agua y suelo,
reducción del uso de químicos, etc.) ha incrementado la productividad, permitiendo que se sumen nuevos elementos
tecnológicos no utilizados previamente. En casi todos los casos se observan mejoras en la rentabilidad promedio sobre
las inversiones, de hasta un 25%, lo que les permite pagar sus préstamos y capitalizarse.
Debido al intensivo proceso de capacitación, las empresas productivas rurales han adquirido diversas capacidades que
las han posicionado mejor y con probabilidades de alcanzar la sostenibilidad y autonomía. Pero estos son procesos de
largo plazo y no en todos los casos se ha logrado su desarrollo y muchas aún muestran debilidades administrativas y
técnicas. Las nuevas capacidades les han permitido adquirir visión y actitud empresarial y desarrollar proyectos más
rentables. En el caso de Honduras, las empresas han podido realizar alianzas entre ellas; mientras en Guatemala han
desarrollado vínculos con empresas privadas medianas y grandes, mediante contratos y acuerdos comerciales. En Nicaragua, los pequeños productores lecheros han desarrollado alianzas comerciales con empresas industriales lácteas;
y en El Salvador, la vinculación con la industria algodonera es claramente beneficiosa para los productores.
El acceso de las empresas productivas rurales a servicios mejor integrados, les ha abierto la oportunidad de realizar
actividades de mayor complejidad, demandar nuevos servicios y contar con mejores oportunidades de negocios, inversión y empleo. En términos empresariales, se han creado y consolidado empresas con mayor potencial de sostenibilidad, nuevos empleos permanentes, mejorado su inserción a mercados de productos y cadenas de valor, ampliado su
acceso a servicios financieros mediante el acceso a servicios no financieros, y mejorado sus capacidades de gestión.
Los proveedores de servicios no financieros han jugado un papel clave, tanto para identificar oportunidades de alianzas
como para alcanzar nuevos acuerdos beneficiosos para las empresas productivas.
30 Anteriormente la mayor parte provenía de ingresos como jornalero, evolucionando a ingresos derivados de la actividad productiva.
54
CAPÍTULO III
Las empresas productivas formulan sus planes empresariales fundamentados en el uso racional de los recursos y
esto les permite acercarse con mejores conocimientos a otros actores rurales. En todos los casos donde se aplica,
particularmente en el caso de PACTA y NITLAPAN, un sistema de seguimiento y evaluación con participación de las
empresas y familias, ha permitido que se realicen sus propias evaluaciones de desempeño y se vayan ajustando los
distintos aspectos para alcanzar las metas propuestas. La participación equitativa de hombres y mujeres en la toma de
decisiones, la flexibilización de los roles asignados a hombres y mujeres y la valorización de las actividades reproductivas, han mostrado tener un papel importante en la eficiencia y sostenibilidad de las empresas.
3.1.2 Resultados alcanzados por los proveedores de servicios no financieros
Los proveedores de servicios no financieros (PSNF) son responsables de ayudar a concretar las iniciativas de las empresas productivas rurales mediante la entrega de servicios de asesoría técnica y empresarial de calidad, así como de
organizar y generar capacidades para la gestión financiera y administrativa de las empresas, entre otros. Los servicios
que prestan son diversos, desde acciones de promoción, asistencia para la compra de activos, apoyo para la constitución y legalización de las empresas, formulación de proyectos o planes, y servicios de asesoría técnica y empresarial
para la ejecución de los planes, en administración y finanzas, organización técnica productiva y comercialización, entre
otros.
Los proveedores de servicios desarrollan un rol esencial en la promoción del desarrollo de las empresas productivas
rurales, y de su trabajo puede depender el éxito o fracaso de sus iniciativas. Su sostenibilidad depende de su capacidad de ofrecer servicios apreciados por sus clientes. Siguen siendo el eslabón más débil en el desarrollo de vínculos
entre actores y servicios y les afectan el poco desarrollo del mercado de servicios en la región, la poca valoración de
sus servicios, la baja disposición a pagar, la intangibilidad de los mismos y la poca vinculación a resultados. Pero los
proveedores de servicios no financieros muestran logros por una correcta alineación de incentivos y su rol de vínculo
entre proveedores de servicios financieros y empresas productivas rurales. Han logrado desarrollar relaciones de confianza con las IF quienes aprecian y reconocen su trabajo, lo que ha permitido que se identifiquen nuevos potenciales
de negocios, con nuevos roles y oportunidades.
Su visión de desarrollo y esquema de trabajo son resultado de años de práctica profesional, con metodologías que
toman mucho tiempo y esfuerzo cambiar y consolidar. Se observan avances en la formación de un nuevo enfoque y visión, evolucionando de uno de carácter enfocado en la “productividad” a otro amplio y multisectorial. Esto es resultado
de las nuevas exigencias de los mercados emergentes, que son más exigentes en cuanto a la calidad y la necesidad
de asumir nuevos compromisos con las empresas productivas. La labor de los técnicos y profesionales está vinculada
a una figura de facilitador de procesos. Igualmente se muestran cambios de una visión “asistencialista” a una visión de
“desarrollo empresarial”. Sus conocimientos están basados en apoyos técnicos agropecuarios, más que en desarrollo
empresarial y este es un enfoque que ha tomado tiempo cambiar.
Las capacidades instaladas de los proveedores son adecuadas para el tipo actual de demanda de las empresas
productivas, sin embargo, en la medida que ésta demanda vaya evolucionando o tornándose más compleja, podrá sobrepasar su capacidad de respuesta. Su perfil actual tiene fortalezas en aspectos productivos, pero presentan muchos
vacíos en materia de competitividad, gestión financiera y mercadeo. Muchos asesores no están especializados y sus
servicios dependen de capacidades y experiencias previas de los técnicos contratados. Muy pocos de ellos cuentan
con metodologías sistematizadas, mientras que los costos y la forma de contratación se plantean como impedimentos
para diseñar mejores procesos y estandarizar formas de entrega de servicios.
La dinámica y el acceso a mercados de productos son una gran fortaleza que determina el éxito en la prestación com-
55
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
plementaria de servicios y uno de los aportes más apreciados por las empresas. En la medida que se va construyendo
una línea directa entre mercado y finca, se van consolidando los cambios y se van generando relaciones de confianza
con los proveedores no financieros. Cuando éstos, incorporan procesos de organización y articulación a mercados en
sus estrategias y orientan a las empresas a superar sus restricciones de acceso, se mejora sustancialmente la valoración de sus servicios (particularmente importante en los casos de Nicaragua y Guatemala). Igualmente, cuando se
articulan a otros servicios y se les facilita la introducción o experimentación de cambios en el manejo técnico-productivo
y económico de sus empresas, se muestran más dispuestos a asumir el pago por servicio o a aplicar la propuesta
o asesoría que le ofrecen. Los proveedores financieros vieron como una oportunidad económica la financiación de
unidades económicas rurales articuladas a mercados y con demanda solvente de servicios financieros.
Mientras mejores son los resultados de las empresas productivas, mejor se aseguran sus propios ingresos y mejores
son las condiciones para promover nuevos negocios con nuevas ganancias. Estos incentivos económicos permiten
el logro de los resultados que todos esperan. Al vincular los pagos a los resultados de las empresas productivas, el
servicio ofrecido es de mejor calidad y más reconocido. Esto y la participación activa de las familias participantes en su
financiamiento o cofinanciamiento, produce efectos positivos en la percepción de utilidad de los servicios brindados.
Si bien se ha avanzado en la diversificación de los servicios y se reconoce la importancia de mejorar los aspectos empresariales, la demanda de parte de las empresas productivas aún no es visible y no parece ser todavía muy relevante
para generar una oferta de calidad de parte de los proveedores, poniendo una restricción para que los proveedores
lo vean como un negocio potencial. Como se mencionó anteriormente, los cambios en las condiciones económicas
y la apertura de los mercados, han hecho que esta demanda mejore y que los proveedores de servicios identifiquen
la necesidad de mejorar sus capacidades para mejorar sus servicios en estos ámbitos. Pero aún es un camino por
desarrollar.
La búsqueda de oportunidades de negocios por parte de los proveedores de servicios se ha movido más en función de
lograr ingresos estables, y carece de otros incentivos. Sin embargo, esta visión ha cambiado al relacionarse su ingreso
con el mejoramiento de las empresas. La provisión de servicios y las entidades proveedoras están más organizados
para atender clientes institucionales (programas, proyectos, entes públicos o donantes) que para las empresas o
productores, lo que se convierte en un impedimento para que las empresas productivas puedan contratarlos, particularmente por los costos fijos elevados. Las empresas productivas se inclinan más por la contratación tradicional de
profesionales independientes o técnicos de las casas expendedoras de productos agropecuarios, y se desarrolla cada
vez más la posibilidad de capacitar a hijos de socios para que puedan brindar esos servicios a costos más bajos.
La oferta de servicios generalmente se da mediante la intervención de un subsidio, lo que incrementa las dudas de las
empresas productivas para contratarlos. Un efecto deseable es que las empresas productivas alcancen su sostenibilidad financiera y puedan comprar los servicios a partir de una oferta amplia de productos ofrecidos por proveedores del
sector privado sin subsidio, en un mercado competitivo y dinámico. Pero lejos de disminuir los subsidios, lo que parece
razonable llegar a alcanzar es su uso adecuado, enfatizando su aplicación a la prestación de servicios dirigidos a lograr
la vinculación de las empresas con los mercados, al desarrollo de las capacidades de los proveedores y a la consolidación de alianzas entre los agentes económicos rurales, tal como PACTA ha venido haciendo en su experiencia.
La conexión de los proveedores de servicios no financieros con fondos no reembolsables abre nuevas oportunidades de
vínculos para el desarrollo económico de las familias rurales. En una estrategia de vínculos entre actores que proveen
de servicios a las empresas rurales, los fondos no reembolsables pueden jugar un rol importante siempre que apoyen el
proceso de construcción de capacidades y no como transferencia directa y subsidiada de activos en contraposición a la
formación de clientela de las intermediarias financieras. En el esquema de NITLAPAN-FDL se reconocen subsidios a la
institución y en menor escala a los usuarios, mientras en el caso de PACTA es posible reconocer un adecuado manejo
de ambos tipos de fondos, donde los actores aceptan y conviven con distintos recursos aplicándolos adecuadamente.
56
CAPÍTULO III
En los casos que requieren el uso de estos fondos, los proveedores no financieros que los administran deben aplicarlos
en períodos cortos y otorgarlos de forma transparente, ya que de otra manera contribuirán a formar incentivos contrarios a la formación de mercados, y a promover esquemas de pago por los servicios recibidos.
3.1.3 Resultados alcanzados por los proveedores de servicios financieros
Los proveedores de servicios financieros31 han mejorado y ampliado sus servicios a partir de una mejor percepción
del riesgo asociado a la clientela rural. Cuando los clientes cuentan con servicios no financieros sostenibles que
complementan sus capacidades y conocimientos, se mejora su participación en los mercados y, dependiendo de sus
resultados económicos, las entidades financieras se muestran más dispuestas a correr riesgos. Este resultado está
basado en una mayor confianza, en la medida que la empresa cumple con sus compromisos y el proveedor de servicios
no financieros contribuye a conseguirlo.
La elaboración de propuestas técnica y financieramente viables de la empresa, con apoyo de los proveedores de
servicios no financieros, es determinante en el proceso de formación de alianzas y confianzas entre actores. Cada
préstamo aprobado en el marco de una alianza, significa que el grupo (o individuo) está encaminado en un proceso
de desarrollo empresarial y tiene acceso a servicios y capital para invertir. Igualmente, ha sido producto del cambio
en la percepción y las capacidades de evaluación de riesgos de los PSF, que les ha permitido expandir sus servicios
crediticios a las áreas rurales. Los PSF evalúan los riesgos de las propuestas de las empresas, pero las decisiones
crediticias están avaladas de alguna manera por el acompañamiento del proveedor. Esto es la base de la alianza entre
los participantes. En el caso de PACTA este ejemplo es claro, donde bancos privados y cooperativas asumieron este
papel. Aquí el rol de los PSF es fundamental porque generalmente son quienes activan la participación del resto de
actores y le da sostenibilidad a la relación.
Una adecuada relación entre proveedores ha permitido que se puedan desarrollar nuevos productos financieros. Estas
iniciativas han sido más claras en el caso de Nicaragua donde, inversiones en finca, el FDL ha desarrollado nuevos
productos financieros para apoyar los procesos de cambio de los sistemas productivos. El desarrollo de los productos financieros tiene su origen en los experimentos desarrollados por TROPITECNICA para transformar la ganadería
tradicional. En El Salvador, los seguros agrícolas se fueron difundiendo a partir de la experiencia con el algodón, que
aunque no tuvo siempre los resultados esperados, permitió desarrollar una oferta nueva en un mercado aún no desarrollado.
Los PSF han logrado desarrollar un mejor conocimiento de riesgos de las actividades productivas, y de la importancia
del acompañamiento adecuado de sus clientes en los procesos de transformación de sus estrategias de acumulación
tradicional. Un segundo beneficio es que la promoción de cambios implica nuevas oportunidades de negocio para los
servicios financieros, como lo evidencia el desarrollo de nuevos productos financieros. De esta manera los PSF mejoran su clientela, su capacidad empresarial y potencialmente consolidan y amplían su propio mercado.
La capacidad de los PSF de análisis de riesgo de los negocios rurales y en particular de los agropecuarios, es en general débil debido a su falta de experiencia con productos financieros para el sector. y también porque privilegian una
metodología financiera de análisis de la calidad de la garantía inmobiliaria por encima de la capacidad de generación
de ingresos de un proyecto productivo. En las experiencias estudiadas, la participación de proveedores no financieros
de alta confianza para los PSF permitió que este análisis mejorara y se orientara a un análisis integral de la capacidad
de pago del cliente y de la generación de resultados positivos de sus iniciativas económicas.
31 En algunos casos pueden prestar ambos tipos de servicios.
57
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
El reconocimiento de la labor de los proveedores de servicios no financieros, que además cuentan con conexiones a
mercados o que brindan otros servicios ligados a mercados, abre nuevas oportunidades de vínculos en una relación
de largo plazo. El mantenimiento de un vínculo adecuado con los proveedores no financieros, le ha significado a las
intermediarias financieras la ampliación de su oferta financiera. El acompañamiento adecuado ha contribuido a la
mejor identificación de los riesgos asociados y al desarrollo de estrategias adecuadas, estableciendo mejores espacios
de comprensión y aprendizaje de los problemas asociados y mejores oportunidades para experimentar con nuevos
productos financieros.
El uso de instrumentos gerenciales como los planes de negocios, en los procesos de aprobación de créditos, se ha
convertido en un elemento de aprendizaje para la clientela rural y para los proveedores de servicios financieros. La
participación de los proveedores no financieros ha contribuido a formar una nueva visión sobre la clientela rural y a
identificar nuevos potenciales de negocios y clientes. La difusión del plan de negocios como instrumento adecuado
para lograr la competitividad, ha contribuido a tener una visión de largo plazo y a mejorar las decisiones crediticias y
del negocio rural.
El mejoramiento de las negociaciones entre los PSF y las empresas ha permitido superar las deficiencias en el análisis
de riesgos y productos crediticios, para lo cual se han debido reforzar las capacidades de negociación de las empresas.
Una adecuada capacidad de negociación y gestión de las empresas productivas rurales con los PSF, adquirida en las
asesorías empresariales, ha sido fundamental para mejorar la relación de confianza con los PSF. La experiencia de las
negociaciones ha hecho que los PSF conozcan en mayor detalle las actividades económicas generadoras de ingresos
de las empresas y reconozcan los problemas derivados de productos crediticios mal diseñados. Los resultados de las
negociaciones han mejorado las capacidades y la voluntad de pago de las familias.
El diseño de productos financieros más adecuados a las capacidades de generación de ingresos, ha dependido en
buena medida del mejor conocimiento que las empresas tienen de las actividades económicas generadores de ingresos para garantizar el repago, logrando reducir los costos de sus créditos. El repago basado en negocios más seguros
contribuye a formar nueva clientela y a formar un círculo virtuoso. Los negocios más seguros dependen de las decisiones más adecuadas que se estén tomando. La alianza entre proveedores financieros y no financieros, ha mostrado
ser lo adecuado en todos los casos.
El acceso a los mercados es fundamental para el desarrollo de los negocios rurales y para consolidar los cambios
observados. En la medida que los servicios no financieros se orienten a superar las restricciones de las empresas
rurales, se facilita la articulación a otros servicios como los financieros. Igualmente crece el interés en las entidades
financieras que identifican oportunidades económicas al financiar iniciativas productivas bien articuladas a mercados y
a una demanda solvente de servicios financieros.
3.1.4 Resultados alcanzados por las entidades promotoras
Las entidades promotoras32, particularmente las del sector público, entienden la necesidad de buscar el equilibrio en
el rol de los actores, y reconocen la necesidad de tener un rol mayor como facilitador que como proveedor directo de
servicios. La calidad del personal gerencial que facilita los procesos es clave para el éxito. Equipos pequeños, comprometidos y con reglas claras, son fundamentales para lograr una adecuada construcción de vínculos entre los agentes
económicos rurales. Se reconoce la necesidad de tener instrumentos adecuados para el seguimiento y para introducir
los ajustes necesarios en un marco rural cambiante.
32 Se refiere a NITLAPAN en Nicaragua; la UG de PACTA en Honduras; el MAG y la UG del proyecto PCUCH primero y de la Directiva
de la ASOCUCH después, en Guatemala; y del BMI y COPAL, en el caso de El Salvador.oHon
58
CAPÍTULO III
El rol de las entidades promotoras es facilitar el desarrollo de los vínculos entre las partes. En general, estos se dan
sobre en un esquema de incentivos que capitalizan los recursos públicos y que se convierten en la herramienta básica
que permite articular de manera transparente a los distintos actores. NITLAPAN y ASOCUCH tienen una misión institucional de contribuir al desarrollo de sus usuarios y han fortalecido sus estrategias para lograr mayores eficiencias. El
interés primordial es promover el éxito de las empresas, pero las entidades promotoras no puede avanzar sobre este
objetivo a costa de los intereses propios de los otros actores, quienes son indispensables para el éxito de las empresas.
Las entidades promotoras, han buscado en forma permanente el equilibrio entre los actores mediante ajustes en el
esquema de incentivos, dentro del rango de posibilidades permitido por los recursos financieros disponibles.
En varias de las experiencias, la meta de las entidades promotoras era desarrollar alianzas estratégicas entre el
sector público y privado, lo cual es clave para obtener confianza y credibilidad. Las entidades promotoras también
han contribuido a fortalecer las capacidades de los distintos actores y sus estructuras organizativas. En otros casos,
principalmente en Guatemala y Honduras, los gobiernos locales tuvieron un rol central en el establecimiento de mecanismos de comunicación y en la construcción de relaciones interinstitucionales, que son fundamentales para trabajar
de manera conjunta e implementar acciones en áreas de potencial productivo. En muchos casos estas acciones
rompieron paradigmas y esquemas tradicionales en instituciones y profesionales, que tenían visiones distintas de los
procesos de toma de decisiones y ejecución de acciones. Los esquemas de vínculos partieron de procesos dinámicos,
participativos y autónomos, de desarrollo con equidad y con visión de largo plazo.
La operación de sistemas de seguimiento y evaluación con la participación de los actores, permite acompañar permanentemente la evolución de las empresas y, con base en ello, facilitar los ajustes en el comportamiento de cada uno de
los actores. Las empresas y el resto de actores consideran que el sistema de seguimiento ha permitido el acoplamiento
de los distintos niveles de desarrollo alcanzados.
La valoración del rol del Estado como aval para contribuir a la disminución de los riesgos de la clientela rural es fundamental, pero también se deben evaluar los riesgos de esta participación. Cuando el Estado promueve la aplicación de
incentivos “inteligentes” dirigidos a mejorar el comportamiento de todos los actores, mejora la percepción general y se
desarrollan mejores relaciones. Otro elemento es la estabilidad social y económica derivada de la aplicación de sus
políticas, pero posiblemente uno de los factores principales valorados fue la falta de influencia política-partidaria, lo cual
estimuló la participación de distintos actores que contribuyeron a consolidar los procesos de desarrollo.
3.2 Limitaciones para el desarrollo de los vínculos
La prestación coherente y armoniosa de servicios, financieros y no financieros a las empresas productivas rurales es
una condición necesaria para el aprovechamiento de las oportunidades que se presentan y para enfrentar los riesgos
derivados de las nuevas condiciones económicas y de la apertura comercial que se está viviendo. El desarrollo de
vínculos entre los distintos agentes económicos rurales es de especial relevancia para que ambos tipos de servicios,
fluyan en forma coordinada a las empresas rurales y logren el impacto deseado. Para lograr la consolidación de los
vínculos se enfrentan tres tipos de restricciones: (a) las capacidades propias de las empresas y las barreras para su
desarrollo; (b) las modalidades de intervención pública; y, (c) la percepción de proveedores y grandes empresas hacia
las pequeñas empresas.
Las débiles capacidades y la falta de asociación de las pequeñas empresas impiden el desarrollo de un mejor espacio
para la consolidación de los vínculos. Aunque se identifican oportunidades para vínculos e iniciativas innovadoras, muchas veces las pequeñas empresas se ven limitadas por su menor o baja calidad y productividad, que la exigida por las
grandes empresas, agroindustrias y mercados. Esto también se muestra como resultado de la falta de presión competitiva por parte del mercado. Una vez que las pequeñas empresas se ven obligadas a mejorar sus sistemas productivos
59
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
ante la creciente competencia, se enfrentan a la falta de recursos y de conocimientos para adoptar los cambios.
El costo de los servicios es muchas veces más alto del que las pequeñas empresas rurales pueden pagar y les resulta
muy difícil establecer acuerdos para desarrollar economías de escala para acceder a estos servicios. Las pequeñas
empresas presentan altos costos de transacción (dispersión, garantías, transporte, establecimiento de contratos, mecanismos de acopio, escala, conocimientos), lo cual posiblemente es el factor más restrictivo para desarrollar sus negocios en forma competitiva, y les inhibe el acceso en mejores condiciones a los servicios que requieren, obstaculizando
su ingreso a mercados potenciales.
El desarrollo de mercados requiere el establecimiento de vínculos entre distintos actores, pero las percepciones entre sí, muchas veces infundadas, impiden su consolidación. La experiencia en la región, confirmada por entrevistas
realizadas durante este trabajo con distintos agentes económicos en el área rural (agroindustrias, acopiadores de
productos, organizaciones de desarrollo y proveedores de servicios), muestra que los siguientes elementos restringen
el acceso de las empresas a los mercados y en general a las oportunidades de desarrollo:
▪
▪
▪
▪
Altas exigencias de los mercados en calidad de productos e inocuidad de alimentos y poca tecnología vinculada, sumado a una baja productividad y un volumen limitado de productos. Esto les impide formar parte
de un sistema caracterizado por grandes volúmenes de producto y altas exigencias de calidad.
Baja cultura de cumplimiento de compromisos y preferencia por el negocio de oportunidad de parte de las
empresas productivas, antes de favorecer una relación de largo plazo. Las pequeñas empresas están
acostumbradas a vender cuando requieren efectivo o cuando se presenta “la oportunidad” y no siempre
consideran las ventajas de contar con una relación estable.
Altos costos de transacción: ubicación, transporte, infraestructura, escala. Las condiciones del entorno y
el bajo o inadecuado clima empresarial afectan más fuertemente a las pequeñas empresas ubicadas generalmente en sitios alejados, dispersos, con inadecuadas condiciones de comunicación e infraestructura
económica.
Débil capacidad de asociación empresarial para conducir la gestión de su negocio o iniciativas económicas.
Dado los bajos volúmenes producidos, los requerimientos tecnológicos y de calidad y los altos costos de
transacción, las pequeñas empresas requieren asociarse para mejorar su posición empresarial y para insertarse más favorablemente en los mercados.
Muchas veces, las intervenciones del Estado inciden negativamente en el desarrollo de las pequeñas empresas, generando culturas y comportamientos que atentan contra la lógica de los mercados, y sustituyendo de manera inadecuada
a los agentes económicos privados. La cultura de auto referencia, que desconoce las experiencias y resultados de
otros agentes en el área rural, retrasa o reduce los escasos logros que se obtienen. También es común que, por falta
de incentivos adecuados, los intereses personales predominen sobre los intereses colectivos. El logro de un adecuado
balance entre intereses e incentivos requiere un trabajo exhaustivo de todas las partes y del propio Estado, que debe
mantener un rol central en el desarrollo de condiciones de mercado disminuir las barreras que impiden que las empresas rurales, particularmente las más pequeñas, se inserten a las cadenas y los mercados en nuevos esquemas de
relaciones y en mejores condiciones.
En mercados imperfectos o poco estructurados, las pequeñas empresas tienen más dificultades para mejorar o ampliar
sus actividades económicas, ya que no pueden acceder a servicios de bajo costo o no logran hacer uso de sus activos
por falta de legalidad hipotecaria. Igualmente, las grandes empresas no tienen incentivos para ampliar su vinculación con las pequeñas empresas, acrecentando la percepción negativa que las primeras tienen para trabajar con las
segundas. Se aprecian importantes diferencias entre los mercados de áreas urbanas y rurales y no ha habido una
adecuación de metodologías (normalmente diseñadas en las áreas urbanas) para cubrir las necesidades específicas
de las áreas rurales.
60
CAPÍTULO III
3.3 Factores de éxito para el establecimiento de los vínculos entre
servicios financieros y no financieros. Lecciones aprendidas.
La experiencia muestra que para establecer vínculos adecuados entre los dos tipos de servicios, es fundamental tener
claros algunos factores que definen el éxito. Entre estos, se pueden mencionar:
▪
▪
▪
▪
▪
Objetivo claro y común, de la necesidad de desarrollar los vínculos bajo un enfoque adecuado, de aprovechar sinergias y de hacer distintos aportes.
Liderazgo ejercido por distintas entidades.
Aplicación de un esquema inteligente de incentivos para promover cambios.
Esquema compartido de riesgos, con un adecuado equilibrio entre actores, y con muestras tempranas de
cumplimiento de compromisos de los participantes.
Expectativas claras y transparentes desde el inicio que impulsen el cambio de la visión tradicional de los
actores.
Objetivo común. Cuando se comparte el mismo objetivo se desarrolla una vinculación adecuada entre servicios financieros y no financieros, y se convierte en el principal factor que establece el vínculo. Los mejores vínculos se dieron
cuando se fortalecieron relaciones de confianza, se usaron garantías basadas en las relaciones personales y se dio
alto valor al cumplimiento de los contratos (formales o informales). El objetivo central es lograr el éxito de las empresas, lograr su reconversión productiva o fortalecimiento empresarial bajo una racionalidad financiera, que le permita
desarrollarse en una perspectiva de largo plazo. De esta manera, no solamente se logra reducir la vulnerabilidad de
sus sistemas de producción, sino que se promueve el incremento de su productividad, rentabilidad e ingresos, y se
contribuye a desarrollar una cultura de pago, esencial para que las empresas se vinculen en forma permanente a los
mercados.
Claridad de los roles de los actores. En los vínculos exitosos, cada actor tuvo claridad de su rol, y el Estado operó
como una especie de aval para la participación de todos, con una presencia sana y una correcta alineación de incentivos, contribuyendo a promover un ambiente de confianza y participación entusiasta del sector privado. La alianza
público-privada es otro de los factores que motiva la participación de los actores, estableciendo modelos sanos de asociación donde cada uno aporta sus mejores cualidades, evitando que aparezcan factores de disuasión. Sin embargo,
construirlas requiere de tiempo, esfuerzo y ajustes de las partes, para negociar acuerdos beneficiosos para todos. En
este ámbito, las unidades de ejecución de programas públicos financiados por la cooperación son claves para favorecer un acompañamiento continuo y tomar decisiones oportunas, y para actuar con independencia garantizando a las
partes el manejo adecuado y profesional de las relaciones.
Liderazgo. Los vínculos analizados son, en su mayoría, producto de la estrategia y decisión de un líder (el programa
PACTA en Honduras, el programa PCUCH y después ASOCUCH en Guatemala, el BMI en El Salvador y NITLAPAN
en Nicaragua), que le imprimió al inicio su visión y propuesta metodológica. En el proceso, los vínculos se fueron
consolidando y los liderazgos fueron cambiando a distintos actores, interviniendo también vínculos nuevos como los
surgidos entre empresas y proveedores, por fuera del marco planteado originalmente. Esto es visible en el caso del
FDL, donde su estrategia de alianzas evolucionó hasta convertirse en un principio institucional; o en el caso de ASOCUCH, que se transforma en una estrategia comercial, alcanzando incluso acuerdos para el mercado de exportación.
En el caso de las empresas hondureñas, con logros menos consolidados, también es posible ver avances importantes
en los acuerdos comerciales y la formalización de sus operaciones, y el liderazgo fue asumido gradualmente por las
organizaciones. En El Salvador, con productores más desarrollados, se lograron acuerdos con el liderazgo de la organización gremial.
61
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Esquema inteligente de incentivos. Las alianzas se establecieron con base en un esquema de incentivos (monetarios y no monetarios), orientados adecuadamente a los intereses de cada uno de los participantes, desarrollando una
situación de beneficio mutuo. En el caso de las empresas productivas, estos incentivos eran la posibilidad de adquirir
tierra, el acceso a activos productivos en forma sostenible, el ingreso a nuevos mercados y en general, el mejoramiento
de sus ingresos; para los PSNF, el pago por servicios a las empresas, la ampliación de su clientela, la adquisición de
capacidades de desarrollo empresarial, la vinculación como socios en negocios con las empresas productivas; para los
PSF eran el otorgamiento de créditos con expectativas seguras de pago, el ingreso a nuevos negocios y la oferta de
nuevos productos. La ganancia en cada caso era diferente, pero al final todos esperaban obtener un beneficio con el
éxito del negocio de las empresas productivas.
Los incentivos fueron colocados de la mejor manera para promover cambios positivos en las relaciones y mejorar la
percepción de cada uno de los actores con relación al otro. Este esquema de incentivos promueve también alianzas
público–privadas y entre actores privados, y la orientación de mercado se logra haciendo converger las expectativas y
los comportamientos de cada uno de los actores hacia el propósito compartido.
En el caso de las empresas comerciales, los incentivos eran la ampliación de su red de proveedores o compradores y
el mejoramiento del nivel de cumplimiento de sus contratos. En el caso de las entidades promotoras, sus incentivos
eran el cumplimiento de metas establecidas, la ampliación de la cobertura de sus intervenciones, y en general, el mejoramiento de la percepción de la población rural en cuanto a las acciones que realizan.
Cuadro 11: Actores rurales con intereses distintos responden a incentivos variados
Intereses
Incentivos
Empresas productivas rurales
- Mejorar ingresos y bienestar de sus familias
- Obtener financiamiento
- Integrarse a mercados
- Acceso a activos y servicios adecuados en forma estable
- Asistencia de calidad para cambios en sus sistemas productivos
- Asesoría para el desarrollo empresarial y de negocios
Proveedores de servicios técnicos y empresariales
- Aumentar ingresos en forma estable
- Ampliar y estabilizar la clientela
- Vincularse a IF para financiar servicios
- Oferta de contratos estables
- Pagos de sus servicios en función de resultados
- Acceso de sus clientes a crédito
Proveedores de Servicios Financieros
- Ampliar cartera y mejorar su calidad
- Reducir riesgos de incumplimiento
- Aplicar excesos de liquidez
- Aprender a hacer negocios rurales
- Clientes con acceso a recursos complementarios y asistencia
- Fondos de garantías
- Diseño de nuevos productos crediticios para mejorar repago
- Servicios que generan ingresos
Agroindustrias y exportadoras
- Lograr suministro estable y de calidad
- Reducir costos de transacción
- Cumplir contratos
- Afianzar la clientela al garantizar otros
servicios como crédito
Entidades Promotoras
- Asistencia técnica para proveedores, adecuada a exigencias
- Acceso a crédito para sus proveedores
- Asistencia técnica para mejorar cumplimiento de contratos y
productos
- Mejorar los resultados socioeconómicos de
las familias atendidas
- Mejorar competitividad e inserción de
pequeños productores a los mercados
- Ampliar cobertura de intervenciones
- Cumplir metas
- Freno de la influencia política en la toma de decisiones
- Estabilidad laboral basada en competencias
- Vinculación del desempeño a los resultados de los actores
Fuente: Elaboración propia
62
CAPÍTULO III
El vínculo adecuado entre proveedores se logra al establecer este esquema de incentivos, que se fortalece con base
en el conocimiento entre ambos, fomentado por los compromisos que asumen con relación al objetivo de consolidar la
empresa. Los PSF confiaron en que los PSNF contribuirían a mejorar las habilidades y capacidades de sus clientes, a
reducir los riesgos de los negocios financieros y a ejercer una influencia para mejorar la generación de ingresos de las
empresas, pero sobre todo a fomentar la responsabilidad y la voluntad de pago de éstas. Los proveedores de servicios
han servido como articuladores de nuevas iniciativas en los territorios, vinculando las empresas productivas a otras
iniciativas públicas y privadas, identificando nuevas oportunidades de negocios y facilitando su acceso a mercados.
Cuando el pago de servicios a los proveedores de servicios no financieros se vincula a los resultados de las empresas
(pago por calidad), se generan motivaciones positivas en su comportamiento, haciendo que se preocupen por los resultados de las empresas, ya que sus ingresos están vinculados a los resultados de las primeras.
Riesgos compartidos. Compartir los riesgos entre todos los actores y establecer incentivos que responden a los
intereses particulares de cada uno, son acciones que contribuyen a un único propósito común. La participación de
todos se logra al promover y consolidar un ambiente de confianza entre los actores, sabiendo cada uno cual es su rol
y responsabilidades para obtener los resultados que se persiguen. Se evita la discrecionalidad en la toma de decisiones, se identifican y respetan los intereses de todos los actores y se trabaja con las ventajas que cada uno aporta a la
relación. En buena medida, el éxito obtenido hasta ahora en la mayoría de las experiencias analizadas, se debe a que
son esquemas basados en riesgos compartidos.
El Estado comparte los riesgos derivados del impacto del gasto público (medido en reducción de la pobreza en las
áreas rurales) como financiador de programas públicos de algunas de las iniciativas analizadas y, en algunas de las
experiencias, los riesgos crediticios al cofinanciar algunas operaciones33. Los proveedores de servicios, arriesgan sus
ingresos futuros que dependen del éxito empresarial de sus clientes, y las empresas (familias rurales) arriesgan sus
activos, los cuales pierden en caso de incumplimiento de sus contratos de préstamo. Obviamente, los proveedores
financieros ponen en riesgo su cartera crediticia al financiar iniciativas de clientes nuevos.
Al reconocer la heterogeneidad de los pobladores rurales se identifica la necesidad de realizar acciones diferenciadas y brindar respuestas específicas para distintas características. No todos los pobladores rurales son iguales y
muchas veces no se identifican adecuadamente aquellos que requieren acciones de desarrollo o distintas vías de salida. En la mayoría de las experiencias, cuando se reconocieron estos actores, sus diversas tipologías y características
y sus potencialidades, se lograron mejores resultados en el acceso a varios mercados, se establecieron los vínculos
en función de estos intereses y demandas específicas, y se realizaron acuerdos entre actores; desarrollando y fortaleciendo redes territoriales, o mejorando el entorno en el que se desarrollan los vínculos, de forma de incrementar las
posibilidades y potencialidades de los distintos agentes económicos rurales.
Expectativas claras. Se deben discutir abiertamente y aclarar las expectativas de cada uno desde el inicio. Cuando
las expectativas se forman equivocadamente es muy difícil revertirlas posteriormente. Los mejores resultados se
obtienen cuando se logra implementar un esquema de incentivos que busca hacer converger las expectativas y los
comportamientos de cada uno de los actores a un único propósito común: el éxito de las empresas productivas. En
las experiencias analizadas, las expectativas de los actores fueron evolucionando, las empresas productivas tenían la
perspectiva de obtener subsidios o tener un mejor acceso al financiamiento; los proveedores de servicios financieros
tenían la expectativa de obtener el repago de sus créditos, y los proveedores de servicios no financieros, de recibir el
pago de sus servicios.
33 Claramente en el caso de Honduras y El Salvador, donde cofinancia parte de la cartera crediticia a las empresas productivas participantes.
63
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Un concepto amplio e integral de financiamiento. Las intermediarias financieras reciben subsidios para ampliar
su cartera en el área rural y mejorar sus productos financieros, los cuales se colocan para enviar señales correctas y
avalar a los clientes. Estos subsidios están generalmente vinculados a la reducción de riesgos, la formación de los
agentes económicos y la reducción de los costos de transacción. Es central un concepto amplio e integral de financiamiento basado en un instrumento de planificación de las iniciativas empresariales (como un plan de negocios o plan
de desarrollo empresarial o plan estratégico, etc.), que imprima una visión de largo plazo en las empresas y combine
recursos públicos y privados con ese mismo objetivo. En las experiencias analizadas, las decisiones de asignación y
provisión de recursos siguen una lógica común pero usan canales diferentes, y los proveedores financieros deciden la
colocación de los recursos crediticios, mientras que los subsidios son usados para condicionar el mejoramiento de la
capacidad y voluntad de pago de las empresas.
Un esquema de asignación transparente de fondos no reembolsables. Los fondos no reembolsables juegan un
papel importante en la construcción de actores claves, en los procesos de articulación de mercados y en la organización de la provisión de insumos para la producción. El uso de transferencias no reembolsables como incentivos tiene
mejores resultados y convive con el crédito en forma complementaria, siempre y cuando sean asignados en forma
transparente. Los servicios no financieros y los fondos no reembolsables son oportunos y efectivos cuando contribuyen
a apalancar recursos, se enfocan a la construcción de instituciones y organizaciones sostenibles, contribuyen a desarrollar capacidades de personas e instituciones, promueven la eficiencia y la innovación y fortalecen los vínculos con
otros servicios y entre actores rurales.
Distinguir claramente los subsidios dirigidos al desarrollo de préstamos a través de intermediarias financieras, de
aquellos otorgados para mejorar las capacidades o financiar la capitalización inicial de un pequeño emprendimiento
económico, es fundamental para evitar la confusión entre los usuarios sobre cuales recursos financieros deben ser
reembolsables para preservar la calidad de las carteras crediticias y cuales no. La separación total entre la lógica y los
mecanismos de canalización de las transferencias y de otorgamiento de los préstamos ha evitado crear falsas expectativas y confusiones en los usuarios, con relación al cumplimiento obligatorio de sus contratos de crédito. Compartir
la lógica en la operación de los servicios financieros y no financieros, no significa que la operación de los fondos deba
seguir los mismos canales. Los programas de transferencias y fondos reembolsables deben manejarse en forma
autónoma, dado que para un desempeño exitoso de los fondos reembolsables es necesario un ambiente institucional
focalizado en la recuperación de costos y calidad de la cartera.
64
CAPÍTULO IV
65
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
4. Desafíos futuros y recomendaciones: Qué elementos
deben atenderse para el
desarrollo de los vínculos?
En un marco creciente de liberalización y apertura comercial, de oportunidades y riesgos, se plantea fuertemente la
necesidad de articular y encadenar la producción primaria a los mercados emergentes y se requieren grandes esfuerzos para cambiar las estrategias productivas y tecnológicas de las empresas productivas. Ante la dinámica de las
economías de la región y del sector rural, esto es particularmente importante para entender mejor las oportunidades
y riesgos que se derivan de las distintas iniciativas de la articulación de los mercados nacionales y regionales con los
internacionales. La alianza entre actores debe ser enfocada a mejorar la integración a los mercados y a aprovechar las
oportunidades para las empresas rurales.
La reproducción masiva de experiencias similares a las aquí analizadas requiere del apoyo político de alto nivel, preservando los principios y criterios que aseguran la confianza de todas las partes. Las lecciones obtenidas de las experiencias analizadas son replicables, si se toman en cuenta los factores que determinaron la participación de los actores y su
disposición a tomar riesgos más allá de lo que estaban acostumbrados. Pero estas experiencias deben estar insertas
en un marco institucional amplio, preservando su esquema participativo y la aplicación de criterios de mercado que han
determinado su éxito. El reto principal de experiencias similares es encontrar los espacios que les permitan aplicar este
enfoque y les preserven de los riesgos asociados con una intervención administrativa directa del gobierno con poca
visión, o con influencia política, o que pongan en riesgo la participación del resto de asociados al programa.
Con una alta diversidad de actores con intereses y lógicas muy diferentes, pareciera imposible alinear los esfuerzos
para promover una mayor vinculación de las empresas rurales más pobres a los mercados más dinámicos, en condiciones que les permitan beneficiarse de este acceso y mejorar sus ingresos. La experiencia de algunas instituciones
públicas y privadas ofrece algunas ideas de cómo construir alianzas entre tan diversos actores de las cadenas rurales,
para que las familias que han estado desconectadas puedan participar en ellas.
66
CAPÍTULO IV
Cuadro 12: Acciones que pueden ser realizadas en los distintos ámbitos
Acciones orientadas a actores
de la esfera pública
Ámbitos
Desde el ámbito público
- Gobiernos nacionales y
locales
- Instituciones públicas
- Entidades internacionales
Desde el ámbito privado
- Empresas productivas
- Proveedores de servicios
- Compradores de materia
prima
- Agroindustrias
- Supermercados
- Promoción de espacios de
diálogo entre entes públicos
nacionales y locales
- Apoyo a entidades públicas
locales para liderar procesos
- Elaborar propuestas para
mejorar la legislación al
desarrollo de vínculos
- Promover y desarrollar espacios
de diálogo entre entes públicos nacionales y locales
- Promover nuevos mercados
Acciones orientadas a actores
de la esfera privada
- Mejoramiento de capacidades de capital humano
- Desarrollo y financiamiento de vínculos
- Desarrollo de infraestructura pública productiva
y comercial
- Transferencias financieras para promover el
desarrollo de vínculos
- Transferencias financieras para prestación de
servicios no financieros
- Desarrollo de vínculos entre pequeñas empresas y
agroindustrias o exportadoras
- Promoción de nuevos mercados
- Desarrollo y financiamiento de iniciativas empresariales vinculadas
- Formalización de contratos entre empresas
La mayoría de acciones en el área rural debe ser realizada con dos o más actores, el reto consiste en capitalizar las
cualidades de cada acción para consolidar los vínculos, facilitar las condiciones en que se dan las relaciones entre los
actores rurales y sus acciones, mejorar la competitividad de las empresas más pequeñas, ampliar su participación en
los mercados y contribuir a reducir la pobreza. Este trabajo identifica los siguientes desafíos que los distintos actores
enfrentan para poner en práctica acciones que contribuyan a mejorar los resultados obtenidos en el desarrollo rural:
▪
▪
▪
En el ámbito público y de la cooperación internacional, acciones como el mejoramiento del marco regulatorio
en que se dan los vínculos, el diálogo político entre actores, la disminución de las barreras, y el apoyo al
proceso de documentación de experiencias.
En el ámbito público – privado, facilitar y promover las transacciones y procesos, mejorar las capacidades
de los actores y mejorar el acceso a los distintos servicios.
En el ámbito privado, identificar las responsabilidades que el sector privado (grandes y pequeñas empresas)
tiene para consolidar relaciones y mejorar los esfuerzos que actualmente se realizan.
67
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Cuadro 13: Qué hacer? Desafíos y recomendaciones
Ámbito
Actores
Público y
cooperación para
el desarrollo
Gobierno (nacional y local)
Instituciones internacionales y
nacionales de desarrollo
Privado
Empresas productivas
Organizaciones rurales
Empresas compradoras de
productos
Agroindustrias
Supermercados
Vínculos
público-privados
Proveedores de servicios
Comunidades
Asociaciones
Centros académicos
Acciones
Diálogo político
Legislación acorde al desarrollo de los vínculos
Reglamentación y normativas
Reducción de barreras
Mejoramiento de capacidades de capital humano
Vínculos entre pequeñas empresas y agroindustrias o exportadoras
Iniciativas empresariales
Negocios sostenibles
Contratos
Apoyo a la participación en espacios públicos
Mejoramiento de capacidades de actores
Mejoramiento de acceso a factores productivos
Mejoramiento de acceso a mercados y servicios
Apoyo a transacciones y procesos
4.1 Desafíos en el ámbito público y la cooperación para el desarrollo
El Estado y la cooperación internacional son fundamentales para la creación de espacios propicios para el desarrollo
de los vínculos. Las acciones deben ser dirigidas a reducir los costos de transacción que las pequeñas empresas
enfrentan y a mejorar las ventajas para una participación más equitativa. En particular, se identifican las siguientes
acciones:
▪
▪
▪
Creación de entorno económico y condiciones favorables para el desarrollo de mercados rurales.
Promover fuentes de financiamiento para el desarrollo, orientando mejor el uso de los recursos públicos.
Contribuir al desarrollo de capacidades y conocimiento de las pequeñas empresas y familias rurales.
4.1.1 Crear un entorno económico y condiciones favorables para el desarrollo de los mercados
rurales
Se destaca la importancia del Estado en la creación del ambiente económico indispensable para el desarrollo de los
mercados rurales y para la prestación de servicios financieros y no financieros en apoyo a las actividades económicas
de productores y empresarios rurales. En general, se espera que se desarrollen medidas de política relacionadas,
un marco legal e institucional adecuado y medios de comunicación favorables al desarrollo de las iniciativas privadas.
El marco y las reglas que afectan los vínculos, deben ser mejorados para que las pequeñas empresas compitan en
igualdad de condiciones y desarrollen relaciones más equitativas con empresas más grandes o con los líderes de
procesos y cadenas.
68
CAPÍTULO IV
Un elemento clave es el apoyo a la formalización de las relaciones de las pequeñas empresas con el resto de actores,
una vez que estos procesos maduren. La mejora del marco legal y la formalización de las empresas les permitirá
fortalecer su participación en la economía rural de los países. Por esto, es relevante apoyar los procesos de catastro,
registro y titulación de las propiedades rurales y la mejora de los marcos legales para mejorar su estabilidad y garantía,
usando las propiedades, si así lo consideran, para establecer vínculos con los proveedores de servicios financieros.
En este mismo ámbito, es fundamental que el Estado promueva la formalización de las empresas rurales, desde empresas familiares hasta organizaciones de segundo nivel o agrupaciones para mejorar su participación en la economía
formal.
El Estado también puede suplir los vacíos cuando los mercados no funcionen adecuadamente, y promover una mejor
participación de los actores privados. Esto debe incluir la reducción de las barreras que impiden que las empresas, en
particular las pequeñas, puedan participar activamente en el desarrollo económico. Estas barreras incluyen las de tipo
físico, por falta de infraestructura adecuada, o por medios débiles o inexistentes de comunicación (e-mail, teléfonos,
etc.), y las barreras de tipo administrativo, como los trámites y tiempos involucrados en la formalización de las empresas, o el desarrollo de relaciones entre las entidades públicas y el sector privado.
La promoción del desarrollo de servicios innovadores es una responsabilidad de todos los actores, pero en particular
del Estado. El objetivo es contribuir a mejorar la cobertura, calidad y sostenibilidad de los servicios y de las entidades
que los brindan, con el fin de garantizar que los pequeños empresarios rurales puedan utilizarlos para aprovechar mejor
las oportunidades y enfrentar los riesgos. El Estado puede y debe jugar un rol esencial en la promoción de alianzas y
articulaciones entre diferentes actores de las cadenas de valor.
En forma prioritaria el Estado puede jugar un rol clave alineando incentivos para una política de desarrollo de los
mercados financieros, apoyando a aquellos actores claves en los procesos de intermediación (cooperativas de ahorro
y crédito, instituciones de microfinanzas, la banca comercial privada), y otorgando financiamiento en determinadas
fases del proceso. Para desarrollar los vínculos adecuados es necesario evaluar los intereses de cada actor, definir
incentivos adecuados y negociar acuerdos pragmáticos con expectativas realistas, tal como se manifestó en los casos
presentados.
El Estado también puede jugar un papel clave en apoyar a los agentes privados, sobre todo los grupos más pobres, en
la identificación de oportunidades económicas y en la articulación con los mercados. Ello, porque como hemos visto,
son las dinámicas de la demanda de productos agropecuarios las que están forzando los cambios en las estrategias
de los productores, y son estas dinámicas las que están reconfigurando las estrategias y políticas de los diversos
servicios a la producción: crédito, asistencia técnica y capacitación así como servicios de legalización. Es esencial que
el Estado, con una visión de cadena, promueva y apoye los actores claves (privados, ONG y públicos) que operan en
este campo.
4.1.2 Promover fuentes de financiamiento para el desarrollo, orientando mejor el uso de los recursos públicos
El Estado, principal responsable de las políticas y programas que aplican recursos públicos, y la cooperación externa
deben jugar un rol esencial en la promoción de alianzas y articulaciones entre los diferentes actores rurales. Se debe
poner cuidado especial a las políticas económicas que afectan el desarrollo de los mercados de servicios, atendiendo
las imperfecciones con las que operan, articulando los actores y facilitando los procesos.
La principal acción que le compete al Estado es la de orientar mejor el gasto público. Otras acciones que deben ser
cuidadas por el Estado incluyen el mejoramiento del diseño y la focalización de las inversiones públicas, la atención a
comunidades y grupos vulnerables, y el financiamiento de sus áreas potenciales. Al mejorar el uso de instrumentos de
69
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
asignación de los recursos públicos se evita profundizar la tendencia al círculo vicioso de concentración de riqueza y
captura de recursos públicos por parte de pocos grupos.
Más específicamente, el Estado debe alinear incentivos para disminuir las distorsiones de los mercados, mejorar las
dotaciones de infraestructura y de los espacios donde se realizan las transacciones comerciales entre privados, así
como ampliar el acceso a tecnologías y conocimiento a los grupos menos favorecidos, con el fin de mejorar su participación y competitividad. Particularmente debe intervenir cuando se requiere apoyo para las iniciativas que no cuentan
con financiamiento, promover capitales de riesgo, o financiar parcialmente actores que por ciertas restricciones no son
sujetos de crédito en un primer momento.
El Estado debe también velar para que los programas de transferencias no reembolsables, algunos de los cuales son
financiados por la cooperación internacional, sean ejecutados en forma coherente con la promoción de mercados de
servicios financieros y no financieros, apoyando la identificación de oportunidades económicas y organizando articulaciones con mercados y aplicando reglas claras. Si no se cuenta con un marco común de esfuerzos, la transferencia de
recursos para la acumulación de activos resulta contraproducente a mediano plazo.
Los recursos para atender las fragilidades alimentarias y económicas de las familias rurales también deben buscar la
sostenibilidad y el desarrollo de alianzas más duraderas. Como se ha visto en algunas de las experiencias analizadas,
estos recursos aplicados de forma eficiente han contribuido a crear bases más sólidas de desarrollo, con relaciones
que van más allá de la vida de los programas y la disponibilidad de los recursos. Pero al aplicar transferencias poco
relacionadas al desarrollo de mejores condiciones de mercado, o sin perspectiva de largo plazo, el resultado final es
inadecuado y poco sostenible.
4.1.3 Contribuir al desarrollo de capacidades y al conocimiento de las empresas pequeñas
El apoyo a los cambios en la formación técnica y profesional es fundamental para hacer efectivo el proceso de transformación. La formación debería ir desde los profesionales y técnicos, a las empresas productivas y los líderes de los
sectores. En la medida que los distintos agentes se formen en nuevas visiones y enfoques, se podrán ir mejorando
los vínculos que benefician a los distintos actores. Esta función debería ser realizada mediante una alianza públicoprivada, con el apoyo de los organismos de cooperación internacional.
En términos específicos para promover una política de desarrollo de los mercados, se deben apoyar los procesos de
intermediación de servicios y contribuir a reducir los costos de transacción que enfrentan las pequeñas empresas y los
riesgos económicos derivados de los procesos de interacción, tales como: el acceso a la información, los servicios de
asistencia técnica y empresarial, la infraestructura pública, y en algunos casos la capitalización inicial de las pequeñas
empresas con activos productivos. Con ello se puede incentivar a los intermediarios a desarrollar estrategias y políticas
para la construcción de más vínculos, especialmente en los territorios o actividades económicas donde son menos
desarrollados y donde la fragilidad económica de las familias rurales es mayor.
Otro tema es el desarrollo de capacidades e instituciones sólidas que se desempeñan en el área rural, en particular,
las instituciones de los pequeños y medianos productores o empresarios. Particularmente, el desarrollo de entidades
de segundo grado, que puedan mejorar las opciones para insertarse en los mercados y las cadenas de valor de las
pequeñas empresas.
Cada actor responderá a incentivos adecuados si son colocados en función de un objetivo común y estableciendo un
balance entre todos. El Estado puede facilitar y promover estos incentivos, y apoyar el establecimiento de acuerdos
con distintos actores y en distintos momentos, en los ámbitos público y privado. Es clave apoyar iniciativas que fomen-
70
CAPÍTULO IV
ten la responsabilidad y la reciprocidad entre las familias rurales y promover cambios en un contexto de alianzas.
La capacitación y la formación del recurso humano, son un factor clave en los logros alcanzados. Los técnicos locales
capacitados son, en una buena parte, responsables de la asistencia a las actividades económicas de las empresas.
Como resultado, las organizaciones y empresas han crecido en actividades, han asumido nuevas competencias y una
visión y actitud empresarial. Esto exige la actualización de los técnicos y una actualización continua y cíclica en temas
de actualidad, para responder con eficiencia y eficacia a las demandas del mercado y de las propias empresas, en
áreas como competitividad, planes de negocios, gestión de riesgo, entre otras.
La gestión de conocimiento también juega un papel relevante en la formación de vínculos, lo que implica una atención
mayor a los espacios de formación para todos los actores y agentes. También se puede promover la organización de
un observatorio de impacto, que mida los efectos de los vínculos y contribuya a socializar su conocimiento, sobretodo
a nivel de diseño de políticas, donde normalmente se toman decisiones con base en información parcial.
4.2 Desafíos en el ámbito privado
En muchos casos, se considera que la promoción del desarrollo y del establecimiento de los vínculos para mejorar las
oportunidades a las pequeñas empresas, es casi de exclusiva responsabilidad del Estado, pero esta es una situación
que ha venido evolucionado en los años recientes. En particular, se identifican las siguientes acciones en las cuales,
el sector privado puede aportar y en algunos casos ya lo está haciendo:
▪
▪
▪
Promover la creación de distintas opciones de vínculos
Promover las capacidades y la asociación de los actores rurales
Promover el desarrollo de los mercados de servicios financieros y no financieros, bajo nuevos esquemas
4.2.1 Promover la creación de distintas opciones de vínculos
Las entidades del sector privado deben identificar distintos modelos de vínculos posibles, donde se produzcan sinergias entre las capacidades y potencialidades de cada uno de los actores participantes. Es esencial tomar en cuenta a
todos los actores que participan en la economía rural, sin embargo aún no se aprovechan al máximo los aportes que
cada uno puede hacer al desarrollo y consolidación de los vínculos. Como se observa en las experiencias analizadas,
cualquiera de ellos puede desempeñar el rol de líder u organizador de los procesos, de acuerdo con la oportunidad u
objetivo trazado.
Las grandes empresas pueden incursionar en el desarrollo de vínculos en esquemas que sean más equitativos para
las pequeñas. Y aunque la participación de empresas grandes asumiendo responsabilidades en el desarrollo de estas
alianzas es todavía incipiente, ya ocurren en algunos de los países de la región. Se pueden observar iniciativas novedosas, en las cuales empresas líderes en determinadas actividades o negocios han ido asumiendo una participación
mayor, acorde con sus actividades, que pueden ir desde asesoría técnica y transferencia de conocimientos, hasta el
financiamiento de algunas de las operaciones, incluyendo en algunos casos actividades que hasta hace algunos años
eran identificadas como de desarrollo. Basados en relaciones formales o informales, estos vínculos mejoran el acceso
de las pequeñas empresas a los mercados, al financiamiento y a los servicios técnicos.
En estos nuevos escenarios de formación de cadenas de valor en el área rural, se observa la participación de gran
71
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
cantidad de nuevos actores de diferente naturaleza: empresas agroindustriales y comerciales del gran capital privado,
iniciativas empresariales desde la sociedad civil (ONG, cooperativas, asociaciones de productores, etc.), diferentes
programas del Estado, prestadores de servicios claves para las actividades económicas, diferentes tipos de instituciones financieras, empresas distribuidoras de equipos e insumos, etc. Las iniciativas empresariales promovidas desde
la sociedad civil tienen un papel fundamental en la organización de estas alianzas. Los servicios y procesos que se
organizan con fondos no reembolsables desde la cooperación internacional o el Estado, permiten que importantes
segmentos de pequeñas y medianas empresas rurales se vinculen con la agroindustria nacional o al capital comercialexportador.
El subsidio directo a estas iniciativas no generan distorsiones en el funcionamiento de los mercados y más bien hace
posible que funcionen mejor, al apoyar pequeñas y medianas empresas rurales que de otra manera no podrían participar. Es de gran interés que esas iniciativas fomentadas por la cooperación internacional y el Estado contribuyan a
formar capacidades empresariales sólidas que los hagan menos dependientes de los recursos donados, y, que a su
vez el capital privado, que se beneficia de esas iniciativas, coopere más con el fortalecimiento del sector, lo cual le
permite ampliar sus operaciones.
4.2.2 Promover el desarrollo de las capacidades y la asociación de los actores rurales
El desarrollo de capacidades de los clientes y de su demanda de servicios es clave para desarrollar los mercados, así
como la asociación para encontrar economías de escala en la inserción a cadenas y el acceso al mercado de servicios.
En la medida que los clientes tengan mejores posibilidades económicas, mayor será la demanda por distintos tipos de
servicios, y ésta crecerá al aumentar el nivel de complejidad de sus actividades económicas. El desarrollo de capacidades y una estrategia de largo plazo son vitales para que las empresas rurales logren su vinculación y consolidación
en los mercados.
Una dificultad importante para lograr el desarrollo de empresas productivas competitivas es la poca disponibilidad
de proveedores de servicios con preparación adecuada en aspectos de desarrollo empresarial o con experiencia
para acompañar demandas más complejas o competitivas. Este acompañamiento debe realizarse acorde al ritmo de
apropiación de las familias hasta consolidarse como empresas autónomas, capaces de informarse y tomar decisiones
para asegurar su viabilidad a largo plazo. La mayoría de los proveedores de servicios no son capaces de asegurar,
por si solos, un acompañamiento integral, por lo que deben establecer alianzas con otros proveedores especializados
en comercialización, asesoría legal, capacitación y educación básica, además de contar con otras fortalezas complementarias.
Es más factible alcanzar el buen desarrollo de las empresas a través de la coordinación de distintos proveedores de
servicios en diferentes momentos del proceso. Pero la demanda por servicios está en cada una de las empresas, por
lo cual se debe organizar un doble proceso: coordinación a nivel territorial con la empresa para identificar los servicios
que necesita en cada etapa y evaluación de la calidad de la asesoría que recibe. La articulación entre la empresa y el
mercado de servicios se mejora con la apropiación de capacidades de gestión y coordinación de proveedores. Si la
empresa no adquiere control efectivo de la asesoría contratada, se corre el riesgo de crear relaciones de dependencia,
en vez de lograr un proceso de cogestión.
Es estratégico hacer arreglos directos para proveer servicios en esquemas grupales, como por ejemplo “bufetes populares” o equipos de contaduría para atender a todas las empresas en una región. Así el trabajo sería manejado por
especialistas, obteniendo mejores resultados a un costo menor. Se podría contribuir a la formación o el mejoramiento
de empresas proveedoras de este tipo, a cambio de servicios de bajo costo durante un período acordado.
72
CAPÍTULO IV
4.2.3 Promover el desarrollo de los mercados de servicios financieros y no financieros
El desarrollo de los mercados de servicios no financieros (técnicos y empresariales) enfrenta grandes retos, uno de los
cuales es la promoción de servicios vinculados a mercados y con financiamiento. ¿Cómo asegurar que las pequeñas
empresas con ingresos aún insuficientes se beneficien de los servicios, quién y cómo se financia? ¿Cómo pasar de
financiamiento externo a financiamiento con lógica de mercado? Para identificar los servicios que mejor responden a la
demanda y que ofrecen mejores perspectivas para oferentes y demandantes es necesario evolucionar de un sistema
de relaciones entre programa y proveedores a uno de proveedores-clientes,
Las instituciones financieras son un eje adecuado para establecer vínculos entre distintos agentes económicos y es
necesario ampliar las ventajas que se obtienen de este tipo de articulaciones, con mejores condiciones (plazos, costos
y garantías) y productos financieros. La promoción de cambios en las estrategias productivas es más factible en la
medida que los servicios no financieros se alineen con base en la demanda de mercados muy concretos. Para ello las
instituciones deben incorporar en sus acciones la identificación de mercados, su articulación y acelerar los procesos de
cambio. La principal carencia de las intermediarias financieras en el área rural, es la oferta de recursos a largo plazo,
así como de productos financieros innovadores que permitan realizar inversiones en las empresas.
Para los proveedores de servicios no financieros, la articulación con entidades financieras es estratégica para desarrollar un nuevo esquema institucional de provisión de servicios sostenibles desde el punto de vista financiero. Los
clientes de las entidades financieras representan un mercado potencial para los servicios no financieros, ya que cuentan con mayor capacidad para articularse a mercados y realizar cambios en sus estrategias productivas y tecnológicas.
Con una estrategia innovadora de articulación a los mercados más competitivos, la demanda de servicios de asistencia
técnica y capacitación será mayor y se convertirá en una demanda solvente, con servicios que los que los productores
podrán pagar.
El financiamiento de los servicios no financieros es un tema poco analizado en el desarrollo de este tipo de mercado.
Tres aspectos se interrelacionan cuando se analizan en el área rural: la asistencia técnica es considerada un derecho
ciudadano y una responsabilidad del Estado; las pequeñas empresas no tienen suficiente capacidad de pago; y, el
servicio recibido es poco valorado, sus resultados son intangibles, y los usuarios están poco dispuestos a pagar por
ellos.
A pesar de esto, se han hecho avances y muchos usuarios han asumido parte de los costos. La situación se complica
más en las empresas más pequeñas, ya que cuanto más pequeña e individualizada es, más difícil es pagar por un
servicio. Un elemento clave para recibir buenos servicios a precios razonables es la asociación en las actividades
económicas, lo cual permite alcanzar tamaños adecuados para cofinanciar y pagar los servicios especializados para
mejorar sus capacidades. Este es uno de los retos para lograr la competitividad de las pequeñas empresas rurales.
Otro mecanismo posible es el cobro indirecto, por ejemplo, de servicios complementarios contratados por intermediarios financieros.
Los costos de transacción son otro tema recurrente en el fomento del mercado de servicios, y se consideran como
uno de los factores que restringen su desarrollo. En este sentido, surgen tres áreas para mejorar y facilitar la relación
entre oferentes y demandantes: la inversión para mejorar la infraestructura, los sistemas adecuados de información y
la mejora de las capacidades de los dos principales actores: oferentes y demandantes. En el caso de los oferentes,
para que puedan mejorar los servicios que ofrecen y adecuarlos a la demanda y necesidades del mercado, y en el
caso de los demandantes, para que valoren los servicios y puedan participar en condiciones correspondientes a sus
capacidades y conocimientos.
73
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
4.3 Desafíos conjuntos de los ámbitos público y privado
Si bien, la mayor parte de acciones requieren de la participación de todos los actores, hay algunas que son de relevancia especial, donde se aprecia que solamente los esfuerzos conjuntos podrán generar éxitos. En particular, se
identifican las siguientes acciones:
▪
▪
▪
Compartir la responsabilidad en el desarrollo de los mercados de servicios.
Promover la participación del sector privado en la gestión pública.
Promover la inserción y vínculos en un marco territorial.
4.3.1 Responsabilidad compartida en el desarrollo de los mercados de servicios
La falta de desarrollo de los mercados financieros y no financieros, o la informalidad en que operan, son una fuerte
restricción para el crecimiento de las empresas. Sin embargo, se ha mostrado que mediante el desarrollo de vínculos
adecuados y una buena gestión de servicios se puede superar esta restricción, al menos parcialmente. Como se
demuestra en los casos analizados, se puede lograr esta meta a través de diferentes alianzas entre diversos actores
rurales, con liderazgos distintos pero con objetivos específicos. Facilitar las alianzas contribuye a eliminar la cultura
de “auto referencia” y conduce a privilegiar los arreglos entre múltiples actores y sectores, dando paso a una nueva
institucionalidad rural.
El fortalecimiento de los espacios donde se desarrollan los vínculos es una condición esencial para su consolidación.
Muchas de estas acciones son responsabilidad del Estado, como se señaló anteriormente, pero también hay roles
compartidos muy importantes que los sectores público y privado deben desempeñar en el desarrollo del mercado de
servicios. El acceso a mercados es una limitante en el medio rural donde predominan los intermediarios. Por ello es
necesario generar alianzas estratégicas para realizar inversiones mancomunadas entre empresas productivas para
establecer estructuras enfocadas al mercado, como por ejemplo los centros de información o de acopio. Sin embargo,
aun con las limitaciones existentes, aquellas familias que están organizadas logran establecer contactos de mercado
en forma directa, mientras, quienes no están organizados deben vincularse principalmente a través de intermediarios
y en esquemas comerciales que no son siempre ventajosas para ellos.
Solamente estableciendo esquemas con mayor participación de las empresas, alianzas con otros programas o entidades y buscando mecanismos de cofinanciamiento, similares al de las IFP para el crédito, se podrán suplir las
necesidades de asesoría técnica y empresarial sin incrementar los costos de estos servicios. Algunas de las acciones
conjuntas incluyen: ampliar la participación de pequeñas empresas en las cadenas de valor; formalizar las relaciones
entre empresas grandes y pequeñas; contribuir a mejorar la calidad de los productos generados por las pequeñas
empresas; ofertar servicios de calidad, entre otras.
Para pasar de programas con recursos subsidiados a otros sostenibles es necesario considerar factores de mercado
con los que los proveedores tendrán que lidiar en el futuro. Es así como programas públicos, como algunos de los aquí
analizados, deben incorporar en sus esquemas de ejecución, mecanismos de mercado en el desarrollo de las relaciones con los participantes y promover la participación del sector privado, que debe asumir parte de los compromisos y
responsabilidades.
74
CAPÍTULO IV
4.3.2 Promoción de la participación del sector privado en la gestión pública
La participación del sector privado en la gestión pública es esencial para tomar en cuenta su visión y perspectivas. En
las experiencias analizadas, el establecimiento de canales de comunicación y diálogo y la creación de espacios comunes para toma de decisiones han sido elementos esenciales en la construcción de vínculos. En estos casos es claro
que se han puesto en práctica nuevos esquemas de trabajo, arreglos novedosos de participación y de cooperación,
que han contribuido a mejorar los niveles de confianza en que se desarrollan las transacciones, sobre todo en el nivel
local.
A este nivel es donde se promueven más fácilmente nuevas relaciones entre actores. Actúan muchas organizaciones
de la sociedad civil, que están cerca de la población rural y que pueden contribuir a promover mejores niveles de
participación de los sectores privado y público. Los gobiernos locales han desarrollado una gestión cada vez más
importante y están en capacidad de asumir mayores compromisos en el corto plazo. Sin embargo, si bien es cierto que
con frecuencia las organizaciones se han convertido en gestoras privadas de desarrollo, cuando se trata de estratos
poblacionales en situación de pobreza, deben tener el cuidado de no asumir una responsabilidad que le compete al
Estado. Por tal razón, el modelo de descentralización debe ser acompañado de un apoyo equitativo y de subsidios
cada vez menores.
Es fundamental fortalecer la cultura de democratización interna en las redes locales, como nuevas formas de cooperación entre el Estado y la sociedad civil, promoviendo responsabilidades y capacidades compartidas, relaciones horizontales de comunicación, consenso, coordinación, planeación productiva, comercialización y manejo sostenible de
los recursos naturales. Se requieren reglas claras para determinar y motivar las responsabilidades y los compromisos
de cada actor.
4.3.3 Promover la inserción y los vínculos en un marco territorial
Las empresas están insertas en un entorno territorial e institucional del cual requiere para su desarrollo. Es así que
uno de los principales retos de iniciativas similares a las aquí analizadas, es el establecimiento de vínculos que consoliden el acompañamiento integral de las empresas productivas. Los vínculos deben entenderse como un proceso
articulador en el territorio, con diversos intereses y objetivos a cumplir, que mediante incentivos adecuados promueven
la participación.
El establecimiento de redes locales y territoriales implica la devolución de cuotas de poder de decisión a las regiones
y los actores locales. El fomento de la asociación en el nivel territorial es fundamental, sin desvincularlo de la política
nacional y de las oportunidades en los mercados. Esto significa que las pequeñas empresas deberán fortalecer sus
vínculos con redes horizontales, con relaciones de intercambio, reciprocidad y corresponsabilidad, promoviendo la
confianza, cooperación, comunicación y las acciones conjuntas para construir el capital social propio y de las organizaciones que las componen. Se debe promover la participación a nivel de las comunidades y de los municipios, con
capacidades de propuesta, negociación y diálogo, para incidir en sus organizaciones, gobiernos locales y espacios de
participación regional y nacional.
La estrategia de asociación territorial debe estar ligada a redes internacionales (como el mercado justo, el comercio
internacional o regional y otras oportunidades) con lo cual alcanzan economías de escala y se reducen costos de
transacción, que son determinantes para que las pequeñas y medianas empresas puedan integrarse a las cadenas.
Las alianzas entre varios actores mejoran el marco de negociación para desarrollar iniciativas de comercialización,
procesamiento de productos agrícolas, compra de insumos y educación básica, entre otros. El Estado y la sociedad
civil deben fomentar un modelo social territorial autónomo y sostenible, como un instrumento más eficaz de la política
nacional.
75
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Anexos
Anexo 1: Metodologia y proceso para la elaboración del estudio
El estudio surge de una idea del Consejo Asesor de SERFIRURAL, en Agosto de 2005, compartida con la Unidad
Regional de Asistencia Técnica (RUTA), considerando que el desempeño de los servicios financieros rurales había
evolucionado favorablemente en los últimos años, pero habían ciertas restricciones relacionadas con la forma en que
se vinculaban con los servicios no financieros, lo cual impedían que se consolidaran mejores resultados en el área
rural. SERFIRURAL y RUTA decidieron hacer el estudio para analizar las experiencias de vínculos en la región, identificar factores de cambio y proponer algunas recomendaciones de política. Posteriormente se definió la metodología
a aplicar y el esquema operativo para realizar el estudio34.
Se inició la selección de las experiencias a estudiar por país, mediante un proceso de dos fases: en una primera fase,
con las opiniones de especialistas se realizó una preselección general de experiencias, y en una segunda fase, utilizando un grupo de criterios, se definieron los casos que finalmente se incluyeron en el estudio. Los criterios relevantes
utilizados para la selección final fueron: que la experiencia tuviera al menos tres años; que los vínculos desarrollados
hubieran contribuido visiblemente a mejorar la competitividad y a mejorar el ingreso a los mercados; que mostrara
diversidad en sus líneas de acción; y que estuviera en vías de sostenibilidad y con aportes innovadores a la temática
referida, y que en la medida de lo posible fueran experiencias replicables. En el cuadro siguiente se indican los países
participantes y las experiencias analizadas:
Cuadro 1: Países participantes y experiencias analizadas
País
Experiencia analizada
Entidad Promotora
Entidades participantes
El Salvador
Cadena Agroindustrial del
Algodón
Banco Multilateral de
Inversiones (BMI)
Corporación Algodonera (COPAL)
Fundación para la Innovación Agropecuaria (FIAGRO, elabora estudio)
BMI
Guatemala
Prestación de servicios por
ASOCUCH
RUTA
SERFIRURAL
ASOCUCH
RUTA
Consultor contratado
SERFIRURAL
Honduras
Programa de Acceso a la
Tierra (PACTA)
INA
PACTAFAO
PACTA
FAO
BM
PACTA
SERFIRURAL
RUTA
Nicaragua
Vínculos entre servicios financieros y no financieros
del FDL y
NITLAPAN
NITLAPAN
PASA-DANIDA
NITLAPAN
FDL
ACTED (entidad consultora)
34 En las referencias bibliograficas se presentan los TDR utilizados y la metodología de trabajo.
76
Financiación
PASA
DANIDA
SERFIRURAL
ANEXOS
En cada país, SERFIRURAL y RUTA establecieron acuerdos con cada una de las entidades promotoras de las experiencias seleccionadas y se formaron equipos de trabajo. El estudio inició en abril de 2006 y concluyó en febrero de
2007, y en junio se prepararon las versiones finales de los informes. El proceso fue conducido por una Coordinación
Técnica, que apoyó la realización de los estudios nacionales y organizó los informes regionales, y contó con la supervisión de un Comité Asesor (RUTA, SERFIRURAL y especialistas independientes)
A partir de las experiencias estudiadas se llevó a cabo un proceso de reflexión y análisis. El estudio general partió
de una reflexión inicial con los equipos nacionales sobre los criterios utilizados, el contenido de los trabajos, las guías
a utilizar y las metodologías sugeridas en cada caso. Este esquema de reflexión fue utilizado a lo largo del trabajo,
realizando tres eventos regionales35, donde participaron unas doscientas personas, provenientes de entidades relacionadas, proyectos, instituciones públicas y privadas, organismos financieros internacionales, gremios y organizaciones
de productores y empresarios rurales. Antes de realizar el tercer taller regional se realizó un foro electrónico, donde se
compartieron las conclusiones y resultados con profesionales y especialistas de la región.
Los estudios de cada país iniciaron y concluyeron con seminarios nacionales, donde se acordaron los términos generales del estudio, la metodología a utilizar, tiempos necesarios y eventos que se irían sucediendo para acompañar
su elaboración, así como el seguimiento a los estudios y sus hallazgos. La planificación de los estudios en cada país
fue responsabilidad de las entidades participantes, y contó con el acompañamiento del Comité Asesor con el fin de
garantizar el cumplimiento de todos los objetivos del estudio.
Figura 1. Marco Operativo del Estudio
Acuerdo general sobre
objetivos, contenidos y
metodología del estudio
Contrato de la
Coordinación
Regional
Selección de casos
nacionales, acuerdos con
entidades y convocatoria a
concurso para los estudios
Acuerdos
metodológicos y
operativos
Análisis y proceso de reflexión general
Estudios
por pais
Seguimiento
a estudios
Reporte
Final
35 Se realizaron dos talleres en Nicaragua y uno en Honduras.
77
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Anexo 2: Términos de referencia y nota conceptual para elaborar
el estudio (versión resumida 13 febrero 2006)
1. Introducción
El Programa de Apoyo a los Servicios Financieros Rurales (SERFIRURAL)36, y el Proyecto Regional de Asistencia
Técnica (RUTA)37, con financiamiento de varias agencias internacionales, operan en la región Centroamericana con el
objetivo de apoyar a los países en la definición de políticas de desarrollo que ayuden, entre otros objetivos, a mejorar la
competitividad y el acceso a los mercados de los pequeños productores y empresarios rurales y a reducir la pobreza en
las áreas rurales. Las experiencias exitosas en la promoción del desarrollo rural sugieren que para lograr estos objetivos, se requieren alianzas o vínculos estrechos entre los servicios financieros y los de asesoría técnica y empresarial,
que se brindan a las unidades económicas rurales.
En este sentido, SERFIRURAL y RUTA han establecido un acuerdo para realizar un estudio en la región, que muestre
las experiencias exitosas de inserción de productores y empresarios rurales a mercados y de mejoramiento de su
competitividad, a partir del funcionamiento armonioso y coherente entre estos servicios. Para realizar este estudio, se
han preparado los presentes TDR, los cuales definen los conceptos y términos del mismo, los actores participantes, el
tipo de servicios, los vínculos a estudiar y la población meta que se beneficia de estos vínculos. Igualmente definen la
forma y modalidad en que se realizará el estudio, los tipos de casos, los criterios, el equipo responsable y los procedimientos para el análisis y reflexión de los resultados.
2. Justificación y objetivos del estudio
En general, los servicios financieros (SFR) y los servicios de asesoría técnica y empresarial (SATE) han seguido líneas
paralelas, con poca complementariedad y atendiendo “clientelas” diferentes. Ello podría explicar los pocos éxitos mostrados con relación a los volúmenes importantes de recursos destinados al desarrollo.
Desde inicios de los 90, varias entidades de desarrollo (públicas y privadas) han incorporado, con resultados promisorios, nuevos enfoques y esquemas en la prestación de ambos tipos de servicios. Tomando en cuenta estas experiencias, SERFIRURAL y RUTA han considerado estudiar los factores que podrían contribuir a orientar una intervención
pública más efectiva en la promoción del desarrollo rural, partiendo de la hipótesis que la articulación adecuada entre
SFR y SATE38, puede contribuir a mejorar la competitividad, a incrementar los ingresos de los segmentos de la población rural y a mejorar la inserción de éstos a los mercados.
2.1. El objetivo general del estudio es contribuir al conocimiento y reflexión de experiencias exitosas donde las unidades económicas productivas han mejorado su competitividad y se han incorporado a los mercados, como producto del
establecimiento y funcionamiento de vínculos adecuados entre servicios financieros y de asesoría técnica y empresarial. Los resultados del estudio contribuirán a mejorar el diseño de políticas públicas y al financiamiento de iniciativas
en el desarrollo rural con complementariedades adecuadas. El estudio mostrará las lecciones en el fomento de vínculos y los factores de éxito.
36 Con donación del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA)
37 Financiado por varios donantes entre ellos, Banco Mundial, DFID, FIDA, BID, IICA, FAO
38 SFR: Servicios Financieros Rurales; SATE: Servicios de Asesoría Técnica y Empresarial.
78
ANEXOS
2.2. Los objetivos específicos del estudio son: (i) identificar y documentar un grupo de iniciativas exitosas basadas en
la complementariedad de los servicios financieros, técnicos y empresariales; (ii) mostrar lecciones de cómo se han
dado las alianzas (público-privada, privada-privada); (iii) contribuir a mejorar los vínculos entre los distintos tipos de
servicios; (iv) dar pautas sobre políticas públicas a partir de las experiencias analizadas; (v) mostrar como las transferencias usadas para la prestación de SATE, han contribuido a alinear incentivos para facilitar el acceso de usuarios a
los SFR.
2.3. Los productos esperados son: (a) un documento general con reflexiones y lecciones obtenidas en la región, pautas
y recomendaciones para políticas públicas de vinculación entre SFR y SATE; (b) cuatro estudios específicos en los
países seleccionados con base en los resultados obtenidos a partir de sus experiencias exitosas en la creación de
vínculos entre SFR y SATE; (c) tres seminarios de reflexión entre actores del sector rural de la región, debatiendo sobre
los temas centrales del estudio.
2.4. Los países participantes en el estudio se indican en el cuadro siguiente:
País
Experiencia
analizada
Entidad Promotora
Entidades participantes
El Salvador
Cadena
Agroindustrial
del Algodón
Banco Multilateral de
Inversiones- (BMI)
Corporación Algodonera-COPAL
Fundación para la Innovación Agropecuaria (FIAGRO, que elabora estudio)
Guatemala
Prestación de
servicios por
ASOCUCH
RUTA
SERFIRURAL
ASOCUCH
RUTA
Consultor contratado
SERFIRURAL
Honduras
Programa de
Acceso a la
Tierra
(PACTA)
PACTA
PACTA
FAO
BM
PACTA
SERFIRURAL
RUTA
Nicaragua
Vínculos entre
servicios
financieros y no
financieros del
FDL y
NITLAPAN
RUTA
SERFIRURAL
PASA
DANIDA
NITLAPAN
FDL
ACTED (entidad consultora)
PASA
DANIDA
SERFIRURAL
RUTA
SERFIRURAL
Todos los anteriores
RUTA
SERFIRURAL
Regional
Quien financia?
BMI
3. Marco Conceptual
3.1 Los vínculos y su racionalidad. Los vínculos entre servicios financieros y de asesoría técnica y empresarial, se
desarrollan en el marco de iniciativas impulsadas por actores del desarrollo rural. El eje fundamental para el establecimiento de estos vínculos son las decisiones tomadas por el pequeño productor o empresario rural, a partir del funcionamiento de los mercados o de los incentivos promovidos por los promotores del desarrollo rural o los proveedores de
servicios. Lo importante será identificar y reconocer dónde y cómo se realizan estos vínculos, cuáles son los factores
que los originan y cuáles son los intereses de los participantes.
79
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
Fig. 1: Marco complementario entre agentes en el mercado
El Mercado de Servicios:
Proveedores de SATE
Promotores del
Desarrollo: Estado,
entidades de desarrollo,
donantes
Pequeños
productores y
empresarios rurales
Otros servicios
no financieros
“El mercado de
productos”:
Compradores,
Agroindustrias,
Procesadoras,
Mercados
nacionales e
internacionales
El mercado
financiero rural:
Proveedores de SFR
3.2. El grupo meta. Los vínculos y su impacto se analizarán en función de la demanda, de las experiencias de los pequeños y medianos productores y pequeños empresarios rurales (asociados o individuales), en el mejoramiento de su
competitividad y del acceso a mercados. Se podrán incluir pequeños o medianos productores o empresarios rurales
(comerciantes, agroindustriales) y organizaciones rurales formales y no formales (cooperativas, asociaciones, grupos
de interés).
3.3. El mercado financiero rural: Los servicios financieros son una parte de la economía rural y actúan muy vinculados
a otros mercados. El mercado financiero rural presenta todavía un desempeño insuficiente (en términos de eficiencia
y equidad), es segmentado, poco competitivo y realiza transacciones financieras limitadas. Aún con estas debilidades
y con políticas y regulaciones insuficientes para su desarrollo, se identifican tendencias positivas en la expansión de
las microfinanzas al área rural, en el desarrollo de tecnologías adecuadas y en el proceso de regulación. Los SFR
ofrecidos en el área rural son principalmente: crédito (principal servicio), ahorros, sistemas de pago, recibo y envío de
remesas. Los servicios son otorgados por una diversidad de entidades: banca formal (estatal o privada); instituciones
no bancarias (cooperativas, financieras, ONG); y agentes informales de intermediación (comerciantes, exportadores,
agroindustrias). Hasta muy recientemente eran pocos los ejemplos de entidades financieras que otorgaban créditos
para procesos de reconversión productiva en unidades económicas rurales, sobre todo por falta de fuentes de financiamiento para este objetivo y por falta de productos financieros adecuados a esta demanda.
3.4. Los servicios de asesoría técnica y empresarial. El mercado de estos servicios es poco tangible y sus experiencias
y resultados son poco conocidos. Los agentes que intervienen son variados, esporádicos y susceptibles a precios
poco competitivos, y muchas veces actúan movidos más bien por la intervención de agentes externos. Los usuarios
no cuentan siempre con los recursos adecuados para establecer relaciones de negocios estables y equitativas, y los
servicios son prestados en un ambiente poco competitivo. Los servicios pueden ser catalogados como: información
y preinversión (formulación y evaluación de proyectos o iniciativas de negocios, elaboración de planes de negocios,
identificación y promoción de nuevos negocios); servicios tecnológicos, para facilitar el uso de tecnología; comercialización y mercadeo (promoción, certificación y calidad, transporte, empaque, almacenamiento, representaciones y negociaciones comerciales); fortalecimiento de capacidades (desarrollo y gestión empresarial, administración financiera,
80
ANEXOS
contabilidad, gestión de financiamiento). En la región se ha desarrollado una vasta gama de prestadores de servicios,
de capacidades diversas: empresas, profesionales y técnicos individuales, universidades y centros de estudio, ONG
(nacionales e internacionales), organizaciones rurales (cooperativas, asociaciones), entidades estatales y programas y
proyectos que aún conservan personal propio o subcontratado.
4. Metodologia del Estudio
El estudio será realizado mediante un trabajo secuencial que involucra la realización de estudios a nivel local y un
proceso de reflexión y análisis general a partir de los estudios realizados. La participación de entidades y especialistas
nacionales y regionales y su capacidad de reflexión serán esenciales para completar el estudio.
4.1. Los estudios a realizar en cada país serán la base del estudio general y se centrarán en el análisis de los logros
obtenidos por los productores y empresarios rurales, el mejoramiento de su competitividad y la inserción en los mercados a partir del establecimiento de los vínculos entre los distintos servicios. Los estudios por país serán seleccionados
con base en criterios que garanticen su adecuado aporte al análisis y reflexión global y a experiencias comprobadas.
En los estudios por país se incluirán temas relacionados con: identificación y descripción de los resultados obtenidos,
descripción del desarrollo de los vínculos, potencialidades (oportunidades) o limitaciones previas al establecimiento
de los vínculos. Se tendrán en cuenta los factores que motivaron las decisiones y los resultados de los actores, las
lecciones derivadas de la experiencia y los retos futuros
4.2. El producto final será un análisis general, con conclusiones y lecciones aprendidas. Será necesario que se identifiquen suficientes elementos de análisis en las experiencias en los países, que den cuenta de los factores determinantes de los resultados del grupo meta, la forma como los vínculos fueron establecidos, las condiciones a través de
las cuales se desarrollaron y los factores que impidieron o limitaron su desarrollo. Se pondrá especial atención a la
identificación de los elementos comunes a las distintas experiencias analizadas.
5. Esquema operativo para realizar el estudio
Ver Figura 1 de Anexo 2
5.1. Esquema general. El trabajo se realizará en la región mesoamericana, durante ocho meses, y será conducido
por una Coordinación Técnica regional y cuatro equipos nacionales. Se partirá de un proceso inicial de reflexión sobre los criterios y la selección de las experiencias a estudiar en cada país, iniciando con una preidentificación de las
experiencias reconocidas en los países seleccionados. La Coordinación Técnica, en conjunto con un Comité Asesor
(formado por RUTA, SERFIRURAL y otros participantes aún por definir), decidirá las experiencias que se incorporarán
en el estudio y negociará con las entidades promotoras su realización y la forma como se llevará adelante el estudio
en cada caso seleccionado.
5.2. Para la selección de las experiencias a estudiar por país se ha definido un grupo de criterios relevantes tales como:
período de vida de la experiencia de al menos tres años; que los vínculos desarrollados hayan contribuido visiblemente
a mejorar la competitividad y a vincular a la población atendida a mercados; diversidad en sus líneas de acción; que
muestre que está en vías de sostenibilidad; si es financiado por recursos externos, que muestre como continuará cuando el financiamiento se retire; que ha crecido en cobertura (cantidad y calidad); que muestre aportes innovadores a la
temática referida, y que en la medida de lo posible sean experiencias replicables.
5.3. Proceso de reflexión y análisis a partir de las experiencias estudiadas. Los estudios en cada país iniciarán con
81
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
un seminario regional a cargo del CT y el Comité Asesor, donde se acordarán los términos generales del estudio, se
pondrán de acuerdo sobre la metodología a utilizar, los tiempos necesarios y los eventos que acompañarán su elaboración. En forma complementaria se analizarán las necesidades de apoyo adicional que se requieren o los procesos
de acompañamiento a lo largo de la elaboración de los estudios. La planificación de cada estudio en cada país será
responsabilidad de las entidades participantes, pero el CT podrá participar en aquellos eventos que considere pertinentes, sobre todo los relacionados al trabajo de campo, con el fin de garantizar el cumplimiento de todos los objetivos
del estudio.
5.4. Organización y formación del equipo de trabajo. Para la realización del trabajo se tiene un esquema organizativo
formado por: (a) Un Comité Coordinador Técnico del estudio; (b) Un Comité de seguimiento y asesoría, con la Coordinadora de SERFIRURAL y el Director de RUTA; (c) Un Equipo Nacional que se contrata en cada país, a cargo de un
coordinador nacional del estudio.
5.5. Cronograma de trabajo. El estudio tendrá una duración total de ocho meses. Este período y las actividades a
realizar se podrán ajustar al inicio del estudio.
82
ANEXOS
Apéndice 1: Guía de preguntas para el estudio nacional
Marco nacional de políticas
Políticas nacionales. Si en el país no existen políticas específicas, cómo se superó tal restricción?
▪ Cómo se superaron las limitaciones relacionadas con las capacidades propias de la población meta, tales
como información, infraestructura o recursos financieros?
▪ Otras experiencias relevantes en el país?
El proceso: Como se desarrolló el proceso para establecer los vínculos?
▪ Cuál ha sido el punto de partida para establecer los vínculos?
▪ Hubo un diseño metodológico o se fue construyendo sobre la experiencia? Hay algún modelo que se ha
seguido? Se ha basado en otras experiencias?
▪ Si hubo diseño previo, quiénes fueron los actores claves?
▪ Qué características tenían las entidades que participaron en este esquema de vínculos?
▪ Hubo un objetivo compartido entre los actores participantes?
▪ Qué condiciones se cumplieron para participar?
▪ Cuáles fueron las condiciones para seleccionar la población meta?
▪ Qué elementos son los más relevantes y porqué?
Análisis de factores que motivaron las decisiones de los actores.
▪ Cuáles fueron las principales motivaciones de las entidades participantes en el desarrollo de estos vínculos?
▪ Hasta dónde estaban dispuestos a tomar riesgos?
▪ Qué razones motivaron la participación de la población meta?
▪ Cuál fue el rol del Estado u otro promotor si hubo alguno?
Situación actual: Cómo se dan ahora los vínculos?
▪ Cuál es el esquema actual y cómo ha funcionado?
▪ Cómo se articulan las operaciones?
▪ Qué ventajas o desventajas tiene con relación a otros esquemas conocidos?
▪ Cuál es la importancia de los mercados en el desarrollo de los vínculos?
▪ Quiénes son los actores claves en su desarrollo? Cuál son el rol del Estado y de la población meta?
▪ Qué elementos son los más relevantes y porqué?
▪ Es posible hacer un costeo financiero y económico?
Impacto logrado por el desarrollo de los vínculos
A nivel de la población meta
▪ Los vínculos desarrollados permitieron un mejor acceso a mercados?
▪ Les permitió obtener nuevos servicios? Nuevos beneficios?
▪ Les permitieron mejorar su modelo organizativo?
▪ Cómo superaron sus restricciones?
▪ La complementariedad de acciones explica sus logros? Se pueden explicar con otras razones?
83
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
A nivel de las entidades promotoras
▪ La experiencia desarrollada impulsó ajustes en su esquema organizativo?
▪ A partir de los resultados logrados se hicieron ajustes en otros programas?
▪ El personal conoce y se compromete con estas experiencias?
▪ Se han desarrollado nuevas metodologías a partir de los resultados?
▪ Mejoraron los costos y su eficiencia operativa?
▪ Les permitió identificar una nueva población meta que no fue atendida previamente?
A nivel de los proveedores de servicios (financieros y no financieros)
▪ Los vínculos desarrollados motivaron cambios en sus modelos de intervención?
▪ Les permitieron mejorar su modelo organizativo?
▪ Les acercaron a nuevas y mejores clientelas?
▪ A los proveedores de SFR, les permitió ampliar el acceso a clientela que no estaba sujeta a estos servicios?
Mejoraron las condiciones y productos financieros para ellos?
▪ Surgieron nuevos productos, innovaron el tipo de servicios?
Lecciones derivadas de la experiencia
▪ Cuáles fueron los factores claves para lograr el objetivo?
▪ Cuáles fueron los factores claves para lograr el vínculo entre actores institucionales?
▪ Se logró la vinculación con los mercados?
▪ Se desarrollaron productos innovadores?
▪ Cómo toma las decisiones cada actor participante?
▪ Cómo se asumen los riesgos para cada actor?
▪ Se tratan de manera diferenciada las diferencias entre los tipos de población objetivo?
Retos futuros
▪ Cuáles elementos deben ser potenciados para reproducir las experiencias?
▪ Cómo se puede pasar de una experiencia exitosa puntual a una políticas amplias?
▪ Reproducción de modelos, métodos o experiencias?
▪ Vinculaciones con el Estado?
▪ Desarrollo institucional rural?
▪ Cómo se puede mejorar la vinculación al grupo objetivo?
84
Resultados
Indicadores
2) Identificar y mostrar las lecciones de
cómo se dieron los vínculos (público-privados, privado-privado) y como contribuir a mejorarlos.
2.1. Análisis de la articulación actual entre servicios (esquema organizativo y operación)
1.3. Impacto logrado en los proveedores de los servicios
- Esquema actual y funcionamiento
- Demanda de servicios (análisis de la capacidad de demanda de servicios)
- Identificación de proveedores de bienes y servicios con
capacidad (análisis de la capacidad de oferta de servicios)
- Ventajas y desventajas con relación a otros esquemas
- Elementos más relevantes
- Rol de los actores, rol del Estado
- Costeo de su operación
- Ajustes en sus esquemas organizativos
- Desarrollo de nuevas metodologías y/o modelos
- Nuevas y mejores clientelas
- Nuevos productos e innovaciones
- Costos y eficiencia operativa
- Ajustes en otros programas por resultados
- Apropiación por parte del personal de los objetivos y enfoques de la
entidad
- Desarrollo de nuevas metodologías y/o modelos
- Ampliación de la población atendida
Objetivo General: Contribuir al conocimiento y la reflexión de experiencias exitosas de mejoramiento de la competitividad e incorporación a mercados de
empresas productivas rurales, para mejorar el diseño de políticas públicas y el financiamiento de iniciativas en el desarrollo rural que estimulen complementariedades en forma armónica y coherente.
- Aumento del ingreso y su composición
1) Identificar y documentar experiencias 1.1. Impacto logrado por las empresas productivas (en sus
- Mejoramiento del acceso a mercados
de empresas productivas rurales exito- actividades económicas, diversificación productiva y eco- Cambios en innovación y adopción de tecnologías
sas (desarrollo de la competitividad y nómica, acceso a mercados) y la composición del ingreso
- Nivel y tipo de inversiones
acceso a mercados, efectos), basadas total de la familia.
- Diversificación productiva
en la complementariedad de los servicios
- Empleo directo generado
financieros con servicios técnicos y em- Valor agregado de la producción agrícola por procesos de
presariales.
transformación
- Acceso a nuevos servicios
- Ajustes en sus esquemas organizativos
1.2. Impacto logrado en las entidades promotoras
Objetivos específicos
Apéndice 2: Análisis de objetivos, resultados e indicadores del estudio
ANEXOS
85
86
Resultados
Indicadores
- Nuevas empresas productivas con acceso a SFR.
- Criterios de elegibilidad de clientela de las IFR
- Uso de nuevos productos financieros para clientela rural
- Incremento de la oferta financiera para el sector rural.
- Inventario de lineamientos, planes y programas de promoción de
servicios SATE y SFR
- Efectos negativos y positivos de su aplicación para las empresas
productivas
3.1. Efecto de las transferencias en SATE para el mejoramiento del
acceso a los SFR de las empresas productivas.
4.1. Análisis de los efectos (negativos y positivos) de la existencia y
aplicación de los lineamientos de política.
4) Analizar las políticas nacionales relacionadas y sus efectos, y dar pautas de políticas
para promover la competitividad y el acceso a
mercados de las empresas productivas rurales,
mediante una vinculación más adecuada entre
los servicios.
- Elementos claves para la reproducción o ampliación de las experiencias
- Mecanismos para trascender de una experiencia puntual exitosa a
un programa o política nacional
- Reproducción de modelos, métodos y experiencias
4.2. Retos futuros: Propuestas de lineamientos de política de los
- Vinculaciones con el Estado y otros actores
servicios.
- Mecanismos para ampliar y/o mejorar la clientela atendida
- Políticas para mejorar el mercado de servicios técnicos y empresariales
- Políticas para facilitar el acceso a financiamiento rural con productos financieros ajustados al tipo de clientela
Empresas productivas rurales: Son las unidades económicas productivas (productores y empresarios rurales, pequeños y medianos) formadas por personas naturales o jurídicas que realizan actividades económicas en el ámbito rural.
3) Analizar el resultado de las transferencias
usadas para la prestación de SATE, en la
alineación de incentivos para facilitar el acceso
de empresas productivas rurales a los SFR.
2.2. Análisis de los factores de decisión para articular los servicios
técnicos y empresariales rurales y los SFR en respuesta a las necesidades de las empresas productivas rurales.
- Características del proceso
- Características de las entidades participantes
- Condiciones de su participación
- Importancia de los mercados en su funcionamiento
- Motivaciones de los actores para desarrollar los vínculos
- Riesgos asumidos (o que potencialmente esperaban asumir)
- Factores esenciales que determina su participación
- Roles de cada actor, particularmente del Estado
- Claves para lograr los objetivos
Objetivo General: Contribuir al conocimiento y la reflexión de experiencias exitosas de mejoramiento de la competitividad e incorporación a mercados de
empresas productivas rurales, para mejorar el diseño de políticas públicas y el financiamiento de iniciativas en el desarrollo rural que estimulen complementariedades en forma armónica y coherente.
Objetivos específicos
VÍNCULOS ENTRE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS EN LAS ÁREAS RURALES. EXPERIENCIAS DE CENTROAMÉRICA
CAPÍTULO IV
Referencias Bibliográficas
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Banco Mundial. World Development Report, 2004. Making services work for poor people. Oxford University Press.
Banco Mundial. G. Perry, D. Lederman y otros. Más allá de la ciudad: La contribución del campo al desarrollo. 2003.
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Desarrollo Social Sostenible. América Latina y el Caribe. Diciembre 2004.
CEPAL. Anuario Estadístico 2006. http://websie.eclac.cl
COSUDE. Documento de posición, colaboración con el sector privado. 2004.
FAO. Políticas Públicas y Desarrollo Rural en América Latina y el Caribe. FAO-RLC. Diciembre 2006.
FAO. A. Zezza y otros. Rural income generation activities in developing countries. Roma, Enero 2006
FIDA. Rural finance for the poor. From unsustainable projects to sustainable institutions. Roma, 2000.
FIDA. Financing Development - the Rural Dimension. Roma, 2002.
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La apertura comercial que viene ocurriendo en
Centroamérica plantea nuevos retos y oportunidades para
el sector rural productivo de la región. Para enfrentarlos,
los micro y pequeños empresarios rurales requieren de un
mejor acceso a servicios financieros y no financieros que
les permitan adaptarse y responder de manera ágil y costoefectiva a las nuevas condiciones del mercado.
Este documento presenta los resultados de un estudio de
RUTA y SERFIRURAL, realizado por la autora en el 2006
sobre diversas experiencias en El Salvador, Guatemala,
Hondura y Nicaragua, donde el establecimiento de vínculos
entre diferentes actores para la provisión de servicios
financieros y no financieros a pequeños productores rurales,
ha contribuido a mejorar su competitividad y el acceso a
mercados.
El documento analiza las experiencias seleccionadas,
sus resultados y lecciones aprendidas, destaca los
factores de éxito y retos futuros y propone una serie de
recomendaciones.
La Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUTA) es un
proyecto conjunto de los siete países centroamericanos
(Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua y Panamá) y siete agencias
internacionales de desarrollo (Banco Mundial, Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), Departamento para
el Desarrollo Internacional del Gobierno del Reino Unido
(DFID),Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación (FAO), Fondo Internacional
para el Desarrollo Agrícola (FIDA), Instituto Internacional
de Investigaciones sobre Políticas Alimentarias (IFPRI),
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
(IICA).
RUTA fue creada en 1980 para apoyar a los gobiernos
centroamericanos en sus esfuerzos por alcanzar un
desarrollo rural sostenible y reducir la pobreza.
En su labor, RUTA moviliza recursos (institucionales,
financieros y técnicos) de otros donantes y socios,
coordinando una cartera única de actividades interagenciales
que involucran diversos actores en la región.
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